Соблюдение стандартов обслуживания покупателей: Стандарты обслуживания — ВАШИ ЛЮДИ

alexxlab

Содержание

Стандарты обслуживания — ВАШИ ЛЮДИ

Стандарт для сотрудников + выгода для клиентов


Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня — это клиент Вашего конкурента завтра

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя. И тут на помощь приходит Услуги по  проведению Маркетинговых Исследований , без которых сложно представить эффективное развитие Компании.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются.

Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре / услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается в сторону выстраивания с клиентами / покупателями хороших отношений, т.е. розничная сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент товаров / услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия.

Корпоративный стандарт обслуживания — это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания.

Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это — часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания — закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина.

В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные Задачи стандартов Обслуживания КЛИЕНТОВ Следующие.

1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных / стандартных действий или ситуаций.

3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обcлуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми.Тем самым понятие качественное обслуживание КЛИЕНТОВ НЕ является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента — второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды — как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.

10. Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Структура и содержание стандарта обслуживания .

При разработке Стандарта обслуживания, как и любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» — сотрудника компании.

К сожалению, часто в отечественных компаниях принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. И тогда появляются бизнес-процессы обслуживания клиентов, «нарисованные» с использованием методологии IDF0 в программах ARIS или BPWin. Заметим, что технологии, разработанные для оптимизации сложных производственных или коммерческих бизнес-процессов и внедрения корпоративных ERP-систем в данном случае должны использоваться очень осторожно. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому Важное Значение имеет Структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

ПРИМЕР 1.

Разработка стандарта на основе техники продаж.

Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:

  • Вступление в контакт с клиентом
  • Выявление потребностей
  • Презентация продукта и компании
  • Формирование предложения
  • Работа с возражениями
  • Завершение контакта

    Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.

    н. дресс-код).

    В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д .. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы — всё ещё редкость.

    Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист — это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.

    ПРИМЕР 2.

    Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.

    Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:

  • Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета — представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д. )
  • Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)
  • Параметры внутренней среды:
    — чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме),
    — удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов,  . и пр
    — состояние торгового оборудования
    — выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции
  • Параметры организационной среды:
    — внешний вид менеджеров по продажам,
    — компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др. )
    — владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.
  • Тест-драйв:
    — Выполнение правил организации тест-драйва
    — Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации
    — Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других Брендов Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе ». Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно — этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям: — Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала — Оценка эффективности системы подбора персонала — Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда — Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров)

    ПРИМЕР 3.

    Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры. 

    1. Основные ценности Компании

    2. Принципы работы Компании с Клиентами

    3. Корпоративные нормы


    3.1. Внешний вид торгового персонала
    3.2. Процесс личной продажи в торговом зале
    3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону
    3,4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами
    3.5. Взаимодействие между сотрудниками
    3,6. Поведение в конфликтной ситуации
    3.7. Документооборот и работа с информацией
    3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)
    3.9. Отношение к собственности компании
    3,10. Рост и развитие сотрудников компании

    Разработка и внедрение Стандартов.

    На ДАННЫЙ Момент НЕ СУЩЕСТВУЕТ единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

    Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

    Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

    С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы / шаги создания и внедрения стандарта?

    1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов .

    На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

    На данном этапе важно сформировать два типа видений:

    1. Видение «идеальной» организации в целом
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

    При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

    1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
    2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
    3. Руководители линейных подразделений, выборочно — (. . Пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т д) сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов
    4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

    К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

    Методы этапа:

  • Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? Какого именно обслуживания?)
  • Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)
  • Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя»)

    2 этап. Разработка Стандарта обслуживания.

    Написание документа под названием «Стандарт обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

    Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг),  в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения.
    Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

    Таким образом, в любом случае необходимо создавать рабочую группу, которая будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе.

    Правила создания рабочей группы:

    В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

    1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
    2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
    3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
    4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке Стандарта с приглашением внешних экспертов.

    Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

    1. Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
    2. Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
    3. Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
    4. В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т. д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.
    5. Окончательный вариант стандарта проходит Аудит со СТОРОНЫ ЭКСПЕРТА рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.
    6. Очень действенным Может Быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме «Тайный покупатель». В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.
    7. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
    8. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

    3 этап. Внедрение Стандарта. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за его соблюдением.

    Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

     1) Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

    2) Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

    • Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил. Рекомендуется оформить общие стандарты Обслуживания в Виде книги (ПРИ наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в Виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями. Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.
    • Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

    3)  Организация контроля.

    То, что не контролируется — не исполняется.

    Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

    Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

    Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Тайный покупатель», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

     

    Выгоды применения Стандарта очевидны:

    1.  Копилка опыта : необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

    2.  Контроль и мотивация : обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.

    3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров 

    4. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки ( стратегия на опережение) .

    5. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.  

    6. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело. 

    Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

    Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов ). Именно, Стандарты диктуют принятые в компании нормы поведения, что непосредственно оказывает влияние на оценку КАЧЕСТВА услуг .  

    • Обязательно ознакомьтесь:

    Почему нужно соблюдать стандарты обслуживания покупателей?

    Здравствуйте, уважаемый читатель курса «Как стать менеджером по продажам» ! Мы, конечно же, поговорим про стандарты обслуживания покупателей в магазине, на кассе, в торговом зале, но позвольте начать с небольшого введения. Этот курс предназначен для желающих изучить искусство продавать  товар или услугу в любом возрасте, так как вопросы, которые мы будем затрагивать в процессе обучения, актуальны не только для менеджеров по продажам, но и для специалистов других профессий.

    Умение продавать

    В жизни самое главное — это уметь продавать не только товары и услуги, но и правильно продавать свой труд по нужной вам цене, уметь себя выгодно подать, уметь производить нужное впечатление в нужный момент времени, эффективно проводить переговоры и добиваться поставленной цели. Это очень важно.

    Почему, спросите вы? Да потому, что в настоящее время люди покупают не только сам товар, люди покупают товар или услугу у людей, у понравившегося им продавца с его умением вызвать доверие и его человеческими качествами. Если покупателю будет приятно общаться с вами, он вернется и купит у вас товар снова и снова.

    Если вы сможете правильно определить разные типы покупателей, вы сможете скорректировать свое поведение в приятном для покупателя виде и тогда покупатель останется доволен своей покупкой, получит радость от этого процесса и захочет вернуться именно к вам. Именно ваше умение общаться, умение произвести приятное впечатление, влияет на то, как часто у вас будут успешные продажи, вне зависимости от того, что вы продаете, и вне зависимости от того, в каком направлении (В2В или В2С) и отрасли работаете.

    Именно ежедневная работа над собой, ежедневное обучение продажам и регулярное развитие, ежедневный труд и активная жизненная позиция помогут вам достигать больших успехов и в продажах и в жизни.

    Мы предлагаем вам заручиться терпением и начать изучать курс  для менеджеров по продажам со стандартов обслуживания покупателей. Обдумывайте всю новую информацию, которую найдете в нашем курсе, по возможности применяйте на практике новые знания, отбирайте те, которые вам наиболее близки и успех в продажах не заставит себя долго ждать!

    Будьте оптимистичны! Вырабатывайте у себя позитивное мышление в различных ситуациях. Не бойтесь ошибок и неудач — именно благодаря им мы получаем бесценный жизненный опыт. Настройтесь на удачу, думайте о хорошем, верьте в лучшее, научитесь ценить себя и дело, которое вы делаете! Если вы продаете товар или услугу, настройте себя на то, что продаете хороший товар (услугу) по достойной цене (даже если это не совсем так)!

    Что такое стандарты обслуживания покупателей?

    Теперь подробнее про стандарты качества обслуживания покупателей. Кроме товара вы продаете еще и бренд вашей компании, свой внешний вид, свой имидж, корпоративную культуру компании-работодателя и отношение компании к покупателю (о ее клиентоориентированности будут судить по вашей работе). Поэтому когда вы устроились на работу, попросите ознакомить вас со стандартами обслуживания покупателей и стандартами должности, установленными в компании. Ведь именно по стандартам обслуживания в организации вы и будете работать.

    Стандарты обслуживания покупателей — корпоративный документ, описывающий правила сервиса в розничной торговле, магазине, аптеке, торговом зале, банке, то есть в сфере обслуживания.

    Именно прочтя стандарты обслуживания клиентов в вашей компании, вы будете понимать, чего от вас хотят, а также то, что именно в компании понимают под словами «качество обслуживания».  А уж поверьте нашему опыту — понимание качества обслуживания в разных компаниях бывают разные, иногда даже диаметрально противоположные вашему мнению. И, чтобы работать дальше в этой организации, эти правила нужно принять и выполнять.

    Ниже мы приведем пример корпоративных стандартов обслуживания покупателей, чтобы вы знали, как они выглядят, и взяли себе экземпляр, когда будете подписывать документы о трудоустройстве.

    Стандарты обслуживания покупателей включают:

      • требования организации к качеству обслуживания клиентов
      • требования к внешнему виду сотрудников
      • правила телефонных разговоров
      • стандарты обслуживания в торговом зале
      • описание этапов продаж
      • примеры диалогов с покупателями
    • другие правила и требования, установленные в организации

    В первом разделе корпоративных стандартов обслуживания описываются общие требования компании, которые необходимо соблюдать во время продажи. Требования у каждой организации могут быть свои, приведем лишь несколько примеров:

    • «вне зависимости от того, как одет клиент, он всегда должен получить обслуживание на высоком уровне»
    • «не допускается отсутствие сотрудников в торговом зале» или «в торговом помещение всегда должен быть менеджер, отсутствие персонала не допускается»
    • «к покупателю необходимо обращаться исключительно на «вы», использование «ты» недопустимо
    • «если покупатель обращается к продавцу с вопросом, а он занят, он обязательно должен отвлечься и выслушать покупателя»

    Также в этом разделе описывается как должен вести себя менеджер по продажам, как стоять, где сидеть, что и как говорить. А далее указывается, что сотрудник НЕ должен делать и как НЕ должен себя вести при работе с клиентами.

    С требованиями к внешнему виду также нужно обязательно ознакомиться, так как на предприятии могут разрешать или запрещать носить на работу какие-то предметы одежды, описывать требования к прическе, макияжу и маникюру (для женщин). Также в этом разделе указывают, как в компании правильно носить и крепить бейдж.

    В разделе  «обслуживание клиентов по телефону» описаны требования к персоналу, регламентирующие личные разговоры по мобильному телефону, а также корпоративные требования при ответе на телефонный звонок клиента. Повторюсь, корпоративные стандарты в компаниях различные, где-то разрешается пользоваться личным телефоном в торговом зале, а где-то это категорически запрещено и за личный разговор по мобильному вас могут просто уволить, если приедет проверяющий. Поэтому, если вы частенько достаете свой мобильник из кармана или сумки, отнеситесь к этому разделу стандартов обслуживания покупателей особенно внимательно.

    В раздел, описывающий работу менеджера по продажам в торговом зале, часто включают местоположение менеджера, его позу, выражение лица, регламентируют время, которое он должен затратить на приветствие и подход к клиенту. Также в этом разделе могут быть перечислены требования к профессионализму менеджера и его компетенции, или же описывается способ произвести необходимое впечатление на клиента, необходимое для поддержания имиджа компании.

    Если вы ищите работу, убедите себя в том, что у вас высокая квалификация, вы имеете навыки и опыт, которые заслуживают достойной оплаты. Да, да, мы тоже продаем свою квалификацию и знания, время, физический труд чтобы заработать деньги на жизнь и на достижение собственных планов.

    Ступая на путь продаж, знайте, что этот путь полон взлетов и падений, причем эти взлеты и падения довольно часто чередуются. Поэтому каждый момент застоя в делах старайтесь использовать себе во благо: развивайтесь, растите мысленно и эмоционально, читайте профессиональную литературу, изучайте искусство продавать и продаваемый товар, меняйтесь изо дня в день. Немного терпения — и вы добьетесь успехов в продажах!

    Как обучить сотрудников правильно общаться с клиентами расскажет этот фильм:

    Поэтому не мешкайте и с нетерпением начинайте свое обучение со следующей содержательной и важной части:

     Часть 2. Что должен знать менеджер по продажам перед началом работы?

    Следующие статьи курса:

    Стандарты обслуживания клиентов | Маркетинговое агентство Life-Marketing

    Сети ресторанов быстрого питания активно развиваются, и возможности рестораторов из «быстрого» формата достаточно велики. Будут ли они на рынке первыми или вторыми, во многом зависит от их умения стандартизировать работу персонала для качественного обслуживания клиентов. К сожалению, пока в ресторанах быстрого питания в нашей стране уровень выполнения стандартов обслуживания невысок.

     

    Учитывая, что, во-первых, в своем развитии отечественные рестораны этого формата ориентируются на принципы работы западных коллег и, во-вторых, конкуренция на рынке усиливается по мере открытия новых заведений, в будущем требования к качеству выполнения стандартов обслуживания значительно возрастут. И как результат, рестораторы быстрого питания сосредоточатся на улучшении обслуживания своих клиентов. В этом направлении им предстоит еще очень многое сделать, так как основные проблемы формата fast food лежат в области работы персонала: его компетентности, дружелюбия, активности, вежливости, оперативности и внешнего вида.

     

    Приведу некоторые примеры пожеланий посетителей ресторана относительно сервиса:

    — «раздражает, когда посетителей видно с улицы»;

    — «хочется, чтобы в ресторанах было больше свободного пространства»;

    — «не нравится металлическая мебель»;

    — «раздражает вытирание полов и наличие мусорных баков возле столика»;

    — «нужно предоставить возможность брать пищу с собой»;

    — «дружелюбие персонала и возможность получить детальную консультацию у персонала»;

    — «персонал не должен быть излишне навязчив».

    Кто-то может сказать, что все это мелочи привередливых посетителей, на которые не стоит обращать внимания. Но в любом деле мелочей не бывает, и от этих мелочей зависит, останется ли клиент доволен рестораном и захочет ли вернуться туда вновь. Чтобы выявить ожидания потребителей от посещения ресторана, нужно определить структуру восприятия сервиса потребителями, то есть узнать, из каких базовых элементов в восприятии клиента состоят стандарты обслуживания.

     

    Для ресторанов быстрого питания клиентские стандарты сервиса складывается из внешнего вида ресторана и его сотрудников, интерьера, способов выкладки блюд, чистоты в ресторане, процесса уборки, а также поведения персонала. Каждый из названных компонентов стандартов обслуживания включает в себя несколько пунктов, например, «чистота в ресторане» подразумевает под собой уборку в зале, уборку санузла и чистоту на кассе; а «поведение персонала» – это встреча на кассе, формирование заказа, расчет и в некоторых случая доставка заказа к столику.

     

    Таким образом, чтобы выявить ожидания посетителей, для начала нужно понять, в рамках каких именно компонентов находятся ожидания стандартов обслуживания самих клиентов, как они это видят.

     

    Как это сделать? Наилучшим исследовательским инструментом будет серия фокус-групповых интервью с типичными клиентами ресторана. Во-первых, нужно подготовить план интервью с целевой аудиторией, отображающий все аспекты работы ресторана. Затем пригласить на интервью типичных завсегдатаев и вовлечь их в дискуссию, во время которой будет обсуждаться составляющая каждого компонента и личный опыт участников в ПОТРЕБЛЕНИИ подобных услуг. Зачастую многие высказанные идеи покажутся бесполезными или абсурдными, но именно они позволят намыть золото из этой беседы. Ведь ни один эксперт или специалист не даст тех представлений о сервисе и стандартах обслуживания, которые даст реальный клиент.

     

    Схема стандартов обслуживания

     

     В результате дискуссии моделируется схема идеального обслуживания для каждого компонента сервиса. Стоит отметить, что в этом случае тщательно прорабатываются все нюансы сервиса для того, чтобы получить детальную хронологическую картину пребывания посетителя в ресторане. Такой метод позволяет выйти на конкретные действия, которые впоследствии могут стать стандартами обслуживания в ресторане.

     

    Этот подход базируется на т.н. концепции идеальных ожиданий. Концепция предполагает существование у клиентов неосознанных представлений об идеальном сервисе, которые формируются на основе не всегда осознанного обобщения позитивного и негативного опыта обслуживания. Так, если человек регулярно бывает в ресторанах, он всегда получает какой-то опыт обслуживания, хороший или плохой. На его основе формируется набор ожиданий клиента от сервиса в данном типе ресторана.

     

    В соответствии с идеальными ожиданиями потребителей создается список требований к процессу обслуживания в ресторане. В дальнейшем этот список интегрируется в уже существующие в ресторане стандарты обслуживания клиентов, стандарты работы.

     

    Совмещение может быть необходимо в силу ряда причин. Например, некоторые пожелания клиентов окажутся неосуществимы, так как могут быть связаны с изменением формата ресторана, способом выкладки блюд, ассортиментом, что не входит в планы руководства, и что естественно не сможет сочетаться с будущими стандартами обслуживания в данном ресторане.

     

    Новые стандарты сервиса стоит отдать в критику их будущим исполнителям. Это очень важно: персонал нужно вовлекать в процесс создания стандартов обслуживания клиентов. Во-первых, чтобы они дали ценные дополнительные идеи и, во-вторых, ощутили свою причастность к их созданию. В будущем это обеспечит более лояльное отношение персонала к стандартам обслуживания и более дисциплинированное их выполнение.

     

    Можно сказать, что специфика ресторанов быстрого питания – в отличие от розничной торговли или банка, где все упирается в профессиональное обслуживание – заключается в очень значительном количестве простых стандартов обслуживания, которым нужно следовать.

     

    Система стандартов обслуживания

     

    Помочь рестораторам выстроить безупречную систему качества обслуживания поможет система сервис менеджмента. Эта система включает в себя:

     

    1. Стандартизацию работы персонала. Другими словами, изложенное в директивной форме детальное описание того, что, как и в каких ситуациях должен делать персонал ресторана.

    Стоит отметить: стандарты обслуживания изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем. При этом не стоит забывать, что все стандарты сервиса должны быть объективными, измеряемыми, понятными и отвечающими ожиданиям потребителей.

     

    2.Обучение кадров. Персонал должен знать продукцию ресторана и правила работы с клиентом; тренинги и семинары такой направленности необходимо проводить систематически.

     

    3.Контроль: как правило, постоянная программа mystery shopping. Проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает ресторан и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д. Результаты контроля могут быть успешно интегрированы в систему мотивации сотрудников.

     

    4.Система мотивации. Должна использовать инструменты материальной и нематериальной заинтересованности сотрудников и увязывать эффективность его работы с вознаграждением. Например, эффективны номинации за наилучшие результаты: лучший продавец, лучший ресторан, самый чистый ресторан, самый дружелюбный персонал и т.д.

     

    5.Внутренний PR качества выполнения стандартов обслуживания. Необходимо убедить сотрудников, что качество обслуживания – это то, что действительно нужно компании и даже стране, что это достойно – обеспечивать людям достойный сервис. Все призы, поощрения, события, связанные с работой компании над качеством обслуживания, должны освещаться на собраниях, в письмах, внутренних газетах, сайте компании и по возможности во внешних СМИ.

     

     

    Стандарты обслуживания — Bon service

     

    Необходимый компонент системы управления сервисом в сети ресторанов – программа mystery shopping (таинственный покупатель). Стоит сразу оговориться, что mystery shopping не призван выявлять вкусовые предпочтения посетителей и прогнозировать их изменения. Его основная миссия – улучшение качества обслуживания, его единственная цель – определение выполнения персоналом стандартов обслуживания. Собственно, контроль за соблюдением всех стандартов обслуживания и должен ложиться на плечи таинственных покупателей. При подборе мистеров и миссис икс для оценки обслуживания агентство 4Service™  ищет типичных потребителей, которые соответствуют профилю действительного клиента. Это важно для получения объективной информации о работе ресторана, так как последующие перемены будут базироваться на выводах, сделанных на ее основе. Стандарты обслуживания ресторана регламентируют все стороны работы персонала.

    Кроме того, в пункты стандартов обслуживания могут быть включены и такие позиции: встреча посетителей, музыка, освещение, способ выкладки блюда, его внешний вид, температура и т.д.

     

    Все эти аспекты регулярно тестируются в рамках программы mystery shopping. С ее помощью управляющий рестораном определяет, насколько персонал следует принятым правилам и как тщательно их выполняет. Причем, таинственному клиенту не позволяется оперировать общими формулировками, для него существуют четко сформулированные правила оценки стандартов обслуживания, что делает повседневный текущий контроль сервиса всегда максимально конкретным.

     

    Этот принцип давно оценили крупные сети ресторанов формата fast food на Западе. Taco Bell, Burger King и McDonald’s не представляют свою работу без мониторинга выполнения собственным персоналом стандартов обслуживания с помощью Таинственных Покупателей.

     

    И все же почему отечественным ресторанам необходим mystery shopping? Потому что суть ресторана – обслуживание, а суть mystery shopping – улучшение качества обслуживания. Если розничная торговля может себе позволить альтернативные факторы вроде низких цен, широкого ассортимента и «не хочешь, не покупай, другие возьмут», то хороший ресторан немыслим без выполнения высоких стандартов обслуживания.

     

    Если сеть ресторанов «быстрого» формата насчитывает две-три боевые единицы, то ее менеджмент самостоятельно может оценивать уровень сервиса. Но по мере количественного роста становится сложнее контролировать работу как сети в целом, так и каждого ресторана в отдельности. В этом случае просто необходимо «брать на работу» специализированное агентство.

     

    Работа над программой mystery shopping для конкретной сети ресторанов начинается с изучения агентством ее стандартов обслуживания. Если в ресторане стандарты сервиса напрочь отсутствуют либо они недостаточно детально проработаны, трудно говорить о проведении программы. Ее природа – изучение стандартов обслуживания клиентов, а если их нет, то, как говорится, и суда нет. Хотя, как правило, сети ресторанов имеют какие-то внутренние стандарты сервиса – иначе просто невозможно управлять бизнесом.

     

    Изучив и детализировав существующие стандарты обслуживания клиентов, агентство переходит к разработке инструментария программы. На этом этапе исследователи задаются вопросом, «каким аспектам, какую роль отвести», то есть что будет на первом плане: чистота в ресторане, скорость обслуживания или внешний вид блюда. Другими словами, расставляются приоритеты в оценке сервиса. Создается ядро программы – система оценки или, попросту говоря, анкета, которая должна охватить все принятые стандарты обслуживания конкретного ресторана. Причем каждый стандарт проходит оценку, исходя из его значимости в стратегии сервиса. В дальнейшем на основе анкетных данных управляющий рестораном анализирует работу заведения в целом и каждого сотрудника в отдельности. Тут нужно отметить, что составляются персонифицированные анкеты, т.е. привязанные к определенному сотруднику.

    Оценки работы ресторана, как это принято во всем мире, должны предоставляться максимально быстро. Ведь управляющий рестораном уже на следующий день должен увидеть уровень выполнения стандартов обслуживания предыдущего дня и прочитать оценки, оставленные «таинственным покупателем» в анкете. Руководители ресторанов видят как детальную информацию об уровне стандартов обслуживания в своем ресторане, так и общий рейтинг всех ресторанов сети. Разумеется, в этом случае между персоналом ресторанов появляется соревновательная мотивация, так как оценка обслуживающего персонала существует не только как повод для задушевной беседы с сотрудниками – она также влияет на вознаграждение этих сотрудников.

     

    Стандарты обслуживания — mystery shopping

     

    Подводя итог, стоит отметить, что mystery shopping – не единственное лекарство для улучшения сервиса, это только часть работы сети ресторанов. Многим компаниям удается достичь высоких стандартов обслуживания на фоне высокой текучести кадров именно благодаря грамотно выстроенной системе обслуживания и ее контролю со стороны таинственных покупателей.

    http://www.4service.ru

    Стандарты качества обслуживания клиентов

    Стандарты качества обслуживания клиентов

    Все помнят официантку Веру из старого фильма «Вокзал для двоих» и сцену в ресторане, когда посетитель натыкается на хамоватую официантку и отказывается оплачивать счет. Такое «приветливое» обращение является примером того, как не очень качественное обслуживание может привести к скандалу.

    Симпатии человека по отношению к людям формируются в основном посредством эмоций, которые он испытывает во время общения с ними. Это применимо и к таким краткосрочным контактам, когда человек покупает что-то в магазине или приходит в парикмахерскую, аптеку, туристическую фирму. Зачастую мы не можем определенно сказать, почему нам понравилось в данном конкретном месте. Окружающая обстановка, комфортная атмосфера, приятные люди – всё это располагает к совершению покупки, и более того, мы возвращаемся туда вновь, потому что знаем, что нас ожидает.

    Как руководителю сделать так, чтобы посетителей и постоянных клиентов было больше?

    Конечно, создать необходимые условия, и, прежде всего, удостовериться, что качество обслуживания осуществляется на должном уровне.

    В этом поможет формирование стандартов обслуживания. Это перечень правил и рекомендаций, которые применимы в данной конкретной компании. Сотрудники должны четко знать не только то, что они должны делать, но и как. Стандарт обслуживания должен распространяться на все уровни взаимодействия с потребителем. С момента, когда клиент переступает порог Вашей компании, он должен чувствовать: к кому бы он ни обратился, он получит качественное обслуживание. Поэтому очень важно внедрять корпоративные стандарты обслуживания, что позволит создать имидж компании, выделит ее уникальность и привлекательность для клиентов.

    Для сетевых компаний необходимо унифицировать стиль обслуживания на разных участках. Ведь в новом месте человек чувствует себя не совсем комфортно, а стандартное качественное обслуживание во всех точках сети помогает избежать этого.

    Каких же основных правил надо придерживаться при создании стандартов обслуживания?

    Во-первых, необходимо их задокументировать, чтобы они были доступны каждому сотруднику. Четкие и понятные инструкции с техническими подробностями и порядком действий в зависимости от ситуации. Необходимо отдельным пунктом указать алгоритм действий в спорной ситуации, при возникновении конфликта с клиентом. Соблюдение стандартов обслуживания позволит сохранить авторитет компании даже при решении сложных вопросов.

    Во-вторых, стандарты обслуживания должны быть конкретными и учитывать потребности клиентов. Например, если речь идет о сроке доставки – указывается определенное количество дней, исходя из нормы, принятой в данной сфере обслуживания. Размытые формулировки ведут к неясности и затрудняют выполнение стандартов и, как следствие, провоцируют неудовлетворенность потребителей.

    В-третьих, в то же время стандарты обслуживания должны быть доступными и выполнимыми для сотрудников. Завышенные требования вызывают протест. Необходимо согласовать внедрение стандартов обслуживания с персоналом, создавая необходимые условия для полноценной работы в коллективе. Несомненно, это потребует соответствующих ресурсов, но организация качественного сервиса поднимает престиж компании, и затраченные средства не будут потраченными впустую.

    Приведем простой пример стандарта обслуживания в сфере торговли. Инструкция должна включать требования к каждому звену контакта с клиентом:

     1. Вступление в контакт (приветствие). Здесь можно также описать рекомендуемый внешний вид сотрудника, ограничения на рабочем месте (например: нельзя стоять спиной к клиенту, жевать и есть в присутствии клиента).

    2. Выяснение потребностей (особенности диалога с клиентом).

    3. Презентация товара и формирование предложения (какие характеристики стоит озвучивать, указание конкретных сроков и цен).

    4. Работа с возражениями ( как работать с возражениями клиента, чтобы превратить его сомнения в дополнительные аргументы и плюсы в пользу Вашего товара/услуги)

    5. Завершение контакта контакта (как «расстаться» с потребителем, чтобы он вернулся ещё).

    Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

    Статьи по теме: