Постановка задач — один из самых важных этапов в работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования. Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель. Постановка задач — один из самых важных этапов в работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования. Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель. Не стоит ставить цель: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что». Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято их ставить у военных или у людей с техническим образованием. Любой инженер Вам скажет, что не только краткость – сестра таланта, но и точность. Точность – залог того, что задание, которое Вы даете сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание. 3. После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С помощью кого и чего выполнишь эту задачу?» Проверьте понимание подчиненным поставленных ему задач.  Часто при постановке задачи руководитель не проводит обратную связь в понимании задачи подчиненным. После постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте… Когда вы научитесь слушать, то узнаете:
Если бы генерал не ставил четких целей, то срывались бы стратегически важные операции, а, возможно, и ставились бы под угрозу жизни тысяч людей; а если бы главный инженер не ставил совершенно определенные задачи, то строящиеся проекты рухнули бы уже на этапе возведения стен или закладки фундамента. Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано. 4. Оговорите четкие сроки, к которым поставленная задача должна быть выполнена. Обговаривать стоит не только срок выполнения того или иного поручения, но и рубежные точки контроля. 5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу. Не стоит предоставлять им жестких пошаговых инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где сотруднику нужно будет проявить инициативу, самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а, значит, и значимость для компании. Таким образом, Вы даете ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым придавая ему дополнительную уверенность и желание работать. Самовольная трактовка – это неправильное понимание конечной цели, а проявление самостоятельности – это выбор путей решения правильно понятой задачи.  Пример: Рыбу можно ловить на червя, на мотыля, предварительно подкармливая, ночью, после дождя, но главное – это поймать рыбу. Хотя в идеале должно быть оговорено, сколько должно быть поймано рыбы и к какому сроку. Если Вы отправите ловить рыбу на стадион, то получится, как в Ералаше: «Здесь рыбы нет!» 6. Назначайте ответственных. Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом получится: «Что делать, и кто виноват?» 7.Побудите к действию. После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо сегодня.  Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться. Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы сделаете это именно с такой интонацией — вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи. По поведению вы сможете судить о внутреннем состоянии подчиненного: «выполнил», «выполнил, но не все», «не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи. Подведем итог 2. Задача должна быть позитивной. 3. Проверка понимания задачи. 4. Сроки выполнения задачи. 5. Поощрение инициативы. 6. Назначение ответственных. 7. Побуждение к действию. 8. Контроль выполнение задания. Упражнения для выполнения: | 5 английских букв: |
Как ставить задачи сотрудникам: советы руководителю + примеры
Почему одни задачи сотрудники выполняют, а с другими постоянно возникают проблемы? Анализ компании ZSC показывает, на продуктивную работу сотрудник тратит в среднем 3,5 часа из 8.
Остальное время он занимается личными делами. Но как ставить задачи сотрудникам, чтобы они эффективно использовали рабочее время? Подготовили материал, из которого вы узнаете:
Про задачи-приказы и задачи-проблемы
Про цели по SMART для сотрудниковКак ставить задачи сотрудникам правильно
5 типичных ошибок в постановке целей и задач
Задачи-приказы и задачи-проблемы
Важно осознать, каждая задача — не приказ с предельно точной инструкцией. Если подойти к решению оптимально и творчески, результат превысит все ожидания.
Примеры задач-приказов
Отремонтируй принтер!
Срочно позвони Ивану Геннадьевичу!
Подготовь отчет за прошедшую неделю!
Последствия задач-приказов
Приказ — бездумное выполнение в узких рамках. Сказано — сделано. Человек выполняет задачу, не задумываясь, зачем и кому это нужно. Такой путь не ведет к развитию навыков и самостоятельности.
Сотрудник не нацелен на результат.
Альтернатива: задачи-проблемы
Позвольте сотруднику самому выбирать способ решения конкретной задачи и отвечать за результат. Поощряйте его удачный выбор. Это путь роста. Так сотрудник чувствует себя свободным, выполняет поставленные ему задачи без четких рамок от руководителя. Он осознает свой вклад, значимость для компании и коллектива.
Дело не в глобальных изменениях системы, а только в правильных словах и формулировках. Грамотно выстроив их, вы получаете команду сотрудников, готовых с энтузиазмом, рвением приступать к работе и выполнять даже самые сложные задачи.
Примеры задач-проблем
К обеду придет клиент, нужно отремонтировать принтер и распечатать маркетинг-кит.
Звонил Иван Геннадьевич, просил внести правки в макет.
Конверсия снизилась на 30%, мне важно выяснить причину.
Как грамотно ставить цели сотруднику
- Начните с предыстории, расскажите, откуда и для чего важно выполнить текущую задачу.
- Обозначьте суть задачи и условия выполнения.
- Опишите следующие этапы работы и ответственных за выполнение.
- Поставьте и обоснуйте сроки.
- Объясните, почему задачу выполняет этот сотрудник, похвалите его сильные стороны.
- Предложите вариант решения задачи, но предупредите, он не единственно верный.
Так ваша команда будет видеть всю картину. Он мотивирован выполнить задачу креативно, в срок и с полной ответственностью за результат. Такие сотрудники быстро развиваются, а компания идет вперед.
Цели по SMART для сотрудников
Если сформулировать задачу четко и ясно, достичь её гораздо проще. Разберем концепцию Smart-целей. SMART — это аббревиатура: S — Specific (конкретная), M — Measurable (измеримая), A — Achievable (достижимая), R — Relevant (значимая), T — Time Boand (ограниченная во времени).
Конкретизируйте задачи сотрудникам
- Определите результат, которого хотите достичь.
- Используйте глаголы, избегайте общих, неоднозначных формулировок.
- Назначьте ответственных.
- Уделите внимание деталям, особенно для формирования задач новичкам.
Неправильно: срочно написать статью об автоворонках.
Правильно: написать статью на 9500 знаков для блога “Практическое применение автоворонок” до 1 июня.
Определите меры результата
Цель должна быть измеримой. Обозначьте конкретные критерии: показатели, метрики и т.д. Используйте вопросы:
- Когда будет понятно, что цель достигнута?
- Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
- Какое значение у этого показателя?
Неправильно: создать пару постов для социальных сетей.
Правильно: создать 2-3 поста для социальных сетей — сообщить об акции до конца недели и охватить не менее 5000 человек.
Убедитесь, что цель достижима в обозначенный срок
Реалистичность цели влияет на мотивацию сотрудника. Если ожидания слишком завышены, исполнитель теряет веру в себя.
- Убедитесь, что у сотрудника достаточно времени, знаний и опыта для выполнения текущей задачи.
- Проверьте наличие необходимых ресурсов (инструментов, информации, инвестиций).
Неправильно: поручить дизайнеру создать статью в блог.
Правильно: поручить копирайтеру текст для статьи, дизайнеру — иллюстрации и обратную связь по материалу о дизайне.
Убедитесь, что цель значимая
Задайте вопрос: “Какие выгоды для компании принесет решение поставленной задачи?” Если компания не получит выгоды, такая цель не принесет результатов, а только отнимет ресурсы.
Установите дедлайн и отслеживайте выполнение цели
Ничто так не ускоряет выполнение задачи, как приближение дедлайна.
- Укажите срок завершения задачи.
- Большую задачу разделите на этапы и соответствующие им дедлайны.
- Контролируйте или назначьте ответственных за поэтапное выполнение.
Неправильно: Провести опрос постоянных клиентов в ближайшее время.
Правильно: Провести опрос постоянных клиентов до 10 июня. Список вопросов прилагается.
Чек-лист для постановки SMART-цели сотруднику
- Поставьте четкую, конкретную задачу.
- Назначьте ответственного.
- Пропишите дедлайн.
- Когда будет понятно, что цель достигнута?
- Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
- Какое значение у этого показателя?
- Какие выгоды для компании принесет решение
поставленной задачи? - Все ли ресурсы есть для достижения цели в срок?
Как ставить задачи сотрудникам: примеры
- Поручить менеджеру по продажам провести опрос всех постоянных клиентов компании до конца текущей недели. Список вопросов прилагается.
- Назначить руководителя отдела продаж ответственным за ежедневную проверку скрипта продаж у каждого менеджера в начале рабочего дня.
- Запросить у аналитика посещаемость сайта за последние 3 месяца.
- Поручить директору разработку бонусной системы за перевыполнение плана продаж менеджерами до 4 июня.
- Поднять оборот отдела продаж на $5000 до конца июля 2018 года.
- Поручить копирайтеру макет презентации проекта “Новострой ЖК Павловский” для клиентов до 10 июня.
- Поручить верстальщику разработать мобильную версию сайта компании до конца июня.
- Запросить у бухгалтера отчет о выдаче заработной платы сотрудникам отдела продаж за последние полгода.
Список вопросов прилагается.5 типичных ошибок в постановке целей и задач
При всем изобилии информации о постановке целей и уверенности в своей правоте, все мы продолжаем делать ошибки. Разберем самые распространенные.
Нереалистичные цели и задачи
Мы переоцениваем то, что можем сделать за год и недооцениваем, что можем сделать за пять лет.
В результате космические планы не выполнены, мотивация действовать дальше на нуле.
Делите слишком объемные задачи на несколько мелких. Ставьте дедлайны и последовательно контролируйте их выполнение. Поручайте сотруднику дела, результат которых зависит от него самого, а не от внешних обстоятельств.
Неправильно: поручить менеджеру сделать оборот $1000 за 2 дня.
Правильно: поручить менеджеру провести 20 презентаций за неделю.
Узкий фокус внимания
Многие сосредотачивают внимание на одной конкретной сфере. Погружаются в неё целиком, не видят общей картины и рычагов с других сфер, которые могут повлиять на общий результат.
Например, нужно вдвое больше продаж. Руководитель проводит ежедневные собрания менеджеров, разрабатывает систему мотивации, создает новые скрипты. Продажи падают. Руководитель злиться, менеджеры стрессуют.
Важно выявить причину. Аудитория может быть холодной, есть ошибки в рекламных объявлениях, неправильно определены интересы потенциальных клиентов, есть стратегические ошибки в подходе к самой лидогенерации.
В таком случае уделите внимание маркетингу и поиску ресурсов.
Руководители не отслеживают процесс
Практически у всех руководителей масштабное мышление и глобальные задачи. Они с головой погружены в работу и ждут крутых результатов.
Если не отслеживать короткие успехи, снижается мотивация. Фокус смещается на выполнение конкретной задачи. РУководитель теряет видение более оптимальных путей решения.
Будьте внимательны. Отслеживайте мелкие успехи и корректируйте план выполнения задачи.
Например, если у вас стоит задача повысить продажи на 10% за ближайшие 1,5 месяца, разделите её на ряд подзадач. Усовершенствуйте скрипты, отправьте менеджеров на обучение, поручите создать воронку продаж специалисту и т.д.
Негативные цели
Только 3,5% людей четко знают, чего хотят. Остальные 96,5% знают чего они не хотят и фокусируются на этом.
Четко сформулированные мысли напрямую влияют на достижение цели. Негативные цели (перестать опаздывать, не забывать ежедневно читать) закрывают путь к решению проблем.
Более разумно задуматься о путях достижения желаемого результата.
Неправильно: Не опаздывать на работу.
Правильно: С завтрашнего дня приходить в офис за 5 минут до начала рабочего дня.
Слишком много целей
Зачастую хочется сделать или поручить кому-то всё и сразу. В итоге человек не видит приоритетов. У него возникает стресс и нежелание что-либо делать. Груз кажется неподъемным.
Помните, важно не количество, а качество. Выставляйте приоритет по 10-бальной шкале. Прежде делегируйте самые важные задачи и доносите их значимость исполнителю. Анализируйте раз в неделю загруженность своего отдела, чтобы понять, как ставить задачи сотрудникам в будущем.
Что запомнить
- Задачи-приказы могут быть эффективными, но не в долгосрочной перспективе.
- Задачи-проблемы позволяют найти больше решений и развивают сотрудников.
- Ставьте цели по SMART — конкретные, измеримые, достижимые, значимые и ограниченные во времени.
- Поручайте сотруднику дела, результат которых зависит от него самого, а не от внешних обстоятельств.
- Процесс тоже важен, не нужно мерить только по результату. Отслеживайте мелкие успехи и корректируйте план выполнения задачи.
- Учитывайте значимость задач и их приоритет, чтобы упростить жизнь себе и коллегам.
Простые и практичные инструменты легко внедрить, а главное — они работают. Используйте эти советы, чтобы сформировать сильную команду, упростить себе жизнь и вывести бизнес на новый уровень.
Загрузка…Как эффективно ставить задачи подчиненным
Бизнесхак
Как эффективно ставить задачи подчиненным18 апреля 2018 24 213 просмотров
Лариса Парфентьева
Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные.
В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.
Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.
0 шаг. Выбор ситуации
Да, вам не показалось. Нулевой шаг.
Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.
Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.
1 шаг. Выполнимость
Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?
С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».
2 шаг. SMART-цель
Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:
S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.
M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми.
Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?
A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.
R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.
T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.
Источник
Шаг 3. Обеспечение ресурсами.
Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.
Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.
Шаг 4. Контролируемость
Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?
На все эти вопросы необходимо дать ответ.
Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.
Шаг 5. Личная мотивация
Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.
Источник
Шаг 6. Понимание
После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?
Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.
Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше.
И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.
Источник обложки.
Как ставить задачи | Блог Мегаплана
Каждый — умный, думающий, творческий и ответственный человек. Если это не про ваших сотрудников — значит, вы что-то делаете не так. При должном уважении к собственным способностям любой сотрудник даст отличный результат.
Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им в работе. Возможно, он пригодится и вам.
Проблема, а не приказ
Какую из этих задач вы бы хотели получить?
| Приказ | Проблема |
| Сходи в «Звездочку», купи хлеба | У нас есть борщ, но кончился хлеб |
| Позвони своему клиенту | Пока тебя не было, звонил клиент |
| Подготовь отчет о продажах | Мне нужно понять, сколько твой отдел продавал в прошлом квартале |
| Нарисуй рекламный макет | Нужно привлечь внимание гостей к новой услуге |
Правильно поставленная задача — это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески.
Это не
приказ и
не прямая инструкция.
Задачи-приказы
Задачи-приказы подразумевают тупое выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь.
Сказано подготовить отчет — человек подготовит отчет, без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он нужен. Часто сделает абы как.
Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:
Сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват».
У сотрудника накапливается ощущение, что начальник — идиот. Потому что сотрудник «лучше знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет».
Постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех,
кому для работы нужна палка.
У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа — тупо выполнять нудные
неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.
Задачи-проблемы
Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.
Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.
Решая проблемы, сотрудник все время развивается:
Так как он сам выбирает способ решения, он отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится свободным.
Где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера
ответственности сотрудника, и он сам скорректирует работу.
Сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу. Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное — теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам себе супергерой.
Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как
руководитель формулирует задачу. Дело в словах.
Правильная задача
Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Вот они:
ПРЕДЫСТОРИЯ
Объясните сотруднику, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко:
Я приготовила борщ.
Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя.
Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы
филиала.
А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой:
Каждый день к нам на сайт приходят 100 000 человек, чтобы купить билеты. Мы запустили для них классную услугу — страхование. К сожалению, только 0,01% посетителей заказали эту услугу за 2 недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту.
Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах
бизнеса.
СУТЬ И УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ
Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно — условия и ограничения. Не забудьте о сроках и количественных показателях. Пока что не прописывайте конкретные шаги.
Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта оформлял у нас страховку.
При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или
переписать код. Все, что у нас есть — это блок «новости» и раздел с рекламой.
ЦЕПОЧКА
Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы человека на следующем этапе и кто за него отвечает.
За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение.
ОБЪЯСНЕНИЕ СРОКОВ
Ставить сроки просто так, с потолка, бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача поднялась в приоритете, объясните срок:
Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября. 2 сентября начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят страховку, мы недополучим миллион.
Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его
с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях, не менее двух недель. Для этого твое
решение должно быть готово в пятницу.
МОТИВИРОВКА
Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?». Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился собой:
После того, как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7%, я могу доверить эту задачу только тебе.
Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.
ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ
В самом конце, когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное:
Я думаю, это можно сделать с помощью рекламы на главной и внутренних страницах. Но люди мало откликаются на рекламу, поэтому нужно думать еще.
В жизни
Попробуем «собрать» описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются
в целое.
НОВАЯ УСЛУГА
Саша! Каждый день клиенты спрашивает нас об услуге удаленного обслуживания. Очевидно, что им это нужно, и мы можем на этом заработать.
Что мы с этим можем сделать? Ты как руководитель проектного отдела лучше всех знаешь наши возможности.
Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах; представить план на три месяца и команду.
На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей предыдущей компании.
Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском. Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать тему.
Полная совместимость
Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу, и в каждом случае исполнитель
будет чувствовать себя свободным.
В то же время, это не ультралиберальная корпоративный культура со свободным графиком. Вы ставите такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность руководителя тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет вперед.
Статья Максима Ильяхова
Как правильно ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение
Результат работы сотрудника зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо неправильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.
Содержание
I. Ситуационное руководство по постановке задач
II. Как управлять удаленными сотрудниками
III. Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM
Ситуационное руководство по постановке задач
В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».
Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:
1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер
— Выбирая стиль управления, руководитель должен опираться на опыт подчиненного. Например, если сотрудник новичок, то нужно действовать в инструктивном стиле.
У новичков высокий уровень мотивации, поэтому поддержка особо не требуется, но зато нужны четкие инструкции.
Если у подчиненного уже есть какие-то навыки, подойдет наставнический стиль. Такой сотрудник, как правило, уже работает в организации полгода-год. Он видит, что все намного сложнее, чем казалось изначально, — придется намного глубже изучать продукт, его навыков пока недостаточно. Падает уверенность в себе. Задача руководителя в этом случае — продолжать давать детальные инструкции и подбадривать.
3. Поддерживающий. Для управления теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки, а затем дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые и так знают, что делать.
Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер
— Поддерживающий стиль подойдет в работе с компетентными сотрудниками, которые утратили мотивацию. Им уже не нужны инструкции и рабочие советы, но нужна поддержка, чтобы укрепить их уверенность.
Делегирующий стиль нужно использовать в работе с самодостаточными профессионалами. Такие сотрудники умеют и желают работать самостоятельно с совсем небольшой поддержкой и указаниями.
Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации
Некоторые люди начинают лениться, если не видят цели. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить дополнительную мотивацию.
Владимир Якуба,
бизнес-тренер
— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника.
Цель руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать тем, что ему нужно. Тогда у глаза у сотрудников загорятся, и лень уйдет.
Некоторые плохо работают из принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно не получат премию.
Владимир Якуба,
бизнес-тренер
— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один на один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями.
Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.
При разговоре один на один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника.
Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:
1. Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию?
2. Какие задачи вам наиболее интересны?
3. Что бы вы изменили в своем отделе?
4. Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
5. Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?
Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.
| Избегание | Достижение | |
| Признаки | Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять | Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата |
| Что делать | Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов | Выслушать и устранить демотиваторы |
Как управлять удаленными сотрудниками
По результатам своих исследований компания Strategy Analytics заявила, что к 2022 году количество удаленных сотрудников достигнет 1,87 млрд.
Прогнозы ускорила ситуация с пандемией, во время которой большинство компаний перешли на дистанционный режим работы уже в 2020 году.
В новых условиях именно от руководителя зависит, насколько эффективно будет работать удаленная команда. Собрали советы экспертов:
1. Организуйте онлайн-офис и минимизируйте количество цифровых сервисов
Определитесь, какие корпоративные мессенджеры и сервисы для видеоконференций вы будете использовать. Для общения в чатах подойдет Slack или MS Team, а для видеообщения идеальным вариантом будет Zoom. В нем можно создавать виртуальные комнаты — переговорные для каждой команды, кухню для кофе-брейков и совместных обедов.
Давид Ян,
основатель ABBYY
С чем необходимо определиться:
- корпоративный мессенджер;
- сервис для видеоконференций;
- сервис для хранения документов и управления документами;
- корпоративная соцсеть;
- таск-менеджер для управления задачами;
- CRM-система.
2. Устраивайте ежедневные онлайн-встречи с командой
Короткие регулярные встречи с командой помогут задать рабочий ритм.
Светлана Гончар,
executive коуч и магистр психологии
— Большой коллектив нужно разбить на подгруппы по 5-7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. Обязательно в конце недели планируйте 15-минутные онлайн-созвоны с каждым сотрудником. Тет-а-тет можно обсудить, что удалось сделать за неделю, что мешает работать дистанционно.
Важно уделять время неформальному общению, так как это усиливает привязанность и командный дух.
Давид Ян,
основатель ABBYY
— Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно.
3. Следите за мотивацией и эмоциональным состоянием сотрудников
Для эффективной работы удаленной команды важна миссия проекта и понимание его ценностей.
Каждый сотрудник должен понимать, каков его вклад в развитие компании.
Наталия Алекса,
экс-руководитель отдела маркетинга проекта «Антирабство»
— Организуйте общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности и что позволит команде быть еще эффективнее. Поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников, хвалите их за успехи.
Еще один полезный инструмент для выявления проблем в команде — онлайн-опросы. Периодически устраивайте опросы среди сотрудников и узнавайте, что их устраивает и не устраивает в организации рабочего процесса, общении с коллегами и т. д. Чтобы добиться от сотрудников честности, делайте опросы анонимными.
Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM
CRM позволяет контролировать работу сотрудников из любой точки мира в режиме реального времени. На примере S2 CRM посмотрим, какие функции позволяют отслеживать эффективность работы команды:
1. Подробная аналитика по воронке продаж и работе сотрудников. CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.
2. Контроль за выполнением задач в режиме онлайн. Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн или выявить лентяя.
Так выглядит цветовой индикатор в S2 CRM,который помогает вычислить зависшие задачи.
3. Уведомления по задачам. CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно.
3 965
Как ставить задачи, чтобы они выполнялись как надо
Обычно новую статью принято начинать с красивой истории, после этого идет обоснование важности предложенного материала, затем изложение основной части, подкрепленное яркими примерами, и уже после этого следуют выводы и итоги. Хочу нарушить сложившуюся традицию и сразу начать с основного материала, ради которого и пишется статья, без анекдотов и продажи собственных побед во вступлении.
Основной алгоритм, о котором пойдет речь, называется МОЗГ. Это акроним и вот его значение.
Этап | Суть | Вопросы, которые важно задать человеку, которому ставится задача |
Мотивация | Заинтересовать, настроить, снять сопротивление и побудить к исполнению. Ответ на ключевой вопрос, который определяет дальнейшую готовность исполнять или сопротивляться. | Зачем? |
Объяснение задачи | Задача ставится в формате SMART – конкретно, детально, с объяснением способов реализации. | Что? Сколько? Когда? Кто? Как? |
Запуск | Проверяется качество понимания поставленной задачи. В случае необходимости осуществляется ее корректировка. Грубейшая ошибка – это вопрос: «Все понятно?». | С чего начнешь? Как понял? Как будешь действовать? |
Готовность исполнения | Передача ответственности. Устное заключение договора о реализации задачи. | Могу быть уверен, что сделаешь? Не подведешь команду? Компания может на тебя рассчитывать? |
Итак, как это действует? Помните, наверное, как герой известного мультфильма «Вовка в тридесятом царстве» ставил задачи своим подчиненным, которых звали Двое-Из-Ларца-Одинаковых-С-Лица? И все они делали не так, хотя очень старались.
Так Вовка свой результат и не получил. К несчастью подобные примеры в реальной жизни встречаются постоянно, и причина часто не в нежелании, а в недостаточном понимании целесообразности поставленной задачи, ее конкретике и в поиске лазеек для экономии личных ресурсов, энергетических, физических, интеллектуальных, временных.
Как же добиться, чтобы если не в 100% случаев, то по максимуму из возможного задача реализовывалась своевременно, в полном объеме и именно в том виде, как мы того ожидали? Скажете, это нереально? Ничуть.
Простой пример: я говорю: «Всем известно, что он регулярно занимается спортом?». О каком спорте вы подумали в первую очередь? Кто-то о дзюдо, или о теннисе, возможно – о легкой атлетике. Кто-то подумал о фитнесе, или возможно – о футболе или баскетболе. А он по факту давно и серьезно увлекается керлингом. Повторите этот опыт прямо сейчас: спросите у знакомых, какой спорт они вспоминают в первую очередь. Интересно, какова будет статистика совпадений? А слово одно: «спорт».
В чем тут дело? Все банально просто: отражение реальности в сознании каждого преломляется через убеждения, ценности, жизненный опыт, и поэтому картина, которую видят разные люди, заметно отличается. И если реальность – это территория, то наше видение ее – это карта.
Данное положение является одним из краеугольных камней для многих окололингвистических течений, начиная с психосемантики и заканчивая нейролингвистическим программированием. И если не углубляться в теорию, прикладное его значение весьма функционально: самый надежный способ договориться с иностранцем – это говорить на понятном ему языке и регулярно перепроверять, как он вас понял. Если же вы желаете говорить только на своем родном языке, и вам нет никакого дела до того, насколько ваши просьбы и предложения понятны вашему иностранному партнеру, то не удивляйтесь, если они окажутся невыполненными или выполненными совершенно не так, как вы себе это представляли.
По этому поводу написано много книг и статей, выпущено видеороликов и учебных курсов.
Однако наравне с этим множится количество банальных ошибок начинающих руководителей, вызванных непризнанием данного факта: карта, действительно, не является территорией. И это означает, что необходимость еще раз вернуться к разбору данного постулата не утрачена.
Что делать для разрешения нашего ключевого вопроса? Прежде всего, сверять карты! Передавать детально свое видение мотивов, конкретики, целесообразности, ответственности. То есть, ставя задачу сотруднику, нужно подробно обсудить все те вопросы, которые описаны в алгоритме МОЗГ – и качество постановки и исполнения задач возрастет.
Давайте попробуем приложить это к конкретной ситуации, а для большей наглядности немного абстрагируемся от профессиональных вопросов и возьмем что-нибудь личное. Скажем, в обеденный перерыв я звоню по телефону своему ребенку, который уже пришел из школы, и прошу его навести в детской комнате порядок к моему возвращению домой после работы. Он вначале немного сопротивляется, но потом нехотя соглашается.
Возвращаясь домой, я наблюдаю такую картину: ребенок с увлечением играет за компьютером, его книги в беспорядке навалены на книжной полке, и засыхающий цветок уже свесил подвядшие листья. Стараясь не выходить из себя, я спрашиваю ребенка:
– Как дела?
– Нормально, – отвечает он мне, не отрывая взгляда от экрана компьютера.
– Уроки? – спрашиваю его в той манере, в которой он говорит со мной.
– Сделал! – не замечая моей игры, отвечает он.
– Уборка? – продолжаю я.
– Тоже сделал, – продолжает ребенок.
– А что конкретно? – стараюсь сдерживать себя, чтобы не взорваться.
– Заправил постель, разобрал бумаги на столе, протер пыль.
И тут я понимаю, что на мою неконкретную задачу ребенок ответил своим ее пониманием. И я еще должен быть ему благодарным за его исполнительность. Все могло быть гораздо хуже: например, вещи раскиданы, постель в беспорядке, а на письменном столе стакан недопитого сока и тарелка с недоеденным сэндвичем.
А на мой вопрос «В чем дело?» – банальный ответ: «Ой, прости, я забыл!».
И это весьма вероятный сценарий: ведь я не мотивировал его, не объяснял конкретно, чего жду, не проверял правильность понимания и не проверял его готовность нести ответственность за результат. Фактически причиной такого результата явилось разное понимание нами одного понятия: «порядок». В моей карте реальности это одно, а в его – другое. И чтобы его карта заработала, она должна дать ответ на все вопросы, приведенные выше.
В идеальном варианте я должен был сказать:
– Чтобы у тебя сегодня была возможность поиграть на компьютере, тебе нужно навести порядок в комнате. До 15 часов обязательно разбери бумаги на столе, заправь кровать, составь книги на полке, полей цветок, протри пыль и пропылесось пол. С чего начнешь уборку?
– С заправления кровати?
– Что такое идеальный порядок?
– Стол, полки и пол чистые, книги стоят ровно, цветок полит, кровать заправлена.
– Я могу быть уверен, что к моему приходу именно так оно и будет?
– Да, я все сделаю.
– Хорошо, после уборки можешь поиграть в компьютер.
Теперь наша задача перенести данную схему на рабочие ситуации, и будет вам рост эффективности ваших подчиненных.
Итак, выводы:
Прежде чем ставить задачу кому-либо, вспомните о ключевом принципе «Своя рубашка ближе к телу». Поэтому мотивируйте! Ответьте на вопрос: зачем это нужно сделать тому человеку, которому вы ставите задачу.
Основная причина некачественного исполнения – нечеткое разъяснение задачи. Следовательно, объясняйте конкретно, детально, измеримо!
«Карта – не территория». Это значит, что у каждого может быть свое, иное понимание очевидных вещей. Сверяйте карты. Уточняйте, как понял человек задачу.
До тех пор, пока человек не заявил о своей готовности взять ответственность на себя и выполнить задачу, она остается только вашим пожеланием. Побуждайте заявить исполнителя о готовности решить поставленную задачу.
И наконец, самое главное: помните, что ни один из пунктов в отдельности не гарантирует успеха.
Работает только система: совокупность, последовательность и полнота выполнения каждого пункта алгоритма.
Фото: freeimages.com
Постановка задачи: свежий взгляд на SMART-цели
Настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один.
Фазиль Искандер
Хочу поделиться своими наблюдениями относительно заезженной методики постановки задач SMART. Да-да, я знаю, что эта тема всем более, чем знакома. Я сам с ней впервые столкнулся еще на курсах подготовки резерва управленческих кадров одной крупной компании. Затем про SMART мне напомнили на первых же занятиях в бизнес-школе. И в самый первый раз, и в последующие разы, когда я слышал про SMART, у меня возникало стойкое, не проходящее чувство, что все это я знаю с рождения. Если менеджера нужно учить SMART, то ему лучше посвятить свою жизнь чему-нибудь другому…
И все-таки формулировка задач подчиненным – это то, с чем менеджер сталкивается наиболее часто.
Планирование и организация работы, мотивация и контроль пероснала – это все, безусловно, тоже очень важно, но это – «высшая математика» менеджмента. В то время как правильная формулировка задачи – это «таблица умножения». Кстати, такая аналогия объясняет агрессивную реакцию матерых менеджеров, которым пытаются рассказать что-то про SMART: это все равно что кандидату технических наук рассказывать про таблицу умножения. Но в то же время умение ставить задачи – это наиболее яркий и заметный показатель компетентности руководителя. Если для проявления других менеджерских навыков часто требуется определенное время, то неумение руководителя четко формулировать задачи видно всем и сразу. Кстати, один из способов не уснуть на долгих и скучных совещаниях – попробовать задачи, вырабатываемые на таких сборищах, мысленно накладывать на методику SMART.
Вот это невинное занятие – анализ протоколов совещаний через призму SMART – натолкнуло меня на одну мысль.
А что если в аббравиатуру SMART добавить еще одну букву R – responsible, то есть «ответственный» или «несущий ответственность». Идея заключается в том, что у каждой задачи должен быть определен только один ответственный сотрудник. И имя этого сотрудника непременно должно фигурировать в тексте задачи. Почему только один? Здесь я руководствуюсь своим давним убеждением, что коллективной ответственности не существует. Из собственного опыта знаю: хуже всего исполняются те пункты протокола рабочего совещания, у которых ответственными прописаны сразу несколько подразделений. В моей практике был протокол, в котором ответственным по одному из пунктов вписали всех заместителей генерального директора! Надо ли говорить, что у этого пункта не было шансов на успешное выполнение?!
Эта новая буква R при определенных условиях может вытянуть все остальные: S, M, A, R, T. Например, задача «Устранить замечания, выявленные в ходе аудита» скорее всего не будет исполнена, а если ее сформулировать как «Главному бухгалтеру необходимо устранить замечания, выявленные в ходе аудита», то есть большая вероятность, что главбух, чувствуя ответственность за эту задачу, инициирует разбор: какие именно замечания, к какому сроку и т.
д. Конечно, далеко не факт, что так будет, но наличие такого «крайнего» дает задаче шанс на успешное исполнение. Я понимаю, что эта тема с назначением ответственного «залезает» на территорию делегирования. Сразу же возникает вопрос с полномочиями. Но я исхожу из того, что «крайнего» лучше назначить сразу, чем искать его потом, когда задача не будет решена. В этом случае у ответственного появляется время и пространство для маневра.
Если упоминание ФИО ответственного в задаче повышает шанс на ее исполнение, то употребление слова «надо» (и его синонимов) имеет прямо противоположный эффект. И чем ближе к началу формулировки задачи стоит слово «надо», тем сильнее эти негативные последствия. Слово «надо», с психологической точки зрения, снимает с человека чувство ответственности за дальнейшее исполнение задачи. Чем, кстати, активно пользуются политики: «Надо поднять наш нынешний уровень образования» – и тому подобное. Можно, конечно, надеяться, что это не задача, а просто лозунг. И что конкретные задачи для исполнения этого лозунга будут содержать хоть некоторые из этих S, M, A, R, T.
Ну а если еще будет указан и ответственный, то вероятность перехода от слов к делу резко повысится. Цель, сформулированная по методике SMART, – это хорошо, а сформулированная же по SMARRT – еще лучше.
Весь текст этой заметки является личным мнением ее автора и не претендует на истину ни в какой инстанции.
Как эффективно управлять задачами? 10 советов по эффективному управлению задачами
Независимо от того, где вы находитесь в иерархии организации или какие личные достижения, этот блог для вас. Вот список тщательно подобранных советов по управлению задачами, с которыми вы можете работать сегодня, чтобы достичь поставленных целей, не взяв над вами верх.
Наша повседневная жизнь вращается вокруг определенного количества задач, которые мы определяем на пути к достижению наших амбиций и целей SMART.В борьбе за то, чтобы быть лидером в нашей игре и сохранить свое конкурентное преимущество, мы часто откусываем больше, чем можем прожевать.
Хотя все кажется приоритетным, что-то идет не так в этой гонке за выполнением дел и сохранением головы. Некоторые из нас составляют длинный список дел, которые нужно выполнить — до определенного периода времени или до определенного возраста. Другие тратят столько времени на совершенствование одной задачи, что к тому времени, когда она начинает сиять, она устаревает.
Навыки балансировки нагрузки и управления временем связаны не только с руководителями проектов или начальниками.Фактически, эти навыки необходимо применять на каждом уровне, особенно при работе в команде. В противном случае это может иметь ужасные последствия для проекта в целом.
Согласно исследованию Cornerstone, рабочая перегрузка снижает производительность на 68% у сотрудников, которые считают, что у них недостаточно часов в день для выполнения своих задач. Итак, каковы основные советы по управлению задачами, которые нам всем нужны, чтобы быть эффективными и действенными одновременно?
10 лучших советов по эффективному управлению задачами
1.
Составьте списки дел Списки дел— классические, но мощные и эффективные сегодня как никогда. Раньше люди вели рукописные заметки для идей и того, что нужно сделать. Они похожи на ваши повседневные предметы первой необходимости и дополняют ваши советы по эффективному управлению задачами.
Теперь у людей есть приложения для умных списков дел, которые выдают уведомления и напоминания до того, как наступит срок выполнения задачи. Сейчас проще, чем когда-либо, записывать идеи в виде изображений, голосовых заметок, текста и многого другого.
Шивани Сироя — генеральный директор микрозаймового стартапа Tala. Сироя заявляет: «Я понял, как заставить все эти цифровые системы работать на меня, но, в конце концов, должен признать, что список на бумаге по-прежнему кажется наиболее полезным».
Возьмите за привычку составлять список дел. Кроме того, воспользуйтесь множеством бесплатных и премиальных приложений со списком дел, которые помогут вам в этом.
2. Установите приоритет
Понятно, что не все в вашем списке дел нужно делать сразу.Да, есть несколько отличных идей, которые могут помочь вам поднять вашу игру на ступеньку выше. Однако важно определить, что важно в конкретном случае.
Майкл Мэнкинс — партнер Bain & Company и соавтор книги года по менеджменту CMI «Время, талант и энергия». По словам Мэнкинса, «чтобы освободить время, необходимо полностью исключить малоценные виды деятельности, а не просто занести их в список», — подчеркивает он.
Воспользуйтесь помощью матрицы BCG и поймите сильные и слабые стороны своих проектов, а также возможности и угрозы, с которыми они сталкиваются.После того, как вы поймете, что важно в данный момент, вы сможете лучше определить важность задач.
3. График
Планирование задач — отличный навык управления задачами, позволяющий сосредоточить команду на том, что есть под рукой, не сбиваясь с пути, беспокоясь о других задачах.
Однако удержание на правильном пути само по себе является серьезной проблемой.
Знаете ли вы, что согласно исследованию, человек тратит около 21,8 часа в неделю? На профессионалов в большей или меньшей степени влияют отвлекающие факторы, которые в данный момент кажутся безобидными, но приводят к серьезным неудачам позже.Эти отвлекающие факторы включают использование телефона и светскую беседу.
Согласно исследованию Udemy, более трети миллениалов и поколения Z (36%) говорят, что тратят два или более часа на проверку своих смартфонов в течение рабочего дня.
Затем составьте расписание и назначьте даты начала и окончания. Назначая срок выполнения задачи, мы, как правило, лучше осознаем затраты, которые она несет, как в денежном, так и во времени.
Один из лучших способов — перейти на Agile.Создайте бэклоги и назначьте их на спринт. Это также дает лучшее представление о времени, необходимом для выполнения каждой задачи.
4. Будьте гибкими
Сохранение позиции — отличное качество, которое можно воплотить, если вы хотите достичь вех и сроков. Однако некоторые случаи и ситуации требуют пересмотра уже принятых решений. Гибкость — номер 4 в нашем списке лучших советов по управлению задачами.
Это может быть связано с внезапным изменением рыночных тенденций, изменением настроя клиентов или тем, что одна задача затмевает другие.
Любой из этих факторов, если его вовремя не принять во внимание, может лишить команду потенциальных шансов на успех и рост. Важно внимательно следить за возможными лазейками, если нам покажется, что другая возможность упускает нас из виду. При необходимости будьте гибкими с крайними сроками.
Как заявил Осман Хан, генеральный директор и соучредитель онлайн-аукционного дома Paddle8, в интервью Forbes: «В правильных ролях и с правильными людьми flex действительно предлагает огромное повышение производительности.
Это дает людям время для правильной работы и выводит их из офиса, поскольку они увязли в повседневных административных делах. Таким образом, появляется больше идейного лидерства, и именно здесь проявляются ваши творческие способности и инновации ».
См. Также:
15 лучших оценок производительности от экспертов по продуктивности
5. Управление изменениями
Быть открытым для изменений важно, но не менее важно владеть практическими навыками.В большинстве случаев мы не можем внести изменения, необходимые для определенного проекта или нашей стратегии.
Однако этот навык может помочь увеличить шансы на то, что ваш проект достигнет своих целей в 6 раз больше, чем при плохом управлении изменениями.
Используя методологию Scrum, вы можете быть открыты и легко управлять изменениями на ежедневных встречах Scrum. Ежедневная схватка дает вам возможность не только получить представление о выполняемых задачах, но и о проблемах, с которыми они могут столкнуться. Таким образом, вы можете изменить невыполненные задания в соответствии с меняющимися требованиями.
6. Делегат
Перегрузка — это реальная проблема, и если ее не решить должным образом, это может значительно повлиять на производительность. К концу дня мы всего лишь люди, работающие с другими людьми. Каждый из нас обладает уникальным набором качеств, когда речь идет о терпении, стойкости, работе под давлением или выполнении задачи за минимальное время.
По словам Эли Брода, филантропа и основателя двух компаний из списка Fortune 500: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях.«Следовательно, совершенно необходимо осознавать не только свои собственные сильные и слабые стороны, но и свою команду.
Если вы будете бдительны, вы сможете лучше проанализировать, кто может лучше помочь на определенном этапе. Один из лучших советов по управлению задачами — знать, как делегировать задачи нужному человеку.
Это открывает окна для другого человека, который тоже может экспериментировать и расти, что ведет к росту вашей команды.
7.Быть вовлеченным
После того, как вы помогли команде разобраться с их приоритетами и делегировали важные задачи, покидать арену — полное запрещение. Создание команды и расписания — это очень хорошо для успеха, но их также необходимо постоянно придерживаться.
Если проект требует ежедневных совещаний по схватке, увеличение рабочей нагрузки или приближение сроков может заставить команды отойти на второй план. Это часто может привести к тому, что руководство будет держаться в стороне в надежде, что команды хватит самой по себе.На самом деле сейчас самое время быть более вовлеченным, чем когда-либо прежде.
Знаете ли вы, что согласно исследованию Университета Оттавы, 33% проектов терпят неудачу из-за недостаточного участия высшего руководства?
Вместо микроменеджмента будьте доступны и доступны, если вы нужны команде.
Чтобы максимально использовать ваши планы, расстановку приоритетов и планирование, убедитесь, что все шаги выполняются всеми в команде. Сюда входят заинтересованные стороны и клиенты.
8. Будьте терпеливы
Иногда дела идут не так, как планировалось, что приводит к беспрецедентным неудачам. Согласно исследованию Веллингтона, только 37% команд в Великобритании чаще сообщали о своевременном завершении проектов. Только человек чувствует себя подавленным и испытывает падение морального духа в такие моменты.
Овладев искусством терпения, вы сможете справиться с трудными ситуациями и помочь своей команде быстрее встать на ноги.
Как говорит Джек Ма, предприниматель и основатель Alibaba: «Очень важно иметь терпение».
9. Общайтесь
На протяжении многих лет важность коммуникации неоднократно подчеркивалась по многочисленным каналам на самых разных уровнях. Однако статистика доказывает, что это та область, в которой профессионалы, даже менеджеры, не имеют навыков.
Аномалия здесь в том, что, несмотря на важность этого навыка, проверенного снова и снова, профессионалы предпочитают смотреть в другую сторону, когда дело доходит до общения.Будь то ваше личное управление задачами или основные этапы проекта, которые необходимо достичь в команде, люди редко решают высказать свое мнение. Именно здесь программное обеспечение для совместной работы играет жизненно важную роль в обеспечении бесперебойной связи между заинтересованными сторонами.
Боязнь показаться некомпетентным, недостаточная доступность менеджеров и попытка найти виноватых — вот некоторые из очевидных причин, по которым наиболее важная информация теряется. Это может привести к серьезным неудачам в долгосрочной и краткосрочной перспективе.
По словам Дэвида Гроссмана в статье «Стоимость плохих коммуникаций», опрос 400 компаний со 100 000 сотрудников в каждой показал, что средний убыток составляет 62,4 миллиона долларов в год (на компанию) из-за недостаточного взаимодействия между сотрудниками.
10. Используйте программное обеспечение для управления задачами
Правильная амуниция может выиграть поле битвы. То же самое касается борьбы с эффективным управлением задачами и отслеживанием времени. Благодаря технологиям многие стартапы стали гигантами рынка и стали миллиардерами.
Правильный инструмент в нужное время может творить чудеса в вашей личной и профессиональной жизни. Навыки управления задачами и проектами могут иметь прямое отношение к нашим личным качествам и качествам, но использование правильного инструмента управления задачами может значительно повысить шансы на успех.
Обязательно исследуйте и выберите подходящие приложения для управления задачами для вас и вашей команды.
Некоторые из бесплатных инструментов управления проектами, которые вы можете рассмотреть сегодня, — это nTask, Asana, Trello, Wrike и другие.Однако будьте практичны и применяйте инструменты в соответствии с тем, что возможно, а не только с тем, что правит рынок, учитывая финансы, кривую обучения и требования команды.
Вы можете начать с бесплатных приложений для управления задачами и повышения производительности и попутно обновлять их.
Какие советы по управлению задачами помогли вам управлять своей рабочей нагрузкой? Поделитесь своей историей и дайте нам несколько советов в комментариях ниже.
Как безжалостно расставлять приоритеты для выполнения большего количества задач
Вычеркивать элементы из списка дел — прекрасная вещь, но это также легче сказать, чем сделать.Лучший способ, который я нашел, — это безжалостная расстановка приоритетов. Это означает решение не делать того, что вам действительно хотелось бы делать. Это также означает решение самой важной задачи, даже если все в вашем списке кажется важным.
Но если вы можете расставить приоритеты до тех пор, пока у вас не останется только одна вещь, на которой нужно сосредоточиться прямо сейчас, вы не сможете не приступить к работе. Используйте приведенные ниже советы и приемы, чтобы расставить приоритеты для ваших задач.
Во-первых, объедините все свои задачи в одном источнике
Задачи поступают из различных источников.Ваш босс отправляет вам электронное письмо, вы получаете сообщение Slack от ИТ-отдела, счет приходит по почте или коллега просит об одолжении в коридоре. Чтобы эффективно расставить приоритеты в списке задач, вам нужен главный список дел, который содержит всех задач, которые вам нужно расставить по приоритетам и выполнить из всех этих источников.
Прежде чем вы начнете расставлять приоритеты, выберите место для вашего главного списка дел. Этим местом может быть приложение со списком дел, ваш почтовый ящик, Slack, бумажный блокнот или даже приложение для заметок на вашем телефоне.Неважно, где вы храните свой список, если он содержит все задачи, которые вам нужно выполнить.
Если вы все же решите использовать свой почтовый ящик, Slack или другое приложение в качестве главного списка задач, вы можете использовать Zapier для автоматического перемещения входящих задач из других источников в ваш главный список.
Вот несколько примеров рабочих процессов, которые вы можете использовать, или вы можете создать свой собственный автоматизированный Zap для выполнения работы.
Когда все ваши задачи внесены в единый список, вы можете начать анализировать и готовиться к их расстановке приоритетов.
Во-вторых, проанализируйте свой список задач
Теперь пришло время просмотреть свой список, просмотреть каждую задачу и решить, что вы хотите с ней делать. У вас есть четыре варианта:
Выполнить: завершить задачу сейчас
Отложить: завершить позже
Делегат: назначить кому-то другому
62 Удалить это из вашего списка
Продолжайте и выполните любую задачу, выполнение которой займет менее двух минут.Это быстрый способ сузить список до тех задач, которые труднее выполнить и которые имеют более высокий приоритет.
Делегирование — еще один отличный способ быстро сократить список задач.
Назначайте делегируемые задачи другим, и если есть что-то, чего вы ждете от других, вычеркните это из своего списка. Создайте напоминание в календаре, чтобы следить за ним позже, или добавьте его в общий проект: удаление его из списка задач облегчит необходимость постоянно видеть его там.
Затем удалите все, что вам действительно не нужно делать.Вещи, которые стоит удалить, включают задачи, которые были в вашем списке навсегда, к которым вы никогда не дойдете, или вещи, которые не представляют большой ценности по сравнению с усилиями, затраченными на их выполнение.
Например, предположим, что у вас есть задача в вашем списке дел: пройтись по картотеке, отсканировать все ваши документы и сохранить их в облаке. Вы изучали задачу годами и никогда не находили для нее времени. Вы, вероятно, никогда этого не сделаете. Поэтому вместо того, чтобы продолжать смотреть на эту задачу и чувствовать себя виноватым из-за того, что не справились с ней, удалите ее.
Если вы не хотите забывать задачу, которую удаляете, переместите ее в отдельный «когда-нибудь» список вещей, которые вы хотите сделать, если когда-нибудь обнаружите, что у вас есть время, но нечем его заполнить.
Когда вы закончите выполнение, делегирование и удаление задач, то, что у вас осталось, — это отложенные задачи. Это все, что вам нужно сделать, на выполнение которых уйдет больше двух минут. Имея в руках основной список отложенных задач, вы готовы приступить к расстановке приоритетов.
Шесть методов определения приоритетов задач
Существует множество способов определения приоритетов задач, и некоторые из них могут работать для вас лучше, чем другие.Просмотрите приведенную ниже тактику, выберите ту, которая кажется вам правильной, а затем приступайте к расстановке приоритетов.
1. Используйте матрицу приоритетов
Возьмите все свои задачи и назначьте каждой из них приоритет на основе этой матрицы приоритетов от Стивена Кови:
Все, что должно быть выполнено в ближайшее время (или просрочено), считается срочным. Что касается того, что действительно важно, а что еще более «приятно сделать» — решать вам, но постарайтесь быть максимально честным.
Этот инструмент особенно полезен в тех случаях, когда вы тонете из-за миллиона дел, поскольку он помогает визуализировать, что действительно важно, а что может подождать.
После того, как вы изложили свои задачи, постарайтесь сначала выполнить срочных и важных задач , чтобы не сбиться с дедлайном. Тогда вы можете сосредоточиться на наиболее продуктивном квадранте: несрочный и важный . Это задачи, которые легко отложить, но они имеют большую ценность, когда они все же выполнены.
И что бы вы ни делали, по возможности избегайте занятой работы и расточителей времени, которые попадают в не срочно и не важно квадрант .
2. Используйте относительную приоритизацию
Категоризация ваших задач с помощью матрицы приоритетов помогает, но что, если у вас все еще есть десятки задач в вашей очереди срочных и важных ? Как узнать, с чего начать?
Следующий полезный шаг — присвоить каждой задаче номер приоритета. Если у вас десять задач, каждая задача получает номер от 1 до 10.
Не может быть двух номер один. Упражнение здесь состоит в том, чтобы сопоставить каждую задачу с другими, чтобы определить, с чего начать в первую очередь. Например, предположим, что ваш список состоит из трех пунктов:
Если посмотреть на все три задачи, очевидно, что подача налоговой декларации должна быть вашим приоритетом номер один: это самая срочная и важная задача в вашем списке.
Для двух других задач это зависит от контекста, и сравнение ваших дел друг с другом часто помогает определить этот контекст. Возможно, презентация состоится не раньше, чем на следующей неделе, но вам нужно получить некоторую информацию от своего начальника, прежде чем вы сможете начать готовить презентацию. Это может сделать его более приоритетным, чем выполнение задания, которое должно быть завтра.
В этих случаях также полезно разбить задачи на более мелкие, чтобы лучше назначить относительные приоритеты.Таким образом, вместо:
Файловые налоги
Завершить задание
Составить презентацию
У вас есть:
Файловые налоги
59
Запросить метрики для презентации Выполнить задание
Составить презентацию
Приложения со списком дел и приложения Канбан, которые позволяют устанавливать приоритеты перетаскиванием, могут быть действительно полезны при использовании метода относительной приоритезации.
Вместо того, чтобы нумеровать список, вы можете перетаскивать задачи в порядке приоритета.
3. Составьте список приоритетных задач на сегодня
Назначение относительных приоритетов хорошо работает, если ваш список задач довольно статичен, но если вы добавляете несколько дел в свой список каждый день, изменение приоритетов в вашем списке становится еще одной задачей. самого себя. Если вам нужно управлять большим количеством входящих дел, полезно каждое утро составлять список приоритетных задач для того, что вы планируете сделать в этот день.
Посмотрите в свой календарь и посмотрите, сколько времени, по вашему мнению, вам придется посвятить элементам из вашего списка задач сегодня.Затем выберите из своего списка столько задач с наивысшим приоритетом, которые, по вашему мнению, вы можете выполнить сегодня. Игнорируйте все остальное, чем вы могли бы заниматься (пока вы не будете готовы составить список на завтра).
Мне нравится включать любые события календаря в свой список «Сегодня», чтобы я мог видеть обзор всего своего дня и соответственно устанавливать свои ожидания. Это также мешает мне планировать слишком много задач в те дни, когда я часами нахожусь на собраниях.
Приложения для ограничения времени, такие как Plan (бесплатно для 1-4 участников), отлично подходят для этого упражнения, потому что они позволяют вам создать основной список дел, а затем перетащить их в свой календарь, чтобы запланировать их на свой день.
Хорошее эмпирическое правило при планировании дня — недооценивать, сколько вы можете сделать, и переоценивать, сколько времени займет выполнение каждой задачи. Несомненно, у вас есть много вещей, которые вы можете сделать, если случайно отметите все из своего списка на сегодня, что намного лучше, чем всегда переносить незавершенные задачи на завтра.
Не можете оценить, сколько времени у вас уйдет на выполнение задач? Используйте эти методы оценки, чтобы получить более реалистичные оценки для ваших задач.
4. Сосредоточьтесь на своих самых важных задачах (MIT)
Это очень просто: ваш MIT — это задача, которую вы больше всего хотите или должны выполнить сегодня. — Лео Бабаута, Zen Habits
Если вы каждый день расставляете приоритеты для своих задач и все еще пытаетесь их выполнить, попробуйте использовать метод наиболее важных задач (или MIT). Выберите несколько (обычно три) задачи, которые нужно выполнять каждый день; они становятся вашими MIT.
При использовании MIT в вашем списке дел будет 1-3 из них, а все остальное в списке станет бонусными задачами, которые «приятно сделать, если у вас есть время».Вы работаете над бонусными задачами только в том случае, если все ваши MIT выполнены — и если все, что вы прошли, — это ваши MIT, у вас все еще был успешный день.
5. Выберите одну вещь, чтобы сосредоточиться на ней.
Сейчас мы вступаем на безжалостную территорию. Когда вы действительно пытаетесь что-то сделать, вам следует попробовать этот метод, пусть даже временно.
Когда вы посмотрите на свой список задач, выберите одну вещь , чтобы сосредоточиться на этом дне. Это может быть одна большая задача, которую вы действительно хотите выполнить, или тема, которая связана с несколькими вашими задачами, например «увеличение продаж».»Выбор одной задачи или идеи, на которой нужно сосредоточиться, может быть хорошим способом напомнить себе, что нужно не сбиваться с пути, когда вы обнаружите, что отвлекаетесь.
Расширение Chrome, такое как Momentum (бесплатно), отлично подходит для этого метода, потому что оно показывает вам, что вы каждый раз, когда вы открываете новую вкладку браузера, основное внимание уделяется дню. Или, если вы действительно хотите не сбиться с пути, используйте StayFocusd (бесплатно), чтобы ограничить количество времени, которое вы можете тратить на сайты, которые тратят время впустую, или полностью заблокируйте их.
Вам сложно сосредоточиться на работе? Вернитесь к нужному ритму с одним из этих 10 приложений, которые помогут вам сосредоточиться и не отвлекаться.
6. Найдите свою задачу на 20%
Принцип Парето гласит: вы, как правило, получаете 80% результатов от 20% своей работы.
Что действительно сложно, так это выяснить, какие 20% приносят результаты. Но как только вы это сделаете, вы сможете безжалостно расставить приоритеты в своем рабочем дне: сделайте эти 20% работы своим приоритетом — и эталоном продуктивного дня.
Лучший способ определить мои 20% работы — это простое упражнение: во-первых, спросите себя, над чем бы вы работали, если бы сегодня могли сделать только три дела.Будьте безжалостны; выберите только три. Затем сократите это число до двух. И наконец, всего один. Если бы вам абсолютно пришлось прекратить работу после выполнения только одной задачи, что бы вы сделали?
Это действительно сложный вопрос, потому что у всех нас есть так много вещей, через которые нужно проходить каждый день, но я обнаружил, что это хороший способ понять, какая из ваших задач приносит наибольшую пользу, когда она завершена.
Для меня написание нового сообщения в блоге почти всегда составляло 20% моей работы, поскольку я получаю прибыль от написания различными способами — будущий SEO-трафик, публикации в социальных сетях, входящий трафик, большая видимость моего личного бренда и сайта, на котором я писать для и так далее.
По мере того, как вы практикуете безжалостность со своими задачами, вы обнаружите, что это станет легче, и вы сможете выбрать правильный метод в нужное время. И, надеюсь, вы обнаружите, что безжалостная расстановка приоритетов на самом деле может быть довольно раскрепощающей.
Первоначально опубликованный в июне 2017 года, этот пост был обновлен Джессикой Грин с добавлением некоторых дополнительных методов определения приоритетов, а также нескольких новых инструментов, которые помогают с различными методами.
Как расставить приоритеты для задач и управлять временем на работе • Asana
Если вы похожи на большинство людей, вы обычно начинаете работу с намерением быть максимально продуктивным.Тем не менее, по прошествии дня вы обнаруживаете, что отправляете несколько срочных запросов и наблюдаете, как растет ваш список задач. То, что вы изначально намеревались достичь, всегда, кажется, отодвигается в сторону.
Если это звучит знакомо, вы не одиноки. У многих из нас нет процесса определения приоритетности задач на работе, и мы всегда чувствуем, что играем в догонялки. Мы рискуем пропустить ключевые сроки и постоянно беспокоимся о том, чтобы не сбиться с пути или потерять концентрацию. Но хватит. Вы можете опередить игру и не отставать от дедлайнов с помощью простых методов, позволяющих устанавливать приоритеты и управлять своей рабочей нагрузкой.
Работайте откуда угодно с Asana
Когда вы принимаете меры по расстановке приоритетов в своей работе, вы можете действовать проактивно, а не реагировать — и в конечном итоге повысите свою продуктивность, уложитесь в сроки и лучше распорядитесь своим временем на работе. Ознакомьтесь с приведенными ниже советами и найдите процесс, который поможет вам расставить приоритеты для ваших задач на работе:
Начните со сбора ваших дел и создайте список задач
Вы не можете решить, как расставить приоритеты для задач, если у вас нет единого представления обо всем, что вам нужно сделать в первую очередь.Это может показаться элементарным, но это то, что часто пропускают в спешке, чтобы погрузиться в проекты. Вместо этого найдите время, чтобы перечислить, над чем вам нужно работать во всех ваших проектах. Обязательно разбейте большие задачи на подзадачи, чтобы не перегружать их.
После того, как ваши задачи будут собраны и перечислены в одном месте, добавьте дополнительную информацию, такую как время, необходимое для выполнения, уровень важности или срочности и срок выполнения. Собрав все свои задачи в одном месте, вы сможете получить общее представление о том, что нужно сделать, получить представление о том, сколько работы вы выполняете в целях управления временем, и что, скорее всего, требует вашего внимания. сейчас.Пока не беспокойтесь об организации ваших задач; для начала просто соберите их всех в одном месте. Собрать все вместе — важный первый шаг, потому что, если вы можете организовать себя в начале проекта или квартала, гораздо легче оставаться организованным в течение более длительного периода времени.
[Загрузить электронную книгу: Что такое управление работой и зачем это нужно вашей команде]
Совет по Asana: Мои задачи — это функция Asana, которая автоматически объединяет все назначенные вам задачи в одном представлении.Он служит основным контрольным списком, который позволяет вам сосредоточиться на правильных частях работы и позволяет вам организовывать и определять приоритеты задач в зависимости от срока выполнения.
Используйте метод приоритизации задач, чтобы организовать свой рабочий список дел
То, как вы в конечном итоге расставите приоритеты для своих задач, будет зависеть от характера вашей работы и вашего личного стиля работы, но есть несколько общих методов приоритизации задач, которые могут сработать для вас. Давайте рассмотрим несколько методов приоритизации задач:
1.Съешь лягушку
Метод «Съешьте лягушку» — это не буквальное предложение, а система, основанная на цитате из мудрого Марка Твена. Он сказал: «Если твоя работа — съесть лягушку, лучше всего это сделать с утра». В мире управления работой это означает сначала решать большие или сложные задачи, а затем переходить к менее важным или чувствительным ко времени задачам.
Важные задачи, которые служат высшей цели и связаны с целями верхнего уровня или OKR, должны быть первыми в списке приоритетов, когда вы начинаете свой день.После того, как вы съели свою лягушку в течение дня, вы можете распределить другие задачи в зависимости от таких факторов, как сроки, и чувствовать меньше стресса, поскольку ваша самая важная работа уже выполнена.
[Загрузить электронную книгу: Как правильно установить OKR]
Съешьте лягушку в действии: Завершите большую презентацию, которую вы будете делать руководству в конце недели, прежде чем отвечать на электронные письма, работать над формой обзора, звонить клиентам или согласовывать изменения в контракте. Погрузившись в большой проект, прежде чем заняться чем-либо еще, вы не потеряете концентрацию и не отвлечетесь на случайные задачи или вопросы, и вам будет легче выполнить большую часть работы.
2. Матрица решений Эйзенхауэра
Другой метод, Матрица решений Эйзенхауэра или Матрица срочно-важных, начинается с организации задач по четырем квадрантам в зависимости от того, являются ли они важными, срочными, и тем, и другим, или нет. Будучи пятизвездным генералом во время Второй мировой войны, а затем президентом Соединенных Штатов, Дуайт Д. Эйзенхауэр умел быстро принимать важные решения и придумал этот метод, чтобы помочь ему.
Этот подход помогает вам решить, что делать сейчас (важно и срочно), что вам нужно запланировать (важно, но не срочно), что вы можете делегировать (не важно, но срочно) и что вы можете удалить ( не важно и не срочно).Это отличный инструмент для определения приоритетов задач, быстрого принятия решений и поддержания организованности.
Матрица решений Эйзенхауэра в действии: Коллега только что отправил вам электронное письмо с просьбой помочь с презентацией продаж. Этот запрос срочен, потому что он должен быть выполнен сегодня, но достаточно ли он важен (для вас), чтобы отложить другую работу? Оценивайте важность и срочность каждой задачи в своем ежедневном списке, чтобы решить, можете ли вы перенести задачи, чтобы помочь коллеге, или же отложить ее на потом.Знание своих обязательств также поможет вам сказать «нет», когда вам нужно.
3. Метод ABCDE
При использовании метода ABCDE вы берете созданный вами список задач, присваиваете каждой задаче буквенное значение в соответствии с ее уровнем важности, а затем принимаете соответствующие задачи. Это способ быстро оценить важность задачи, чтобы помочь вам расставить приоритеты и распределять время. Это сравнимо с выставлением оценок за ваши задачи от A (очень важно) до E (по возможности исключите). Убедитесь, что вы всегда работаете в первую очередь над задачами А и Б, потому что именно они будут способствовать успеху на работе или мешать ему.
Метод ABCDE также хорошо работает в сочетании с Eat the Frog. Если вы начинаете свой день с задач A и B, то вы можете потратить остаток дня на задачи меньшей важности, такие как C, D и E.
ABCDE в действии: Сегодня в вашем распоряжении восемь рабочих часов, но в вашем списке есть задачи на пятнадцать часов. Однако, когда вы даете каждой задаче букву, только две квалифицируются как задачи A, и большинство из них относятся к задачам D, которые вы можете делегировать или перенести. Теперь вы знаете, что нужно сосредоточиться только на задачах A, а задачи D отложить на потом или передать другому товарищу по команде.Вы только что перешли от перегруженности к списку приоритетных задач, в котором основное внимание уделяется тем, что нужно сделать в течение дня.
4. Разделение на части
Для метода фрагментов фрагмент определяется как целенаправленная рабочая деятельность. Он может быть самодостаточным (очистка вашего почтового ящика), частью более крупного проекта (завершение первого черновика документа) или набором небольших, не связанных между собой задач. Ваш ключ здесь — сделать эти фрагменты сфокусированными, непрерывными отрезками времени.
Отключите отвлекающие факторы и сообщите другим о том, что вы недоступны, используя инструменты для совместной работы с такими функциями, как «Не беспокоить».В качестве альтернативы вы можете использовать свой календарь, чтобы выделить время для более глубокого сосредоточения, а также сигнализировать людям, что им не следует планировать эти важные блоки времени для сосредоточения. Если вы находите этот метод полезным, подумайте о том, чтобы установить для себя и своей команды политику «Не встречаться в среду», если у вас есть такая возможность. Тем не менее, делать перерывы между приемами пищи также важно, чтобы расслабиться и освежиться.
[Читать: Как найти фокус и уменьшить цифровое отвлечение]
Разделение на части в действии: Вы можете начать свой день с одного часа работы над дизайном, за которым следует перерыв на кофе.Затем два часа запланированных встреч, обед и тридцать минут ответа по электронной почте. Затем вы переходите к часу исследования нового клиента. Вы отмечаете все свои действия в своем календаре, чтобы держать себя в руках и гарантировать, что никто не нарушит ваш план. Вы заканчиваете свой день коротким перерывом в социальных сетях, отправляетесь на собрание команды, а затем заканчиваете последним часом дизайнерской работы.
Совет по Asana: Если вы используете Asana для управления своими задачами, вы можете создавать настраиваемые поля для добавления дополнительной информации, такой как буквенная оценка (если вы используете метод ABCDE), срочность и важность (если вы ‘ re using Матрица решений Эйзенхауэра), уровень приоритета (если вы собираетесь с Eat the Frog) или оценки того, сколько времени потребуется для завершения.
Используйте календарь для планирования задач
Независимо от того, занимает ли задача у вас минуты или недели, у нее всегда есть начало и конец. Итак, когда у вас есть список, добавьте дату начала и дату окончания для каждой задачи. Это гарантирует, что ничего не пропадет, когда появятся новые вещи и придется сменить приоритеты.
Если задача назначена вам без четкой даты начала и окончания, обязательно запросите эту информацию, чтобы вы могли запланировать время для работы над ней и установить ожидания.Зная эти даты, вы можете даже установить свою личную дату окончания раньше, чем фактический крайний срок, чтобы учесть неожиданные проблемы или сдать работу раньше. Думайте о своей работе как о головоломке: вам нужно знать, что части будут соответствовать друг другу, а даты начала и окончания — это края этих частей.
[Читать: 4 способа управления рабочим процессом с помощью Asana]
Продолжая метафору, если задачи представляют собой кусочки головоломки, края которых отмечены датами начала и окончания, то ваш календарь — это доска головоломки, на которой вы собираете большую картину.Используйте его, чтобы составлять график работы, балансировать между трудоемкими и высокоприоритетными задачами таким образом, чтобы не перегружать вас, и убедитесь, что вы соблюдаете сроки. Если вы применяете один из вышеперечисленных методов приоритезации или комбинацию ваших любимых, используйте эту структуру, чтобы заполнить свое расписание и управлять временем.
Совет по Asana: Используя представление календаря в Asana, вы сможете определять дни, когда вы можете быть перегружены, а также видеть открытые отрезки времени. Воспользуйтесь этим представлением, чтобы перераспределить задачи и распределить свою работу более равномерно.Когда вы активно управляете своим календарем, вы можете оставаться организованным и начинать каждый день, точно зная, какие важные задачи необходимо выполнить.
Сообщайте о ходе выполнения задачи своим товарищам по команде
Наконец, не забывайте включать в цикл товарищей по команде, которые могут ждать, пока вы выполните задание, или соревнуетесь за ваше время. Проактивно сообщая товарищам по команде обновления статуса о ходе выполнения задачи, о том, когда вы планируете ее выполнить, или о любых задержках или блокировщиках, которые возникают, вы можете сократить количество получаемых запросов на обновление.Вместо того, чтобы постоянно отвечать на эти запросы, вы можете продолжать выполнять свою работу продуктивно и эффективно.
[Читать: Как создавать эффективные отчеты о статусе проекта и делиться ими]
Совет Asana: Функция комментариев к задачам Asana позволяет делиться обновлениями и задавать дополнительные вопросы непосредственно по задаче, чтобы поддерживать связь с реальной работой, которую вы выполняете. Или вы можете использовать обновления статуса в проекте, чтобы уведомить всех заинтересованных лиц о вашем прогрессе в конкретном проекте, а не только о задаче.
Приоритетным трудом является продуктивный труд
Когда вы четко расставляете приоритеты в своей работе, вы можете повысить продуктивность, лучше управлять своим временем и быть уверенным, что каждый раз уложитесь в срок. Повысьте продуктивность еще больше, используя такой инструмент управления работой, как Asana, для организации и управления всеми вашими задачами — независимо от того, насколько они велики или малы — в одном месте.
методов управления задачами: 7 списков, которые нужно сделать вовремя | Процессная улица
Может быть, вы из тех, кто сидит за своим столом 8 часов подряд и старается как можно больше.
Может быть, вы используете метод Помидора или свои собственные техники управления задачами.
Я еще не знаю, что я за человек.
Раньше я не думал об этом — просыпаюсь, наливаю кофе мне в глотку, сажусь и начинаю печатать.
В последнее время мои задачи сложнее определять, и у меня возникают проблемы с управлением временем и расстановкой приоритетов.
Прямо сейчас я использую Pomello, таймер Pomodoro, который живет в Trello и рассчитывает время моей работы на каждой карточке. Нажмите здесь чтобы получить это.
Завтра, наверное, надоест и демонстративно стучать по клавиатуре, пока не пора спать…
В своем, казалось бы, нескончаемом стремлении закончить дерьмо, я встречал массу странных методов и списков. И позвольте мне сказать вам, что работая в Process Street — системе управления задачами для бизнеса — я заставляю себя практиковать то, что проповедую.
Вот некоторые из методов управления задачами, с которыми я столкнулся.
Первый шаг: Дамп мозгов! Записывайте все, что вы думаете о том, что нужно сделать в какой-то момент.Как только вы это сделаете, вот несколько способов их организовать.
Список дел из 6 ящиков
Список дел из 6 блоков поможет вам сосредоточиться на наиболее важных задачах, сгруппировав их в 5 первых, а затем выделив все остальное в отдельном поле.
Это хороший список, если вы обнаружите, что тратите одинаковое время и усилия на срочные и несрочные задачи. Здесь все несрочные задачи в 5 раз менее важны из-за того, как они структурированы на странице. Это также означает, что вы совсем не забываете о своих менее приоритетных задачах, вы просто откладываете их на второй план.
«ABC 123» приоритетное планирование
Если вам нравится составлять отчеты, вы с нетерпением ждете обработки вкладки «Акции» в вашем почтовом ящике и не можете дождаться, чтобы получить свободную минуту, чтобы отметить все 500 непомеченных заметок Evernote, этот список может стать следующим важным событием в вашей жизни.
Буквенный (ABC) раздел списка сообщает вам, какой ущерб вам нанесет задача, если ее не завершить.
«Задачей» может быть завершение большого проекта, которого ждал начальник, или презентация, которую вы проведете сегодня днем.
A «Задача Б» — это то, чего нельзя избежать, но от этого мало что нужно. Это может быть организация списка задач вашей команды на следующую неделю.
«Задачи C» — это вещи, которые со временем нужно будет выполнить, но ничего не дадут, если они не будут выполнены. Это может быть что-то вроде уборки гаража или покупки новых часов, которые вам нравятся.
Письма показывают, насколько важна задача, но не насколько она срочна. Нумерация задачи 1 (например, 1A) показывает, что это самая важная из буквенной категории.Цифры обозначают срочность, а буквы — важность. Возможно, это сбивает с толку, поэтому вот пример:
Ярлыки и списки в Trello
Если вы ведете список задач в Trello, как я, может быть сложно понять, что делать. В моем списке задач сотни карточек в различных списках, и он мог бы быть огромным, если бы не был должным образом организован.
К счастью, Trello создан для подобных вещей.
Каждое утро выделяйте 5 минут на выполнение своих задач и помечайте те, которые являются более срочными, чем остальные, красной меткой.Функция фильтрации Trello позволяет отображать только карточки с красными метками.
Это может сработать для вас, но если нет, есть другой способ. Если вы используете Trello, как я, со столбцами «Предстоящие», «Выполнение», «Ожидает утверждения» и «Готово», вы можете добавить список приоритетов и упорядочить их по приоритету, поместив самые срочные карточки вверху.
Завершенный список
Списки дел работают не для всех. Люди, которые испытывают стресс из-за больших списков незавершенных задач, получат больше пользы от списка выполненных.Это похоже на процесс исключения — вы знаете, что уже сделано (и можете видеть это во всей красе), поэтому знайте, на чем сосредоточиться дальше.
Примером списка выполненных, который часто используется в бизнесе (особенно при управлении разработчиками), является гибкая система отчетности:
Уолтер Чен из iDoneThis обратил на это мое внимание, и его статья «Сила готового списка» заставила меня понять, что он у меня уже есть. Это последний список на моей доске задач в Trello, куда я с гордостью перемещаю карточки, которым помешали мои превосходные навыки управления задачами.
Ограниченный список номеров
Если вы любите искусственные ограничения, вам это понравится! У вас, вероятно, есть список задач длиной в милю, но, к сожалению, в сутках не так много часов. Возьмите этот ужасающий список из 20 «срочных» задач и выберите ПЯТЬ, над которыми вы собираетесь работать.
Это очень похоже на метод из шести ящиков, о котором я упоминал ранее, но он предназначен для людей, которым труднее сосредоточиться. Вместо того, чтобы переносить менее срочные задачи в 6-ю ячейку, вы полностью их сокращаете и отказываетесь признавать их существование до тех пор, пока вы просто не должны сделать это.
Сделать сейчас / делегировать / отложить / сбросить
А, четыре D. Менеджерам он понравится, потому что это способ организовать себя и других.
Столкнувшись с огромным списком задач, легко забыть, что большую часть времени вы можете делегировать неудобные и трудоемкие задачи в другом месте. А те, которые вы должны сделать самостоятельно, можно добавить в отдельные списки в порядке приоритета.
Отсрочка — это форма откладывания задачи, функция, которую я бы порекомендовал в Any.do Moment, приложении для управления задачами для Android и iOS, которое позволяет откладывать задачу (приостановить ее на данный момент, получить уведомление позже).
Есть ли какая-то конкретная задача, которую вы всегда откладываете? Брось присоску. Приведи в порядок вещи и сделай себе жизнь проще в будущем. С Trello можно организовать несколько списков, как я вам скажу, пока я не потеряю голос или рассудок.
Каждый понедельник у меня есть набор задач, которые я должен выполнять как утреннюю рутину. Я мог бы сделать их во вторник или пятницу, но я решил избавиться от них всех в самом начале недели. Для этого я использую Process Street для создания шаблона — основы для контрольного списка, который я могу использовать снова и снова, — а затем настраиваю его так, чтобы он создавал новый каждый понедельник.
Например, на этой неделе у меня был контрольный список под названием «Задачи понедельника — 16 ноября». Я получил электронное письмо с напоминанием о том, что пора приступить к ним, и я просмотрел список, прежде чем приступить к чему-либо еще. Вот как может выглядеть процесс:
Чтобы запланировать контрольный список, щелкните шаблон, а затем используйте раскрывающееся меню рядом с «Выполнить контрольный список», чтобы выбрать функцию планирования.
Для получения дополнительной информации посетите наш справочный сайт.🙂
Итак, вот оно.
В конце концов, я решил использовать Trello со списком «Приоритет» и надстройкой Pomello для отслеживания моих задач с помощью таймера. Тем не менее, я также смотрю на TaskPaper и целый ряд других приложений с контрольными списками.
И если даже мне удалось взять себя в руки, должно быть что-то, что соответствует вашему распорядку дня и рабочему процессу.
Удачи, и дайте мне знать в комментариях, если у вас есть другие методы управления задачами, которые я упустил из виду (или чтобы сказать мне, сколько дерьма вы только что сделали благодаря этому).
4 простых шага для более успешного делегирования задач
Эффективное распределение задач между членами команды — важная часть обязанностей лидера. Умное делегирование — вот что заставляет команду менеджеров работать как хорошо отлаженная машина.
Однако знание того, как успешно делегировать ответственность, остается для многих менеджеров крепким орешком. Отказ от контроля может показаться трудным, но в конечном итоге это необходимо для роста.
Некоторые менеджеры стараются делать все самостоятельно, а другие делегируют слишком много, не имея четкого направления.Ни тот, ни другой курс не годятся ни для менеджера, ни для команды.
Работайте эффективнее с гибким управлением проектами
Гибкие команды достигают большего. Посмотреть на себя.
В чем важность делегирования в управлении?
Делегирование существует, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше. Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно сожжет вас в кратчайшие сроки.
Например, если вы специалист по маркетингу, ваше внимание должно быть сосредоточено на контакте с клиентами.Не заставляйте учиться встраивать приложение в свое расписание, если вы можете поручить это кому-то более квалифицированному и который, в конце концов, принесет больше пользы, чем вы.
Успешное делегирование — это возможность использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша продуктивность повысится, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее хлопотным.
Процесс делегирования
Теоретически делегирование обязанностей и ответственности понять просто.Но на практике это бывает сложно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.
1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать
Первый шаг к эффективному делегированию — это решить, какие задачи и обязанности вы хотите поручить кому-то еще в вашей команде. Взгляните на ту работу, которую вы сейчас делаете на своей тарелке, и спросите себя: что из этого совершенно необходимо мне делать, а что мог бы сделать лучше кто-то другой?
Кроме того, вы должны также учитывать временные ограничения.У тебя действительно есть время на все эти задачи? Скажите честно о своей текущей загруженности. Сможете ли вы пропустить важные дедлайны, если сделаете их самостоятельно? Цель делегирования — обеспечить бесперебойный рабочий процесс и предотвратить переутомление, поэтому помните об этом, прежде чем даже думать о том, что делегировать.
2. Решите, кому вы будете делегировать работу
Один из ключей к эффективному делегированию — понимание сильных сторон каждого члена вашей команды.После того, как вы составили список задач, которые собираетесь делегировать, вам нужно найти подходящих людей, которым они будут поручены.
Начните с изучения их навыков и расписания. Например, если вам нужно внести изменения в несколько сообщений в блоге, имеет смысл передать это кому-то из команды блога или, по крайней мере, кому-то из маркетинговой группы.
После того, как вы разберетесь со всем и доработаете свои планы делегирования, пора приступить к назначению задач вашей команде.
Назначайте проекты и управляйте работой
Делегируйте лучше с помощью Hubstaff Tasks
3. Делегируйте с доверием и справедливостью
Теперь вам нужно приступить к назначению задач вашей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте полностью доверять их способности справиться с каждой задачей. Нет смысла делегировать полномочия, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы убедиться, что они делают это так, как вы хотите. Микроменеджмент никому из вас не принесет никакой пользы.
С самого начала проясните свои ожидания и дайте им знать подробности того, что вы считаете их высококачественным результатом.Если они не оправдают ваших ожиданий, используйте это как возможность заново согласовать, какой результат вы надеетесь получить от задачи, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на них, что в следующий раз они сделают лучше. Вы как руководитель обязаны сделать так, чтобы ваша команда чувствовала, что ей доверяют, поддерживают ее и вы в нее верите.
Как делегировать задачи — методы
Теперь, когда вы знаете, как проходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.
1. Делегирование задач на основе навыков и опыта
После того, как вы определили задачи, которые можно передать другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто лучше всего их возьмет. Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для решения задачи, и что это не так уж просто для него.
Вы хотите, чтобы ваша команда испытала средний уровень сложности. В идеале им следует бросать вызов, все еще контролируя работу, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.
Еще одна важная часть процесса выбора — помнить о ценностях и чертах характера человека. Для компаний любого размера, от стартапов до компаний из списка Fortune 100, полезен тест Gallup StrengthsFinder.
2. Предоставьте подробное руководство и контекст
Недостаточно просто передать задачу членам вашей команды. Вам нужно подготовить и дать им все инструкции и документы, которые могут им понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.
Например, если вам нужен пост по определенной теме, который должен извлекать информацию из другого контента, чтобы быть исчерпывающим, вы должны создать подробный план, чтобы дать автору направление.Это сокращает количество разговоров с автором после того, как черновик будет доставлен.
Не торопитесь и развивайте дисциплину, чтобы четко обозначить то, о чем вы просите. Унция профилактики стоит фунта лечения — Мишель Рэндалл
Для более важных задач дайте человеку контекст в дополнение к практическим аспектам. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию. Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях несоблюдения крайнего срока и о том, как это повлияет на других членов команды.
3. Воспитание личной ответственности и собственности
Недостаточно поставить задачу члену команды. Вы должны предоставить людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в ее успешное завершение. Вы также должны убедиться, что при передаче задачи назначенный человек взял на себя полную ответственность за нее.
Формирование культуры подотчетности в вашей команде начинается с включения членов команды в собрания по постановке целей. Вы можете работать вместе, чтобы решить, каковы основные этапы выполнения задачи.Достигнув каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность изложенным ожиданиям. Ключевым моментом является поддержание согласованного понимания задачи от начала до конца.
Вы также можете опробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc.
Fierce назначает задачу на разных уровнях ответственности: корень, ствол, ветвь или лист. На каждом уровне члены команды обладают определенной долей собственности, которая четко определена. Таким образом, становится понятно, когда обращаться к менеджеру, а когда принимать решения самостоятельно.
4. Выделите время для обратной связи и благодарности
Прохождение процесса делегирования требует, чтобы вы давали и получали обратную связь, чтобы вы способствовали созданию открытой атмосферы в команде. Выделите время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они сталкиваются, и свои предложения по будущему делегированию.
Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях — Джейсон ДеМерс
Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их почувствовать, что их ценят, и повысит их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им справиться со своими недостатками.
Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать о тех областях, в которых вы приобретаете опыт в качестве делегата, или о том, где вам нужно улучшить.
Как контролировать делегированные задачи
После того, как вы делегировали работу нужным людям, вы должны убедиться, что они действительно работают над ними.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления — не лучшая идея. Это будет пустой тратой вашего времени и может повлиять на способность вашей команды работать эффективно.
Вместо этого используйте Hubstaff, решение для учета рабочего времени со всеми функциями, необходимыми для наблюдения за деятельностью вашей команды, предоставляя им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, какие задачи они выполнили и насколько они были активны при выполнении всех этих задач.Чтобы начать отслеживание, достаточно одного щелчка мышки.
Hubstaff будет автоматически создавать табели учета рабочего времени на основе времени, отслеживаемого вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто наиболее продуктивен и кому может потребоваться помощь на работе. Это позволяет вам проще делегировать работу нужным людям и сэкономить время на проверке обновлений задач.
Мастер-делегация в вашей команде
Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться на вершине своей работы, помогая членам команды получить новые навыки и научиться брать на себя ответственность за выполнение задач.
Делегирование — это также опыт обучения для менеджеров и членов команды, поскольку он позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть к обмену отзывами и взаимной признательности.
У вас есть какие-нибудь советы по успешному делегированию, которые мы здесь не упомянули? Дайте нам знать об этом в комментариях.
Этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года. Он был обновлен командой Hubstaff Blog Team в октябре 2019 года.
Измените тип задачи для более точного планирования
Подробнее о типах задач
Как типы задач меняют ваше расписание
Project использует формулу календарного планирования, которая связывает три значения трудозатрат, продолжительности и единиц назначения:
Работа = Продолжительность x Единицы
Установка типа задачи позволяет «исправить» (или сделать неизменным) одно из этих значений.При исправлении одного из значений это значение получает приоритет, сообщая Project не изменять его при изменении двух других значений. Это относится как к автоматически, так и к запланированным вручную задачам.
Вот удобная таблица, которая поможет запомнить все важные составляющие формулы расписания.
в | Если пересмотреть единицы | Если пересмотреть продолжительность | Если доработать работу |
|---|---|---|---|
Задача фиксированных единиц | Продолжительность пересчитывается. | Работа пересчитана. | Продолжительность пересчитывается. |
Фиксированное рабочее задание | Продолжительность пересчитывается. | Пересчитываются единицы. | Продолжительность пересчитывается. |
Задача фиксированной продолжительности | Работа пересчитана. | Работа пересчитана. | Пересчитываются единицы. |
Давайте подробнее рассмотрим три типа задач. Установка одного из этих значений дает вам полный контроль над своим расписанием. Но прежде чем читать дальше, убедитесь, что вы понимаете разницу между тремя столпами планирования проекта: работа, продолжительность и единицы, а также то, как они соотносятся друг с другом.Чтобы быстро освежиться, прочтите, как Project планирует задачи: за кулисами.
Люди все время спотыкаются об этом, поэтому не расстраивайтесь, если вы не поймете это сразу. Освоение этого поможет расширить ваши знания в качестве менеджера проекта, когда вы поймете, как контролировать продолжительность задач с помощью типов задач.
В таблице ниже приведены типы задач и их влияние на расписание.
Тип задачи | Влияние на график |
|---|---|
Стационарные агрегаты | Этот параметр предполагает, что количество людей, назначенных задаче (единиц), известно, и вы не хотите, чтобы оно изменялось, даже если изменяется продолжительность.Когда работа над задачей меняется, изменяется ее продолжительность, но не количество людей. Этот тип задач отражает большинство реалий задач любого проекта. Пример : У вас есть один человек, которому поручено написать отчет, который займет всего два часа. Если вы решите, что в действительности работа над этим отчетом такова, что два часа необходимо распределить на два дня в календаре, вы можете изменить продолжительность на два дня, не меняя количество людей, назначенных для написания отчета.В конце концов, вы, вероятно, в любом случае не хотите, чтобы отчет писали более двух человек. Другими словами, вы хотите, чтобы количество единиц (одного человека) оставалось неизменным. Примечание. Это параметр, который Project обычно устанавливает для задач. Чтобы изменить этот параметр по умолчанию, щелкните Файл > Параметры > Расписание , затем выберите другой тип задачи в списке Тип задачи по умолчанию . |
Срочные работы | Этот параметр предполагает, что работа не меняется даже после изменения продолжительности или добавления людей. Используйте этот параметр, если вы хотите контролировать продолжительность задач, добавляя или удаляя людей. Пример : Спроектирование большого сада в рамках жилищного проекта занимает 300 часов.И вы хотите, чтобы сад был построен как можно скорее, поэтому вы начинаете назначать больше садоводов для работы (задачи). Продолжительность садовой задачи будет уменьшаться по мере того, как вы добавляете больше людей. Примечание. Вы не можете изменить настройку Управляемое усилием для задачи с фиксированной работой. Project не считает фиксированные рабочие задачи гибкими рабочими ценностями и поэтому всегда основывается на усилиях. Вы можете изменить настройку, основанную на усилиях, для типов задач. |
Фиксированная длительность | Этот параметр предполагает, что продолжительность не меняется, даже если для выполнения задачи назначено больше людей. Используйте этот параметр, если у вас есть продолжительность задачи до того, как вы узнаете другую информацию о задаче. Пример : еженедельное совещание о статусе может занять час.Установите для этой задачи фиксированную продолжительность, в противном случае по мере того, как вы назначаете людей на задачу, продолжительность собрания будет уменьшаться. И все мы знаем, что добавление людей к собраниям вряд ли уменьшит их продолжительность (а может даже сделать их длиннее!) |
Верх страницы
Реальный пример управления временем выполнения задач
Следующие три сценария демонстрируют волновой эффект (и, следовательно, контроль), который типы задач имеют в отношении сроков выполнения задач по всему расписанию.
Сценарий 1: изменение типа задачи на фиксированные единицы
Допустим, у вас есть задача с фиксированными единицами, в которой 1 человек, занятый полный рабочий день, доступен 8 часов в день. Кроме того, вы поставили задачу на 10 дней и 80 часов работы.
Что вы меняете | Что делает Project |
|---|---|
Добавить штатный ресурс | Проект пересчитывает длительность задачи.Задача теперь имеет 2 назначенных единицы продолжительностью 5 дней и 80 часами работы. |
Увеличить длительность | Если у вас есть 8 дней на выполнение задачи, а не 10, Project пересчитывает объем работы задачи. Теперь задача имеет 8-дневную продолжительность, 64 часа работы и 1 единицу ресурса. |
Сменить работу | Если задача требует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитывает длительность задачи. Теперь задача состоит из 100 часов работы продолжительностью 12,5 дней и 1 единицы ресурса. |
Сценарий второй: изменение типа задачи на фиксированное
Теперь вы превращаете ту же задачу в задачу с фиксированным объемом работы.Это означает, что задача может занять только указанный вами объем работы: ни больше, ни меньше. Помните, что у задачи есть 1 человек, занятый полный рабочий день, доступный на 8 часов в день, и она имеет 10-дневную продолжительность с 80 часами работы.
Что вы меняете | Что делает Project |
|---|---|
Добавить штатный ресурс | Проект пересчитывает длительность задачи.Задача теперь имеет 2 назначенных единицы продолжительностью 5 дней и 80 часами работы. |
Увеличить длительность | Если у вас есть 8 дней для выполнения задачи, а не 10, Project пересчитывает единицы ресурсов задачи. Чтобы выполнить задачу за 80 часов в течение 8 дней, необходимо выделить 1,25 единицы ресурса.Единица ресурса, которая в настоящее время назначена задаче, перераспределена на 125%. Вам необходимо назначить другое лицо для учета дополнительных 25% распределения. |
Сменить работу | Если задача требует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитывает длительность задачи. Теперь у задачи 100 часов работы с продолжительностью 12.5 дней и 1 ресурсная единица. |
Сценарий 3: изменение типа задачи на фиксированную продолжительность
Наконец, допустим, вы сделали одну и ту же задачу задачей фиксированной продолжительности. Это означает, что задача должна быть выполнена в указанный вами срок. Опять же, задача имеет 1 человека, занятого полный рабочий день, доступного для 8 часов в день, и она имеет 10-дневную продолжительность с 80 часами работы.
Что вы меняете | Что делает Project |
|---|---|
Добавить штатный ресурс | Project пересчитывает трудозатраты, назначенные каждому ресурсу.Когда к задаче был назначен только 1 человек, у этого ресурса было 80 часов работы. Когда вы назначаете задачу другому человеку, у каждого ресурса есть 40 часов работы, которые необходимо выполнить в течение той же 10-дневной продолжительности, в общей сложности 80 часов работы. Добавляя еще одну единицу ресурса, вы также изменяете распределение обеих единиц до 50%, делая их обе доступными для работы на 50% над другими задачами. |
Увеличить длительность | Если у вас есть 8 дней на выполнение задачи, а не 10, Project пересчитывает объем работы задачи.Теперь задача имеет 8-дневную продолжительность, 64 часа работы и 1 единицу ресурса. |
Сменить работу | Если задача потребует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитывает единицы ресурса задачи, чтобы дополнительная работа все еще могла быть выполнена в течение 10-дневной продолжительности.Теперь задача состоит из 100 часов работы, продолжительностью 10 дней и 1,25 единиц ресурса. Единица ресурса, которая в настоящее время назначена задаче, перераспределена на 125%. Вам необходимо назначить другого человека для выполнения задачи, чтобы учесть дополнительные 25% распределения. |
Примечание: Поскольку назначения затратных ресурсов не имеют значений для трудозатрат или единиц, эти значения не будут пересчитываться при изменении даты начала или окончания задачи.Даты также никогда не пересчитываются для назначения затратных ресурсов, потому что вы не можете изменить работу или единицы.
Верх страницы
Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.
Подробнее о типах задач
Обзор типов задач
В Project используются три типа задач: фиксированные единицы, фиксированная работа и фиксированная продолжительность.По умолчанию в Project используются фиксированные единицы измерения.
Каждый из типов задач влияет на планирование, когда вы редактируете один из трех элементов следующим образом.
в | Если пересмотреть единицы | Если пересмотреть продолжительность | Если доработать работу |
|---|---|---|---|
Задача фиксированных единиц | Продолжительность пересчитывается. | Работа пересчитана. | Продолжительность пересчитывается. |
Фиксированное рабочее задание | Продолжительность пересчитывается. | Пересчитываются единицы. | Продолжительность пересчитывается. |
Задача фиксированной продолжительности | Работа пересчитана. | Работа пересчитана. | Пересчитываются единицы. |
Примеры того, как типы задач меняют числовые значения
Допустим, у вас есть задача с фиксированными единицами, при которой 1 единица ресурсов на полный рабочий день доступна на 8 часов каждый день.Вы ставите задачу на 10 дней и 80 часов работы.
Если вы обнаружите, что другой постоянный ресурс может помочь с задачей, Project пересчитает продолжительность задачи. Задача теперь имеет два назначенных блока с продолжительностью 5 дней и 80 часами работы.
Если вы обнаружите, что у вас есть 8 дней для выполнения задачи, а не 10, Project пересчитывает объем работы задачи.Теперь задача имеет 8-дневную продолжительность с 64 часами работы и 1 единицей ресурсов.
Если вы обнаружите, что задача потребует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитает продолжительность задачи. Теперь у задачи 100 часов работы, длительностью 12,5 дней и 1 единица ресурса.
Теперь предположим, что вы сделали ту же задачу постоянной работой. Это означает, что задача может занять только тот объем работы, который вы укажете: ни больше, ни меньше.В этом примере у задачи есть 1 постоянный ресурс, доступный на 8 часов каждый день, и ее продолжительность составляет 10 дней с 80 часами работы.
Если вы обнаружите, что другой постоянный ресурс может помочь с задачей, Project пересчитает продолжительность задачи. Задача теперь имеет 2 назначенных единицы продолжительностью 5 дней и 80 часами работы.
Если вы обнаружите, что у вас есть 8 дней для выполнения задачи, а не 10, Project пересчитывает единицы ресурсов задачи.Чтобы выполнить задачу за 80 часов в течение 8 дней, необходимо выделить 1,25 единицы ресурса. Единица ресурса, которая в настоящее время назначена задаче, выделяется на 125%. Вам необходимо назначить другой ресурс для учета дополнительных 25% распределения.
Если вы обнаружите, что задача потребует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитает продолжительность задачи. Теперь у задачи 100 часов работы с продолжительностью 12.5 дней и 1 ресурсная единица.
Наконец, предположим, что вы сделали одну и ту же задачу задачей фиксированной продолжительности. Это означает, что задача должна быть выполнена в течение указанного вами срока. Опять же, в этом примере задача имеет 1 постоянный ресурс, доступный на 8 часов каждый день, и ее продолжительность составляет 10 дней с 80 часами работы.
Если вы обнаружите, что другой ресурс может помочь в решении задачи, Project пересчитает трудозатраты, назначенные каждому ресурсу.Когда задаче был назначен только 1 ресурс, у этого ресурса было 80 часов работы. Когда вы назначаете другой ресурс задаче, каждый ресурс должен выполнить 40 часов работы в течение той же 10-дневной продолжительности, в общей сложности 80 часов работы. Добавляя еще одну единицу ресурса, вы также изменяете распределение обеих единиц до 50% каждая, делая их доступными для работы на 50% над другими задачами.
Если вы обнаружите, что у вас есть 8 дней для выполнения задачи, а не 10, Project пересчитывает объем работы задачи.Теперь задача имеет 8-дневную продолжительность с 64 часами работы и 1 единицей ресурсов.
Если вы обнаружите, что задача потребует 20 часов дополнительной работы, Project пересчитает единицы ресурсов задачи, чтобы дополнительная работа все еще могла быть выполнена в течение 10-дневной продолжительности. Теперь задача состоит из 100 часов работы, продолжительностью 10 дней и 1,25 единиц ресурса. Единица ресурса, которая в настоящее время назначена задаче, выделяется на 125%.Вам необходимо назначить другой ресурс для учета дополнительных 25% распределения.
Примечание: Поскольку назначения затратных ресурсов не имеют значений для трудозатрат или единиц, эти значения не будут пересчитываться при изменении даты начала или окончания задачи. Сроки также никогда не пересчитываются для назначения затратных ресурсов, потому что вы не можете изменить трудозатраты или единицы.
Верх страницы
Удалите из задач планирование, основанное на усилиях.
Для всех задач после назначения ресурса задача планируется в соответствии с формулой Продолжительность = Работы / Единицы .Для любой задачи вы можете выбрать, какую часть уравнения рассчитывает Project, задав тип задачи. Когда вы назначаете или удаляете людей из задачи, Project удлиняет или сокращает продолжительность задачи в зависимости от количества назначенных ей ресурсов, но Project не изменяет общую работу для задачи. Это называется планированием, основанным на усилиях, и используется Project по умолчанию, когда вы назначаете ресурсы задачам.
Хотя планирование на основе усилий может работать в большинстве сценариев, вы можете изменить это поведение, чтобы более точно отражать, что происходит с конкретной задачей, когда ресурсы добавляются или удаляются.Например, вы можете захотеть увидеть, как общий объем работы увеличивается по мере того, как вы добавляете больше людей к определенной задаче.
Примечание: Вы не можете удалить планирование с фиксированными трудозатратами из фиксированных рабочих задач. Фиксированные рабочие задачи не имеют гибких рабочих значений и, следовательно, всегда связаны с усилиями.
В меню Просмотр щелкните Диаграмма Ганта .
Щелкните строку с задачей, для которой вы не хотите использовать планирование на основе трудозатрат.
Чтобы изменить до 10 задач одновременно, удерживайте нажатой клавишу CTRL и щелкните строку для каждой задачи. Если задачи отображаются в сетке рядом друг с другом, щелкните первую задачу, затем, удерживая нажатой клавишу SHIFT, щелкните последнюю задачу, чтобы выделить весь блок задач.
Нажмите Информация о задаче , а затем щелкните вкладку Advanced .
Снимите флажок Управляемое усилием .
При работе с расписанием, ориентированным на усилия, помните следующее:
Вычисления, основанные на усилиях, применяются только после того, как первые ресурсы изначально назначены задаче. После назначения первых ресурсов значение трудозатрат не меняется, поскольку новые ресурсы назначаются или удаляются из той же задачи.
Если назначенный тип задачи — Фиксированные единицы , назначение дополнительных ресурсов сокращает продолжительность задачи.
Если назначенный тип задачи — Фиксированная длительность , назначение дополнительных ресурсов уменьшает индивидуальные значения единиц для ресурсов.
Если назначенный тип задачи — Фиксированная работа , назначение дополнительных ресурсов сокращает продолжительность задачи.
Суммарные задачи и вставленные проекты не могут быть установлены на Управляемое усилием .
Изменить тип задачи
В меню Просмотр щелкните Диаграмма Ганта .
Щелкните задачу, которую вы изменяете.
Нажмите Информация о задаче , а затем щелкните вкладку Advanced .
В списке Тип задачи щелкните тип задачи, который вы хотите изменить.
Примечания:
Если вы щелкните Фиксированная работа в списке Тип задачи , вы не сможете изменить настройку Управляемое усилием для задачи. Фиксированные рабочие задачи не имеют гибких рабочих значений и поэтому всегда связаны с усилиями.
Вы можете просмотреть и изменить тип задачи для каждой задачи прямо в вашем представлении, вставив поле Тип . Щелкните столбец справа от того места, куда вы хотите вставить новый столбец, щелкните меню Вставить , а затем щелкните Столбец . В списке Имя поля щелкните Тип .
Если вы хотите изменить иерархическую структуру задачи или подзадачи как часть структуры структуры вашего проекта, вам нужно сделать отступ или превзойти задачу, а не изменить тип задачи.
Если вы хотите наложить ограничения на способ вычисления в Project даты начала и окончания задач, вам необходимо установить ограничение задачи, а не тип задачи.
Верх страницы
7 Рекомендации по делегированию задач сотрудникам
Иногда эффективность заключается не в изменении приоритетов или работе над делами в другом порядке.Иногда ваша рабочая нагрузка просто невыносима для одного здравомыслящего человека, и вам нужна небольшая помощь, чтобы все сделать вовремя. Некоторые профессионалы носят тяжелую рабочую нагрузку как своего рода знак почета, считая ее предметом гордости или свидетельством надежности работы, но это не является ценной долгосрочной стратегией, позволяющей справиться с возросшей нагрузкой.
Со временем дополнительный стресс и часы работы негативно скажутся на вашем здоровье как в профессиональном, так и в физическом плане. Если вы перегружены работой, вы не сможете выполнять свою работу так же эффективно, а если вы постоянно находитесь в стрессе, у вас больше шансов заболеть или развить хронические заболевания.Вместо этого используйте силу собственных ресурсов вашего отдела, таких как партнеры, подчиненные или стажеры, чтобы равномерно распределить рабочий процесс и получить наилучшие результаты для вашей компании.
Если вы перегружены работой, сохраните эффективность своего отдела с помощью этих семи стратегий делегирования:
1. Определите ключевые возможности для делегирования. Не все можно делегировать. Вы заслужили свое место в компании, потому что у вас есть навыки и опыт для успешного выполнения работы.Если бы все в компании обладали такими навыками, ваше положение не было бы уникальным. В результате появятся некоторые задачи и проекты, которые вам придется решать самостоятельно, но на вашей тарелке также должен быть набор задач, с которыми может справиться кто-то другой.
Частью того, чтобы быть эффективным делегатором, является способность определять, какие типы задач подходят для делегирования, а какие — нет. Поначалу вам может быть трудно, особенно если кажется, что ни одна из ваших задач не может быть делегирована, но со временем вы найдете ритм.Если вы чувствуете, что ничего нельзя делегировать, попробуйте разбить свои задачи на требуемые навыки — взгляните на задачи, требующие наименьшего количества навыков, и подумайте о том, чтобы научить кого-то другого справляться с ними.
2. Установите четкий набор целей для каждой задачи. Независимо от типа задачи, которую вы делегируете, обязательно найдите время, чтобы прояснить все цели задачи. Это может проактивно защитить от возможности недопонимания или неудачного выполнения задачи.В некоторых случаях это будет очень просто (например, «ввести этот набор данных в эту электронную таблицу»), но в других случаях у вас будет несколько одновременных целей.
В зависимости от размера задачи, которую вы делегируете, и типа человека, которому вы делегируете, может быть полезно провести личную встречу, чтобы обсудить ожидания и любые вопросы, которые могут возникнуть у вашего коллеги. Несмотря ни на что, также неплохо отправить дополнительное электронное письмо, чтобы все ваши ожидания и цели задачи были указаны в письменном виде.
3. Используйте сильные стороны коллег. Даже в вашем отделе все ваши коллеги обладают уникальными навыками, уникальными предпочтениями и уникальными талантами. Эффективное использование этих уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности. Например, представьте, что у вас есть две задачи, которые вы хотите делегировать: одна требует телефонных звонков клиенту, а другая — составления предложения. У вас также есть два стажера, которые потенциально могут справиться с работой: один обладает отличными навыками работы с людьми, а другой — фантастическим писателем.
Понятно, какая задача должна выполняться какому стажеру, потому что это простой пример. Большинство ваших задач не будут выстраиваться так удобно, но принцип все тот же. Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто лучше всего с ней справится.
4. Постройте временную шкалу. Сроки позволяют людям сосредоточиться и требовать от всех членов группы ответственности. Это особенно полезно для задач, у которых нет строгих сроков, или для сложных задач, для выполнения которых потребуется несколько этапов.Работайте вместе с коллегой, чтобы установить взаимно согласованные сроки, от начала делегирования задачи до ее окончательного выполнения.
Как и в случае с целями задачи, рекомендуется разослать по электронной почте резюме, в котором повторяется каждый этап временной шкалы. Это гарантирует, что каждый участник проекта имеет доступ к той же согласованной информации, и никакие даты не могут быть потеряны при переводе. Убедитесь, что вы выбрали достаточно разумные сроки, чтобы их можно было достичь, но достаточно агрессивные, чтобы вдохновлять ваших сотрудников уделять первостепенное внимание задаче.
5. Используйте дополнительные задания, чтобы держать своих рабочих в курсе. Во-первых, позвольте мне сказать, что микроменеджмент не рекомендуется. Делегирование задачи только для того, чтобы придираться к каждой детали и каждому выбору, который ваш коллега делает при выполнении этой задачи, только расстроит вашего коллегу и сделает вас более занятым, чем если бы вы просто взялись за задачу самостоятельно.
При этом есть разница между микроменеджментом и простыми действиями. Время от времени отслеживание, особенно для долгосрочных задач, дает вам представление о прогрессе и дает вашему сотруднику возможность поднять любые вопросы или препятствия, которые возникли в процессе.Установите для себя напоминания, чтобы время от времени следить за ними и обеспечивать своевременное и эффективное выполнение задачи.
6. Установи авторитет и уважение. При работе с большой группой людей важно задать тон вашей позиции в отношениях. При работе с сотрудниками или стажерами важно установить авторитетный тон и ожидать, что они будут работать в соответствии с инструкциями. Также важно задать тон уважения, чтобы они понимали, что на них полагаются и их ценят.
Авторитет и уважение также важны при работе с коллегами в сценарии делегирования. Вы должны представить себя уважаемым авторитетом на рабочем месте, а не кем-то, кто просто пытается выдать работу, и вы также должны дать понять своим коллегам, что вы уважаете и цените их готовность помочь.
7. Используйте цикл обратной связи, чтобы упростить будущее делегирование. Успешное делегирование частично является результатом успешного управления отношениями, а отношения требуют участия нескольких людей.После делегирования задач поговорите со своими коллегами, чтобы извлечь уроки из ситуации. Спросите их, было ли им комфортно выполнять задание, и предоставили ли вы им всю необходимую информацию. Спросите, насколько эффективно вы оправдали ожидания и были ли ваши сроки разумными.
Получив эту информацию, вы должны лучше понять, как вы работали в качестве делегата, и вы можете использовать эту информацию, чтобы упростить и повысить эффективность делегирования в будущем. Это особенно полезно для изучения сильных сторон и предпочтений ваших коллег с течением времени.
Некоторые профессионалы опасаются делегирования полномочий, потому что это означает полагаться на внешнюю сторону для выполнения качественной работы, но если вы окружите себя надежными работниками, вам никогда не придется беспокоиться о том, что все будет сделано правильно.