Методы демотивации: Формы мотивации и демотивации персонала в организации

Содержание

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу.

Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии.

Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга

заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Мотивация или демотивация? | Элитариум

Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата, зарядить своей энергией или сплотить вокруг идеи. Человек является заложником своих потребностей, различных мотивов и ценностей. Они определяют его отношение к выполнению работы, поведению. Разгадав эту загадку, вы будете иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал. С чего же начинать, что и когда делать? Для этих целей существует следующий алгоритм действий.

Автор:

Сepгей Виктopoвич Шпитoнкoв, директор консалтинговой компании «Экспepт Кoнcaлтинг», специализирующейся на построении систем эффективного управления продажами в российских компаниях.

Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата, зарядить своей энергией или сплотить вокруг идеи.

Человек является заложником своих потребностей, различных мотивов и ценностей. Они определяют его отношение к выполнению работы, поведению. Разгадав эту загадку, вы будете иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.

Долгое время разные специалисты пытались найти ключ к этой проблеме. Результатом таких поисков стали многочисленные теории и концепции, которые позволили определить фундаментальные принципы в разработке систем мотивации персонала.

Принципы разработки систем мотивации

1. Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей; не может быть и одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна. Руководитель должен стремиться к работе по индивидуальному принципу мотивации. Универсальные формы мотивации не являются панацеей для решения вопроса. Это временная мера, которая сможет помочь разобщаться только с частью мотивационных задач.

2. Мотивы не могут возникать по одной причине. Это всегда комплекс факторов, который зависит от личности, с которой вам приходится работать. Необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь.

3. Мотивы человека меняются со временем. Поэтому руководитель должен работать с мотивационными факторами постоянно. На смену одним могут прийти другие. Эти изменения необходимо понимать и вовремя на них реагировать. В противном случае мотиваторы не только не будут работать, но, наоборот, будут негативно влиять на работу команды.

4. Основными мотивационными факторами являются:

  • деньги;
  • карьерный рост;
  • статус;
  • признание;
  • слава;
  • оценка;
  • самореализация;
  • самовыражение.

Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или как минимум имеют ценность при наличии других факторов.

5. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. Деятельность руководителя в этом направлении должна иметь цель, совпадающую с целью компании в целом. При этом важное значение приобретает система мотивации, которая тесно связана с жизненными циклами компании.

6. Система мотивации должна носить справедливый характер, быть простой и понятной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если рядовой сотрудник не в состоянии эту систему понять, просчитать или измерить — можете считать, что система уже потеряла половину своей эффективности.

7. Система мотивации должна быть гибкой, управляемой и изменяемой. При изменении ситуации на рынке или внутри компании, целей или задач отдела система мотивации должна немедленно реагировать на это.

Таким образом, задача руководителя сводится к тому, чтобы применить имеющиеся мотивационные факторы к конкретному человеку, правильно расставив приоритеты. В этом случае руководитель получит эффективного сотрудника. Как определить, хорошо ли работает существующая система мотивации персонала (табл. 1)?

Таблица 1. Основные признаки эффективности существующей системы мотивации персонала

Признаки эффективной система мотивации

Признаки неэффективной системы мотивации

1. Стабильные результаты труда 1. Низкие или сильно колеблющиеся результаты труда
2. Регулярное выполнение стоящих задач 2. Периодическое невыполнение задач
3. Низкая ротация персонала 3. Высокая ротация персонала, где большую часть занимают сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию
4. Готовность сотрудников прийти на помощь коллегам и руководству компании 4. Равнодушное отношение к работе, отсутствие помощи
5. Энергичные сотрудники, готовые участвовать в изменениях 5. Сопротивление переменам и постоянное наличие жалоб и угрозы ухода

С чего же начинать свою работу руководителю? Что и когда делать? Для этих целей существует следующий алгоритм действий:

Анализ текущей ситуации

→ Анализ полученных результатов

→ Проведение необходимых реформ

1. Анализ текущей ситуации. Для того чтобы понять, какова ситуация в настоящее время, необходимо провести анализ. Можно использовать следующие формы:

  • наблюдение сотрудников во время выполнения ими своих обязанностей в разное время и при выполнении различных задач;
  • личные беседы с сотрудниками по оперативным вопросам или специальные мотивационные беседы;
  • проведение тестов и заполнение опросных листов;
  • проведение собраний.

Формы такой работы можно чередовать в адресном (если речь идет о персоналиях) или анонимном (если речь идет о мотиваторах для групп сотрудников) режимах. Первый ценен тем, что выявляет информацию о конкретном человеке. Второй — имеет большую долю достоверности.

Результатом такой работы должна стать информация о наличии мотиваторов и факторов неудовлетворенности.

2. Анализ полученных результатов. Результатом проведенных исследований является получение руководителем

мотивационных профилей — специальных критериев, удовлетворения которых ожидают сотрудники. Они могут быть как общими для отдела, так и индивидуальными.

Важный вопрос при этом — соответствие ожиданий сотрудников и интересов компании. Необходимо соблюдать баланс интересов. Отклонения в ту или иную сторону будут иметь негативные последствия. С помощью мотивационных профилей руководитель может получить набор мотиваторов, которые наиболее полно удовлетворят требованиям компании.

При этом руководитель может столкнуться с ситуацией, когда некоторые сотрудники будут иметь мотиваторы, выделяющиеся из обобщенной полученной картины. Как поступить в этом случае? Следует определить ценность данного сотрудника для компании. Если, например, сотрудник является «звездой» отдела продаж, стоит выйти за рамки общего эталона и предоставить ему как исключение дополнительные мотиваторы. Менеджер получит эффективного специалиста, что, безусловно, улучшит результаты всего отдела.

В случае если сотрудник не относится к «звездам», с ним придется расставаться. Поэтому на данном этапе руководитель отдела должен ответить для себя на вопрос: каких людей стоит мотивировать, а каких нет.

3. Проведение необходимых реформ. Преобразования могут носить долговременный характер. Методы работы также могут принимать самые разные формы. Но цель должна при этом оставаться неизменной — соответствие системы мотиваций целям отдела. Проще говоря, сотрудникам нужно дать то, чего они хотят, и по возможности убрать все факторы неудовлетворенности. Таким образом, повышается эффективность их работы.

Как можно провести реформы? Основные методы работы руководителя по реформированию мотивационной работы — это возможности изменения:

  • требований к набору персонала;
  • должностных обязанностей;
  • графика или режима работы;
  • корпоративной культуры;
  • правил карьерных перемещений;
  • соотношения фиксированной и переменной частей заработной платы;
  • компенсационных пакетов.

Руководителю необходимо постоянно думать о том, чтобы создать свой собственный метод мотивации персонала. По этому поводу еще К. С. Станиславский говорил: «Создайте свой собственный метод. Не полагайтесь всецело на мой. Придумайте то, что подойдет именно вам».

Нужно ли применять демотивацию персонала?

Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала — рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем отдела продаж.

Что такое профессиональное применение руководителем системы демотивации персонала? Рассмотрим принципы построения системы демотивации

1. Создание системы демотивации. Именно системы, которая предполагает разработку программы наказаний, которая определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:

  • замечание;
  • выговор;
  • строгий выговор.

Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:

  • лишение премии;
  • уменьшение фиксированного оклада;
  • увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

  • ситуация в бизнес-среде;
  • ситуация внутри компании;
  • цели, которые стоят перед отделом продаж;
  • профессиональные навыки сотрудников;
  • личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

  • графика работы;
  • графика отпусков;
  • процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;
  • должностных обязанностей;
  • система демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю отдела продаж аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы.

Мотивы поведения людей и приемы межличностного влияния вы можете изучить с помощью практического курса «Психология мотивации и влияния». Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью курсов «Командообразование (тимбилдинг)», «Лидерство» и «Управление проектами».

Курс Кадровая безопасность в Екатеринбурге

Комплексное обучение руководителей и специалистов правовым, организационным и практическим вопросам обеспечения кадровой безопасности. В курсе рассматриваются основные угрозы для безопасности компании, возникающие в процессе работы с персоналом, а также методы безопасной работы кадровых подразделений.

Слушатели изучают типичные проблемы, возникающие перед службой безопасности и кадровым подразделением компании в ходе управления персоналом, и обучаются практическим методам решения этих проблем. На конкретных примерах рассматриваются эффективные и безопасные способы подбора и дальнейшей мотивации персонала, построения системы внутрифирменных коммуникаций, производства служебных расследований. Разбирается методика использования систем предотвращения утечки данных, включая правовое обоснование мониторинга активности пользователей корпоративной информационной системы.

Особое внимание уделяется допустимым в правовом поле методам сбора и верификации информации о сотрудниках, в том числе проверки биографических сведений. Подробно изучается методика использования социальных сетей, а также программно-технических средств.

Стоимость курса

20 000 руб

Заказать

Цели курса:

Вы приобретете знания:

  • об организации взаимодействия кадрового подразделения и службы безопасности компании;
  • о методах подбора персонала;
  • о верификации сообщаемой кандидатами и сотрудниками информации;
  • о методах мотивации персонала;
  • о демотивирующих факторах и способах их ликвидации;
  • о тактике общения и ведения переговоров;
  • о производстве служебных расследований.

Вы сможете:

  • комплексно подходить к проблеме обеспечения безопасности компании и увязывать вопросы кадровой безопасности с защитой компьютерной информации и другими аспектами деятельности службы безопасности предприятия;
  • предотвращать проникновение в штат организации нежелательных лиц из числа асоциальных элементов;
  • обеспечивать постоянный контроль за лояльностью персонала.

Содержание курса

Раздел 1. Роль кадровой безопасности в защите бизнеса

  • Общее понятие о безопасности бизнеса. Построение системы безопасности бизнеса. Смысл обеспечения кадровой безопасности.
  • Взаимодействие кадрового подразделения и службы безопасности в обеспечении кадровой безопасности. Информация, существенная для работы кадрового подразделения. Передача в кадровые подразделения информации о деятельности сотрудников. Совместное выявление факторов демотивации сотрудников.

Раздел 2. Методы подбора персонала

  • Что такое активный и пассивный рекрутинг. Неудобства пассивного рекрутинга. Объявления о вакансиях как инструмент конкурентной разведки.
  • Проведение собеседований с кандидатами. Основные методы оценки компетентности кандидата. Методы сбора информации о кандидатах и верификация представляемых ими документов.
  • Что такое «группа риска». Кто входит в группу риска и чем эти люди могут быть опасны для компании. Основные методы выявления представителей группы риска.

Раздел 3. Мотивация персонала

  • Сущность мотивации персонала. Теоретические аспекты мотивации. Цели мотивации – создание работоспособного, управляемого, лояльного коллектива.
  • Формализованные методы управления персоналом. Обязательность использования правовых методов управления персоналом. Недостаточность формализованных методов.
  • Основные мотивирующие факторы. Создание системы мотивации и ее внедрение в систему управления персоналом. Материальные и нематериальные способы мотивации. Нестандартные способы мотивации. Работа руководителя по оценке, управлению и манипулированию мотивацией сотрудника.
  • Демотивирующие факторы. Их выявление и способы устранения.
  • Понятие о корпоративной культуре. Смысл внедрения корпоративной культуры.

Раздел 4. Тактика общения и ведения переговоров

  • Общие принципы ведения деловых переговоров. Применение методик ведения переговоров к внутрикорпоративным коммуникациям.
  • Тактические приемы переговоров. Методы общения с сотрудниками.
  • Типичные ошибки при проведении переговоров. Использование НЛП и других псевдо-«тактик».
  • Основные манипулятивные приемы на переговорах. Противостояние манипуляциям со стороны собеседника.

Раздел 5. Производство служебных расследований

  • Недостаточность «входного контроля» при найме персонала. Необходимость текущих проверок лояльности.
  • Основные практические методы проверки лояльности персонала. Проверки «на доверие», мнимый компромат, предоставление возможности улучшить свое материальное положение за счет компании.
  • Производство служебных расследований. Основания для начала служебного расследования. Документальное оформление служебного расследования. Источники информации. Использование результатов служебного расследования.
  • Способы сбора информации службой безопасности. Анонимное анкетирование сотрудников. Дискуссионные площадки внутри компании. Интервью с увольняющимися сотрудниками.
  • DLP-системы и другие технические средства. Основные системы, имеющиеся на рынке. Методика развёртывания DLP-системы. Кейлоггеры и системы удаленного администрирования.
  • Взаимодействие службы безопасности с отдельными сотрудниками на конфиденциальной основе.
  • Система Mind Reader и другие технические средства верификации показаний.

Как построить систему демотивации в компании. 17 вредных советов


Как построить систему демотивации в компании. 17 вредных советов
Аватар пользователя Олег Барыш
Если вы хотите построить в своей компании систему демотивации персонала, я дам вам для этого 17 вредных советов, будите им следовать у вас получится\ бомба! А если хотите построить систему мотивации, то не следуйте вредным советам.
как построить систему демотивации в компании. 17 вредных советов

Сегодня как вы поняли я буду давать вредные советы. Не знаю анекдот это или нет, но начав давать прогноз наоборот, вероятность прогноза погоды значительно повысилась. Я тоже решил давать советы наоборот, может кто-то посмотрит на HR другими глазами. Если вам не всё равно, что вы делаете в HR, то не делайте так, как я пишу в этой статье и пользы от HR компании будет значительно больше.

Почему я назвал свои советы вредными? Ну, во-первых, чтобы открыть глаза некоторым моим коллегам, они-то думают, что, делая подобное, они строят «самую лучшую в мире компанию» или «самую лучшую систему мотивации» а на самом деле… «сделать хотел утюг…». А, во-вторых, четко следуя моим советам, можно довести ситуацию в компании до абсурда, нанести компании такой значительный вред, что другого выхода как выстраивать всё заново не останется. А значит у этих компаний появится надежда на лучшую жизнь. Воистину «пока гром не грянет…».

Чего греха таить некоторые мои коллеги HR уже и так сделали немало глупостей, не знаю сами догадались или подсмотрели где, но как говорится результат налицо, о таких «результатах» пишут на форумах, говорят сотрудники и это т.н. обратная сторона HR, за которую лично мне стыдно. Но давайте не будем терять время и начнём строить систему демотивации персонала. Некоторым компаниям с моими советами можно лишь сверятся, а некоторые «профессионалы» и сами могут дать мастер-класс. Но надеюсь, что задуматься смогут и те и другие, а также те, кто действительно хочет построить в компании систему мотивации персонала.

Совет вредный № 1 — превратите рабочий день сотрудника в испытание с самого начала. Как? Очень просто — заставьте его, опаздывая на 5-10 минут, уже трястись, предвкушая написание объяснительной, общение со службой безопасности, а то и с Директором по персоналу, объясняя как это он… мог такое себе позволить, ну и что, что вчера допоздна что-то доделывал. Ну а может вообще не заплатить ему за этот день, чтобы было впредь неповадно.

Ну а тем, кто приходит вовремя пусть тоже жизнь мёдом не кажется — пусть, например, при входе в сеть ежедневно через SMS получают пароль на вход и кто не успевает к началу рабочего дня идёт и объясняет почему не успел. Ну и что, что XXI век на дворе и сотрудники научились это обходить это не важно, главное, чтобы были в напряжении — доверять нельзя никому.

Начинайте день с оперативки, пусть расскажут что делали вчера и что планируют делать сегодня. Пусть оперативки длятся подольше. И так каждый день.

Только таким серьезным отношением к началу рабочего дня можно заставить этих неорганизованных и ленивых сотрудников настроиться на рабочий день. А то некоторые ваши сотрудники начинают рабочий день с чашки кофе или новостей в интернет, а то и вовсе болтают между собой — это недопустимо!

Совет вредный №2 — следите буквально за каждым шагом работника. Наводните офис камерами, через карточки доступа регистрируйте сколько сотрудник был на рабочем месте, сколько курил, сколько обедал. Можно отслеживать через GPRS системы где сотрудник сейчас, а где должен быть. Требуйте регулярных отчетов по телефону или через SMS, а может по Skype (если за пределами офиса). Интересуйтесь его перепиской, делайте PrintScreen экрана его компьютера (таких программ уже немало), следите за тем какие сайты посещает и т.п. От компании у него не должно быть никаких секретов. Везде могут быть враги или предатели.

Совет вредный №3 — никогда, никогда не интересуйтесь мнением сотрудников, ни в коем случае и ни при каких обстоятельствах. Зачем вам его или их мнение. Вы компания, вы платите ему за работу (много даже платите), а его дело работать, он и так вам уже должен. Забудьте, что есть опросы, анкеты и прочая глупость. Это всё придумали в недостойных компаниях, которым нечем заняться, а у вас компания серьезная. Но если вдруг проводите опрос (уговорил кто-то или потребовал), то делайте нужные вам выводы по его итогам. Этот опрос для компании, а не для сотрудников. Не заигрывайтесь в демократию. Пусть себе работают и не задают лишних вопросов. Никто никого не держит. Серая бесформенная масса с общим мнением на всех- вот ваш идеал персонала компании. Кто-то может гордо это назвать «команда», по крайней мере в интервью вам сделать это никто не запрещает и может быть вам будут даже завидовать, они же не знают, что под командой подразумеваете вы.

Совет вредный №4 — никогда не информируйте сотрудника о том, что происходит в компании, не его ума дело. Компания живёт своей жизнью, в ней происходит всё то, что и должно в ней происходить. Только избранные и достойные знают о компании всё, остальным не положено. Рассказывая о компании и её результатах, можно сказать лишнего и этим смогут воспользоваться враги. Никому нельзя доверять.

Совет вредный № 5 — не тратьте время и деньги на создание благоприятных условий труда для сотрудников. Они это не заслужили и это никогда не окупится. Крыша над головой есть, не на улице работают, пусть «спасибо» скажут. А то размечтались о достойных условиях труда. Расходы компания понесёт, а эффекта от них не будет никакого. Так еще чего доброго сотрудники будут приходить на работу отдыхать — попить кофе, посидеть в светлом, уютном офисе и не сделав ничего уйдут домой. Выбросьте все материалы, про офисы, которые строят под потребности сотрудников, где есть тренажерные залы, бассейны и прочая глупость. Это всего лишь не нужные расходы. Минимум расходов. Несколько копеек в год на канцтовары (и то не каждому) и пусть идёт вкалывает.

Совет вредный №6 — лишите сотрудника свободного времени. Меньше времени на размышление — залог строительства компании на века, у сотрудника просто не должно быть времени на любые мысли кроме как о работе. Семья это глупость, чтобы тратить на неё время, а хобби (знаем мы эти хобби — телевизор, алкоголь и секс). Приветствуйте сверхурочную работу и работу в выходные (разумеется не оплачиваемую). Создайте в компании атмосферу нетерпимости к тем, кто уходит вовремя (значит они не сильно загружены или делаю всё поверхностно), ставьте вопрос об их дальнейшей работе в компании (нечего подрывать устои компании). Пусть просто сидят, изображают работу, но не нервируют остальных.

Сделайте слово «отпуск» ругательным, для ухода в отпуск ставьте условия с вызовом (не получается с первого раза, пересмотрите мультфильм «Золушка»). Отправляйте в отпуск не более чем на 3-4 дня. Кстати именно после отпуска у сотрудника появляются разные глупые мысли об уходе из компании или об увеличении вознаграждения. Так что чем меньше отпуск тем в большей безопасности компания. Но если не отпустить в отпуск не удалось, давайте сотруднику домашнее задание, пусть продолжает участвовать в совещаниях, пускай будет в постоянном доступе. Не ваши проблемы как он это обеспечит — должен и всё. И еще за время нахождения в отпуске не платите вовсе или платите символически (он же отдыхает, а не работает).

Проводите всё обучение только в выходные дни, начинайте в пятницу вечером и до вечера воскресенья. Это самое лучшее время для обучения. Ну еще не забывайте о «верёвочных курсах» и прочих тим билдинговых моментов. Как еще превратить ваших сотрудников в «команду» кроме как, заставляя их проводить по 12-16 часов в день и по 6-7 дней в неделю. Других способов этого не придумано. Не верьте всякой глупости, что можно по-другому. Да, еще не забудьте вычитать деньги за обучение или за то, что во время обучения сотрудник выпил и съел.

Совет вредный № 7 — Внушайте своим сотрудникам комплекс неполноценности. Регулярно рассказывайте сотрудникам, что они «идиоты», «придурки», «лентяи» (ну в общем эти слова должны звучать эффектно), объясняйте, что их всех нашли на помойке, толку от них чуть, а расходы на них у компании огромные и взывайте к благодарности и личной преданности. Обязательно рассказывайте, что ваша компания — лучшая и другой такой нет, чтобы для персонала делали так много. Обязательно рассказывайте о том, что на любое место в компании десятки претендентов. Не слушайте никаких возражений. Поощряйте руководителей — самодуров, тиранов, которые умеют буквально в нескольких словах объяснить сотруднику его место в «пищевой цепочке». Именно в такой работе с персоналом — залог будущего компании. Помните, что ваш идеал серая бесформенная масса с общим мнением на всех, она же «команда».

Совет вредный №8 — Сделайте нетерпимой жизнь тех кто решил уволиться из компании, или только думает об этом. Превращайте их жизнь в ад. Клеймите их позором, обвиняйте в неблагодарности и предательстве. Подключайте все службы — безопасность, бухгалтерию, аудит и другие. Вспоминайте ему всё — от украденной скрепки или использованной не по назначению бумаги, раздувайте все его промахи даже во время испытательного срока, поднимайте всю информацию (см. вредный совет №2). Поднимайте все документы и возможно выяснится, что сотрудник что-то компании должен, можно повесить какую-нибудь недостачу или какие-нибудь потери. Для предателей все средства хороши.

Ни в коем случае не отдавайте ему все документы с первого раза, пусть прочувствует как это покидать компанию, которая так много для него сделала. Не вздумайте платить ему деньги, если не выплатить их нельзя (раньше надо было думать) переносите выплату на более поздний срок (тяните как можно дольше).

Но если сотрудник всё-таки ушел подмочите его репутацию. Распускайте слухи о его бесполезности, намекайте, что сотрудник что-то украл, но компания великодушно закрыла на это глаза, занесите его в «черный» список сотрудников, рекомендуйте его таким образом, чтобы сотрудник не скоро смог найти себе работу (но соблюдайте определенную меру, а то еще догадаются, что у вас на сотрудника зуб). А если сотрудник был в числе ключевых, награжден разными дипломами грамотами, объясните, что эти грамоты и дипломы нечего не значат (просто так раздавали всем и каждому), пусть не рассказывает. С предателями так и надо, так смотришь и другие задумаются.

Совет вредный №9 — Устраивая конкурсы, требуйте максимального участия от сотрудников. Пусть участвуют под страхом штрафов, а то и увольнения из компании, если уж очень часто игнорируют конкурсы. Конкурсы ради конкурсов, а не для сотрудников или для какой-то реальной пользы. Конкурсы нужны для галочки, вот объявление, вот радостные участники и победители. Всё должно быть задокументировано, если вдруг кто забудет для чего нужна HR служба или что она делала.

Совет вредный № 10 — Платите с мыслью сэкономить. Ни в коем случае не платите за результат, так можно и прогореть. Главное поощрить руководителей от них зависят все результаты компании, без них это стадо лентяев вообще бы не работало, а просто так тратило бы электроэнергию и ресурсы компании. Пускай разрыв в оплате труда между руководителями и сотрудниками будет в разы, а лучше в десятки раз. Остальным сотрудникам платите сколько не жалко. Если можно платить меньше, то платите меньше. Всегда найдется сотрудник готовый работать за эти деньги. На рынке труда ситуация благоприятная для компаний. Не слушайте, если вам говорят о другом.

Постройте систему оплаты труда таким образом, чтобы за каждое неправильное движение был штраф (пусть будут должны вам, а не вы). Платить уволенным это вообще огромная глупость, а компании еще одна статья экономии (но об этом я уже писал).

Совет вредный № 11 — Все документы по оплате труда должны быть написаны таким языком, чтобы никто не смог в них ничего понять. Не можете так написать спрячьте в сейф и засекретьте. Запретите разговаривать на тему заработных плат, никаких обсуждений, объяснений. Никаких вопросов на тему заработной платы. Объясняйте, что платите столько сколько каждый заработал. Все вопросы в письменном виде через непосредственного руководителя. Как вариант — разместите где-нибудь памятку по системе оплаты труда из которой вообще ничего не понятно и постоянно отсылайте к ней сотрудников. Самых скандальных увольняйте или подводите под увольнение (как это делать, можно найти на форумах или обратиться в вашу службу безопасности, там спецы). Все изменения зарплаты ни с кем не обсуждайте ставьте перед фактом, пусть возмущается, ведь вся зарплата в конвертах (я надеюсь?).

Совет вредный №12 — Если видите, что платите много не думайте долго, понижайте зарплату сразу же, меняйте условия премирования столько раз, сколько сочтёте нужным. Минимум объяснений. Компания приняла решение и всё. Не нравиться — до свидания. Чтобы иметь манёвр — платите персоналу с большими задержками. Ожидание зарплаты лишний раз привяжет сотрудника к компании и сделает его более сговорчивым (его же официальная зарплата — пшик, воробей на неё не проживёт). Пусть идёт, качает права, я надеюсь вы же никаких документов с размером заработной платы не подписывали и тем более не выдавали их на руки.

Совет вредный №13 — Не вздумайте тратить деньги компании на разные там льготы. Никаких страховок, обедов, проездов и прочей глупости. Это бесполезные расходы. Вы не дождётесь никакой благодарности, только лишняя головная боль для HR, вы же и так заняты каждый день. Но если что-то необходимо всё-таки для работы, то предоставляйте это на выгодных для компании условиях. Например, мобильный телефон, установите небольшой лимит и обяжите сотрудника держать его включенным например с 7.00 и до 23.00 или круглосуточно, чтобы позвать сотрудника на работу в любую минуту, периодически проверяйте как сотрудники ими пользуются, не взял вовремя — штраф. Таким же образом поступайте с другим оборудованием. Следите за содержимым корпоративного ноутбука. Это же оборудование компании. А потеряет так штраф в пяти или десятикратном размере.

Совет вредный №14 — Продвигайте сотрудников только, исходя из личной преданности, и лояльных компании. Пусть дурак — но свой доморощенный и преданный. Поощряйте доносы и сплетни, гасите инакомыслие всеми возможными способами. На корню прекращайте разговоры о недостатках компании или её руководителей. Тут же увольняйте зачинщиков. Распускайте нужные слухи и ищите неблагонадежных. Привлекайте службу безопасности к акциям запугивания и демонстрации силы. Компания всегда должна выглядеть сильной и суровой, при защите её интересов все средства хороши, не брезгуйте ничем. Упустите в малом — потеряете в большом.

Совет вредный №15 — Наводните жизнь компании разными ритуалами и церемониями (лучше абсурдными). Подъём флага, пение гимна, неудобная или безумная униформа (за счет сотрудника разумеется), беджи всегда и везде и прочее. Жизнь сотрудника должна быть расписана. Заставьте учить наизусть всю историю компании (когда началось производство, в каких городах компания представлена и т.п. вопросы). Ну, а чтобы это имело смысл введите штрафы за неучастие или игнорирование в церемониях и незнание ключевых фактов о компании. Отдельно введите штрафы за отсутствие приветствия собственника и руководителей компании (а то некоторые сотрудники имеют наглость не приветствовать людей, благодаря которым они работают и зарабатывают деньги). Показательно увольте самых наглых, чтобы остальные задумались.

Совет вредный №16 — Не вздумайте быть благодарным персоналу, чтобы они не совершили. Это их обязанность и кроме того вы платите им заработную плату. Этого достаточно с головой. Принимайте всё как должное. Никаких почетных досок и рассылок благодарственных писем (а то еще чего доброго загордятся или заболеют звездной болезнью). Все результаты компании достигаются только благодаря собственнику и подобранной им команды топ-менеджеров. А персонал компании это всего лишь марионетки, которых дергают за ниточки и только тогда они что-то делают.

Совет вредный №17 — Не допускайте никаких упоминаний о семье. Это может разрушить вашу компанию. На работе это только сотрудники, никакие не папы, не мамы, не дедушки или бабушки. А лучше сразу нанимайте одиноких (разведенных, вдов, вдовцов, сирот и т.п.) Берите клятву (лучше в письменном виде), что придя на работу сотрудник выкинет всю эту глупость из головы. Запретите членам семьи звонить на корпоративные телефоны или писать на корпоративные Email, за нарушение штраф. Никаких фотографий семьи, детей или домашних животных на столах, никаких заставок на компьютерах. На работе этому нет места. Кто не понимает с первого раза штраф, обходите офис в конце рабочего дня, выкидывайте весь этот мусор. Жестко боритесь с теми, кто умничает по поводу того, что в продвинутых компаниях на работу уже можно приходить с детьми, а то и с домашними животными.

Вас как компанию не должно интересовать кто из родственников ваших сотрудников каких успехов достиг, как учатся и чем занимаются их дети. Какие экскурсии с членами семьи в офис, кто придумал эту глупость, никогда не соглашайтесь на это. Никаких жен, мужей, детей на корпоративах. Никакой материальной помощи родственникам сотрудника, чтобы не случилось (вы же их не знаете).

Давайте на этом остановимся. Если у вас получится внедрить все эти вредные советы, то персонал будет держаться от вашей компании очень далеко или же персонал в вашей компании будет таким, которому терять уже нечего. Вам нужен такой персонал и такая компания?

Некоторые из вас удивятся, но я часто встречаю в компаниях (думаю и вы тоже) воплощение моих вредных советов всех вместе или поодиночку. А HR служба безнадежно борется за то, чтобы получить в таких условиях эффект от персонала. Воистину «построение порядка в бардаке».

Нельзя, имея кубики с буквами «Ж», «О», «П», «А» составить слово «любовь» как не трудитесь, нужны другие кубики. И именно потому я занимаюсь рациональным и разумным управлением персоналом.

Если нравится, стройте в своей компании систему демотивации, я советы для этого дал, поверьте получится разрушающе эффективно, не нравится думайте и стройте что-то другое, то что позволит вам получить совсем другой результат от персонала. Выбор за вами!

Олег Барыш

www.hrrationalis.com

Источник: www.hr-portal.ru/article/kak-postroit-sistemu-demo…



Комментарии


идеи здравые. но непопулярные в отечественном менеджменте.
можно ограничиться и 7-10. зачем он раздул до 17??

В общем немного уважения к другим и общей культуры работодателям не повредит.

Такое ощущение, что 17 пунктами описано большинство » молодых, динамично развивающихся компаний, лидеров рынка в своем сегменте и бла-бла-бла. Хороший пост и дельный вывод про кубики с буквами))

И самое печальное — большинство из этих пунктов я встречал и встречаю в реальной жизни даже в больших и солидных компаниях.

И еще — низкий поклон тому эйчару, который пытается вот это все перечисленное донести до начальства и хоть как-то исправить в лучшую сторону.

Рыба моя


Их можно еще дополнить…

Так много букаффф.

Любой дебил сможет демотивитиворать


Лично мне доставляет удовольствие общаться с СБ. Имбецилы

Считайте меня грамма-наци, но я не смогла это прочесть. ТС, вы опубликовали статью, видимо как хорошую иллюстрацию подхода? Ну тогда ведь можно было довести продукт до адекватного состояния, чтобы его захотелось купить (прочесть). Просто преступление — так обращаться с языком. Я понимаю, что это не ваше творчество, но ведь это вы его опубликовали… Значит и ответственность ваша. Тем более, что сами-то вы, насколько можно судить по этому форуму, пишете грамотно.

Букафф реально, слишком много….

По теме понятно одно, либо мы выбираем фирму и соглашаемся на определенные условия, либо все свободны от присутствия друг друга.
Критика — вещь непростая.
На мой взгляд, этим занимается чаще всего «офисный планктон».


Кто-то после переходного периода вступления РОССИИ в ВТО сам станет «Планктоном» со своими 17 принципами и посмотрим как запоет по поводу критики

Можно придумывать принципы и себе оправдания,
а можно работать.
Управлять людьми сложно, особенно, когда коллектив большой.
Для того и ужесточают порядок.
Потому как посмотрели бы на себя со стороны работники (большинство), просят много, а сами ничего не делают.
Это можно понять, если сам становишься руководителем вот таких лодырей.
А зарплату тоже надо отрабатывать.

Вот почитайте, что вы написали. Не подумайте, что Вас учить собираюсь. Просто здесь Вы расписывайтесь в профнепригодности. Руководитель — это не пастух, а руководитель. Все ране описанные 17 признаки родом из совка перекочевали и они давно не эффективны. Порождают только не здоровый климат в коллективе.
Как руководитель отдела заявляю Вам каждый сотрудник должен мотивирован на успех и заработок
и процесс работы выстроен так, чтоб заработок зависел каждого сотрудника от своего товарища. А я как руководитель должен следит, чтоб он работал без сбоя.

Мне заявлять ничего не нужно.
Я Вас не просила.

Ни в чем я не подписывалась. Каждый читает как понимает. Похоже Вы читали между строк, или свои доработки пытались наложить на мой комментарий.

А такие правила (17 пунктов) создают, когда хотят провести зачистку, странно что Вы «Как руководитель отдела» и такого не знаете.))))


А такие правила (17 пунктов) создают, когда хотят провести зачистку, странно что Вы «Как руководитель отдела» и такого не знаете.)))) — Нет слов..
Профессионализм на лицо. Насущеный хлеб полный сидр обеспечен М-да

Y A


Методы находят широкое применение, чаще всего для поддержания дисциплины.

Все 17 советов — это аксиома управления компанией для российского работодателя -жлоба.

Работодателей в России, которые не относятся к обозначенному типу «жлоб», можно пересчитать по пальцам двух рук

Демотиваця реальна — согласно существуещей производственной ситуации…. мы ведь очень слабо развиваемся, мы просто эволюционируем.)

Как проработать демотивацию сотрудников в компании?

Что делать с демотивацией сотрудников?

Почему сотрудники не верят в правильность действий руководителей? Почему они не верят в свою компанию, в свой продукт?

Конечно, нет ничего плохого в скептицизме, но когда его очень много компания перестает работать, теряет прибыль и терпит убытки.

Информация с телеграмм канала по управлению персоналом: @SavkinKS

Руководитель источник скептицизма в компании

Очень часто сами руководителя являются источником демотивации в своем коллективе, так как лишают своих сотрудников уверенности в достижении цели и правильности выполнения работы.

Сотрудники закрываются, не доверяют, подозревают друг-друга, переводят «стрелки», в случае возникновения проблем, а следовательно теряют уверенность в себе.

Уверенность в себе, в своей работе напрямую влияет на отношение и результат к работе.

Научитесь превращать негатив в позитив

И конечно, вы этот совет по мотивации слышали много раз, но алгоритм прост:

Проанализируйте, то что находится в зоне вашей ответственности

и ответьте себе на вопрос:

Помогает ли это событие мотивации сотрудников или наоборот демотивирует? — и ответив, постарайтесь избавиться от этого или измените что-либо.

Но как это сделать? — если честно я не знаю, это ваша компания, ваш персонал, вы лучше чем кто-либо другой разбираетесь в проблематике своей компании. Я провожу тренинги по управлению изменениями и могу показать вам эффективные инструменты, которые вам помогут, но реализовывать на практике придется вам самим.

Научитесь превращать невозможное в возможное

Начните двигаться вперед, а не заниматься демагогией: большинство проблем, связанных с кризисом в компаниях и специфике внедрения управления изменениями заключается именно в демагогии.

Мы слишком много болтаем, но не делаем.

Планерки и совещания, конечно же важны, но переходите к действиям и делайте это очень быстро.

Умейте превращать проблемы в решения

Очень часто мы смотрим на проблемы, и думаем о проблемах, но подумайте о проблемах с точки зрения решения.

Когда я провожу тренинги по кризис менеджменту, то вижу, что часто руководители тратят практически все время на анализ проблемы, а не на поиск решения и оценку новых возможностей.

Проблема поглощает их и не смотря на отличные возможности они ничего не могут сделать, они живут в проблеме.

Когда возникает проблема: определите ее, выясните источник проблемы и на этом СТОП!!! Хватит анализировать проблему, перейдите к решению и действию и сделайте это немедленно.

Научитесь превратить поражение в проблему

Истина говорит, что неудача это плата для достижения успеха, для того чтобы перейти с одной ступеньки на другую, и для победы необходим проигрыш и с каждым проигрышем вы будете СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ и через маленькие победы вы добьетесь большого успеха.

Как говорят китайцы: шаг за шагом к великой цели, а китайцы молодцы в бизнесе и это факт современности.

Сбросьте оковы прошлого

Очень часто на нас давят прошлые ошибки, заковывая нас в невидимые оковы, постарайтесь осознать: прошлое нельзя изменить, прошлое это источник опыта, а не источник неудач и забирайте у прошлого именно знания и возможности для достижения своих целей, используя прошлое как эффективные инструмент для оценки новых методов.

Удачной недели Дамы и Господа! Успехов!

9 способов справиться с демотивацией

Демотивация не только разочаровывает, она также может привести к депрессии и низкой производительности. Чем дольше вы будете позволять этому задерживаться, тем хуже будет.

Если вы застряли в тупике и потеряли мотивацию в жизни или работе, вы не одиноки. У всех бывают взлеты и падения. Однако, если вы хотите двигаться вперед, вам нужно действовать прямо сейчас. Вот 9 способов справиться с демотивацией.

Как добраться до корня проблемы

Спросите себя, почему вы чувствуете себя демотивированным.Вы чувствуете себя подавленным из-за того, что не знаете, что делать со своей жизнью? Из-за организационных изменений вы чувствуете себя небезопасно? Вы чувствуете себя обгоревшим? Что мешает вам двигаться вперед?

Имейте четкую цель

Чего вы действительно хотите? Обычно мы чувствуем себя демотивированными, потому что у нас нет конкретной цели или мы не можем представить себе, чего хотим достичь. Ставьте цели, но убедитесь, что они реалистичны. Создайте доску визуализации, которая вдохновит вас на достижение конечной цели.

Возьмите на себя ответственность

Не спешите обвинять себя или других в своих чувствах. Если это связано с работой, попробуйте поговорить со своим начальником. Выразите свои проблемы или потребности. Если вы не знаете, что делать, вместо паники превратите это в исследование. Исследование ваших следующих шагов поможет вам достичь ваших целей.

Испытайте себя

Если вам совершенно наскучила рутина, новые задачи могут вдохновить и дать вам возможность расти.Скажите начальнику, что хотите попробовать что-то новое или взять на себя больше ответственности на работе. Если вы хотите похудеть, запишитесь на те занятия в тренажерном зале, которые вы откладывали.

Не бойтесь ошибаться

Страх помешает вам получить желаемое. Всегда напоминайте себе, что делать ошибки — это нормально, и это лучше, чем вообще не пытаться. Проблемы и препятствия — это часть жизни. Вам просто нужно извлечь из этого урок.

Работайте сначала над меньшими целями

Не позволяйте бездействию мешать вам или вашей конечной цели.Составьте список всего, что вам нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Отправьте это письмо. Сделай этот телефонный звонок. Упростите вещи, разбив свои цели на части.

Проводите время с семьей и друзьями

Не запирайтесь в комнате и не избегайте всех, кто вам дорог, если вы чувствуете себя застрявшим. Проведение времени с близкими не только поможет вам поднять настроение, но и даст вам возможность поделиться своими чувствами или попросить совета.

Иметь баланс между работой и личной жизнью

Работа никогда не кончится, и тебе тоже нужна жизнь.Если вы чувствуете себя морально или физически истощенным, остановитесь. Выспаться. Между делом отдыхайте как следует. Никогда не пропускайте приемы пищи. Попробуйте заняться спортом, чтобы почувствовать себя более энергичным и спокойным.

Взгляните на светлую сторону

Подумайте обо всем, что у вас есть, и будьте благодарны. Ваша ситуация может быть не такой плохой, как вы думаете, и ее невозможно изменить. Некоторые люди страдают, потому что у них нет другого выбора. У вас есть выбор и средства, чтобы подняться над стенами.

Каждая великая история на планете происходила, когда кто-то решал не сдаваться, но продолжал идти, несмотря ни на что — Spryte Loriano

10 причин, почему вы теряете мотивацию и как это преодолеть

Демотивированность — возможно, одно из худших чувств в мире.Вы чувствуете, как будто у вас нет направления, и, несмотря на то, что вы не получаете никакого удовольствия от того, что никуда не денетесь, вы не чувствуете срочности или стремления предпринять усилия, чтобы изменить свою ситуацию.

Хотя ситуация может показаться мрачной, не волнуйтесь! Мотивация подобна деньгам; даже если у вас его сейчас нет, вы всегда можете получить еще!

Если вы читаете это, вы, скорее всего, натолкнулись на стену демотивации и задаетесь вопросом, почему вы, возможно, испытываете это и какие действия вы можете предпринять, чтобы выйти из этого.

Прежде чем мы углубимся в причины, лучше всего пройти эту бесплатную оценку стиля мотивации , чтобы выяснить, каков ваш стиль мотивации, чтобы вы лучше понимали, что вызывает у вас потерю мотивации. Сначала сделайте оценку здесь!

А теперь перейдем к 10 причинам, по которым вы теряете мотивацию:

1. Вы работаете без цели

Самая большая причина, по которой кто-то может чувствовать себя демотивированным, заключается в том, что они живут своей жизнью без целей или намерений.

Если вы живете бессмысленной жизнью, вы неизбежно будете совершать движения, не чувствуя направления, чувствуя, как будто вы делаете что-то просто ради того, чтобы что-то делать, а не работать над тем, что вы хотите.

Знакомо?

К счастью, демотивацию, вызванную отсутствием жизненной цели, можно легко исправить. Все, что вам нужно сделать, чтобы работать над этим демотивационным фактором, — это выяснить, что вы ищете от жизни, и установить конкретные, достижимые цели, которые помогут вам достичь этого.

Имея жизненный план, который вам нравится, вы довольно быстро снова почувствуете мотивацию во всех аспектах своей жизни.

Эта статья может помочь вам найти свой внутренний драйв: почему внутренняя мотивация настолько сильна (и как ее найти)

2. Отсутствие мотивации проистекает из страха

Когда мы боимся прогресса, мы отказываемся двигаться вперед, становясь застряли в определенном моменте нашей жизни, который позволяет нам достигать очень многого в повседневной жизни. Независимо от того, является ли это препятствием, которое вы создали себе в своей профессиональной или личной жизни, с каждым днем ​​становится все труднее вырваться из этого цикла.Это, в свою очередь, проявляется в недовольстве и демотивации.

Итак, что вы можете сделать с этим страхом, если он влияет на ваш уровень мотивации?

Первое, что нужно сделать, — это принять к сведению тот факт, что вы откладываете прогресс, потому что боитесь определенного результата.

Затем важно спросить себя, что вы боитесь услышать в связи с вашей ситуацией, и должен ли этот страх действительно мешать вам двигаться вперед.

Наконец, вам нужно начать постепенно избавляться от этого страха, пока вы не встретитесь с ним лицом к лицу и не победите его.

Верно, что временами жизнь может быть пугающей. Но есть ли что-нибудь страшнее, чем упускать возможности и не жить полноценной жизнью?

3. Вы делаете что-то по неправильным причинам

Наше тело знает, как реагировать в любой конкретной ситуации, и отсутствие мотивации, которое вас расстраивает, может быть прямым результатом того, что вы делаете.

Спросите себя, все ли я делаю по правильным причинам?

Скажем, например, что в настоящее время вы работаете на хорошо оплачиваемой работе, которая не приносит должного удовлетворения.Вы знаете, что работаете над финансовой стабильностью, и это удерживает вас там, но на самом деле это не то, чем вы хотите заниматься. Это медленно утомляет вас, и, поскольку должность не представляет для вас никакой цели, у вас нет реальной мотивации продолжать ее.

Эта концепция применима ко всем сферам жизни, и, если вы чувствуете себя немотивированным, вполне возможно, что вы делаете что-то по неправильным причинам, вместо того, чтобы делать то, что приносит вам удовлетворение.

Что вам нужно, так это устойчивый побудительный мотив, который гарантирует, что вы делаете что-то по правильным причинам.Узнайте, как создать свой собственный двигатель мотивации, присоединившись к Fast Track Class — Activate Your Motivation бесплатно. На этом целенаправленном занятии вы узнаете, как создать устойчивый механизм мотивации, который будет поддерживать вашу мотивацию. Присоединяйтесь к бесплатному уроку здесь.

4. Вы берете на себя слишком много и не справляетесь. Однако, когда вы берете на себя слишком много, вы слишком сильно растягиваетесь и довольно быстро выгораете.

Если вы слишком загружены множеством проектов, которыми вы занимаетесь, вы вряд ли захотите ими заниматься. Если вы отстаете, вы теряете дополнительную мотивацию, перестаете получать удовольствие от задач, которые должны выполнять, и теряете желание довести их до конца.

Ключ к сохранению мотивации к чему-либо — это брать на себя как можно больше, не делая это неприятным. Возможность прожить день, не испытывая стресса и нехватки времени, имеет большое значение для сохранения цели и мотивации.

Если вы чувствуете себя подавленным, важно, чтобы вы научились лучше управлять своим временем и больше узнали о своих ограничениях, чтобы сразу составить для себя лучший график.

5. Вы можете столкнуться с симптомами психического заболевания

Хотя некоторые симптомы психического заболевания легко обнаружить, другие могут справиться с психическим заболеванием, даже не подозревая об этом.

Например, есть множество профессионалов, которые годами занимаются дистимией, которая представляет собой низкоуровневую форму депрессии, которая дает человеку возможность заниматься повседневными делами, но при этом дает классические симптомы усталости и отсутствия мотивации.

Вы также можете иметь дело с полномасштабной депрессией, которая может привести к безнадежности и недостатку удовольствия от повседневной деятельности. Если его не лечить, это также имеет более серьезные последствия.

Если вы считаете, что можете иметь дело с психическим заболеванием, важно немедленно обратиться за психиатрической помощью, чтобы уменьшить тяжесть симптомов и узнать, как правильно справиться с этим заболеванием.

Вы того стоите!

6. Ваши цели слишком велики

Чтобы вести целенаправленную жизнь, необходимо иметь цели.Однако, возможно, именно ваши цели на самом деле являются источником вашей текущей проблемы с мотивацией.

Ваши цели выглядят так:

Я хочу запустить свой веб-сайт и заполнить его 100 блогами к концу этого года.

Вместо этого:

Я хочу запустить свой веб-сайт к концу следующего месяца и писать по одному блогу каждую неделю для моего нового веб-сайта.

Разница между двумя целями в том, что одна слишком велика и расплывчата, а другая достижима и конкретна.

Подумайте о своем списке дел. Наполнен ли он бесконечными задачами, которые кажутся невыполнимыми, или он наполнен маленькими шагами, которые способствуют достижению и волнуют вас, когда вы их заканчиваете?

Если ваши цели слишком велики и вы слишком многого ожидаете от себя, у вас не будет мотивации постоянно отказываться от этой цели. Меньшие шаги выполнить гораздо легче, и они сохранят мотивацию для достижения более крупной конечной цели.

Разбейте это и сделайте проще! Узнайте, как ставить достижимые и конкретные цели, здесь: Как постановка целей SMART вносит устойчивые изменения в вашу жизнь

7.Вы участвуете в саботаже

Возможно, вам кажется, что у вас нет навыков, чтобы довести это дело до конца. Возможно, вы думаете, что другие не считают вас способным к достижению, и намеренно саботируют себя, чтобы не дать себе двигаться вперед.

В любом случае отсутствие мотивации может быть связано с вашим желанием замедлить свой рост, а не раскрыть и доказать свое величие миру.

Почему вы чувствуете, что не способны к тому, что вы пытаетесь сделать? Если все наоборот, почему вам кажется, что другие не считают вас способным?

Сядьте и запишите список своих достижений, навыков и сильных сторон.Как только вы увидите его записанным, вы сможете легко начать видеть свою собственную ценность.

Будь то доказательство того, что кто-то не прав, доказательство своей правоты или просто сияние, преодоление неуверенности в себе или самосаботаж могут помочь вам восстановить мотивацию, утраченную в этих обстоятельствах.

Узнайте, как преодолеть свою неуверенность в себе, из этой статьи: Как неуверенность в себе заставляет вас застрять и как ее преодолеть

8. Вы верите, что уже должны были добиться большего

За исключением немногих, многие из них люди оказывают на себя давление и унижают себя, потому что думают, что не достигли достаточного уровня за все время, что были живы.

Это состояние может быть легким. Но прошлое есть прошлое, и единственное, что вы контролируете, — это будущее.

Когда вы позволяете себе заниматься прошлым, у вас появляется привычка сдаваться и делать движения. Эта привычка лишает вас мотивации и препятствует достижению какого-либо прогресса.

Как гласит старая пословица,

«Рим был построен не за один день».

Вы не можете рассчитывать на мгновенное достижение своих жизненных целей.Вместо этого усердно работайте каждый день и измеряйте свой прогресс. Каждый шаг вперед — это шаг в правильном направлении.

Не сдавайтесь!

9. У вас есть привычка ничего не делать

Это может быть трудно услышать, но некоторые люди — просто одни из тех людей, которые абсолютно ничего не делают каждый день.

У них много задач и потенциал, но они предпочитают не делать этого просто потому, что им этого не хочется. И когда они, наконец, садятся, чтобы взять на себя ответственность и двигаться вперед, они задаются вопросом, почему они чувствуют себя демотивированными и испытывают такие трудности с выполнением дел.

Истина в том, что твоя жизнь сложна. Вам придется сделать много вещей, которые вам не нравятся, чтобы вернуться на правильный путь и жить той жизнью, которую вы хотите.

Сядьте, явитесь и сделайте то, что вы должны, чтобы добраться туда, куда хотите.

У генерального директора Lifehack есть несколько уникальных советов по этому поводу: Как предотвратить бездействие, ведущее к сожалению

10. Вы соглашаетесь и отказываетесь расширять свои границы

Противоположный спектр подавленности — это разочарование.Underwhelm начинает проявляться, когда вы соглашаетесь на меньшее, вместо того, чтобы раздвигать свои пределы и делать то, с чем, как вы знаете, вы вполне способны справиться.

Этот выбор не делать то, что вы в состоянии, и расширять свои границы может вызвать недостаток мотивации, поскольку вы сознательно решаете довольствоваться меньшим и оставаться посредственностью, вместо того, чтобы двигаться вперед и добиваться большего.

Это то, что мы все делаем, когда начинаем чувствовать себя немного ленивым или уставшим, но ответственность за это лежит на вас.

Если вам удастся это осуществить, то вы должны убедиться, что вы все сделаете.

Все еще сомневаетесь, лучше ли выходить за пределы своих возможностей? Это изменит ваше мнение: действительно ли лучше выйти из зоны комфорта?

Итог

Даже лучшие из нас теряют мотивацию, но необходимо, чтобы мы вернули себе стремление двигаться вперед и жить своей лучшей жизнью.

Используя эти 10 баллов, вы гарантированно найдете причины отсутствия мотивации и следующие шаги, которые вам нужно предпринять, чтобы восстановить этот драйв и страсть.

Изображение предоставлено: S O C I A L. C U T через unsplash.com

6 способов преодолеть демотивацию и беспокойство

Ощущение демотивации, беспокойства и беспокойства неприятно. Это может затруднить вам работу, творчество и хорошее самочувствие.

Иногда отсутствие мотивации имеет явные корни. Выявление этого может помочь нам решить эту проблему и уменьшить чувство беспокойства. Вот некоторые из наиболее распространенных причин беспокойства.

1. У вас слишком много дел — ваш список задач ужасно длинный и пугающий. Сосредоточьтесь на одной задаче из этого списка и двигайтесь шаг за шагом.

2. У вас обратная проблема — нет работы и нет представления, что делать. В этом случае лучше всего дать себе отдохнуть. Если можете, отключитесь от работы и воспользуйтесь возможностью, чтобы позаботиться о себе.

3. Хуже ситуация, когда ваша работа вас не интересует. — Здесь может быть сложнее найти мотивацию.Сосредоточьтесь на значении, которое имеет работа — возможно, она дает вам финансовую независимость или поддерживает вашу семью. Постарайтесь сделать это поинтереснее. Например, вы можете бросить вызов самому себе, чтобы завершить его быстрее или сделать это как можно лучше.

Вот шесть стратегий, которые помогут вам легко преодолеть эти чувства и найти путь к продуктивному и оптимистичному мышлению.

1. Возьмите тайм-аут

Иногда чувство беспокойства возникает из-за слишком большого количества работы или слишком большого количества рутины.Нашему мозгу нужно немного новизны, а нашему телу — немного отдыха. Отложите все, что вам нужно сделать, и сделайте небольшой перерыв, занимаясь тем, что вам нравится. Расслабьтесь, прогуляйтесь, немного вздремните или попробуйте что-нибудь новое.

Сделайте перерыв, не слишком беспокоясь о своих проблемах, и вы вернетесь с энергией и готовностью принять ситуацию.

2. Практическая работа

Есть задания, которые помогут уменьшить беспокойство. Часто мы слишком зацикливаемся на своих цифровых устройствах или слишком увлекаемся своими головами.Вместо этого идите и делайте что-нибудь, что включает в себя взаимодействие с физическим миром, и это принесет вам ясный результат. Уберите комнату, приведите в порядок свой стол, полейте растения или займитесь садоводством.

Отличная задача — приготовить что-нибудь, чтобы поделиться с семьей — это расслабляет и дает четкий результат, который понравится каждому.

3. Запланируйте что-нибудь веселое на день

Распространенной причиной отсутствия мотивации является ощущение, что наш день будет скучным и неприятным.Вы можете решить эту проблему, запланировав что-нибудь интересное на потом.

Когда вы закончите работу, вы будете знать, что вас ждет что-то по-настоящему приятное, будь то любимый напиток, веселый фильм или прогулка в парке. Это поможет вам больше сосредоточиться на работе, а не на откладывании на потом, и придаст вашему дню смысл.

4. Дайте волю своему воображению

Бывают моменты, когда мы оказываемся настолько захваченными негативом, что позитивность кажется нам далекой.Итак, мы можем использовать наше воображение, чтобы воссоединиться с этим чувством позитива.

Представьте себе ваше счастливое место и сосредоточьтесь на создании расслабляющего сценария, который поможет рассеять беспокойство. Визуализируйте счастливое место и используйте свое воображение, чтобы провести некоторое время в комфортной ситуации, которая поможет вам почувствовать себя более мотивированным.

5. Практикуйте самообслуживание

Иногда отсутствие мотивации и беспокойство возникают из-за того, что мы плохо себя чувствуем. Убедитесь, что вы поели или перекусили.Пейте достаточно. По возможности вздремните или прилягте. Двигайте своим телом.

Сделайте что-нибудь, что поможет вам почувствовать себя лучше, даже если это просто письмо в течение нескольких минут, любимая закуска или зажигание ароматической свечи. Сверьтесь со своим телом и посмотрите, что вам больше всего нужно в данный момент.

6. Установите время окончания

Работа и домашние дела обычно занимают столько времени, сколько мы им уделяем. Если на выполнение задачи у вас есть целый день, это может занять целый день. Если у вас есть два часа, вы закончите за эти два часа.

Хороший совет по снижению беспокойства — установить крайний срок, который подтолкнет вас начать действовать прямо сейчас. Это поможет вам сразу же приступить к делу. Однако важно соблюдать срок, который вы для себя установили, и прекратить работу, когда вы сказали, что сделаете это.

Что делать при демотивации [СОВЕТЫ]

Самомотивация — ключевой элемент более эффективной работы. Однако в нашей повседневной жизни есть несколько неожиданных ситуаций, которые могут сбить нас с пути.

Это особенно актуально в настоящий момент, когда многие из нас работают удаленно из дома. Без самомотивации можно легко потерять из виду свои цели и, в конечном итоге, стать менее продуктивным.

Вот почему так важно научиться мотивировать себя. Контролируя свои мысли и зная, что делать, когда у вас мало самомотивации, вы можете достичь своих целей, не полагаясь на внешние факторы.

На вашем профессиональном пути будет много поворотов и поворотов, и все будет нелегко, но если вы сможете сохранять мотивацию, никакая проблема не будет для вас слишком сложной.

Прочтите сейчас 15 способов мотивации. В конце этого поста вы найдете инструменты, которые помогут вам не сдаваться, когда вы теряете мотивацию.

1. Поставьте цель

Мы часто чувствуем себя немотивированными, потому что на самом деле не знаем, где мы хотим оказаться.

Знаете ли вы, почему вы делаете то, что делаете каждый день?

Чего вы хотите достичь своими повседневными делами?

Почему вы хотите достичь этих целей?

Когда вы знаете, чего хотите достичь, вы можете ставить цели более эффективно.Четко поставленные цели и отслеживание их прогресса — один из лучших способов повысить вашу самомотивацию.

При постановке целей рекомендуется убедиться, что они соответствуют SMART-целям. Это означает постановку конкретных и измеримых целей, которые достижимы, реалистичны и привязаны к срокам.

Но недостаточно ставить цели, их также нужно отслеживать и отмечать свои достижения. Отслеживание вашего прогресса в достижении целей может помочь вам сохранить мотивацию, помогая увидеть, какого прогресса вы уже достигли, а также напоминая вам, что еще нужно сделать.

Используйте контрольный список, чтобы спланировать то, что вам нужно сделать, и всегда вычеркивайте элементы, которые вы выполнили. Вы заметите, что каждый раз, завершая задачу из своего списка, вы будете испытывать чувство выполненного долга и компетентности.

И не забывайте вознаграждать себя, когда выполняете особо сложную задачу или достигаете важной цели!

2. Смените фокус того, о чем вы думаете

Еще один способ повысить самомотивацию — изменить фокус своих мыслей.

Освободитесь от идей, которые могут быть сочтены саморазрушительными или оскорбительными. Не перегружайте свой разум негативными мыслями, которые ничего не делают, кроме как подавлять вас.

Конечно, непросто всегда думать позитивно, поэтому вот несколько советов, которые могут вам помочь:

  1. Ищите свои сильные стороны;
  2. Используйте позитивный разговор с самим собой. Используйте более позитивный язык в своем внутреннем монологе. Например, вместо «Я напортачил и сделал еще одну ошибку», вы можете сказать: «Ничего страшного, в следующий раз у меня получится лучше!»;
  3. Поддерживайте связь с людьми, которые мотивируют вас, и избегайте тех, кто вас унижает;
  4. Доверьтесь своей способности выполнять порученные вам задачи.

Развивайте позитивное мышление, чтобы не сбиться с пути, когда у вас заканчивается самомотивация. Не стоит недооценивать силу своих мыслей в формировании вашей жизни.

3. При необходимости делайте другой выбор

Иногда небольшое изменение — это все, что вам нужно, чтобы восстановить мотивацию. Это не обязательно должно быть большим изменением, иногда вам нужно лишь немного изменить то, что вы уже делаете, чтобы сохранить мотивацию.

Тот факт, что вы потратили время и усилия на то, чтобы стать квалифицированным для чего-либо, не означает, что вам нужно тратить на это всю оставшуюся жизнь.Новое и неизвестное может быть пугающим, но если вы никогда не попробуете, вы никогда не узнаете, что могло бы быть.

Например, на цифровом рынке, особенно когда речь идет об онлайн-курсах, люди выбирают ниши, связанные с тем, что им нравится. Они стремятся узнать больше о своей аудитории и своем рынке. Но со временем они могут перестать увлекаться своей нишей и могут застопориться.

Из-за того, что они долгое время учились и работали в определенной области, многие люди не решаются измениться.Они считают, что пробовать что-то новое с нуля — это неудача. Они не понимают, что настаивать на том, что им больше не нравится, — это настоящая неудача.

Начало работы в одной области не обязательно означает, что это лучшая область для вас. Жизнь полна выбора, и у вас всегда есть выбор перейти к тому, что вам больше нравится.

Даже если вы посвятили много времени тому, чем больше не занимаетесь, ваш опыт не пропадет даром. Все, что мы узнаем, каким-то образом помогает нам в будущем.Наш опыт и история — это то, что делает каждого из нас уникальным.

Это нормально — хотеть изменить свой распорядок дня, цели или карьерный путь, а иногда выйти из зоны комфорта — это все, что вам нужно, чтобы снова воодушевиться своими целями.

4. Не бойтесь ошибаться

Никто не хочет, чтобы совершал ошибки, но все мы делаем. Ошибки случаются, хотим мы того или нет. И это нормально! Совершать ошибки — это здорово.

Поскольку мы являемся неотъемлемой частью жизни, самое важное — это то, как мы справляемся с ошибками.Они могут вас сбить с толку или дать возможность учиться и совершенствоваться. Они позволяют нам находить различные способы более эффективного выполнения наших задач. В конечном итоге ошибки помогают нам расти как людям.

Но чтобы расти, вам нужно учиться на своих ошибках и принимать их!

Не наказывайте себя, когда сталкиваетесь с неудачами. Используйте их, чтобы скорректировать то, что вы делаете, вместо того, чтобы чувствовать себя менее мотивированным. Такой подход к ошибкам может превратить то, что обычно является негативным опытом, в источник самомотивации.

И как упражнение, чтобы больше не повторять одни и те же ошибки, вы можете уделять больше времени учебе, что подводит нас к пятому способу мотивации!

5. Учиться чему-нибудь каждый день

Желание и инициатива — две важные характеристики самомотивации. Вам нужно снова захотеть получить мотивацию, и вам нужно попытаться измениться, когда вы думаете о том, чтобы сдаться.

Узнавать что-то каждый день — отличный инструмент для мотивации, когда это необходимо.

Чем больше у нас информации и знаний по теме, тем больше у нас авторитета и уверенности в себе. Это заставляет нас по-настоящему верить в свой потенциал и то, что мы делаем.

Инвестируйте в себя и особенно инвестируйте в свои знания!

Ставьте образовательные цели и старайтесь их достигать, много изучая и обмениваясь информацией.

Если вы будете чему-то учиться каждый день, вы будете лучше подготовлены к возможным проблемам, с которыми вы можете столкнуться.

Никогда не позволяйте мячу упасть и всегда используйте обучение, чтобы мотивировать себя.

6. Сохраняйте позитивный настрой

Вы когда-нибудь слышали теорию о том, что хорошие мысли приводят к хорошим результатам?

Итак, освободите себя от идей, которые могут рассматриваться как саморазрушительные или изолирующие. Не перегружайте свой разум негативными мыслями, которые только подбадривают вас.

Конечно, непросто всегда думать позитивно, но есть несколько шагов, которые помогут вам, когда вы чувствуете себя демотивированным:

  1. Ищите свои сильные стороны;
  2. Повторяйте для себя позитивную информацию.Например: «Я могу», «Я могу», «это возможно»;
  3. Поддерживайте связь с людьми, которые мотивируют вас, и избегайте тех, кто сосредотачивается только на ваших ошибках;
  4. Доверьтесь своей способности выполнять порученные вам задачи;
  5. При необходимости поищите эксперта, с которым можно поговорить, который поможет вам понять ваши достоинства.

Позитивный взгляд на мир и, особенно, на свое отношение поможет вам обрести большую энергию и мотивацию.

7. Инвестируйте в разные хобби

«Вся работа, а не развлечения делают Джека скучным мальчиком»

Очень важно в какой-то момент отключиться от своей профессиональной жизни.

Одна из причин, по которой многие люди томятся, заключается в том, что они не могут выделить время для себя вне своей профессиональной жизни.

Вам необходимо установить время отдыха, независимо от того, где вы находитесь. Не забывайте решать профессиональные задачи в рабочее время, а не в свободное время.

Когда вы не работаете, постарайтесь дать отдых своему разуму.

Есть много способов расслабиться, когда вы не работаете, например:

  • Прослушивание музыки;
  • Книги для чтения;
  • Сходить в театр;
  • Просмотр фильмов / сериалов;
  • Путешествие, даже если это всего лишь короткая поездка на выходные;
  • Занятия спортом;
  • Медитация;
  • Встреча с друзьями.

Даже когда на работе возникают проблемы, важно получать удовольствие от личной жизни. Это поможет смотреть на вещи в перспективе и напомнить вам, почему вы вообще работаете. Хороший баланс между работой и личной жизнью необходим не только для повышения вашей самомотивации, но и для сохранения здоровья и предотвращения выгорания.

8. Используйте методы коучинга

Вы знаете, что такое коучинг?

Это метод, направленный на оказание поддержки, чтобы люди могли совершенствоваться как личности, а затем изменяться и развиваться.Коучинг, также известный как методы самосознания, может помочь вам раскрыть свой потенциал.

Лучшее познание себя позволяет вам определить курс действий для достижения ваших целей. И это самомотивация.

Итак, если вы считаете, что это необходимо, ищите этих профессионалов, которые помогут вам найти причину, которая поможет вам двигаться вперед.

9. Знакомьтесь с успешными людьми

Вы когда-нибудь замечали, как вдохновляет общение с людьми, которые достигли своих целей?

Очень важно иметь хорошие рекомендации, особенно если вы начинаете новый проект.Знакомство с успешными людьми и установление с ними отношений — хороший способ стимулировать самомотивацию.

Поддержание связи с кем-то, кто уже преуспел, может заставить вас захотеть больше учиться и больше стараться. Это может быть источником вдохновения в вашей повседневной жизни.

Если возможно, общайтесь с людьми, которые достигли того же, чего вы сейчас пытаетесь достичь. Очень важно увидеть кого-то в положении, в котором вы сами надеетесь попасть в один прекрасный день!

Кроме того, как мы уже говорили, хорошо быть среди людей с позитивным мышлением, которые готовы вам помочь.

10. Верьте в себя

Довольно много людей не верят, что они достаточно хороши в своем деле, и это важный фактор, вызывающий демотивацию.

Итак, один из способов мотивировать себя — работать над уверенностью в себе.

Если у вас есть роль в компании, это, вероятно, связано с тем, что вы хорошо выполняете свою работу, поэтому начните думать о том, чем вы занимаетесь, чем вы гордитесь. Поговорите с людьми и поймите, что они видят в вашей работе.

Постепенно у вас появится больше уверенности, и это поможет вам почувствовать большую мотивацию выполнять повседневные задачи, даже если сначала они кажутся очень трудными.

11. Побалуйте себя

Это совет, который иногда можно неправильно истолковать.

Когда мы говорим о вознаграждении себя, мы не имеем в виду, что вам нужно получать шоколадку или выходной каждый раз, когда вы выполняете задание. Гораздо меньше вам нужно получать новую награду каждую минуту или час, когда вы можете завершить или начать действие.

На самом деле это может быть контрпродуктивным, так как заставит ваш мозг ожидать чего-то взамен за выполнение задачи.

Тем не менее, иногда вам следует подумать о том, чтобы дать себе перк, когда вы выполняете особенно трудную задачу.

Например, вы можете взять выходной в пятницу после завершения успешного трехмесячного проекта или даже отправиться в путешествие, чтобы отпраздновать появление нового клиента.

Важно позволить себе отпраздновать достижение поставленной цели.

12. Не сравнивайте себя с другими

Это может быть немного клише, но всегда стоит помнить: вы не похожи на всех! А сравнение себя с другими будет иметь противоположный эффект увеличения вашей самомотивации.

Даже если вы будете выполнять те же действия, что и ваши коллеги, ваши результаты, вероятно, никогда не будут такими же. У каждого свой набор способностей и разные таланты.

Каждый из нас идет своим путем, у нас разные истории жизни, разные генетические особенности, и мы живем в разных условиях, поэтому сравнивать себя с другими бессмысленно.

Это неразумно ожидать тех же результатов, что и кто-то другой, когда вы живете совершенно другой жизнью.

Вдохновляйтесь другими людьми, но не позволяйте их успехам и результатам зависеть от вас самих. Ваше путешествие не такое, как у других, это ваше личное дело.

13. Помогать другим людям

Вы когда-нибудь представляли себе, что один из способов повысить свою мотивацию — это помогать другим?

Это может показаться странным, но когда вы видите проблему другого человека и сочувствуете ему, вы в конечном итоге чувствуете больше мотивации что-то сделать.

Давайте рассмотрим пример, чтобы было понятнее.

Представьте, что у вас есть онлайн-курс кулинарии без глютена. В какой-то момент вы можете потерять мотивацию редактировать курс, так как вы не видеомейкер, а это длительный шаг.

Однако ваша мотивация может вернуться, когда вы подумаете о том, как помочь людям с глютеновой болезнью лучше питаться.

И, конечно же, это лишь один из тысяч примеров.

В традиционной рабочей среде знание того, что то, что вы делаете, положительно влияет на жизнь ваших коллег, может быть именно тем, что вам нужно для мотивации.

14. Двигайтесь

Мы уже упоминали, что один из способов мотивации — это заниматься хобби, и занятия спортом могут быть вашим выбором.

Но даже если вы не большой поклонник спорта, отсутствие физических упражнений может сделать вас еще более немотивированным.

Так что попробуй сдвинуться с места. В этом не должно быть ничего особенного, но прогулка по парку утром в воскресенье или даже танцы раз в неделю могут быть стимулом для вашего тела и отвлекать внимание.

15.Измерьте свои результаты

Наконец, один из способов мотивировать себя — постоянно измерять свои результаты.

Поначалу это может показаться демотивирующим, особенно если вы не делаете то, что планировали.

Но с поставленными целями и использованием наших предыдущих советов вы начнете чувствовать себя более энергичным для достижения ваших конечных целей, а измерение ваших результатов заставит вас понять, что все усилия того стоили.

И речь идет не только о профессиональных KPI.

Вы можете, например, установить личные показатели эффективности, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

16. Двигайтесь

Упражнения имеют множество преимуществ: они увеличивают вашу энергию, помогают снизить стресс, улучшают ваше общее самочувствие, среди прочего. Помимо улучшения самомотивации и настроения, ежедневная физическая активность также поможет вам прожить дольше.

И не нужно ничего чрезмерного. Вы можете прогуляться или записаться на занятия фитнесом.Главное — найти то, что вам нравится делать, чтобы это не казалось рутинной работой.

Вы можете распределить короткие тренировки в течение всего рабочего дня (это особенно важно, если вы долгое время сидите за компьютером). Например, время от времени вставайте со стула, совершайте небольшую прогулку или, возможно, делайте легкую растяжку.

Небольшие упражнения могут иметь большое значение, помогая вам чувствовать себя хорошо и сохранять мотивацию. Физическая активность также может быть способом отвлечься от работы, что является следующим пунктом в нашем списке.

Заключение

Когда вы начинаете новый бизнес, работу или проект, особенно при работе из дома, существует множество факторов, которые могут демотивировать вас. Нехватка времени, люди вокруг вас, экономика страны и даже страх рискнуть — вот лишь некоторые из этих проблем.

Вначале может потребоваться немного больше работы, чем мы ожидали. Однако нам нужно проявлять осторожность, чтобы не потерять мотивацию.

Сохранение высокого уровня самомотивации и исполнения во всех сферах жизни — лучший способ добиться успеха.Вот почему так важно поддерживать настроение!

Если вы зашли так далеко, вы знаете, что важно научиться быть мотивированным, чтобы не отказываться от своей мечты. Итак, всякий раз, когда вы чувствуете себя подавленным, помните об этих 9 способах повысить свою мотивацию.

Есть ли у вас другие советы по самомотивации, когда вы просто этого не чувствуете? Сообщите нам, какие уловки вы используете, в разделе комментариев! Обязательно поделитесь этим сообщением в блоге со своими друзьями, которым нужна мотивация!

Этот пост был первоначально опубликован в июле 2017 года и с тех пор обновлен, чтобы предоставить более полную и точную информацию.

7 способов, которыми менеджеры мотивируют и демотивируют сотрудников

Мнения, высказанные предпринимателями. участник являются их собственными.

Мало что может быть столь же дорогостоящим и разрушительным, как менеджеры, убивающие моральный дух. Демотивированные сотрудники не работают и уходят при первой же возможности.

Shutterstock

Самое страшное, насколько распространено отсутствие мотивации. Исследование Gallup показывает, что 70% сотрудников считают, что они не заняты на работе.

Связано: 8 способов, которыми беспощадная рабочая культура высасывает из вас жизнь

Организации знают, насколько важно иметь мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство из них не привлекает менеджеров к ответственности за то, чтобы это произошло.

Когда они этого не делают, страдает чистая прибыль.

Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники были на 31 процент более продуктивными, имели рост продаж на 37 процентов и были в три раза более креативными, чем демотивированные сотрудники.Согласно исследованию Совета корпоративного лидерства, проведенному среди более чем 50 000 человек, вероятность того, что они бросят курить, была на 87 процентов ниже.

Исследование Gallup показывает, что ошеломляющие 70 процентов мотивации сотрудника находятся под влиянием его или ее руководителя. Неудивительно, что сотрудники не уходят с работы; они уходят из менеджеров.

Делаем вещи хуже

Прежде чем менеджеры смогут начать создавать мотивированных, вовлеченных сотрудников, им нужно прекратить делать некоторые важные вещи. Ниже приведены некоторые из наихудших форм поведения, от которых менеджеры должны избавиться на рабочем месте.

1. Придумываю много глупых правил. Компании должны иметь правила — это само собой разумеющееся, но им не нужно быть близорукими и ленивыми попытками навести порядок. Будь то чрезмерная политика посещаемости или отнимающая у сотрудников мили, даже пара ненужных правил может свести людей с ума. Когда хорошие сотрудники чувствуют, что за ними наблюдает старший брат, они найдут себе другое место для работы.

2. Не признавать свои достижения. Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно с лучшими исполнителями, у которых есть внутренняя мотивация.Всем нравится слава, особенно тем, кто много работает и выкладывается на полную. Поощрение отдельных достижений показывает, что вы обращаете внимание. Менеджерам необходимо общаться со своими людьми, чтобы узнать, что заставляет их чувствовать себя хорошо (для одних это повышение, для других — общественное признание), а затем вознаграждать их за хорошо выполненную работу. С лучшими исполнителями это будет происходить часто, если вы все делаете правильно.

3. Наем и продвижение не тех людей. Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками.Когда менеджеры не делают тяжелой работы по найму хороших людей, это серьезный демотиватор для тех, кто застрял вместе с ними. Еще хуже продвигать не тех людей. Когда вы работаете на полную катушку только для того, чтобы вас не приняли за продвижение по службе, присуждаемое тому, кто с радостью пробился к вершине, — это серьезное оскорбление. Неудивительно, что хорошие люди уезжают из-за этого.

4. Отношение ко всем одинаково. Хотя эта тактика работает со школьниками, на рабочем месте должно работать иначе.Если вы относитесь ко всем одинаково, это покажет вашим лучшим исполнителям, что независимо от того, насколько они эффективны (а, как правило, лучшие исполнители — рабочие лошади), к ним будут относиться так же, как к бозо, который не делает ничего, кроме как бить по часам.

Связано: 9 типов людей, которые никогда не преуспевали в работе

5. Терпимость к плохой работе. Говорят, что в джазовых коллективах группа хороша ровно настолько, насколько хорош худший исполнитель; независимо от того, насколько хороши некоторые участники, все слышат худшего игрока.То же самое и с компанией. Когда вы позволяете слабым звеньям существовать без последствий, они тянут всех вниз, особенно ваших лучших исполнителей.

6. Возвращение к своим обязательствам. Обещание людям ставит вас на тонкую грань, лежащую между тем, чтобы сделать их очень счастливыми и посмотреть, как они выходят за дверь. Выполняя обязательства, вы растете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что заслуживаете доверия и достойны уважения (два очень важных качества в начальнике).Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление склизкого, равнодушного и неуважительного человека. В конце концов, если начальник не выполняет свои обязательства, зачем все остальные?

7. Апатия. Более половины людей, увольняющихся с работы, покидают свою работу из-за отношений с начальником. Умные компании делают все возможное, чтобы их менеджеры знали, как найти баланс между профессионализмом и человечностью. Это начальство, которое празднует успех сотрудника, сопереживает тем, кто переживает трудные времена, и бросает вызов людям, даже когда это больно.Боссы, которые не проявляют особой заботы, всегда будут иметь высокую текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь с лишним часов в день, если он лично не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме вашей продуктивности.

Улучшение положения

После того, как менеджеры искоренили семь негативных форм поведения, которые демотивируют их лучших сотрудников, пришло время заменить их следующими семью образами поведения, которые заставляют людей любить свою работу.

1. Следуйте платиновому правилу. Золотое правило (относиться к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам) имеет фатальный недостаток: оно предполагает, что все люди хотят, чтобы с ними обращались одинаково. Он игнорирует тот факт, что людей мотивируют совершенно разные вещи. Один любит общественное признание, а другой ненавидит быть в центре внимания. Платиновое правило (относиться к другим так, как они хотят, чтобы относились к вам) исправляет этот недостаток. Хорошие менеджеры умеют читать других людей и соответственно корректируют свое поведение и стиль.

2.Будь сильным, но не грубым. Сила — важное качество лидера. Люди будут ждать, чтобы увидеть, силен ли лидер, прежде чем они решат последовать его или ее примеру или нет. Людям нужна смелость в лидерах. Им нужен кто-то, кто может принимать трудные решения и следить за благом группы. Им нужен лидер, который будет придерживаться курса, когда ситуация станет жесткой. Люди с гораздо большей вероятностью проявят силу, когда их лидер сделает то же самое. Многие лидеры ошибочно принимают властное, контролирующее и грубое поведение за силу.Они думают, что контроль и подталкивание людей каким-то образом вдохновят лояльных последователей. Сила — это не то, что вы можете навязать людям; это то, что вы зарабатываете, снова и снова демонстрируя это перед лицом невзгод. Только тогда люди поверит, что они должны следовать за вами.

3. Помните, что общение — это улица с двусторонним движением. Многие менеджеры думают, что они прекрасные коммуникаторы, не понимая, что они общаются только в одном направлении. Некоторые гордятся своей доступностью и легкостью, но на самом деле они не слышат идей, которыми с ними делятся люди.Некоторые менеджеры не ставят цели и не предоставляют контекст для того, что они просят людей сделать, а другие никогда не предлагают обратной связи, заставляя людей гадать, будут ли они с большей вероятностью получить повышение или уволены.

4. Будьте образцом для подражания, а не проповедником. Великие лидеры вызывают доверие и восхищение своими действиями, а не только словами. Многие руководители говорят , что порядочность важна для них, но великие лидеры ведут свое выступление, демонстрируя порядочность каждый день. Целые дни твердят людям о поведении, которое вы хотите видеть, — это лишь малая часть того эффекта, которого вы добиваетесь, демонстрируя это поведение самостоятельно.

5. Будьте прозрачны. Хорошие менеджеры открыто говорят о целях, ожиданиях и планах компании. Когда менеджеры пытаются приукрасить, замаскировать или эвфемизировать, чтобы все выглядело лучше, чем они есть на самом деле, сотрудники видят это насквозь.

6. Будь скромным. Мало что убивает мотивацию так быстро, как высокомерие босса. Великие начальники не ведут себя так, как будто они лучше вас, потому что они не думают, что лучше вас. Вместо того, чтобы быть источником престижа, они рассматривают свое лидерское положение как дополнительную ответственность за служение тем, кто следует за ними.

Связано: 10 причин, по которым хорошие начальники заканчивают первым

7. Искренне интересуйтесь балансом работы и личной жизни сотрудников. Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как переутомление. Так заманчиво усердно работать с лучшими людьми, что менеджеры часто попадают в эту ловушку. Переутомление хороших сотрудников ставит их в тупик; это заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличную работу. Перегрузка сотрудников также контрпродуктивна. Новое исследование из Стэнфорда показывает, что производительность в час резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а производительность падает настолько после 55 часов, что вы ничего не получаете от дополнительной работы.

Собираем все вместе

Если вы развиваете вышеперечисленные характеристики и избегаете демотиваторов, вы станете таким боссом, которого люди будут помнить на всю оставшуюся карьеру.

Версия этой статьи появилась на TalentSmart.

Мотивация и демотивация — подготовка инструкторов

Обзор

Обучение: 30 мин.
Упражнения: 30 мин.

Цели
  • Определите подлинные задачи и объясните, почему обучение им важно.

  • Разработайте стратегии, чтобы не демотивировать учащихся.

  • Различайте отзывы, основанные на похвале, на типе мышления, которое она продвигает.

Вопросы мотивации

Преподавание и обучение — это не один и тот же процесс. Как мы видели, инструктор может делать выбор, который облегчает когнитивные процессы. необходимо для того, чтобы научиться происходить. Но любая техника может потерпеть неудачу, если учащиеся не мотивированы .Хуже того, демотивация заразительна! Преподавание или совместное обучение в классе с демотивированным учащиеся не приносят удовольствия и не доставляют удовольствия. Это может быть заманчивым, особенно для учителей, которым грозит выгорание из-за напряженных и неэффективных усилий, обвинять учащихся в том, что они портят впечатления от учебы.

Это правда, что на мотивацию учащихся влияют многие факторы, находящиеся вне контроля преподавателя, включая индивидуальный опыт и системные силы. Однако есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы развить мотивацию в классе, и, возможно, самое главное, чтобы не навредили драгоценному двигателю вашего учащиеся приносят в класс в первый день.В столярных мастерских большинство учеников хотят учиться! У вас есть возможность повлиять на то, что они чувствуют, когда уходят.

Ни один двухдневный семинар не может по-настоящему довести новичка до уровня компетентного специалиста. Столярные мастерские функционируют в контексте самообучение , в рамках которого на семинарах предлагаются жизненно важные инструменты и карта для самостоятельной работы учащихся. Наши семинары снижают барьер для входа и помогают учащимся встать на правую ногу. В этом контексте культивирование мотивации к продолжению обучения и тщательное применение передовых практик при этом, возможно, является наиболее подходящим вариантом. Самый важный результат мы можем достичь .

В этом разделе обсуждается несколько способов обучающиеся могут быть мотивированы (или демотивированы!) учебным содержанием и подходами, а также предоставляет возможности для практики чтобы вы обрели уверенность в мотивации учащихся.

Как контент может влиять на мотивацию?

Люди учатся лучше всего, когда им интересна тема и они верят, что могут овладеть ею с разумными затратами времени и усилий. Многие ученые могут оценить ценность программирования но верю, что развитие полезных навыков займет больше времени, чем у них есть в наличии.Это представляет проблему, потому что полагает, что что-то будет слишком сложно учиться часто становится самоисполняющимся пророчеством .

Один из способов справиться с этой проблемой — начать урок с чего-то, что быстро усваивает и сразу же полезно . Особенно важно, чтобы учащихся считали его полезным в повседневной работе. Это не только мотивирует их, это также помогает укрепить их доверие к нам, так что если потребуется больше времени, чтобы добраться до того, что они сочтут полезным в более поздней теме, они будут упорствовать в уроке.

Представьте себе график, оси которого помечены как «среднее время освоения» и «полезность после освоения». В идеале в первую очередь следует обучить задачам, которые можно быстро освоить и которые сразу же пригодятся; вещи в противоположном углу которые требуют времени на изучение и мало пригодны для использования в ближайшем будущем следует избегать в наших мастерских.

Другой способ представить себе график, показанный выше, — это аутентичных задач — выполненных реальных задач кто-то делает свою работу. Если вы можете определить подлинные задачи из своего собственные работы, которые могут быть полезны другим, эти примеры будут очень полезны мотивирующий.

Аутентичные задачи: думайте, объединяйте, делитесь

Подумайте о какой-то задаче, которую вы выполнили на этой неделе, которая использует один или несколько навыков, которым мы обучаем, (например, написал функцию, массовую загрузку данных, построил график в R, разветвил репо) и объясните, как вы могли бы использовать его (или его упрощенную версию) в качестве упражнения или примера в классе. Соедините со своим соседом и решите, какое место это упражнение занимает на графике «короткое / долгое время для освоения» и «низкая / высокая полезность».В классе Etherpad разделяет задачу и ее место на графике. Как группа, мы обсудим, как они соотносятся с нашим подходом «сначала учите самое полезное сразу».

Это упражнение должно занять около 10 минут.

Фактическое время

Любая полезная оценка времени должна учитывать как часто бывают отказы и сколько времени потеряно для них. Например, редактирование текстового файла кажется быстрой задачей, но большинство графических редакторов сохраняют данные на рабочий стол пользователя или в домашний каталог.Если новичку нужно запускать команды оболочки для файлов, которые он редактировал, им часто не удается перейти в нужный каталог без посторонней помощи. Вы научитесь предвидеть такого рода проблемы, когда будете определять пробелы в своей экспертной осведомленности. В результате ваше умение оценивать время, необходимое для достижения мастерства, улучшится. Если вы новичок в преподавании, попробуйте попросить опытного инструктора высказать свое мнение, прежде чем пробовать новое упражнение.

Хотя мы стремимся начинать семинары с мотивирующего содержания, на практике это не всегда происходит.Контент на основе рабочего процесса, подобный тому, который преподается в Data Carpentry например, семинары могут начинаться в начале рабочего процесса. Даже когда в начало семинара встроен «мотивирующий пример», технические Такие проблемы, как установка программного обеспечения, могут превратить эти драгоценные первые минуты в чувство разочарования и нетерпения. Это нормально! Важно то, чтобы помните о тех случаях, когда ваш контент не мотивирует , и разработайте стратегию своего спасения, используя некоторые другие методы, описанные в этом разделе.

Как вы можете повлиять на мотивацию?

В дополнение к преподаванию вещей, которые сделают жизнь наших учащихся проще и при выполнении аутентичных задач есть ряд других стратегий, которые мы можем использовать, чтобы мотивировать учащихся, когда мы учим.

Мозговой штурм Мотивационные воздействия

Вспомните курсы, которые вы прошли в прошлом, и подумайте о том, что сказал или сделал преподаватель, что вы нашли либо мотивирующим, либо , либо демотивирующим .Постарайтесь придумать по одному примеру в каждом случае и поделитесь своим примером под соответствующим заголовком в Etherpad.

Это упражнение должно занять около 5 минут.

Пригласить к участию

Мотивация поддерживается активной вовлеченностью. Участие позволяет учащимся задавать вопросы, быстро преодолевать препятствия и демонстрировать знания, строя уверенность. Это также облегчает обучение! Однако в комнате, полной незнакомых людей, большинству учеников не сразу станет комфортно говорить , особенно когда они почувствуют замешательство или сомнение.Создание мотивирующего класса означает приглашение к общению и подкрепление этого приглашения внимательным ответом.

Несколько способов пригласить к участию:

  • Установление норм взаимодействия . Это можно сделать, создав процедуры для связи, например по очереди, участвуя в обсуждениях, передавая «говорящие» придерживаться », или побуждать более спокойных людей вносить свой вклад. Наличие, обсуждение и соблюдение Кодекса поведения также обеспечивает основу для позитивного общения.
  • Поощрение учащихся учиться друг у друга . Работа в парах или «парное программирование» поощряет учащимся говорить в процессе обучения, укрепляя память и повышая вероятность того, что замешательство будет выражено и решено. Это также может помочь в решении проблем, связанных с разным опытом: если попросить более продвинутых учеников помочь новичкам, можно максимизировать обучение для обоих. В таких случаях убедитесь, что печатает новичок!
  • Подтверждение того, что учащиеся запутались .Признание и исследование путаницы с добротой вознаграждает учащихся за то, что они делятся уязвимой информацией. Это также поможет вам изучить пробелы в вашей экспертной осведомленности! Формирующие оценки могут выявить недопонимание. Когда учащиеся видят, что другие сбиты с толку, они с большей вероятностью поделятся своими сомнениями.

Поощрять мышление роста

Люди различаются во взглядах на природу интеллекта и развития навыков. В академической среде люди их часто хвалят как «талантливых» или «обладающих высокими способностями», и они могут развить идентичность, основанную на определенном «типе умственных способностей». человек », которому присущи сильные и слабые стороны.

Вера в то, что способности или интеллект рождаются, а не создаются — Кэрол Двек назвала установку на данность — может повлиять на процесс обучения. В общем, это постоянная тема исследований и дискуссий в образовательных сообществах. В конкретном контексте столярных мастерских мы часто сталкиваемся с учениками, которые считают, что они не «Вычислительные люди», и инструкторы часто сообщают, что эта установка на данность мешает мотивации полностью участвовать в обучении программированию.Мы поэтому рекомендуют три типа вмешательств, которые, как было показано, влияют на образ мышления, побуждая учащихся поверить в то, что способности можно приобрести с помощью усилия — установка на рост .

  • Положительное кадрирование ошибки . При освоении нового навыка ошибки неизбежны. Однако учащиеся часто интерпретируют ошибки как индикаторы неспособность — принятие установки на данность. Поощрение учащихся к позитивному пониманию ошибок — как возможность узнать что-то, что они бы пропустили в противном случае — укрепляет установку на рост и помогает им сохранять мотивацию.Обязательно обсудите это со своими помощниками, так как они часто «первыми реагируют» на ошибки учащихся.

Помогая учащимся учиться на ошибках

Ученик вашего семинара просит вас помочь с упражнением и показывает вам свою попытку решить его. Вы видите, что они сделали ошибку это показывает, что они неправильно понимают что-то фундаментальное в уроке (например, в уроке скорлупы они забыли поставить пробел между ls и имя каталога, в который они смотрят).Что бы вы сказали ученику?

В Etherpad опишите ошибку, которую допустил ваш учащийся, и как вы бы отреагировали.

Это упражнение должно занять около 5 минут.

  • Представляя инструктора учеником . Мы хотим, чтобы наши ученики были уверены в нашей квалификации, но легко зайти слишком далеко. Представление себя учеником предлагает родственную модель, стимулирующую установку на рост и обучение позитивному подходу к постоянной задаче обучения.С использованием По этой причине очень полезно использовать интерактивное программирование, выбранный нами метод обучения концепциям. Ошибки часто совершаются, когда кодирование. Примите их с энтузиазмом! Использование собственных ошибок как возможностей может превратить неловкий момент в изюминку урока, демонстрируя и то, и другое. подходы к решению проблем и позитивное построение ошибок. Если вам не повезло и вы не можете совершить какие-либо полезные ошибки, поделитесь историями о процессе обучения. помогите и здесь.

Опечатки

Опечатки — это педагогика.- Эмили Джейн Мактавиш

  • Хвалить усилия или улучшения, а не производительность или способности . Похвала, основанная на качестве исполнения, часто кажется высшей похвалой, потому что прямо к вашей личности как человека интеллекта и навыков. Столкнувшись с установкой на данность («Я не умею считать!»), Многие учителя с благими намерениями противодействуйте другой установке на данность («Вы умеете вычислять! У вас это действительно хорошо получается!»). Однако это не готовит учащихся интерпретировать будущие препятствия как не имеет отношения к врожденным способностям.Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что настойчивость учащегося лучше всего поддерживать в долгосрочной перспективе, вместо этого хваля его усилия или улучшения. если ты не уверены в этом, подумайте о влиянии на человека, сидящего рядом с вашей целью, который может подслушать, но не получить такой же похвалы.

Выбор похвалы

Поскольку мы так привыкли, что нас хвалят за нашу успеваемость, может быть сложно изменить то, как мы хвалим наших учеников. Какой из этих примеров Как вы думаете, похвалы основаны на производительности, усилиях или улучшениях?

  1. Именно так вы это делаете — вы еще не поняли это правильно, но вы испробовали две разные стратегии для решения этой проблемы.Так держать!
  2. У тебя это действительно хорошо получается. Видите, как это выгодно?
  3. Вау, вы справились без посторонней помощи. Вы думали о том, чтобы посещать больше компьютерных классов?
  4. Это была сложная проблема. Вы не получили правильного ответа, но посмотрите, что вы узнали, пытаясь его решить!
  5. Посмотри на это — ты натуральный!

Это упражнение должно занять около 5 минут.

Решение

  1. На основе усилий.
  2. На основе улучшений.
  3. На основе производительности.
  4. На основе улучшений.
  5. На основе производительности.
  • Использование силы «пока» . Запрос о помощи может начинаться с «Я не могу __» или «Я не понимаю __ ». В зависимости от отношения ученика, это может звучать как констатация факта, а не как просьба о помощи! Добавление слова «еще» в конце этих предложений помогает подчеркнуть, что быть новичком — значит временное состояние и поощряет установку на рост в направлении прогресса.

Во-первых, не навреди!

При обучении навыку мы развиваем не только пробелы в знаниях экспертов — мы также формируем Мнения об инструментах и ​​методах, а иногда и основываем профессиональную идентичность вокруг демонстрации технической экспертизы. Техническая хвастовство, оскорбления и другие эффектные ходы могут принести очки в разговоре с коллегами-экспертами, но они присутствуют серьезные опасности в классе! Вот несколько вещей, которые вы не должны делать в своей мастерской:

  • Говорите с презрением или с презрением о любом инструменте или практике или о людях, которые их используют.Вне зависимости от его недостатки, многие из ваших учеников могут использовать этот инструмент и, возможно, потратили много лет на то, чтобы научиться делать это. Убедить кого-то изменить свою практику намного труднее, когда они думают, что вы их презираете.
  • Погрузитесь в сложное или подробное техническое обсуждение с одним или два человека в аудитории, которым явно не нужно быть там. Зарезервируйте эти разговоры для перерывов или последующих писем.
  • Сделай вид, что знаешь больше, чем ты .Люди действительно будут вам доверять больше, если вы откровенно говорите об ограниченности ваших знаний, и будут чаще задавать вопросы и обращаться за помощью. (См. Также «Представление инструктора как учащегося» выше)
  • Используйте слово J («просто») или другие демотивирующие слова , о которых мы говорили в предыдущий урок. Они сигнализируют учащемуся, что инструктор считает свою проблему тривиальной и, следовательно, они должны быть несовершенными. если они не могут это понять.
  • Возьмите на себя клавиатуру учащегося . Печатать что-нибудь для учащихся редко бывает хорошей идеей. Это может демотивировать учащегося (поскольку это означает, что вы не думаете, что они могут сделать это сами или что вы не хотите их ждать). Это также упускает ценную возможность для вашего ученика развить мышечную память и другие навыки, необходимые для самостоятельной работы.
  • Выразить удивление при неосведомленности . Сказать что-то вроде «Не могу поверить, что ты не знаешь Х» или «Вы никогда не слышали о Y?» сигнализирует ученику, что у него нет некоторые необходимые предварительные знания материала, который вы преподаете, что они не подходят для семинара, и это может помешать им задавать вопросы в будущее.(Подробнее об этом см. Социальные правила Recurse Center).

Полностью избежать этих демотиваторов может быть сложно. Некоторые люди так привыкли жаловаться на определенные инструменты что они изначально не понимают, что делают это во время обучения. Если вы поймаете себя на этом, вы можете найти способ вернуться назад или подумать, как вы можете исправить или улучшить свои мотивационные усилия при следующем взаимодействии. Обучайте себя — и своих помощников! — Чтобы избежать подобных комментариев, нужна практика, но она того стоит.

Не только ученики

Что мы еще не обсуждали, так это стратегии мотивации инструктора . Но почему имеет значение для вашей мотивации ?

  • Учащиеся откликаются на энтузиазм преподавателя . Чем больше вы мотивированы, тем больше они будут мотивированы!
  • Преподаватели учатся преподавать. Это тоже требует мотивации! Обсуждающая практика, поиск обратной связи и размышление над ошибками контекст вашей собственной напряженной трудовой жизни — это вызов.Что будет поддерживать вас в процессе обучения?
  • Инструкторы столярного дела преподают, потому что хотят. Независимо от того, действительно ли вы посвящаете свое время волонтерству или выполняете какую-либо роль в работе, которая у вас есть выбрано, преподавание — это то, для чего вы пришли сюда с мотивацией. Обучение может быть невероятно приятным занятием! Обретение и сохранение собственной мотивации Благодаря множеству предстоящих испытаний ваше путешествие в качестве учителя станет более радостным.

Почему вы учитесь?

У всех нас разная мотивация к обучению, и это действительно хорошо! В Carpentries нужны инструкторы с разным опытом, потому что каждый из вас приносит что-то уникальный для нашего сообщества.

Что мотивирует вас учить? Напишите краткое объяснение того, что вас мотивирует учить. Сохраните это как часть своей философии преподавания для использования в будущем.

Это упражнение должно занять около 5 минут.

Ключевые моменты

  • Позитивная учебная среда помогает людям сосредоточиться на обучении.

  • Люди учатся лучше всего, когда видят пользу в том, что они изучают, и верят, что этого можно достичь, приложив разумные усилия.

  • Поощрение участия и принятие ошибок помогает учащимся сохранять мотивацию.

5 способов мотивировать себя, когда вы чувствуете себя демотивированным

Как переключиться на любовь к себе — ваша секретная суперсила от Ральфа Смарта бесконечных вод (нырять глубоко). Это был отличный разговор о важности любви к себе и ее значении для успеха. Возьмите эту информацию и примените ее, чтобы вы могли жить жизнью любви к себе.

1. Самолюбие — это секретный путь к тому, чтобы стать вашей лучшей версией.

2. Без любви к себе далеко не уедешь.

3. Самолюбие феноменально изменило мою жизнь. Это помогло мне связаться с миллионами людей, живущих в безмерном изобилии.

4. И было время, когда я не любил себя, послушайте, никто не учит нас, как любить себя, почему так важно любить себя, каковы преимущества любви к себе.Нет, они не учат вас этому, поэтому многие из нас действительно сбиты с толку.

5. Искусство любви к себе длится всю жизнь. Я имею в виду каждый божий день.

6. И начинается с этого, перестаньте заботиться о том, что думают другие люди.

7. Мы хотим, чтобы нас принимали, поэтому всю свою жизнь мы пытаемся соответствовать стандартам других людей вместо того, чтобы создавать свои собственные.

8. Стандарты красоты других людей.Их стандарты тела — я хочу выглядеть как тот Ральф, это несправедливо.

9. Итак, что помогло мне на моем пути, так это перестать пытаться жить по стандартам других людей.

10. Вместо этого мне пришлось научиться жить по своим собственным стандартам, и вы делаете это просто сдаваясь, это не о соревновании — я хочу быть похожим на них, это неуважение к себе.

11. Вы хотите стать для вас самой лучшей версией, вашей, а не мной.Сделай это за тебя. Да, и с плеч свалила такая тяжесть.

12. Я только начал понимать, что должен начать создавать свои собственные стандарты. Я живу по своим стандартам красоты. Принимая мое тело таким, какое оно есть, форму моего лица. Мне все это нравится. И вот как полюбить себя.

13. Перестаньте пытаться вписаться, когда вы рождены, чтобы выделяться.

14. Хорошо, сколько странных людей вы знаете? Вот как перейти к любви к себе.Странные люди не такие уж странные, мы просто так их называем. Странные люди уникальны. Вот почему они выделяются.

15. А вы когда-нибудь замечали, что когда вы находите кого-то очень уникального, это почти позволяет вам быть самим собой? Вы чувствуете себя комфортно рядом с ними, потому что вам кажется, что они такие странные, ну, а я все равно буду странным. Тогда вы впадаете в истинное подлинное вы.

16. Проводите время с уникальными людьми, которые не заботятся о копировании других людей, они оригинальны, они любят то, что они есть на 100%.И я делаю это все время, я встречаю много очень-очень странных людей каждый божий день, ну, я ныряю глубоко, и это прекрасно.

17. Я всегда должен уважать свою уникальность. Вы не найдете других Бесконечных Вод, если найдете, они клон.

18. Когда мы говорим о любви к себе, я понял, что вам нужно отправиться туда, где вы найдете свою величайшую силу, и это помогло мне на моем пути.

19. Я понял, что долгое время я вел очень, очень вредный образ жизни, потому что я не практиковал себялюбие, я не делал то, что люблю каждый божий день, я был в неправильной среде, неправильные друзья, я следовал не за той толпой.Если вы все это делаете, любить себя будет очень сложно

20. Но когда вы идете туда, где вы найдете свою величайшую силу. Катайся каждый день, как я. Вы в троне своей власти, вы на троне. Независимо от того, являетесь ли вы визажистом или ученым, вы делаете это каждый божий день, приходите в лабораторию, вы находитесь в центре своей власти. Вот как практиковать искусство любви к себе.

21. Каждый божий день вы приходите в место своего величайшего посвящения.Я всегда на природе. Я в картинной галерее. Я делаю то, что люблю. Я просыпаюсь и делаю все, что хочу, и живу в бесконечном изобилии. Думаешь, я жалуюсь?

22. Нельзя любить других людей, пока не полюбишь себя. И не заботиться о том, что думают другие люди, — это величайшая форма себялюбия.

Приведенная выше информация занимает чуть более 7 минут видео.

Это потрясающая информация от Ральфа.

Посмотрите полное видео:

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*