Старт проекта | Lucidspark
Пакет услуг
Мощный набор визуальных инструментов поможет ясно представить и эффективно спланировать будущее.a{padding-top:0;}}@media only screen and (min-width: 768px){.css-176svg8{-webkit-flex:0 1 100%;-ms-flex:0 1 100%;flex:0 1 100%;max-width:100%;}}]]>a{padding-top:0;}}@media only screen and (min-width: 768px){.css-l7tiq5-text{-webkit-flex:0 1 100%;-ms-flex:0 1 100%;flex:0 1 100%;max-width:100%;}}]]>Обзор пакета услуг
p{line-height:1.5;}@media only screen and (min-width: 1024px){.css-1b0dr4a>p{margin-top:10px;}}.css-1b0dr4a:active,.css-1b0dr4a:focus{color:#1071E5;}.css-1b0dr4a:active>span,.css-1b0dr4a:focus>span,.css-1b0dr4a:active>p,.css-1b0dr4a:focus>p{color:#1071E5;}.css-1b0dr4a:hover{color:#1071E5;}.css-1b0dr4a:hover>span,.css-1b0dr4a:hover>p{color:#1071E5;}.css-1b0dr4a>p:hover{color:#1071E5;}.css-1b0dr4a>p:active,.css-1b0dr4a>p:focus{color:#1071E5;}]]>span,.css-f4tug7-link:focus>span,.css-f4tug7-link:active>p,.
css-f4tug7-link:focus>p{color:#FF3D3D;}.css-f4tug7-link:hover{color:#FF3D3D;-webkit-text-decoration:none;text-decoration:none;}.css-f4tug7-link:hover>span,.css-f4tug7-link:hover>p{color:#FF3D3D;}.css-f4tug7-link>p:hover{color:#FF3D3D;}.css-f4tug7-link>p:active,.css-f4tug7-link>p:focus{color:#FF3D3D;}.css-f4tug7-link[aria-disabled=»true»]{color:#A9AFB8;pointer-events:none;cursor:default;}.css-f4tug7-link>p{line-height:1.5;}@media only screen and (min-width: 1024px){.css-f4tug7-link>p{margin-top:10px;}}.css-f4tug7-link:active,.css-f4tug7-link:focus{color:#1071E5;}.css-f4tug7-link:active>span,.css-f4tug7-link:focus>span,.css-f4tug7-link:active>p,.css-f4tug7-link:focus>p{color:#1071E5;}.css-f4tug7-link:hover{color:#1071E5;}.css-f4tug7-link:hover>span,.css-f4tug7-link:hover>p{color:#1071E5;}.css-f4tug7-link>p:hover{color:#1071E5;}.css-f4tug7-link>p:active,.css-f4tug7-link>p:focus{color:#1071E5;}]]>LucidchartУмное решение для построения схем, которые помогут коллективу превратить сложное в понятное.
css-ozlzo8-gatsbyLink>p:active,.css-ozlzo8-gatsbyLink>p:focus{color:#1071E5;}]]>LucidsparkВиртуальная рабочая доска, где лучшие идеи коллектива обретут голос и дорогу в жизнь.
старт проекта — это… Что такое старт проекта?
- старт проекта
- project start-up
Большой англо-русский и русско-английский словарь. 2001.
- старт
- старт-сигнал
Смотреть что такое «старт проекта» в других словарях:
Старт номер сто — Жанр документальный Режиссёр Алексей Китайцев Продюсер Александр Островский Автор сценария … Википедия
Наземный старт — совместный проект России, Украины и США, предусматривающий использование стартового комплекса на космодроме «Байконур» для запусков модернизированных ракетоносителей «Зенит 2SLБ» и «Зенит 3SLБ»[1] … Википедия
Морской старт — «Морской» запуск ракеты Морской старт (англ.
Sea Launch) плавучий космодром для запуска ракет «Зенит» и одноименный международный консорц … ВикипедияМорской Старт — (англ. Sea Launch) плавучий космодром для запуска ракет «Зенит» и одноименный международный консорциум по эксплуатации космодрома «Морской старт». Содержание 1 Идея 2 Создание консорциума 3 … Википедия
Подводные лодки проекта 941 «Акула» — Не следует путать с проектом 971 «Щука Б», «Akula» по классфикации НАТО. ТРПКСН проекта 941 «Акула» … Википедия
Подводные лодки проекта 941 «Акула» — Подводная лодка Название = ТРПКСН проекта 941 «Акула» Оригинал названия = Иллюстрация: Подпись = Флаг = Порт = Спущен = Выведен = Статус = Тип = ТРПКСН Проект = 941 «Акула» КБ = Главный конструктор = КБ = ЦКБМТ… … Википедия
Подводные лодки проекта 941 — ТРПКСН проекта 941 «Акула» Основные характеристики Тип корабля … Википедия
Международный проект «Наземный старт» — Проект «Наземный старт» (Land Launch) нацелен на модернизацию находящегося на космодроме «Байконур» (Казахстан) стартового комплекса для запусков ракет‑носителей «Зенит‑М», работающих на относительно экологически… … Энциклопедия ньюсмейкеров
Воздушный старт — «Пегас» первый реализованный проект воздушного старта космического назначения Воздушный старт способ запуска ракет или самолётов с высоты нескольких километров, куда доставляется запускаемый аппарат.
Большие противолодочные корабли проекта 1134-Б — (тип «Николаев») … Википедия
Эскадренные миноносцы проекта 56 — (тип «Спокойный») … Википедия
Sea Launch) плавучий космодром для запуска ракет «Зенит» и одноименный международный консорц … Википедия
Книги
- Гражданская война в России. Энциклопедия катастрофы, Володихин Д.. `Идея сделать книгу о Гражданской войне родилась довольно давно. Решающим толчком, превратившим намерение в конкретный издательский проект, стала книга `Вторая мировая война: день за днем`,… Подробнее Купить за 2749 грн (только Украина)
- Космос. Невероятные истории о ракетах и космических станциях, о героях и изобретателях, Сурова Зина М., Костюков Дмитрий А.. О книгеЭта книга расскажет вам о нашем космосе! Ее герои — Циолковский, Королев, Гагарин, Титов, Леонов, а также современные космонавты, конструкторы, ученые, которыеи сегодня продолжают… Подробнее Купить за 344 грн (только Украина)
- UML:поддержка проектирования и инструментальные среды, Н. С. Макаров. Развитие CASE-средств шло поэтапно. Эволюция привела CASE-средства к высшему уровню в процессе разработки – проектированию и моделированию. Эти два процесса представляют собой наиболее… Подробнее Купить за 152 руб электронная книга
С. Макаров. Развитие CASE-средств шло поэтапно. Эволюция привела CASE-средства к высшему уровню в процессе разработки – проектированию и моделированию. Эти два процесса представляют собой наиболее… Подробнее Купить за 152 руб электронная книгаСтарт проекта «CRAFT-Фабрика» | Новосибирск
Заявления о возврате денежных средств за электронные билеты, купленные на сайте, принимаются от Покупателя при предъявлении документа, удостоверяющего личность.
Возврат неиспользованного билета на мероприятие, запланированное на конкретный день и время, после завершения мероприятия не осуществляется.
Денежные средства за билеты выплачиваются в размере, указанном на бланке билета.
В случае приобретения билета за безналичный расчет зачисление денежных средств по
Заявлению осуществляется на банковскую карту, с помощью которой производилась оплата билета,
в сроки, установленные правилами платежных систем.
Возврат денежных средств по билетам, приобретенным в кассах, производится в кассах.
Заявления о возврате денежных средств за электронные билеты, купленные на сайтах официальных распространителей, к рассмотрению не принимаются, денежные средства по таким билетам не выплачиваются. В этом случае Покупателю необходимо обратиться с заявлением о возврате непосредственно к официальному распространителю, на сайте которого был приобретен билет.
В случае отказа Покупателя от посещения мероприятия возврат билетов осуществляется в следующем порядке: Денежные средства за билеты выплачиваются в размере, указанном на бланке билета. Комиссионные сборы и другие выплаты за услуги распространителей, а также банков в стоимость билета не включаются и выплате не подлежат.
При подаче Заявления Покупатель (его представитель) обязан передать Компании оригинал неиспользованного билета.
Срок рассмотрения заявления составляет 10 (десять) рабочих дней начиная с даты его
получения.
В случае приобретения билета за наличный расчет, возврат денежных
средств по Заявлению осуществляется в день подачи Заявления о возврате денежных средств
при личной подаче такого Заявления, либо через представителя (законного представителя),
действующего на основании надлежащим образом оформленной доверенности.
Для возврата денежных средств на банковскую карту необходимо заполнить «Заявление о возврате денежных средств» (для получения бланка заявления напишите на [email protected]) и оправить его вместе с приложением копии паспорта по адресу [email protected].
Срок возврата средств после отмены заказа составляет от 1 до 30 календарных дней в зависимости от Банка, выпустившего вашу карту.
Информация о мерах безопасности при проведении онлайн-операций по банковской карте в сети интернетНе используйте ПИН при заказе товаров и услуг через сеть Интернет, а также по телефону/факсу.
Не сообщайте персональные данные или информацию о банковской(ом) карте (счете) через сеть Интернет, например ПИН, пароли доступа к ресурсам банка, срок действия банковской карты, кредитные лимиты, историю операций, персональные данные.
Следует пользоваться интернет-сайтами только известных и проверенных организаций торговли и услуг.
Обязательно убедитесь в правильности адресов интернет-сайтов, к которым подключаетесь и на которых собираетесь совершить покупки, т.к. похожие адреса могут использоваться для осуществления неправомерных действий.
Платите по карте только на защищенных страницах сайта, в адресной строке браузера появится «https://» и значок в виде закрытого замочка. Значок означает , что ваши данные будут передаваться в зашифрованном виде.
Установите на свой компьютер антивирусное программное обеспечение и регулярно производите его обновление и обновление других используемых Вами программных продуктов (операционной системы и прикладных программ), это может защитить Вас от проникновения вредоносного программного обеспечения.
Рекомендуется совершать покупки только со своего компьютера в целях сохранения конфиденциальности персональных данных и(или) информации о банковской(ом) карте (счете).
В случае если покупка совершается с использованием чужого компьютера, не рекомендуется сохранять на нем персональные данные и другую информацию, а после завершения всех операций нужно убедиться, что персональные данные и другая информация не сохранились (вновь загрузив в браузере web-страницу продавца, на которой совершались покупки).
Реквизиты ООО «КИДБУРГ» Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «КИДБУРГ»
Краткое наименование: ООО «КИДБУРГ»
Генеральный директор: Устюжанинов Пётр Леонидович
Юридический адрес: 194358, город Санкт-Петербург проспект Энгельса, д.154, литер А
Почтовый адрес: Санкт-Петербург, 196105 , пр. Космонавтов 14, ТРК Питер Радуга, 2 этаж, ООО КидБург
ИНН 7802758313
КПП 780201001
ОГРН 1117847311383
ОКПО 92024184
Расчетный счет 40702810412010773576
Полное наименование банка Филиал «Корпоративный» ПАО «Совкомбанк»
Корреспондентский счет банка 30101810445250000360
БИК 044525360
Старт 2 этапа проекта «Путешествие в прошлое»
Старт 2 этапа проекта «Путешествие в прошлое»
Стартовал 2 этап городского историко-краеведческого проекта для школьников города «Путешествие в прошлое».
В течение октября команды выполняли задания 1 этапа проекта как в онлайн, так и в офлайн-формате.
В режиме офлайн команды путешествовали по городу, знакомились с объектами городской среды, связанными с наследием Древнего Востока (5 класс), Античности (6 класс) и эпохи Средних веков (7 класс). Ребята из 7 классов получили дополнительное творческое задание – создать небольшой видеоролик, раскрывающий основную мысль путешествия.
Выполняя задания онлайн, команды получили уникальную возможность переноситься в пространство Петергофа и Царского Села, в самое сердце Петербурга, находя следы той или иной эпохи в истории человечества, не выходя из класса.
Команды, выполнявшие задания в режиме онлайн, также создавали свои собственные путеводители по объектам городского путешествия.
Во 2 этапе проекта – «Хранилище древностей» – юным краеведам предстоит познакомиться с подлинными памятниками, свидетелями ушедших эпох, которые находятся в Государственном Эрмитаже. С помощью сайта Эрмитажа и ресурса «виртуальный визит» команды «пройдут» по Рыцарскому залу, по залам, посвященным античной скульптуре, египетским и ассирийским древностям.
Ссылки на задания 2 этапа, а также подробная информация о первом этапе проекта в группе в ВК https://vk.com/anichkov_dm
Желаем всем командам успеха!
news081120kraeved
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
-/-
Старт проекта «Большой Усть-Илимск»
Сегодня в филиале Группы «Илим» в г.
Усть-Илимске председатель Совета директоров компании Захар Смушкин и губернатор Иркутской области Сергей Левченко приняли участие в торжественной церемонии старта комплексного инвестиционного проекта «Большой Усть-Илимск».
В результате реализации проекта «Большой Усть-Илимск» и модернизации производительность филиала достигнет 1,5 млн тонн готовой продукции в год при изначальной проектной мощности 550 тыс. тонн год.
Таким образом комбинат в Усть-Илимске войдет в число крупнейших мировых производителей целлюлозно-бумажной продукции. В настоящее время ведется подготовка документов для присвоения «Большому Усть-Илимску» статуса Приоритетного инвестиционного проекта в области освоения лесов.
«Мы последовательно выстраиваем свою стратегию по развитию производства, ориентируясь на потребности рынка, — сказал Захар Смушкин. — Новый инвестиционный проект позволит производить востребованные виды продукции. При этом он соответствует одной из ключевых задач, поставленных Президентом России перед отечественной промышленностью – наращиванием несырьевого экспорта. Вместе с тем проекты подобного масштаба – это всегда не только производственные, но и социальные инвестиции. С пуском нового завода будет создано дополнительно порядка 600 рабочих мест. Поэтому реализация данного проекта должна быть сопряжена с комплексным развитием инфраструктуры территории. Над этой задачей мы сегодня совместно работаем с Правительством Иркутской области».
Генеральный директор Группы «Илим» Ксения Соснина отметила: «Большой Братск» дал компании качественный рывок по хвойной целлюлозе, «Большая Коряжма» позволила увеличить выпуск высококачественных белых бумаг. «Большой Усть-Илимск» позволит нарастить присутствие в сегменте упаковочных материалов, в первую очередь, на растущих азиатских рынках. В результате реализации инвестпроекта в Усть-Илимске и завершения модернизации комбината Группы «Илим» в Братске компания станет одним из крупнейших мировых производителей небеленых упаковочных материалов с общим объемом выпуска 1,5 млн тонн картона в год, а суммарный объем производства товарной продукции по Группе «Илим» в целом превысит 4,3 млн тонн в год».
«Сегодня мы наблюдаем пример грамотного взаимодействия крупного предприятия и общества. Что особенно важно — предприятия лесопромышленной отрасли, — подчеркнул губернатор Иркутской области Сергей Левченко. — Мы видим, что в рамках такого партнерства появились новый учебный центр, древесно-подготовительный цех, строится спортивный комплекс.
И наконец, началась реализация масштабного проекта «Большой Усть-Илимск». Через несколько лет здесь появится современное предприятие, будут созданы новые рабочие места, увеличится объем производства. «Большой Усть-Илимск» – это еще и большая совместная работа по развитию городской социальной и транспортной инфраструктуры, а значит – по повышению качества жизни усть-илимцев».
Справка:
Группа «Илим» ― лидер целлюлозно-бумажной промышленности России по доле рынка, объемам производства и инвестиций и один из ведущих отраслевых игроков в мире. Стратегическим партнером Группы «Илим» является крупнейшая в мире целлюлозно-бумажная компания International Paper. За последние несколько лет «Илим» вложил в развитие собственных предприятий беспрецедентный для российского целлюлозно-бумажного рынка объем инвестиций в размере 3,2 млрд долларов.В 2017-м году производственные площадки «Илима» выдали рекордные 3,3 млн тонн товарной продукции. Сегодня продукция «Илима» поставляется более чем в 70 стран мира.
Поделиться в социальных сетях
Объявлен старт проекта «Цифровые профессии» — Департамент цифрового развития
Минцифры России сообщает о старте проекта «Цифровые профессии», который реализуется в рамках федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» национальной программы «Цифровая экономика». Проект «Цифровые профессии» — это новое видение реализованной в 2020 году федеральной программы «Персональные цифровые сертификаты».
С 1 июня объявлен отбор образовательных провайдеров проекта «Цифровые профессии», в рамках которого в течение 2021 года россияне при финансовой поддержке государства смогут получить дополнительное профессиональное образование в сфере цифровых технологий.
С этого года практически полностью меняет порядок и механизм реализации программы 2020 года. Прежним остается лишь концептуальный подход «Получи новую профессию от государства», но при этом лишь 50 % стоимости выбранной образовательной программы компенсирует государство, остальные 50 % оплачивает сам гражданин, либо его работодатель.
Важно отметить, что с этого года проектом «Цифровые профессии» предусмотрена возможность направления работодателем своих сотрудников на курсы повышения квалификации по ведущим направлениям цифровой подготовки, при этом его затраты составят лишь 50 % от стоимости программы, остальную часть компенсирует государство.
Всего в 2021 году принять участие в проекте на условиях софинансирования со стороны государства смогут не менее 25 000 жителей России.
Софинансирование — это гарантия того, что человек не ради праздного любопытства пройдет обучение. Скорее всего, такой человек понимает, для чего это делает, и как полученные знания будет использовать в своей работе.
На сегодня известно то, что обучать граждан цифровым профессиям будут образовательные организации, которые имеют большой опыт в подготовке специалистов по ИТ-профессиям: это компании из рейтинга крупнейших EdTech-компаний России, вузы, возглавляющие рейтинг Высшей школы экономики по подготовке ИТ-специалистов, а также другие образовательные организации.
Как сообщает Минцифры России, требования к программам дополнительного образования в сфере программирования, разработки и других актуальных направлений цифровой экономики будут опубликованы не позднее 15 июня 2021 года.
Для участия в обучении первого потока граждан образовательным организациям рекомендуется подать заявки на сайте profidigital.ru/programs не позднее 30 июня 2021 года. Прием заявок от образовательных организаций, заинтересованных в участии в проекте, до конца 2021 года проводит Университет 2035.
Справочно:
В 2020 году 39 117 россиян из 48 регионов прошли обучение в рамках программы персональные цифровые сертификаты. Из них 419 участников составили жители Владимирского региона. Согласно статистики, наибольшую активность в освоении цифровых компетенций проявили женщины – 51 %, мужчины составили — 49 %. При этом 91% процент обучившихся имели высшее образование, 9% среднее профессиональное образование.
Прием заявок от граждан на обучение начнется c 01.
07.2021 года.
Вопросы по условиям отбора образовательных организаций принимаются на странице: profidigital.ru/programs#question.
Следить за информацией можно на сайте: https://цифровыепрофессии.рф/
Портфолио-ревю проекта «СТАРТ» в Санкт-Петербурге – Центральный выставочный зал «Манеж»
Эксперты специального проекта поддержки молодых художников ЦСИ ВИНЗАВОД «СТАРТ» (г. Москва) встретятся с молодыми художниками в Центральном выствочном зале «Манеж» во время проведения VI Санкт-Петербургского международного культурного форума.
Участие в портфолио-ревю «СТАРТа» — это возможность получить экспертную оценку работ от профессионалов в сфере современного искусства, встретиться с куратором проекта, а также шанс стать претендентом на выставку в ЦСИ ВИНЗАВОД.
Персональная выставка — лучший способ для художника заявить о себе. Каждый месяц на площадке «СТАРТ» один молодой автор начинает свою карьеру в современном искусстве. Проект открыл имена таких известных сегодня художников, как Евгений Антуфьев, Аслан Гайсумов, Татьяна Ахметгалиева, Таня Пёникер, Иван Горшков и другие.
Выездные портфолио-ревю — важная часть программы «СТАРТа». Проект работает почти со всеми регионами России. В сезоне 2017/2018 на его площадке представили свои работы художники из Краснодара, Барнаула и Новосибирска. Проект также активно развивает международное направление. При поддержке «СТАРТа» художники участвуют в программах лучших зарубежных арт-резиденций.
В рамках портфолио-ревю в Санкт-Петербурге эксперты дадут профессиональную оценку проектов участников и предложат возможные пути для их развития. Лучшие из художников будут включены в шорт-лист «СТАРТа» и получат шанс вместе с куратором организовать свою первую персональную выставку в ЦСИ ВИНЗАВОД.
Об экспертах: Куратор проекта ЦСИ Винзавод «Старт» сезона 2017/2018 Вера Трахтенберг Искусствовед, куратор, заведующий Отделом современного искусства Государственного Эрмитажа Дмитрий Озерков Галерист, основатель галереи Marina Gisich Марина Гисич Куратор, исследователь фотографии, один из организаторов Фонда и галереи «ФотоДепартамент» Надежда Шереметова Куратор, главный специалист дирекции регионального развития РОСИЗО-ГЦСИ, лауреат премии «Инновация» в номинации «куратор года», куратор галереи issmaggallery Александр Буренков Основатель ЦСИ Винзавод, президент Фонда поддержки современного искусства Винзавод, директор Школы дизайна РАНХиГС Софья Троценко
Проекты на портфолио-ревю могут быть представлены к участию в оригинале, в печатном варианте или показаны со своего ноутбука. Ограничений количества работ от одного участника нет.
Участие в портфолио-ревю бесплатное, необходима предварительная регистрация.
Управление проектом— 7 простых шагов для запуска проекта
Запуск проекта аналогичен запуску новой организации, называемой фазой инициации проекта. Фаза инициирования проекта — это первая фаза в жизненном цикле управления проектом, поскольку она включает запуск нового проекта. На этом этапе изучается и разрабатывается идея проекта. Цель этого этапа — изучить осуществимость проекта. На этапе инициации выявляется бизнес-проблема, определяется решение, формируется проект, и, кроме того, принимаются решения относительно того, кто будет выполнять проект, какие заинтересованные стороны будут задействованы и есть ли у проекта адекватная основа. поддержки среди тех, кто вовлечен.На этапе инициации необходимо ответить на следующие вопросы:
- Почему этот проект?
- Возможен ли проект?
- Кто возможные заинтересованные стороны, вовлеченные в этот проект?
- Каковы ожидаемые результаты и ценность для бизнеса?
- Каков объем данного проекта (или что выходит за рамки проекта)?
На этом этапе потенциальный руководитель проекта пишет предложение, которое содержит описание вышеупомянутых вопросов.Предполагаемые спонсоры проекта оценивают предложение и после одобрения предоставляют необходимое финансирование. Проект официально начинается на момент утверждения. Руководитель проекта отвечает за управление следующим процессом запуска проекта:
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Группа управления проектом должна согласовать отношения между основными заинтересованными сторонами для тех, кто имеет долю или интерес в проекте на ранних этапах или этапах определения проекта.Управление влиятельными и влиятельными заинтересованными сторонами проекта имеет решающее значение для успеха проекта.
- Стартовые встречи: Менеджер проекта проведет одну или несколько стартовых встреч или сессий согласования, чтобы собрать вместе различные стороны проекта и начать формирование команды проекта, необходимой для эффективной работы во время проекта.
- Объем работ: Во время запуска проекта команда управления проектом уточняет объем работ (SOW) и разрабатывает предварительный график, концептуальный бюджет, объем высокого уровня, риски высокого уровня, бизнес-потребности, информацию о менеджере проекта , так далее.
- План проекта: Команда проекта составляет план выполнения проекта на основе профиля проекта. План разработки и отслеживания подробного графика, план закупок и план построения бюджета, а также оценки и отслеживания затрат разрабатываются во время запуска. Планы по информационным технологиям, коммуникации и отслеживанию удовлетворенности клиентов разрабатываются на начальном этапе проекта.
- Рабочие процессы: Блок-схемы, диаграммы и матрицы ответственности — это инструменты для фиксации рабочих процессов, связанных с выполнением плана проекта.Первый черновик руководства по процедурам проекта фиксирует исторические и интуитивные знания, которые члены команды привносят в проект. Разработка и анализ этих процедур и рабочих процессов способствуют развитию организационной структуры проекта.
- Утверждение проекта: Обычно это захватывающее время для проекта, когда все возможно. Команда управления проектом много часов работает, разрабатывая первоначальный план, укомплектовывая проект персоналом и выстраивая отношения с клиентом.
- Назначение задачи: Менеджер проекта создает среду, которая побуждает членов команды полностью участвовать в проекте и поощряет новаторские подходы к разработке плана проекта. Менеджер проекта задает тон проекта и устанавливает ожидания для каждого члена команды проекта. Фаза запуска сложных проектов может быть хаотичной, и до тех пор, пока планы не будут разработаны, руководитель проекта становится источником информации и руководства.
6 простых шагов для начала любого проекта [+ шаблон]
Реализация вашего проекта может быть сложной задачей в лучшие времена, и часто бывает трудно даже знать, с чего начать!
Щелкните здесь, чтобы загрузить бесплатный шаблон управления проектами SharePoint.
Не бойтесь, потому что есть несколько простых шагов, которые вы можете начать выполнять сегодня , которые гарантируют, что вы сделаете свою работу вовремя и хорошо .
6 простых шагов для запуска любого проекта
1. Определите свои цели
Перво-наперво: решите, чего вы хотите достичь. Обдумайте цели проекта. Я предлагаю иметь одну главную цель и несколько более мелких целей, которые в конечном итоге приведут вас к успеху проекта.
Задокументируйте свои цели и задачи в уставе или заявлении проекта.
2. Определите членов вашей команды
Второй шаг на лестнице к началу любого проекта — это определение различных членов команды, которые будут задействованы.
Этот шаг нужно рассматривать с двух точек зрения:
- Кто у вас уже есть? Определите их сильные и слабые стороны относительно целей проекта.
- Кто вам нужен? Ищите пробелы в своей команде, исходя из ваших целей, и восполняйте их с помощью необходимых навыков.
3. Определите свою работу
Какова реальная работа, которую вам нужно будет выполнить для достижения ваших целей?
Посмотрите на каждую отдельную цель, которую вы определили, и договоритесь со своей командой о том, что необходимо сделать для ее достижения.
Определите задачи как можно более четко и убедитесь, что между различными членами группы нет недопонимания.
4. Разработайте свой план
Создайте действенный, систематический и логический план, которого, как вы знаете, вы сможете достичь.
Убедитесь, что вы создали общую дату завершения проекта и назначили крайние сроки для подзадач, созданных на третьем шаге.
5. Делегировать (умно)
Так просто, но так важно! Делегирование работы не только позволит вам работать быстрее, но и разовьет навыки остальной команды… так что все в выигрыше!
6.Выполнение и мониторинг
Последний шаг — приступить к работе над вашим проектом и постоянно контролировать его на протяжении всего процесса с помощью инструмента управления проектами.
Поддерживайте открытые линии связи, чтобы гарантировать, что вы и ваши товарищи по команде будете в курсе того, что происходит вокруг вас.
Встречайтесь регулярно, чтобы следить за своим прогрессом и вносить необходимые изменения из-за неожиданных неровностей дороги!
Использование шаблона управления проектами SharePoint для запуска вашего проекта
Быстрый способ правильно начать каждый проект — использовать бесплатный шаблон управления проектами SharePoint от BrightWork.
Шаблон поможет вам:
- Сохраните устав проекта в легкодоступной библиотеке документов вместе с другими документами проекта.
- Назначайте и отслеживайте задачи для каждого члена команды.
- Простое планирование и управление графиком проекта.
- Отслеживайте открытые, просроченные и предстоящие работы.
- Отслеживайте ход выполнения проекта с помощью отчетов, значков состояния и метрических плиток.
- Эффективное общение и сотрудничество.
Бесплатный шаблон управления проектами SharePoint работает в локальной среде SharePoint и предназначен для отдельных проектов.
Вы можете создать сколько угодно сайтов с помощью шаблона; однако шаблон не поддерживает межпроектную отчетность.
Если вам нужно управлять несколькими портфелями, ознакомьтесь с полным решением BrightWork PPM для локальной среды SharePoint здесь.
Что это такое и как это сделать
Как начать проект и что мне нужно делать на этапе запуска проекта?
Результатом этапа инициирования проекта обычно является один из двух документов (а иногда и обоих!): Документ инициирования проекта (PID) и Техническое задание (SoW) .Хороший способ сосредоточиться на инициировании вашего проекта и действительно углубиться в то, что вам нужно обрисовать в общих чертах для своего проекта и одного из этих двух документов, — это проработать его в трех областях: люди, процессы и продукт. Это центральное место в любом проекте.
Люди
Начнем с самого главного, люди! Что ж, без них вы не создадите ничего ?!
1. Команда
Планирование формы вашей команды
На этапе инициации проекта вам необходимо определить и настроить вашу команду.Во-первых, просмотрите свой проект и результаты и определите, какая форма команды вам нужна. Проверьте доступность и предварительно зарегистрируйте свой ресурс. Однако когда вы думаете о том, кого зарезервировать для проекта, не смотрите только на наличие — вам действительно нужно подумать о том, какие навыки вам нужны для успешной реализации проекта. Подумайте и о клиенте или заинтересованных сторонах: как члены вашей команды будут работать с ними? При формировании команды выполните следующий контрольный список:
- Навыки (что им нужно делать)
- Опыт (над чем им нужно будет работать раньше)
- Заинтересованные стороны (как им нужно будет общаться)
- Доступность (будет ли у них время для посвящения)
- Бюджет (можете ли вы им позволить)
Помните, не делайте это изолированно.Поговорите с руководителями различных дисциплин, если они у вас есть, убедитесь, что вы не делаете предположений самостоятельно. Хорошо заранее провести быструю встречу с потенциальными клиентами, проанализировать проект и конечные результаты и получить их помощь в определении требований к ресурсам. Работа над вышеуказанным должна дать вам командную форму для вашего проекта, но не забудьте оставить некоторое время на непредвиденные обстоятельства после планирования этого до надлежащего запуска проекта на случай, если вам нужно искать за пределами своей организации правильный набор навыков для фрилансеров или подрядчиков. .
Дополнительная литература:
Вовлечение команды: правильное начало работы
Любому клиенту полезно начинать внутреннюю сессию. Это помогает на раннем этапе получить их поддержку и участие в проекте. Устанавливая требования, форму команды и цели, всегда помните, что лучше всего вовлекать и информировать людей. Хотя вы не хотите добавлять кучу накладных расходов (а вовлечь людей, когда они заняты, зачастую сложно!), Лучший способ правильно начать проект — это заранее определить ожидания и управлять ими.Если ваша команда будет вовлечена заранее, они будут чувствовать себя более вовлеченными и вовлеченными в процесс принятия решений и, следовательно, будут иметь гораздо более позитивное впечатление о проекте в целом.
Итак, проведите внутреннюю стартовую сессию. Организуйте встречу с хорошей повесткой дня (всегда следите за тем, чтобы встреча была полезной и для нужных людей) и проработайте предысторию проекта, любые цели и задачи, а также требования, которые уже установлены. Что-то, что я нашел полезным, — это оставить место в конце встречи для более похожего на семинар форума, чтобы собрать мысли команды.Вот несколько хороших тем, которые стоит обсудить и поднять заранее:
- Как команда хочет работать?
- Как и когда команде следует получать отзывы клиентов или заинтересованных сторон?
- Как команда хочет общаться с клиентами или заинтересованными сторонами?
- Какие регулярные встречи должна проводить команда внутри компании? Когда это должно быть?
- Должны ли мероприятия наверстать упущенное быть спонтанными и неформальными или более запланированными?
Как я уже сказал, вовлечение команды в процесс принятия решений на начальном этапе, вероятно, заставит их почувствовать большую заинтересованность в проекте в целом.Проведение этой встречи до того, как SoW будет завершено, может помочь команде предложить способы работы с документом, что сделает его более релевантным для того, как на самом деле будет выполняться проект.
Дополнительная литература:
2. Заинтересованные стороны
Определение, кто и когда будет задействован
Как часть инициирования проекта, наметьте и определите участие заинтересованных сторон. Будь то клиент или внутренние заинтересованные стороны, действительно важно четко понимать, кто выполняет задачи, подписывает результаты или просматривает и отвечает.Создание RACI — отличный способ сделать это. Я написал статью, которая погружается в мир RACI и помогает вам создать RACI, который будет полезен и может быть использован. Взгляните на здесь и загрузите бесплатную матрицу RACI в качестве дополнительного бонуса!
Настройка коммуникаций проекта
В рамках SoW или PID полезно определить, когда и как будет происходить коммуникация с заинтересованными сторонами. После создания RACI проверьте, что, по вашему мнению, необходимо для обновлений и встреч с основными заинтересованными сторонами.Если на стороне клиента есть четкий руководитель проекта, то начать с того, как часто вы их официально обновляете, — хороший способ подойти к этому. Затем расскажите об этом другим членам команды и тогда, когда они должны быть вовлечены. Составьте список обновлений вашего проекта, которые, по вашему мнению, необходимы, а затем укажите, кто и когда. Вот пример:
| Встреча / общение | Кто | Когда |
| Стоять | Все внутренние сотрудники | Ежедневный статус |
Отправлено руководителю проекта Руководитель проекта для распространения среди более широкой команды | Еженедельно, в конце дня понедельника | |
| Еженедельный обзор | Руководители проекта и основные заинтересованные стороны | Ночью Еженедельно, пятница 10:00 |
| Для обновление статуса | Более широкая команда | Каждые две недели, вторник 10:00 |
Дополнительная литература:
Стартовое совещание заинтересованных сторон
Во-первых, убедитесь, что до этого у вас было внутреннее стартовое совещание.Не приглашайте членов команды на собрание по проекту, о котором они ничего не знают. Кроме того, хорошо бы уже представиться клиенту или заинтересованным сторонам до встречи по телефону или, в идеале, лично. Убедитесь, что у вас есть четкая повестка дня и вы не приглашаете на встречу весь мир. Всегда помните, что встреча должна быть содержательной и актуальной.
Что нужно обсудить на собрании:
- Знакомство
- Роли и обязанности
- Результаты
- Предположения
- Риски
- Зависимости
- Сроки
- Формы затрат
- 9005 .И не забывай о… тебе!
Не забывайте о себе во всем этом! Легко сосредоточить внимание на заинтересованных сторонах, клиентах и своей команде, а не на себе, но важно убедиться, что ваши ожидания оправдываются для этого проекта. Подумайте о том, что вы хотите получить от своего проекта и о своих целях, и постарайтесь спланировать несколько способов их достижения в ходе его реализации.
Процесс
Ах, процесс, одна из вещей, о которых большинство DPM любят говорить! Важно определить процесс для вашего проекта с самого начала, чтобы у вас и вашей команды (и клиента) были четкие границы.Однако избегайте слишком увязнуть в процессах, документации и правилах. Иногда процесс — это самый быстрый способ убить энтузиазм команды! Когда вы инициируете проект, нужно указать на некоторые основные направления.
1. Методология
Извечная навязчивая идея в управлении проектами — какой методологии следовать? Это может быть ясно уже по тому, как работает ваш клиент, или, например, как настроено ваше агентство или команда. В идеале, однако, вы просматриваете проект, результаты, команду, а затем находите процесс, который соответствует вашим потребностям.Часто это смесь различных методологий — не беспокойтесь об этом, всегда думайте, что лучше для проекта, а не пытайтесь заставить его соответствовать определенной методологии. Рассматривая методологию, подумайте о следующих вещах:
- Каков размер вашего проекта?
- Насколько фиксированы объем, сроки и бюджет?
- Какая команда у вас есть над этим работать?
- Есть ли у вас штатная команда или она используется совместно с другими проектами?
- Как сейчас работает клиент?
- Будет ли у вас полностью инвестированный руководитель проекта?
Используя ответы на приведенные выше вопросы, вы должны иметь более четкое представление о том, какой это тип проекта и, следовательно, как его следует выполнять.Например, если все объемы, сроки и бюджет установлены, это будет больше Waterfall, или если у вас есть постоянная выделенная команда с полностью вложенным клиентским руководителем проекта, это может больше подойти для проекта в стиле Agile.
Дополнительная литература:
2. Инструменты
Еще одна навязчивая идея PM, какие инструменты лучше использовать для проекта? Что ж, опять же, это действительно зависит от вашего проекта, вашей команды, вашего клиента и вашего бюджета! Как я уже говорил, избегайте слишком тяжелых процессов, и то же самое и с инструментами — не добавляйте кучу ненужных инструментов и подумайте, насколько хорошо они интегрируются.При выборе необходимых инструментов следует учитывать следующие моменты:
Лично я сторонник простоты и часто использую Google Таблицы для многих вещей. Какие бы инструменты вы ни использовали, убедитесь, что ваша внутренняя команда и заинтересованные стороны согласны и знают, как их эффективно использовать. Избегайте чрезмерного усложнения, и вы всегда можете усовершенствовать инструменты позже в проекте, если обнаружите, что что-то не работает.
Дополнительная литература:
3. Риски
Думать наперед — одна из лучших вещей, которые вы можете сделать на этапе инициации проекта, когда вы начинаете проект.Выявление рисков, которые могут помешать реализации проекта, чрезвычайно важно сделать заранее. Создайте журнал RAID , чтобы выделить риски, предположения, проблемы и зависимости, а также подумайте, как вы их смягчите. Убедитесь, что вы вовлекаете свою команду, и подумайте о том, чтобы провести предварительную сессию со своей командой, где вы проведете мозговой штурм в областях риска, поскольку они часто могут придумать вещи, о которых вы даже не думали.
Дополнительная литература:
Product
Наконец, продукт — то, что вы создаете.Здесь есть несколько основных областей, которые необходимо установить на этапе инициации проекта.
1. Требования
Во-первых, каковы требования к вашему проекту? Прежде чем приступить к работе над проектом и собрать требования на этапе планирования, полезно обрисовать в общих чертах то, что вы уже знаете. Каковы потребности бизнеса, клиентов и пользователей в том, что вы создаете? Это поможет вам четко понять предысторию и контекст проекта.
2. Объем и результаты
На этом этапе проекта у вас есть представление о результатах.Пришло время прояснить это и установить некоторые периметры вокруг них, чтобы иметь возможность согласовать их в SoW или PID.
3. Установка результатов
Используя имеющуюся у вас информацию, организуйте внутреннюю встречу для обсуждения результатов с вашей командой. Если ваша команда еще не сформирована, и вам нужно продвигаться вперед с установкой результатов, встретитесь с руководителями дисциплины. Убедитесь, что вы привлекаете людей к этому, а не определяйте их по отдельности! Когда вы проводите обзор вместе со своей командой, убедитесь, что у вас есть следующие области, которые нужно проверять для каждого результата:
- Что это такое?
- В каком формате это будет?
- Потребуются ли раунды возмещения ущерба?
- Кто будет задействован?
- Когда это должно быть доставлено?
- Есть ли зависимости от каких-либо других результатов?
Вот пример из моего недавнего проекта (я сделал его более общим):
1. Первоначальный подход к фундаментальному дизайну Формат: Файлы дизайна (эскиз), отправленные для обратной связи с помощью InVision
Поправки: Итеративно до 16.02.18
[Мое агентство] будет определить начальный подход к фундаментальному дизайну, который необходим в рамках Этапа 1 этого проекта. Необходимые основы будут сопоставлены с 3 согласованными платформами, которые находятся в центре внимания Этапа 1. Основные принципы будут включать типографику, сетку, цвета и значки. Цель состоит в том, чтобы установить эти основы для информирования первоначальной обработки проекта, а также будущего проектирования на других этапах.
2. Инвентаризация компонентов и расстановка приоритетов Формат: Документация
Поправки: Итеративно до 16.02.18
[Клиент] предоставит инвентаризация компонентов в [мое агентство], и [мое агентство] рассмотрит эту и 3 указанные платформы для создания списка компонентов.
[Мое агентство] затем расставит приоритеты для этих компонентов по принципу «удалить, улучшить, повторно использовать» и сгруппировать по категориям. Компоненты будут проверены на трех платформах, чтобы определить, где используются общие компоненты.
Эта инвентаризация компонентов и расстановка приоритетов позволят определить основные компоненты, необходимые для предоставления контента в прототипе.
4. Бюджеты и сроки
Следуя вашему списку результатов, теперь у вас есть приблизительный объем проекта, и вам нужно сопоставить сроки и роли.Работа со своей дисциплиной позволяет оценить тайминги и сформировать команду против этого. В зависимости от процесса, вы можете оценивать в спринтах или по этапам с утверждениями. Убедитесь, что вы работаете с командой над этим, чтобы установить правильные периметры. Опять же, не навязывайте процесс проекту, убедитесь, что процесс соответствует проекту. Согласуйте форму команды, а затем сопоставьте ее с затратами. На этом этапе для PID или SoW вам не нужна подробная разбивка таймингов, а скорее обзор фаз времени.
Дополнительная литература:
5. Показатели успеха
Какой ваш проект или продукт не увенчались успехом? Но что вообще значит успех? Не забывайте, что вашему проекту также требуется какое-то измерение, чтобы вы могли проанализировать и понять, где что-то сработало, а где не сработало, и насколько успешно вы выполнили свою работу. Создайте критерии измерения, которые вы будете проверять в конце (или на определенных этапах проекта). Рассмотрите такие области, как:
- Основные КПЭ e.грамм. увеличение количества посетителей сайта
- Удовлетворенность клиентов, т.е. насколько клиент был доволен ходом проекта?
- Удовлетворенность команды, т.е. насколько она довольна ходом проекта?
- Разница во времени
- Разница в бюджете
Дополнительная литература:
5 основных проблем при запуске проектов — и как их преодолеть
На этапе инициирования проекта вы можете столкнуться со многими проблемами. Ниже я выделил пять ключевых проблем, с которыми я часто сталкиваюсь при запуске проекта, и способы их решения.
1. Стадия инициации проекта продвигается слишком медленно
Часто бывает, что в начале проекта каждый уделяет немного больше времени тому, что он должен делать, и все проходит немного более расслабленно — в конце концов , у вас сейчас много времени, чтобы заняться этим проектом! Однако иногда инициации проекта могут затягиваться слишком долго. Я видел это много раз, и это действительно может повлиять на проект в будущем, когда вы изо всех сил пытаетесь выполнить обещанные сроки.Вот несколько советов, которые помогут вам двигаться в правильном темпе:
- Звоните или собирайтесь, чтобы обсудить и договориться о вещах — это часто может помочь ускорить процесс, вместо того, чтобы постоянно переписываться по электронной почте.
- Убедитесь, что заказчик и команда знают, каковы их результаты на этапе инициации проекта и любые зависимости, которые от них зависят. Выделите сразу, если они блокируют движение вперед.
- Установите общее время для этой фазы. Перед началом работы часто легко блуждать, поэтому убедитесь, что у вас есть четкая цель для достижения
- Подумайте о импульсе команды и клиента.Как вы привлекаете людей и мотивируете их, а также даете понять, что наблюдается прогресс? Поскольку фаза инициации проекта связана не столько с действиями, сколько с настройкой сцены, постарайтесь найти осязаемые вещи, которые вы и ваша команда можете сделать, чтобы сделать проект более реальным.
2. Начало проекта на полпути через
Часто многие советы по управлению проектами, которые я читаю, предполагают, что вы начинаете с самого начала проекта и можете руководить им с самого начала. Но что, если вы вовлечены в проект на полпути или в начале определенного этапа? Это может быть очень сложно, поскольку вы не участвовали в стадии инициации.Попробуйте эти советы:
- Убедитесь, что вам ясно все, что произошло ранее. Если кто-то передает вам документы, попросите их предоставить список ссылок, результатов и связанный статус, а также любые ссылки на важные документы.
- Настройте начало проекта с вашей командой, а затем с заинтересованными сторонами, так же, как вы делали бы запуск проекта в «реальном» начале проекта. Хотя вы не хотите, чтобы вашей команде или клиенту приходилось повторять что-то, они оценят, что вам нужно ускориться, а также это хороший способ перезагрузить команду и продвинуться вперед с новым руководителем проекта.Также неплохо иметь промежуточный обзор проекта — e. вы можете проанализировать существующие риски или текущую скорость сжигания бюджета, чтобы убедиться, что все по-прежнему согласованы.
3. Наличие одного инициирования проекта для проекта, охватывающего несколько этапов
Одна основная проблема с большим и долгосрочным проектом заключается в том, что только одно инициирование в самом начале проекта и никогда не сбрасывается при переходе на разные фазы . То, что решено для одного этапа, не обязательно учитывается для всех этапов и охватывает жизненный цикл вашего проекта.Поэтому попробуйте следующее:
- Если в вашем проекте есть четкие различные фазы, например, фаза обнаружения, отдельная от разработки, относитесь к каждой фазе как к мини-проекту, а не выполняйте более крупную предварительную часть. Это дает ключевые отправные точки для каждого этапа, вместо того, чтобы пытаться делать много предположений в начале.
- Сделайте мини-запуски на каждом этапе и убедитесь, что вы выполнили контрольный список для начала проекта и выполнили каждый элемент в нем для конкретной фазы.
4. Отсутствие ясности в отношении проекта
Иногда, когда вы начинаете работу на этапе инициации проекта, все может показаться немного расплывчатым, и члены команды не могут понять, что на самом деле представляет собой проект. Убедитесь, что вы смотрите на следующее, чтобы добиться согласованности в своей команде:
- Убедитесь, что у вас есть четкий список требований от клиента. Убедитесь, что вы включаете в него бизнес-требования, требования пользователей и технические требования.
- Выполните эти требования со своей командой, если она у вас назначена.Если нет, убедитесь, что у вас есть дисциплинарные лидеры. Убедитесь, что люди вовлечены с самого начала.
- После того, как вы начнете внутреннюю и клиентскую работу, сохраните импульс внутри команды — убедитесь, что команда знает, что они делают, и вкладывается в это. Всегда вовлекайте команду в составление брифа, определение результатов и подхода к проекту.
5. Начало вашего проекта задерживается
Вы когда-нибудь были в восторге от начала проекта, собрали все требования, определили план и следующие шаги… а затем что-то происходит, чтобы задержать начало? Импульс утерян, и предложенная вами проектная команда расходится.Как преодолеть эти задержки при старте игры?
- Если идет обсуждение бюджета проекта, убедитесь, что вы правильно продумали все бюджетные решения с клиентом — что они получают за свои деньги? Будьте предельно ясны.
- Если они не могут позволить себе предлагаемый вами бюджет, посмотрите на объем — есть ли что-нибудь, что вы можете удалить? Проведите с ними открытое и честное обсуждение, чтобы попытаться найти компромисс.
- Чтобы дела пошли быстрее, попробуйте выделить небольшую сумму бюджета на этап обнаружения.
- Если клиент не участвует или не соблюдает досрочные сроки, обязательно сообщите ему об этом быстро — помогите им понять, какое влияние это окажет на проект.
- Если есть внутренние проблемы с размещением команды или началом работы, поднимите их внутри компании. Опять же, помогите своей внутренней команде и руководству понять влияние провала проекта.
Десять главных советов, которые следует помнить при запуске проекта
- Установите тон , который вы хотите для своего проекта на ранней стадии.
- Получите одобрения и участия вашей команды как можно раньше.
- То же касается и клиентов — вовлекайте их как можно раньше и чаще.
- Убедитесь, что налажена четкая связь с любыми клиентами или заинтересованными сторонами.
- Убедитесь, что для вашего проекта существует согласованный процесс , но не увязайте в документации!
- Но не пытайтесь приспособиться к конкретному процессу, если он не работает для вашего проекта.
- Попробуйте встретиться с вашим клиентом лицом к лицу. хотя бы один раз перед тем, как начать проект (если это невозможно, сделайте видеозвонок!)
- Для любой вводной встречи устанавливает четкую повестку дня и заставить людей почувствовать себя вовлеченными.
- Попробуйте и подготовьте свой проект к будущему с помощью , продумав риски и зависимости вместе с вашей командой.
- Всегда думайте наперед — не сосредотачивайтесь только на начале проекта!
Контрольный список для инициирования проекта
Вот удобный контрольный список, охватывающий ключевые элементы, которые необходимо учесть при запуске проекта.
Что вы думаете?
Какие еще аспекты следует учитывать при запуске проекта? Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже!
Как начать успешный проект?
Начало проекта — это момент, когда вы делаете предположения и принимаете решения, которые в конечном итоге могут его изменить.
На этом этапе вам необходимо собрать как можно больше информации, оценить рабочую нагрузку и продуманно распределить ресурсы.
С другой стороны, вам также пора задать тон всему проекту и создать эффективную и позитивную культуру для вашей команды.
Как убедиться, что вы начинаете с правильной ноги?
В Teamdeck мы стремимся помочь коллегам-менеджерам проектов лучше оценивать, планировать, выполнять и контролировать проекты. Вот почему мы составили бесплатную электронную книгу о передовых методах управления ресурсами.
Эта статья представляет собой отрывок из нашей электронной книги, в которой мы обсуждаем важные шаги, которые необходимы для обеспечения успеха вашего проекта.
Полное понимание проекта означает, что вы знаете:
- Ожидания заинтересованных сторон в отношении конечного продукта и объема работы вашей команды.
- Критерии успеха. Вот некоторые потенциальные и измеримые из них: своевременные поставки, соблюдение первоначального бюджета, достижение целей по продажам.
Подробная информация о проекте, такая как цели и задачи, сроки и бюджет, уже должна быть включена в краткое описание проекта. Внимательно прочтите его и обобщите, какие подробности вы можете получить из него, а чего не хватает.
Если что-то неясно, не ждите, чтобы позвонить клиенту. Важно собрать как можно больше информации о проекте еще до того, как вы начнете планировать работу.
Когда вы почувствуете, что у вас достаточно подробностей, пригласите клиента на стартовую встречу по проекту. Вы можете сделать это лично или по Skype. Суть в том, чтобы вы рассказали о масштабах проекта, ожиданиях клиентов, о том, что вы можете предоставить и как.
Когда вы полностью поймете проект, пора определить , кто вам понадобится для его выполнения .
Это означает, что вы должны определить роли в проекте — кого именно вам нужно привлечь? Или: без каких ролей проект не может быть реализован?
В зависимости от проекта и требований клиента вам могут потребоваться фронтенд- и / или бэкэнд-разработчики, графические дизайнеры, моушн-дизайнеры или маркетологи и копирайтеры.
Когда вы точно знаете, кого вам нужно привлечь к проекту, найдите лучших сотрудников для работы. Вы можете сделать это, оценив их навыки — используйте для этого матрицу навыков.
Матрица навыков — это простая таблица, которая включает в себя навыки сотрудников и помогает оценивать их и выставлять баллы, чтобы увидеть, могут ли они справиться с задачами или нет.
После того, как вы определили роли и людей, которые могут их заполнить, проверьте наличие сотрудников и назначьте их проекту.
Полезный совет: Если вы не используете матрицу навыков, вы можете использовать список сотрудников с описанием их навыков и опыта.Это помогает избежать недоиспользования и избыточного резервирования сотрудников, поскольку видимость доступных ресурсов может обеспечить более эффективное распределение персонала.
Есть все основания полагать, что этап планирования может сделать или разрушить ваш проект. Неточные оценки, неверные личные решения и игнорирование потенциальных рисков — вот что часто вызывает задержки и изменения бюджета.
По данным на 2016 год только 49% проектов завершены в срок. Кроме того, 53% всех проектов не выходят за рамки бюджета.- PMI
Управление ресурсами — одна из ключевых составляющих эффективного планирования и запуска проекта. Вы уже определили роли, необходимые для успеха проекта, и нужных людей, которые могут выполнить задания.
Для лучшего управления сотрудниками и проектами оцените, как долго вам понадобятся определенные люди, участвующие в проекте. Актуальный календарь ресурсов очень важен и значительно облегчит вашу работу.
Зная, кто и как долго будет нуждаться в вашем проекте, установите календарь проекта.Он должен включать такие вещи, как наличие ресурсов, другие проекты, частью которых они могут быть, или обязательства, которые у них могут быть, их выходные и национальные праздники. При работе с удаленными членами команды учитывайте часовые пояса.
Таким образом вы избежите избыточного бронирования или недостаточной загрузки сотрудников и с самого начала установите правильный ход проекта. Teamdeck — это инструмент управления ресурсами и учета рабочего времени, который вы можете использовать для распределения и мониторинга сотрудников.
Чтобы создать подробный план проекта, вам необходимо оценить время, необходимое вашим сотрудникам для выполнения действий.
Оценки могут быть сложными, поскольку, если они сделаны плохо, они могут принести больше вреда, чем пользы для вашего проекта. В своей статье «Почему мы оцениваем?» Джон Катлер подчеркивал важность контекста при оценке.
С другой стороны, оценка задач в часах для многих приравнивается к чтению чайного листа. Вот почему, исходя из нашего собственного опыта, безопаснее оценивать пользовательские истории в баллах.
Очки истории — это единицы измерения, которые позволяют оценить размер различных пользовательских историй.Они относительны, то есть рассказ из 4 пунктов в два раза больше, чем рассказ из 2 пунктов. После того, как вы установите очки истории (шкала может быть от 1 до 10), вам нужно учесть их в скорости работы команды.
Если команда смогла выполнить рассказ на 14 пунктов в предыдущей итерации, она, скорее всего, снова выполнит такой же объем работы. Когда у вас есть оценки в баллах для всех желаемых элементов в вашем проекте, вы можете разделить это число на скорость работы команды и придумать количество итераций, необходимых для завершения проекта.
Распределяя время между отдельными людьми, принимайте во внимание их возможности с точки зрения как того, сколько работы они могут сделать, исходя из своего опыта, так и «рабочих часов» в течение дня.
Убедитесь, что вы понимаете разницу между идеальным временем и прошедшим временем . Первый — это время, фактически затраченное на выполнение данного задания, а второй — это ожидание, нарушения, переключение контекста и подготовка.
Обратите внимание: когда вы спросите разработчиков, сколько времени займет выполнение данной задачи, они предоставят вам оценку «идеального времени», то есть периода непрерывной работы.
Начало нового проекта не должно быть таким напряженным и пугающим, как некоторые говорят.
Если вы установили правильный процесс с самого начала и следовали ему шаг за шагом, ваша работа не только упростится, но и вы сможете избежать некоторых типичных ошибок.
Чтобы подвести итог тому, о чем мы говорили в этой статье, обязательно выполните следующие простые шаги:
- Разберитесь, о чем идет речь.
- Поговорите со своим клиентом, прежде чем что-либо планировать, назначьте встречу по запуску проекта.
- Разберитесь в ролях в проекте.
- Найдите лучших сотрудников для работы и проверьте их наличие.
- Установить план проекта.
- Оцените ресурсы и задачи.
Таким образом вы убедитесь, что знаете все о требованиях проекта, наличии собственных ресурсов и сроках до начала проекта.
Начинаете новый проект? Дополнительная информация: Ознакомьтесь с нашей электронной книгой по передовым методам управления ресурсами , чтобы узнать, как определить зависимости между сотрудниками.Мы включили простые схемы и контрольные списки.
Понравилась статья? Вы можете помочь нам расти, поделившись им со своей сетью:
Руководство по правильному запуску проекта
Во всех сферах жизни сильный старт может значительно увеличить шансы на успех. От высоких небоскребов до футбольного матча — все требует прочного фундамента, и управление проектами ничем не отличается. Инициирование — это первая фаза в жизненном цикле проекта, которая часто считается самой важной.
Все проекты являются временными, что означает, что у них есть определенные временные рамки и жизненный цикл. Для простоты и большего контроля менеджеры проектов делят весь проект на пять отдельных этапов, которые связаны между собой и имеют свои собственные начальные и конечные точки
Прочтите, чтобы узнать больше о важности процесса инициации проекта и шагах, которые вы должны предпринять для обеспечения успеха проекта.
Что такое инициация проекта?
Инициирование проекта — это первая фаза жизненного цикла управления проектом, и на этом этапе компании решают, нужен ли проект и насколько он будет для них полезен.Две метрики, которые используются для оценки предлагаемого проекта и определения ожиданий от него, — это экономическое обоснование и технико-экономическое обоснование.
Почему это важно?
- На этом этапе принимаются важные решения, которые определяют направление и требования к ресурсам, такие как устав проекта и выбор заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны ставят перед собой четкую цель — гарантировать, что все будут придерживаться одной и той же страницы с точки зрения того, как должен развиваться проект.
- Во время и после выполнения будет проводиться несколько проверок, чтобы предотвратить недопонимание и гарантировать, что проект будет идти по плану на протяжении всего его выполнения. Однако драгоценное время и ресурсы могут быть потрачены впустую, что нежелательно.
- Эффективное управление проектами требует от вас максимизации выгод и минимизации затрат при обеспечении «ценности» для клиента. Четкая цель поможет вам достичь всего этого.
Процесс инициирования проекта — 6 основных шагов, которые необходимо выполнить
Теперь, когда мы установили, что такое инициация проекта и почему это так важно, пора посмотреть, каковы ключевые шаги в контрольном списке инициации проекта и насколько эффективные менеджеры инициируют свои проекты.
Давайте посмотрим, как инициировать или начать проект с нуля:
1. Создание бизнес-обоснования
Экономическое обоснование — важный документ, объясняющий, как цели проекта соотносятся с долгосрочными планами компании. В этом документе объясняется, почему компания должна тратить свои технические, финансовые и человеческие ресурсы на конкретный проект.
Идеальный бизнес-кейс не говорит о каких-либо технических деталях проекта и фокусируется исключительно на бизнес-аспектах.Это сделано для того, чтобы убедить высшее руководство одобрить проект и ответить на его опасения, связанные с возможными финансовыми и бизнес-рисками.
2. Проведение ТЭО
После утверждения бизнес-обоснования следующим шагом является определение вероятности успеха проекта с учетом всех факторов. Это исследование определяет ограничения и допущения высокого уровня, связанные с проектом, и решает, стоит ли проект того или нет.
3.Создание устава проекта
Устав проекта, пожалуй, самая полная и важная часть процесса инициирования проекта. Он отвечает на 3 W, чтобы определить объем / цель, членов команды и возможные временные рамки проекта.
Устав в некотором смысле является первым документом проекта, который определяет необходимые детали, такие как цели и ограничения проекта. Он также определяет объем проекта и перечисляет ресурсы, необходимые для его завершения.
4. Выявление заинтересованных сторон и ведение реестра заинтересованных сторон
Коммуникация и переговоры — огромная часть эффективного управления проектами, и большая часть времени менеджера проекта обычно тратится на общение с заинтересованными сторонами. PMBOK идентифицирует заинтересованные стороны как любого, на кого можно повлиять или который может повлиять на проект. Заинтересованные стороны проекта могут быть внутренними или внешними, и каждый тип имеет свои собственные требования к коммуникации.
Менеджер проекта несет ответственность за обеспечение средств и частоты общения с заинтересованными сторонами проекта в соответствии с их влиянием и заинтересованностью в проекте.Распространенной практикой является ведение реестра заинтересованных сторон или карты заинтересованных сторон, чтобы определять частоту и средства связи для каждой заинтересованной стороны в зависимости от их влияния и заинтересованности в проекте.
5. Сборка команды и создание проектного офиса
Ни один проект не может быть запущен без проектной группы. Сбор рабочей команды проекта и распределение им ролей и обязанностей является важной частью фазы инициирования проекта. Распределение ролей и обязанностей на раннем этапе также увеличивает общую подотчетность всей команды и может помочь вам как менеджеру на более поздних этапах жизненного цикла проекта.
6. Окончательная проверка
После выполнения всего рекомендуется просмотреть весь этап запуска проекта, чтобы убедиться, что вы ничего не пропустили. На более поздних этапах вы продолжите анализировать свою работу, поскольку мониторинг и контроль — это одна из пяти фаз жизненного цикла управления проектом.
Начните свои проекты с помощью инструмента управления проектами
Инициирование проекта, без сомнения, требует четкого понимания потребностей вашей организации и немедленных шагов, которые необходимо предпринять для реализации проекта.
Более того, хороший инструмент управления проектами значительно упрощает процесс документирования всех требований проекта.
Лучшим инструментом было бы облачное решение, которое обеспечивает совместную работу и безболезненное отслеживание. Разнообразие представлений в сочетании с возможностями подробных отчетов было бы отличным дополнением.
Kissflow Project может помочь вам с каждым аспектом вашего проекта с самого начала.
Проект Kissflow
- прост и интуитивно понятен в использовании,
- освобождает вас от постоянного отслеживания товарищей по команде,
- предлагает несколько представлений для визуализации проектов
- предоставляет состояния «Готово», «Выполняется» и «В ожидании» для ясности в статусе,
- дает вам доступ к мощным отчетам для принятия решений на основе данных, а
- напоминает вам, когда задачи близки к сроку.
Проект Kissflow — это намного больше. Зарегистрируйтесь бесплатно сегодня, чтобы познакомиться с его простыми, но мощными возможностями!
Дополнительные ресурсы
5 вещей, которые нужно сделать перед тем, как начать проект
«Наша первая игра называется Well Begun Is Half Done», — рассказывает Мэри Поппинс детям Бэнкса. «Иначе называется« Приведем в порядок детскую ».
В проекте планирование настраивает вас на успех, даже если вы думаете, что процесс может замедлить вас.С другой стороны, вы можете подумать, что более тщательное планирование приводит к лучшим результатам, но вместо этого оно может привести к аналитическому параличу. Правильное решение находится где-то посередине: вы должны планировать, но вы также должны начинать.
Итак, как вы сбалансируете профилактическое обслуживание вашего проекта и своевременное начало? Контролируя порядок, в котором вы планируете.
Вот почему мы создали этот предпроектный контрольный список. Применяя нисходящий подход, вы можете начать планировать в первую очередь самые широкие и важные элементы проекта и сделать небольшие задачи более гибкими.
Визуально список дел представляет собой перевернутый треугольник. Вот как это выглядит:
Каждый элемент основан на том, что предшествует ему, в конечном итоге создавая план проекта с целями высокого и низкого уровня. Первые три раздела являются основными строительными блоками, а последние, более узкие разделы, представляют собой более детальную тактику. С помощью этого контрольного списка вы можете быстро наметить проект и двигаться в правильном направлении, при этом создавая возможности для обучения на лету, как команда.Давайте пройдемся по каждому шагу.
Этап первый: объем, команда и сроки
Создание общей картины — «что», «кто» и «когда» проекта — создает структуру, на которую можно повесить повседневные детали. Создание всеобъемлющего охвата, хорошо сбалансированной и высококвалифицированной команды и реалистичных сроков — наиболее важные шаги к созданию успешного проекта. Эти три точки станут Полярной звездой вашего проекта в будущем.
1. Масштаб проекта («что»)
Объем — это, по сути, дорожная карта проекта.Фаза оценки начинается с основного вопроса:
Какую проблему будет решать проект?
Ответ станет основной задачей проекта. Обозначая проект с точки зрения решения проблем, вы также проясняете значение проекта для вашей команды («что» + «почему»). Проекты — это не случайные заказы сверху; они служат определенной цели для компании. Достаточное объяснение этой цели может помочь сотрудникам понять ее важность и мотивировать их выполнять задачи.
После того, как цель установлена, запишите в общих чертах, какую работу необходимо выполнить для достижения цели, и разделите ее на категории. Например, если вы создаете новый веб-сайт, у вас будет опыт разработки, маркетинга и дизайна.
Вот как классифицированная работа выглядит в рабочем пространстве Redbooth:
Когда вы думаете о том, как выполнить работу, учитывайте ограниченные ресурсы, доступные в вашей компании. Время, деньги и люди ограничены.Это влияет на окончательный срок проекта, уменьшает количество инструментов и ограничивает количество людей, которых вы можете нанять для выполнения работы. Понимание этих ограничений поможет вам узнать, как достичь конкретных целей проекта.
Наконец, вы можете создавать задачи и списки дел. Это небольшие фрагменты работы, которые можно поручить отдельным членам команды. Помня об ограничениях, подумайте, насколько реалистичны рабочие задания. Если инженеры в вашей компании не работают, возможно, вам не захочется создавать инженерные задачи, на которые уйдут целые дни или недели.Если в команде дизайнеров есть участники из разных часовых поясов, не создавайте зависимых задач, которые сдерживают некоторых участников. Первоначальные списки задач могут быть изменены, поэтому не позволяйте деталям каждой задачи тормозить вас. Если вы понимаете структуру и основные идеи, вы можете переходить к следующему аспекту планирования.
2. Соберите команду («кто»)
Теперь, когда у вас есть представление о масштабах проекта и задачах, которые необходимо выполнить для достижения ваших целей, вы можете приступить к формированию команды.В команду должны входить не ваши любимые коллеги или даже те, кто «лучше всех» в своей работе, а люди, которые лучше всего подходят для целей и задач, которые вы поставили в рамках. По этой причине может быть полезно придумать роли и обязанности для конкретного проекта.
Вы даже можете придумать названия, связанные со стажем работы и опытом. Например, член команды Customer Success может быть вызван для утверждения новых функций программного обеспечения; он или она может быть адвокатом по работе с клиентами. Инженеру может быть поручено проверить код на наличие ошибок, таким образом он будет выступать в качестве аналитика QA.
Если вам не удастся найти правильный баланс между экспертами в предметной области и эффективными исполнителями, вы можете попасть в ловушку микроменеджмента, когда вместо этого вы можете установить иерархию, которая дает каждому больше автономии.
Менеджер проекта также отвечает за делегирование рабочей нагрузки и должен учитывать это при формировании команды. Новобранцы первого выбора могут быть недоступны или у них может быть много дел до крайнего срока. Чтобы ваша команда могла выполнять значимую работу, каждый член должен уметь сосредоточиться и вносить свой вклад, не слишком много манипулируя.
Не только это, но и члены команды должны также проявить интерес к теме проекта. Это поможет создать позитивную атмосферу, которая мотивирует работников.
После того, как вы найдете самых талантливых, полных энтузиазма и доступных коллег, вы можете начать думать о темпе, необходимом для достижения целей и сроков.
3. Создайте временную шкалу («когда»)
Как только все будет готово, вы можете приступить к созданию графика, которому будет следовать ваша команда. Хотя сроки выполнения и продолжительность проекта определяются масштабом, на временной шкале показано, как ваша команда будет разделять и тратить время на протяжении всего проекта.
Временная шкала указывает, когда определенные задачи должны быть выполнены, и как эти задачи связаны между собой. Располагая промежутки времени, вы можете прогнозировать и измерять скорость выполнения отдельных задач, эффективность всего рабочего процесса и эффективность взаимодействия.
Если график не выполнен должным образом, другое планирование будет бесполезным. Просроченный проект часто является проектом с превышением бюджета, и если срок выполнения определяется извне (например, презентация клиенту), неумелое управление временем может привести к потере бизнеса.
Чтобы создать временную шкалу, просто назначьте временные рамки для ваших задач. В Redbooth, когда вы создаете задачу, вы открываете календарь, чтобы увидеть, какие даты доступны для задачи. Вы можете применять сопоставимые временные рамки к аналогичным задачам и даже создавать подзадачи с собственной продолжительностью.
Ниже представлена временная шкала проекта в более крупном рабочем пространстве.
Вы можете переключаться назад и вперед с представления временной шкалы на представление списка задач, чтобы узнать не только, какие задачи были выполнены, но также и работает ли проект по расписанию в целом.
Учет рабочего времени — ключевая обязанность менеджера проекта. Организация вашего проекта в соответствии с графиком позволяет легко контролировать ход выполнения проекта.
Этап второй: основные этапы и обмен сообщениями
После того, как проект будет структурирован и организован, вы можете приступить к реализации тактики, которая поможет вам работать более гладко в команде. Установка контрольных точек и каналов связи поможет повысить производительность на протяжении всего проекта.
1. Установить контрольные точки
Milestones дают членам команды повод с нетерпением ждать; это способ для людей отслеживать свой прогресс и измерять постепенный успех.
В приведенном ниже примере компания создает серию автоматических маркетинговых электронных писем. Важной вехой является запуск приветственных и приветственных электронных писем для новых пользователей.
Приветственное письмо и приветственное письмо — это отдельные задачи, последняя из которых должна быть выполнена 28 февраля. Контрольная задача назначена на следующий день, 1 марта, знаменуя собой завершение первого этапа рассылки электронных писем. В Redbooth запуск создается как задача с промежутком в один день, и добавляется специальный тег «веха».
Чтобы увидеть все вехи в одном месте, просто щелкните тег и просмотрите вехи в виде списка.
Milestones — это моменты празднования, но они также являются встроенными функциями безопасности для вашего проекта. Благодаря хорошо заметной вехе вся команда может увидеть выполненную работу, проверить результаты и убедиться, что завершенные задачи соответствуют стандартам качества.
2. Установить каналы связи
Заранее определенные каналы связи создают четкие пути для сотрудников, чтобы они могли общаться друг с другом, оставлять отзывы, а также задавать вопросы и отвечать на них.Когда все участники проекта используют одни и те же каналы (например, Redbooth и Slack), вы можете свести к минимуму неуверенность в том, как получить ответ на вопрос или как сообщить товарищам по команде о важных событиях. Система позволяет людям думать о содержании сообщения, а не о том, как лучше всего его упаковать и доставить. Когда количество каналов ограничено, эффективность повышается, что позволяет легко находить сообщения и быстро отвечать.
Чем больше вы сможете использовать контекстную коммуникацию в своем инструменте управления проектами, тем лучше.Самый эффективный способ обсудить задачу — это когда работа перед вами. Как руководитель проекта, вы можете включить уведомления, которые позволят вам мгновенно узнавать об обновлениях и решать проблемы на месте .
Контекстная коммуникация также обеспечивает максимальную прозрачность в рамках проекта. Когда члены команды видят разговоры о задачах, они видят, что идет хорошо, а чего следует избегать. Руководители задач смогут открыто обсуждать с вами вещи и передавать то, что они узнали товарищам по команде.Когда общение происходит часто и легко доступно, обмен знаниями и идеями протекает более свободно.
Будьте готовы к дню 1
Выполнив шаги предварительного планирования, описанные выше, вы можете приступить к работе в день начала проекта. Такое планирование не только обеспечит душевное спокойствие, но и вселит уверенность в членах вашей команды. Обозначив содержание, структуру и тактику, вы можете запланировать наилучшие возможные результаты, оставив при этом место для решения проблем, совместной работы и адаптивной производительности.
Если вы готовы погрузиться в свой следующий проект, почему бы не продвинуться вперед? Начните рабочее пространство проекта сегодня.
4 полезных шага, чтобы начать проект на правильной ноге — Часть 1
В этой новой серии от Replicon мы рассмотрим каждый шаг в управлении проектами от А до Я. В нашем первом сегменте мы обсуждаем шаг номер один: начало проекта.
Путь к успеху проекта не прямой — неизбежно будут пит-стопы, перенаправления и выбоины где-то по пути.Даже самые многообещающие идеи могут потерпеть неудачу без надлежащего плана проекта; на самом деле действие хорошей идеи зависит от тщательной структуры и подготовки с самого начала. Эта подготовка является фразой инициации проекта — необходимой функцией управления проектом, в которой задается ключевой вопрос: зачем вы делаете этот проект? Или иначе: какую пользу приносит бизнесу участие в этом проекте? Роль этапа инициирования проекта состоит в том, чтобы дать ответ, а также установить ожидания в отношении целей, объема, заинтересованных сторон и т. Д.Прочтите, чтобы узнать больше о том, какие шаги вы должны предпринять, чтобы начать свой проект с правильной ноги.
Создание устава проекта
Следующим шагом на этапе инициации является составление устава проекта, документа, в котором четко изложены как цель, так и критерии проекта. В нем подробно описаны цели, заинтересованные стороны, результаты и объем, а также общая структура проекта и запланированная реализация. Устав проекта также устанавливает основу для команды для оценки и определения наилучших путей и решений по мере продвижения проекта.
Определить объем
В рамках проекта
Как и в уставе проекта, объем определяет цели и требования проекта. Но там, где в уставе описаны высокоуровневые цели и цель, объем сводится к мелочам — обращению к результатам, ограничениям / ограничениям и критериям принятия готового проекта.эти особенности используются для поощрения подотчетности на протяжении всего процесса. Таким образом, заинтересованные стороны могут убедиться, что проект идет по графику, идет по плану или, что самое важное, завершен.Уникально то, что документ о содержании рассматривается как «живой документ», а это означает, что цели могут активно меняться по мере обнаружения новой информации.
Определите нужных людей
В проекте мало что происходит без людей. Начиная с вашей команды, люди, которых вы выбираете для совместной работы над проектом, являются ключом к успешной реализации всего, что может предложить ваш бизнес. Создание качественной проектной команды включает в себя как можно более четкое определение ролей для каждого члена, чтобы все шло гладко.При выборе членов команды для вашего проекта следует помнить о нескольких вещах, а именно об их навыках, опыте и доступности. Ресурсы с правильным сочетанием этих качеств лучше всего подходят для выполнения задач, изложенных в объеме.Какими бы неотъемлемыми ни были члены команды, они не включают всех, кто играет важную роль в графике проекта. Заинтересованные стороны определяют, когда проект отвечает требованиям для начала, и когда его можно считать завершенным.Таким образом, очень важно определить, кто именно является заинтересованной стороной. Вы можете рассмотреть возможность использования матрицы распределения ответственности, также известной как диаграмма RACI, чтобы помочь в этом процессе. Этот полезный инструмент представляет собой аббревиатуру, производную от четырех обычно используемых основных обязанностей: ответственный, подотчетный, консультируемый и информированный. Отнесение каждого ключевого игрока к одной из этих категорий значительно упрощает обеспечение большей ясности в отношении ролей и обязанностей каждой заинтересованной стороны и участника.
Управление ресурсами: оптимизировано.Управляйте ожиданиями
И последнее, но не менее важное: при управлении проектом делайте все просто и искренне. Установление как недвусмысленных, так и реалистичных ожиданий в отношении целей, требований, сроков, ресурсов и результатов — единственный способ гарантировать успех вашего проекта.
Но никто не видит будущего — несмотря на все ваши усилия, проблемы и сложности все равно возникнут. Лучшая защита от неизвестного — это просто быть максимально подготовленным.Проверьте и перепроверьте устав вашего проекта, установите вехи, инвестируйте в качественное программное обеспечение для управления проектами, поделитесь проектом на протяжении всего процесса, а если что-то пойдет не так, будьте правдивы. И с этим вы на пути к успеху проекта.
Следите за новостями из нашей серии статей: Как управлять проектом. Далее: планирование проекта.
Работаете с удаленной командой проекта? Присоединяйтесь к нашему вебинару, чтобы узнать, как облачный пакет учета рабочего времени для проектов Replicon, ориентированный на мобильные устройства, может расширить возможности вашей команды, где бы они ни находились:
Регистр
.