Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Как стать жестким руководителем, чтобы добиваться от подчиненных результата | by Цоколь

Как стать жестким руководителем, чтобы добиваться от подчиненных результата

Вы узнаете:
❗Какие черты характеризуют жесткого руководителя.
❗Как руководителю выстроить жесткий стиль управления.
❗Какие нюансы нужно учитывать, используя такой стиль управления.

Чтобы иметь авторитет у сотрудников, директору необходимо четко отстаивать свою позицию и быть строгим в своих решениях, при этом соблюдая определенные правила. Черты характера жесткого руководителя.

Жесткий руководитель — это собирательный образ: у каждого управляющего различается стиль и методы руководства, поэтому сложно говорить о конкретных универсальных характеристиках. Но если изучить вопрос внимательнее, то можно выделить несколько факторов, которые определяют жесткого, но при этом хорошего управляющего.

Чаще всего они являются сочетанием противоречий, но именно это делает их ценными. Подробно рассмотрим каждый из факторов.

Решительность и гибкость.
Важным качеством успешного руководителя является способность вовремя проявить гибкость, выбрать альтернативную возможность и вовремя скорректировать путь с учетом новых переменных. Поступление новых данных — не способ уклониться от заданного ранее курса, а возможность дополнить картину новой информацией и принять решение, более точно соответствующее ситуации.

Жесткость против жестокости.
Несмотря на фонетическое сходство этих терминов, есть ключевая разница в подходах: жесткий руководитель принимает решения без сомнения, но, в отличие от жестокого, не переходит черту, предпочитая решать конфликты мирным путем. Требовательность и бескомпромиссность очень важны, но еще важнее — сохранять благоприятную атмосферу в коллективе.

Как стать жестким руководителем.
Многие руководители хотят выбрать жесткий стиль руководства, но имеют слабое преставлением о том, как подступиться к формированию такого подхода.

Прежде всего помните, что стиль поведения должен соответствовать характеру. Если вы привыкли решать вопросы в другом стиле — возможно, вам не стоит менять свою позицию по этому поводу. Но если вы решили развить в себе черты жесткого руководителя, то можете воспользоваться этими рекомендациями.

Четкость формулировок.
Четко проговаривайте собственные цели и желания в диалогах с окружающими. Старайтесь передать свою мысль максимально лаконично и понятно, чтобы не возникало двойных смыслов и недоразумений.

Представим два примера:
«Я думаю, что вы осознаете важность вашего участия в принятии решений для нашей компании, которой вы отдаете много сил и времени, поэтому было бы замечательно, если бы вы присутствовали на собрании в полной мере.» «Ваши идеи очень важны, поэтому прошу вас явиться на собрание вовремя, к его началу.»

Второй вариант в меру вежлив, лаконичен и не несет в себе ничего лишнего, поэтому передает информацию максимально четко и понятно.

Краткость и безусловность.
Лаконичность — это главное, на что стоит обратить внимание, формируя в себе качества жесткого руководителя. Сложно отдавать четкие приказы, если в каждом предложении вы допускаете витиеватые формулировки и стараетесь вести себя максимально корректно, чтобы никого не обидеть.

Методы управления должны быть бескомпромиссными и максимально понятными. Чем меньше в вашей речи воды, тем проще из нее извлечь основной посыл к действию. Старайтесь формулировать фразы так, чтобы на один смысловой посыл приходился один приказ.

Пример: «ваши отчеты нужны мне сегодня» вместо «к сегодняшнему вечеру попрошу подготовить отчеты, сформулировать предложения по текущему проекту, кстати о нем…».

Информирование о выгодах и последствиях.
Подавая информацию, не утаивайте деталей. Если у действия есть бонусы, оговорить их в самом начале, если существуют угрозы — не умалчивайте о них. Не стоит ставить сотрудников в жесткие рамки между вознаграждением и штрафами и регулярно напоминать об этих возможностях и ограничениях, но стоит поставить их в известность.

Ваши распоряжения будут звучать более весомо, если к требованию вы прибавите возможность получить вознаграждение в случае его успешного выполнения. Также не стоит забывать и о последствиях — если неудача повлечет за собой сокращение отдела или лишение премий, то полезным будет об этом напомнить, чтобы стимулировать работников на достижение цели.

Вывод
Жесткий руководитель — это человек, который принимает четкие и взвешенные решения и подает их самым лаконичным и бескомпромиссным образом. Для хорошего руководителя также важна определенная гибкость и способность подстроиться под обстоятельства.

Жесткий руководитель — не тот, который стремится подавить своим авторитетом и протолкнуть свое мнение всеми силами, а тот, который максимально четко и целенаправленно идет на результат.

Как быть строгим боссом и не перегнуть палку — Секрет фирмы

Инга Орлова Бизнес-тренер, автор курса «Жёсткий менеджмент»

Жёсткий менеджмент — это эффективная технология, которую часто путают со взбесившимся авторитарщиком, применяющим силу там, где она нужна и не нужна, из-за отсутствия знаний в области управления. Такой менеджмент особенно необходим во время кризиса, когда все сотрудники находятся в состоянии ступора и плюрализм мнений только усугубляет ситуацию. В этот момент должен появиться жёсткий лидер, который поведёт за собой людей. Часто и на самом старте рекомендуется использовать жёсткий менеджмент, поскольку должен быть один человек, который до стандартизации всех бизнес-процессов будет выполнять функцию гаранта стабильности в начальном хаосе.

Дать возможность передохнуть сотрудникам нужно, нельзя 24 часа без остановки бежать в гору. Но важно различать, когда сотрудник берёт передышку и когда он просто расслабился. Чтобы избежать расслабленности, сотруднику всегда должно чуть-чуть не хватать времени или ресурсов для выполнении задания.

Сильный руководитель — это уверенный и уравновешенный человек, который умеет владеть своими эмоциями. Если руководитель переходит на повышенные тона, значит, он не контролирует себя, а это показатель слабости. Гораздо больший эффект порой производит спокойный и тихий тон голоса, мне иногда сотрудники на тренингах жалуются на своих начальников и говорят: «Лучше бы он накричал на меня!»

Наказания вас не спасут, необходимо понимать, чем человек руководствуется, когда из раза в раз нарушает, например, правила трудового распорядка. Сначала проговорите и выясните причины, например, опоздания. Договоритесь, что этого больше не будет. Если ситуация повторится, то опять проведите беседу, но уже не на тему опоздания, а на тему того, что сотрудник позволяет себе не держать данное им слово. Если опоздание происходит в третий раз, то ставьте ультиматум: либо подчинённый работает по нормам и графику компании, либо ищет себе другое место. При этом штрафные санкции в виде объяснительных и денежных удержаний можно применять параллельно всем трём разговорам. Помните, что в соответствии с трудовым кодексом материально штрафовать мы не можем, поэтому штрафуем за счёт премиальной части. Ну и если произошёл четвёртый инцидент, то сотрудник явно демонстрирует свою нелояльность, с ним можно не задумываясь прощаться. Если вы не готовы прощаться с сотрудником, то ни в коем случае не используйте ультиматум, так как в тот момент, когда вы свою угрозу не приведёте в действие, ваша стоимость как руководителя сразу упадёт, ваше управленческое слово обесценится.

Функции руководителя нельзя делегировать — это и наказание, и поощрение. Если вы себе оставляете только одну роль, то, значит, вы не справляетесь со всей областью управления. Беря себе в пару хорошего или плохого полицейского, вы разделяете с ним власть, а слуга двух хозяев начинает пользоваться этой ситуацией в своих целях.

основные черты и методы управления

Автор: Игopь Bлaдимиpoвич Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга ГУ BШЭ.

 

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой.

В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач. Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования. Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать. Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ни одному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Как научиться быть шефом. Как быть строгим боссом и не перегнуть палку

Чтобы быть хорошим руководителем, надо знать: какими качествами нужно обладать, а от каких избавиться! Жизненные советы с примерами здесь. Ну вот, не все люди могут стать начальниками. Те, кто могут, часто не хотят брать на себя ответственность и становиться предметом ненависти коллектива. А вот те, что страстно жаждут власти, порой слишком глупы и ленивы, чтобы справиться с поставленными задачами. Этот замкнутый круг прорывают люди, о которых их подчиненные говорят: «У меня отличный босс!», вызывая искреннюю зависть окружающих. Если вы все же вознамерились покорить карьерный Олимп, то надеюсь, что задумаетесь, прежде всего, о том, как стать хорошим руководителем , а не как побыстрее забраться на вершину, не особо напрягаясь при этом! Все ли могут быть хорошим руководителем? Главная ошибка людей, которые стремятся усесться в директорское кресло в том, что они просто не понимают: руководитель – это, прежде всего, эффективный менеджер. Он не обязан быть супер-пупер-специалистом во всех сферах. Его задачи: организовать работу коллектива так, чтобы сотрудники с узкой специальностью могли эффективно работать, ни в чем не нуждаясь; решать любые организационные проблемы. Вот, к примеру, если речь идет о главном редакторе газеты, то руководитель не обязан виртуозно писать тексты (хотя наверняка в прошлом он работал простым журналистом), делать уникальные фотографии, создавать за 5 минут макеты, владеть всеми мысленными и не мысленными компьютерными программами, а заодно – и за пять минут суметь починить офисную технику. обязан знать, какой текст и фотоиллюстрации нужны читателю, чтобы издание было популярным; обеспечить своих сотрудников всем необходимым, начиная от канцелярских принадлежностей и заканчивая служебным транспортом; , чтобы наладить нормальный микроклимат в коллективе. суметь договориться о наиболее сложном интервью; знать, куда и кому звонить, чтобы починить лопнувшую трубу или сломанный принтер; ограждать своих подчиненных от недовольных публикациями представителей власти, простых читателей и т.д.; вовремя выплачивать заплату; Как стать хорошим начальником: сложно ли это? Многие амбициозные карьеристы не задумываются о том, смогут ли они управлять. Они просто хотят власти и большой зарплаты, теша себя мыслью: «Ай, потом научусь всему, чему нужно». Конечно, разумный человек может многое освоить и в достаточно краткие сроки, вон даже медведей учат в цирке на велосипеде кататься, но при этом нужно иметь необходимые черты характера или хотя бы быть готовым их развивать. По-моему, прежде чем думать, как стать хорошим начальником , нужно трезво оценить свой набор личных качеств и недостатки характера. «Потенциал человека как руководителя зависит от его способности к изменениям. Возможно, это вообще самое трудное в жизни: изменения всегда пугают. Но в постоянно изменяющемся бизнесе изменения необходимы. Руководитель должен поощрять своих сотрудников, пробовать новшества и рисковать — в какой бы сфере он ни работал… Другое необходимое качество хорошего руководителя — дать возможность своим сотрудникам полностью отвечать за то, что они делают. Это возможно и необходимо, если вам удалось подобрать сильных профессионалов. Вы должны позволить им принимать самостоятельные решения. Я верю в то, что нужно по-максимуму их поддерживать и по-минимуму вмешиваться в их работу.» А. Калтер Отличный директор должен быть: умным; ответственным; знать основные ; психически устойчивым; пунктуальным; уметь преодолевать свои страхи; обязательным; человечным; все успевать; внимательным; смелым; легко обучаемым; активным; Отличный директор должен избавиться от таких качеств, как: лень; склочность; мелочность; авторитарность; глупость; неорганизованность; мстительность; пофигизм. Естественно, это далеко не все качества, которые должны присутствовать/отсутствовать у классного шефа, но начинать следует именно с них. 8 советов с жизненными примерами, как стать хорошим руководителем Есть у моей подруги начальница, Ольга Семеновна (престарелая дама, которая просидела на своем стуле десятки лет и которой давно пора отправиться на заслуженный отдых). Работу подруга обожает, а вот шефиню ненавидит всеми фибрами души и весь коллектив в этом «светлом» чувстве с ней солидарен. На ее примере я вам расскажу о главных ошибках, которые никогда не позволят вам быть хорошим руководителем : Нежелание напрягаться. Будучи на 30 лет моложе, Ольга Семеновна проводила на роботе много времени, все успевала, всегда имела десятки интересных идей и т.д. Но с выходом на пенсию ей, вероятно, показалось, что все, что могла, она уже сделала и теперь репутация и стаж должны работать на нее. Теперь она в основном занимается на работе чем-то своим, приходит и уходит, когда ей вздумается, никогда не задерживается, даже если рабочий процесс в самом разгаре. Понятно, что девчонки возмущены: тетя получает неплохую зарплату с множеством надбавок, в том числе и за директорскую должность, но вообще ничего не хочет делать. Полнейшая безответственность и желание сваливать свою работу на других. Как по мне, то директор – тот, кто первым бросается на амбразуру и эффективно решает все возникнувшие вопросы и проблемы. Именно за это он и получает зарплату. Ольга же Семеновна считает, что ее дело: пересидеть несколько часиков на работе. Вот, к примеру, случилось в субботу (организация подруги работает без выходных) в проводке замыкание. Звонить начальнице вообще бессмысленно. Все, что от нее можно услышать: «ну, ты давай, звони тому-то и туда-то». Но этим должны заниматься не девчонки, а директор или его зам, пусть даже и удаленно. Неумение ценить сотрудников. Ольга Семеновна не считает нужным поощрять своих подчиненных даже похвалой. Я уж молчу о каком-нибудь материальном вознаграждении. Все принимается, как должное.Зато о своих несуществующих успехах она распространяется долго и с удовольствием. Неумение организовывать работу. Знаете, какая любимая фраза горе-начальницы?«Ох, такая жара (в смысле, запара)!». Причем эта самая жара только у нее в голове. У девчонок даже в самые сложные дни «жары» почему-то не бывает. Работу они выполняют легко и с удовольствием. Нежелание совершенствовать свои умения. Что-то начальница, конечно, знает, но все эти знания относятся еще к периоду ее молодости. Зато она виртуозно овладела мастерством притворяться ценным работником. Приписывание себе чужих заслуг. Я считаю, что злоупотребление местоимениями «мы» или «они» – просто преступление. Если отличную работу сделал кто-то из сотрудниц, то Ольга Семеновна, отчитываясь перед вышестоящим начальством, всегда говорит: «Мы». А вот если она поучаствовала хоть в каком-то выполненном деле, то всегда звучит: «Я». Незащищенность коллектива. Ольга Семеновна никогда не защитит девчонок перед нападками (даже вообще незаслуженными) вышестоящего начальства, представителей власти, идиотов-визитеров. Естественно, все об этом знают и с удовольствием пользуются. Даже вечно пьяного сантехника сотрудницы должны заставлять работать самостоятельно. Ненависть к подчиненным. В случае Ольги Семеновны – это неприязнь к своим сотрудникам за то, что они молоды и имеют полноценные семьи в отличие от нее. Но причины могут быть и другими. Рассмотренный пример отвратительного начальника больше характерен для государственных учреждений – там до сих пор берегут все совковые традиции, но смысл, я думаю, вам понятен. Хотите быть хорошим руководителем? Предлагаю мини-инструкцию для всех вышестоящих! 😉 Пользуйтесь на здоровье и мотивируйте своих подчиненных. P.S.: это важно! Итак-с, чтобы стать хорошим руководителем , нужно работать всю жизнь, и не сколько над своими профессиональными качествами, столько – над личными. Полезная статья? Не пропустите новые! Введите e-mail и получайте новые статьи на почту Из этой статьи вы узнаете: Кто может стать лучшим руководителем Как стать лучшим руководителем Как стать лучшим руководителем женщине Настоящий руководитель обладает множеством качеств, которые позволяют ему быть профессионалом своего дела и человеком, которому доверяют подчиненные. Лидерство может выглядеть по-разному – вы можете сидеть в кресле начальника или быть капитаном футбольной команды. В этой статье мы расскажем – как стать лучшим руководителем. Как стать хорошим руководителем Как стать лучшим руководителем? Какими же качествами нужно обладать, а от каких лучше избавиться, чтобы чувствовать себя действительно хорошим руководителем. Конечно, далеко не все люди могут быть начальниками. Ведь стать руководителем – это брать на себя ответственность, быть экспертом, выстраивать правильные отношения со всеми подчиненными. Далеко не все готовы к этому. Зато фраза, вызывающая искреннюю зависть окружающих: «У меня самый лучший руководитель!», – это настоящее признание. Если вы хотите достичь вершин карьерной лестницы, то, прежде всего, задумайтесь не о том, как быстро добраться до пика Олимпа, а о том, как стать лучшим руководителем. Ведь главное понимать, что руководитель – это эффективный менеджер, которые не должен знать и уметь все на свете. Основные его качества: уметь организовать работу узких специалистов, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу; решать все возникающие проблемы, чтобы работа не прерывалась. Как стать настоящим лидером не на словах, а на практике? Примите участие в Если рассмотреть это на примере главного редактора газеты, то лучший руководитель не должен блестяще владеть пером, хотя у него наверняка есть журналистский опыт, делать репортажные фотографии, создавать макет газеты, владеть специализированными компьютерными программами и уметь починить технику в офисе. Зато если он хочет стать хорошим руководителем, он должен знать и уметь множество других вещей. Лучший руководитель знает, какой текст и фотографии получат наибольший отклик у читателей издания. Он умеет решать проблемы организации, снабжая сотрудников необходимым ресурсами, начиная от ручек и карандашей и заканчивая служебным транспортом. Лучший руководитель – это еще и психолог. Он должен поддерживать положительный микроклимат в коллективе. Руководитель должен уметь договариваться о сложных интервью. Лучший руководитель знает, к кому обратиться за решением проблем, касающихся сломанной техники, водопроводной трубы и т. д. Руководитель должен быть готов защищать своих сотрудников от тех, кто может быть недоволен публикациями, или просто читателей. Руководитель всегда следит за финансовыми отчислениями – зарплатой, бонусами, премиями. Многие карьеристы, которые мечтают стать руководителем, не думают о том, могут ли они на самом деле управлять. Они просто мечтают о большой сумме на банковском счету и считают, что научатся всему необходимому уже в процессе. Конечно, умный и целеустремленный человек на должности руководителя сможет освоить новые знания в короткие сроки, но для этого нужно иметь определенный склад характера и быть готовым к развитию. Как стать лучшим руководителем? Для этого у вас должны быть некоторые качества, которые помогут вам пройти этот непростой путь и стать лучше, а именно: ответственность; знание тайм-менеджмента; психическая устойчивость; пунктуальность; способность бороться со своими страхами; обязательность; человечность; способность все успевать; внимательность; смелость; быстрая обучаемость; активность; Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге Продолжая отвечать на вопрос, как стать лучшим руководителем, обратите внимание на качества, которые помешают вам на пути к успеху: леность; склонность к склокам; придирчивость; раздражительность; властность; неспособность рассуждать здраво; недисциплинированность; злопамятность; равнодушие. 10 эффективных советов о том, как стать хорошим и классным руководителем Обычно все начинающие руководители совершают похожие ошибки. Давайте обсудим некоторые из них. Никогда не произносите фразу «Я – молодой руководитель» даже мысленно. Когда вы используете такое выражение в свой адрес, вы как будто заранее оправдываете свои ошибки. Вы можете подумать: «Зачем совершать все возможное и невозможное, чтобы добиться поставленной задачи, становиться лучшим, если я «молодой руководитель»? Или возможно вы думаете, что вам простят все ошибки только потому, что вы только вступили в эту должность? Это совершенно неверные мысли. В вашем подчинении будут находиться люди, которые зависят от ваших решений уже с первого дня. Найдите себе наставника, советчика среди опытных руководителей, которые помогут предотвратить неудачи; читайте специальную литературу; становитесь лучше; развивайтесь и забудьте фразу «Я молодой руководитель». Не злоупотребляйте властью. Существует пословица, которая заставляется задуматься о власти: «Дай рабу плетку, он других рабов забьет до смерти». Конечно, при назначении вас руководителем вместе с должностью вы получаете и должностные обязанности, коллектив, определенные полномочия, сладкий «пряник» и страшную «плетку». Нужно предельно внимательно обращаться с теми инструментами, которые есть в ваших руках, если вы хотите стать лучшим руководителем. Но не стоит пользоваться крайними мерами на ежедневной основе, это не лучший способ, тем более, если вы только начинаете свой путь. Помните, только слабые люди решают проблемы угрозами. Самое главное умение, которое нужно приобрести руководителю – это умение общаться с сотрудниками, выстраивать партнерские отношения, учиться договариваться в любой ситуации. Если вы будете демонстрировать эмоции и комплексы, вас могут покинуть даже самые верные сотрудники. Подумайте, соответствует ли человек, который раздает тумаки статусу «лучший руководитель». Не стоит делать работу за сотрудников. Это одна из самых распространенных ошибок руководителей любого звена. Как стать лучшим руководителем? Когда вас назначают на определенную должность, вы должны решать общие вопросы этого подразделения, чтобы показать результат правильной организации труда. Тогда вы сможете гордиться статусом «лучший руководитель» и гордиться своими достижениями. А если вы по-прежнему пытаетесь все сделать своими руками, то скоро ваш корабль может пойти ко дну. Защищайте интересы бизнеса. Когда вы были на месте подчиненного, вы наверняка старались, чтобы вас заметили и оценили. Вы хорошо делали свою работу, выкладывались на все 100 % и уж точно обсуждали с коллегами: какой у вас некомпетентный руководитель; сколько ошибок в построении бизнес-процессов он сделал; как нелогично у вас распределены обязанности и т. д. Когда вы были по ту сторону баррикад, вы наверняка знали лучший способ оптимизировать все процессы. Сейчас ваши коллеги остались на тех же позициях, а вы смогли стать номером один, поэтому все эти жалобы будет направлены в вашу сторону. Вам нужно будет стать лучшим руководителем, чем о вас думают коллеги. И здесь вас ждет сложный выбор. Вы можете поддержать свои старые взгляды и критиковать вышестоящее руководство или вы разберетесь в деятельности компании, увидите взаимосвязь внутренней жизни отделов внутри большого предприятия и станете защищать более глобальные интересы корпорации перед своими бывшими единомышленниками. Как стать лучшим руководителем? Понимать, что теперь вы представитель власти в вашей организации и следует работать на благо компании и защищать ее интересы. Даже если совсем недавно вы критиковали систему и людей, стоящих во главе. Теперь глава – это вы. Помните – все только начинается. Вы думаете, получение руководящей должности – это повод успокоиться и отдохнуть? Вы думаете: «Я работал специалистом столько лет, не поднимал головы, трудился, чтобы получить должность и, наконец, достиг ее! Больше не нужно ничего никому доказывать и работать сверхурочно. Теперь можно сидеть в кожаном кресле, ждать поступления крупных сумм на счет и заказать визитки с надпись «Лучший руководитель»? Подобные мысли приходят в голову к тем, кто не видит в себе настоящего руководителя, не хочет стать лучше. Да, они получат возможность посещать курсы для лучших руководителей, несколько человек в отдел, отдельное место на парковке и другие вещи, которые являются внешними проявлениями нового статуса. Но стоит помнить о том, что за руководящие должности всегда идет борьба. Если руководитель успокоится и перестанет быть эффективным, значительно повысятся шансы у тех, кто будет жаждать этой должности. Как стать лучшим руководителем? Воспринимать любую ступень в карьере не как финиш, а как старт. Вы снова должны узнать все и даже больше, снова доказывать свою компетентность, снова преодолевать тысячи трудностей, снова бороться и снова побеждать. Прежде всего, вы управляете людьми, а не отчетами. Теоретические цифры и расчеты в бизнесе, безусловно, важны. Поэтому многие сотрудники тратят время и силы на изучение количественных показателей работы, построение графиков, обсуждение существующих отчетов и перспектив развития. Но все же все эти цифры – это скорее результат вашей способности управлять сотрудниками, чем умения оперировать данными. Известно, что самый лучший и эффективный способ повысить показатели – улучшить производительность сотрудников. Не показывайте своих эмоций. Все прекрасно понимают, что руководитель несет на себе груз ответственности и страдает от недостатка времени. Так же как и понимают, что начальнику приходится отвечать за неудачи, ошибки и озвучивать плохие новости, поэтому он может быть расстроен, разочарован и зол. Как стать лучшим руководителем? Лучший способ – научиться подавлять желание сделать едкое или язвительное замечание, которое надолго останется в памяти. Никто не ждет от вас идеального поведения, но старайтесь, чтобы ваши эмоции не делали хуже окружающим. Оценка вашей эффективности – это ваш самый плохой сотрудник. Достаточно часто руководители судят о своих успехах по показателям работы успешных передовых работников. Но лучший сотрудник – это не ваша заслуга. Его показатели – это результат его работы и успешности, а не вашей. Как стать лучшим руководителем? Равнять свои управленческие таланты по самому плохому сотруднику, который показывает самый низкий уровень производительности. Это покажет, с чем вы готовы мириться и чего будете ждать от других работников. Не забывайте о поощрении. Не стоит считать затраты на сотрудников расходами, которые нужно минимизировать, чтобы увеличить прибыль. В деловом мире есть справедливое замечание о том, что за среднюю заработную плату вы получаете средних работников. Возможно, до появления Интернета зарплаты специалистов были секретом. Сейчас же любой может узнать, какова же адекватная цена его работы. Станьте образцом для подражания. Чтобы заслужить уважение и стать лучшим руководителем, нужно быть настоящим профессионалом своего дела. Тогда коллеги будут вас уважать, прислушиваться к вашему мнению и считать, что вы лучший руководитель. Обсуждайте свой опыт управленца. Лучший способ вызвать доверие у коллектива – это делиться происходящим в вашей карьере. Если они видят, почему вы занимаете эту должность, какой путь вы прошли и как много вы продолжаете работать, они будут восхищаться и радоваться возможности работать под началом такого руководителя. Действуйте профессионально. Особенно теперь, когда вы руководитель, требования к профессиональному поведению становятся более строгими, ведь вы должны стать образцом для подражания. Вы должны презентабельно выглядеть, вовремя приходить на работу и выработать профессиональную манеру общения. Руководитель – лицо фирмы. Ставка на доверие и дружбу с подчинёнными не всегда работает: сначала они любят душку-босса, а потом садятся ему на шею. Строгий начальник сможет выжать из своих сотрудников больше. Главное — не переусердствовать и не запугать работников. Предприниматели на примере своих ошибок рассказали «Секрету», когда необходимо быть жёстким боссом и как не превратиться в жестокого самодура. Максим Фалдин Основатель компании Wikimart Обматерил подчинённого в трудовой книжке, считает , что в кризис наёмные сотрудники должны страдать. Жёсткий менеджмент нужен всегда, и чем меньше времени существует компания, тем более он необходим. На более поздних стадиях ещё можно идти на компромиссы, но на ранних они смертельны. Компания как младенец, а компромисс с младенцем, который промочил ноги или наелся какой-то гадости, часто приводит к летальному исходу. Деятельность сотрудника оценивают по нескольким критериям. Нужны KPI — месячные, квартальные и других циклов, чтобы человек и вся компания могли за ними следить. Можно смотреть эффективность сотрудника по задачам, но надо глубоко погружаться в специфику того, что происходит, потому что очень легко увидеть красивый отчёт, под которым ничего нет. И если ты рядом с человеком работаешь, то есть ещё понимание его работы на уровне интуиции, и это очень важно. На основе этих результатов и надо проявлять жёсткость. При этом подчинённых надо критиковать наедине. Но если критика не совсем серьёзная, а просто какая-то ошибка — почему бы при всех не обсудить, это тоже нормально. Не стоит вводить штрафы, это бессмысленная история: человек демотивируется, толку никакого. Люди все нормальные и адекватные, чтобы и без штрафов всё понять, а с неадекватными просто работать не надо. Достаточно говорить, что ты недоволен работой человека, и если он от этого не начинает работать лучше, то его надо увольнять сразу. В стартапах вообще есть золотое правило — если ты подумал о том, что человека надо уволить, это уже слишком поздно. Бывали такие случаи, когда я вёл себя излишне жёстко. Иногда нужно извиниться, а иногда нужно сохранить лицо и вспомнить, что ты лидер в компании, и перешагнуть через личные отношения, которые ты построил с людьми. Хотя с человеческой точки зрения это может быть не очень красиво. Но мы все играем в определённые ролевые игры. И есть такие случаи, когда ты слишком жёстко с человеком поступаешь, а потом не можешь откатить назад, потому что потеряется авторитет, а это неправильно. Дмитрий Агарунов Основатель Gameland Ударил сотрудника при увольнении. Жёстким надо быть в отношении главного в компании. То есть в принципиальных вопросах должна быть бескомпромиссная жёсткость: например, материалы на моём сайте должны быть честными и соответствовать фактам. Это наши правила, наши ценности, мы от них не отступаем и их не обсуждаем. А есть неважные вещи, в которых жёсткость проявлять не обязательно. В моей компании это, например, внешний вид сотрудников — одевайся как хочешь. Негатив — это нормально, все мы люди. Но у нас как у северной нации всё накапливается, а потом выливается на человека сразу. Это плохо и опасно. Надо говорить о том, что не нравится в работе сотрудника, конструктивно, мягко и вовремя. Тогда получится маленький негативчик каждый день, а не огромный поток говна, накопленный за годы. И этот негативчик должен быть не обвинением, а конструктивной критикой. Посыл такой: «у меня есть плохие чувства», а не «ты плохой». Наказания — это вообще пахнет рабством. Есть последствия договорённостей, а не наказания: например, мы в начале работы договариваемся, что если вы что-то не сделали в срок, то должны возместить ущерб. А когда мы это не установили и я говорю сотруднику, что я его оштрафую, он мне законно ответит: «Мы о таком не договаривались». То есть все последствия должны устраивать обе стороны. Вещи, которые угрожают интересам сотрудников, надо объяснять прозрачно. Но есть следующая ситуация: начальник знает о какой-то заднице, и если он скажет об этом открыто, то будет истерика и упадёт продуктивность. И тогда это можно доверить только надёжным и ответственным сотрудникам. Конечно, бывали случаи, когда я перегнул палку, — все мы люди. Я побил однажды сотрудника, потому что был недоволен его поведением. Главный вывод, который я сделал из этого случая, опять же: не стоит копить негатив. А тогда у меня недовольство копилось годами. Другой вывод — не стоит держать на работе человека, с которым ценности не совпадают. Левых людей надо увольнять как можно раньше. Константин Калинов Основатель Aviasales Известен жёсткими ответами соискателям. Прежде всего стоит правильно выбирать подчинённых. Какой смысл брать в команду человека, который будет реагировать только на свист плётки? При этом тебе ещё нужно заботиться о том, чтобы он не слишком испугался. Что касается критики, то частности, конечно, лучше обговорить наедине. Уместно повышать голос на сотрудника, только если он может тебе ответить. Лучше доказать нормально: ты неправ, смотри, поисковая форма будет работать лучше. У нас в принципе невозможны отношения в стиле «я — начальник, ты — дурак». Огромное преимущество Aviasales в том, что мы довольно быстро видим результат. Новый дизайн выдачи? Ок, плюс полпроцента к конверсии. Вирусная кампания? Отлично, 80% аудитории пришли к нам впервые, цель достигнута. У нас довольно сложно отсидеться в тени проектов и бюрократии, а всем процессам мы предпочитаем результат. Андрей Григорьев Совладелец агентства AG-AT.COM и компании GetShopApp.com, куратор Школы новых медиа Уверен , что демократия в стартапе не работает. Считается, что жёсткий стиль подходит больше компаниям массового производства или компаниям с большим количеством низкоквалифицированных кадров. Но на самом деле мы можем сколько угодно философствовать на тему правильности выбора способа управления. В реальности стиль управления определяется личностью управленца, его взглядами на жизнь и на людей. Мы — руководители — обмениваем наши ресурсы на время и умения подчиненных для того, чтобы компания стала извлекать прибыль. Эту очевидную мысль часто забывают. Огромное число сотрудников приходит на работу поболтать, попить чай, потусоваться. И это расслабление сотрудников — вина управленца. Для того, чтобы сотрудники были максимально эффективными надо для каждого из них выработать систему KPI и создать правильную и очень прозрачную систему мотивации. Правила игры лучше не менять. К примеру, если вы договорились с отделом продаж, как считаются бонусы за перевыполнение плана, нужно хотя бы год не менять эту договоренность. Я знаю одного руководителя, который очень жестко относится к времени сотрудников на работе. Они должны вовремя приходить и вовремя уходить. Он говорит им прямо: «Если вы не успели к окончанию рабочего дня закончить работу, вы работали неэффективно». Периодически кто-то из сотрудников попадает на штрафы, при этом почти все в частных беседах говорят, что правила понятны всем, обижаться нет смысла и им стоит поблагодарить начальника за то, что свои вечера они проводят с семьей или друзьями, а не сидят до ночи в офисе. Одно время я пробовал управлять подчинёнными на основе слухов, запускал их через офис-менеджера или главного бухгалтера. Вначале такой способ казался эффективным, но в итоге я потерял контроль над распространяемыми слухами. Мои распространители почувствовали себя серыми кардиналами в компании и начали создавать негативный фон, даже когда этого делать не стоило. Такой опыт научил меня очень аккуратно пользоваться таким инструментом и по возможности избегать его использования. ЗАЧЕМ? мне надо было сократить людией и я решил пустить слух что скоро будут сокращения была теория что срау сбегут те которым все равно на работу и компанию ходят только за зраплатой в принципе так и получилось За всё время управления (5-6 лет) я повышал голос раза два-три. Причём делал это публично и в отношении человека, которого считают моим «любимчиком». Я делал это намеренно, чтобы у других не было обид у них и чтобы коллектив этого человека принял. Но вообще публичная критика унижает человеческое достоинство и выбивает вашего сотрудника из рабочего ритма. Однажды я сорвался на главного бухгалтера, при этом она была из моей команды — я сам привёл её в компанию. Ни совет директоров, ни акционеров она не считала своим прямым начальством, полностью ориентируясь на мои решения. Для неё это был очень сильный удар, он сказался на на её эффективности и на всей атмосфере в коллективе. Дать возможность передохнуть сотрудникам нужно, нельзя 24 часа без остановки бежать в гору. Но важно различать, когда сотрудник берёт передышку и когда он просто расслабился. Чтобы избежать расслабленности, сотруднику всегда должно чуть-чуть не хватать времени или ресурсов для выполнении задания. Сильный руководитель — это уверенный и уравновешенный человек, который умеет владеть своими эмоциями. Если руководитель переходит на повышенные тона, значит, он не контролирует себя, а это показатель слабости. Гораздо больший эффект порой производит спокойный и тихий тон голоса, мне иногда сотрудники на тренингах жалуются на своих начальников и говорят: «Лучше бы он накричал на меня!» Наказания вас не спасут, необходимо понимать, чем человек руководствуется, когда из раза в раз нарушает, например, правила трудового распорядка. Сначала проговорите и выясните причины, например, опоздания. Договоритесь, что этого больше не будет. Если ситуация повторится, то опять проведите беседу, но уже не на тему опоздания, а на тему того, что сотрудник позволяет себе не держать данное им слово. Если опоздание происходит в третий раз, то ставьте ультиматум: либо подчинённый работает по нормам и графику компании, либо ищет себе другое место. При этом штрафные санкции в виде объяснительных и денежных удержаний можно применять параллельно всем трём разговорам. Помните, что в соответствии с трудовым кодексом материально штрафовать мы не можем, поэтому штрафуем за счёт премиальной части. Ну и если произошёл четвёртый инцидент, то сотрудник явно демонстрирует свою нелояльность, с ним можно не задумываясь прощаться. Если вы не готовы прощаться с сотрудником, то ни в коем случае не используйте ультиматум, так как в тот момент, когда вы свою угрозу не приведёте в действие, ваша стоимость как руководителя сразу упадёт, ваше управленческое слово обесценится. Функции руководителя нельзя делегировать — это и наказание, и поощрение. Если вы себе оставляете только одну роль, то, значит, вы не справляетесь со всей областью управления. Беря себе в пару хорошего или плохого полицейского, вы разделяете с ним власть, а слуга двух хозяев начинает пользоваться этой ситуацией в своих целях. Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением? Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива. Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем? Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника. Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы. Ругать только наедине Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе. Похвала Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе. Дружественная атмосфера в коллективе Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей. Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее. Четкая организация рабочего процесса Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь. Сохраняйте спокойствие Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию. Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников. Будьте примером для других Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу. Субординация Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка! Постоянно совершенствуйтесь Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных. Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе. Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей: Мотивация Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти . Три инструмента точечной мотивации. Перейти . Управление персоналом Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти . Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти . Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти . Создание эффективной управленческой команды. Перейти . Руководителям Максимальная эффективность руководителя. Перейти . Навыки руководителя 3.0. Перейти . Лидерство Инновационное лидерство. Перейти . Вертикальное развитие лидеров. Перейти . Видение переговоров Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти . Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти . Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти . Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти . Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти . Электронная переписка Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти . Проблемная переписка от А до Я. Перейти . Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику. А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье. Удачи вам и до встречи в следующей статье. Последнее обновление: 05/04/2014 Как бы Вы описали по-настоящему сильного лидера? В одном исследовании, посвященном лидерству, в качестве наиболее важных черт характера были названы уверенность в себе, умение приспособиться к ситуации, ум и добросовестность. «Исследование ясно показывает, что трансформационные лидеры — люди, настроенные положительно, те, кто вдохновляет, расширяет возможности для творчества и развития своих подчинённых — являются лучшими лидерами», — объясняет психолог и эксперт по лидерству Рональд Э. Риджио. «Их больше ценят их последователи, их команды обладают более высокой продуктивностью». Так что Вы можете сделать, для того чтобы стать лучшим лидером? Объединить в себе эти качества! Трансформационных лидеров описывают, как правило, как людей восторженных, увлеченных своим делом, искренних и энергичных. Эти лидеры не просто занимаются тем, помогают группе в достижении каких-либо целей; они заботятся также о том, чтобы каждый член группы достиг максимального раскрытия своего потенциала. Есть несколько советов о том, как стать лучшим лидером — можно взять их на вооружение и по мере возможности реализовать их в Вашей повседневной жизни. Обратите внимание на собственный стиль управления. Понимание используемого Вами в настоящее время имеет важное значение. Каковы Ваши сильные стороны? Какие аспекты нуждаются в некотором усовершенствовании? Один из способов оценить свои возможности — пройти какой-нибудь тест, способный помочь Вам составить общее представление о том, какой Вы руководитель. По завершении теста изучите информацию о важнейших характеристиках своего стиля. Помогают ли Вам эти качества или создают препятствия в вашей работе? Лишь после того как Вы определите, какие аспекты Вашей деятельности как руководителя нуждаются в некоторой доработке, Вы можете искать способы улучшения своих лидерских качеств. Поощряйте творчество. Интеллектуальная стимуляция является одним из признаков трансформационного лидерства. Подчинённых необходимо побуждать к раскрытию своего творческого потенциала. Эффективные лидеры должны предлагать им новые задачи, а также достаточную поддержку для выполнения этих задач и достижения поставленных целей. Один из способов создания продуктивной среды для творчества заключается в том, что перед членами группы ставится проблема, заранее проанализированная руководителем с точки зрения пределов возможностей группы). Цель таких упражнений заключается в том, чтобы заставить людей выйти за эти пределы, не расстраиваясь при этом по поводу препятствий на пути к успеху. Подавайте пример. Идеализированное влияние — ещё один из четырёх ключевых компонентов трансформационного лидерства. Трансформационные лидеры служат примером поведения и качеств, которые они поощряют в своих последователях. Их действия никогда не идут вразрез со словами. Как следствие, члены группы восхищаются такими лидерами и стараются подражать такому поведению. Если Вы хотите стать лучшим лидером, работайте над воспитанием в себе именно тех качеств, которые Вы хотели бы видеть в остальных членах вашей команды. Будьте действительно увлечены своим делом. Вы бы видели лидера в человеке, которого на самом деле не волнуют цели группы? Конечно, нет! По-настоящему великие лидеры не сосредотачивают свои усилия лишь на привлечении членов группы к работе над задачей; в них есть подлинная страсть к проектам, над которыми они работают, они полны энтузиазма! Подумайте о том, какими способами Вы можете выразить свою увлечённость делом. Пусть люди знают, что Вы заботитесь об их успехе. Когда один человек делится чем-то с остальной частью группы, не забудьте сказать ему, насколько Вы цените его вклад. Слушайте и общайтесь эффективно. Ещё одна важная характеристика трансформационного лидерства включает в себя организацию общения с каждым из членов группы. Хорошие руководители должны выражать искреннюю заботу и беспокойство о подчинённых — как вербально, так и невербально. Оставив открытыми эти каналы коммуникации, лидер может гарантировать, что члены группы смогут внести свой вклад и получить признание своих достижений. Будьте настроены положительно. Трансформационные лидеры обладают положительным, оптимистичным настроем, который служит источником вдохновения для их последователей. Если лидер выглядит удручённым или апатичным, члены группы, скорее всего, также потеряют вдохновение. Даже когда дела обстоят довольно мрачно, и ваши подчинённые начинают впадать в уныние, попробуйте оставаться позитивным. Это не означает, что Вы будете смотреть на ситуацию сквозь розовые очки — просто Вы сохраните надежду и оптимизм перед лицом проблем. Поощряйте людей вносить свой вклад в решение задач. Пусть члены Вашей команды знают, что Вы рады их идеям. Лидеров, которые поощряют участие членов группы, часто называют демократическими или сопричастными руководителями. В то время как за ними сохраняется последнее слово, они поощряют активное участие членов команды в разработке идей и планов. Исследования показали, что использование демократического стиля управления приводит к большей заинтересованности, более творческому подходу к решению проблем и повышению производительности. Мотивируйте своих подчинённых. Трансформационные лидеры способны также обеспечивать мотивацию своих последователей, для того чтобы заставить их действовать. Конечно, постоянно вдохновлять на что-то совсем нелегко. К счастью, Вам и не нужно — как это делалось раньше — всё время выступать с мотивирующими речами, чтобы поднять дух членов вашей группы. Желая вдохновить подчинённых на что-то, руководитель может просто выказывать увлечённость идеям или целями, помогать остальным включиться в процесс работы и предлагая людям признание, похвалу и награды за их достижения. Поощряйте подчинённых. Хороший руководитель знает, что признание и награда — один из лучших способов помочь людям почувствовать себя более счастливыми или осознать, что их ценят. Не удивительно, ведь давно известно, что счастливые люди, как правило, работают лучше. По мнению исследователей, Терезы ​​Амабайл и Стивена Крамера, лидеры могут помочь членам группы почувствовать себя более счастливыми, просто предлагая им помощь, устраняя препятствия на пути к успеху и награждая их за усилия. Сьюзен М. Хитфилд даёт несколько советов о том, как лидеры могут выразить признание и вознаградить своих подчинённых. Среди них есть советы уделить внимание (слушать человека, ни на что не отвлекаясь), изложить похвалу в адрес кого-то в письменной форме или поблагодарить публично. Пробуйте каждый раз что-то новое. Кто сказал, что руководство предполагает односторонние отношения? Оттачивая свои навыки руководства, не забывайте обращаться к вашим подчинённым за обратной связью, используйте её для вдохновения. Принимайте во внимание то, что было эффективным в прошлом, и всегда находитесь в поиске новых способов вдохновлять, мотивировать и награждать членов группы.

Требовательность руководителя — Психологос

Требовательность руководителя имеет две стороны: Первая — это внимание и плотный (жесткий) контроль за тем, чтобы то, о чем договорились (или по поводу чего дано распоряжение), было выполнено качественно и в срок. Вторая сторона — волевая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом.

Под косвенным применением силы понимается дискомфортный для нарушителя разговор, применение санкций, обращение в милицию, в суд и т.д.

Требовательность — основное качество, отделяющее руководителя от не-руководителя. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен и быть руководителем. И тут уж не поможет ни личное чувство ответственности, ни работоспособность, ни добросовестность, ни профессиональная компетентность, ни экономические и психологические знания. Как только люди почувствуют, что данный руководитель не способен проявить маломальскую требовательность, они перестают воспринимать его как руководителя, отводя ему любую другую роль: спонсора, гостеприимного хозяина, приятеля, собеседника, просителя, прислуги, уборщицы, мебели, курьера, наблюдателя, жалобщика, доносчика и т.д.

Применение силы

К инстинктивному применению силы готовы все люди. Например, если кто-то, не вызывающий ни доверия, ни страха, молча пытается забрать у них важное и лично им адресованное письмо, они инстинктивно оказывают хотя бы небольшое сопротивление. А вот к целесообразному, вызванному интересами дела и отнюдь не инстинктивному (не мгновенному, а отложенному) применению силы способны не все. Поэтому не все могут быть и руководителями.

Можно ли научить человека быть требовательным, если по характеру он совсем не такой? Можно. Для этого, конечно, недостаточно ограничиться красноречивыми убеждениями его в том, что необходимо быть требовательным. Самый простой и эффективный способ — это на какое-то время поместить его в ситуацию, когда недостаток требовательности с его стороны сразу и непосредственно наносил ущерб его личным интересам в наиболее осязаемой форме. Подобно тому, как удар током сразу же, без всяких объяснений и увещеваний, наказывает дерзнувшего взяться за оголенные провода, находящиеся под напряжением. Тогда наш подопечный довольно быстро научится быть требовательным и в тех случаях, когда этого велит служебный долг, даже если его личная заинтересованность при этом отсутствует.

Как развить требовательность в себе

• Точно знать, чего ты хочешь.

Требовательность работает тогда, когда в первую очередь сам руководитель понимает, чего он хочет добиться от сотрудника, чего является допустимым, а чего нет. Помогут четкие формулировки, записанные на бумаги. Например: Недопустимы обвинения, обиды, конфликты. Недопустимы эмоции не по делу. Недопустимо не выполнение прямого распоряжения. Ошибки — совершает каждый, это случается, это допустимо. Частые и многие ошибки при общем желании и стремлении развиваться и учиться — допустимы и так далее.

• Если начали требовать — требуйте до конца.

Перед тем как решить, что будете требовать — подумайте хорошо: правда ли вам это принципиально и правда ли у вас есть время и силы додавить свою линию до конца? Если нет — то лучше не требуйте или требуйте не сейчас. Ничто так не подрывает авторитет, как проиграное требование. Если вы уже решили, что что-то для вас важно — требуйте этого до победного конца. Если вам важна ответственность: то или безответственный сотрудник ответственности начнет учиться — или он у вас не работает. Третьего не дано. Не должно получаться, что сначала вы чего-то потребовали — а потом вам надоело и вы бросили. Или отменяйте требование, если выполнять его невозможно, или требуйте исполнения, или увольняйте сотрудника, но не пускайте дело на самотек: потребовали — отстали.

• Учитесь самодисциплине.

Требовательность к другим начинается с требовательности к себе. Требуете ответствености от окружающих — требуйте ее и с себя, желательно с удвоенной строгостью.

Почему вам не нужен добрый и милый начальник

• Сидни Финкельштейн
• BBC Capital

10 октября 2016

Автор фото, Getty Images

Добрый начальник — не всегда хороший руководитель. Жесткий, требовательный менеджер заставит вас показать все, на что вы способны, подчеркивает обозреватель BBC Capital.

Доброе начальство любят все. Если под «добрым» понимать начальника, который уважает меня и мой труд, мотивирует меня к самосовершенствованию и хочет, чтобы я развивал свои профессиональные и лидерские качества — что же, тогда я не против.

Но все же слишком многие склонны не задумываясь ставить знак равенства между требовательным боссом и тираном.

Эти люди не понимают одной вещи: добрый начальник — не всегда хороший руководитель.

Я видел множество начальников, которые могли сколько угодно рассуждать о своей требовательности, но при этом зачастую их волновало лишь то, насколько они нравятся своим подчиненным.

Более того, они желали, чтобы о них хорошо отзывались, и хотели «дружить» со своим коллективом.

Такой начальник боится, что если он установит высокие требования и будет требовать от сотрудников «выполнить и перевыполнить план», то к нему начнут хуже относиться.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Глава компании Tesla Илон Маск требует от своих сотрудников результата — и получает его

В результате он, порой не осознавая этого, начинает снижать планку. Разумеется, на результатах это сказывается не лучшим образом.

Самые эффективные из известных мне руководителей, будь то в сфере исследований или консультаций, приступают к работе, полностью сосредоточившись на ее результате.

Наибольшего успеха добиваются те боссы, которым все равно, любят их или нет. Их требования к сотрудникам невероятно высоки и не подлежат обсуждению — и их команды это знают.

Вот, например, американец Билл Сандерс — признанный авторитет в сфере торговли недвижимостью.

«Все знали, что Билл требовал результатов, — вспоминает Рональд Бланкеншип, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор инвестиционного фонда недвижимости Verde Realty, который долгое время был соратником Сандерса. — Если вы хотели работать с ним, то должны были с самого начала настроиться на результат».

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Того, кто не боится устанавливать свои правила, сотрудники зачастую уважают больше

Отличные руководители не боятся устанавливать свои правила и не испытывают по этому поводу ни малейшего сомнения.

Парадоксально, но именно их жесткость вкупе с верой в уникальность своих идей и целеустремленностью зачастую заставляет подчиненных только больше уважать их.

На самом деле большинство сотрудников не просто уважает таких лидеров: к ним испытывают чувство глубокого почтения, преданности и даже любви.

Разумеется, жесткий босс — это не хам и грубиян. Как распознать, что вы подхватили «синдром доброго босса»? Подумайте над перечисленными ниже вопросами и подсчитайте, сколько раз вы ответите «да».

• Случалось ли вам за последний год неоднократно пересматривать свои ожидания, предъявляя все меньше и меньше требований к человеку, который не добился результата или не смог соответствовать установленным критериям?
• Были ли за последний год ситуации, когда вы не расследовали случаи ненадлежащего поведения и не наказывали виновных?
• Бывает ли, что вы выплачиваете сотрудникам премии или вознаграждаете их иным образом, даже если они не добились нужного результата, просто за то, что «они старались»?
• Замечаете ли вы за собой неспособность поставить перед членами своей команды четкие и осмысленные цели? Четкие цели конкретны, измеримы, достижимы и ограничены определенными сроками, расплывчатые — нет.
• Стараетесь ли вы воздерживаться от критики из страха расстроить или оттолкнуть от себя человека?
• Если вам все-таки приходится ругать сотрудников, смягчаете ли вы критику?
• Считают ли вас руководители или коллеги мягким и чересчур уступчивым человеком?
• Есть ли у ваших сотрудников склонность «почивать на лаврах» (например, считают ли они, что хорошей работы вполне достаточно и стремиться к новым целям не нужно)?

Если вы ответили «да» на три вопроса или больше, возможно, у вас «синдром доброго босса». В таком случае пора меняться.

Автор фото, Thinkstock

Подпись к фото,

Жесткий менеджер умеет надавить, но под давлением люди зачастую работают лучше всего — даже если пар из ушей

Если вы хотите не просто нравиться, а пользоваться уважением, поступайте так:

• Заведите «журнал ожиданий», в который вы будете заносить ожидаемые результаты для каждого сотрудника, итоги своих ежедневных наблюдений за его работой и все меры, которые вы принимаете, чтобы добиться его соответствия вашим ожиданиям.
• Пересмотрите задачи, которые вы поставили перед каждым из своих подчиненных. Достаточно ли они амбициозны и сложны? Можно ли назвать их четкими и измеримыми? Не снижайте планку лишь потому, что кто-то не сумел добиться цели.
• Можно ли превратить задачу по повышению производительности в игру и сделать ваши ожидания доступными и прозрачными для всей вашей команды? Это может создать здоровую конкуренцию и неизбежно вынудит вас проявлять большую требовательность по отношению к сотрудникам.
• Учитесь критиковать: избегайте эмоций, придерживайтесь фактов; заранее объявите, что разговор будет неприятным, чтобы избежать неожиданностей; больше говорите о том, как сделать лучше в следующий раз, и меньше критикуйте прошлое.

Опасайтесь добренького начальника

«Добрые» боссы могут нравиться самим себе, но они не добиваются выдающихся результатов. Для этого начальник должен быть требовательным.

А если вы работаете на доброго начальника, то не расслабляйтесь. Если вы не будете совершенствоваться в своем ремесле, учиться новому и постоянно расти, вы не просто будете топтаться на месте, а начнете отставать.

В мире современного бизнеса, где конкуренция подстерегает со всех сторон, в любую минуту и на каждом шагу, «худо-бедно справляться » недостаточно для того, чтобы добиться успеха.

Управление персоналом. Тест «Способны ли вы быть «жестким» руководителем?»

Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?

Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.

Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?

Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.

Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.

Ругать только наедине

Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.

Похвала

Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.

Дружественная атмосфера в коллективе

Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.

Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы

Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.

Четкая организация рабочего процесса

Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.

Сохраняйте спокойствие

Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.

Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных

В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.

Будьте примером для других

Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.

Субординация

Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!

Постоянно совершенствуйтесь

Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.

Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей:

Мотивация

1. Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти .
2. Три инструмента точечной мотивации. Перейти .

Управление персоналом

1. Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти .
2. Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти .
3. Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти .
4. Создание эффективной управленческой команды. Перейти .

Руководителям

1. Максимальная эффективность руководителя. Перейти .
2. Навыки руководителя 3.0. Перейти .

Лидерство

1. Инновационное лидерство. Перейти .
2. Вертикальное развитие лидеров. Перейти .

Видение переговоров

1. Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти .
2. Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти .
3. Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти .
4. Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти .
5. Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти .

Электронная переписка

1. Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти .
2. Проблемная переписка от А до Я. Перейти .

Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.

А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.

Удачи вам и до встречи в следующей статье.

• Можно ли стать жёстким руководителем при мягкости характера?
• Можно ли прокачать уверенность в себе?
• Можно ли стать требовательнее с подчинёнными?

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей растерянности. Об ощущении, что голова, буквально идет кругом. О страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много, о чем еще. Причина всего этого в вашей неуверенности в себе, в чувстве стыда, и иррациональной тревоги.

Вы в каждый момент времени ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким. Стать не заметным. Ваше тело реагирует как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и тонким.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя. Руководителя, который стремиться стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди. Такой сдавленный голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон, и выкладывают в ютуб.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будите сутулится, сжиматься. Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенная! Взгляд прямой и колючий!

И в этот момент, само собой возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить не угодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу, предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.

Главное, чтоб при этом у вас не возникало чувство вины. Но об этом ниже.

2. Почему вы не можете требовать с подчинённых?

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, условно, будет ли выполнено задание к пятнице к 17-00.

А при этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы не полноценный. Вы неправильный. Вы не достойны руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. И он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. При чём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавит из себя ни слова. И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы не полноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Что нужно сделать? Нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство стыда за себя. Как? Смотри ниже!

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.

Причина этого всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.

Лечение всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Важный момент. До проработки чувства вины, нужно проработать чувство иррациональной тревоги и стыда. Так как если вы будете чувствовать страх, стыд, чувство не полноценности, к вам обратно может вернуться и чувство вины.

Как всё это лечить?

Пример на проработке излишней тревожности:

Допустим вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении бросает в холодный пот. Вас начинает трясти. То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один. И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках, и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей. Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас не опасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже даны материалы, в которых дана теория и практика. Где досконально всё разложено по полочкам, как это работает. Там даны специальные, трансовые упражнения.

И вспоминая эти ситуации, вам будет дана инструкция, как изменить реакцию тела на данную ситуацию. Вы прогоняете по нейронам другой сигнал, то есть в воспоминаниях представляете, что вы реагируете не как ребёнок, а как взрослый, и этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель.

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!

Чтобы решить все психологические проблемы, перейдите по этой ссылке:

4. Как стать жёстче – не правильный подход (в видео)

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендует человек в видео. Простыми словами он предлагает переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Он предлагает через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения.

Сразу видно, что у него никогда не было подобных проблем, он думает так просто, можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараться выглядеть не тем кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко. Наш подход — это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!».

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этим человеком на видео. Так как он никогда не был в «теле» неуверенного в себе человека, в нем сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите. Так скачайте же наконец эти методики, не мучайте своё тело, оно заслуживает вашей любви!

Инструкция

Профессионализм. Руководитель не должен, конечно, знать все технические моменты, но он просто обязан иметь полное представление о той области деятельности, которой . Кроме того, хороший руководитель должен постоянно быть в курсе последних технических и технологических новшеств и обладать многими другими смежными знаниями, например, психологическими, юридическими и экономическими для того, чтобы полноценно использовать возможности коллектива, видеть перспективу и решать поставленные задачи комплексно.

Дисциплинированность. Руководитель, прежде всего своим примером должен показывать, что пунктуальность, обязательность и производственная дисциплина для него не пустой звук. Только после этого он может требовать того же от своих подчиненных. Но дисциплина, это не то, когда все ходят по струнке, а понимание места и времени. В это понятие входит многое, в том числе и режим трудового дня и служебная и даже дресс-код.

Строгость. Ошибки в неизбежны, но это не , что они должны оставаться безнаказанными. Степень наказания зависит от многих факторов, прежде всего от серьезности случившегося, но обязательно анализируйте ситуацию, чтобы наказать действительно виновных. Если вы строгий руководитель, то не забывайте и о поощрениях. Причем выговоры лучше наедине, а поощрять – при всем коллективе.

Требовательность. Вы должны четко знать возможности своих сотрудников и поручать им те задания, с которыми они непременно справятся, пусть даже за счет того, что им придется заняться самообразованием. Познание нового и успешное преодоление препятствий – прекрасный стимул для многих людей, поэтому пользуйтесь этим с пользой для общего дела.

Умение разбираться в людях. На самом деле это приходит с годами, но многое становится понятно, если вы освоите азы психологии, и будете знать существующие людские психотипы. Все они достаточно подробно описаны и психологи уже давно разработали рекомендации, каким образом максимально эффективно использовать потенциал людей с разными психологическими особенностями.

Ответственность. Помните, что за коллектива в целом отвечаете именно вы. Вы должны самостоятельно принимать ответственные решения, при необходимости выслушав мнение специалистов. Ваше лидерство должно быть основано на честности, и ваша будет определять тот моральный климат, который установится в вашем коллективе.

Лидерские качества. Помните, что лидера не бывает без коллектива. Вы показываете направление движения, определяете стратегические задачи, но их выполнение в целом зависит от каждого члена коллектива. Не пренебрегайте проблемами своих сотрудников, будьте в курсе их радостей и бед. Только чувствуя себя настоящей командой, где каждый член одинаково важен, ваши сотрудники смогут не только полностью реализовать свои возможности, но и получать удовольствие от . Особенно, если она будет стимулироваться еще и материально. Успехов!

Каким должен быть успешный руководитель — жестким, способным в любой ситуации добиться своего, или демократом, стремящимся к разумному компромиссу? Слишком жесткого руководителя подчиненные боятся, мягкого — любят, но редко уважают. Какой же стиль выбрать руководителю?

Нужен ли шефу гаечный ключ?

Вероника Р., руководитель туристической компании, в письме в редакцию поделилась своими опасениями потерять доверие и уважение сотрудников:

Так уж повелось, что образ идеального руководителя, лидера, в глазах подчиненных непременно связан с жесткостью. Однако я никогда не умела добиваться своего путем прессинга или давления. Не умею «строить» сотрудников. Когда мне нужно, чтобы подчиненный выполнил ту или иную задачу, я не могу просто поставить его перед фактом: мне кажется, что сначала лучше все обсудить. Но мой стиль руководства, увы, часто приводит к тому, что задача остается нерешенной. Так что эта гипердемократичность вредит не только моему имиджу. С другой стороны, нельзя же каждый раз идти на конфликт и силой заставлять подчиненных действовать. Подскажите, стоит ли мне развить в себе жесткость, и если да, то, как это сделать?

Письмо читательницы комментирует старший консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко:

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель не может настоять на своем. Не буду зря ругать компромисс: как тактика он вполне хорош. Плохо, когда единственное, что умеет руководитель, — это договориться. Точно также плохо, если он умеет только «прессовать» окружающих, тупо добиваясь намеченного. Настоящая свобода появляется тогда, когда у руководителя в портфельчике больше одного инструмента. Если же у него всего-навсего молоток, то им можно только забивать гвозди, если только гаечный ключ — остается все время завинчивать гайки. Задача первого лица — до такой степени развить свое мастерство влияния на других, чтобы иметь возможность достигать любой цели.

Многие руководители всем тактикам предпочитают именно жесткое давление. И в некоторых ситуациях это, безусловно, оправдано и необходимо. А другие, подобно нашей читательнице, стремятся к такому стилю руководства и жалуются на неумение «построить» своих подчиненных. Вы когда-нибудь спрашивали себя, почему у вас это не получается? С чем это связано? С неуверенностью в себе, в своей точке зрения или со страхом обидеть подчиненного? Спросите себя: удавалось ли вам хотя бы раз кого-то убедить или жестко настоять на своем? Проанализируйте, чем вы тогда пользовались, к какой тактике прибегали. Если вы найдете барьер, который вам мешает уверенно управлять подчиненными, то сможете потренироваться «быть жестким», отработать этот навык.

Но вот вопрос: а зачем вы хотите «строить» своих подчиненных? Это ваше личное желание или объективная необходимость? Может, если вас окружают такие подчиненные, которых надо постоянно «строить», стоит подумать о замене этих людей на более самостоятельных, инициативных и заинтересованных? Действительно ли вам важнее «построить», нежели вдохновить, сделать участником, членом команды единомышленников?

Несколько способов настоять на своем:

1. Очертите границы своей уступчивости. Составьте список (не более чем из 10 пунктов), в котором опишите, на что вы не согласитесь никогда. Имейте его перед глазами и следуйте неукоснительно.
2. Определите время, которое целесообразно тратить на «уговаривание» сотрудников. Например, 10-15 минут и никогда не выходите за его рамки.
3. Чаще повторяйте перед зеркалом или в любых подходящих житейских ситуациях фразу: «Нет, значит только нет».
4. Если кто-то из сотрудников имеет над вами психологическое преимущество и может манипулировать вами при личном контакте, отдавайте ему распоряжения письменно.
5. Займитесь каким-нибудь видом спорта, где компромисс неприемлем, например, горными лыжами или скалолазанием. Ведь нельзя съехать с горы или подняться на нее наполовину.
6. Помните, что в разумном конфликте нет ничего ужасного. И хотя бы иногда прибегайте к обострению разговоров и даже отношений.

Кто не согласен — свободен!

Совсем другая ситуация возникла у Павла С., руководителя отдела по производству натужней рекламы:

Начальником я стал около года назад, но за это время успел прийти к выводу, что сволочью начальника делают подчиненные. Не стоит пытаться наладить с ними дружеские отношения, понять их проблемы — все это будет истолковано, как проявление твоей слабости, на тебе просто начнут «ездить». Вместо того чтобы работать и добиваться поставленных результатов, сотрудники начнут объяснять тебе, почему твое распоряжение выполнить совершенно невозможно. Все это я испытал на собственной шкуре и теперь действую совершенно иначе. Мои распоряжения выполняются без обсуждений и очень быстро. Кто не согласен — выбывает из игры. Плоды такой политики — отличные показатели отдела. Единственный минус — я остался в полной изоляции: меня уже не приглашают на пятничные посиделки, со мной не обсуждают результаты вчерашнего футбольного матча. Не могу сказать, что мне это нравиться, но и не вижу другого способа эффективно управлять. А есть ли он вообще?

Письмо комментирует Клавдия Ольман, независимый психолог, консультант по разрешению трудовых конфликтов:

Как показывает практика, многие начинающие руководители действую подобно Павлу. Для них чрезмерный контроль над подчиненными и постоянная активность — это ни что иное, как возможность компенсировать заниженную самооценку и чувство беспомощности. Такой начальник не уверен в собственном успехе, и даже достигнув хорошего результата, боится, что все это может быстро закончиться. Могу заверить, что долго такой руководитель не протянет — необходимо менять тактику. Это не значит, что нужно ослабить дисциплину, не следить за выполнением распоряжений. Просто Павел должен немного расслабиться и постараться получать удовольствие от собственной деятельности и от хорошей работы подчиненных.

Будьте уверены, люди это заметят и оценят. Кстати, жестких руководителей любят не меньше, чем мягких, но только в том случае, если это жесткость оправдана, последовательна, а сам руководитель действительно выдающийся человек. Вспомните примеры из русской истории, начиная с Петра I и заканчивая, например, маршалом Жуковым, хотя на самом деле этот список можно продолжить и представителями современности.

Таким образом, Павлу нужно начать с себя — поверить в свои силы, в свою исключительность (ведь не случайно именно его назначали начальником отдела), начать уступать сотрудникам в мелочах, прислушиваться к их мнению и радоваться их успехам. И если уж придерживаться жестких правил, то они должны быть обязательными для всех и для руководителя, в том числе, или даже в большей степени. Вот такой простой и одновременно сложный секрет успешного управления.

Как завоевать любовь сотрудников, оставаясь жестким руководителем:

1. Согласившись с мнением подчиненного, предупредите, что вся ответственность за результат также ляжет на него. Возможно, он и не станет дальше упорствовать в своем мнении. Но если подчиненный оказался прав, никогда не приписывайте себе его успех.
2. Оценивайте работу подчиненных беспристрастно и открыто сообщайте о своей оценке. Проявляйте последовательность в оценках, иначе ваша жесткость будет выглядеть, как личная неприязнь и придирчивость.
3. Если вас не устраивает результат работы подчиненного, будьте в состоянии его улучшить, неважно сами или с помощью других сотрудников. Иначе подчиненные будут считать, что вы требуете от них невозможного.
4. Не панибратствуйте, но и не замыкайтесь в себе. Очертите круг неформальных тем, которые подчиненные могут обсуждать с вами, и сами говорите с ними на эти темы, например о футболе или о кино. Все остальные разговоры игнорируйте.
5. Следуйте принципу равноудаленности: не приближайте к себе никого из подчиненных.
6. Оставайтесь таким же жестким и бескомпромиссным и по отношению к своему непосредственному руководителю. В противном случае, вас будут считать двуличным, и уважения вы не добьетесь никогда.

Смогут ли Вероника и Павел последовать советам психологов? Пожалуй, стоит вспомнить слова американского писателя Джона Мака: «Успешные лидеры прислушиваются к мнению окружающих, чтобы внести изменения». Эта фраза может служить настоящим тестом для любого руководителя. Если Павлу и Веронике удастся изменить свою линию поведения, при этом, не растеряв остатки доверия и уважения сослуживцев, значит быть руководителем их призвание. Если нет, — возможно, стоит поискать себе занятие, не связанное с управлением людьми. В конце концов, не каждый может быть хорошим начальником. Как вам такой компромисс?

На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов Поузен Роберт

Жесткий руководитель

Жесткий руководитель, который оскорбляет своих сотрудников, возможно, худший тип сложного в общении руководителя. Он постоянно унижает сотрудников и кричит на них, тем самым порождая страх. Такому поведению нет оправдания. Но жесткие руководители бывают в любой компании. Чтобы научиться взаимодействовать с ними, придется смириться с тем, что они часто теряют самообладание. Вы тут ни при чем, их поведение – следствие их собственных проблем, которые вы решить не можете.

Однако и ваше поведение может спровоцировать гнев руководителя. Если вы не хотите потерять работу, попытайтесь определить, что его больше всего раздражает. Руководитель раздражается, когда вы опаздываете на пять минут или у вас на столе небольшой беспорядок? В таком случае проще всего избегать подобных ситуаций.

Но эта стратегия не даст результата, если ваш руководитель постоянно ищет виноватых и злится из-за каждой неудачи. Вы можете попытаться объяснить причины провала и предложить способы решения похожих проблем в будущем. Пошутите – как сказал комик Билл Косби: «Если вы можете посмеяться над проблемой, вы ее обязательно решите»{112}. Но если конфликты становятся регулярными и вам уже не до шуток, придется откровенно поговорить с руководителем о его поведении.

Если вам повезет, вы сумеете убедить руководителя в том, что он ведет себя невежливо. Если вы будете говорить спокойно и по делу, он, возможно, все поймет и изменится. К сожалению, многие жесткие руководители действуют сознательно. Они будут подавлять вас до тех пор, пока не встретят сопротивление, – в этот момент они обычно отступают. Чтобы добиться успеха в общении с таким руководителем, нужно твердо стоять на своем. Настаивайте на уважительном отношении к себе. Приведите конкретные примеры влияния его поведения на вашу работу и его недопустимых поступков. В любом случае сохраняйте спокойствие – агрессия здесь не поможет.

Из книги О проценте ссудном, подсудном, безрассудном. Хрестоматия современных проблем «денежной цивилизации». автора Катасонов Валентин Юрьевич

Из книги Магия и культура в науке управления автора Шевцов Алексей

Глава 4. Руководитель Рассказывать про Руководство — рассказывать о том, как Начала воплощаются в жизнь. Руководитель — это среднее звено в творении Предприятия или Мира между Начальником и Управляющим. Именно ему Хозяин и передает образы Начал для воплощения их в

Из книги Мировая кабала. Ограбление по… автора Катасонов Валентин Юрьевич

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Региональный руководитель процесса Будучи руководителем процесса в компании Merck, Джанет следит за работой нескольких тысяч людей, работающих в разных местах. Но ведь и сами процессы тоже могут проходить в разных региональных подразделениях, и тогда появляется такая

Из книги Почему я не могу устроиться на работу? автора Дельцов Виктор

Глава 3. Жесткий отбор Жесткие рамки рыночной экономики не оставляют предприятиям выбора. Конкуренция делает свое черное дело. На рынке труда могут выжить только самые способные и талантливые. И так хочется добавить – стойкие. Те, которые смогут вместе с фирмой пережить

Из книги Почему меня не берут на работу? автора Дельцов Виктор

Глава 3 Жесткий отбор Жесткие рамки рыночной экономики не оставляют предприятиям выбора. Конкуренция делает свое черное дело. На рынке труда могут выжить только самые способные и талантливые. И так хочется добавить – стойкие. Те, которые смогут вместе с фирмой пережить

Из книги Управляемое банкротство автора Савченко Даниил

4.1.1. Руководитель Факт банкротства фирмы всегда тщательно проверяется на наличие нарушений. И если арбитражному управляющему удается их обнаружить, то первым субъектом, кого могут привлечь к ответственности, является руководитель должника (директор). Главный критерий

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт

Небрежный руководитель Существует и полная противоположность микроменеджерам. Такие руководители вообще не дают указаний. В критических ситуациях иногда кажется, что они игнорируют подчиненных. В результате те пытаются угадать, чего хочет руководитель.Чтобы решить

Из книги Эффективный руководитель автора Друкер Питер Фердинанд

Кто такой руководитель Любой работник умственного труда в современной организации является руководителем, если в силу должностного положения или знаний он отвечает за вклад в работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать

Из книги 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций автора Вайсс Антонио

Идея № 27 Как понять, что руководитель лжет * * *Масса преувеличений и разговоров о «нашей команде» – вполне вероятно, что вам

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Кто такой хороший руководитель? Хороший руководитель не в состоянии сосредоточить в себе все навыки и качества, которые должны быть присущи хорошему управлению в целом. Однако для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать девятью важными

Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл Дэвид

Хозяин и руководитель В проведении собрания есть два аспекта – роль хозяина и роль руководителя. Мы склонны их смешивать, и это вызывает проблемы.Представьте, что вы пригласили друзей к ужину. Выпивка, проверенные закуски – рецепт простой, не напортачишь, – барбекю и

Из книги Этикет бизнесмена. Официальный. Дружеский. Международный автора Бостико Мэри

Глава 2 КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ Для руководителя-бизнесмена чрезвычайно важно всегда быть хорошо одетым и аккуратно причесанным. Хорошо сшитый костюм и ухоженный вид вызывают наибольшее доверие. Предстоит ли ему обратиться к большому собранию, успокоить

Из книги Миссия бизнеса автора Мацусита Коносуке

Из книги ORG [Тайная логика организационного устройства компании] автора Салливан Тим

Руководитель, встречайся с агентом! Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь

Из книги Deadline. Роман об управлении проектами автора Де Марко Том

Глава 6 Лучший в мире руководитель Когда мистер Томпкинс размышлял о работе в Моровии, его больше всего волновало, насколько она будет интересной. Он снова и снова спрашивал себя: «А стоит ли вообще работать в такой стране? Могу ли я доверять своим прямым начальникам —

Как стать крутым лидером | Small Business

Быть толстокожим и гибким — другими словами, «крутым» — это часть должностных инструкций владельца малого бизнеса, учитывая препятствия, которые вам необходимо преодолеть, чтобы добиться успеха. Быть жестким лидером означает принимать трудные решения, справляться с невзгодами, требовать от сотрудников максимальной производительности и быть конкурентоспособной силой на рынке.

Устанавливайте высокие стандарты

Когда вы устанавливаете высокие стандарты для себя и своего бизнеса, ваши сотрудники с самого начала будут знать, чего вы от них ожидаете.Разрабатывайте подробные должностные инструкции, помогайте сотрудникам ставить амбициозные цели и задачи, проводите конструктивную оценку эффективности и постоянно поощряйте своих сотрудников стремиться к большим достижениям. Вознаграждайте значительный вклад и устанавливайте строгие параметры повышения производительности для недостаточно эффективных сотрудников.

Будьте конкурентоспособны

Следите за своей целевой аудиторией агрессивно, но этично. Используйте тактику партизанского маркетинга, обеспечивайте лучшую структуру ценообразования и варианты обслуживания клиентов, чем ваши конкуренты, и создавайте базу лояльных клиентов.Следите за рыночными условиями, чтобы опережать конкурентов в динамичной экономической среде. Станьте экспертом в своей отрасли, присоединившись к отраслевым ассоциациям и бизнес-организациям, и заработайте репутацию ориентированного на результат и целенаправленного лидера бизнеса.

Не принимайте оправдания

Установите четкие сроки, разработайте комплексные бизнес-стратегии и сообщите своим сотрудникам, что вы абсолютно нетерпимы к опозданиям, некачественной работе, плохому обслуживанию клиентов или внутренним конфликтам на рабочем месте.Разрешайте споры по мере их возникновения, поощряйте сотрудников к устранению незначительных разногласий между собой, а также признавайте и поощряйте лояльность и командную работу. Если у вас есть сотрудник, который снижает моральный дух или препятствует продуктивности коллег, замените его кем-то, у кого целеустремленный, позитивный командный менталитет.

Будьте проницательным переговорщиком

Всегда заключайте контракты с поставщиками и поставщиками и никогда не прекращайте поиски лучших предложений. Установите справедливую структуру ценообразования и исключительные услуги, но не позволяйте клиентам или покупателям подрывать себя.Твердо поддерживайте свой бизнес и качество своих продуктов и услуг, но не позволяйте использовать себя в своих интересах.

Keep It Professional

В среде малого бизнеса сотрудники и коллеги часто поддерживают тесные отношения. Это может затруднить принятие сложных бизнес-решений, когда дело доходит до увольнения сотрудников или сокращения рабочего времени. Поддерживайте дружеские, но профессиональные отношения с сотрудниками и не позволяйте личным переживаниям отрицательно влиять на то, что отвечает интересам вашего бизнеса.

Ссылки

Биография писателя

Лиза МакКуэрри занимается бизнес-писательством с 1987 года. В 1994 году она открыла фирму, предлагающую полный спектр услуг в области маркетинга и коммуникаций. Работа МакКуэрри отмечена наградами Управления малого бизнеса США, Международной ассоциации деловых коммуникаторов и Associated Press. Она также является автором нескольких научно-технических публикаций, а в 2012 году издательство Glass Page Books опубликовало свой первый роман для взрослых.

Три черты стойкого лидера

«Кто следующий?» — это вопрос, который руководители высшего звена и комитеты по планированию преемственности рассматривают регулярно. В ходе дебатов о том, кто сможет стать вице-президентом по маркетингу или даже кто станет следующим руководителем высшего звена, иногда упускается из виду один фактор: стойкость!

Я не имею в виду то, что находится снаружи (грубое и готовое), а скорее то, что находится внутри человека (характер и устойчивость).

Стойкость имеет значение, потому что вам нужен лидер, у которого есть все необходимое, чтобы отстаивать то, во что он верит, а также противостоять другим для достижения командных и организационных целей.Что еще более важно, жесткость имеет значение, когда дела идут неважно, когда экономика рушится, рынок нестабилен и на горизонте появляется новый конкурент. Кроме того, выносливость имеет значение, когда подсчитываются орлы, и все задаются вопросом, может ли следующая выпавшая голова будет их. Тяжелые времена требуют жесткого руководства. В моей новой книге « Ведите личным примером, 50 способов, которыми великие лидеры вдохновляют результаты» , я рассказываю о некоторых способах, которыми лидеры демонстрируют стойкость:

Снимают напряжение. Работа под давлением — необходимое условие для лидерства, но слишком сильное давление может стать рецептом катастрофы. Лидер должен поддерживать чувство безотлагательности и импульса, но также и давать людям некоторую передышку. Это не повод расслабиться; это приглашение быть осторожным и обдуманным. Также имейте в виду, что напряжение, возникающее из-за межличностных конфликтов, редко бывает положительным; лидерам необходимо искоренить это, приняв несколько трудных решений о том, кто с кем работает и почему.

Они встают с пола. Нет ничего постыдного в том, чтобы быть сбитым с ног; молодежный спорт очень хорошо преподает этот урок. Важно то, что вы будете делать дальше. Стратегии не попадут в цель; будут применены неправильные навыки; и проекты провалятся. Такова жизнь в организации. Задача лидера — вернуться в игру и продолжать упорно трудиться. Это требует стойкости, способности сгибаться в невзгодах, а также проявлять настойчивость, когда дела идут плохо.

Они выпустили пар. Если вы руководитель группы, и кто-то из вашей команды совершает большую ошибку, о которой его явно предупреждали, это естественно раздражать. Также допустимо сосредоточить внимание на человеке, совершившем ошибку. Задача состоит в том, чтобы сосредоточить раздражение на действии, а не на человеке. Ему нужно знать ваше неудовольствие; это может помочь ему уделить больше внимания в следующий раз.

Есть еще один аспект стойкости, который иногда редко появляется при обсуждении темы. Смирение. Лидер, который может признать свою ошибку, — это лидер с правильной внутренней стойкостью. Признание неудачи — это не слабость; это мера силы. Во-первых, это демонстрирует готовность принять последствия. Во-вторых, это демонстрирует человечность; люди делают ошибки. Это также дает возможность двигаться вперед. Лидеры не склонны к отчаянию; они признают свои ошибки, учатся у них и решают двигаться вперед. Стойкость служит опорой для достижения цели лидера и дает ему силы продолжать.

Как быть крутым, но уважаемым менеджером

У большинства профессионалов были начальники или менеджеры, которые им не нравились. Возможно, эти руководители слишком требовательны, ворчливы, настроены негативно или откровенно злобно. Или они могут быть слишком мягкими и робкими, не предлагая возможности для роста или помогая продвигать карьеру членов своей команды.

Итак, теперь вы, , менеджер — какой вы руководитель? Вы предлагаете серьезную конструктивную критику? Вы властны до такой степени, что вас раздражают и боятся ваши работники? Или вы так беспокоитесь, что оттолкнете своих сотрудников, что вы слишком легкомысленны и ведете себя как приятель, а не как начальник?

«Когда менеджеры возлагают большие надежды, сотрудники на самом деле счастливее, а счастливые люди более продуктивны», — сказала Ума Гупта, профессор бизнеса в Государственном университете Нью-Йорка в штате Баффало, корпоративный тренер и мотивационный лектор.«Но не менее важно, чтобы менеджеры отступили, когда видят, что кто-то борется».

Звучит логично, но вот в чем проблема: многие менеджеры попадают в свои руководящие роли без какого-либо обучения. Немногие получают указания о том, как вести и поощрять, и реальность такова, что переход к руководящей роли требует размышлений, изучения и практики. Слишком часто новые менеджеры пытаются найти баланс между требованием высокой производительности при сохранении любви и уважения со стороны своих сотрудников.

В результате неподготовленные менеджеры совершают ошибки. Они делают вид, что мотивируют своих сотрудников, но молча опасаются, что, если проект провалится или клиент уйдет, у них как у руководителя могут возникнуть проблемы, сказал Гупта. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что быть жестким — значит быть неразумным. Они могут регулярно исправлять сотрудников, которые допускают грубые ошибки, будучи критичными, а не конструктивными.

Суть, по словам Карин Тенелиус, основателя и генерального директора Tuff Leadership Training в Стокгольме, заключается в том, что многие из сегодняшних руководителей — даже молодые — по-прежнему отражают модель лидерства между родителями и детьми, существовавшую на протяжении десятилетий.«Менеджмент не сильно изменился или развился с тех исторических времен, и поэтому менеджеры застряли в парадигме», — отметила она.

Тенелиус и Гупта предложили следующие советы о том, как менеджеры могут устанавливать строгие ожидания и требовать высокой производительности, не отталкивая сотрудников.

Не рассчитываться. Прежде всего, поддерживайте высокие требования к производительности, понимая, что вы будете помогать не только своей компании, но и себе и своим сотрудникам.По словам Гупты, менеджер, который «поднимает планку», не только мотивирует сотрудников, но и постоянно подталкивает их к выходу за пределы зоны комфорта.

Создайте атмосферу безопасности и доверия. Не будьте боссом, которого ваши сотрудники боятся посетить. Вместо этого дайте им открытую дверь, через которую они могут пройти, не опасаясь возмездия. «Скажите им:« Я никогда не нарушу вашего доверия », — сказал Гупта. «Хорошие менеджеры заботятся о людях, заинтересованы в том, что они говорят, и обладают отличными навыками слушания», — добавил Тенелиус.

Знайте своих сотрудников. Поступите на место своих сотрудников и поймите их навыки, сильные и слабые стороны. «Знайте, что их сдерживает, а что мотивирует или пугает», — сказал Гупта. Сядьте вместе со своими сотрудниками и объясните, чего вы от них ожидаете. Часто спрашивайте себя, как вы помогли им стать лучше и способствовали их профессиональному росту. «Мы больше работаем для тех, кто более гибок и понимает», — добавил Гупта.

Верьте в свой персонал. Некоторые менеджеры обычно предлагают решения своим сотрудникам вместо того, чтобы позволить им использовать свою изобретательность или способность решать проблемы. «Люди становятся вовлеченными, получая возможность внести свой вклад», и будут уважать менеджеров, которые дают им шанс проявить себя, — отметил Тенелиус. «Доверьтесь творческим и знающим сотрудникам. Позвольте им влиять на решения и спрашивайте их мнение ».

С похвалой будьте точны. Делая комплимент сотруднику, будьте конкретны — иначе похвала не имеет большого значения.«Если вы скажете:« Хорошая работа », это то, что я называю довольно бесполезной похвалой, — сказал Гупта. Вместо этого отдайте должное своему сотруднику за выполнение определенного проекта или отчета, соблюдение сроков или помощь в привлечении нового клиента. Сообщите человеку, что именно он сделал, чтобы заслужить ваше одобрение.

Предоставьте сотрудникам полномочия. Если ваши сотрудники недовольны графиком работы, например, позвольте им создать более эффективный график, не нанося ущерба компании, — сказал Тенелиус. Если сотрудники считают собрания скучными, предоставьте им некоторую автономию, чтобы попытаться улучшить формат.«Пусть они повлияют на конструкции», — добавила она.

Просите членов вашей команды на собраниях. Начните собрания с того, что расспросите сотрудников о наиболее насущных для обсуждения вопросах. «Так дела будут реализованы или продвинутся быстрее, чем если бы вы попытались управлять своей командой», — сказал Тенелиус.

Будь весел. Наконец, продемонстрируйте, что вы счастливы на работе. «У всех есть стресс; не входите и не добавляйте к несчастью, которое уже охватило так много организаций », — сказал Гупта.«Если менеджер счастлив и выглядит счастливым, это повышает уровень удовлетворенности сотрудников».

– Шерил Мейер — писатель-фрилансер из США. Чтобы прокомментировать эту статью или предложить идею для другой статьи, свяжитесь с Дрю Адамеком, старшим редактором журнала FM , по адресу [email protected].

Хотите быть психологически стойким лидером? Развивайте эти 6 навыков

Психически сильные личности также являются одними из лучших лидеров.Не из-за особого стиля, а из-за того, что черты психически сильного человека могут передаваться из разных сфер жизни.

Когда дело доходит до лидерства, его можно реализовать с помощью множества моделей и стилей.

С учетом сказанного, в основе всех великих лидеров лежат эти шесть характерных черт.

1. Лидируй с менталитетом «первым подай».

Это не значит, что нужно угождать людям и позволять им ходить по себе, потому что вы не смогли установить четкие границы.Это означает действовать и принимать решения, которые в конечном итоге отвечают интересам людей.

Когда вы «служите первым», вы завоевываете уважение со стороны тех, кому служите, что ведет к долгосрочной лояльности. Например, если вы начальник, принимайте решения и действия внутри компании, которые в первую очередь полностью на благо ваших сотрудников.

2. Руководите своим видением.

Трудно вести за собой других, если вы даже не знаете, куда вы идете и куда хотите.

Каковы цель и миссия компании как руководителя компании? Куда вы собираетесь в ближайшие пять лет? Почему эта работа важна?

Это несколько вопросов, которые должны быть предельно ясны вашим сотрудникам. Чем более подробно и конкретно о том, куда вы хотите пойти, тем выше шансы на то, что ваше видение осуществится, потому что те, кто присоединится и последует, будут точно знать, как они могут помочь осуществить это.

3. Ведите с уважением к времени.

Время дорого и невозобновляемо. Как лидеру, совершенно необходимо осознавать, что ваше время ценно.

Когда вы не охраняете свое время и не устанавливаете границы, вы даете понять, что то, что вы делаете, не так уж важно.

Ведите с намерением и внимательно относитесь к своему времени, планируя мероприятия, которые важны для вас и вашего роста.

4. Руководить с приоритетом благополучия.

Как руководителю важно относиться к своему здоровью как к инвестициям, а не как к расходам.Без вашего здоровья и полноценного отдыха ваши лидерские способности снижаются, так как ваш эмоциональный интеллект снижается.

Прежде чем беспокоиться о наполнении ведра другим, ваше ведро должно быть переполнено. Каждый день планируйте время для улучшения своего самочувствия с помощью упражнений, умственных перерывов, таких как медитация, и достаточного сна, чтобы зарядиться энергией и подготовиться к атаке на следующий день.

5. Руководите своими действиями.

Соответствуют ли ваши слова вашим повседневным действиям?

Обсуждение — это здорово, но это только одна часть уравнения эффективного лидерства.Оставшийся, более крупный кусок головоломки требует, чтобы вы подкрепляли свои слова своими действиями.

Как вы появляетесь и чем занимаетесь каждый день, вы заслуживаете уважения и вдохновляете людей на участие в миссии. Как морально сильный лидер вы можете продемонстрировать это, проявляя крайнюю ответственность за ситуацию. Если проект проваливается, сделка срывается или возникают другие неудачи, возьмите на себя вину и ответственность за ситуацию.

Когда дела пойдут хорошо, направьте внимание на свою команду и укрепляйте ее по ходу дела.

6. Руководите с неумолимым духом.

Поднимаете ли вы других и вдохновляете их становиться лучше, или вы ограничиваете их и ведете к неэффективности?

Как руководитель, ваша энергия — один из важнейших инструментов успеха.

Неустанное руководство означает, что вы принимаете неудачи и неудачи, но при этом демонстрируете оптимизм и веру в работу. Когда вы руководите с неумолимым духом, вы видите новые возможности и быстрее восстанавливаетесь после неудач, что приводит к тому, что ваши сотрудники действуют таким же образом.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как стать крутым лидером

Как владелец малого бизнеса, перед вами стоит задача следить за количеством сотрудников, финансовым планом вашей компании и множеством других элементов. Поэтому, если у вас нет мотивации и толстой кожи, чтобы ее подкрепить, мелкие проблемы могут перерасти в серьезные.

Имея это в виду, лучшие лидеры могут пройти грань между жесткостью и пониманием, и они могут скрыть свои страхи, подавая сильный пример своим сверстникам.Если это звучит сложно, не бойтесь — чтобы стать высококлассным лидером, нужно время, а приложив усилия сейчас, вы сможете создать свой малый бизнес на долгое время.

Для этого вот несколько советов и приемов, как стать крутым и опытным лидером:

Цени свои слабости
Никто не совершенен, и как владелец малого бизнеса ваши недостатки и слабости будут видны всей компании. Следовательно, от этих черт не следует убегать — вы должны принять их.

Согласно журналу Inc., умение управлять своими страхами может сделать вас лучшим лидером. Хотя каждый в какой-то момент своей карьеры пугается, приспособиться к психологической стойкости и справиться с этими проблемами намного лучше, чем отвернуться и убежать. Итак, лучший совет, чтобы стать более жестким владельцем, — это управлять страхами и слабостями и позволить этим элементам работать на вас, а не против вас.

Помните, что вы в центре внимания
Как владелец малого бизнеса, ваши действия теперь находятся под микроскопом.Все, что вы делаете, будет проанализировано вашими коллегами и сотрудниками, и промах здесь или там может создать проблему для вашей компании.

Forbes объяснил, что, поскольку кто-то постоянно наблюдает, вам следует научиться контролировать свои эмоции и избегать взрывов. Хотя проблемы могут возникать постоянно, например, с финансовым планом, новым наймом или продажами, лучше держать их в секрете и не показывать разочарование компании. Чтобы помочь с этим, лучше всего иметь группу друзей или коллег, к которым вы можете обратиться, когда придет время высказаться.Это позволит вам озвучить свои претензии наедине, а не в офисе, и найти эффективное решение, не отвлекая вашу команду.

Стать сильным лидером не всегда легко, но возможно. Быть владельцем малого бизнеса означает иметь целеустремленность, целеустремленность и преданность делу для выполнения своей работы.

8 качеств сильного лидерства и как стать более сильным лидером

Каждое рабочее место, независимо от его размера, может выиграть от прочной основы лидерства.Сильный лидер может существенно повлиять на то, как работает компания и как члены команды работают вместе для достижения одной цели. При сильном руководстве сотрудники могут ожидать, что сотрудники будут довольны своей работой и будут довольны своим делом. В этой статье мы обсудим, что такое сильное лидерство, его преимущества, качества сильного лидерства и как вы можете стать более сильным лидером.

Что такое сильное лидерство?

Сильное лидерство — это когда вы можете поощрять, мотивировать, вдохновлять и бросать вызов своей команде, чтобы она работала наилучшим образом.Сильное лидерство объединяет команду через общую цель и выстраивает отношения на рабочем месте, которые обеспечивают эффективное общение, больше творчества и лучшие навыки решения проблем.

Подробнее: Как стать успешным руководителем команды

Преимущества сильного лидерства

Принцип работы руководства — одна из самых важных частей любого бизнеса. Вот лишь некоторые преимущества сильного лидерства на рабочем месте:

Повышенная производительность

При сильном руководстве сотрудники с большей вероятностью будут гордиться своей работой, потому что они осознают, насколько важна их роль, и хотят быть ценными членами команды.Они могут даже производить работу с меньшим количеством ошибок. Сотрудники пользуются возможностью помочь своим товарищам по команде уложиться в срок или доработать проект для клиента.

Больше доверия и уверенности среди сотрудников

Сильные лидеры помогают развить корпоративную культуру, в которой сотрудники могут полагаться друг на друга и верить в то, что каждый выполняет свою работу так, как должен. Сотрудники доверяют друг другу, могут обращаться друг к другу за поддержкой и быть уверены, что все в группе работают для достижения одной цели.Сотрудники также уверены, что их руководитель будет рядом, если у них возникнут какие-либо проблемы или потребуется помощь для выполнения задачи.

Способность преодолевать невзгоды

На любом рабочем месте нормально испытывать неожиданные, стрессовые или запутанные ситуации, которые могут включать в себя все, от расстроенного клиента до компании, переживающей слияние. Тем не менее, при наличии сильного руководства у команды есть ресурсы для изменения, учета любых изменений и придумывания жизнеспособных решений.Поскольку сильные лидеры сообщают новости компании, сотрудникам может быть легче понять, в каком направлении движется компания и какую роль они играют в ее успехе.

Рост компании

Поскольку сильный лидер формирует команду, в которой каждый ценится своими навыками и занимает соответствующие роли в зависимости от уровня своего опыта и того, что им нравится делать, компания может процветать. У сильного лидера есть видение, и он работает со своей командой, чтобы воплотить его в жизнь. Они смогут лучше привлекать лучшие таланты и выстраивать процессы, поддерживающие миссию и цели компании, которые помогают развитию организации.

Повышение морального духа

Сильный лидер вдохновляет своих сотрудников индивидуально и в группе. Это ведет к повышению морального духа, снижению текучести кадров и созданию позитивной культуры на рабочем месте. Сотрудники будут счастливы работать и гордиться тем, что они делают.

Качества и характеристики сильного лидерства

Есть определенные характеристики сильного лидерства. Вот что вы можете ожидать от сильных лидеров:

• Самосознание: Сильные лидеры осознают свои сильные и слабые стороны.Они без колебаний признают, что у них нет ответов или нет опыта в чем-то. Они также полагаются на членов своей команды и их дополнительные навыки. Сильные лидеры скромны и счастливы учиться у окружающих.
• Видение: Они могут предвидеть, что они могут сделать для развития компании и своей команды, и работать над этим, поддерживая и поощряя тех, с кем они работают. Сильные лидеры смотрят в будущее, а не только придумывают краткосрочные решения.
• Перспектива: Сильный руководитель ценит различия между сотрудниками. Они понимают, что у каждого есть определенные навыки, и разрабатывают способы совместной работы товарищей по команде для максимальной продуктивности. Они ценят разные точки зрения, поощряют свою команду делиться своим мнением и активно ищут творческие решения.
• Поддержка: Вы обнаружите, что сильное руководство также означает, что каждый член команды чувствует поддержку. Это потому, что сильные лидеры искренне вовлекают свою команду, узнают, что их мотивирует, и развивают культуру, в которой поощряется открытое общение.
• Коучинг: Сильные лидеры хотят развивать сильные команды, и они понимают, что для этого нужно продолжать инвестировать в свою команду и каждого члена, который является ее частью. Вы можете найти сильных лидеров, обучающих своих сотрудников, обеспечивая конструктивную обратную связь и предоставляя возможности обучения, которые позволяют их сотрудникам расширять свои знания и навыки.
• Результатов: Хотя сильные лидеры ориентированы на людей, они также ориентированы на результат. Они упорно трудятся, чтобы совместить эти два аспекта, чтобы их команда была сплоченной и тоже хотела видеть результаты.Сильные лидеры разрабатывают четкие руководящие принципы и цели и работают вместе со своей командой для достижения общей цели.
• Страсть: Сильные лидеры действительно хотят видеть успех своих команд и организаций. Они с большей вероятностью связывают цели компании с повседневными задачами и показывают своей команде более широкую картину. Они верят в компанию и вдохновляют окружающих.
• Подотчетность: Сильный лидер считает себя, каждого члена команды и команду коллективной ответственностью за свои действия.Это вдохновляет сотрудников делать то же самое, что приводит к повышению качества работы. Чтобы заставить команду быть подотчетной, сильные лидеры понимают, что они должны вооружить свою команду инструментами для эффективного и результативного выполнения своей работы.

Как стать более сильным лидером

Если вы хотите реализовать все преимущества сильного лидерства, важно научиться тому, как стать сильным лидером. Вот лишь некоторые моменты, которые следует учитывать, если вы хотите расти в своей руководящей роли:

Познакомьтесь со своей командой

Если вы хотите стать более сильным лидером, важно узнать людей, которыми вы будете ведущий.Процесс знакомства с ними может включать планирование прогулок с мероприятиями по построению команды, в которых упор делается на совместную работу, или вы можете запланировать индивидуальное время для беседы с каждым членом команды. Некоторые лидеры выбирают множество способов связи с членами своей команды. Независимо от того, какой путь вы выберете, узнайте, как узнать больше обо всех, кто работает вместе с вами.

Вы можете спросить их об их целях, стремлениях на работе, их потребностях и желаниях. Покажите, что вы готовы помочь им достичь всего, на что они надеются.Проведя эти встречи, вы поймете, что мотивирует каждого человека, и в результате сможете лучше руководить им.

Признавать ошибки

Ошибаются все, в том числе и лидеры. Сотрудники хотят видеть, что их руководитель не боится признать свою ошибку. Если вы испортили отчет или приняли неверное решение о направлении развития проекта, подумайте о том, чтобы обсудить его с командой, чтобы они увидели, что, несмотря на то, что вы придерживаетесь высоких стандартов, вы также подвержены человеческой ошибке.Это покажет вашим сотрудникам, что вы знаете, что ошибки случаются, и если они у них есть, вы будете рядом, чтобы исправить их вместе с ними.

Подробнее: Действия, которые необходимо предпринять после совершения ошибок на работе

Будьте честны

Честность — одно из качеств, которые сотрудники больше всего ценят в своем лидере. Как только кто-то в вашей команде почувствует, что вы честны, вскоре последует признание вас заслуживающим доверия. Вашим сотрудникам важно знать, что вы работаете честно и хотите вдохновить их на то же самое.Вы можете продемонстрировать свою честность разными способами, в том числе быть открытыми для конструктивного отзыва сотруднику об их работе, держать команду в курсе новостей компании и признавать, что у вас просто нет ответов на все.

Общайтесь со своей командой

Сильные лидеры редко сидят в своих офисах с закрытой дверью весь день. Вместо этого вы, скорее всего, увидите их в своей команде, работающих вместе с ними, чтобы вовремя завершить проект или найти решения проблем.Установите открытую линию связи, где вы можете спросить, как продвигается задача, и при необходимости сотрудник чувствует себя комфортно, используя вашу политику открытых дверей. Общение, которое вы предлагаете своей команде, должно вдохновлять их, мотивировать и давать им понять, что вы знаете и цените их ценность.

Эффективное общение не только одностороннее, но и умение слушать — тоже его часть. Чтобы общаться со своей командой, слушайте, что они говорят, задавайте вопросы, смотрите им в глаза и сопереживайте стрессовой ситуации, с которой они, возможно, пришли к вам.Также найдите время, чтобы понаблюдать за тем, как члены вашей команды разговаривают друг с другом.

Подробнее: Вопросы и ответы: Почему важно общение?

Развлекайтесь

Вы также можете стать сильным лидером, развлекаясь на работе. Могут быть сжатые сроки, расстроенные клиенты или неудачная маркетинговая кампания, но при правильной культуре у команды есть ресурсы, чтобы без промедления справиться с большинством неудач. Когда команда может вместе смеяться и получать удовольствие от компании друг друга, работать вместе становится проще и приятнее, и вы заслужили бы некоторое уважение как лидер, за которым сотрудники действительно хотят следовать.

Обучение и обучение

Сотрудники ценят наличие лидера, который ценит свою работу и хочет в нее инвестировать. Один из способов сделать это — активно проводить коучинг, когда вы обсуждаете их работу и предоставляете полезные отзывы о том, как они могут перейти на следующий уровень. Рассмотрите возможность создания программы взаимного обучения, чтобы сотрудники могли учиться у своих коллег.

Кроме того, если есть конференции, вебинары, панельные дискуссии или сетевые мероприятия, характерные для вашей отрасли, подумайте о том, чтобы предложить своим сотрудникам возможность присутствовать.Не только позволяйте им посещать соответствующие мероприятия, но и поощряйте их посещать тренинги, посвященные теме, которая дополняет их текущие рабочие задачи. Это покажет, что вы верите в их способность расширять свои обязанности и изучать новый инструмент или процесс.

Поощряйте свою команду

Поощряя свою команду, вы создаете благоприятную рабочую среду, которую сотрудники оценят. Практически каждый хочет получить признание за хорошо выполненную работу и поощрение к продолжению работы.Сотрудники хотят знать, что их руководитель верит в них и доверяет им принимать важные решения на рабочем месте. Если члену команды не хватает уверенности, чтобы подать заявку на повышение или поделиться своей идеей во время встреч команды, ваша поддержка может иметь большое значение для того, чтобы ваш сотрудник мог принять меры в отношении того, с чем он, возможно, не чувствовал себя комфортно в прошлом. .

Вы также можете побудить свою команду мыслить нестандартно, используя их творческий потенциал, чтобы придумывать уникальные решения.Чем больше поддержки вы оказываете, тем больше сотрудников верят в то, что вы хотите для них лучшего, и будут смотреть на вас как на сильного лидера и союзника на рабочем месте.

Проявите свою страсть

Если вы продемонстрируете свою страсть к компании, своей команде и своей работе, ваши сотрудники должны следовать за вами. Сильный лидер вдохновляет других своими действиями и общим отношением. Особенно на работе важно показать, что вы верите в ценности компании и хотите руководствоваться ими, руководя своей командой.

Как быть крутым лидером в любви. Успешные лидеры знают, как получить… | Кэмерон Херольд

Изображение предоставлено: Сара Вулф, Unsplash

Успешные лидеры знают, как получить максимальную отдачу от своей команды. Они не боятся показаться «крутыми», если это означает, что они выполняют свою работу правильно!

Жесткое любовное лидерство — это построение доверия с вашей командой и ее истинное знакомство. Речь также идет о том, чтобы быть достаточно гибкими и открытыми для изменений. Вот несколько способов, которыми вы можете практиковать жесткое любовное лидерство со своей командой.

Познакомьтесь со своей командой

Познакомьтесь со своей командой — один из самых важных шагов, которые вы можете предпринять, чтобы стать сильным лидером в любви.

«Каковы его личные карьерные цели на ближайшее время? Чему она надеется научиться? Где ему нужно расти? Сколько еще она хотела бы взять на себя? Как жизнь дома?

Если искренне интересоваться положением каждого человека (как лично, так и внутри компании), ваши сотрудники будут чувствовать себя более склонными работать над поставленными ими целями, а не над проектом, который вы наметили в команде.»- Forbes

Сказать что-то вроде« Я понимаю, что детали действительно важны для вас, поэтому я думаю, вам лучше еще раз просмотреть этот отчет »гораздо эффективнее, чем сказать« потому что я так сказал ».

Чтобы действительно мотивировать вашу команду, вы должны дать ей чувство цели. Это потому, что заставить вашу команду поддерживать вас в проектах редко бывает сама работа. Речь идет об использовании личных целей в качестве рычага, который мотивирует их делать свою работу наилучшим образом.

Установите «что» и «почему», но будьте гибкими в отношении «как»

Важно поставить перед своей командой четкие цели. Однако не менее важно убедиться, что сотрудники могут самостоятельно выполнять задачи.

«Убедитесь, что вы понимаете и полностью объяснили логику задачи, чтобы все участвующие члены команды понимали ее важность. Если они этого не сделают, он никогда не будет доведен до желаемого уровня ». — Forbes

После того, как они купятся на «что» и примут вашу логику «почему», позвольте им выполнить задачу так, как они считают нужным.Когда вы щедры со своей командой и гибко относитесь к тому, как они могут что-то сделать, они с большей вероятностью будут усердно работать, чтобы добиться этого.

Постройте доверительные отношения

Неудивительно, что жесткий любовный подход требует от вас твердости. Однако, прежде чем вы сможете предъявлять требования к своей команде, вы должны завоевать с ними доверие.

Жесткость, но гибкость укрепляет доверие и упрощает вызов сотрудников, если они сделали что-то не так. Когда вы понимаете других, они понимают вас.Они будут усерднее работать, чтобы вы были счастливы.

Доверительные отношения лучше держатся под тяжестью жесткой любви. Когда ваша команда доверяет вам, им будет легче поддерживать ваши решения, даже если они не согласны с ними, поскольку они действительно верят, что это к лучшему.

Будьте открыты для отзывов и изменений

Жесткое любовное лидерство — это проявление лучших качеств в вас, а также в вашей команде. Таким образом, вы должны быть открыты для обратной связи и быть достаточно скромными, чтобы признать свою неправоту.