Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Как стать хорошим руководителем — с чего начать. Советы начинающему руководителю

 

Если вы начинающий руководитель, этот сайт для вас. В этой статье содержатся основные функции, которые вам нужно освоить. Проблемы психологии здесь.

 

 

1. Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же, в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное поведение, и откровенно вставляют палки в колёса

. Мол и что ты сделаешь? Как ты заставишь нас работать?

 

Глубинные причины подобного отношения к начальнику, подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

 

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания и практического освоения основных функций и инструментов руководителя. Дочитав эту статью до конца, ты также ознакомишься с основными способами управления людьми. Узнаешь, что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши и выясни, каких знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по карьерной лестнице и качестве жизни как в материальном, так и в эмоциональном плане.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

2. Цели и задачи руководителя

 

Руководитель — это лицо, на которое юридически возложена задача управлять своим подразделением, это профессионал, который получает результат, управляя своими подчинёнными. От эффективности работы руководителей в первую очередь зависит конкурентоспособность и успешность компании, и как следствие качество жизни самих руководителей.

 

2.1. Цели:

1. Обеспечить нужную квалификацию и высокое качество работы персонала.

2. Обеспечить чёткость выполнения задач подчинёнными.

3. Обеспечить соблюдение сотрудниками правил и регламентов компании, в том числе не гласных.

4. Действовать в первую очередь в интересах компании, а потом уже сотрудников.

5. Сформировать правильное общественное мнение в коллективе, ориентированное на полную отдачу работе.

6. Избавиться от оппозиции в коллективе.

7. Обеспечить чёткую управляемость вверенного ему подразделения

 

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь >>>

 

2.2. Задачи:

1. Постановка целей для вверенного ему подразделения.

2. Управление подчинёнными.

3. Создание правил и регламентов для сотрудников.

4. Формирование позитивного общественного мнения, и правильного мышления, обеспечивающего оптимальное отношение сотрудников к своим обязанностям.

5. Анализ информации и выработка управленческих решений.

 

3. Ошибки начинающих руководителей

1. Если ты фокусируешься не на управлении, а делаешь работу за подчинённых, которые работают не в полную силу.

2. Если ты, не разобравшись в ситуации, начинаешь строить сотрудников где надо, и не надо.

3. Если ты слишком эмоционально вовлекаешься в ситуацию. Пытаешься всеми способами доказать, что ты здесь начальник.

4. Вносишь необдуманные изменения в работу своего подразделения.

5. Не берёшь на себя ответственность, за неудовлетворительные результаты работы, а возлагаешь её на других. Забываешь при этом, что именно ты отвечаешь за качество работы. А качество работы подчинённых, зависит в первую очередь от качества управления.

6. Стремишься выстроить хорошие отношения с подчинёнными, в ущерб работе.

7. Не используешь промежуточный и финишный контроль, что приводит к невыполнению заданий.

8. Не используешь поддержку и не советуешься со своим шефом

 

4. Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:

 

4.1. Планирование деятельности подчинённых

 

 

Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.

 

Планирование — это определение последовательности действий сотрудников для достижения определённой цели, максимально эффективным способом. Распределение общей задачи на подзадачи.

 

При планировании нужно учесть:

• Обеспеченность ресурсами.

• Квалификацию сотрудников.

• Рассчитать время на выполнение подзадач плана.

• В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.

 

4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:

• Уменьшение стресса для руководителя.

• Отсутствие авралов и цейтнотов.

• Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.

• Увеличение общей эффективности работы подразделения.

 

 

4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:

• Не считай час, потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование — это одна из базовых функций управления.

• Не ищи оправданий, чтобы не планировать работу. Время, потраченное на планирование, окупится с лихвой.

• Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.

 

4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование

 

Определение:

 

Делегирование — это процесс передачи задач подчинённым. При постановке задачи ты должен учесть, её сложность, опыт и профессиональные качества сотрудника. При необходимости «разжевать» задачу, и добиться, чтобы сотрудник понял её. «Разжёвывание» задачи можно использовать как средство мотивации сотрудника, для её качественного решения.

 

4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:

• Резко возрастает объём выполняемых задач.

• Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождаешь своё время для непосредственно управления.

 

4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:

 

 

• Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.

• Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи.

• Во время делегирования постарайтесь максимально детально представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё поняли правильно.

 

 

4.3. Управленческий контроль

 

Определение:

 

Управленческий контроль — это процесс наблюдения за работой сотрудников, с целью сопоставления их действий с намеченным планом.

 

4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:

• Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.

• Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.

• Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у сотрудников более ответственное отношение к работе.

• Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производиться открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить некачественно и не в срок.

 

4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:

 

 

• Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.

• Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.

 

4.4. Наказание подчинённых

 

Определение:

 

Наказание подчинённого — это причинение ему неприятных мер в ответ на нежелательное поведение.

 

Например, за:

• Нарушение правил и должностных инструкций.

• Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.

• Нарушение срока выполнения плана.

• Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например, сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом своему боссу.

Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)

 

4.4.1. Цель наказания подчинённого:

• Повышение исполнительной дисциплины.

• Изменение неправильного поведения подчинённых.

• Изменение их неправильного отношения к работе.

• Профилактика нежелательных поступков в организации.

 

4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:

 

 

• Во время наказания сотрудник должен понимать за что его наказывают.

• При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получиться так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.

• Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и т. п.

• Не читайте морали, это крайне неэффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы, подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.

• После процедуры наказания не «добивайте» подчинённого. Постарайтесь, чтобы отношения остались нормальными.

 

 

5. Менеджмент для начинающих — инструменты руководителя

 

Инструменты руководителя — это рычаги, методы и алгоритмы, использующиеся для воздействия на поведение и мышление своих подчинённых, с целью повышения производительности их труда.

 

5.1. Поощрения:

Материальные:

• Премия, за разовую работу.

• Повышение зарплаты при достижении определённых показателей.

• Повышение в должности.

Моральные:

• Публичное признание достоинств работника.

• Хорошие отношения с руководителем.

• Поддержка, советы и рекомендации руководителя для оптимального выполнения своих обязанностей.

• Устная похвала. Например:

-Молодец
-Хорошая работа
-Отлично
-И т.п.

Административные:

• Грамота.

• Доска почёта.

 

 

 

5.2. Наказания:

Материальные:

Моральные:

-Почему опоздал?
-Почему нарушил сроки?

Административные:

• Замечание.

• Выговор.

• Увольнение.

В соответствии с трудовым законодательством работника можно уволить после двух административных наказаний, замечаний или выговоров. Статья: неоднократное нарушение трудовых обязанностей.

 

5.3. Контроль:

Промежуточный и финишный контроль, влияет на старательность подчинённых, и позволяет руководителю принять меры на раннем этапе, если работа делается некачественно или не в срок. В противном случае в конце срока выполнения задания, может получиться, что ситуация приняла необратимый характер.

 

5.4. Убеждения:

 

Убеждения — это руководящие принципы, на основе которых действует человек. Убеждения формируются на основе прошлого опыта, но их можно и внедрить в сознание подчинённого с помощью методов воспитания. Они направляют мысли и поведение человека. Как правило, для формирования убеждений нужно немало времени и разнообразных сведений.

 

Полезные убеждения позволяют дополнительно мотивировать сотрудника на качественное выполнение работы. В функции руководителя входит как инсталляция полезных убеждений для компании, так и нейтрализация вредных.

Пример вредных убеждений:

-Работа не волк, в лес не убежит…

-От работы кони дохнут…

Пример полезных убеждений:

-Терпение и труд всё перетрут…

-Работе – время, а потехе – час…

 

 

5.5. Власть руководителя:

 

Определение:

 

Власть — это возможность навязать свою волю, управлять или воздействовать на других людей, даже вопреки их сопротивлению.

 

Основа власти руководителя:

Основа власти руководителя, это вся система корпоративного управления, в которую входят:

1. Регламенты.

2. Должностные инструкции, в которых непосредственно прописано кто кому должен подчиняться.

3. Приказы и распоряжения, определяющие нормы руководства организацией.

4. Поддержка более вышестоящего руководства.

 

Источники власти руководителя:

1. Полномочия руководителя, прописанные в должностных регламентах:

Полномочия руководителя, это ограниченное право, использовать ресурсы компании и воздействовать на подчинённых. Должностные полномочия дают тебе власть, направлять усилия твоих подчинённых, для выполнения конкретных задач, касающихся работы компании. Полномочия руководителя исходят из его должностной инструкции, где чётко прописано:

• Что ты имеешь право управлять своими подчинёнными. А они, в свою очередь, обязаны тебе подчиняться. В соответствии уже со своей должностной инструкцией.

• Ты уполномочен и обязан как поощрять, так и наказывать своих подчинённых.

Руководитель имеет полномочия формировать:

• Правила поведения в компании.

• Должностные инструкции для своих сотрудников.

• Распорядок дня работников.

• Графики выхода на работу.

• Графики отпусков.

• И т.п.

 

 

2. Имидж и качества личности руководителя:

 

Имидж и качества личности, должны быть самым главным козырем руководителя. Использование своих должностных полномочий, при условии положительного имиджа, приводит к добровольному подчинению.

 

1. Безэмоциональность. Умение не впадать в эмоции.

2. Справедливость. Поощрения и наказания должны быть заслуженными и адекватными поступкам. Иначе они теряют смысл, так как не будут влиять на старательность подчинённых.

3. Уверенность руководителя в себе. Например, если руководитель не уверен в себе, и при отдаче распоряжений промямлил что-то себе под нос, и ушёл шаркающей походкой, то вероятность, что задания будут выполнены качественно и в срок резко падает.

Уверенность руководителя в себе складывается из:

1. Манеры речи:

• Громкость голоса. Желательно, чтоб все слышали без напряжения.

• Дикция. Чёткое проговаривание слов.

• Тон голоса. Считается, что чем ниже голос, тем менее хочется оказывать сопротивление.

• Неторопливость, структурированность, логичность речи.

2. Поведения:

• Уверенная походка.

• Прямая осанка.

• Расправленные плечи.

• Открытые позы.

3 Внешнего вида:

-Дорогая одежда, статусные аксессуары, автомобиль, часы и т.п.

-Подтянутое телосложение, мышцы.

-Аккуратная причёска, чистые волосы.

4 Авторитет руководителя складывается из:

Авторитета специалиста:

• Большой объём знаний

• Большой опыт работы.

• Былые заслуги.

Авторитета личности:

 

6. Советы молодому руководителю:

1. Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего, ты сам и виноват в этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция на твоё поведение.(см. Какими качествами должен обладать руководитель).

   Бывают конечно, неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»

2. Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка, это уже половина её решения.

3. После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки своего поведения.(см. Как вести себя с подчинёнными).

   Целенаправленное и непрерывное саморазвитие — это главный двигатель твоей карьеры. Не забывай, что ты находишься в условиях конкуренции. Главное — хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в материальном плане.

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

 

10 простых правил, которые помогут стать руководителем до 30 лет

Развиваться и расти по карьерной лестнице вполне осуществимая задача, нужно лишь правильно расставить приоритеты и проявлять себя в работе. Это применимо и к небольшим стартапам, и к огромным государственным корпорациям, в которых, вопреки стереотипам, есть перспективы не только для возрастных сотрудников. Мы поговорили с четырьмя молодыми руководителями из компании «Ростелеком» и узнали, что же помогло им достичь успеха до 30 лет.

1. Начинайте работать как можно раньше

В университете, а может быть, даже в школе или колледже — это в любом случае бесценный опыт. Он поможет оценить свои силы, обрести полезные навыки и стать увереннее. Как бонус — заработать на карманные расходы. А ещё это бесценные навыки тайм‑менеджмента, самостоятельного принятия решений и расстановки приоритетов: ведь работу надо как‑то совмещать с учёбой.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Я начал работать в 19 лет. Устроился в салон связи продавцом‑консультантом: продавал сим‑карты и мобильные телефоны. Через год стал управляющим магазина. Параллельно учился в университете. На работе был сменный график — из‑за этого с расписанием были сложности. Но учёба всегда была приоритетом, а работа — просто способом обеспечить себя и заработать на разные «хотелки»: свидания, покупки, поездки.

В этом салоне связи у меня выработался «высокий болевой порог» общения с людьми. Когда в день через тебя проходит 300–500 человек и почти все — с претензиями, учишься понимать, как реагировать на их запросы, даже самые неадекватные. Понимаешь, что нужно докапываться до истинных причин недовольства. Сейчас этот навык очень помогает.

А ещё работа научила меня искать решения проблем. Меня назначили управляющим убыточного магазина. Он находился рядом с вокзалом, и продажи с каждым месяцем падали. Причина была неожиданной: оказалось, что напротив входа постоянно стоят цыгане и покупатели просто обходят магазин стороной. Мне удалось договориться со старшей цыганкой — попросил её сменить локацию. Она согласилась, а на следующий месяц продажи выросли на 130%.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Я начала работать в 15 лет, когда училась в колледже: была промоутером, затем диспетчером службы такси. Учёбе это совсем не мешало: я специально выбирала работу, которой можно было заниматься в свободное от занятий время. В итоге колледж я окончила с красным дипломом. Сразу после выпуска я осталась в службе такси. Одна из моих коллег по совместительству работала в «Ростелекоме» и предложила мне тоже попробовать. Описала крупную компанию со стабильным заработком, в которой есть все социальные гарантии. Так в 2013 году я стала оператором связи четвёртого разряда, а если проще, оператором горячей линии — моя первая официальная работа. За минувшие семь лет я успешно окончила университет, сменила несколько позиций в компании и выросла до директора сегмента.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

На первую работу я устроился в 14 лет, когда только получил паспорт. Был униформистом — работником сцены в цирке. Выбор неслучайный: у меня цирковая династия, родители — артисты, поэтому всё детство я проводил за кулисами. Униформистом я трудился одно лето, заработал первые карманные деньги.

А первая «взрослая» работа появилась у меня в 19 лет, когда я перешёл на третий курс и учёба стала занимать меньше времени. Тогда я попал в ИТ‑компанию, которая набирала группу на обучение программированию. Совмещать оказалось сложно, но учёба была важнее: я понимал, что новую работу я всегда найду, а вот если вылечу из университета, всё будет гораздо сложнее. После вуза четыре года работал в консалтинговой фирме, ещё через четыре устроился разработчиком в «Ростелеком», а уже через год стал руководителем.

Думаю, именно ранний старт позволил мне подняться так быстро. Многие против совмещения учёбы с работой, но я считаю это очень полезным опытом: он учит правильно распределять своё время.

Найти работу в «Ростелекоме»

2. Просите совета и учитесь у своего руководителя

Не бойтесь разговаривать со своим начальством или коллегами и задавать им вопросы. Вы не будете казаться некомпетентным, а, наоборот, произведёте хорошее впечатление. Ведь профессионал или тот, кто стремится им стать, всегда готов развиваться и перенимать чужой опыт.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Если я вижу, что кто‑то что‑то делает лучше, чем я, или делает то, чего я не понимаю, я буду интересоваться, просить меня научить и перенимать опыт. Новому можно научиться только у других людей и на каких‑то конкретных задачах и проблемах, которые они решают. Курсы и семинары тоже хороши, но только для теории и закрепления. И я уверен: если вы понимаете, что у коллег на вашем текущем месте работы научиться нечему, к сожалению, компанию нужно менять.

3. Проявляйте инициативу

Если ваша цель — развиваться профессионально и подниматься по карьерной лестнице, нельзя просто спокойно заниматься своей работой. Нужно браться за новые, незнакомые задачи, высказывать свои идеи, спорить, если уверены, что правы и можете сделать лучше.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Если вы видите какие‑то проблемы в процессах, нестыковки и несовершенства, то заявляйте о них. У каждого есть своя повестка, которой он занимается, поэтому сами по себе проблемы не решатся. Нужно не бояться подходить и спрашивать. Чем чаще вы будете становиться частью повестки руководителя, тем легче будет доказать, что решение той или иной проблемы важно для общего дела. А это, в свою очередь, позволит эффективнее продвигаться по карьере.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Здорово, когда сотрудник может предложить какую-то классную идею на общей встрече или самостоятельно её реализовать в свободное время, а затем показать руководителю: в хорошей компании это точно оценят. У меня примерно так было и было в «Ростелекоме». Сначала никто не рассчитывал, что я буду заниматься развитием направления: первое время я просто выполнял порученные мне задачи. При этом я сразу понял, что мне непривычны установленные в отделе жизненные циклы, непонятны какие-то регламенты и процессы. Я предложил ряд идей, как всё это можно улучшать. И к большинству моих предложений руководитель прислушался, ему понравилось. Он давал мне полный карт-бланш на реализацию идей, и часто они выстреливали. В итоге он стал доверять мне все больше заданий, в том числе самых ответственных. После этого я стал довольно быстро и уверенно расти по службе.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Когда я работала оператором в хабаровском филиале, в компании начался глобальный проект «100 дней захвата рынка ШПД». Я не побоялась и решила принять в нём участие. В процессе реализации проекта зарекомендовала себя как ответственный и грамотный сотрудник. В результате меня повысили — сделали специалистом в новом подразделении «Группа поддержки продаж». Это стало хорошим трамплином для моего дальнейшего карьерного роста в компании.

4. Заявляйте о себе

Амбиции и желание расти — это нормально и в большинстве компаний только приветствуется. Не бойтесь говорить о том, что готовы к более серьёзным вызовам на более высокой должности, — если можете доказать, что готовы на самом деле. И заявляйте о своих желаниях правильно.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Говорить руководителю о своём стремлении подняться выше просто необходимо. Но лучше делать это не прямо в лоб: не «Я хочу / я готов», а «Что нужно знать и уметь, чтобы стать руководителем?». Послушайте ожидания своего начальника, сопоставьте их со своими знаниями. Когда станет понятно, что вы действительно подходите, можно уже говорить более предметно.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Хуже всего, если человек с амбициями будет о них молчать. Руководитель может ничего не подозревать, и человек, у которого нет возможностей для реализации, просто уйдёт в другое место. Но приходить к начальнику нужно с готовым планом действий, говорить: «Я хочу и готов сделать такие‑то вещи, мне нужны ресурсы и полномочия». Так этот вопрос будет решаться уже на уровне обязанностей и ресурсов, а не на уровне должностей.

Инициативных молодых сотрудников в «Ростелекоме» много. Я работаю в компании с 2014 года, и с тех пор серьёзно обновилась команда. Когда я только пришёл, я видел коллектив, в котором были люди в возрасте как 22 года, так и 60 лет — те, кто ещё работал с телефонной связью, телефонными станциями и прочим. А потом на их место пришли новые молодые специалисты с новыми мыслями и идеями. Это круто.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Не стоит бояться своего возраста. У молодых руководителей есть много плюсов: они быстрее ориентируются, приспосабливаются к среде и готовы постоянно меняться. Если не говорить о своих амбициях — начальник может рассматривать вас как крутого исполнителя и не способствовать вашему карьерному росту.

5. Совершайте ошибки, но делайте выводы

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Допускать просчёты — нормально, а иногда даже поучительно, если вы можете извлечь из этого уроки. Но это не значит, что неточности и невнимательность — мелочи, которые ни на что не влияют.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Ошибка, которая отразилась на мне больше всего, — неумение планировать свою деятельность. Когда я работал в консалте, у меня условно был один проект и один заказчик на протяжении двух лет. А в какой‑то момент случилось так, что продукт понадобился ещё шести заказчикам и, соответственно, работы стало больше. В какой‑то момент я понял, что наобещал больше, чем могу сделать. Это вылилось в три или четыре месяца работы по 12 часов. В итоге это довело меня до нервного срыва и выгорания. Я сделал выводы и выработал систему планирования, которую использую по сей день.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Бояться ошибок не нужно, хуже всего — ничего не делать вообще. Я, например, не умел увольнять людей. И нескольких продержал в компании полгода, дав им надежду. В общем‑то, зря потратил и своё, и их время. Брал на работу людей, которые не «выстреливали», хотя были надежды абсолютно другие. В этом была моя ошибка. Исправилась она со временем и опытом.

6. Ищите и используйте преимущества компании

Компания, которая рассчитывает на успех и постоянный рост, всегда будет заинтересована в способных и трудолюбивых сотрудниках. Поэтому она даёт ресурсы и возможности для роста и развития.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Когда я устраивался в «Ростелеком», у меня был стереотип о госкомпаниях: чтобы подняться по карьерной лестнице, нужно дождаться, пока это сделает твой начальник, освободив тебе должность. То есть я представлял себе очень жёсткую и строгую иерархию: можно только вверх или вниз, а вправо и влево — никак. На самом деле всё иначе.

За счёт того, что «Ростелеком» активно развивается и трансформируется из классического телекома в современную ИТ‑компанию, открываются новые департаменты и направления. В последние годы мы усиливаем наш ИТ‑кластер. И безусловно, появляется всё больше возможностей для развития и роста. Например, когда я пришёл в компанию, направления разработки интерфейсов вообще не было. В какой‑то момент поняли, что оно может стать полноценным и перспективным, выделили в отдельное направление, и появились новые ступеньки для карьеры.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

В «Ростелекоме» есть планы развития и программы наставничества — они помогают сотрудникам расти. А из‑за огромного масштаба компании можно перемещаться по стране: например, я начинал в Самаре, а сейчас — в Москве. На нашем корпоративном портале регулярно появляются вакансии. Допустим, сотрудник офиса в Тольятти может подать своё резюме на вакансию с релокацией в Приморье, чтобы попытаться найти себя в той же сфере, в которой он работал, или в какой‑то другой в рамках компании.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Раньше «Ростелеком» ассоциировался с компанией, которая отправляет телеграммы и устанавливает домашние телефоны. Потом мы перешли в эпоху интернета и интерактивного телевидения. Сейчас мы уже технологичная компания, которая разрабатывает современные ИТ‑решения, предоставляет массу крутых цифровых услуг, умных продуктов. У нас большой продуктовый портфель: это решения для частных пользователей, для малого и среднего бизнеса, для больших федеральных корпораций, для операторов связи и для государства. Такое многообразие сервисов, услуг и продуктов сложно найти где‑то ещё — и за счёт этого сотрудникам открываются огромные возможности для развития, реализации своих амбиций и карьерного роста. Для соискателей мы именно та компания, которая уже живёт в будущем.

7. Умейте делегировать

Если верить пословице, хочешь сделать всё хорошо — сделай это сам. Соблазн выполнить все задачи самостоятельно будет всегда, но нужно с ним бороться. Иначе вам придётся работать на износ всегда, а ваши сотрудники утратят мотивацию и сядут вам на шею: зачем стараться, если вы всё сделаете за них?

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Когда вас повышают, у вас есть кредит доверия и руководители верхних уровней хотят, чтобы наиболее важную работу выполняли именно вы. У меня так и было.

Руководители других подразделений говорили: «А можешь сам заняться этим вопросом? Он критичен для нас, и в этом мы можем рассчитывать только на тебя». Поначалу мне казалось, что отказываться ни в коем случае нельзя. Ведь тогда они подумают, что я посчитал это неважным, а значит, дальнейшие взаимоотношения могут ухудшиться. Поэтому я многие задачи решал только своими силами. Но со временем понял, что это неправильно. Да, мне это по плечу, но при этом для моей команды роста нет и найти преемника, если я захочу сам двигаться дальше, не получится.

Сначала я подключал ребят частично, а со временем стал делегировать всё больше задач, просто контролируя процесс. Понемногу создавал привычку у заказчиков, чтобы впоследствии они обращались не ко мне, а к моим сотрудникам.

8. Учитесь без остановки

Отсутствие прогресса — регресс. Нельзя из года в год делать одно и то же, теми же инструментами, и добиваться роста. Без постоянного саморазвития можно так и остаться на одном месте.

Выясните в отделе кадров, на портале компании или непосредственно у своего руководителя, есть ли программы корпоративного обучения, стажировок, возможности участия в конференциях и мастер‑классах.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Обучение и саморазвитие повышает вашу ценность как сотрудника. Меня приятно удивило, что в «Ростелекоме» этому уделяется много времени. У нас есть команда, которая занимается развитием талантов. Есть своя электронная библиотека, в которой более 2 500 книг, онлайн‑университет, где более 500 видеокурсов — они качественно, красиво и просто сняты с привлечением внешних экспертов и наших же топ‑менеджеров.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

У компании «Ростелеком» отличная система развития сотрудников. В частности, у нас есть квота на внешнее обучение. Раз в год на сотрудника выделяется определённая сумма, на которую он может выбрать, по сути, любые понравившиеся ему курсы, связанные с его профессиональной деятельностью, а полученные навыки будут нужны в работе. Например, я в этом году посещал курсы Product‑manager. Это направление связано с моими нынешними задачами косвенно, но обретённые знания могут очень помочь мне в будущем на этой работе.

Плюс в компании есть внутренний онлайн‑университет с огромным количеством различных бесплатных курсов для сотрудников: и по софт‑скилам, и по программированию, и по цифровым навыкам, и так далее. А ещё компания предоставляет сотрудникам возможность бесплатно учиться во ВШЭ — у нас совместная программа под названием «iMBA: навыки лидера цифровой компании». Чтобы стать студентом, нужно пройти отбор, не прогуливать вебинары и вовремя сдавать «домашки» — всё как в университете.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Для меня очень важно постоянно развиваться и получать знания. Я всегда нахожу время для чтения книг и участия в обучающих вебинарах. Например, недавно прошла курс «Наука о данных» в нашем внутреннем корпоративном университете. Свою команду я тоже стараюсь направить в русло саморазвития.

9. Контролируйте время

Без грамотного тайм‑менеджмента никуда. Первые несколько дней можно работать по 20 часов в сутки и даже добиваться каких‑то результатов. А потом качество работы резко упадёт. Можно так погрязнуть в задачах, что ни на саморазвитие, ни на отдых времени не будет.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Нужно готовиться к тому, что на привычные и любимые задачи времени не будет. Когда вы руководите, вы думаете не только за свои руки, а ещё и за руки подчинённых. Рабочий график станет плотнее, времени на чай с коллегами не останется. Но на самом деле загруженность зависит от компании. Тут мне очень сильно повезло с «Ростелекомом»: здесь не приветствуются переработки.

Павел Шиляев

Директор проектного офиса интеграционных решений, Москва.

Есть различные инструменты, которыми точно нужно пользоваться: планировщики, календари. Нужно максимально постараться делегировать операционную работу — её всегда много, и она съедает уйму времени.

Артур Барышев

Директор департамента финансового планирования
и анализа, Екатеринбург.

Есть простое правило: нужно оценивать ценность задачи и эффективность вложения времени — что даёт максимальный результат, на том и нужно концентрироваться.

10. Ищите контакт с людьми

Работа руководителя напрямую связана с управлением командой. Если не уметь грамотно выстраивать отношения с людьми — успеха не добиться.

Александр Давыгора

Руководитель направления по разработке интерфейсов, Москва.

Если кто‑то использует в качестве аргументов ругань или стук кулаком по столу — значит, этот человек не готов быть руководителем или просто не понимает, что должен делать.

На мой взгляд, взаимоотношения «руководитель — подчинённые» — симбиоз. Сотрудник — это не просто ресурс, который можно использовать. Я учусь у него, а он учится у меня. Моя задача — просто делать его работу комфортнее и помогать ему контролировать те аспекты, которые он не успевает.

Екатерина Сидорюк

Заместитель директора филиала — директор по работе
с массовым сегментом, Южно‑Сахалинск.

Быть молодым руководителем непросто: коллектив, в который вы приходите, может быть уже устоявшимся и возрастным. Так было и со мной, когда я стала руководителем группы инсталляции в «Ростелекоме». Мне был всего 21 год, а в подчинении у меня были люди за 70. Только подумайте: они уже отметили 50 лет работы в компании, а к ним привели молодую девушку со словами: «Это Екатерина Алексеевна, теперь вы должны слушать её». Представляете их удивление? Авторитет я заслуживала делом, показывала, что не просто так пришла и тоже чего‑то стою: приходилось прямо брать в руки стремянку и идти с ними на установки. Так у нас с «ребятами» сложились доверительные отношения и мы стали отличной командой.

Построить карьеру в «Ростелекоме»

Как стать хорошим руководителем без опыта, каким должен быть начальник.

Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем.

Каким должен быть руководитель

Хороший шеф — это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача — создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Лидер должен быть:

• Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.
• Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться — это особый навык лидера.
• Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.
• Уверенным в себе и своих силах.
• Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.
• Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.
• Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

• Ответственность.
• Психологическая устойчивость.
• Пунктуальность.
• Человечность.
• Смелость.
• Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

• Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.
• Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.
• Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.
• Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Как стать хорошим руководителем

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.

Разбираться в тонкостях рабочего процесса

Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

Создать благоприятные условия для труда

Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда.

Среди дополнительных мер можно выделить:

• соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;
• наличие рабочего стола;
• обустройство помещение мебелью;
• обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;
• организация режима труда и отдыха.

Хорошее освещение, оптимальная температура, отсутствие шума влияют на работоспособность.

Грамотно организовать работу коллектива

В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают.

Создать правильную атмосферу в коллективе

Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.

Держать дистанцию с подчиненными

Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем:

• Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.
• Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.
• Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Быть строгим, но справедливым

Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

• Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.
• Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.
• Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Брать ответственность на себя

Умение брать на себя ответственность за проект в целом — ценное качество лидера. Любой результат работы команды — это, в первую очередь, результат его собственных действий. Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.

Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Отстаивать интересы подчиненных

Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.

Держать свое слово

Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников — отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.

Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.

Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.

В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.

Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.

Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.

Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

• Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.
• Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.
• Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.
• В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.
• Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.
• Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

Считается, что либералы не могут стать лидерами ввиду своей человечности и склонности к попустительству. Вместо них коллективом управляют неформальные лидеры.

Чтобы стать хорошим руководителем, надо найти амбициозного человека и сделать его своим советником. Затем с его помощью построить структуру управления и воздействовать на коллектив, используя модель «добрый директор – строгий зам».

Демократический лидер должен быть:

• инициативным, ответственным;
• творчески относиться к работе;
• уметь убеждать;
• разрабатывать способы достижения цели.

Таких специалистов ждут в высокоразвитых командах, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и может обосновать свою точку зрения на проблему.

Начинать карьеру управленца следует с собственной жизни: ставить перед собой задачи, двигаться к цели. Общайтесь с людьми, которые добились профессионального успеха и готовы дать дельный совет.

Советы, чтобы стать эффективным руководителем

• Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.
• Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.
• Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.
• Развивайте межличностные отношения с коллективом.
• Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.
• Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей — отсутствие самоанализа и осмысленных действий.
• Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.
• Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.
• Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ситуация, в которой подчиненный оказывается умнее своего руководителя, встречается редко. Директор не возьмет на работу сотрудника, который в чем-то превосходит его самого: по уровню образования, опыта, квалификации. Тенденция брать на работу своих родственников за последние годы также снизилась к минимуму. Все остальные конфликты с руководством можно разрешить. Директор — это тоже человек со своими переживаниями и мыслями. Если он ошибается по какому-то вопросу, найдите разумные доказательства, чтобы поменять его точку зрения. Хороший руководитель это оценит. Не стоит увольняться с работы при возникновении конфликтной ситуации.

Стать руководителем

Руководителями не рождаются. Ими становятся после большого пути. Который далеко не каждый способен пройти до конца. Многие застревают на середине. А кто-то ломается и отступает. Лишь некоторые добираются до вершин. И именно они создают этот мир.

«Новобранец» на тренинге

Обычно я не допускаю до управленческих тренингов людей, которые хотя бы три месяца не провели на руководящей позиции. Но иногда случаются исключения.

На тренинг приходит молодой человек, зачисленный в кадровый резерв. HR, формировавшая группу, уверяет, что этот сотрудник уже руководитель. Что он берет на себя организацию многих мероприятий в коллективе, обучает новичков и вообще проявляет себя наилучшим образом. Я скрепя сердце соглашаюсь на его участие.

Через некоторое время начинаются проблемы. Точнее, они начинаются почти сразу после того, как я начинаю обсуждение фокуса внимания руководителя.

— Руководитель должен быть сосредоточен на решении задач организации – говорю я – Если он слишком сильно увлекается личными проблемами сотрудников, то теряет эффективность и тратит свои нервы в неправильном направлении. Всегда нужно соблюдать баланс.

— Что вы такое говорите, — сразу же реагирует «новобранец». – У нас и так о людях не думают совсем, а вы предлагаете совсем от них отгородиться.

— От людей отгородиться невозможно. Этого не сможет сделать ни один руководитель. Вопрос в том, что до тех пор, пока личное не отражается на производственной эффективности, лезть туда руководитель на должен. – отвечаю я. – А если руководитель, вместо того, чтобы управлять человеком, начал работать психотерапевтом, то о производственной эффективности говорить уже не придется.

— А как же стиль управления «психологическая поддержка»? – парирует молодой человек. А я для себя делаю отметку о том, что литературы он начитался достаточно. Видимо действительно хочет стать руководителем.

— Этот стиль управления, раз уж мы затронули эту тему, предписывает проведение мотивационной беседы, а не разбор личных неприятностей сотрудника.

Один из участников обучения, которому на взгляд лет пятьдесят, произносит

— Эх, молодежь. Когда-то я тоже таким наивным был. Владимир, расскажете, как такие беседы проводить? Хочу убедиться в том, что поступал правильно. Или вдруг неправильно что-то делал.

После этого молодой человек на некоторое время перестает спорить и внимательно слушает. До тех пор, пока мы не начинаем говорить о мотивации.

— Вы говорите, что нужно использовать и негативную мотивацию тоже! — восклицает он — Но ведь вы сами сказали, что она построена на страхе. Разве можно людей пугать? Нужно же вдохновлять их на достижения.

Я делаю для себя отметку, что лидерской литературы кандидат в руководители начитался достаточно и начинаю объяснять отличие книжной реальности от настоящей. И заодно кляну себя за то, что поддался на уговоры HRа. Для кадрового резерва есть специальные программы, где все намного мягче. Где я медленно приучаю людей думать в «руководительском» стиле. Там есть время показать реальность руководителя на специальных упражнениях, вместо того, чтобы затевать споры и отнимать время у уже состоявшихся начальников.

Продолжаю объяснение. Большинство руководителей в группе довольно кивают и заодно вставляют довольно едкие высказывания в отношении «молодых да ранних, которым проблем еще хлебать и хлебать». Молодой человек неуютно поеживается.

После тренинга он подходит ко мне со словами:

— Я хочу руководить. Я делаю для этого все, что в моих силах. У меня хорошие организаторские способности. Скажите, у меня получится? Я не хочу быть плохим начальником.

— Скорее всего, получится. – отвечаю я. – Но только после того, как сам пройдешь через те проблемы с людьми, которые мы обсуждали на тренинге. То, что ты теперь о них знаешь, поможет преодолеть их. Но не отменит. К сожалению, руководители не появляются по взмаху волшебной палочки.

Организаторские способности и другие задатки

Глядя на некоторых людей, я думаю о том, что из них однажды получатся отличные руководители. И если честно, мне их немного жаль. Ведь им придется пройти весь путь. Несмотря на блестящие способности.

Организаторские способности – это еще не руководитель. До тех пор, пока не изменилось отношение к людям и проблемам – еще не руководитель. Способность быстро принимать решения – это прекрасно. Но этого мало. Умение находить общий язык с любым человеком – замечательно. Но этого не хватит.

Руководитель должен объединить в себе все эти качества и при этом суметь найти в себе силы правильно относиться и к людям и к задачам. Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то, ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель».

Путь руководителя

Путь настоящего руководителя – это серьезное испытание. Нужно многому научиться. И многое понять. Нужно воспитать в себе правильное отношение к миру и окружающим. Нужно правильно оценить себя. И многое переосмыслить.

Примириться с реальностью

Я видел много молодых талантливых ребят, которые добившись руководящей должности, пребывали в эйфории от открывшихся возможностей. Да, именно теперь, по мановению волшебной палочки люди начнут слушать их распоряжения и с удовольствием их выполнять. Именно теперь они смогут построить идеальную систему, в которой нет места грустным лицам. Ведь они же сделают все то, что рекомендуют умные люди, написавшие все эти замечательные книги по лидерству и управлению. Они будут вдохновлять команду успешных людей, а те будут смотреть в рот своему лидеру и бросаться за ним в огонь и воду.

Но реальность оказывается другой. В ней люди далеко не всегда выполняют распоряжения руководителя. Над пламенными речами посмеиваются. А многие замечания начальника просто пропускают мимо ушей. Как поделился со мной один опытный руководитель: «Однажды я понял, что 80% моих слов просто не слышат. Тогда до меня дошло, насколько важно уметь правильно говорить. А после того, как стал учиться говорить, понял, насколько важно уметь задавать вопросы. Но потом оказалось, что и этого мало. Надо еще научить людей на эти вопросы отвечать».

Когда приходит осознание реальности, у молодого начальника начинается переосмысление ценностей. Начинает меняться взгляд на людей. Это и есть первый этап становления руководителя. Который выдерживает далеко не каждый. Многие ломаются.

Кто-то замыкается в себе, разочаровавшись в людях и своих способностях. Кто-то ожесточается. Кто-то пытается научиться быть равнодушным. И только некоторые начинают долгую и трудную работу над собой, меняя свои представления о себе самом и окружающих. Они учатся терпению. Учатся прощать чужие эмоции и управлять своими. Ищут собственную модель взаимоотношений. И начинают принимать этот мир таким, каков он есть. Без радужных иллюзий. Но и без черных пятен. Без отчаяния.

Научиться объективности

Одна из важных вех становления руководителя – воспитание в себе объективности. И сказать об этом намного проще, чем сделать. Потому, что начать объективно оценивать подчиненных и коллег – это только половина дела. Если не меньше. Самое важное – научиться правильно оценивать себя. Что удается это далеко не всем.

Я знаю нескольких руководителей довольно высокого ранга, которые вынуждены на работе принимать жесткие решения, а по вечерам ходить к психологу, чтобы успокоить свое чувство вины. На мой же вопрос о том, в чем же они виноваты, я получал ответы: «В том, что бизнес и душевность трудно совместить. Некоторые решения негативно отражаются на людях. И сделать с этим ничего нельзя». Так что, каждый раз, когда они выбирают интересы бизнеса, им больно. И рано или поздно они ломаются. Я знаю бывших руководителей, которые ушли из компаний и стали искать себя в искусстве, в путешествиях, в благотворительности. Это умные хорошие люди. Но они не вынесли этой ноши. Этой трудной профессии, в которой выживают только те, кто сумел научиться объективно относиться к реальности и себе.

В этом профессия руководитель схожа с врачебной практикой. Врач должен достаточно любить людей для того чтобы испытывать желание им помочь. Однако не должен бояться причинить им необходимую боль. Но не более необходимой. Если же он на это не способен, то его потолок – вести прием в поликлинике. Так же, как реальный потолок руководителя, который не научился выстраивать объективные отношения – управление небольшим отделом.

Изжить в себе перфекционизм

Идеальный результат – это здорово. Но недостижимо. Ведь он существует только в вашей голове. А другие всегда способны сделать что-то не так. Хотя бы чуть-чуть. Но не так.

В результате руководитель, который стремится к идеалу, может лишь измучить себя и сотрудников.

Те, кто не может отказаться от перфекционизма, заканчивают сорванными нервами и сломанной карьерой. Продвигаются те, кто научился, не теряя стремления к идеальному результату, мириться с реальностью. И корректировать свои ожидания. Для того чтобы это было легче делать я рекомендую формировать три образа результата: идеальный (куда ж без него), хороший и приемлемый. Тогда у вас будет фора – научившись получать от людей приемлемый результат, вы можете начать стремиться к хорошему. Ну, а идеальный оставить в качестве ориентира.

Научиться правильно реагировать на окружающих

Мы все в какой-то мере зависим от чужого мнения. Мы хотим нравиться другим. Однако когда вы согласились стать руководителем, вы сразу же для кого-то стали гадом. Или еще станете. Ведь однажды вам придется принять свое первое непопулярное решение. Так что, еще один этап, который нужно пройти – понять, что хороших руководителей не бывает. Бывают эффективные. Что же касается «хорошести», то для одного сотрудника вы будете идеалом, а для другого дьяволом во плоти. Смиритесь.

Понять, что люди умеют думать

Получив власть сложно удержаться от иллюзии того, что на Земле живет только один думающий человек. И умеющий что-то тоже один.

Конечно, это происходит не сразу. Перед этим идет период бесконечной веры в людей. Когда же они начинают делать ошибки, забывать про поручения, неправильно понимать задания и делать другие вещи, не совпадающие с картиной мира руководителя, он начинает убеждаться в своей исключительности. Даже не замечая того, что за соседним столом сидит такой же уникум, в одиночку делающий работу всего отдела.

Чтобы развеять это убеждение и из самого загруженного исполнителя, доделывающего работу за все подразделение, превратиться в настоящего руководителя, нужно, во-первых, снизить ожидания, а во-вторых, научиться слушать людей. Научиться задавать вопросы. И выслушивать ответы, как бы ни хотелось их прервать, чтобы вставить свое мнение.

Правильно отнестись ко времени

Время – это единственный невосполняемый ресурс. Его нужно научиться тратить правильно. И я говорю совсем не о том, чтобы составлять списки дел (хотя некоторым совсем не помешает). Я говорю о том, что нужно четко понимать, на что оно тратится эффективно, а на что не очень. Причем, как ваше собственное время, так и ваших сотрудников. Например, если вы поставили задачу так, что человек приносит вам результат, который нужно исправлять или переделывать, это значит, что время потрачено впустую. Если вы накричали на человека, то чаще всего вместо повышения его эффективности, добьетесь ее понижения. Что опять же значит, что время вы попросту потеряли.

По моим подсчетам, около 80 процентов времени руководителей, которые не учатся управлению, тратится зря. А очень жаль. Ведь в начальники, по большей части, попадают люди талантливые и ответственные. Которые могли бы приносить намного больше пользы.

Когда я веду переговоры о заключении контрактов на внешнее управление компаниями, собственники иногда смотрят на меня большими глазами в момент, когда я сообщаю им, что буду участвовать в работе организации 3-4 дня в месяц. Однако на самом деле, чаще всего больше и не требуется. Ведь задача руководителя – запустить механизм, а не любоваться на его работу. Идеальный же руководитель тот, кто сумел добиться того, чтобы все работало в его отсутствие.

Дисциплинировать мышление

То, что мы делаем, определяется тем, как мы думаем. А думаем мы по-разному. Кто-то структурирован. Он проводит подробный анализ каждого фактора, выстраивает схемы, принимает решения медленно и основательно. Кто-то интуитивен и хаотичен. Его решения просто появляются. Так, что он сам не понимает на чем они основаны. И объявляет их он так: «Я просто чувствую, что это правильно». Кто-то двигается к цели последовательно. Кто-то спонтанно. Мы все разные. Но, ни одно из этих качеств не может быть противопоказанием к руководящей деятельности. В одном случае: если вы научились дисциплине мышления. Структуризаторам нужно учиться выходить за рамки своей модели мышления. Интуитам – наоборот, ставить себя в рамки. Делается же это с помощью вопросов, обращенных к самому себе. Но это тема для отдельной большой статьи. Или главы книги «Инструменты руководителя», которая кстати, совсем скоро появится в продаже.

Быть руководителем

Вообще, быть эффективным руководителем хорошо. Не хотел бы, чтобы обсуждение этой статьи превратилось в обсуждение моей персоны, однако в качестве примера того, почему хорошо быть руководителем не только по должности, но и по сути, приведу свою жизнь (хотя, мне эта наука досталась довольно сложно). Я управляю несколькими компаниями и при этом успеваю заниматься свои хобби – вести консультации и тренинги. А на отпуск трачу не меньше двух месяцев в год.

Так что, стать руководителем непросто. Хорошим – сложно. Чтобы сделать это, нужно работать над собой. Над своей системой убеждений. Над качеством своего мышления. Над способами общения с людьми. Приложить массу усилий и пережить множество переосмыслений своих ценностей. Однако это хорошо вознаграждается. Здоровыми нервами, а значит и здоровьем. Свободой действий. Уважением окружающих. И самое главное – наслаждением результатами.

А начать становиться руководителем никогда не поздно. Можете мне поверить.

Подписывайтесь на фейсбук и следите за публикациями Владимир ЗИМА

 

8 советов для тех, кто хочет стать лидером в компании

Быть руководителем — это не просто сидеть в красивом офисе, оснащенном новейшим оборудованием. Не каждый руководитель – хороший лидер. Можно рассказывать подчиненным, что делать и как проводить рабочий день в офисе, но это всего лишь означает, что вы их босс.

Данная статья является результатом обширных исследований, в которых участвовали руководители, советники по вопросам управления и эксперты по управлению. Они делились мнениями и советами о том , как стать лучшим лидером.

1 . Коммуникационные навыки

Очень важно уметь общаться с сотрудниками и вышестоящим начальством. Будьте всегда доступными. Взаимопонимание и чувство доверия между вами и членами команды – первый шаг к достижению цели быть лучшим лидером.

Научитесь содействовать и выражать позитив, эмпатию, сострадание, понимание. Эти качества выделяют лидеров среди корпоративных боссов и руководителей.

2 . Узнайте свою команду

Ваша команда – это ваш актив, и вы должны приложить все усилия, чтобы узнать их как следует . Постарайтесь узнать их сильные и слабые стороны, чтобы иметь возможность со временем получить максимальную отдачу.

Руководить коллективом несложно, но работать бок о бок со своей командой и вести ее к успеху – задача, с которой может справиться не каждый. Существует много удобных для работы приложений и разработок, которые помогут вам в этом процессе.

3 . Будьте позитивным

Работа с большим количеством людей может стать трудной задачей. Как бы гладко ни шли дела, препятствия и проблемы обязательно появятся. Истинным признаком лидера является то, как он с этим справится. Проблемная ситуация никогда не бывает легкой, особенно если вы несете ответственность за всю команду.

Существует проверенный временем трюк, который поможет оставаться позитивным. Выясните три положительных момента в каждой проблеме. Это позволит вам и вашей команде найти подход к проблеме более обнадеживающим образом. Вы увидите новую перспективу, которая поддержит дух команды, и сосредоточитесь на плюсах, а не на минусах.

4 . Делайте , а не говорите

Хорошие лидеры не просто говорят – они показывают путь. Успешный лидер – тот, кто работает вместе со своими членами команды, чтобы вести их к успеху. Работая плечом к плечу, вы взаимодействуете с коллективом, что невозможно, если просто отдавать указания.

5 . Наладьте обратную связь

Если вы являетесь лидером, то можете сделать себя лучше, воспринимая советы и критику от людей, которые видят вас в действии. Время от времени вы должны настраивать каналы обратной связи, чтобы оценить свою производительность. Хороший лидер постоянно старается осмыслить свои сильные и слабые стороны. Вы должны доверять своим сотрудникам и использовать обратную связь в формате электронной почты, опросов или сообщений WhatsApp.

6 . Выясните , что вами движет

Прежде чем вы начнете изучать своих сотрудников, изучите себя. У вас нет «просто работы», которая требует сидеть и работать. Вам нужно участвовать в проектах и получать ценные отзывы от людей, с которыми вы работаете.

На этом этапе вам нужно выяснить свою мотивацию. Для одних ответственность руководства – мотивация сама по себе. Для других новые ежедневные вызовы служат определенным источником мотивации. Вы должны быть страстным, целеустремленным и убежденным по отношению к тому, что делаете. Будьте уверены в том, во что верите.

7 . Ставьте достижимые цели , которые понятны членам команды

Ваши цели не должны быть секретными и недостижимыми. Быть хорошим лидером – это уметь повысить моральный дух членов команды. Определение краткосрочных, достижимых целей способствует повышению уверенности среди сотрудников.

Вам нужно регулярно анализировать цели команды, личные цели и цели компании. Лучший способ отслеживать достижения – поддерживать визуальное представление ( например , при помощи доски или диаграммы ). Когда вы и ваша команда увидите, сколько достигли, это будет действовать как мотивация.

8. Совершенствуйтесь!

Чтобы стать настоящим лидером среди подчиненных, слушайте мотивирующие лекции, читайте книги успешных людей, пройдите программу для руководителей компании.

Лидер должен быть умным, легким для понимания и общения, уметь вдохновлять . Быть лидером – непросто. Им не рождаются: хорошие лидерские качества – результат многолетней практики и самосовершенствования.

инструкция к применению — STAFF-ONLINE

Как Вы относитесь к своей работе? Готовы ли Вы отдавать свои силы и время для того, чтобы становиться лучше и выполнять ее качественнее? Если да, то это статья для Вас. Мы разберем основные моменты и тонкости руководства, Вы поймете, что многие проблемы решаются очень легко.

Хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. Путь Вашего становления начинается тогда, когда Вы ощущаете в себе лидерский потенциал и готовы его раскрывать. Покорение вершины начинается с первого шага. Давайте сделаем его прямо сейчас. Данная статья даст ответы на большинство Ваших вопросов об эффективном управлении.

Первое, с чего стоит начать, это ошибки, которые допускает каждый начинающий руководитель во взаимодействии со своими подчиненными. Как к этому относиться?

Даже самый коммуникабельный человек сталкивается с недопониманием, особенно когда он – руководитель. Всем понравиться невозможно и с этим нужно смириться – конфликтные ситуации будут и не раз. Обычно это происходит в самом начале. Ваши сотрудники – это команда, с которой нужно преодолевать препятствия и двигаться к общей цели, но поначалу будет «притирка». Вы будете узнавать друг друга, в том числе через конфликтные ситуации.

Отличие хорошего руководителя от плохого в том, что первый всегда говорит по делу. И если на Вашу оправданную претензию ответили слишком резко, не стоит принимать вину на себя. Лучше всего проанализировать все случившиеся конфликты с сотрудниками и сделать правильные выводы, посмотрев на ситуацию с разных сторон, поставив себя на место сотрудника. Допустим, Вы вспомнили 10 конфликтов и поняли, что в половине из них были неправы, совершили ошибку. Извинитесь перед человеком и работайте дальше. Иными словами – не закрывайте глаза на свои оплошности, превращайте ошибки в ресурс для дальнейшего развития.

Далее раскроем довольно очевидную вещь – каждый человек требует внимания.

Проведем параллель. Школьный учитель, который интересуется каждым подопечным, искренне переживает, способен дать совет и просто выслушать, для учеников – на вес золота. Они стараются его порадовать, старательно выполняют домашнее задание и не шумят на уроках. Учитель же получает максимальную отдачу в виде горящих глаз и успехов учащихся. Все потому, что каждому человеку приятно любое внимание, будь то простой вопрос, пожелание хорошего дня или даже обращение по имени. Почему солдаты Наполеона были готовы умереть за своего полководца? Потому что он каждого рядового знал лично.

Будьте для своих сотрудников не только справедливым руководителем, но и мудрым лидером. В этом заключена еще одна полезность. Ваши сотрудники – лучшие учителя. Используйте возможность разговора с подчиненными как ресурс для собственного развития – представьте, чему может научить Вас каждый из них: выслушивать, принимать точку зрения собеседника, вести правильную дискуссию, справедливо разрешать спорные ситуации. Принимайте позицию наблюдателя и психолога. Вырабатывайте умение наблюдать за сотрудником, выделять и раскрывать его сильные стороны. Побольше говорите со своими сотрудниками, будьте полезны друг другу.

В процессе работы Вы ежедневно находитесь со своим коллективом под одной крышей. Помимо рабочих моментов существует межличностное общение, которое нужно уметь выстраивать правильно. Систему ролей никто не отменял, Вы всегда руководитель, сотрудник всегда подчиненный. Субординация тоже штука неплохая. Она помогает поддерживать нужный уровень дисциплины и помогает рабочей обстановке не скатиться в формат дружеской болтовни. Но во всем нужно знать меру. Как же правильно общаться с коллективом, когда Вы руководитель?

Перед Вами – 6 простых правил общения с коллективом, при соблюдении которых коммуникация будет выстраиваться сама собой.

• НЕ ПРИМЫКАЙТЕ к отдельной группе сотрудников, общаться абсолютно со всеми
• Ни в коем случае НЕ ОБСУЖДАЙТЕ одних работников с другими
• СОБЛЮДАЙТЕ нейтралитет в любых спорах
• СЛУШАЙТЕ каждого
• УВАЖАЙТЕ мнения
• Твердо ВЫРАЖАЙТЕ свою позицию по наиболее важным вопросам

Только сочетание делового и межличностного общения позволит Вам выстроить хорошие отношения с сотрудниками без потери их уважения и любви.

Несмотря на то, что все мы – существа социальные, общение может навредить нашей психике. В каких случаях? Каждый деятельный руководитель испытывает огромное психологическое давление и подчас не знает, как с ним справиться. Общаясь с подчиненными, велик риск загнать себя в психологическую ловушку. Какими они бывают?

• Ловушка страха: реального и мнимого.

Страх не возникает просто так. Это негативный опыт, испытав который, Вы начали бояться подобных ситуаций. Один раз обратились к сотруднику с претензией – получили кучу негативных слов в своей адрес и теперь боитесь твердо выражать свою позицию, постоянно ищете компромисс. Или еще хуже – ситуации не было вовсе, Вы просто представили, как плохо все может получиться, поэтому боитесь. Это мнимый страх. Руководителю порой просто необходимо принимать твердое решение, которое нужно исполнить, поэтому от подобных страхов нужно избавляться. Проработайте ситуацию и поймите, что это частный случай (помните, мы говорили про ошибки). Ошиблись – идите дальше. Не позволяйте страху негативно влиять на Ваше руководство.

• «Виноватый ребенок»

Чувство вины можно обрести по-разному. Оно может сидеть внутри Вас всю жизнь, а может прийти незаметно в ходе какой-либо ситуации. Не культивируйте в себе чувство вины, это чувство вредно, особенно для лидера! Если после очередного конфликта с подчиненным Вы чувствуете себя виноватым, сделаете следующее:

1. Составьте список своих «погрешностей» и поймите, что не сделали чего-то сверхужасного. Подобные оплошности совершают многие люди.
2. Смотрите на себя любящими глазами. Тогда сотрудники будут смотреть на Вас так же.
3. Научитесь прощать себя и отпускать ситуацию.

• Ловушка излишнего сострадания

Чуть ниже мы будем говорить о том, что нужно уметь выслушивать людей в коллективе, помогать советом, мотивировать и вдохновлять. Но главное — делать это без ущерба для себя. Будьте сострадательны, но не жалостливы – тогда вы действительно поможете человеку справиться с проблемой.

1. Не становитесь «жилеткой» для всех. Иначе в ближайшем будущем Вас ждет нервное истощение.
2. Вселяйте в людей уверенность. Вместо часового выслушивания жалоб сотрудника говорите ему: «Чем конкретно я могу тебе помочь?» Это будет намного эффективнее для обеих сторон.

Останемся наедине с собой и подумаем – а где черпать мотивацию и вдохновение, чтобы у Вас как у руководителя не произошло эмоционального выгорания? Лучший источник вдохновения – КНИГИ. Если Вы постоянно прокачиваете свои знания, умения и личные качества, то никогда не потеряете авторитета среди сотрудников. Не забывайте, эффективность прочитанных книг напрямую зависит от того, как Вы применяете полученные знания и внедряете их в свой рабочий процесс.

Существует большое количество отличных книг по личностному росту, которые помогут Вам избавиться от многих страхов и вдохновят на действия. Приведу некоторые из них – если Вы до сих пор их не прочли, предлагаю не откладывать, а начать прямо сегодня!

• Выйди из зоны комфорта – Брайан Трейси
• Источник энергии – Дэниел Брауни
• Никогда не ешьте в одиночку – Кейт Феррацци
• Сила воли – Келли Макгонигал
• Как привести дела в порядок — Дэвид Аллен
• Гибкое сознание – Кэрол Дуэк
• Высшая цель – Майкл Рэй
• Искусство объяснять – Ли ЛеФевер

Рекомендовать книги совей команде – ОБЯЗАТЕЛЬНО. Прокачивайте свои навыки вместе.

Немного теории. Выпишите и разместите эти принципы у себя перед глазами, чтобы не забывать.

• Ответственность.

После того, как Вы сделали выбор, Ваши идеи и слова превращаются в действия, которые касаются как работы компании, так и каждого сотрудника. Ответственный руководитель – тот, кто не боится принимать взвешенное решение и не скидывает эту обязанность на других. Это очень важное качество, которое высоко ценится другими людьми.

• Делегирование полномочий.

Ваша задача – грамотно распределять обязанности и организовывать работу сотрудников для достижения общей цели, а не делать работу за сотрудника или перекладывать свою работу на других. Руководитель – это координатор. Он знает, что и как нужно сделать лучше, поэтому может организовать работу так, чтобы потенциал каждого сотрудника использовался по максимуму.

• Уважение человеческого достоинства.

Человечность, внимательность к каждому подчиненному, выстраивание коммуникации, терпение и признание своих ошибок делают из начальника настоящего духовного лидера, которого любят и уважают.

• Командное единство.

Вы и ваши сотрудники – звенья одной цепи, работающие на результат. От успехов и неудач каждого зависит будущее компании, Вы должны четко это понимать и как капитан поддерживать командный дух в самые тяжелые моменты.

• Горизонтальное сотрудничество.

Бюрократизм и строгая вертикаль власти «начальник-подчиненный» не повысят эффективность работы, а уж тем более не дадут сотрудникам нужной мотивации. Не забываем, мы все здесь – ради общей цели, поэтому стараемся быть полезны друг другу и решаем возникающие проблемы вместе.

• Справедливость.

Каждое достижение сотрудника должно быть отмечено публично, каждая ошибка должна быть замечена и отмечена наедине. Плохих и хороших сотрудников не бывает. Бывают люди, работающие с энергией и энтузиазмом, и те, которым не хватает мотивации. Плохо работающий сотрудник – показатель неэффективности Вашего управления, работайте над этим. В коллективе все равны.

Перед Вами 6 типов руководителей. В каком из них Вы увидите себя? Может быть Вы заключаете в себе черты нескольких типов.

Использует патерналистский подход. С одной стороны, защищает и хвалит своих сотрудников, искренне переживает их успехи и неудачи, может поговорить по душам и интересуются их делами. С другой, слишком эмоционален, тяжело переживает уход сотрудника, может воспринимать это как «измену». Налицо нехватка делового подхода к управлению и отношению с подчиненными. В результате сотрудники любят и уважают своего руководителя, а в некоторых ситуациях просто боятся, как отца или мать.

Предпочитает неформальное общение, отсутствие субординации и должностных ролей. Со всеми сотрудниками на «ты», советуется с каждым работником, спокойно выслушивает критику в свой адрес. Подчиненные же безмерно гордятся своим лидером, он никак не подавляет их, а наоборот, дает почувствовать свободу и самостоятельность в принятии решений.

Главное – не перегнуть палку и оставаться эффективным менеджером, не выполнять работу за сотрудников и соблюдать дисциплину. Правда, в критических ситуациях такому руководителю не хватает жесткого лидерства и умения быстро взять власть в свои руки.

Конкурирует со своими подчиненными, стараясь выглядеть быстрее, выше и сильнее во всем. Обычно негативно отзывается о сотрудниках, возвышая свои заслуги. Никогда напрямую не признает успехи людей, тем более не хвалит их. Учить работников чему-то новому не видит смысла: «Почувствуют силу и уйдут». Расстается с персоналом обычно легко, тем более с перспективным. Невооруженным взглядом видны попытки перекрыть свои комплексы любыми способами, включая подавление инициативы и желание быть лучшим и властвовать.

С другой стороны, это невероятно стимулирует руководителя-соперника лезть из кожи вон, чтобы добиваться поставленных целей. Но вряд ли ему удастся повести за собой команду. Сотрудники стараются ради достижения собственных целей и целей компании, а не ради реализации амбиций неумелого начальника.

Недостижим, непостижим, авторитарен и идеален. Вокруг таких формируется «культ личности», его слова лаконичны и содержат истину в последней инстанции, его движения размерены, появляется он очень редко, потому что занят «великими делами». Сотрудники его боятся, но почитают. Одно его слово, адресованное подопечному, окрыляет и мотивирует мгновенно. Про таких людей говорят: «Очень сильная энергетика». О нем практически ничего не знают, но склонны идеализировать все его поступки и действия.

Люди гордятся тем, что работают на такого человека. Допустим, мотивация у них есть. Но разрешить насущные проблемы такой управленец не в состоянии. В этом случае в компании должен быть хороший заместитель, который будет правильно организовывать работу системы, пока «всевышнее око» наблюдает за происходящим и иногда снисходит до визитов.

• Случайный знакомый

На работе появляется редко, имен сотрудников практически не знает, вид у него отсутствующий и слегка надменный. Едва ли можно назвать такого человека руководителем, так как с управленческой деятельностью напрямую он не сталкивается, а работает через заместителей. В порыве вдохновения может сказать пару ободряющих слов своим сотрудникам, на этом их взаимодействие заканчивается. Коллектив его не любит и совсем не уважает, такие люди в принципе долго не задерживаются в кресле руководителя.

Обычно они наделены незаурядными способностями, но предпочитают работать в одиночку, поэтому людьми, а тем более их управлением, особо не интересуются. Довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице, по-прежнему оставаясь неспособными руководителями.

Та самая «золотая середина». Лучший тип грамотного руководителя. Умеет раскрыть потенциал каждого члена команды, создать хорошую рабочую обстановку в коллективе, открыт для общения и проявляет личную заинтересованность во всем, что происходит в компании. Строгий, но справедливый. Развивается сам и помогает развиваться другим. Может быть эмоциональным и субъективным, но способен принять свои ошибки и извиниться. Имеет свою позицию, но способен прислушаться к другим и уважает мнение каждого. Не боится брать ответственность, уверен в себе, но не считает себя самым лучшим. Идеальное сочетание качеств, к которому нужно стремиться.

Если в каком-то типе Вы увидели себя, то проанализируйте все плюсы и минусы, сделайте работу над ошибками и начинайте работать по-новому!

Поддержание хорошего микроклимата в коллективе – одна из Ваших приоритетных задач. Используйте максимум возможностей. Праздник – не просто красная отметка в календаре. Это замечательная возможность узнать своих сотрудников получше и в неформальной обстановке. Дружная команда – залог успеха компании.

Руководитель всегда должен быть инициатором подобных мероприятий. Разошлите каждому по электронной почте письмо с уведомлением о корпоративе, а лучше соберите всех сотрудников и объявите о событии лично. Необязательно устраивать масштабное торжество. Даже простое чаепитие по случаю дня Рождения одного из сотрудников способно создать уютную и располагающую атмосферу. А вот по случаю юбилея компании можно и столик в кафе заказать, главное – участие и желание каждого члена команды.

Какие люди вдохновляют и мотивируют Вас? Вспомните и составьте у себя в голове их психологический портрет. Они очень добры и искренни, увлечены своим делом, могут говорить о нем так заразительно, что хочется заняться этим самому. Настроены на позитивный лад, не ноют и не жалуются на жизнь. Они честны перед окружающими, если им что-то не нравятся, говорят об этом сразу, без лжи и лицемерия.

Представьте, Вы тоже можете быть таким человеком! Как руководитель Вы должны понимать, что являетесь живым примером того, как можно достичь успеха. Делитесь своим опытом с подчиненными, не жадничайте. Отдавая искренне и бескорыстно, Вы получите намного больше. Очень важно держать в голове мысль о том, что роль руководителя включает в себя роли психолога, друга, а порой даже и родственника. Не жалейте сил, будьте для других тем, кто вдохновляет Вас.     

Все мы знаем, как это трудно. Но помните о «соратнике» — самом лучшем типе руководителя. Он имеет собственную точку зрения, но уважает мнение другого и признает свои ошибки. Здесь самое главное – вовремя понять суть конфликта и сделать все возможное для того, чтобы устранить последствия. Не бойтесь потерять авторитет, признавшись в своей неправоте или тем более извинившись. Вы приобретете еще больше уважения, если поступите честно.

Видя, что руководитель с легкостью признает свои косяки, сотрудники не будут бояться сказать Вам о своей оплошности, а это дорогого стоит. Таким образом Вы заслуживаете доверие, а все мы знаем, что это является основой любых человеческих взаимоотношений.

Говорить о хорошем, эффективном руководителе можно очень долго. Например, что Вы должны быть чуткими, внимательными, вдохновляющими, знать основы тайм-менеджмента, читать кучу книг, быть активными, позитивными и уметь решать проблемы любой сложности.

Но самое главное гениально и просто умещается в одну единственную мысль – делайте то, то любите и любите то, что делаете. И не ставьте своей целью завоевать сердца сотрудников – при правильно организованной работе руководителя это происходит само собой. В таком случае не страшны никакие психологические ловушки, эмоциональные выгорания, конфликты и стрессовые ситуации. Просто будьте лучше, чем вчера. Удачи!

 

Есть минута? Читайте дальше!

 

Как вести себя на собеседовании через интернет, чтобы взяли на работу

Как стать лучшим в своём деле: пошаговый алгоритм действий для успеха в жизни

Как стать профессионалом своего дела? 3 способа достижения состояния Дзен

 

Автор статьи: Дарья Мурашова

 

5 советов новоиспеченному начальнику отдела / Хабр

Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

Люди — не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Считайте. Записывайте. Храните.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

На этом всё. Искренне желаю вам удачи и благоразумия.

9 способов развить навыки лидерства

Перспектива продвижения к вершине своей области — это то, что позволяет многим людям продолжать заниматься своей работой, оттачивать свои навыки и браться за новые проекты. Но после определенного момента карьерный рост зависит не только от технических навыков и готовности много работать. Вам также потребуется несколько навыков межличностного общения, не последним из которых является способность взять на себя роль лидера.

Некоторые люди — прирожденные лидеры, но каждый может развить необходимый набор навыков с некоторой практикой.Если вы хотите продвинуться в своей карьере настолько далеко, насколько это возможно, вы должны быть готовы работать. Вот 9 стратегий, которые помогут вам развить лидерские качества и продолжить карьеру.

Найдите свой идеальный стиль лидерства, основанный на вашей личности, здесь: Какой из этих стилей лидерства вам подходит? (Дерево решений)

Практическая дисциплина

Хорошему лидеру нужна дисциплина. Развитие дисциплины в вашей профессиональной (и личной) жизни является обязательным условием для того, чтобы быть эффективным лидером, а также вдохновлять других на дисциплинированность.Люди будут судить о вашей способности руководить по степени дисциплины, которую вы проявляете на работе.

Демонстрируйте дисциплину на работе, всегда соблюдая сроки, назначая встречи и заканчивая встречи вовремя. Если вы по своей природе неорганизованы, то, возможно, вам придется отказаться от работы, но вы всегда можете начать с малого: попробуйте внедрить в себе хорошие привычки дома, например, рано вставать и делать ежедневные упражнения, и постепенно продвигайтесь дальше.

Возьмите на себя больше проектов

Отличный способ развить свои лидерские качества — это взять на себя больше ответственности.Вам не нужно брать на себя больше, чем вы можете справиться, но вам нужно делать больше, чем просто то, что указано в вашей должностной инструкции, если вы хотите расти. Выйти из своей зоны комфорта — это единственный способ узнать что-то новое, и благодаря этому руководители заметят вас как человека, проявляющего инициативу.

Учитесь следовать

У настоящего лидера нет проблем, когда это необходимо, уступая контроль другому человеку. Вы не должны чувствовать угрозу, когда кто-то не согласен с вами, ставит под сомнение ваше мышление или выдвигает собственные идеи.Сохраняйте непредвзятость и воздавайте заслуги там, где они должны быть заслугой. Это не всегда будет легко, но если вы научитесь ценить и уважать других в своей команде, они с большей вероятностью подойдут для вас.

Развивать ситуационную осведомленность

Признак хорошего лидера — это тот, кто может видеть картину в целом и предвидеть проблемы до того, как они возникнут. Это ценный навык при работе со сложными проектами с сжатыми сроками. Способность предвидеть и предлагать способы избежать потенциальных проблем бесценна для лидера.Эта способность также помогает вам распознать возможности, которые упускают из виду другие, что, безусловно, принесет вам признание. Когда вы руководите удаленными командами, это может быть особенно сложно разработать, но с практикой вы сможете лучше адаптироваться к своим командам и проектам.

Вдохновлять других

Быть лидером означает, что вы являетесь частью команды, и как лидер вы должны уметь мотивировать и вдохновлять тех, с кем вы работаете, сотрудничать как можно лучше. Когда член команды нуждается в поддержке или руководстве, предложите это.Иногда все, что человеку нужно, — это кто-то, кто выслушает и посочувствует.

Продолжайте учиться

Лучший путь к тому, чтобы стать хорошим лидером, — это постоянно учиться новому. Это сохраняет ваш ум острым, а ваши навыки свежими. Это готовит вас к новым вызовам, которые могут встретиться на вашем пути, что всегда хорошо для лидера.

Расширьте возможности своих товарищей по команде

Никто не может быть лучшим во всем, и чем раньше вы это поймете, тем скорее вы научитесь быть хорошим лидером.Делегирование задач другим не только освобождает вас от дел, которые вы делаете хорошо, но и расширяет возможности других людей в вашей команде.

Разрешение конфликтов

Не будь менеджером из ада! Не все всегда ладят. Вместо того, чтобы игнорировать межличностные конфликты в надежде, что они уйдут, разрешите их, поговорив с участниками наедине. Кроме того, будьте открыты для переназначения членов команды, если конфликт не может быть разрешен.

Будьте внимательным слушателем

Стать лидером не означает, что вы всегда должны быть в центре внимания.Важная черта хорошего лидера — это тот, кто прислушивается к предложениям, идеям и отзывам других людей и опирается на них. Хорошие слушатели знают, что общение — это не только слова, но и улавливание невербальных сигналов, таких как зрительный контакт и язык тела.

Хорошие лидерские навыки необходимы для продвижения по карьерной лестнице, но, как видите, лидерство — это гораздо больше, чем просто ответственность. Как сказал американский государственный деятель Джон Куинси Адамс: «Если ваши действия вдохновляют других мечтать больше, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы лидер.«

---

АВТОР БИО : Стейси Мароне — выпускник социальных наук и внештатный автор советника по эссе, который также занимается волонтерством с детьми. Ей нравится изучать новые культуры и языки, а также рисовать, читать и петь. Вы можете следить за ней в Твиттере.

5 способов, которыми великие лидеры продолжают учиться

Поделитесь этим постом с другими думающими лидерами!

Хорошие лидеры постоянно совершенствуют свои навыки.Они продолжают учиться. К сожалению, иногда обучение в качестве лидера может быть труднее, чем в других ролях. В прошлые годы ваша работа могла быть более технической. Однако как только вы становитесь лидером, навыки, которыми вы пользуетесь каждый день, начинают меняться.

Раньше вы на самом деле * выполняли * работу, теперь вам нужно планировать ее, руководить ею или руководить людьми, которые ее выполняют . Однако это не означает, что вам не нужно узнавать о своем районе. Трудно вести людей, когда не понимаешь, чем они занимаются каждый день.

Это то, что значительно усложняет обучение в качестве лидера. Вместо того, чтобы изучать и применять новые технические знания, вы теперь чаще сосредотачиваетесь на мягких навыках, методах управления, политике и структуре команды.

Продолжать учиться как лидер — значит идти на неизведанную территорию

Навыки лидерства и управления командой часто сильно отличаются от того, чем лидер строил свою карьеру. Таким образом, легко потерять связь с развитием отрасли.

Стать лидером сложно, потому что вам все еще нужно до определенной степени понимать свою конкретную область, но вы больше не применяете технические навыки напрямую. Однако вам нужно избавиться от мелочей и уметь мыслить стратегически. Вам нужно отпустить и делегировать технические аспекты другим, пока вы занимаетесь стратегией и человеческими аспектами.

Как продолжать учиться как лидер

Чтобы стать лидером, требуется серьезная приверженность.Это означает отпустить знакомое прошлое и думать иначе. Это также требует множества источников информации. Чем шире ваши источники информации, тем эффективнее вы осваиваете новые навыки.

Неспособность продолжать учиться в качестве лидера означает, что вы будете менее способны адаптироваться к меняющимся внешним условиям. В зависимости от конкурентоспособности вашей отрасли это может стать серьезной проблемой, которая может привести к упадку вашей организации. На уровне команды это также может демотивировать сотрудников, поскольку они понимают, что далеко не в авангарде использования новейших технологий.

1. Продолжайте учиться, читая книги, блоги и исследовательские публикации

Существует огромное количество книг, блогов и другой информации. Большинство из них доступно в Интернете, поэтому найти его относительно легко. Хотя эти источники информации могут быть эффективными и их легко найти, их следует использовать с осторожностью.

Основная проблема, связанная с чтением публикаций как основного источника знаний о лидерстве, заключается в том, что информация не будет адаптирована к вашей уникальной ситуации .Авторы таких материалов не знают точно, какова ваша организационная культура, что вы пробовали раньше или какие у вас могут быть финансовые ограничения.

Таким образом, вам следует отнестись к советам этих публикаций с недоверием. В конце концов, когда создавали материал, никто не имел в виду вас.

2. Продолжайте учиться у консультантов

Иногда руководители привлекают консультантов для помощи с определенными задачами. Обычно это происходит во время проверки или реструктуризации организации, либо для того, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме.

Консультанты полезны, потому что они, скорее всего, раньше работали с другими организациями, чтобы сделать что-то подобное. Они знают, как использовать инструменты, как вносить изменения и как избежать некоторых распространенных ошибок.

Есть несколько вещей, о которых следует помнить, если вы пользуетесь услугами консультантов. Во-первых, у консультантов вообще нет скина в игре . Часто их нанимают на короткий срок, а потом они исчезают. Любые изменения, которые они вносят, по-прежнему необходимо поддерживать и внедрять.

Когда их работа будет завершена, может потребоваться несколько месяцев, чтобы увидеть все последствия любых изменений, но к тому времени, когда вы это сделаете, они могут исчезнуть. Для них не имеет значения * на самом деле * , если ваша организация работает плохо, но это имеет значение для вас!

Еще один аспект, о котором следует помнить, это то, что вам нужно l заработать на консультантах . Постарайтесь понять, почему они делают то, что делают. Поймите их аргументы, и вы продолжите учиться. Если у вас нет времени, поручите кому-нибудь учиться у них.Как только вы поймете, что они делают, вам, возможно, не придется так сильно полагаться на них в будущем.

Это сэкономит вам деньги и даст вам больше контроля над своей судьбой. Как бывший консультант, я видел много клиентов, которые на самом деле не обращают внимания и просто хотят получить ваш отчет, чтобы передать его своему боссу. Это может дать краткосрочную выгоду, но вы ничего не извлечете из опыта.

3. Продолжайте учиться в своей личной сети

Поддержание связи с друзьями или бывшими коллегами может быть отличным способом продолжать учиться как лидер.Если они уйдут на работу в другое место, они будут извлекать уроки сами. Вы можете извлечь пользу из этих уроков, если приложите усилия.

Организация обедов или встреч за чашкой кофе со знакомыми может стать отличным источником знаний для лидеров. Это помогает вам оставаться на связи с людьми за пределами вашего окружения, которые работают по-другому. Как только лидер теряет контакт со своей внешней сетью, может быть трудно получить свежую информацию «извне».

В отличие от консультантов, ваша личная сеть будет иметь некоторую окраску в игре, потому что они лично связаны с вами.Надеюсь, что они будут учитывать ваши интересы, а предоставленная информация может быть более надежной, чем некоторые другие источники.

4. Продолжайте учиться на внешних отраслевых событиях

Внешние отраслевые мероприятия важны для понимания отраслевых тенденций и того, как коллеги решают основные проблемы. Эти группы могут посещать бесплатно и часто встречаются добровольно, чтобы поделиться своими идеями. Это требует усилий и времени, но предоставленная информация может быть ценной, поскольку она актуальна. Участники часто обсуждают проблемы, которые их волнуют прямо сейчас, и методы, которые они использовали для их решения.

Эти группы можно найти на таких сайтах, как LinkedIn или Meetup.com, или на страницах конкретных отраслей, например, в Институте общественных бухгалтеров (если это вам нравится).

Очевидно, что отраслевые конференции — еще одно направление обучения, но стоимость конференции, вероятно, будет намного выше. Кроме того, на конференции вы с большей вероятностью узнаете о технологиях и методах «Роллс-Ройс», чем если бы вы были в зале, полном коллег по отрасли, решающих последние проблемы вашего местного рынка.

5. Продолжайте учиться, работая в разных организациях

Один из самых простых и эффективных источников обучения — это просто работать в разных организациях. Лидеры, которые проводят большую часть своего времени в рамках одной организации, как правило, привыкают к статус-кво.

Работа в другой среде открывает вам новые идеи, новых людей и новые организационные модели. Это также дает вам доступ к более разнообразным подходам к руководству, потому что вам придется подчиняться разным начальникам.

Если вы человек, долгое время проработавший в одной организации, вам необходимо убедиться, что вы продолжаете учиться из как можно большего количества различных внешних источников. Мы надеемся, что это предоставит вам разнообразную внешнюю информацию, которую вы сможете использовать в своей текущей должности.

–

Большее разнообразие и разнообразие источников обучения означает, что вы больше подвержены различным идеям. С другой стороны, использование одного консультанта или другого источника информации может дать вам одномерный подход.

Если вы не будете продолжать учиться как лидер, ваш подход будет стагнирован, и вы просто будете делать «то, что делали всегда». Требуются усилия, чтобы раздвинуть границы своих знаний, но вы обнаружите, что вам будет удобнее руководить своей командой, когда вы постоянно учитесь. Это плохой знак, когда тебе кажется, что тебя бросили.

Поделитесь этим постом с другими думающими лидерами!

Что нужно, чтобы научиться быть лидером

После десяти лет преподавания на курсах лидерства в Гарвардской школе бизнеса Роберт Стивен Каплан поставил вопрос о том, можно ли обучать лидерству чаще, чем он может сосчитать.

Каплан снова обращается к этому вопросу в своей новой книге «Что на самом деле нужно для руководства». Его ответ: категорическое «да». Каплан говорит, что лидерство — это навык, а не какая-то генетическая черта, унаследованная немногими счастливчиками. В книге он дает практические советы, упражнения и анекдоты руководителей, сталкивающихся с различными проблемами, чтобы проиллюстрировать, что делает хорошего лидера и как им стать.

Первый шаг, говорит Каплан, — это отказаться от идеи, что вы либо рождены лидером, либо нет.

«Я твердо убежден, что это не так», — говорит Каплан, который покинул HBS в этом месяце и занял пост президента и главного исполнительного директора Федерального резервного банка Далласа.«Это будет похоже на то, что ты либо толстый, либо худой. Вы либо в форме, либо нет. Ну, ты бы никогда этого не сказал. Тебе нужно над этим поработать «.

«Ненавижу рассказывать тебе это, я думаю, твои люди, вероятно, думают, что сейчас ты слабак»

Подобно тому, как набирать форму, чтобы стать более сильным лидером, нужно делать вещи, которые могут доставлять вам дискомфорт. Это включает в себя инвентаризацию ваших сильных и слабых сторон, поиск отзывов от подчиненных и задание вопросов.Руководители, которые обращаются за советом к Каплану, становятся объектом его быстрых вопросов, начиная от того, что особенного в их компании, и заканчивая тем, кто занимает конкретную должность и почему. Он говорит, что если они не знают ответов, им нужно спросить.

«Они скажут:« Хорошо, я не знал, что я должен это сделать, или они скажут: ну и ну, если я это сделаю, я буду выглядеть слабаком », — вспоминает Каплан. «Я говорю, мне неприятно рассказывать тебе это, я думаю, твои люди, вероятно, сейчас думают, что ты слабак.Если вы не знаете ответов на эти вопросы, я не впечатлен ».

Мышление собственника

Хотя руководители, приходящие к нему за советом, сталкиваются с уникальными проблемами, в конечном итоге все проблемы связаны с темой лидерства, говорит Каплан.

Отчасти проблема заключается в том, что люди часто не могут сформулировать, что такое лидерство. Ученые также не пришли к единому определению. Вместо того, чтобы пытаться подтолкнуть людей к конкретному определению, Каплан излагает то, что он называет «рамкой» для пути к лидерству.

В основе лежит принцип владения — думать и действовать как владелец, независимо от должности, и неуклонно сосредотачиваться на добавлении ценности другим, будь то клиенты или сообщество. Этот менталитет собственности также включает в себя готовность брать на себя ответственность за хорошие и плохие результаты, действовать в соответствии со своими убеждениями и создавать среду, в которой сотрудники сами принимают образ мышления собственности. Лидерам необходимо сообщить о своих приоритетах, а затем привести своих сотрудников в соответствие.

«Каково видение, как вы добавляете особую ценность и каковы ваши три или четыре главных приоритета», — объясняет Каплан. «Это призма, через которую вы оцениваете каждое ваше действие — кого вы нанимаете, как вы сидите, где вы тратите деньги, на каких рынках. Из этого вытекает все ».

Кто я

Другой ключ, который связан с двумя предыдущими книгами Каплана, — это понимание того, кто вы. Это включает в себя знание своих сильных и слабых сторон, пристрастий и границ.

Каплан рассказывает историю основателя и генерального директора технологической компании с многомиллионным доходом, который был обеспокоен тем, что положение его компании на рынке ухудшается, и разочарован отсутствием участия высшего руководства. Когда Каплан беседовал с деловым партнером генерального директора, он узнал, что у генерального директора была привычка отключать людей и критиковать предложения до такой степени, что люди перестали беспокоить их. По словам Каплана, такие ситуации случаются постоянно.

«Слепые зоны есть у всех. Люди, которые работают с вами, знают ваши слепые зоны.Они просто не могут поверить, что вы этого не видите, — говорит Каплан.

Начальникам необходимо осознавать асимметрию власти между ними и подчиненными — это заставляет людей воздерживаться от упоминания вещей, которые, по их мнению, их начальство не хочет слышать. В результате начальникам необходимо задавать вопросы, чтобы получить обратную связь, и слушать.

Настройка на успех

Путь к тому, чтобы стать сильным лидером, — это не одноразовая сделка, добавляет Каплан. Потенциальным лидерам необходимо постоянно анализировать ситуации, себя и свои организации и при необходимости корректировать свой подход, чтобы он соответствовал их новой реальности.

«Бизнесы терпят неудачу, потому что не могут осуществить переход. Газета каждый день рассказывает о компаниях, которые когда-то были эффективными, но больше не работают », — говорит Каплан. «Это не рассказ об аппарате. Это история о людях. И все же есть другие компании, которые невероятно хорошо адаптировались, и это удивительно, что они сделали, и это касается людей. Они пошли туда и попытались выяснить, что происходит, а затем они попытались адаптироваться к этому ».

Каплан, который до прихода в HBS в 2005 году был вице-председателем Goldman Sachs Group, признает, что руководители или компании могут добиться успеха без этого подхода, но он не верит, что они полностью раскрыли бы свой потенциал без него.

В своей книге Каплан подчеркивает, что лидерство не ограничивается советом директоров или высшими эшелонами организации. Любой человек, независимо от должности, может быть лидером, но люди часто думают, что они будут ждать повышения по службе или другой возможности, чтобы попробовать это. Не мудрый ход.

«Если вы хотите быть лидером, вам нужно действовать так же сегодня. Если вы не хотите этого или вам не нравится, перестаньте мечтать об этом, потому что вы можете забыть об этом », — говорит Каплан. «Было бы так же, если бы [я сказал] я хотел бы быть спортсменом мирового класса, но не хочу тренироваться.Ну, вы бы посмеялись. Это глупо. Это точно так же «.

Что делает хорошего лидера? 10 основных качеств, которым нужно научиться

1. Дом
2. Программ
3. Управление бизнесом
4. Что делает хорошего лидера? 10 основных качеств, которые нужно усвоить

Ресурсные статьи //

От ясного общения до уважения к другим — развитие этих качеств может помочь вам управлять более эффективно — на всех уровнях.

В сегодняшнем быстро меняющемся мире, движимом технологиями, сильное лидерство важнее, чем когда-либо.Но что делает хорошего лидера? И как сильное руководство влияет на рабочее место? Некоторые из ответов — от избегания конкурсов на популярность до повышения уровня образования с помощью программы на получение степени менеджмента — могут вас удивить.

1. Они общаются четко. Управление группой, особенно на рабочем месте, начинается с хорошего общения. Будь то письмо по электронной почте или личная обратная связь с сотрудником, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Они не пассивно-агрессивны и не уклоняются от прямого решения проблем.

2. Они увлечены своей работой. Многим хорошим лидерам нравится то, что они делают, и они не боятся это показать. Конечно, вы все равно можете быть хорошим лидером, даже если ваши профессиональные и личные интересы не совпадают идеально. Подумайте о том, что вам больше всего нравится в работе, и развивайте вокруг этого свой энтузиазм — вы даже можете обнаружить, что сами управляете собой, чтобы получать большее удовлетворение от работы.

3. Им плевать на популярность. На самом деле, если ваша первая забота — нравитесь ли вы всем, вы можете быть менее эффективными. Будь то резкая критика или указание на практику, которую вы считаете неэтичной, научиться быть хорошим лидером означает научиться комфортно делать или говорить то, что лучше всего для вашей команды и вашей организации, даже если это временно делает вас непопулярными.

4. Они сохраняют свой разум открытым. Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры гибки и легко приспосабливаются.Они открыты и приветствуют мнения, отличные от их собственного.

5. Они работают на своих сотрудников. Менеджеры могут отвечать начальству, но хорошие руководители знают, что их настоящая миссия — обеспечить своим сотрудникам ресурсы для максимально эффективного и результативного выполнения своей работы, а также прямую поддержку, необходимую им для процветания в рабочей среде.

6. Они позитивные и обнадеживающие. Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за хорошо выполненную работу, уделяя время наставничеству и обучению, если есть недостатки в работе.В хорошие и плохие времена хорошие лидеры выявляют в своих сотрудниках все самое лучшее, поощряя их быть лучшими.

7. Они уважают других. Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним — от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и своего начальства. Те, кого они возглавляют, часто следуют их примеру, укрепляя моральный дух на рабочем месте.

8. Они строят отношения. Умение налаживать продуктивные связи — ключевое качество хорошего лидера.Сильным менеджерам никто не угрожает. Вместо того, чтобы охранять свою территорию, они постоянно наводят мосты с другими. Хороший руководитель знает цену взаимовыгодным отношениям и активно их ищет.

9. Они показывают пример. Лучшие менеджеры знают, что важная часть того, что делает хорошего лидера, — это подавать правильный пример. Хорошие лидеры демонстрируют, что они готовы и готовы сделать все, о чем они попросят своих сотрудников, — от дополнительных часов над крупным проектом до уважительного и доброго отношения к другим.

10. Они никогда не перестают учиться. Возможно, самой важной характеристикой хороших лидеров является то, что они постоянно учатся. Они ставят свое образование на первое место, будь то формальное обучение, такое как развитие своих навыков с помощью программ получения степени в области управления, или повседневное внимание к другим отделам и ролям. Хороший руководитель всегда хочет знать больше.

Если вы хороший менеджер, который хочет стать отличным менеджером, но боитесь, что у вас нет времени инвестировать в программу обучения менеджменту, рассмотрите возможность получения степени в области управления бизнесом в Интернете.Аккредитованные онлайн-колледжи и университеты предназначены для занятых профессионалов, что позволяет им получать степень в области управления, сочетая работу и семейные обязанности.

Walden также предлагает самостоятельную программу профессионального развития в рамках своей Школы непрерывного обучения под названием «Решение задач лидерства». Состоит из семи микрокурсов, «Встреча с вызовом лидерства» позволит вам изучить свои личные сильные стороны лидерства и узнать, как совершенствоваться как лидер.

Walden University — это аккредитованное учреждение, предлагающее степени и сертификаты в области управления бизнесом в режиме онлайн. Все они созданы, чтобы помочь вам вывести вашу карьеру на новый уровень и стать еще лучшим лидером на вашем рабочем месте и в выбранной вами области.

Университет Уолдена аккредитован Комиссией по высшему образованию, www.hlcommission.org

4 Характеристики обучающегося лидера

4 Характеристики обучающегося лидера

автор: Стюарт Хасе, Heutagogy of Community Practice

Письмо всегда помогает мне учиться.

Письмо усиливает ясность. Кроме того, спокойствие уникального австралийского кустарника, в котором я сейчас сижу, за много миль от любого места, обеспечивает идеальную среду для обучения. Моя книга «Практическое руководство по самоопределению обучения: практический опыт» — это отредактированная работа, в которой люди делятся своим опытом использования эвтагогии в различных контекстах.

В идеале, эвтагогика должна приносить удовольствие и, надеюсь, быть полезной для людей, желающих попробовать что-то необычное в своих классах.«Я был так взволнован, когда писал главу, что подумал, что поделюсь с вами частью ее содержания. В наше время нет необходимости проявлять терпение, что меня устраивает, поскольку терпение не является сильной стороной. И я мог бы получить несколько комментариев, которые помогут мне доработать главу до того, как она выйдет в эфир.

Ряд проницательных писателей предложили навыки, которые необходимы людям, чтобы справиться с 21-м веком. Один из моих любимых, который, кажется, суммирует их все, принадлежит Джеки Герштейну, который собрал изящную иллюстрацию этих навыков.См. Также работы Тони Вангера, признанные Джеки.

Она определила следующие навыки: эффективное устное и письменное общение; сотрудничество через сети; ловкость и адаптивность; песчинка; устойчивость; сочувствие и глобальное руководство; зрение; саморегулирование; надежда и оптимизм; любопытство и воображение; инициативность и предприимчивость; критическое мышление и решение проблем.

Вот некоторые из следствий самоопределения обучения:

• вовлекают учащегося в разработку своего собственного содержания и процесса обучения в качестве партнера;
• сделать учебный процесс гибким, чтобы новые вопросы и понимание можно было исследовать по мере изучения новых нейронных путей;
• максимально индивидуализировать обучение;
• использовать социальные сети для общения учащихся;
• обеспечивают гибкую или согласованную оценку;
• позволяют учащемуся контекстуализировать концепции, знания и новое понимание;
• предоставляют множество ресурсов и позволяют учащемуся исследовать основной контент;
• эксперимент и исследования;
• базовая практика по новейшей науке;
• вовлекать учащихся в совместное обучение;
• различают знания и приобретение навыков (компетенций) и глубокое обучение;
• признают важность неформального обучения и то, что нам нужно только включить его, а не контролировать;
• доверять учащемуся;
• быть в верхней части предметной области, чтобы вы могли быть ресурсом;
• и признать, что преподавание может стать препятствием для обучения.

Итак, какие навыки необходимы обучающимся лидерам, учитывая способности, которые мы должны развивать у наших учеников, и более ориентированный на ученика подход, предписанный самоопределением обучения?

Для начала, я думаю, нам нужно избавиться от терминов «учить» и «учитель» из нашего лексикона и начать говорить о «лидере обучения». Это немедленно меняет акцент с подхода, ориентированного на учителя, на подходы, ориентированные на учащегося. Итак, я думаю, что то, что мы раньше называли обучением, на самом деле является лидерством, и широкие возможности одинаковы, независимо от того, ведете ли вы студентов или руководите людьми в организации.

4 Характеристики обучающихся лидеров

1. Способность справляться с двусмысленностью

• Низкая потребность в контроле
• Открытость опыту (одна из личностных черт Большой пятерки)
• Умеренный перфекционизм
• Высокая стабильность ( низкая тревожность)
• Навыки управления проектами
• Умение использовать социальные сети
• Оптимизм

2. Способность стимулировать участие

• Понимание того, как мотивировать других
• Способность способствовать достижению общей цели и видения
• Понимание человеческих потребностей
• Межличностная эффективность
• Способность к саморегулированию
• Эмпатия

3.Способность учиться

• Способность исследовать и учиться
• Быть в курсе своей предметной области
• Широкие и доступные сети
• Способность делиться с другими
• Навыки управления знаниями
• Способность способствовать совместному обучению

4. Способность использовать открытое системное мышление

• Способность сканировать внешнюю среду
• Способность способствовать совместной демократии / принятию решений и процессу сотрудничества
• Способность активно распространять власть
• Способность работать в команда
• Постоянный внутренний и внешний анализ эффективности (постоянное улучшение)

Источник: heutagogycop.wordpress.com; 4 характеристики обучающегося лидера

Будьте обучающимся лидером | Идеи для лидеров

Ключевая концепция

Чтобы организации могли учиться и адаптироваться, их сотрудники также должны учиться и адаптироваться. Лидеры вдохновляют на обучение через ряд отношений с подчиненными и коллегами. Они должны развивать отношения, которые поощряют и облегчают индивидуальное обучение. Разные типы обучающих отношений требуют особого личного лидерского поведения.Лидеры могут адаптироваться к различным ожиданиям учащихся и создавать благоприятные условия для повышения эффективности обучения в организациях.

Краткое изложение идеи

Лидеры управляют процессом организационного обучения и адаптации, предоставляя время и пространство, предоставляя свободу исследовать и терпеть неудачи, а также поощряя окружающих взглянуть на вещи по-новому.

В этом исследовании изучаются характеристики основного набора лидерских отношений, что помогает лидерам задуматься о своем собственном поведении в различных контекстах развития.Он определяет четыре основные структуры обучающих отношений: формальный авторитет; равное влияние со сверстниками; двустороннее создание знаний и взаимное обучение; и колебания влияния.

Иногда, например, лидерам приходится тренировать кого-то, кто непосредственно им подчиняется. В других случаях руководитель и его непосредственный подчиненный будут учиться вместе, совместно создавая знания, разрабатывая новые способы работы с изменившимися обстоятельствами. В других случаях лидер будет наставлять коллегу.А иногда лидер и сверстник учатся вместе, на равных.

Чтобы быть наиболее эффективными, каждый тип обучающих отношений требует разного поведения. Влияние авторитета, основанного на формальной иерархии или опыте, окрашивает разговоры и динамику отношений. Например, тренируя прямого подчиненного, лидер должен избегать авторитарного режима «управления эффективностью». Официальная власть отбрасывает большую тень, а указывать людям, что им делать, является серьезным препятствием для обучения.

Лидер, обучающийся вместе со сверстником, имеет совершенно другую динамику взаимоотношений. Сверстники часто обладают авторитетом экспертов из разных специальностей. Каждому из них необходимо будет прислушиваться к точке зрения друг друга и ценить ее. Они должны признать, что сочетание их разных точек зрения для получения реального понимания может означать подвергнуть сомнению некоторые предположения и знания, лежащие в основе их опыта.

Business Application

Как руководитель, одна из ваших важнейших обязанностей — создать атмосферу, в которой люди будут чувствовать себя комфортно и поддерживаться в их усилиях по обучению и изменению, а также испытывать энтузиазм к развитию знаний, которые будут полезны как для организации, так и для нее. себя в своей карьере.То, как вы ведете себя в отношениях с коллегами и подчиненными, дает мощный сигнал о приоритетах обучения.

Лидер обучения должен:

• Адрес явные различия в ожиданиях и потребностях «последователей»
• Умеренный акцент на производительности должным образом, поэтому прямые подчиненные не стесняются учиться
• Будьте прозрачными и сбалансированными, чтобы продемонстрировать уверенность в обучении вместе с непосредственными подчиненными
• Откройте двери и создайте благоприятные условия, чтобы коллеги могли учиться у них
• Value и способствуют взаимозависимости , чтобы они могли учиться вместе со сверстниками
• Вопрос их собственный опыт, конструктивно отражающий, соответствуют ли их знания и опыт ситуации
• Задайте достаточно правильных вопросов и выслушайте отзывы
• Создайте условия, чтобы другие могли отвечать на свои вопросы
• Поощряйте свободу , укрепляя уверенность последователей, чтобы бросить вызов им, другим, системе и правилам
• Создать ситуаций, в которых они доступны, активно участвуя в обучающих отношениях
• Сделайте эмоционально доступными, а не запугивающими
• Ищите , чтобы постоянно учиться в беседах с коллегами и подчиненными.

Роль лидера и непрерывное обучение в эпоху переподготовки

Непрерывное обучение на рабочем месте должно стать новой нормой, если отдельные лица и организации хотят оставаться впереди. Это предъявляет более высокие требования, чем когда-либо, к лидерам, которые должны взять на себя новую роль, которую они могут сначала найти незнакомой, — роль главного фасилитатора в обучении.

Подкаст

Новое определение роли лидера в эпоху переподготовки кадров

С 2016 года Консорциум по продвижению обучения и развития взрослых (CAALD) стремился не только осветить общие проблемы, которые ставит эпоха переподготовки, но и изучить последствия для отдельных лидеров.CAALD — группа образовательных органов, в которую входят исследователи, руководители корпораций и некоммерческих организаций, а также эксперты McKinsey — недавно провела свою четвертую ежегодную встречу в Норуолке, штат Коннектикут.

На одном из заседаний встречи четыре члена CAALD — Линда Грэттон, профессор практики управления Лондонской школы бизнеса; Дэвид Рок, директор Института нейролидерства; Джо Фолькер, главный специалист по персоналу Stanley Black & Decker; и Тим Уэлш, вице-председатель по банковскому обслуживанию потребителей и бизнесу в US Bank, обсудили образ мышления и поведение, которым лидеры должны усвоить (и отучиться), чтобы удовлетворять потребности своих людей и своих организаций в эпоху переподготовки.

Взрослым труднее узнавать что-то новое; боль от ошибок не проходит так быстро, как это могло бы быть, когда мы были моложе. Итак, как лидеры могут способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, в которой сотрудники получают поддержку, но при этом остаются продуктивными? Члены, обсуждая эту проблему, пришли к выводу, что часть решения может заключаться в том, чтобы лидеры повысили уровень сочувствия и смирения и больше сосредоточились на том, чтобы делать лучшее в своих людях, а не на том, чтобы командовать им.Ниже приведены отредактированные отрывки их размышлений, которые стали результатом беседы, которую модерировала Эшли Уильямс, генеральный директор и главный специалист по обучению руководителей бизнес-школы Дардена при Университете Вирджинии.

Взгляд в будущее

Lynda Gratton: Когда мы думаем о переподготовке, мы сразу же думаем о том, что вы изучаете программу или курс, что-то конкретное, что повышает ваши навыки. На самом деле, для большинства людей способность к переподготовке проистекает из самой работы.Таким образом, решающая роль лидеров — это продумать то, как они проектируют рабочие места, как они позволяют своим людям переходить на разные должности в компании и позволяют этим сотрудникам развивать свои навыки и прокладывать путь, по которому можно ориентироваться.

Потому что для большинства людей вполне вероятно, что работа, на которой они работают сейчас, не будет существовать в будущем — или, по крайней мере, в другой форме. Таким образом, лидеры должны дать людям постоянный импульс, чтобы они могли использовать свою свободу воли, чтобы решить для себя: «Что мне делать дальше?»

Чтобы дать сотрудникам понимание, необходимое им для принятия обоснованных решений, также важно, чтобы руководители помогали людям в их организации понять, что происходит в мире — может быть, не через 30 лет, но, безусловно, через три года.Данные ясно показывают, что люди хотят иметь какое-то представление о том, куда они могут двигаться в своей организации и какую роль они могут играть в ней или нет. Руководители должны быть прозрачными и честными в отношении этих изменений, участвуя в разговоре взрослых о том, что реально может произойти в будущем и как это может повлиять на сотрудников.

Джо Фелькер: Мне выпала честь работать в компании, которая существует уже 176 лет и находится на переднем крае инноваций и добилась многих успехов.Переподготовка наших лидеров сложнее, потому что то, как они делали вещи в прошлом, сработало. Поэтому мы должны начать работать, исходя из образа мыслей: «Если мы не нарушим наш бизнес, кто-то другой сделает это за нас».

Речь идет о том, чтобы изменить вашу культуру так, чтобы лидеры увидели необходимость перемен, были вознаграждены за это и были привержены обучению на протяжении всей жизни — и самообучению, потому что того, что привело их к их нынешним руководящим ролям, уже недостаточно. Образ мышления, который мы пытаемся развивать, основан на стремлении к быстрым инновациям, а не на постепенных инновациях, о наличии смелости и уверенности для внедрения инноваций, которые могут избавить текущее ядро ​​нашего бизнеса от посредников, но в конечном итоге обеспечат выживание и процветание компании. в будущем.

Создание безопасного пространства для обучения

Тим Уэлш: Как руководители, мы уже знаем, как создать подходящую среду для того, чтобы этот сдвиг произошел. Многие из нас уже делают это в своих семьях. Мы создаем безопасную среду обучения для наших детей. Так почему же мы не можем быть такими же искренними и открытыми лидерами на работе, как дома? Будьте честны, но позитивны, рисуйте потенциальные возможности на будущее, а также проектируйте работу и создавайте среду, в которой люди могут процветать.Потому что одно дело иметь настрой на то, что мир меняется очень быстро, но если все будут работать в своих кабинетах, сидеть на конференц-связи и просматривать слайды PowerPoint, тогда ваш способ работы не будет соответствовать вашему новому мышлению. -установленный.

Нам пришлось изменить всю нашу рабочую среду, чтобы создать атмосферу, в которой люди могут быстро потерпеть неудачу. Теперь я вижу, как некоторые наши коллеги делают вещи, которые год назад они считали невозможными. И все потому, что у них появилось новое чувство цели и более идеальная среда.Работа была переработана, у них была свобода выбора, и им было разрешено ставить собственные цели.

Lynda Gratton: Я вижу лидеров, которые действительно строят организацию, которая адаптируется, которая со временем сможет повышать квалификацию и переподготовку своих сотрудников, — это те, кто не только честен в своих ошибках, но и создает среду психологическая безопасность своих сотрудников, чтобы им было комфортно совершать ошибки в процессе обучения.

Обучение взрослых затруднено.Любой, кто пытался учиться, будучи взрослым, боролся с такими неудачами, которых мы, будучи детьми, не замечали так часто. Когда ты учишься в детстве, очень трудно завязывать шнурки, но всем это трудно. Для взрослого человека неудача — это действительно сложно, но это часть процесса разучивания. Поэтому действительно важно то, как лидеры демонстрируют свое отношение к неудачам.

Я знаю одного руководителя, который отправляет записку своим менеджерам, в которой говорится: «Это то, что я узнал и о чем подумал, и это некоторые из вещей, которые не сработали так хорошо.Делая это, он сообщает, как думать о вашем собственном обучении взрослых. Я думаю, что это решающая роль, которую должны сыграть лидеры.

Инновации в обучении в цифровую эпоху

Дэвид Рок: Термин психологическая безопасность часто понимают неправильно. Это не означает, что все постоянно чувствуют себя счастливыми и счастливыми. В лучших командах бывают конфликты и напряжения. Они могут бросить вызов друг другу, и никто не почувствует, что на них лично нападают.

На работе люди обычно действуют на разных уровнях реагирования на угрозы. Большинство людей проводят слишком много времени на третьем уровне — на том, что вы можете почувствовать, когда начальник идет к вам с хмурым лицом, срабатывает сигнализация и вы не можете ясно мыслить. Опытный руководитель должен знать, как создать атмосферу, в которой люди находятся на стабильном уровне один или два — сродни тому, что вы просто знаете, что ваш босс находится в здании или на вашем этаже, — чтобы они могли эффективно выполнять свою работу без ненужных факторов стресса.

Развитие подхода к лидерству в сфере услуг

Тим Уэлш: Возможно, нам нужно подумать о совершенно новом определении лидерства, о совершенно новом наборе атрибутов, которые лидер должен иметь для этой новой рабочей среды, о которой мы говорим. Больше всего нам нужны смиренные лидеры — отчасти потому, что им все чаще нужно будет помогать другим, а не руководить ими. Это требует совсем другого мышления. В мире переподготовки лидер — это человек, которому необходимо действовать в служении другим, давая возможность группе сотрудников делать что-то самостоятельно.

Джо Фелькер: По моему опыту, менеджерам среднего звена труднее всего перейти на эту новую модель лидера как фасилитатора с более ориентированным на рост мышлением. Они часто чувствуют себя наиболее опасными. Раньше они имели большее значение; им нравится быть ответственными. И вдруг, с переходом к более неиерархической среде, все это уходит. Вот почему так важно создавать позитивное повествование. Потому что, если вы можете дать им то, к чему они стремятся — новую роль, а не исключенную, — где они будут более позитивным фактором для своих людей, помогая им добиться большего успеха, это поможет им более успешно осуществить этот переход в качестве лидера в новый способ работы организации.

Lynda Gratton: Я думаю, что еще одна черта, которая будет иметь все большее значение для лидеров, — это сочувствие. Каждая отдельная тенденция, которую мы видим в будущем — будь то демографическая, социальная или технологическая — ведет к еще большему разделению внутри общества. Ни одна из наблюдаемых нами тенденций на самом деле не объединяет людей. Мы знаем, что вы развиваете сочувствие к другим, проводя время с людьми, которые отличаются от вас. Одна из моих проблем, связанных с тем, чтобы быть лидером сегодня, заключается в том, что чаще всего вы живете по соседству с другими богатыми лидерами.Ваши друзья такие же, как вы. Ваши дети ходят в школу с другими детьми, такими же, как они. Принципиально сложно сопереживать другому — будь то люди с разным социально-экономическим, образовательным, расовым происхождением и так далее.

Дэвид Рок: Ранее в этом году мы провели небольшое исследование того, что даже небольшая энергия влияет на мозг. По сути, это снижает ваше сочувствие. Вы можете начать относиться к людям как к объектам, вы не думаете о рисках своих действий и делаете глупые и неправильные поступки.