Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Переоформление лицензии на медицинскую деятельность при реорганизации юридического лица в форме преобразования, изменении его наименования, адреса места нахождения, изменении места жительства, имени, фамилии и (в случае, если имеется) отчества индивидуального предпринимателя, реквизитов документа, удостоверяющего его личность, реорганизации юридических лиц в форме слияния, по истечении срока действия лицензии, в которой указан вид деятельности, наименование которого изменено / Бизнес / Госуслуги Москвы

Вы можете отправить сообщение в органы исполнительной власти города Москвы в рамках досудебного обжалования.

Досудебный (внесудебный) порядок обжалования решений

и действий (бездействия) Департамента и его должностных лиц

 1. Заявитель имеет право подать в досудебном (внесудебном) порядке жалобу на принятые (совершенные) при предоставлении государственной услуги решения и (или) действия (бездействие) Департамента и его должностных лиц, государственных гражданских служащих города Москвы.

 2. Подача и рассмотрение жалоб осуществляется в порядке, установленном главой 2.1 Федерального закона от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», Положением об особенностях подачи и рассмотрения жалоб на нарушение порядка предоставления государственных услуг города Москвы, утвержденным постановлением Правительства Москвы от 15 ноября 2011 г. № 546-ПП «О предоставлении государственных и муниципальных услуг в городе Москве», настоящим Регламентом.

 3. Заявители могут обратиться с жалобами в случаях:

 3.1. Нарушения срока регистрации запроса на предоставление государственной услуги и иных документов, необходимых для предоставления государственных услуг, а также порядка оформления и выдачи описи в получении запроса на предоставление государственной услуги и иных документов (информации) от заявителя.

3.2. Требования от заявителя:

3.2.1. Документов или информации либо осуществления действий, предоставление или осуществление которых не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы для предоставления государственных услуг, в том числе документов, получаемых с использованием межведомственного информационного взаимодействия.

3.2.2. Обращения за предоставлением услуг, не включенных в утвержденный Правительством Москвы перечень услуг, которые являются необходимыми и обязательными для предоставления государственных услуг.

3.2.3. Внесения платы за предоставление государственной услуги, не предусмотренной нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

3.2.4. Документов или информации, отсутствие и (или) недостоверность которых не указывались при первоначальном отказе в приеме документов, необходимых для предоставления государственной услуги, либо в предоставлении государственной услуги, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 4 части 1 статьи 7 Федерального закона от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг.

3.3. Нарушения срока предоставления государственной услуги.

3.4. Отказа заявителю:

3.4.1. В приеме документов, представление которых предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы для предоставления государственной услуги, по основаниям, не предусмотренным нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

3.4.2. В предоставлении государственной услуги по основаниям, не предусмотренным нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

3.4.3. В исправлении допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах либо в случае нарушения установленного срока таких исправлений.

3.5. Иных нарушений порядка предоставления государственной услуги, установленного нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

4. Жалобы на решения и (или) действия (бездействие) должностных лиц, государственных гражданских служащих города Москвы, проходящих государственную гражданскую службу города Москвы в Департаменте, рассматриваются руководителем, уполномоченным заместителем руководителя указанного органа исполнительной власти города Москвы.

Жалобы на решения руководителя Департамента, в том числе на решения, принятые им или его заместителем по поступившим в досудебном (внесудебном) порядке жалобам, направляются в Правительство Москвы и рассматриваются Главным контрольным управлением города Москвы.

5. Жалобы могут быть поданы в органы исполнительной власти города Москвы, уполномоченные на их рассмотрение в соответствии с настоящим Регламентом (далее — органы, уполномоченные на рассмотрение жалоб), в письменной форме на бумажном носителе, в электронной форме одним из следующих способов:

5.1. При личном обращении заявителя (представителя заявителя).

5.2. Почтовым отправлением.

5.3. С использованием Портала (при наличии технической возможности).

5.4. С использованием официальных сайтов органов, уполномоченных на рассмотрение жалоб, в информационно-телекоммуникационной сети Интернет.

6. Жалоба должна содержать:

6.1. Наименование уполномоченного на рассмотрение жалобы органа либо должность и (или) фамилию, имя и отчество (при наличии) соответствующего должностного лица, которому направляется жалоба.

6.2. Наименование органа исполнительной власти города Москвы либо должность и (или) фамилию, имя, отчество (при наличии) должностного лица, государственного служащего города Москвы, решения и (или) действия (бездействие) которых обжалуются.

6.3. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица, в том числе зарегистрированного в качестве индивидуального предпринимателя, либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица, а также номер (номера) контактного телефона, адрес (адреса) электронной почты (при наличии) и почтовый адрес, по которым должен быть направлен ответ заявителю.

6.4. Дату подачи и регистрационный номер запроса на предоставление государственной услуги (за исключением случаев обжалования уклонения в приеме запроса на предоставление государственной услуги и его регистрации).

6.5. Сведения о решениях и (или) действиях (бездействии), являющихся предметом обжалования.

6.6. Доводы, на основании которых заявитель не согласен с обжалуемыми решениями и (или) действиями (бездействием). Заявителем могут быть представлены документы (при наличии), подтверждающие доводы заявителя, либо их копии.

6.7. Требования заявителя.

6.8. Перечень прилагаемых к жалобе документов (при наличии).

6.9. Дату составления жалобы.

7. Жалоба должна быть подписана заявителем (его представителем). В случае подачи жалобы при личном обращении заявитель (представитель заявителя) должен представить документ, удостоверяющий личность.

Полномочия представителя на подписание жалобы должны быть подтверждены доверенностью, оформленной в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полномочия лица, действующего от имени организации без доверенности на основании закона, иных нормативных правовых актов и учредительных документов, подтверждаются документами, удостоверяющими его служебное положение, а также учредительными документами организации.

Статус и полномочия законных представителей физического лица подтверждаются документами, предусмотренными федеральными законами.

8. Поступившая жалоба подлежит регистрации в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем поступления.

9. Максимальный срок рассмотрения жалобы составляет 15 рабочих дней со дня ее регистрации. Срок рассмотрения жалобы составляет 5 рабочих дней со дня ее регистрации в случаях обжалования заявителем:

9.1. Уклонения в приеме документов.

9.2. Отказа в исправлении опечаток и ошибок, допущенных в документах, выданных в результате предоставления государственной услуги.

9.3. Нарушения срока исправлений опечаток и ошибок.

10. По результатам рассмотрения жалобы принимается решение об удовлетворении жалобы (полностью или в части) либо об отказе в удовлетворении жалобы.

11. Решение должно содержать:

11.1. Наименование органа, рассмотревшего жалобу, должность, фамилию, имя, отчество (при наличии) должностного лица, принявшего решение по жалобе.

11.2. Реквизиты решения (номер, дату, место принятия).

11.3. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица.

11.4. Фамилию, имя, отчество (при наличии), сведения о месте жительства представителя заявителя, подавшего жалобу от имени заявителя.

11.5. Способ подачи и дату регистрации жалобы, ее регистрационный номер.

11.6. Предмет жалобы (сведения об обжалуемых решениях, действиях, бездействии).

11.7. Установленные при рассмотрении жалобы обстоятельства и доказательства, их подтверждающие.

11.8. Правовые основания для принятия решения по жалобе со ссылкой на подлежащие применению нормативные правовые акты Российской Федерации и города Москвы.

11.9. Принятое по жалобе решение (вывод об удовлетворении жалобы или об отказе в ее удовлетворении).

11.10. Меры по устранению выявленных нарушений и сроки их выполнения (в случае удовлетворения жалобы).

11.10(1). Информацию о действиях, осуществляемых органом исполнительной власти города Москвы, предоставляющим государственную услугу, в целях незамедлительного устранения выявленных нарушений при оказании государственной услуги, а также извинения за доставленные неудобства и информацию о дальнейших действиях, которые необходимо совершить заявителю в целях получения государственной услуги (в случае удовлетворения жалобы).

11.10(2). Аргументированные разъяснения о причинах принятого решения (в случае отказа в удовлетворении жалобы).

11.11. Порядок обжалования решения.

11.12. Подпись уполномоченного должностного лица.

12. Решение оформляется в письменном виде с использованием официальных бланков.

13. К числу указываемых в решении мер по устранению выявленных нарушений в том числе относятся:

13.1. Отмена ранее принятых решений (полностью или в части).

13.2. Обеспечение приема и регистрации запроса на предоставление государственной услуги, оформления и выдачи заявителю расписки (при уклонении в приеме документов и их регистрации).

13.3. Обеспечение оформления и выдачи заявителю результата предоставления государственной услуги (при уклонении или необоснованном отказе в предоставлении государственной услуги).

13.4. Исправление опечаток и ошибок, допущенных в документах, выданных в результате предоставления государственной услуги.

13.5. Возврат заявителю денежных средств, взимание которых не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

14. Орган, уполномоченный на рассмотрение жалобы, отказывает в ее удовлетворении в случаях:

14.1. Признания обжалуемых решений и (или) действий (бездействия) законными, не нарушающими прав и свобод заявителя.

14.2. Подачи жалобы лицом, полномочия которого не подтверждены в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации и города Москвы.

14.3. Отсутствия у заявителя права на получение государственной услуги.

14.4. Наличия:

14.4.1. Вступившего в законную силу решения суда по жалобе заявителя с тождественными предметом и основаниями.

14.4.2. Решения по жалобе, принятого ранее в досудебном (внесудебном) порядке в отношении того же заявителя и по тому же предмету жалобы (за исключением случаев обжалования ранее принятых решений в вышестоящий орган).

15. Жалоба подлежит оставлению без ответа по существу в случаях:

15.1. Наличия в жалобе нецензурных либо оскорбительных выражений, угроз жизни, здоровью и имуществу должностных лиц, а также членов их семей.

15.2. Если текст жалобы (его часть), фамилия, почтовый адрес и адрес электронной почты не поддаются прочтению.

15.3. Если в жалобе не указаны фамилия заявителя (представителя заявителя) или почтовый адрес и адрес электронной почты, по которым должен быть направлен ответ.

15.4. Если в орган, уполномоченный на рассмотрение жалобы, поступило ходатайство заявителя (представителя заявителя) об отзыве жалобы до вынесения решения по жалобе.

16. Решение об удовлетворении жалобы или об отказе в удовлетворении жалобы направляется заявителю (представителю заявителя) в срок не позднее окончания рабочего дня, следующего за днем его принятия, по почтовому адресу, указанному в жалобе. По желанию заявителя решение также направляется на указанный в жалобе адрес электронной почты (в форме электронного документа, подписанного электронной подписью уполномоченного должностного лица). В таком же порядке заявителю (представителю заявителя) направляется решение по жалобе, в которой для ответа указан только адрес электронной почты, а почтовый адрес отсутствует или не поддается прочтению.

17. В случае оставления жалобы без ответа по существу заявителю (его представителю) направляется в срок не позднее окончания рабочего дня, следующего за днем регистрации жалобы, письменное мотивированное уведомление с указанием оснований (за исключением случаев, когда в жалобе не указаны почтовый адрес и адрес электронной почты для ответа или они не поддаются прочтению). Уведомление направляется в порядке, установленном для направления решения по жалобе.

18. Жалоба, поданная с нарушением правил о компетенции, установленных пунктом 5.4 настоящего Регламента, направляется в срок не позднее окончания рабочего дня, следующего за днем ее регистрации, в орган, уполномоченный на рассмотрение жалобы, с одновременным письменным уведомлением заявителя (его представителя) о переадресации жалобы (за исключением случаев, когда в жалобе не указаны почтовый адрес и адрес электронной почты для ответа или они не поддаются прочтению). Уведомление направляется в порядке, установленном для направления решения по жалобе.

19. Подача жалобы в досудебном (внесудебном) порядке не исключает права заявителя (представителя заявителя) на одновременную или последующую подачу жалобы в суд.

20. Информирование заявителей о судебном и досудебном (внесудебном) порядке обжалования решений и (или) действий (бездействия), совершенных при предоставлении государственной услуги, должно осуществляться путем:

20.1. Размещения соответствующей информации на информационных стендах в местах предоставления государственной услуги.

20.2. Консультирования заявителей, в том числе по телефону, электронной почте, при личном приеме.

21. В случае установления в ходе или по результатам рассмотрения жалобы признаков состава административного правонарушения или преступления должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалобы, незамедлительно направляет имеющиеся материалы в органы прокуратуры.

При выявлении нарушений порядка предоставления государственных услуг города Москвы, ответственность за совершение которых установлена Кодексом города Москвы об административных правонарушениях, должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалобы, также должно направить копии имеющихся материалов в Главное контрольное управление города Москвы в течение двух рабочих дней, следующих за днем вынесения решения по жалобе (но в срок не позднее рабочего дня, следующего за днем истечения установленного федеральным законодательством срока рассмотрения жалоб на нарушения порядка предоставления государственных услуг).

Пятиэтапный процесс реорганизации после слияния

Реорганизации могут быть полезным инструментом управления для поиска новых ценностей и часто необходимы в рамках интеграции слияний или поглощений. Правильная реорганизация этого типа позволяет беспрепятственно объединить бизнес-единицы объединяющихся компаний, стандартизировать и оптимизировать корпоративную деятельность, привести людей в соответствие с желаемыми результатами и быстро обеспечить синергию интеграции.

Но, согласно исследованию McKinsey, только 16% реорганизаций слияний полностью достигают своих целей в запланированные сроки, 41% занимают больше времени, чем ожидалось, а в 10% случаев реорганизация фактически наносит ущерб вновь созданной организации. Распространенными ошибками являются отсутствие культурного взаимопонимания между интегрирующими сторонами, плохое руководство интеграцией и сосредоточение внимания на неправильном наборе действий или неправильных целях.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности реорганизации, мы разработали пятиэтапный процесс их выполнения.Эти шаги применимы ко всем реорганизациям в целом, и данные нашего опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов. В этой статье мы конкретно покажем, как они применяются к реорганизации, проводимой на основе слияний и поглощений. В эффективных ситуациях слияния и поглощения этапы 1-3 должны быть подробно рассмотрены до закрытия сделки, а этапы 4 и 5 выполняются после закрытия.

В рамках вашего плана слияний и поглощений вы должны учитывать выгоды, затраты и сроки реорганизации.Помните, что затраты — это не только затраты на сотрудников, консультантов, юристов и банкиров: они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут нанести вовлеченным предприятиям. Производительность бизнеса может пострадать, и ключевые сотрудники могут начать искать возможности в другом месте. Может показаться здравым смыслом взвесить эти затраты и выгоды вместе со слиянием, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций.

В случае международной коммунальной компании рассмотрение практических вопросов реорганизации позволило приобретающей компании сконцентрироваться на стратегическом уровне.В начале процесса сделки была осознана проблема реорганизации европейского бизнеса (из-за нормативных и юридических соображений), и слияние этой части бизнеса было отложено на 12 месяцев. Компания осознала, что это отсрочит полное влияние слияния на год или два. В то же время это осознание позволило им сосредоточиться на работе по реорганизации головных офисов и добиться роста.

В ситуации слияний и поглощений истинные сильные стороны каждой организации могут быть скрыты или плохо поняты, и даже могут быть повреждены безрассудным стремлением добиться немедленной синергии затрат.

Может быть трудно понять сильные и слабые стороны до закрытия сделки. Тем не менее, вы можете получить некоторое представление о результатах комплексной проверки, собеседованиях с бывшими сотрудниками компании (в том числе в вашей собственной организации) или в Интернете — будь то собственные публикации компании или сайты, такие как LinkedIn, которые позволяют вам профилировать отдельные менеджеры. То, как вы подойдете к этому шагу, также зависит от того, будет ли это поглощение (где позиция по умолчанию заключается в том, что приобретенная организация будет в значительной степени поглощена) или настоящее слияние, при котором вы можете искать подход «наилучшего из обоих» от в компаниях с точки зрения организации и персонала.

В случае слияния двух сервисных компаний перед закрытием запрашивалось внутреннее и внешнее мнение о каждом бизнесе, и составлялся список приоритетных областей, в которых участвовали люди, процессы и структурные аспекты. После закрытия менеджеры обоих предприятий поделились своими взглядами в ходе интервью и электронных сообщений. Эти наблюдения были сопоставлены с исходными гипотезами, и список основных направлений был обновлен. Это подчеркнуло сильные стороны в быстром реагировании на запросы клиентов, но общую неудачу в создании и отправке групп технического обслуживания.Решение этой проблемы в новой организации помогло оптимизировать процесс распределения ресурсов, что привело к снижению затрат и повышению уровня обслуживания клиентов.

Распространенная ошибка — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управление и бизнес-процессы и системы; числа, возможности, образ мышления и поведение ее сотрудников). люди).По нашему опыту, последнее обычно более важно.

В контексте слияний и поглощений можно, даже до закрытия сделки, разработать сильную гипотезу о том, как будет выглядеть новая организационная структура (по определению вам нужно будет выбрать одну структуру, которая объединяет две компании). Обычно основное внимание уделяется людям: как количеству, так и необходимому (поскольку часть синергии явно будет исходить от эффективности персонала), так и общей культуре, которую необходимо создать в новой компании.Однако, как отмечалось выше, важно не забывать о процессах: компании обычно выполняют свои процессы (принимают ли они решение по стратегии, запускают продукт или процесс или выполняют повседневные операции) и распределяют задачи по каждому процессу. очень разными способами. Путаница вокруг этих процессов и распределения деятельности после слияния — частая проблема.

При разработке организационных решений мы считаем, что явный выбор из множества вариантов — лучший подход.Ни одно решение не будет полностью соответствовать всем будущим возможностям, и каждое решение будет иметь свои недостатки: только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. В ситуации слияния и поглощения две сливающиеся компании представят два разных способа организации, поэтому они, а также комбинация лучшего из обоих, предоставляют три очевидных варианта.

Этот подход использовался при объединении двух горнодобывающих компаний. Компания-покупатель хотела сохранить свой операционный подход и воспроизвести его в рамках недавно приобретенного бизнеса.Это помогло получить информацию при первоначальных обсуждениях дизайна и сузить круг выбора, открытый для новой команды руководства. Чтобы протестировать более подробные варианты, вновь назначенной команде руководителей были представлены альтернативные решения для технологической организации, инвестиционных процессов и делегаций по безопасности. Они предусмотрели себя в каждом из вариантов и предоставили обратную связь: «это не та роль, которую я хотел бы выполнять», «как мы будем согласовывать решения с учетом конкурирующих интересов этих ролей» и «это немного запутанный процесс.Это исключило непривлекательные варианты и помогло им прийти к консенсусу по организационной структуре.

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться с деталями новой организации и планом перехода. Внешние консультанты также обычно отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey в 2014 году подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.

В ситуациях слияний и поглощений это еще больше усложняется тем фактом, что подробная информация становится доступной только относительно поздно. Перед закрытием сделки возможна некоторая планировка и даже довольно детальный дизайн. Однако, когда сделка будет заключена, вы должны быстро вернуться к гипотезам из предыдущих шагов — предположениям о синергии (шаг 1), пониманию сильных и слабых сторон приобретенной компании (шаг 2) и концептуальному дизайну (шаг 3). ) — чтобы подтвердить их надежность и, при необходимости, улучшить их.

В ходе недавнего слияния нефтегазовой отрасли была сформирована большая группа интеграции, в которую вошли представители обеих организаций и из разных сфер бизнеса, для координации усилий по интеграции. Руководители по переходному этапу были назначены для помощи в управлении повседневной интеграционной деятельностью в каждой сфере бизнеса; Некоторым лидерам был предоставлен ранний контроль за областями, за которые они будут отвечать, после запуска новой организационной структуры. Каждой части интеграционной группы была дана цель взаимодействия, ожидания в отношении согласованности процессов и культуры, а также четкая ответственность за интеграцию людей в рамках их определенных границ.Руководители этих групп интеграции подчинялись непосредственно генеральному директору и совету директоров. Это позволило командам быстро обострить проблемы, которые они обнаружили, например необходимость добиться еще более значительного снижения затрат в более жесткой внешней среде. Это побудило компанию внести некоторые изменения в конструкцию и добиться дополнительных синергетических преимуществ, извлекая уроки из более экономичного подхода, используемого в приобретенном бизнесе.

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Так обстоит дело со всеми реорганизациями, но еще больше, когда две организации с совершенно разными культурами рушатся вместе. Это не значит, что вам нужно делать переворот на 180 градусов в дизайне, как только вы столкнетесь с проблемой. Но вам нужно побудить всех указать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсудить решения и как можно скорее внедрить соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов. После интеграции слияния и поглощения также важна формальная оценка.Мы считаем, что лучше всего это делать после одного-двух циклов финансовой отчетности, чтобы вы могли оценить, где финансовые показатели соответствуют ожиданиям, а какие нет, и связать это с организационной структурой. И если вы планируете делать больше слияний и поглощений, получение результатов вашего опыта в следующий раз имеет решающее значение.

Возвращаясь к нашему примеру с полезностью, организация должна была отчитываться о прогрессе во внедрении новой организации в рамках своего обычного цикла результатов и отвечать на постоянно растущий круг вопросов от советов предприятий относительно того, как изменения будут реализованы в Европе.Руководящая группа оценила прогресс интеграции, основываясь на этой обратной связи, и рассмотрела, где можно сделать дополнительные уточнения. Выявлены проблемы в коммерческом и торговом бизнесе и предложены новые решения. Кроме того, была проведена дальнейшая консолидация некоторых вспомогательных операций (в основном кадровых), что дало дополнительную экономию средств.

Если вы подумываете о реорганизации на основе слияний и поглощений, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры.Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и получать больше прибыли.

Понимание корпоративных реорганизаций — Cara Stone, LLP

Понимание корпоративной реорганизации

10 марта 2021 г. 16 марта 2021 г. Без комментариев

Заявление об ограничении ответственности: в этом посте обсуждаются общие юридические вопросы, но он не является юридической консультацией ни в каком отношении. Этот пост не заменяет юридическую консультацию и предназначен для обсуждения различных вопросов.Ни один читатель не должен действовать или воздерживаться от действий на основании любой информации, представленной здесь, без консультации с адвокатом. Cara Stone, LLP и автор прямо отказываются от любой ответственности в отношении любых действий, предпринятых или не предпринятых на основании любого содержания этого сообщения. Мнения, выраженные здесь, являются личным мнением.

Почему происходят реорганизации?

Реорганизации стали обычным явлением в индустрии стартапов. Для этого есть много причин, но основная из них заключается в том, что обычно инвесторы предпочитают вкладывать средства в корпорации, а не в ООО.Это происходит по нескольким причинам, которые мы подробно описали здесь. Если посмотреть на показатели венчурного капитала по стране, тенденция становится все более очевидной.

Например, с 2016 года 65% объема сделок и 67% капитала были привлечены корпорациями. В 2019 году в Луизиане 76% объема сделок и 96% капитала были привлечены корпорациями. Эти данные отражены по всей стране. Хотя есть некоторые случаи, когда уместно создание LLC, для большинства компаний, стремящихся привлечь капитал, предпочтительна корпоративная форма.

Это означает, что многим стартапам, которые изначально были созданы как LLC, необходимо будет рассмотреть вопрос о реорганизации в корпорацию, прежде чем они начнут привлекать свой первоначальный раунд финансирования. Ниже мы рассмотрим некоторые факторы, которые следует учитывать, если вы думаете о реорганизации, и о том, как она вписывается в ваш график сбора средств.

Какие факторы следует учитывать при преобразовании из LLC в корпорацию?

В общем, реорганизация должна быть относительно простой задачей.Реорганизации могут принимать разные формы. Две распространенные структуры реорганизации — это преобразование компании из LLC в корпорацию или слияние компании с вновь образованной корпорацией, часто создаваемой в Делавэре. Какую бы структуру реорганизации ни решила компания, следует учитывать несколько факторов.

• Компании потребуется получить согласие на определенном уровне членов LLC и, возможно, совета директоров, чтобы разрешить реорганизацию или слияние в новую корпорацию.
• Компания должна будет убедиться, что она проводит реорганизацию без уплаты налогов или с минимальными налоговыми последствиями. Налоговые последствия будут отличаться от компании к компании, поэтому учредителям следует обратиться за помощью к опытным консультантам, чтобы избежать значительных налоговых последствий.
• Для некоторых слияний и реорганизаций требуется, чтобы вы подали документы как в штате, где в настоящее время зарегистрирована компания, так и в новом штате, в котором компания будет зарегистрирована. Если задействовано новое состояние, это может привести к временному элементу.Когда компания занимается подачей государственных документов, возможна задержка, не зависящая от компании и адвоката. Например, в связи с пандемией Covid 19 многие государственные учреждения столкнулись с другими проблемами, а компании столкнулись с некоторой задержкой.

Сколько времени обычно занимает реорганизация?

В целом, реорганизация ООО до корпоративной реорганизации не должна занимать много времени и не должна быть чрезмерно дорогостоящей.

Процесс обычно включает:

1. Встреча с юристом, чтобы узнать, какие уже существующие структуры могут повлиять на реорганизацию.
2. Поверенному необходимо будет составить проект конкретного соглашения о конверсии или соглашения о плане слияния, чтобы компания могла повлиять на безналоговую реорганизацию.
3. Поверенный должен будет обеспечить подготовку соответствующих документов для различных штатов.
4. Поверенному необходимо будет просмотреть документы, чтобы убедиться, что и новая корпорация, и старая корпорация расставили все точки над «I» и пересекли «Т» в любых новых соглашениях, которые необходимо заключить, или любых других передачах соглашений или прав интеллектуальной собственности, которые могут потребоваться быть реализованным.

В зависимости от сложности реорганизации это может занять от 48 часов до пары недель. В целом, это не должен быть чрезмерно сложным или сложным процессом, если компания предоставляет соответствующую документацию.

Сколько обычно стоит реорганизация?

Реорганизация не должна быть чрезмерно дорогостоящей, и, как правило, адвокат должен иметь возможность предоставить разумную фиксированную плату. Однако есть несколько проблем, которые могут увеличить расходы на вашу реорганизацию.

• Поскольку налоговые последствия реорганизации могут быть очень значительными, налоговые вопросы могут потребовать дополнительных исследований, которые могут привести к дополнительным расходам. (Поверенный, имеющий опыт реорганизации, должен быть знаком с проблемами и, тем не менее, иметь возможность предоставить фиксированное вознаграждение или разумную оценку.)
• Если внутри компании есть разногласия по поводу необходимости реорганизации, это может означать, что необходимо потратить больше времени на образовательную и переговорную стадию реорганизации.Кроме того, если необходимо составить дополнительные документы или соглашения, это может добавить дополнительных расходов к реорганизации.
• Наконец, если корпоративные записи компании не поддерживаются или не структурированы должным образом, могут потребоваться дополнительные расходы на очистку документации, уже имеющейся у компании.

Хотя эти факторы могут усложнить реорганизацию и в некоторых случаях привести к дополнительным расходам, типичная реорганизация не должна быть чрезмерно дорогостоящей. Юрист, знакомый с процессом реорганизации, должен иметь возможность выплатить компании разумную фиксированную плату за выполнение работы.

Если у вас есть вопросы или вы хотите поговорить с юристом по поводу реорганизации вашей компании, свяжитесь с нами! Мы рады поговорить.

Заявление об ограничении ответственности: в этом посте обсуждаются общие юридические вопросы, но он не является юридической консультацией ни в каком отношении. Этот пост не заменяет юридическую консультацию и предназначен для обсуждения различных вопросов. Ни один читатель не должен действовать или воздерживаться от действий на основании любой информации, представленной здесь, без консультации с адвокатом.Cara Stone, LLP и автор прямо отказываются от любой ответственности в отношении любых действий, предпринятых или не предпринятых на основании любого содержания этого сообщения. Мнения, выраженные здесь, являются личным мнением.

Почему происходят реорганизации?

Реорганизации стали обычным явлением в индустрии стартапов. Для этого есть много причин, но основная из них заключается в том, что обычно инвесторы предпочитают вкладывать средства в корпорации, а не в ООО. Это происходит по нескольким причинам, которые мы подробно описали здесь.Если посмотреть на показатели венчурного капитала по стране, тенденция становится все более очевидной.

Например, с 2016 года 65% объема сделок и 67% капитала были привлечены корпорациями. В 2019 году в Луизиане 76% объема сделок и 96% капитала были привлечены корпорациями. Эти данные отражены по всей стране. Хотя есть некоторые случаи, когда уместно создание LLC, для большинства компаний, стремящихся привлечь капитал, предпочтительна корпоративная форма.

Это означает, что многим стартапам, которые изначально были созданы как LLC, необходимо будет рассмотреть вопрос о реорганизации в корпорацию, прежде чем они начнут привлекать свой первоначальный раунд финансирования.Ниже мы рассмотрим некоторые факторы, которые следует учитывать, если вы думаете о реорганизации, и о том, как она вписывается в ваш график сбора средств.

Какие факторы следует учитывать при преобразовании из LLC в корпорацию?

В общем, реорганизация должна быть относительно простой задачей. Реорганизации могут принимать разные формы. Две распространенные структуры реорганизации — это преобразование компании из LLC в корпорацию или слияние компании с вновь образованной корпорацией, часто создаваемой в Делавэре.Какую бы структуру реорганизации ни решила компания, следует учитывать несколько факторов.

• Компании потребуется получить согласие на определенном уровне членов LLC и, возможно, совета директоров, чтобы разрешить реорганизацию или слияние в новую корпорацию.
• Компания должна будет убедиться, что она проводит реорганизацию без уплаты налогов или с минимальными налоговыми последствиями. Налоговые последствия будут отличаться от компании к компании, поэтому учредителям следует обратиться за помощью к опытным консультантам, чтобы избежать значительных налоговых последствий.
• Для некоторых слияний и реорганизаций требуется, чтобы вы подали документы как в штате, где в настоящее время зарегистрирована компания, так и в новом штате, в котором компания будет зарегистрирована. Если задействовано новое состояние, это может привести к временному элементу. Когда компания занимается подачей государственных документов, возможна задержка, не зависящая от компании и адвоката. Например, в связи с пандемией Covid 19 многие государственные учреждения столкнулись с другими проблемами, а компании столкнулись с некоторой задержкой.

Сколько времени обычно занимает реорганизация?

В целом, реорганизация ООО до корпоративной реорганизации не должна занимать много времени и не должна быть чрезмерно дорогостоящей.

Процесс обычно включает:

1. Встреча с юристом, чтобы узнать, какие уже существующие структуры могут повлиять на реорганизацию.
2. Поверенному необходимо будет составить проект конкретного соглашения о конверсии или соглашения о плане слияния, чтобы компания могла повлиять на безналоговую реорганизацию.
3. Поверенный должен будет обеспечить подготовку соответствующих документов для различных штатов.
4. Поверенному необходимо будет просмотреть документы, чтобы убедиться, что и новая корпорация, и старая корпорация расставили все точки над «I» и пересекли «Т» в любых новых соглашениях, которые необходимо заключить, или любых других передачах соглашений или прав интеллектуальной собственности, которые могут потребоваться быть реализованным.

В зависимости от сложности реорганизации это может занять от 48 часов до пары недель. В целом, это не должен быть чрезмерно сложным или сложным процессом, если компания предоставляет соответствующую документацию.

Сколько обычно стоит реорганизация?

Реорганизация не должна быть чрезмерно дорогостоящей, и, как правило, адвокат должен иметь возможность предоставить разумную фиксированную плату. Однако есть несколько проблем, которые могут увеличить расходы на вашу реорганизацию.

• Поскольку налоговые последствия реорганизации могут быть очень значительными, налоговые вопросы могут потребовать дополнительных исследований, которые могут привести к дополнительным расходам. (Поверенный, имеющий опыт реорганизации, должен быть знаком с проблемами и, тем не менее, иметь возможность предоставить фиксированное вознаграждение или разумную оценку.)
• Если внутри компании есть разногласия по поводу необходимости реорганизации, это может означать, что необходимо потратить больше времени на образовательную и переговорную стадию реорганизации. Кроме того, если необходимо составить дополнительные документы или соглашения, это может добавить дополнительных расходов к реорганизации.
• Наконец, если корпоративные записи компании не поддерживаются или не структурированы должным образом, могут потребоваться дополнительные расходы на очистку документации, уже имеющейся у компании.

Хотя эти факторы могут усложнить реорганизацию и в некоторых случаях привести к дополнительным расходам, типичная реорганизация не должна быть чрезмерно дорогостоящей. Юрист, знакомый с процессом реорганизации, должен иметь возможность выплатить компании разумную фиксированную плату за выполнение работы.

Если у вас есть вопросы или вы хотите поговорить с юристом по поводу реорганизации вашей компании, свяжитесь с нами! Мы рады поговорить.

Duane Morris LLP — Реорганизация бизнеса и финансовая реструктуризация

Не всякая финансово неблагополучная компания нуждается в защите от банкротства.Не каждому неплатежеспособному бизнесу нужно закрывать свои двери. В Duane Morris мы работаем с каждым клиентом, чтобы определить лучшую стратегию извлечения максимальной выгоды из проблемной компании, нацеленной на достижение результата, который соответствует или превышает цели клиента.

Юристы из группы реорганизации бизнеса и финансовой реструктуризации Дуэйна Морриса заслужили репутацию за то, что они досконально понимают права и обязанности различных сторон, связанных с финансово неблагополучной компанией, разрабатывают план действий, предназначенный для достижения целей клиента, и выполняют планировать в очень сложных и быстро меняющихся обстоятельствах.Независимо от того, включает ли план действий банкротство, обеспечение прав кредиторов, внесудебную сделку по финансовой реструктуризации, страховую компанию или международную несостоятельность, юристы Duane Morris полностью готовы защищать и продвигать интересы клиента. .

Деловое издание The Deal неизменно называет Дуэйна Морриса одной из самых активных практик банкротства в Соединенных Штатах. Наши юристы постоянно следят за всеми основными событиями в законодательстве, затрагивающими права наших клиентов, и проводят конференции и выпускают публикации о наиболее значительных юридических событиях за последний год, других актуальных темах и текущей ситуации на рынках капитала.

Дуэйн Моррис имеет юристов по банкротству, реструктуризации и защите прав кредиторов во многих крупных деловых и финансовых центрах. Этот широкий географический охват включает присутствие в наших офисах в Нью-Йорке, Сингапуре, Лос-Анджелесе, Чикаго, Филадельфии, Сан-Диего, Сан-Франциско, Бостоне, Атланте, Майами, Питтсбурге, Ньюарке и Уилмингтоне, Делавэре, столице корпоративного права США. Несмотря на то, что мы находимся в непосредственной близости от большинства наших клиентов, независимо от того, где они находятся, наши клиенты получают выгоду от беспрепятственного предоставления наших юридических услуг.

Для получения дополнительной информации

За дополнительной информацией обращайтесь к Джеймсу Дж. Холману, Миген Э. Лири или к любому из практикующих специалистов, указанных в перечне поверенных.

Оптимизация — впереди альтернативные маршруты

Реорганизация, при которой компания является выжившим субъектом Примеры положений

, относящихся к

Устав выжившей корпорации Устав компании, действовавший непосредственно до момента вступления в силу , будет Уставом Surviving Corporation до тех пор, пока не будут внесены поправки в соответствии с действующим законодательством.

Реорганизация Компании Существование настоящего Соглашения о присуждении вознаграждения никоим образом не влияет на право или полномочия Компании или ее акционеров производить или разрешать любые или все корректировки, рекапитализации, реорганизации или другие изменения в структуре капитала Компании. или его бизнес; любое слияние или объединение Компании; любой выпуск облигаций, долговых обязательств, привилегированных или предшествующих привилегированных акций перед или затрагивающий Ограниченные акции или их права; роспуск или ликвидация Компании, или любая продажа или передача всех или любой части ее активов или бизнеса, или любое другое корпоративное действие или судебное разбирательство аналогичного или иного характера.

Слияние Подразделения по слиянию с Компанией В соответствии с условиями и положениями, изложенными в настоящем Соглашении, во время вступления в силу (как определено в Разделе 1.3) Подразделение по слиянию должно быть слито с Компанией и в нее, а отдельное существование Merger Sub прекращается. Компания продолжит свое существование в качестве выжившей корпорации при Слиянии («Выжившая корпорация»).

Учредительный договор Surviving Corporation Учредительный договор компании, действующий непосредственно до момента вступления в силу, будет являться учредительным документом Surviving Corporation.

The Surviving Corporation Surviving Corporation унаследует все права, привилегии, иммунитеты и франшизы Merger Sub, все имущество и активы Merger Sub, а также все долги, иски и другие интересы, причитающиеся или принадлежит Merger Sub и несет ответственность за все долги, обязательства и обязательства Merger Sub в соответствии с положениями Закона о Флориде.

Свидетельство о регистрации компании Surviving Corporation В момент вступления в силу, свидетельство о регистрации компании, действующее непосредственно до момента вступления в силу, должно быть изменено и полностью пересмотрено с момента вступления в силу в установленной форме. далее в Приложении B, и с внесенными в него поправками должно быть свидетельство о регистрации Выжившей корпорации до внесения соответствующих поправок в соответствии с Разделом 6.10 (b), как это предусмотрено в нем или применимым законодательством.

Свидетельство о регистрации и подзаконные акты Surviving Corporation (a) Свидетельство о регистрации компании с внесенными в него поправками и изменениями, действующее непосредственно до Срока вступления в силу, должно быть свидетельством о регистрации Surviving Corporation до после этого вносятся поправки в соответствии с положениями настоящего документа или действующим законодательством.

Реорганизация и т. Д. Для согласия или участия в любом плане реорганизации, консолидации или слияния любой корпорации или эмитента, любые ценные бумаги или долговые инструменты которых находятся или хранились в Трасте; давать согласие на любой контракт, аренду, закладную, покупку или продажу собственности такой корпорацией или эмитентом, а также оплачивать звонки или подписку в отношении любой ценной бумаги или долгового инструмента, хранящегося в Трасте;

Surviving Corporation «Surviving Corporation» имеет значение, указанное в Разделе 2.01.

Учредительный договор и Устав Surviving Corporation На момент вступления в силу, учредительный договор и подзаконные акты Компании, в каждом случае с поправками, внесенными на сегодняшний день и действующими непосредственно до момента вступления в силу (« Уставные документы компании »), должны быть изменены с момента вступления в силу, чтобы они были представлены в форме (за исключением названия Компании (которая будет« Piedmont Natural Gas Company, Inc. ») устава и устава. слияния Sub на дату настоящего Соглашения и с внесенными в него поправками должны быть уставом и уставом Surviving Corporation до тех пор, пока после этого не будут внесены поправки, как это предусмотрено в нем или применимым законодательством.

Реорганизация бизнеса — Berg Plummer Johnson & Raval, LLP

Хьюстонские бизнес-юристы, оказывающие услуги по комплексной реорганизации и реструктуризации в Техасе

В Berg Plummer Johnson & Raval, LLP наши бизнес-юристы в Хьюстоне предоставляют услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса мирового уровня компаниям по всему Техасу, переживающим период финансового кризиса, когда сохранение активов компании является серьезной постоянной заботой. Открытое и честное взаимодействие с клиентом имеет фундаментальное значение для успешного проведения реорганизации и реструктуризации бизнеса — от начала до конца процесса взаимодействия мы тесно сотрудничаем с клиентом, чтобы гарантировать, что их уникальные цели реорганизации и реструктуризации остаются центральным элементом нашей работы. стратегия.

Независимо от размера вашего бизнеса, деловой поверенный нашей фирмы в Хьюстоне может представлять ваши интересы при реорганизации и реструктуризации вашего бизнеса. Среди наших клиентов — малые предприятия и крупные компании из списка Fortune 500.

Мы принимаем во внимание все аспекты вашего бизнеса при проведении процесса реорганизации и реструктуризации, разрабатывая стратегию сохранения активов, которая защитит вашу интеллектуальную собственность и недвижимость. Наши бизнес-юристы в Хьюстоне имеют многолетний опыт ведения коммерческих сделок и операций в Техасе и могут вместе с вами изучить стратегические варианты, которые включают продажу вашего бизнеса, возможное слияние и многое другое.

Банкротство

Компаниям, находящимся в затруднительном финансовом положении, может потребоваться подать заявление о банкротстве. Наши бизнес-юристы в Хьюстоне имеют опыт работы с заявлениями о банкротстве для ряда компаний и преодоления трудностей, связанных с защитой бизнес-активов, чтобы обеспечить плавный переход после банкротства, независимо от того, включает ли этот переход продолжение бизнеса, продажу или слияние. При необходимости мы координируем свои действия со специализированными экспертами для оценки активов и помощи в процессе реструктуризации в целом.

Хьюстон Юристы по вопросам бизнеса по правам должников

Во время несостоятельности (ограниченной или иной) требования кредиторов могут стать серьезной проблемой. Наша юридическая фирма оценит ваши права как должника и защитит вас от требований кредиторов — насколько это возможно — путем реорганизации и реструктуризации бизнеса для защиты соответствующих активов.

Внесудебные процессы

В Berg Plummer Johnson & Raval, LLP наши юристы могут эффективно вести внесудебные процессы, касающиеся бизнеса, находящегося в серьезном финансовом затруднении, от внесудебных переговоров до проблемных инвестиций и продажи активов, а также вопросов терпимости.У нас есть опыт работы с рядом предприятий и долгая история успеха в управлении процессами реорганизации и реструктуризации. Наши адвокаты по коммерческому праву в Хьюстоне могут помочь вам пересмотреть просроченную задолженность и реструктурировать задолженность вашей компании, чтобы полностью избежать банкротства.

Назначьте сегодня консультацию с ведущими бизнес-юристами Хьюстона для обсуждения плана реорганизации вашего бизнеса

Berg Plummer Johnson & Raval, LLP обладает многолетним лидирующим опытом на рынке для реорганизации и реструктуризации вашего бизнеса.Наши юристы по бизнесу в Хьюстоне имеют рейтинг AV, а сама фирма была признана одной из лучших юридических фирм в Соединенных Штатах по версии журнала US News and World Report.

Вопросы реорганизации и реструктуризации бизнеса могут быть сложными и требовать много времени для решения, часто требуя юридических ресурсов, извлеченных из различных других внутренних практик внутри фирмы, таких как практика ведения бизнеса, договорного и трудового права. В Berg Plummer Johnson & Raval мы разрабатываем индивидуальные схемы оплаты для каждого из наших клиентов, чтобы гарантировать, что мы можем предоставить комплексные юридические услуги, которые соответствуют их целям, оставаясь в рамках указанного бюджета.

Позвоните нам по телефону (713) 526-0200 или свяжитесь с нами через Интернет, чтобы назначить консультацию.

международных корпоративных реорганизаций | Услуги

Наши обширные междисциплинарные знания и мировой опыт в разработке и внедрении эффективных, рентабельных юридических структур и бизнес-моделей приносят свои плоды.

Необходимость изменения

Компании регулярно пересматривают свою корпоративную структуру, чтобы убедиться, что она обеспечивает наиболее эффективные средства достижения текущих и будущих коммерческих планов, обеспечивая при этом соответствующую налоговую эффективность и , сводя к минимуму риски, связанные с персоналом .Структурная и бизнес-гибкость — это конкурентная необходимость для достижения эффективности, операционной синергии, экономии затрат и повышения акционерной стоимости на изменчивых, быстро меняющихся глобальных рынках.

Корпоративная реорганизация позволяет достичь этих целей и предоставляет транснациональным корпорациям дополнительные возможности во всех сферах бизнеса. Мы можем помочь вам и вашему бизнесу получить максимальную пользу от этих преобразований с помощью подробных, адаптированных стратегий и эффективного выполнения.

Одна глобальная команда

В нашу команду по международной корпоративной реорганизации входят международные, многопрофильные группы специалистов по корпоративному праву, занятости, налогообложению, интеллектуальной собственности, ИТ, регуляторным вопросам, коммерции, финансам и недвижимости.Наша команда поможет вам и вашему бизнесу с помощью широкого спектра интегрированных услуг, включая интеграцию после слияния, выделение / выделение, трансформацию цепочки поставок, рационализацию предприятия и общее корпоративное структурирование.

Трансфертное ценообразование

Помимо налоговых и юридических услуг, наша группа по трансфертному ценообразованию , в которую входят преданные своему делу юристы, экономисты и бухгалтеры, может предоставить любые услуги по трансфертному ценообразованию и оценке, необходимые для проведения вашей реорганизации.

Помогаем преобразовать

Наш обширный опыт и активный и эффективный подход к управлению сложными глобальными проектами позволили нам всесторонне понять операционные, финансовые, юридические и налоговые последствия реорганизации.

Наши юристы с международным опытом в офисе управления проектами сочетают в себе ноу-хау, навыки управления проектами, индивидуализированные технологии и инструменты для эффективной реализации. Предоставляя единую точку контакта, наши юристы управляют всеми существенными аспектами проекта и обеспечивают бесперебойное сотрудничество с минимальными перебоями в вашей внутренней команде и повседневных операциях.

Наша методология

Разработав и осуществив значительное количество международных корпоративных реорганизаций, мы разработали надежный подход, который обеспечивает выполнение проектов наиболее эффективным и рентабельным способом.

Сюда входят:

• Центральная координация и связь
• Проверка качества
• Централизованный расчет
• Глобально согласованная документация
• Техника и инструменты на заказ

Поистине универсальное решение

Используя наше глобальное присутствие, глубоко укоренившуюся местную ориентацию и стратегические инвестиции в технологии, мы предлагаем ориентированный на решения подход, основанный на глобальных целях наших клиентов.Мы помогаем оптимизировать процессы, повышать подотчетность и выявлять дополнительные возможности улучшения во всех секторах по всему миру.

Действующие правила реорганизации | McKinsey

Реорганизация не обязательно должна быть сложной задачей, и, по сути, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично. В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси разговаривают с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компаниям следует думать и проводить реорганизации, чтобы стать более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing. Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Чтобы поговорить о реорганизации, ко мне присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации.«Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов фирмы по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey Podcast , рассказывая о гибкости. Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник.Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде. Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошли действительно большие сдвиги в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников.Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса. Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это.Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большого количества турбулентностей, вызванных глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, а также регулированием и дерегулированием, — становится все труднее оставаться конкурентоспособным, если вы не реорганизуетесь. довольно часто. Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие наши клиенты и другие компании не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись.На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них. Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они закончат, они упускают ряд возможностей прямо перед ними. Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы направляетесь, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы только устраните проблемы, к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой. Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея заключается в том, что некоторые вещи, которые вы можете изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб.Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Такая естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной. Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно упростить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему.”

Даже если вы все поняли точно — вы можете получить свой новенький смартфон, и он будет делать все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто. Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подходит и забирает меня. Это великолепно.»

И я говорю: «Я хочу Uber.«Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, в котором огромные функциональные возможности оставлены полностью пустыми, открытыми, нуждающимися в разработке и определенными для будущего, все же существует. Есть еще оборудование и операционная система, которые не меняются очень часто. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости могла бы привести к удалению одного приложения и добавлению нового.

Monica Toriello: Вы упомянули проектирование будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки.Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений. Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из бизнес-лидеров будет наверху дома — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов.Но где рост? » Ответ был следующим: «На самом деле, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае».

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго обсуждали это. Спустя короткое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен.«Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «А где же рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста. Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторах — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау!Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть эти покупатели, которые покупают не так уж и большие объемы продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Вот куда движется мир. Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в отношении того, сколько ресурсов я собираюсь вложить.Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Моника Ториелло: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Компаниям это очень сложно сделать. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил — «Играйте в фавориты». Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, это имеет смысл.Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо так защищают, чтобы убедиться, что они не делают больших сокращений или встряхивают вещи в основных областях бизнеса, способствующих росту и доходу. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, в частности в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых новых областях и новых возможностях.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функция бэк-офиса, на эффективность которой люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не догадываются: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и властью они должны обладать, а также размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадайте, что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик — это то место, где есть все возможности для роста, где сосредоточены все инновации, где в следующие пять лет пойдет весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где они уже есть.

Шеннон Хеннесси: Это то, что может быть настолько мощным в комплексном подходе к вашей организации. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может быть невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Моника Ториелло: На самом деле это относится к еще одному твоему правилу, Шеннон, а именно: «Проси плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Каким образом компании, по вашему мнению, справляются с этим хорошо?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были реализованы. отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения.Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, могли быть отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «Для каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кем-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Также полезно знать некоторые условности и ортодоксальности, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные пристрастия. Большинство этих предубеждений направлено на то, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Моника Ториелло: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о людях, уделяющих слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что эталонные тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они наблюдают за неправильным использованием контрольных показателей и пытаются сравнить одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Почему этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: В более широком смысле можно получить данные и информацию, а также примеры из практики, анекдоты и контрольные показатели. Получите все это, чтобы информировать свое мышление, открывать свое мышление, чтобы задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на передовой опыт и не думайте, что вам следует скопировать его только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Monica Toriello: Есть ли у кого-нибудь из вас истории о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые критерии, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что люди часто думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать беседу.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». По мере того, как мы работали над этим, мы прорабатывали, возможно, 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они работают, как говорил Аарон, как источник вдохновения.

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Вау, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как фактически построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются делать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других точно обеспечивался ресурсами. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычное дело, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». У вас есть какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — встречи стоя. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они сбиваются с пути. Это не срабатывает постоянно, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Раздувайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и указать, кто принимает решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения.У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и дать совет, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется пойти и выполнить его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они чувствуют, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Monica Toriello: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Вы можете задать несколько вопросов. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем их работа, какую ценность они приносят.Предположим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я бы занимался управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Верно. Причина, по которой Office Space настолько забавна и такая культовая классика, заключается в том, что она во многих отношениях верна. Шеннон, у тебя, наверное, было много моментов Дилберта , когда ты просто не мог поверить в то, что видишь. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Это просто заканчивается в каком-то безумном месте. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, стоимостные или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И еще есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Понятно ли людям свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Аарон Де Смет: Для компаний, которые в течение долгого времени плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко.Я не знаю, правильное ли слово «болезненный», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизоваться более поэтапно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую затем вы сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ таков: «Работать легко, и мне нравится быть на работе. Когда я здесь, я очень полон энергии. Я полностью рекомендую это место »- здесь шум и электричество, что очень примечательно и совершенно особенное. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы можете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, вначале у вас может быть некоторая боль, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемен, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем была вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.