Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Снижение риска бедствий | Портал по вопросам поддержки политики и управления | Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций | Policy Support and Governance

В период с 1998 по 2017 гг в результате климатических и геофизических бедствий погибли 1,3 миллиона человек и порядка 4,4 миллиона человек получили ранения, остались без крова, стали перемещенными лицами или нуждались в экстренной помощи. Прямой экономический ущерб составил почти 3 трлн. долларов США, 77% которого был вызван климатическими бедствиями.

Особо уязвимым остается сельское хозяйство — источник средств к существованию для более 2,5 миллиардов человек. В период с 2006 по 2016 гг. 23% от общего ущерба и потерь в результате стихийных бедствий в развивающихся странах приходился на сельскохозяйственный сектор.

Снижение рисков и повышение устойчивости.

ФАО поддерживает последовательное осуществление Сендайской рамочной программы по снижению риска бедствий 2015 года (СРП по СРБ), Парижское соглашение по климату и Повестку дня в области устойчивого развития на период до 2030 года. Наша работа в области мер политики по СРБ и управления включает в себя: внедрение мер по СРБ в планирование сельскохозяйственного развития; укрепление потенциала мониторинга воздействия стихийных действий на сельское хозяйство; усиление слаженности процессов СРБ и адаптации к изменению климата.

• Количество и влияние бедствий, в частности тех, что вызваны воздействием климатических факторов, значительно возрастает. Крайне важно, чтобы все страны добились успеха в задаче перехода от обратных подходов по реагированию на бедствия, применяемых в прошлом, к более активным предупредительным мерам и инвестициям, согласно СРП по СРБ. Многих мало- и среднемасштабных бедствий можно избежать, а их воздействие смягчить, если применять меры по снижению риска бедствий.

• Крайне важно интегрировать снижение риска бедствий в отраслевые планы развития сельского хозяйства, а также в стратегии социально-экономического развития. Для этого необходимо принять меры на местном, региональном и национальном уровне и межсекторальное сотрудничество.

• Сельское хозяйство не только страдает от бедствий, в действительности же подверженное рискам сельское хозяйство является частью решения проблемы повышения устойчивости к бедствиям. Фермеры, животноводы, рыбаки и лесные общины — непосредственные хранители окружающей среды. Благодаря тому, каким образом они управляют природными ресурсами, можно предотвратить превращение стихийных бедствий в кризисы. Необходимо, чтобы экосистемные услуги, обеспечиваемые фермерами, получили признание, подверглись ценовой оценке и приносили им ощутимый доход.

• Меры политики должны учитывать «буферную» роль сельского хозяйства во времена кризисов. Оно смягчает удары по экономике и экологии, будь они на макро- или микроэкономических или экологических уровнях. Сельское хозяйство играет важную роль в обеспечении того, чтобы пострадавшие люди сохранили доступ к продуктам питания и средствам к существованию во время и после бедствий, а также в повышении устойчивости с течением времени. Эти функции должны учитываться при распределении секторальных задач и бюджетных ресурсов.

• За последнее десятилетие государственная помощь в целях развития (ГПР) в области предотвращения сельскохозяйственных бедствий и готовности к ним значительно не увеличилась и достигла лишь 3% от всей ГПР в области снижения и регулирования риска катастроф в сельском хозяйстве. Однако инвестиции в меры по снижению и регулированию риска катастроф дают реальные результаты. Преимущества использования передового опыта по снижению риска катастроф в сельском хозяйстве в среднем в два раза больше тех, которые приносили используемые ранее сельскогохозяйственные методы. Чтобы увеличить инвестиции в меры по предотвращению катастроф и расширить использование передового опыта на основе фактических данных в этой области, необходимо проведение инициативной политики и применение стимулов.

Политика управления рисками — РНПК

 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

 АО РНПК

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1.    ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.. 3

2.    ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ОБЩЕСТВА.. 3

3.    ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.. 4

4.    КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ.. 5

5.    ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.. 6

6.    ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.. 7

7.    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.. 8

8.    СТРУКТУРА НОРМАТИВНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ.. 10

9.    ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.. 11

ПРИЛОЖЕНИЕ. ГЛОССАРИЙ.. 12

 

 

1.1. Политика управления рисками (далее Политика) Акционерного общества «Перестраховочная компания НПК») (далее Общество) определяет общие подходы к управлению рисками, возникающими в процессе достижения Обществом целей своей деятельности и, в том числе, выполнения функций, возложенных на него Законом Российской Федерации от 27.11.1992 № 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

1.2. Политика определяет концепцию интегрированного управления рисками, включая цель и задачи, принципы управления рисками; классификацию рисков; элементы системы управления рисками, в том числе ключевые процессы и организационную структуру управления рисками.

1.3. Настоящая Политика разработана на основе международных стандартов и практик в области риск-менеджмента и соответствует требованиям российского законодательства.

1.4. Настоящая Политика обязательна к применению всеми структурными подразделениями Общества.

 

2.1. Деятельность по управлению рисками является неотъемлемой частью корпоративного управления, направленной на достижение стратегических целей Общества и выполнения функций, возложенных законодательством, обеспечение роста стоимости Общества при соблюдении баланса интересов всех заинтересованных сторон.

2.2. Деятельность по управлению рисками является систематической, интегрированной в стратегическое и оперативное управление на всех уровнях, охватывающих все подразделения и всех работников Общества при осуществлении ими своих функций в рамках любых бизнес-процессов.

2.3. Цель построения системы управления рисками Общества заключается в обеспечении эффективной деятельности Общества в условиях неопределенности. Ключевыми целями Общества в области управления рисками являются:

·         обеспечение устойчивого развития Общества в рамках реализации стратегии Общества;

·         обеспечение и защита интересов акционеров, кредиторов, клиентов Общества и иных лиц, с учетом того, что указанные лица заинтересованы в том, чтобы принимаемые Обществом риски не создавали угрозы для существования Общества;

·         своевременная адаптация Общества к изменениям во внешней и внутренней среде;

·         повышение эффективности стратегического планирования и управления капиталом с учетом уровня принимаемого риска, и, как следствие, увеличения рыночной стоимости Общества.

2.4. Цель управления рисками достигается посредством решения следующих основных задач:

·         разработка и реализация комплекса мер, направленных на снижение негативного влияния неопределенности на деятельность Общества до допустимых (приемлемых) уровней;

·         разработка и реализация комплекса мер, направленных на информационное и аналитическое обеспечение процессов принятия управленческих решений и планирования деятельности Общества;

·         обеспечение соответствия системы управления рисками Общества состоянию внутренней и внешней среды и ее адекватности организационной структуре, с учетом необходимой адаптации к изменениям во внешней и внутренней среде;

·         развитие риск-культуры в Обществе.

 

3.1. Система управления рисками Общества удовлетворяет следующим основным принципам:

3.1.1.  осведомленность о риске — процесс управления рисками затрагивает каждого сотрудника Общества. Принятие решений о проведении любой операции производится только после всестороннего анализа рисков, возникающих в результате такой операции, что предполагает предварительное проведение идентификации и оценки соответствующих рисков;

3.1.2.  адресная ответственность — руководство Общество, руководители и работники структурных подразделений несут ответственность за управление рисками Общества в соответствии с предоставленными им полномочиями;

3.1.3.  интеграция в бизнес-процессы — управление рисками является неотъемлемой частью бизнес-процессов Общества, в том числе принятия управленческих решений, как на уровне стратегии, так и на операционном уровне;

3.1.4.  обеспечение «трех линий защиты» — управление рисками осуществляется на трех уровнях:

·         принятие рисков — на уровне владельцев рисков, непосредственно выполняющих бизнес-процессы и управляющих связанными с ними рисками;

·         управление рисками — на уровне подразделений, выполняющих методологические и контрольные функции по управлению рисками;

·         аудит — на уровне подразделения, осуществляющего независимую оценку системы управления рисками (внутренний аудит).

В случаях совмещения каких-либо из вышеуказанных «линий защиты» в рамках одной организационной единицы Обществом принимаются меры, направленные на предотвращение возможного конфликта интересов.

3.1.5.  совершенствование деятельности — Общество постоянно совершенствует систему управления рисками, включая информационно-техническое обеспечение, процедуры и методики с учетом изменений во внешней и внутренней среде, нововведений в мировой практике управления рисками;

3.1.6.  непрерывность и поступательность – управление рисками представляет собой постоянно функционирующий цикличный процесс, охватывающий все подразделения Общества;

3.1.7.  существенность и целесообразность — принятие решений о реагировании на риски осуществляется с учетом оценки эффективности принимаемых решений — исходя из уровня рисков и с учетом соотношения затрат и выгод от реализации мер реагирования на риски.

 

4.1. В деятельности Общества возникают различные виды рисков, реализация которых способна препятствовать достижению целей и выполнению функций Общества. Общество подвержено следующим основным типам рисков:

·         страховые риски;

·         финансовые (инвестиционные) риски;

·         нефинансовые риски.

4.2. Страховые риски — риски, непосредственно возникающие в процессе страхования:

·         риски премии и резервов – риски потерь или неблагоприятного изменения стоимости страховых обязательств вследствие неопределенности относительно времени наступления, частоты и тяжести страховых случаев, а также величины и времени осуществления окончательных выплат;

·         риск концентрации страхового портфеля – риск потерь или неблагоприятного изменения стоимости страховых обязательств, связанный с одновременным наступлением страховых событий в отношении ряда крупных индивидуальных застрахованных объектов и (или) рисков.

·         риск катастрофы – риск потерь или неблагоприятного изменения стоимости страховых обязательств, связанный с одновременным наступлением множества страховых событий в результате стихийных бедствий и (или) техногенных катастроф.

4.3. Финансовые риски – риски потерь, возникающие в результате неблагоприятных изменений в стоимости активов и обязательств Общества:

·         рыночные риски – риски потерь, связанные с изменением рыночных цен или волатильности цен от ожидаемых значений: валютный риск, риск акций, процентный риск, риск спрэда, риск стоимости недвижимости и т.д.;

·         кредитный риск – риск потерь, связанные с невыполнением контрагентами обязательств перед Обществом;

·         риск ликвидности – риск дополнительных потерь, возникающий при быстрой реализации активов в случае необходимости, связанный с недостаточной ликвидностью активов Общества;

·         риск концентрации – риск потерь, связанный с недостаточной диверсификацией активов и(или) обязательств Общества.

4.4. Нефинансовые риски – прочие риски, возникающие в результате деятельности Общества, в результате воздействие внешних и внутренних факторов:

·          операционный риск — риск потерь или иных негативных последствий вследствие нарушений бизнес-процессов, недостаточной эффективности бизнес-процессов и организационной структуры Общества, действий (бездействия) работников Общества, сбоев в работе или недостаточной функциональности ИТ-систем и прочих технологических систем, а также вследствие влияния внешних факторов, включая умышленней действия третьих лиц и т.д.

·         стратегический риск — риск недостижения целей деятельности, ненадлежащего выполнения функций Общества вследствие ошибок (недостатков) при принятии решений, определяющих стратегию Общества, или их несвоевременного принятия;

·         репутационный риск — риск возникновения у Общества убытков вследствие формирования негативного представления о финансовой устойчивости Общества, качестве оказываемых им услуг или характере деятельности в целом.

·         страновой/политический риск – риск наступления нежелательных последствий, способных принести ущерб интересам Общества, по причине изменения различных условий деятельности, в том числе экономических и политических, в Российской Федерации.

 

5.1. Для эффективного функционирования системы управления рисками Общество обеспечивает наличие следующих элементов системы управления рисками:

·         процессы управления рисками – Общество организует эффективные процессы по выявлению, анализу, оценке, контролю рисков и методов их управления, а также отчетности по рискам;

·         организационная структура системы управления рисками — Общество формирует структуру, обеспечивающую отсутствие конфликта интересов и независимость подразделений, осуществляющих анализ, оценку и контроль рисков от подразделений, совершающих операции, подверженные рискам;

·         методология управления рисками – Общество обеспечивает развитие единой системы методологического обеспечения и валидации для обеспечения точности оценок и надежности процессов управления;

·         риск-культура – Общество стремится обеспечить пронизывающее все уровни понимание, что управление рисками является всеобщей задачей и ответственностью;

·         ресурсы – Общество обеспечивает необходимые кадровые, материальные информационные ресурсы для эффективного функционирования системы управления рисками.

5.2. Необходимым условием эффективного функционирования системы управления рисками Общества является ее периодический пересмотр с учетом:

·         изменений во внутренней и внешней среде;

·         изменений в подходах Общества к управлению рисками, результатах соотнесения указанных подходов с передовой международной теорией и практикой в области управления рисками;

·         результатов мониторинга и независимой оценки системы управления рисками Общества.

 

6.1. Процесс управления рисками Общества является неотъемлемой частью системы управления компании, частью культуры и практики Общества. Общество стремится к соответствию процессов управления рисками текущему состоянию бизнес-процессов.

6.2. Система управления рисками функционирует на основе реализации повторяющегося цикла процесса управления рисками:

·         идентификация рисков;

·         оценка рисков;

·         реагирование на риски;

·         контроль рисков;

·         подготовка отчетности по рискам;

·         мониторинг.

6.3. Идентификация риска — процесс обнаружения, распознавания и описания рисков, включающее в себя распознавание источников риска, событий, их причин и возможных последствий. Общество разрабатывает политику и процедуры обеспечения идентификации, измерения и отчетности для всех существенных рисков.

6.4. Оценка рисков проводится по двум основным параметрам – вероятности их возникновения и степени потенциального ущерба. Оценка параметров риска может носить качественный или количественный характер. Общество стремится разрабатывать и применять преимущественно количественные методы оценки рисков.

6.5. Общество определяет допустимый уровень рисков на основе:

·         четко сформулированных параметров и критериев аппетита к риску Общества —   совокупного уровня рисков, который готово принять Общество с учетом вероятности возникновения возможных убытков, ведущих к потере финансовой устойчивости Общества;

·         показателей совокупного риска Общества, полученного путем агрегирования рисков – требования к достаточности капитала;

·         процедур распределения совокупного риска между различными видами риска.

6.6. Реагирование на риски предполагает сравнение уровней рисков, полученных в результате оценки рисков, с допустимым (приемлемым) уровнем, их приоритизацию (ранжирование) c последующим принятием на данной основе решения о способе, мерах реагирования на риски и необходимых контрольных процедурах. Основными методами реагирования на риск являются:

·         принятие риска;

·         увеличение риска для использования благоприятной возможности;

·         ограничение (минимизация) риска;

·         перенос (передача) риска;

·         отказ (уклонение) от риска.

6.7. Одновременно с принятием решений о мерах воздействия на риск осуществляется разработка контрольных процедур, обеспечивающих надлежащее исполнение запланированных мер и (или) анализ их эффективности, а также методов мониторинга за их исполнением и необходимым форм отчетности.

6.8. В отношении рисков, реализация которых способна вызвать нарушения критически важных бизнес-процессов Общества, реализуется комплекс мер по обеспечению непрерывности деятельности.

6.9. Неотъемлемой частью всего цикла управления рисками Общества являются коммуникации и консультации.

6.10.            Деятельность по риск-менеджменту является прослеживаемой. Результаты выполнения процессов управления рисками Общества фиксируются документально.

 

7.1. Органы управления, подразделения и сотрудники Общества, участвующие в процессе управлении рисками:

·         Наблюдательный совет;

·         Комитет по рискам Наблюдательного совета;

·         Совет по перестрахованию;

·         Правление;

·         Президент-Председатель Правления;

·         Комитет по рискам Общества;

·         Управление актуарных расчетов и риск-менеджмента;

·         Внутренний аудитор;

·         Структурные подразделения Общества.

7.2. Наблюдательный Совет Общества:

·         определяет приоритетные направления деятельности Общества в области страховых, финансовых и нефинансовых рисков;

·         создает условия для формирования системы управления рисками и осуществляет общий контроль ее эффективности;

·         устанавливает параметры аппетита к риску Общества;

·         утверждает Политику управления рисками;

·         утверждает Положение об оценке страховых рисков и управлении страховыми рисками Общества;

7.3. Комитет по рискам Наблюдательного совета вырабатывает рекомендации по стратегии управления рисками и капиталом Общества, а также по порядку управления наиболее значимыми для Общества страховыми, финансовыми и нефинансовыми рисками, а также иные, связанные полномочия, в соответствии с Положением о Комитете по рискам Наблюдательного совета Общества.

7.4. Совет по перестрахованию предварительно рассматривает Положение об оценке страховых рисков и управлении страховыми рисками Общества.

7.5. Правление

·         рассматривает и утверждает внутренние регламентирующие документы Общества в области риск-менеджмента;

·         принимает решения по организации и совершенствованию системы управления рисками;

7.6. Президент-Председатель Правления осуществляет общее руководство процессом управления рисками и несет ответственность за эффективность процесса управления рисками Общества.

7.7. Комитет по рискам Общества:

·         регулярно рассматривает вопросы управления рисками Общества и ее развития;

·         регулярно рассматривает отчетность по рискам Общества;

·         готовит рекомендации и проекты решений по вопросам управления рисками;

·         рассматривает и готовит проекты регламентирующих документов системы управления рисками;

·         осуществляет надзор за деятельностью подразделений в рамках системы управления рисками.

7.8. Управление актуарных расчетов и риск-менеджмента координирует процесс управления рисками в части:

·         разработки политики управления рисками Общества;

·         разработки или участия в разработке стратегических, методологических и организационных документов, связанных с управлением рисками в Обществе;

·         организации процесса идентификация, оценки и мониторинга рисков;

·         разработки предложений и рекомендаций по минимизации рисков;

·         подготовки отчетности по рискам;

·         подготовка сводной информации о процессе управления рисками;

·         контроль за своевременным исполнением своих обязанностей участниками процесса управления рисками.

7.9. В компетенцию внутреннего аудитора входит оценка эффективности управления рисками, основанном на суждении по итогам оценки следующих категорий: цели Общества соответствуют его миссии; существенные риски выявляются и оцениваются; выбираются такие меры реагирования на риски, которые позволяют удерживать риски в рамках аппетита к риску Общества.

 

7.10.            Другие структурные подразделения участвуют в процессе управления рисками в рамках своей компетенции, определенной положениями о подразделениях и иными внутренними документами Общества, в том числе:

·         предоставляют Управлению актуарных расчетов и риск-менеджмента информацию, необходимую для осуществления ими своих функций в области управления рисками;

·         выполняют решения органов управления Общества по управлению рисками;

·         несут ответственность за эффективное управление рисками, присущим процессам в зоне ответственности подразделения;

·         несут ответственность за выявление и контроль уровня операционного риска в зоне ответственности подразделения.

 

8.1. Нормативная документация по управления рисками Общества включена в Кодекс по Управлению рисками (далее – Кодекс). Кодекс представляет собой развивающийся документ, пополняемый по мере формализации бизнес-процессов Общества, и как следствие практик по управлению связанных с ними рисков.

8.2. Кодекс по управлению рисками Общества является иерархическим документом и должен состоять, как минимум, из следующих компонент:

·         Политика управления рисками — документ верхнего уровня, описывающий принципы и требования к системе управления рисками;

·         Декларация об аппетите к риску — документ верхнего уровня, формулирующий подход Общества к определению совокупного уровня допустимого риска;

·         Методология управления рисками — документ верхнего уровня, содержащий описание общих методологических принципов, методов и инструментов, применяемых Обществом для управления рисками, требований к подчиненным документам.

·         Положение о выявлении и оценке рисков — подчиненный документ, содержащий требования к процессам по выявлению и оценке рисков, периодичности, форматам представления информации и т.д.

·         Положения по управлению отдельными рисками – подчиненные документы, содержащие описание показателей рисков, методики оценки уровня рисков, процессы принятия решений по реагированию на риск, требования к процедурам контроля рисков, формату и содержанию отчетности по рискам и т.д.

·         Положение о проведении оценки достаточности капитала – подчиненный документ, описывающий методологию, предположения, модели, данные, процессы расчета собственного капитала и его аллокации на отдельные виды деятельности.

·         Положения по обеспечению непрерывности деятельности по критичным рискам – подчиненные документы, содержащие описание критически важных бизнес-процессов; перечень возможных чрезвычайных ситуаций, несущих критический риск для Общества; порядок выявления и проведения анализа факторов возникновения чрезвычайных ситуаций, которые способны привести к приостановлению критически важных процессов; перечень мероприятий, направленных на минимизацию вероятности наступления и возможных последствий данных событий, а также мер реагирования в случае их наступления.

·         Регламент отчетности по рискам — подчиненный документ, содержащий перечень отчетов по рискам, срок предоставления и процессы их формирования.

·         Реестр рисков – рабочий документ, содержащий текущий перечень рисков, воздействию которых подвержено Общество, с указанием всех атрибутов рисков.

8.3. Упомянутые выше компоненты могут иметь, в свою очередь, свои подчинённые документы (методики, регламенты и т.д.).

 

Настоящая Политика утверждается Наблюдательным советом Общества и подлежит пересмотру по мере изменения требований регулирующих органов государственной власти и появления новых эффективных методов и инструментов управления рисками в соответствии с лучшей международной практикой.

 

Бизнес-процесс. Совокупность взаимосвязанных последовательных действий, выполняемых структурными подразделениями Общества и направленных на обеспечение функций и целей деятельности Общества.

Валидация. В области управления рисками Общества данный термин может применяться в следующих значениях:

• валидация данных – процесс анализа данных о рисках или риск-событиях на предмет их полноты и адекватности на агрегированной основе;

• валидация моделей оценки рисков – процесс независимого тестирования и оценки применяемых в Обществе моделей оценки рисков для подтверждения их заявленных характеристик и соответствия данных моделей целям их разработки и применения.

Верификация. Процесс последующей проверки полноты и корректности данных в отношении конкретного риска Общества или риск-события.

Вероятность. Возможность реализации риска. Вероятность может быть оценена количественно (в т.ч. в процентах, с указанием частоты реализации риска) или качественно.

Владелец риска. Руководство, коллегиальный орган, структурное подразделение, уполномоченный работник Общества, которые в соответствии с нормативными и иными актами Общества наделены полномочиями и несут ответственность за управление риском Общества.

Внешняя среда. Совокупность внешних условий (экономических, правовых, рыночных, социокультурных, политических и других), в которых Общество стремится достичь целей своей деятельности и выполнить свои функции.

Внутренняя среда. Совокупность внутренних условий (целей, стратегий, организационной структуры, процессов принятия решений, внутренних взаимосвязей, ИТ-систем и других), направленных на обеспечение достижения Обществом целей своей деятельности и выполнения функций.

Воздействие. Степень влияния реализации риска на достижение целей деятельности и выполнение функций Общества. Воздействие может быть оценено по различным негативным последствиям для Общества, которые могут возникнуть вследствие реализации риска.

Допустимый (приемлемый) уровень риска. Уровень риска, который Общество готово принимать на себя, обеспечивая достижение целей своей деятельности и выполнение своих функций.

Заинтересованная сторона. Руководство, коллегиальные органы, структурные подразделения, уполномоченные работники Общества, а также внешние организации и лица, которые могут оказывать влияние или подвергаться воздействию рисков Общества.

Идентификация рисков. Процесс выявления, составления перечня и описания рисков Общества.

Карта рисков. Способ визуального представления профиля рисков Общества, позволяющий осуществить их приоритизацию (ранжирование). Как правило, это двухмерное представление рисков в матрице (5×5, 4×4 или др.), где на одной оси показано воздействие, а на другой – вероятность.

Коммуникации и консультации. Процесс фиксирования и обмена информацией между субъектами управления рисками Общества в ходе выполнения процессов управления рисками.

Критерии риска. Критерии, по которым осуществляется оценка риска и его сравнение с допустимым (приемлемым) уровнем.

В качестве критериев риска могут применяться вероятность, воздействие, скорость активации риск-события, уязвимость и другие критерии, выбор которых осуществляется с учетом внешней и внутренней среды и требований законодательства, нормативных и иных актов Общества.

Критически важные бизнес-процессы. Бизнес-процессы финансовой организации, приостановление которых влечет нарушение нормального осуществления деятельности финансовой организации, ее контрагентов и (или) ее клиентов, в том числе создает угрозу полной утраты их жизнеспособности.

Методология управления рисками. Совокупность методов, способов и инструментов, применяемых для управления рисками Общества.

Модель оценки риска. Экономико-математическая модель, включающая описание методов оценки, допущений, условий и ограничений ее применения, позволяющая оценивать и прогнозировать характеристики моделируемого риска.

Мониторинг рисков. Процесс наблюдения за рисками Общества, в том числе за их уровнем, его соответствием допустимому (приемлемому) уровню, внедрением мер реагирования на риски и контрольных процедур, эффективностью данных мер и процедур, а также анализа внешней среды.

Мониторинг системы управления рисками. Наблюдение за функционированием системы управления рисками Общества с целью получения информации о наличии и порядке применения установленных в Обществе методов и процедур управления рисками.

Неопределенность. Неспособность точно знать что-либо заранее в условиях отсутствия или недостатка информации.

Непрерывность деятельности. Способность Общества планировать и применять меры, направленные на обеспечение бесперебойного функционирования (эффективного восстановления) ключевых бизнес-процессов Общества.

Объект риска. Бизнес-процесс Общества, материальный или нематериальный актив Общества, подверженный риску.

Ограничение (снижение уровня, минимизация) риска. Способ реагирования на риск, при котором реализуются меры по снижению вероятности и (или) воздействия риска Общества с целью приведения его уровня в соответствие с допустимым (приемлемым) уровнем.

Описание рисков. Структурированное представление элементов рисков Общества.

Остаточный риск. Риск Общества с учетом существующих мер реагирования на него и контрольных процедур.

Организационная структура управления рисками. Совокупность используемых в Обществе подходов к организации управления рисками (модели управления рисками), субъектов управления рисками, их полномочий и взаимосвязей между ними.

Отчетность о рисках. Структурированная форма предоставления внутренним или внешним пользователям Общества информации о рисках Общества и управлении ими.

Оценка риска. Процесс определения уровня риска Общества с использованием установленных в Обществе критериев риска.

Перенос (передача) риска. Способ реагирования на риск Общества, при котором принимается решение о передаче всех или части последствий реализации риска на стороннюю организацию (лицо). Основными формами переноса (передачи) риска Общества являются перестрахование и хеджирование.

Пересмотр системы управления рисками. Процесс оценки эффективности системы управления рисками Общества, в том числе используемых подходов и методологии управления рисками Общества, с внесением в нее изменений (при необходимости).

Подверженность риску. Возможность реализации риска Общества в отношении конкретного объекта риска Общества.

Последствие. Следствие наступления риск-события.

Принятие риска. Способ реагирования на риск Общества, при котором принимается решение о сохранении риска на существующем уровне и продолжении мониторинга риска.

Приоритизация (ранжирование) рисков. Процесс определения наиболее значимых рисков Общества с учетом их уровня.

Присущий риск. Риск Общества до мер реагирования на него и контрольных процедур.

Причина. Явление, действие, непосредственно приводящие к реализации риска Общества.

Профиль рисков. Совокупность рисков, присущих Обществу, структурному подразделению Общества, конкретной функции/ направлению деятельности, бизнес-процессу Общества.

Процесс управления рисками. Последовательность действий, осуществляемых в рамках деятельности по управлению рисками Общества.

Реагирование на риск. Процесс принятия решения о работе с риском Общества. Способы реагирования: ограничение (снижение уровня, минимизация) риска, перенос (передача) риска, финансирование риска, уклонение от риска (избегание риска), принятие риска. Меры реагирования – конкретные действия в рамках реализации указанных способов реагирования на риск.

Реестр рисков. Структурированный перечень данных об идентифицированных рисках Общества.

Риск. Возможность негативного влияния неопределенности на достижение целей деятельности и выполнение функций Общества.

Аппетит к риску. Количественный и (или) качественный показатель, определяющий допустимый (приемлемый) уровень риска Общества.

Аппетит к риску может быть различным для разных видов рисков Общества, функций/направлений деятельности и бизнес-процессов Общества и может изменяться при изменениях во внутренней и внешней среде.

Риск-культура. Совокупность ценностей, убеждений, пониманий, знаний, норм поведения и практик в отношении рисков Общества и управления ими, разделяемых и принимаемых всеми работниками Общества.

Риск-метрика. Показатель, характеризующий уровень риска Общества.

Риск-событие. Событие, которое привело, могло привести или может привести в будущем к негативным последствиям для достижения целей деятельности и выполнения функций Общества. Риск-событие также может привести к возникновению новой неопределенности.

Риск-фактор (источник риска). Деятельность, явление, обстоятельство, которое самостоятельно или в комбинации с другими имеет внутренний потенциал к возникновению или повышению уровня риска Общества.

Система управления рисками. Совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих реализацию целей, задач и принципов управления рисками Общества.

Скорость активации события. Время с момента наступления риск-события до момента, когда Общество начинает ощущать его последствия.

Субъекты управления рисками. Руководство Общества, коллегиальные органы, структурные подразделения Общества и их работники, осуществляющие управление рисками Общества в соответствии с полномочиями, определенными федеральными законами, нормативными и иными актами Общества.

Таксономия рисков. Категоризация, обеспечивающая системный подход к анализу данных о рисках Общества посредством определения применяемых в Обществе видов (групп) риск-событий, причин и последствий реализации рисков, других категорий.

Угроза (опасность). Источник потенциального вреда.

Уклонение от риска (избегание риска). Способ реагирования на риск Общества, при котором принимается решение отказаться от деятельности, сопряженной с риском.

Управление рисками. Системный процесс разработки, применения и пересмотра политик, методов, способов и инструментов идентификации, оценки рисков, реагирования на риски и мониторинга рисков Общества в целях достижения целей деятельности и выполнения функций Общества.

Уровень риска. Величина риска Общества, определенная с использованием критериев риска в порядке, установленном нормативными и иными актами Общества.

Финансирование риска. Способ реагирования на риск Общества, при котором принимается решение о создании провизий под активы (условные обязательства) Общества или провизий на покрытие иных потерь.

Частота. Количество случаев наступления событий за определенную единицу времени. Может применяться при разработке и использовании шкалы оценки риска.

Шкала оценки риска. Способ определения оценок по различным критериям риска (как правило, вероятности и воздействия), предусматривающий выбор оценки с использованием установленных градаций оценок и соответствующих им описаний.

Элементы риска. Риск-факторы (источники риска), риск-события, причины и последствия.

Эскалация. Процесс вынесения вопросов, касающихся управления рисками Общества, на рассмотрение руководству Общества, коллегиальным органам, уполномоченным работникам Общества, обладающим необходимыми полномочиями и компетенцией для принятия решения.

10 ключевых мер, которые должны предпринять организации в условиях эпидемии

На сегодняшний день, по мере того как мир продолжает борьбу с эпидемией, многие организации активно реализуют свои программы социальной ответственности. В основе социальной ответственности, играющей определяющую роль в экономическом росте страны, лежит надлежащее ведение бизнеса и организация условий труда для сотрудников. По мнению «Делойта», в период эпидемии чем больше угроза, тем больше правил должно быть установлено для планомерного преодоления возникающих трудностей.

Продолжающееся распространение нового коронавируса заставило Всемирную организацию здравоохранения (ВОЗ) задуматься о том, является ли данная эпидемия чрезвычайной ситуацией международного значения в сфере общественного здравоохранения. Между тем организации могут сталкиваться с различными стратегическими и операционными рисками, такими как задержки или перерывы в поставках сырья, изменение спроса, увеличение затрат, недостаточное материально-техническое обеспечение, увеличивающиеся сроки доставки, проблемы, связанные с охраной здоровья и безопасностью труда сотрудников, дефицит ресурсов и проблемы с логистикой и расчетами на уровне импорта и экспорта.  

Исходя из нашего анализа ведущей практики транснациональных компаний с точки зрения планирования непрерывности бизнеса (BCP) и управления чрезвычайными ситуациями в случаях с атипичной пневмонией, вирусом гриппа A (h2N1), геморрагической лихорадкой Эбола и другими серьезными инфекционными заболеваниями, мы рекомендуем компаниям предпринять следующие 10 мер для преодоления будущей неопределенности:

1. Формирование команд по принятию решений в чрезвычайных ситуациях

·       Организации должны незамедлительно сформировать команду по решению возникающих серьезных ситуаций, например, «Команду экстренного реагирования» или «Комитет по управлению чрезвычайными ситуациями», которая будет отвечать за постановку целей, разработку планов экстренного реагирования и обеспечение наиболее оперативного принятия решений в различных ситуациях.  

·       Для определения состава команды необходимо оценить сильные профессиональные стороны ее членов и при необходимости привлечь специалистов с учетом специфики деятельности компании и отдельного региона.

2. Оценка рисков и уточнение механизмов, планов экстренного реагирования и разделения рабочих обязанностей  

·       Многие транснациональные компании уже разработали «план действий в чрезвычайных ситуациях» или «план устойчивого развития бизнеса» и готовы к его незамедлительному осуществлению при возникновении чрезвычайной ситуации.  

·       При отсутствии подобного плана компания должна незамедлительно провести тщательную оценку всех рисков, включая проблемы, связанные с персоналом, аутсорсингом, взаимоотношением с государственными органами, общественностью и цепочкой поставок. По результатам оценки компания должна решить вопросы офисных помещений, производственных планов, закупок, поставок и логистики, безопасности персонала и финансовых ресурсов, а также многие другие проблемы, связанные с разработкой планов действий в чрезвычайных ситуациях и разделением труда.

3. Разработка механизма позитивного взаимодействия с сотрудниками, клиентами и поставщиками и создание стандартизированных коммуникационных документов

·       Важно стабилизировать цепочки поставок и самосознание сотрудников и внешних партнеров, а также оптимизировать систему управления распространением информации и обслуживания клиентов во избежание формирования негативного общественного мнения по причине совершения небрежных или непоследовательных действий.  

·       В то же время необходимо использовать существующую информационную систему компании для сбора, передачи и анализа информации об эпидемии и оперативного предоставления данных о рисках.

4. Поддержание физического и психического здоровья сотрудников и анализ характера различных функций и рабочих мест для обеспечения надлежащего возобновления работы

·       По результатам последнего опроса «Делойта» на тему эпидемиологического реагирования (нажмите здесь, чтобы скачать полную версию отчета), 82% компаний полагают, что «гибкие условия труда» являются наиболее важным элементом управления персоналом. Мы рекомендуем компаниям незамедлительно обеспечить гибкий график работы и отпусков с использованием технических средств для обеспечения удаленной или дистанционной работы на определенный период.  

·       Кроме того, организации должны установить систему контроля за состоянием здоровья персонала и обеспечить конфиденциальность информации о здоровье сотрудников.  

·       Организация должна обеспечить безопасность рабочей среды путем обязательной уборки и дезинфекции рабочих мест в соответствии с национальными и региональными санитарно-гигиеническими требованиями органов здравоохранения в период распространения инфекционных заболеваний.  

·       Организация должна освещать вопросы безопасности в период эпидемии, разрабатывать инструкции для сотрудников по самозащите и повышать их осведомленность в вопросах безопасности и предотвращения рисков.

5. Акцент на планах реагирования на риски в цепочках поставок

·       Транснациональные компании обычно заранее предусматривают использование «резервных» офисных помещений, производственных мощностей и каналов сырья и материалов в различных странах или регионах для оперативного перевода работы из «зараженных областей» и во избежание остановки производства по причине недостатка мощностей или ресурсов.  

·       На уровне управления товарно-материальными запасами организации должны рассмотреть возможность продления цикла оборота запасов по причине низкого потребления, соответствующего роста финансовых затрат и давления на движение денежных средств. В то же время в отраслях с длинным производственным циклом организации должны заранее подготовиться к росту потребления по окончании периода эпидемии во избежание риска недостаточности товарно-материальных запасов.

6. Разработка решений для управления рисками несоблюдения установленных требований и управления взаимоотношениями с клиентами, возникающими в результате неспособности возобновления производства в короткие сроки

·       После начала эпидемии организации должны обеспечить взаимодействие с клиентами для понимания изменений у клиентов и в рыночных условиях для определения влияния изменений в возобновлении, доставке заказов, спросе и изменениях на рынке.  

·       Также необходимо учитывать особенности законодательства в области гражданско-правовых и коммерческих договоров, так как невыполнение некоторых обязательств в период эпидемии может иметь правовые последствия.

·       Организации должны определить и оценить договоры, исполнение которых может оказаться под вопросом, надлежащим образом уведомить связанные стороны для снижения потенциальных убытков и определения необходимости заключения новых договоров, а также сохранить доказательства, которые могут быть использованы в случае возможного предъявления гражданских исков.

7. Обеспечение социальной ответственности и управление взаимодействием с заинтересованными сторонами, а также внедрение стратегий устойчивого развития в процесс принятия решений

·       Организации должны следовать единому плану и мерам, разработанным государством.  

·       Надлежащее раскрытие корпоративной информации может укрепить имидж компании в глазах общественности.  

·       Компаниям особенно важно реализовывать программы корпоративной социальной ответственности с точки зрения охраны окружающей среды, развития общества, экономики и стабильности кадров, а также обеспечивать взаимодействие с сообществом и поставщиками. Они должны оценивать потенциальное влияние и продолжительность эпидемии, корректировать планы и предоставлять информацию о предлагаемых мерах и результатах оценки акционерам или членам советов директоров. 

8. Разработка плана управления данными о персонале, информационной безопасностью и конфиденциальными данными

·       Организации должны разработать надежные механизмы управления основными данными персонала и регистрировать штатных и удаленных сотрудников, поставщиков, партнеров и других работников, с которыми они взаимодействуют. 

·       Они также должны создать планы своевременного реагирования в чрезвычайных ситуациях на уровне информационной безопасности, чтобы обезопасить и обеспечить стабильность осуществления деятельности. Необходимо наладить процесс исполнения дистанционными и штатными сотрудниками своих обязанностей, организовать круглосуточную поддержку как в удаленном, так и в штатном режиме для обеспечения бесперебойной работы серверных, сетей, систем, приложений и ресурсов.  

·       Компании также должны обеспечить защиту частной жизни и информации о здоровье, в частности, для пациентов (независимо от того являются ли они клиентами или сотрудниками), тщательно контролировать доступ к ним, их передачу и использование. Необходимо обеспечить контроль за доступом к клиническим и медицинским данным и установить надлежащий уровень защиты.

9. Компании должны рассмотреть возможность внесения корректировок в бюджет и планы внедрения и движения денежных средств и разработки механизмов раннего предупреждения для международной торговли

·       По данным «Делойта», 46% компаний планируют снизить показатели эффективности в 2020 году. В то же время мы рекомендуем компаниям уделить внимание потокам денежных средств и составить график движения денежных средств, чтобы обеспечить его безопасность в соответствии с режимом работы поставщиков на всех этапах производства и планами работ сотрудников.  

·       Кроме того, следует уделить пристальное внимание ситуации на мировом рынке импорта и экспорта, в частности, внезапным изменениям или катастрофам в областях основного производства, которые способны оказать влияние на торговлю и привести к большим убыткам на уровне самих компаний. Для предотвращения подобных инцидентов организации должны разработать сценарий скорейшего реагирования на чрезвычайную ситуацию по основным поставщикам, который может включать в себя планы хеджирования с использованием фьючерсов, международную торговлю и транспортировку, а также привлечение альтернативных поставщиков.

10. Оптимизация механизмов управления рисками организации

Согласно отчету «Делойта» по результатам опроса в области управления рисками взаимоотношений с контрагентами, который проводился среди международных предпринимателей, 76% риск-менеджеров полагают, что их компании готовы к эффективной работе в случае 

Риск-менеджмент и оценка рисков. На страже защиты вашего бизнеса

Оценка рисков предприятия – важная составляющая любой бизнес-стратегии. Предпринимателю, особенно начинающему, важно не только распланировать, как будут работать те или иные процессы в компании, но и предположить с какими проблемами, рисками может столкнуться бизнес. Тогда на помощь приходит риск-менеджмент. Сегодня Вера Лях, главный бухгалтер ООО «ЦСК» Украина «, рассказывает, что такое риск-менеджмент и как он работает на практике, а также как определить риски, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес.

На любом предприятии возникают мелкие и крупные проблемы. Хороший предприниматель должен не только уметь разрешить проблемную ситуацию, но и предвидеть ее появление.

Примерами таких ситуаций могут быть резкое падение спроса на продукцию, резкое увеличение стоимости ресурсов, выход из строя оборудования, отсутствие работника по причине болезни, аварии, пожар, болезни и др. Риск-менеджмент – это инструмент, который позволяет предвидеть подобные негативные явления и основывать свое предвидение на фактах.

Ключевая цель риск-менеджмента – оценить и классифицировать риски предприятия, разработать и внедрить способы их минимизации. Риск-менеджмент – это способ избежать утраты денег, имущества, а также механизм для принятия правильных управленческих решений, которые будут улучшать финансовые показатели предприятия, увеличивать его репутационный капитал.

Риск-менеджмент непосредственным образом связан с аналитикой, которая помогает определить анализ рисков. Анализ рисков — это процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, включая оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.

Например, финансовое состояние предприятия можно оценивать в разрезе следующих составляющих:

1. Ликвидность активов (проводится анализ активов, определяются сверхнормативные запасы материалов, сырья или готовой продукции).
2. Рентабельность (сравнивается со среднеотраслевой).
3. Уровень дебиторской задолженности (как вариант, период оборота более 180 дней — высокий риск, 30-60 дней — средний риск, меньше 30 дней — низкий риск).
4. Использование кредитных средств (если предприятие не может осуществлять текущую деятельность без использования кредитных средств — уровень риска высок, если кредитные средства необходимы для развития и расширения бизнеса — уровень риска средний, если предприятие только иногда использует краткосрочные заемные средства — уровень риска низкий).

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска предприятия в целом. То есть у вас есть возможность предусмотреть, какие суммы и при каких условиях вы можете потерять. Соответственно, разработать план по предотвращению или минимизации таких убытков.

Только 10-15% предприятий выживают по истечению 2-летнего периода с момента выхода на рынок. Ключевыми рисками и ошибками молодого бизнеса являются недооценка спроса и величины стартовых затрат, неправильная бизнес-модель, просчеты в маркетинговой стратегии. 

Одним из самых распространенных направлений снижения рисков является избежание риска. Основная суть этого направления заключается в простом уклонении от принятия решений, обремененных избыточным риском, в отказе сотрудничать с ненадежными контрагентами, поставщиками. Соблюдение политики уклонения от риска целесообразно, если:

• риски являются значительными и опасными;
• уровень риска намного выше уровня возможной доходности хозяйственной операции;
• потери от проявления риска сверхвысокие, и предприятие не в состоянии их возместить.

Стратегическое планирование, прогнозирование внешней экономической ситуации, прогнозирование поведения возможных партнеров и действий конкурентов, изменения в секторах и сегментах рынка, прогнозирование в пределах региона и всей страны позволяет снизить уровень риска развития предприятия.

Использование мониторинга социально-экономической и правовой среды — метод, который дает возможность получить данные для определения основных тенденций во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, выработать меры по компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать тактические и стратегические решения. Но применение этого метода возможно только при наличии компьютерных систем, нормативно-справочной информации; подключение к сетям коммерческой информации; проведение собственных прогнозно-аналитических исследований.

Как главный бухгалтер Вера Лях уделяет особое внимание налоговым рискам, считая, что именно они составляют большую часть рисков в предпринимательской деятельности.

Эффективное управление налоговыми рисками это и выбор оптимальной формы ведения бизнеса, и системы налогообложения, предварительная оценка налоговых последствий каждого управленческого решения и оформления хозяйственной операции.

По словам Веры, наиболее важные направления работы по управлению и минимизации налоговых рисков можно разделить на три основные группы:

1. Работа внутри компании:

• автоматизация бизнес-процессов и внедрение электронного документооборота, что поможет нивелировать ошибки, связанные с человеческим фактором;
• повышение квалификации сотрудников, и в первую очередь это касается бухгалтерской службы;
• налоговый консалтинг.

      2. Взаимодействие с контролирующими органами. Неоднозначная трактовка налогового законодательства и возникновения разногласий между налогоплательщиком и налоговым органом могут стать для предприятия значительным увеличением налоговой нагрузки в виде доначисления ему налогов и сборов, штрафов, пени.

      3. Тщательный анализ договоров и первичной документации с контрагентами. Ведь условия договора и оформления первичной документации непосредственно влияют на налоговые последствия, а также на выбор наиболее подходящей стратегии минимизации установленного риска.

Инструменты страхового рынка Вера Лях выделяет как эффективные способы минимизации рисков, возникающих в ходе операционной деятельности предприятий. По мнению Веры, данные инструменты не стоит недооценивать, поскольку они действительно помогают минимизировать риски, возникающие в рамках деятельности предприятия. Страхование имущества, страхование жизни персонала, страхование кредитов – все это эффективные инструменты минимизации рисков и финансовых потерь. «Понятно, что выбор страховой компании – это тоже риск, учитывая наличие на страховом рынке недобросовестных игроков, но пренебрегать страховыми инструментами не следует», — отмечает Вера.

Риск-менеджер — это одна из ведущих позиций в стратегическом управлении компанией. К сфере ответственности риск-менеджера относятся определение, классификация, анализ и контроль рисков. Хороший специалист в этой сфере должен обладать довольно большим объемом знаний в таких областях: юриспруденция, экономическая теория, математический анализ, статистический анализ, информационные системы, компьютерные технологии, специфика деятельности предприятия, в котором предстоит работать.

«В перечне специальностей украинских вузов едва ли можно найти такую профессию, как риск-менеджер, скорее этому обучают в школах МBA», — отмечает Вера. В связи с относительно недавним появлением профессии «риск-менеджер» большого бума на рынке труда не наблюдается. Тем не менее, спрос на хороших специалистов в этой сфере есть всегда. Причем с каждым годом он только растет. Особенно востребованы такие специалисты в компаниях, которые планируют стать привлекательными для зарубежных инвесторов. На сегодняшний день это в основном крупные банки, лизинговые компании и другие предприятия финансовой сферы.

Определяя перспективы развития анализов рисков, Вера Лях отмечает, что, вероятно, все большее влияние на анализ рисков будут оказывать информационно-вычислительные технологии и искусственный интеллект. Наверняка будут унифицироваться методики анализа рисков, и минимизируется роль человека в процессе идентификации рисков.

россияне предложили способы снижения экологических рисков для нефтегазовой отрасли — НАФИ

Половина россиян слышали об авариях и чрезвычайных ситуациях, которые происходили в последние годы при добыче или транспортировке энергоресурсов, и считают, что нефтегазовые предприятия создают риски для экологии. Только 15% россиян уверены, что нефтегазовые предприятия в достаточной мере компенсируют экологические последствия своей работы. Таковы результаты исследования Аналитического центра НАФИ*.

50% россиян знают об авариях с добычей или транспортировкой энергоносителей. Лучше других о таких ЧП осведомлены жители российских столиц (68% против 50% в среднем по стране).

Среди тех, кто не слышал об авариях, связанных с добычей и транспортировкой энергоресурсов, большая часть считают, что такие происшествия случаются, но не придаются огласке (28% россиян). Молодежь 18-24 лет настроена наиболее скептически, среди них такого мнения придерживаются 33%. 22% опрошенных убеждены, что не знают о происшествиях с энергоносителями, так как таких аварий не происходит (подробнее – в таблице 2).

ТОП-3 мер, которые, по мнению россиян, должны предпринимать нефтегазовые предприятия для снижения экологических рисков: более частое обновление технического оборудования (так считают 56% опрошенных), строгий контроль над соблюдением регламентов (48%) и внимательное наблюдение за экологической ситуацией вблизи мест добычи и трубопроводов, включая регулярные заборы образцов почвы и воды (47%). Россияне также призывают нефтегазовые компании активнее выступать с инициативами по компенсации экологических последствий своей работы (38%).

Алина Розенцвет, генеральный директор Национального рейтингового агентства (НРА):

«Нефтегазовый сектор оказывает, пожалуй, наибольшее негативное воздействие на окружающую среду среди прочих отраслей российской промышленности. Об этом же свидетельствуют и данные исследования НРА в отношении интеграции ESG-факторов, где 30% компаний промышленного сектора в той или иной степени оштрафованы за аварийность. И это преимущественно компании нефтегазового сектора. Ростехнадзор фиксирует повышающийся уровень аварийности на объектах нефтегазового комплекса, в том числе, в 2021 году по отношению к 2020 году.

Крайне важным моментом, в том числе для дальнейшего предупреждения, является раскрытие информации о чрезвычайных ситуациях, авариях и инцидентах, связанных с окружающей средой. Однако компании нефтегазового сектора по-прежнему публикуют весьма ограниченный объем подобной информации, несмотря на то, что сейчас становится все сложнее не раскрывать данную информацию публично. Полагаю, что этот тренд будет в ближайшее время сломлен. Отсутствие нефинансовой отчетности, частью которой является и информация об экологических рисках, в ближайшее время станет препятствием для эффективного развития и привлечения ресурсов. Стоит отметить и роль WWF в повышении публичности данной информации: совместно с другими неправительственными природоохранными организациями сформирована система независимого общественного контроля и мониторинга, одним из эффективных инструментов которого является рейтинг открытости экологической информации компаний нефтегазового сектора. С 2014 года Рейтинг формируется совместно с Национальным рейтинговым агентством. Таким образом, нарабатывается объективная база данных по спорным экологическим ситуациям и авариям в нефтегазовой отрасли. Эта база помогает повысить осведомленность общественности и продвинуться в разрешения экологических конфликтов».

Ирина Иванкова, директор направления исследований в сферах туризма и транспорта Аналитического центра НАФИ:

«Любая информация об авариях в нефтегазовой отрасли наносит колоссальный удар по репутации задействованных в отрасли компаний.  Компании выделяют значительные бюджеты на повышение своей экологичности, но это часто остается за кадром и в обществе не создается ощущения того, что нефтегазовые компании заботятся о снижении негативного влияния на окружающую среду.

Для повышения своей репутации компаниям нефтегазовой отрасли следует регулярно проводить мониторинг отношения россиян к их деятельности и выявлять аспекты, которые наиболее важны для населения.

При построении плана по снижению экологических рисков компаниям также необходимо учитывать общественное мнение».

Таблица 1. «Как вы думаете, в России нефтегазовые предприятия в достаточной или в недостаточной мере компенсируют экологические последствия своей работы?», в % от всех опрошенных

	%
В достаточной мере	15
Не в достаточной мере	69
Затрудняюсь ответить	16

Таблица 2. «В последние годы приходилось ли Вам слышать об авариях или чрезвычайных ситуациях, которые происходили при добыче или транспортировке нефти или газа?», в % от всех опрошенных

	%
Слышал	50
Не слышал, но убежден, что данная информация не придается огласке	28
Не слышал, и скорее всего таких аварий просто не происходит	22

Пять ключевых стратегий снижения рисков (с примерами)

Когда производственная группа приступает к новому проекту, существуют неотъемлемые риски, которые могут быть связаны с процессами проекта. Однако некоторые стратегии могут помочь снизить эти риски, а также предвидеть последствия этих рисков. Эти стратегии могут использоваться для выявления, оценки, оценки и мониторинга рисков и любых сопутствующих последствий. В этой статье мы рассмотрим пять распространенных стратегий снижения рисков и способы их использования.

Что такое снижение риска?

Снижение риска относится к процессу планирования и разработки методов и вариантов снижения угроз (или рисков) для целей проекта. Команда проекта может реализовать стратегии снижения рисков для выявления, мониторинга и оценки рисков и последствий, присущих завершению конкретного проекта, например, создания нового продукта. Снижение риска также включает действия, предпринимаемые для решения проблем и последствий этих проблем в отношении проекта.

Пять стратегий снижения рисков с примерами

Соответствующее снижение рисков включает в себя сначала определение потенциальных рисков для проекта, таких как текучесть кадров, сбой продукта или смещение объема работ, а затем планирование риска путем реализации стратегий, помогающих уменьшить или остановить риск . Следующие стратегии можно использовать при планировании и мониторинге снижения рисков.

1. Примите на себя риск.
2. Избежание риска.
3. Контроль риска.
4. Переход риска.
5. Наблюдайте и отслеживайте риски.

1. Принять и принять риск

Стратегия приемки может включать сотрудничество между членами команды для определения возможных рисков проекта и приемлемости последствий идентифицированных рисков. Помимо определения рисков и связанных с ними последствий, члены команды могут также идентифицировать и предполагать возможные уязвимости, которые представляют собой риски.

Эта стратегия обычно используется для выявления и понимания рисков, которые могут повлиять на результаты проекта, и цель этой стратегии помогает привлечь внимание бизнеса к этим рискам, чтобы каждый, кто работает над проектом, имел общее понимание рисков и последствий. вовлеченный.В следующем примере показано, как можно реализовать стратегию принятия для обычно идентифицируемых рисков.

Риски, влияющие на стоимость

Стратегия принятия может использоваться для определения рисков, влияющих на стоимость. Например, команда проекта может реализовать стратегию принятия, чтобы определить риски для бюджета проекта и составить планы по снижению риска превышения бюджета, чтобы все члены команды были осведомлены о риске и возможных последствиях.

Риски, влияющие на график

Стратегия принятия может помочь выявить возможные риски, которые могут повлиять на планирование, например, удержание проекта в соответствии с установленными сроками.

Риски, влияющие на производительность

Эти типы рисков могут включать проблемы производительности, такие как производительность команды или производительность продукта (например, программного обеспечения или промышленных товаров), и могут быть идентифицированы и приняты как часть планирования проекта, чтобы все участники знали о потенциальной производительности риски.

Подробнее: Навыки совместной работы: определение и примеры

2. Избежание риска

Стратегия избегания представляет принятые и предполагаемые риски и последствия проекта и предоставляет возможности для избежания этих принятых рисков.Некоторые методы реализации стратегии избегания состоят в том, чтобы спланировать риск, а затем предпринять шаги для его предотвращения. Например, чтобы снизить риск при производстве нового продукта, команда проекта может решить провести тестирование продукта, чтобы избежать риска отказа продукта до утверждения окончательного производства. Следующие ниже примеры представляют собой другие способы реализации стратегии избегания.

Риск для производительности

Снижение рисков производительности, таких как недостаточные ресурсы для выполнения работы, неадекватный дизайн или плохая командная динамика, может позволить проектной группе определить возможные способы избежать подобных ситуаций риска, которые могут вызвать проблемы с исполнением проекта.Например, производственная группа может тестировать более прочные материалы продукта, чтобы избежать риска выхода продукта из строя при использовании менее прочных материалов. Точно так же, если в динамике проектной команды существует риск производительности, можно внедрить интерактивное управление командой, чтобы избежать проблем внутри команды.

Риск для графика

Избежание последствий графика может быть реализовано путем выявления проблем, которые могут возникнуть, которые могут повлиять на график проекта. На важные сроки, сроки и окончательные сроки поставки могут влиять риски, например, чрезмерный оптимизм в отношении сроков реализации проекта.

Стратегия избегания может помочь команде проекта спланировать способы избежать конфликтов расписания, например, путем создания управляемого расписания, которое иллюстрирует определенные временные рамки для планирования, проектирования, тестирования и повторного тестирования, а также внесения изменений по мере необходимости. Нерабочее время также можно планировать, чтобы избежать рисков для управления временем.

Риск для затрат

Избегание проблем с затратами — еще одна реализация этой стратегии. Например, команда проекта может обрисовать в общих чертах все предполагаемые затраты, а также учесть любые затраты, которые могут возникнуть, чтобы избежать последствий превышения бюджета.

Подробнее: Как эффективно общаться со сложной командой

3. Управление рисками

Члены команды также могут применять стратегию контроля при снижении рисков проекта. Эта стратегия работает, принимая во внимание выявленные и принятые риски, а затем предпринимая действия по снижению или устранению воздействия этих рисков. В следующих примерах показано, как можно реализовать методы контроля для снижения риска.

Контроль рисков по затратам

Команда проекта может внедрить методы контроля, которые могут обнаруживать возможные проблемы с бюджетом проекта.Например, меры по снижению риска могут включать в себя упор на управление, процесс принятия решений или поиск недостатков в финансировании проекта до того, как могут возникнуть проблемы. Это также может дать команде проекта представление о том, как распределяются средства, и, если есть риск превышения бюджета, команда может определить это до того, как это произойдет, и принять меры для контроля, такие как сокращение расходов или устранение ресурса, который может окажется слишком затратным для проекта.

Управление рисками для расписания

Влияние на планирование можно контролировать, диверсифицируя задачи и время, необходимое для их выполнения среди проектной группы.Методы контроля могут включать отслеживание времени, необходимого для выполнения каждой задачи, и назначение конкретных задач членам команды в соответствии со временем, затраченным на выполнение каждой задачи. Команда проекта может также принять во внимание стратегии управления временем, чтобы помочь контролировать любые риски для планирования проекта.

Управление риском для производительности

Реализация стратегий управления риском производительности может включать в себя методы управления ежедневными задачами команды, методы контроля качества для новых продуктов и меры по принятию мер по контролю за проблемами, которые могут повлиять на общую производительность в рамках проекта.

Связано: План непрерывного улучшения рабочего места: определение, методы и примеры

4. Передача риска

Когда риски идентифицированы и приняты во внимание, смягчение последствий посредством переноса может быть жизнеспособной стратегией. Стратегия переноса работает, перенося напряжение риска и последствий на другую сторону. Однако это может иметь свои недостатки, и когда организация реализует эту стратегию снижения риска, она должна быть приемлемой для всех вовлеченных сторон.В следующем примере показано, как и когда стратегии переноса используются для снижения риска.

Перенос для производительности

Если, например, производственная группа построила новый продукт, но результат имеет дефекты. Дефекты могут быть вызваны не напрямую проблемами в производстве, а проблемами с материалами, приобретенными у внешнего поставщика.

Производственная компания может принять решение о последствиях и продвигаться вперед со стратегиями разрешения проблем, такими как отзыв продукта, или компания может передать последствия внешнему поставщику, ответственному за предоставление материалов для продукта, потребовав от поставщика покрыть расходы, связанные с дефекты продукта.

Перенос для планирования

Иногда проект занимает больше времени, и хотя это сам по себе риск, стратегии переноса могут использоваться, чтобы переложить бремя отставания от графика на членов команды, ответственных за управление временем, а не на компания в целом. После передачи последствий на членов команды, ответственных за планирование, производственная группа, команда дизайнеров или другие могут сосредоточиться на выполнении остальных своих задач.

Перенос для затрат

Перенос последствий, касающихся затрат, может включать привлечение бухгалтеров и финансовых консультантов к ответственности за проблемы при составлении бюджета.Например, последствия для проекта, выходящего за рамки бюджета, могут включать в себя более высокие производственные затраты и финансирование материалов. Если последствия перекладываются на финансовые группы, ответственные за отслеживание бюджета, руководители производства и члены команды могут сосредоточиться на своих обязанностях, в то время как финансовая группа принимает меры по устранению проблем с затратами.

5. Наблюдение и мониторинг рисков

Мониторинг рисков и последствий в проектах включает отслеживание и выявление любых изменений, которые могут повлиять на влияние риска.Производственные группы могут использовать эту стратегию как часть стандартного плана обзора проекта. Стоимость, планирование, производительность или производительность — все это аспекты проекта, которые можно отслеживать на предмет рисков, которые могут возникнуть во время завершения проекта. В следующем примере показаны способы мониторинга и оценки рисков и последствий, которые могут повлиять на завершение проекта.

Мониторинг затрат

Финансовая группа или бюджетный комитет могут оценивать и отслеживать риски по отношению к затратам, создавая процедуру отчетности для описания всех расходов компании.Эта стратегия работает, позволяя командам постоянно оценивать бюджет и соответствующим образом изменять любые планы расходов.

График мониторинга

Расписания проектов мониторинга могут включать еженедельные обновления для оценки задач каждого члена группы и времени, необходимого им для выполнения каждой задачи. Затем команда может повторно оценить и отслеживать любые проблемы, которые могут поставить под угрозу отставание проекта от графика. Компьютерное программное обеспечение, такое как календари и инструменты управления проектами, может помочь контролировать и оценивать управление временем и графиком проекта.

Мониторинг производительности

Мониторинг производительности продуктов, членов команды и ресурсов, используемых для завершения проекта, — все это примеры способов реализации мониторинга производительности. Оценка и оценка различных аспектов производительности компании может помочь снизить риски снижения производительности, а такие инструменты, как программное обеспечение для повышения производительности, могут помочь отслеживать и оценивать процессы производительности в рамках проекта. Производительность сотрудников можно контролировать путем планирования и проведения регулярных оценок производительности, а производительность продукта можно контролировать путем непрерывного тестирования и анализа продукта.

Планирование, внедрение и мониторинг снижения рисков

Определение: Планирование смягчения рисков — это процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз целям проекта [1]. Реализация снижения риска — это процесс выполнения действий по снижению риска. Мониторинг процесса снижения рисков включает отслеживание выявленных рисков, выявление новых рисков и оценку эффективности процесса управления рисками на протяжении всего проекта [1].

Ключевые слова: риск, управление рисками, снижение рисков, реализация снижения рисков, планирование снижения рисков, мониторинг прогресса снижения рисков

MITRE SE Роли и ожидания: Системные инженеры (SE) MITRE, работающие над государственными программами, разрабатывают действенные стратегии снижения рисков и показатели мониторинга, контролируют выполнение планов по снижению рисков для обеспечения успешного завершения проекта и программы, сотрудничают с правительственной группой в управлении рисками анализирует проекты и программы, а также анализирует показатели для определения текущего статуса риска и выявления серьезных рисков, которые необходимо повысить до спонсора или клиента [2].

Фон

Планирование, реализация и мониторинг снижения рисков показаны на рисунке 1. Как часть итеративного процесса, инструмент отслеживания рисков используется для записи результатов анализа приоритизации рисков (этап 3), который обеспечивает входные данные для снижения рисков (этап 4) и оценка воздействия риска (шаг 2).

Рис. 1. Управление рисками: основные шаги [3]

Этап снижения риска включает в себя разработку планов снижения риска, предназначенных для управления, устранения или снижения риска до приемлемого уровня.После того, как план реализован, он постоянно контролируется для оценки его эффективности с целью пересмотра плана действий, если это необходимо.

Стратегии снижения рисков

Общие рекомендации по применению вариантов снижения риска показаны на рисунке 2. Эти варианты основаны на оцененной комбинации вероятности возникновения и серьезности последствий для идентифицированного риска. Эти рекомендации подходят для многих, но не для всех, проектов и программ.

Рисунок 2. Варианты обработки снижения риска [3]

Варианты обработки снижения риска включают:

• Принять / принять: Признать существование определенного риска и принять сознательное решение принять его, не прилагая особых усилий по его контролю. Требуется одобрение руководителей проекта или программы.
• Избегать: Измените требования или ограничения программы, чтобы устранить или снизить риск. Эта корректировка может быть согласована с изменением финансирования, графика или технических требований.
• Элемент управления: Принять меры для минимизации воздействия или вероятности риска.
• Передача: Передать организационную подотчетность, ответственность и полномочия другой заинтересованной стороне, желающей принять на себя риск.
• Часы / монитор: Следите за окружающей средой на предмет изменений, которые влияют на характер и / или влияние риска.

Каждый из этих вариантов требует разработки плана, эффективность которого выполняется и отслеживается.Дополнительная информация о вариантах обработки обсуждается в разделе передовой опыт и извлеченные уроки ниже.

С точки зрения системной инженерии, общие методы снижения или смягчения рисков с выявленными программными рисками включают следующие, перечисленные в порядке возрастания серьезности риска [4]: ​​

1. Интенсивный технический и управленческий анализ процесса проектирования
2. Специальный надзор за проектированием обозначенных компонентов
3. Специальный анализ и испытания критических элементов конструкции
4. Быстрое прототипирование и отзывы об испытаниях
5. Рассмотрение снятия критических проектных требований
6. Инициирование резервных параллельных разработок

При определении метода снижения риска MITER SE может помочь заказчику оценить эффективность, график и затраты одной стратегии снижения риска по сравнению с другой.Для чего-то вроде «параллельного» смягчения последствий разработки MITER SE могут помочь правительству определить, могут ли затраты увеличиться более чем в два раза, в то время как время может быть увеличено не намного (например, удвоить затраты на параллельные усилия, но также добавить затраты на дополнительный программный офис и вовлечение пользователей). Для проведения быстрого прототипирования или изменения эксплуатационных требований специалисты MITRE SE могут использовать знания при создании прототипов и использовании прототипов и экспериментов (см. Статью Руководства SE по специальным соображениям для условий неопределенности: прототипирование и экспериментирование и тему «Разработка требований») для прогнозирования затрат и времени. для проведения прототипа, чтобы помочь снизить определенные риски (например,г., требования). Осуществление большего количества инженерных обзоров и специального надзора и тестирования может потребовать внесения изменений в договорные соглашения. Системные инженеры MITER могут помочь правительству оценить их (график и стоимость), помогая определить основу для оценок дополнительных усилий подрядчика и обеспечивая проверку этих оценок на практике. Департамент практики управления инвестициями MITRE CASA [Центр приобретения и системного анализа] и CCG [Центр подключенного правительства] имеют опыт и базу знаний во многих мероприятиях по развитию с использованием широкого спектра методов и могут помочь с реалистичной оценкой альтернатив смягчения последствий.

Для получения дополнительной информации обратитесь к другим статьям в этой области управления рисками Руководства по SE.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Какие действия необходимы?

Когда действия должны быть завершены?

• Варианты транспортировки
  • Принять / принять. Сотрудничайте с оперативными пользователями для создания коллективного понимания рисков и их последствий. Риски можно охарактеризовать как влияющие на традиционные параметры затрат, графика и производительности.Риски также следует характеризовать как влияние на выполнение миссии в результате снижения технических характеристик или возможностей. Развивайте понимание всех этих воздействий. Привлечение пользователей к характеристике воздействия миссии особенно важно для выбора того, какой вариант «принять / принять» будет выбран в конечном итоге. Пользователи будут решать, приемлемо ли принятие последствий риска. Сообщите пользователям об уязвимостях, влияющих на риск, о мерах противодействия, которые можно предпринять, и об остаточном риске, который может возникнуть.Помогите пользователям понять затраты с точки зрения времени и денег.
  • Избегайте. Опять же, работайте с пользователями, чтобы достичь коллективного понимания последствий рисков. Предоставьте пользователям прогнозы корректировок расписания, необходимых для снижения рисков, связанных со зрелостью технологий или дополнительными разработками для повышения производительности. Определите возможности, которые будут отложены, и любые воздействия в результате зависимости от других усилий. Эта информация лучше позволяет пользователям интерпретировать операционные последствия варианта «избежать».
  • Контроль. Помогите контролировать риски, выполняя анализ различных вариантов снижения. Например, один из вариантов — использовать коммерчески доступные возможности вместо разработанных подрядчиком. При разработке вариантов управления рисками в вашей программе ищите потенциальные решения из аналогичных рискованных ситуаций других клиентов MITER, отрасли и научных кругов. При рассмотрении решения от другой организации уделите особое внимание оценке любых необходимых архитектурных изменений и их последствий.
  • Передача. Передача подотчетности, ответственности или полномочий в области риска другой организации может быть палкой о двух концах. Это может иметь смысл, когда риск связан с узкой специализированной областью знаний, которая обычно не встречается в офисах программ. Но передача риска другой организации может привести к зависимостям и потере контроля, что может иметь свои собственные осложнения. Позиционируйте себя и своего клиента, чтобы рассмотреть вариант передачи, приобретая и поддерживая осведомленность об организациях в вашем клиентском пространстве, которые сосредоточены на специализированных потребностях и их решениях.Получите эту осведомленность как можно раньше в цикле приобретения программы, когда легче реализовать варианты передачи.
  • Часы / Монитор. После того, как риск идентифицирован и разработан план по управлению им, может появиться тенденция занять позицию «опущенной головы», особенно если выполнение мер по снижению риска, похоже, работает на «круиз-контроле». Сопротивляйтесь этой склонности. Периодически пересматривайте основные допущения и предпосылки риска. Сканируйте окружающую среду, чтобы увидеть, изменилась ли ситуация таким образом, чтобы повлиять на характер или влияние риска.Риск, возможно, изменился в достаточной степени, поэтому текущее смягчение последствий неэффективно, и его необходимо заменить в пользу другого. С другой стороны, риск, возможно, уменьшился таким образом, что можно было перенаправить выделенные ему ресурсы.
• Определение планов смягчения последствий
  • Понять пользователей и их потребности . Пользователи / лица, принимающие оперативные решения, будут принимать решения по принятию и предотвращению рисков. Поддерживайте тесные отношения с сообществом пользователей на протяжении всего жизненного цикла системного проектирования.Осознайте, что выполнение миссии имеет первостепенное значение для сообщества пользователей, и принятие остаточного риска должно быть твердо основано на решении миссии.
  • Найдите экспертов и используйте их. Ищите экспертов в MITRE и за ее пределами. Технические центры MITRE существуют для оказания поддержки в своих специализированных областях. Они понимают, что возможно, что было сделано и реализовано, что легко, а что сложно. Они обладают знаниями и опытом, необходимыми для оценки рисков в своей области знаний.Знайте наши внутренние центры передового опыта, развивайте отношения с ними и знайте, когда и как их использовать.
  • Распознавайте повторяющиеся риски. Выявление и поддержание осведомленности о рисках, которые «всегда присутствуют» — интерфейсы, зависимости, изменения в потребностях, среде и требованиях, информационная безопасность, а также пробелы или дыры в наборах навыков подрядчика и программного офиса. Помогите правительству добиться признания того, что эти риски будут возникать и повторяться, и что планы по их снижению необходимы заранее.Рекомендовать различные подходы к смягчению последствий, включая принятие стратегии развития, создание прототипов, эксперименты, взаимодействие с более широким сообществом заинтересованных сторон и тому подобное.
  • Поощрять риск . Учитывая все, что было сказано в этой статье и в других, это может показаться странным советом. Дело в том, что отказ от риска имеет последствия, некоторые из которых могут быть негативными. Помогите клиенту и пользователям понять эту реальность и возможные последствия чрезмерной робости и отказа от определенных рисков в вашей программе.Примером негативных последствий отказа от риска при предоставлении полной функциональности является то, что злоумышленник может получить выгоду от наших действующих пользователей. Риски — это не поражения, а просто неровности на дороге, которые необходимо предвидеть и преодолевать.
  • Распознавать возможности . Помогите правительству понять и увидеть возможности, которые могут возникнуть в результате риска. При рассмотрении альтернатив управления конкретным риском обязательно оцените, обеспечивают ли они оппортунистическое преимущество за счет повышения производительности, емкости, гибкости или желаемых характеристик в других областях, не связанных напрямую с риском.
  • Поощрять сознательное рассмотрение вариантов смягчения последствий. Этот совет полезен в любое время, но особенно при поддержке быстро развивающейся правительственной программы быстрого реагирования, которая жонглирует многими конкурирующими приоритетами. Тщательно проанализируйте варианты смягчения последствий и поощряйте их тщательное обсуждение командой программы. Это форма мудрости «идите медленно, чтобы идти быстро».
  • Не все риски требуют планов по снижению. События риска, оцененные как средняя или высокая критичность, должны быть включены в планирование и реализацию снижения риска.С другой стороны, подумайте, можно ли просто отслеживать и контролировать некоторые риски низкой критичности в списке для наблюдения. Избавьтесь от ваших ресурсов, связанных с рисками.
• Содержание плана смягчения последствий
  • Определите подходящего риск-менеджера . Менеджер по рискам несет ответственность за определение и выполнение плана снижения рисков. Он или она должны обладать знаниями, полномочиями и ресурсами для реализации плана. Действия по снижению рисков не будут эффективными без привлеченного риск-менеджера.Может возникнуть необходимость в привлечении более высоких уровней в организации-потребителе, чтобы обеспечить удовлетворение потребности в риск-менеджере. Это может быть сложно и обычно требует привлечения более высоких уровней команды MITRE.
  • Разработайте высокоуровневую стратегию смягчения последствий. Это общий подход к снижению серьезности воздействия риска и / или вероятности его возникновения. Это может повлиять на ряд рисков и включать, например, увеличение штата или сокращение масштабов.
  • Определите действия и шаги, необходимые для реализации стратегии смягчения последствий. Задайте следующие ключевые вопросы:
• Какие действия необходимы?
  • Убедитесь, что у вас есть правильные критерии выхода для каждого. Например, для выхода потребуются соответствующие решения, соглашения и действия, вытекающие из собрания, а не только факт проведения собрания.
  • Ищите оценку, подтверждение и подтверждение соответствия критериям. Рассмотрим, например, метрики или тестовые события.
  • Включите только и все заинтересованные стороны, имеющие отношение к шагу, действию или решениям.
• Когда действия должны быть завершены?
  • Обратное планирование: оцените влияние риска и график необходимости успешного завершения программы, а также оцените тестовые события, конструктивные соображения и многое другое.
  • Перспективное планирование: Определите время, необходимое для завершения каждого шага действия, и дату ожидаемого завершения.
  • Оцените ключевые моменты принятия решений и определите, когда следует перейти к плану действий в чрезвычайных ситуациях.
• Кто является ответственным владельцем акции?
• Какие ресурсы требуются? Рассмотрим, например, дополнительное финансирование или сотрудничество.
• Как это действие снизит вероятность или серьезность удара?

• Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств («отступление, план Б») для любого высокого риска .
  • Определены ли сигналы и триггеры для активации планов действий в чрезвычайных обстоятельствах и обзоров рисков?
  • Включите даты принятия решения для перехода к резервным планам. Дата переноса должна позволить
    выполнить план действий в чрезвычайных обстоятельствах.
• Оценить статус каждого действия .Определите, когда ожидается успешное завершение каждого действия.
• Интегрировать планы в IMS и базовые показатели управления программами . Риск-планы являются неотъемлемой частью программы, а не чем-то отдельным от нее.
• Мониторинг рисков
  • Включите мониторинг рисков как часть обзора программы и управляйте постоянно . Мониторинг рисков должен быть стандартной частью обзоров программ. В то же время рисками следует управлять постоянно, а не непосредственно перед обзором программы.Регулярно просматривайте планы на собраниях руководства.
  • Анализировать и отслеживать действия по снижению рисков на предмет выполнения . Определите, когда ожидается успешное завершение каждого действия.
  • При необходимости уточните и переопределите стратегии и шаги .
  • Пересмотрите анализ рисков по мере успешного выполнения планов и действий. Сгорают ли риски? Оцените влияние на критический путь программы.
  • Регулярно переоценивайте подверженность программы рискам .Оцените текущую среду на предмет новых рисков или модификации существующих рисков.

Ссылки и ресурсы

1. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), Fourth Edition, ANSI / PMI 99-001-2008, pp. 273-312.
2. Институт MITRE, 1 сентября 2007 г., Модель компетенций MITRE Systems Engineering (SE), версия 1, стр. 10, 40-41.
3. Гарви, П.Р., 2008 г., Аналитические методы управления рисками: перспектива системного проектирования , Chapman-Hall / CRC-Press, Taylor & Francis Group (Великобритания), Бока-Ратон, Лондон, Нью-Йорк, ISBN: 1584886374.
4. Kossiakoff, A. and W.N.Sweet, 2003 , Принципы и практика системной инженерии, John Wiley and Sons, Inc., стр. 98-106.

Дополнительные ссылки и ресурсы

Международный совет по системной инженерии (INCOSE), январь 2010 г., Справочник по системной инженерии INCOSE, Версия 3.2, INCOSE-TP-2003-002-03.2, стр. 213-225.

Стратегии снижения рисков в управлении проектами

С каждым новым проектом в организации связаны новые риски.Эти риски могут присутствовать на протяжении всего жизненного цикла проекта и могут действительно замедлить весь процесс завершения. Это стоит организациям много времени и ресурсов. Поэтому, чтобы снизить затраты для компании, существуют процессы снижения рисков, которые может практиковать каждый член проектной группы, чтобы обеспечить своевременное завершение проекта без каких-либо препятствий.

Согласно недавнему исследованию, 38% компаний описывают свою систему управления рисками как незрелую, что только увеличивает их убытки.Стратегии управления рисками, которые используют компании, включают процессы снижения рисков, при которых компания может упреждающе предвидеть последствия всех рисков, связанных с проектом.

Эти методы используются для уменьшения любых угроз проекту и защиты конечного результата. Члены проектной группы реализуют различные стратегии смягчения последствий на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы они могли легко идентифицировать, отслеживать, а также оценивать все возможные риски и их последствия, пока они завершают свой проект.

Стратегии снижения рисков

Существует пять стратегий снижения рисков, которые помогают снизить или смягчить риск. Это:

• Принятие риска
• Избегание риска
• Контроль риска
• Передача риска
• Мониторинг риска

Принятие риска

Когда участники проекта говорят о принятии риска, они сотрудничают с друг друга, анализируя все риски, а затем определяя последствия каждого риска, чтобы увидеть, какие из них приемлемы.Основная цель этого действия по принятию риска — вывести эти риски на первый план, чтобы все члены команды лучше понимали риски в проекте и их последствия.

Они также проверяют все уязвимости представленных рисков. Эта стратегия отражает влияние риска на стоимость. Его также можно использовать, чтобы увидеть, насколько любой риск может повлиять на график проекта, чтобы помочь членам команды лучше следить за своими сроками. Также существуют риски, влияющие на эффективность проекта.

Избегание риска

Избежание риска — это стратегия, в которой члены команды придумывают способы, с помощью которых они могут полностью избежать возможности возникновения риска. Здесь рассматриваются принятые риски и их последствия, а также становится очевидной возможность избежать определенных рисков. Иногда члены команды создают план риска, который может иметь место, а затем предпринимают превентивные меры, чтобы полностью его избежать.

Могут возникнуть риски для производительности, которых можно избежать, распределяя рабочую нагрузку в зависимости от возможностей и навыков каждого участника.Здесь члены команды планируют заранее и видят любые проблемы, которые могут возникнуть при планировании проекта, а затем предпринимают шаги для решения этих проблем до того, как они возникнут. То же самое касается избежания дополнительных затрат. Все расходы оговариваются заранее, поэтому никто не отклоняется от бюджета.

Управление риском

Когда нельзя полностью избежать риска, члены команды придумывают способы, с помощью которых они могут контролировать влияние риска. Они принимают во внимание все выявленные риски, а затем видят те, которые они не могут принять или избежать, а затем придумывают план действий по уменьшению воздействия или его устранению.

Если есть какие-либо предсказуемые проблемы с бюджетом или какие-либо недостатки в планировании или финансировании, члены группы могут обойти доступный бюджет и создать план для него, чтобы все дополнительные расходы могли быть устранены. Когда дело доходит до сроков выполнения проекта, точное планирование поможет исключить любые задержки. Мониторинг качества проекта и постановка повседневных задач также могут помочь устранить любые препятствия для выполнения.

Передача риска

Другая стратегия снижения риска — это передача риска.Эта стратегия предполагает возложение ответственности за риск и его последствия на другую сторону, такую ​​как страхование. Если в рамках проекта создается продукт, и все процессы в порядке, за исключением нескольких мелких дефектов, компания может либо взять на себя ответственность, либо передать ее поставщику, который предоставил дефектную деталь в конечном продукте. Когда дело доходит до составления графика, вместо того, чтобы возлагать ответственность за любые задержки проекта на всю команду или компанию, риск перекладывается на ответственных за него сотрудников.Когда речь идет о затратах, перенос рисков означает смещение акцента на финансовые группы, отвечающие за составление бюджета.

Мониторинг рисков

Риски могут изменяться с момента их выявления в течение жизненного цикла проекта. Эти изменения, если на них не обратить внимание, могут серьезно повлиять на состояние и выполнение проекта. Вот почему так важен мониторинг всех рисков.

Члены команды должны взять на себя ответственность за мониторинг проекта на предмет любых изменений рисков и следить за любыми новыми рисками, которые могут возникнуть во время реализации проекта.Мониторинг проектов на предмет рисков и последствий включает наблюдение и выявление любых изменений, которые могут повлиять на влияние риска. В идеале эта стратегия должна быть частью плана обзора проекта.

Все три аспекта, т. Е. Стоимость, планирование и выполнение проекта, необходимо регулярно контролировать, а также связанные с этим риски.

Последние мысли

Неизвестные угрозы для любого проекта или организации — самые страшные. Вот почему так важно снижение рисков.Стратегии снижения рисков необходимо внедрять на каждом этапе проекта, но единственный способ добиться успеха — это если все сотрудники будут обладать достаточными знаниями и подготовкой для реализации различных практик управления рисками и их снижения в своем проекте.

Хороший способ ознакомить сотрудников с различными методами управления рисками — сделать их частью существующей культуры рисков в организации в рамках их обучения на рабочем месте. Таким образом, после присоединения они могут быть полностью осведомлены обо всех действующих процессах, тем самым соблюдая культуру риска, существующую в компании.

Четыре наиболее распространенных стратегии снижения рисков

Расчетное время чтения: 5 минут

Управление рисками проекта

Управление рисками проекта определяется как процесс выявления, анализа и последующего реагирования на любой риск, возникающий в связи с жизненный цикл проекта, чтобы помочь проекту не сбиться с пути и достичь своей цели. Управление рисками проекта — это процесс, который включает идентификацию и оценку рисков для подготовки стратегии снижения рисков.Оценка риска включает как идентификацию потенциальных рисков, так и оценку потенциального воздействия риска. После этого так же важно подготовить план снижения риска, чтобы уменьшить вероятность того, что событие риска произойдет, и / или уменьшить влияние события риска, если оно действительно произойдет.

План снижения рисков разработан для устранения или минимизации воздействия событий риска, которые оказывают негативное влияние на проект. Хороший план снижения рисков должен включать следующее:

• Охарактеризовать основные причины рисков, которые были идентифицированы и количественно определены на ранних этапах процесса управления рисками.
• Оцените взаимосвязи рисков и общие причины.
• Определите альтернативные стратегии, методы и инструменты смягчения для каждого основного риска.
• Оценить и определить приоритеты альтернатив смягчения последствий.
• Выберите и выделите ресурсы, необходимые для конкретных альтернатив снижения риска.
• Сообщите результаты планирования всем участникам проекта для реализации.

Некоторые риски, однажды выявленные, можно легко устранить или уменьшить. Однако большинство рисков гораздо труднее снизить, особенно риски с высокой степенью воздействия и низкой вероятностью.Следовательно, снижение рисков и управление должны быть долгосрочными усилиями руководителей проекта на протяжении всего проекта. Что касается методов эффективного управления рисками проекта, два основных типа — это методы качественного и количественного анализа рисков.

Каждый метод снижения риска имеет свои собственные преимущества в снижении различных типов риска. Комплексный план снижения рисков описывает подход к снижению рисков для каждого идентифицированного рискового события и шаги, которые необходимо предпринять для снижения или устранения указанных рисков.

Вот 4 наиболее распространенные стратегии снижения рисков :

• Избежание рисков
• Разделение рисков
• Снижение рисков
• Передача рисков

уклонение включает альтернативную стратегию с более высокими затратами, которая приведет к более высокой вероятности успеха. Например, обычный метод предотвращения рисков использует существующие проверенные методологии вместо принятия новых, поскольку они представляют меньшие риски.Хотя новые технологии могут обеспечить лучшую производительность или более низкие затраты из-за более высокого фактора риска, их следует избегать. Другой подход — установить политики и процедуры, которые помогают организации предвидеть и избегать ситуаций высокого риска. Эта стратегия обычно является самой дорогой из всех вариантов снижения риска.

Разделение рисков предполагает разделение ответственности за действия, связанные с риском, с другой стороной. Наиболее распространенной формой разделения рисков для международных проектов является соглашение о совместном предприятии.Совместные предприятия очень выгодны для обеих сторон, поскольку они используют опыт и знания другой компании. Это также помогает снизить политические, юридические, трудовые и другие типы рисков, обычно связанных с международными проектами. В случае возникновения рискового события обе компании поглощают негативные воздействия, тем самым снижая затраты для обеих сторон.

Снижение риска включает в себя вложение средств для снижения риска проекта.В международных проектах компании снижают риски колебаний обменного курса валют, покупая гарантию обменного курса. Другой пример — инвестирование в высококвалифицированный проектный персонал для анализа стоимости и объема проекта, чтобы снизить как можно больше рисков проекта. Компании также используют диверсификацию продуктов путем смешивания продуктов, технологий, рынков и цепочек поставок для распределения и снижения рисков.

Наконец, передача риска — это метод снижения риска, который передает риск третьей стороне.Самый распространенный пример — передача на аутсорсинг определенных операций, таких как обслуживание клиентов. Другой метод — покупка страховки, позволяющая передать риск от проекта страховой компании. Это также защищает команду проекта от непредсказуемых рисков, таких как погодные условия и политические волнения, которые находятся вне контроля команды проекта.

---

Чтобы предоставить больше информации о том, как эффективно управлять рисками проекта, менеджер проекта и дизайнер совместно разработали руководство, которое поможет людям справляться с угрозами и возможностями на протяжении всего жизненного цикла проекта.Это руководство призвано помочь людям в выявлении, количественной оценке, подготовке реагирования, мониторинге и контроле рисков проекта. Он предоставляет информацию в следующих областях, которые помогут в усилиях по управлению рисками: последовательная методология для выполнения действий по управлению рисками проекта, методы и инструменты для управления рисками проекта, определение требований к данным для входных и выходных данных анализа рисков, информация о том, как управление рисками подходит в процесс реализации капитального проекта (CPD) и руководство по проактивному реагированию на риски.

Управление рисками проекта — это трехдневный учебный курс, который проводится с 4 по 6 декабря 2019 года (Куала-Лумпур). В этом трехдневном курсе вы проработаете проактивный подход к угрозам и возможностям, основанный на четком понимании мощной природы как качественного, так и количественного подходов к управлению рисками. Вы сможете эффективно определять различные типы рисков, определять, анализировать и определять приоритеты рисков, владеть различными финансовыми инструментами и методами, основанными на оценке рисков.

5 Снижение рисков | Роль собственника в управлении рисками проекта

изменений и высокая чувствительность к правильным решениям. Для этих проектов более успешным может оказаться гибкий подход к принятию решений. Часто такой подход может показаться противоречащим опыту с обычными проектами. Использование нетрадиционных методов управления неопределенностью требует активной поддержки руководителей высшего звена.

Работа с высокоэффективными, маловероятными рисками

События со значительными последствиями и малой вероятностью в целом не могут покрываться непредвиденными обстоятельствами.В этих случаях вычисление ожидаемых убытков для события как произведения убытков, если событие произойдет, умноженное на вероятность события, в значительной степени бессмысленно. В качестве крайнего примера предположим, что ожидается, что определенный проект будет стоить 1 000 000 долларов США, если определенное событие не произойдет, и 50 000 000 долларов США, если оно произойдет. Конечно, нельзя назначать непредвиденные расходы в размере 49 000 000 долларов на проект стоимостью 1 000 000 долларов. Если вероятность события оценивается как 0,02, ожидаемый убыток из-за рискового события составляет 1 000 000 долларов США.Это число также нельзя отнести к непредвиденным обстоятельствам, потому что сметная стоимость с учетом непредвиденных обстоятельств вырастет на 100 процентов до 2 000 000 долларов. Если событие произойдет, непредвиденных расходов в размере 1 000 000 долларов будет совершенно недостаточно для его покрытия, а дефицит составит 49 000 000 долларов. Если событие никогда не произойдет, дополнительные 1 000 000 долларов, вероятно, будут потрачены в любом случае, так что чистый эффект будет просто удвоить стоимость проекта.

События со значительным воздействием и малой вероятностью должны быть смягчены за счет уменьшения воздействия или вероятности, либо того и другого.Но снижение рисков и управление ими, безусловно, не бесплатны. В приведенной выше простой иллюстрации владельцу может быть стоить потратить еще 1 000 000 долларов на снижение риска в 50 000 000 долларов и, возможно, более 1 000 000 долларов, если владелец очень не склонен к риску. При определении бюджетных ассигнований, необходимых для снижения рисков с высокой степенью воздействия и низкой вероятности, необходимо определить конкретные действия по снижению рисков. Затем эти действия следует включить в бюджет и график проекта, а также отслеживать и управлять ими так же, как и другими критически важными мероприятиями проекта.Однако деятельность по снижению риска может отличаться от другой деятельности по проекту тем, что может существовать некоторая неопределенность в отношении того, будут ли работать выбранные стратегии снижения риска, то есть деятельность может зависеть от того, эффективны ли стратегии снижения риска. Это привело к разработке особого вида сетевой диаграммы для действий по снижению риска, известной как водопадная диаграмма, которая описана в главе 7.

Передача рисков и заключение договоров

Существует распространенная пословица об управлении рисками, а именно, что собственник должен распределять риски между сторонами, которые лучше всего могут ими управлять.

Снижение рисков | Ready.gov

Стихийные бедствия стали причиной подавляющего большинства федеральных деклараций стихийных бедствий. Невозможно предотвратить ураганы, землетрясения, торнадо и другие стихийные бедствия. Некоторые технологические опасности, такие как отключение электроэнергии в регионе, не могут быть предотвращены отдельным предприятием. Несчастные случаи, которые не были предотвращены, и преднамеренные действия, которые не были предотвращены, могут привести к материальному ущербу и сбоям в работе. Для тех опасностей, которые невозможно предотвратить, есть еще много возможностей уменьшить потенциальное воздействие на жизнь, собственность, бизнес-операции и окружающую среду.Эти возможности используются для снижения рисков.

Стратегии смягчения последствий

Существует множество стратегий смягчения последствий, которые могут уменьшить ущерб от опасностей. Первый — это выбор места. Выбор строительной площадки, которая не подвержена наводнениям, штормовым нагонам, значительным сотрясениям земли в результате землетрясений или вблизи опасных объектов, является первым соображением. Строительство здания должно соответствовать применимым строительным нормам, которые включают требования по противопожарной защите и безопасности жизни.Ценные активы, включая центры обработки данных, дорогостоящее производственное оборудование и опасные процессы, должны быть тщательно проверены, чтобы определить наиболее подходящую защиту в соответствии с национальными стандартами. Необходимо оценить безопасность компьютерной сети, чтобы определить, безопасна ли электронная информация.

Стратегии смягчения последствий перебоев в работе бизнеса включают предоставление источников бесперебойного питания (ИБП) и аварийного резервного генератора для критически важного оборудования. Разработка плана обеспечения непрерывности бизнеса со стратегиями восстановления — еще один метод снижения рисков.

Вам следует изучить применимые правила противопожарной защиты, национальные стандарты и передовой опыт, чтобы определить возможности и требования по смягчению последствий. Посоветуйтесь со своим страховым агентом, брокером или страховщиком, чтобы определить, предоставляют ли они консультационные услуги, чтобы помочь в разработке индивидуальных спецификаций защиты для нового или отремонтированного объекта. Сильно защищенные объекты могут иметь право на снижение страховых взносов.

Страхование — снижение финансовых рисков

Страхование покупок — это способ уменьшить финансовые последствия перерыва в работе, потери или повреждения объекта или оборудования.Страховые компании обеспечивают покрытие имущественного ущерба, прерывания хозяйственной деятельности, компенсации работникам, общей ответственности, автомобильной ответственности и многих других убытков. Страховщики платят только тогда, когда риск (то есть опасность), вызвавший убыток, застрахован полисом. Убытки, вызванные наводнением, землетрясением, терроризмом или загрязнением, не могут быть покрыты стандартными полисами страхования имущества. Страхование от наводнения для объекта, расположенного в зоне наводнения, может быть приобретено через Национальную программу страхования от наводнений.Страхование от землетрясений, терроризма и загрязнения может быть приобретено отдельно или в качестве поддержки существующей политики. Страхование от других опасностей, таких как плесень, может быть предоставлено как часть основного страхования имущества, но сумма убытков, подлежащих выплате по полису, может быть ограничена.

Страхование прерывания бизнеса доступно для возмещения прибыли во время закрытия бизнеса и некоторых продолжающихся расходов. Страхование от непредвиденных перерывов в работе доступно для возмещения убытков, вызванных отказом поставщика.Подтверждение стандартных полисов может покрыть дополнительные расходы, такие как дополнительные расходы на ускоренную доставку замененного оборудования после страхового убытка.

Изучите свои страховые полисы с вашими агентами, брокерами или непосредственно со своими страховщиками, чтобы определить, адекватно ли ваши страховые полисы покрывают ваши потенциальные убытки. Учтите следующие рекомендации.

• Просмотрите оценку рисков и выявленные опасности и потенциальные воздействия на ваш бизнес.
• Используйте анализ воздействия на бизнес как инструмент для количественной оценки потенциальных финансовых воздействий.
• Изучите любой сценарий, который приводит к ударам по нескольким объектам. Оцените адекватность страховых лимитов.
• Составьте инвентарный перечень собственности и активов и определите, отражают ли страховая стоимость инфляционные затраты с течением времени.
• Проверьте, покрывают ли полисы страхования имущества фактическую денежную стоимость или восстановительную стоимость.
• Убедитесь, что вы понимаете франшизы, периоды ожидания до начала страхового покрытия и процедуры уведомления страховщиков в случае возникновения убытков.

Ресурсы по снижению рисков

Природные опасности

Умышленные действия человека

Технологические опасности

5 стратегий снижения рисков и как правильно управлять снижением рисков

Конечная цель выявления и анализа риска — подготовиться к снижению риска, которое включает снижение вероятности того, что событие риска произойдет, и / или уменьшение влияния события риска, если последнее действительно произойдет.На этот раз мы покажем вам стратегии снижения или смягчения такого риска и обсудим важность планирования и управления снижением рисков в первую очередь.

СТРАТЕГИИ СНИЖЕНИЯ РИСКА

Мы можем определить снижение риска как процесс, в котором мы предпринимаем шаги для уменьшения неблагоприятных последствий. Существует пять типов стратегий снижения рисков, которые уникальны для обеспечения непрерывности бизнеса и аварийного восстановления. При снижении риска важно разработать стратегию смягчения, основанную на анализе затрат и выгод возможных смягчений, которая тесно связана с профилем вашей компании и соответствует ей.

Стратегия «ПРИНЯТЬ» РИСК
При некоторых рисках затраты, связанные с уменьшением риска, превышают затраты на принятие риска. В этой ситуации следует принимать риски и внимательно отслеживать их.

Стратегия РИСКА «ИЗБЕГАЙТЕ»
В целом следует избегать рисков, которые связаны с высокой вероятностью как финансовых потерь, так и ущерба.

Стратегия РИСКА «ПЕРЕДАЧА»
Риски, которые могут иметь низкую вероятность возникновения, но будут иметь большое финансовое воздействие, должны быть смягчены путем разделения или передачи, e.грамм. приобретая страховку, создавая партнерство или используя аутсорсинг.

Стратегия «СНИЖЕНИЕ» РИСКА
Наиболее распространенной стратегией снижения риска является ограничение риска, например предприятия предпринимают определенные действия для устранения предполагаемого риска и регулирования своей подверженности. Ограничение риска обычно предполагает принятие некоторого риска и некоторое избегание риска.

Стратегия «Хеджирование» РИСКА
Хеджирование предполагает дополнительный риск, который работает в направлении, противоположном уменьшенному риску.В то время как естественное хеджирование организует бизнес таким образом, что «внутренние» риски компенсируют друг друга, внешнее хеджирование использует инструменты, которые создают компенсирующие риски (например, фиксирование цены защищает нас от колебаний цен).

ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СНИЖЕНИЕМ РИСКОВ

Управление рисками — это постоянные усилия, которые нельзя прекратить после фазы идентификации рисков или после качественной оценки рисков. Одно моделирование Монте-Карло или установка уровней непредвиденных обстоятельств не могут быть вашим конечным пунктом назначения!

Вот почему снижение рисков и управление ими должны быть долгосрочным проектом, который никогда не заканчивается.Некоторые из ключевых вопросов при планировании снижения рисков:

• Проведите анализ рентабельности эффектов смягчения по сравнению с затратами на смягчение. Если затраты на смягчение последствий слишком высоки, лучше взять на себя риск. Слишком часто на всякий случай обращаются к предельным рискам.

• Сравните эффекты риска с толерантностью к риску или (аппетитом), если риск слишком высок, тогда необходимо предпринять меры по снижению риска, даже если это может оказаться нерентабельным.

• К снижению риска следует подходить, как и к любой другой инициативе в компании с четко разделенными обязанностями, бюджетами и сроками.

Это учитывает процесс планирования новых мер по снижению риска, но существующие меры также требуют постоянного рассмотрения. Если снижение риска сводится к планированию новых мер, существует опасность того, что существующие меры по снижению риска будут проигнорированы. Следовательно, необходимо постоянное управление существующими мерами:

• Работают ли меры по смягчению последствий в соответствии с планом и выполняются ли они?

• Периодическое тестирование или аудит мер по смягчению последствий гарантирует, что все будут сохранять бдительность.

• Когда случаются инциденты или возможная авария, очень важно выяснить, какие меры по смягчению последствий не сработали.

ПРЕДЕЛЫ СНИЖЕНИЯ РИСКА

Еще одна важная проблема, о которой следует помнить, — это то, что никакая мера по снижению риска не является полностью пуленепробиваемой. Всегда есть способы пойти не так, как надо, о чем никто не подумал, что доказано почти всеми крупными техногенными катастрофами. В ответ на это лучше всего рассматривать меры риска как слои швейцарского сыра, которые представляют собой угрозу и представляют собой окончательную потерю.Каждый слой несколько снижает риск, но в конечном итоге несовершенен.

Поэтому важно подготовиться к гибким действиям, когда риск действительно осознается.

Если бы Дуайт Д. Эйзенхауэр говорил о битвах за управление рисками, он сказал бы: « При подготовке к битвам (управление рисками) я всегда обнаруживал, что планы (управления рисками) бесполезны, но планирование необходимо».

P.S .: Чтобы освежить свои знания о систематическом управлении рисками, просмотрите несколько предыдущих статей:

Как систематически управлять рисками?

Как идентифицировать риски?

Как определить «риск»?

Оценка риска [Часть 1]: Создание системы измерения риска

Оценка рисков [Часть 2]: Как оценить риски на практике?

***

Свяжитесь с нашей командой, если вам нужна помощь в оценке рисков.