Kpi мотивация: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности — Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде

Содержание

Почему система мотивации на основе KPI не дает результата

KPI (англ. Key Performance Indicators) и мотивация персонала в России в последнее время стали неразрывными понятиями. Считается, что с помощью данных показателей (KPI) можно создать эффективную систему мотивации и стимулирования всех сотрудников компании.

Но, к сожалению, это заблуждение. Консультанты Boston Consulting Group (BCG), анализируя эффективность внедрения KPI на отечественных предприятиях, констатируют: «Управление по ключевым показателям эффективности для России сравнительно новая практика. В большинстве компаний ее внедрили, но работает она плохо».

Чтобы понять истинную причину отсутствия результата от внедрения KPI в российских организациях, разберем опыт немцев и японцев.

Как стимулируется труд в Германии и Японии:
у них нет KPI и других систем мотивации

Рассмотрим, как оплачивается труд немцев. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо и производительно.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов (разновидность окладной системы).

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в KPI, не в других системах стимулирования. Тогда что же сподвигает немцев и японцев на производительный труд?

Почему немцы и японцы производительно трудятся

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление.

Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура – «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Такое поведение работников обусловлено менталитетом и культурой этих стран. Именно организационная культура является залогом высокой производительности труда.

Особенности управления в России

В России особенный менталитет, особенная культура. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, брак, высокие издержки производства и т.д.

Таким образом, проблема мотивации персонала в российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. Как следствие, все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными.

KPI: отсутствие результатов в Америке

В 1950-х годах известный теоретик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) заложил концепцию KPI. Для американцев в то время, учитывая особенности их менталитета, это было определенным прогрессом в области повышения производительности труда.

Однако в 1970-е годы японские компании стали открывать свои производственные филиалы в США, в которых нанимали на работу американцев. Они даже не пытались решать проблему мотивации персонала на основе KPI. В свои американские филиалы японцы с помощью стажировок успешно «копировали» эффективную организационную культуру и коллективное мышление из Японии.

В результате данные производства были «на голову» эффективнее местных американских предприятий. Стало понятно, что не KPI и другие методы стимулирования труда лежат в основе производительной работы персонала, а рациональная организационная культура и эффективное коллективное мышление. Поэтому с 80-х годов транснациональные корпорации во всем мире при открытии новых филиалов так же начали использовать метод стажировок, так как с помощью KPI не удавалось замотивировать персонал на слаженный и производительный коллективный труд.

KPI: отсутствие результатов со времен СССР

Стимулирование персонала на основе показателей эффективности (зародившихся в США задолго до этого — в 1950-х годах), казалось, должно было решить проблем советских организаций, так как производительность труда в СССР в 70-80-х годах 20 века была в четыре раза ниже производительности развитых стран.

На многих предприятиях для руководителей и служащих вводились различные премиальные системы. Исключение составляли рабочие: для них вводились системы стимулирования труда на основе коэффициента трудового участия. Стимулирование персонала на основе показателей эффективности, казалось, должно было решить проблем советских организаций. Тысячи предприятий были охвачены идеей стимулирования персонала и активно разрабатывали всевозможные показатели эффективности.

Но все системы премирования, построенные на принципах KPI, оказались бесполезными. Они никак не влияли на существующую в советских предприятиях организационную культуру и коллективное мышление. Поэтому производительность труда в СССР не повысилась и сегодня все также отстает в четыре раза от США и Западной Европы.

Так почему же миф о важности KPI оказался живуч в нашей стране, хотя система мотивации на основе KPI не дает ожидаемого результата в управлении персоналом?

Причина проста: KPI – «модная» англоязычная аббревиатура; бренд, имеющий определенную 60-летнюю историю, связанную с именем Питера Друкера.

При этом сегодня действенность этого инструмента и область его применения значительно преувеличены.

KPI не решает и не может решить проблемы организационной культуры в любых организациях. Поэтому они не дают ожидаемого от них результата в области управления персоналом, в чем убедились многие российские руководители. По этой же причине транснациональные корпорации в своих зарубежных филиалах не пытаются решить проблему управления персоналом с помощью данных систем, а применяют метод стажировки.

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, высокая стоимость метода. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации.

Как решить проблему российским предприятиям

Российские предприятия можно сделать эффективными. Для этого в каждом из них необходимо искусственно создать такую же организационную культуру, как и в зарубежных компаниях — где весь персонал дисциплинирован и исполнителен.

Для этого необходимо специальное решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

KPI и Мотивация. Оценка интеллектуальной деятельности.

На тему KPI-управления (Key performance indicators – ключевые показатели деятельности) написано сотни книг и тысячи статей. Есть те, кто пишет о головокружительных успехах в бизнесе, полученных благодаря системе управления по целям и KPI. Есть и другие, кто приводит аргументы, что подобный метод способен разрушить организацию. При этом каждая из сторон подтверждает свою точку зрения десятками жизненных примеров. Такое разнообразие во мнениях может сбить с толку даже опытного руководителя. В этой статье я хочу привлечь внимание читателя к наиболее дискуссионной теме оценки интеллектуального труда с использованием KPI, развенчать несколько мифов и указать на ошибки, которые допускают компании при внедрении управления по целям и KPI.

Все чаще приходится сталкиваться в публикациях разных авторов с плохо структурированным негативом, касающимся как KPI-управления, традиционных подходов к стимулированию, так и концепций трудовой мотивации в целом. Критики акцентируют свое внимание на распространенных ошибках в управлении персоналом (например, труд Райнхарда К. Шпренгера «МИФЫ МОТИВАЦИИ. Выходы из тупика»). Таких авторов, обычно кидает в крайности: они строят свою аргументацию на наиболее ярких примерах непрофессионализма менеджеров, делая вывод что «KPI и оплата по результату никогда работать не будут». Такие выводы, как правило, преждевременны и необоснованны. Многообразие мотивационных установок отдельных сотрудников и ошибки руководителей, допускаемые при внедрении управления по KPI, дают им поле для подобных выводов. В одном такие авторы обычно правы: стимулы, которые актуальны для одной группы сотрудников, могут вызвать негатив и демотивацию у другой.

Давайте рассмотрим самые распространенные мифы, касающиеся мотивации и стимулирования, с которыми мне приходилось сталкиваться во время консультирования клиентов по внедрению системы управления по целям и KPI.

Миф 1. KPI – панацея, которая решит все проблемы эффективности. Некоторые современные менеджеры стремятся искать легких путей и простых решений. Им кажется, что внедрение в компании системы оценки по KPI – есть лекарство от всех болезней, инструмент, который решит все проблемы низкой эффективности персонала и бизнеса. Но, как известно, простые решения для сложных задач, всегда являются ошибочными. Практика показывает: для построения эффективного бизнеса, нужна методичная работа, «здоровый образ жизни», или другими словами – регулярный менеджмент.

В одной строительной компании, с которой мы сотрудничали, руководитель более года делал попытки внедрить управление по целям и KPI. При этом, часть коллектива проявляло равнодушие к этой инициативе, другая часть – откровенно ее саботировало. При более детальном изучении бизнеса, выяснилось, что в компании из-за слабо организованного учета, процветало воровство. Кроме того, отсутствовало планирование строительной деятельности. Из-за этого многое делалось с задержкой или в последний момент. Как следствие, внедрение системы управления по целям буксовало по объективным причинам.

Мотивация и стимулирование

Миф №2. Людей можно «мотивировать». Хочется начать с разбора примеров неверного употребления терминов. «Мотивация (от лат. movere) — динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость». Другими словами мотивация, которой хотят добиться большинство руководителей, является сугубо внутренним процессом человека, и а внешнее воздействие на него всегда опосредовано.

Стимулирование, в свою очередь – воздействие на чье-то поведение посредством внешних факторов. Стимулы могут быть позитивными: премии, бонусы, надбавки, предоставление оплачиваемого отдыха, улучшение условий труда, так и негативными: выговор, лишение премии, штраф и т.п. Есть интересная закономерность: позитивные стимулы (премия, повышение зарплаты) незначительно повышают уровень мотивации и действуют короткое время, а отрицательные стимулы сильно снижают уровень мотивации и запоминаются надолго. И еще, со временем требуется применять все более сильные стимулы, чтобы добиваться тех же результатов.

Нужно отказаться от идеи «мотивирования». Использование глагола «мотивировать», часто подразумевает под собой попытки стимулирования или манипулирования. В этом есть что-то неблагородное, архаичное и нелепое. Сотрудник, приходя в организацию, обычно имеет высокий уровень мотивации, и, задача менеджмента сводится не к дополнительной «мотивации», а в устранении факторов ведущих к «демотивации».

В ИТ-компаниях, работающих по модели 1С-Франчайзи традиционно высокая текучка среди начинающих специалистов. Несмотря на интересную работу с разнообразными задачами и практически неограниченные возможности профессионального роста, система вознаграждения, построенная на сдельной оплате за выполненный объем, из-за нестабильности часто приводит сотрудников к демотивации. Это является распространенной причиной перехода на фиксированную оплату в организацию к клиенту.

Миф 3. «Система мотивации» компании позволяет поднять эффективность. Будем исходить из того, что мотивы у всех людей разные. Деньги далеко не единственный мотив, который движет человеком. Люди приходят в компанию, имея индивидуальные цели и мотивы, стабильную систему ценностей и принципов. Очень недальновидно пытаться влиять на нее.

Если руководитель хочет создать коллектив мотивированных профессионалов, необходимо помимо профессиональных качеств, внимательно изучить личные мотивы кандидата, сопоставить их с целями, которые стоят перед организацией и коллективом. Другими словами, необходимо найти того, кто сам заинтересован делать ту работу, которая требуется с ожидаемым результатом и нужной интенсивностью. Самое большое количество ошибок совершается именно на первом этапе – во время приема на работу.

Однако мотивы работающих сотрудников со временем меняются. Это происходит по мере смены жизненных обстоятельств, профессионального роста, приобретения знаний и опыта. Вначале сотрудник может быть мотивирован на обучение, потом у него появляются потребности профессионального признания, в какой-то момент приоритетом может стать построение карьеры и т.д. На вопрос о причинах ухода сотрудников из компании можно ответить так: они уходят из компании по тем же причинам, по которым они приходят в нее. Если сотрудник искал возможность профессионального роста, он может уйти, как только почувствует свой потолок и у него не появится новых целей. Если кандидат приходит к Вам за большими деньгами – он наверняка уйдет, как только получит предложение с еще более высоким вознаграждением. Тот, кто ценит стабильность – может начать искать другое место работы в тот момент, когда компания окажется в кризисе. Если к Вам приходит сотрудник, который ищет командной работы и возможности самореализации – вы должны создать эти условия, иначе его тоже можно потерять. На поведение всегда влияет множество таких мотивов. В зависимости от обстоятельств, некоторые из них могут выходить на первый план и становиться ведущими.

Можно услышать протест менеджера: «Чтобы выявлять мотивы каждого – я вынужден буду работать 24 часа в сутки». Отслеживать динамику мотивов сотрудников можно разными способами: выстраивать личные отношения с каждым, чтобы быть в курсе всех жизненных обстоятельств, либо использовать формализованные процедуры. Регулярная (раз в 3 месяца или полгода) обратная связь от сотрудников в виде анкеты удовлетворенности с развернутым списком вопросов позволит выявить соответствие ожиданий сотрудника ситуации в организации (в соответствии со всеми факторами, описанными в модели Герцберга – см. ниже).

Страхи руководителей получить слишком низкие или неискренние оценки, спровоцировать этим негативные последствия, как правило, беспочвенны. В компании с демократичной моделью управления, сотрудники склонны честно излагать свои ожидания и давать объективную оценку текущей ситуации. Такая практика позволяет получить объективную картину, которая может быть не заметна руководителю из-за двери его кабинета. «Мониторинг мотивов» – это как гигиеническая процедура, фактор здорового образа жизни коллектива, без которого легко можно подхватить инфекцию «профессионального выгорания» или «внутреннего увольнения».

На собственном опыте могу отметить, что получение обратной связи через анкетирование, неоднократно позволяло разглядеть потенциал будущих руководителей, выявить скрытые мотивы наиболее способных сотрудников и предотвратить их уход из компании.

Мотивация и удовлетворенность.

Миф 4. Мотивация и эффективность растет у лояльных сотрудников. Распространенное заблуждение, свойственно некоторым руководителям: лояльность влияет на мотивацию. На поддержание лояльности тратятся значительные HR-бюджеты: проведение корпоративных праздников, создание комфортных офисов, премий на «Новый год» и «8 марта». На деле, удовлетворенный, лояльный сотрудник (тот, которого работа в компании устраивает, и он не собирается ее покидать) не обязательно будет стремиться к выполнению своей работы наиболее эффективно. Впрочем, верен и обратный тезис: наиболее способные и эффективные сотрудники далеко не всегда лояльны компании.

Одно из самых значимых исследований 20-го века в области мотивации –двухфакторная модель Герцберга (теория мотивации-гигиены). Согласно этой концепции факторы, обусловливающие степень мотивации сотрудника, не совпадают с факторами, приводящими к неудовлетворенности и демотивации. Факторы, способствующие высокой мотивации, непосредственно связаны с самой работой: интересный характер и содержание самой работы, наличие профессионального роста, возможность добиться успеха, признания, уровень ответственности. Вторая группа факторов является внешней по отношению к работе. Эти факторы не могут обеспечить роста мотивации, но могут быть источниками неудовлетворенности: это заработная плата, политика управления компанией, личные отношения, статус и безопасность. Сильное влияние этих факторов ведет к демотивации и увольнению сотрудников.

Вывод, который напрашивается: оплата сама по себе, не является мотивирующим фактором, однако несправедливая система оплаты может привести к демотивации. При этом чувство удовлетворения, возникающее от увеличения зарплаты, не является длительным.

Небольшая ИТ-компания, ориентированная на работу с крупными проектами разработки и внедрения программного обеспечения, намеренно предлагает новым сотрудникам систему вознаграждения, состоящую из высокого оклада без премии. Чтобы пройти испытательный срок, необходимо показать не только высокий уровень квалификации, но и результативности. Со временем, если сотрудник не растет, или, наоборот, показывает отрицательную динамику – его могут не взять на следующий проект или предложить вернуться к вопросу оценки его «рыночной стоимости» как специалиста.

«Нужно совсем отказаться премирования по результатам?» — спросят менеджеры. Написанное выше не означает, что руководителю следует отказываться от регулирования вознаграждения, наоборот – необходимо создавать справедливую систему оценки деятельности и вознаграждения.

Справедливая система оценки интеллектуальной деятельности

Миф 5. Финансовый стимул должен применяться всегда. Оценить производительность рабочего завода относительно легко: есть количество деталей (полуфабрикатов) с определенными качественными характеристиками, произведенных за период. С программистом, преподавателем, ученым, дизайнером, инженером-конструктором ситуация куда сложнее.

С чего начать построение системы оценки интеллектуальной деятельности? В основе управления любой деятельности лежит планирование. Лучшим критерием в оценке результативности специалиста является показатель выполнения плана, созданного на период.

Приходилось сталкиваться с примерами количественных показателей, разработанными для программистов, таких как: объем строк кода, количество исправленных ошибок, человеко-часы и т.п. При таком подходе «за деревьями не видно леса», ведь количественные показатели вовсе не демонстрируют ценность создаваемого результата. Попытка разложить сложную интеллектуальную деятельность на примитивные составляющие сводит на нет ценность измерения. В творческой и инновационной деятельности существуют множественные варианты решения одной и той же задачи. Один программист на разработку программного модуля может потратить несколько недель, другой, с использованием шаблонов и наработок с других проектов, может создать результат за часы. При этом результат во втором случае может оказаться более качественным, требующим меньшего времени на отладку и исправление ошибок.

Если такие измеримые показатели действительно начинают использоваться в оценке деятельности, это приводит к трагическим последствиям: люди начинают адаптировать свою деятельность, чтобы соответствовать таким метрикам – писать больше кода (копировать модули вместо оптимизации), заниматься перфекционизмом, выявляя и устраняя незначительные ошибки, увеличивая при этом свою «результативность».

Отдельно нужно отметить, что материальное стимулирование в интеллектуальной деятельности по принципу «сделаешь то — получишь это», разрушают саму эту деятельность, снижая уровень внутренней мотивации. В подтверждение тому существует несколько тысяч проведенных экспериментов. Например, потрясающие выводы были получены, в исследовании Сэма Глаксберга (Принстон, США). Эксперимент показал, что студенты, которым предлагали финансовое вознаграждение (стимул) за результат, творческую задачу делали дольше и хуже, чем те студенты, которые находились в контрольной группе и не получали материальных стимулов. В сходном эксперименте по решению творческих задач, увеличение размера вознаграждения только ухудшало результаты!

Условные стимулы с успехом могут применяться только при определенных условиях: в «технологичных» и регулярных задачах (продажи, производство, сервис), где известна технология выполнения задачи, требуется скорость и четкость выполнения. Наличие финансового (внешнего) стимула, в таком случае, как правило, позволяет продемонстрировать более высокие результаты.

Оценка результатов – это наиболее важный инструмент управления, который нужно применять в работе с творческими профессиями. При этом по итогам оценки результатов не обязательно должен следовать финансовый бонус. Обратная связь в этом случае, сама по себе является мотивирующим фактором. Основа для оценки, как я уже отметил выше – это план, который был согласован в начале периода перед выполнением, и в создании которого принимал участие специалист. Это своего рода мини-контракт, заключенный между руководителем и сотрудником, в котором стороны договариваются о создании определенного результата с заранее согласованными характеристиками. Возможность договариваться о результате – это основная ценность такого подхода. На рисунке 1 – пример согласованного плана по показателям с сотрудником на месяц в ПП «1С:Управление по целям и KPI»

Рисунок 1. Панель показателей сотрудника

Важно также, чтобы планируемый результат не был достижим автоматически. Необходимо закладывать определенный «challenge», некий интеллектуальный вызов способностям сотрудника. Решение сложных и интересных задач — это вопрос профессиональной гордости, которая должна присутствовать у любого уважающего себя профессионала.

«Людей, у которых нет профессиональной гордости, я не щадя увольняю и вам советую. Обязательно сделайте показатели прозрачными и понятными для всех. Мотивация на достижение результатов внутри нас, ребята!» — пишет ИТ-директор компании, специализирующийся на высоко рисковых проектах по разработке ПО.

Возникает не менее сложный вопрос – что должно стать эталоном, нормой при планировании ожидаемого результата? Benchmarking (изучение опыта и результатов других предприятий отрасли и конкурентов) в этом не поможет. Так, при определении плана нужно делать сравнение с результатами не других, а самого же сотрудника. Но со «вчерашними» результатами, его прошлыми успехами и достижениями. Например, раньше он мог такую задачу сделать за день, сейчас за 4 часа, завтра, возможно, решит за 1 час. Такая оценка нужна с одной стороны для получения сотрудником обратной связи относительно его динамики развития как специалиста и профессионала, а с другой стороны, для определения его «ценности», «стоимости» как для компании, так и на рынке труда.

«Но что делать с теми, кто показывает низкий уровень эффективности – спросите Вы, — неужели закрывать глаза и мириться с потерями?». Ни в коем случае! Нужно всегда внимательно изучать причины низких результатов. Возможно, сотруднику требуется обучение, либо планы были заданы изначально не достижимые, либо имели место временные личные причины (болезнь, проблемы в семье и т.п.). Если же для сотрудника были созданы все условия для достижения целей, однако, он регулярно их не достигает – нужно смело расставаться с ним и искать того, кто станет на его место. Корпоративная политика и культура увольнения на основе низких результатов – стимул куда более сильный, нежели чем попытки условного вознаграждения. Такая тактика оказывает серьезное влияние не столько на того, по поводу которого Вы принимаете решение об увольнении, сколько на тех, кто остается в команде. Другими словами Вы, как менеджер, говорите коллективу: «В нашей команде нет место для посредственности».

«Эффективные» показатели оценки интеллектуального результата.

Увлечение измеряемыми показателями приводит к трагикомичным ситуациям, например, когда работу бухгалтера измеряют количеством обработанных документов, службу охраны труда количеством несчастных случаев, произошедших на производстве, а дизайнеров количеством сделанных рекламных макетов, без внимания к качеству. На мой взгляд, человеческую деятельность оценить исключительно на основе количественных (измеряемых) показателей невозможно. А если речь заходит об оценке творческой и интеллектуальной деятельности, сделать это без «качественных» и «субъективных» показателей невозможно тем более. Качественными и субъективными показателями в нашем понимании являются: план задач (проверяемые показатели – рис. 2), из которых сформирован план работы сотрудника на период, и стандарты деятельности (оцениваемые показатели – рис. 3), определяемые степень соответствия внутренним регламентам, требованиям и ограничениям. Другими словами мы дополняем KPI-управление набором качественных (проверяемых и оцениваемых) показателей.

Рисунок 2. Пример плана задач

Некоторые указывают на то, что при этом растет степень субъективизма, от которой так хотелось уйти руководителю. На это хочется возразить – неужели в KPI-управлении субъективизм отсутствует? На мой взгляд, там его не меньше: выбор самих KPI, определение плановых значений, способа расчета показателя, выбор доступных приемов достижения результата – все определяется человеком.

В интеллектуальной деятельности субъективной составляющей уделяется больше внимания, и роль руководителя в подведении итогов, несомненно, выше. Качественные показатели (если это применимо), должны быть дополнены количественными и измеримыми. Тогда оценка деятельности будет комплексной и справедливой. Очевидно, что на руководителя, который задействован в определении качественных показателей (задач и стандартов) ложится дополнительная нагрузка. Но по практике можно сказать, что формированием плана задач с успехом справляется и сам сотрудник, а для оценки по стандартам, требования можно детально описать в регламенте, а к подведению итогов привлечь внутренних экспертов.

Рисунок 3. Пример оценки по стандартам системного администратора

При внедрении системы целевого управления в веб-студии, с которой мы сотрудничали, с некоторых пор результативность разработчиков стала оцениваться с помощью набора качественных показателей. По словам руководителя веб-студии Дмитрия Маслова, «с этих пор все кардинально поменялось: все те же люди, те же программисты, которые в прошлом срывали сроки, стали успевать выполнять все приоритетные задачи в итерацию планирования».

Выводы.

Если подводить итоги, основные приемы управления коллективом, создающим интеллектуальный продукт, можно свести к следующему:

a. Выявляйте и принимайте на работу внутренне мотивированных сотрудников. Учите и развивайте их профессиональные навыки.

b. Формируйте амбициозные цели, распределяйте эти цели между командой, аккуратно и внимательно отслеживайте степень достижения цели каждым в отдельности. Используйте качественные показатели для оценки, стремитесь отказываться от количественных.

c. Изучайте причины успехов и неудач. Отмечайте выдающиеся успехи.

d. Не стремитесь стимулировать активность и эффективность сотрудников финансовым вознаграждением. Дайте возможность сотрудникам сравнивать свои результаты с предыдущими.

e. Изучайте изменение мотивов сотрудников и исключайте демотивирующие факторы.

f. Всегда боритесь с посредственностью – увольняйте тех, кто не способен регулярно создавать результат с высоким качеством.

Распространенные ошибки внедрения управления по целям и KPI

Чтобы быть последовательным до конца, необходимо описать самые распространенные ошибки, возникающие при построении системы KPI-управления в компаниях разной отраслевой принадлежности.

1. Применение только количественных, финансовых и запаздывающих показателей. Всегда присутствует соблазн использовать в оценке деятельности те показатели, которые доступны или которые легко посчитать. Как аргументировано написано выше, необходимо умело совмещать количественные и качественные показатели. Для оценки интеллектуальной деятельности лучше применять последние.

Кроме того, применение исключительно «запаздывающих» показателей (без «опережающих») приводит к тому, что созданная система демонстрирует только результаты деятельности «без объяснения» причин их появления и указания на области улучшения. Наличие только финансовых или производственных показателей в оценке деятельности говорит о том же – в компании отсутствуют инструменты промежуточного контроля деятельности.

2. Поручение разработки системы показателей самим сотрудникам или HR-службе. Распространенная ошибка заключается в том, что KPI традиционно воспринимается как HR-инструмент, с использованием которого можно оценить «эффективность» персонала. Исходя из тезиса, что мы можем управлять только тем, что можем измерить — система показателей деятельности есть инструмент, который пронизывает всю деятельность компании, и позволяет оценить наиболее значимые ее аспекты. Эту систему показателей можно сравнить с нервной системой предприятия. Те области, которые не подвергаются измерению и контролю, обычно начинают либо паразитировать, и приносить потери, либо со временем «отмирают». Показатели должны в первую очередь измерять деятельность, бизнес-процессы и результаты, а закрепление тех или иных показателей за сотрудниками должно происходить по принципу решения функциональных задач в этих бизнес-процессах.

Сотрудники не должны разрабатывать показатели сами для себя. Эта работа должна происходить под непосредственным контролем высшего руководства, ибо KPI-система, это инструмент в первую очередь генерального директора.

3. Неучастие во внедрении и планировании самих сотрудников. Другим распространенным «грехом» внедрения KPI-управления является авторитарный метод определения показателей и плановых значений по ним. Если верить Ицхаку Адизесу, многие руководители применяют авторитарные методы при разработке целей и определении плана работы, но вынуждены «демократично» закрывать глаза, когда такие планы не выполняются. Профессионализм менеджера должен выражаться как раз в том, чтобы на этапе планирования выслушать все точки зрения, учесть мнение тех, кому придется реализовать планы. Но после согласования и утверждения планов, нужно быть жестким и последовательным в том, чтобы обеспечить их исполнение. Таким образом, разработка целей и показателей должна происходить при непосредственном участии тех подразделений, которые по этим показателям будут оцениваться.

4. Несистемный подход и нежелание учиться. Еженедельно получаю несколько запросов с одинаковым содержанием: «Какие показатели выбрать для… финансового директора, помощника начальника казначейства, бухгалтера, специалиста по энергетике, службы безопасности, менеджера магазина автозапчастей, стажера…». Этот список можно продолжать бесконечно. На той неделе, когда писалась статья, пришел запрос «Здравствуйте! Меня интересует «формула управления адаптацией персонала и оценка ее эффективности» — как ее выявить и рассчитать». Не добавить, не убавить!

Во-первых, такие запросы говорят о том, что задачей разработки системы оценки занимаются, как правило, для себя сотрудники самостоятельно (см. п. 2), во-вторых, обычно они не готовы учиться и системно подходить к вопросу разработки системы оценки деятельности. Им нужна «таблетка», которая быстро решит их проблему. Как донести до них, что KPI, вырванные из контекста комплексной оценки деятельности, не только пользы не принесут, но будут источником будущих проблем и конфликтов?

5. Показатели не связаны с целями организации и планированием. К сожалению, не так много предприятий может похвастаться наличием формализованной и описанной стратегией компании хотя бы на ближайшие год-два. Отсюда появляются попытки скопировать показатели для оценки деятельности из отраслевых библиотек, выдернуть из семинаров, книг, получить «по знакомству» с другого предприятия или найти готовую «сбалансированную систему показателей для нашей отрасли». Несомненно, что изучение опыта других организаций может дать пищу для размышлений и увидеть нестандартные подходы в управлении. Однако, как не существует двух одинаковых людей, так не существует двух одинаковых предприятий с идентичной стратегией. Показатели, которые позволяют добиваться впечатляющих результатов в одном бизнесе, могут заживо похоронить другой.

6. Отсутствие регулярного планирования и инструментов измерения процесса. Требование стандарта ISO 9001 говорит о необходимости измерения и мониторинга процессов предприятия. Самым эффективным решением в этой области будет внедрение автоматизированного программного продукта, который будет поддерживать работу бизнес-процессов предприятия, обеспечивая стабильный операционный контроль. Такие программные решения могут «поставлять» данные о степени управляемости основных бизнес-процессов в области продаж, производства, маркетинга, управления качеством, обслуживания и.т.п.

Другая ошибка с этим тесно связанная возникает, когда внедрение такого софта происходит задолго до разработки системы целевого управления в компании. Формирование технических требований к функциональному программному обеспечению (в том числе и к ERP-системе) лучше формировать на основе уже разработанной и согласованной системы KPI.

7. Отсутствие автоматизации самого бизнес-процесса управления на основе KPI. Без автоматизации сбор показателей не формализован и требует много ресурсов (расчетов и фиксации). При ручном сборе показателей – высока вероятность ошибок, злоупотреблений, «разночтений». Данные запаздывают, не актуальны, мониторинг не эффективен. Отсутствует или труднодоступна статистика для эффективного планирования. Сам бизнес-процесс целевого управления плохо управляется – люди забывают вносить субъективные оценки, информация по выполнению задач не актуальна. Примером программного продукта для автоматизации управления по целям и KPI является «1С:Управление по целям и KPI» — рисунок 4.

Рисунок 4. Панель проектов – пример организации коллективной задачи

8. Акцент на материальном стимулировании. Неоправданные ожидания руководителей, что неаккуратность при разработке системы показателей может быть компенсирована привязкой ее к зарплате, обычно приводят к трагическим последствиям: уходе наиболее способных специалистов, убыткам и разочарованию в KPI-менеджменте. По моему личному опыту, иногда применение показателей для измерения деятельности приводило к улучшению этой деятельности, даже без изменения схемы оплаты труда сотрудников.

9. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают. Очевидно, что сотрудник должен иметь полномочия и ресурсы на то, чтобы влиять на тот показатель, который за ним «закреплен». Неоднократно приходилось сталкиваться с попытками связать премирование младшего обслуживающего персонала с прибылью организации. Желание использовать показатели «верхнего уровня» в оценке деятельности рядовых сотрудников говорит о плохой декомпозиции целей, отсутствии регламентации деятельности и нехватке инструментов измерения процессов.

10. Большое количество показателей и сложность расчета. Стремление руководителей назначить сотруднику как можно больше показателей ведет к рассеиванию внимания и ухудшению контроля. В одной ИТ-компании использовали KPI-карты, где за каждым сотрудником было закреплено более 10 показателей, при этом некоторые рассчитывались на основе сложных алгоритмов и формул. Излишне говорить, что такая система измерения долго не просуществовала.

На семинаре-тренинге по созданию системы управления на основе целей и KPI, один из руководителей «старой закалки» сказал очень важные слова: «Многое о чем было сказано на семинаре, мы изучали еще в институте, будучи студентами. За последние 30 лет в управлении мало что поменялось, несмотря на смену терминологии. В KPI-менеджменте все собрано системно, многие инструменты очевидны. Самое сложное – начать это применять на практике».

Мотивация по KPI | HighPer

Key Performance Indicators (KPI) обычно переводится как ключевые показатели эффективности (КПЭ). Мотивация по KPI предполагает постановку перед сотрудниками ограниченного количества четко измеримых целей и привязку их зарплаты (премии) к степени выполнения этих целей. На сегодняшний день это самый популярный и самый эффективный подход к мотивации персонала.

Что даёт внедрение KPI

Самый действенный механизм мотивации. 90% компаний, внедряющих оплату по KPI добиваются роста эффективности работы персонала как минимуму на 10%. Среднее увеличение производительности составляет 20-30% за первые несколько месяцев. В нашей практике был проект, когда по результатам внедрения комплексной системы управления на основе KPI производительность возросла на 75%, а экономическая эффективность — на 39%.
Трансляция целей и приоритетов компании. По данным исследований, примерно 80% стратегий проваливаются из-за так называемого «пробела исполнения». Даже самые толковые сотрудники зачастую просто не понимают, что именно они должны сделать для достижения целей компании на своем рабочем месте. Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет наиболее точно транслировать работникам цели и приоритеты бизнеса.
Мониторинг эффективности работы всей компании. Корректно разработанная система КПЭ позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.
Оптимизация использования фонда оплаты труда. Система оплаты на основе KPI позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть зарплаты и поставить ее в зависимость от результатов работы компании. Таким образом фонд оплаты труда превращается из источника затрат в средство повышения эффективности.
Привлечение и удержание наиболее способных сотрудников. Корректно разработанная система мотивации на основе КПЭ позволяет установить «социальную справедливость» в оплате труда – работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее значимый результат, будут получить наибольшую зарплату. Таким образом, их можно эффективнее удержать в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда выше рыночного.

Методы разработки KPI

Единой общепризнанной методологии разработки ключевых показателей эффективности не существует. Известно более десятка методов разработки механизмов денежной мотивации, которые с разной степенью точности называют ключевыми показателями эффективности и иными показателями оценки деятельности.

Проблема в том, что ни одна методика не является универсальной — там, где срабатывает одна, другая оказывается совершенно бесполезна и даже вредна.

Для каждой компании и группы должностей целесообразно подбирать оптимальное сочетание методик в зависимости от ряда факторов:

Размер компании и сложность организационной структуры
Отрасль и специфика используемой технологии
Наличие и степень проработанности стратегии, системы бюджетирования и т.д.
Тип рабочего места и место должности в иерархии компании
Тип мотивации работника
Степень участия собственника в оперативном управлении и др.

Чаще всего для разработки адекватной системы мотивации в одной компании приходится применять комбинацию из 2-3 наиболее адекватных данной организации методик.

Грамотно спроектированная система мотивации по KPI должна соответствовать следующим требованиям:

Измеряемость – возможность количественно измерить показатель.
Простота – легкость понимания смысла и методов расчета показателя.
Связанность с целями организации.
Контролируемость – способность работника влиять на степень выполнения показателя.
Объективность – отсутствие (снижение) влияния субъективных и случайных факторов.
Широта, комплексность – охват всего набора функциональных обязанностей работника.
Полнота – отсутствие неконтролируемых показателей, ухудшение которых может снизить общую эффективность при выполнении контролируемых показателей.
Оправданность затрат – оправданность затрат на измерение показателя.

Подводные камни

Дизайн программы оценки деятельности и мотивации представляет собой наиболее очевидную сложность. Выше мы писали о комплексе факторов и методик, которые необходимо учитывать при разработке системы KPI. Мы часто слышим жалобы на то, что новая система мотивации не соответствует ожиданиям и не достигает поставленных целей. Систему приходится постоянно пересматривать. Это происходит из-за использования неадекватных методик оценки деятельности, игнорирования специфики компании и т.д. Для разработки действительно эффективной системы ключевых показателей эффективности необходимо либо привлекать в штат опытных специалистов по компенсациям, либо приглашать внешних консультантов.
Злоупотребления при разработке системы KPI. Наш опыт показывает, что любые изменения в системе оценки и мотивации всегда затрагивают интересы каких-либо групп влияния в организации. Например, раньше можно было просто продавать, а теперь приходится заниматься пролонгацией и соблюдать определенную структуру ассортимента. Такие требования усложняют жизнь коммерческого директора. В результате, если директор компании делегирует разработку системы ключевых показателей эффективности кому-то из своих замов, практически всегда нарушаются принципы связанности показателей с целями компании, их полноты и комплексности. Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации необходимо активное участие первого лица организации в этом процессе, на что обычно нет времени. В такой ситуации опять же оправдано приглашение независимых специалистов, которые после завершения проекта покинут организацию (а значит, не боятся внутренних конфликтов).
Ошибки в реализации методик оценки. Даже если дизайн программы сделан безупречно, ошибки могут возникнуть на этапе разработки формул расчета показателей и переменной части заработка. Такие ошибки также могут свести на нет весь эффект от системы мотивации. Для минимизации рисков подобных ошибок опять же необходимо привлечение опытных специалистов. О том, как рассчитать степень выполнения KPI можно почитать в нашем блоге.
Нет планов или недостаточно статистики. В отличие от сдельной или комиссионной оплаты KPI живет только при наличии планов по каждому показателю. Также KPI требует регулярного сбора фактических данных и оценок по каждому сотруднику. В этой связи при внедрении данного подхода надо быть готовыми к тому, что многие показатели придется анализировать и планировать, а системы учета совершенствовать.
Автоматизация. Сейчас в моду вошла автоматизация любых управленческих процессов, в том числе и оценки по KPI. Мы настойчиво рекомендуем не ставить телегу впереди лошади. Иногда автоматизация абсолютно необходима для корректной работы системы KPI, а иногда она является пустой тратой денег. До решения вопроса об автоматизации необходимо разработать саму систему KPI и понять, как она будет работать (сколько и каких сотрудников в себя включать, какова будет периодичность премирования, какие будут использоваться показатели). Подробнее о том, когда автоматизация KPI нужна, а когда излишня, можно почитать в нашем блоге.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли создавать систему мотивации по KPI в малом бизнесе?
Конечно, можно! Только для этого надо использовать специальные методики, учитывающие специфику компании.

Система сбалансированных показателей (ССП / BSC) является универсальным или наиболее эффективным способом разработки KPI?
Нет. Это лишь один из подходов, который благодаря грамотной политике продвижения получил сегодня широкую известность. ССП эффективно работает только в крупных компаниях, имеющих четко определенную стратегию, проработанную систему бюджетирования, без собственника в оперативном управлении. И даже в таких компаниях BSC может использоваться только для оценки руководителей высшего уровня управления. Для оценки линейного менеджмента, исполнителей и значительной части коммерческого персонала необходимо применять иные методики. В этой связи мы рекомендуем с осторожностью относиться к консультантам, пропагандирующим один единственный метод разработки КПЭ.

Мотивацию по KPI обязательно автоматизировать?
Нет. Различные методики управления по целям и соответствующей мотивации существуют уже более 50 лет. Ранее они вполне успешно применялись без специальных средств автоматизации. Тем не менее современные средства автоматизации действительно иногда могут сделать управление системой мотивации по KPI более простым, наглядным и удобным. Наши соображения «за» и «против» автоматизации можно посмотреть здесь.

Возможно ли разработать своими силами без привлечения консультантов?
Да, это можно сделать несколькими способами:

Набить собственные «шишки» и переделать систему мотивации 3-5 раз, что чревато напряженностью в коллективе и конфликтами.
Пригласить в штат компании опытного специалиста по компенсациями и льготам, имеющего опыт разработки систем KPI в компаниях, подобных вашей.
Пройти специальное обучение, которое позволит избежать многих типовых ошибок и сэкономить значительное время.

Система мотивации KPI. Разработка и внедрение.

Правило «10/80/10». Мнение ведущих гуру в области менеджмента, относительно оптимального количества ключевых показателей, расходятся. Например, Хоуп и Фрейзер предлагали использовать 10 или менее KPI, Каплан и Нортон не более двадцати. Анализируя лучшие практики успешных компаний, специалисты остановились на соотношении «10/80/10». То есть, компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.

Принцип партнерства. Повышение производительности невозможно без установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы и необходимость добиться понимания того, что требуются перемены.

Фокус усилий на главные направления. Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников, особенно тех, кто работает на «передовой»: помощь нуждающимся в повышении квалификации, проведение тренингов, передача ответственности, выстраивание эффективных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения продуктивности. Важно создать такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая будет стимулировать сотрудников к конкретным ответственным действиям. С этой целью необходимо регулярно проводить отчетные совещания с определенной периодичностью.

Принцип согласования. Принцип согласования производственных показателей со стратегией является, пожалуй, самым важным, так как применение KPI лишено всякого смысла до тех пор, пока показатели не привязаны к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим ССП и стратегическим целям организации.

Мотивация ЦФО на основе KPI

Вместе с ростом масштаба бизнеса компании увеличивается и сложность управления ним. Все больший объем задач, появляющихся у топ менеджеров компании требует сосредоточения на ограниченном числе наиболее важных вопросов развития и управления бизнесом. В этом случае очень важно построить систему децентрализованного управления компанией — управления по целям. Управление по целям невозможно себе представить без правильно построенной системы мотивации персонала. Причем, сама модель оплаты труда в компании должна быть ориентирована на достижение стратегических целей и задач компании.

Все эти задачи могут быть решены только при правильно построенной системе мотивации персонала и системе управления его деятельностью. Причем приоритеты компании и ее цели могут претерпевать изменения на протяжении длительного периода. Соответственно, эти изменения приоритетов развития должны естественным образом найти продолжение в измененной системе мотивации. Для этого устанавливают срок жизни системы мотивации. Срок жизни мотивационных пакетов не должен превышать двух лет. Это связанно с развитием компаний и задачами, которые ставятся на каждом этапе, и соответственно, схемы мотивации подвязанные под них.

Как уже определяли ранее, деятельность компании должна быть напрямую связанна с миссией компании. А для достижения стратегических целей необходимо указать путь, по которому можно добраться из точки, где находится в настоящее время компания до точки, в которую она стремиться попасть. Правильная направленность модели оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Направленность модели оплаты труда – это не просто определение модели желаемого поведения сотрудников, но и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения поведения сотрудников.

Так больший эффект будет получен в случае достижения исключительных результатов деятельности поэтому компания в этом случае должна стимулировать такие действия и выплачивать максимальное вознаграждение.

Однако самая лучшая модель оплаты труда и самое энергичное ее внедрение ничего не стоят, если в конце года невозможно оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями.

Необходимо также понимать, что факторы, связанные с возможностями продвижения по службе, влияют на текучесть кадров гораздо сильнее, чем повышение заработной платы сотрудникам.

Для создания эффективной модели оплаты труда, в том числе и программ премирования, необходимо, прежде всего, определить цели компании – к каким именно результатам стремиться компания и какие действия персонала она собирается стимулировать.

В рамках корпоративной стратегии выявляются ключевые факторы успеха для каждого звена цепочки ценности компании, затем каждый фактор закрепляется за соответствующими структурными звеньями компании. То есть определяются ключевые показатели деятельности компании.

После разработки ключевых показателей и системы мотивации проводится анализ соответствия моделей и форм оплаты труда в подразделениях и компании в целом ее глобальным целям и стратегии.

Такой наиболее совершенной системой управления является управление на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Успех системы управления эффективностью компании напрямую зависит от последовательности и комплексности мероприятий.

Данными элементами управления и контроля являются:

Система управления и контроля за результатами деятельности компании
Системой управления эффективностью деятельности персонала компании – максимизация уровня отдачи сотрудников

Однако, одни измерения эффективности работы сотрудников ни к чему не приведут, если результаты этих измерений напрямую не связанны с системой мотивации – эта работа будет бесполезной. Так как высокая результативность достигается при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.

Измерение результатов и оценка деятельности компании важный элемент системы управления эффективностью компании.

Создание системы управления результатами бизнеса осуществляется с помощью трех основных элементов:

Набора ключевых показателей эффективности деятельности – KPI
Механизм определения целевых значений KPI
Процесса управления – постановки задач, планирования и оценки деятельности

Ключевыми показателями эффективности деятельности является набор ограниченного числа показателей, который позволяет отслеживать наиболее важную информацию для управления бизнесом.

KPI показывают насколько результативна деятельность компании, а создание индексов KPI базируется на основных факторах, определяющих стоимость компании. Данные показатели могут носить как финансовый так и нефинансовый характер. KPI должны быть взаимоувязаны для различных уровней организации на основе каскадирования целей и соответственно показателей деятельности. То есть каждый последующий показатель должен раскрывать и детализировать предыдущий показатель на уровне конкретных факторов, которые подконтрольны для данного подразделения. Так ключевым показателем отдела сбыта могут быть доходы от продаж.

Данные показатели деятельности должны быть адаптированы к задачам конкретного подразделения. Поэтому у двух смежных по функциям подразделений могут быть разные показатели, основанные на приоритетах и стратегии развития.

Показатели должны быть просты и понятны. Основных показателей для подразделения не должно быть больше семи -десяти.

Эффективная система показателей должна пересматриваться.

При определении показателей необходимо учитывать ряд важных принципов:

Планирование от возможного, а не от достигнутого
Наличие механизмов повышения планки показателей

Обычно компании устанавливают два показателя базовый и опережающий. Схема компенсации в этом случае строится соответствующим образом. Достижение базового уровня стимулируется немного. Достижение высокого результата стимулируется существенно больше.

При формировании метрик оценки эффективности с помощью ключевых показателей деятельности необходимо соблюдение следующих условий:

Формализация системы, отслеживающей основные показатели деятельности компании
Данные показатели должны предоставлять такую базу информации, которая бы позволяла влиять на происходящее в компании
Данные показатели должны быть просты и понятны всем сотрудникам компании

На основе этих показателей компания будет осуществлять управление и улучшать эффективность деятельности компании и бизнес процессов, влияя на улучшение данных показателей.

На этапе отбора ключевых показателей будет отобрано большое количество показателей деятельности компании. Однако, необходимо выбрать именно те, которые будут отражать суть стратеги компании и позволять оказывать с помощью них управляющее воздействие на компанию для достижения поставленных целей.

Одним их преимуществ определения ключевых показателей деятельности является требование выбора из нескольких альтернатив достижения целей. Система показателей – инструмент перевода стратегии в действия с помощью показателей деятельности. Выбор показателей деятельности, который не ведет к достижению стратегии может привести к путанице.

Все показатели должны иметь количественную оценку. Нельзя давать оценку клиенту или поставщику по принципу «хороший» или «плохой». Она должна иметь точную количественную оценку.

Так, например, если клиента оценивать по срокам расчетов, то такая оценка будет однозначна для всех. Например, 30% платежей просрочено.

Если поставщика оценивать по времени обработки заказа, то такой показатель как 10 дней обработки заказа всем будет понятен.

Данные показатели должны позволить оценить процесс. Индекс удовлетворенности сотрудников может быть оценен текучестью кадров. Например, текучесть кадров составляет 5% .

Показатели должны быть четко определены и формализованы. Так показатель своевременности доставки расплывчат. Более точное его определение должно содержать информацию например, доставка 2 часа с момента получения заказа (по телефону) в руки клиенту.
В систему ключевых показателей деятельности могут войти следующие величины:

Годовая выручка от реализации
Средний уровень маржинальной рентабельности
Средний уровень издержек (% от выручки)
Средний уровень чистой прибыли (% от выручки)
Средняя величина заимствованного капитала
Средняя стоимость капитала
Соотношение величины заемного и собственного капитала
Производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации/ к-во сотрудников)

Управление результатами деятельности

Постановка задач

— Четкое определение стратегии компании

Структура ответственности

— Однозначное и логичное определение ответственности подразделений и максимальной прозрачности деятельности
— Делегирование достаточных полномочий для решения поставленных задач

Измерение и оценка результатов деятельности
Определение показателей эффективности и факторов, которые их опеределяют
Регулярная прозрачная отчетность, имеющая стандартные форматы
Постановка задач
Постановка целей от возможного
Подробность планов
Сравнительный анализ
Управление
Систематический анализ результатов
Определение причин расхождений
Корректировка планов и задач и принятие мер

Управление эффективностью деятельности персонала

Параметры и критерии оценки
Постановка целей и задач
Система оценки результатов
Процедура оценки персонала
Взаимодействия, поддержка и развитие навыков
Периодическая оценка
Последствия
Компенсация и материальные стимулы
Карьерный рост
Планы действий по исправлению сложных и нестандартных ситуаций

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И. , Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

KPI и мотивация: как платить сотрудникам за результат

«Инталев»

Научитесь разрабатывать правильные KPI*, чтобы платить сотрудникам за результат. 1,5 недели интенсивного обучения для быстрого внедрения в компании.

Системный разбор темы KPI и материальной мотивации.
Наш подход: сначала цели бизнеса, потом цели подразделения/сотрудника, потом показатели для мотивации и контроля.

Дистанционное обучение по KPI в интенсивном режиме с максимальной эффективностью. От Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» и команды Марины Гусевой.

Онлайн-интенсив Марины Гусевой «KPI и мотивация», старт 15 июня. Подробности и регистрация >>

Научитесь, чтобы действовать правильно:

Определяем функционал и роль каждого сотрудника в итоговом результате (прибыли).
Ставим правильные цели и контролируем достижение через KPI.
Привязываем материальную мотивацию.

Что получают компании, которые используют правильные KPI? Это оптимизация затрат на ФОТ и слаженная работа команды без споров и противоречий. Руководитель – получает удобный инструмент для контроля через планы и показатели, это объективная картина дел в бизнесе и оценка эффективности работы команды.

Отзывы ваших коллег:

«По итогам обучения есть полное представление, что нужно сделать, как нужно сделать, чтобы получить нужный результат»

«Марина просто и доступно разложила по полочкам сложные вещи. Очень полезно учиться у специалистов высочайшего уровня»

«Интенсив очень полезен — он позволяет разложить мысли в правильном порядке, расставить приоритеты, составить алгоритм пошаговых действий по внедрению KPI»

Онлайн-интенсив ведет Марина Гусева
Генеральный директор и владелец Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления с 15-летним опытом.

Команда Марины Гусевой помогла 250+ компаниям повысить эффективность работы.
Автор и ведущая бизнес-интенсивов по финансам, KPI и оргпроектированию.

Программа интенсива

Модуль «Бизнес-подход к системе KPI»

Четыре ошибки использования системы KPI, или почему у вас не работает система KPI
Фундамент управления в бизнесе. Стратегия, персонал, финансы: взаимосвязь инструментов управления и место системы KPI в управлении бизнесом
Что такое эффективность? Как управлять эффективностью бизнеса, отдела, сотрудника
Факторная модель бизнеса — инструмент для декомпозиции цели бизнеса на факторы и ключевые показатели эффективности.
Разбираем три отраслевых кейса (торговля, услуги, производство)

Модуль «Пошаговый алгоритм внедрения KPI и мотивации»

Последовательность внедрения, пошаговый алгоритм
Опережающие и результирующие показатели. Чем управляем и на что мотивируем
Типичные проблемы внедрения системы KPI, как их избежать. Ключевые факторы успеха

Модуль «Мотивация для ключевых должностей: подход и нюансы»

Типичные ошибки в системе мотивации, которые приводят к демотивации персонала
Шаги по разработке системы мотивации. Из чего состоит зарплата сотрудника. Как выбрать показатели для премии
Примеры систем мотивации для ключевых должностей

Хотите управлять работой сотрудников через правильные KPI? Присоединяйтесь к группе!

Старт 15 июня. Успейте принять участие по стоимости этого набора — в следующий раз цена вырастет.

Подробности и регистрация на сайте интенсива >>

^{*Ключевые показатели эффективности}

Система мотивации менеджеров на базе KPI

Марина Вишнякова

управляющий партнер РМ ТЕАМ

Правильная мотивация менеджеров позволит поднять эффективность их работы, оптимальнее решать цели компании.

Рассмотрим основные методы мотивирования и построения системы мотивации на основе KPI.

Мотивация персонала многими работодателями воспринимается как неизбежный расход ресурсов, которых на это тратится обычно немало. Оценить эффективность этих вложений достаточно сложно, поскольку не прослеживается прямая связь между премированием и ростом производственных показателей. Более того, чрезмерно увлекаться материальным стимулированием персонала опасно, так как возникает эффект «сытости», который проявляется в снижении мотивации к труду. Стоит помнить, что за деньги нельзя купить полную лояльность сотрудников.

Мотивирование должно побуждать сотрудников к достижению целей, поставленных перед компанией. Из этого вытекает два вывода:

цели компании должны быть определены;
цели персонала должны быть систематизированы.

Только при соблюдении этих условий система мотивации персонала будет эффективна.

Некоторые российские бизнесмены намеренно не оглашают задачи, стоящие перед персоналом, и цели предприятия. Это, по их мнению, позволяет погрузить сотрудников в ситуацию неопределенности и отобрать только самых сильных сотрудников. Однако это скорее говорит о некомпетентности управленца. В итоге возникает противоречие между системой мотивирования персонала и наиболее популярными принципами управления. При отсутствии адекватной системы мотивирования персонал управляется на основе интуитивно принимаемых решений. В этом случае действует Закон понятийного оперативного управления, который гласит: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени уходит на обсуждение понятийного решения, тем меньше будет срок его применения. Объяснение этого таково: спонтанное принятие мер привязано к конкретной ситуации. Длительное обсуждение спонтанных решений часто лишено смысла, поскольку ситуация быстро меняется. В управленческом смысле полное отсутствие плана намного хуже, чем плохой план. Планирование позволяет четко структурировать задачи и цели для сотрудников.

Настройщик рояля возвращает гармонию инструменту. Он ничего не добавляет и ничего не убирает, он просто возвращает гармонию.

Кристоф Вильгельм Гуфеланд.

`Три закона мотивации персонала`

В теории мотивирования персонала существует три закона, которые управляют побуждениями сотрудников.

Закон эффектаДействия людей наиболее эффектны в случаях, когда они уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Чем больше уверенность менеджера в том, что определенная последовательность действий приведет к достижению цели, тем эффективнее он работает.
На практике в мотивационной схеме это означает расстановку реперных точек и контроль по ним. Если действия работника соответствуют основному направлению, он премируется. В случае отклонения от правильного курса – необходима корректировка. При этом важно проводить промежуточные итоги.
Одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – компания выдает негативную реакцию при отклонении персонала от заданного курса, поощрения же не производится.
Закон Врума (он же теория ожидания Врума)Он гласит, что мотивационный эффект максимален, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.
Например, если опытный менеджер за свои заслуги ожидает денежную премию и грамоту, а начальство дарит ему вместо этого поездку в Италию за счет компании на ту же сумму, то вопреки ожиданиям мотивационный эффект будет ниже. Топ-менеджерам важно не только финансовое поощрение, но и получение публичного признания, выделения среди остального персонала.
Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка.
Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга, – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (то есть генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания.
Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании – с подачи генерального менеджера – заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах…
Закон справедливостиСотрудники работают наиболее эффективно в случаях, когда считают распределение поощрений справедливым. Соблюсти этот закон сложнее всего, поскольку он связан с оценочной системой самого менеджера. Если работник считает вознаграждение необоснованно заниженным, эффективность его работы значительно снижается. Но при этом, если менеджер считает премирование необоснованно завышенным, его эффективность так же падает. Таким образом, задача управленца «попасть» в эту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне сам для себя разработал.
Этот закон особенно важен для расчета общего компенсационного пакета менеджера, который включает постоянную и переменную части. Под постоянной частью понимается оклад. Он диктуется условиями рынка труда. Переменная часть (бонус или премия) и есть мотивация, поскольку она завязана на конкретных достижениях менеджера, она должна закреплять правильное рабочее поведение.
Не существует точной формулы по оптимальному расчету переменной части. Стоит лишь упомянуть, что прибавка начинает рассматриваться персоналом в качестве весомого мотивационного аспекта, если ее размер составляет от 20 до 40 % от дохода. Для коммерческих подразделений соотношение оклада и премии может выражаться пропорцией 20/80 или даже 10/90. Для более консервативных подразделений оно равно 80/20. Данная пропорция определяется большим количеством факторов: отраслью, историей компании, особенностями региона, положением менеджера в иерархии.
Чем выше положение сотрудника в компании, тем меньше роль материального премирования. В этом случае упор стоит делать на нематериальную стимуляцию.
С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается, эффективность всего предприятия растет в разы.
К примеру, в одной компании было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали о любимых цветах – коммерческий секрет предприятия!). В результате в период кризиса 98-го года, когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %.
Еще один пример нематериальной мотивации, способствующий удерживанию сотрудников, связан с организацией на предприятии комплексного медицинского кабинета при одновременном наличии хорошего спортивного зала и поддержке прочих элементов здорового образа жизни у персонала. Текучесть квалифицированных кадров на предприятии остается низкой – даже при попытке прямого хантинга со стороны конкурентов.
И в первом, и во втором примерах персонал откликался на видимое проявление заботы со стороны руководства компании. Однако при необходимости весомых материальных вложений в (как бы) нематериальную часть мотивации (как во втором примере) мы рекомендуем внимательно считать экономические показатели отдачи.


Как мотивировать тех, у кого все есть
Этот вопрос нередко встает перед руководителем предприятия, который понимает, что команда топ-менеджеров «остыла», ее производительность все ниже, но при этом она обросла заместителями и средств потребляет все больше. Заменить «топа» непросто. Считается, что замена четверти верхней управленческой команды в течение года является критичной для существования компании.
«Хорошая новость» для многих российских компаний – там редко встречаются реальные топы. То есть, люди, мыслящие категориями всего бизнеса, берущие на себя ответственность больше, чем просто за свой функционал, и обладающие для этого достаточными профессиональными компетенциями.
Довольно часто в российских компаниях все настолько зависит от первого лица, что смену декораций вокруг него не замечает ни рынок, ни клиенты, ни сотрудники. Однако, если все же система управления правильная, и умных голов в компании больше, чем одна, надежда на оживление уставшего топа заставляет руководителя искать разные подходы.
И тут есть забавная мифология, которой хотим поделиться.
Вопрос «чем мотивировать того, у кого уже все есть», с нашей точки зрения, – былина. Чем отличается быль от былины? Быль – это история, случившаяся один раз, а былина – это повторение истории многократно c искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в жизни автора не встречался, это былина.
Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть».
Это напоминает анекдот о золотой рыбке: рыбак выловил золотую рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». А рыбка отвечает: «Рыбак, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а рыбка: «Рыбак, ты свободен».
Система побудительных воздействий, которая заставляет персонал, в том числе топ-менеджеров, добиваться реализации личных целей (материальных благ, наращивания личного бренда, самореализации) через достижение общих целей компании – это и есть правильная система стимулирования. Существует заблуждение, что мотивация персонала возможна только деньгами. В итоге система подменяется фондом оплаты труда, который делится между сотрудниками в зависимости от их должности. Этот метод не способствует решению личных задач топ-менеджера и реализации целей предприятия.
По мере развития человека растут и его потребности, меняется его уровень жизни и притязаний. Возникает ситуация, при которой руководитель не знает потребности и мотивы своего персонала, а значит, воздействовать на него может лишь случайным образом. Вероятность ошибки в этом случае достаточно высока, особенно при завышении роли денежного премирования. Практически неизбежно возникает «эффект сытости».
В роли других причин снижения мотивации у топ-менеджеров стоит назвать:
гарантирование высоких доходов вне зависимости от результата работы. Если KPI сотрудника не привязаны к его целям, то они не имеют фактической стоимости. Это тупик, в который собственники загоняют себя сами;
отсутствие моральных стимулов. Обычно на входе топ-менеджер и руководство договариваются о «правилах игры». Но как только менеджер приступает к работе, иногда начинаются шаги в обратном направлении. Вместо реальной власти топ-менеджеру часто передают лишь ее атрибуты (красивый кабинет или машину), однако сам он не играет важной роли в жизни компании.
оценка по своему опыту. Поговорка гласит – не суди по себе. Определяя мотивы и потребности сотрудника, руководство часто опирается на собственный опыт, что может привести к серьезным ошибкам.
Между решением важных и срочных задач управленцы часто сосредоточены на последних. Они стремятся справится с проблемами, которые привыкли решать изо дня в день. При этом никто не отрицает важность построения системы мотивирования топ-менеджеров и остального персонала, но ведь все остальные задачи нужно решать как можно скорее. В итоге продолжает работать старая схема, которая и может являться причиной части проблем компании.
Подытожим: мотивирование – это не разделение фонда оплаты труда на доли, это создание системы управления, при которой сотрудники компании достигают собственные цели путем решения задач предприятия.
Настройка системы мотивирования на KPI
Допустим, у компании есть система целей, процессов и проектов с привязанными к ним непротиворечивыми KPI. Составлены стратегические карты для менеджеров, которые основаны на стратегической карте компании, к которым тоже привязаны цели и KPI. В этом случае система мотивации менеджеров может быть настроена на KPI.
Всех менеджеров по уровню их ответственности за достижение целей и эффективность процесса можно разделить на три группы:
заказчики – они ставят задачи. Клиент компании формулирует проблему и желаемый результат. Далее менеджер-заказчик выделяет некий ресурс на решение этой задачи;
владельцы процесса – они организовывают сам процесс решения задачи. При этом используется ресурс, выделенный «заказчиком». Менеджер – владелец процесса же планирует работы, управляет исполнителями, отчитывается о результатах;
исполнители – непосредственно исполняют указания владельца процесса. Каждый исполнитель отвечает за свой узкий участок и не несет ответственность за общий результат.
В управленческом понимании команда – это группа специалистов, деятельность которых направлена на решение общих задач путем выполнения индивидуальных показателей (KPI).
KPI, основанные на технологии BSC (Balanced scorecard, сбалансированная система показателей), являются индикатором качества индивидуальной работы, способствуют фокусированию сотрудника на собственных целях, которые вытекают из общих задач компании. Так владелец процесса видит всю задачу целиком, от постановки до конечного результата. Заказчик также видит весь процесс, но в зоне его ответственности лишь обеспечение ресурсов. Исполнители видят лишь узкий участок, их деятельность – решение конкретной задачи.
В идеальном случае KPI целей со стратегической карты компании должны быть отражены в KPI владельцев процесса. А KPI менеджеров-исполнителей должны коррелировать с KPI владельцев процессов.
Под проектными KPI понимают ожидания от менеджера, который в свою очередь ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не входили в противоречие с его собственными.
Целевые KPI – индикаторы приближения к достижению цели. Они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и др.
Процессные KPI – показатели эффективности процесса. Они должны отвечать на вопросы вроде этого: «Можно ли сделать дешевле, но при таком же уровне качества?».
Общая система KPI должна включать в себя целевые и процессные показатели, поскольку перед владельцем процесса стоит задача получить результат, но при этом добавить эффективности процессу.
Сколько KPI должна включать система мотивирования? Единого ответа на этот вопрос нет. Все зависит от сложности бизнес-процессов компании и ее размера. По опыту система, построенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей в стратегической карте компании будет от 25 до 50. Система мотивирования для менеджера должна включать от 2 до 5 показателей. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем больше должно быть показателей (4-5). Чем ниже, тем показателей меньше (2-3).
Чтобы отделить важные и срочные показатели необходимо руководствоваться Законом Парето «80/20», по которому 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Именно поэтому из всех KPI в схему мотивирования менеджеров стоит включить лишь критичные. Это вовсе не значит, что всеми остальными показателями можно пренебрегать, они могут стать условием выплаты премии за показатели в полном или неполном объеме.
Значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимизации процесса регулируется весом показателя.
Сумма весов всех KPI должна быть равна 1 или 100 %.
Веса расставляются экспертным путем, обычно при согласовании целей и показателей между постановщиком и исполнителем.
Приведем пример:
отдел маркетинга решает задачу: «Повысить узнаваемость и привлекательность бренда». Без привязки KPI сотрудники просто оклеивают все рекламой. Если же разработано три разумных KPI с привязкой к данной цели и правильно настроены их веса, то действия сотрудников будут более эффективны. Предположим, внедрено три KPI:
1 – количество новых клиентов, обратившихся в компанию за определенный период;
2 –количество потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании;
3 – количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.
Если компания на рынке недавно, то KPI1 и 2 будет назначен самый большой вес. Например, для KPI1 – 0,5; для KPI2 – 0,4; для KPI 3 – 0,1.
Через несколько лет при активном развитии компании возникает необходимость упрочить положение на рынке и выдавить конкурентов. В связи с этим вес KPI 3 поднимается. В итоге получается следующая картина: для KPI1 – 0,4; для KPI2 – 0,2; для KPI3 – 0,4.
Пример показывает, что при правильном построении KPI не нужно радикально менять систему мотивирования, достаточно изменить веса.
Вносить изменения слишком часто не следует, поскольку персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к ним. На привыкание к новым правилам в среднем уходит от 3 до 6 месяцев.
Чтобы привязать мотивирование к системе KPI необходимо:
каждому KPI назначить пороговое значение – при недостижении этого минимума бонус по данному показателю не выплачивается;
определить размер денежного фонда, который распределяется за достижение целевых значений KPI, это может быть процент от прибыли;
определить  KPI, которые настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно отражается на всех других показателях. Такие KPI называют блокирующими. При недостижении порогового показателя такого KPI  бонус не выплачивается или радикально снижается, несмотря на достижение остальных KPI.
Формула расчета бонуса
В общем случае формула выглядит так:

Премия = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1 и так далее… Для каждого из показателей доля в бонусном фонде зависит от веса.
Буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;
D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Значение D может колебаться от 1 до 0.
Что необходимо учесть при настройке системы на KPI
Перечислим основные опасности, которые важно учесть при разработке системы мотивирования, настроенной на KPI.
Риск разработать множество KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в систему мотивирования, поскольку их невозможно рассчитать.
Проблема правильного назначения ответственного за процесс (владельца процесса). Им должен быть конкретный сотрудник, а не коллектив. Если за цель отвечает более одного работника, ее стоит разбить на конкретные задачи.
Не забывайте про правило 80/20 – необходимо выбрать наиболее значимые показатели для включения в систему мотивирования.
Система должна разрабатываться с привязкой к существующим решениям. Персонал должен видеть последовательность и преемственность своих действий, которые они предпринимали до внедрения новой системы, и тем, что они должны делать с ее введением.
Негативно сказывается растягивание сроков внедрения новой системы мотивации в связи с процедурами согласования и утверждения. На разработку и внедрение следует отводить не более полугода, иначе люди остынут.
Нельзя использовать неполную систему целей, которая становится причиной неполной системы KPI.
Веса KPI должны быть определены верно.
Непроведение верификации дерева KPI может быть причиной наличия в системе противоречивых показателей.
Неверное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
KPI внедрены без разбора для всех сотрудников, в том числе для тех, которых можно мотивировать по коротким целям и результатам. В этом случае система мотивация перегружается, менее управляема, соответственно, менее эффективна.
Внедрение системы не полностью, без системы мониторинга. В этом случае у персонала может сформироваться стойкое неприятие нововведения.
Внедрение переменной заработной платы влечет за собой изменения в способе мышления персонала, который не привык к корреляции размера зарплаты с внесенным вкладом. Решение этой проблемы требует внимательного отношения к корпоративной культуре, адаптации регламентов и традиций.
В качестве заключения стоит сказать, что метод KPI и построенная на его основе схема управления – это хороший инструмент, позволяющий наладить систему управления, но первоначально надо эти цели определить, а систему управления иметь!
Журнал Management. N 1 (41) 2017 г.
 Системы KPI и мотивация сотрудников 
 Создание и поддержание мотивации сотрудников является неотъемлемой частью ведения любого успешного бизнеса. Целеустремленные и полные энтузиазма сотрудники более продуктивны и имеют более высокую производительность, чем те, кто не работает. Однако создание рабочей среды, способствующей повышению морального духа сотрудников, может оказаться сложной задачей.
  Ключевые показатели эффективности  (KPI) могут быть мощным инструментом для работодателей, когда дело доходит до создания рабочей среды, которая способствует мотивации и мотивации сотрудников.
 При правильном внедрении KPI могут помочь сотрудникам чувствовать себя более мотивированными, четко обозначая цели и позволяя сотрудникам видеть, как они продвигаются к ним. Это может дать сотрудникам ощущение контроля над своей работой и побудит их следить за своей производительностью.
 Это также может помочь показать сотрудникам влияние, которое они оказывают на компанию в целом. Это поощряет командную работу между сотрудниками и создает атмосферу энтузиазма. Системы KPI могут помочь сотрудникам точно понять, чего от них ждут, указав конкретные цели и обязанности.
 Итак, как работодатель настроить систему KPI, которая будет стимулировать мотивацию сотрудников?
  Определите цели.  Начните с рассмотрения основных задач, за которые отвечает сотрудник. Выберите реалистичную и достижимую цель, которую ваш сотрудник может контролировать. Важно убедиться, что эта цель также является точной и поддающейся количественной оценке, например, по количеству произведенных продаж или количеству ошибок, допущенных на сборочной линии.
  Оцените текущую производительность и установите целевой показатель . Каковы сильные и слабые стороны вашего сотрудника? Установите цель, которую можно достичь ежемесячно или ежегодно. Это может быть что-то вроде «Увеличьте продажи на 5% в этом месяце». Установление крайнего срока поможет сотрудникам сосредоточить свою работу и быстрее двигаться к своей цели. Попросите сотрудников поделиться своим мнением — есть ли что-нибудь, что могло бы помочь им достичь своих целей?
  Собрать данные.  Найдите способ стабильно и точно собирать данные и придерживайтесь их. Способ сбора данных зависит от самой цели.Но чем тщательнее и организован этот процесс, тем лучше будет работать ваша система KPI. Модуль управления эффективностью ERP может помочь вам организовать и отслеживать собираемую вами информацию. Эти данные можно собирать разными способами. Случайные встречи между сотрудниками и руководителями — это прямой путь к оценке результатов и возможность открытого обмена идеями. Экспертные обзоры успешно используются во многих производственных предприятиях. В сфере продаж отслеживание количества сделанных продаж может быть полезным индикатором эффективности работы.Практически на любом рабочем месте табели учета рабочего времени можно использовать, чтобы отслеживать, сколько времени уделяется определенным проектам.
  Проанализируйте собранную вами информацию . Сравните прогресс вашего сотрудника с тем, где он был изначально. Используйте эту информацию, чтобы внести улучшения, создать новый план работы или даже при необходимости пересмотреть свои цели. Очень важно, чтобы обзоры проводились регулярно — даже во время самого процесса. В некоторых случаях необходима еженедельная проверка сотрудников.Это поможет гарантировать, что система работает должным образом, и что при необходимости можно сразу же внести корректировки.
 Убедитесь, что ваши сотрудники вовлечены в процесс выбора и внедрения систем KPI. Это поможет им почувствовать себя вовлеченными в процесс. Информация сотрудников также полезна при внесении изменений и улучшений в систему.
 KPI могут иметь ряд преимуществ для бизнеса, помимо мотивации сотрудников. Они могут быть полезны для измерения того, насколько хорошо компания и ее сотрудники достигают текущих целей.Они также могут помочь бизнесу измерить, насколько хорошо они справляются со своими конкурентами. Они могут помочь выявить тенденции в эффективности бизнеса и помочь выявить проблемы или возможности на ранней стадии. KPI могут помочь работодателям оценить успех конкретной цели или деятельности в организации или отделе.
 Правильно реализованная система KPI может иметь неоценимое значение для повышения организованности и эффективности бизнеса. Это также может помочь работникам чувствовать себя более сосредоточенными, контролирующими и вовлеченными в работу компании.
 Найдите лучшие KPI для мотивации и стимулирования Система показателей 
 Главная>
Показатели HR>
Найдите лучшие KPI для системы показателей мотивации и стимулирования  Ключевые показатели эффективности — это ключевые факторы, отражающие цели организации и помогающие оценить прогресс, достигнутый в достижении этих целей.
Мотивация, по-видимому, является одной из самых больших проблем для пользователей сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей не будет работать, если люди не мотивированы, поэтому, прежде чем фактически использовать KPI для мотивации, убедитесь, что вы знаете, как мотивировать людей во время внедрения сбалансированной системы показателей.Ключевые показатели эффективности в мотивации можно в целом разделить на четыре категории: рост и развитие, компенсация, неденежная компенсация и, наконец, внутренние факторы. Рост и развитие включают такие ключевые показатели эффективности, как обучение, стабильность работы, путь роста и продвижение по службе. Эти факторы связаны с инициативами, предпринятыми компанией для стимулирования обучения и предоставления возможностей роста сотрудникам. Компенсация состоит из ключевых показателей эффективности, которые учитывают денежные выгоды, предоставляемые бизнесом своим сотрудникам. Ключевые показатели эффективности — это планы опционов на акции для сотрудников (ESOP), заработная плата, страховые выплаты, бонусы и стимулы. Неденежные мотиваторы относятся к неденежным факторам, которые могут повысить уровень мотивации сотрудников. Надзор, программы семейного благополучия, факторы гигиены и рекреационные факторы являются частью неденежной компенсации. Последняя категория — внутренние факторы, которые говорят о ключевых показателях эффективности, таких как вызовы, контроль, конкуренция и признание. Внутренние факторы описывают естественные факторы, которые можно использовать при оценке мотивации сотрудников.
 Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые KPI? 
 Прочтите Почему профессионалы бизнеса выбирают готовые KPI? чтобы узнать ответы на эти вопросы:
 Может ли бизнес-профессионал исследовать KPI  самостоятельно ?
 Как мне  избежать типичных проблем  с KPI?
 Применим ли готовый KPI  в моей нише ?
 Доступна ли цена  КПЭ ?
 Можно ли легко интегрировать КПЭ  в любую бизнес-среду ?
 Как KPI  могут повлиять на  для бизнеса?
 Как согласовать эти ключевые показатели эффективности со стратегией нашей организации? 
 В идеале у вас должна быть стратегия (в виде карты стратегии), прежде чем вы начнете думать о способах измерения ее выполнения (KPI).У вас еще нет стратегической карты? Воспользуйтесь бесплатным мастером стратегической карты, чтобы создать стратегическую карту для решения текущих бизнес-задач. Мастер будет:
 Задайте несколько вопросов, чтобы систематизировать свои идеи
 Обрабатывайте ответы в частном порядке
 Создайте для вас профессиональную стратегическую карту
 Весь процесс занимает в среднем 6 минут. Попробуйте прямо сейчас — это бесплатно.
 Каковы преимущества метрики мотивации: 
 Оценка мотивации сотрудников является одним из главных приоритетов для менеджеров по персоналу, поскольку это способ узнать, что именно мотивирует сотрудников работать лучше.
 Показатели, используемые в этой категории, включают заработную плату, страховые премии, обучение и т. Д.
 Процессы мотивации оцениваются в рамках оценки процессов управления персоналом.
 Получить эти KPI 
 Скачать пробную версию индикаторов эффективности мотивации.
 Приобретите полную версию индикатора эффективности мотивации + бонус.
 Дополнительные идеи по использованию мотивации KPI 
 Напряжение «воли делать все возможное» — вот что лучше всего описывает акт мотивации.Хотя такой толчок составляет важную составляющую «успешной личности»; это становится тем более важным, когда сцена переходит в организационную среду.
 Давление «достижения целей», которое продолжает вырисовываться на рабочем месте, временами может быть чрезвычайно истощающим, однако нужно с этим справиться. Здесь появляется роль мотивации, которая объясняет сотрудникам причину, по которой они «стараются изо всех сил» вносить свой вклад в успех организации.
 Компании часто полагаются на «команды» в выполнении своих задач.Этими группами должны руководить способные люди, которые чувствуют, что уровень мотивации снижается, и изобретают способы поднять его.
 Компании используют различные методы «мотивации» своих сотрудников, которые могут быть денежными или неденежными по своей природе. Было обнаружено, что оба эти фактора значительно повышают уровень мотивации членов команды.
 Рассчитывать на такие усилия можно с помощью «инструмента управления и измерения производительности», называемого BSC (сбалансированная система показателей).Это зависит от правильного выбора и использования показателей, которые будут использоваться для расчета того, как протекает «процесс мотивации сотрудников».
 Дополнительная полезная информация для управления персоналом 
 Оценка мотивации Скриншоты сбалансированной таблицы 
 Метрики для управления персоналом 
 Это актуальная система показателей с показателями мотивации и эффективности. Показатели эффективности включают в себя: рост и развитие, обучение, стабильность работы, продвижение по службе, путь роста, компенсация, заработная плата, бонусы, esops, страховое покрытие, стимулы, немонетарные мотиваторы, факторы гигиены, планы социального обеспечения, рекреационные мероприятия, надзор, внутренние факторы. , проблемы, контроль, признание, конкуренция
.
 Скачать или приобрести Табло для оценки мотивации Сбалансированное табло 
 Загрузите пробную версию сбалансированной таблицы оценки мотивации или купите полную версию в Интернете.
 Что действительно мотивирует сотрудников работать? 
 Что действительно мотивирует сотрудников работать? 
 Опубликовано
более 10 лет
назад
 The  New York Times  бестселлер  Drive  Дэниела Х. Пинка вдохновил меня и поддержал некоторые из моих собственных идей относительно того, что действительно мотивирует людей.Это не обязательно награда или наказание — кнут или пряник. Пинк бросает вызов давно укоренившимся убеждениям, что сотрудники в гораздо большей степени являются внутренне мотивированными «максимизаторами целей», чем внешне мотивированными «максимизаторами богатства или прибыли». То есть при превышении определенного уровня компенсации заработной платы стимулы к оплате, такие как премии, мало мотивируют. Вместо этого Пинк предлагает мотиваторами независимость, мастерство и цель.
 Эта идея бросает вызов традиционным методам мотивации с оплатой по результатам и, по-видимому, идет вразрез с концепцией сбалансированных систем показателей с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).Если подумать, на мой взгляд, это не означает, что оценочные карты и ключевые показатели эффективности неэффективны. На самом деле как раз наоборот. Они по-прежнему критичны, но я считаю, что их роль больше заключается в том, чтобы донести до сотрудников стратегию исполнительной команды таким образом, чтобы сотрудники могли ее понять, и обеспечить необходимое управление и контроль для достижения стратегии.
 Прежде чем вернуться к теме КПЭ, я резюмирую три элемента мотивации Пинка и прямо цитирую разделы из его книги без кавычек.Он получает признание. 
  Три элемента мотивации Пинк 
  Автономия  отличается от независимости, и поощрять ее не означает препятствовать ответственности за результаты. Автономия предназначена для обеспечения самостоятельного управления при наличии следующих двух элементов. Противоположность автономии контролируется, что ведет к соблюдению требований. Автономность ведет к вовлеченности и поощряет творчество и инновации.
  Mastery  для тех, кто любит удовлетворение.Это более чем удовлетворение требований тех, кто у власти. Мастерство болезненно, как физические упражнения. Сердце мастерства постоянно улучшается в том, что вам небезразлично.
  Цель  заложена в нашей природе. У этого штатива, состоящего из трех элементов, цель обеспечивает контекст для двух других. Все мы с детства активны и любознательны. Наиболее глубоко мотивированные люди преследуют цель более важную, чем они сами.
 
  Оспаривание мотивационных убеждений 
 Основная идея Пинка заключается в том, что существует разрыв между тем, что знает наука, и тем, что на самом деле делают организации.Он начинает книгу, чтобы доказать свою точку зрения, сравнивая неудачную энциклопедию Microsoft  MSN Encarta  с веб-сайтом  Wikipedia . Первый платил специалистам за строительство, тогда как второй полагается на добровольцев. Кому удалось?
 Описывая многочисленные эксперименты, Пинк показывает, что принудительные последствия «если — то» эффективны как мотиваторы только в узком диапазоне обстоятельств. Во многих случаях они становятся сдерживающим фактором, подавляющим творческие способности человека.Высокая производительность зависит от стремления людей управлять собственной жизнью, расширять и расширять свои способности и жить целеустремленной жизнью. Это подтверждает то, что многие из нас уже знают в своем сердце.
 Не все согласны с Пинк. Автор и консультант Обри К. Дэниэлс обсуждает Пинк, заявляя: «Что (больше) необходимо, так это четкое понимание науки о поведении и того, как организовать четко понятые системы мотивации для создания поведения, необходимого в сложных условиях.Дэниелс — сторонник положительного подкрепления, чтобы добиться желаемого поведения. Я не буду в центре дискуссии. Я просто верю, что они оба замышляют что-то важное.
 Какое отношение все это имеет к построению систем управления производительностью предприятия, встроенных в бизнес-аналитику? Множество. Целью управления производительностью на основе аналитики является получение информации и решение проблем, поощрение творчества и инноваций, принятие более эффективных и быстрых решений с использованием более точных и основанных на фактах данных и принятие мер.Традиционные методы мотивации менеджеров предполагают, что сотрудники, как правило, пассивны, и их нужно подталкивать — тащить повозку лошадей, преследующих морковку. Но если мы вспомним наше детство исследований, испытаний и открытий, это был богатый опыт — и они лежат в основе бизнес-аналитики.
 Став взрослыми, мы должны не просто искать подтверждения у других, но и прислушиваться к своему собственному голосу. Делать что-то важное; делает это хорошо; и делаем это ради дела большего, чем мы сами.Карты стратегии и KPI обеспечивают направление, управление и обратную связь. Возможно, нам следует рассматривать их не столько как средство контроля над людьми, чтобы заставить их подчиняться, сколько как помощь нашему врожденному человечеству — чтобы быть активными и вовлеченными с определенной целью. Затем это может привести к устойчивому организационному совершенствованию. 
 Журнал Performance | 13 вдохновляющих способов мотивации ваших сотрудников из-под рутины 
 Написано Джеймсом Каммингсом  11 января 2020 года . Опубликовано в статьях, Индивидуальное выступление
 Сотрудники могут легко застрять в колее, если они ежедневно выполняют одни и те же рутинные задачи.Обычно они не чувствуют проблем, поэтому их творческие соки несколько иссякают. Это, в свою очередь, делает их менее креативными, демотивированными и неудовлетворенными своей работой, что приводит к низкой производительности и низкой производительности на работе.
 Непросто создать мотивацию, особенно если у вас минимальный штат сотрудников, ограниченный бюджет и вы не можете выдерживать простои. Вам необходимо, чтобы каждый сотрудник работал на оптимальном уровне в рабочее время для достижения целей вашей организации. Итак, как руководство может мотивировать сотрудников, когда они застряли в тупике, не превышая при этом свой бюджет?
  Подталкивайте свои команды к повышению производительности : Люди попадают в тупик, потому что они выполняют рутинные задачи, требующие минимального умственного труда, и не учатся.Важно создать рабочую среду, в которой обучение будет непрерывным.
 Независимо от того, насколько вы успешны, никогда не расслабляйтесь и не расслабляйтесь, потому что вы на вершине, а вместо этого ставьте новые цели и предоставляйте возможность своим сотрудникам развиваться. Отправляйте их на семинары и тренинги, чтобы они были в курсе всех последних открытий и инноваций в вашей области.
  Создайте особенный день : Подарите своим сотрудникам то, чего они ждут. Это может быть день, когда они просто сидят и связываются, делятся шутками или общаются.Короче, пусть повеселятся.
 Эксперт Кристина Галузис предлагает видеоигры после работы, чтобы укрепить связи и расслабиться. Это недорого, мотивирует сотрудников и впоследствии дает результаты.
  Предлагайте дополнительные льготы : Неслучайно некоторые из ведущих организаций в мире заботятся о своих сотрудниках вплоть до небольших льгот, таких как бесплатные обеды на рабочем месте, стрижки, а также зоны отдыха и зоны отдыха.
 Разрешить сотрудникам размещать на столе или в офисе предметы, которые могут улучшить их творческое мышление .Это включает в себя растение, произведения искусства, цвета на стенах или даже картины.
  Помогите им понять, почему они оказались в тупике : 55% сотрудников считают, что у них есть работа, а не карьера. Вы привыкаете к тому, как все работает, и через некоторое время становится скучно и все труднее находить вдохновение.
 Ваш менеджер может сменить команду или проект, чтобы узнать, не является ли это конкретной причиной спада. Иногда это может быть связано с переводом вас в другое подразделение, когда вы чувствуете себя новым испытанием.
  Сосредоточьтесь на том, что у вас хорошо получается : Возможно, вы сейчас недовольны своей работой, но пока не спешите подавать заявление об увольнении. Ежедневно выделяйте несколько минут на то, чтобы определить несколько вещей, за которые вы благодарны на своей текущей работе. Благодарность — сильное противоядие  против адаптации.
  Предложите сотрудникам возможность улучшить определенный навык. : Важно определить, какая работа вам нравится, а не та, которую вы выполняете как задачу.Если вас постоянно просят пойти на компромисс в задаче, которая вам неинтересна, вы легко можете попасть в колею.
 Поэтому дайте сотрудникам возможность улучшить навыки, которые им интересны. Это улучшает производительность, повышает удовлетворенность работой и увеличивает их возможности для развития вашего бизнеса.
  Спросите своих сотрудников, чего они хотят:  Это может показаться сложным, но иногда это самый простой способ найти корень проблемы. Вы можете провести опрос, провести мозговой штурм или задать вопрос прямо во время проверки эффективности.
 Это поможет вам установить более четкую цель , которая выгодна как сотруднику, так и компании.
  Выйди из зоны комфорта : Новые задачи по-своему вдохновляют. Нет смысла испытывать трудности, если вы находитесь на вершине своей области и выполняете рабочие функции, которые кажутся однообразными.
 Во время запуска Umbrellar Azure Stack  Роберт Роллс, глава онлайн-бизнеса Umbrellar (новозеландского провайдера веб-хостинга), призывал присутствующих владельцев бизнеса всегда поощрять своих сотрудников менять дела, перемещаясь между различными отделами.Он заявил, что это действие, которое он предпринимает, чтобы вдохнуть новую жизнь в отношение сотрудников к работе, пробудить воодушевление и побудить их учиться, совершенствоваться и работать.
  Создайте чувство общности : Сообщество очень важно для любого собрания людей. Компании, в которых сотрудники чувствуют себя взаимосвязанными, достигают более высоких результатов, потому что сотрудники более счастливы.
 Ощущение застревания в собственном мире или изолированности в проекте, который вы выполняете в одиночку, приводит к падению производительности.Вовлекайте своих коллег в беседы, устраивайте встречи, спрашивайте их, что происходит в их жизни вне работы, и укрепляйте связи между членами команды на рабочем месте.
  Станьте лучшим мотиватором : Как руководитель группы или работодатель, важно слушать и понимать, что говорят ваши сотрудники, способствовать внутренней мотивации среди членов команды и создавать среду мастерства, автономии и целеустремленности.
  Победите страх неудачи:  Распространенная причина, по которой ваши сотрудники могут оказаться в тупике, — это страх, что их идеи недостаточно хороши.Страх неудачи наносит вред и препятствует инновациям.
 Важно, чтобы вы овладели искусством мозгового штурма, создав безопасную среду, в которой члены команды чувствуют себя комфортно, делясь своими идеями и одновременно обучаясь.
  Включите иерархию потребностей Маслоу:  Исследования показали, что вопреки общественному мнению, вознаграждение снижает производительность, сужает возможности выполнения и притупляет мышление.
 Вы должны понимать основные желания, побуждающие ваших сотрудников к действию.Маслоу предполагает, что потребности людей должны удовлетворяться в определенном порядке, чтобы мотивация была успешной. Отойдите от самых элементарных потребностей и изучите основные модели поведения, которые подпитывают мотивацию.
  Представьте своей команде разные точки зрения : легко жить в отфильтрованном мире, где вы слушаете один и тот же подкаст, Ted Talks, смотрите одни и те же новости и читаете одни и те же каналы.
 Это опасная ситуация, не позволяющая получить новые перспективы.Поэтому представьте своей команде разные точки зрения в своей области. Прикасаясь к различным школам мысли, многочисленные навыки и идеи сталкиваются, чтобы сформировать блестящую идею, которая иногда выходит за рамки стандартного.
  Заключение 
 Большинство этих шагов не будут стоить ни копейки. Вы можете помочь своим сотрудникам повысить производительность, просто продемонстрировав им свою заботу и сделав рабочее место веселым и увлекательным, чтобы они чувствовали вдохновение и рвались на работу.
 Когда сотрудники рассматривают свою работу как долгосрочную карьеру, в которой они хотят развиваться, их гораздо легче мотивировать, чтобы выбраться из колеи.
 Источники изображений:
 HR-технологии — повышение эффективности организации  Плюсы и минусы современных методов оценки Теги: Мотивация сотрудников, Эффективность сотрудников, Индивидуальная эффективность
 52 КПЭ вовлеченности сотрудников | Новости 
 Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, важно понимать, что рост каждого бизнеса напрямую зависит от вовлеченности сотрудников.Руководители знают, что вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для роста бизнеса. Истинное участие сотрудников играет жизненно важную роль в успехе бизнеса.
 Итак, что такое KPI вовлеченности сотрудников?  Ключевой показатель эффективности (KPI) вовлеченности сотрудников — это инструмент для измерения вовлеченности сотрудников и анализа того, насколько хорошо бизнес достигает своих целей. Фирмы применяют KPI на разных уровнях, чтобы оценить свой успех. Есть два типа KPI: высокоуровневые и низкоуровневые. KPI высокого уровня сосредотачивается на полной производительности организации, тогда как KPI низкого уровня больше фокусируется на конкретном процессе или сотруднике разных отделов, таких как отдел маркетинга или продаж.
 Поскольку вовлеченность сотрудников является важным успехом в бизнесе, вы можете искать способы ее точного измерения. Именно здесь отраслевые KPI предоставляют возможности для мотивации ваших сотрудников.
 KPI не только помогает вам измерить вовлеченность сотрудников, но и определяет области, на которых следует сосредоточиться, чтобы повысить моральный дух сотрудников, личный рост, удовлетворенность клиентов и многое другое.
  Почему необходимо измерять вовлеченность сотрудников    Повышает лояльность и производительность сотрудников, 
  Он поддерживает цели компании и влияет на них, 
  Он поддерживает лучшее понимание бизнеса, 
  Критично для показателя производительности, 
  Повышает удержание сотрудников.
 Существует бесчисленное множество ключевых показателей эффективности, которые можно согласовать с вашими бизнес-целями, поэтому убедитесь, что те, которые вы выбираете, четко определены.
  52 КПЭ вовлеченности сотрудников    1. Рейтинг чистого промоутера сотрудника:  Он оценивает, насколько вероятно, что сотрудник порекомендует свою организацию в качестве места работы. Это определяется путем расчета разницы между процентами промоутеров и недоброжелателей.
 Формула оценки нетто-промоутера:
  NPS сотрудников =  (промоутеры — недоброжелатели) / всего респондентов
 
  2. Удержание / текучесть кадров:  Скорость текучести помогает проанализировать срок пребывания в должности уволившихся работников. Поддерживая текучесть кадров, компания может сосредоточиться на отделах, которым нужно больше внимания, особенно там, где сотрудники плохо проводят время.
 Формула скорости оборота:
  Оборачиваемость =  (Общее количество сотрудников, уволившихся из организации) / (Общее количество сотрудников на начало периода)
 
 Согласно исследованию рынка  , вы должны придерживаться целевого показателя годовой текучести кадров вашей организации не более 10%.
  3. Прогулы:  Уровень отсутствия зависит от интереса сотрудников. Высокий уровень прогулов свидетельствует о низкой мотивации человека на рабочем месте. (Ознакомьтесь с нашей статьей Что такое презентизм и как оно влияет на производительность труда?)
 Формула абсентеизма:
  Коэффициент невыходов на работу =  (Общее количество дней отсутствия на одного сотрудника) / (Общее количество рабочих дней) x 100
 
  4.Прибыльность / производство:  Когда сотрудники не вовлечены в бизнес, это приводит к меньшему росту бизнеса. Если производство идет медленно или продажи падают, проблема наверняка будет низкой.
 Исследование  , проведенное Gallup, показывает, насколько более прибыльной и продуктивной может быть организация, если она позаботится о вовлеченности сотрудников.
  5. Glassdoor Рейтинг:   Glassdoor.com  — это веб-сайт, на котором сотрудники могут оставлять отзывы о своих работодателях.Отзывы помогают компаниям узнать, что их нынешние и бывшие сотрудники думают об их организации
  6. Новый нанимаемый за 3 месяца Уровень отказов:  Вовлеченность сотрудников — это образ мышления, и вы можете вовлечь своих сотрудников в свой бизнес, предоставив надлежащее обучение и инструменты. Если новые сотрудники покидают компанию в течение первых 90 дней, либо они недовольны политикой, либо они не подходят для найма.
  7. Счастье клиента:  Счастливые сотрудники — счастливые клиенты.Он определяет NPS вашего клиента (Net Promoter Score). Если NPS вашего клиента низкий, низкая вовлеченность сотрудников — это причина, которая влияет на удовлетворение ваших клиентов.
  Исследование  показывает, что 48% сотрудников «недовольны» или «несколько счастливы» на своем рабочем месте.
  8. Использование программного обеспечения Rhythm:  Программное обеспечение Rhythm помогает анализировать вовлеченность сотрудников. Он оценивает, насколько сотрудник вовлечен в офисные задачи, такие как решение проблем на еженедельных встречах.Если сотрудники не участвуют, значит, они не заняты, сотрудники.
  9. Использование дней отпуска:  Оценивает здоровый баланс работы и личной жизни, который повышает вовлеченность и вовлеченность сотрудников. Отпускные дни также могут определять вашу культуру работы.
  10. Ящик предложений сотрудника:  Ящик предложений сотрудника позволяет вашим сотрудникам изложить свою точку зрения перед работодателем или руководством. Лучшее вовлечение сотрудников означает, что они могут давать ценные предложения и идеи для повышения производительности.
 Опрос  , проведенный CareerBuilder, показывает, что 48% сотрудников заявили, что запрос предложений и отзывов, а затем их применение автоматически снижает вероятность добровольной смены персонала.
  11. Расходы на медицинское обслуживание сотрудников:  Обеспечивает лучшее понимание всех элементов плана медицинского обслуживания организации. Он оценивается делением общей суммы затрат на здравоохранение на общее количество сотрудников.
  12. Уровень продуктивности сотрудников:  Это помогает оценить продуктивность организации с течением времени. Он рассчитывается делением общей выручки компании на общее количество сотрудников.
  13. Возврат инвестиций:  Компания должна убедиться, что деньги, которые вы вкладываете в обучение сотрудников, имеют определенную ценность. Рентабельность инвестиций определяется делением прибыли на доллар, вложенный в социальные выплаты, на заработную плату.
  14.Уровень выхода на пенсию:  Оценка коэффициента выхода на пенсию имеет решающее значение для любой фирмы, которая составляет стратегический план кадровых ресурсов. Он определяется количеством сотрудников, вышедших на пенсию, в процентах от общей численности персонала.
  15. Средний возраст выхода на пенсию:  Рассчитывается путем деления ориентировочного возраста всех выходящих на пенсию сотрудников на количество выходящих на пенсию сотрудников. Важно знать о таких тенденциях, поскольку это помогает прогнозировать выход на пенсию и заранее планировать замену сотрудников.
  16. Уровень разнообразия:  Это помогает увидеть, насколько успешна организация, когда дело доходит до создания среды, поддерживающей открытое и открытое сообщество.
  17. Общее количество выполненных инициатив D&I:  Количество выполненных инициатив D&I оценивает приверженность компании созданию и поддержанию культуры разнообразия и инклюзивности. Внедрение D&I в компании помогает поддерживать разнообразное рабочее место и помогает достичь целей конкурентоспособного бизнеса.
 PWC провела глобальный сравнительный анализ разнообразия и инклюзивности , опрос , чтобы увидеть приверженность различных организаций внедрению D&I. Опрос фокусируется на том, как организации реализуют стратегии D&I, чтобы увидеть, какие программы действуют и как они влияют на опыт сотрудника.
  18. Разнообразие национальностей и этнических групп на рабочем месте:  Разнообразие на рабочем месте помогает стимулировать инновации и поддерживать конкурентоспособность.Разнообразие национальностей и национальностей можно оценить, посмотрев на демографические данные сотрудников. (Ознакомьтесь с нашей статьей — Что такое разнообразие на рабочем месте и почему это важно)
  19. Оценка результатов работы новых сотрудников:  Эффективность новых сотрудников может отличаться от результатов работы других сотрудников организации. Он рассчитывается путем классификации отчетов о производительности.
  20. Удовлетворенность процессом найма : Это дает представление о том, насколько хорошо работает процесс найма с точки зрения сотрудника.Это также помогает задуматься о росте организации.
  21. Стоимость найма : помогает оценить сумму капитала, вложенного в поиск лучших талантов. Он используется, когда вы составляете бюджет найма.
 Формула стоимости найма:
  CPH =   Стоимость внутреннего найма + Стоимость внешнего найма 
 Общее количество наймов
 Исследование  , проведенное Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), показало, что средняя стоимость найма для компаний превышает 4000 долларов.Это среднее значение для всех организаций, опрошенных SHRM.
 Ориентир между 3000 и 5000 долларов считается хорошим для организации, в зависимости от ее размера.
  22. Среднее время, необходимое для поиска найма : помогает отследить эффективность организации в отношении процесса найма.
  23. Соискатели, проинтервьюированные по каждому найму : Рассчитывается путем деления общего числа соискателей, прошедших собеседование, на общее количество сотрудников за определенный период приема на работу.
  24. Скорость принятия : рассчитывается путем деления количества приемов на количество предложений, сделанных организацией. Это помогает определить степень успеха стратегии найма в компании. Сравнение можно провести, просмотрев отраслевые эталоны.
  25. Процент соискателей, которые соответствуют Стандартам вакансий : помогает определить степень успеха вакансий в достижении лучших соискателей.
  26. Процент доходности : Он определяет процент соискателей, оставшихся после каждого раунда исключения в процессе приема на работу. Если процент низкий, значит, есть необходимость в обновлении непривлекательной вакансии. А если процент высокий, то это означает, что большее количество квалифицированных соискателей подходят для приема на работу.
  27. Процент сотрудников, обученных на рабочем месте : Подсчитав общее количество сотрудников, обученных на рабочем месте, вы поймете и узнаете важность корпоративной культуры.
  28. Эффективность обучения:  Это помогает организации посмотреть, насколько комфортно себя чувствуют новые сотрудники после завершения процесса обучения. Он оценивается с помощью опроса после обучения.
  29. Стоимость обучения на одного сотрудника : помогает оценить сумму, вложенную в обучение новых сотрудников. Расчет стоимости обучения помогает вести учет суммы, потраченной на тренировочный процесс.
  30. Процент от числа обученных сотрудников:  Это помогает оценить, насколько быстро новые сотрудники эффективно интегрируются в организацию.Более высокий процент приведет к лучшему вовлечению сотрудников и их удержанию.
  31. Знания, полученные в ходе обучения : помогает организации определить и сосредоточить внимание на эффективности учебного процесса, а не на стоимости обучения. Оценка знаний, полученных сотрудниками в процессе обучения, имеет решающее значение для организации. Его можно оценить, проведя экзамен, а затем отслеживая процент сдачи экзамена.
  32.Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR):  Этот коэффициент используется для оценки конкурентоспособности вариантов компенсации. Его можно рассчитать, разделив среднюю зарплату компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами в отрасли.
  33. Коэффициент добровольного увольнения:  Он оценивается с учетом количества самостоятельных увольнений сотрудников в организации по сравнению с общим количеством увольнений за определенный период.
  34.Коэффициент вынужденного увольнения:  Он рассчитывается с учетом количества увольнений, поданных работодателем организации, по общему количеству увольнений за определенный период.
  35. Процент добровольного увольнения в первый год работы : помогает увидеть, насколько организация приветствует новых сотрудников. Более высокий процент означает, что нужные люди нанимаются, но их не принимают.
  36. Среднее время заполнения вакансии:  Это помогает следить за тем, насколько хорошо организован процесс найма в отношении среднего времени, затрачиваемого на заполнение доступной вакансии.
  37. Коэффициент отсева : оценивает уровень удержания. Это помогает компании узнать, насколько они успешны в сохранении навыков. Он рассчитывается путем деления общего количества сотрудников, уволившихся из организации за определенный период, на среднее количество сотрудников за этот конкретный период.
  38. Уровень внутреннего продвижения:  Показывает удержание сотрудников в организации и рост лучших сотрудников.Можно рассчитать, разделив количество сотрудников, получивших повышение, на общее количество сотрудников. (Ознакомьтесь с нашей статьей — Эффект побочного эффекта и 14 других предубеждений, связанных с служебной аттестацией)
  39. Показатель внутреннего найма на работу : помогает определить эффективность навыков и развития талантов в организации.
  40. Коэффициент найма внутренних сотрудников по направлению : Этот коэффициент помогает менеджерам определить добавленную стоимость в организации, когда нынешние сотрудники помогают распознавать и приобретать новые навыки и таланты.Наем по рекомендации приводит к большему удовлетворению работой.
  41. Коэффициент внутреннего продвижения и внешнего найма : Соотношение между внутренним продвижением и внешним наймом определяет, сколько сотрудников в настоящее время работают в организации, проверяемых на предмет внутреннего продвижения по сравнению с количеством внешних сотрудников. Это может быть особенно полезно при рассмотрении плана преемственности, который определяет будущий рост организации.
  42.Отношение HR к эквиваленту полной занятости (FTE) : Отношение рассчитывается путем деления количества эквивалентов HR в эквиваленте полной занятости на общее количество эквивалентов полной занятости. Это помогает оценить способность HR предоставлять эффективные услуги своему персоналу. Более крупные фирмы сообщают о меньшем соотношении по сравнению с более мелкими фирмами, но в целом у них больше кадрового персонала. Расчет рациона помогает владельцам бизнеса увидеть, не укомплектован ли кадровый отдел недоукомплектованием или избыточным штатом.
 Исследование  , проведенное Обществом управления человеческими ресурсами, показывает отчет по сравнительному анализу человеческого капитала HR.Он включает исследование, перспективу и анализ ответственности, влияния, расходов и приоритетов отдела кадров.
  43. Процент сотрудников ниже установленных стандартов:  Отслеживает количество низкоэффективных сотрудников на предприятии.
  44. Удовлетворенность от льгот : Это позволяет фирме анализировать уровень удовлетворенности сотрудников от льгот, предлагаемых им. Удовлетворенность сотрудников можно оценить, разбив каждую выгоду и используя опросы.
  45. Процент затрат на сотрудников : Стоимость сотрудников может быть оценена путем суммирования всех зарплат сотрудников и деления их на общие затраты компании в течение данного периода. Это исключительно помогает отслеживать стоимость рабочей силы.
  46. Индекс удовлетворенности сотрудников (ESI):  Он измеряет удовлетворенность сотрудника в конкретной ситуации. Для оценки ESI проводится опрос. В опросе сотрудникам задают вопросы, которые они должны оценить по шкале от 1 до 10.Результаты могут отличаться от 0 до 100; более высокий балл или индекс означает более удовлетворенных сотрудников.
 Формула ESI:
  ESI =  [((среднее значение вопроса ÷ 3) — 1) ÷ 9] * 100
 
  Исследование , проведенное Kimble, показывает, что 75% американских рабочих заботятся о благополучии, производительности и производительности своих сотрудников.
  47. Количество постоянных сотрудников : ведение учета общего количества штатных сотрудников помогает вам контролировать рост организации с течением времени.
  48. Количество сотрудников, занятых неполный рабочий день, : оценивает рост числа сотрудников, работающих неполный рабочий день, с течением времени. Чтобы лучше понять тенденцию в отношении рабочей силы, ее следует сравнить с общим количеством сотрудников, работающих полный рабочий день.
  49. Общее количество опросов удовлетворенности сотрудников : ведение учета общего количества опросов удовлетворенности сотрудников помогает понять, какие усилия прилагаются для повышения уровня удовлетворенности и удовлетворенности сотрудников.
  50. Средний срок : средний срок или продолжительность времени, которое сотрудник проводит в компании, помогает оценить степень удовлетворенности сотрудников и сохранение навыков.
  51. Среднее время обработки платежной ведомости : Он демонстрирует временные рамки или время цикла процесса, а также дает оценку, требуется ли обновленный процесс. Он оценивает количество рабочих дней, затраченных на процесс формирования платежной ведомости от начала до конца.
  52. Среднее время исправления ошибок расчета заработной платы : Он определяет количество рабочих дней, затраченных на исправление ошибки расчета заработной платы, на которую указывают сотрудники. Если количество дней больше, то это указывает на необходимость пересмотра процесса расчета заработной платы.
 При определении ключевых показателей эффективности для вашей организации вам необходимо ответить на несколько вопросов для продуктивного рабочего процесса.
 — Можно ли вывести это из стратегии?
 — Легко понять?
 — Будет ли он предоставлять точную и своевременную обратную связь?
 — Относится ли это к конкретной цели или задаче?
 — Это актуально?
 — Это четко определено?
 — Есть ли визуальный эффект?
 — Отражает ли это цель бизнеса?
 — Есть ли информация?
 — Есть ли у него цель, не основанная на мнении?
 Задавая правильные вопросы, вы сможете определить, какие элементы могут отсутствовать, и какие другие меры по вовлечению сотрудников можно предпринять для достижения целей организации.(Ознакомьтесь с нашей статьей — 100 способов быть продуктивными на работе)
 KPI помогает управлять производительностью компании. Если ваша организация сосредоточена на ключевых показателях эффективности, ваши сотрудники будут вести себя соответствующим образом. В то же время, если вы выберете неправильные ключевые показатели эффективности, вам придется столкнуться с риском странного поведения.
 Ниже приведены два способа выбрать правильный KPI:
.  KISS:  Это означает  «будь простым, глупым».  Эта аббревиатура идеально соответствует ключевым показателям эффективности.Вы должны сделать его очень простым и понятным, чтобы ваши сотрудники четко понимали, что им нужно делать.
  SMART:  Это означает конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и привязанный ко времени. Вам нужно убедиться, что ваши ключевые показатели эффективности состоят из всех этих элементов, потому что эти элементы будут определять будущий рост вашей организации.
 К выбору KPI нужно подходить осторожно. В процессе выбора KPI могут возникнуть две распространенные ошибки, на которые следует обратить внимание:
  Выбор KPI, которые вы измеряете каждый раз:  Выбирая KPI, которые вы всегда измеряли, вы можете упустить возможность представить что-то новое, что поможет вашему бизнесу процветать.
  Выбор KPI, которые просто и легко измерить:  Выбор KPI исключительно по простоте может вам ничего не помочь. Оценивайте каждый KPI, учитывая стратегию и общие цели организации.
 Вы должны принять во внимание, что KPI поможет измерить и определить цель вашей организации. Два типа KPI могут применяться к двум различным ситуациям:
  KPI результата (индикатор запаздывания):  Вам следует выбрать KPI результата, когда вы не знаете, что поможет вам добиться лучших результатов, что является запаздывающим индикатором.Например, если вы не знаете, какая деятельность поможет вам увеличить продажи в вашем бизнесе, сначала вам может потребоваться измерить продажи, а затем, позже, внедрить другие инновационные идеи, такие как рекламные акции в нерабочее время. помочь вам повлиять на ваши продажи. Как только вы сможете оценить, что оказывает наибольшее влияние на ваши продажи, вы сможете измерять продажи во время рекламных акций.
  KPI драйвера (опережающий индикатор):  Вам следует выбирать KPI драйвера, когда вы знаете, какой KPI даст вам лучшие результаты, что является опережающим индикатором.Например, если вы знаете, что продажи в вашем бизнесе снизились по определенной причине, вы можете решить эту проблему, включив новые действия или меры. Эти действия помогут вам изменить поведение клиентов.
 KPI помогают оценить прогресс организации в достижении стратегических целей. Он используется для измерения вовлеченности сотрудников и постановки целей для вашей организации. KPI помогают определить качественные и количественные данные о вовлеченности сотрудников, что необходимо каждой организации для получения необходимых показателей и обратной связи от сотрудников.Обратите внимание, что  без активных KPI вовлеченности сотрудников невозможно узнать, работают ли ваши усилия .
 Как выбрать ключевые показатели эффективности, побуждающие к действию 
 Сегодня компании имеют данные, которые постоянно поступают к ним со всех сторон, от информации об использовании продуктов до запросов в службу поддержки и данных о бюджете и доходах. Невозможно усвоить все сразу, и если вы попытаетесь, важная информация может ускользнуть.
 Определив KPI для своей компании и команды, вы можете преобразовать постоянный поток информации в нечто действенное.
 Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измерение активности, которое показывает, насколько бизнес или команда выполняет свои задачи. KPI — ваши самые важные метрики. Обычно они сравниваются с определенной целью или эталоном, чтобы добавить контекст к каждому набору данных.
 KPI позволяют сосредоточить внимание компании или команды, но только в том случае, если они четко определены и просты для понимания. Конечно, мы не можем сказать вам, какие именно KPI следует отслеживать вашему бизнесу. Но если вы выполните эти шаги, вы будете настроены на определение ключевых показателей эффективности, которые будут мотивировать вашу команду и держать вашу компанию в нужном русле.
 Определите свои основные цели 
 Первым шагом к определению КПЭ является определение основных целей вашей компании. Какие цели вы пытаетесь достичь?
 Существует три основных уровня для постановки целей внутри компании, каждый из которых будет иметь разные KPI:
  Общекорпоративные цели  или   цели, которые вы ставите для своей компании в целом. Если вы поставили цель увеличить доход на 10% в месяц за месяц (MOM), KPI для всего предприятия могут включать в себя темп роста дохода и валовую прибыль.
  Цели отдела или группы  или задачи, специфичные для отдельной группы или отдела. Маркетинговая команда может поставить цель увеличить посещаемость веб-сайта и сосредоточиться на росте посещаемости веб-сайта в качестве ключевого показателя эффективности. Команда поддержки клиентов может поставить цель уменьшить количество невыполненных заявок.
  Индивидуальные цели : Каждый член команды будет иметь личные и профессиональные цели в дополнение к целям своей команды. Например, член группы поддержки клиентов может захотеть сократить среднее время разрешения обращений в службу поддержки.
 Конечно, цели варьируются от компании к компании и будут развиваться в отдельной компании по мере ее роста. Стартапы на ранней стадии или малый бизнес, вероятно, будут иметь совсем другие цели и, следовательно, разные KPI, чем бизнес на уровне предприятия.
 Хотя КПЭ различаются от компании к компании, все же полезно рассмотреть, как эти показатели выглядят в аналогичных компаниях. Анализ целей, которые поставили и достигли другие компании в вашей области, может помочь вам достичь разумных целей для вашего собственного бизнеса.По мере того, как вы продвигаетесь к своим целям, исследуйте отраслевые эталоны для ваших ключевых показателей эффективности, чтобы оценить эффективность своей компании.
  Хотите узнать больше о постановке бизнес-целей? Ознакомьтесь с этим ресурсом. 
 Определите лучший показатель успеха 
 После того, как вы обозначите свою цель, спросите себя, как вы узнаете, достигли ли вы своей цели. Какой конкретный измеримый результат определит ваш успех? Этот показатель успеха — KPI для этой цели.
 Допустим, ваша цель — стать лидером рынка для вашего продукта. Вы определяете, что успех будет означать достижение 10000 регистраций к концу квартала. Таким образом, ваш KPI для этой цели — это количество регистраций.
  [Источник изображения]  Оттуда вы можете определить вспомогательные метрики, которые добавляют контекст и обеспечивают более глубокое понимание вашего основного KPI. Если ваша метрика North Star — это регистрации, вы также можете отслеживать посещаемость веб-сайта, чтобы узнать, насколько она соответствует вашему уровню регистрации.
  Если вы не уверены, какие KPI могут быть лучше всего для ваших целей, вдохновитесь нашим списком из 90+ примеров KPI.
 Уточните свои ключевые показатели эффективности с помощью правила IPA. 
 Если вы не уверены, каким показателям следует отдавать приоритет, сузьте список вариантов с помощью правила IPA.
  Важно : Спросите себя (и свою команду), имеет ли значение этот показатель с учетом ваших целей. Если бы компания не выполняла этот ключевой показатель эффективности, это существенно повлияло бы на поставленную вами цель? Если ответ отрицательный, то это не тот ключевой показатель эффективности, который подходит для вашей цели.
  Возможное улучшение : Показатель «посещаемость веб-сайта» имеет потенциал для улучшения: вы можете изменить дизайн своего сайта, сделать его более удобным для мобильных устройств и увеличить количество обратных ссылок на ваш сайт.Но если вы отслеживаете свой CSAT и видите, что он уже составляет 97%, может быть нереалистично думать, что он может подняться намного выше. На данный момент вы можете установить приоритеты для другой метрики, которая будет отражать прогресс в достижении вашей цели.
  Полномочия : Если у вас нет возможности улучшить показатель, вероятно, не стоит расставлять приоритеты. Допустим, группа поддержки клиентов хочет поставить цель снизить количество обращений в службу поддержки, но они понимают, что большинство обращений основаны на ошибках в продукте или на запросах, основанных на маркетинговых письмах.У службы поддержки клиентов нет полномочий влиять ни на одну из этих причин. Вместо этого они могут сосредоточиться на сокращении времени первого ответа.
 Конечно, если метрика не соответствует правилу IPA, это не означает, что вам нужно полностью игнорировать ее; это просто не должно быть ключевым показателем эффективности. Помните, что KPI — это ваши  самых важных  показателей, которые напрямую влияют на достижение бизнес-целей.
 Время от времени пересматривайте правило IPA для ваших показателей, потому что они могут стать более или менее важными для вашего бизнеса.Показатель может начать работать недостаточно эффективно, и в этом случае, возможно, пришло время отдать ему приоритет над другими показателями.
 Ограничьте количество ваших KPI 
 Весь смысл определения KPI состоит в том, чтобы помочь организовать и согласовать вашу компанию или команду вокруг общей цели. Важная часть сохранения вашей команды сфокусированной и сплоченной — следить за тем, чтобы ее не перегружали ненужными данными.
 Ограничьте количество показателей, которые вы определяете как KPI, в идеале до одного или двух для каждой цели. Определение того, какая метрика наиболее важна для каждой цели, поможет сохранить согласованность членов вашей команды и гарантировать, что все знают ключевые показатели эффективности, которые им следует расставлять по приоритетам и отслеживать наиболее внимательно.
 Некоторые цели, особенно общие, такие как «стать лидером рынка», могут иметь более одного KPI. Как только вы и ваша команда освоитесь с начальным KPI, который вы установили, вы можете работать над расширением списка ключевых показателей.
 После определения ключевых показателей эффективности сделайте их доступными для всей команды. 
 Если члены команды не видят, каковы бизнес-цели и производительность, у них, вероятно, будет меньше мотивации для выполнения задач, которые способствуют достижению этих целей. Недавнее исследование Work Institute даже показало, что сотрудники были более заинтересованными и мотивированными, когда видели, как их работа способствует успеху организации.
 Один из способов удержания вашей команды, даже удаленной или распределенной, на одной странице — это отображение ваших ключевых показателей эффективности на общей информационной панели. Этот дисплей поможет вашей команде быстро отслеживать наиболее важные показатели вашего бизнеса без необходимости сортировки электронных таблиц или загроможденных баз данных.
  Хотите узнать больше о KPI? Ознакомьтесь с нашим полным руководством по ключевым показателям эффективности.  
 Установка ваших личных KPI 
 KPI, они больше не только для работы.
 Независимо от того, начинаете ли вы новую работу, переходите на новую должность в своей нынешней компании или хотите поставить перед собой агрессивные цели, установка личных KPI является ключевым моментом (не каламбур).
 Даже если вы блестяще справляетесь со своей работой — в маркетинге, социальных сетях или графическом дизайне — важно ставить цели и отслеживать их. Почему? По многим причинам. Постановка целей, как достижимых, так и более грандиозных, будет поддерживать вашу мотивацию и подотчетность — на ежедневной основе.
 Простите за прерывание — это Карьера Контесса.Присоединяйтесь к нам в этом выпуске  The Femails , где мы поговорим с Мара Лидей и Наоми Хирабаяши, основателями Shine, о том, как преодолевать взлеты и падения на рабочем месте.  И, как мы уже говорили, КПЭ нужны не только для работы. Если вы боретесь со списками дел, которые накапливаются дома, отношениями, которые не поддерживались, или с растущими проблемами со здоровьем, важно установить KPI на основе всего этого. Давайте погрузимся в настройку (и превзойдем!) Ваших собственных ключевых показателей эффективности — в вашей личной и профессиональной жизни.
 Что такое KPI? 
 KPI расшифровывается как ключевой показатель эффективности. Обычно ключевые показатели эффективности используются в деловых кругах и представляют собой измеримые значения, которые отслеживают и показывают производительность. На бизнес-уровне у вас есть два типа KPI: высокоуровневые и низкоуровневые. Ключевые показатели эффективности высокого уровня включают (как вы уже догадались!) Более всеобъемлющие цели, такие как общая эффективность компании. Ключевые показатели эффективности более низкого уровня будут в большей степени ориентированы на подразделения, например, эффективность в области маркетинга, продаж и поддержки клиентов. Эффективность каждого KPI зависит от мотивации, которую он вызывает. Крайне важно установить KPI, которые имеют разумную, достижимую и ценную цель. Например, установка ключевого показателя эффективности, согласно которому ваша компания будет приносить доход в размере 1 миллиона долларов — без какого-либо контекста или планов — не является планом. Вместо этого ключевые показатели эффективности должны быть в большей степени ориентированы на то, как вы собираетесь этого достичь. Если у вашей компании есть цель заработать 1 миллион долларов, что это означает с точки зрения увеличения посещаемости сайта? Как ваша маркетинговая команда будет способствовать достижению этой цели? Как ваша команда продаж переводит маркетинговые усилия на реальные деньги?
 Важно использовать как высокоуровневые, так и низкоуровневые KPI.Если все ваши ключевые показатели эффективности более низкого уровня могут работать вместе для достижения конечной цели высокого уровня, у вас есть отличная система подотчетности.
  KPI, определенные для вас, в виде видео: 
  
 Как определить ключевой показатель эффективности? 
 В деловой обстановке цели и директивы могут быть перепутаны излишним количеством сложного жаргона. Давайте удалим все это, чтобы установить некоторые реальные KPI. Установка первого ключевого показателя эффективности, личного или профессионального, означает использование нескольких фильтров.Задайте себе эти вопросы, прежде чем приступить к делу.
 Какова моя желаемая цель?
 Почему эта цель имеет значение?
 Сколько времени займет достижение этой цели?
 Как я могу измерить свой прогресс в достижении цели?
 Как часто я измеряю прогресс?
 Как я узнаю, что достиг желаемой цели?
 Вот пример личного KPI, который вы можете установить, чтобы освоить новый навык на работе.
  Какова моя желаемая цель?  Моя цель — научиться создавать электронные таблицы Excel.
  Почему эта цель так важна?  Глубокие познания в области организации данных в Excel сделают меня более опытным маркетологом и помогут мне распространять важные данные для моей команды.
  Сколько времени займет достижение этой цели?  Курс длится шесть часов, и я разделю его на четыре недели.
  Как я могу измерить свой прогресс в достижении цели?  Я изучаю онлайн-курс, чтобы изучить различные аспекты использования Excel.
  Как часто я измеряю свой прогресс?  Я распределяю курс на четыре недели и еженедельно оцениваю свои знания.
  Как я узнаю, что достиг желаемой цели?  У меня будет база знаний, чтобы организовать данные за весь год в удобоваримый отчет. Представлю своему менеджеру.
 Используйте эту линию вопросов всякий раз, когда вы ставите перед собой цель. Некоторые цели будут более открытыми с точки зрения затрат времени, результата или прогресса.Если вы можете ответить на каждый из этих вопросов с самого начала, вы уже на правильном пути к достижению той цели, которую преследуете.
 Помимо этих вопросов, вы захотите убедиться, что ваши KPI соответствуют SMART. Выполняя ключевые показатели эффективности через систему SMART, вы можете отслеживать соответствующие точки данных на протяжении всего процесса. Ваш SMART KPI будет: Особый
 Измеримый
 достижимо
 Соответствует
 Привязанный ко времени
 Давайте зададим несколько KPI!
 КПЭ дома 
 Здесь, в Career Contessa, мы много говорим об успехе на рабочем месте.Мы говорим о способах повышения продуктивности, тактике переговоров, проблемах с лидерством и многом другом. Мы мало говорим о том, где вы начинаете свой день — дома. Мы все виноваты в том, что упустили некоторые домашние дела. У нас на кухонном столе может лежать пачка банкнот с надписью «Не трогай!» и мы обещаем, что рано или поздно доберемся до этого. Спустя несколько недель эта трехдюймовая стопка превратилась в стол, набитый неоткрытой почтой. Ваш ключевой показатель эффективности дома может быть таким же простым, как выделение определенного времени для организации домашних задач, или столь же всеобъемлющим, как планирование ежедневных домашних проверок для решения задач.
 Если вы скептически читаете это (привет!), Вы можете возразить, что стирка во вторник не является и никогда не может быть ключевым показателем эффективности. На это мы говорим бу! Мы уверены, что KPI может быть любым, особенно если это помогает вашей общей производительности. Если вы хотите проявить особую прилежность, вы можете отслеживать, сколько времени тратится на выполнение различных задач, какие обязанности можно делегировать другим людям и как объединить несколько задач в один выделенный период времени.
 КПЭ взаимоотношений 
 Когда вы впервые подружитесь с кем-то или когда впервые начинаете встречаться с кем-то, вы, вероятно, много работаете.Вы находите время, чтобы выпить кофе, обсуждаете свои мечты и страхи и, вероятно, проводите время, анализируя отношения. Куда идут эти отношения? Как он мне служит? Что мы оба получаем от этого? Стоит ли это моего времени?
 Через некоторое время, как и в любых отношениях, меньше работы делается для того, чтобы поддерживать и поддерживать связь. В результате одни дружеские отношения пропадают, некоторые отношения постепенно разрушаются, а другие испытывают трудности.
 Важно, особенно в ваших более важных отношениях, уделять больше внимания.Точно так же, как вы не хотите работать с платежеспособным клиентом один раз, а затем отмахиваться от него навсегда, вы не хотите, чтобы ваши самые важные отношения пришли в упадок.
 KPI на основе страха 
 Есть определенные вещи, которые пугают вас до глубины души? Может быть, пора победить несколько страхов. Нет, не обязательно погружаться в ванну, полную змей. Однако есть некоторые опасения, которые не служат вам ни в личной, ни в профессиональной жизни.
 Некоторые опасения, по которым стоит устанавливать KPI, могут включать:
 Публичные выступления
 Уверенность в работе
 Сеть IRL
 Просить прибавку
 Переход на новую роль
 Вы можете установить KPI, чтобы противостоять любому из этих страхов.Используйте шаги, основанные на данных, чтобы встретить эти страхи лицом к лицу. Если вы хотите преодолеть свой страх публичных выступлений, вы можете предпринять небольшие отслеживаемые шаги, чтобы победить его. Давайте вместе пройдемся по ним.
  Какова моя желаемая цель?  Чтобы преодолеть свой страх публичных выступлений.
  Почему эта цель так важна?  Преодоление страха перед публичными выступлениями откроет мне новые возможности для карьерного роста, позволит мне поделиться своими идеями на публичном форуме и откроет для меня руководящие роли в будущем.(Конкретный + релевантный)
  Сколько времени займет достижение этой цели?  В следующие три месяца я хочу предпринять реальные шаги, чтобы победить свой страх. (По времени)
  Как я могу измерить свой прогресс в достижении цели?  Каждую рабочую неделю я буду искать новые способы публичного выступления. Я могу пойти на встречу со своей командой, чтобы дать толчок новым идеям. Я могу создать веб-семинар, чтобы поделиться своими навыками. Я могу пройти онлайн-курс по публичным выступлениям. (Достижимо)
  Как часто я измеряю прогресс?  Еженедельно.Моя цель — делать один прыжок в неделю в течение трех месяцев. (Измеримый)
  Как я узнаю, что достиг желаемой цели?  Я достигну желаемых целей, когда почувствую себя уверенно и, возможно, даже буду рад выступить публично. (Конкретный)
 Бюджетирование КПЭ 
 Мы должны поговорить о деньгах. Когда вы не обращаете внимания — покупаете кофе, пропускаете занятия в тренажерном зале (и платите 15 долларов за отмену) и везде ходите с Lyfts — ваш бюджет может вылететь из окна. Установка ключевых показателей эффективности бюджетирования — это первый шаг к личному финансовому успеху. Слово мудрым: делать деньги не всегда легко. Но вам не нужно ставить себе цель сэкономить 5000 долларов за один месяц. Вместо этого ставьте меньшие, более достижимые цели. Если в прошлом месяце вы потратили 300 долларов на кофе, попробуйте сократить этот бюджет на 200 долларов. Сделайте кофе дома. Купите портативную кофейную чашку.
 Ваш личный бюджет также может стать отличным местом для высокоуровневых KPI. Лучше всего начать с просмотра общих расходов за последний месяц.Разделите свои расходы на суслы (аренда, страховка, еда, бензин), то, что вам нужно (еда вне дома, членство в спортзале, одежда), и ваши менее мудрые решения (постоянные обеды вне дома, дорогие коктейли, слишком много покупок).
 Отсюда вычеркните то, без чего вы могли бы обойтись. Это не значит, что вы не можете повеселиться или поесть с друзьями. Некоторые KPI, которые вы можете установить при составлении бюджета:
 Затраты на X меньше за данный месяц
 Экономия X суммы в данном месяце
 Меньше расходов на X за данный месяц
 Накопление на покупку X к определенной дате
 Фитнес КПЭ 
 KPI для фитнеса — на ваше усмотрение.Мы здесь не для того, чтобы указывать кому-либо, сколько им следует тренироваться, но преимущества говорят сами за себя. Хорошая новость заключается в том, что ключевые показатели эффективности фитнеса отслеживать проще, чем когда-либо. Существует бесчисленное множество приложений и устройств, которые помогут вам отслеживать ваши шаги, частоту сердечных сокращений, потребление воды — вы называете это, и они могут это отслеживать. Вы можете установить следующие цели:
 Пробег в сутки
 шагов в день
 Шагов в неделю
 Активных минут в неделю
 На пути к гонке
 Занятия в тренажерном зале в неделю
 Танцевальных уроков в неделю
 Охлаждение (THE HECK) КПЭ 
 Это стоит добавить, потому что иногда нам нужно сделать перерыв.Иногда жизнь может опередить нас. Если мы не обращаем внимания, мы могли бы целый год не брать длинные выходные, чтобы просто расслабиться, почитать книгу и съесть целый чизкейк за один присест.
 Нет, мы не думаем, что ваш «расслабляющий» KPI должен содержать полный сырный пирог. Фактически, вы можете использовать такие ключевые показатели эффективности, чтобы сосредоточиться на своем физическом и психическом здоровье. Совместите время простоя с прогулкой, прослушиванием аудиокниги, ведением дневника, изучением нового навыка или проведением времени с близкими.
 Выделите немного времени для себя — и только для себя. Если вы хотите потратить его, запивая Killing Eve на Netflix, сделайте это. Если вы хотите потратить их на создание новых целей, сделайте это. Цель установки этих конкретных KPI — дать себе передохнуть от всего и похлопать себя по плечу.
 Вот это у вас есть. Выберитесь и поставьте перед собой несколько целей!
 .No related posts.