Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что лошади быстрее.

— Очевидно, не Генри Форд

Новые рынки радикально отличаются друг от друга

Хотя приведенная выше цитата, возможно, и не была произнесена Генри Фордом, она все же достаточно хорошо иллюстрирует, почему новый рынок принципиально отличается от других типов рынков.Из-за этого у них также есть очень уникальные проблемы, которые не разделяются другими типами рынков.

Клиенты и рост

Необходимо развивать новый рынок. Это имеет серьезные последствия для получения доходов. В то время как на других типах рынков есть существующие клиенты, на новых рынках их нет, и это означает, что вы можете не увидеть роста в течение нескольких лет по мере обучения своей клиентской базы. Отчасти отсюда и происходит концепция «Долины смерти».

Маркетинг

С точки зрения маркетинга вам необходимо отойти от стандартной маркетинговой практики, потому что, поскольку нет конкуренции, вы не можете сравнивать себя с существующим продуктом или брендом.Вы также не можете продавать новые функции, потому что у вас нет конкурентов, с которыми можно было бы их сравнивать. Все, что вы можете сделать, это продать свое новое видение рынка потенциальным клиентам.

Это хорошо или плохо?

Так что неясно, хорошо это или плохо, некоторые люди думают, что это плохо, как Стив Бланк, который обсуждает это в этой статье. Питер Тиль, кажется, считает, что это хорошо. Возможна ситуация, когда вы можете выбрать, находитесь ли вы на повторно сегментированном рынке или на новом, это хорошо объясняется в другой статье Стива Бланка.

Тем не менее, иногда вы не можете сформулировать свой новый продукт как повторно сегментированный рынок, но если у вас есть выбор, вам следует потратить значительное количество времени на размышления об этом, поскольку это один из самых важных вариантов, который вы сделаете. надо сделать.

Создание нового рынка

Вкратце об идее

Когда рынок, на котором вы конкурируете, становится переполненным, инновации — единственный способ вырваться из колеи. Но с чего начать? Рассмотрим инновационную ценность — стратегическую концепцию, которую Ким и Моборн представили в своей статье Harvard Business Review 1997 года.Новаторы в области создания ценности создают продукты или услуги, для которых нет прямых конкурентов, и используют эти предложения, чтобы закрепиться на новых рыночных пространствах и доминировать над ними. У них нет особого зрения или предвидения; скорее, они смотрят через традиционные границы конкуренции в поисках возможностей обеспечить клиентам прорывную ценность.

Взять Intuit. В 1984 году компания-разработчик программного обеспечения вышла за рамки своей отрасли, чтобы определить варианты, доступные потребителям, стремящимся управлять своими личными финансами.Варианты покупателей? Компьютер, для которого было доступно дорогостоящее и сложное программное обеспечение для управления финансами, или простой карандаш, который не упрощал работу и не экономил время, но был дешевым и простым в использовании. Компания Intuit создала третий вариант: поразительно успешное программное обеспечение Quicken. Благодаря удобному интерфейсу, базовым функциям и доступной цене Quicken использует преимущества компьютера (скорость и точность) и преимущества карандаша (простота использования и доступность).

Работая на рынках, на которых изначально не было конкурентов, новаторы, создающие ценность, стремительно развиваются.Возьмем, к примеру, Starbucks, которая превратила функциональный продукт (кофе) в эмоциональный с его цепочкой «оазисов, вызванных кофеином», предлагающих шикарные места для встреч, релаксации и творческие кофейные напитки. Маржа Starbucks примерно в пять раз выше средней по отрасли.

Идея на практике

Чтобы определить дополнительные возможности для инноваций, рассмотрите следующие подходы:

Изучите стратегические группы. Стратегические группы — это группы компаний внутри отрасли, которые придерживаются схожей стратегии, например, предлагая низкие цены или привлекательный имидж для потребителей. Большинство компаний пытаются усилить свои конкурентные позиции в рамках стратегической группы. Чтобы создать новое рыночное пространство, определите факторы, которые определяют решения покупателей о повышении или понижении цен от одной группы к другой. Пример:

Sony создала совершенно новый рынок: персональные портативные стереосистемы. Его Walkman объединил достоинства продуктов, созданных двумя стратегическими группами: производителями бум-боксов, отличающихся великолепной акустикой и «крутым» имиджем, и производителями транзисторных радиоприемников, которые ценятся за их низкую цену, удобный размер и вес.Walkman захватил долю рынка у двух стратегических групп и привлек новые группы клиентов, таких как бегуны и пассажиры.

Посмотрите на цепочку покупателей. Вместо того, чтобы ориентироваться на одну очевидную группу клиентов, ориентируйтесь на других клиентов, участвующих в принятии решения о покупке. Упущенные из виду группы покупателей ценят особенности, отличные от целевых клиентов, предлагая новые возможности для инноваций. Пример:

В то время как другие поставщики финансовой информации в режиме онлайн обслуживали ИТ-менеджеров брокерских компаний, Bloomberg начал обслуживать трейдеров и аналитиков.Bloomberg разработал систему, предлагающую этим забытым покупателям инструменты для доступа к финансовой информации и немедленных действий с ней. Система включала клавиатуры со знакомыми финансовыми терминами, аналитические возможности нажатием кнопки и два монитора для многозадачности. Система также улучшила качество личной жизни трейдеров, предоставляя услуги по закупкам, которые позволяли перегруженным работой трейдерам покупать цветы, одежду и украшения во время затишья в торговле, которое происходило в течение рабочего дня.

Ознакомьтесь с дополнительными продуктами и услугами. Ищите неиспользованную ценность, скрытую в предложениях других отраслей, которые влияют на ценность ваших предложений . Определите комплексное решение, которое ищут покупатели при выборе продукта или услуги, включая то, что они делают до, во время и после использования вашего продукта. Пример:

Создав свои супермаркеты-блокбастеры, Borders Books & Music и Barnes & Noble превратили свой продукт из книг в удовольствия от чтения . Кофейни, широкие проходы и удобные кресла приглашают людей задержаться.Опытный персонал помогает клиентам сделать выбор. А время закрытия до поздней ночи обеспечивает вечера тихого чтения вдали от суетливых домов.

Конкуренция «лицом к лицу» может быть беспощадной, особенно когда рынки не растут или растут медленно. Менеджеры, попавшие в такую ​​конкуренцию, почти всегда говорят, что им это не нравится, и они хотели бы найти лучшую альтернативу. Они часто инстинктивно знают, что инновации — это единственный способ вырваться из стаи. Но они просто не знают, с чего начать.Призывы разрабатывать более творческие стратегии или нестандартно мыслить редко сопровождаются практическими советами.

В течение почти десяти лет мы исследовали компании, которые создали такие принципиально новые и превосходные ценности. Мы искали закономерности в том, как компании создают новые рынки и воссоздают существующие, и нашли шесть основных подходов. Все это происходит из-за взгляда на знакомые данные с новой точки зрения; ни один из них не требует особого видения или предвидения будущего.

Большинство компаний сосредотачиваются на том, чтобы соответствовать и побеждать своих конкурентов, и в результате их стратегии, как правило, сходятся на одних и тех же основных аспектах конкуренции. Такие компании разделяют неявный набор убеждений о том, «как мы конкурируем в нашей отрасли или в нашей стратегической группе». Они разделяют общепринятое мнение о том, кто их клиенты и что они ценят, а также об объеме продуктов и услуг, которые должна предлагать их отрасль. Чем больше компании разделяют это общепринятое мнение о том, как они конкурируют, тем больше конкурентная конвергенция.По мере того как соперники пытаются превзойти друг друга, они в конечном итоге конкурируют исключительно на основе постепенного улучшения стоимости или качества, либо того и другого.

Создание нового рыночного пространства требует иного подхода к стратегическому мышлению. Вместо того чтобы смотреть в рамки общепринятых границ, определяющих нашу конкуренцию, менеджеры могут систематически пересматривать их. Поступая таким образом, они могут найти незанятую территорию, которая представляет собой настоящий прорыв в стоимости. В этой статье будет описано, как компании могут систематически внедрять инновации в ценности, просматривая традиционно определенные границы конкуренции — через замещающие отрасли, через стратегические группы, через группы покупателей, через дополнительные предложения продуктов и услуг, через функционально-эмоциональную ориентацию отрасли. и даже во времени.

Обзор замещающих отраслей

В самом широком смысле компания конкурирует не только с компаниями в своей отрасли, но и с компаниями из других отраслей, которые производят продукты или услуги-заменители. Принимая каждое решение о покупке, покупатели неявно взвешивают заменители, часто неосознанно. Собираетесь в город на ужин и представление? На каком-то уровне вы, вероятно, решили, ехать ли за рулем, сесть на поезд или вызвать такси. Мыслительный процесс интуитивно понятен как для индивидуальных потребителей, так и для промышленных покупателей.

Однако по какой-то причине мы часто отказываемся от этого интуитивного мышления, когда становимся продавцами. Продавцы редко думают сознательно о том, как их покупатели идут на компромисс между замещающими отраслями. Сдвиг цены, изменение модели, даже новая рекламная кампания может вызвать огромный отклик со стороны конкурентов в отрасли, но те же действия в отрасли-заменителе обычно остаются незамеченными. Торговые журналы, выставки и отчеты о потребительских рейтингах укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой.Однако часто пространство между отраслями-заменителями предоставляет возможности для ценностных инноваций.

Рассмотрим Home Depot, компанию, которая произвела революцию на рынке товаров для дома в Северной Америке. За 20 лет Home Depot превратилась в бизнес с оборотом в 24 миллиарда долларов, создав более 130 000 новых рабочих мест в более чем 660 магазинах. К концу 2000 года компания планирует открыть более 1100 магазинов в Северной и Южной Америке. Home Depot не достигла такого уровня роста, просто отняв долю рынка у других хозяйственных магазинов; скорее, это создало новый рынок домашних хозяйств среди обычных домовладельцев.

Успех Home Depot объясняется многими причинами: форматом склада, относительно дешевым расположением магазинов, квалифицированным сервисом, сочетанием крупных магазинов и низкими ценами, обеспечивающими большие объемы продаж и экономию на масштабе. Но такие объяснения упускают из виду более фундаментальный вопрос: откуда Home Depot взяла свое первоначальное понимание того, как произвести революцию и расширить свой рынок?

Home Depot рассмотрел существующие отрасли, обслуживающие потребности в улучшении жилищных условий.Он увидел, что у людей было два выбора: они могли нанять подрядчиков или они могли купить инструменты и материалы в хозяйственном магазине и выполнять работу сами. Ключом к первоначальному пониманию Home Depot было понимание того, почему покупатели предпочитают один заменитель другому. (Здесь важно проводить анализ на уровне отрасли, а не компании.)

Почему люди нанимают подрядчика? Конечно, не потому, что они ценят незнакомца в их доме, который будет брать с них большие деньги. Конечно, не потому, что им нравится брать перерыв на работе, чтобы дождаться появления подрядчика.На самом деле, у профессиональных подрядчиков есть только одно решающее преимущество: у них есть специализированные ноу-хау, которых нет у домовладельца.

Таким образом, руководители Home Depot поставили перед собой задачу повысить компетентность и доверие клиентов, чей опыт в ремонте дома ограничен. Они нанимают продавцов со значительным опытом работы, часто бывших плотников или маляров. Эти помощники обучены проводить клиентов через любой проект — например, устанавливать кухонные шкафы или строить террасу.Кроме того, Home Depot спонсирует клиники в магазинах, которые обучают клиентов таким навыкам, как электромонтаж, столярные изделия и слесарное дело.

Чтобы понять остальную часть формулы Home Depot, рассмотрим обратную сторону: почему люди предпочитают хозяйственные магазины профессиональным подрядчикам? Самый распространенный ответ — сэкономить. Большинство людей могут обойтись без функций, которые увеличивают стоимость типичного магазина бытовой техники. Им не нужны городские локации, добрососедское обслуживание или красивые витрины.Таким образом, Home Depot устранила эти дорогостоящие функции, использовав формат склада самообслуживания, который снижает накладные расходы и затраты на обслуживание, создает эффект масштаба при закупках и сводит к минимуму дефицит товаров.

По сути, Home Depot предлагает услуги профессиональных подрядчиков по дому по заметно более низким ценам, чем магазины бытовой техники. Предоставляя решающие преимущества обеих замещающих отраслей — и устраняя или сокращая все остальное, — Home Depot превратила огромный скрытый спрос на улучшение жилищных условий в реальный спрос.

Intuit, компания, которая изменила способ управления финансами частных лиц и малых предприятий, также получила представление о ценностных инновациях, подумав о том, как клиенты находят компромисс между заменителями. Его программное обеспечение Quicken позволяет людям организовывать, понимать и управлять своими личными финансами. Каждое домашнее хозяйство проходит через ежемесячную рутинную работу по оплате счетов. Следовательно, в принципе, личное финансовое программное обеспечение должно быть большим и широким рынком. Еще до Quicken мало кто использовал программное обеспечение для автоматизации этой утомительной и повторяющейся задачи.На момент выпуска Quicken в 1984 году 42 существующих пакета программного обеспечения для личных финансов еще не успели завоевать рынок.

Почему? Как вспоминает основатель Intuit Скотт Кук: «Самый большой конкурент, которого мы видели, был не в отрасли. Это был карандаш. Карандаш — действительно прочная и прочная замена. Тем не менее, вся индустрия этого не заметила ».

Вопрос о том, почему покупатели торгуют заменителями, привел Intuit к важному выводу: карандаш имел два решающих преимущества по сравнению с компьютеризированными решениями — удивительно низкую стоимость и чрезвычайную простоту использования. При цене около 300 долларов существующие пакеты программного обеспечения были слишком дорогими. Их также было сложно использовать, поскольку они представляли устрашающие интерфейсы, полные бухгалтерской терминологии.

Intuit сосредоточился на выявлении как решающих преимуществ компьютера перед карандашом — скорости и точности — так и решающих преимуществ карандаша перед компьютерами — простоты использования и низкой цены — и устранил или уменьшил все остальное. Благодаря удобному интерфейсу, напоминающему знакомую чековую книжку, Quicken намного быстрее и точнее карандаша, но при этом почти так же прост в использовании.Intuit устранила бухгалтерский жаргон и все сложные функции, которые были частью общепринятого в отрасли представления о том, «как мы конкурируем». Вместо этого он предлагал лишь несколько основных функций, которыми пользуется большинство клиентов. Упрощение программного обеспечения сокращает расходы. Quicken продавался по цене около 90 долларов, что на 70% ниже. Ни карандаш, ни другие программные пакеты не могли конкурировать с расходящейся кривой ценности Квикена. Quicken создал прорывную ценность и воссоздал отрасль, а также расширил рынок примерно в 100 раз.(См. Выставку «Создание новой кривой стоимости».)

Из того, как Intuit размышляла и искала заменители, можно извлечь еще один урок. В поисках других продуктов или услуг, которые могли бы выполнять ту же функцию, что и собственные, Intuit могла бы сосредоточиться на частных бухгалтерских фирмах, которые занимаются финансами для частных лиц. Но когда существует более одного заменителя, разумно изучить те, которые имеют наибольшие объемы использования, а также в долларовой стоимости. В таком контексте большинство американцев используют карандаши, чем бухгалтеры, для управления своими личными финансами.

Многие известные истории успеха последнего десятилетия следовали этому пути поиска заменителей для создания новых рынков. Рассмотрим Federal Express и United Parcel Service, которые доставляют почту со скоростью, близкой к скорости телефона, и Southwest Airlines, которая сочетает в себе скорость полета с удобством частых отправлений и низкой стоимостью вождения. Обратите внимание, что Southwest Airlines сконцентрировалась на вождении как соответствующем заменителе, а не на другом наземном транспорте, таком как автобусы, потому что только меньшинство американцев путешествует на большие расстояния на автобусах.

Анализ стратегических групп внутри отраслей

Подобно тому, как новое рыночное пространство часто можно найти, просматривая замещающие отрасли, его можно найти, просматривая стратегических групп . Термин относится к группе компаний в отрасли, которые придерживаются аналогичной стратегии. В большинстве отраслей все фундаментальные стратегические различия между участниками отрасли улавливаются небольшим количеством стратегических групп.

Стратегические группы обычно можно ранжировать в приблизительном иерархическом порядке, основанном на двух измерениях: цене и производительности.Каждый скачок в цене приводит к соответствующему скачку в каком-то измерении производительности. Большинство компаний сосредотачиваются на улучшении своей конкурентной позиции в рамках стратегической группы. Ключом к созданию нового рыночного пространства для существующих стратегических групп является понимание того, какие факторы определяют решения покупателей о повышении или понижении цены от одной группы к другой.

Рассмотрим Polo Ralph Lauren, который создал совершенно новый и парадоксальный рынок одежды: высокая мода без моды.Розничные продажи Ralph Lauren по всему миру превышают 5 миллиардов долларов. Это первый американский дизайнерский дом, который успешно продвигает свой бренд по всему миру.

При создании Polo Ralph Lauren более 30 лет назад эксперты индустрии моды почти всех мастей критиковали компанию. Они спросили, где мода? Не имея творческого подхода в дизайне, как Ральф Лорен мог устанавливать такие высокие цены? Тем не менее, те же люди, которые критиковали компанию, покупали ее одежду, как и богатые люди во всем мире. Отсутствие моды Лорен было ее самой сильной стороной.Ральф Лорен опирался на решающие преимущества двух стратегических групп, которые доминировали на рынке высококачественной одежды: дизайнерской от кутюр и более объемных, но недорогих классических линий Burberry, Brooks Brothers, Aquascutum и т. Д.

Что заставляет людей выбирать между высокой модой и классическими линиями вверх или вниз? Большинство клиентов не покупают одежду от кутюр, чтобы купить фривольную моду, которая быстро устаревает. Им также не нравится платить смешные цены, которые могут достигать 500 долларов за футболку.Они покупают от кутюр за эмоциональную ценность ношения имени эксклюзивного дизайнера, имени, которое говорит: «Я другой; Я ценю лучшее в жизни ». Они также ценят удивительно роскошный вид материалов и тонкое мастерство изготовления одежды.

Модный дизайн, над созданием которого так усердно работают дома моды, по иронии судьбы является основным недостатком высокой моды для большинства клиентов высокого класса, немногие из которых обладают утонченностью или телосложением, чтобы носить такую ​​оригинальную одежду.И наоборот, покупатели, которые предпочитают классические линии высокой моде, хотят покупать одежду долговечного качества, оправдывающую высокие цены.

Ralph Lauren построил свой бренд в пространстве между этими двумя стратегическими группами, но не путем усреднения различий между группами. Вместо этого Лорен воспользовалась преимуществами торговли как вверх, так и вниз. Его дизайнерское имя, элегантность магазинов и роскошь материалов отражают то, что большинство покупателей ценит в высокой моде. его обновленный классический вид и цена отражают лучшее из классических линий.Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и исключив или сократив все остальное, Polo Ralph Lauren не только захватил долю в обоих сегментах, но и привлек на рынок много новых клиентов.

Многие компании нашли новое рыночное пространство, изучив стратегические группы. На рынке роскошных автомобилей Toyota Lexus открыла новое пространство, предложив качество дорогих Mercedes, BMW и Jaguar по цене, близкой к недорогим Cadillac и Lincoln. И подумайте о Sony Walkman.Объединив акустику и «крутой» имидж бум-боксов с низкой ценой и удобным размером и весом транзисторных радиоприемников, Sony создала рынок персональных портативных стереосистем в конце 1970-х годов. Walkman получил долю от этих двух стратегических групп. Кроме того, качественный скачок в стоимости привлек на рынок новых клиентов, таких как бегуны и пассажиры.

Champion Enterprises из Мичигана нашла аналогичную возможность, изучив две стратегические группы в жилищной отрасли: производителей сборных домов и местных застройщиков.Сборные дома дешевы и быстро строятся, но они также ужасно стандартизированы и создают имидж низкого качества. Дома, построенные на месте застройщиками, предлагают разнообразие и высокое качество изображения, но они значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала новое рыночное пространство, предложив решающие преимущества обеих стратегических групп. Его сборные дома быстро строятся и получают огромную экономию от масштаба и более низкие затраты, но Champion также позволяет покупателям выбирать такие высококачественные варианты, как камины, световые люки и даже сводчатые потолки.По сути, Champion изменил определение панельного дома. В результате гораздо больше потребителей с доходом ниже и ниже среднего заинтересовались покупкой сборного жилья, а не арендой или покупкой квартиры, и на рынок вовлекаются даже некоторые состоятельные люди.

Взгляд через цепочку покупателей

В большинстве отраслей конкуренты сходятся вокруг единого определения того, кто является целевым клиентом, тогда как на самом деле существует цепочка «клиентов», которые прямо или косвенно участвуют в принятии решения о покупке. покупателей , которые платят за продукт или услугу, могут отличаться от фактических пользователей , а в некоторых случаях также есть важные влиятельных лиц . Хотя эти три группы могут частично совпадать, они часто различаются.

Когда они это делают, они часто придерживаются разных определений ценности. Например, корпоративный агент по закупкам может больше беспокоиться о расходах, чем корпоративный пользователь, который, вероятно, будет гораздо больше озабочен простотой использования. Точно так же розничный торговец может оценить своевременное пополнение запасов производителя и инновационное финансирование.Но покупатели-потребители, хотя и находятся под сильным влиянием канала, не ценят эти вещи.

Отдельные компании в отрасли часто нацелены на разные потребительские сегменты — например, на крупных или мелких клиентов. Но отрасль обычно сводится к единой группе покупателей. Например, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на влиятельных лиц — врачей. Индустрия офисного оборудования в значительной степени ориентирована на покупателей — корпоративные отделы закупок. А швейная промышленность продает в основном пользователям.Иногда такая направленность имеет серьезное экономическое обоснование. Но часто это результат отраслевой практики, которая никогда не подвергалась сомнению.

Если бросить вызов общепринятым в отрасли представлениям о целевой группе покупателей, это может привести к открытию нового рыночного пространства. Изучая группы покупателей, компании могут по-новому взглянуть на то, как изменить свою кривую стоимости, чтобы сосредоточиться на ранее упускаемой из виду группе клиентов.

Рассмотрим Bloomberg. Менее чем за десять лет Bloomberg стал одним из крупнейших и самых прибыльных поставщиков бизнес-информации в мире. До дебюта Bloomberg в начале 1980-х годов Reuters и Telerate доминировали в индустрии онлайн-финансовой информации, предоставляя новости и цены в режиме реального времени брокерскому и инвестиционному сообществу. Промышленность сосредоточена на покупателях — ИТ-менеджерах, которые ценят стандартизованные системы, облегчающие их жизнь.

Для Bloomberg это не имело смысла. Трейдеры и аналитики, а не ИТ-менеджеры, зарабатывают или теряют миллионы долларов для своих работодателей каждый день. Возможности получения прибыли возникают из-за несоответствия в информации.Когда рынки активны, трейдеры и аналитики должны принимать быстрые решения. На счету каждая секунда.

Таким образом, Bloomberg разработал систему, специально предназначенную для повышения прибыльности трейдеров, с простыми в использовании терминалами и клавиатурами, помеченными знакомыми финансовыми терминами. В системах также есть два плоских монитора, поэтому трейдеры могут сразу видеть всю необходимую информацию, не открывая и закрывая многочисленные окна. Поскольку трейдеры должны анализировать информацию, прежде чем действовать, Bloomberg добавил встроенную аналитическую возможность, которая работает одним нажатием кнопки.Раньше трейдерам и аналитикам приходилось загружать данные и использовать карандаш и калькулятор для выполнения важных финансовых расчетов. Теперь пользователи могут быстро запускать сценарии «что, если» для расчета прибыли от альтернативных инвестиций, а также выполнять лонгитюдный анализ исторических данных.

Сосредоточившись на пользователях, Bloomberg смог увидеть парадокс личной жизни трейдеров и аналитиков. У них колоссальный доход, но они работают так много времени, что у них мало времени, чтобы его тратить. Понимая, что в течение дня на рынках наблюдается спад, когда торговля ведется мало, Bloomberg решил добавить информацию и услуги по закупкам, направленные на улучшение личной жизни трейдеров.Торговцы могут покупать такие предметы, как цветы, одежду и украшения; организовать поездку; получить информацию о винах; или выполните поиск по спискам недвижимости.

Смещая акцент с покупателей на пользователей, Bloomberg создал кривую стоимости, радикально отличавшуюся от всего, что когда-либо видела отрасль. Трейдеры и аналитики использовали свою власть в своих фирмах, чтобы заставить ИТ-менеджеров покупать терминалы Bloomberg. Bloomberg не просто отвлек клиентов от конкурентов — он расширил рынок.«Мы занимаемся бизнесом, который не обязательно должен быть либо-либо», — объясняет основатель Майк Блумберг. «Наши клиенты могут позволить себе иметь два продукта. Многие из них обращаются к другим службам финансовых новостей и к нам, потому что мы предлагаем необычную ценность ». (См. График «Кривая стоимости Bloomberg на момент его дебюта».)

Philips Lighting Company, североамериканское подразделение голландской компании Philips Electronics, воссоздала свой бизнес в области промышленного освещения, перейдя от покупателей к влиятельным лицам. Традиционно отрасль ориентировалась на корпоративных менеджеров по закупкам, которые покупали, исходя из того, сколько стоят лампочки и как долго они прослужили. Все в отрасли соревновались лицом к лицу по этим двум параметрам.

Сосредоточившись на влиятельных лицах, включая финансовых директоров и специалистов по связям с общественностью, Philips пришла к выводу, что цена и срок службы ламп не учитывают полную стоимость освещения. Поскольку лампы содержат экологически токсичную ртуть, компании сталкиваются с высокими затратами на утилизацию в конце срока службы лампы. Отдел закупок никогда не видел этих затрат, в отличие от финансовых директоров. Поэтому в 1995 году Philips представила Alto, экологически чистую лампу, которую она продвигает среди финансовых директоров и специалистов по связям с общественностью, используя этих влиятельных лиц для увеличения продаж.Alto снизил общие расходы клиентов и вызвал у компаний положительную реакцию на пропаганду экологических проблем. Новый рынок, созданный Alto, имеет превосходную рентабельность и быстро растет; продукт уже заменил более 25% традиционных люминесцентных ламп Т-12, используемых в магазинах, школах и офисных зданиях в США.

Многие отрасли предоставляют аналогичные возможности для создания нового рыночного пространства. Ставя под сомнение традиционные определения того, кто может и должен быть целевым клиентом, компании часто могут увидеть принципиально новые способы создания ценности.

Обзор предложений дополнительных продуктов и услуг

Немногие продукты и услуги используются в вакууме; в большинстве случаев на их стоимость влияют другие продукты и услуги. Но в большинстве отраслей соперники сходятся в рамках предлагаемых ими отраслевых продуктов и услуг. Возьмем, к примеру, кинотеатры. Простота и стоимость получения няни и парковки автомобиля влияют на воспринимаемую ценность похода в кино, хотя эти дополнительные услуги выходят за рамки индустрии кинотеатров, как это традиционно определяется.Немногие операторы кинотеатров беспокоятся о том, насколько сложно или дорого обходится людям нанимать няню. Но должны, потому что это влияет на спрос на их бизнес.

Неиспользованная ценность часто скрывается за дополнительными продуктами и услугами. Ключевым моментом является определение общего решения, к которому стремятся покупатели, когда они выбирают продукт или услугу. Простой способ сделать это — подумать о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Перед походом в кино необходимы присмотр за детьми и парковка машины.Операционное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерным оборудованием. В сфере авиаперевозок наземный транспорт используется после полета, но он явно является частью того, что нужно клиенту, чтобы путешествовать из одного места в другое.

Компании могут создать новое рыночное пространство, сосредоточив внимание на дополнениях, снижающих ценность их собственного продукта или услуги. Посмотрите на Borders Books & Music и Barnes & Noble в Соединенных Штатах. К концу 1980-х годов книжная промышленность США, похоже, пришла в упадок.Американцы читали все меньше и меньше. Большие сети книжных магазинов в торговых центрах были вовлечены в острую конкуренцию, а маленькие независимые книжные магазины оказались вымирающим видом.

На этом фоне Borders и B&N создали новый формат — книжные супермаркеты — и разбудили целую отрасль. Когда любая компания выходит на рынок, общее потребление книг часто увеличивается более чем на 50%.

Традиционный книжный магазин узко определялся как продажа книг.Люди приходили, покупали, уходили. Borders и B&N, однако, думали в более широком смысле об общем опыте, который люди ищут, когда покупают книги, и на чем они сосредоточились, так это на радости обучения и открытий на протяжении всей жизни. Да, это касается физической покупки книг. Но он также включает в себя сопутствующие действия: поиск и охоту, оценку потенциальных покупок и собственно выборку книг.

Традиционные розничные книжные сети создавали для потребителей огромную неэффективность и неудобства.Их сотрудники, как правило, обучались кассирам и складским работникам; немногие могут помочь покупателям найти нужную книгу. В небольших магазинах выбор был ограничен, что мешало поиску интересного названия. Люди, которые недавно не читали хороший обзор книги или не получали рекомендации от друга, вряд ли будут покровительствовать этим книжным магазинам. Как правило, магазины не поощряли просмотр, вынуждая покупателей брать на себя большую часть риска при покупке книги, поскольку люди не знали, понравится ли она им, пока они не купят ее.Что касается потребления, то эта деятельность должна была происходить дома. Но по мере того, как жизнь людей становится все более беспокойной, дом все меньше становится оазисом покоя, где человек может наслаждаться прекрасной книгой.

Borders и B&N увидели ценность этих дополнительных действий. Они наняли сотрудников, хорошо знающих книги, чтобы помочь клиентам сделать выбор. Многие сотрудники имеют высшее образование или даже ученые степени, и все они страстные любители книг. Кроме того, им выплачивают ежемесячное пособие на книги, и их действительно поощряют читать всякий раз, когда дела идут медленно.

В супермаркетах имеется более 150 000 наименований, тогда как в среднем книжном магазине — около 20 000 наименований. В супермаркетах есть кресла, столы для чтения и диваны, чтобы побудить людей не просто окунуться в книгу или две, но и прочитать их. Их кафе-бары, классическая музыка и широкие проходы приглашают людей с комфортом задержаться. Они открыты до 11 часов вечера, предлагая расслабляющее место для вечернего спокойного чтения, а не короткую остановку для покупок. (См. График «Ценностные инновации в розничной торговле книгами.”)

Книжные супермаркеты изменили объем предлагаемых ими услуг. Они превратили произведение из самой книги в удовольствие от чтения и интеллектуального исследования. Менее чем за шесть лет Borders и B&N превратились в две крупнейшие сети книжных магазинов в Соединенных Штатах, в общей сложности более 650 супермаркетов между ними.

Мы могли бы привести множество других примеров компаний, которые пошли по этому пути к созданию нового рыночного пространства. Магазины Virgin Entertainment объединяют компакт-диски, видео, компьютерные игры, стерео и аудио оборудование, чтобы удовлетворить все потребности покупателей в развлечениях.Dyson разрабатывает свои пылесосы, чтобы избавиться от дорогостоящих и утомительных действий по покупке и замене пылесосов. Онкологические центры Zeneca Salick объединяют все виды лечения рака, которые могут понадобиться их пациентам, под одной крышей, поэтому им не нужно переходить из одного специализированного центра в другой, назначая отдельные встречи для каждой услуги, в которой они нуждаются.

Анализ функциональных или эмоциональных обращений к покупателям

Конкуренция в отрасли имеет тенденцию сводиться не только к общепринятому представлению об объеме ее продуктов и услуг, но и вокруг одной из двух возможных оснований для апелляции.Некоторые отрасли конкурируют главным образом по цене и функциям, основанным в основном на расчетах полезности; их привлекательность рациональна. В других отраслях конкуренция в основном основана на чувствах; их привлекательность эмоциональна.

Тем не менее, привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает внутренне той или иной. Это явление является результатом того, как компании конкурировали в прошлом, что бессознательно информировало потребителей о том, чего ожидать. Поведение компаний влияет на ожидания клиентов в цикле усиления.Со временем функционально ориентированные отрасли становятся более функционально ориентированными; эмоционально ориентированные отрасли становятся более эмоционально ориентированными. Неудивительно, что маркетинговые исследования редко позволяют по-новому взглянуть на то, чего на самом деле хотят клиенты. Промышленности обучили клиентов тому, чего ожидать. При опросе они отзываются эхом: больше того же за меньшие деньги.

Компании часто находят новое рыночное пространство, когда хотят бросить вызов функционально-эмоциональной ориентации своей отрасли. Мы наблюдали две общие закономерности.Эмоционально ориентированные отрасли предлагают множество дополнительных услуг, которые увеличивают цену без улучшения функциональности. Отказ от этих дополнительных услуг может создать фундаментально более простую, недорогую и недорогую бизнес-модель, которую будут приветствовать клиенты. И наоборот, функционально ориентированные отрасли часто могут вдохнуть новую жизнь в сырьевые товары, добавив дозу эмоций, и тем самым стимулировать новый спрос.

Посмотрите, как Starbucks превратила функциональный продукт в эмоциональный. В конце 1980-х гг. В США доминировали General Foods, Nestlé и Procter & Gamble.С. кофейный рынок. Потребители пили кофе в рамках повседневной жизни. Кофе считался товарной отраслью, отмеченной резким снижением цен и продолжающейся битвой за долю на рынке. Индустрия научила покупателей делать покупки по цене, купонам на скидку и торговым маркам, создание которых обходится компаниям дорого. В результате рентабельность была тонкой, как бумага, и низкие темпы роста.

Вместо того чтобы рассматривать кофе как функциональный продукт, Starbucks намеревалась сделать кофе эмоциональным переживанием, которое клиенты часто называют «оазисом, вызванным кофеином».«Большая тройка» продала товар — кофе банками; Starbucks продала концепцию розничной торговли — кафе-бар. Кафе-бары предлагали шикарное место для встреч, статуса, релаксации, беседы и творческих кофейных напитков. Starbucks превратила кофе в эмоциональное переживание, а обычных людей — в ценителей кофе, для которых высокая цена в 3 доллара за чашку казалась разумной. Практически без рекламы Starbucks стал национальным брендом с маржой примерно в пять раз выше средней по отрасли.

То, что Starbucks сделала для кофе, Swatch сделала для бюджетных часов.Бюджетные часы, долгое время считавшиеся функциональным предметом, покупались просто для того, чтобы следить за временем. Citizen и Seiko, лидеры отрасли, конкурировали за счет улучшения функциональности, например, за счет использования кварцевой технологии для повышения точности или создания цифровых дисплеев, которые было легче читать. Swatch превратила бюджетные часы в модные аксессуары.

SMH, швейцарская материнская компания, создала дизайнерскую лабораторию в Италии, чтобы превратить свои часы в модное явление, сочетая мощные технологии с фантазией.«Вы носите часы на запястье, вплотную к коже», — объясняет председатель Николас Хайек. «Это может быть важной частью вашего имиджа. Я считал, что если мы сможем добавить подлинные эмоции к продукту и сильное послание, мы сможем преуспеть в доминировании в отрасли и создании мощного рынка ». До Swatch люди обычно покупали только одни часы. Swatch сделала повторные покупки эталоном. В Италии среднестатистический человек владеет шестью образцами, подходящими для его разного настроения и внешнего вида.

The Body Shop создал новое рыночное пространство, сдвинувшись в противоположном направлении, от эмоционального обращения к функциональному.Немногие отрасли более эмоционально ориентированы, чем косметика. Индустрия продает гламур и красоту, надежды и мечты не меньше, чем товары. В среднем упаковка и реклама составляют 85% расходов косметических компаний.

Избавившись от эмоциональной привлекательности, Body Shop добилась огромной экономии средств. Поскольку покупатели не получают практической выгоды от денег, которые промышленность тратит на упаковку, Body Shop использует простые многоразовые пластиковые бутылки. The Body Shop мало тратит на рекламу, опять же потому, что ее клиенты не получают от нее никакой функциональной ценности.Короче говоря, Body Shop вообще не похожа на косметическую компанию. Подход компании — и ее упор на натуральные ингредиенты и здоровый образ жизни — был настолько освежающе простым, что покорил потребителей благодаря здравому смыслу и создал новое рыночное пространство в отрасли, привыкшей к конкуренции по проверенной формуле. (См. График «Является ли Body Shop косметической компанией?»)

В ряде сфер услуг, которые следуют этой схеме, наблюдается всплеск создания новых рынков.Деловые отношения, такие как страхование, банковское дело и инвестирование, в значительной степени полагались на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Они созрели для перемен. Например, страхование прямых линий в Великобритании покончило с традиционными брокерами. В нем говорилось, что клиентам не понадобятся руки и эмоциональный комфорт, которые традиционно обеспечивают брокеры, если компания будет лучше справляться, например, быстро выплачивать претензии и устранять сложную бумажную работу. Таким образом, вместо использования брокеров и региональных филиалов Direct Line заменяет информационные технологии для улучшения обработки претензий и передает клиентам некоторую экономию средств в виде более низких страховых взносов.В Соединенных Штатах Vanguard Group в индексных фондах и Charles Schwab в брокерских услугах делают то же самое в инвестиционной индустрии, создавая новое рыночное пространство, трансформируя эмоционально ориентированный бизнес, основанный на личных отношениях, в высокопроизводительный и недорогой функциональный бизнес.

Взгляд сквозь время

Все отрасли подвержены внешним тенденциям, которые со временем влияют на их бизнес. Подумайте о быстром росте Интернета или глобальном движении к защите окружающей среды.Взгляд на эти тенденции с правильной точки зрения может открыть доступ к инновациям, которые создают новое рыночное пространство.

Большинство компаний адаптируются постепенно и в некоторой степени пассивно по мере развития событий. Будь то появление новых технологий или серьезные изменения в законодательстве, менеджеры склонны сосредотачиваться на прогнозировании самой тенденции. То есть они спрашивают, в каком направлении будет развиваться технология, как она будет применяться, станет ли она масштабируемой. Они определяют свои действия, чтобы идти в ногу с развитием отслеживаемых тенденций.

Но ключевые идеи новых рыночных пространств редко исходят из проекции самой тенденции. Вместо этого они возникают из бизнес-понимания того, как тенденция изменит ценность для клиентов. Глядя во времени — от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может принести завтра, — менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на новое рыночное пространство. Взгляд сквозь время, возможно, сложнее, чем предыдущие подходы, которые мы обсуждали, но его можно подчинить тому же дисциплинированному подходу.Мы не говорим о предсказании будущего, что по своей сути невозможно. Мы говорим о том, чтобы понять тенденции, которые наблюдаются сегодня. (См. Диаграмму «Смещение фокуса стратегии».)

Смещение фокуса стратегии

Три принципа имеют решающее значение для оценки тенденций во времени. Чтобы сформировать основу новой кривой ценности, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, они должны быть необратимыми и иметь четкую траекторию. В любой момент можно наблюдать множество тенденций — например, разрыв в технологиях, появление нового образа жизни или изменение нормативной или социальной среды.Но обычно только один или два из них будут иметь решающее влияние на любой конкретный бизнес. И может быть возможно увидеть тренд или крупное событие, не имея возможности предсказать его направление. В 1998 году, например, нарастающий азиатский кризис был важной тенденцией, которая, несомненно, оказала большое влияние на финансовые услуги. Но направление, в котором пойдет эта тенденция, было невозможно предсказать, и поэтому предвидеть новую кривую стоимости, которая могла бы возникнуть в результате этого, было бы рискованным делом. Напротив, евро развивается по постоянной траектории, заменяя множество европейских валют.Это решающая, необратимая и четко развивающаяся тенденция, на основе которой может быть создано новое рыночное пространство в сфере финансовых услуг.

Выявив такую ​​тенденцию, менеджеры могут затем посмотреть сквозь время и спросить себя, как бы выглядел рынок, если бы тренд был доведен до его логического завершения. Отталкиваясь от этого видения новой кривой ценности, они затем могут определить, что нужно изменить сегодня, чтобы открыть более высокую ценность для покупателей.

Рассмотрим Enron, энергетическую компанию, базирующуюся в Хьюстоне, штат Техас.В 1980-х годах бизнес Enron был сосредоточен на газопроводах. Дерегулирование газовой отрасли не за горами. Такое событие, безусловно, станет решающим для Enron. Правительство США только что дерегулировало телекоммуникационную и транспортную отрасли, поэтому изменение его намерений по дерегулированию газовой отрасли было маловероятным. Эта тенденция была не только необратимой, но и предсказуемым был ее логический вывод — конец контроля над ценами и распад местных газовых монополий. Оценив разрыв между рынком в его нынешнем виде и рынком в будущем, Enron получила представление о том, как создать новое рыночное пространство.

Когда местные газовые монополии были разрушены, газ можно было покупать в любой точке страны. В то время стоимость газа сильно варьировалась от региона к региону. Газ был намного дороже, например, в Нью-Йорке и Чикаго, чем в Орегоне и Айдахо. Enron увидела, что дерегулирование сделает возможным национальный рынок, на котором газ можно будет покупать там, где он дешев, и продавать там, где он стоит дорого. Изучив, как газовый рынок может работать в условиях дерегулирования, Enron нашла способ раскрыть огромную скрытую ценность в национальном масштабе.

Соответственно, Enron работала с правительственными агентствами, добиваясь дерегулирования. Он приобрел региональные газопроводные компании по всей стране, связал их вместе и создал национальный рынок газа. Это позволило Enron покупать газ по самой низкой цене из множества источников в Северной Америке и работать с лучшими в отрасли спредами. Enron стала крупнейшим перевозчиком природного газа в Северной Америке, а ее клиенты получили выгоду от более надежной доставки и снижения затрат на 40%.

Cisco Systems создала новое рыночное пространство аналогичным образом. Все началось с решительной и необратимой тенденции, которая имела четкую траекторию: растущий спрос на высокоскоростной обмен данными. Cisco смотрела на мир таким, какой он есть, и этому миру мешали низкие скорости передачи данных и несовместимые компьютерные сети. Спрос резко увеличивался, поскольку, среди прочего, количество пользователей Интернета удваивалось примерно каждые 100 дней. Таким образом, Cisco ясно видела, что проблема неизбежно усугубится. Маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства Cisco были разработаны для создания прорывной ценности для клиентов, предлагая быстрый обмен данными в единой сетевой среде.Таким образом, взгляд Cisco касается не только ценностных инноваций, но и технологий. Сегодня более 80% всего трафика в Интернете проходит через продукты Cisco, а ее маржа на этом новом рыночном пространстве составляет около 60%.

Регенерирующие крупные компании

Создание нового рыночного пространства имеет решающее значение не только для стартапов, но и для процветания и выживания даже крупнейших компаний мира. Возьмем, к примеру, компанию Toyota. В течение трех лет после запуска в 1989 году на Lexus приходилась почти треть операционной прибыли Toyota, тогда как на нее приходилось всего 2% от общего объема продаж.Более того, Lexus повысил имидж бренда Toyota во всем диапазоне автомобилей. Или подумайте о Sony. Наибольшим вкладом в прибыльный рост Sony и ее репутацию за последние 20 лет стал Walkman. С момента своего появления в 1979 году Walkman доминировал на рынке персональных портативных стереосистем, оказывая огромное положительное влияние на другие направления бизнеса Sony по всему миру.

Также подумайте о SMH. Его коллекция часовых компаний простирается от Blancpain, чья розничная цена часов превышает 200 000 долларов, до Omega, часов для астронавтов, и классических часов среднего класса, таких как Hamilton и Tissot, и спортивных, шикарных часов Longines и Rado.Тем не менее, создание Swatch и рынка забавных, модных часов возродило всю швейцарскую часовую промышленность и сделало SMH любимцем инвесторов и клиентов во всем мире.

Неудивительно, что корпоративные лидеры во всем мире рассматривают создание рынка как центральную стратегическую задачу для своих организаций в предстоящем десятилетии. Они понимают, что в перенаселенной экономике, испытывающей недостаток спроса, прибыльный рост не может быть устойчивым без создания и воссоздания рынков.Это то, что позволяет небольшим компаниям становиться большими, а большим компаниям — возрождаться.

Новые рынки или новые продукты

Для большинства предприятий наступит момент, когда им придется принять это решение. Дела идут хорошо с существующим продуктом или линейкой продуктов. Вы прибыльны и готовы сделать следующий шаг и начать расти и расширяться за пределы того, что вы уже делаете.

У вас есть два основных варианта:

1. Расширение ваших текущих предложений продуктов на новые рынки или
2. Разработка новых продуктов для рынка, на котором вы уже находитесь

У большинства компаний на данном этапе нет денег или ресурсов для сделать и то, и другое. И поэтому решение становится важным, закладывая основу для будущих перспектив вашего бизнеса.

Давайте рассмотрим каждый вариант более подробно.

Расширение на новые рынки

Вариант №1 привлекателен тем, что то, что у вас уже есть, работает, и вам еще предстоит охватить с его помощью огромную часть рынка.Это не всегда так, поэтому важно быть честным с собой. Если вы уже достигли всех участников рынка, этот вариант, скорее всего, вам не подходит.

Новые рынки могут включать в себя множество разных вещей. Это может означать новые географические рынки, штаты, регионы или страны, в которых вы в настоящее время не рекламируете и не продаете. Это наиболее очевидная интерпретация новых рынков, о которой большинство людей подумает в первую очередь.

Но это может означать новые сегменты аудитории, на которые ваши сообщения еще не нацелены.Например, компания, предлагающая онлайн-аттестат о среднем образовании, может рекламировать родителей детей школьного возраста, чтобы убедить их записать своих детей. Чтобы выйти на новый рынок, они могли бы затем рекламировать взрослым, у которых нет диплома средней школы или его эквивалента.

Преимущество стратегии новых рынков заключается в том, что вы можете использовать сильный, проверенный продукт. Ваша существующая бизнес-модель работает, и у вас есть довольные клиенты, которые за вас поручатся. Но проверка состоит в том, сможет ли ваша маркетинговая команда найти правильную стратегию на новых рынках, потому что это, скорее всего, не та стратегия, которую вы используете сегодня.

Разработка новых продуктов

Вариант № 2 привлекателен тем, что вы знаете своих клиентов лучше, чем кто-либо другой. Вы знаете, какие у них есть потребности, потому что вы уже удовлетворяете хотя бы одну из них. Итак, вы знаете, какие еще решения они ищут.

Используя стратегию новых продуктов, вы можете сделать одно из трех. Во-первых, вы можете создавать вспомогательные продукты, которые можно перепродавать и перекрестно продавать существующим клиентам. Лучшим примером этого является функция Amazon «Клиент, который купил это, тоже купил это».

Во-вторых, вы можете создавать разные версии вашего существующего продукта. Возможно, вам нужна облегченная и недорогая модель, которая понравится потребителю, более заботящемуся о цене, или многофункциональная высокопроизводительная модель, которая понравится потребителю предметов роскоши.

Наконец, вы можете создать новый продукт, который использует знания вашей компании в совершенно новом направлении. Это рискованность, а также элементы стратегии новых рынков, поскольку вы ориентируетесь на новую аудиторию.

Что подходит вам?

Это решение я не могу принять за вас.Вам необходимо полностью понимать свою отрасль и свою клиентскую базу. Проведите исследование, чтобы узнать, есть ли на самом деле другие рынки, которые вы можете использовать, или другие проблемы, которые вы можете решить. И если вы можете проверить свой путь к одному или обоим вышеуказанным вариантам при низкой начальной стоимости, вы сможете доказать себе, какой вариант лучше.

Автор: Зак Хеллер

Меня зовут Зак Хеллер. Я профессионал в области маркетинга с многолетним опытом в области брендинга, цифрового маркетинга, прямого ответа и маркетинговых коммуникаций.У меня есть предпринимательский и консалтинговый опыт, и я люблю работать с малыми и средними компаниями, чтобы помочь направить маркетинговые усилия на рост. Я единственный оператор… Посмотреть полный профиль ›

Как создать новый рынок

Каждый раз, когда новый бизнес запускает продукт или услугу, он может либо выйти на существующий рынок, либо создать новый. Обычным и, возможно, более простым вариантом является разработка продуктов для существующего рынка, но вместо этого создание совершенно нового рынка дает множество выгодных преимуществ.

В этом руководстве будут рассмотрены 1) преимущества создания нового рынка . Мы также обсудим 2) шесть различных способов поиска новых рыночных пространств и дадим вам 3) советы по запуску продукта на новом рынке .

Прежде чем мы начнем искать способы создания нового рынка, важно проанализировать преимущества этого подхода для бизнеса.

Создание совершенно нового рынка означает, что вы — первопроходец, мир принадлежит вам.Это может иметь свои преимущества для бизнеса. Не следует избегать нестандартного мышления.

Потенциальные выгоды от создания совершенно нового рынка впечатляют. Ваш бизнес первым выйдет на рынок, что обеспечит ему конкурентное преимущество на долгие годы. Клиенты научатся доверять вам как «первому в отрасли ».

Вы можете понять окупаемость на примере таких компаний, как Netflix.Компания, которая начинала как услуга по аренде DVD-дисков за ежемесячную плату, смогла сохранить свои лидирующие позиции, даже несмотря на то, что предоставляемая ею услуга изменилась по сравнению с первоначальной концепцией.

Если вам удастся удовлетворить явную потребность клиента в продукте или услуге, создав при этом барьеры для выхода на рынок для потенциальных конкурентов, вы сможете доминировать на рынке и в будущем. Трудно представить себе, что Netflix может потерять свои позиции перед конкурентом, если он не работает на совершенно новом рынке.

Кроме того, стратегическое мышление отличается, когда дело доходит до проникновения на существующий рынок по сравнению с созданием нового.

Если вы создаете новый рынок , вы не сосредоточены на конкуренции с существующими игроками. Вместо этого ваша стратегия сосредоточена на доминировании на всем рынке с самого начала.

С другой стороны, если вы пытаетесь выйти на существующий рынок , акцент часто делается просто на улучшении продукта или услуги за счет улучшения качества или функциональности, либо путем нацеливания на стоимостной аспект продукта.Другими словами, вы полагаетесь на ранее существовавшие общепринятые представления о рынке и отрасли. К сожалению, это может привести к конкурентной конвергенции.

Но когда вы создаете новый рынок, вы полностью сосредоточены на создании продукта или услуги, которые представляют реальную ценность для потребителя. Вы не развиваете бизнес-идею в рамках существующих границ, а вместо этого стремитесь внедрять реальные инновации.

Инновации могут помочь привлечь потребителей и увлечь их новым способом ведения дел.Рассмотрим пример Home Depot в Северной Америке. Компании удалось создать новый рынок для энтузиастов DIY, просто взглянув за пределы традиционной модели хозяйственного магазина.

Отличная лекция о , как создать новый рынок для вашего бизнеса .

Вы должны помнить о шести основных направлениях, которые могут дать вам представление о том, как создать новый рынок.

Один из самых быстрых способов создать новый рынок — изучить замещающие отрасли.Это означает создание продукта в рамках существующей отрасли, но который действует как заменитель основного продукта.

В мире есть множество примеров замещающих отраслей.

Подумайте, например, о масле и маргарине. Хотя использование продукта такое же, маргарин создал совершенно новый рынок. Он заменил использование масла, не разрушив рынок масла. Обе группы все еще существуют, и есть разные причины для покупки любого продукта. Когда покупатель входит в магазин, чтобы получить намазанный хлеб, он принимает решения, исходя из преимуществ и недостатков любого варианта.

Компании, как правило, придерживаются вертикального мышления, при котором одна отрасль отделена от другой. Но вы можете легко нарушить это мышление, исследуя замещающие отрасли.

Вы также можете найти новое рыночное пространство, изучив стратегические группы внутри отрасли.

Стратегическая группа — это совокупность компаний в определенной отрасли, которые используют схожую стратегию. В большинстве отраслей есть эти стратегические группы, и они, как правило, имеют иерархический характер.Иерархия часто основана на двух измерениях: цене и производительности.

Компании, как правило, сосредоточены на улучшении своего положения в стратегической группе за счет либо цены, либо производительности. Но если вы хотите создать новое рыночное пространство для существующих стратегических групп, вы можете сделать это, анализируя решения покупателей. Какие факторы заставляют покупателя торговать вверх или вниз в этих группах?

Индустрия моды — отличный пример индустрии со стратегическими группами.Часто вверху сгруппированы более дорогие бренды от кутюр, а ниже — более дешевые, но более объемные бренды. Если вы хотите создать новый рынок, вам следует подумать о том, как потребитель переходит от рынка высокой моды к рынку модной одежды массового производства.

В случае с модой ответ часто основан на эмоциональной ценности предмета от кутюр. Потребители хотят, чтобы эксклюзивный предмет одежды выделялся из толпы.

Следовательно, если компания хочет создать новый рынок, она должна будет проанализировать, есть ли ниша для продукта, который еще не предлагается в рамках стратегической группы.Это может быть продукт более высокого качества по сравнению с конкурентами или продукт по более низкой цене.

Продукты и услуги, как правило, разрабатываются с расчетом на целевого потребителя, но есть много продуктов, в которых нет прямой связи между продавцом и покупателем. Вместо этого, как правило, существует цепочка групп покупателей, каждая из которых принимает решение по-своему.

Допустим, вы продаете принтеры офисам. Конечным пользователем продукта может быть корпоративный работник, но продукт не покупается напрямую пользователем.Вместо этого за это отвечают корпоративные покупатели или менеджмент среднего звена. Но качество, которого ищут корпоративные покупатели, может отличаться от того, чего хочет рабочий. Компания, скорее всего, ищет надежного и доступного поставщика, в то время как рабочий хочет простой в использовании и быстрый принтер. Таким образом, группы покупателей имеют разные определения стоимости.

Это обычно приводит к тому, что компании ориентируются на определенную группу покупателей и ориентируются на определение ценности продукта. Бросив вызов общепринятому в отрасли представлению о целевой группе внутри сети, вы можете создать новый рынок.Вы измените ценностное предложение продукта.

Например, фармацевтические компании обычно ориентируются на группу влиятельных лиц, то есть на врачей. Они разрабатывают продукты, которые нравятся врачам, вместо того, чтобы ориентироваться на потребителей наркотиков. Перенеся внимание с врачей на пациентов, вы можете изменить дизайн продукта или услуги и открыть дверь на новый рынок.

Довольно много услуг и продуктов в этом мире не используются сами по себе — они не существуют в вакууме.Чтобы использовать определенный продукт или услугу, вам часто нужно воспользоваться другим.

Например, рассмотрите возможность поездки в отпуск в качестве владельца домашнего животного. Чтобы провести выходные на солнышке, вам также понадобится услуга по присмотру за кошкой. Легкость найти кого-то, кто будет присматривать за вашей кошкой, не говоря уже о ее стоимости, может повлиять на ценность, которую вы придаете поездке в отпуск.

Но туристическая индустрия об этом не думает — вы не получаете бесплатного ухода за домашними животными, когда покупаете отпуск.Но, возможно, отрасли стоит учесть это, поскольку спрос на праздник может быть меньше, потому что люди не могут найти хороший и доступный уход за своими домашними животными.

Есть много преимуществ, которые можно найти, добавив дополнительный продукт или услугу к услуге или продукту, которые уже предоставляются. Фактически, это может создать совершенно новое рыночное пространство в отрасли.

Возьмем, к примеру, картофель фри и томатный кетчуп. Хотите есть картофель фри без кетчупа?

Когда дело доходит до конкуренции, разные отрасли конкурируют по разным типам привлекательности.

У вас есть традиционные отрасли, в которых конкуренция часто основывается на цене и функциях. Расчеты основаны на полезности продукта, при этом продукты и услуги нравятся людям из-за рациональных рассуждений.

С другой стороны, определенные отрасли конкурируют на основе чувств потребителей. Конкурс основан на эмоциональной ценности продукта или услуги.

Но на самом деле потребители не обязательно чувствуют себя обязанными следовать определенному продукту или услуге исключительно из-за любого типа рассуждений.

Решения не являются рациональными или эмоциональными по своей сути. Тем не менее, поскольку компании ориентированы на удовлетворение ожиданий клиентов двумя способами, потребители склонны думать именно так.

Но вы могли бы переосмыслить эту ориентацию и вместо того, чтобы сосредотачиваться только на эмоциональной привлекательности, обеспечить функциональность другим способом или наоборот.

Рассмотрим пример Starbucks. Компания превратила функциональный продукт — кофе в эмоциональный опыт. Кофейни превратились в шикарные места, где можно посидеть до, во время и после работы.Вместо того, чтобы рассматривать цену рационально, потребители готовы платить больше за простую чашку кофе, если они могут наслаждаться ею в кафе Starbucks.

Каждая отрасль подвержена внешним тенденциям, которые постоянно меняются. Компании должны адаптироваться к этим изменениям, и они начали сосредотачиваться на способах защиты продукта или услуги. Они пытаются предугадывать тенденции и разрабатывать продукты таким образом, чтобы не отставать от меняющихся настроений.

Но вместо того, чтобы пытаться идти в ногу с тенденциями, вы можете найти новые рынки, просматривая эти тенденции. Вместо того, чтобы приспосабливаться к тенденциям, вы должны попытаться со временем участвовать в формировании этих тенденций.

Такой подход может иметь место в разных отраслях, и это особенно важно в современном мире высоких технологий. Например, вместо того, чтобы ждать, где в конечном итоге будет развиваться 3D-печать, вы могли бы глубже изучить, что формирует потребительские оценки в этой области, и принять продукты и услуги, которые поддерживают эти возникающие потребности потребителей.

Наконец, посмотрите видео Дамира Перге, основателя компании «Предприниматель», о создании нового рынка:

Приведенные выше шесть примеров показывают, как компании могут осваивать новые рынки.

Хотя возможности для создания новых рынков имеют тенденцию быть плодотворными, вам все же необходимо помнить об опасностях, которые могут подстерегать вас впереди.

Прежде чем запускать новый продукт с намерением создать новый рынок, рассмотрите эти пять пунктов.

Если вы надеетесь создать совершенно новый рынок, вам нужна сильная и поддерживающая команда. Создать рынок намного сложнее, чем запустить продукт на существующий рынок — вам нужна команда, которая понимает проблемы.

Но вместо того, чтобы преследовать команду « инновационных одичалых », вы должны создать баланс между нестандартным мышлением и рациональным мышлением, ориентированным на потребителя.

Команда должна уметь вводить новшества и рассматривать подход, о котором никто не думал раньше, но при этом сохранять хладнокровие.Не все идеи стоят потраченного времени и усилий. В конце концов, потребители ищут ценность — чем бы она ни оказалась.

Ключ к выходу на новый рынок — найти правильное сообщение. Вы создаете что-то новое, и потребители должны понимать, почему стоит за этой идеей. По сути, вы пытаетесь продать товар или услугу, чтобы решить проблему, о которой люди не знали. Если бы они это сделали, для этого уже был бы рынок сбыта.

Следовательно, передача этого сообщения является ключом к успеху. Вы должны дать людям понять, что у них есть определенная проблема, и как ваш продукт или услуга является ее решением.

Вы не обязательно продаете идею, а рассказываете людям о проблеме. Но нельзя делать это снисходительно или насильственно. Чтобы продать решение, вам нужно сделать проблему привлекательной.

Вы выходите на рынок как первый игрок, но если вы добьетесь успеха, другие компании попытаются последовать за вами.Хотя вам не нужно сразу беспокоиться о конкуренции, вам нужно понимать, с какой конкуренцией вы столкнетесь в будущем.

Какие компании могут последовать за вами на новый рынок? Вы можете понять это, изучив свой продукт или услугу и спросив себя:

• Что клиенты ищут с помощью продукта или услуги?
• Каковы некоторые из недостатков вашей компании, которые потенциальные конкуренты могут использовать в качестве преимущества?
• Каковы барьеры для входа на рынок?

Подумайте, как вы можете контролировать или предотвращать появление новых игроков на рынке.Возможно, вы сможете ограничить их влияние, запатентовав свои продукты. Возможно, вы сможете ограничить доступное рыночное пространство, с самого начала увеличивая масштабы своих продуктов.

Важно понимать будущую конкуренцию. В этом нельзя быть наивным; у первопроходцев не всегда есть конкурентное преимущество. Google, например, не был первой поисковой системой, но она стала доминирующей, предлагая лучший продукт, чем другие.

Как упоминалось выше, не следует наивно относиться к своему успеху, особенно когда речь идет о поддержке инвесторов.Не следует подходить к инвесторам с мыслью, что вы собираетесь создать огромный рынок, и миллионы людей потекут на него, чтобы купить ваши продукты. Получение большого бюджета не обязательно гарантирует успех.

Это не означает, что вы должны отказываться от потенциальных инвесторов. Вам действительно нужны инвестиции, и вы не должны уклоняться от объяснения своего видения и цели. Но вам нужно убедиться, что вы найдете подходящих инвесторов и новаторов.

Создание сети поддержки очень важно, и основное внимание следует уделять привлечению людей, которые доверяют вам как лидеру отрасли, но при этом твердо стоят на ногах.

Поскольку основное внимание следует уделять тому, чтобы донести информацию до потребителей, маркетинг играет решающую роль в достижении успеха. Компании, стремящиеся создать новый рынок, должны понимать ценность гибких и уникальных маркетинговых каналов.

Не полагайтесь исключительно на традиционные каналы, так как они могут быть дорогими и сложными для передачи сообщения. Например, мобильный и онлайн-маркетинг — это рентабельные способы охвата аудитории и четкого объяснения концепции.

Вы должны охватить и нацелить каналы и людей, которые заинтересованы в вашем сообщении. Это означает таргетинг:

• Розничные торговцы, которые в восторге (будь то сети или бутики)
• Инфлюенсеры, такие как блоггеры, — определяют людей, которые могут влиять на рынок.
• Клиенты, увлеченные продуктом, поощряют публикацию в социальных сетях и позволяют потребителям делиться сообщениями.

Для создания нового рынка потребуется время.Поэтому нужно сосредоточиться на построении движения снизу вверх. Это означает активизацию рынка еще до того, как вы начнете создавать ажиотаж вокруг продукта.

Как выйти на новый рынок

Когда бизнес создан и процветает на своем внутреннем рынке, это часто рассматривается как подходящее время для выхода на новый рынок. Существует большая вероятность того, что компания понимает свой существующий рынок, свою клиентскую базу и их требования и знает, как эффективно удовлетворить эти потребности.Если компания демонстрирует высокие продажи, высокую узнаваемость бренда и в целом стабильный бизнес, возможно, сейчас самое время сделать решительный шаг.

Однако, как и в случае со всеми новыми предприятиями, этот шаг сопряжен с риском, и к этому шагу нельзя относиться легкомысленно. Новый рынок будет не таким комфортным, появятся новые конкуренты и неизвестные угрозы. Ключ к успеху — это дисциплинированный подход с соответствующим уровнем инвестиций в тщательный анализ рынка.

© Shutterstock.com | Сергей Нивенс

В этой статье мы рассмотрим: 1) шагов, которые нужно предпринять при выходе на новый рынок, 2) советов, для выхода на новый рынок и 3) тематических исследований компаний, которые успешно вышли на новые рынки.

1. Зафиксировать

Чрезвычайно важно четко определить, кому вы будете продавать. Это может показаться простым, но часто возникает чрезмерно оптимистичная потребность в захвате большей доли нового рынка. Меньший рынок облегчит оценку требований клиентов и обеспечит получение большей части меньшего рынка, а не незначительной части большой доли.Также крайне важно установить четкие временные рамки, в течение которых желаемая целевая доля должна быть достигнута, а результаты переезда должны быть оценены.

2. Определите точки входа

После определения чистого рынка необходимо определить потенциальные точки входа. Чтобы свести к минимуму первоначальные инвестиции и максимизировать будущие доходы, становится жизненно важным изучить ключевые возможные точки входа, взвесить все за и против каждого, а затем принять обоснованное решение. Окончательный выбор также должен в идеале учитывать возможности будущего роста как внутри нового рынка, так и на соседних.Любую выбранную точку входа следует оценивать по набору критериев, например, позволяет ли она получить доступ к недостаточно обслуживаемому рынку? Есть ли сильная потребность, которую можно удовлетворить? Доступны ли ключевые лица, принимающие решения из целевой аудитории, и есть ли у них необходимое финансирование, чтобы найти новое решение привлекательным? Есть ли конкуренты и достаточно ли сильное новое решение, чтобы противостоять их ресурсам и знанию рынка?

3. Определить стратегию выхода на рынок

Вся текущая деятельность ведет прямо к дорожной карте для будущих шагов — стратегии выхода на рынок.Первый шаг — это цена вашего продукта. Необходимо найти баланс между доступностью для целевой аудитории и осуществимостью для бизнеса. Также необходимо учитывать существующие стратегии ценообразования и то, как разместить в них новый продукт. После определения ценовых категорий новый продукт или решение можно позиционировать соответствующим образом. Как вы хотите, чтобы вас воспринимал покупатель? При наличии такого целевого восприятия в игру вступает коммуникационная стратегия, в которой определяются и консолидируются целевые аудитории, а также методы, которые будут использоваться для их достижения.Необходимо тщательно рассмотреть все уровни целевой аудитории, включая влиятельных лиц, лиц, принимающих решения, СМИ, конечных пользователей и других. И как только все это будет тщательно подготовлено, создается модель распространения, которая является наиболее эффективным средством передачи продукта в руки пользователя.

4. Соберите план

Любая стратегия должна сопровождаться подробным планом действий. Это превращает план высокого уровня в решение для реализации на месте. Это должно включать подробную информацию обо всех необходимых маркетинговых планах и кампаниях, а также сроки их реализации.Вместе со всеми ключевыми заинтересованными сторонами необходимо принять решение о четко определенных вехах, таких как цели продаж, доля рынка и т. Д. Все кампании и цели должны быть доведены до сведения соответствующего персонала, и необходимо четко определить принадлежность каждого из этих процессов для обеспечения прозрачности оценок. Также необходимо определить процессы и сообщить о них для всех видов деятельности, например, какой будет цикл продаж и как будут отслеживаться и закрываться потенциальные клиенты.

5. Исследования

Хорошо спланированный подход, основанный на описанных выше шагах, должен гарантировать, что ваш риск сведен к минимуму.Но для дальнейшего укрепления и поддержки плана можно провести некоторые фундаментальные исследования с помощью фокус-группы. Определение хорошо сбалансированного поперечного сечения целевой аудитории и обращение к ней лично или через онлайн-опрос может помочь получить некоторые основные результаты, которые могут предоставить данные для внесения любых изменений до того, как будет сделан полный выход на рынок.

6. Тест

Еще одна стратегия снижения риска — запустить пилотный проект на целевом рынке. Этот тест необходимо тщательно определить, чтобы убедиться, что он достаточно большой, чтобы дать точное представление о масштабных усилиях по развертыванию, но не настолько велик, чтобы потребовать дополнительных ресурсов и обязательств.Достигнув нескольких ключевых этапов в пилотном исследовании, любые оставшиеся проблемы могут быть устранены до полного развертывания.

7. Наращивание мощностей

Теперь вы готовы к полномасштабному развертыванию. Вооружившись конкретной стратегией, подробным планом действий и результатами исследований и пилотных этапов, пришло время расти и пытаться достичь большей доли рынка. Цель должна заключаться в увеличении доли рынка, а не только в увеличении доходов. Сосредоточение внимания на доле рынка будет означать одновременное увеличение маркетинговых усилий и усилий по продажам.Чем больше вы будете продавать, тем легче будет продавать, потому что ваш бренд станет более заметным на рынке и будет больше шуметь о новом игроке.

8. Стратегия выхода

Последний, но чрезвычайно важный шаг в этом процессе — спланировать как успех, так и неудачу. Что вы будете делать, если добьетесь феноменального успеха? Вы можете взять на себя долгосрочные обязательства или продать, пока впереди, и выйти на новые рынки. Или, если вам не удастся достичь вехи, установленных в указанное время, вы попытаетесь учиться и продолжить, или вырежете, прежде чем дальнейшие ресурсы и время будут потрачены впустую.В любом случае своевременный шаг может быть сделан только в том случае, если план уже существует.

Мы предоставили вам подробный план выхода на новые рынки. Вот несколько дополнительных советов, которые следует учесть перед тем, как сделать решительный шаг:

• Правильный выбор страны или региона ; Если вы стремитесь к росту в новой стране или регионе, определите, где спрос высок, а предложение — слабое. Затем выберите одну страну и сконцентрируйтесь на сильной стратегии. Если вы планируете настроить таргетинг на регион, убедитесь, что это регион со схожей культурой или языками.
• Проверить стоимость ведения бизнеса ; Ваш новый целевой рынок погряз в ненужных или исключительно высоких налогах? Есть ли импортные пошлины, которые нужно учитывать? Есть ли какие-либо скрытые расходы, которые могут возникнуть позже? Все это необходимо учесть в плане входа, а также в том, сможете ли вы разработать конкурентную ценовую стратегию.
• Знай людей; Прежде чем выходить на новый рынок, постарайтесь проникнуть в сознание людей, которым вы будете продавать.Каковы их вкусы? Что они любят покупать? Сколько они готовы платить за товары и услуги? Как они любят делать покупки?
• Узнай конкурентов; Кто успешен, а кто только есть? Старайтесь изо всех сил извлекать уроки из успехов и неудач, чтобы не повторять ошибок. Если игроков уже слишком много, было бы лучше объединиться?
• Выберите подходящего партнера; Если вы все же выбрали бизнес-модель, поддерживающую партнерство, убедитесь, что у них такой же способ работы, как и у вас.Им можно доверять? Можете ли вы рассчитывать на то, что они будут вести бизнес так, как вы, и гарантировать, что ваши продукты / услуги продаются и предоставляются так, как они должны?
• Поймите вызовы; Убедитесь, что вы подходите к новому рынку с должным уважением. Не думайте, что целевая аудитория и окружение будут вести себя так, как вы привыкли. Вместо этого подходите к каждой проблеме как к непредсказуемой сущности и непредвзято относитесь к решениям
• Знать закон; Постарайтесь изо всех сил сотрудничать с местными экспертами, чтобы понять законы, регулирующие ведение бизнеса на вашем новом рынке.От кадрового законодательства до налогов и таможенных пошлин — нужно знать и усваивать множество различных факторов
• Начните с правильного отношения; Начни так, как хочешь продолжить бизнес. Установите методы совместной работы, обеспечьте прозрачность бизнеса и будьте открыты для изменений в своих планах.

Для вдохновения и передового опыта рассмотрите следующие примеры. Обе крупные компании, признанные во всем мире. Но, выходя на сложные рынки, оба проявили должную осмотрительность, чтобы добиться успешных позиций в своем целевом регионе.

Huawei выходит в Индию

Huawei — второй по величине поставщик телекоммуникационного оборудования в мире. Huawei намеревалась войти в Индию в 2000 году. Необходимо было преодолеть несколько проблем. Индийский рынок поставщиков телекоммуникационных услуг был сильно насыщен, и для того, чтобы оказать влияние, Huawei необходимо было отделиться от остальных и создать отличительную идентичность, а также репутацию надежного поставщика. Исторически сложилось так, что индийцы считали, что с китайскими компаниями трудно наладить отношения, а китайская продукция — некачественной и некачественной.Кроме того, у Китая и Индии относительно непростые дипломатические отношения.

Для решения этих проблем Huawei использовала тщательно продуманные стратегии. Вопреки рыночному представлению о продуктах низкого качества, Huawei направляет 10 процентов своей годовой прибыли на исследования и разработки. При высоких показателях продаж это солидная сумма. Huawei начала укреплять свои позиции в Индии, открыв центры исследований и разработок и сервисные центры в Индии и наняв преимущественно местных жителей, чтобы продемонстрировать стремление создавать ценность для индийцев, а не просто извлекать выгоду.Сейчас Индия является вторым по величине исследовательским центром Huawei за пределами Китая.

Помимо этого, Huawei работает с местными производителями на своих заводах в Ченнаи. Приобретение компонентов на месте обходится дешевле и позволяет местным компаниям поднять свои производственные стандарты до международного уровня качества и стать более конкурентоспособными и квалифицированными.

Huawei сейчас работает над позиционированием своих смартфонов как перспективных продуктов, работая с местными англоязычными каналами, чтобы проводить конкурсы и преодолевать стереотип о некачественном китайском продукте.Как работодатель компания награждает таланты в области НИОКР и продвигает индийцев на руководящие должности. Создав прочную репутацию в области исследований и инноваций в Индии, Huawei может улучшить свой имидж во всем мире.

Huawei на индийский рынок — отличная отправная точка для любой компании. Урок, который следует усвоить, заключается в том, что установление доверия, построение и поддержание отношений, а также постоянная приверженность новому рынку могут привести к успешному закреплению и расширению возможностей.

Starbucks выходит в Китай

Starbucks широко представлена ​​во всем мире. За прошедшие годы компания разработала стратегию интернационализации, которая позволяет ей выходить в новые страны. Маркетинговые исследования играют ключевую роль в основных стратегиях выхода на рынок Starbucks.

В своем стремлении войти в Китай Starbucks должна была быть как можно более безобидной для китайской культуры. В результате исследований было установлено, что обычные методы рекламы могут восприниматься как прямая атака на преобладающую чайную культуру.Вместо этого магазины открывались в оживленных местах с высокой посещаемостью и заметностью, чтобы способствовать узнаваемости бренда. Кроме того, были представлены продукты, в состав которых входили ингредиенты на основе чая, что помогло объединить культуры потребления чая и кофе.

Негативные взгляды на элементы капитализма также были ключевым фактором. Starbucks внимательно изучила этот аспект и обнаружила, что средний класс в Китае принимает западные бренды и предметы роскоши как средство ведения определенного качественного образа жизни.Они больше не считают это признаком излишней снисходительности или упадка и не считают это противоречащим национализму. Крупные города Китая сейчас занимают высокие места по продажам предметов роскоши и наличию роскошных магазинов.

Благодаря маркетинговым исследованиям компания была также подготовлена ​​к тому факту, что Китай не является ни одним подобным рынком. Вместо этого были созданы разные стратегии для разных областей. Культура Северного Китая существенно отличалась от культуры Восточного Китая. Расходы внутри страны были значительно ниже по сравнению с более процветающими прибрежными городами.Эта сложность была решена путем установления партнерских отношений с местными компаниями для обеспечения успешного расширения. Эта стратегия помогла Starbucks настроить свое предложение в соответствии с региональными вкусами. Starbucks также понимает, что западные бренды считаются более качественными, чем китайские, и поэтому рассматриваются как бренды премиум-класса. Благодаря обученным бариста, выступающим в качестве послов бренда, компания обеспечивала неизменно высокий уровень обслуживания и качества продукции.

Опасаясь нелегальных копий своей бизнес-модели и бренда, Starbucks предвидела необходимость защиты авторских прав.В течение четырех лет после открытия первого кафе все основные торговые марки были зарегистрированы в Китае. Поэтому любые попытки построить предприятие-подражатель были безуспешными.

Благодаря обширному изучению потенциального нового рынка Starbucks усовершенствовала искусство локализации всемирно признанного бренда. Глобальный бренд не обязательно означает унифицированные продукты. Вместо этого, угождая различным местным вкусам и предпочтениям, бренд укрепляется и ему удается занять прочную, долгосрочную точку опоры на каждом новом рынке, к которому он подходит.

Таким образом, ключ к успеху на новом рынке, по-видимому, заключается в правильном понимании того, что такое рынок и каковы неудовлетворенные потребности. Эти знания, сопровождаемые хорошо продуманной и проработанной стратегией и планом действий, могут стать решающим фактором между успехом и неудачей для бизнеса.

Вы действительно готовы выйти на новый рынок? VisionEdge Marketing

Выход на новый рынок может стать отличной возможностью для органического роста. Хотя многие рыночные стратеги в целом согласны с тем, что такие факторы, как время, масштаб по сравнению с конкуренцией и способность использовать дополнительные активы, являются ключами к успешному выходу на новый рынок, большинство экспертов считают, что на каждый успешный выход на рынок приходится около четырех неудач.Стоимость просчета может быть очень большой. Как можно снизить риск?

Знание снижает риск выхода на новый рынок

Будьте внимательны при выходе на новый рынок

Одна из главных причин неудач — слишком полагаться на взгляд изнутри. Слишком часто руководители считают, что навыки компании более актуальны, чем они есть на самом деле, или что потенциальный рынок больше, чем он есть на самом деле. Обсуждение некоторых соображений и вопросов может помочь вам подготовиться.Хотя это хорошее начало, этого может быть недостаточно.

Концепция разведки или разведки, то есть исследование новой области для получения информации, удачно применима к выходу на новый рынок. Цель повторного изучения всего, что вы можете, чтобы повысить ваши шансы на успех.

Даже если у вас нет ресурсов для проведения обширного исследования, есть пять доступных способов повысить уровень обучения и провести разведку:

1. Прочтите все публикации, посвященные рынку, как в Интернете, так и за его пределами.
2. Посетите как можно больше отраслевых выставок и конференций в течение 9–12 месяцев.
3. Свяжитесь с другими компаниями, с которыми вы ведете бизнес. Возможно, они уже присутствуют на этом рынке и могут дать некоторую информацию.
4. Рассмотрите возможность найма отраслевого эксперта в качестве консультанта или присоединения к вашему совету директоров.
5. Узнайте, как стать субподрядчиком главного подрядчика на рынке.

Когда отказ — не вариант

Создайте эталонный класс, чтобы повысить свои шансы на успех нового выхода на рынок.

Если вы не можете позволить себе стоимость отказа, подумайте о вложении средств в создание эталонного класса. Ссылочный класс позволяет вам проигрывать вероятности. Он состоит из группы компаний, которые принимали аналогичные решения в прошлом, чтобы использовать их в качестве ориентира. Такой подход позволяет противодействовать тенденции многих лиц, принимающих решения, попадать в «ловушку подтверждения»: искать информацию, подтверждающую их гипотезы.

Контрольный класс также может использоваться для оценки размера рынка.Оценка потенциального размера рынка обычно включает в себя разделение клиентов на несколько сегментов, а затем использование предположений о ценах и эластичности для оценки процента покупателей в каждой категории, которую компания может привлечь.

Слишком часто компании излишне оптимистичны в отношении первоначальных оценок рынка в отношении размера и темпов роста. Кроме того, они часто забывают включать в свои расчеты стадию жизненного цикла рынка. Ваш эталонный класс может быть полезным способом улучшить оценки размера рынка, выступая в качестве ориентира.Вы можете использовать свой эталонный класс, чтобы установить разумные границы доли рынка. Если, например, эталонный класс достиг лишь 3–5 процентов доли рынка, это может быть важным моментом в ваших решениях.

Чем шире ваш референс-класс, тем больше у вас будет реалистичного представления о затратах, связанных с достижением различных уровней доли рынка. Оценки затрат, намного ниже реализованных затрат эталонного класса, должны заставить лиц, принимающих решения, еще раз подумать.

Что нужно для создания эталонного класса? Широкий эталонный класс, состоящий как минимум из пяти (чем больше, тем лучше) аналогичных решений о входе в прошлом, позволяет вам анализировать больше возможностей исхода.Компании часто не хватает справочных примеров внутри компании. В этом случае вы можете использовать опыт других компаний и отраслей для создания эталонного класса.

Советы по созданию и использованию эталонного класса:

• Просмотрите, какие факторы наиболее важны для успеха
• Выявите и выберите участников в других отраслях с учетом как можно большего числа наиболее важных факторов. Важно выявить как успешные, так и неудачные записи, чтобы ссылочный класс приблизительно соответствовал распределению фактических результатов.Чем больше совпадений с опытом рассматриваемой отрасли, тем более ценным будет каждый пример для эталонного класса. Часто бывает полезно обратиться в разные отрасли.
• Создав эталонный класс, используйте его для определения ключевых факторов, определяющих успешный вход на рынок, и ответьте на следующие типы критических вопросов:
  • Какие атрибуты продукта и бизнес-модели были успешными в прошлом?
  • Были ли победители лучшими маркетологами?
  • Были ли у них выдающиеся системы распределения?

Поскольку цена и риск выхода на рынок высоки, создание эталонного класса стоит затраченных усилий.Такой подход позволяет сочетать взгляд изнутри и со стороны, чтобы повысить ваши шансы на успех при выходе на рынок. Что еще вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех?

Руководство по успешному выходу на новый рынок.

Повысьте свои шансы на успех при выходе на рынок

Вы ответили на вопросы, чтобы помочь вам подготовиться к выходу на новый рынок. Вы завершили разведку. Что еще вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех? Согласно исследованиям McKinsey, успех определяется шестью факторами:

1. Переход к минимальной шкале эффективности
2. Связь вашего текущего портфеля продуктов и услуг с предполагаемым рынком
3. Сильные дополнительные активы
4. Порядок входа — (например, первопроходец, быстрый последователь или отстающий)
5. Стадия жизненного цикла отрасли
6. Степень технологической инновационности

Как бы то ни было, выход на новый рынок обычно означает риск.Есть несколько способов минимизировать риск:

• Использование аффилированных лиц : Аффилированные лица — это организации, которые отправляют вам клиентов в обмен на комиссию. Причина использования аффилированных лиц заключается в том, что они могут иметь прочную основу на рынке, к которому вы пытаетесь получить доступ. Партнеры могут зарабатывать до 15% с каждой покупки.
• Шахта второго и третьего ярусов . Рынки второго и третьего уровня представляют собой надежные новые рыночные возможности и фактор поддержки 2. При рассмотрении этих групп ищите кластерные возможности, которые могут указывать на неиспользованный рынок вашей компании.Ваш следующий новый рынок может скрываться внутри вашего собственного бизнеса.
• Занять нишу : Ниша представляет собой небольшой, но прибыльный сегмент рынка, подходящий для вашего предложения. Один из подходов к занятию ниши — это партнерство с компанией, предлагающей дополнительные продукты / услуги, которые находятся в целевой нише (фактор 3). Это может быть очень рентабельным подходом для небольших фирм.
• Купите в нем . Это старая тактика. Это может быть хорошей причиной для приобретения другой компанией.

Для выхода на новый рынок важно понимать рынок, требования для обслуживания этого рынка и то, как ваше предложение создает ценность для рынка. Это означает, что вам нужно будет потратить немного времени и денег. Эта работа имеет первостепенное значение для вашего успеха. Найдите способы сократить кривую изучения нового рынка с помощью приведенных выше предложений. Свяжитесь с нами, чтобы обсудить вашу стратегию, провести разведку и разработать план вывода на рынок.

советов по выходу на новые рынки

Компании выходят на новые рынки в надежде на увеличение доходов.Чаще всего это происходит, когда им сложно достичь плановых показателей дохода на текущем рынке (ах).

Однако опыт подсказывает нам, что успешный выход на новые рынки — задача гораздо более трудная, чем может показаться.

Компании склонны сильно недооценивать время и затраты, необходимые для обеспечения адекватных продаж на новых рынках. Фактически, многие покинули новые рынки после того, как потопили значительные деньги, не увидев ожидаемой прибыли.

Означает ли это, что выход на новые рынки — плохая идея? №

Это просто означает, что компании должны знать, во что они идут, прежде чем тратить деньги. Они должны иметь более твердое представление об уровне вложений денег, времени и усилий. Кроме того, у них должны быть более реалистичные ожидания относительно того, сколько доходов они могут ожидать и когда.

Ниже приводится краткое описание того, что, по нашему мнению, является минимальной подготовительной работой, необходимой для успешного выхода на новые рынки.

Определение: давайте начнем с определения нового рынка как рынка, на котором вы почти или совсем не присутствуете сегодня.

Мы можем придумать 9 основных элементов, которые следует учитывать перед выходом на новый рынок.

Определите насущную потребность, которую ваш продукт может решить на этом рынке. Это наиболее важный и сложный шаг для многих компаний, который может объяснить, почему их новые усилия по выходу на рынок не приносят желаемых результатов.

Определение: насущная потребность — это проблема, с которой клиенты не могут прожить дольше, чем им абсолютно необходимо.

Если вы определили насущную потребность, клиенты с такой потребностью воспользуются возможностью опробовать и приобрести ваше решение. Если потребность недостаточно убедительна, они все равно могут попробовать, но будут слишком долго и усердно думать о том, чтобы потратить деньги, если вообще будут.

Отсутствие неотложной необходимости делает выход на рынок очень длительным и дорогостоящим занятием, напрасным.Если вы не можете определить насущную потребность, лучше подождать, пока вы ее не найдете, прежде чем выходить на новый рынок.

Очень немногие продукты удовлетворяют насущные потребности широкого круга клиентов. Таких «приложений-убийц» очень мало.

В подавляющем большинстве случаев мы можем в лучшем случае определить неотложную потребность для конкретной группы клиентов, которые имеют одинаковый или очень похожий операционный контекст и проблемы.

По словам Джеффри Мура, известного гуру маркетинга высоких технологий, рыночный сегмент состоит из определенной бизнес-роли (кто-то, кто отвечает за достижение определенных бизнес-результатов) в определенной отрасли и, вероятно, в определенной географической среде.

Например, «Главные врачи в больницах на 200–500 коек в Калифорнии» — это четко определенный сегмент рынка. «Директора по маркетингу в сфере здравоохранения» — нет.

Чем точнее сегментация, тем проще будет работа по выходу на рынок.

Лучше всего выбрать сегмент рынка, который примыкает к сегменту, который вы обслуживаете в настоящее время, и для которого вы определили насущную потребность, которую вы можете удовлетворить.

3. Доступ к лицам, принимающим решения

Следующая задача — определить, как получить доступ к указанной выше целевой группе.Они члены какой-либо организации? Регулярно ли они посещают определенные конференции? Подписываются ли они на определенные отраслевые журналы? Открывают ли они электронные письма или принимают звонки из неизвестных источников? Активны ли они в каких-либо социальных сетях?

Короче говоря, как лучше всего их достичь и насколько они рентабельны?

Хотя изначально ожидается, что затраты на маркетинг и продажи будут довольно высокими, вы хотите обеспечить их снижение до приемлемого уровня (не более 30% продаж), как только вы достигнете определенной степени узнаваемости и присутствия на этом рынке. — что должно произойти через 12–18 месяцев последовательных усилий по маркетингу и продажам.

Все продажи представляют собой замену продаж, поскольку вы пытаетесь заменить уже существующий продукт чем-то новым — вашим продуктом.

Независимо от того, насколько острой потребность вы, возможно, определили, вы должны исходить из того, что ваши целевые клиенты в настоящее время каким-то образом решают свои проблемы, в какой-то степени.

Конкуренция всегда существует. Это само собой разумеющееся.

Прежде чем двигаться вперед, мы должны четко знать:

1. Насколько в настоящее время недостаточно / плохо обслуживается этот новый рынок.
2. Если есть какие-то укоренившиеся конкуренты, которые сегодня успокаиваются, но проснутся и будут сопротивляться, если им бросят вызов
3. Насколько они способны и готовы дать отпор, чтобы удержать своих клиентов

Чем больше вы знаете, о чьем бизнесе вы пытаетесь замените на свою, тем более успешной будет ваша стратегия.

Одно из распространенных заблуждений — это предположение, что один и тот же продукт будет работать в разных сегментах.

Например, пакет бухгалтерского учета, изначально созданный для производственных компаний, не будет работать должным образом для отелей. Тем не менее, производители продуктов обычно думают, что они могут просто внести некоторые косметические изменения (например, новое имя) и ожидать таких же результатов продаж на другом рынке. Механик может думать, что автомобиль — это автомобиль, но владелец Mercedes никогда не думает, что его машина — это то же самое, что и Kia.

Если вы не знаете контекст клиента — что движет его бизнесом, каковы его основные проблемы, где и как они зарабатывают деньги, как они регулируются, с кем они конкурируют и т. Д. — тогда вы не знаете достаточно, чтобы создать продукт, отвечающий их потребностям.

Продукт должен полностью удовлетворять неотложную потребность, для которой он создан. Должен работать под ключ .

Если вы ожидаете, что ваши клиенты купят ваш продукт как есть, а затем выяснят, как подогнать ваш продукт к их существующим системам / процессам и бизнес-модели, вы можете провести много демонстраций, но закроете очень мало бизнеса.

Единственный разумный способ создать продукт «под ключ» — это ограничить объем того, что этот продукт должен делать — узкий, но глубокий .Это может быть достигнуто только путем стремления к очень специфическому сегменту рынка, а не к широкому.

Продукты должны иметь цену для продажи, что означает, что ни сумма , ни модель ценообразования не должны создавать препятствий для продаж.

Сама сумма должна работать — она ​​должна легко отображать финансовые показатели, такие как разумная рентабельность инвестиций (ROI) и срок окупаемости. Если цена будет слишком высокой, эти цифры будут слишком слабыми, и вам будет сложно заключать сделки.

Также важно, чтобы модель ценообразования (как платят клиенты) также работала. Многие компании продолжают использовать ту же модель ценообразования, когда выходят на новые рынки, без предварительного исследования того, как целевой клиент ожидает платить за аналогичный продукт или услугу.

Например, если клиенты привыкли платить в конце месяца, они будут возмущены, если вы ожидаете, что они заплатят аванс в течение 12 месяцев. Если плательщиком на новом рынке обычно является кто-то другой, а не конечный пользователь в аналогичном контексте, конечные пользователи будут огорчены, если вы ожидаете, что они заплатят за продукт.

Помните первые дни кабельного телевидения? Поставщикам кабельных сетей была поставлена ​​задача убедить телезрителей платить за то, что они уже получали бесплатно, поскольку рекламодатели платили телеканалам.

Кабельные компании должны были предоставить значительно больше каналов с меньшим количеством коммерческих перерывов или без них, а также с гораздо лучшим качеством приема, чтобы убедить зрителей платить 10 долларов в месяц. Сегодня многие телезрители обычно выкладывают 200 и более долларов в месяц за подписку на кабельное телевидение.

Связь — это больше, чем просто сообщение. Это также режим доставки (онлайн, мобильный, печать, трансляция, лицом к лицу и т. Д.), Время (когда, как часто), актуальность , актуальность и полезность сообщения, которое заставляет его работать.

Компании часто копируют свои коммуникации со своего текущего рынка, чтобы использовать их на новом рынке с небольшими изменениями или без них. Так не пойдет.Хуже того, это фактически отключает новые рынки, поскольку продавец явно ничего о них не знает.

Однако сообщение — это только один компонент коммуникации, который необходимо настроить. Вся коммуникационная стратегия должна быть пересмотрена вокруг нового целевого рынка.

В некоторых случаях таможня диктует, что приемлемо, а что нет. Не рекомендуется отправлять сообщение, которое отправляет неправильное сообщение (без каламбура). Скрещенные пальцы могут означать «надеяться на удачу» в США, но в другой культуре это может означать нечто совершенно иное.Проведите исследование рынка.

Нам нужно беспокоиться не только о таможнях — мы можем случайно нарушить законы . Например, в некоторых странах звонки разрешены только в определенные часы дня, а в других ограничений нет. У других есть очень специфические законы о том, как отправляются электронные письма и так далее.

Нарушая обычаи или законы, и то, и другое может доставить компаниям серьезные неприятности.

Продажи также могут отличаться на разных рынках.Некоторые рынки ведут бизнес только после того, как они встретились лицом к лицу, поужинали, пообедали и пожали друг другу руки. Другим комфортно закрывать большие объемы бизнеса по электронной почте и по телефону. Когда дело касается продаж, обычаи и традиции имеют большое значение.

Продавцам необходимо «свободно владеть ситуацией» на новом рынке. Им необходимо говорить на этом языке, знать правильные слова и термины, которые нужно использовать, и адекватно понимать бизнес своих клиентов и то, как они зарабатывают деньги (что означает понимание клиентов своих клиентов), чтобы по-настоящему заинтересовать своих потенциальных клиентов.

Кроме того, имеет значение размер. Даже в том же вертикальном пространстве размер клиента может иметь огромное значение. Например, очень крупные банки могут вести себя иначе, чем мелкие общественные банки. Если вы в настоящее время продаете очень крупным банкам, вам может быть сложно вести продажи с местными банками, и наоборот.

Для этого может потребоваться, чтобы вы наняли разных торговых представителей, которые имеют правильный опыт работы на новом рынке, на который вы хотите выйти. Это также может означать, что вам нужно управлять и компенсировать их по-другому.

Мы думаем о позиционировании как о сокращении продаж, поскольку оно относится к тому, как вы упрощаете покупателям покупку ваших продуктов, создавая бренд, который они узнают и которому доверяют. Это обманчиво загруженное заявление.

По определению, у вас нет позиции на новом рынке, поскольку немногие клиенты, если таковые имеются, знают о вашем существовании. Только провидцы покупают у незнакомых людей, обещающих дать им то, чего они так сильно хотят. Проблема продаж провидцам заключается в том, что у них есть собственные представления о том, чего они хотят от вас, и они постоянно запрашивают нестандартные вакансии.Если это то, что вы хотите, хорошо. В противном случае, если вы хотите продавать товары, вы должны сосредоточиться на основном рынке.

Вот где действительно важно позиционирование.

Помните, что все продажи — это замена уже существующего.

• Прагматичные покупатели должны увидеть документальные свидетельства того, что ваш продукт будет делать то, что вы утверждаете, для их бизнеса, прежде чем они откажутся от того, что у них есть, и заменят вашим. Они хотят видеть тематические исследования, сравнительные исследования и тому подобное.Более того, они хотят видеть, какие другие компании, которые они высоко ценят, используют ваш продукт. Это уловка-22.
• Консервативные покупатели еще хуже. Они хотят знать, что вы занимаетесь бизнесом в течение длительного времени (подумайте, десять или более), имеете большую установленную базу и что у вас есть несколько хорошо узнаваемых имен в качестве клиентов — прежде чем они даже подумают о покупке у вас. Тогда им нужны большие скидки.

Выигрыш Strategic Accounts в начале года на новом рынке — ключ к победе в новом сегменте рынка.

Как мы видим, есть три критических фактора успеха ( CSF, ) для успеха в новом сегменте рынка:

1. Выберите сегмент, который примыкает к вашему текущему Market насколько это возможно, чтобы вы могли использовать распознавание и проверку имени.
2. Выиграйте как минимум 3-5 стратегических счетов как можно раньше. Это стержни на этом новом рынке. По мере их продвижения будет развиваться и остальная часть рынка.
3. Надлежащим образом инвестируйте в разработку продукта, поддержку, маркетинг и продажи в течение минимум двух лет. Новые выходы на рынок обычно терпят неудачу, потому что им не хватает необходимых ресурсов — или, что еще хуже, высшее руководство слишком рано отключает проект в целом из-за нереалистичных ожиданий, которые, скорее всего, не будут реализованы.

В заключение, хотя новые выходы на рынок являются жизнеспособным способом роста компании, их следует предпринимать только после значительного внутреннего обсуждения, которое привело к твердому консенсусу и приверженности по девяти элементам, обсужденным выше, а также после были сделаны соответствующие приготовления по каждому элементу.

Компаниям особенно рекомендуется серьезно рассмотреть три CSF и воздерживаться от выхода на новые рынки до тех пор, пока они не будут полностью привержены обеспечению выполнения CSF.