Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Типы конкурентных преимуществ ИТ-стартапа

За последние пару наборов отсутствие конкурентного преимущества — одна из главных причин отказа в инвестициях в 45% заявок в Акселератор. При этом 90% проинвестированных нами проектов имели явное конкурентное преимущество. С помощью аналитика инвестдепартамента ФРИИ Глеба Беляевского разберёмся, какие бывают конкурентные преимущества у ИТ-компаний, и какие из них имеют наибольшее значение для нас как венчурного фонда.

Три стратегии создания конкурентного преимущества

Сначала кратко о термине. Конкурентное преимущество — это уникальные характеристики, которые выгодно отличают продукт/услугу от других аналогичных субъектов на рынке. Могут относиться к самому товару, дополнительным услугам, каналам сбыта или продаж, технологии производства. Термин научно обосновал Майкл Портер на рубеже 1970-80-х годов. Согласно Портеру, конкурентное преимущество позволяет получать от продажи товара или услуги больше прибыли, чем в среднем по рынку, и обеспечивает возможность долгосрочного роста — создает барьеры для входа на рынок новых игроков.

 

Майкл Портер считал, что есть три способа создания конкурентного преимущества — в зависимости от стратегии компании по борьбе с конкурентами.

1. Стратегия лидерства в издержках (или лидерства в цене). Та же ценность за меньшую стоимость. Конкурентное преимущество — возможность держать цену ниже, чем конкуренты, и получать больший доход.

2. Стратегия дифференциации. Та же стоимость с большей ценностью. Компания старается придать продукту отличительные от продуктов конкурентов черты, за которые покупатель будет готов платить больше. Главное в этой стратегии — изучать интересы потребителя и опираться на них при формировании и доработке продукта.

3. Стратегия лидерства в нише. Или концентрация внимания на интересах конкретной группы потребителей (узкой географии, конкретной группе товаров). Эта стратегия целесообразна при выходе на конкурентный рынок — имеет смысл сначала закрепиться в узкой нише, чтобы потом иметь ресурсы на расширение и захват других рынков.

Тему конкурентных стратегий развивали многие авторы с разных точек зрения. Мы во ФРИИ получаем 2000+ заявок ежегодно и на основе отбора сформулировали собственные критерии конкурентного преимущества.

Виды конкурентных преимуществ и их градация для ФРИИ при отборе стартапов

Глеб Беляевский, аналитик инвестдепартамента ФРИИ

Поиски конкурентного преимущества начинаются с анализа конкурентов — нужно найти их и сравнить. Типовая ошибка основателей — утверждать: «у нас нет конкурентов, наш продукт уникален».

Конкуренты есть всегда, если их нет — то либо проект о них не знает и плохо искал, либо что-то не так с рынком. Возможно, конкуренты ушли с этого рынка. Для венчурного фонда или инвестора отсутствие конкурентов — плохой знак.

Когда прямых конкурентов мало — это нормально для нового рынка. Если это совсем новый рынок — их даже может не быть, но всегда есть косвенные конкуренты. Это продукты, которые выполняют ту же функцию и решают ту же проблему. Например, вы хотите посмотреть фильм. Вы можете скачать его нелегально, зайти на сайт онлайн-кинотеатра (amediateka, ivi) и оплатить доступ к фильму, либо физически пойти в кинотеатр и посмотреть фильм там. Все эти способы решают одну и ту же проблему просмотра кино, но разным способом. Это косвенные конкуренты.

Чтобы выявить конкурентные преимущества, нужно разложить продукты конкурентов и ваш продукт по самым важным для этого рынка критериям. Лучше всего делать это с помощью теста на клиенте: попросить представителя целевой аудитории сравнить конкурирующие продукты.

Рассматривая заявку, аналитики ФРИИ делают сравнительный анализ компаний-претендентов на инвестиции и их конкурентов, выявляют преимущества и слабые стороны в сравнении с конкурентами. Традиционно конкурентные преимущества относятся к одному из следующих типов.

1. Технология

via GIPHY

Технологическое конкурентное преимущество — в приоритете для ФРИИ как венчурного фонда.

Конкурентным преимуществом технология может быть, если она лучше, чем у конкурентов, по понятным параметрам (например, скорость, производительность, устойчивость, масштабируемость). Нужно выявить главные параметры и сравнить с продуктами-конкурентами. Пример такого анализа технологии компании АФК — выпускника Акселератора, который по итогам получил seed-инвестиции:

За счет технологического преимущества продукт компании будет более ценным для клиента. В идеале ФРИИ хочет видеть проекты с технологией, которой на рынке еще нет, но основатели уже подтвердили, что рынку она нужна. Сложная в разработке технология частично гарантирует, что конкуренты не смогут легко скопировать решение, или что на рынке не появится еще толпа конкурентов хотя бы в ближайшее время.

Но по статистике ФРИИ только в одной из 50 заявок в Акселератор есть технологическое конкурентное преимущество. Правда наличия одной технологии мало для принятия решения об инвестициях. Если на доработку продукта нужно несколько месяцев, а к продажам он не готов — это стоп-фактор для ФРИИ. В этом случае стартап в акселераторе будет неэффективным и не покажет трекшн в росте выручки. Таким проектам аналитики говорят: «Да, нам интересна ваша технология, но мы подождем, когда вы ее упакуете и начнете показывать первым клиентам. Она должна быть в стадии максимально близкой к первым продажам». Но такой проект могут пригласить в Заочный акселератор, чтобы помочь быстрее «добежать» до стадии продаж и первых инвестиций.

2. Низкие издержки/себестоимость

via GIPHY

Если компания производит продукт/услугу дешевле, чем конкуренты, она может продавать ее по схожей цене, либо ниже рынка. За счет большой маржи остается больше денег на привлечение клиента. Это позволит быстро занять значительную долю рынка. Кроме того низкая себестоимость позволяет экспериментировать с ценой и делать более выгодные предложения для клиентов (вспомним стратегию лидерства в цене по Портеру).

Для выявления этого конкурентного преимущества основатели и аналитики смотрят на рынок и конкурентов: какие есть игроки, какова примерная себестоимость их продукции, насколько она ниже/выше. А также считают юнит-экономику стартапа — сколько он зарабатывает (или теряет) на одном клиенте, с учетом стоимости его привлечения. Часто экспертиза в рынке позволяет аналитикам венчурного фонда понять, что экономика компании не сходится и вряд ли сойдется в будущем из-за дороговизны привлечения клиентов в нише.   

Стоит отметить, что сама по себе низкая цена на продукт — не всегда конкурентное преимущество: если у конкурентов тоже низкая себестоимость, они просто установят цену еще ниже, преимущество исчезнет. Важно, чтобы у них не было такой возможности. При работе с проектом ранней стадии надо заранее понимать, сможет ли он сохранить низкую себестоимость и издержки при масштабировании.

Низкие издержки компания может иметь по разным причинам. Например, за счет доступа к ресурсам. Если компания занимается лидогенерацией и имеет постоянный доступ к дешевой аудитории, она может иметь маржу больше, чем у конкурентов. Один из основателей в 9-ом наборе акселератора владел несколькими пабликами «ВКонтакте» с огромной аудиторией, которые он впоследствии использовал для привлечения аудитории. Пример из последнего набора: HPC Hub имеют доступ к высокоустойчивым вычислительным мощностям, и это позволяет им быть дешевле конкурентов. Издержки можно снизить и за счет экспертизы в отрасли — ее мы вынесли в отдельный пункт.

3. Команда — уникальные компетенции, экспертиза в отрасли, известность на рынке

via GIPHY

Уникальные компетенции в команде также могут быть конкурентным преимуществом. Например, способность команды быстро адаптироваться к изменениям рынка, ее экспертиза в отрасли — опыт работы в ней, сеть контактов. Аналитики смотрят на людей в команде, их опыт, предыдущие проекты.

Гибкость и скорость команды трудно измерить — это конкурентное преимущество обычно проявляется с течением времени. Во ФРИИ мы проверяем это уже в акселераторе — по итогу команда, которая показала способность быстро перестраивать продукт под изменения на рынке, и добилась хороших результатов, становится для ФРИИ как для инвестора конкурентным преимуществом компании. В 7-ом наборе такой компанией по ФРИИ посчитали Юрбюро — есть уникальные компетенции в команде, а основатель Вера Жукова умеет быть гибкой и быстро адаптироваться к изменению ситуации вместе со своим продуктом, за счет этого быстрее добивается поставленных результатов. В Акселераторе Юрбюро успешно пивотнулись, о чем Вера в октябре расскажет на SpbStartupDay.

Еще одним преимуществом команды может быть известность на рынке ее лидеров. Медийность нужна далеко не всем проектам, но наработанная репутация эксперта в отрасли особенно полезна для b2b-продаж. Пример из последнего набора — Федор Скуратов, его компания Combot во многом строится на персональном бренде и связях основателя.

4. Сервис для клиента или иные продуктовые сильные стороны, которых не могут обеспечить другие игроки

via GIPHY

Конкурентное преимущество, используемое в стратегии дифференциации по Портеру. Если компания предоставляет клиенту удобства, которые не могут дать конкуренты, — это тоже может быть конкурентным преимуществом. Если этот сервис действительно важен для клиентов и становится причиной перехода на продукт. Важно, чтобы качество сервиса сохранялось при масштабировании. Пример такой компании — Рокетбанк, а если говорить о выпускниках акселератора — Smetus, который по итогам получил seed-инвестиции. Помимо функционала расчета себестоимости и поиска бригады для ремонта Smetus предоставляет клиенту сервис по контролю качества работ.

Идеальный претендент на инвестиции

via GIPHY

Для ФРИИ при принятии решений об инвестировании в приоритете технологическое конкурентное преимущество, остальные же имеют примерно равный вес в отборе стартапов. Чем больше конкурентных преимуществ, тем лучше. Это значит, что другие игроки не смогут быстро зайти на рынок или догнать компанию. Но самый идеальный вариант для инвестора —– технологическая компания, у которой есть команда с уникальными компетенциями, экспертизой в отрасли и доступом к дешевым ресурсам.

О своих конкурентных преимуществах ИТ-проекты рассказывают ФРИИ в процессе заполнении заявки на акселерацию и инвестиции. В блоке «Конкуренты» есть обучающие видео, которые помогут в этом. Все указанные конкурентные преимущества валидируют аналитики фонда — для проверки мы можем запросить контакты клиентов и пообщаться с ними.

До 18 октября мы принимаем заявки в 11-й набор Акселератора. Заполняйте — и узнайте больше о своих конкурентных преимуществах!

Конкурентные преимущества | Z&G

Конкурентное преимущество (КП) составляет основу выпуска компанией товаров или оказания услуг. Это устойчивая и привлекательная для потребителей ценность, которой обладает продукт в их глазах. Оно рождается как результат комбинации нескольких факторов (исключительных ресурсов, способностей и характеристик) и в течение длительного периода времени не может быть повторено конкурентами.

Особенности создания конкурентных преимуществ

В условиях стремительно развивающегося современного рынка товаров и услуг конкурентоспособность во многом обуславливается постоянным расширением и совершенствованием источников конкурентных преимуществ компании, благодаря чему достигаются их устойчивость и долговечность. Принято выделять 3 вида КП, которые могут быть представлены в виде таблицы:

КП	Содержание	Особенность
с низкой степенью устойчивости	дешевое сырье и рабочая сила, снижение налогообложения, возможность лоббирования интересов, географические и климатические условия	доступно конкурентам
со средней степенью устойчивости	уникальный продукт, налаживание каналов дистрибуции, создание и поддержание репутации	интенсивные и продолжительные вложения средств, маркетинговые исследования, обучение кадров
с высокой степенью устойчивости	инновационные решения	необходимость крупных капиталовложений и контроля за качеством реализации инновационных решений

Сила и «продолжительность жизни» конкурентного преимущества бизнеса определяются следующими критериями:

• ценность для потребителя.

  КП объясняет целевой аудитории важность продукта, делает его привлекательным для нее, отличным от продуктов конкурентов. Считается, что оно должно обладать значимостью для потребителя на протяжении не менее 3–5 лет;

• новизна.

  При разработке продукта используются инновационные решения, конкуренты не в состоянии предложить продукт с аналогичными характеристиками;

• уникальность.

  Применяются качественные технологии, развивается корпоративная культура, повышается уровень квалификации сотрудников, используются авторские права и ноу-хау компании;

• выгодность.

  За счет КП предприятие приобретает безусловную выгоду: расширение клиентской базы, географии сбыта и, как следствие, повышение прибыльности бизнеса;

• защищенность.

  Должна быть обеспечена юридическая защита конкурентного преимущества, чтобы его заимствование и повторение было затруднено или невозможно;

• противоположность.

  Проверкой для КП служит наличие его противоположности, в противном случае оно уже не будет преимуществом;

• лаконичность.

  20–30 секунд – столько времени занимает озвучивание содержания КП.

По М. Портеру, в качестве источников формирования КП компании выступают:

1. Издержки. Снижение издержек достигается за счет минимальных затрат на изготовление товара и работу персонала (автоматизированное производство, ограниченные ресурсы, особая технология и др.).
2. Дифференциация. Стратегия компании направлена на лучшее удовлетворение потребностей целевой аудитории, создание и продвижение уникальных характеристик продукта.
3. Фокус. При создании преимущества акцент делается на узкую группу потребителей, для которой оно будет обладать значимостью. При этом для других групп целевой аудитории КП будет незначительно.

Какой бы источник ни использовался, результат всегда выражается в создании устойчивого конкурентного преимущества предприятия, выразительного, существенного, реального. Его удержание возможно при условии постоянного совершенствования деятельности компании и, хотя является затратным и трудоемким процессом, оправдывает все вложения средств, обеспечивая бизнесу успешность на рынке.

Алгоритм разработки конкурентных преимуществ организации

Созданию КП предшествует четкое определение целевой аудитории продукта и ключевых конкурентов компании. На основании проведенных действий выполняются следующие шаги:

1. Составление перечня выгод – определяются выгоды, которые потребитель получает при покупке/использовании товара или услуги.
2. Ранжирование выгод – характеристики продукта оцениваются по 3-балльной шкале, где 1 балл – выгода, которая абсолютно неинтересна целевой аудитории, а 3 балла – выгода, которая является определяющей при принятии решения о покупке.
3. Сравнение с конкурентами – продукт сравнивается с продуктами конкурентов по списку выгод (присутствуют ли они у других игроков на рынке или нет).
4. Определение абсолютных конкурентных преимуществ – выявляются свойства продукта, которые конкуренты не могут повторить или заимствовать (состав или форма, патент, функциональность и др.).
5. Создание «ложных» конкурентных преимуществ – разрабатывается альтернативное предложение. Например, создается новая товарная категория или пробуждается интерес аудитории к необычному свойству обычного товара. Среди других возможностей: создание собственного показателя эффективности продукта, внедрение новой научной формулы или заявление о свойствах продукта, которые имеются и у продуктов конкурентов, но еще не были озвучены.
6. Составление плана по поддержанию конкурентных преимуществ – разработка плана, который обеспечит развитие КП в перспективе и сохранение его актуальности. Необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и изменений потребительских предпочтений.

Наличие КП – один из важнейших факторов успешности компании, делающий ее продукты узнаваемыми и востребованными на рынке. Его особенности во многом определяются спецификой отрасли: высокотехнологичный бизнес нуждается в инновациях и техническом превосходстве, в то время как предприятия, выпускающие товары массового спроса, делают ставку на узнаваемость бренда, географию распространения, снижение издержек. Но о какой бы отрасли ни шла речь, КП должно находить реальное воплощение в товаре/услуге, цене и качестве, быть измеримым и подвергаться оценке (в росте объема продаж, увеличении рыночной доли). Залогом поддержания преимущества являются расширение количества его источников и их совершенствование, усиление имеющихся показателей и постоянная модернизация производства и других сфер деятельности организации.

Понимание конкурентного преимущества: определение, типы и примеры

Опубликовано: 2021-08-10

Одна из важнейших целей маркетинговой стратегии любого бизнеса — выделиться среди конкурентов.

Мы видим это постоянно: одинаково хорошие продукты предпочитают по-разному. Что заставляет людей выбирать один продукт вместо другого, если у них одинаковое качество, одинаковая цена или одинаковые функции?

Обычно ответ на этот вопрос заключается в том, что им есть что предложить больше, чем конкурентам, и это не обязательно должно быть связано с ценой или качеством, хотя может.

Вот почему многие компании демонстрируют свои ИБП или уникальные преимущества, чтобы показать, чем они отличаются от всех остальных конкурентов.

Но тогда вопрос в том, что если у всех предприятий есть свои УТП, то они не так уж уникальны, да?

Если все они транслируют, что в них такого особенного, то в какой-то момент клиенты в значительной степени теряют чувствительность.

Вот почему необходимо вывести дифференциацию на совершенно новый уровень. Вот где в игру вступают конкурентные преимущества.

Выяснение своих конкурентных преимуществ как компании или бренда может так много значить, потому что тогда вы сможете использовать эти преимущества в качестве рычага воздействия.

Повышение ваших маркетинговых усилий и репутации вашего бренда, что в конечном итоге повлияет на мнение клиентов, — хороший способ добиться этого.

В этом посте я расскажу о том, что такое конкурентное преимущество, какие существуют типы, и поделюсь с вами некоторыми примерами конкурентных преимуществ.

1) Что такое конкурентное преимущество?

2) Типы конкурентных преимуществ

3) Примеры конкурентных преимуществ

3.1) 1. Amazon

3.2) 2. Facebook

3.3) 3. Яблоко

4) Резюме

Что такое конкурентное преимущество?

Конкурентное преимущество — это определенный атрибут компании, который дает ей выгодное положение на рынке по сравнению с конкурентами.

Эта благоприятная позиция в конечном итоге приводит к увеличению количества клиентов и увеличению прибыли.

Другими словами, это то, что делает ваш бренд лучше в глазах клиентов по сравнению со всеми другими конкурентами.

Для создания такого конкурентного преимущества вам необходимо:

1. Глубокое знание своего целевого рынка: вам необходимо знать, что думают, думают о вашем целевом рынке и что ему нужно от вашего бренда. Также потенциальных клиентов, которые начнут покупать, если вы предложите им хорошее конкурентное преимущество.
2. Глубокое знание конкурса: вы должны знать, кто является вашим нынешним конкурентом, а кто — предстоящим конкурсом в будущем. Затем проанализируйте их продукты, цены, стратегии и т. Д.
3. Уникальные торговые предложения: как я уже упоминал ранее, они обычно являются основой конкурентного преимущества. Они должны быть четко определены и понятны клиентам.

Читать дальше: Что такое зеленый маркетинг и как это сделать

Типы конкурентного преимущества

Разные виды литературы дают разное количество видов конкурентных преимуществ. Одно из самых известных различий в конкурентных преимуществах — это то, что сделал Майкл Портер.

По его словам, существует три типа стратегий конкурентных преимуществ, а именно:

1. Лидерство в затратах : это означает, что фирма создает конкурентное преимущество, создавая эффект масштаба за счет очень эффективных операций и производя большое количество продукции. Вследствие этого цены на продукцию невысоки по сравнению с конкурентами из-за относительно невысокой стоимости производства.
2. Дифференциация : это чрезвычайно эффективная стратегия, если она выполняется правильно, даже если она менее ощутима и легко определяется. Это относится к способности бизнеса создавать товар или услугу, которые очень трудно воспроизвести и удовлетворить потребности. Речь идет о создании сильного имиджа бренда и продаже товаров или услуг как товаров премиум-класса.
3. Сегментация рынка : в основном представляет собой комбинацию или нечто среднее между этими двумя предыдущими стратегиями. В основном он нацелен на определенные сегменты рынка, которые еще не задействованы другими более крупными фирмами.

Помимо этих, существует множество различных стратегий, которые компания может использовать для создания конкурентного преимущества.

1. Бренд : бренд может быть назван одной из самых больших стратегий конкурентных преимуществ. Компании могут извлечь большую выгоду из своего бренда. Эффективные стратегии бренда приводят к лояльности клиентов, а это означает, что они готовы платить больше, чем необходимо, для покупки брендированного продукта.
2. Деньги : деньги всегда означают власть. Есть компании, которые выходят на рынок с очень высоким финансированием и разрушают экосистему продуктами и предложениями, которые конкуренты не могут предложить по таким низким ценам, как у крупного рентабельного гиганта. Хотя это всего лишь деньги, это очень сильное конкурентное преимущество, потому что другие компании не могут им ответить.
3. Сетевой эффект: это стратегия, согласно которой, когда больше людей используют определенный продукт, он становится более ценным для людей. Например, пользователи Whatsapp не хотят пробовать другие подобные приложения, потому что большинство их контактов используют Whatsapp.
4. Барьеры для входа : существует множество барьеров для входа, которые налагаются старыми компаниями для входа в бизнес, такие как доступ к поставщикам, товарным знакам, патентам и т. Д. Это означает, что создание барьера для входа в другие компании также является конкурентным преимуществом, потому что они не может реагировать очень эффективно.
5. Разнообразие продуктов : если определенная компания предлагает широкий выбор продуктов, то они могут добиться повышения эффективности, например, снижения затрат. Это означает, что они могут продавать те же продукты, что и конкуренты, по более низкой цене. Кроме того, предложение разнообразных продуктов само по себе может стать конкурентным преимуществом.
6. Ноу-хау : некоторые особые знания или способности людей, которые работают с одной компанией, также могут быть большим конкурентным преимуществом для этой компании.
7. Операционные процессы : эффективные операционные процессы, которыми обладает определенная компания, могут сделать ее более эффективной и в конечном итоге производить более рентабельные продукты по сравнению с конкурентами.
8. Управление рисками : конкурентным преимуществом может быть также способность эффективно управлять рисками, что означает выявление и устранение потенциальных рисков лучше, чем у конкурентов.
9. Репутация и качество : если клиенты, партнеры, широкая общественность высоко оценивают ваши продукты и воспринимают их как продукты высокого качества, это также является конкурентным преимуществом.
10. Удовлетворенность клиентов : если ваши клиенты всегда довольны и довольны тем, как к ним относится ваша компания, они всегда предпочтут вас вашим конкурентам.
11. Коммерческие секреты : это секреты, которые знает только ваша компания, а конкуренты не знают о них. Они не защищены законом, но держатся в секрете. Например, соглашение о неразглашении информации о том, что сотрудники не разглашают рецепт франчайзи.
12. Интеллектуальная собственность : это товарные знаки, патенты, промышленные образцы, которыми владеет ваша компания и которые защищены законом и которые не позволяют другим компаниям использовать их, что дает вам максимальное конкурентное преимущество.
13. Деловые связи : иногда связи и сотрудничество, которые имеет компания, делают ее уникальной по сравнению с конкурентами, и это также может быть конкурентным преимуществом.
14. Расположение: иногда превосходное расположение по сравнению с конкурентами может быть конкурентным преимуществом, например, единственный ресторан на площади в центре города.
15. Устойчивость: внедрение социальных и экологических практик и целей в вашу работу в качестве компании может дать вам преимущество и большую репутацию, а также доступ к капиталу в устойчивых проектах.

Вероятно, есть еще много вещей, которые можно считать конкурентными преимуществами, если они являются чем-то уникальным для компании, чего нет у конкурентов.

Примеры конкурентных преимуществ

Все это до сих пор было теоретическим с небольшими примерами здесь и там.

Чтобы связать теоретические знания с реальным пониманием того, что такое конкурентное преимущество и насколько мощным оно может быть для компании, я раскрою несколько примеров ниже.

1. Amazon

В течение некоторого времени основным игроком в индустрии судоходства является Amazon, и на то есть причина.

У них огромное количество поставок в день, что делает их одной из самых ценных компаний в мире.

То, что они предлагают своим клиентам, — это высокая эффективность, точность и главное преимущество всех скоростей.

Это именно то конкурентное преимущество, которое есть у Amazon, что сделало компанию одной из самых богатых в мире.

Продукт, который предлагает максимальную скорость, — это их членство в Amazon Prime, которое гарантирует людям двухдневную доставку всех продуктов, которые имеют право на членство Prime.

С этим предложением Amazon сделала две вещи.

Во-первых, они обуславливают клиентов таким образом, что даже если они намереваются попробовать членство Prime только один раз после получения своей продукции в течение двух дней, они не будут готовы снова ждать от пяти до семи дней для стандартной доставки.

Это сделает их более склонными продолжать платить премиум-членство.

Во-вторых, таким образом поощряется больше покупок, поскольку время доставки на самом деле является одной из основных причин, по которым люди решают не покупать что-либо в Интернете.

Актуально: читайте здесь о некоторых из главных конкурентов Amazon.

2. Facebook

Facebook — крупнейшая и наиболее используемая платформа социальных сетей в мире. Таким образом, он имеет сильное конкурентное преимущество перед конкурентами.

Одно из самых сильных конкурентных преимуществ — сетевой эффект, о котором я говорил ранее.

Все просто, все люди, события, учреждения, предприятия — на Facebook. Вот почему у многих людей до сих пор есть профиль, потому что они боятся упустить возможность.

Еще одно большое конкурентное преимущество — это глубокие карманы компании, о которых я уже говорил ранее. Это дает им власть над конкурентами и создает определенные барьеры для входа на рынок более мелких компаний.

Кроме того, постоянные инновации, персонализированный контент, рекламная модель и многие другие мелочи просто добавляют новые измерения к их стратегии конкурентных преимуществ.

3. Яблоко

Apple также является одной из самых богатых компаний в мире и одним из самых известных брендов.

Как компания, она пользуется очень сильной лояльностью со стороны своих клиентов, и то, как они создают, можно рассматривать как их конкурентные преимущества.

Они создали бренд, который тесно связан с клиентами, формируя эмоциональную привязанность, поэтому клиенты хотят иметь это независимо от стоимости.

Это одна из высших форм конкурентного преимущества, которая, очевидно, может принести компании очень большую прибыль.

Все в яблочных продуктах — это уникальный опыт, чувственное удовольствие. От веса продуктов до коробок, в которых они поступают.

Вот как для Apple играет роль внимание к клиентам и дизайну, влияющие на пользовательский опыт и построение лояльных отношений.

Резюме

Несмотря на то, что существует несколько официальных типов конкурентных преимуществ, преимуществом компании может стать все, что угодно, если оно уникально, как я уже говорил.

Ваша стратегия может состоять из одного конкурентного преимущества или из нескольких смешанных стратегий.

В любом случае, вы должны глубоко подумать о том, почему ваше предложение особенное и почему покупатели предпочтут ваш продукт по сравнению с другими на рынке.

Поставьте себя на их место и попытайтесь взглянуть на это с их точки зрения. Вот как вы можете определить свои отличия и начать создавать успешную стратегию конкурентных преимуществ.

Вы узнали что-то новое о конкурентных преимуществах? Затем ознакомьтесь с другими сообщениями:

• Понимание стратегии «земля и расширение» и как ее реализовать?
• 3 психологических приема, которые нужно реализовать в своей маркетинговой стратегии
• Основные истории взлома, которые вам нужно знать на 2020 год

Какого типа конкурентного преимущества, по вашему мнению, легче всего достичь? Оставьте комментарий, дайте мне знать.

Экономический ров, как преимущество перед конкурентами | Евгений Марченко

Успех на рынке для компании зависит от ее способности доминировать над конкурентами. Если конкуренты станут отнимать долю рынка, прибыль компании начнет падать. Поэтому для сохранения ведущих позиций необходимо создавать экономический ров – явное преимущество, в результате использования различных бизнес-тактик, позволяющее защитить свою долю рынка и прибыльность.

Примером эффективного преимущества являются трудно воспроизводимые характеристики: фирменный стиль, торговые марки, патенты, лицензии. Обычно, экономическим рвом обладают компании с хорошей репутацией и высокой доходностью. Чем шире экономический ров, тем больше и устойчивее конкурентное преимущество фирмы.

Дарю готовый портфель на Мосбирже (не забудьте подписаться)

Доходность более 17% за год

☑️ Примером компании с широким экономическим рвом является Apple. Ее фишка – это ценообразование. Так как на рынке нет альтернативных продуктов, с используемой операционной системой, компания может поднимать цены, и это повышение не повлияет на спрос ввиду уникальности продукта хорошего качества. Поддерживать марку приходится за счет регулярного выпуска новых моделей.

☑️ Пример другого конкурентного преимущества – низкая себестоимость, позволила General Motors на протяжении многих лет быть лидером в своем сегменте. Для выпуска автомобилей она использовала самые дешевые запчасти.

Преимущество в виде привлечения в бизнес постоянно увеличивающееся количество людей называется сетевым эффектом. Им воспользовался международный интернет-магазин eBay, для привлечения большого числа покупателей. Данный сетевой эффект также привел к экспоненциальному росту сетевые платформы: Instagram, YouTube, Facebook. Сыграл важную роль в развитии Uber.

Коммунальные компании имеют свой монопольный статус, а значит тоже обладают экономическим рвом.

❗️ Инвесторы уделяют пристальное внимание наличию конкурентных преимуществ организации. Экономический ров является эффективным барьером для соперников отрасли. И это способствует снижению риска инвестиций, и увеличению потенциальной прибыли.

👍 Ставьте лайки и подписывайтесь на канал!

➡Если хотите получать оперативную информацию, подписывайтесь на телеграм канал Кубышка — Финансы

Как найти конкурентные отличия для услуги

Особая технология

У вас есть особый метод оказания услуги, который не встретить в другом месте? Отлично, это и будет главном преимуществом перед конкурентами. Высший пилотаж ― дать название этой технологии, вкратце объяснить клиентам суть вашего метода и его отличия от конкурентов. Покажите, как уникальная технология влияет на качество и скорость оказания услуги.

Почти как лидер

В каждой нише бизнеса существует давно сформировавшиеся лидеры рынка. Это известные компании с большим опытом и солидной клиентской базой. Суть метода в небольшом «приклеивании» к популярной компании. Проанализируйте лидера, найдите схожие с вашей компанией характеристики и используйте это. Например, вы используете точно такое же оборудование и материалы, или специалисты вашей компании ни в чем не уступают по своему профессиональному уровню в сравнении с известным конкурентом. Главная фишка такого подхода ― в цене: вы предлагаете схожие услуги дешевле, чем у лидера. Это серьезное конкурентное преимущество, которое приносит новых клиентов. 

Комфорт

Этот подход работает для ниш, где результат пообещать невозможно. Например, салон красоты не может дать стопроцентную гарантию, что клиенту понравится стрижка. В этом случае отстройтесь от конкурентов, например, за счет более комфортных условий обслуживания для клиента. Регистрация проходит онлайн всего в несколько кликов и не нужно тратить время на ресепшн? Клиент ожидает свою процедуру в удобном массажном кресле? Всё это подходит под фразу «более комфортные условия». Определите, какой уровень оказания услуги считается средним на рынке, и найдите такие качества, которые повысят комфорт ваших посетителей по сравнению с конкурентами.  

Специализация

Если вы обладаете узконаправленными компетенциями, то покажите клиентам, что специализируетесь на профильных услугах. Например, вы не просто врач-травматолог, но еще и спортивный врач, занимающийся исключительно травмами шеи или работаете только с кадровыми агентствами и пишите для них статьи в блог. В этом случае важно быть действительно опытным и грамотным специалистом, чтобы по максимуму использовать ограниченный рынок клиентов. 

РАЗНИЦА МЕЖДУ СРАВНИТЕЛЬНЫМ И КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ | СРАВНИТЕ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ПОХОЖИМИ ТЕРМИНАМИ — ЖИЗНЬ

Сравнительное и конкурентное преимущество Обе концепции сравнительного и конкурентного преимущества играют важную роль в принятии странами решений относительно того, какая из их продукции будет экспо

Сравнительное и конкурентное преимущество

Обе концепции сравнительного и конкурентного преимущества играют важную роль в принятии странами решений относительно того, какая из их продукции будет экспортироваться. Наличие у страны конкурентных или сравнительных преимуществ будет влиять на ее принятие решений, а обеспечение экспорта товаров приведет к более высокому уровню прибыли и снижению альтернативных издержек. Эти концепции отличаются друг от друга, хотя сравнительное преимущество также является формой конкурентного преимущества. Поскольку многие легко путают эти термины, следующая статья направлена ​​на устранение этой путаницы с четким объяснением этих двух концепций.

Что такое сравнительное преимущество?

Сравнительное преимущество — это когда компания может производить товары с более низкими альтернативными издержками, чем ее конкуренты. Альтернативные издержки — это издержки, которые необходимо выдержать при выборе одного варианта вместо другого. Например, альтернативная стоимость траты денег на учебу в университете — это время, которое вы могли бы использовать для чего-то еще, и деньги, которые вы бы потеряли, не имея возможности работать. Понимая альтернативные издержки, сравнительное преимущество объясняет концепцию, когда компания имеет низкие альтернативные издержки и меньше теряет, выбирая один вариант. Например, Саудовская Аравия и Китай производят дизельное топливо. Преимущество Саудовской Аравии в том, что она имеет легкий доступ к нефти, тогда как Китаю необходимо импортировать нефть с Ближнего Востока для производства дизельного топлива. Из этих двух стран Саудовская Аравия явно имеет сравнительное преимущество перед Китаем.

Что такое конкурентное преимущество?

Конкурентное преимущество представляет собой любые преимущества и преимущества, которые компания может иметь перед своими конкурентами. Это может включать в себя такие вещи, как низкая себестоимость, низкая стоимость рабочей силы, лучший доступ к сырью и т. Д. Однако следует отметить, что сравнительное преимущество является формой конкурентного преимущества, поскольку наличие сравнительного преимущества, несомненно, принесет компании множество конкурентных преимуществ. Важность конкурентного преимущества заключается в том, что оно дает фирме ряд преимуществ по сравнению с ее конкурентами, так что они могут повысить прибыльность при меньших затратах.

Сравнительное и конкурентное преимущество

Сравнительные и конкурентные преимущества похожи друг на друга в том смысле, что сравнительное преимущество является компонентом конкурентного преимущества, и эти сравнительные и конкурентные преимущества играют важную роль в принятии решений. Сравнительное преимущество объясняет, какую выгоду фирма может получить из-за более низких альтернативных издержек, выбрав одну альтернативу по сравнению с другой. С другой стороны, конкурентное преимущество объясняет, какие преимущества компания может получить, имея явное преимущество перед своими конкурентами, позволяя им производить продукцию с меньшими затратами и повышать прибыльность.

Резюме:

Разница между сравнительным преимуществом и конкурентным преимуществом

• Обе концепции сравнительного и конкурентного преимущества играют важную роль в принятии странами решений относительно того, какая из их продукции будет экспортироваться.

• Сравнительное преимущество — это когда компания может производить товары с более низкими альтернативными издержками, чем ее конкуренты. Альтернативные издержки — это издержки, которые необходимо выдержать при выборе одного варианта вместо другого.

• Конкурентное преимущество представляет собой любые преимущества и преимущества, которые компания может иметь перед своими конкурентами. Сюда могут входить такие вещи, как низкая стоимость структуры, низкая стоимость рабочей силы, лучший доступ к сырью и т. Д.

Компании, которые раньше остальных внедрили технологии ИИ, обладают преимуществом перед конкурентами

Почему это важно: Предприятия, которые не могут быстро внедрить искусственный интеллект, чтобы повысить скорость роста, все сильнее и сильнее отстают от тех, кто уже активно использует в своей деятельности эти технологии. Так уменьшаются их возможности и шансы привлекать талантливых сотрудников, а вся рабочая сила собирается вокруг нескольких «звездных» компаний.

Что происходит: В докладе не упоминаются названия компаний, которые уже применяют новые технологии, и их индустрии, однако с точки зрения исследования ИИ, девять компаний – все расположены в США и Китае – значительно опережают своих конкурентов. В этих организациях работают лучшие сотрудники, и у других предприятий практически нет шансов с ними конкурировать. К списку таких компаний относятся Google, Microsoft, Baidu и Tencent.  

«У прогрессивных компаний, которые используют ИИ, выше прибыль. Они видят в искусственном интеллекте возможность для роста, поскольку технологии совершенствуют качество и создают абсолютно новые продукты. Остальные видят в этом лишь возможность сокращения затрат».

— Сьюзан Ланд, соавтор доклада.

О чем говорится в докладе: McKinsey Global Institute опросила 3031 исполнительных директоров в семи западных странах Северной Америки и Европы. 71% участников, причисляющих себя к числу «прогрессивных компаний», утверждают, что ожидают рост прибыли более чем на 10%. Согласно McKinsey Global Institute, такие ответы указывают на скорейший приход компаний-гигантов, применяющих технологии ИИ.

Отрывок из доклада: «Тенденции роста и увеличения прибыли у компаний, использующих ИИ, будут продолжаться. Если они затем заново будут вкладывать эти доходы в развитие технологий, у них появится непреодолимое преимущество над конкурентами. Таким образом, остальные компании поймут роль ИИ в бизнесе».

• Негативная сторона: Исследователи считают, что в связи с растущим доминированием больших технологических компаний наблюдается стагнация заработной платы в США и мире в целом, поскольку остальные компании не могут платить те же зарплаты, что и их доминирующие конкуренты.
• McKinsey Global Institute опасается, что то же самое произойдет в ИИ: «Заработная плата, которую предлагают отстающие фирмы, ниже, потому что они не пользуются экономическими преимуществами технологий так, как их успешные конкуренты», – указано в докладе.

Источник.

---

Материалы по теме:

Интернет-тренды 2018 года: доклад Мэри Микер

Samsung запустила в России центр разработки ИИ, который будет сотрудничать с вузами и стартапами

Распознавание почерка врачей и виртуальная примерка одежды: как используется компьютерное зрение уже сейчас

«Магнит» запустит ИИ для анализа спроса на все товары

Как информация дает вам конкурентное преимущество

Информационная революция охватила нашу экономику. Ни одна компания не может избежать его последствий. Резкое сокращение затрат на получение, обработку и передачу информации меняет способ ведения бизнеса.

Большинство генеральных менеджеров знают, что революция идет полным ходом, и лишь немногие оспаривают ее важность. Поскольку все больше и больше времени и инвестиционного капитала уходит на информационные технологии и их эффекты, руководители все больше осознают, что технология больше не может быть исключительной территорией отделов EDP или IS. Видя, как их соперники используют информацию для получения конкурентного преимущества, эти руководители осознают необходимость прямого участия в управлении новой технологией. Однако перед лицом быстрых изменений они не знают, как это сделать.

Эта статья призвана помочь генеральным менеджерам ответить на вызовы информационной революции. Как достижения в области информационных технологий повлияют на конкуренцию и источники конкурентных преимуществ? Какие стратегии должна использовать компания для использования этой технологии? Каковы последствия действий, которые уже могли предпринять конкуренты? Какие из множества возможностей для инвестиций в информационные технологии являются наиболее актуальными?

Чтобы ответить на эти вопросы, менеджеры должны сначала понять, что информационные технологии — это больше, чем просто компьютеры.Сегодня информационные технологии должны пониматься широко, чтобы охватывать информацию, которую создают и используют предприятия, а также широкий спектр все более конвергентных и взаимосвязанных технологий, которые обрабатывают информацию. Таким образом, помимо компьютеров задействовано оборудование для распознавания данных, коммуникационные технологии, автоматизация производства и другое оборудование и услуги.

Информационная революция влияет на конкуренцию тремя жизненно важными способами:

Он меняет структуру отрасли и тем самым меняет правила конкуренции.

Он создает конкурентное преимущество, давая компаниям новые возможности превзойти своих конкурентов.

Он порождает совершенно новые предприятия, часто в рамках уже существующих операций компании.

Мы обсуждаем причины, по которым информационные технологии приобрели стратегическое значение и как они влияют на все предприятия. Затем мы описываем, как новая технология меняет характер конкуренции и как проницательные компании это использовали. Наконец, мы в общих чертах описываем процедуру, которую менеджеры могут использовать для оценки роли информационных технологий в их бизнесе и для определения инвестиционных приоритетов, чтобы превратить технологию в свое конкурентное преимущество.

Стратегическое значение

Информационные технологии меняют способ работы компаний. Это влияет на весь процесс, с помощью которого компании создают свои продукты. Кроме того, он меняет форму самого продукта: весь пакет физических товаров, услуг и информации, которые компании предоставляют для создания ценности для своих покупателей.

Важным понятием, подчеркивающим роль информационных технологий в конкуренции, является «цепочка создания стоимости». ¹ Эта концепция разделяет деятельность компании на технологически и экономически отдельные виды деятельности, которые она выполняет для ведения бизнеса.Мы называем это «ценностной деятельностью». Стоимость, которую создает компания, измеряется суммой, которую покупатели готовы платить за продукт или услугу. Бизнес является прибыльным, если создаваемая им стоимость превышает затраты на выполнение действий по созданию ценности. Чтобы получить конкурентное преимущество перед своими конкурентами, компания должна либо выполнять эти действия с меньшими затратами, либо выполнять их таким образом, чтобы это приводило к дифференциации и более высокой цене (большей ценности). ²

Ценностная деятельность компании делится на девять общих категорий (см. Приложение I).Основные виды деятельности — это физическое создание продукта, его маркетинг и доставка покупателям, а также поддержка и обслуживание после продажи. Вспомогательные мероприятия обеспечивают вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия. В каждом виде деятельности используются покупные ресурсы, человеческие ресурсы и комбинация технологий. Инфраструктура фирмы, включая такие функции, как общее управление, юридическая работа и бухгалтерский учет, поддерживает всю цепочку. В рамках каждой из этих общих категорий компания будет выполнять ряд отдельных видов деятельности в зависимости от конкретного бизнеса.Например, обслуживание часто включает в себя такие действия, как установка, ремонт, регулировка, обновление и управление запасами запчастей.

Приложение I Цепочка добавленной стоимости

Цепочка добавленной стоимости компании — это система взаимозависимых видов деятельности, которые связаны между собой связями. Связи существуют, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Связи часто создают компромиссы при выполнении различных действий, которые следует оптимизировать.Эта оптимизация может потребовать компромиссов. Например, более дорогостоящий дизайн продукта и более дорогое сырье могут снизить затраты на послепродажное обслуживание. Компания должна решать такие компромиссы в соответствии со своей стратегией для достижения конкурентного преимущества.

Связи также требуют координации деятельности. Своевременная доставка требует, чтобы операции, исходящая логистика и услуги (например, установка) работали без сбоев. Хорошая координация обеспечивает своевременную доставку без необходимости в дорогостоящем инвентаре.Тщательное управление связями часто является мощным источником конкурентных преимуществ из-за того, что соперникам трудно их воспринимать и находить компромиссы между организационными линиями.

Цепочка добавленной стоимости для компании в конкретной отрасли встроена в более крупный поток деятельности, который мы называем «системой ценностей» (см. Приложение II). Система создания стоимости включает в себя цепочки создания стоимости поставщиков, которые предоставляют ресурсы (например, сырье, компоненты и приобретенные услуги) для цепочки создания стоимости компании.Продукт компании часто проходит через производственно-сбытовые цепочки своих каналов на пути к конечному покупателю. Наконец, продукт становится приобретаемым входом в цепочки создания стоимости своих покупателей, которые используют его для выполнения одного или нескольких покупательских действий.

Приложение II Система ценностей

Связи не только связывают деятельность по созданию ценности внутри компании, но и создают взаимозависимости между ее цепочкой создания стоимости и цепочками ее поставщиков и каналов. Компания может создать конкурентное преимущество, оптимизируя или координируя эти внешние связи.Например, производитель конфет может сэкономить этапы обработки, убедив своих поставщиков поставлять шоколад в жидкой форме, а не в формованных плитках. Своевременные поставки поставщиком могут иметь такой же эффект. Но возможности для экономии за счет координации с поставщиками и каналами выходят далеко за рамки логистики и обработки заказов. Компания, поставщики и каналы могут выиграть за счет лучшего признания и использования таких связей.

Конкурентное преимущество в стоимости или дифференциации зависит от цепочки создания стоимости компании.Себестоимость компании отражает совокупные затраты на выполнение всех ее видов деятельности по сравнению с конкурентами. Каждое ценностное мероприятие имеет факторы затрат, которые определяют потенциальные источники ценового преимущества. Точно так же способность компании к дифференциации отражает вклад каждой ценностной деятельности в удовлетворение потребностей покупателя. Многие виды деятельности компании, а не только ее физический продукт или услуга, способствуют дифференциации. Потребности покупателя, в свою очередь, зависят не только от воздействия продукта компании на покупателя, но и от других видов деятельности компании (например, логистики или послепродажного обслуживания).

В поисках конкурентного преимущества компании часто различаются по масштабам конкуренции или широте своей деятельности. Конкурентная сфера имеет четыре ключевых измерения: масштаб сегмента, вертикальный масштаб (степень вертикальной интеграции), географический охват и отраслевой охват (или диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует).

Конкурентоспособность — мощный инструмент для создания конкурентного преимущества. Широкий охват может позволить компании использовать взаимосвязи между цепочками создания стоимости, обслуживающими различные сегменты отрасли, географические регионы или связанные отрасли.Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один торговый персонал для продажи своей продукции, или подразделения могут координировать закупку общих компонентов. Конкуренция на национальном или глобальном уровне с использованием скоординированной стратегии может дать конкурентное преимущество перед местными или внутренними конкурентами. Используя широкий вертикальный охват, компания может использовать потенциальные выгоды от выполнения большего количества действий внутри компании, а не от внешних поставщиков.

С другой стороны, выбрав узкую область применения, компания может адаптировать цепочку создания стоимости к конкретному целевому сегменту для достижения более низких затрат или дифференциации.Конкурентное преимущество узкого охвата проистекает из настройки цепочки создания стоимости, чтобы наилучшим образом обслуживать определенные сорта продукции, покупателей или географические регионы. Если у целевого сегмента есть необычные потребности, широкие конкуренты не смогут его удовлетворить.

Преобразование цепочки создания стоимости

Информационные технологии пронизывают цепочку создания стоимости на каждом этапе, изменяя способ выполнения операций по созданию ценности и характер взаимосвязей между ними. Это также влияет на масштабы конкуренции и меняет способ удовлетворения продуктовых потребностей покупателей.Эти основные эффекты объясняют, почему информационные технологии приобрели стратегическое значение и отличаются от многих других технологий, используемых бизнесом.

Каждая ценностная деятельность имеет как физический компонент, так и компонент обработки информации. Физический компонент включает в себя все физические задачи, необходимые для выполнения деятельности. Компонент обработки информации включает в себя шаги, необходимые для сбора, обработки и передачи данных, необходимых для выполнения действия.

Каждая ценностная деятельность создает и использует ту или иную информацию.Например, логистическая деятельность использует такую ​​информацию, как обещания по расписанию, расценки на транспортировку и производственные планы, чтобы обеспечить своевременную и рентабельную доставку. Сервисная деятельность использует информацию о сервисных запросах для планирования звонков и заказа запчастей, а также генерирует информацию о сбоях продукта, которую компания может использовать для пересмотра конструкции продукта и методов производства.

Физические компоненты деятельности и компоненты обработки информации могут быть простыми или довольно сложными. Различные виды деятельности требуют разного сочетания двух компонентов.Например, штамповка металла требует больше физической обработки, чем обработки информации; обработка страховых случаев требует как раз противоположного баланса.

На протяжении большей части истории промышленности технический прогресс в основном влиял на физическую составляющую деятельности предприятий. Во время промышленной революции компании достигли конкурентных преимуществ, заменив человеческий труд машинами. Обработка информации в то время была в основном результатом человеческих усилий.

Теперь темпы технологических изменений изменились.Информационные технологии развиваются быстрее, чем технологии физической обработки. Стоимость хранения, обработки и передачи информации быстро падает, и в то же время расширяются границы возможного при обработке информации. Во время промышленной революции железная дорога сократила время в пути от Бостона, штат Массачусетс, до Конкорда, штат Нью-Гэмпшир, с пяти дней до четырех часов, то есть в 30 раз. ³ Но достижения в области информационных технологий еще больше.Стоимость мощности компьютера по сравнению со стоимостью обработки информации вручную, по крайней мере, в 8000 раз меньше, чем стоимость 30 лет назад. Между 1958 и 1980 годами время на одну электронную операцию сократилось в 80 миллионов раз. Исследования Министерства обороны показывают, что частота ошибок при записи данных с помощью штрих-кодирования составляет 1 из 3 000 000, по сравнению с 1 ошибкой на 300 вводимых вручную данных. ⁴

Эта технологическая трансформация расширяет границы того, что компании могут делать быстрее, чем менеджеры могут исследовать возможности.Информационная революция затрагивает все девять категорий ценностной деятельности, от возможности автоматизированного проектирования при разработке технологий до внедрения автоматизации на складах (см. Приложение III). Новая технология заменяет человеческие усилия в обработке информации машинами. Бумажные бухгалтерские книги и практические правила уступили место компьютерам.

Приложение III Информационные технологии пронизывают цепочку создания стоимости

Изначально компании использовали информационные технологии в основном для ведения бухгалтерского учета.В этих приложениях компьютеры автоматизируют повторяющиеся канцелярские функции, такие как обработка заказов. Сегодня информационные технологии распространяются по всей цепочке создания стоимости и выполняют функции оптимизации и контроля, а также более субъективные исполнительные функции. General Electric, например, использует базу данных, которая включает в себя накопленный опыт и (часто интуитивно понятные) знания инженеров по обслуживанию бытовой техники, чтобы оказывать поддержку клиентам по телефону.

Информационные технологии генерируют больше данных по мере того, как компания осуществляет свою деятельность, и позволяют ей собирать или фиксировать информацию, которая ранее не была доступна.Такая технология также дает возможность для более всестороннего анализа и использования расширенных данных. Количество переменных, которые компания может анализировать или контролировать, резко выросло. Например, компания Hunt-Wesson разработала компьютерную модель, чтобы помочь ей в изучении вопросов расширения и перемещения распределительных центров. Модель позволила компании оценить гораздо больше различных переменных, сценариев и альтернативных стратегий, чем это было возможно раньше. Точно так же информационные технологии помогли инженерам компании Sulzer Brothers улучшить конструкцию дизельных двигателей способами, недоступными для ручных расчетов.

Информационные технологии также трансформируют компонент физической обработки деятельности. Станки с компьютерным управлением работают быстрее, точнее и гибче в производстве, чем старые станки с ручным управлением. Компания Schlumberger разработала электронное устройство, позволяющее инженерам измерять угол наклона бурового долота, температуру породы и другие параметры при бурении нефтяных скважин. В результате сокращается время бурения и исключаются некоторые этапы каротажа скважин.На западном побережье некоторые рыбаки теперь используют спутниковые данные о температуре океана, чтобы определить перспективные районы для рыбной ловли. Такая практика значительно сокращает время работы рыбаков на пару и затраты на топливо.

Информационные технологии не только влияют на то, как выполняются отдельные действия, но через новые информационные потоки они также значительно расширяют возможности компании использовать связи между видами деятельности как внутри компании, так и за ее пределами. Технология создает новые связи между видами деятельности, и теперь компании могут более тесно координировать свои действия с действиями своих покупателей и поставщиков.Например, McKesson, крупнейший в стране дистрибьютор лекарств, предоставляет своим клиентам из аптек терминалы. Компания настолько упрощает клиентам процесс заказа, получения и подготовки счетов, что клиенты в свою очередь готовы размещать более крупные заказы. В то же время McKesson оптимизировал обработку заказов.

Наконец, новая технология оказывает сильное влияние на конкурентоспособность. Информационные системы позволяют компаниям координировать деятельность по созданию ценности в отдаленных географических точках.(Например, инженеры Boeing работают над проектами в интерактивном режиме с иностранными поставщиками.) Информационные технологии также создают множество новых взаимоотношений между предприятиями, расширяя круг отраслей, в которых компания должна конкурировать для достижения конкурентного преимущества.

Влияние информационных технологий настолько широко, что ставит руководителей перед серьезной проблемой: слишком много информации. Эта проблема создает новые возможности использования информационных технологий для хранения и анализа потока информации, доступной руководителям.

Преобразование продукта

Большинство продуктов всегда имели как физический, так и информационный компонент. Последний, в широком смысле, — это все, что покупателю нужно знать, чтобы получить продукт и использовать его для достижения желаемого результата. То есть продукт включает информацию о своих характеристиках, а также о том, как его следует использовать и поддерживать. Например, удобная и доступная информация о техобслуживании и сервисных процедурах является важным критерием покупателя бытовой техники.

Исторически сложилось так, что физический компонент продукта был важнее его информационного компонента. Однако новая технология позволяет предоставлять гораздо больше информации вместе с физическим продуктом. Например, база данных обслуживания бытовой техники General Electric поддерживает горячую линию для потребителей, которая помогает отличить сервисную поддержку GE от услуг ее конкурентов. Точно так же некоторые железнодорожные и автотранспортные компании предлагают самую последнюю информацию о местонахождении грузов грузоотправителя, что улучшает координацию между грузоотправителями и железной дорогой.Новая технология также делает все более возможными предложения продуктов без каких-либо физических компонентов. Клиенты Compustat имеют доступ к корпоративным финансовым данным, хранящимся в Комиссии по ценным бумагам и биржам, и многие компании начали проводить анализ энергопотребления зданий.

Многие продукты также обрабатывают информацию при нормальном функционировании. Посудомоечной машине, например, требуется система управления, которая направляет различные компоненты устройства в течение цикла мойки и отображает процесс для пользователя.Новые информационные технологии улучшают характеристики продукта и упрощают повышение информационного содержания продукта. Электронное управление автомобилем, например, становится все более заметным на дисплеях приборных панелей, говорящих приборных панелях, диагностических сообщениях и т. Д.

Существует безошибочная тенденция к расширению информационного содержания в продуктах. Этот компонент в сочетании с изменениями в производственно-сбытовых цепочках компаний подчеркивает возрастающую стратегическую роль информационных технологий.Больше нет зрелых отраслей; скорее, есть зрелые способы ведения бизнеса.

Направление и скорость изменения

Хотя тенденция к увеличению информативности компаний и продуктов очевидна, роль и важность технологий различаются в каждой отрасли. Например, банковское дело и страхование всегда требовали большого объема информации. Такие отрасли, естественно, были одними из первых и наиболее восторженных пользователей обработки данных. С другой стороны, физическая обработка будет по-прежнему доминировать в отраслях, производящих, скажем, цемент, несмотря на усиление обработки информации на таких предприятиях.

Приложение IV, которое связывает интенсивность информации в цепочке создания стоимости с содержанием информации в продукте, освещает различия в роли и интенсивности информации в различных отраслях. Банковская и газетная отрасли содержат большое количество информационных технологий как в продуктах, так и в процессах. В нефтеперерабатывающей промышленности широко используется информация в процессе нефтепереработки, но относительно мало информации по параметрам продукта.

Приложение IV Матрица интенсивности информации

Из-за падающей стоимости и растущих возможностей новой технологии многие отрасли, похоже, движутся в сторону увеличения содержания информации как в продукте, так и в процессе.Следует подчеркнуть, что технологии будут продолжать стремительно совершенствоваться. Стоимость оборудования будет продолжать падать, и менеджеры будут продолжать распространять технологию даже на нижних уровнях компании. Стоимость разработки программного обеспечения, которое сейчас является ключевым ограничением, будет снижаться по мере появления большего количества пакетов, которые легко адаптируются к обстоятельствам клиентов. Приложения информационных технологий, которые компании используют сегодня, — это только начало.

Информационные технологии меняют не только продукты и процессы, но и саму природу конкуренции.Несмотря на растущее использование информационных технологий, отрасли всегда будут отличаться своим положением в Приложении IV и темпами изменений.

Изменение характера конкуренции

Изучив широкий спектр отраслей, мы обнаружили, что информационные технологии меняют правила конкуренции тремя способами. Во-первых, достижения в области информационных технологий меняют структуру отрасли. Во-вторых, информационные технологии становятся все более важным рычагом, который компании могут использовать для создания конкурентных преимуществ.Поиски компанией конкурентных преимуществ с помощью информационных технологий часто также влияют на структуру отрасли, поскольку конкуренты имитируют стратегические инновации лидера. Наконец, информационная революция порождает совершенно новые предприятия. Эти три эффекта имеют решающее значение для понимания воздействия информационных технологий на конкретную отрасль и для разработки эффективных стратегических ответных мер.

Изменение структуры отрасли

Структура отрасли воплощена в пяти конкурентных силах, которые в совокупности определяют прибыльность отрасли: сила покупателей, сила поставщиков, угроза появления новых участников, угроза замены продуктов и соперничество между существующими конкурентами (см. Приложение V). ).Коллективная сила пяти сил варьируется от отрасли к отрасли, как и средняя прибыльность. Сила каждой из пяти сил также может измениться, улучшая или снижая привлекательность отрасли. ⁵

Приложение V Определители привлекательности отрасли

Информационные технологии могут изменить каждую из пяти конкурентных сил, а, следовательно, и привлекательность отрасли. Технология размораживает структуру многих отраслей, создавая необходимость и возможность для изменений.Например:

• Информационные технологии увеличивают влияние покупателей в отраслях, занимающихся сборкой закупаемых компонентов. Автоматизированные счета на материалы и файлы предложений поставщиков упрощают покупателям оценку источников материалов и принятие решений о покупке или покупке.

• Информационные технологии, требующие больших инвестиций в сложное программное обеспечение, подняли барьеры для входа. Например, банки, конкурирующие в сфере услуг по управлению денежными средствами для корпоративных клиентов, теперь нуждаются в передовом программном обеспечении для предоставления клиентам информации о счетах в режиме онлайн.Этим банкам также может потребоваться инвестировать в улучшенное компьютерное оборудование и другие объекты.

• Гибкие системы автоматизированного проектирования и производства повлияли на угрозу замены во многих отраслях, сделав более быстрым, простым и дешевым внедрение расширенных функций в продукты.

• Автоматизация обработки заказов и выставления счетов клиентам увеличила конкуренцию во многих отраслях распределения. Новая технология ведет к постоянным затратам и одновременно вытесняет людей.В результате дистрибьюторам часто приходится упорнее бороться за увеличение объема.

Отрасли, такие как авиакомпании, финансовые услуги, распространение и поставщики информации (см. Верхний правый угол Приложения IV), до сих пор ощущали эти эффекты. ⁶ (Дополнительные примеры см. Во вставке «Информационные технологии и структура отрасли».)

Информационные технологии оказали особенно сильное влияние на переговорные отношения между поставщиками и покупателями, поскольку они влияют на связи между компаниями и их поставщиками, каналами и покупателями.Информационные системы, пересекающие границы компании, становятся обычным явлением. В некоторых случаях изменились границы самих отраслей. ⁷

Распространяются системы, связывающие покупателей и поставщиков. Xerox передает данные о производстве поставщикам в электронном виде, чтобы помочь им доставлять материалы. Чтобы ускорить ввод заказов, Westinghouse Electric Supply Company и American Hospital Supply снабдили своих клиентов терминалами. Среди прочего, многие системы повышают стоимость перехода к новому партнеру из-за сбоев и необходимости переобучения.Эти системы, как правило, более тесно связывают компании со своими покупателями и поставщиками.

Информационные технологии меняют соотношение между масштабом, автоматизацией и гибкостью с потенциально серьезными последствиями. Для автоматизации производства больше не требуется крупномасштабное производство. В результате снижаются входные барьеры в ряде отраслей.

В то же время автоматизация больше не обязательно ведет к негибкости. Например, General Electric перестроила свой локомотивный завод в Эри в крупномасштабную, но гибкую фабрику, использующую компьютеры для хранения всех проектных и производственных данных.Десять типов моторных рам могут быть приспособлены без ручной регулировки машин. После установки «умной» производственной системы BMW может создавать индивидуальные автомобили (каждый со своей индивидуальной коробкой передач, системой трансмиссии, салоном и другими характеристиками) на обычных сборочных конвейерах. Автоматизация и гибкость достигаются одновременно, что меняет структуру соперничества между конкурентами.

Растущая гибкость в выполнении многих операций по созданию ценности в сочетании с падающими затратами на разработку продуктов вызвала лавину возможностей для настройки и обслуживания небольших рыночных ниш.Возможность автоматизированного проектирования не только снижает стоимость разработки новых продуктов, но также значительно снижает стоимость модификации или добавления функций к существующим продуктам. Стоимость адаптации продукции к рыночным сегментам падает, что снова влияет на конкуренцию в отрасли.

Хотя менеджеры могут использовать информационные технологии для улучшения своей отраслевой структуры, технология также может разрушить эту структуру. Например, информационные системы теперь позволяют авиакомпаниям часто изменять тарифы и взимать много разных тарифов между любыми двумя пунктами.В то же время, однако, технология делает расписание рейсов и тарифов более доступным и позволяет турагентам и частным лицам быстро делать покупки по самой низкой цене. В результате структура тарифов ниже, чем могла бы существовать в противном случае. Информационные технологии сделали ряд отраслей профессиональных услуг менее привлекательными за счет сокращения личного взаимодействия и превращения услуг в товар. Менеджеры должны внимательно изучить структурные последствия новой технологии, чтобы понять ее преимущества или быть готовыми к ее последствиям.

Создание конкурентного преимущества

В любой компании информационные технологии оказывают сильное влияние на конкурентное преимущество в плане затрат или дифференциации. Технология влияет на деятельность по созданию ценности или позволяет компаниям получить конкурентное преимущество, используя изменения в сфере конкуренции.

Снижение стоимости. Как мы видели, информационные технологии могут изменить затраты компании в любой части цепочки создания стоимости. ⁸ Историческое влияние технологии на стоимость ограничивалось видами деятельности, в которых повторяющаяся обработка информации играла большую роль.Однако этих ограничений больше нет. Даже такие действия, как сборка, которые в основном связаны с физической обработкой, теперь имеют большой компонент обработки информации.

Canon, например, построила процесс сборки недорогого копировального аппарата на основе автоматизированной системы выбора деталей и обработки материалов. У сборщиков есть ящики со всеми деталями, необходимыми для конкретного копировального аппарата. Успех Canon в этой системе обусловлен программным обеспечением, которое контролирует инвентаризацию и выбор запчастей. В страховом брокере ряд страховых компаний обычно участвует в подписании контракта.Затраты на документирование участия каждой компании высоки. Теперь компьютерная модель может оптимизировать (а часто и сокращать) количество страховщиков на один контракт, снижая общие затраты брокера. В швейном производстве такое оборудование, как автоматические выдвижные ящики для выкройки, резаки для ткани и системы для доставки ткани на станцию ​​окончательного шитья, сократило рабочее время на производство до 50%. (См. Дополнительные примеры во вставке «Цель: конкурентное преимущество».)

Помимо того, что информационные технологии напрямую влияют на затраты, они часто изменяют факторы затрат на деятельность таким образом, что это может улучшить (или подорвать) положение компании по относительным затратам.Например, компания Louisiana Oil & Tire убрала с дороги всех десяти своих продавцов и превратила их в телемаркетеров. В результате расходы на продажу упали на 10%, а объем продаж увеличился вдвое. Однако в результате этого шага ключевым фактором, определяющим себестоимость продаж, стал национальный масштаб операций, а не региональный масштаб.

Повышение дифференциации. Влияние информационных технологий на стратегии дифференциации столь же драматично. Как отмечалось ранее, роль компании и ее продукта в цепочке создания стоимости покупателя является ключевым фактором дифференциации.Новые информационные технологии позволяют настраивать продукты. Например, с помощью автоматизации компания Sulzer Brothers увеличила с пяти до восьми размер цилиндров новых тихоходных судовых дизельных двигателей. Теперь судовладельцы выбирают двигатель, который более точно соответствует их потребностям, и тем самым окупается значительная экономия топлива. Точно так же система искусственного интеллекта Digital Equipment, XCON, использует правила принятия решений для разработки пользовательских конфигураций компьютеров. Это значительно сокращает время, необходимое для выполнения заказов, и повышает точность, что улучшает имидж Digital как поставщика качественных услуг.

Объединяя больше информации с физической упаковкой продукта, проданной покупателю, новая технология влияет на способность компании дифференцировать себя. Например, дистрибьютор журнала предлагает розничным торговцам более эффективно обрабатывать кредиты на непроданные товары, чем его конкуренты. Точно так же встраивание информационных систем в сам физический продукт становится все более эффективным способом отличить его от конкурирующих товаров.

Изменение сферы конкуренции. Информационные технологии могут изменить соотношение между масштабом конкуренции и конкурентным преимуществом.Технология увеличивает способность компании координировать свою деятельность на региональном, национальном и глобальном уровнях. Он может раскрыть возможности более широкого географического охвата для создания конкурентных преимуществ. Рассмотрим газетную индустрию. Доу Джонс, издатель Wall Street Journal, впервые применил технологию передачи страниц, которая связывает его 17 типографий в США, чтобы выпускать по-настоящему общенациональную газету. Такие успехи в установках связи также сделали возможным продвижение к глобальной стратегии.Доу Джонс запустил выпуск Asian Wall Street Journal и Wall Street Journal-European Edition и делится большей частью редакционных материалов при печати газет на заводах по всему миру.

Информационная революция создает взаимосвязи между отраслями, которые ранее были отдельными. Слияние компьютерных и телекоммуникационных технологий — важный пример. Эта конвергенция оказывает глубокое влияние на структуру обеих отраслей.Например, AT&T использует свое положение в сфере телекоммуникаций в качестве отправной точки для входа в компьютерную индустрию. IBM, которая недавно приобрела Rolm, производителя телекоммуникационного оборудования, теперь присоединяется к конкурентам с другой стороны. Информационные технологии также лежат в основе растущих взаимосвязей в сфере финансовых услуг, где происходит слияние банковской, страховой и брокерской отраслей, а также в офисном оборудовании, где теперь могут быть объединены отдельные функции, такие как набор текста, ксерокопирование, а также передача данных и голосовая связь. .

Компании широкого профиля могут все больше сегментировать свои предложения способами, которые ранее были доступны только для целевых компаний. В сфере грузоперевозок компания Intermodal Transportation Services, Inc. из Цинциннати полностью изменила свою систему котировок цен. Раньше каждый местный офис устанавливал цены вручную. Intermodal теперь использует микрокомпьютеры, чтобы связать свои офисы с центром, который рассчитывает все цены. Новая система дает компании возможность вводить новую ценовую политику, предлагая скидки для национальных счетов, которые размещают свои заказы со всей страны.Intermodal адаптирует свою производственно-сбытовую цепочку к крупным национальным потребителям, что ранее было невозможно.

По мере того, как информационные технологии становятся все более распространенными, возможности использовать преимущества новых конкурентных возможностей будут только увеличиваться. Однако преимущества масштаба (и достижения взаимосвязей) могут быть получены только тогда, когда информационные технологии, распространяемые по всей организации, могут обмениваться данными. Полностью децентрализованная организационная структура и применение информационных технологий будут препятствовать этим возможностям, потому что информационные технологии, внедренные в различных частях компании, не будут совместимы.

Создание новых предприятий

Информационная революция рождает совершенно новые отрасли тремя разными способами. Во-первых, это делает новые предприятия технологически возможными. Например, современные технологии обработки изображений и телекоммуникации объединяются для поддержки новых факсимильных услуг, таких как Zapmail от Federal Express. Точно так же достижения в области микроэлектроники сделали возможными персональные компьютеры. Такие службы, как Счет управления денежными средствами Merrill Lynch, требовали новых информационных технологий для объединения нескольких финансовых продуктов в один.

Во-вторых, информационные технологии могут также порождать новые предприятия, создавая производный спрос на новые продукты. Одним из примеров является служба EasyLink Western Union, сложная, высокоскоростная сеть передачи данных, которая позволяет персональным компьютерам, текстовым редакторам и другим электронным устройствам отправлять сообщения друг другу и на телексные машины по всему миру. В этой услуге не было необходимости до того, как распространение информационных технологий вызвало спрос на нее.

В-третьих, информационные технологии создают новые предприятия внутри старых.Компания с обработкой информации, встроенной в ее цепочку создания стоимости, может иметь избыточные мощности или навыки, которые можно продать за границу. Sears воспользовалась своими навыками обработки счетов по кредитным картам и огромными масштабами, чтобы предоставлять аналогичные услуги другим. Он продает услуги авторизации кредита и обработки транзакций компании Phillips Petroleum, а услуги розничной обработки денежных переводов — банку Mellon Bank. Аналогичным образом производитель автомобильных запчастей A.O. Смит разработал опыт в области передачи данных для удовлетворения потребностей своего традиционного бизнеса.Когда банковский консорциум искал подрядчика для запуска сети банкоматов, A.O. Смит получил работу. Компания Eastman Kodak недавно начала предлагать услуги междугородной телефонной связи и передачи данных через свою внутреннюю телекоммуникационную систему. Если информационная технология, используемая в цепочке создания стоимости компании, чувствительна к масштабу, компания может улучшить свое общее конкурентное преимущество за счет увеличения масштабов обработки информации и снижения затрат. Продавая дополнительные мощности на стороне, он в то же время приносит новый доход.

Компании также все чаще могут создавать и продавать другим информацию, которая является побочным продуктом их деятельности. Сообщается, что National Benefit Life объединилась с American Can отчасти для того, чтобы получить доступ к данным о девяти миллионах клиентов дочерней компании American Can, занимающейся прямой почтовой рассылкой. Использование сканеров штрих-кода в розничной торговле супермаркетами превратило продуктовые магазины в лаборатории по исследованию рынка. Розничные торговцы могут разместить объявление в утренней газете и узнать о его эффекте к полудню.Они также могут продавать эти данные компаниям, занимающимся исследованием рынка, и производителям пищевых продуктов.

Конкуренция в век информации

Руководители высшего звена могут выполнить пять шагов, чтобы воспользоваться возможностями, созданными информационной революцией.

1. Оцените информативность. Первой задачей компании является оценка существующей и потенциальной информативности продуктов и процессов ее бизнес-единиц. Чтобы помочь менеджерам в этом, мы разработали некоторые меры потенциальной важности информационных технологий.

Весьма вероятно, что информационные технологии будут играть стратегическую роль в отрасли, которая характеризуется одной или несколькими из следующих характеристик:

• Потенциально высокая информативность в цепочке создания стоимости — большое количество поставщиков или клиентов, с которыми компания работает напрямую, продукт, требующий большого количества информации при продаже, продуктовая линейка с множеством различных разновидностей продуктов, продукт, состоящий из множества детали, большое количество этапов производственного процесса компании, длительный цикл от первоначального заказа до поставленного продукта.

• Потенциально высокая информативность продукта — продукт, который в основном предоставляет информацию, продукт, работа которого включает существенную обработку информации, продукт, использование которого требует от покупателя обработки большого количества информации, продукт, требующий особенно высоких затрат на обучение покупателя. , продукт, который имеет множество альтернативных применений или продается покупателю с высокой информативностью в его или ее собственном бизнесе.

Это может помочь определить приоритетные бизнес-единицы для инвестиций в информационные технологии.При выборе приоритетных областей помните о размахе информационных технологий — это больше, чем просто вычисления.

2. Определить роль информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны прогнозировать вероятное влияние информационных технологий на структуру своей отрасли. Они должны изучить, как информационные технологии могут повлиять на каждую из пяти конкурентных сил. Не только каждая сила может измениться, но также могут измениться границы отрасли. Скорее всего, может потребоваться новое определение отрасли.

Многие компании частично контролируют характер и темпы изменений в отраслевой структуре. Компании навсегда изменили основы конкуренции в свою пользу во многих отраслях посредством агрессивных инвестиций в информационные технологии и вынудили другие компании последовать их примеру. Ситибанк с его банкоматами и обработкой транзакций; American Airlines с ее компьютеризированной системой бронирования; и USA Today, с передачей газетных страниц в децентрализованные типографии, являются пионерами, которые использовали информационные технологии для изменения структуры отрасли.Компания должна понимать, как структурные изменения заставляют ее реагировать, и искать способы привести к изменениям в отрасли.

3. Определите и ранжируйте способы, с помощью которых информационные технологии могут создать конкурентное преимущество. Исходное предположение должно заключаться в том, что технология, вероятно, повлияет на каждый вид деятельности в цепочке создания стоимости. Не менее важна возможность установления новых связей между видами деятельности. Внимательно изучив, менеджеры могут определить те виды деятельности, которые могут быть больше всего затронуты с точки зрения затрат и дифференциации.Очевидно, что виды деятельности, на которые приходится значительная часть затрат или которые имеют решающее значение для дифференциации, требуют самого пристального внимания, особенно если они содержат значительный компонент обработки информации. Деятельность, имеющая важные связи с другими видами деятельности внутри компании и за ее пределами, также имеет решающее значение. Руководители должны изучить такую ​​деятельность на предмет того, как информационные технологии могут создавать устойчивые конкурентные преимущества.

Помимо пристального внимания к своей цепочке создания стоимости, компании следует подумать о том, как информационные технологии могут позволить изменить сферу конкуренции.Могут ли информационные технологии помочь компании в обслуживании новых сегментов? Позволит ли гибкость информационных технологий широким конкурентам вторгнуться в области, которые когда-то были областью нишевых конкурентов? Предоставят ли информационные технологии рычаги воздействия на глобальное расширение бизнеса? Могут ли менеджеры использовать информационные технологии для взаимодействия с другими отраслями? Или может ли технология помочь компании создать конкурентное преимущество за счет сужения сферы ее применения?

Свежий взгляд на продукцию компании также можно заказать:

Может ли компания добавить в продукт дополнительную информацию?

Может ли компания внедрить в него информационные технологии?

4.Изучите, как информационные технологии могут порождать новые предприятия. Менеджеры должны рассмотреть возможности создания новых предприятий на основе существующих. Информационные технологии становятся все более важным направлением корпоративной диверсификации. Lock-heed, например, вошел в бизнес с базами данных, увидев возможность использовать свои свободные компьютерные мощности.

Для выявления возможностей создания новых предприятий необходимо ответить на такие вопросы, как:

Какую информацию, полученную (или потенциально созданную) в бизнесе, компания могла бы продать?

Какие внутренние возможности по обработке информации позволяют начать новый бизнес?

Делают ли информационные технологии возможным производство новых товаров, связанных с продуктом компании?

5.Разработайте план использования информационных технологий. Первые четыре шага должны привести к плану действий по извлечению выгоды из информационной революции. В этом плане действий следует ранжировать стратегические инвестиции, необходимые в аппаратное и программное обеспечение, а также в мероприятия по разработке новых продуктов, которые отражают растущее информационное содержание продуктов. Скорее всего, потребуются организационные изменения, отражающие роль, которую технология играет в связывании действий внутри и вне компании.

Управление информационными технологиями больше не может быть исключительной прерогативой департамента EDP. Компании все чаще должны использовать информационные технологии с глубоким пониманием требований к конкурентным преимуществам. Организациям необходимо более широко распределять ответственность за разработку систем внутри организации. В то же время должны быть задействованы генеральные менеджеры для обеспечения использования межфункциональных связей, которых можно добиться с помощью информационных технологий.

Эти изменения не означают, что центральная функция информационных технологий должна играть незначительную роль. Однако вместо того, чтобы управлять информационными технологиями, IS-менеджер должен координировать архитектуру и стандарты многих приложений в организации, а также оказывать помощь и обучение в разработке систем. Если многочисленные приложения информационных технологий внутри компании не будут совместимы друг с другом, многие преимущества могут быть потеряны.

Информационные технологии могут помочь в процессе реализации стратегии.Системы отчетности могут отслеживать прогресс в достижении контрольных точек и факторов успеха. Используя информационные системы, компании могут более точно измерять свою деятельность и помогать руководителям успешно реализовывать стратегии. ⁹

Важность информационной революции не подлежит сомнению. Вопрос не в том, окажут ли информационные технологии значительное влияние на конкурентоспособность компании; скорее вопрос в том, когда и как это ударит. Компании, которые предвосхищают мощь информационных технологий, будут контролировать события.Компании, которые не ответят, будут вынуждены принять изменения, инициированные другими, и окажутся в невыгодном конкурентном положении.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль 1985 года.

Конкурентное преимущество наций

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.

Конкурентоспособность страны зависит от способности ее отрасли вводить новшества и обновляться. Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных отечественных конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными. По мере того, как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, возрастает роль нации.Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса. Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и ​​истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей. В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, являющиеся результатом четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах. (Для получения дополнительной информации об исследовании см. Вставку «Модели национального конкурентного успеха».) Согласно преобладающим мнениям, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности.В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по регулированию обменных курсов до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, которые обычно заканчиваются только его добычей. (См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, которые сейчас широко используются как компаниями, так и правительствами, ошибочны.Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование при всей их краткосрочной привлекательности фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужны новая точка зрения и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды. Нам нужно очень просто знать, что работает и почему.Затем нам нужно его применить.

Как компании добиваются успеха на международных рынках

По всему миру компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.

Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие средства для конкуренции старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не реализовывались.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новые рыночные возможности или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и с меньшей мощностью, которые иностранные конкуренты считали менее прибыльными, менее важными и менее привлекательными.

На международных рынках инновации, обеспечивающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства по поводу безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, отвечающие интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Например, южно-оборонный рынок отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станкостроение, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо которую они не ищут. Иногда это связано с простыми инвестициями в исследования и разработки или исследование рынка; чаще всего это происходит благодаря усилиям, открытости и поиску в нужном месте, не обремененному ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.

Вот почему новаторы часто оказываются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновации могут исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые плохо знакомы с конкретной отраслью и, таким образом, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их преследовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

За некоторыми исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкуренции, следует своему подходу с упорной решимостью, часто сталкиваясь с резкой критикой и серьезными препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем непрерывного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты в конечном итоге неизбежно обгонят любую компанию, которая прекращает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средней и компактной бытовой техники через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это обновить его , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процессов привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и представляют новые марки премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.

Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует два дополнительных условия для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании разместить производственные или научно-исследовательские центры в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как видно из этого примера, инновации и изменения неразрывно связаны. Но перемены — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и средствах управления.Обучение подчеркивает единственный правильный способ что-либо делать; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.

Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над тем, чтобы защитить то, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.

Бриллиант национального преимущества

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему они способны преодолевать серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?

Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

1. Факторные условия. Положение страны в отношении факторов производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкуренции в данной отрасли.

2. Условия спроса. Характер спроса на отраслевые товары или услуги на внутреннем рынке.

3. Связанные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на основные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они развертывают свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании, заставляющее их инвестировать и внедрять инновации.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)

Детерминанты национального конкурентного преимущества

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и ​​процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании вводить новшества и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.

Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — рабочая сила, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые максимально используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и укоренена в классической экономике, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация обладает в определенное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.

Самыми важными факторами производства являются те, которые связаны с устойчивыми и крупными инвестициями и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, иностранным конкурентам труднее имитировать — и для их создания требуются устойчивые инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового класса, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.

Однако не так очевидно то, что избирательные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и обновлению — недостаток в статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточное предложение дешевого сырья или избытка рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны вводить новшества и модернизировать, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы островная нация без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только стимулировали конкурентоспособные инновации Японии. Например, своевременное производство позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за их удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капитальных вложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать близкие к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.

Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где все еще было достаточно сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.

Вторым условием преобразования недостатков в преимущества являются благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на инновации. Еще одно предварительное условие — цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула к инновациям.

Например, американские компании, производящие бытовую электронику, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, предпочли оставить продукт и производственный процесс в основном без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того, чтобы улучшать свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу с помощью автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов, а также к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании покинули свои дома.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияет на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкую или более раннюю картину возникающих потребностей покупателей и где требовательные покупатели заставляют компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их зарубежные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный отраслевой сегмент больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительного оборудования на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются наиболее искушенными и требовательными покупателями товаров или услуг в мире. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их улучшаться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса предоставляют преимущества, вынуждая компании реагировать на серьезные вызовы.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее стечение обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры с энергосберегающими роторными компрессорами.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукцию kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда потребности в упреждении возникают потому, что политические ценности нации предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции о людях с ограниченными возможностями привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.

В более общем плане, компании страны могут предвидеть глобальные тенденции, если ценности страны распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Отечественные поставщики, конкурентоспособные на международном уровне, создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является то преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться короткими линиями связи, быстрым и постоянным потоком информации, а также постоянным обменом идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи заблаговременно узнают о модных тенденциях и помогают им в планировании новых продуктов. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и которые не могут обслуживать иностранных конкурентов, обречены на провал. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко приобретать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где отрасль представляет собой узкую область применения.

Конкуренция на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и обновлений. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также предоставляет источник новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Успех Швейцарии в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Доминирование Японии в производстве электронных музыкальных клавиатур является результатом успеха в производстве акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.

Стратегия, структура и соперничество фирмы. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии, напротив, компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организации и управлении, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.

Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, в которых итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях (оптика, химия, сложное оборудование), где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в сфере потребительских товаров и услуг, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которых стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые предприятия имеют важное значение, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся на противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении стоимости акций.Вознаграждение руководства в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, в специальной электронике и услугах. Однако сильное давление, ведущее к недостаточному инвестированию, сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, определяют потоки капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — в действиях, из которых возникают герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самыми высокими призваниями были сельское хозяйство и области, связанные с обороной. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.

Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом к ​​созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где конкуренция между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в области станков, 34 — полупроводников, 25 — звукового оборудования, 15 — фотоаппаратов — на самом деле, в отраслях, в которых Япония может похвастаться мировым господством. (См. Таблицу «Примерное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за мощного стимулирующего эффекта, который оно оказывает на все остальные.

Предполагаемое количество японских конкурентов в отдельных отраслях промышленности Источники: полевые интервью; Ниппон Когио Синбун, Ниппон Когио Ненкан, 1987 год; Яно Research, Доля рынка Джитан, 1987; оценки исследователей.

Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и мешает компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих крупных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они соревнуются не только за долю рынка, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто объясняют успех иностранных конкурентов «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками нет оправданий.

Географическая концентрация увеличивает силу внутреннего соперничества. Этот образец поразительно распространен во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца По; производители столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония.Чем более локализовано соперничество, тем интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.

Еще одно преимущество внутреннего соперничества — это давление, которое оно создает для постоянного улучшения источников конкурентных преимуществ. Присутствие отечественных конкурентов автоматически отменяет те виды преимуществ, которые возникают из-за простого нахождения в конкретной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтения на нем или издержки для иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за рамки своих возможностей и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние соперники будут честны друг с другом в получении государственной поддержки. У компаний меньше шансов попасться на крючок наркотических средств, связанных с государственными контрактами или ползучим отраслевым протекционизмом. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии иностранных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.

По иронии судьбы, это также острая внутренняя конкуренция, которая в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и ужесточает их, чтобы добиться на них успеха.В частности, когда наблюдается эффект масштаба, местные конкуренты заставляют друг друга смотреть на внешние рынки, чтобы добиться большей эффективности и прибыльности. И, пройдя испытания жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для того, чтобы побеждать за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, выступление против Siemens или Machines Bull не кажется такой уж пугающей перспективой.

Алмаз как система

Каждый из этих четырех атрибутов определяет точку на алмазе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не превратятся в передовые продукты, если качество человеческих ресурсов не позволяет компаниям удовлетворять потребности покупателей. Избирательные недостатки факторов производства не будут стимулировать инновации, если конкуренция не будет активной, а цели компании не будут поддерживать устойчивые инвестиции. В самом широком смысле слабые места в каком-либо одном определяющем элементе будут ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.

Но острия ромба также самоусиливающиеся: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, обладают особенно большой силой по превращению бриллианта в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно усиливает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.

Роль внутреннего соперничества показывает, как алмаз работает как самоусиливающаяся система. Острое соперничество внутри страны стимулирует развитие уникального набора специализированных факторов, особенно если все соперники находятся в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром винодельческих исследований, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим производством. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в производстве мебели и обуви итальянские потребители научились ожидать больше и более качественных продуктов из-за быстрых темпов разработки новых продуктов, которые обусловлены жесткой конкуренцией на внутреннем рынке между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция также способствует формированию смежных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих японских производителей полупроводникового оборудования.

Эффект может работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они поставляют. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской робототехнической индустрии, например, Мацусита и Кавасаки первоначально проектировали роботов для внутреннего использования, прежде чем начать продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфорированным перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шариковым подшипникам.

Еще одним следствием системности алмазов является то, что в странах редко бывает только одна конкурентоспособная отрасль; скорее, алмаз создает среду, которая способствует кластерам конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в беспорядке по экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они имеют тенденцию быть сконцентрированными географически. Одна конкурентная отрасль помогает создать другую во взаимно усиливающем процессе. Сила Японии в области бытовой электроники, например, привела к успеху в производстве полупроводников микросхем памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает сильные стороны других компактных портативных продуктов и передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в индустрии калькуляторов и часов.

После формирования кластера вся группа отраслей становится взаимоподдерживающей. Преимущества текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорных позиций и диверсификацию устоявшимися компаниями. Выход из других отраслей в рамках кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к НИОКР и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, которые контактируют с множеством конкурентов, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, приводят к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутренней направленности, инерции, негибкости и приспособляемости соперников, которые замедляют или блокируют повышение конкурентоспособности и выход на рынок новых игроков.

Роль правительства

В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше аргументов или вызывает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве важного помощника или сторонника отрасли, использующего множество мер политики, чтобы внести непосредственный вклад в повышение конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие соглашаются с точкой зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть предоставлено работе невидимой руки.

Оба представления неверны. Любой из них, если следовать его логическому исходу, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая в конечном итоге нанесет вред компаниям и только создаст спрос на дополнительную помощь.С другой стороны, сторонники сокращения государственного присутствия игнорируют законную роль, которую государство играет в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, и в создании среды, которая стимулирует компании к получению конкурентных преимуществ.

Правительству принадлежит роль катализатора и соперника; он призван побудить — или даже подтолкнуть — компании к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс может быть по своей сути неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; это могут делать только компании. Правительство играет роль, которая по своей сути пристрастна, и она достигает успеха только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными условиями, лежащими в основе алмазов. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Правительственная политика, которая приносит успех, — это та политика, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не политика, которая напрямую вовлекает правительство в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития.Это косвенная, а не прямая роль.

Правительство Японии в своих лучших проявлениях понимает эту роль лучше, чем кто-либо, включая то, что страны проходят этапы конкурентоспособного развития и соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя перед отраслями промышленности перед необходимостью внедрять передовые технологии посредством символических совместных проектов, устанавливая призы, вознаграждающие качество, и проводя другую политику, увеличивающую силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники где бы то ни было, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и поддаваясь политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.

Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: время конкуренции для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся.Для создания конкурентного преимущества отрасли часто требуется более десяти лет; процесс влечет за собой длительное повышение квалификации людей, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и выход на зарубежные рынки. В случае японской автомобильной промышленности, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги в направлении экспорта в 1950-х годах, но не достигли сильных международных позиций до 1970-х годов.

Но в политике десятилетие — это вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — именно такая политика сдерживает инновации.Большинство политик, которые могут реально изменить ситуацию, либо слишком медленны и требуют от политиков слишком большого терпения, либо, что еще хуже, несут с собой краткосрочную боль. Например, дерегулирование защищенной отрасли рано или поздно приведет к банкротству, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям.

Политика, которая демонстрирует статические краткосрочные преимущества по затратам, но неосознанно подрывает инновации и динамизм, представляет собой наиболее частую и наиболее серьезную ошибку в государственной промышленной политике.Желая помочь, правительствам слишком легко принять такую ​​политику, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10% -ная экономия за счет экономии на масштабе легко сводится к нулю за счет быстрого улучшения продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на глобальных рынках — то, что подрывает такая политика.

Есть несколько простых базовых принципов, которые правительства должны принять, чтобы играть надлежащую вспомогательную роль для национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять соперничество внутри страны, стимулировать инновации.Некоторые из конкретных политических подходов, которыми руководствуются страны, стремящиеся получить конкурентное преимущество, включают следующее.

Сосредоточьтесь на создании специализированных факторов. Правительство несет важную ответственность за такие основы, как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Однако такие обобщенные усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу, скорее являются передовыми, специализированными и привязаны к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы ученичества, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, дающие конкурентное преимущество.

Избегайте вмешательства на факторных и валютных рынках. Вмешиваясь в факторные и валютные рынки, правительства надеются снизить факторные издержки или создать благоприятный обменный курс, который поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках.Свидетельства со всего мира указывают на то, что такая политика — такая как девальвация доллара администрацией Рейгана — часто является контрпродуктивной. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивых конкурентных преимуществ.

Контрастный случай с Японией особенно поучителен, хотя и в Германии, и в Швейцарии были похожие опыты. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, которая намеренно увеличивает факторные издержки или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы создают растущие факторные издержки или более высокий обменный курс, правительство должно сопротивляться искушению подтолкнуть их обратно.

Соблюдайте строгие стандарты продукции, безопасности и защиты окружающей среды. Строгие государственные постановления могут способствовать достижению конкурентных преимуществ за счет стимулирования и повышения внутреннего спроса. Строгие стандарты качества продукции, безопасности продукции и воздействия на окружающую среду вынуждают компании повышать качество, обновлять технологии и предоставлять функции, отвечающие потребительским и социальным требованиям.Упрощение стандартов, каким бы соблазнительным оно ни было, контрпродуктивно.

Когда жесткие правила предвосхищают стандарты, которые распространятся на международном уровне, они дают национальным компаниям фору в разработке продуктов и услуг, которые будут иметь ценность в других странах. Строгие стандарты Швеции по охране окружающей среды способствовали достижению конкурентных преимуществ во многих отраслях промышленности. Atlas Copco, например, производит тихие компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальными неудобствами для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и оптимизированным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.

Резко ограничить прямое сотрудничество между отраслевыми конкурентами. Наиболее распространенной тенденцией глобальной политики в области повышения конкурентоспособности сегодня является призыв к более совместным исследованиям и отраслевым консорциумам. Исходя из убеждения, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться экономии за счет масштаба и что отдельные компании, скорее всего, будут недостаточно инвестировать в НИОКР, поскольку они не могут получить все выгоды, правительства поддержали идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как ESPRIT, проект информационных технологий, объединяют компании из нескольких стран. За большей частью этого мышления скрывается восхищение западных правительств — и фундаментальное непонимание — бесчисленных совместных исследовательских проектов, спонсируемых Министерством международной торговли и промышленности (MITI), проектов, которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.

Но более пристальный взгляд на японские кооперативные проекты говорит о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, сохранить свой корпоративный имидж и застраховаться от риска, который получат конкуренты от проекта — в основном из соображений защиты. Компании редко привлекают своих лучших ученых и инженеров к совместным проектам и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Обычно государство вносит в проект лишь скромный финансовый вклад.

Настоящая ценность японских совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать исследования частных компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, потому что компании знают, что их внутренние конкуренты изучают их.

При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с основными исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь небольшую часть общей исследовательской программы компании в той или иной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, проводиться через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто связаны с областями, которые затрагивают ряд отраслей и требуют значительных инвестиций в НИОКР.

Продвигайте цели, ведущие к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. Например, способ регулирования рынков капитала влияет на стимулы инвесторов и, в свою очередь, на поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и материальные активы. Возможно, самым мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пятилетнего и более) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Долгосрочные льготы по приросту капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим инвесторам, в настоящее время не облагаемым налогом, у которых сейчас мало причин не участвовать в быстрой торговле.

Отменить регулирование конкуренции. Регулирование конкуренции посредством такой политики, как поддержание государственной монополии, контроль входа в отрасль или установление цен, имеет два сильных негативных последствия: оно подавляет конкуренцию и инновации, поскольку компании становятся озабоченными взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее желанной покупателем или поставщиком.Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без жесткого соперничества внутри страны, а это, как следствие, требует сильной и последовательной антимонопольной политики.

Обеспечение строгой внутренней антимонопольной политики. Сильная антимонопольная политика — особенно в отношении горизонтальных слияний, союзов и сговора — имеет фундаментальное значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, они часто подрывают создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одинаковые стандарты для слияний и союзов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, по сравнению с приобретением. Однако компаниям следует разрешить приобретать небольшие компании в смежных отраслях, если этот шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.

Отклонить управляемую сделку. Управляемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию к преодолению последствий национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для раздела рынков, опасны, неэффективны и часто чрезвычайно дороги для потребителей. Вместо того, чтобы способствовать инновациям в отраслях экономики страны, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.

Государственная торговая политика должна стремиться к открытому доступу на рынок в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может отвечать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или обслуживать только проблемные отрасли. Торговая политика должна стремиться к открытию рынков везде, где у страны есть конкурентные преимущества, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.

Когда правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае Японии, например, давление с целью ускорить и без того быстрый рост промышленного импорта является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за недобросовестную торговую практику, лучше рыночных квот. Другими все более важными инструментами для открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям в странах-нарушителях инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране — тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.

Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от несправедливой торговой практики, которые позволили бы избежать как снижения стимулов для отечественных компаний к инновациям и экспорту, так и нанесения ущерба внутренним покупателям. Целью лекарств должна быть корректировка, позволяющая лекарству исчезнуть.

Повестка дня компании

В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше основами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций — и неприятную правду о том, что инновации возникают из-за давления и проблем. Чтобы создать динамичную, сложную среду, необходимо лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком простые пути выхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются кратчайшим путем к поражению. Например, соблазнительно полагаться на совместные исследовательские и опытно-конструкторские проекты, чтобы снизить стоимость и риски исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и почти полностью исключат перспективы для настоящих инноваций.

Конкурентное преимущество проистекает из лидерства, которое использует и усиливает имеющиеся в алмазе силы для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь некоторые из политик компании, которые поддержат эти усилия:

Стимулируйте инновации. Компания должна стремиться к давлению и вызову, а не избегать их. Часть стратегии состоит в том, чтобы использовать преимущества страны происхождения для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать товары самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; ищите покупателей с самыми трудными потребностями; устанавливать нормы, которые превышают самые жесткие нормативные препятствия или стандарты продукции; источник от самых передовых поставщиков; относиться к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительность.

Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут стать общим врагом. Лучшие менеджеры всегда немного напуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать решение проблем частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило ожидания. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонных конкурентов, склонны к инерции и, в конечном итоге, к неудачам.

Создать системы раннего предупреждения. Сигналы раннего предупреждения превращаются в преимущества для раннего движения. Компании могут принимать меры, которые помогают им видеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым обгоняя конкурентов. Например, они могут найти и обслужить тех покупателей, у которых есть самые ожидаемые потребности; исследовать всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвосхищают появление правил в других местах; привлечь в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.

Улучшение национального бриллианта. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы их домашняя среда стала лучшей платформой для достижения международного успеха. Часть ответственности компании состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать с покупателями, поставщиками и каналами в своей стране, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои собственные конкурентные преимущества. Например, чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе поощрять их к глобальной конкуренции. Здоровье и сила национального кластера только увеличат скорость инноваций и модернизации компании.

Практически в каждой успешной конкурентной отрасли ведущие компании также предпринимают явные шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяная ткань, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в рыночную информацию, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые предприятия там, где есть концентрация искушенных покупателей, важных поставщиков или специализированных механизмов создания факторов, таких как университеты или лаборатории.

Приветствуем соперничество внутри страны. Чтобы конкурировать на мировом уровне, компании нужны способные соперники внутри страны и сильная конкуренция внутри страны. Сегодня, особенно в Соединенных Штатах и ​​Европе, менеджеры имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые приведут к ожидаемой экономии за счет масштаба и критической массы.Жалоба естественна, но аргумент явно неверен. Острая конкуренция внутри страны создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет приобретения, то иностранная компания, которая может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.

Глобализируйтесь, чтобы использовать селективные преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня бросают свой домашний алмаз. Безусловно, принятие глобальной точки зрения важно для создания конкурентных преимуществ. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является второстепенным решением. Лучше внедрять инновации для компенсации недостатков местных факторов, чем привлекать сторонние организации; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если внутри страны не будет присутствовать критически важная основа конкурентоспособности, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Целью должно быть улучшение возможностей страны базирования, чтобы зарубежная деятельность была выборочной и дополняла только общее конкурентное преимущество.

Правильный подход к глобализации — это выборочное использование источников преимущества в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более высокие темпы инноваций. К тому же, как бы ни был хорош домашний алмаз, важные исследования ведутся и в других странах.Чтобы воспользоваться преимуществами зарубежных исследований, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать надежный уровень научных исследований. Чтобы получить что-либо от зарубежных исследовательских предприятий, компании должны также предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается за счет постоянного совершенствования, а не за счет защиты сегодняшних секретов.

Используйте союзы только выборочно. Союзы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой модой и панацеей: они представляют соблазнительное решение проблемы компании, желающей получить преимущества иностранных предприятий или хеджирования рисков, не отказываясь при этом от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать избирательных преимуществ, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти затраты в конечном итоге делают большинство союзов краткосрочными переходными устройствами, а не стабильными долгосрочными отношениями.

Самое главное, что союзы как всеобъемлющая стратегия обеспечат только посредственность компании, но не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю независимую компанию в плане навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве выборочного инструмента, нанимать на временной основе или вовлекать непрофильные виды деятельности.

Найдите базу для поддержки конкурентных преимуществ. Среди наиболее важных решений для транснациональных компаний — страна, в которой будет размещена базовая база для каждого отдельного бизнеса. Компания может иметь разные домашние базы для разных предприятий или сегментов.В конечном итоге конкурентное преимущество создается дома: здесь определяется стратегия, создается основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в стране происхождения должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет другого выбора, кроме как переехать в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумеров нет: должна двигаться и управленческая команда.

Роль лидерства

Слишком много компаний и топ-менеджеров неправильно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредотачиваясь на улучшении финансовых показателей, обращении за государственной помощью, поиске стабильности и снижении рисков посредством союзов и слияний.

Сегодняшние реалии конкуренции требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянному внедрению инноваций; они признают важность своей страны как неотъемлемой части их конкурентного успеха и работают над его улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — политику и постановления правительства, они часто получают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя такими.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном итоге, получить устойчивое конкурентное преимущество. Это должно быть целью как стран, так и компаний: не просто выжить, а добиться международной конкурентоспособности.

И не один раз, а постоянно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1990 г.

Конкурентное преимущество

Когда фирма получает прибыль, превышающую среднюю по отрасли, считается, что она обладает конкурентным преимуществом над своими конкурентами.Целью большей части бизнес-стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Майкл Портер выделил два основных типа конкурентных преимуществ:

• экономическая выгода
• дифференциация преимущество

Конкурентное преимущество существует, когда фирма способна предоставлять те же преимущества, что и конкуренты, но с меньшими затратами (преимущество по затратам) или предоставлять преимущества, превышающие выгоды от конкурирующих продуктов (преимущество дифференциации). Таким образом, конкурентное преимущество позволяет фирме создавать большую ценность для своих клиентов и получать большую прибыль для себя.

Стоимость и преимущества дифференциации известны как позиционные преимущества , поскольку они описывают положение фирмы в отрасли как лидера либо по стоимости, либо по дифференциации.

Взгляд , основанный на ресурсах, подчеркивает, что фирма использует свои ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества, которое в конечном итоге приводит к созданию превосходной стоимости. Следующая диаграмма объединяет представления на основе ресурсов и позиционирования, чтобы проиллюстрировать концепцию конкурентного преимущества:

Модель конкурентного преимущества

		Преимущество стоимости или Преимущество дифференциации

Ресурсы и возможности

Согласно подходу, основанному на ресурсах, для развития конкурентного преимущества фирма должна располагать ресурсами и возможностями, превосходящими возможности ее конкурентов.Без этого превосходства конкуренты просто могли бы повторить то, что делала фирма, и любое преимущество быстро исчезло бы.

Ресурсы — это специфические для фирмы активы, полезные для создания преимуществ по стоимости или дифференциации, которые могут легко приобрести немногие конкуренты. Ниже приведены некоторые примеры таких ресурсов:

• Патенты и товарные знаки
• Фирменное ноу-хау
• Установленная клиентская база
• Репутация фирмы
• Капитал бренда

Возможности относятся к способности фирмы эффективно использовать свои ресурсы.Примером возможностей является способность выводить продукт на рынок быстрее, чем у конкурентов. Такие возможности встроены в рутины организации, их нелегко задокументировать как процедуры, и поэтому конкурентам сложно их воспроизвести.

Ресурсы и возможности фирмы вместе составляют отличительных компетенций . Эти компетенции обеспечивают инновации, эффективность, качество и оперативность реагирования на запросы клиентов, и все это может быть использовано для создания ценового преимущества или преимущества дифференциации.

Преимущество затрат и преимущество дифференциации

Конкурентное преимущество создается за счет использования ресурсов и возможностей для достижения либо структуры с более низкими затратами, либо дифференцированного продукта. Фирма позиционирует себя в своей отрасли за счет выбора низкой стоимости или дифференциации. Это решение — центральный компонент конкурентной стратегии фирмы.

Еще одно важное решение — насколько широкий или узкий целевой сегмент рынка. Портер сформировал матрицу, используя ценовые преимущества, преимущества дифференциации и широкий или узкий фокус, чтобы определить набор общих стратегий, которые фирма может использовать для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Создание ценности

Фирма создает стоимость, выполняя ряд действий, которые Портер определил как цепочку создания стоимости. В дополнение к собственной деятельности по созданию стоимости, фирма работает в системе ценностей , — вертикальных направлениях деятельности, включая деятельность поставщиков в верхнем и нижнем направлениях.

Для достижения конкурентного преимущества фирма должна выполнять одно или несколько видов деятельности по созданию ценности таким образом, чтобы создать большую общую ценность, чем у конкурентов.Превосходная стоимость создается за счет более низких затрат или большей выгоды для потребителя (дифференциация).

Рекомендуемая литература

Создание и поддержание высокой производительности: Портер, Майкл Э .: 9780684841465: Amazon.com: Книги

Глава 1: Конкурентная стратегия: основные концепции

Конкуренция лежит в основе успеха или неудачи фирм. Конкуренция определяет уместность деятельности фирмы, которая может способствовать ее результативности, например, инновации, сплоченная культура или хорошее выполнение.Конкурентная стратегия — это поиск выгодной конкурентной позиции в отрасли, фундаментальной арены, на которой возникает конкуренция. Конкурентная стратегия направлена ​​на создание прибыльной и устойчивой позиции против сил, определяющих отраслевую конкуренцию.

В основе выбора конкурентной стратегии лежат два основных вопроса. Первый — это привлекательность отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности и факторы, которые ее определяют. Не все отрасли предлагают равные возможности для стабильной прибыльности, и прибыльность, присущая отрасли, является одним из важнейших компонентов при определении прибыльности фирмы.Второй центральный вопрос в конкурентной стратегии — это факторы, определяющие относительное конкурентное положение в отрасли. В большинстве отраслей одни фирмы намного более прибыльны, чем другие, независимо от того, какой может быть средняя прибыльность отрасли.

Ни один из этих вопросов сам по себе не является достаточным для выбора конкурентной стратегии. Фирма в очень привлекательной отрасли может по-прежнему не получать привлекательной прибыли, если она выбрала плохую конкурентную позицию. И наоборот, фирма, находящаяся в отличной конкурентной позиции, может находиться в такой плохой отрасли, что она не очень прибыльна, и дальнейшие усилия по укреплению ее позиции принесут мало пользы.Оба вопроса динамичны; изменение привлекательности отрасли и конкурентного положения. Со временем отрасли становятся более или менее привлекательными, а конкурентная позиция отражает непрекращающуюся борьбу между конкурентами. Даже длительные периоды стабильности могут быть внезапно прекращены конкурентными действиями.

Фирма может формировать как привлекательность отрасли, так и конкурентную позицию, и это делает выбор конкурентной стратегии одновременно сложным и увлекательным. В то время как привлекательность отрасли частично является отражением факторов, на которые фирма не имеет большого влияния, конкурентная стратегия имеет значительную силу, чтобы сделать отрасль более или менее привлекательной.В то же время фирма может явно улучшить или ослабить свое положение в отрасли, выбрав стратегию. Таким образом, конкурентная стратегия не только реагирует на окружающую среду, но также пытается сформировать эту среду в пользу фирмы.

Эти два центральных вопроса конкурентной стратегии лежали в основе моего исследования. Моя книга « Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» представляет собой аналитическую основу для понимания отраслей и конкурентов и формулирования общей конкурентной стратегии.В нем описываются пять конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли и их основные причины, а также то, как эти силы меняются с течением времени и на них можно влиять с помощью стратегии. В нем определены три общие стратегии достижения конкурентного преимущества. Он также показывает, как анализировать конкурентов и прогнозировать их поведение и влиять на них, а также как распределять конкурентов по стратегическим группам и оценивать наиболее привлекательные позиции в отрасли. Затем он применяет концепцию к ряду важных типов отраслевых сред, которые я называю структурными параметрами , включая фрагментированные отрасли, развивающиеся отрасли, отрасли, находящиеся на стадии перехода к зрелости, отрасли, находящиеся в упадке, и глобальные отрасли.Наконец, в книге рассматриваются важные стратегические решения, принимаемые в контексте отрасли, включая вертикальную интеграцию, расширение производственных мощностей и выход на рынок.
, пар.

В качестве отправной точки в этой книге используется концепция Конкурентной стратегии . Центральная тема этой книги — то, как фирма может на самом деле создать и поддерживать конкурентное преимущество в своей отрасли — как она может реализовать общие общие стратегии. Моя цель состоит в том, чтобы навести мост между стратегией и реализацией, а не рассматривать эти две темы независимо или вообще не рассматривать реализацию, как это было характерно для многих предыдущих исследований в этой области.

Конкурентное преимущество в основном растет из стоимости, которую фирма может создать для своих покупателей, которая превышает затраты фирмы на его создание. Ценность — это то, что покупатели готовы платить, а более высокая стоимость возникает из предложения более низких цен, чем у конкурентов, за эквивалентные преимущества или предоставления уникальных преимуществ, которые более чем компенсируют более высокую цену. Существует два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в затратах и ​​дифференциация. В этой книге рассказывается, как фирма может получить преимущество в издержках или как она может выделиться.Он описывает, как выбор области конкуренции или диапазона деятельности фирмы может сыграть важную роль в определении конкурентного преимущества. Наконец, он переводит эти концепции в сочетании с концепциями из моей предыдущей книги в общие значения для наступательной и оборонительной конкурентной стратегии, включая роль неопределенности в влиянии на стратегический выбор. В этой книге рассматривается не только конкурентная стратегия в отдельной отрасли, но и корпоративная стратегия диверсифицированной фирмы.Конкурентное преимущество в одной отрасли может быть значительно усилено взаимодействием с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, если эти взаимосвязи действительно могут быть достигнуты. Взаимоотношения между бизнес-единицами являются основным средством, с помощью которого диверсифицированная фирма создает стоимость и, таким образом, обеспечивает основу для корпоративной стратегии. Я опишу, как взаимосвязи между бизнес-единицами могут быть идентифицированы и преобразованы в корпоративную стратегию, а также как взаимосвязи могут быть достигнуты на практике, несмотря на организационные препятствия для этого, которые присутствуют во многих диверсифицированных фирмах.

Хотя акценты в этой книге и в моей предыдущей книге различаются, они сильно дополняют друг друга. Акцент в конкурентной стратегии делается на структуру отрасли и анализ конкурентов в различных отраслевых средах, хотя она содержит множество последствий для конкурентных преимуществ. Эта книга начинается с предположения о понимании структуры отрасли и поведения конкурентов и посвящена тому, как преобразовать это понимание в конкурентное преимущество. Однако действия по созданию конкурентного преимущества часто имеют важные последствия для структуры отрасли и реакции конкурентов, поэтому я буду часто возвращаться к этим темам.

Эту книгу можно читать независимо от Конкурентная стратегия, , но ее способность помогать практикам в формулировании стратегии уменьшается, если читатель не знаком с основными концепциями, представленными в предыдущей книге. В этой главе я опишу и подробно остановлюсь на некоторых из этих концепций. Обсуждение основных концепций также предоставит хорошее средство для ознакомления с концепциями и методами, изложенными в этой книге. В процессе я рассмотрю некоторые из наиболее важных вопросов, которые возникают при применении основных концепций на практике.Таким образом, обзор может заинтересовать даже читателей, знакомых с моей предыдущей книгой.

Структурный анализ отраслей

Первым фундаментальным фактором, определяющим прибыльность фирмы, является ее привлекательность. Конкурентная стратегия должна исходить из глубокого понимания правил конкуренции, определяющих привлекательность отрасли. Конечная цель конкурентной стратегии — справиться с этими правилами и, в идеале, изменить их в пользу фирмы.В любой отрасли, будь то внутренняя или международная или производящая продукт или услугу, правила конкуренции воплощены в пяти конкурентных силах: появление новых конкурентов, угроза замены, рыночная сила покупателей, переговорная сила поставщиков и соперничество между существующими конкурентами.

Коллективная сила этих пяти конкурентных сил определяет способность фирм в отрасли получать в среднем доходность инвестиций, превышающую стоимость капитала.Сила пяти сил варьируется от отрасли к отрасли и может меняться по мере развития отрасли. В результате все отрасли не похожи друг на друга с точки зрения собственной прибыльности. В отраслях, где пять сил благоприятны, таких как фармацевтика, безалкогольные напитки и публикация баз данных, многие конкуренты получают привлекательную прибыль. Но в отраслях, где интенсивно давление со стороны одной или нескольких сил, таких как резина, сталь и видеоигры, немногие фирмы получают привлекательную прибыль, несмотря на все усилия руководства.Прибыльность отрасли зависит не от того, как выглядит продукт и от того, воплощает ли он высокие или низкие технологии, а от структуры отрасли. Некоторые очень приземленные отрасли, такие как почтовые счетчики и торговля зерном, чрезвычайно прибыльны, в то время как некоторые более гламурные, высокотехнологичные отрасли, такие как персональные компьютеры и кабельное телевидение, не являются прибыльными для многих участников.

Пять сил определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, затраты и требуемые инвестиции фирм в отрасли — элементы рентабельности инвестиций.Сила покупателя влияет, например, на цены, которые фирмы могут устанавливать, равно как и угроза замещения. Власть покупателей также может влиять на стоимость и инвестиции, потому что влиятельные покупатели требуют дорогостоящих услуг. Торговая сила поставщиков определяет стоимость сырья и других ресурсов. Интенсивность соперничества влияет на цены, а также на издержки конкуренции в таких областях, как производство, разработка продукции, реклама и продажи. Угроза выхода на рынок накладывает ограничения на цены и формирует инвестиции, необходимые для сдерживания новичков.

Сила каждой из пяти конкурентных сил зависит от структуры отрасли , или основных экономических и технических характеристик отрасли. Структура отрасли относительно стабильна, но может меняться со временем по мере развития отрасли. Структурные изменения изменяют общую и относительную силу конкурентных сил и, таким образом, могут положительно или отрицательно повлиять на прибыльность отрасли. Отраслевые тенденции, которые являются наиболее важными для стратегии, — это те, которые влияют на отраслевую структуру.

Если бы пять конкурентных сил и их структурные детерминанты были исключительно функцией внутренних характеристик отрасли, то конкурентная стратегия в значительной степени зависела бы от выбора правильной отрасли и лучшего понимания пяти сил, чем у конкурентов. Но хотя это, безусловно, важные задачи для любой фирмы и суть конкурентной стратегии в некоторых отраслях, фирма обычно не является заложником своей отраслевой структуры. Фирмы с помощью своих стратегий могут влиять на пять сил.Если фирма может формировать структуру, это может коренным образом изменить привлекательность отрасли в лучшую или в худшую сторону. Таким образом, многие успешные стратегии изменили правила конкуренции.

В любой конкретной отрасли не все пять сил будут одинаково важны, и конкретные структурные факторы, которые важны, будут разными. Каждая отрасль уникальна и имеет свою уникальную структуру. Система пяти сил позволяет фирме видеть сквозь сложность и точно определять те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в ее отрасли, а также определять те стратегические инновации, которые в наибольшей степени улучшат прибыльность отрасли — и ее собственную.Концепция пяти сил не устраняет необходимость творчества в поиске новых способов конкуренции в отрасли. Вместо этого он направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты структуры отрасли, которые наиболее важны для долгосрочной прибыльности. При этом цель этой концепции — повысить шансы на обнаружение желаемой стратегической инновации.

Стратегии, изменяющие отраслевую структуру, могут быть палкой о двух концах, потому что фирма может разрушить отраслевую структуру и прибыльность так же легко, как и улучшить ее.Например, новый дизайн продукта, который сокращает входные барьеры или увеличивает нестабильность конкуренции, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя инициатор может временно получать более высокую прибыль. Или же продолжительное снижение цен может подорвать дифференциацию. Например, в табачной промышленности сигареты-дженерики представляют собой потенциально серьезную угрозу для структуры отрасли. Дженерики могут повысить чувствительность покупателей к цене, вызвать ценовую конкуренцию и разрушить высокие рекламные барьеры, которые не позволяли новым участникам рынка.Совместные предприятия, созданные крупными производителями алюминия для распределения рисков и снижения капитальных затрат, могут также подорвать структуру отрасли. Крупнейшие компании пригласили в отрасль ряд потенциально опасных новых конкурентов и помогли им преодолеть значительные входные барьеры на пути к этому. Совместные предприятия также могут создавать барьеры для выхода, потому что все участники завода должны договориться, прежде чем его можно будет закрыть.

Часто фирмы делают стратегический выбор, не учитывая долгосрочные последствия для структуры отрасли.Они видят выигрыш в своем конкурентном положении, если ход оказывается успешным, но не могут предвидеть последствий конкурентной реакции. Если имитация действий крупных конкурентов подрывает структуру отрасли, то всем становится хуже. Такие отраслевые «разрушители» обычно представляют собой фирмы второго уровня, которые ищут способы преодоления основных недостатков конкуренции, фирмы, которые столкнулись с серьезными проблемами и отчаянно ищут решения, или «тупые» конкуренты, которые не знают своих затрат или имеют нереалистичные предположения относительно будущее.В табачной промышленности, например, Liggett Group (дальний последователь) стимулировала тенденцию к созданию генериков.

Способность фирм формировать структуру отрасли ложится особым бременем на лидеров отрасли. Действия лидеров могут иметь непропорциональное влияние на структуру из-за их размера и влияния на покупателей, поставщиков и других конкурентов. В то же время крупные рыночные доли лидеров гарантируют, что все, что меняет общую структуру отрасли, повлияет и на них.Таким образом, лидер должен постоянно балансировать свою конкурентную позицию со здоровьем отрасли в целом. Часто лидерам лучше предпринять действия для улучшения или защиты структуры отрасли, чем стремиться к большему конкурентному преимуществу для себя. Такие лидеры отрасли, как Coca-Cola и Campbell’s Soup, похоже, следовали этому принципу.

Структура отрасли и потребности покупателей

Часто говорят, что удовлетворение потребностей покупателей лежит в основе успеха в бизнесе.Как это соотносится с концепцией структурного анализа отрасли? Удовлетворение потребностей покупателей действительно является предпосылкой жизнеспособности отрасли и компаний в ней. Покупатели должны быть готовы платить за продукт цену, превышающую затраты на его производство, иначе отрасль не выживет в долгосрочной перспективе. В главе 4 подробно описывается, как фирма может выделиться, удовлетворяя потребности покупателя лучше, чем ее конкуренты.

Удовлетворение потребностей покупателей может быть предпосылкой прибыльности отрасли, но само по себе не является достаточным.Ключевой вопрос при определении прибыльности заключается в том, могут ли фирмы получить ценность, которую они создают для покупателей, или эта ценность будет конкурировать с другими. Структура отрасли определяет, кто получает ценность. Угроза выхода на рынок определяет вероятность того, что новые фирмы войдут в отрасль и будут конкурировать с ценностью, либо передавая ее покупателям в виде более низких цен, либо рассеивая ее за счет повышения издержек конкуренции. Власть покупателей определяет степень, в которой они сохраняют большую часть созданной для себя стоимости, оставляя фирмам в отрасли лишь скромную прибыль.Угроза замены определяет степень, в которой какой-либо другой продукт может удовлетворить те же потребности покупателя, и, таким образом, устанавливает потолок суммы, которую покупатель готов заплатить за продукт отрасли. Власть поставщиков определяет степень, в которой ценность, созданная для покупателей, будет присвоена поставщиками, а не фирмами в отрасли. Наконец, интенсивность соперничества действует аналогично угрозе проникновения. Он определяет степень, в которой фирмы, уже работающие в отрасли, будут конкурировать между собой за ценность, которую они создают для покупателей, передавая ее покупателям по более низким ценам или рассеивая ее в результате более высоких издержек конкуренции.

Таким образом, структура отрасли определяет, кто какую часть стоимости создает для покупателей. Если отраслевой продукт не создает большой ценности для покупателей, фирмы не могут получить никакой ценности независимо от других элементов структуры. Если продукт создает большую ценность, решающее значение приобретает структура. В некоторых отраслях, таких как производство автомобилей и тяжелых грузовиков, фирмы создают огромную ценность для своих покупателей, но в среднем получают очень мало из них для себя за счет прибыли.В других отраслях, таких как услуги по рейтингу облигаций, медицинское оборудование и услуги и оборудование для нефтяных месторождений, фирмы также создают высокую ценность для своих покупателей, но исторически захватили значительную ее часть. Например, в сфере обслуживания нефтяных месторождений и оборудования многие продукты могут значительно снизить стоимость бурения. Поскольку отраслевая структура была благоприятной, многие фирмы, работающие в сфере обслуживания нефтяных месторождений и оборудования, смогли сохранить часть этих сбережений в виде высокой прибыли.Однако в последнее время структурная привлекательность многих отраслей в секторе услуг и оборудования для нефтепромыслов снизилась в результате падения спроса, появления новых участников, уменьшения дифференциации продукции и большей чувствительности покупателей к ценам. Несмотря на то, что предлагаемые продукты по-прежнему создают огромную ценность для покупателя, прибыль как фирм, так и отрасли значительно упала.

Структура отрасли и баланс спроса и предложения

Еще одно широко распространенное мнение о прибыльности отрасли состоит в том, что прибыль является функцией баланса между спросом и предложением.Если спрос превышает предложение, это приводит к высокой прибыльности. Тем не менее, на долгосрочный баланс спроса и предложения сильно влияет структура отрасли, равно как и последствия дисбаланса спроса и предложения для прибыльности. Следовательно, даже несмотря на то, что краткосрочные колебания спроса и предложения могут повлиять на краткосрочную прибыльность, структура отрасли лежит в основе долгосрочной прибыльности.

Спрос и предложение постоянно меняются, приспосабливаясь друг к другу. Структура отрасли определяет, насколько быстро конкуренты добавляют новые предложения.Высота входных барьеров увеличивает вероятность того, что новые участники войдут в отрасль и снизят цены. Интенсивность соперничества играет важную роль в определении того, будут ли существующие фирмы агрессивно расширять свои мощности или будут поддерживать прибыльность. Структура отрасли также определяет, насколько быстро конкуренты избавятся от избыточного предложения. Барьеры для выхода удерживают компании от ухода из отрасли, когда мощности слишком велики, и продлевают периоды избытка производственных мощностей. Например, в судоходстве нефтяных танкеров барьеры выхода очень высоки из-за специализации активов.Это вылилось в короткие пики и длинные спады цен. Таким образом, отраслевая структура определяет баланс спроса и предложения и продолжительность дисбалансов.

Последствия дисбаланса между спросом и предложением для рентабельности отрасли также сильно различаются в зависимости от структуры отрасли. В некоторых отраслях небольшое количество избыточных мощностей вызывает ценовые войны и низкую прибыльность. Это отрасли, в которых существует структурное давление со стороны сильной конкуренции или сильных покупателей.В других отраслях периоды избыточных мощностей относительно мало влияют на прибыльность из-за благоприятной структуры. Например, на нефтяной инструмент, шаровые краны и многие другие продукты для нефтепромыслового оборудования во время недавнего резкого спада произошло резкое снижение цен. Однако в отношении буровых долот скидка была относительно небольшой. Hughes Tool, Smith International и Baker International — хорошие конкуренты (см. Главу 6), действующие в благоприятной отраслевой структуре. Структура отрасли также определяет рентабельность избыточного спроса.Например, во время бума благоприятная структура позволяет фирмам получать огромную прибыль, в то время как плохая структура ограничивает возможность извлекать из нее выгоду. Например, наличие влиятельных поставщиков или заменителей может означать, что плоды бума переходят к другим. Таким образом, отраслевая структура имеет фундаментальное значение как для скорости адаптации предложения к спросу, так и для взаимосвязи между загрузкой производственных мощностей и прибыльностью.

Общие конкурентные стратегии

Второй центральный вопрос в конкурентной стратегии — относительное положение фирмы в своей отрасли.Позиционирование определяет, будет ли прибыльность фирмы выше или ниже средней по отрасли. Фирма, которая может позиционировать себя хорошо, может получать высокие нормы прибыли, даже если отраслевая структура неблагоприятна, и поэтому средняя прибыльность отрасли невысока.

Фундаментальным основанием для достижения результатов выше среднего в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Хотя у фирмы может быть множество сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами, существует два основных типа конкурентных преимуществ, которыми она может обладать: низкая стоимость или дифференциация.Значимость любой сильной или слабой стороны фирмы в конечном итоге зависит от ее влияния на относительную стоимость или дифференциацию. Экономическое преимущество и дифференциация, в свою очередь, проистекают из структуры отрасли. Они являются результатом способности фирмы справляться с пятью силами лучше, чем ее конкуренты.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с масштабом деятельности, для которой фирма стремится их достичь, приводят к трем типовым стратегиям для достижения результатов выше среднего в отрасли: лидерство в затратах, дифференциация и сосредоточенность.У стратегии фокусировки есть два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации.

Каждая из общих стратегий включает в себя принципиально другой путь к конкурентному преимуществу, сочетающий выбор типа желаемого конкурентного преимущества с объемом стратегической цели, в которой должно быть достигнуто конкурентное преимущество. Стратегии лидерства по затратам и дифференциации стремятся к конкурентному преимуществу в широком диапазоне отраслевых сегментов, в то время как стратегии фокусировки нацелены на преимущество в затратах (ориентация на затраты) или дифференциация (ориентация на дифференциацию) в узком сегменте.Конкретные действия, необходимые для реализации каждой общей стратегии, сильно различаются от отрасли к отрасли, как и возможные общие стратегии в конкретной отрасли. Хотя выбор и реализация общей стратегии — дело непростое, тем не менее, они представляют собой логические пути к конкурентному преимуществу, которые необходимо исследовать в любой отрасли.

Идея, лежащая в основе концепции общих стратегий, заключается в том, что конкурентное преимущество лежит в основе любой стратегии, и для достижения конкурентного преимущества фирма должна сделать выбор — если фирма хочет получить конкурентное преимущество, она должна сделать выбор. о типе конкурентного преимущества, которого оно стремится достичь, и о масштабах, в которых оно будет достигнуто.Быть «всем для всех» — это рецепт стратегической посредственности и производительности ниже среднего, потому что это часто означает, что у фирмы вообще нет конкурентного преимущества.

Лидерство по затратам

Лидерство по затратам, пожалуй, самая ясная из трех общих стратегий. В нем компания намеревается стать или производителем недорогих товаров в своей отрасли. Фирма имеет широкую сферу деятельности и обслуживает многие сегменты отрасли и может даже работать в смежных отраслях — размах фирмы часто важен для ее рентабельности.Источники ценового преимущества разнообразны и зависят от структуры отрасли. Они могут включать в себя стремление к экономии за счет масштаба, запатентованные технологии, преференциальный доступ к сырью и другие факторы, которые я подробно опишу в главе 3. В телевизорах, например, для лидерства в цене требуются кинескопы эффективных размеров, малые — стоимость проектирования, автоматизированной сборки и глобального масштаба, в котором окупаются НИОКР. В сфере услуг охраны экономическое преимущество требует чрезвычайно низких накладных расходов, большого количества дешевой рабочей силы и эффективных процедур обучения из-за высокой текучести кадров.Статус производителя с низкими издержками предполагает больше, чем просто обучение. Производитель с низкими издержками должен найти и использовать все источники ценового преимущества. Низкозатратные производители обычно продают стандартный продукт или продукт без излишеств и уделяют значительное внимание масштабированию или абсолютным преимуществам затрат из всех источников.

Если компания сможет достичь и поддерживать общее лидерство по затратам, то она будет лучше среднего в своей отрасли при условии, что она сможет устанавливать цены на уровне или близком к среднему по отрасли.При эквивалентных или более низких ценах, чем у конкурентов, низкая себестоимость лидера в области затрат приводит к более высокой прибыли. Однако лидер по затратам не может игнорировать основы дифференциации. Если его продукт не воспринимается покупателями как сопоставимый или приемлемый, лидер по затратам будет вынужден снизить цены намного ниже, чем у конкурентов, чтобы увеличить продажи. Это может свести на нет преимущества его выгодного положения с точки зрения затрат. Texas Instruments (часы) и Northwest Airlines (авиаперевозки) — две недорогие фирмы, которые попали в эту ловушку.Texas Instruments не смогла преодолеть свой недостаток в дифференциации и ушла из часовой индустрии. Northwest Airlines вовремя осознала свою проблему и предприняла усилия по совершенствованию маркетинга, обслуживания пассажиров и обслуживания туристических агентств, чтобы сделать свой продукт более сопоставимым с продуктами конкурентов.

Лидер затрат должен достичь паритета или близости в основаниях дифференциации относительно своих конкурентов, чтобы быть исполнителем выше среднего, даже если он полагается на лидерство по затратам в качестве своего конкурентного преимущества.Паритет в основах дифференциации позволяет лидеру по затратам напрямую переводить свое ценовое преимущество в более высокую прибыль, чем у конкурентов. Близость дифференциации означает, что ценовая скидка, необходимая для достижения приемлемой доли рынка, не компенсирует ценовое преимущество лидера по затратам, и, следовательно, лидер по затратам получает доход выше среднего.

Стратегическая логика лидерства по затратам обычно требует, чтобы фирма была лидером по затратам , а не одной из нескольких фирм, претендующих на эту позицию.Многие фирмы совершили серьезные стратегические ошибки, не осознав этого. Когда есть более одного претендента на лидеры по затратам, между ними обычно идет ожесточенное соперничество, потому что каждая точка рыночной доли рассматривается как решающая. Если одной фирме не удастся добиться опережения по затратам и «убедить» других отказаться от своих стратегий, последствия для прибыльности (и долгосрочной структуры отрасли) могут быть катастрофическими, как это имело место в ряде нефтехимических отраслей. Таким образом, лидерство по затратам — это стратегия, в особенности зависящая от упреждения, если только серьезные технологические изменения не позволят фирме радикально изменить свою позицию по затратам.

Дифференциация

Вторая общая стратегия — дифференциация. В стратегии дифференциации фирма стремится быть уникальной в своей отрасли по некоторым параметрам, которые широко ценятся покупателями. Он выбирает один или несколько атрибутов, которые многие покупатели в отрасли считают важными, и уникально позиционирует себя для удовлетворения этих потребностей. За уникальность он награждается премиальной ценой.

Средства дифференциации свойственны каждой отрасли.Дифференциация может основываться на самом продукте, системе доставки, с помощью которой он продается, маркетинговом подходе и широком спектре других факторов. В строительной технике, например, дифференциация тракторов Caterpillar Tractor основана на долговечности продукции, обслуживании, доступности запасных частей и отличной дилерской сети. В косметике дифференциация, как правило, основана на имидже продукта и расположении прилавков в магазинах. Я опишу, как фирма может создать устойчивую дифференциацию в главе 4.

Фирма, которая может достичь и поддерживать дифференциацию, будет показывать результаты выше среднего в своей отрасли, если ее ценовая надбавка превышает дополнительные затраты, связанные с ее уникальностью. Следовательно, дифференциатор должен всегда искать способы дифференциации, которые приводят к надбавке к цене, превышающей затраты на дифференциацию. Дифференциатор не может игнорировать свою стоимостную позицию, потому что его надбавка к цене будет сведена на нет из-за заметно более низкой стоимостной позиции. Таким образом, дифференциатор стремится к паритету или близости к своим конкурентам за счет снижения затрат во всех областях, которые не влияют на дифференциацию.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы фирма выбирала атрибуты, по которым она дифференцируется, которые на отличаются от от своих конкурентов. Фирма должна действительно быть уникальной в чем-то или восприниматься как уникальная, если она хочет рассчитывать на высокую цену. Однако, в отличие от лидерства по затратам, в отрасли может быть несколько успешных стратегий дифференциации, если есть ряд качеств, которые широко ценятся покупателями.

Focus

Третья общая стратегия — это фокус. Эта стратегия сильно отличается от других, потому что она основана на выборе узкой конкурентной сферы в рамках отрасли.Фокусер выбирает сегмент группы сегментов в отрасли и адаптирует свою стратегию для обслуживания этих сегментов, исключая другие. Оптимизируя свою стратегию для целевых сегментов, фокусер стремится достичь конкурентного преимущества в своих целевых сегментах, даже если в целом он не обладает конкурентным преимуществом.

У стратегии фокусировки есть два варианта. В ориентации на затраты фирма ищет преимущества в цене в своем целевом сегменте, в то время как в ориентации на дифференциацию фирма стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевыми сегментами фокусера и другими сегментами отрасли. У целевых сегментов должны быть либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства и доставки, которая лучше всего обслуживает целевой сегмент, должна отличаться от таковой в других отраслевых сегментах. Ориентация на затраты использует различия в поведении затрат в некоторых сегментах, в то время как фокус дифференциации использует особые потребности покупателей в определенных сегментах. Такие различия означают, что сегменты питались плохо обслуживаемыми конкурентами с широким таргетингом, которые обслуживают их в то же время, что они обслуживают других.Таким образом, фокусер может достичь конкурентного преимущества, посвятив себя исключительно сегментам. Широта цели явно зависит от степени, но суть фокуса заключается в использовании отличий узкой цели от баланса отрасли. Узкий фокус сам по себе недостаточен для производительности выше среднего.

Хорошим примером фокусера, который использовал различия в производственном процессе, который наилучшим образом обслуживает разные сегменты, является Hammermill Paper. Hammermill все больше переходит на высококачественную специальную бумагу с относительно небольшими тиражами, где более крупные бумажные компании с более крупными производственными машинами сталкиваются с жесткими штрафами за небольшие тиражи.Оборудование Hammermill больше подходит для коротких прогонов с частыми настройками.

Фокусер использует преимущества субоптимизации в любом направлении со стороны широко ориентированных конкурентов. Конкуренты могут быть на хуже, чем в удовлетворении потребностей определенного сегмента, что открывает возможность для дифференциации фокуса. Конкуренты с широкой целевой аудиторией также могут на превзойти в удовлетворении потребностей сегмента, что означает, что они несут более высокие, чем это необходимо, затраты на его обслуживание.Возможность сосредоточиться на затратах может присутствовать просто в удовлетворении потребностей такого сегмента и не более того.

Если целевой сегмент фокусера не отличается от других сегментов, то стратегия фокусировки не будет успешной. Например, в сфере безалкогольных напитков Royal Crown сосредоточила свое внимание на напитках с колой, а Coca-Cola и Pepsi предлагают широкий ассортимент продуктов с множеством ароматизированных напитков. Сегмент Royal Crown, однако, может хорошо обслуживаться Coke и Pepsi, в то же время, когда они обслуживают другие сегменты. Таким образом, Coke и Pepsi обладают конкурентными преимуществами перед Royal Crown в сегменте колы благодаря экономии за счет более широкого ассортимента.

Если компания сможет достичь устойчивого лидерства по затратам (ориентация на затраты) за счет дифференциации (ориентации на дифференциацию) в своем сегменте, и этот сегмент является структурно привлекательным, то фокусер будет лучше среднего в своей отрасли. Структурная привлекательность сегментов является необходимым условием, поскольку некоторые сегменты в какой-либо отрасли были гораздо менее прибыльными, чем другие. В отрасли есть десять возможностей для нескольких стратегий устойчивого фокуса, при условии, что фокусеры выбирают разные целевые сегменты.В большинстве отраслей существует множество сегментов, и каждый из них, в котором задействованы различные потребности покупателя или различные оптимальные производственные системы доставки, является подходящей стратегией для фокусирования на форумах. Как определить сегменты и выбрать стратегию устойчивого фокуса, подробно описано в главе 7.

Застрявшее в середине

Фирма, которая участвует в каждой общей стратегии, но не может реализовать ни одну из них, «застревает в середине». » У него нет конкурентного преимущества. Эта стратегическая позиция обычно является рецептом для работы ниже среднего.Фирма, застрявшая посередине, будет конкурировать в невыгодном положении, потому что лидер по затратам, дифференциаторы или фокусеры будут иметь больше возможностей для конкуренции в любом сегменте. Если фирме, застрявшей посередине, посчастливится найти прибыльный продукт или покупателя, конкуренты с устойчивым конкурентным преимуществом быстро устранят убытки. В большинстве отраслей довольно много конкурентов застревают посередине.

Фирма, застрявшая в середине, будет получать привлекательную прибыль только в том случае, если структура ее отрасли весьма благоприятна или если фирме достаточно удачно иметь конкурентов, которые также застряли в середине.Однако обычно такая фирма будет намного менее прибыльна, чем ее конкуренты, использующие одну из общих стратегий. Зрелость отрасли имеет тенденцию увеличивать различия в производительности между фирмами с общей стратегией и фирмами, застрявшими посередине, потому что она раскрывает непродуманные стратегии, которые сопровождались быстрым ростом.

Застрять посередине часто является проявлением нежелания фирмы делать вариантов того, как конкурировать. Он пытается получить конкурентное преимущество всеми средствами и не достигает ни одного, потому что достижение различных типов конкурентного преимущества обычно требует непоследовательных действий.Застревание посередине также поражает успешные фирмы, которые идут на компромисс со своей общей стратегией ради роста престижа. Классическим примером является компания Laker Airways, которая начала с четкой стратегии ориентации на затраты, основанной на работе без излишеств на рынке Северной Атлантики, нацеленной на определенный сегмент путешественников, который был чрезвычайно чувствителен к ценам. Однако со временем Laker начал добавлять изюминки, новые услуги и новые маршруты. Это размыло свой имидж и неоптимизировало систему обслуживания и доставки.Последствия были катастрофическими, и Laker в конце концов обанкротилась.

Соблазн размыть общую стратегию и, следовательно, застрять в середине, особенно хорош для фокусировщика, когда он доминирует в своих целевых сегментах. Фокус предполагает сознательное ограничение потенциального объема продаж. Успех может привести к тому, что фокусник потеряет из виду причины своего успеха и поставит под угрозу свою стратегию фокусировки ради роста. Вместо того, чтобы идти на компромисс со своей общей стратегией, фирме обычно лучше найти новые отрасли, в которых она могла бы расти, где она могла бы снова использовать свою общую стратегию для использования взаимосвязей.

Преследование более чем одной общей стратегии

Каждая общая стратегия представляет собой принципиально другой подход к созданию и поддержанию конкурентного преимущества, сочетающий тип конкурентного преимущества, к которому стремится фирма, и объем ее стратегической цели. Обычно фирма должна сделать выбор среди них, иначе она застрянет посередине. Выгоды от оптимизации стратегии фирмы для определенного целевого сегмента (фокуса) не могут быть получены, если фирма одновременно обслуживает широкий спектр сегментов (лидерство по стоимости дифференциации).Иногда фирма может создать две в значительной степени отдельные бизнес-единицы в рамках одного и того же юридического лица, каждое из которых имеет свою общую стратегию. Хорошим примером является британская гостиничная компания Trusthouse Forte, которая управляет пятью отдельными гостиничными сетями, каждая из которых нацелена на свой сегмент. Однако, если фирма строго не разделяет подразделения, преследующие разные общие стратегии, это может поставить под угрозу способность любой из них достичь своего конкурентного преимущества. Неоптимизированный подход к конкуренции, вероятный из-за перетекания корпоративной политики и культуры между подразделениями, приведет к застреванию посередине.

Достижение лидерства по затратам и дифференциация также обычно несовместимы, потому что дифференциация обычно требует больших затрат. Чтобы быть уникальным и иметь надбавку к цене, дифференциатор сознательно увеличивает затраты, как это сделала компания Caterpillar в области строительной техники. И наоборот, лидерство в затратах часто требует от фирмы отказа от некоторой дифференциации путем стандартизации своей продукции, сокращения маркетинговых накладных расходов и т. Д.

Снижение затрат не всегда означает жертву дифференциацией.Многие фирмы открыли способы снижения затрат не только без ущерба для своей дифференциации, но и при их фактическом повышении за счет использования более эффективных и действенных методов или использования другой технологии. Иногда может быть достигнута значительная экономия затрат без какого-либо влияния на дифференциацию, если фирма ранее не концентрировалась на сокращении затрат. Однако снижение затрат — это не то же самое, что достижение ценового преимущества. Столкнувшись с способными конкурентами, также стремящимися к лидерству по затратам, фирма в конечном итоге достигнет точки, когда дальнейшее снижение затрат потребует жертв в плане дифференциации.Именно в этот момент общие стратегии становятся несовместимыми, и фирма должна сделать выбор.

Если компания может достичь лидерства по затратам и дифференциации одновременно, выгода будет большой, потому что выгоды будут аддитивными — дифференциация ведет к более высоким ценам, в то время как лидерство по затратам означает более низкие затраты. А пример фирмы, которая добилась как преимущества в цене, так и дифференциации в своих сегментах. Crown Cork and Seal в производстве металлических контейнеров. Компания Crown нацелена на так называемое «трудно удерживаемое» использование банок в пивоваренной, безалкогольной и аэрозольной промышленности.Он производит только стальные банки, а не стальные и алюминиевые. В своих целевых сегментах Crown выделяется на основе обслуживания, технической поддержки и предлагает полную линейку стальных банок, коронок и консервного оборудования. Дифференциации такого типа было бы намного труднее достичь в других сегментах отрасли, которые имеют другие потребности. В то же время компания Crown выделила свои мощности для производства только тех типов банок, которые востребованы покупателями в выбранных сегментах, и активно инвестировала в современные технологии двухкомпонентного стального консервирования.В результате Crown, вероятно, также достигла статуса производителя с низкой себестоимостью в своих сегментах.

Есть три условия, при которых фирма может одновременно достичь как лидерства по затратам, так и дифференциации:

Конкуренты застревают посередине. Там, где конкуренты застревают посередине, ни один из них не находится в достаточно выгодном положении, чтобы довести фирму до состояния, при котором стоимость и дифференциация становятся несовместимыми. Так было с Crown Cork. Ее основные конкуренты не инвестировали в технологии производства недорогих стальных банок, поэтому Crown добилась лидерства по затратам, не жертвуя при этом дифференциацией.Однако если бы ее конкуренты придерживались агрессивной стратегии лидерства в затратах, попытка Crown быть одновременно недорогой и дифференцированной, возможно, обрекла бы ее на то, чтобы застрять посередине. Возможности снижения затрат, не приносящие ущерба дифференциации, уже были бы восприняты конкурентами Crown.

В то время как «застрявшие посередине» конкуренты могут позволить фирме достичь как дифференциации, так и низких затрат, такое положение дел часто носит временный характер. В конце концов, конкурент выберет общую стратегию и начнет хорошо ее реализовывать, обнаруживая компромисс между стоимостью и дифференциацией.Таким образом, фирма должна выбрать тип конкурентного преимущества, которое она намеревается сохранить в долгосрочной перспективе. Опасность столкновения со слабыми конкурентами заключается в том, что фирма начнет идти на компромисс со своей ценовой позицией или дифференциацией, чтобы достичь того и другого, и станет уязвимой перед появлением способного конкурента,

Стоимость сильно зависит от доли или взаимоотношений, Лидерство в затратах и дифференциация также может быть достигнута одновременно там, где стоимостная позиция в значительной степени определяется долей рынка, а не дизайном продукта, уровнем технологии, предоставляемыми услугами или другими факторами.Если одна фирма может получить большое преимущество в доле рынка, то преимущества доли в некоторых видах деятельности по стоимости позволяют фирме нести дополнительные расходы в других местах и ​​при этом сохранять лидерство по чистым затратам, доля снижает затраты на дифференциацию по сравнению с конкурентами (см. Главу 4). . В аналогичной ситуации лидерство по затратам и дифференциация могут быть достигнуты одновременно, когда существуют важные взаимосвязи между отраслями, которые один конкурент может использовать, а другие — нет (см. Главу 9). Несогласованные взаимоотношения могут снизить стоимость дифференциации или компенсировать более высокую стоимость дифференциации.Тем не менее одновременное стремление к лидерству в затратах и ​​дифференциации всегда уязвимо для способных конкурентов, которые делают выбор и активно инвестируют в его реализацию, уравновешивая долю взаимосвязей.

Фирма является пионером крупной инновации. Внедрение значительного технологического новшества может позволить фирме одновременно снизить затраты и усилить дифференциацию и, возможно, реализовать обе стратегии. Внедрение новых автоматизированных производственных технологий может иметь такой эффект, как и внедрение новых технологий информационных систем для управления логистикой или разработки продуктов на компьютере.Такой же эффект могут иметь и новые инновационные практики, не связанные с технологиями. Налаживание отношений сотрудничества с поставщиками может снизить затраты на вводимые ресурсы и улучшить качество вводимых ресурсов, например, как описано в главе 3.

Способность быть одновременно низкозатратной и дифференцированной является функцией того, что — только фирма с новой инновацией, однако . Как только конкуренты также внедряют инновации, фирма снова оказывается в положении, когда приходится идти на компромисс. Будет ли его информационная система разработана таким образом, чтобы подчеркивать стоимость или дифференциацию, например, по сравнению с информационной системой конкурента? Первопроходец может оказаться в невыгодном положении, если в погоне за низкими затратами и дифференциацией его новаторство не признало возможности подражания.Тогда оно может быть ни дешевым, ни дифференцированным, если инновации сопоставимы с конкурентами, которые выберут одну общую стратегию.

Фирма всегда должна активно использовать все возможности снижения затрат, не жертвуя дифференциацией. Фирма также должна использовать все возможности дифференциации, которые не требуют больших затрат. Однако после этого фирма должна быть готова выбрать, в чем будет заключаться ее окончательное конкурентное преимущество, и соответствующим образом разрешить компромиссы.

Устойчивость

Общая стратегия не приводит к производительности выше среднего, если она не является устойчивой по сравнению с конкурентами, хотя действия, улучшающие структуру отрасли, могут повысить прибыльность отрасли, даже если они имитируются.Устойчивость трех общих стратегий требует, чтобы конкурентное преимущество фирмы сопротивлялось эрозии из-за поведения конкурентов или развития отрасли.

Устойчивость общей стратегии требует, чтобы у фирмы были некоторые барьеры, затрудняющие имитацию стратегии. Однако, поскольку препятствия для имитации никогда не являются непреодолимыми, фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам подвижную цель путем инвестирования, чтобы постоянно улучшать свое положение.Каждая универсальная стратегия также представляет собой потенциальную угрозу для других, например, фокусеры должны беспокоиться о широко нацеленных конкурентах и ​​риса наоборот. Факторы, которые приводят к устойчивости каждой из общих стратегий, будут подробно обсуждаться в главах 3, 4 и 7.

Таблицу 1-1 можно использовать для анализа того, как атаковать конкурента, который использует любую из общих стратегий. Например, фирма, стремящаяся к общей дифференциации, может подвергнуться нападению со стороны фирм, которые открывают большой разрыв в затратах, сужают степень дифференциации, переносят дифференциацию, желаемую покупателями, на другие измерения, в фокусе внимания.Каждая общая стратегия уязвима для различных типов атак, как более подробно обсуждается в главе 15.

В некоторых отраслях отраслевая структура стратегий конкурентов исключает возможность реализации одной или нескольких общих стратегий. Иногда не существует реального способа для одной фирмы получить значительное преимущество в стоимости, например, потому что несколько фирм имеют одинаковое положение с точки зрения экономии от масштаба, доступа к сырью или других факторов затрат. Точно так же отрасль с небольшим количеством сегментов или с незначительными различиями между сегментами, например, полиэтилен низкой плотности, может предложить мало возможностей для сосредоточения внимания.Таким образом, набор общих стратегий будет варьироваться от отрасли к отрасли.

Во многих отраслях, однако, три общие стратегии могут выгодно сосуществовать до тех пор, пока фирмы преследуют разные стратегии или выбирают разные основы для дифференциации внимания. особенно выгодно. Это способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной конкуренции в отрасли. Однако, если две или более фирм решат следовать одной и той же общей стратегии на одной и той же основе, результатом может стать затяжная и убыточная битва.Худшая ситуация — это когда несколько фирм соперничают за лидерство в общих затратах. Таким образом, прошлый и настоящий выбор общих стратегий конкурентами влияет на выбор, доступный фирме, и на стоимость изменения ее положения.

Концепция общих стратегий основана на предпосылке, что существует ряд способов достижения конкурентного преимущества в зависимости от структуры отрасли. Если бы все фирмы в отрасли следовали принципам конкурентной стратегии, каждая из них выбрала бы разные основы для получения конкурентного преимущества.Хотя не все будут успешными, общие стратегии предоставляют альтернативные пути для достижения превосходной производительности. Некоторые концепции стратегического планирования были узко основаны только на одном пути к конкурентному преимуществу, в первую очередь на стоимости. Такие концепции не только не могут объяснить успех многих фирм, но также могут привести к тому, что все фирмы в отрасли будут стремиться к одному и тому же конкурентному преимуществу одним и тем же способом — с предсказуемо катастрофическими результатами.

Общие стратегии и развитие отрасли

Изменения в структуре отрасли могут повлиять на основы, на которых строятся общие стратегии, и, таким образом, изменить баланс между ними.Например, появление электронных средств управления и новых систем обработки изображений сильно подорвало важность обслуживания как основы для дифференциации копировальных аппаратов. Структурные изменения создают множество рисков.

Структурные изменения могут изменить относительный баланс между универсальными стратегиями в отрасли, поскольку они могут изменить устойчивость общей стратегии или размер вытекающего из нее конкурентного преимущества. Автомобильная промышленность является хорошим примером. В начале своей истории ведущие автомобильные компании следовали стратегии дифференциации при производстве дорогих туристических автомобилей.Технологические и рыночные изменения создали для Генри Форда возможность изменить правила конкуренции, приняв классическую стратегию лидерства в области общих затрат, основанную на недорогом производстве стандартной модели, продаваемой по низким ценам. Ford быстро занял доминирующее положение в мировой индустрии. К концу 1920-х годов, однако, экономический рост, растущее знакомство с автомобилем и технологические изменения создали для General Motors возможность еще раз изменить правила — она ​​применила стратегию дифференциации, основанную на широком ассортименте, характеристиках и премиальных ценах. .На протяжении всей этой эволюции целенаправленные конкуренты также продолжали добиваться успеха.

Еще одна давняя битва между универсальными стратегиями произошла в общем мерчандайзинге. K Mart и другие дискаунтеры вошли со стратегиями лидерства по затратам по сравнению с Sears и обычными универмагами, предлагая низкие накладные расходы и товары национальных брендов. K Mart, однако, теперь сталкивается с конкуренцией со стороны более дифференцированных дискаунтеров, которые продают товары, ориентированные на моду, такие как Wal-Mart. В то же время специализированные дискаунтеры появились и продают такие товары, как спортивные товары (Herman’s), средства для красоты и здоровья (CVS) и книги (Barnes and Noble).Салоны-каталоги также сосредоточили свое внимание на бытовой технике и ювелирных изделиях, используя стратегии низкой стоимости в этих сегментах. Таким образом, основы конкурентного преимущества K Mart оказались под угрозой, и ему трудно превзойти средние показатели по отрасли.
, пар.

Еще один недавний пример смешения общих стратегий произошел с водкой. Smirnoff долгое время был дифференцированным производителем в отрасли, основанным на раннем позиционировании как высококлассный бренд и сильной поддерживающей рекламе.Однако по мере того, как рост замедлился и отрасль стала более конкурентоспособной, водка под частными торговыми марками и недорогие бренды подрывают позиции Smirnoff. В то же время водка PepsiCo Stolichnaya заняла даже более дифференцированную позицию, чем Smirnoff, благодаря фокусировке. Smirnoff попал в затруднительное положение, которое угрожает его давним превосходным характеристикам. В ответ он представил несколько новых брендов, в том числе премиальный бренд, позиционируемый против Stolichnaya.

Общие стратегии и организационная структура

Каждая общая стратегия подразумевает разные навыки и требования для достижения успеха, которые обычно выражаются в различиях в организационной структуре и культуре.Лидерство в затратах обычно подразумевает жесткие системы контроля, минимизацию накладных расходов, стремление к экономии на масштабе и приверженность кривой обучения; это может быть контрпродуктивным для фирмы, пытающейся выделиться за счет постоянного потока творческих новых продуктов.

Организационные различия, обычно подразумеваемые каждой общей стратегией, имеют ряд последствий. Подобно тому, как часто возникают экономические несоответствия в достижении более чем одной общей стратегии, фирма не хочет, чтобы ее организационная структура была неоптимальной, потому что она сочетает в себе противоречивые практики.Стало модным связывать выбор руководителей и мотивацию с «миссией» бизнес-единицы, обычно выражаемой в терминах создания, удержания или увеличения доли рынка. Не менее — если не более — важно согласовать выбор руководителей и мотивацию с общей стратегией, которой следует придерживаться.

Концепция общих стратегий также имеет значение для роли культуры в конкурентном успехе. Культура — это сложный для определения набор норм и отношений, которые помогают формировать организацию, — стала рассматриваться как важный элемент успешной фирмы.Однако разные культуры подразумевают разные общие стратегии. Дифференциации может способствовать культура, поощряющая инновации, индивидуальность и готовность к риску (Hewlett-Packard), в то время как лидерство в затратах может быть обеспечено бережливостью, дисциплиной и вниманием к деталям (Emerson Electric). Культура может сильно усилить конкурентное преимущество, которого стремится достичь общая стратегия, если культура является подходящей. Нет такой вещи, как хорошая или плохая культура как таковая. Культура — это средство достижения конкурентного преимущества, а не самоцель.

Связь между общей стратегией и организацией также имеет значение для диверсифицированной фирмы. Диверсифицированные фирмы имеют тенденцию следовать одной и той же общей стратегии во многих своих бизнес-подразделениях, потому что навыки и уверенность развиваются для применения определенного подхода к конкурентному преимуществу. Более того, высшее руководство часто приобретает опыт в надзоре за определенным типом стратегии. Emerson Electric хорошо известна своим стремлением к лидерству по затратам во многих своих бизнес-подразделениях, например, как и H.J. Heinz.

Конкуренция с использованием одной и той же общей стратегии во многих бизнес-единицах — это один из способов, с помощью которого диверсифицированная фирма может повысить ценность этих единиц. Я буду обсуждать эту тему в главе 9, когда буду изучать взаимосвязи между бизнес-единицами. Однако использование общей универсальной стратегии сопряжено с некоторыми рисками, которые следует подчеркнуть. Один очевидный риск состоит в том, что диверсифицированная фирма навяжет определенную общую стратегию бизнес-единице, отрасль (или начальная позиция) которой ее не поддержит.Другой, более тонкий риск заключается в том, что бизнес-подразделение будет неправильно понято из-за обстоятельств в его отрасли, которые не соответствуют преобладающей общей стратегии. Что еще хуже, стратегии таких бизнес-единиц могут быть подорваны высшим руководством. Поскольку каждая общая стратегия часто подразумевает разные модели инвестиций и разные типы руководителей и культур, существует риск того, что бизнес-единица, лишенная «лишнего», будет вынуждена жить с несоответствующими корпоративными политиками и целями.Например, всеобщая цель сокращения затрат или кадровая политика в масштабах всей компании могут быть невыгодными для бизнес-единицы, пытающейся дифференцироваться по качеству и обслуживанию, так же как политика в отношении накладных расходов, подходящая для дифференциации, может подорвать бизнес-единицу, пытающуюся быть низкой. -себе продюсер.

Общие стратегии и процесс стратегического планирования

Учитывая ключевую роль конкурентного преимущества в достижении высоких результатов, центральным элементом стратегического плана фирмы должна быть ее общая стратегия.Общая стратегия определяет фундаментальный подход к конкурентному преимуществу, которого придерживается фирма, и предоставляет контекст для действий, которые необходимо предпринять в каждой функциональной области. На практике, однако, многие стратегические планы представляют собой списки действий без четкого определения того, какие конкурентные преимущества фирма имеет или стремится достичь и как. В таких планах, вероятно, упускается из виду фундаментальная цель конкурентной стратегии в процессе прохождения механики планирования. Точно так же многие планы строятся на прогнозах будущих цен и затрат, которые почти всегда ошибочны, а не на фундаментальном понимании структуры отрасли и конкурентных преимуществ, которые будут определять прибыльность независимо от того, какими окажутся фактические цены и затраты.

В рамках своих процессов стратегического планирования многие диверсифицированные фирмы классифицируют бизнес-единицы с помощью такой системы, как построение, удержание или сбор урожая. Эти классификации часто используются для описания или обобщения стратегии бизнес-единиц. Хотя такие классификации могут быть полезны при размышлении о распределении ресурсов в диверсифицированной фирме, ошибочно принимать их за стратегии. Стратегия бизнес-подразделения — это путь к конкурентному преимуществу, от которого зависит его эффективность.Создание, удержание и сбор урожая — это результаты общей стратегии или признания неспособности достичь какой-либо общей стратегии и, следовательно, необходимости сбора урожая. Точно так же приобретение и вертикальная интеграция — это не стратегии, а средства их достижения.

Еще одна распространенная практика в стратегическом планировании — использовать долю рынка для описания конкурентной позиции бизнес-единицы. Некоторые фирмы заходят так далеко, что ставят перед собой цель, чтобы все их бизнес-единицы были лидерами (номер один или номер два) в своих отраслях.«Такой подход к стратегии настолько же опасен, насколько и обманчиво ясен. Хотя доля рынка, безусловно, имеет отношение к конкурентной позиции (например, из-за экономии на масштабе), лидерство в отрасли является не причиной, а следствием конкурентного преимущества. Доля рынка сама по себе не важна для конкуренции; конкурентное преимущество есть. Стратегический мандат бизнес-единиц должен заключаться в достижении конкурентного преимущества. Стремление к лидерству само по себе может гарантировать, что фирма никогда не получит конкурентного преимущества или что она потеряет то, которое у нее есть.Сама по себе цель лидерства также втягивает менеджеров в бесконечные споры о том, как следует определять отрасль для расчета долей, еще раз затмевая поиск конкурентных преимуществ, составляющих основу стратегии.

В некоторых отраслях лидеры рынка не достигают лучших результатов, потому что отраслевая структура не вознаграждает лидерство. Недавний пример — Continental Illinois Bank, который поставил перед собой четкую цель — лидерство на рынке оптового кредитования. Этой цели удалось достичь, но лидерство не превратилось в конкурентное преимущество.Вместо этого стремление к лидерству привело к выдаче ссуд, которые другие банки не предоставили бы, и к росту затрат. Лидерство также означало, что Continental Illinois приходилось иметь дело с крупными корпорациями, которые являются чрезвычайно влиятельными и чувствительными к цене покупателями ссуд. Continental Illinois придется расплачиваться за лидерство в течение нескольких лет. Во многих других фирмах, таких как Burlington Industries в производстве тканей и Texas Instruments в области электроники, стремление к лидерству само по себе, кажется, иногда отвлекало внимание от достижения и сохранения конкурентного преимущества.

Обзор этой книги

Конкурентное преимущество описывает способ, которым фирма может выбрать и реализовать общую стратегию для достижения и сохранения конкурентного преимущества. Он рассматривает взаимодействие между видами конкурентного преимущества — стоимостью и дифференциацией — и масштабом деятельности фирмы. Основным инструментом для диагностики конкурентного преимущества и поиска путей его повышения является цепочка создания стоимости , , которая делит фирму на отдельные виды деятельности, которые она выполняет при разработке, производстве, маркетинге и распространении своей продукции.Сфера деятельности фирмы, которую я называю сферой конкуренции, может играть важную роль в обеспечении конкурентного преимущества благодаря своему влиянию на цепочку создания стоимости. Я описываю, как узкая сфера (направленность) может создать конкурентное преимущество за счет адаптации цепочки создания стоимости и как более широкая сфера может повысить конкурентное преимущество за счет использования взаимосвязей между цепочками создания стоимости, которые обслуживают различные сегменты, отрасли или географические районы. Хотя в этой книге говорится о конкурентных преимуществах, она также обостряет способность практиков анализировать отрасли и конкурентов и, следовательно, дополняет мою предыдущую книгу.

Эта книга состоит из четырех частей. Часть I описывает типы конкурентных преимуществ и способы их достижения. В части II обсуждается сфера конкуренции в отрасли и ее влияние на конкурентное преимущество. Часть III посвящена сфере конкуренции в смежных отраслях или тому, как корпоративная стратегия может способствовать повышению конкурентоспособности бизнес-единиц. В Части IV рассматриваются общие последствия для конкурентной стратегии, включая способы преодоления неопределенности и улучшения или защиты позиции.

Глава 2 представляет концепцию цепочки создания стоимости и показывает, как ее можно использовать в качестве основного инструмента для диагностики конкурентного преимущества. В главе описывается, как разделить фирму на виды деятельности, лежащие в основе конкурентного преимущества, и выявить связи между видами деятельности, которые имеют ключевое значение для конкурентного преимущества. Он также показывает роль сферы конкуренции во влиянии на цепочку создания стоимости и то, как коалиции с другими фирмами могут заменить внутреннюю деятельность в цепочке.В главе также кратко рассматривается использование цепочки создания стоимости при проектировании организационной структуры.

Глава 3 описывает, как фирма может получить устойчивое экономическое преимущество. Он показывает, как использовать цепочку создания стоимости, чтобы понять поведение затрат и их значение для стратегии. Понимание поведения затрат необходимо не только для улучшения относительной позиции фирмы по затратам, но и для выявления стоимости дифференциации.

Глава 4 описывает, как фирма может отличаться от своих конкурентов.Цепочка создания стоимости дает возможность определить источники дифференциации фирмы и фундаментальные факторы, которые ею движут. Цепочка добавленной стоимости покупателя является ключом к пониманию основной основы дифференциации — создания ценности для покупателя за счет снижения затрат покупателя или повышения его эффективности. Дифференциация является результатом как фактической уникальности в создании ценности для покупателя, так и способности сигнализировать об этой ценности так, чтобы покупатели ее воспринимали.

В главе 5 исследуется взаимосвязь между технологией и конкурентным преимуществом.Технологии широко используются в цепочке создания стоимости и играют важную роль в определении конкурентных преимуществ как с точки зрения затрат, так и с точки зрения дифференциации. В главе показано, как технологические изменения могут повлиять на конкурентные преимущества, а также на структуру отрасли. Он также описывает переменные, которые определяют ход технологических изменений в отрасли. Затем в главе описывается, как фирма может выбрать технологическую стратегию для усиления своего конкурентного преимущества, включая выбор того, стать ли технологическим лидером и стратегическое использование лицензирования технологий.Идея о преимуществах и недостатках первопроходца разработана, чтобы подчеркнуть потенциальные риски и выгоды от любых изменений в способах конкуренции фирмы.

В главе 6 обсуждается выбор конкурентов или роль конкурентов в усилении конкурентных преимуществ и структуры отрасли. В этой главе показано, почему присутствие подходящих конкурентов может быть полезно для конкурентной позиции фирмы. В нем описывается, как определять «хороших» конкурентов и как влиять на круг конкурентов, с которыми сталкивается, а также описывается, как фирма может решить, какую долю рынка ей следует удерживать, что является важным вопросом, поскольку очень большая доля редко бывает оптимальной.

Глава 7 начинает часть II книги и исследует, как отрасли могут быть сегментированы. Он основан на главах 3 и 4, поскольку сегменты возникают из-за внутриотраслевых различий в потребностях покупателей и ценовом поведении. Сегментация, несомненно, имеет решающее значение для выбора целевых стратегий, а также для оценки рисков, которые несут компании с широкой целевой аудиторией. В этой главе описывается, как можно определить прибыльные и оправданные стратегии фокусировки.

В главе 8 обсуждаются детерминанты замещения и то, как фирма может заменить свой продукт другим или защититься от угрозы замещения.Замещение, одна из пяти конкурентных сил, определяется взаимодействием относительной ценности заменителя по сравнению с его стоимостью, издержками переключения и тем, как отдельные покупатели оценивают экономические выгоды от замены. Анализ замещения имеет центральное значение для поиска способов расширения границ отрасли, выявления сегментов отрасли, которые сталкиваются с меньшим риском замещения, чем другие, и разработки стратегий, направленных на продвижение замещения или защиту от угрозы замещения. Следовательно, понимание замещения важно как для расширения, так и для сужения сферы действия.Анализ замещения основан на главах с 3 по 7.

Глава 9 начинается с части III книги и является первой из четырех глав, посвященных корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы. Центральным вопросом корпоративной стратегии является способ использования взаимоотношений между бизнес-единицами для создания конкурентного преимущества. В главе 9 объясняется стратегическая логика взаимоотношений. В нем описаны три типа взаимоотношений между отраслями и их важность со временем.Затем он показывает, как можно оценить значимость взаимосвязей для конкурентного преимущества.

В главе 10 рассматриваются последствия взаимосвязей для горизонтальной стратегии , или стратегии, охватывающей несколько отдельных бизнес-единиц. Фирма, имеющая несколько бизнес-единиц в связанных отраслях, должна сформулировать стратегии на уровне группы, сектора и корпорации, которые координируют стратегии отдельных единиц. В главе описываются принципы для этого, а также последствия взаимоотношений для диверсификации в новые отрасли.

Глава 11 описывает, как на самом деле могут быть достигнуты взаимоотношения между бизнес-единицами. На этом пути стоят многие организационные препятствия, начиная от защиты газона и кончая ошибочными стимулами. В главе подробно описаны эти препятствия и показано, как их можно преодолеть с помощью того, что я называю горизонтальной организацией . Фирмы, конкурирующие в смежных отраслях, должны иметь горизонтальную организацию, которая связывает бизнес-единицы вместе, которая дополняет, но не заменяет иерархическую организацию для управления и контроля.

В главе 12 рассматривается особый, но важный случай взаимоотношений, когда отраслевой продукт используется или покупается вместе с дополнительными продуктами. В главе описываются обстоятельства, при которых фирма должна контролировать дополнительные продукты, а не позволять их поставлять другим фирмам. В нем также исследуется стратегия объединения, или продажи отдельных продуктов вместе в виде единого пакета, а также обстоятельства, при которых такая стратегия уместна. Наконец, в главе исследуется перекрестное субсидирование или ценообразование на дополнительные продукты, чтобы отразить взаимосвязь между ними, а не устанавливать каждую цену отдельно.

Часть IV книги опирается на концепции из этой книги и Конкурентная стратегия для разработки общих принципов наступательной и оборонительной стратегии. В главе 13 обсуждается проблема формулирования конкурентной стратегии перед лицом значительной неопределенности. Он описывает концепцию отраслевых сценариев и показывает, как сценарии могут быть построены, чтобы осветить диапазон будущих отраслевых структур, которые могут возникнуть. Затем в главе описываются альтернативные способы, с помощью которых фирма может справиться с неопределенностью при выборе стратегии.Конкурентная стратегия более эффективна, если есть явное рассмотрение диапазона отраслевых сценариев, которые могут произойти, и признание степени, в которой стратегии работы с различными сценариями являются последовательными или несовместимыми.

Конкурентное преимущество завершается рассмотрением оборонительной и наступательной стратегии. Главы 14 и 15 служат для объединения многих других глав. В главе 14, посвященной стратегии защиты, описывается процесс, с помощью которого ставится под сомнение позиция фирмы, и защитная тактика, доступная для сдерживания или блокирования конкурента.Затем в главе рассматривается значение этих идей для оборонительной стратегии. В главе 15 показано, как атаковать лидера отрасли. В нем изложены условия, которым должна соответствовать фирма, чтобы бросить вызов лидеру, и подходы к изменению правил конкуренции, чтобы добиться успеха. Те же принципы, что и при атаке на лидера, можно использовать в наступательной стратегии против любого конкурента.

Авторские права и копия; 1985 Майкл Э. Портер

Четыре метода конкурентных преимуществ | Малый бизнес

Джаред Льюис Обновлено 28 января 2019 г.

Есть много разных способов получить конкурентное преимущество на рынке, и многие предприятия сосредоточатся на нескольких проверенных и надежных методах, чтобы получить преимущество перед конкурентами.Эти методы можно разделить на четыре разные категории, которые формируют основу для понимания того, как компании пытаются конкурировать.

Совет

Четыре основных метода получения конкурентного преимущества — это лидерство по затратам, дифференциация, защитные стратегии и стратегические союзы.

Тот же продукт, более низкая цена

Лидерство в затратах — первое конкурентное преимущество, которое компании часто пытаются получить. Лидерство в затратах как преимущество возникает, когда бизнес может предложить продукт того же качества, что и его конкуренты, но по более низкой цене.Чтобы использовать эту стратегию, компания должна найти способы производить товары с меньшими затратами за счет совершенствования методов производства или более эффективного использования ресурсов, чем у конкурентов.

Другие факторы, такие как патентованная технология, также могут влиять на этот тип преимущества. Лидерство в издержках можно классифицировать как наступательную стратегию , при которой предприятия пытаются вытеснить конкурентов с рынка, последовательно используя ценовые стратегии, разработанные для завоевания потребителей.

Разные продукты с разными атрибутами

Дифференциация — вторая стратегия, которую компании часто используют, чтобы выделиться среди конкурентов. В стратегии дифференциации низкая стоимость — лишь один из многих возможных факторов, которые могут выделить бизнес среди других. Бизнес, который отличается от других, обычно ищет одну или несколько рыночных характеристик, которые у них есть, которые могут выделить их среди конкурентов. Затем они находят сегмент рынка, который считает эти атрибуты важными, и находят для них рынок.

Этот процесс также может работать в другом направлении, когда компании проводят исследования, чтобы определить, какие вещи потребители считают наиболее важными, а затем создают рыночную нишу для этих продуктов или характеристик.

Удерживайте свои позиции с помощью защитных стратегий

Еще один способ для бизнеса получить конкурентное преимущество — использовать защитную стратегию . Преимущество этого типа стратегии состоит в том, что она позволяет бизнесу еще больше дистанцироваться от конкурентов, в некотором смысле поддерживая полученное конкурентное преимущество.Следовательно, эта стратегия тесно связана с дифференциацией и лидерством в затратах, потому что это метод, используемый предприятиями для сохранения этих преимуществ после того, как они были достигнуты.

В то время как две другие стратегии носят более наступательный характер, эта стратегия становится фактическим преимуществом, поскольку так называемым конкурентам становится все труднее предлагать реальную оппозицию бизнесу.

Объединение ресурсов с помощью стратегических альянсов

Конкурентные преимущества также могут получить компании, стремящиеся к стратегическому альянсу s с другими предприятиями в смежных отраслях или в той же отрасли.Однако компании должны быть осторожны, чтобы не пересечь черту между альянсами и сговором. Сговор возникает, когда предприятия одной отрасли работают вместе, чтобы искусственно контролировать цены. Стратегические альянсы, с другой стороны, больше похожи на совместные предприятия, которые компании используют для объединения ресурсов и получения прибыли за счет других конкурентов, не входящих в альянс.

Как получить устойчивое конкурентное преимущество для бизнеса // Qualtrics

Каковы устойчивые конкурентные преимущества?

Конкурентное преимущество по определению — это когда бренд использует свои активы, свои способности или свои уникальные особенности, чтобы победить своих конкурентов.Это когда компания постоянно опережает своих конкурентов благодаря определенному признаку.

Но реальный вопрос: каковы устойчивые конкурентные преимущества?

Устойчивое конкурентное преимущество может длиться дольше, чем временный рост популярности. Это означает создание продуктов, услуг, бренда и репутации, которые постоянно привлекают потребителей.

Каковы конкурентные преимущества и насколько они устойчивы?

Факторы, которые играют в конкурентное преимущество, многочисленны, и на их устойчивость могут сильно влиять внешние факторы.

Уникальные товары

Наличие уникального продукта или услуги может удерживать компанию в авангарде умы потребителей, но это может длиться только до тех пор, пока конкуренция не превосходит оригинал. Преимущество первопроходца может продолжаться только до тех пор, пока идет время.

Известность своим опытом работы с клиентами

Дифференциации бренда за счет отличного обслуживания клиентов часто бывает достаточно, чтобы склонить потребителей к бренду. Отличное обслуживание клиентов, быстрое решение проблем и быстрые ответы могут поставить компании выше конкурентов, предлагая более качественные продукты.Конечно, для того, чтобы конкурентное преимущество было устойчивым, необходимо поддерживать высокий уровень качества обслуживания клиентов с течением времени.

Преимущество низкой стоимости

Компания, которая может поддерживать низкие эксплуатационные расходы и затраты на снабжение, может поддерживать низкие цены — и это может отвлекать потребителей от других поставщиков. Тем не менее, поддержание достаточно низких затрат — это тонкий баланс между выветриванием цепочки поставок и повышением цен на продукцию, а также подрывом позиций конкурентов.

Репутация бренда

Бренд, который привлекает своих клиентов только благодаря своей репутации, силен, но он может стать хрупким преимуществом, если эта репутация не будет поддержана.Приверженность определенным ценностям компании, мониторинг репутации бренда и обеспечение того, чтобы клиенты оставались довольными с течением времени, необходимы для сохранения этого преимущества.

Ценовая мощность

Компания, которая может повышать цены, не нарушая своей доли рынка, обладает ценовой властью. Компании, которые могут использовать это в качестве своего конкурентного преимущества, обычно имеют прочную репутацию, способную противостоять росту цен. Однако, как упоминалось ранее, без поддержки репутация бренда может быть хрупкой.

Стратегические активы компании

Если компания имеет выгодные активы — например, патенты на технологии, товарные знаки интеллектуальной собственности или авторские права — они часто могут занимать более сильные позиции по сравнению с конкурентами в той же отрасли. При этом, если конкуренты создают новые более эффективные изобретения, эти активы могут оказаться менее важными.

Продукты и услуги, которые могут развиваться

Если у бренда есть продукты и услуги, которые могут меняться в соответствии с потребностями рынка, а не оставаться статичными, они могут со временем превзойти своих конкурентов более эффективно.Кроме того, новые продукты из той же линейки могут привлечь лояльную аудиторию. Инвестирование в этот фактор как конкурентное преимущество означает рассмотрение будущего продуктов и линий услуг с самого начала и тщательное планирование.

Сильный денежный поток

Компании с сильным денежным потоком могут рисковать, пытаясь добиться своей доли на рынке, и могут выдерживать штормы более эффективно, чем их конкуренты. Однако его можно легко исчерпать, если проблемы с брендом, продуктом или услугой станут многочисленными и дорогостоящими.

Почему важно иметь устойчивое конкурентное преимущество?

Понимание того, чего хотят и в чем нуждаются ваши клиенты — и что вам потребуется для выполнения этих требований — поможет вам выделиться среди конкурентов.

Преимущества конкурентного преимущества

• Рост : преимущество над конкурентами означает, что вы можете привлечь большее количество новых клиентов — и в результате расти в геометрической прогрессии.
• Доля рынка : имея конкурентное преимущество, бренд может занять большую долю рынка.
• Увеличение жизненной ценности клиента : Предоставление чего-то уникального, чего клиенты не смогут найти в другом месте — от продуктов до обслуживания клиентов — означает, что ваша аудитория останется с вами дольше.

Как использовать маркетинговые исследования для создания устойчивого конкурентного преимущества

Исследование рынка может стать невероятно мощным инструментом для выявления и развития вашего устойчивого конкурентного преимущества. Фактически, простое использование данных и аналитики для информирования вашей стратегии может помочь вам продвинуться вперед.

Согласно исследованию McKinsey, компании, которые включают данные и аналитику как часть своей стратегии, в три раза чаще заявляют, что их инициативы увеличили их прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) как минимум на 20% за предыдущие три года. Инвестирование в данные и аналитику для исследования рынка может вывести вашу компанию на передний план и получить финансовые выгоды.

Наше полное руководство по проведению маркетинговых исследований может дать вам инструменты, необходимые для начала работы, и поможет вам сузить круг вопросов, как привлечь большую долю рынка.

Тем не менее, приведенные ниже пункты объясняют, как использовать маркетинговые исследования специально для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Ключевые вопросы, на которые нужно ответить

Чтобы создать такую ​​характеристику компании, с которой ваши конкуренты не могут сравниться, важно зафиксировать следующие детали:

• Преимущества : Какие преимущества дает ваше преимущество вашим клиентам? Другими словами, какова реальная ценность этого?
• Целевой рынок / потребности целевого рынка : Кого привлекут ваши конкурентные преимущества и что вам нужно для этого?
• Конкуренция : Кто ваши конкуренты и что они предлагают, чего вы не предлагаете?

Вы можете найти большую часть этой информации, изучив рынок.Обратная связь может помочь вам определить, что именно привлекает вашу аудиторию, насколько это ценно для них и что еще вы можете сделать для удовлетворения их потребностей. Вы также можете понять, почему ваши клиенты предпочитают вас конкурентам.

Ключевые факторы, которые следует учитывать при проведении исследования рынка

Важные факторы, которые следует учитывать, включают:

• Понимание того, какие метрики полезны : сбор метрик, таких как оценки CSAT, полезен, но понимание того, что движет этими оценками, более полезно для понимания того, где у вас есть конкурентное преимущество.
• Выбирайте методы с умом : Существует несколько способов сбора отзывов, но не все из них всегда подходят для всех клиентов.
• Используйте постоянный подход : разовое исследование может помочь вам развить начальное конкурентное преимущество, но для устойчивого конкурентного преимущества вам нужно постоянно следить за пульсом своей аудитории.
• Автоматизация вашего исследования : ваша команда может сделать многое сами — и невозможно просмотреть все комментарии клиентов, сообщения в социальных сетях, электронные письма и звонки в службу поддержки без посторонней помощи.Использование инструмента управления качеством обслуживания клиентов может помочь вам увидеть тенденции и конкурентные преимущества благодаря информации, собранной со всех сторон вашего бизнеса.

Опыт клиентов как устойчивое преимущество

Одно из конкурентных преимуществ, которое может выдержать испытание временем, — это качество обслуживания клиентов.

Независимо от изменения покупательной способности, более дешевых альтернатив или насыщенного рынка, предоставление вашим клиентам незабываемого опыта работы с клиентами может дать вам преимущество перед конкурентами.

Статистика подтверждает эту теорию. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что:

• 95% процентов клиентов, считающих CX компании «очень хорошим», вероятно, порекомендуют
• 94% клиентов «с большой вероятностью» совершат повторную покупку, если качество обслуживания клиентов было оценено как «очень хорошее»
• CX, который воспринимается как «очень хороший», приводит к тому, что 90% клиентов говорят, что они «с большой вероятностью» доверяют этому бизнесу
• 64% клиентов, оценивающих CX как «очень хорошо», скорее всего, попробуют новые продукты и услуги сразу после их внедрения

Многие компании не могут конкурировать за цену или корпоративные активы, но они могут конкурировать за качество обслуживания клиентов.Известный своим обслуживанием клиентов укрепляет лояльность к бренду и может быть более стабильной основой для конкурентного преимущества, чем то, которое основано на затратах. Он может снова и снова завоевывать клиентов — и уводить их от конкурентов.

Примеры клиентского опыта как устойчивого конкурентного преимущества

Ниже приведены некоторые примеры из наших тематических исследований, показывающих, как ориентация на качество обслуживания клиентов может помочь вам противостоять конкурентам.

JetBlue

Компания

Jetblue считала, что ее конкурентным преимуществом является предложение бесплатного провоза багажа, но после изучения данных о рейсах и отзывов клиентов о ценах выяснилось, что клиенты предпочитают более низкие цены на билеты.

Принимая во внимание обратную связь и используя решения Qualtrics для сбора данных, JetBlue смогла улучшить качество обслуживания клиентов и превратить его в устойчивое конкурентное преимущество.

BMW

Уже известная своей продукцией, BMW уже давно имеет конкурентное преимущество в области автомобильных характеристик. Однако, чтобы повысить ставки услуг по выкупу и возврату и превзойти конкурентов, компании потребовалось пересмотреть свою программу CX.

Пересмотр своей программы управления качеством обслуживания клиентов означал, что в Северной Европе компания могла сопоставить все комментарии клиентов, ответить в течение 24 часов и принять решение о решении проблемы в течение 5 дней.Образцовый опыт работы с клиентами, которого удалось достичь BMW — наряду с его инновационной продукцией — дал ему более устойчивое конкурентное преимущество.

Энджи

На очень насыщенном рынке поставщиков низкоуглеродных энергетических решений Engie необходимо постоянно создавать адаптивные решения и расти, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Используя маркетинговые исследования, компания смогла быстро получить обратную связь и быстро адаптировать свой опыт работы с клиентами для улучшения результатов и устойчивого конкурентного преимущества.

Сделайте ваш клиентский опыт особенным

Наше исследование рентабельности инвестиций CX показывает, что инвестиции в качество обслуживания клиентов могут повысить лояльность и принести долгосрочные финансовые дивиденды.

Прочтите сейчас, чтобы понять, как вы можете улучшить свой CX.

Прочтите наше руководство по рентабельности инвестиций в CX

Конкурентное преимущество — обзор

Стратегические темы Портера

После написания Конкурентное преимущество в 1985 году Портер переключил свое внимание на международную конкуренцию.Затем, в 1996 году, он вернулся к проблемам стратегии и написал статью для Harvard Business Review под названием «Что такое стратегия?» который все еще заслуживает пристального изучения сегодня. В дополнение к изложению своих основных аргументов против простодушной операционной эффективности и в пользу стратегического позиционирования и важности интегрированных процессов, Портер добавил идею о том, что стратеги должны создавать карты систем деятельности, чтобы «показать, каково стратегическое положение компании. содержится в наборе специально разработанных мероприятий, направленных на его доставку.

Портер предложил стратегам создать сетевые диаграммы, которые показывают, как ограниченный набор высокоуровневых стратегических тем и действий, связанных с этими темами, сочетаются друг с другом для поддержки стратегической позиции.

Портер привел несколько примеров, и мы выбрали один, чтобы проиллюстрировать эту идею. В начале 1990-х руководители Southwest Airlines выбрали стратегию, в которой подчеркивалось, что они являются надежной и недорогой авиакомпанией. На рисунке 2.4 показана карта системы деятельности, которую Портер предоставил для Southwest Airlines.Темы выделены прямоугольниками, а набор действий показан кружками. Чтобы взимать низкие цены, Southwest Limited Service. Они работали только из второстепенных аэропортов и не распределяли места и не регистрировали багаж на следующие рейсы. Они не подавали еду, а обслуживающий персонал чистил самолеты между рейсами. Ограничив обслуживание, они смогли избежать действий, которые требовали времени при регистрации, и смогли добиться более быстрого оборота и более частых отправлений. Таким образом, Southwest Airlines в среднем совершала больше рейсов на одних и тех же самолетах между заданными местоположениями, чем их конкуренты.За счет стандартизации одного самолета они также смогли минимизировать затраты на техническое обслуживание и снизить затраты на обучение обслуживающего персонала.

Рисунок 2.4. Системная карта стратегической деятельности Southwest Airlines.

Портер утверждал, что слишком многие компании обсуждали стратегию, но не реализовывали ее последствия. Они не делали трудного выбора, необходимого для реализации конкретной стратегии, и, следовательно, они не создавали высокоинтегрированные бизнес-процессы, которые соперникам было очень трудно воспроизвести.Когда компании действительно делают трудный выбор, как это сделала Southwest, они обнаруживают, что темы усиливают друг друга, а виды деятельности подходят друг другу для оптимизации стратегической позиции.

Мы читали множество дискуссий о том, как бизнес-процессы должны поддерживать корпоративные стратегии, и мы, безусловно, с этим согласны. Те, кто управляет процессами, обязаны работать над тем, чтобы их результаты достигли корпоративных целей. Компаниям следует усердно работать над согласованием показателей своих процессов с показателями корпоративной деятельности и устранением подпроцессов, противоречащих корпоративным целям.Разные теоретики предлагали разные способы согласования действий и результатов процесса с целями. Однако большинство полагает, что, когда руководители объявляют цели, люди, занимающиеся процессами, просто создают процессы, которые будут реализовывать эти цели.

Портер предлагает кое-что более тонкое. Он предлагает умным старшим руководителям мыслить процессами. Фактически, одна из стратегических целей организации должна заключаться в создании уникальных цепочек создания стоимости и процессов, которые согласованы друг с другом, чтобы дать организации явное конкурентное преимущество, которое соперникам трудно воспроизвести.Он не предлагает руководителям высшего звена заниматься разработкой или изменением конкретных бизнес-процессов, но он предлагает им подумать о темах, которые потребуются для реализации их стратегий, которые в конечном итоге определяются продуктами и клиентами, и подумать о трудном выборе, который необходимо будет сделать, чтобы гарантировать, что темы и ключевые процессы будут согласованы друг с другом и будут дополнять друг друга.

Это не тот подход, который использовали многие компании. Однако менеджер процессов может использовать эту концепцию, чтобы «перепроектировать» стратегию компании.Каковы ваши цепочки создания стоимости? Какие продукты доставляют ваши цепочки создания стоимости каким клиентам? Каково ваше позиционирование? Какие ценностные предложения ваша организация представляет своим клиентам, когда вы рекламируете свою продукцию? Теперь разработайте идеальную карту системы действий, чтобы определить стратегическое положение вашей компании. Затем сравните его с вашими актуальными темами и занятиями. Ваши основные темы усиливают друг друга или конфликтуют? Подумайте о наборе хорошо известных действий, которые характеризуют один из ваших основных процессов.Поддерживают ли они темы, поддерживающие стратегическое позиционирование вашей компании?

Это упражнение привело более чем одного менеджера процессов к крику «Ага! момент »и дал понять, почему определенные действия всегда кажутся противоречащими друг другу.