Мотивация команды: 5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Содержание

5 советов по мотивации команды на высокие результаты

Автор: Елена Огиенко IT-менеджер, Украина

Мотивированная команда сделает больше, чем группа собравшихся вместе профессионалов. На что должен обратить внимание бизнес-лидер?


Ключ к успешному лидерству в наши дни – это влияние, а не власть. 
Кен Бланчард

Мотивация может резко повысить продуктивность, поможет преодолеть пиковые нагрузки и трансформировать стрессы, направить действия на дальнейшее развитие карьеры. Как показывают результаты исследований международной консалтинговой компании Hay Group, мотивированный сотрудник продуктивен на 44% больше, чем немотивированный профессионал. Способность мотивировать персонал – это необходимая компетенция менеджера и тим-лидера. Разберем ключевые аспекты мотивации.

1. Вовлекайте команду

Как показывает негласная статистика, участников бизнес-команды сильно деморализует осознание бесполезности своей работы либо понимания, что тебя воспринимают как функционально-штатную единицу, а не личность. «Мы даже не знаем, для чего мы делаем то, что мы делаем», – комментарий одного веб-разработчика, получающего зарплату выше среднерыночной и собирающегося писать новое резюме.

Эта ситуация типична для проектов крупных заказчиков, где присутствует некая монотонность деятельности, когда участникам проекта выдали задачу, не разъяснив что из себя это представляет в физическом мире. Ведь проект представляет из себя не только набор KPI и функциональных характеристик. С ним связан заказчик – живой человек, цикл бизнес-процессов, включающих взаимодействие других людей с конкретными целями и ожиданиями.

Итак, для мотивации команды с самого начала вовлекайте коллектив в проект. Подходящий инструмент – это визуальная презентация. Включите в презентацию короткий рассказ о бизнесе заказчика, целях и задачах проекта, покажите, как этот проект поможет улучшить ситуацию. В идеале, презентация содержит визуальные слайды, где присутствую роли, процессы, ожидаемый результат. Не делайте презентацию формальной, сделайте выступление «живым». Это не монолог выступающего, а вовлекающий диалог, с ответами на вопросы.

2. Давайте сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело


Согласно тенденции, мотивация присутствует в начале проекта и тает в середине – она растворяется в рабочих буднях. Менеджер или тим-лидер обязан поддерживать командный дух. Бизнес-команда представляет собой единство, некую целостность, сплоченно двигающуюся к одной цели.

Не забывайте акцентировать вниманием, что вот эта маленькая кнопка, которую удачно нарисовал дизайнер, запускает функциональный блок в проекте заказчика. А эта недельная доработка функционала на сайте поможет пользователям проще и в два раза быстрее делать покупки. Когда человек знает, что данная маленькая задача влияет на большой результат, он внимательно выполняет работу, подходит к задаче с радостью и воодушевлением.

3. Вдохновляйте коллектив своей верой и оптимизмом

Спокойная рабочая атмосфера – необходимое условие высокой продуктивности. Войдя в офис, начните день с приятных слов и доброжелательной улыбки. Иногда стоит подбодрить коллег вдохновляющей историей. Верьте в свою команду. Мудро направляйте каждого в потоке проекта – советом, вопросом, делегированной задачей или новым уровнем ответственности.

Если у вас каждый месяц горящие дедлайны, пиковые нагрузки и повышенные стрессы, это приведет к эмоциональному выгоранию сотрудников. Они доделают этот один проект, у них опустятся руки и они потеряют мотивацию к следующему. Чтобы избежать такой ситуации, важно быть эмоционально компетентным руководителем – чувствовать атмосферу в коллективе, возможное эмоциональное напряжение и вовремя вносить позитив. Лучший метод – это деловой комплимент проделанной работе. Такая грамотная позитивная оценка руководителя восстановит эмоциональную связь сотрудника с компанией (о чем говорилось во втором пункте), добавит ему внутренней силы трансформировать стресс.

4. Ставьте четкие цели, постепенно поднимая планку


На практике замечено, что сотрудник теряет мотивацию к качественному выполнению работы, если у него нет осознаваемых перспектив развития. Если человек изо дня в день делает то, что он делает всегда и предполагается, что он это будет делать все время, то мотивация к работе и продуктивность постепенно снижаются.

Следовательно, для того, чтобы сотрудник был вдохновлен, ему нужны новые цели. Они могут быть как внешними, предполагающими восхождение по карьерной лестнице, так и внутренними – предполагающими развитие профессиональных навыков или личностных качеств. Планку лучше наращивать постепенно, позволяя работнику шаг за шагом взять новую высоту.

5. Давайте регулярный фидбек, отмечайте позитивные качества каждого


При движении к индивидуальным целям или в процессе командных проектов необходима регулярная обратная связь. При этом руководитель уже не может быть формальным начальником, ставящим оценки «хорошо» или «плохо», он должен являться мудрым наставником, которому доверяют, мнение которого ценят, к советам которого прислушиваются.

Регулярный грамотный фидбек своей бизнес-команде позволяет найти и устранить причины неэффективности и мотивирует на новые успехи. Чем более филигранны вы в своей речи, в искусстве позитивного акцентирования успехов других, тем быстрее ваши слова превращаются в прямой импульс мотивации. Искренняя позитивная оценка профессиональных успехов других людей есть не что иное как искусство делового комплимента.

Источник: e-xecutive.ru

Особенности мотивации членов команды на различных этапах ее развития

Введение

В настоящее время возрастает значимость человеческих ресурсов в потенциале компании. Современная управленческая парадигма говорит о том, что люди являются ключевым ресурсом любой организации независимо от ее размеров и направлений деятельности. При этом возникает вопрос формирования вектора действий сотрудников, ориентированного на достижение стратегических целей компании. Это возможно в случае правильного определения потребностей человека и их удовлетворения.

Результаты и обсуждение

Потребности выступают импульсом активности работника, посредством которых возможно управлять поведением сотрудников, регулировать его направленность и эффективность. Поведение личности в основном формируется под воздействием наиболее сильной потребности человека, которую он стремится удовлетворить, активизируя при этом всю свою энергию и возможности.

В широком смысле слова процесс побуждения человека к действию в определенном целевом направлении называется мотивацией.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы.

Потребности – это осознанная нужда человека в том, что обеспечивает его жизнедеятельность и развитие. В зависимости от источника возникновения различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и другие, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [2].

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [1, 4].

Определения понятия мотивации по-разному представлено российскими учеными. Предлагаем рассмотреть детализированное определение мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Результаты психологических исследований поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать теории и модели мотивации.

Основной упор в теориях мотивации делается на выявление мотивов, движущих сил поведения людей в труде. Человеческая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, один из которых является основным, ведущим, а другие подчиненными, иногда выполняющими функцию дополнительной стимуляции.

Особенность ведущих мотивов состоит в том, что кроме функции побуждения и направленности деятельности они придают деятельности, ее объектам и условиям специфический личностный смысл. Каждая из теорий мотивации стремится отразить эту специфику.

Учитывая изложенное, мотивацию можно рассматривать как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Содержание процесса мотивации

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное [3].

Подводя итог вышеизложенному, отметим, что понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны – это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Мотивация человека, как показывает, предложенное выше определение, затрагивает ценностный аспект, выражающийся в максимальном сближении личных и корпоративных целей. В последнее время одним из эффективных инструментов данного процесса является командная работа. Внутри команды возможно создать определённое ценностное поле, которое является дублером корпоративных целевых установок.

Для понимания сути командной работы и методов ее мотивации, рассмотрим более подробно понятие команда.

В литературе встречаются различные определения данного термина.

Обобщая существующие трактовки, предлагаем под командой в данной статье понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности.

Для эффективного решения задач командой, для нее будет характерно наличие единой цели, общность взглядов и убеждений, ценностных установок. Таким образом, определим основные признаки команды на рисунке 2 [2, 4].

Рис. 2. Основные признаки команды

Команда в своем становлении проходит несколько основных этапов:

Формирование. На данном этапе происходит знакомство членов команды друг с другом. Для уменьшения степени неопределённости и тревожности лидер команды должен обеспечить максимально благоприятную психологическую обстановку, познакомить участников команды друг с другом, устранить все сомнения и колебания. Это возможно за счет четкого определения роли каждого члена команды, его ответственности и выполняемых задач.

Бурление. На данном этапе могут возникать споры из-за несоответствия точек зрений, наличия различных мнений. Задача лидера команды состоит в том, чтобы ликвидировать все разногласия и возможные конфликты.

Если лидер не сможет выполнить эту задачу или склонится к авторитарному стилю руководства, то возможно возникновение оппозиции с последующей сменой лидера. Поэтому на данном этапе важен открытый обмен мнениями среди членов команды в условиях максимальной доброжелательности и учета мнения каждого сотрудника.

Нормирование. Данный этап характеризуется формированием единой ценностной основы, которая сплотит команду и позволит ей функционировать максимально эффективно. Лидер инициирует разработку единых правил и норм поведения внутри команды, которые позволят сплотится команде и работать в едином направлении по достижению установленных целей.

Функционирование. Этот этап характеризуется слаженной эффективной работой команды в атмосфере доверия и единой целевой направленности. Лидер координирует деятельность команды и осуществляет мониторинг итоговых показателей. При этом лидером оценивается как индивидуальные, так и командные достижения.

Однако мотивация должна быть направлена только в отношении всей команды, а не отдельных ее членов. В обратном случае возможны конфликты и утрата сплоченности между членами команды.

Состязательность может привести к враждебности, что отрицательно скажется на эффективности команды, снизит командный дух может привести к расколу. Поэтому на данном этапе важными действиями лидера являются одобрение, оценка членов команды, вовлечение их в принятие решений [5].

Изучение особенностей формирования команды позволяет сделать вывод об эффекте синергии, который предполагает под собой достижение эффекта всеми членами команды большего, чем при индивидуальном выполнении задачи. Эффект синергии является основой явления командной динамики, которое можно проследить по мере формирования команды.

Понятие командной динамики вводится Куртом Левиным, который предлагает рассматривать процессы взаимодействия членов команды.

Содержание командной динамики представим на рисунке 3.

Рис. 3. Содержание командной динамики

Вопросами командной динамики среди отечественных ученых занимались Л.И. Уманский, А.В. Петровский, которые отмечали, что ее развитие отражается через следующие показатели:

– сплоченность;

– эмоциональный микроклимат;

– референтность;

– интрагрупповая и интергрупповая активность.

Развитие командной динамики предполагает улучшение перечисленных показателей за счет усиления синергии внутри команды. Другими словами, команда должна представлять собой единый механизм, который четко работает для решения общих задач и достижения поставленных целей.

При этом важными моментами является развитие системы коммуникаций внутри команды, принятие всеми членами норм и системы ценностей, грамотное поведение лидера команды [6].

Основные направления и условия развития командной динамики определяют направления мотивации команды на различных этапах ее развития. Представим их на рисунке 4.

Рис. 4. Содержание мотивации членов команды

Исходя из представленного, мотивацию команды можно определить как характеристику психологического состояния команды, которая отражает структуру потребностей ее членов и соответствующий им процесс формирования и реализации мотивов под воздействием внешних и внутренних факторов.

Рассмотрим более подробно представленные направления мотивации членов команды.

Материальная составляющая является, пожалуй, наиболее распространённой мерой мотивации, поскольку, прежде всего, она удовлетворяет базовые потребности человека. Материальное вознаграждение должно носить справедливый характер, иначе работник будет мало мотивирован на достижение поставленных целей и на включение в процессы командной динамики.

Использование материальной составляющей особенно важно на начальных этапах формирования команды, когда коллектив не совсем сработался, возможно недопонимание поставленных задач, конфликты из-за несовпадения мнений.

Материальная составляющая может быть выражена не только в достойной заработной плате, но также посредством премий, бонусов, процентов с продаж и т.д. и т.п.

Комплект материальных стимулов должен быть разным на стадиях развития команды. Доля переменной часть оплаты труда членов команды должна увеличиваться по мере ее развития. При этом критерии выплаты переменно части должны учитывать как результат команды в целом, так и индивидуальный вклад ее членов. Благодаря этому будет поощряться стремление членов команды работать на достижение общего результата и учитываться личный вклад каждого члена команды.

Наряду с материальной мотивацией рекомендуется активно применять нематериальные стимулы. Одним из них является создание и подержание высокой заинтересованности в работе. Если сотруднику интересны задачи, которые перед ним ставит руководитель, они разнообразны и имеют различный уровень сложности и направленности, у человека возникает стремление раскрыть весь свой потенциал для выполнения работы.

В случае выполнения сотрудником длительное время однотипных задач, которые со временем приводят к монотонному рутинному труду, снижается уровень удовлетворенности своим трудом и, как следствие, уменьшается производительность и ухудшается качество работы.

Поддержание заинтересованности в работе может осуществляться на основе ротации кадров, чередования сложных и простых задач, учета интересов сотрудников при распределении работ.

Обучение и развитие членов команды должно осуществляться на системной и постоянной основе. В результате обучения увеличиваются компетенции, как отдельных членов команды, так и в целом всей команды. Более того, увеличивается лояльность сотрудников по отношению к компании. Инициатива обучения и развития должна исходить не только от лидера команды, но и от сотрудников.

Наличие пассивных членов в команде, которые не стремятся к развитию, может отрицательно сказаться на общей атмосфере внутри команды. В связи с этим следует заранее планировать виды обучения и количество членов команды, которые примут в нем участие. Обучение может проводиться относительно профессиональной сферы детальности команды, командообразования, развития процессов командной динамики. Тренинги, усиливающие эффект синергии внутри команды, не менее важны, чем повышение квалификации или обучение новым навыкам.

Участие членов команды в управлении, принятии решений, распределении работы положительно сказывает на взаимоотношениях между членами и ее лидером. С одной стороны, лидер имеет возможность выслушать мнение каждого работника, понять его целевую направленность и стремления. С другой стороны, сотрудники осознают, что могут открыто высказывать свою точку зрения, и их лидер учтет ее при принятии решения по тому или иному вопросу.

Одной из основных задач лидера команды является создание атмосферы доверия и уважения. Безусловно, в процессе деятельности возникают причины высказывания критики. Однако это должно быть сделано максимально корректно и уважительно.

В обратном случае система норм и ценностей, которая укрепляется по мере формирования команды, не будет эффективна и целесообразна. Каждый член команды должен понимать и ощущать свою ценность для руководителя и уважение с его стороны.

Руководитель, в свою очередь, должен принимать вероятность ошибки в работе своих подчиненных и конструктивно подходить к ее устранению. Разбор причин ошибок должен осуществляться совместно руководителем с работником для предотвращения их появления в будущем.

Участие работника в обсуждении с руководителем своих ошибок приведет к увеличению чувства ответственности у подчиненного и будет больше его мотивировать к качественному выполнению обязанностей.

Высокая степень доверия между руководителем и членами команды позволит сформировать крепкие вертикальные связи, которые будут основаны не на авторитарном стиле руководства, а на демократическом, создающим больше возможностей для самореализации человека.

Наличие обратной связи в команде позволяет значительно улучшить коммуникационные потоки в команде. Любому человеку важно знать и понимать реакцию своего руководителя на его действия, достигнутые результаты выполнения задачи, проведенной работы. Лидер команды посредством обратной связи дает положительную реакцию и критику в случае наличия ошибок.

Обратная связь может реализовываться в процессе ежедневных планерок, «летучек», на которых обсуждаются кратко предстоящие задачи на день и результаты, полученные накануне.

Кроме этого обратная связь может отображаться графически через достигнутые показатели и степень их близости к плановым значениям: графики, шоуборды, диаграммы Ганта и прочее.

Если в компании внедрено проектное управление, то соответствующий программный продукт ежедневно отражает, на сколько каждый сотрудник укладывается в запланированные сроки, хватает ли ему на выполнение задачи всех необходимых ресурсов, есть ли проблемы или узкие места.

Обратная связь позволяет произвести оценку результативности каждого члена команды. Результаты оценки могут быть положены в основу расчета материального поощрения членов команды. Таким образом, каждый работник имеет возможность отслеживать величину переменной части своего заработка и влиять на нее, если по какой-то причине она уменьшается.

Данный факт является еще одним плюсом командной работы, когда ее членам предоставляется определённая свобода в распределении работы, определении алгоритма ее выполнения. В то же время одновременно на человека накладывается ответственность за результаты его работы, так как он самостоятельно достигает их и может влиять как в сторону улучшения, так и в сторону уменьшения.

Помимо материального стимула обратная связь и оценка результатов труда каждого члена команды играет роль морального стимулирования. Любому человеку требуется поощрение и поддержка, особенно, сели рассматривается командная работа.

Если же лидер команды не определяет для себя приоритет реализации обратной связи, то это может отрицательно повлиять на общую психологическую атмосферу команды. У членов команды, в свою очередь, возрастает чувство неопределенности, если они не получают реакцию своего лидера на результаты их деятельности.

Недостаток информации от лидера команды может повлечь за собой возникновение у членов команды чувства ненужности и бесполезности своей работы. Впоследствии отсутствие обратной связи может стать демотивирующим фактором, поэтому лидеру команды важно использовать несколько каналов для организации обратной связи и оценки результаты работы каждого члена команды.

При оценке результатов работы членов команды лидеру необходимо использовать индивидуальный подход к каждому работнику. Несмотря на общие задачи, которые ставятся перед командой. Признание заслуг каждого работника в отдельности повышает его статус в собственных глазах и престиж его работы.

Лидер команды помимо общего командного результата и командной динамики должен отслеживать уровень компетенций и развития каждого члена команды. На основе полученных данных лидер команды может формировать планы обучения, тренингов, семинаров. Более того при распределении задач лидер команды, основываясь на имеющихся данных, может более четко понимать кому следует поручить выполнение определённой работы для более качественного ее выполнения.

Оценка лидером команды индивидуально каждого ее члена должна находить свое отражение в материальном вознаграждении. Другими словами, должна быть разработана система критериев, отражающая индивидуальные достижения работника и его вклад в общий результат. В данном случае повысится эффективность материальных стимулов мотивации.

Справедливая оценка индивидуального вклада в результат деятельности всей команды в целом дает каждому ее члену чувство уверенности в себе, в правильности используемых ими методов работы и повышает уровень доверия к лидеру команды и другим ее участникам.

Оценка индивидуального вклада работника должна соответствовать рыночной оценке аналогичного труда и в полной мере учитывать все особенности выполняемой задачи (срочность, сложность, недостаток информации и т.д.). Справедливость оценки индивидуального вклада работника обеспечивается также объективность отношения лидера команды к ее членам. В связи с этим разработкой показателей для проведения такой оценки должна заниматься служба управления персоналом компании, что обеспечит беспристрастность специалистов. Далее на этапе самой оценке кроме лидера команды также должны участвовать менеджеры оп персоналу и функциональный руководитель, который курирует проект, закрепленный за определённой командой.

Задача лидера команды при этом состоит в презентации каждого члена команды, его результатов и предоставления подтверждающих документов, материалов и т.д. Анализируя в комплексе всю информацию эксперты, проводящие оценку личного вклада каждого члена команды, коллегиально принимают решение по значению критериев, определяющих переменную часть оплаты труда работника.

Естественно невозможно полностью устранить субъективизм при проведении оценки вклада каждого члена команды. Однако учет мнения ряда экспертов повышает реалистичность каждого критерия. При возникновении спорных вопросов эксперты могут приглашать на обсуждение самого работника, чтобы снять возникшие вопросы и противоречия.

В любом случае задача лидера команды обеспечить мотивирующий характер проводимой оценки вклада каждого сотрудника. Для этого необходимо избегать больших разрывов в оценках разных работников, что создаст нежелательную ситуацию состязательности и может привести к ухудшению психологической атмосферы в коллективе.

Задача лидера команды с точки зрения ее мотивации сформировать команду, оптимальную по своему составу. Оптимальность состава команды предполагает включение в ее состав тех участников, которые мотивированы на совместную работу, достижение поставленных перед командой задач.

Если в состав команды входят люди, которые обладают низкой мотивацией и преследуют лишь удовлетворение собственных целей, то их присутствие в команде отрицательно повлияет на общую атмосферу и взаимоотношения между ее членами.

Члены команды, которые не разделяют общих ценностей и норм, проявляют ярко выраженный индивидуализм, являются деструктивными элементами, которые необходимо вовремя исключать из команды.

Если же лидер команды длительное время сохраняет таких работников в составе своей команды, то их влияние на других ее членов может привести к снижению сплоченности коллектива, увеличение ориентированности на достижение личных целей, а не общекомандных.

Постоянный контакт лидера с членами его команды позволяет вовремя обнаружить ее участников, не мотивированных к своему участию в общем результате. В этом случае лидеру команды надо сразу же поднимать вопрос об их исключении из команды.

Мотивации членов команды различна на этапах ее формирования. В таблице представим матрицу, отражающую методы мотивации, которые рекомендуются для каждого этапа формирования команды.

Таблица

Методы мотивации на различных стадиях развития команды

Направление

мотивации

Этапы развития команды

Формирование

Бурление

Нормирование

Функционирование

1

Материальная составляющая

*

*

*

*

2

Заинтересованность в работе

*

 

*

 

3

Развитие и обучение

 

*

 

*

4

Участие в управлении

*

*

 

*

5

Атмосфера доверия

 

*

 

*

6

Обратная связь

 

*

*

*

7

Индивидуальный подход к оценке работы

 

 

 

*

8

Справедливая оценка индивидуального вклада в общий результат

 

 

*

*

9

Оптимальный состав команды

*

 

*

*

Представленная матрица отражает рекомендации по методам мотивации на различных стадиях развития команды. Рекомендации отражают взгляд автора и не являются обязательными. Используемые методы мотивации зависят от особенностей развития конкретной команды, сроков прохождения ею основных этапов формирования, личности лидера и характера выполняемой деятельности.

На начальных этапах создания команды важно выявить у потенциальных членов команды их заинтересованность к совместной работе, привлечь их к целеполаганию, принятию управленческих решений, формированию и распространению системы ценностей и норм.

Дальнейшее развитие команды обуславливает необходимость включения таких направлений мотивации, как развитие обучения, обратная связь, справедливая оценка индивидуального подхода к оценке вклада каждого члена команды. При этом материальное стимулирование должно использоваться на каждом этапе, так как оно удовлетворяет базовые потребности человека. Также важными методами мотивации для сформированной команды являются оптимальный состав команды, развитие атмосферы доверия и индивидуальный подход к оценке работы.

Заключение.

Подводя итог изложенному, можем отметить, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Автором предлагается под командой понимать управляемое состояние группы от двух человек, созданной для решения задач компании и обладающей способностью к самоорганизации и наделенной определенной степенью ответственности. К основным признакам команды предложено относить: наличие конкретных задач, самостоятельное распределение членами команды их задач и функций, каждый член команды имеет свою роль, члены команды несут ответственность за конечные результаты ее деятельности, наличие четких сложившихся связей внутри команды, высокая степень сотрудничества между членами команды.

Основные стадии развития команды: формирование, бурление, нормирование, функционирование. Для каждой стадии рекомендованы методы мотивации, которые включают материальное и нематериальное стимулирование.

6 советов для мотивации команды / Хабр

От себя: Советы из статьи, перевод которой я представлю, подходит скорее для начинающих руководителей, так как опытные, скорее всего, большую часть этих советов уже используют в своей практике.

Если вы управляете группой людей, вы должны научиться мотивировать других. Если вы сконцентрируетесь на понимании того, что мотивирует других людей и как удовлетворить их потребности, вы будете на правильном пути к позитивному и поучительному опыту.
Когда основные потребности человека удовлетворены, он начинает работать для самоудовлетворения. К примеру, если человек голодный, у него не получится сконцентрироваться на критическом задании, в котором надо думать. В этом случае вам стоит убедиться, что человек пообедал до того, как давать ему задание.
Для того, чтобы мотивировать кого-то, попробуйте следующие варианты:

Относитесь к людям хорошо

Как лидер, вы должны относиться с предельным уважением и добротой к людям, которые вам помогают. Хвалите их, если они заслужили этого. Ты мог и не знать этого, но это серьезно помогает, когда относишься к людям правильно. Людям приятно знать, что они делают свою работу хорошо и наслаждаются работой с теми, кто хорошо относится к другим.

Дайте людям ответственность

Если у вас есть задачи, которые можно делегировать другим, выберите кого-то, кто будет отвечать за них. Когда на человеке лежит ответственность, он с большей вероятностью найдет для себя мотивацию выполнить задание. Поэтому в составе группы человек может не почувствовать, что его работа важна, когда же он ответственный за это сам, он это понимают. Ответственные также понимают, что отчитываться за успех или провал проекта будут также они.

Будьте хорошим слушателем

Никто не любит чувствовать себя бесполезным. То, что за вами последнее слово, еще не значит, что не стоит принимать помощь в принятии важного решения. Людям нравится чувствовать себя нужными. Всегда держите ухо востро и прислушивайтесь к остальным, и вы сможете мотивировать свою команду своими решениями и креативными идеями.

Ставьте правильные цели

Хорошо подумайте, как установка цели поможет вам мотивировать остальных. Не стоит устанавливать слишком простые цели, так как ваша команда быстро достигнет их и потеряет мотивацию, перестав прогрессировать. Не стоит ставить невыполнимых целей, так как ваша команда быстро потеряет мотивацию, так как поймет, что им никогда не достигнуть цели. Старайтесь ставить цели, которые немного сложнее тех, которые вы ставили раньше.

Интересуйтесь своей командой

Вы можете не быть друзьями со своими коллегами, но это не значит, что вы не можете интересоваться ими, как людьми. Будьте открытыми и интересуйтесь командой, обращая внимание на их желания и нужды. Люди не дураки и понимают, когда их лидер заботится о них, а когда нет, и конечно они будут более мотивированы работать с тем, кто думает о них.

Держите всех в курсе дел

Никто не хочет оставаться один в темноте. Убедитесь в том, что ваши размышления и решения донесены до команды, которую вы мотивируете. Естественно, что иногда есть вещи, которыми, возможно, не стоит делиться. Вам просто нужно доносить информацию, когда вы общаетесь на важные темы.

Когда вы работаете над мотивацией других людей, помните – очень важно усилить у них чувство причастности к делу. Вы руководите маленькой семьей, и когда каждый из них счастлив, они мотивированы творить великие дела.

Об авторе: Марк Фу – соавтор книги «77 характерных особенностей успешных людей», которая разбирает секреты успеха многих известных людей.

Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

Всем нам приходилось сидеть на собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы возглавляете маркетинговый, финансовый или любой другой отдел, то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей — ежеквартально или ежегодно.

А дальше что? Вы проводили совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди. 

Обычно такие цели где-то записываются — в стратегических документах, OKR, KPI, или наносятся на временную шкалу. Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.

Увлечься целью — почему это так сложно?

Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании. Но этому мешает один серьезный барьер: общение.

«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», — объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC.

«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», — добавляет она.

Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.

«При таком подходе проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, — говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. — Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».

«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, — продолжает он. — Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».

Семь практических советов о том, как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов по улучшению взаимодействия.

1. Добейтесь согласия между руководителями

Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями — то, к чему нужно стремиться в первую очередь.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.

Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», — говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting.

2. Вовлекайте участников команды в процесс постановки целей

Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.

Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.

Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR, покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:

Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?

Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.

Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары… и так далее, и так далее.

Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.

Одно из исследований Института Гэллапа показало, что уровень мотивации сотрудников возрастает в 3,6 раза, если они участвуют в процессе постановки целей.

3. Говорите на понятном языке

Одно из свойств человеческой природы — использовать язык, который близок нам самим, но не нашим собеседникам. Но когда вы пытаетесь вдохновить команду на достижение корпоративных целей, вам придется поставить себя на место рядовых сотрудников.

«Лидер должен мотивировать свою команду так, чтобы они его услышали, а не так, как если бы он пытался убедить самого себя, — говорит Хендерсон. — Лидер должен быть с командой на одной волне. Что именно их вдохновляет? Чем их можно заинтересовать — информацией, прибылью или рабочим процессом, чтобы они прониклись поставленной целью?»

Хотите узнать надежный способ настроить участников команды на достижение цели? Привяжите эту цель к рабочему процессу и показателям эффективности каждого отдельного сотрудника.

4. Увяжите корпоративные и личные цели

Есть одна цель, в достижение которой ваши сотрудники всегда готовы вложиться, — это их профессиональный успех.

Поэтому вы должны закрыть разрыв между стратегическими целями компании и личными целями сотрудников, связанными с уровнем производительности. Этот этап включает в себя несколько действий, которые мы уже упоминали, в частности:

  • Вовлечение сотрудника в процесс постановки целей
  • Обсуждение и мотивирование сотрудника с использованием индивидуального подхода

Кроме того, объяснив связь корпоративных целей с личными, вы дадите сотруднику необходимый контекст для понимания его пути к успеху (позже мы еще к этому вернемся).

Стратегические цели компании должны быть сформулированы прежде любых других. На этом этапе вы можете обсудить с каждым конкретным сотрудником, какой вклад вносит его работа в достижение таких целей.

«Если вы попросите сотрудника сформулировать свою личную цель, которая была бы согласована с целями, стоящими перед всем отделом, это будет наилучшим подходом к процессу постановки целей», — пишет Дайан Дерубертис в статье для Центра корпоративного и профессионального развития при Кентском Государственном Университете.

После этого сотрудник будет чувствовать себя ответственным за достижение более крупных целей и, кроме того, лучше понимать, чего именно от него ждут на личном уровне.

5. Ответьте на вопрос «почему»

Предоставление необходимого контекста имеет огромное значение для мотивирования сотрудников. Они не захотят прикладывать усилия к достижению корпоративных целей, если не будут понимать, для чего эти цели нужны.

«Очень важно объяснить, как их работа связана с более масштабной картиной, — говорит Лейбовиц. — То есть нужно уделить им время и объяснить, почему это так важно».

Вы не можете просто указать цель, ее необходимо обосновать. Какие факторы привели к выбору именно этой цели? Почему она важна? Как повлияет ее достижение на вашу команду и на всю организацию?

«Вы, как лидер, получите более широкую поддержку команды, если уделите время своим сотрудникам и заполните пробелы в контексте, чтобы они поняли, как их работа укладывается в общую картину, — объясняет Лейбовиц. — Это похоже на мозаику из 500 частей. По одному фрагменту практически невозможно судить об общей картине. Но если вы покажете сотрудникам рисунок на коробке, они оценят красоту рисунка и поймут, где должны находиться их личные фрагменты».

«А еще это отличная возможность для обучения, потому что ответ на вопрос «почему», помогает участникам команды понять образ мыслей руководителей. Если ввести такие обсуждения в привычку, ваши сотрудники со временем сами научатся заполнять пробелы».

Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Ознакомьтесь с нашим руководством. 

6. Демонстрируйте энтузиазм

Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.

«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, — говорит Пауэлл. — А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».

При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.

Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.

7. Регулярно напоминайте о важности коропоративных целей

Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.

Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.

«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: «с глаз долой — из сердца вон», — говорит Лейбовиц. — Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».

Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.

Движение вперед

Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.

К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:

  • В первую очередь достижение согласия среди высшего руководства
  • Вовлечение участников команды в процесс постановки целей
  • Открытый разговор с командой 
  • Привязку корпоративных целей к личным
  • Предоставление необходимого контекста
  • Проявление энтузиазма
  • Регулярные напоминания о целях

Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.

почему только зарплаты уже недостаточно? — Forbes Kazakhstan

ФОТО: Austin Distel on Unsplash

В реальности же такие команды достаточно редко встретишь. Во многом по причине того, что часто инструменты мотивации используются некорректно в неправильном контексте.

Часто для руководителей мотивация равна вознаграждению. Это, конечно, важная составляющая трудовых отношений, но заканчивается она на вопросе размера заработной платы и возможных бонусных выплат. Всем известная пирамида Маслоу говорит нам, что материальные блага – базовая потребность, чей размер должен отвечать текущим потребностям сотрудника и давать ему чувство независимости.

Второй по популярности в казахстанских компаниях является система нематериальной мотивации: грамоты, мероприятия, направленные на признание достижений и создание внутренней конкуренции.

В итоге вырисовывается следующая картина:

  1. Денежная мотивация имеет срок годности, продлить который можно только с новым источником бюджета.
  2. Нематериальной мотивацией пренебрегают или, наоборот, ставят ее во главу отношений, что обесценивает любые поощрения и вызывает у сотрудников огорчение и демотивацию.

Оба варианта относятся к системе «Мотивация 2.0», которая была популярна и давала результаты пять лет назад, но уже не имеет положительного эффекта. Следующий эволюционный шаг – «Мотивация 3.0», которая фокусируется на прозрачности, ценностях и среде:

  1. У каждого сотрудника организации четко и ясно прописана роль, которая объединена общим смыслом с целью самой компании.
  2. В организации культивируется развивающая среда, в которой уровень компетенций и зрелость сотрудников определяют их роль и полномочия.
  3. Система оплаты труда прозрачна и понятна каждому, размер вознаграждения зависит от уровня компетенций и степени влияния роли на бизнес.
  4. Культура дисциплины – если каждый работает над тем, что для него важно и ценно, то никаких дополнительных мер на повышение мотивации и не требуется.

Константин Куница

Правильно выстроенная система мотивации будет положительно сказываться на бренде работодателя. Сотрудники становятся амбассадорами бренда и помогают решать вопросы найма, продаж и других внешних активностей. Это также еще один повод рассказывать рынку об успешном кейсе.

Наша команда работает по направлению развития бренда работодателя вместе с партнерами, и такая активность сразу заметна на вакансиях. Как только мы выпускаем качественный материал о внутренней кухне компании, ее вакансии начинают пользоваться популярностью, что сразу заметно на нашей платформе.

К тому же, так как правильная мотивация подразумевает обучение и развитие, то пропадает необходимость в организации корпоративного университета. Сотрудники сами знают, какие навыки и для чего нужно прокачать. Как следствие, растет качество продуктов и услуг. Каждый член команды вовлечен, занят любимым делом и занимается собственным развитием.

Конечно, для формирования команды мечты важно учитывать персональную мотивацию каждого члена команды. Но если вам удалось объединить людей целью и создать среду, в которой ваша команда может реализовывать не только корпоративные, но и личные амбиции — вы на пути к команде мотивированных профессионалов, которые если и приходят с вопросом к руководству, то только о следующей амбициозной цели и задачах.

Константин Куница, HRTechплатформа HireBee.kz

МОТИВАЦИЯ КОМАНДЫ

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вашему вниманию программу, основанную на личном опыте.

«Мотивация команды»

_______________________

Цель проектной мотивации
Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:
  • систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
  • общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников

Задачи проектной мотивации

​В задачи управления мотивацией команд проектов входит:

  • создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
  • формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
  • получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах

Процесс управления мотивацией команд проектов

Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:

  • определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
  • оценка проектных КПЭ
  • определение коэффициентов премирования
  • расчет премии участников проектов
  • организация выплаты премии

 

Цель обучения: сформировать у участников представление об основах построения системы мотивации и инструментах мотивации проектных команд.

Целевая аудитория: руководители проектов и программ, функциональные менеджеры, специалисты, в обязанности которых входит управление проектом, планирование и управление деятельностью проектных специалистов, а также специалисты, заинтересованные в углублении и систематизации знаний о мотивации проектных команд.

Программа тренинга:

  1. Теоретические аспекты процесса мотивации проектной команды
    • Основные понятия.
    • Теории мотивации.
    • Типы мотивации.
    • Основы построения системы мотивации.
    • Этапы реализации системы мотивации.
    • Виды мотивации.
  2. Практикум «Определение показателей системы мотивации проектных специалистов»
  3. Эффекты мотивации проектных команд
  4. Подведение итогов. 

___________________________________________

 

Дополнительно вы получите:

  • лекционный материал,
  • презентацию курса
  • СЕРТИФИКАТ по программе обучения

Продолжительность обучения — 8 часа  

Обучение проводит:  АЛЕКСАНДР ГРОСС

Форма обучения:

GROSS ОНЛАЙН ОБУЧЕНИЕ
GROSS ОФЛАЙН ОБУЧЕНИЕ

Информация о мероприятиях: Новости

Отзывы: ОТЗЫВЫ

Фотогалерея

Напишите нам

______________________________________

С  НАИЛУЧШИМИ ПОЖЕЛАНИЯМИ

И  УВАЖЕНИЕМ,

КОМАНДА GBS

Мотивация проектных команд

Мотивация проектных команд

Существует ли вообще проектная мотивация?

По данным Германского общества управления проектами, только 26% участников проектных команд получают денежные премии за реализацию проектов. Тема материальной мотивации никак не затрагивается в большинстве методологий управления проектами: Prince (CCTA 1999), APM Body of Knowledge (APM 2000), V-ModeJl X (BRD 2004). Только PMBOK вскользь упоминает о мотивации проектных команд, но он даёт сбивающую с толку информацию.

PMBOK утверждает: «Только требуемое поведение должно быть вознаграждено» (PMI 2004:214), и затем рекомендует вознаграждение «основанное на командной результативности» (PMI 2004:218). Базовая литература по проектному менеджменту тотально игнорирует проблему материальной мотивации, а литература по материальной мотивации почти не рассматривает вопросы специальной мотивации проектных команд.

Так нужна ли мотивация проектных команд?

На практике нам действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для организационных проектов. Запросы на мотивацию чаще приходят от компаний, для которых управление проектами является основной деятельностью (девелопмент и т.п.).

Однако, в проектном менеджменте уже десятилетиями используется «поощрительный контракт» — премии за успешную реализацию проекта. Обычно его цели – это: 1) время, 2) стоимость, 3) качество. По сути, поощрительный контракт отличается от обычной практики премирования только в одном вопросе, но очень значительно. Если задача обычного премирования работников – увеличение результативности, то поощрительный контракт имеет целью распределение рисков. Поощрительный контракт является системой штрафов, а не позитивного подкрепления.

Нужна ли особая система мотивации для проектных команд?

Согласно ряду исследователей (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), материальное вознаграждение всегда эффективно, вне зависимости от специфики деятельности и обстоятельств его получения. Согласно другим исследователям (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), вознаграждение будет влиять на мотивацию опосредованно спецификой деятельности и обстоятельствами. И только вторая точка зрения предполагает, что для проектных команд требуется какая-то специфическая система мотивации, зависящая от специфики проектной деятельности.

На практике многие компании идут по первому пути и разрабатывают для проектных команд системы мотивации по аналогии с мотивацией линейных менеджеров. Попросту договариваются об определённых показателях результативности проекта и о размере премии за достижение данных показателей.

Но давайте посмотрим на специфику проектной деятельности и определим для себя, насколько она будет влиять на деятельность менеджера, и необходимо ли ее учитывать при разработке системы мотивации.

Основные различия проектной и «линейной» деятельности:

  • Чёткость постановки задачи. Как правило, все задачи проектов и способы их решения новые. В каждом проекте есть степень неопределённости как в том, что надо сделать, так и в том, как это сделать. Поэтому проектная работа более неопределённая, чем линейная.

  • Результативность проекта. Обычно проекты имеют определённые критерии успеха, такие как срок завершения, стоимость и качество. Конечный результат более существенен, чем промежуточная результативность. В противоположность этому, линейная работа обычно ориентирована на результативность, и состоит в бесконечном круговороте решения одной и той же задачи.

  • Уровень изменений. Проекты сопровождаются более или менее масштабными изменениями соответствующего направления деятельности, или даже всей компании в целом, а также часто привносят изменения в последующую работу самих участников проектных команд. Линейный же труд обычно формализован, регламентирован и не меняет компанию.

  • Этапы проекта. PMI делит проект на стадии инициации, середины и завершения. В течение этих стадий выполняются совершенно различные виды работ и разные люди могут быть вовлечены. Это отличие от линейной работы, которую выполняют одни и те же люди одинаковым образом.

  • Сроки реализации проекта. Проекты имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение проекта и раньше его точка старта. Это совершенно отличается от регулярной функциональной деятельности. Цель линейной работы – поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что проектная деятельность достаточно специфична, и для мотивации проектных команд, возможно, требуется особый подход.

Пример из практики: система мотивации проектных команд по KPI

Девелоперская компания ведёт параллельно около десяти инвестиционных проектов (строительство жилых кварталов в разных городах РФ). Формально вся ответственность возложена на нескольких руководителей проектов. Однако, полномочия к ответственности не прилагаются. Ключевые решения принимают собственники, все участники проектных команд подчинены другим руководителям – начальникам соответствующих отделов. В целях повышения качества управления проектами компания начинает разрабатывать новую систему мотивации.

Для участников проектной деятельности была разработана квартальная система премирования (квартальные бонусы), которые рассчитывались на основе оценки соблюдения сроков и бюджетов ключевых событий. Однако, вопреки ожиданиям, коммуникации внутри команды после внедрения системы мотивации не улучшились, стали увеличиваться сроки реализации проектов.

В чем состояли ошибки

Первая ошибка связана с выбором календарных периодов оценки (кварталы) для инвестиционных проектов. Аргументация выбора состояла в том, что этапы проектирования и строительства достаточно длинные (от полугода до года), и ждать премии сотрудникам придётся слишком долго. А при квартальном премировании премия будет начисляться всем одновременно и организованно. В результате компания столкнулась с проблемой «пустых» кварталов, в которые не завершается никакой значимый этап.

При выборе для оценки более мелкого события (отдельной работы или задачи) возникала проблема отсутствия графиков и планов в такой детализации.

В попытках справиться с отсутствием детальных планов, компания попыталась внедрить календарно-сетевые графики инвестиционных проектов. Для ведения графиков были выделены специально обученные менеджеры, проводилась колоссальная бумажная работа и заполнялись «простыни» в Excel. Однако, планы выходили «мертворождёнными», — они устаревали ещё до утверждения генеральным директором.

Вторая ошибка проектной мотивации состояла в выборе коллективных показателей премирования для компании с функциональной структурой. Члены «команды» работали в разных подразделениях, между собой не взаимодействовали, руководителю проекта не подчинялись. В итоге стало ясно, что оценка всей «команды» по единым коллективным показателям крайне необъективна. Тогда было принято решение «нагрузить» систему мотивации индивидуальными коэффициентами. Это решение внесло в оценку субъективизм, что окончательно подорвало доверие к системе.

Третья, и самая большая, ошибка была в выборе для системы мотивации объективных ключевых показателей эффективности – KPI. Для оценки KPI компания была вынуждена перевернуть с ног на голову весь управленческий учёт и загрузить ключевых работников лишней отчётностью. Увеличились сроки принятия решений, подписания актов и договоров, в конечном итоге стала задерживаться и сдача самих проектов.

Наши выводы

Для проектных команд однозначно требуется особая система мотивации, и скорее всего это не KPI. Почему KPI часто не подходят: а) участники команды проекта недостаточно влияют на высокоуровневые показатели, такие как бюджеты и сроки завершения строительства; б) показатели более низкого уровня не оказывают существенного влияния на ход работ, и не объективны с точки зрения результативности проекта в целом. Кроме того, оценка KPI существенно нагружает учётную систему, и в условиях проектной деятельности это может негативно повлиять на сроки.

Чем выше неопределённость проекта, тем меньше мотивация должна быть результат-ориентированной. В таких случаях больше подходит мотивация по компетенциям или навыкам. Также не стоит забывать про признание заслуг работников и о перспективах карьерного роста.

Ключевые этапы проекта обеспечивают «естественные» точки времени для оценки и вознаграждения проектной команды. Достижение вехи – наиболее очевидная возможность для вознаграждения команды проекта.

При разработке проектной мотивации очень важно объективно оценить организационную структуру компании и организацию работы команды проекта. В функциональной структуре будет работать только индивидуальная мотивация, а в проектной лучше использовать механизмы формирования команды и коллективного премирования.


9 супер эффективных способов мотивации вашей команды

Команды — это способ, с помощью которого большинство компаний выполняет важную работу. Когда вы объединяете энергию, знания и навыки мотивированной группы людей, тогда вы и ваша команда сможете добиться всего, к чему вы задумали.

Weekdone.com недавно проанализировал некоторые ошибки лидеров, которые уводят их лучшие таланты. Как они предлагают: «Поразмышляйте над своим поведением, исправляйте эти ошибки и будьте готовы повысить производительность и мотивацию своей команды.»

Попробуйте эти 9 действенных способов поддерживать мотивацию членов вашей команды и выкладывать все возможное на работе.

1. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят

Когда вы устанавливаете зарплату своим сотрудникам, будьте уверены что их зарплата соответствует тому, что платят другие компании в вашей отрасли и географическом регионе. Помните: 26 процентов вовлеченных сотрудников говорят, что они оставят свою текущую работу только из-за 5-процентного увеличения заработной платы. им недоплачиваем.

2. Обеспечьте им приятное место для работы

Каждый хочет работать в чистом и стимулирующем офисе, где им будет хорошо, а не плохо. Необязательно тратить много денег, чтобы офис стал более приятным местом.

3. Предлагайте возможности для саморазвития

Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.Предоставьте своей команде обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

4. Стимулируйте сотрудничество внутри команды

По данным Weekdone.com, 39 процентов сотрудников не считают, что их вклад ценится. Поощряйте членов вашей команды к полноценному участию, предлагая им внести свой вклад и предложения о том, как сделать что-то лучше. Задавайте вопросы, выслушивайте их ответы и, по возможности, воплощайте в жизнь их решения.

Счастливые сотрудники — это энергичные и позитивные члены коллектива, и их отношение заразительно. Следите за тем, довольны ли ваши люди своей работой, своим работодателем и вами. Если это не так, вы можете рассчитывать на распространение этого несчастья.

Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Главное — извлечь ценные уроки из этих ошибок, чтобы мы не повторяли их снова. Когда члены вашей команды совершают честные ошибки, не наказывайте их — вместо этого поощряйте их повторить попытку.

В одном исследовании 63 процента сотрудников сообщили, что зря тратят время на работе, потому что не знают, какая работа является приоритетной, а какая нет. Ваша работа как лидера — работать с членами вашей команды над постановкой четких целей. И как только вы это сделаете, убедитесь, что все точно знают, каковы эти цели, каковы их относительные приоритеты и какова роль команды в их достижении.

Никому не нравится начальник, который постоянно оглядывается через плечо и пересматривает каждое ее решение.Фактически, 38 процентов сотрудников в одном опросе сообщили, что они предпочли бы заниматься неприятными делами, чем сидеть рядом с начальником, занимающимся микроменеджментом. Поставьте перед людьми четкие цели (см. Пункт 7 выше), а затем позвольте им найти лучший способ их достижения.

9. Избегайте бесполезных встреч

Встречи могут быть невероятной тратой времени — в среднем профессионалы тратят 3,8 часа на непродуктивные встречи каждую неделю. Составьте повестку дня для своих встреч и заранее раздайте ее.Пригласите только тех людей, которым действительно нужно присутствовать, начните встречу вовремя, а затем завершите ее как можно быстрее.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Мотивируйте свою команду на рабочем месте от MindTools.com

© Veer
phakimata

Поощряйте свою команду летать высоко.

Ваши люди могут обладать всеми знаниями в мире, но, если они не мотивированы, маловероятно, что они раскроют свой истинный потенциал.

С другой стороны, работа кажется легкой, когда люди мотивированы.

Мотивированные люди имеют позитивный взгляд на вещи, они воодушевлены тем, что делают, и знают, что вкладывают свое время во что-то действительно стоящее. Короче говоря, мотивированные люди получают удовольствие от своей работы и хорошо работают.

Все эффективные лидеры хотят, чтобы их организации были наполнены людьми в таком состоянии. Вот почему так важно, чтобы вы, как лидер и менеджер, поддерживали в своей команде мотивацию и вдохновение.Но, конечно, легче сказать, чем сделать!

В этой статье мы рассмотрим ключевые теории, стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, чтобы помочь своим сотрудникам сохранять энтузиазм в своей работе.

Типы мотивации

Есть два основных типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация — это когда вы используете внешние факторы, чтобы побудить вашу команду делать то, что вы хотите. Повышение заработной платы, отпуск, проверка бонусов и угроза потери работы — все это внешние факторы мотивации — некоторые положительные, некоторые — менее важные.

Внутренняя мотивация внутренняя. Речь идет о личном желании преодолевать трудности, выполнять качественную работу или взаимодействовать с членами команды, которые вам нравятся и которым вы доверяете. Внутренне мотивированные люди получают огромное удовлетворение и удовольствие от того, что они делают.

Каждый член команды индивидуален и, вероятно, будет иметь разные мотиваторы. Итак, важно узнать своих людей, выяснить, что их мотивирует, и найти хорошее сочетание внешних и внутренних мотиваторов, чтобы вы могли успешно мотивировать их.

Мотивация на рабочем месте

Вы не можете напрямую контролировать интерес человека к его работе. Конечно, у человека есть некоторая ответственность за то, чтобы мотивировать себя. , но вы можете стимулировать этот процесс, создав среду, которая поможет ему стать более внутренне мотивированным. Отдельные люди, команды и даже целые организации могут пожинать плоды.

Мотивированные люди легко адаптируются, особенно когда дело доходит до перемен , и у них есть положительный отношение на работе.Они помогают распространять хорошую репутацию организации, сокращать количество прогулов и повышать производительность и прибыль. Они также много работают для достижения своих целей. , и работать с большей срочностью, чем немотивированные люди.

Мотивация в менеджменте

Как менеджер, вы можете использовать следующие шаги и стратегии для создания мотивирующей среды для своей команды.

Шаг 1. Проверьте свои предположения

Вы можете этого не осознавать, но на ваш стиль управления сильно влияет то, что вы думаете о своих людях.

Например, считаете ли вы, что члены вашей команды не любят работать и нуждаются в постоянном присмотре? Или вы верите, что они счастливы выполнять свою работу и, вероятно, будут пользоваться большей ответственностью и свободой?

Эти два фундаментальных убеждения составляют основу концепции мотивации команды Теория X и Теория Y .

Theory X менеджеры авторитарны и полагают, что им необходимо постоянно контролировать людей. Они считают, что члены их команды не хотят и не нуждаются в ответственности, и что они должны мотивировать людей извне, чтобы добиться результатов.

Теория Y Менеджеры считают, что члены их команд хотят большей ответственности и должны помогать в принятии решений. Они считают, что каждому есть что предложить.

Короче говоря, ваши представления о мотивации членов вашей команды влияют на ваше поведение по отношению к ним. Итак, важно хорошо подумать о том, как вы относитесь к своим людям, и выяснить, что, по вашему мнению, действительно их мотивирует. (Это может помочь подумать об этом с вашей собственной точки зрения — вы бы предпочли, чтобы ваш собственный босс управлял вами, используя Теорию X или Теорию Y? И как долго вы будете работать на менеджера Theory X?)


Шаг 2. Устранение неудовлетворенности и создание удовлетворенности

Психолог Фредрик Герцберг сказал, что вы можете мотивировать свою команду, устраняя элементы неудовлетворенности работой, а затем создавая условия для удовлетворения от работы.

В своей теории мотивации и гигиены он отметил, что причины неудовлетворенности часто возникают, в частности, из-за раздражающей политики компании, навязчивого надзора или отсутствия гарантий занятости. Если вы не решите эти проблемы, люди не будут довольны работой, и их мотивация окажется трудной, если не невозможной.

После того, как вы устранили элементы неудовлетворенности работой, вы можете приступить к обеспечению удовлетворения. Источники удовлетворения от работы включают четкие возможности для продвижения / продвижения по службе, повышенное чувство ответственности, постоянное обучение и программы развития или просто чувство работы с определенной целью. .

Шаг 3. Персонализируйте свой мотивационный подход

Помните, ваша команда состоит из людей, у которых есть свои уникальные обстоятельства, биография и опыт. Следовательно, каждым человеком могут управлять разные мотивирующие факторы, и каждый человек может быть более или менее искусным в самомотивации. . Когда вы пытаетесь понять каждого члена команды, вы можете помочь им сохранить мотивацию.

Существует ряд инструментов и стратегий, которые вы можете использовать для адаптации своего подхода к мотивации, и не все они полностью согласуются друг с другом.Однако важно помнить, что каждый человек и ситуация индивидуальны, поэтому убедитесь, что вы выбрали теорию или модель, которая лучше всего соответствует вашим обстоятельствам.

Давайте рассмотрим их более подробно:

  • Трехфакторная теория Сироты утверждает, что есть три решающих фактора, которые мотивируют ваших сотрудников. Это Equity / Fairness , Achievement и Camaraderie . Вы можете помочь сохранить мотивацию и позитивный настрой членов вашей команды, включив каждый из этих факторов в свою работу.
  • Теория мотивации человека Макклелланда немного отличается. Макклелланд считал, что у всех нас есть три разных движущих фактора: потребность в достижении , присоединении и мощности , причем один из них является доминирующим. Если вы структурируете свои мотиваторы и стиль руководства вокруг доминирующего драйвера члена команды, ваши усилия должны дать хорошие результаты.
  • Иерархия потребностей Маслоу определяет пять потребностей, которые есть у всех нас, от самых простых до самых сложных.Это физиологических / телесных , безопасности , любви / принадлежности , самооценки и самоактуализации (чувство делать то, для чего вы рождены). Иерархия Маслоу обычно представлена ​​в виде пирамиды — вы помещаете основные потребности внизу, потому что вам нужно удовлетворить их, прежде чем вы сможете решить любую из более сложных. Согласно этому подходу вы можете мотивировать свою команду, обращаясь ко всем уровням.
  • Теория прогресса Амабиле и Крамера подчеркивает, как прогресс и небольшие «победы» могут быть мотивирующими.Он предлагает шесть вещей, которые вы можете предоставить: четких целей и задач , автономия , ресурсов , время , поддержка и способность учиться на неудачах — которые дают людям наилучшие шансы сделать узнаваемым и значимый прогресс в работе.
  • Вы также можете использовать теорию ожидания создать сильную, мотивирующую рабочую среду, в которой высокая производительность является стандартом. Он проясняет взаимосвязь между усилием и результатом , и вы можете использовать его для адаптации мотивационного вознаграждения к предпочтениям людей.
  • Согласно Эффекту Пигмалиона , ваши ожидания могут повлиять на производительность членов вашей команды. Например, если вы сомневаетесь, что кто-то добьется успеха, вы можете заставить ее чувствовать себя недооцененной и подорвать ее уверенность. Эффект Пигмалиона полезен, потому что он укрепляет идею о том, что вы можете побудить людей работать лучше, имея от них завышенные ожидания и сообщая о них.
  • Конечно, деньги имеют значение, и понимание стратегической компенсации может помочь вам структурировать внешние награды вашей команды.Вознаграждаете ли вы людей увеличением базовой, производственной или групповой оплаты труда, понимание различий между ними и присущих им преимуществ может помочь вам структурировать финансовую компенсацию более мотивирующим образом.

Шаг 4. Используйте трансформационное лидерство

Мотивация жизненно важна на рабочем месте, но это приведет вас лишь к тому моменту, когда лидерство вступит во владение (щелкните здесь, чтобы перейти в раздел лидерства «Инструменты разума»). После того, как вы применили мотивационные подходы, которые мы обсуждали выше, вам нужно сделать следующий шаг к тому, чтобы стать вдохновляющим, трансформирующим лидером. .

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Приняв этот стиль лидерства, вы сможете мотивировать и поднять свою команду на новый уровень, а также помочь ей добиться выдающихся результатов.Трансформационные лидеры ожидают от членов своей команды многого и взамен вызывают чувство доверия и преданности.

Чтобы стать лидером трансформации, вам необходимо создать привлекательное, вдохновляющее видение значимого будущего, побудить людей принять это видение, управлять его реализацией и продолжать строить доверительные отношения с членами вашей команды. Выделите время на развитие своих лидерских навыков и сосредоточьтесь на собственном личном развитии, чтобы стать вдохновляющим примером для подражания. для вашего народа.

Ключевые моменты

Как руководитель, ваша цель — поддерживать мотивацию и энтузиазм членов вашей команды в своей работе. Важно соблюдать баланс между внешними мотивами, такими как повышение заработной платы и изменение условий труда, и внутренними мотивами, такими как назначение людям задач, которые им нравятся.

Во-первых, проанализируйте свои собственные предположения о своих сотрудниках. Важно помнить, что они, скорее всего, отреагируют более позитивно, если вы воспользуетесь стилем управления, основанным на участии, когда они несут ответственность и могут принимать собственные решения.

Затем используйте «Мотиваторы» и «Факторы гигиены» Герцберга, чтобы устранить любые причины неудовлетворенности членов вашей команды, а затем предпримите шаги для внедрения элементов удовлетворения.

Все люди разные, поэтому адаптируйте свой мотивационный подход к каждому члену команды. Вы можете использовать множество стратегий и инструментов, но чем больше вы будете знать и понимать каждого человека, тем эффективнее будут ваши усилия.

Наконец, помните о важности лидерства для мотивации членов вашей команды и побуждения их превосходить свои ожидания.Принимая меры, чтобы стать лидером трансформации, вы можете поощрять лояльность и доверие, а также вдохновлять, поддерживать и узнавать других. Более того, вы можете вдохновить их на выдающиеся достижения.

Как мотивировать и вдохновить вашу команду на достижение лучших результатов

Чтобы добиться отличных результатов, вы должны постоянно думать о том, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду. Вот несколько способов, которыми вы можете направить своих сотрудников в правильном направлении и вместе достичь своих целей.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше руководство для менеджера по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды.

1. Поделитесь своим видением и поставьте четкие цели

Вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду, только если они знают, над чем они работают. Убедитесь, что ваши сотрудники осведомлены о вашем видении и ваших конечных целях для бизнеса. Это побуждает всех работать вместе для достижения лучших результатов.Кроме того, регулярно ставьте четкие и измеримые цели, которые сформулированы в рамках этого видения, чтобы вы и ваши команды могли отслеживать прогресс и видеть свой успех осязаемым образом. Поддержка согласованности внутри и между командами способствует повышению производительности и помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.

2. Общайтесь со своими сотрудниками

Часть четкой постановки целей зависит от эффективного общения с вашей командой. Коммуникация — это улица с двусторонним движением, и вы должны убедиться, что между вами и вашими сотрудниками существует постоянный поток общения.Таким образом, вы можете не только держать их в курсе того, что необходимо сделать, но также можете выслушивать их идеи, мнения и отзывы. В конечном итоге это окажет положительное влияние на ваш бизнес, поскольку они могут подходить к дилеммам иначе, чем вы.

Регулярно общайтесь со своей командой и дайте им возможность прийти и поговорить с вами. Убедитесь, что вы готовы к контакту, и будьте открыты и доступны в своем отношении к общению. Это заставит ваших сотрудников почувствовать себя причастными к бизнесу и его операциям, что еще больше мотивирует их на достижение лучших результатов.

3. Поощряйте командную работу

Лучшие компании — это те, в которых все работают вместе. Поощрение и продвижение командной работы повышает производительность, поскольку заставляет сотрудников чувствовать себя менее изолированными и помогает им чувствовать себя более вовлеченными в свои задачи. Вы можете сделать это, регулярно проводя упражнения по построению команды и предоставляя членам вашей команды возможность сблизиться и узнать друг друга.

Подумайте об этом при приеме на работу новых сотрудников, учитывая, как они впишутся в команду и культуру рабочего места.Даже если у кого-то есть опыт работы, это не обязательно означает, что он будет хорошо работать с остальными вашими сотрудниками.

4. Здоровая офисная среда

Окружающая среда оказывает значительное влияние на нашу продуктивность, удовлетворенность и творческий потенциал. Здоровые и счастливые сотрудники с большей вероятностью будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными. Создайте пространство, в котором приятно работать, и офис, в котором ваши сотрудники хотят проводить время. Помните о конфиденциальности, шуме, качестве воздуха, естественном освещении, местах для отдыха и атмосфере.Поощряйте здоровое отношение, предлагая здоровые закуски и доступ к физическим упражнениям, будь то абонемент в тренажерный зал или участие в групповых занятиях.

Пропагандируя здоровые привычки, вы можете помочь своим сотрудникам поддерживать уровень энергии и снизить уровень стресса. Такие привилегии Office, как эти, также заставят вашу команду почувствовать, что ее ценят, и побудят ее делать свою работу лучше всего.

И не забывайте о своих удаленных сотрудниках. Им нужно столько же внимания и поддержки с вашей стороны, чтобы создать для них здоровую рабочую среду, даже если их офис находится дома.Имейте в виду, что сотрудники, которые работают из дома (независимо от того, несколько дней в неделю или постоянно) будут испытывать другие трудности, чем сотрудники, которых вы видите ежедневно в офисе. Обязательно проводите регулярные опросы для удаленных сотрудников, чтобы выяснить, с чем они борются, чтобы вы могли лучше их поддержать и помочь им создать позитивную и продуктивную рабочую среду, независимо от того, где они находятся.

5. Дайте положительный отзыв и награждайте свою команду

Силу положительной похвалы иногда упускают из виду, но признание и аплодисменты достижений вдохновляют членов команды, поскольку они видят, как они продвигаются к целям компании.Когда сотрудники добиваются результатов, прилагают дополнительные усилия или выполняют выдающуюся работу, обязательно скажите им, что вы благодарны, и дайте конкретные похвалы. Например, не нужно просто говорить «хорошая работа», объяснять, почему это была хорошая работа и как она помогала бизнесу. Это не только мотивирует вашего сотрудника, но и поможет ему добиться успеха в будущей работе.

Вознаграждайте свою команду за упорный труд, будь то денежное вознаграждение, подарки, льготы или большая ответственность и независимость.

6.Предоставляем возможности для развития

Члены команды чувствуют себя более ценными, когда они учатся и совершенствуют свои навыки. Чтобы мотивировать и вдохновить вашу команду на достижение отличных результатов, вы должны предоставить своим сотрудникам возможности для роста и развития. Эти возможности должны быть адаптированы специально для конкретного сотрудника и могут быть в форме дальнейшего обучения, постановки сложных задач, приглашения сотрудника для слежки за вами или тратить свое собственное время на обучение и наставничество кого-то.Сосредоточьтесь на обучении вашей команды навыкам, которые они могут использовать на разных должностях, и побудите их ставить перед собой цели обучения.

Мотивация — неотъемлемая часть любого рабочего места, и вы должны постоянно стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя мотивированными и вдохновленными. Если вы сделаете это, то обязательно добьетесь нужных результатов.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше Руководство менеджера по использованию отзывов для мотивации, вовлечения и развития вашей команды ниже.

7 ключевых шагов для мотивации и вдохновения вашей команды

«Мы не команда, потому что работаем вместе. Мы — команда, потому что уважаем, доверяем и заботимся друг о друге ». -Vala Afsar

Изменения на рабочем месте, как правило, вызывают неуверенность, стресс и беспокойство у сотрудников, которых они затрагивают, а также у руководителей, реализующих изменения. К сожалению, это неизбежно влияет на мотивацию и производительность сотрудников.Вовлеченность сотрудников и успех на рабочем месте более вероятны, если вы мотивируете свою команду.

Мотивация — это внутренняя часть (изменение себя изнутри), а не внешняя часть (внешние награды) построения команды и проблема для большинства руководителей команды. К сожалению, некоторые менеджеры используют старые приемы, такие как авторитет и страх, или они опираются на накопленную добрую волю сотрудников для достижения результатов. Если вы это сделаете, будьте осторожны. Это работает только в течение ограниченного времени и в конечном итоге может подорвать ваш авторитет как руководителя группы.Я считаю, что стиль руководства с ориентацией на сотрудников является одним из основных ключей к мотивации вашей команды. Благодаря личному опыту работы в руководящих командах, есть 7 ключевых шагов, которые помогут вам стать феноменальным руководителем команды, который поможет вашим сотрудникам почувствовать мотивацию и вдохновение.

Ниже приводится список из 7 ключевых шагов, которые помогут вам мотивировать и вдохновить вашу команду:

# 1 — Четкая постановка цели
Постановка цели связана с выполнением задачи и является основным источником внутренней мотивации, то есть мотивации, движимой интересом к задаче.Постановка конкретных и четких целей приводит к большему результату и лучшей работе команды. Ключевым моментом является постановка четких и измеримых целей с указанием крайнего срока их выполнения. Этот шаг поможет избежать недоразумений.

# 2 — Расширение возможностей людей
Открытость и прямое участие членов команды в принятии решений — еще один важный шаг. Оказывайте поддержку и способствуйте обсуждению, чтобы помочь команде решить проблемы. Обучайте и поощряйте их к решению этих проблем, а не заставляйте их решать вам.По мере того, как их уверенность, приверженность и компетентность возрастают, делегируйте команде больше задач и позвольте членам команды принять решение и найти решение проблем.

# 3 — Обеспечение поддержки
Изменение обычно подразумевает, что команда должна овладеть новыми навыками, чтобы понимать и интерпретировать новые методы работы. Руководитель группы должен предоставить возможность команде и отдельным членам команды разработать и опробовать новый подход. Убедитесь, что вы обеспечили соответствующий уровень развития и обучения и предоставили команде и ее членам достаточно времени, чтобы подтвердить свои недавно приобретенные навыки.

# 4 — Расскажите о видении
Определение, развитие и передача видения относительно просты. Настоящая задача — вдохновить других следовать за вами. Чтобы вдохновить вашу команду, вам нужно сообщить простое, ясное и актуальное видение пути вперед. Это непростая задача. Вы просите их следовать вашему видению до конечного результата, и некоторые могут не согласиться. Не заставляйте их подчиняться, но постарайтесь показать им правильный путь. ПОМНИТЕ, лучше скорректировать путь, чем продолжать идти по пути, который не приведет вас к желаемой конечной цели.Возьмите на себя ответственность за свои действия. У вашей команды будет возможность поучиться, услышать, как вы сказали, что вы допустили ошибку, а не заставить команду достичь плохой цели. Еще раз, вам тоже нужно быть заслуживающим доверия, заслуживающим доверия и правдоподобным.

# 5 — Демонстрируйте признательность и ценность
Вы должны вкладывать время и энергию в свою команду. Каждый член вашей команды должен чувствовать, что его уважают, ценят и ценят. Им нужно знать, что у вас есть личный интерес и приверженность к ним.Признание их вклада, приверженности и усилий показывает, что их ценят и что работа, которую они делают, действительно имеет значение.

Помимо признательности и ценности, выказывайте своим сотрудникам уважение и восхищение их работой. Хотя люди хотят знать, что их уважают, вы должны установить основные правила того, как заслужить уважение.

К сожалению, слишком много людей хотят признания, потому что они забыли о ценности уважения. Как руководителю группы вам, возможно, потребуется обучить своих сотрудников важности уважения, направив их на то, как его заслужить.Когда они увидят, что уважение оказывает большее влияние, они будут вдохновлены вашим примером.

# 6 — Знай своих сотрудников
Секретный рецепт вдохновляющих сотрудников — знать «ингредиенты» людей, которых вы мотивируете и вдохновляете. Люди хотят знать, что их лидеры достаточно хорошо понимают их знания, тенденции и поведение, чтобы лучше всего работать с ними и мотивировать их. Лучшие руководители и тренеры всегда узнают членов своей команды. Это требует времени, чтобы выслушать и узнать о каждом члене команды, но когда вы проводите время со своими сотрудниками, сделайте это важным.Не ждите, что ваше время и титул вдохновят их.

Сотрудников больше всего вдохновляет, когда руководитель находит время, чтобы узнать их и показывает, что они искренне заботятся о своих интересах.

# 7 — Профессиональный рост и развитие
Исторически лидеры использовали повышенную ответственность для повышения эффективности. Хотя этот подход все же имеет свои достоинства, именно тогда, когда руководитель может способствовать профессиональному росту и развитию своих сотрудников, производительность наиболее высока.Руководители должны уделять больше времени наставничеству или руководству ростом и развитием своих сотрудников.

Команда, члены которой согласны с ее целью, испытывает трудности в своей работе и будет иметь сильное чувство принадлежности и ценности. Команда будет мотивирована и вдохновлена ​​и возьмет на себя ответственность за свои действия.

Итак, , двигайтесь вперед и мотивируйте и вдохновляйте вашу команду!

Если хотите применить какие-то предложения — не торопитесь. Возьмите одно или два предложения и попробуйте их.Дайте время сотрудникам отреагировать, поскольку изменения не появятся в одночасье. Если вас беспокоит, как реализовать одно из предложений, см. Примечание ниже о Круглом столе Академии надзора Джо Уиллиса по этой самой теме. Он сможет помочь вам в реализации этих предложений.

Если вы хотите получить более глубокие знания и понимание этой темы, щелкните здесь и узнайте о предстоящем Круглом столе Supervisor Academy. Джо Уиллис, наш опытный фасилитатор, проведет вас через серию 75-минутных виртуальных учебных занятий, которые более подробно расскажут об этой теме.

6 стратегий для мотивации и вдохновения вашей команды

Даже при наличии правильной стратегии, необходимого бюджета и наиболее эффективных систем достижение желаемых результатов сводится к самому важному ресурсу компании: людям. Удержание команды, заинтересованной и увлеченной своей работой, может стать проблемой для руководства на всех уровнях, поэтому так важно иметь стратегию мотивации.

Даже когда люди увлечены своей работой, легко увязнуть в повседневной рутине и потерять мотивацию.Понимание того, почему люди теряют мотивацию и как преодолеть эти препятствия, поможет вам разработать стратегию мотивации, которая сохранит энтузиазм и вовлеченность сотрудников. Используйте эти шесть стратегий, чтобы вдохновить свою команду сделать все возможное.

1. Сообщите «почему»

Понимание того, что требуется для выполнения определенной задачи или проекта, — лишь часть уравнения. Чтобы сотрудники оставались мотивированными, они также должны понимать , почему они это делают. Когда руководители четко сообщают об общем видении и удерживают его на переднем крае посредством последовательной коммуникации, сотрудники будут более глубоко ценить работу, которую их просят выполнить.Даже самая обыденная задача может приобрести новое значение, если причины, стоящие за ней, будут поняты и приняты.

2. Создайте культуру сотрудничества

Люди гораздо более мотивированы для выполнения задачи или проекта, если они чувствуют, что они в какой-то мере причастны к этому. Один из способов добиться этого — пригласить к участию через культуру сотрудничества. Когда сотрудники знают, что их идеи и мнения приветствуются, ожидаются и слышат, они становятся более заинтересованными.Лица, которые могут внести свой вклад на ранних этапах разработки и в течение всего проекта, с большей вероятностью будут мотивированы довести его до конца и сделать свою работу наилучшим образом, потому что у них есть чувство сопричастности и гордости за результаты. .

3. Выразите свою признательность

Хотя награды и стимулы могут быть отличными мотиваторами, иногда несколько слов благодарности могут иметь гораздо более глубокое и долговременное воздействие. Люди хотят знать, что их усилия ценятся.Когда руководство признает свои достижения как публично, так и в частном порядке, эта искренняя похвала может иметь большое значение. Не ждите завершения проекта, чтобы выразить свою благодарность и отдать должное. Признавайте поздние ночи, умные идеи и другие положительные моменты по мере их появления.

4. Ставьте сложные, но реалистичные цели

Дайте командам задачу, которая поможет им расти как индивидуально, так и как команда, предлагая людям возможность выполнять работу, выходящую за рамки того, что они делали всегда.Случайные специальные проекты или срочные попытки уложиться в срок могут помочь восстановить силы команде, которая чувствует себя застрявшей в повседневной рутине. Они могут найти разные способы совместной работы, открыть для себя новое чувство товарищества или развить новые навыки, которые они смогут использовать для улучшения других проектов. Убедитесь, что цель реалистична и достижима, чтобы опыт мотивировал, а не обескураживал.

5. Обеспечить возможности для развития

Люди приходят в восторг, когда узнают что-то новое, особенно когда это помогает им лучше выполнять свою работу.Обеспечьте постоянное обучение и возможности развития как для команд, так и для отдельных лиц, которые позволяют людям постоянно улучшать и оттачивать свои навыки. Когда команды узнают что-то новое вместе, это помогает им сблизиться и наладить новые связи. Когда люди возвращают новые навыки в командную среду, это может воодушевить всех.

6. Создайте благоприятную рабочую среду

Независимо от того, какую стратегию мотивации вы реализуете, если повседневная рабочая среда неприятна, людям будет трудно прийти в восторг от работы.Подумайте, как каждый сотрудник проводит свой день. Есть ли у них возможность отдохнуть в удобном, гостеприимном месте? Как коллеги относятся друг к другу? Задача руководства — создать такую ​​рабочую среду, которая пробуждает вдохновение и поддерживает мотивацию людей. Это означает, что руководство должно создавать привлекательное рабочее пространство и моделировать типы поведения, которые способствуют этому типу культуры.

Заключение

Это всего лишь несколько примеров того, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.Подумайте о стратегиях, которые будут наиболее эффективными для ваших команд, и составьте план их реализации. Некоторые подходы, такие как выражение признательности и благодарности, могут быть реализованы немедленно и стать частью культуры. Другие, такие как реализация программы обучения и развития, потребуют больше времени для полного выполнения. Помните, что люди — самый ценный ресурс вашей организации, и инвестиции в них могут принести неоценимую прибыль.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты.Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке.Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши. Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1. Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент взаимодействия сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программного обеспечения для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд.Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на счетах расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это благодарность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, в которых рассказывается об их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — понять это ».

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и адаптировать методы, подходящие для каждого человека.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с Bonusly

  • Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно просто.)
  • Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
    Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современной рабочей силы имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте это: Используйте Fond для проведения конкурса признания

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

    1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
    2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или довести до максимума их бюджет пожертвований, прежде чем истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
    3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете делать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Корпоративные товары более высокого уровня (подумайте о фирменных AirPods) и экскурсии за пределами офиса (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
    4. Готовься, ставь, узнавай! Имея все это на месте, вы можете запустить свою задачу и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте растянутые цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

      • Рост в пределах этого диапазона обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны включать ваши дополнительные цели для достижения результатов.

  • Специальный
  • Измеримый
  • достижимо
  • Реалистичный
  • Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, когда точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

  • Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
  • Измеряемый: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
  • Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
  • Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
  • График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Наличие четкого обоснования миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

      • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с важным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотиваторе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу идут на внешние вознаграждения, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо. Итак, если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что имеет не только самое большое значение, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т. Е. Устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте это: Объединитесь вокруг основных ценностей

      • Создавайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящей атрибутики

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

  • Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
  • Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
  • Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс микроуправляет каждым аспектом моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут полностью увидеть проект от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам быть самими собой и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

      • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно оглядывалось им через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы удивитесь, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что заставляет их работать, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто встречаться с каждым сотрудником и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как можно улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

      • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не спрашивайте просто о карьерных целях, а выясните, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой гудит весь офис.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

      1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных акциях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST открывают за выполнение определенных вех, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Отчасти причина успеха программы в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых указано имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и наградите подарками!

      • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является полностью бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, а кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

      • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      • Генеральный директор Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

  1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
  2. Вознаграждайте команды, а не отдельных лиц
  3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

      • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет результативность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и появляется видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску визуализации компании.

      • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги The Optimistic Workplace , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

      • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

      • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте это: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)

      • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Встречайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительной работы к тарелкам сотрудников путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга к изменениям.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он с радостью принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местонахождение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте это: Запланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда увлечена идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

        • В SnackNation мы каждую пятницу собираемся как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил все», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон для выходных.
        • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, на каком этапе мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей самого лучшего — чаще всего они оправдывают эти ожидания!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

      • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах границ вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

      • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Общение с друзьями и коллегами приносит большое удовлетворение и, несомненно, поддерживает мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отметьте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

      • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Ресурсы для мотивации и управления сотрудниками:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивационных видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

10 Эффективных идей мотивации команды в трудные времена

Опубликовано 6 мая 2021 г. | Время чтения: 7 мин.

Если вы хотите, чтобы ваша команда добилась успеха, у них должна быть мотивация взаимодействовать с вами, друг с другом и со своей работой.

Некоторые люди умеют мотивировать себя. Но после прошедшего года и всех связанных с ним проблем даже наиболее мотивированным сотрудникам, возможно, будет нелегко собраться с силами, чтобы добиться цели. А для людей, которые борются с мотивацией в лучшие времена? Скорее всего, пандемия направила их мотивацию к рекордно низкому уровню.

Но мотивированные команды лучше работают (и чувствуют себя лучше!) На работе. Итак, ваша работа как менеджера — поддерживать мотивацию, заинтересованность, воодушевление и продвижение своей команды.

Но как именно вы это делаете? Давайте рассмотрим 10 идей для мотивации команды, которые вы можете использовать, чтобы вдохновить свою команду — и при этом усилить ее лучшую работу.

В этой статье вы найдете

Что мотивирует команды?

Между преодолением неопределенности пандемии, приспособлением к работе из дома и попытками совмещения работы и домашних / семейных / личных требований многие сотрудники чувствуют себя выгоренными, и найти мотивацию перед лицом этого выгорания может быть настоящей борьбой.

Вот почему как менеджеру важно понимать, что мотивирует команду, и как вы можете использовать это, чтобы мотивировать свою команду.

Исследование, изложенное в недавней статье Harvard Business Review, выявило три положительных фактора мотивации, которые обычно приводят к повышению производительности:

  • Играть: Пространство для исследования, экспериментов и веселья может быть основным мотиватором для отдельных лиц и команд.
  • Цель: Когда люди чувствуют, что их работа имеет смысл, это побуждает их добиваться большего.
  • Потенциал: Способность учиться и расти также является ключевым фактором воодушевления и мотивации команд.

Если вы включите эти три элемента в свою стратегию управления, вы мотивируете свою команду и вдохновите их на лучшую работу в этом процессе.

Итак, как эти мотивирующие факторы выглядят в действии?

Удовлетворяйте потребности своей команды — все в одном месте

Отслеживайте взаимодействие, отвечайте на отзывы и общайтесь один на один с помощью стека руководителей группы Officevibe.

10 идей мотивации команды

1. Проводите еженедельное собрание команды, чтобы отпраздновать победу (цель)

Когда вы чествуете своих сотрудников, они чувствуют, что их видят, узнают и ценят, что может быть настоящим мотиватором.Запланируйте повторяющиеся еженедельные встречи со всей командой, на которых вы узнаете индивидуальные и коллективные победы, и предложите своим сотрудникам также признать своих коллег по команде.

2. Организуйте мозговой штурм команды, чтобы узнать, как они хотят видеть, как команда растет и меняется (потенциал)

У вас могут быть идеи о том, в каком направлении вы хотели бы двигаться своей команде, но если вы действительно хотите мотивировать их, они должны дать им чувство контроля над этим направлением. Запланируйте периодические встречи команды (например, раз в квартал или в начале нового проекта или инициативы), чтобы обсудить со своими сотрудниками, как они хотели бы, чтобы команда росла и изменялась.

Как они относятся к тому, где находятся вещи? Где текущие возможности роста? И как вы можете работать вместе, чтобы расти, меняться и развиваться в соответствии с целями, задачами и желаемым направлением команды?

3. Пусть ваша команда устанавливает правила (цель)

Если ваша команда считает, что вы им не доверяете и что вы контролируете все, что они делают, у них не будет мотивации делать свою работу наилучшим образом. Вместо этого дайте им больше свободы в том, как они работают, и позвольте им устанавливать правила.

Запланируйте встречу со своей командой и попросите поделиться мнением об их идеальном рабочем процессе. Когда ваша команда контролирует свою работу, они будут чувствовать себя руководителями не только своей повседневной работы, но и своей более широкой карьерной траектории. В результате сотрудники будут мотивированы работать усерднее.

4. Определите мотивацию союзников и помогите им мотивировать остальную команду (потенциал)

Как уже упоминалось, некоторые люди от природы более мотивированы, чем другие.Эти люди могут быть одним из лучших инструментов для мотивации команды, доступных вам как менеджеру.

Определите наиболее позитивных и мотивированных людей в вашей команде, а затем вложите в них свое время и энергию. Используйте программное обеспечение для встреч один на один, чтобы запланировать регулярные разговоры и спросить, как вы можете их поддержать. Поручите им отвечать за встречи команды, проекты и инициативы. Предоставьте им как можно больше возможностей для руководства и наставничества.

Если дать вашим естественно мотивированным сотрудникам более заметную и ориентированную на лидерство роль, их позитивный настрой и мотивация распространятся на других.В результате команда будет более мотивированной и позитивной.

5. Освободить место для побочных проектов (цель / потенциал)

Если у вашей команды есть пространство для работы над проектами, которые им нравятся, это дает им чувство автономии и дает возможность развивать свои навыки таким образом, чтобы они соответствовали их целям и чаяниям. Цель и потенциал, которые работа над личными проектами дает вашей команде, помогут стимулировать мотивацию, и эта мотивация сотрудников будет распространяться на проекты, над которыми они вам нужны.

Совет от профессионала: Каждую неделю выделяйте два часа в календаре своей команды: один час для работы над дополнительным проектом по своему выбору и еще час, чтобы поделиться своими проектами с остальной командой.

6. Стимулируйте свою команду (игра)

В следующий раз, когда вы захотите мотивировать свою команду на достижение цели, дайте ей четкий стимул. Например, если вы хотите мотивировать свою команду на достижение квартальной цели продаж, предложите подарочную карту на 100 долларов члену команды с наибольшим объемом продаж.Если вы хотите мотивировать свою команду к реализации проекта, сообщите им, что, если они уложатся в установленный срок, вы угостите всю команду обедом.

Предоставляя им вескую причину приложить усилия в виде вознаграждения, вы дадите своей команде дополнительную дозу мотивации, которая необходима им для достижения своих целей.

7. Используйте тимбилдинг, чтобы поддерживать мотивацию людей (игра)

Чтобы ваша команда работала наилучшим образом, они должны доверять друг другу. Итак, если вы хотите мотивировать свою команду на выступления? Помогите им укрепить это доверие.

Упражнения по построению команды могут быть отличным способом наладить отношения и укрепить доверие в вашей команде. Что, в свою очередь, будет мотивировать их сотрудничать и работать на более высоком уровне. Однако с переходом на удаленную работу выполнять эти упражнения стало сложнее. Запланируйте хотя бы одно небольшое упражнение по построению команды в неделю, например «виртуальный перерыв на кофе» для общения лично и удаленных сотрудников, или экскурсию после работы, которая даст вашей команде возможность пообщаться и лучше узнать друг друга.

8. Бросьте вызов своей команде (цель)

У вашей команды есть основные вещи, необходимые для выполнения своей работы, такие как справедливая оплата труда, правильное программное обеспечение и инструменты, а также широкие возможности для обучения и развития. А если ваша команда работает без этих необходимых вещей, мотивация может резко упасть.

Итак, что вы можете сделать, если ваша команда работает без самого необходимого? И мы имеем в виду не только выполнять свою работу, но и оставаться заинтересованными в своей работе и оставаться мотивированными.

Назначьте встречу с руководством вашей компании. Сообщите им, что ваша команда борется. Если вы не придумаете решение, чтобы дать своей команде то, что ей нужно для процветания, она потеряет мотивацию и не сможет полностью раскрыть свой потенциал. А это может привести к проблемам с удержанием сотрудников.

В идеальном мире вы получите все, что нужно вашим сотрудникам. Но даже если вы в конечном итоге не добьетесь успеха, просто осознание того, что вы пошли на битву за них, может мотивировать вашу команду стараться изо всех сил.

9. Спросите свою команду, что их мотивирует

Не существует универсального решения для мотивации сотрудников; разным командам нужны разные мотиваторы. Итак, если вы хотите знать, как мотивировать свою команду, спросите их!

Запланируйте встречу со своей командой и спросите их, что им нужно от вас, чтобы чувствовать себя более мотивированными на работе. После этого проводите встречи один на один, чтобы лучше понять, как мотивировать отдельных сотрудников. Затем используйте информацию, которую вы получили от своей команды, чтобы мотивировать их так, чтобы это работало для них.

10. Подавать личным примером (цель)

Вы не можете ожидать, что ваша команда будет мотивирована, если вы не мотивированы сами. Итак, если вы хотите мотивировать свою команду, убедитесь, что вы каждый день приводите в действие самого мотивированного себя.

Например: , если вы хотите мотивировать сотрудников иметь более позитивное отношение к работе, убедитесь, что вы привносите позитив и оптимизм во все взаимодействия в вашей команде. Если вы хотите мотивировать их использовать больше возможностей для профессионального роста, убедитесь, что вы инвестируете в собственное обучение и развитие.

Как руководитель группы, мотивация начинается с вас. Поэтому, если вы хотите мотивировать свою команду, убедитесь, что вы показываете пример.

Используйте эти стратегии, чтобы получить (и сохранить!) Мотивацию вашей команды

Вы знаете, что у вашей команды есть потенциал для потрясающей работы.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*