Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Как внедрить KPI в ваш бизнес?

В нашей постоянной рубрике «Совет от специалиста» мы общаемся с профессионалами своего дела и просим их поделиться собственным опытом. Сегодня Наталья Исаева, директор по персоналу в Sigma Ukraine, рассказывает о KPI: для чего они нужны, как на практике применяет их HR и как с ними работать в малом и среднем бизнесе.

KPI простыми словами – это определенные индикаторы/показатели, благодаря которым можно понять, что необходимо предпринять, чтобы повысить эффективность бизнеса. Для малого и среднего бизнеса система KPI показателей позволяет увидеть реальное состояние результативности работы персонала. Это максимально объективный метод измерения отдачи работника и его вклада в достижение запланированных результатов.

Система KPI позволяет получать и отслеживать постоянный результат, или его отсутствие. Он помогает отобразить картину результативности, как отдельного сотрудника, так и компании в целом.

Система KPI позволяет очертить четкое понимание, что входит в зону ответственности сотрудника, а также дает возможность отследить руководителю или самому сотруднику, на что нужно влиять, чтобы повысить результативность работы и заработать больше.

Применение KPI в целом помогает повысить эффективность работы компании. Ключевым является то, что благодаря индикаторам KPI можно прощупать болевые точки компании, и сфокусировать внимание на том, что требует особого контроля.                                                                                                                                                   

Перед внедрением ключевых показателей эффективности необходимо ответить на вопрос, а зачем нужны компании KPI показатели. Если это дань моде – во всех есть, а вам на самом деле не нужны – не стоит внедрять. Важно понимать, что для внедрения системы KPI необходимо наличие ряда базовых условий. Для того чтобы система KPI заработала, предприятие предварительно должно быть к этому подготовлено. Корректная работа KPI, с возможностью четко отслеживать показатели, требует  достаточного уровня развития учетных систем (записи, отчетность, документы). Если этого у предприятия еще нет, то не стоит спешить с внедрением KPI.

Также нужно учесть, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Лучшие условия для внедрения индикаторов KPI – когда они не требует затрат и есть возможность их полностью автоматизировать.

Далее следует описать цели «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Следующий шаг — определение KPI для достижения поставленных целей.

Например, если целью является увеличение объемов продаж, то показателями могут быть, собственно, объем продаж, товарооборот, объем продаж по ассортименту. Или же, допустим, цель — увеличить прибыль. Тогда индикаторами KPI будут валовая прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность.

Для одной цели возможно применение как нескольких показателей, так и одного. Так как компании находятся на разных стадиях развития бизнеса и ставят перед собой разные цели, то   ключевые показатели отделов и сотрудников будут порой диаметрально противоположными у похожих компаний, работающих в одной отрасли.

Таким образом, показатели необходимо разрабатывать индивидуально для конкретной компании, желательно всех ее подразделений и должностей. Обычно поставить цели и разработать KPI показатели проще для основных подразделений: продажи, производство и т.д. Гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих подразделений. 

Главные показатели эффективности в продажах рассчитывают по таким показателям, как выручка, прибыль от продаж, себестоимость производимого товара, процент бракованных изделий, стоимость запасов. Если говорить об отделе продаж, то речь пойдет о руководителях этих департаментов и менеджерах-продажниках и показателях, требуемых от них. Ключевыми для последних являются следующие:

-прибыль, приносимая компании

-средний чек

-расширение клиентской базы

-умение добиться своевременной оплаты от клиента

-количество повторных сделок

Важно помнить, что сотрудников необходимо наделить рядом полномочий для достижения поставленных целей – они должны иметь не только обязанности, но и права.

Однако любой сотрудник и его работа требуют четкого контроля. Результаты проделанной работы должны отображаться в соответствующих отчетах.

От эффективной работы команды непосредственным образом зависят KPI руководителей. Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются по таким показателям, как расход сырья, производительность труда рабочих, объем незавершенного производства и запасов, хранение готовой продукции, ремонт оборудования, производственные расходы. Если говорить о процессах, то разрабатываются планы по объему производства на конкретные промежутки времени; планы по добавленной стоимости; нормативы по расходу сырья, материалов и других ресурсов на единицу продукции.

Обычно при внедрении системы KPI в компании вводится тестовый период до 3 месяцев. В это время проверяется адекватность установленных нормативов, метода контроля.   Сотрудники в этот период адаптируются и корректируют свои действия для достижения установленных показателей. После тестового периода и внесения необходимых корректировок сразу видны результаты. 

При внедрении KPI необходимо позаботиться о мотивировании сотрудников. Как правило, выполнение KPI показателей связывают с переменной заработной платой. Если внедряется мотивационная система на основании   KPI, то сотрудники заинтересованы выполнять показатели и соответственно получать большую ЗП.

Всякие внедрения изменений в компании — это выход их зоны комфорта для сотрудников. И всегда найдется часть сотрудников, которые негативно относятся к изменениям.

Был случай, когда при неверном подходе разработанная система мотивации на основе KPI совершенно не сработала. Все проходило механически без объяснения выгод для сотрудников. Противодействие было серьезное. Чтобы этого избежать необходимо провести разъяснение: зачем сотруднику выполнять KPI, как это делать, как его будут оценивать и как достижение его целей повлияет на его ЗП и на результаты всей компании.

Что такое KPI и как с ними работать

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель — одна, задачи — разные

KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными.

Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…», «уровень знания английского не ниже…».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI

ЗА KPI:

• Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
• За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
• Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании

ПРОТИВ KPI:

• Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
• Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
• Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников

Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

 Деньги.ua

что это такое и как их использовать

При ведении малого бизнеса или  маркетинговой кампании, ваш инстинкты играют свою роль. Но умение измерять и оценивать успех действительно важно. Вот где следует использовать ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI позволяют “увидеть” успех или неудачу определенных кампаний и бизнес-тактик, чтобы было можно постоянно улучшать и развивать эти идеи в будущем. Другими словами, KPI – это точные и объективные показатели успеха.

Как использовать KPI для развития бизнеса

Например, для малых предприятий такие KPI, как темпы роста выручки и рентабельность роста, являются надежными  показателями  здоровья вашей компании. Чтобы получить более четкое представление, точно определите эти KPI и все другие показатели, которые вы хотите измерить. Но как это сделать?

Цели SMART

Скорее всего, вы слышали о концепции целей SMART, которая существует в течение десятилетий в той или иной форме. Эта аббревиатура означает (на английском языке) Конкретные, Измеримые, Достижимые, Относящиеся к делу и привязанные ко Времени. Вот как использовать цели SMART для определения ваших ключевых показателей эффективности.

• Конкретные. Будьте конкретны в отношении того, чего вы ожидаете достичь.
• Измеримые. Используйте измеримые метрики, чтобы упростить отслеживание эффективности вашего проекта.
• Достижимые. Убедитесь, что ваши цели реалистичны. Воздушные замки замечательны, но вы хотите установить достижимые вехи.
• Относящиеся к делу. Ваши метрики имеют отношение к вашему проекту? Если вы определили свои ожидаемые цели, это должно облегчить определение того, относятся ли ключевые показатели эффективности к проекту.
• Привязанные ко Времени. Установите временные рамки. Имейте начало и завершение, чтобы вы могли установить базовые показатели и этапы. Этот заданный период поможет вам также определить такие параметры, как сезонность, миграция, выпуски продуктов и многое другое.

Примеры KPI

Несмотря на то, что для измерения успеха используется множество различных KPI, вот несколько распространенных примеров и их использование: 

Норма роста прибыли

ЦЕЛЬ: получить быструю оценку финансовой жизнеспособности вашей компании. Чтобы рассчитать это, возьмите ваш общий доход и просто вычтите стоимость проданных товаров. Эти расходы  не  включают такие показатели как операционные расходы, платежи процентов за кредиты или налоги. Теперь разделите это число на общий доход. Чем выше процент, тем лучше.

Прогноз денежных потоков

ЦЕЛЬ:  Прогнозировать любые потенциальные проблемы (излишки / нехватки). Чтобы увидеть прогноз денежных потоков, возьмите все свои прогнозируемые доходы и выручку за вычетом всех ваших расходов и издержек. Прогноз может быть на год, неделю или месяц. Увидев проблемы с денежным потоком на ранней стадии, вы сможете внести любые необходимые корректировки. Это также имеет значение для налогового планирования и бизнес-кредитов. Если вы хотите сравнить денежный поток за длительный срок и до настоящего времени (например, сравнение 2005 г. и 2019 г.), вы должны использовать реальный денежный поток, который включает поправку на инфляцию.

Темпы роста выручки

ЦЕЛЬ: Узнайте, как быстро растет ваш стартап. Он также используется для наблюдения и прогнозирования тенденций в бизнесе. Темпы роста выручки являются результатом сравнения текущего общего дохода за один период с предыдущим периодом (квартал к кварталу, год к году). Скажем, вы заработали 100 000 долларов в 2018 году и 250 000 долларов в 2019 году.

Чтобы рассчитать годовой темп роста выручки, вычтите выручку 2018 года из 2019 года. Разделите это число на доход в 2018 году и умножьте на 100. Ваш темп роста составит 150%. 

($250 000 – $100 000) / $100 000 x 100 = 150

Метрики трафика на сайт

ЦЕЛЬ:  Измерьте успех вашего сайта.  Очень важно знать, что работает, а что нет на вашем сайте. В конце концов, это лицо вашего бизнеса. Использование метрик дает вам лучшее представление об опыте, который получают его посетители, и о том, сколько их приходит:

• Ежемесячный и годовой трафик.  Соотношения между годами и месяцами показывают изменения между последовательными периодами времени. Какие действия приносят пользу или негативно влияют на ваш трафик?
• Новые и постоянные посетители.  Эта статистика показывает, насколько хорошо ваш контент привлекает вашу базу пользователей. Они возвращаются для дополнительных покупок?
• Доля канала.  Каков процент общего трафика, приходящегося на канал? Понимание того, как трафик поступает на ваш сайт, может помочь вам определить сильные и слабые стороны – игра на ваших ресурсах помогает при запуске нового продукта. 
• Среднее время на странице. Этот параметр показывает, насколько хорошо пользователи воспринимают ваш контент.
• Коэффициент конверсии.  В зависимости от типа контента, коэффициент конверсии может быть одним из самых значимых KPI. Он показывает процент посетителей, которые участвуют в конверсии. Например, ваш сайт получает 300 посетителей в месяц; 30 из них что-то покупают. Ваш коэффициент конверсии равен 30 делить на 300, или 10%.

Поисковое продвижение / органический поисковый трафик

ЦЕЛЬ:  Проверьте, видят ли вас.  Когда люди ищут продукт или услугу онлайн, появляется ли ваша компания в результатах поиска?  Если да, что происходит потом? Вы можете получить представление с помощью следующих KPI:

• Органический поисковый трафик.  Это число показывает, сколько посетителей приходят с поисковых систем, таких как Google и Bing, на ваш сайт. Как правило, чем больше, тем лучше. 
• Авторитет страницы.  Хотите оказаться выше на  страницах результатов поисковой системы  (SERP)? Этот SEO-показатель является индикатором того, насколько хорошо будет оцениваться ваша страница. Вы можете использовать его для сравнения определенных веб-страниц друг с другом на вашем сайте и в других доменах.
• Коэффициент конверсии по ключевым словам.  Даже если имеется много органических посещений вашей страницы, это не означает, что эти посещения приводят к конверсиям (см.« Коэффициент конверсии» выше). Если количество конверсий низкое, это может указывать на то, что вам нужен более интересный контент или что он ранжируется по неправильным ключевым словам. 

Платный цифровой маркетинг 

ЦЕЛЬ: Привлечение потенциальных клиентов. Одним из способов привлечения новых клиентов является платная рекламная кампания. Вот несколько распространенных ключевых показателей эффективности, используемых для отслеживания и количественной оценки потенциальных клиентов:

• Цена за лид (CPL):  Сколько денег затрачивается, чтобы получить лид? Это качественный лид? Имеет ли это смысл, или вы должны подумать об изменениях?
• Цена за конверсию (CPC).  Стоимость конверсии должна быть немного выше, чем цена за лид, но должна подтверждать рентабельность инвестиций (ROI).
• Время до конверсии.  Как долго длится ваш цикл рассмотрения? Этот интервал должен основываться на стандартах вашей отрасли и стоимости позиции. Циклы потребительской конверсии, как правило, короче, потому что они не стоят так дорого, как бизнес-продукты. 
• Процент сохранения клиентов.  Сколько ваших конверсий или пользователей являются постоянными клиентами?
• Цена за приобретение (CPA)  является неотъемлемой частью понимания того, обеспечивают ли ваши платные объявления хорошую рентабельность инвестиций.
• Показатель частоты нажатий на ссылку (CTR)  – это процент посетителей, которые видят ваши объявления (показы) и нажимают на них. Вы можете использовать этот критерий, чтобы понять, как работают ваши SERP и показы. При рассмотрении CTR необходимо учитывать и другие факторы: позиционирование и ранжирование. Первое место обычно набирает наибольшее количество кликов, но оно также стоит больше всего. Вам нужно найти баланс между улучшением вашего CTR и бюджетом. Здесь имеет значение CPA.

ЦЕЛЬ:  Узнаваемость бренда.  Вам нужно, чтобы клиенты ассоциировали отличный продукт или услугу с вашим брендом. Но как узнать, происходит ли это? Вот несколько способов, которыми компании могут измерить это: 

• Привлечение брендированного контента. Посмотрите на время пребывания на странице, CTR, минут видео или конкретного привлекающего контента.
• Поисковые термины.  Вы можете посмотреть на  увеличение объема поиска по ключевым словам бренда с течением времени.
• Прослушивание. Некоторые KPI включают позитивные / негативные настроения.

В заключение: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. При измерении KPI попробуйте использовать визуализацию данных в виде цветных графиков, диаграмм или картинок, чтобы получить полное представление. Вы лучше поймете, как работает каждый KPI и как он соотносится с вашими общими целями в области маркетинга и кампании.

Что такое KPI сотрудников и как с ним работать

KPI сотрудников: Тhecepblog.com

KPI — это такие ключевые показатели эффективности, которые показывают, какую пользу приносит конкретный сотрудник компании. Благодаря системе KPI организация имеет возможность отслеживать, насколько эффективно и в какие сроки сотрудник выполняет те персональные задачи, которые перед ним поставлены. Расскажем об особенностях системы подробнее.

KPI сотрудников: что это

KPI — это такие ключевые показатели эффективности, которые показывают, какую пользу приносит конкретный сотрудник компании.

Благодаря системе KPI организация имеет возможность отслеживать, насколько эффективно и в какие сроки сотрудник выполняет те персональные задачи, которые перед ним поставлены. Иными словами, руководство компании знает не только, сколько действий сотрудник совершает за единицу времени, но и какова их эффективность.

При этом показатели эффективности сотрудника привязаны к показателям всей компании (рентабельности, доходам, капитализации и другим). От выполнения персональных целей зависит то, какие бонусы получит сотрудник по результатам своей работы.

Система KPI имеет целый ряд преимуществ:

1. Сотрудники не только четко осведомлены о целях и задачах компании, но и лично заинтересованы в их достижении.
2. Каждый специалист мотивирован максимально эффективно выполнить свои должностные обязанности, так как точно знает, что успех принесет финансовые бонусы.
3. Позволяет удержать ценных сотрудников, которые ощущают, что их работа ценится и хорошо оплачивается.
4. Фонд заработной платы напрямую связан с результатами деятельности организации и стимулирует эффективную работу.
5. Руководство получает инструмент мониторинга эффективности деятельности с прописанными количественными показателями.

Лидерство: Рrohr.rabota.ua

Вместе с тем система имеет и ряд ограничений:

• Не все сотрудники напрямую влияют на стратегические показатели компании.

Для деятельности некоторых специалистов сложно создать четкие и измеримые критерии. Например, бухгалтеры, инженеры, программисты и секретари необходимы для функционирования организации, но их деятельность тяжело регламентировать.

• Система связывает показатели эффективности подразделения и сотрудника.

Поэтому, как бы упорно ни работал специалист, как бы хорошо ни исполнял свои обязанности, если его подразделение показало низкую эффективность, он не получит вознаграждения.

• Процесс внедрения KPI достаточно трудоемкий и отнимает много времени. Часть сотрудников из-за непонимания новшества будут чувствовать угрозу и могут саботировать процесс.
• Показателей KPI не больше 4–6, и они должны быть достижимы, иначе негативно отразятся на мотивации сотрудников.

«Вес» каждого показателя должен быть примерно одинаков. В противном случае специалист будет уделять больше внимания тем, которые позволят заработать больше баллов.

Например, если у сотрудника колл-центра среди показателей эффективности есть разговор с клиентом и обработка заявки, но последняя приносит больше баллов, он будет меньше отвечать на звонки и затягивать время работы над заявкой.

KPI: как это работает

Эффективность — это показатель того, какие ресурсы организация тратит на достижение цели.

KPI сотрудников: Work.ua

Создание системы KPI для организации включает в себя несколько этапов:

• Формулирование четких, понятных и измеримых целей компании.

Стратегическую цель необходимо разделить на тактические цели и разработать задачи. Все цели важно согласовать с целями деятельности подразделений так, чтобы был виден вклад каждого из них.

• Работа с универсальными KPI.

Хотя показатели эффективности для каждого бизнеса индивидуальны, специалисты выделяют универсальные KPI, которые применяются при оценке любой организации. Среди них:

1. Процессные — показатели того, насколько эффективно протекают рабочие процессы внутри организации.
2. Клиентские — индикаторы того, сколько клиентов привлекает организация и какова степень их удовлетворенности ее услугами.
3. Финансовые — какой доход, товарооборот и капитализацию показывает организация.
4. Критерии устойчивости — какова производительность труда, сменяемость и текучка кадров.
5. Внешние — в каких условиях существует организация (конъюнктура, колебания цен, уровень конкуренции и другие).

• Выявление приоритетных показателей.

Важно знать, какие показатели ощутимее других влияют на достижение целей компании и кто отвечает за каждый из них.

KPI сотрудников: Foresight Project

• Подготовка персонала.

Любое новшество вызывает сопротивление внутри организации. Поэтому для эффективной разработки и внедрения системы важно, чтобы:

1. Работники принимали участие в разработке критериев оценки собственной эффективности.
2. Показатели были согласованы со всеми подразделениями.
3. Сотрудники понимали суть цели и ее связь с рынком.
4. Разделение видов выплат по формуле: заработная плата = оклад + бонус — было понятно работниками. Более того, каждый из них мог самостоятельно отслеживать начисление бонусов и в любое время знал, сколько он получит по результатам месяца.

• Разработка системы расчета заработной платы.

Для этого необходимо выделить ключевые показатели эффективности каждого специалиста, определить их «вес», соотнести со статистическими данными за предыдущие периоды и разработать KPI.

• Работа с негативным отношением сотрудников во время внедрения системы.

Любая инновация — это нарушение привычного уклада работы.

Опытные HR-менеджеры утверждают, что суть системы легче объяснить новым сотрудникам, чем тем, кто долго работает в компании.

Поэтому внедрение системы неизбежно вызовет негативную реакцию части сотрудников. Для ее преодоления необходимо:

1. Разъяснять необходимость и неизбежность перемен. Ни у кого не должно возникать мысли, что со временем нововведение отменят.
2. Объяснять содержание и преимущество нововведения. Сотрудники должны без проблем ответить на вопрос — KPI что это? — и понимать, какие именно блага система им принесет. Знать, что их бонусы напрямую зависят от индивидуального результата.
3. Вызывать чувство сопричастности, привлекая персонал к внедрению системы.
4. Поощрять любой положительный результат на начальном этапе.

Система KPI имеет свои преимущества и ограничения. Эффективность ее внедрения зависит от того, насколько детально разработаны критерии и как проходит их внедрение.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1745682-cto-takoe-kpi-sotrudnikov-i-kak-s-nim-rabotat/

Погоня за эффективностью. Почему система KPI не работает в России

Мне всегда было интересно, догадываются ли о своей популярности в России господа Давид Нортон и Роберт Каплан — создатели теории BSC и KPI? Конечно, несколько дорогих мастер-классов было, и даже есть десяток переводных книг мэтров, но вот эта вселенская любовь, переходящая в страстное желание «окипиаить» все, что под руку подвернется, им ведома?

Подозреваю, что нет. В противном случае они были бы изумлены, поскольку изначально говорили о существовании серий ограничений у этого метода, наличие которых оставляет за бортом «кипиайного прогресса» довольно большое количество российских компаний.

Почему? Да практически по определению. Ведь что такое KPI? Key Performance Indicator, он же ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса), «он же Гога, он же Гоша, он же Григорий Иванович».

Реклама на Forbes

Это формула, которая дает определенное число. И это самое число говорит нам о том, насколько мы близки к достижению поставленной цели? Или о том, насколько наша деятельность в виде конкретного процесса эффективна? А система KPI, выстроенная правильно, позволяет сбалансировать все показатели между собой так, чтобы достижение одних показателей не входило в противоречие с достижением других. Чтобы не было таких ситуаций, когда одномоментно ставится задача и инвестирования, и экономии средств, например.

Собственно, и все. И нету там внутри никаких принципов воздействия на персонал, чтобы он — окипиайенный — загорелся и побежал выполнять свои задачи с такой скоростью и качеством, с которыми точно не бегал до получения этих трех красивых букв. Нет там внутри также картинки отдыха на Багамах первого лица предприятия, в то время как окипиайенный завод, фабрика, офис трудятся независимым от него образом, ну и так далее.

А что же там есть?

Есть оцифрованный объективный ответ, который имеет смысл только в том случае, если вопрос был задан корректно. Если показатели (KPI, КПР, КПЭ — любое название не меняет сути) показывают степень достижения цели и результата процесса, то очевидно, что при отсутствии цели или формализованного процесса от полученного числа толку не будет. Как в анекдоте:

— Штурман! Ветер!

— 18!

— Что «18»?

— А что «ветер»?

Также понятно, что никакое число (или, как модно говорить в отечественном бизнесе, цифра; при этом обычно имеют в виду грандиозные числа, так как цифр всего 10: 0…9) никого не замотивирует на подвиги. Для этого надо всю систему мотивирования окипиайенного персонажа специальным образом привязать к показателю, чтобы исполнитель понял, как именно изменится его заработок (а также прочие виды мотивации) при достижении определенных величин показателей.

Итак, самые распространенные 10 причин, почему хороший во многих отношениях метод, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и выстроить дорогу в светлое будущее, не работает, следующие:

1. В компании нет целей. Или они не формализованы однозначным образом, а потому имеют массу трактовок, формулировок и, как следствие много разнонаправленных действий по достижению чего-то невнятного (в российском менеджменте модно называть такое положение дел «ситуацией максимальной неопределенности» и при почти любом провале делать вид, что так и было задумано). И куда тут прикреплять показатели?

2. В компании проекты и процессы не поддерживают имеющиеся цели, не формализованы и идут по принципу «ну разумеется» или «у нас так принято и было всегда». Изустные знания, передаваемые от одного исполнителя к другому, содержат все возможные искажения, и понять, кто за что отвечает, невозможно. Тут тоже показатели просто не к чему привязать.

3. Из-за сумбура в управлении есть большое количество деятельности, которая остается «за кадром» основной деятельности. Между тем ресурсов эта закадровая активность тоже требует, и их выделяют время от времени решением руководства (ибо и закадровость зачастую возникла по его инициативе), но за счет бюджетов и иных ресурсов штатно действующих подразделений. Если такие боковые ветки (в российском менеджменте эти управленческие капризы принято называть «проектами развития», хотя они не всегда к развитию относятся) не учитываются изначально при построении системы показателей, сбои в работе неизбежны.

4. Разрабатывая цели и показатели, менеджмент может отнестись довольно поверхностно или сразу уйти на мелкий операционный уровень, навешивая показатели не на основные участки деятельности, а на то, что тревожит в данный момент, и в итоге компания, например, ставит во главу угла трудовую дисциплину (приход на работу вовремя) в каком-то обслуживающем подразделении, а не выполнение плана продаж. Или внимательно рассматривает объем продаж, но не обращает внимания на объем просроченной дебиторской задолженности — и так далее.

5. Разработку показателей поручают делать «девочке из персонала», решив, что поскольку достигать их должны люди, то и KPI — дело службы персонала. Поставив задачу, генералитет немедленно отвлекается на более интересные дела, полагая, что показатели — это просто рабочая рутина. Тогда служба персонала берет описание функционалов (ими же подготовленное обычно), считает это описание и целями, и процессами одновременно (а может, и не заморачивается) и ваяет некие измерители общего счастья, ставя во главу угла объем счастья генерального директора. Исходя из собственных представлений о прекрасном, о бизнес-задачах (и широко используя модное в российском HR-менеджменте слово «осознанность»). Потом эта гуманитарная былина обрастает откуда-то взятыми размерами вознаграждения, и когда становится понятно, что овчинка не стоила выделки, ибо так точно ничего не работает, делается глобальный вывод, что не работает сам метод KPI, который, к слову сказать, и применен тут не был.

Реклама на Forbes

6. В компании нет нормальной системы управленческого учета. Бухгалтерский есть, естественно. А управленческий — масса разных версий. И даже ответ на простой вопрос «выполнили ли мы то, что напланировали в начале года?» обрастает какими-то историями, оправданиями, объяснениями, и концов не найдешь. Данные берутся из разных источников и между собой совершенно не бьются. Тогда даже при отличной разработке сбалансированных показателей, привязанных к внятным целям и поддержанным понятными процессами, ничего не будет работать, поскольку нельзя однозначно посчитать. Формулы-то есть, и правильные, а значения переменных туда не поставишь — много версий внутри системы учета предприятия.

7. В компании система показателей никак не связана с системой мотивирования. То есть независимо от достижения или недостижения поставленных показателей персонал получит тот же средний доход, что и всегда. Ну, может, коммерческий отдел как-то ощутит влияние выполнения показателя на своем бонусе. Все остальные подразделения, особенно наиболее консервативные (та же бухгалтерия, например), никаким образом этого не почувствуют. Человек же хитер по природе своей и всегда выбирает путь наименьшего сопротивления. Поэтому если показатели введены частично (только для коммерческого блока), если они не привязаны к заработку сотрудников (причем ощутимо — не менее 30% от суммарного среднего дохода за период), то даже самая правильная разработка умрет и довольно быстро.

8. Если персонал компании ничего не понял в данных им сверху «кипиайях», не понял, а что надо теперь изменить в деятельности, чтобы показателей достигать (и главное, зачем), и спросить не у кого (а главное, незачем, ибо доход все тот же!), то KPI тоже не приживется.

9. Если попытка внедрения KPI (или иных нововведений) была неоднократной, но не завершалась вводом новой системы в неотменяемый режим (то есть вне системы показателей мышь не проскочит, любой документ компании опирается на показатели, все системы учета на них работают и прочее), а параллельно продолжала существовать прежняя организация труда стиля «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит», то не только и новый проект не приведет к успеху, а и любой иной. Принцип ПВО (погоди выполнять — отменят) живуч и почти неистребим во всех компаниях, где не хватает верхней управленческой воли на принятие изменений. Люди не любят перемен, а уж затеянных сверху особенно. Поэтому тут надо или до конца, или и не начинать.

10. Если все нормально работало и работает без внедрения KPI, а на старых добрых коэффициентах трудового участия, сдельной оплате и прочее, то лучше не следовать моде и работать, как привыкли. Это вряд ли удастся в передовых и высокотехнологичных индустриях, но на рутинных конвейерах KPI чаще всего не нужны.

Реклама на Forbes

Главное, помнить, что любое изменение системы управления предприятием должно быть, во-первых, сделано хорошо, а во-вторых, до конца (до полного внедрения). Если по любому из перечисленных пунктов явно есть, над чем задуматься, то до нахождения решения лучше с KPI пока не затеваться.

Введение в ИТ-метрики и ключевые показатели эффективности — BMC Software

ИТ-метрики — это количественные оценки, которые позволяют организациям понять эффективность своих ИТ-инициатив. Ключевые показатели эффективности (KPI) — это подмножество показателей, показывающих, насколько эффективно достигаются конкретные бизнес-цели, связанные с производительностью ИТ.

Давайте посмотрим на общие ИТ-метрики и KPI и узнаем, как выбрать лучшие метрики для вашей организации .

Что отслеживают ИТ-метрики?

Даже если технологии не являются основным направлением деятельности вашей организации, вы можете воспользоваться преимуществами огромных объемов и разнообразия данных для принятия обоснованных стратегических решений. Стратегическое значение ИТ-метрик можно описать в двух областях:

• Технологии производительности. Данные, генерируемые подключенными технологиями, ИТ-инфраструктурой и технологическими системами, могут быть собраны, обработаны и проанализированы для определения производительности технологий.Эта информация может использоваться для поддержания эффективности технологических систем с меньшими затратами.
• Деловые показатели. Эти данные также содержат скрытые сведения о влиянии стратегического выбора на эффективность бизнеса. Для достижения наилучших бизнес-результатов ИТ-отделы должны определять и анализировать показатели, которые сильно коррелируют с производительностью бизнеса.

Некоторые важные ИТ-метрики и KPI попадают в следующие области и категории:

Операционные показатели

операционных KPI помогают организациям отслеживать эффективность в течение заранее определенного периода или в режиме реального времени.Эти показатели связаны с рядом бизнес-функций. Но в области корпоративных ИТ операционные метрики сосредоточены в первую очередь на производительности ИТ-ресурсов и функций. Эти ресурсы включают персонал, технологии и услуги, используемые для ведения бизнеса или предоставления продуктов и услуг конечным пользователям. Примеры операционных показателей включают:

• HR : производительность труда, сверхурочные часы, текучесть кадров, стоимость найма и обучения.
• ИТ-инфраструктура : время простоя инфраструктуры, частота производственных развертываний, количество обработанных рабочих нагрузок, капитальные и финансовые затраты, доступность ресурсов.
• ИТ-решения и услуги : время безотказной работы, доступность, надежность, затраты на пользователя, затраты на привлечение пользователей, сбои в сети.
• ITSM и служба поддержки : доступность услуги, скорость разрешения первого звонка, стоимость контакта, уровень нарушения SLA, удовлетворенность пользователей

Операционные метрики пересекаются с рядом категорий, которые сосредоточены на уникальных аспектах организационных операций, обусловленных технологиями.Эти метрики оценивают, как ресурсы, предоставляемые различным функциям организации, способствуют общей эффективности бизнеса.

Надежность системы

ИТ-системы, включая аппаратную инфраструктуру и приложения, должны работать надежно — каждая секунда простоя приводит к потере доходов. Метрики, связанные с надежностью системы, помогают организациям оценивать производительность за прошлые периоды и прогнозировать производительность в будущем. Эти метрики не только позволяют ИТ-командам активно выполнять обновления и техническое обслуживание, но также дают бизнесу уверенность в масштабировании операций и использовании новых бизнес-возможностей, которые зависят от стабильной и надежной производительности ИТ-систем.

Эти показатели в основном ориентированы на производительность технологий и требуют дополнительных уровней аналитики и корреляций для оценки корреляций с производительностью бизнеса. Общие примеры показателей надежности системы включают:

• Отключения : Среднее время устранения неполадок (MTTR), Среднее время до отказа (MTTF), частота и график плановых и внеплановых отключений, уровни резервирования для источников питания и коммунальных услуг, аппаратные средства
• Сеть : емкость, задержка, инциденты
• Закупки : аппаратные ресурсы, которые нелегко заменить стратегическими поставщиками и стандартными каналами закупок
• Стоимость : Операционные и капитальные затраты, затраты на пользователя, затраты на единицу актива, такого как хранилище данных
• Безопасность : обнаруженные и отклоненные нарушения данных и сетевые нарушения, соблюдение политики безопасности, тренинги по повышению осведомленности о кибербезопасности и результаты

ИТ-поддержка и ожидания клиентов

Измерение удовлетворенности пользователей помогает организациям выявлять операционные проблемы и проблемы с производительностью в своей организации и ее ИТ-ресурсах.Например, служба ИТ-обслуживания создается для обеспечения эффективного предоставления ИТ-услуг внутренним и внешним конечным пользователям. Эффективность службы поддержки ИТ напрямую связана с возможностями организации предоставлять ожидаемые услуги и уровнем удовлетворенности конечных пользователей.

Вот несколько распространенных примеров метрик, отслеживающих ИТ-поддержку и качество обслуживания клиентов:

• Доступность услуги : Насколько легко обещанная услуга становится доступной для конечного пользователя в соответствии с ожидаемой производительностью, качеством и надежностью.Повторяющиеся сбои, повторяющиеся технические проблемы и проблемы с безопасностью ставят под угрозу доступность услуг и, следовательно, ожидания клиентов в отношении качества обслуживания
• Общие ИТ-метрики :
  • Среднее время разрешения (MTTR) представляет собой среднее время, необходимое для разрешения заявки.
  • Среднее время наработки на отказ (MTBF) представляет собой время наработки на отказ.
  • Среднее время до отказа (MTTF) представляет собой время безотказной работы системы после решения возможной проблемы.
  • Эти показатели должны оцениваться коллективно: надежная услуга выходит из строя реже, быстро устраняется после сбоя и остается доступной в течение длительного времени.
• Метрики службы поддержки : скорость разрешения первого звонка, стоимость контакта, удовлетворенность клиентов, оценка нетто-промоутера, удовлетворенность агентов

Соглашения об уровне обслуживания (SLA)

Большинство организаций закупают ряд ИТ-услуг и технологических решений. SLA обязывают поставщиков предоставлять обещанные уровни обслуживания, определяемые конкретными показателями. Несоблюдение этих показателей не только наказывает поставщиков, но также влияет на конечных пользователей и, следовательно, на возможности получения дохода.Поэтому очень важно определить показатели, которые лучше всего описывают требуемые уровни производительности. Примеры показателей SLA:

• Коэффициент соответствия SLA : соотношение между количеством инцидентов, разрешенных в соответствии с SLA, и общим количеством инцидентов
• SLA Performance : время безотказной работы, увеличение / уменьшение емкости, время отклика, хранилище
• Подтверждение SLA : количество дефектов, техническое качество, безопасность, бизнес-результаты / ключевые показатели эффективности, количество жалоб

Финансовые показатели

Эффективность ИТ — это естественный компромисс с финансовыми вложениями.Поэтому очень важно оценивать финансовые показатели ИТ-инициативы. Оптимальный компромисс между стоимостью, производительностью, безопасностью и другими показателями рентабельности инвестиций следует учитывать при разработке и оценке ИТ-показателей и ключевых показателей эффективности. Некоторые общие финансовые показатели включают:

• Стоимость : Стоимость бюджета, отклонение от бюджета, стоимость ресурсов, расходы на обслуживание и поддержку
• Планирование : отклонение графика и накладные расходы графика
• Риск : Юридические, социальные и естественные причины, влияющие на эффективность бизнеса или способность масштабировать функциональность продукта и услуги на расширенные рынки

Цифровая трансформация

Многие организации активно или пассивно переживают цифровую трансформацию.

Недавнее исследование показывает, что 76% компаний сегодня стремятся увеличить расходы на ИТ, уделяя особое внимание автоматизации и новым технологиям. Использование этих возможностей освобождает организации для более эффективного использования человеческого интеллекта, навыков и творческих способностей. Это идеальное состояние известно как автономное цифровое предприятие (ADE).

Итак, как далеко вы продвинулись в этой трансформации?

Метрики цифровой трансформации включают в себя некоторые из метрик, которые мы уже рассмотрели в этой статье.Тем не менее, для любых успешных изменений вам необходимо сравнить то, что вы измеряете.

Индекс ADE — это один из инструментов для измерения текущей и будущей конкурентоспособности. Пройдите тест, чтобы увидеть, где сегодня находится ваша организация, чтобы вы могли оценить свой прогресс.

Выбор правильных показателей для вашего бизнеса

Поиск правильной стратегии ИТ-метрик — это не развертывание сложных аналитических технологий. Речь идет об определении показателей, которые дают наиболее глубокие знания, которые могут помочь согласовать ИТ с желаемыми бизнес-целями.В частности, выбранные ИТ-метрики и ключевые показатели эффективности должны помочь организациям найти точные и действенные ответы на следующие вопросы:

• Насколько продуктивно ИТ-персонал использует доступные технологические ресурсы?
• Удовлетворены ли конечные пользователи и клиенты доступными услугами и поддержкой?
• Насколько надежны основные продукты и технологические решения?
• Эффективно ли реализуются ИТ-проекты?

Ссылки по теме

Эти публикации являются моими собственными и не обязательно отражают позицию, стратегию или мнение BMC.

Обнаружили ошибку или есть предложение? Сообщите нам об этом по электронной почте [email protected].

Анализ эффективности больничной информационной системы Национальной корпорации медицинского страхования Ilsan Hospital

Healthc Inform Res. 2012 сен; 18 (3): 208–214.

, MPH, ¹ , PhD, ¹ , PhD, ² , PhD, ³ , MPH, ² и, MD ²

Jung Mi Han

¹ Департамент Информатика здравоохранения, Высшая школа общественного здравоохранения, Университет Йонсей, Сеул, Корея.

Young Moon Chae

¹ Департамент информатики здравоохранения, Высшая школа общественного здравоохранения, Университет Йонсей, Сеул, Корея.

Ын Хи Бу

² Целевая группа по ЭМИ, больница Ильсан Национальной корпорации медицинского страхования, Коян, Корея.

Jung A Kim

³ Кафедра сестринского дела, Университет Ханян, Сеул, Корея.

Су Джин Юн

² Целевая группа по ЭМИ, Госпиталь Ильсан Национальной корпорации медицинского страхования, Коян, Корея.

Сеонг Ву Ким

² Целевая группа по ЭМИ, Госпиталь Ильсан Национальной корпорации медицинского страхования, Коян, Корея.

¹ Департамент информатики здравоохранения, Высшая школа общественного здравоохранения, Университет Йонсей, Сеул, Корея.

² Целевая группа EMR, Госпиталь Ильсан Национальной корпорации медицинского страхования, Коян, Корея.

³ Кафедра сестринского дела, Ханянский университет, Сеул, Корея.

Автор, ответственный за переписку.Автор для переписки: Ён Мун Чэ, доктор философии. Департамент информатики здравоохранения, Высшая школа общественного здравоохранения, Университет Йонсей, 50 Yonsei-ro, Seodaemun-gu, Seoul 120-749, Korea. Тел .: + 82-2-2228-1524, Факс: + 82-2-392-7734, ca.shuy@eahcmy

Получено 17 сентября 2012 г .; Пересмотрено 21 сентября 2012 г .; Принято 24 сентября 2012 г.

Авторские права © Корейское общество медицинской информатики, 2012 г.org / licenses / by-nc / 3.0 /), который разрешает неограниченное некоммерческое использование, распространение и воспроизведение на любом носителе при условии правильного цитирования оригинальной работы.

Abstract

Цели

В этом исследовании оценивались качественные и количественные характеристики недавно разработанной информационной системы, которая была внедрена 4 ноября 2011 года в больнице Национальной корпорации медицинского страхования Ильсан.

Методы

Сравнивалось время ожидания регистрации и изменения оценок удовлетворенности ключевыми показателями эффективности (KPI) до и после внедрения системы; а экономические эффекты системы были проанализированы с использованием подхода информационной экономики.

Результаты

После внедрения системы время ожидания регистрации сократилось на 20%, а время ожидания в отделении внутренних болезней — на 15%. Отношение выгод к затратам было увеличено до 1,34, когда все нематериальные выгоды были включены в экономический анализ.

Выводы

Экономический эффект и уровень удовлетворенности целей увеличились в связи с внедрением новой системы. Результаты были подтверждены количественным и качественным анализами, проведенными в этом исследовании.Это исследование было проведено всего через семь месяцев после внедрения системы. Таким образом, в будущем, когда система стабилизируется, следует провести дополнительное исследование.

Ключевые слова: Больничная информационная система, оценка, личная удовлетворенность, оценка компьютерных систем, анализ затрат и выгод

I. Введение

Госпиталь Ильсана Национальной корпорации медицинского страхования (NHIIH) был основан Национальной корпорацией медицинского страхования в Корее. в качестве справочной больницы для полиса медицинского страхования по тарифам на страхование и больничным расходам.NHIIH открылся в марте 2000 года и рассчитан на 745 коек. Он расположен в северо-западной части Кенги-до, и здесь есть 55 центров и клиник, включая центр сердечно-сосудистой системы, центр неотложной помощи, центр искусственных суставов, клинику гиперлипидемии и клинику аритмии. В 24 клинических отделениях работают 1400 врачей-специалистов. В 2011 году NHIIH оказала помощь 781 323 амбулаторным больным и 29 424 пациентам в стационаре. В 2000 году NHIIH представила компьютеризированную систему ввода заказов поставщиков (CPOE), систему допуска / выписки / перевода (ADT) и лабораторную информационную систему (LIS).В 2001 году он представил систему архива изображений и связи (PACS) и систему хранилища данных (DW). На их основе 4 ноября 2011 года NHIIH представила новую интегрированную больничную информационную систему с упором на электронную медицинскую карту (EMR).

Для определения целей и объема новой системы в декабре 2009 года был разработан план информационной стратегии (ISP). В июле 2011 года была создана организация для разработки новой системы с целевой группой EMR, состоящей из следующих трех групп: команда бизнес-плана, группа разработки содержания и группа поддержки.Команда бизнес-плана отвечала за анализ и изменение бизнес-процессов с целью повышения операционной эффективности больницы. В его состав входили медперсонал, медперсонал, вспомогательный медицинский персонал и административный персонал. Группа разработки содержимого отвечала за разработку показателей качества, стандартов, кодов и руководств по пользовательскому интерфейсу. Команда поддержки отвечала за поддержку со стороны руководства и поддержку разработки системы. В течение периода разработки было проведено 573 интервью для определения требований пользователей, было организовано два семинара для мониторинга деятельности по разработке и было проведено 175 учебных занятий для ключевых пользователей.

Производительность новой системы оценивалась как с качественной, так и с количественной точек зрения до и после внедрения, чтобы повысить удовлетворенность пользователей и оправдать инвестиции в систему. Качественная оценка касалась факторов, связанных с удовлетворением пользователей и улучшением бизнес-процесса на основе эталонной модели производительности (PRM), которая была разработана Управлением по управлению бюджетом (OMB) в Соединенных Штатах [1]. PRM — это стандартизированная структура для измерения эффективности инвестиций в основные информационные системы (ИС) и их вклада в выполнение программы.PRM широко используется при оценке эффективности ИБ для государственных проектов в США. Chung et al. [2] применили PRM для оценки эффективности ИБ для нескольких проектов электронного правительства в Корее. Поскольку PRM оценивает информационную безопасность на основе ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого из трех уровней системы, входных данных, процесса и бизнеса, он дает всестороннее представление об общей производительности информационной системы. Chung et al. [2] также разработали PRM версии 2.0 в качестве стандартного инструмента оценки эффективности и определили 138 KPI для оценки эффективности государственных проектов ИБ.Однако многие из этих KPI неприменимы в медицинских учреждениях, поскольку они были в первую очередь разработаны для информационных систем для государственных проектов, не связанных со здравоохранением. Более того, не так много исследований, в которых сравнивались бы изменения KPI до и после внедрения ИС. Следовательно, существует необходимость анализа KPI для оценки такой эффективности проектов ИБ в медицинских учреждениях на основе структуры PRM.

Количественная оценка в первую очередь касается экономических эффектов ИБ.Чтобы проанализировать экономический эффект от новой системы, измерялось время ожидания в регистратуре и амбулаторных отделениях, а также сравнивались бизнес-процессы до и после внедрения новой системы. Хотя в нескольких исследованиях оценивалась экономическая выгода проектов информационных систем в здравоохранении [3,4], в большинстве традиционных анализов затрат и выгод не учитывались адекватно нематериальные или косвенные выгоды, такие как экономия от сокращения количества ошибок при приеме лекарств.Поскольку больничные информационные системы (ИСЗ), как правило, имеют множество нематериальных преимуществ, существует необходимость в другом подходе для их учета. Паркер и др. [5] представили подход информационной экономики (IE) для учета нематериальных выгод путем систематического анализа статей нематериальных выгод. Chae et al. [6,7] модифицировали их для здравоохранения и использовали для анализа экономических эффектов CPOE и EMR. Канг и др. [8] также использовали подход IE для анализа экономических эффектов EMR, но в своем анализе они в основном полагались на предполагаемые показатели эффективности.

Целью данной статьи было оценить качественные характеристики новых информационных систем в NHIIH на основе PRM и сравнить время ожидания до и после внедрения новой системы в NHIIH. На основе этих результатов был проведен экономический анализ с использованием подхода IE.

II. Методы

1. Сбор данных

Анкетный опрос для качественной оценки проводился трижды для выявления всех факторов, влияющих на успех системы: за три месяца до (8 августа 2011 г.) и через три месяца (4 февраля 2012 г.) и через семь месяцев (4 июня. , 2012) о внедрении новой системы, введенной в ноябре.4, 2011. На каждый опрос ответили 266, 314 и 329 пользователей. Стажеры и ординаторы были исключены из всех опросов, поскольку во время обучения они часто переходили в другие больницы.

Время ожидания регистрации и бизнес-процесса 475 пациентов было измерено за три месяца до внедрения системы (8 и 9 августа 2011 г.), а 700 пациентов — через семь месяцев после этого (4 и 5 июня 2012 г.) на центральной стойке регистрации. ; и 200 пациентов в двух поликлиниках внутренних болезней (пульмонологии и гастроэнтерологии) за три месяца до внедрения системы и 300 пациентов через семь месяцев после внедрения.

2. Качественная оценка производительности

Двадцать три ключевых показателя эффективности были получены из трех уровней на основе PRM. В частности, входной уровень состоял из ИТ-факторов (например, качества системы, качества информации, понимания системы пользователем, совместного использования информации и проверки безопасности) и человеческого фактора (поддержка высшего руководства). Уровень процессов состоял из процесса бизнес-транзакции (эффективность процесса и качество бизнес-транзакции) и процесса управления (управление регулированием, управление знаниями и управление безопасностью).Бизнес-уровень состоял из бизнес-аспектов (эффективность в бизнесе) и пользовательских аспектов (удовлетворенность пользователей) [9]. Каждый показатель удовлетворенности KPI измерялся для четырех типов пользователей (например, врачей, медсестер, медицинского вспомогательного персонала и административного персонала) по трехбалльной шкале (1 — неудовлетворен; 2 — промежуточный; и 3 — удовлетворен).

3. Экономический анализ

Экономические показатели HIS оценивались путем сравнения затрат и выгод. Статьи затрат включают оборудование, базу данных, программное обеспечение, системную инфраструктуру и системный аудит.Стоимость обслуживания в первый год была нулевой. Объем преимуществ был расширен до значений, основанных на подходе IE, чтобы учесть нематериальные выгоды. Подход IE классифицирует их по 5 конкретным ценностным позициям: прямые выгоды, ускорение создания ценности, связывание ценностей, реструктуризация ценности и оценка инноваций. Прямые выгоды относятся к традиционным выгодам от ИБ, таким как экономия затрат на персонал за счет снижения рабочих нагрузок. Повышение ценности относится к стоимости, связанной с факторами времени, такими как снижение альтернативных издержек для пациентов из-за сокращения времени ожидания.Связь между ценностями относится к стоимости, полученной от комбинированных эффектов, таких как экономия на больничных расходах за счет уменьшения количества ошибок при приеме лекарств. Под реструктуризацией стоимости понимается ценность, полученная в результате повышения производительности за счет реинжиниринга бизнес-процессов.

III. Результаты

1. Характеристики испытуемых

Характеристики испытуемых трех опросов были описаны в. В каждом опросе более 70% субъектов составляли женщины, поскольку более 50% субъектов были медсестрами.Почти половина испытуемых были в возрасте 30 лет; более молодые люди (20-29 лет) участвовали меньше, чем старшие (40 лет и старше) в первом опросе, однако они участвовали во втором и третьем опросах больше, чем старшие. Доктора и медсестры, которые были основными пользователями EMR, составляли почти 80% участников всех опросов. Всего во всех трех опросах приняли участие 32 врача. Более 60% испытуемых имели опыт работы на компьютере более семи лет. Наконец, менее 30% испытуемых использовали систему 40 часов или меньше в неделю в первом опросе, но более 60% испытуемых использовали систему 40 часов или меньше в неделю во втором и третьем опросах.

Таблица 1

Характеристики пользователей

2. Измерение времени ожидания и обработки бизнеса

Как время ожидания, так и время регистрации на центральной стойке регистрации были значительно сокращены после внедрения системы, как показано на рис. После внедрения системы время ожидания и бизнес-обработки в отделении внутренней медицины было значительно сокращено. Время лечения в том же отделении также сократилось, но разница была незначительной.

Таблица 2

Амбулаторное ожидание и время бизнес-обработки

3. Качественная оценка производительности

Как видно из, все показатели удовлетворенности KPI на входном уровне (качество системы, качество информации и понимание системы пользователем, обмен информацией и т. Д.) поддержка со стороны руководства), за исключением того, что проверка безопасности первоначально уменьшилась через три месяца после внедрения системы и увеличилась через семь месяцев. Однако показатели контроля доступа и защиты от вирусов в системе управления безопасностью постоянно повышались за три месяца до внедрения системы.Все изменения в показателях удовлетворенности KPI были статистически значимыми, за исключением поддержки информации и поддержки высшего руководства.

Таблица 3

Показатели удовлетворенности ключевыми показателями эффективности (KPI) по уровням

На уровне процессов оценки удовлетворенности KPI для эффективности процесса, процесса качества и управления знаниями снизились через три месяца с момента внедрения системы, а затем увеличились после семь месяцев. Все эти изменения в оценках удовлетворенности KPI были статистически значимыми.С другой стороны, показатели удовлетворенности KPI за соблюдение правил постоянно снижались, но для управления безопасностью оценки удовлетворенности KPI увеличивались через три месяца после внедрения системы, а затем уменьшались через семь месяцев. Изменения в последних двух KPI не были статистически значимыми.

На уровне бизнеса все оценки удовлетворенности KPI показали одинаковую значимость в трех периодах опроса. Они уменьшились через три месяца с момента создания системы и увеличились через семь месяцев.

4. Оценка экономической эффективности

Статьи затрат включают оборудование, базу данных, программное обеспечение, системную инфраструктуру и системный аудит. Стоимость обслуживания в первый год была нулевой. Общая стоимость составила 8 529 570 620 вон (около 7 107 975 долларов США), как показано в.

Таблица 4

Сводка затрат на внедрение больничной информационной системы

Прямая выгода заключалась в экономии за счет сокращения времени на амбулаторную подготовку, времени доставки карт, затрат на хранение карт и затрат на поставки.Они составили 1 660 540 000 вон, а соотношение прибыли к затратам (B / C) составило 0,019. Традиционный анализ затрат и выгод, учитывающий только прямые выгоды, не может оправдать затраты. Ускорение стоимости — это стоимость, связанная с фактором времени, например увеличение доходов за счет сокращения времени ожидания пациентов и экономия за счет сокращения времени регистрации медсестер. Они составили 1 446 021 416 вон, а коэффициент B / C совокупной стоимости увеличился до 0,36. Связь ценностей представляла собой ценность, полученную от всех комбинированных эффектов, таких как экономия от сокращения количества ошибок при приеме лекарств.Ошибки приема лекарств, полученные путем умножения общей суммы затрат на лекарственные средства на коэффициент уменьшения ошибок при приеме лекарств, были значительно уменьшены после внедрения системы, что привело к наибольшему увеличению показателей. Они составили 6 289 827 131 вон, а коэффициент B / C совокупных значений увеличился до 1,10. Наконец, реструктуризация стоимости представляла собой ценность, полученную в результате повышения эффективности бизнес-процессов, например, экономию за счет сокращения количества возвращаемых наркотических средств, времени обработки бухгалтерского учета, времени управления диаграммами и времени ввода материалов.Они составили 70 162 072 вон. Окончательное соотношение B / C совокупной стоимости 9 583 190 820 вон (около 8 599 417 долларов США) увеличилось до 1,12. Соответственно, анализ IE показал экономическую рентабельность новой системы, если бы были включены все нематериальные выгоды, как показано в.

Таблица 5

Сводная информация о преимуществах внедрения HIS

IV. Обсуждение

NHIIH начал внедрение новой интегрированной информационной системы больниц 4 ноября 2011 года. За три месяца до ее внедрения производительность старой информационной системы была качественно оценена на основе PRM с целью выявления проблемных областей для старой системы и собрать исходные данные для сравнения с производительностью новой системы.Все показатели удовлетворенности KPI на уровне ввода (качество системы, качество информации и распознавание информации пользователя, обмен информацией и поддержка высшего руководства), за исключением проверки безопасности, первоначально снизились через три месяца после внедрения системы и увеличились через семь месяцев. Этот результат совпадает с исследованием Кима и Чоя [10]. Однако с момента внедрения системы оценки как контроля доступа, так и защиты от вирусов в управлении безопасностью постоянно росли.Это может быть связано с тем, что электронные подписи требовались в каждой записи, а общая проверка безопасности для контроля доступа была усилена после внедрения новой системы.

На уровне процесса показатели удовлетворенности KPI для эффективности процесса, процесса качества и управления знаниями снизились через три месяца после внедрения системы, а затем увеличились через семь месяцев после внедрения системы. С другой стороны, оценка удовлетворенности соблюдением правил постоянно снижалась, возможно, из-за путаницы в процессе адаптации к новому рабочему процессу.На бизнес-уровне все показатели KPI показали одинаковую значимость в трех опросах. Они уменьшились после первых трех месяцев и увеличились через семь месяцев.

Был проведен экономический анализ недавно разработанной ИСЗ с использованием подхода IE с целью систематической количественной оценки нематериальных выгод. IE пытается разделить выгоды на следующие пять типов ценности: прямые выгоды, ускорение ценности, увязка ценности, реструктуризация ценности и оценка инноваций.В то время как фактические данные больниц использовались в большей части анализа, некоторые данные были экстраполированы из литературы, если фактические данные не были доступны. Время ожидания пациентов в двух амбулаторных отделениях сравнивалось до и после внедрения системы, чтобы оценить экономию времени за счет сокращения времени ожидания. Соотношение B / C составляло 0,02, если учитывалась только прямая выгода, но увеличивалось до 0,36 с добавлением ускорения стоимости, до 1,10 с привязкой стоимости и до 1.12 с реструктуризацией стоимости. Ошибки приема лекарств были значительно уменьшены после внедрения системы, что привело к максимальному увеличению показателей. Предыдущее исследование экономических эффектов больничных информационных систем показало аналогичные результаты. Бейтс и др. [11] сообщили, что CPOE и система поддержки принятия клинических решений снизили количество ошибок при приеме лекарств на 55%. В аналогичном исследовании Kaushal et al. [3] сообщили, что CPOE сэкономила в общей сложности 28,5 миллионов долларов за 11 лет работы в Бригаме и женской больнице.Самая большая совокупная экономия была получена за счет рекомендаций по дозированию почек (6,3 миллиона долларов США), более эффективного использования времени кормления (6,0 миллиона долларов США), рекомендаций по конкретным лекарственным средствам (4,9 миллиона долларов США) и предотвращения нежелательных лекарственных явлений (НЛС) (3,7 миллиона долларов США). Wu et al. [4] обнаружили аналогичную экономию за счет сокращения ADE в больнице общего профиля Торонто. По их оценкам, было предотвращено 261 ADE, что привело к выплате 3 322 000 долларов США за 10-летний период. Girosi et al. [12] также обнаружили, что больницы с более чем 100 койками могут ежегодно экономить 1 миллиард долларов за счет уменьшения 20 000 побочных эффектов лекарств.Анализ IE продемонстрировал экономическую прибыльность новой системы с учетом всех нематериальных выгод.

Есть ограничения с качественной и количественной оценкой. Во-первых, многие пользователи NHIIS все еще не удовлетворены системой, потому что некоторые требования пользователей не были полностью отражены в системе, и в программу часто вносились изменения. Во-вторых, некоторые данные об ошибках при приеме лекарств были основаны на ограниченном исследовании экономической оценки в одной больнице, поэтому результаты нельзя распространить на другие учреждения.Наконец, наши затраты на обслуживание были нулевыми, что привело к снижению затрат на внедрение. Затраты на внедрение могут варьироваться в зависимости от типа учреждения.

В будущем характеристики новой системы следует оценивать еще раз после того, как система будет более стабильной. В частности, КПЭ из предыдущего опроса следует сравнить с КПЭ из четвертого опроса, чтобы определить, будет ли новая информационная система способствовать дальнейшему повышению удовлетворенности пользователей, особенно медицинского персонала, и повышению эффективности бизнес-процессов.Кроме того, некоторые экономические данные были основаны на институциональных оценках, и это требует дальнейшего изучения для повышения точности экономической оценки.

Благодарности

Эта статья поддержана грантом больницы Ильсана Национальной корпорации медицинского страхования. Авторы выражают искреннюю благодарность тем, кто ответил на опросы, и предоставляют информацию для экономического анализа.

Сноски

О потенциальном конфликте интересов, относящемся к этой статье, не сообщалось.

Список литературы

1. Архитектура федерального предприятия. Сводный эталонный образец документа FEA версии 2.3. Вашингтон, округ Колумбия: Управление управления и бюджета; 2007. [Google Scholar] 2. Чунг К.Х., Мун Дж. У., Мун MJ, Ким Х. С. Методология оценки эффективности публичных информационных систем. Квачхон: Корейский институт развития информационного общества; 2008. [Google Scholar] 3. Каушал Р., Джа А.К., Франц С., Глейзер Дж., Шетти К.Д., Джагги Т. и др. Возврат инвестиций в компьютеризированную систему ввода заказов врача.J Am Med Inform Assoc. 2006. 13 (3): 261–266. [Бесплатная статья PMC] [PubMed] [Google Scholar] 4. Wu RC, Laporte A, Ungar WJ. Экономическая эффективность электронной системы заказа и приема лекарств для снижения нежелательных явлений. J Eval Clin Pract. 2007. 13 (3): 440–448. [PubMed] [Google Scholar] 5. Паркер М.М., Трейнор Х.Э., Бенсон Р.Дж. Информационная стратегия и экономика: связь стратегии информационных систем с эффективностью бизнеса. Энглвуд Клиффс (Нью-Джерси): Прентис-Холл; 1989. [Google Scholar] 6. Чэ Ю.М., Ли Х.Дж., Пак CR.Экономический анализ системы связи заказов для больниц. Корейский J Prev Med. 1991. 24 (4): 473–484. [Google Scholar] 7. Чае Ю.М., Ким С., Чо К.В., Ким Х.С., Кан Ш., Ким Х.Х. и др. Экономический анализ больничной информационной системы с помощью информационно-экономического подхода. J Korean Soc Health Inf Health Stat. 2010. 35 (2): 195–205. [Google Scholar] 8. Кан Ш., Чанг Й.И., Чае Ю.М. Экономический анализ электронной карты пациента. J Korean Soc Med Inform. 1997. 3 (1): 37–47. [Google Scholar] 9. Чае Ю.М., Чо К.В., Ким Х.С., Пак CB.Оценка информационной системы больницы на основе эталонной модели производительности. J Korean Soc Health Serv Manag. 2011; 5 (1): 1–13. [Google Scholar] 10. Ким Джи, Чой Джи. Эффективность ведения больниц электронных медицинских карт. Health Welf. 2009. 11 (1): 87–93. [Google Scholar] 11. Bates DW, Leape LL, Cullen DJ, Laird N, Petersen LA, Teich JM и др. Влияние компьютеризированного ввода приказов врача и командного вмешательства на предотвращение серьезных ошибок при приеме лекарств. ДЖАМА. 1998. 280 (15): 1311–1316.[PubMed] [Google Scholar] 12. Girosi F, Meili RC, Scoville R. Экстраполяция доказательств экономии и затрат на информационные технологии здравоохранения. Санта-Моника: RAND Corporation; 2005. Номер отчета: MG-410-HLTH. [Google Scholar]

Czy teraz kupić nieruchomość na Krymie w kredyt hipoteczny?

Czy warto teraz kupować nieruchomości? Z pewnością to pytanie martwi 99% Rosjan, którzy są zmuszeni wynająć mieszkanie. Jednak zakup mieszkania lub domu zawsze był uważany za jeden z najlepszych sposobów opłacalnego inwestowania kapitału.

Wybór Strategii

Kwestia zakupu nieruchomości staje się teraz podwójnie istotna ze względu na fakt, że amerykańska waluta systematycznie rośnie, a rubel rosyjski nie może osiągnąć стабильный. Wydaje się, że wszystko jest proste: najlepszym sposobem ochrony pieniędzy przed inflacją jest zakup domu. Większość naszych rodaków jest przekonana, że ​​ceny mieszkań wzrosną w przyszłości. Decydując się jednak na pytanie: «Czy warto teraz kupować nieruchomości?» — należy wziąć pod uwagę następujący czynnik.Dziś nie można mieć pewności co do stableności dolara, rubla i kosztu za metr kwadratowy.

Eksperci podkreślają, że dziś nie powinieneś popełniać pochopnych czynów, pragnąc wydobyć dla siebie maksimum korzyści. Kupujący powinni pamiętać o następujących kwestiach: nie należy oczekiwać, że z powodu kryzysu ceny nieruchomości spadną. A właściciele mieszkań i wykonawcy musz wziąć pod uwagę, że nie ma sensu długo czekać, aż mieszkanie stanie się droższe.

Podstawowy rynek nieruchomości stopniowo się rozwija.

Czy warto teraz kupować nieruchomości? Oczywiście tak, jeśli mówimy o nowych budynkach. Obecnie popyt w tym segmencie rynku wzrósł, konieczne jest zainwestowanie w niego pieniędzy. Znaczna część deweloperów nie zmieniła cen rubla od zeszłego roku — jest to ważna argumentacja na rzecz zakupu mieszkania w nowo wybudowanym domu. Jednocześnie nie należy być zbyt powolnym, aby podjąć pozytywną decyzję, ponieważ po pewnym czasie firmy budowlane podniosą ceny nowych budynków ze wzglęwna wyższe

Czy hipoteka jest dziś opłacalna?

Ogromna liczba Rosjan jest zaniepokojona pytaniem, czy teraz kupić kredyt hipoteczny na nieruchomości (2015)?

Zdecydowanie nie można odpowiedzieć na to pytanie. Z jednej strony wzrosły odsetki bankowe od pożyczki, z other strony uruchomiono program udziału państwa w subsydiowaniu programów udzielania kredytów hipotecznych. Jeśli mówimy o kredytach hipotecznych na nowe budynki, obiekty pierwotnego rynku nieruchomości są sprzedawane w tempie 11-12%.Między innymi niektórzy deweloperzy oferują pod pewnymi warunkami obniżenie kwoty kontraktu po dotowanej stawce, co dodatkowo zmniejsza koszty mieszkania. Tak więc w tym kontekście pytanie, czy kupić hipotekę na nieruchomości, ma teraz konkretne rozwiązanie. Nabywca pozostaje w wygranej: oszczędza na rabatach, może długo rezerwować noclegi, otrzymuje raty.

W każdym razie staje się oczywiste, że odpowiedź na pytanie, czy warto teraz kupować kredyty hipoteczne. Стичень 2015 г. Wykazał już pozytywny trend w powyższym segmencie rynku: stawki bankowe spadły z 20% до 16% (nowe budynki — 14, 9%).

Ceny będą pod presją

Na wtórnym rynku nieruchomości rozwinęła się szczególna sytuacja. Pomimo faktu, że znaczna część потенциально sprzedawców zdecydowała się odroczyć sprzedaż, pewien wybór pozostał.

Tak czy inaczej, kupowanie mieszkania używanej kategorii ma sens z tego prostego powodu, że dzisiaj kupujący ma prawo dyktować warunki sprzedawcom, co oznacza, mieszkania uywanej kategorii ma sens z tego prostego powodu, e dzisiaj kupujący ma prawo dyktować warunki sprzedawcom, co oznacza,. Właściciel mieszkania z kolei jest zmuszony do ustępstw, ponieważ nie jest pewien, czy w ciągu kilku miesięcy nastąpi wzrost wartości nieruchomości.W kategorii obiektów klasy ekonomicznej rabaty mogą sięgać 150 tys. Рубли.

Krymski rynek nieruchomości

Dziś ogromna liczba Rosjan rozważa perspektywę nabycia mieszkań w Jałcie, Kerczu i Sewastopolu. Doskonałe warunki klimatyczne, malownicza przyroda, yzna gleba — wszystko to skłania inwestorów do rozwijania działalności gospodarczej na tym szczególnym obszarze geogradyscodyznym.

Oczywiście dziś jednym z najbardziej palących jest pytanie, czy teraz kupić nieruchomości na Krymie.Розвань в Бардзей Щеголово.

Ceny rosną

Linia brzegowa Krymu ma wyraźne granice, dlatego nie ma miejsca dla wszystkich.

Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę gęstość rozwoju terytorium przybrzeżnego, to nadal będzie czas na wygodne miejsce pod słońcem. Ogólnie rzecz biorąc, wciąż jest dużo wolnego terytorium, ale nie oznacza to, że inwestorzy powinni powoli podejmować transakcje: ceny ziemi krymskiej stopniowo rosną. Jeśli chodzi o najbardziej obiecujące obszary (południowe wybrzeże Krymu), są one już w 99% zajęte.

Czy teraz opłaca się nabyć nieruchomość krymską?

Oczywiście pytanie, czy kupić nieruchomość na Krymie, należy rozpatrywać z rónych stron. Wiele osób boi się zamieszania w ramach prawnych republiki, rejestr transakcji dotyczących nieruchomości musi zostać dostosowany do rosyjskiego ustawodawstwa, co wymaga pewnego czasu. Infrastruktura półwyspu pozostawia wiele do życzenia: wiele obiektów nie było naprawianych od czasów radzieckich. I oczywiście dla rozwoju gospodarki konieczne jest zbudowanie mostu przez Cieśninę Kerczeńską.Niemniej jednak na pytanie, czy kupić nieruchomość na Krymie po przyłączeniu republiki do naszego kraju, można odpowiedzieć twierdząco.

Jeśli korzystasz z kompetentnego podejścia do inwestowania, będziesz mógł nie tylko zdobyć własność domu w Jałcie, ale także sprzedać go po pewnym czasie. Jeśli twoje mieszkanie znajduje się kilkaset metrów od brzegu morza, zysk ze sprzedaży może być trzykrotny, ponieważ popyt na takie obiekty jest niewiarygodnie wysoki.

Kupno domu na Krymie powinno również wynikać z faktu, że można go wynająć natychmiast po transakcji.Domki, domy, domki wioskach krymskich cieszą się dużym zainteresowaniem wśród najemców, więc ten biznes może przynieść całkiem niezły dochód w sezonie. Oczywiście nie powinieneś liczyć na super-zysk, ponieważ poziom usług nadal pozostawia wiele do yczenia. Jednak z czasem sytuacja w tym sensie się poprawi.

Niedoskonałość ram prawnych

Biorąc pod uwagę kwestię zakupu nieruchomości na Krymie po aneksji Rosji na półwyspie, należy powiedzieć o istnieniu próżni w prawodawstwie, która wśtneniu próżni w prawodawstwie, która wśromadziła zuedo zuedze wyęze.

Obecnie nie ma realnej możliwości rejestrowania transakcji na rynku nieruchomości na Krymie, ale ten czynnik nie zmniejszył rosyjskiego popytu na obiekty wypoczynkowe. W takich okolicznościach podniosły się ceny mieszkań krymskich.

Uważaj na oszustów!

Należy zauważyć, że lokalni oszustowie skorzystali z zamieszania w sferze regacyjnej i prawnej Krymu. Rosjanie, którzy przy zawieraniu transakcji na rynku nieruchomości składaj depozyt, stają się ofiarami oszustów, którzy udają, że są właścicielami mieszkań i wistoshi jzew.Faktem jest, że dzisiaj dostęp do rejestru jest ograniczony, dlatego raczej trudno jest ustalić, kto legalnie jest właścicielem mieszkań. Niemożliwe jest ustalenie, czy na nieruchomości nałożone są jakiekolwiek obciążenia.

W tak niepewnym obszarze prawnym wybrzeże krymskie wygląda na ryzykowny obiekt pod względem atrakcyjności inwestycyjnej, a oszustowie, oczywiście, wykorzystują to. Bardzo często nieuczciwi biznesmeni fałszuj dokumenty tytułowe dotyczące nieruchomości mieszkalnych.

Według doniesień medialnych rejestry zostały po raz pierwszy odłączone w trybie awaryjnym, co umożliwiło oszustom zbieranie niezbędnych informacji o oryginalnych dokumentach, a nastopian ich.

Zalecenia dla tych, którzy decydują się zainwestować pieniądze w nieruchomości Krym

Jeśli zdecydujesz się zainwestować swoje oszczędności w krymską nieruchomość, postępuj zgodnie z poniższymi zaleceniami.

1. Poczekaj na rozpoczęcie sprzedaży nieruchomości: w warunkach, w których pieniądze na mieszkanie zostaną przekazane po sporządzeniu dokumentów dotyczcych prasunkies.W przeciwnym razie możesz nie widzieć nie tylko mieszkania lub domu, ale także własnych pieniędzy. Pamiętaj: oszuści nie śpią!

2. Biorąc pod uwagę Potencjalne korzyści z inwestowania w krymskie nieruchomości, nie zapomnij przeanalizować perspektywy negatywnego scenariusza pogorszenia stosunków z Ukrainą. Z other strony nie należy panikować, ponieważ obecność armii rosyjskiej na półwyspie jest gwarancją bezpieczeństwa.

3. Analizując Dynamikę rosnących cen nieruchomości na półwyspie i perspektywy rozwoju biznesu w tym segmencie rynku, nie zapomnij od czasu do czasu monitorowęć realizacji budzeński przeń.Jedynie komunikacja drogowa i kolejowa sprawi, że półwysep stanie się regionem dobrze prosperującym gospodarczo. W szczególności most na wyspie Tuzla, który obejmuje podzielenie Kerczu na dwie części, jest uwaany za obiecujący z punktu widzenia inwestycji.

4. Opracowując biznesplan inwestowania kapitału w krymską nieruchomość, nie powinieneś polegać na opinii lokalnych specjalistów we wszystkim. Nie znają wszystkich niuansów i subtelności rosyjskiego systemu prawnego, więc w poszukiwaniu prawników, pośredników w handlu nieruchomościami, projektantów należy stosować selektycieówne.

Bankowość — jaki jest ten zawód? Gdzie studiują bankowość?

Dzisiaj istnieje bardzo modna i prestiżowa specjalność — bankowość. Co to za zawód? Spróbujmy zrozumieć obecny проблема.

Описание zawodu

Słowo ma włoskie korzenie. «Bankier» od słowa banco — «стол», odpowiednio, bankier — człowiek, który pracuje przy украл. Ale dzisiaj jest to wielopłaszczyznowy specjalista, wyróżnia się skłonnością do przewidywania. Ma także analityczne nastawienie.

Obecnie eksperci bankowości są bardzo poszukiwani.Dlatego stosunkowo łatwo jest im znaleźć pracę. Czekają na organacje inwestycyjne, instytucje finansowe, organacje kredytowe, giełdy papierów wartościowych, firmy ubezpieczeniowe itp.

Praca w banku zależy od stanowiska zajmowanego przez pracownika. Na przykład specjalistyczna instytucja finansowa zaangażuje się w doradzanie klientom, analizowanie wskaźników, przewidywanie itp.

Wiele dużych banków w swojejstrukturze może mieć do 10 podpodziałów z pewnymi funkcjami.Kluczowe obszary to:

• кредитование;
• działalność inwestycyjna;
• działania operacyjne;
• skarb

Bankowość to zawód, który wymaga najwyższej staranności i odpowiedzialności. Задания специальные зал од мейска практика. Oznacza to, że specjalista bankowy będzie pracował z gotówk klientów. Do jego obowiązków należy kontrola wydawania i zwrotu pożyczek, wydawanie i wymiana plastikowych kart itp.

Historia zawodu

Mówiąc o zawodzie bankowym, opis powinien zaczynać się od jego starożytnego pochodzenia.Wiele źródeł twierdzi, że powstało, gdy istniał Babilon, czyli w VII wieku pne. Potem byli lichwiarze. Co więcej, nawet wtedy używał kart bankowych — buczenie. Były tak cenne jak złoto.

Starożytna Grecja również miała wpływ na rozwój bankowości. W kraju działały kantory lub trapezy. Ich zadaniem była wymiana monet, przechowywanie pieniędzy. Starożytna Grecja jest pierwszym krajem, w którym usługi gotówkowe i rozliczeniowe były przeprowadzane poprzez obciążanie i obciążanie rachunków klientów.Pożyczki pochodzą również ze starożytnej Grecji: świątynie zapewniały fundusze ze swoich skarbców.

Specjalista ds. Bankowości to zawód, który powstał stosunkowo niedawno. W Rosji podobne działania były prowadzone przez lichwiarzy. Ale kiedy pojawiły się banki, które stały się pośrednikami w dużych transakcjach gotówkowych, pojawiła się potrzeba pracowników. Musieli być w stanie dokładnie obsługiwać płatności, pożyczki i pożyczki. Dlatego pojawił się nowy zawód — bankier działający jako pośrednik i operator systemu kredytowego.Zaczął rozwijać specjalność «bankowość». Co to za zawód, teraz analizujemy.

Znaczenie bankowości

Bankowość to zawód, który ma dziś ogromne znaczenie. Potrzebni są więc wykwalifikowani pracownicy. Każdy kraj rozwinięty ekonomicznie nie jest w stanie rozwijać się bez specjalistów, którzy są w stanie dostosować ten Mechanizm — realizację transakcji pieninych zarówno wewną trzew.

Gdzie może pracować bankier?

Zapoznając się z bankowością, prawie wszyscy zadaj pytanie: „Gdzie jeszcze mogę pracować, otrzymawszy to wykształcenie? Czy są jakieś zawody związane z bankowością? »

Oczywiście klasyczna transakcja finansowa — pożyczanie.Istnieje jednak szereg innych obszarów bankowości. Większość organizationacji finansowych wykonuje róne operacje, świadczy usługi dla rónych segmentów klientów. Które działy każdej organacji nie obejd się bez bankierów:

• inwestycja;
• кредит;
• papiery wartościowe;
• operacyjne;
• запасы;
• legalne;
• raportowanie;
• маркетинг итп.

Lista jest długa. W każdym dziale będ funkcjonować funkcje, które może wykonywać specjalista ds.Bankowości. Może też znaleźć się w ubezpieczeniu. Prawie wszędzie potrzebujesz osoby, która zna bankowość. «Co to za zawód, gdzie pracować?» — po ukończeniu studiów takie pytania się nie pojawią.

Plusy и minusy bankowości

Podobnie jak wszystkie zawody, bankowość ma zarówno zalety, jak i wady.

Залеты к:

1. Stabilność Pomimo tego, że dzisiejszy rynek jest nieprzewidywalny, banki komercyjne zawsze będą popytowe.
2. Szybka kariera startuje.Jeśli bankier pragnie osiągnąć wysokie wyniki, będzie trzymał się każdej okazji: podjąć trudne zadania, pozostać w pracy poza godzinami pracy.
3. Konkurencyjne wynagrodzenie.
4. Większość banków ma dobrze rozwinięty system motywacyjny (premia, premia).
5. Wiele banków płaci za dobrowolne ubezpieczenie medyczne pracowników.

Вади:

1. Wysoka odpowiedzialność zawsze obecna.
2. Nie ma marginesu błędu.
3. Harmonogram pracy nie jest znormalizowany.
4. Na początku swojej kariery praca wydaje się monotonna i monotonna.
5. Początkujący mają niewielkie wynagrodzenie.

Gdzie studiujesz bankowość?

Co to za zawód? Co musisz przejść? Gdzie się tego uczą?

W dzisiejszej Rosji istnieje wiele wyspecjalizowanych uniwersytetów z wydziałami ekonomicznymi lub finansowymi. Przyszli bankierzy będ mogli uzyskać klasyczne wykształcenie, na przykład na Moskiewskim Uniwersytecie Państwowym, MGIMO, Financial University pod rządami Federacji Rosyjskiej, Wyższej Szkoły Ekon.Найлепсе и знане университеты с назым краю. Ale poza nimi nadal istnieje wiele dobrych, przyzwoitych uniwersytetów.

Aby uzyskać pracę w organizationacji bankowej lub finansowej, powinieneś zdobyć wykształcenie w specjalności «Экономия». Ponadto przydatne będzie ukończenie studiów magisterskich w dziedzinie finansów i kredytów.

Po ukończeniu studiów na kierunku bankowość otrzymujesz zestaw wiedzy z zakresu obiegu finansowego, standardowych operacji, prognoz ekonomicznych i księgowości.Получить программу obejmuje również badanie charakteru i funkcjonowania operacji kredytowych itp.

Kto jest gotów zostać specjalistą w bankowości

Specjaliści bankowi mogą być ludźmi o dobrych umiejętnościach matematycznych i analitycznym sposobie myślenia. Osoba zaangażowana w ten biznes jest w stanie wszystko uporządkować, a następnie przeanalizować i usystematyzować otrzymane informacje. Musisz być skupiony cały czas i zwracać dużą uwagę na szczegóły.Oczywiście dyscyplina ekonomiczna powinna kochać człowieka, który zna bankowość. Jaki jest ten zawód bez zainteresowania ekonomią? Ponadto bankier zazwyczaj ma dobrą pamięć i pragnie doprowadzić wszystkie cele.

Ponadto osoba przygotowująca się do zostania specjalistą w dziedzinie bankowości powinna być profesjonalistą i mieć zdrowe ambicje. Często te cechy są atutem do zatrudnienia. Docenia się również celowość, ponieważ codziennie pojawiają się trudności. Pracownik musi być w stanie je pokonać i chce iść dalej.

Kiedy zatrudniany jest młody specjalista, prawie zawsze bierze krótki kurs. Dlatego konieczne jest szkolenie, dążenie do nowej wiedzy. Niektóre banki, nawiasem mówiąc, przeprowadzają egzamin po szkoleniu i dopiero po tym decydują, czy wziąć specjalistę do pracy w banku.

Rozwój kariery

Punktem wyjścia dla udanego rozwoju zawodowego jest wyższa specjalistyczna (ekonomiczna) edukacja.

Kariera bankowa najczęściej zaczyna się od takich pozycji jak:

• pracownik obsługi klienta;
• asystent księgowego;
• urzędnik itp.

Z reguły nowicjusz ma niskie wynagrodzenie. Jednocześnie istnieje możliwość przejścia na wyższy szczebel kariery. Ale w tym celu musisz się trochę wysilić. Aby zostać menedżerem średniego szczebla, może to potrwać tylko rok. Jeśli pracownik ma pewne zdolności i aspiracje, może uzyskać stanowisko kierownika oddziału, zastępcy kierownika, dyrektora banku.

.