Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Из этого материала вы узнаете:

• 3 причины внедрить ассортиментную матрицу
• 5 основных составляющих ассортиментной матрицы
• Параметры, которые можно указать в ассортиментной матрице
• Понятие широты, глубины и высоты ассортимента
• Группы товаров в ассортиментной матрице
• 3 главных правила формирования ассортиментной матрицы
• 7 этапов построения ассортиментной матрицы
• Использование АВС/XYZ-анализа при составлении ассортиментной матрицы
• Принципы управления ассортиментной матрицей
• Корректировка ассортиментной матрицы магазина
• 3 распространенных ошибки при разработке ассортиментной матрицы

Многие предприниматели не до конца представляют, что такое ассортиментная матрица и для чего она нужна. А если и в курсе дел, то вполне осознанно отказываются от данного инструмента, мотивируя это тем, что бизнес и так идет хорошо. Есть товар, есть покупатель, деньги поступают – что еще нужно для полного счастья?

На самом деле подобная стратегия – если ее вообще можно назвать стратегией – весьма ошибочна. Использование матрицы позволяет грамотно спланировать развитие бизнеса, облегчить процессы закупки и реализации товара, предотвратить неоправданное разрастание ассортимента. И это далеко не все ее преимущества. О других плюсах данного инструмента и о том, как его правильно внедрить, читайте в нашей статье.

3 причины внедрить ассортиментную матрицу

Для начала разберемся с терминологией. Товарная матрица – не что иное, как список конкретных позиций, которые сгруппированы по параметрам, определенным условиями разработанного заранее алгоритма. К таковым можно отнести самые разнообразные характеристики продукта (услуги), например материал, цветовую гамму, размер и т.  д.

Розничные торговые точки не всегда придерживаются конкретных правил при формировании ассортимента. Зачастую предприниматель просто не обладает необходимыми знаниями, особенно если этот бизнес для него первый. Иногда наполняемость магазина происходит по наитию или исходя из анализа ассортимента ближайших конкурентов. Самый простой способ формирования номенклатуры – завезти в магазин большое количество разной продукции, не принимая во внимание существующий спрос. По прошествии одного-двух месяцев станет понятно, какие товары нужно закупать.

Такой подход чреват тем, что часть продукции окажется невостребованной, а следовательно, денежные средства, потраченные на ее приобретение, останутся замороженными. Это не так страшно, если у товара достаточно большой срок годности. В противном случае владелец торговой точки понесет убытки.

Избежать возникновения таких проблем можно, своевременно сформировав ассортиментную матрицу. Тут целесообразно воспользоваться специализированными программами, разработанными для учета товаров. Ассортиментная матрица – каталог продукции, составленный в виде таблицы. В нем товары систематизированы исходя из их характеристик. Выкладка продукции производится в соответствии с этим каталогом.

Ассортиментная матрица позволяет решить несколько вопросов:

1. Формирование плана производственного цикла товара и создание товарного запаса. Это даст возможность нивелировать последствия простоев (задержек) в производстве.
2. Составление прогноза будущей доходности. Планируя матрицу, можно также внести корректировки в ассортимент и при необходимости изменить цены на товар. Другими словами, предприниматель будет заранее понимать размер потенциально возможной прибыли.
3. Оценка имеющегося опыта. Анализ ассортиментных матриц прошедших периодов даст ответы на многие вопросы.

Наряду с ассортиментной матрицей целесообразно разрабатывать плановую. Это расширенный вариант, позволяющий фиксировать изменения, происходящие на протяжении определенного периода времени. Он необходим для тех предпринимателей, которые в работе отдают предпочтение быстрым решениям. Для остальных подойдет обычная товарная матрица, с помощью которой можно достаточно легко коммуницировать с торговыми точками.

5 основных составляющих ассортиментной матрицы

К таковым можно отнести описанные ниже параметры.

1. Сезонность

   Необходима для понимания того, какой именно товар пользуется наибольшим спросом в определенный сезон. Это позволит в будущем, проведя анализ матрицы, избежать ошибок и учесть все возможные издержки.

   
   

2. Номенклатура

   Конкретная номенклатура зависит от цели составления матрицы. Если это получение максимальной прибыли, то нет необходимости включать в номенклатуру сведения о цветовой гамме продукта. Тем не менее если матрица будет составлена достаточно подробно, то она может быть в дальнейшем использована и для других целей. Например, для расчета маркетинговой активности или анализа причин оглушительного успеха в реализации определенного товара. В этом случае значение будут иметь и цвет продукции, и ее размеры и другие характеристики.

   Рекомендуем

   «Как увеличить продажи: 7 советов» Подробнее
3. Количество

   Показатель нужен для правильного определения объема производства и формирования необходимой величины товарного запаса.

   Большое значение имеет не только плановый показатель, но и фактический. Они оба должны быть зафиксированы с указанием причин возникшего расхождения. Например, это может быть производственный брак, снятие продукта с производства и т. д. Только в этом случае в будущем станет понятно, какой процент товара может быть не реализован, а значит, появится возможность своевременно заложить этот процент в последующие производственные периоды.

4. Себестоимость

   Это суммарная величина всех средств, которые были потрачены на закупку (производство) товара. Сюда необходимо отнести абсолютно все расходы, в том числе и связанные с перемещением товара (комплектующих). В крупных организациях такие затраты сгруппированы по конкретным направлениям (налогообложение, доставка и т. д.). Маленьким торговым точкам целесообразно производить расчет издержек в процентном соотношении, по крайней мере в первое время. Также можно воспользоваться услугами привлеченного финансового аналитика. Такой специалист сможет предоставить заказчику достаточно подробный и аргументированный расчет.

5. Планируемая цена с учетом скидок

   Эта составляющая самая важная. Именно ради нее формируется сама матрица. Показатель позволяет спланировать потенциально возможную прибыль еще до момента запуска производства. Ассортиментная матрица – таблица, и если в нее внесена вся необходимая информация (цена, затраты, номенклатура ассортимента), то можно сразу увидеть, в каком ценовом сегменте каких изделий недостаточно, сколько единиц товара необходимо добавить. При отсутствии матрицы этот процесс занимает очень много времени. Порой осознание наличия дефицита в конкретном сегменте занимает несколько месяцев.

Параметры, которые можно указать в ассортиментной матрице

Описанные выше показатели не единственные, которые могут быть использованы при составлении ассортиментной матрицы. Дополнить их можно следующими параметрами:

• Скидки и акции на период продаж

Чем меньше у предпринимателя опыта, тем подробнее ему стоит раскрыть условия планируемых акций. Стоит указать не только размер скидок, но и конкретные даты, в которые они будут предоставляться. Это позволит правильно рассчитать будущую прибыль. При недостатке необходимых сведений может получиться так, что предприниматель вместо прибыли получит убыток. Более опытным бизнесменам достаточно учесть только среднюю скидку на сезон. Специалисту этого будет достаточно, чтобы составить правильный прогноз.

В этом пункте должны быть учтены не только акции, но и те товары, которые будут использованы для продвижения в качестве подарков. Учитывать их можно и в стоимостном и в количественном выражении.

С точки зрения ассортиментной матрицы, такая активность не приносит прибыли. Но не стоит забывать, что она создается для привлечения потенциальных клиентов, которые в дальнейшем обеспечат магазину доход.

• План производства

Пункт не самый важный и может быть опущен при составлении матрицы. Однако его наличие позволяет учесть возможные задержки производства товара и его поступления на прилавки.

Понятие широты, глубины и высоты ассортимента

Процесс формирования ассортимента достаточно сложный, особенно если в магазине представлено несколько тысяч единиц товара. Безусловно, каждый конкретный случай требует индивидуального подхода с учетом занимаемой ниши, условий поставщиков, финансовой составляющей и т. д.

Общие принципы формирования ассортиментной матрицы, которые можно адаптировать под любой магазин, рассмотрим ниже.

Ассортимент принято измерять тремя габаритными характеристиками, такими как высота, ширина, глубина.

• Высота ассортимента – это его цена. В качестве примера можно привести ноутбуки. Как правило, производитель выпускает модели премиум класса (по очень высокой цене), бюджетные модели и что-то среднее, пользующееся наибольшим спросом. Аналогично по цене можно разбить абсолютно любой товар.
• Ширина ассортимента – число товарных групп (типов товаров). Например, в магазине компьютерной техники – это ноутбуки, процессоры, мышки, коврики, карты памяти и т. д.
• Глубина ассортимента – количество товаров в одной товарной группе. Для ноутбуков может использоваться принцип разбиения по брендам (Apple, Samsung, Lenovo и т. д.). В продуктовом магазин глубина ассортимента может измеряться в других показателях. Так, молоко можно разбить следующим образом: коровье, козье, миндальное, кокосовое и т. д.

Предприниматель должен определить эффективные пропорции и планировать заполняемость магазина в соответствии с ними. Если в розничной точке небольшой ассортимент, то количество покупателей, нашедших нужный вид товара, будет гораздо меньше, чем в случае наличия широкого выбора.

Рекомендуем

Если в магазине ассортимент широкий, но не глубокий, то существует большая вероятность того, что покупатель не найдет свой любимый бренд и уйдет к конкуренту. Такой же сценарий развития событий возможен, если в магазине представлены, например, только дорогие модели. Не все клиенты располагают достаточным количеством средств для их приобретения, и им необходим более дешевый аналог. В этом случае магазин также потеряет часть клиентуры.

Необходимо найти золотую середину, для чего и составляется ассортиментная матрица. Простыми словами, покупатель должен увидеть в магазине достаточно широкий выбор товара, который он захочет приобрести. Составить оптимальный ассортимент позволят ABC- и XYZ-анализ. На них мы остановимся позже.

Группы товаров в ассортиментной матрице

Как правило, ассортиментная матрица формируется из пяти основных групп товаров. К ним относятся:

• Товары-локомотивы

Представляют собой определенную группу товаров, без которых невозможно представить отдел в торговой точке. В продуктовом магазине локомотивом является хлеб, стоимость которого служит неким ориентиром для потребителя. Этот товар и вытягивает все остальные по аналогии «локомотив – вагоны».

Зачастую стоимость локомотивного товара невелика, а цена продуктов, расположенных в непосредственной близости с ним, наоборот, высокая. Наблюдать такой эффект можно при проведении рекламной акции, когда потребителя заманивают недорогим предложением от известного бренда, а потом стараются продать более дорогой продукт этого же сегмента.

• Сопутствующие товары

Они приносят достаточно большую прибыль магазину, поэтому их количество составляет не менее третей части товарного ассортимента торговой точки. Примером может служить продажа смартфонов, в дополнение к которым предлагаются чехлы, пленки, карты памяти, сим-карты и т. д. Другими словами, в магазине, помимо одного основного продукта, должно быть несколько сопутствующих.

• Статусные товары

К ним относятся товары премиум-класса. Их приобретают клиенты, для которых статус в приоритете. Кроме того, такие ассортиментные позиции выполняют еще одну немаловажную роль. Покупатель невольно сравнивает VIP-товар с более простым аналогом. Последний кажется ему доступнее, даже если стоит ненамного дешевле.

• Товары-заменители

Они необходимы в случае отсутствия основного продукта. Если в лавке закончились апельсины, то продавец может предложить покупателю мандарины. В этой ситуации мандарины выступают в качестве товара-субститута. Однако не все продукты могут быть заменены, поэтому необходимо быть внимательнее с потребностями покупателей и нанимать преимущественно опытных продавцов.

• Комплексные товары

Данная группа товаров схожа с сопутствующей продукцией. Но есть существенное отличие: комплекты товаров не могут продаваться друг без друга. Как правило, это решение продавца, а не суровая реальность. Магазины косметики нередко формируют наборы косметических средств, которые красиво упаковывают. Стоимость их может быть выше, чем при приобретении каждого товара отдельно. Такой метод стимулирует спрос на разные продукты.

Кроме того, в ассортимент можно включить (для сравнения) товары, похожие по характеристикам на статусные продукты. Они будут более доступными по цене, и поэтому спрос на них окажется достаточно большим.

3 главных правила формирования ассортиментной матрицы

Как составить ассортиментную матрицу? Далее приведем несколько правил, которых надо придерживаться.

1. Ориентироваться на потребителя.

   Формирование ассортимента должно осуществляться исходя из потребительского спроса на данном рынке и выбранной политики присутствия на нем. Принимать во внимание необходимо не абстрактную категорию покупателей, а конкретную, имеющую определенные характеристики. Другими словами, нужно составить портрет потребителя, включающий в себя информацию о его возрасте, семейном положении, примерном уровне доходов, районе проживания и т. д.

   Когда сетевые магазины только начинали осваивать российский рынок, им достаточно было разбиения покупателей на три уровня: богатые, средние и бедные. Сегодня такой подход неэффективен. Назрела необходимость более четкого позиционирования магазинов по отношению к покупателю. Так, «Перекресток» ориентируется на обслуживание средней прослойки среднего класса, «Седьмой континент» – высшего сегмента среднего класса. В соответствии с этим они и формируют свою ассортиментную политику.

2. Учитывать территориальное расположение магазина.

   Целесообразно принимать во внимание не только специфику населенного пункта, в котором расположена торговая точка, но и ее местоположение в нем. Необходимость наполнения магазина тем или иным товаром в деревне и городе разная.

   
   

   Поэтому и ассортимент в них будет не одинаковым, даже если магазины принадлежат одной сети.

   Немаловажную роль при формировании ассортиментной матрицы играет и площадь торговой точки. Для маленького магазина она будет одна, для большого – другая.

   Иногда предприниматели располагают розничный магазин в уже готовом помещении, поэтому они адаптируют будущий ассортимент под него.

3. Оптимизация системы поставок.

   Она определяется стратегией организации и направлением ее деятельности. В соответствии с этим и разрабатывается ассортиментная матрица. Пример – сотрудничество с местными производителями или реализация нового для рынка продукта. От готовности работать с крупными поставщиками зависит ассортиментная политика. Немаловажную роль играют особенности конкретного регионального рынка.

   Если в районе наблюдается высокая миграция между населенными пунктами, то оптимальной стратегией продаж станет реализация популярных (известных) марок. В противном случае большим спросом будет пользоваться продукция местного производителя. Как правило, потребитель к ней более лоялен. Завозить большое количество продуктов федерального производителя смысла не имеет.

7 этапов построения ассортиментной матрицы

Предпринимателю стоит заблаговременно начать работу над ассортиментом будущего магазина. Это позволит учесть все нюансы и минимизировать возможные траты, свести риски на нет. Итогом станет быстрый выход магазина на точку безубыточности. Достаточно только грамотно составить ассортиментную матрицу.

Алгоритм ее создания следующий:

1. Выбираем формат розничного магазина.

Определяем направление деятельности, решаем, какой именно товар будем продавать и кому. Понятно, что у массмаркетов один потребитель, у элитных бутиков – другой. Соответственно, и продаваемая в них продукция будет кардинально отличаться. Бесполезно открывать бутик дорогих украшений в районе, все жители которого работают на местной фабрике и имеют невысокий уровень дохода. Значит, формат магазина должен соответствовать его территориальному расположению и финансовым возможностям потенциальных потребителей.

2. Сегментируем целевую аудиторию.

Следующим шагом станет разбивка целевой аудитории на небольшие группы. Такой подход дает возможность наиболее полно удовлетворить потребности каждой мини-группы. Приведем пример. Компания занимается производством и реализацией межкомнатных дверей. Она работает как с крупными застройщиками, так и физическими лицами. Продавать товар обеим группам по одинаковой цене не получится. Поэтому для каждой из них целесообразно разработать отдельные предложения. Оптовым покупателям можно предложить дополнительную скидку, а розничным – доставку за счет компании при определенной сумме чека.

3. Анализируем конкурентов.

Проведя предварительный анализ ассортимента, предлагаемого конкурентами, можно правильно организовать наполняемость собственного магазина. При этом не надо просто повторять за конкурентом, это не даст нужного результата. Необходимо учесть имеющийся опыт и на его основе разработать собственную ассортиментную матрицу.

Как это сделать?

• Определить магазины, занимающие лидирующее положение в выбранной вами нише. Достаточно двух-трех представителей.
• Проанализировать их ассортиментные матрицы, учесть недостатки, применить удачный опыт.
• Произвести расчет средней наценки на основные продукты.
• Разработать дополнительные меры стимуляции покупательского спроса.
• Сформировать предварительный прогноз, в котором будут освещены вопросы изменения рынка в результате появления нового магазина.

Все это в совокупности позволит маркетологу составить УТП магазина, а владельцу бизнеса придумать свою «фишку», благодаря которой продажи будут эффективными. Сделать это без предварительного анализа конкурентов очень сложно.

4. Формируем ориентировочный перечень категорий товаров.

Товарный перечень должен сочетать в себе основные товары и дополнительные, позволяющие расширить предлагаемый ассортимент. Прежде всего составляем список основной продукции, а потом дополняем ее возможными вариантами сопутствующих товаров. В качестве примера приведем мебельный магазин. Основной товар – это кухни, прихожие, детская мебель и т. д. Сопутствующий – аксессуары, предметы декора и т. д.

5. Формируем окончательный список товаров.

Он должен включать в себя не только перечень продукции, которая будет реализовываться в магазине, но и ее закупочную цену, наименование поставщика, конкретные даты закупки и т. д.

Вся эта информация необходима для дальнейшего развития магазина. Учтя указанные нюансы, предприниматель сможет быстро вывести магазин на самоокупаемость, а потом и на прибыль.

6. Определяем цену на товар.

Важно ориентироваться в стоимости аналогичного продукта у конкурентов. Устанавливая размер наценки, нужно следить, чтобы ваш прайс не был намного выше того, который предлагает соседний магазин.

Рекомендуем

7. Анализируем товарную матрицу.

Определяем оптимальное сочетание товарных групп в магазине. В соответствии с этим в дальнейшем будет происходить распределение оборотных средств. Основная часть денег должна быть направлена на поддержание достаточного количества локомотивных товаров.

Использование АВС/XYZ-анализа при составлении ассортиментной матрицы

Одним из инструментов создания товарной матрицы является АВС-анализ. Он достаточно эффективен, но не дает возможности полноценно работать с подгруппами, поскольку разработан для оценки количественных показателей. Проанализировать прибыльность отдельной позиции с его помощью нельзя. Мелкий товар из группы А, пользующийся постоянно большим спросом, может не принести предпринимателю той прибыли, которую он с легкостью получит, реализовав небольшое количество более дорогого продукта из группы С. Это говорит о том, что матрица должно быть создана не только на основе этого анализа, но и с учетом рентабельности товара.

Решить эту проблему можно, применив алгоритм анализа АВС/XYZ. Таблица представлена ниже. Для оценки берутся показатели АВС (количество продаж) и XYZ (прибыль от реализации продукта). Внутри таблицы формируются подгруппы, сочетающие в себе два параметра: AX, BX, CX, AY, AZ, BY, BZ, CY, CZ.

Получаем следующие мини-группы:

• AX – самые большие продажи и приносит максимальную прибыль;
• BX – количество продаж товаров данной группы находится на среднем уровне, но при этом приносит максимальный доход;
• CX – продажи на минимуме, доходность на максимуме;
• AY – продажи максимальны, прибыль на среднем уровне;
• AZ – максимальные продажи, минимальная доходность;
• BY – средний уровень продаж и прибыли;
• CY – продажи на минимуме, прибыльность средняя;
• BZ – прибыль на минимуме, продажи на среднем уровне;
• CZ – оба показателя минимальны.

По результатам этого анализа создается ассортиментная матрица.

В ее основу входят подгруппы: AX, BX, CX, AY, AZ. Назовем их группой А. Не обделяем вниманием и подгруппу AZ. Она содержит товары-маяки, которые будут иметь максимальные объемы сбыта, но при этом не принесут много прибыли.

Сопутствующие товары – это те, которые входят в подгруппы BY, CY, BZ. Объединим их одну группу В.

Ячейка CZ или группа С – это неликвид.

Теперь мы понимаем, какие группы товаров должны быть представлены в нашем магазине и какие из них будут преобладать количественно. Со временем период анализа будет увеличиваться, а значит, возрастет и достоверность выводов.

Принципы управления ассортиментной матрицей

Формирование товарной матрицы должно происходить на основе современных принципов управления ассортиментом в сочетании с маркетинговой политикой организации.

Все стратегии, разработанные для развития магазина, должны взаимодополнять друг друга.

• Ориентация на потребителя

Потребительский спрос – один из самых важных аспектов получения прибыли. Если вы продаете никому не нужный товар, то не стоит рассчитывать на получение большой прибыли. Если же ваш продукт отвечает всем требованиям клиента, то спрос на него будет постоянно, а соответственно, будет и доход.

Покупатель с течением времени меняет свои потребности. Сегодня он нуждается в одном, завтра в другом. Сотрудник, составляющий ассортиментную матрицу, должен постоянно предугадывать возможные изменения и вносить в таблицу необходимые корректировки. Тогда на прилавках не окажется большого количества неликвидного товара, а продукт, пользующийся спросом, наоборот, всегда будет в достатке.

• Профессионализм

Нанимая на работу хорошего специалиста, который прекрасно разбирается в вопросах ассортиментного управления, умеет применять свои навыки и может своевременно учесть все аспекты конкретного случая, вы гарантированно может рассчитывать на быстрое развитие магазина и получение прибыли.

• Эффективность

Ассортиментное управление направлено на максимизацию прибыли. Грамотные решения в этой области ведут к тому, что отдельная товарная позиция будет приносить максимально возможную доходность, что положительно скажется на маржинальной прибыли.

Корректировка ассортиментной матрицы магазина

Потребительский спрос — фактор, хотя и довольно стабильный в большинстве случаев, но склонен к изменениям. Очень сложно предугадать его заранее, поэтому задача бизнеса — внимательно отслеживать текущие тренды. Есть общие для большинства сценариев закономерности — когда спрос на тот или иной товар увеличивается в определенный сезон или в праздничные дни, но ситуация вне таких закономерностей иногда очень трудно поддается прогнозу.

Процесс корректировки ассортиментной матрицы и сроки внедрения изменений должны происходить на основе сведений, полученных от клиента в качестве обратной связи. Они могут собираться как от самих покупателей (отзывы, предложения), так и опосредованно (через анализ показателей экономической деятельности – оборачиваемость конкретного продукта, динамику спроса в определенном временном промежутке). Например, в ситуации, когда товар пользуется спросом исключительно в выходные дни, нужно определить причину этого и внести соответствующие изменения в матрицу.

Сроки, в которые нужно корректировать матрицу, зависят от эффективности решения комплекса задач, позволяющих выявить наличие закономерностей. Значение имеют закономерности в поведении участников рынка, о которых расскажем ниже.

• Поведение потребителя

Задача продавца – вовремя выяснить, какой товар не стоит больше продавать. Как правило, это продукт, который все еще конкурентоспособен и обладает неплохими характеристиками, но при этом уже неактуален, морально устарел. Зачастую его стоимость выше более модного аналога. Также следует отказаться от продукта, который уже приобретен большей частью целевой аудитории. Важно понимать, почему один товар клиент покупать не станет, другой, может быть, возьмет, а третий купит с большой долей вероятности.

Наш потребитель, как правило:

• не делает «импульсивных» покупок;
• ценит возможность быстро вернуть товар, если он не подошел;
• доверяет рекомендациям знакомых и специалистов;
• выбирает брендовые вещи, поскольку считает их синонимом качества;
• не жалеет времени на поиск качественного товара по оптимальной цене.

Российские покупатели с удовольствием приобретают новинки, однако при этом им не присуще соревноваться друг с другом в скорости приобретения нового на рынке товара. Они предпочитают немного подождать, чтобы ознакомится с отзывами.

• Поведение конкурента

Он может менять цены в соответствии со своими целями. Это не всегда положительно сказывается на оборачиваемости вашего продукта. Поэтому важно следить за действиями конкурента, а при возможности перенимать наиболее удачные ходы. Это работает и в отношении формирования ассортиментной матрицы.

• Поведение поставщика

Целесообразно осуществлять контроль качества продукции, закупаемой у поставщика, и ее цены. Если последние можно зафиксировать, подписав долгосрочный контракт, то качество товара необходимо контролировать постоянно. В противном случае может возникнуть ситуация, когда придется в кратчайшие сроки вносить корректировки в ассортиментную матрицу.

3 распространенных ошибки при разработке ассортиментной матрицы

Не стоит допускать следующие ошибки:

1. Слишком много брендов в рамках одной ценовой категории.

   Это чревато тем, что покупатель не сможет сделать выбор. Он проведет в магазине достаточно большое количество времени, будет консультироваться с продавцом, но остановиться на конкретном товаре не сможет. Поэтому не стоит допускать наличия на прилавках огромного количества одинаковых по характеристикам и цене продуктов. Особенно если вы продаете достаточно бюджетный товар. Лучше предложить несколько товаров известных брендов.

2. Размещение похожих продуктов из разных категорий в непосредственной близости друг от друга.

   Взгляд пришедшего в магазин человека всегда цепляется за товары, которые обладают определенным сходством (упаковка, сорт и т. д.). Как и в предыдущем случае, это значительно затрудняет выбор клиента, а значит, повышает вероятность того, что он покинет магазин, так и не совершив покупку.

3. Отсутствие административно- хозяйственной аналитики.

   Часто кажется, что конкретный товар продается очень хорошо. Однако экономические показатели свидетельствуют об обратном. Поэтому не стоит опираться исключительно на собственные наблюдения. Необходимо своевременно проводить оценку динамики продаж, рентабельности товаров, эффективности функционирования склада и работы мерчандайзера, который отвечает за выкладку товара.

   
   

   Сформировать товарную матрицу вручную не получится, так как объем вносимых в нее сведений очень большой. Необходимо специализированное программное обеспечение, с помощью которого создается ассортиментная матрица. Еxcel вполне подойдет для небольшого магазина, но не поможет крупной компании. Ей придется поискать что-то другое. О том, какие именно программы подойдут в каждом конкретном случае, поговорим в нашей следующей статье.

Что такое широта, глубина и ассортимент продукции?

В розничной торговле под широтой ассортимента понимается объем и разнообразие продуктов, которые предлагает магазин. Хороший выбор товаров — ключ к привлечению и удержанию клиентов, независимо от того, какой тип товаров вы продаете. Но предложение слишком большого количества разных товаров в слишком большом количестве категорий может сбивать с толку и заставлять покупателей зацикливаться на слишком большом количестве вариантов.

Создание сбалансированного ассортимента товаров будет иметь решающее значение для успеха вашего магазина, но для этого требуется понимание некоторых основ розничных запасов.Это основы стратегии розничных запасов, и знание того, как с ними работать, имеет решающее значение для любого продавца.

Ширина изделия

В самом простом понимании товарная широта — это разнообразие продуктовых линеек, которые предлагает магазин. Он также известен как ширина товарного ассортимента, товарного ассортимента и товарного ассортимента.

Например, в магазине может храниться только четыре наименования каждого SKU, но ассортимент (ассортимент) может включать 3000 различных типов товаров.Крупный розничный торговец, такой как Walmart или Target, часто предлагает широкий ассортимент товаров, поскольку их покупатели ищут самые разнообразные товары, когда они делают покупки.

Глубина продукта

Другая часть уравнения розничных запасов — это глубина продукта (также известная как ассортимент продукции или глубина товара). Это количество каждого предмета или определенного стиля, который вы носите с конкретным продуктом.

Магазин может намеренно иметь небольшую глубину продукта, чтобы снизить затраты на товарно-материальные запасы.Это означает, что в магазине может быть от 3 до 6 наименований каждого товара. Хорошим примером магазина с большим объемом, но меньшей глубиной является клубный магазин, такой как Costco, который продает почти все, что находится под солнцем, но только один или два варианта для каждого типа продукта. Клиенты, приходящие в Costco, ищут лучшее, а не самые варианты.

Ширина + Глубина = Ассортимент продукции

Широта продукта — это количество производственных линий, а глубина продукта — это разнообразие внутри каждой из этих линий.Эти два элемента вместе составляют ассортимент или товарный ассортимент магазина.

У специализированных розничных продавцов, вероятно, будет меньший ассортимент товаров, чем у обычных магазинов товаров. Это связано с тем, что их продукты имеют более узкую направленность и определенную нишу. Однако у них может быть равная, если не большая, глубина ассортимента, если они решат хранить большее разнообразие каждой линейки продуктов.

Например, свечной магазин будет иметь меньший ассортимент (или широту) продуктов, чем угловая аптека, даже если у него такое же количество продуктов на складе:

Сравнение

В магазине свечей есть только 20 разновидностей свечей (ширины), но в нем может быть 30 цветов и ароматов (глубины) каждой из этих свечей.

В угловой аптеке есть 200 различных товаров (по размеру), но может быть только три варианта, марки или стиля (глубина) каждого продукта.

В обоих магазинах 600 товаров на складе, но общий ассортимент выглядит совсем иначе.

У этих двух магазинов совершенно разные стратегии в отношении ассортимента товаров из-за потребностей своих клиентов. Для покупателя свечного магазина аромат и цвет важнее, чем наличие 100 стилей свечей на выбор.С другой стороны, покупателям аптек важно удобство, и они могут захотеть забрать зубную пасту и батарейки за одну остановку. В аптеке необходимо иметь в наличии все необходимое, даже если есть только один вариант для каждого.

Смесь сезонных товаров

Ассортимент товаров в магазине также может меняться в зависимости от сезона. Например, сезон праздничных покупок — это время, когда многие розничные торговцы предпочитают добавлять большее разнообразие. Это дает покупателям больше возможностей для подарков и позволяет магазину экспериментировать с новыми линейками продуктов, не вкладывая больших средств в инвентарь.

Итог

То, как магазин регулирует объем и широту ассортимента, — это его ассортиментная стратегия. Правильная стратегия для одного продавца может не подходить для другого, поскольку то, что работает, будет зависеть не только от ваших клиентов, но и от идентичности вашего бренда и от поиска правильного сочетания прибыльности для каждого из предметов в вашем инвентаре. Умение идеально сбалансировать ассортимент продукции — важный навык для развития любого розничного продавца.

Как ассортимент влияет на выбор продуктового магазина? на JSTOR

Авторы исследуют влияние ассортимента продуктов, а также удобства, цен и специальной рекламы на решения потребителей о выборе продуктового магазина.Расширяя недавнее исследование выбора магазина, они добавляют ассортимент в качестве предиктора, определяют общую структуру неоднородности и одновременно оценивают модели выбора магазина и категорий потребностей. Используя данные о рыночной корзине на уровне домохозяйств, авторы обнаруживают, что в целом ассортимент более важен, чем розничные цены при выборе магазина. Они обнаружили, что количество брендов, предлагаемых в розничном ассортименте, положительно влияет на выбор магазина для большинства домашних хозяйств, в то время как количество единиц складского учета для каждой торговой марки, размеры каждой торговой марки и доля единиц складского учета, уникальных для магазина (косвенный показатель для наличие частных торговых марок) отрицательно сказываются на выборе магазина большинством домохозяйств.Они также обнаруживают большую неоднородность в отношении ассортимента, чем удобства или цены. Следовательно, оптимальный ассортимент зависит от конкретных предпочтений покупателей розничной торговли. Наконец, авторы находят корреляцию в реакции домохозяйств на ассортимент и расстояние перемещения (r = 0,43), из чего следует, что чем менее важен ассортимент для выбора магазина покупателем, тем больше потребитель ценит удобство, и наоборот.

JMR публикует статьи, представляющие весь спектр маркетинговых исследований, от аналитических моделей маркетинговых явлений до описательных и тематических исследований.

Сара Миллер МакКьюн основала издательство SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит непрерывную независимость компании.Главные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне. www.sagepublishing.com

Определение ассортиментной стратегии

Что такое ассортиментная стратегия?

Ассортиментная стратегия в розничной торговле включает количество и тип товаров, которые магазины выставляют для покупок. Это также называется «стратегией ассортимента продукции». Это стратегический инструмент, который розничные продавцы используют для управления и увеличения продаж.Стратегия состоит из двух основных компонентов:

1. Глубина предлагаемых продуктов или количество вариантов конкретного продукта в магазине
2. Ширина ассортимента продуктов или количество различных типов продуктов в магазине

Большой ассортимент — противоположность узкого ассортимента — продуктов означает, что розничный торговец предлагает несколько вариантов одного продукта. Широкое разнообразие — противоположность узкому ассортименту — означает, что розничный торговец предлагает большое количество различных товаров.

Как работают ассортиментные стратегии

По сути, стратегия товарного ассортимента — это инструмент розничных продаж, в основе которого лежат концепции глубины и широты. Однако не все ритейлеры смогут использовать оба компонента этой стратегии одновременно. Ассортиментная стратегия может иметь множество уровней вспомогательных и связанных стратегий, поскольку каждому магазину необходимо будет адаптировать стратегию для удовлетворения своих собственных потребностей и целей.

Ассортиментная стратегия не универсальна; его необходимо настроить в соответствии с параметрами бизнеса.

Задача для небольших магазинов

Розничные торговцы сталкиваются с компромиссом при определении ассортиментной стратегии. Для одновременного выбора широкого ассортимента и обширного ассортимента товаров требуется большое пространство, которое обычно зарезервировано для крупных розничных продавцов.

Магазины с меньшими площадями могут выбрать специализацию на определенном типе продукции и предложить покупателям различные цвета и стили; другие магазины могут предлагать широкий ассортимент продуктов, но ограниченное разнообразие — одна из причин, по которой 7-Eleven (частный с 2005 г.) может продавать консервы для кошек только одной марки, в то время как Kroger (NYSE: KR), вероятно, будет иметь место для хранения консервированных кормов для кошек 12 марок, если они захотят.

Срок службы кирпича и раствора

Первоначально ассортиментная стратегия относилась только к обычным магазинам, потому что компоненты стратегии — глубина и широта — во многом связаны с физическим пространством, а также визуальным и тактильным взаимодействием между потребителем и продуктом. Однако в последнее время все торговые площадки — обычные, обычные, электронные, — использовали различные стратегии для получения конкурентного преимущества.

С поправкой на демографические данные

Сгруппировав вместе товары, которые, по их мнению, понравятся определенным типам покупателей, розничные торговцы могут настроить свои ассортиментные стратегии с учетом демографических характеристик потребителей.Например, если розничный торговец хочет привлечь новых родителей, он может заполнить полки детской одеждой модных брендов, а также игрушками, постельными принадлежностями и т. Д.

Инструмент стратегических продаж

Стратегически организованный ассортимент товаров может повысить продажи покупателям дополнительных товаров, поскольку они ищут то, что привело их в магазин. Стратегическое объединение связанных предметов вместе, независимо от того, являются они необходимыми или нет, является обычным способом стимулировать импульсивные покупки:

• Разместив садовые шланги рядом с дождевателями и другими средствами по уходу за газонами, розничный торговец, возможно, сможет вложить больше в корзину покупателя.Точно так же установка роскошного обеденного гарнитура в патио с привлекательной уличной посудой и аксессуарами для бара среди более прозаичных товаров для ухода за двором может даже заставить некоторых покупателей поспешить в отдел товаров для дома в магазине.
• Презентация фонарей — или любого продукта с батарейным питанием — может включать в себя ближайшую демонстрацию батарей, необходимых для использования продукта. Или менеджер может разместить батарейки возле кассы, чтобы напомнить покупателю, прежде чем он покинет магазин, что фонарик не будет работать без них.

Возможные недостатки ассортиментных стратегий

Хотя глубина ассортимента продукции может помочь привлечь клиентов, есть определенные предостережения, чтобы полагаться только на ассортиментную стратегию. Если товары в ассортименте размещены неправильно, спрос на эти товары может резко измениться. Например, если менее популярные предметы смешиваются с популярными предметами, они могут снизить привлекательность более популярных предметов. Или, если ассортимент слишком велик, покупателям может быть сложно найти товар, который они ищут.Огромное количество покупателей со слишком большим количеством вариантов покупки может быть контрпродуктивным и препятствовать вовлечению клиентов.

ключевые выносы

• Ассортиментная стратегия — это стратегический инструмент розничных продаж.
• В основе этой стратегии лежат понятия «широкий ассортимент» и «широкий ассортимент».
• Изначально ассортиментная стратегия касалась только обычных магазинов.

Ассортиментные стратегии — Обзор, компоненты, типы

Что такое ассортиментные стратегии?

Ассортиментные стратегии относятся к планам, которые розничные торговцы (в магазине и электронная торговля Введение в электронную коммерцию) относятся к коммерческим операциям с товарами или услугами, осуществляемым через Интернет.За последние несколько лет электронная коммерция быстро превратилась в комбинацию онлайн- и офлайн-розничной торговли, которая является вертикально интегрированной. Компании электронной коммерции продают различные товары и услуги. Intro Guide) используются для определения оптимального ассортимента продукции для их ежедневных запасов. Они важны для индустрии розничной торговли, поскольку покупатели напрямую взаимодействуют с ассортиментом товаров на витрине и принимают решения о покупке на основе того, что видят.

Компоненты ассортиментных стратегий

Ассортиментные стратегии определяются в соответствии с двумя основными факторами:

1.Ширина продукта

Ширина продукта относится к линейке продуктов, предлагаемых розничным продавцом. Например, супермаркет может предлагать различные линейки продуктов, от продуктов питания до косметики и медицинских товаров, отпускаемых без рецепта. Это все линейки продуктов, доступные клиентам Типы клиентов Клиенты играют значительную роль в любом бизнесе. Благодаря лучшему пониманию различных типов клиентов компании могут лучше подготовиться к развитию и объединению, чтобы восполнить ассортимент продукции, предлагаемой розничным продавцом.

2. Глубина продукта

Глубина продукта — это разнообразие продуктов, предлагаемых в рамках каждой линейки продуктов. Например, если рассматриваемый розничный торговец является специализированным магазином зерновых, он, вероятно, предложит сотни вариантов крупы. Разнообразие определяет глубину продукта.

Ассортиментные стратегии определяются шириной и глубиной продукта, которые розничный торговец выбирает предложить, и в идеале приводят к оптимальному ассортименту продуктов, который стимулирует продажи и увеличивает вероятность принятия покупателями положительных решений о покупке.Используемые стратегии могут зависеть от физической вместимости магазинов — в небольших магазинах обычно не хватает места для товаров большой ширины и глубины, и они, как правило, сосредотачиваются на одном или другом.

Например, специализированный розничный торговец, такой как магазин зерновых, скорее всего, продемонстрирует более узкую ширину продукта (несколько линий продуктов), но большую глубину продукта (множество вариантов для каждой линии продуктов). То есть они, вероятно, предложат только злаки, но также предоставят множество вариантов злаков на выбор.

С другой стороны, оптовый торговец, такой как Costco, скорее всего, продемонстрирует большую ширину продукции (множество товарных линий, от свежих фруктов до одежды, домашней мебели и аксессуаров), но меньшую глубину (только несколько вариантов в каждой продуктовая линейка, e.г., подношение).

Типы ассортиментных стратегий

1. Широкий ассортимент

Стратегия широкого ассортимента используется, когда розничные торговцы стремятся предложить множество различных товарных линий или категорий, но с меньшей глубиной в каждой категории. Он нацелен на обеспечение большего разнообразия типов предлагаемых продуктовых линий, но не обеспечивает большое количество продуктов в каждой продуктовой линейке.

Например, продуктовый магазин, который предлагает много разных продуктов, но имеет только одну или две марки для каждого типа продукта, использует стратегию широкого ассортимента.

2. Глубокий ассортимент

Стратегия глубокого ассортимента направлена ​​на предоставление большого количества вариантов в рамках определенной товарной категории. Специализированные магазины, специализирующиеся на одном или нескольких товарах, часто используют стратегию широкого ассортимента.

Например, магазин пищевых добавок, скорее всего, предложит покупателям протеиновых порошков множество вариантов — он использует стратегию глубокого ассортимента, фокусируясь на меньшем количестве продуктовых линий, но с большим объемом и разнообразием в каждой продуктовой линейке.

3. Смешанный ассортимент

Розничные торговцы, использующие стратегии перемешанного ассортимента, стремятся предлагать продукты, выходящие за рамки их основной деятельности, чтобы привлечь больше клиентов с разных рынков.

Например, магазин, известный своими смузи, начинает продавать свежие фрукты и упакованные продукты, что позволяет ориентироваться на более широкую аудиторию, включая людей, которые хотят приготовить смузи дома.

4. Локализованный ассортимент

Стратегия локализованного ассортимента распределяет ассортимент продукции на основе предпочтений местного населения и характеристик географического региона.Это позволяет розничному продавцу удовлетворять различные потребности в зависимости от географического положения и тем самым увеличивать продажи.

Например, розничный торговец одеждой, такой как Zara, не продает тот же инвентарь одежды в магазине в Мумбаи, Индия, как в Ванкувере, Канада. Это связано с тем, что населению Ванкувера требуется более теплая одежда для снега и зимы, тогда как население Индии предъявляет другие предпочтения и требования к одежде.

5. Ассортимент для массового рынка

Стратегии ассортимента для массового рынка используются магазинами с большими физическими возможностями хранения, такими как Walmart и Amazon.Они стремятся обратиться к массовому потребителю и предложить как можно больше продуктов и разновидностей, обслуживая гораздо большую клиентскую базу.

Важность ассортиментных стратегий

При эффективном использовании ассортиментные стратегии могут повысить продажи и помочь розничному продавцу расширить свою клиентскую базу . Они важны, потому что определяют товары, с которыми взаимодействует покупатель, что приводит к решению о покупке. Ассортимент может меняться в зависимости от сезона — в магазине мороженого летом могут быть разные вкусы, а в сезон дождей — разные.

Точно так же розничный торговец одеждой, вероятно, будет хранить различную одежду весной и летом (вероятно, больше пляжной одежды), чем зимой (больше курток). Это удовлетворяет общественный спрос и увеличивает продажи. Точно так же в супермаркетах дополнительные товары, такие как зубные щетки и зубная паста, сортируются стратегически, чтобы клиентов убедили покупать больше, чем они собирались.

Тем не менее, ассортиментные стратегии могут быть невыгодными, если ассортимент и распределение продуктов не нравятся населению, посещающему магазин (или веб-сайт, для розничных продавцов электронной коммерции) Примеры финансовой отчетности — пример из практики Amazon Финансовые отчеты показывают финансовые показатели и силу Компания.Три основных финансовых отчета — это отчет о прибылях и убытках). Например, предложение слишком большого разнообразия в линейке продуктов может расстроить клиентов, поскольку затрудняет принятие решения. В то же время предоставление слишком малого разнообразия может разочаровать некоторых клиентов и отрицательно сказаться на доходах от продаж.

Таким образом, важно провести обширное исследование рынка, связанное с рядом факторов, таких как целевая группа клиентов, местоположение, климат и другие предпочтения клиентов, прежде чем разрабатывать соответствующую стратегию ассортимента и ассортимент продукции.

Ссылки по теме

CFI предлагает Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™ Сертификат CBCA® Аккредитация Certified Banking & Credit Analyst (CBCA) ® является мировым стандартом для кредитных аналитиков, который охватывает финансы, бухгалтерский учет, кредитный анализ, денежные средства. анализ потоков, моделирование ковенантов, погашение кредитов и многое другое. программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить изучение и развитие своей базы знаний, ознакомьтесь с дополнительными соответствующими ресурсами CFI ниже:

• Модель AIDA Модель AIDA Модель AIDA, которая расшифровывается как модель внимания, интереса, желания и действия, представляет собой модель рекламного эффекта, которая определяет этапы, на которых физическое лицо
• Потребительские товары Потребительские товары Потребительские товары, также называемые конечными товарами, — это товары, которые покупаются отдельными лицами или домашними хозяйствами для личного пользования.С точки зрения маркетинга существует четыре типа потребительских товаров, каждый из которых имеет свои маркетинговые соображения.
• Демографические данные из

Влияние практики управления категориями на удовлетворенность клиентов — Результаты, полученные в секторе розничной торговли продуктами питания Кувейта

Приложение

Анкета

Демографические данные клиентов

1.Этническая принадлежность:

Кувейт □ Не-Кувейт □

(Продолжите анкету, если респондент — Кувейт.)

2. Мужской □ Женский □

3. Располагаемый доход семьи ($) в месяц

500–1000 □ 1001–2000 □ 2001–5000 □ 5001–8000 □ 8000+ □

Ассортимент продукции

4. Do вы часто находите новинки в этом магазине?

Да □ Нет □ Иногда □

5.Вы верите, что в этом магазине представлен широкий ассортимент товаров для удовлетворения ваших покупательских потребностей?

Да □ Нет □ Иногда □

6. При совершении покупок находите ли вы сбалансированное сочетание местных и иностранных продуктов и брендов?

Да □ Нет □ Иногда □

Наличие товара

7. Найдете ли вы товары, которые есть в наличии в этом магазине и которых нет в других местах?

Да □ Нет □ Иногда □

8. Часто ли вы обнаруживаете в этом магазине товары, которых нет в наличии?

Да □ Нет □ Иногда □

Цены на продукцию

9.Приобретая товар в этом магазине, считаете ли вы, что платите больше, чем его стоимость?

Да □ Нет □ Иногда □

10. Считаете ли вы, что общая стоимость вашей корзины для покупок больше, чем стоимость отдельных товаров?

Да □ Нет □ Иногда □

11. Считаете ли вы, что в этом магазине самые низкие цены по сравнению с другими супермаркетами?

Да □ Нет □ Иногда □

12. Удовлетворены ли вы уровнем цен в этом магазине?

Да □ Нет □ Иногда □

Презентация продукции

13.В этом магазине вы легко находите товары без долгих поисков?

Да □ Нет □ Иногда □

14. Считаете ли вы продукцию в этом магазине привлекательной и привлекательной?

Да □ Нет □ Иногда □

15. Сможете ли вы беспрепятственно передвигаться по этому магазину?

Да □ Нет □ Иногда □

Продвижение продукта

16. Считаете ли вы, что типы рекламных акций, проводимых этим магазином, уместными?

Да □ Нет □ Иногда □

17.Считаете ли вы частоту проведения акций этого магазина на должном уровне?

Да □ Нет □ Иногда □

18. Считаете ли вы, что рекламные акции этого магазина эффективны для привлечения внимания покупателей?

Да □ Нет □ Иногда □

Служба поддержки клиентов

19. Находите ли вы в этом магазине обслуживающий персонал по мере необходимости?

Да □ Нет □ Иногда □

20. Считаете ли вы, что обслуживающий персонал в этом магазине обладает достаточными знаниями о товарах и магазинах, чтобы ответить на ваши вопросы и вопросы?

Да □ Нет □ Иногда □

21.Довольны ли вы программой управления жалобами клиентов в этом магазине?

Да □ Нет □ Иногда □

22. Считаете ли вы, что этот магазин следует и соблюдает надлежащие стандарты безопасности и гигиены?

Да □ Нет □ Иногда □

23. Получаете ли вы услуги, которых заслуживаете, делая покупки в этом магазине?

Да □ Нет □ Иногда □

Удовлетворенность клиентов

24. Этот магазин предлагает широкий выбор товаров

Да □ Нет □ Иногда □

30.Этот магазин предлагает лучшие цены, чем другие магазины

Да □ Нет □ Иногда □

31. Этот магазин является постоянным и активным с рекламными акциями

Да □ Нет □ Иногда □

32. Полки в этом магазине практичны и привлекательны

Да □ Нет □ Иногда □

33. Товары, которые мне нужны, всегда доступны в этом магазине

Да □ Нет □ Иногда □

34. Обслуживание клиентов в этом магазине быстрое и адекватное

Да □ Нет □ Иногда □

35.Парковка в этом магазине никогда не проблема

Да □ Нет □ Иногда □

36. В этом магазине всегда готовы помочь сотрудники отдела продаж

Да □ Нет □ Иногда □

37. Атмосфера покупок в этом магазине приятная и приятная. организовано

Да □ Нет □ Иногда □

38. В этом магазине высокие стандарты гигиены и чистоты

Да □ Нет □ Иногда □

Примечание: меры / утверждения 20 и 37 были удалены из-за несоответствующей факторной нагрузки

Анкета для классификации магазинов

1. 1

   Используете ли вы повседневную стратегию низких цен? Да / Нет

2. 2

   Вы, по мере необходимости, агрессивно продвигаете цены ниже конкурентных? Да / Нет

3. 3

   Есть ли у вас комплексная программа / устав обслуживания клиентов? Да / Нет

4. 4

   Есть ли у вас различные схемы лояльности клиентов? Да / Нет

5. 5

   Допускаете ли вы пропорционально большее пространство для предметов с высокой маржой? Да / Нет

6. 6

   Организуете ли вы регулярные рекламные акции в магазинах, чтобы привлечь внимание покупателей к новым брендам и изменениям цен? Да / Нет

7. 7

   Тесно ли вы работаете с поставщиками, чтобы всегда быть «на складе»? Да / Нет

8. 8

   Есть ли у вас формализованная и задокументированная система управления жалобами клиентов? Да / Нет

9. 9

   Есть ли у вас программа обучения и повышения квалификации сотрудников Да / Нет

10. 10

    Поставщики активно помогают вам в управлении полками и запасами Да / Нет

Классификационный ключ

Если ответ на восемь или более вопросов «да», то формат розничной торговли — CM.

Если ответ на пять-семь вопросов «да», то формат розничной торговли — полус-CM.

Если ответ «да» менее чем на пять вопросов, то формат розничной торговли не соответствует формату CM.

IS-Retail Ассортимент | Блоги SAP

Если ваша система SAP настроена как IS-Retail и вы видите такое сообщение в заказе на поставку, это одна из причин, по которой вы должны настроить ассортименты.

Теория

Ассортимент определяет, могут ли магазин, распределительный центр или покупатель получить определенные товары в определенный период времени.Таким образом, ассортимент можно использовать для проверки заказов на поставку и заказов на продажу (в стандартном ECC есть процедура листинга, которая может использоваться для этой цели).

Присваивая товары ассортиментам, вы определяете, какие ассортименты и, следовательно, какие товары магазин может покупать и продавать, что означает, что сайт не может покупать или продавать товары, которые не включены ни в один из его ассортиментов. Управление ассортиментом осуществляется на уровне пользователя, которым может быть сайт (распределительный центр, магазин) или клиент.

Хорошим примером использования ассортимента может быть компания, у которой есть сеть магазинов, но с магазинами разного размера.Это означает, что в супермаркете покупателям предлагается не такой же ассортимент, как в небольшом магазине в центре города. Точно так же магазин спортивного инвентаря будет предлагать другой ассортимент, если магазин расположен на берегу моря, а не в горах.

Ассортимент состоит из ассортиментного модуля или нескольких модулей. Товары назначаются ассортиментному модулю автоматически или вручную в зависимости от типа используемого ассортиментного модуля. Результатом этого присвоения является создание зависящих от времени условий листинга (если ассортимент действителен для создания условий листинга).

Есть два вида ассортимента: местный и общий.

Местный ассортимент:

Для местного ассортимента определены два типа. Тип A для магазинов и тип B для распределительных центров. Когда пользователь создает сайт (другими словами, магазин или распределительный центр), система автоматически создает локальный ассортимент, а затем назначает его сайту. Этот местный ассортимент зависит от сайта и не может быть отнесен к другому сайту. На каждом сайте есть один локальный ассортимент, созданный напрямую, и его можно ограничить только в транзакции обработки ассортимента.

Общий ассортимент:

Общие сортименты — это сортименты типа C. Их можно назначить любому количеству клиентов, а каждому клиенту можно назначить несколько общих ассортиментов. Если в пользовательской настройке задан параметр множественных присвоений, пользователь также может использовать ассортименты этого типа для присвоения филиалов и центров распределения.

Упомянутый параметр множественного назначения является одной из наиболее важных конфигураций ассортимента в SAP.

• Параметр не установлен .Это случай назначения 1: 1, и каждый сайт имеет ровно один локальный ассортимент (автоматически создается во время создания сайта), и никакой другой ассортимент не может быть назначен этому сайту.
• Параметр установить . В случае n: m назначение активировано, и каждый сайт по-прежнему имеет локальный ассортимент, но нет ограничений на количество общих ассортиментов, которые могут быть назначены этому сайту.

Довольно интересная ситуация могла бы возникнуть, когда у нас почти такой же ассортимент представлен в большинстве магазинов.Без активации параметра множественного назначения товар должен быть назначен каждому локальному назначению каждого сайта. Это потребовало бы дополнительной работы. Чтобы избежать этого, есть два варианта, но каждый из них требует включения нескольких параметров назначения. Первый вариант — создать общий ассортимент, а затем назначить его соответствующим сайтам (в случае, если конкретный товар не предлагается в модуле исключения магазина, может быть назначен ассортиментный модуль). Второй вариант — это ссылка на сайт пользователя, и он будет обсуждаться позже.

SAP поставляет следующие ассортиментные модули.

Автоматическое присвоение артикулов:

• Модуль профиля создается автоматически при ведении товаров для каждого ассортимента и категории товаров.
• Модули полки создаются во время ведения модулей размещения, присвоенных ассортиментам.
• Модуль продвижения содержит статьи, которые должны рассматриваться вместе в рамках продвижения или темы.

Ручное присвоение артикулов:

• Стандартный модуль содержит любые товары из любых категорий товаров.Он содержит регулярный ассортимент долгосрочных правил и создается вручную.
• Локальный модуль действителен только для одного предприятия и поэтому является «локальным ассортиментом».
• Модуль исключения для исключения товаров из существующего ассортимента на определенный период времени.
• Модули Rack jobber — это модули, для которых поставщики сами доставляют и представляют товары в магазинах. Это связано с обработкой PRICAT и VMI.
• Стоимость контрактов — эти модули также можно использовать для функций ассортимента в Сбыт при обработке контрактов.

Пример конфигурации:

Для целей данной статьи были созданы следующие категории товаров для отдельных товаров:

• ZFC_000 — Категория товаров 1
  • Артикулы: 1131, 1132, 1133, 1134

• ZFC_001 — Категория товаров 2
  • Артикулы: 1105, 1106, 1129, 1130

• ZFC_002 — Категория товаров 3
  • Артикулы: 1135, 1136, 1137, 1138

Для упрощения примера была введена следующая структура предприятия

• Распределительный центр ZFD1 (Торговая сеть: ZSh2 / P9, Заказчик: 400068) процедура включения в список K1
• Магазин ЗФС1 (Торговая сеть: ЗШ2 / П8, Заказчик: 400067) Порядок листинга 02,
• Магазин ЗФС2 (Торговая сеть: ЗШ2 / П8, Заказчик: 400068), процедура листинга К1,
• Магазин ZFS3 (Торговая сеть: ЗШ2 / П8, Заказчик: 400069), процедура включения Z4.

Конфигурация основных данных сайта

В основных данных сайта помимо процедуры листинга находим еще два параметра:

Последующий листинг, инд. работает только с движениями товаров. Это означает, что если товар не указан в конкретном магазине и основные данные о нем не существуют, система создаст однодневные записи в таких таблицах, как Marc, Mard и т. Д., Для этого конкретного сайта. Это действительно только для движений материала, но не для создания заказа на поставку. Второй параметр Основное правило листинга отменяет процедуру листинга SD при обработке заказов на продажу и поставок.Оба параметра имеют пользовательские выходы, где поведение по умолчанию запрограммировано и назначается в SPRO в настройках по умолчанию для IS-Retail

Процедура листинга

Для целей данной статьи была создана новая процедура листинга как копия K1. Единственное изменение по сравнению с процедурой К1 — это проверка Assotm.ListPro. Помимо этого используются стандартные процедуры, такие как 02 — Список всех, К1 — Нет в списке, В1 — сорт / ассортимент и В2 — классификация.

В процедуре Листинга очень важным параметром является Assortm.ListPro. С его помощью мы можем управлять системой, какую процедуру листинга выбрать во время обработки автоматического листинга. Если, например, процедура перечисления для ассортимента — 02 — Все, а в основных данных товара введена процедура K1 — Никогда.

• Случай 1: в K1 Assortm.Prio — X -> Материал назначен, потому что он будет использовать процедуру листинга из ассортимента и назначена процедура 02 — Все.
• Случай 2: в K1 Assortm.Prio пусто -> Материал не назначен, потому что процедура перечисления товаров имеет приоритет над процедурой перечисления из ассортимента.

Кроме того, вы также можете выбрать, какая процедура листинга будет использоваться по умолчанию (может быть изменена в каждом из соответствующих объектов) в случае операций распределения, продвижения или макета. В управлении обработкой вы можете выбрать, какие проверки будут выполняться и как они связаны логической операцией И или ИЛИ. В разделе правил четко указано, какой функциональный модуль выполняется.Реализована следующая логика:

• При выборе параметра «Показать все» — запускается функциональный модуль в поле Ext Listg.ALL. В стандартном assortment_version_list_all для списка. proc 02 -Все или assortment_version_list_ Never для списка. proc K1 — Никогда
• Последовательность M — функциональный модуль из списка выходаg. мужчина. (стандарт: assortment_version_M)
• Последовательность P — функциональный модуль из списка выхода g. мужчина. (стандарт: assortment_version_P)
• Последовательность K — функциональный модуль из списка выходаg.мужчина. (стандарт: assortment_version_K)
• Последовательность L — функциональный модуль из списка выходаg. мужчина. (стандарт: ассортимент_версия _L)

SAP предоставляет ряд процедур листинга, предназначенных для упрощения настройки, которая в остальном довольно сложна. Основные процедуры листинга:

• Проверка категории товара / сортамента — эта процедура листинга проверяет, имеет ли ассортимент присвоенная категория товара, соответствующая товару. категория Это простая проверка, но также и наиболее часто используемая.Вы всегда можете разделить категорию товаров по оценкам. С помощью алгоритма объединения в список вы можете выбрать, какие оценки будут включены. Классификация присваивается в ассортименте с категорией товара и в основных данных товара на вкладке листинга. Кроме того, в определении процедуры листинга вы указываете алгоритм листинга и следует ли проверить оценку. Небольшой намек в том, что даже если в ассортименте вы назначили категорию, но на вкладке листинга товара она остается пустой, стандартный модуль ASSORTMENT_VERSION_P примет ее.
• Проверка макета — эта процедура проверяет, присвоен ли товар конкретному модулю макета, а модуль размещения назначен макету, а затем ассортименту
• Процедура классификационного листинга требует, чтобы вид класса 047 был присвоен ассортименту и были введены значения признаков. Кроме того, один и тот же класс необходимо присвоить категории товаров напрямую или через профиль признака. Значение признаков сохраняется в основных данных товара, и может быть выполнен список.В стандартном функциональном модуле: ASSORTMENT_VERSION_C программа разрешит перечисление, даже если значения пустые и выполняется сравнение поддерживаемых значений со значениями, присвоенными ассортименту.

Подсказка: Если в транзакции создания ассортимента или при ведении сайта вы снимете флажок с условия листинга, создания ассортимента, то при автоматической обработке листинга ассортимент будет обнаружен, ассортиментный модуль создан, но товары не присвоены. Я бы сказал, что эту опцию можно использовать больше для целей моделирования.

Новый вид ассортимента для общего ассортимента

В настоящее время для этого типа ассортимента управление расположением не предусмотрено, поэтому все флажки не являются рыночными.

Как было сказано ранее, локальные ассортименты всегда создаются автоматически при запуске нового сайта. В приведенном выше случае существует новый тип ассортимента общего назначения, который необходимо создать вручную с помощью транзакции WSOA1.

Для общего ассортимента выбор процедуры листинга важен, а в случае материала процедуры.grp / assortment (как в примере выше) допустимая категория товаров должна быть назначена mdse cat. Табл.

Не забывайте, что локальные ассортименты всегда присваиваются только тому сайту, для которого они были созданы. Кроме того, сбытовая организация и канал сбыта ассортимента идентичны тем, которые указаны на соответствующем сайте. Для общего ассортимента, даже если товар назначен ассортименту и были сгенерированы условия листинга, пользователь всегда должен быть связан с ассортиментом, чтобы иметь возможность полностью использовать его.

Список вручную

Как описано ранее, существует процедура листинга, которая автоматически создает модули ассортимента и присваивает им товары из различных процедур листинга. Вы можете создать несколько модулей вручную, например, стандартный модуль, назначить товары и использовать их в ассортиментах.

Создание модуля (Tcode: WSO1) и назначение артикула

И модуль присвоения ассортименту

Основные данные товара

В основных данных товара вы устанавливаете процедуры листинга для каждой распределительной цепочки (сбытовая организация и канал сбыта).Важно помнить, что не зависит от сайта . Всякий раз, когда мы запускаем список, система выполнения найдет все ассортименты с той же цепочкой распределения (обязательные поля в ассортименте) и выполнит процедуру листинга (либо установленную в основных данных товара, либо в ассортименте, все зависит от параметра Assortm.Prio, установленного в процедуре листинга в основных данных товара. ). В приведенном выше примере система будет искать все общие ассортименты, где организация продаж — ZSh2, а Dchl — P1. В связи с процедурой листинга установлен Z4, где Assortm.ListPr установлен на X, система выполнит проверку с процедурой листинга каждого найденного ассортимента.

Достаточно полезной функцией на вкладке листинга является установка флажка также для локальных ассортиментов (это ассортименты с типом A — DC или B — Store). Каждый сайт закреплен за распределительной цепочкой. Для этой распределительной цепочки необходимо создать представление списка товаров и назначить процедуры листинга. Чтобы определить процедуру листинга для локальной системы присвоения товара, система найдет все типы ассортиментов A и B.На основе распределительной цепочки из системы ассортимента будет прочитан вид списка товаров с указанным расст. Цепочка и в случае, если цепочка dist используется для процедуры листинга магазина, читается из раздела магазина и в случае, когда distr. Цепочка привязывается к типу ассортимента DC, после чего считывается процедура листинга из раздела DC. В этом случае мой местный ассортимент, который необходимо найти, — это S.Org ZSh2 и D.Chan P9 для DC и P8 для магазинов. Затем система выполняет процедуру листинга для магазина:

А для DC (данные для S.Орг ЗШ2 и Д.Чан П9)

Если вы установите флажок рядом с полем ListSupplySite, вы также можете перечислить предприятия-поставщики для всех товаров, которые могут быть закуплены через склад / центр распределения. К сожалению, чтобы эта опция работала, нам нужна привязка между товарной группой и сайтом через ассортимент.

Ссылка на сайт

В случае, если у вас несколько площадок с одинаковым ассортиментом, всегда есть возможность создать ассортимент для одного из них — вид шаблона.Позже вы создадите только ссылку на него, как показано ниже

В данном случае сайт ZFS1 может вам все ассортименты ZFS3. Если ZFS3 предлагает широкий ассортимент, несмотря на ссылку, есть возможность использовать модуль исключения для ZFS1.

Как видите, весь список статей — это довольно непростая тема, которая имеет множество вариантов и требует ряда действий по настройке. Я специально не обсуждал управление компоновкой, так как это будет частью другой статьи.

лучших практик для управления цепочками поставок продуктовой розничной торговли

1. Стратегии розничной торговли терпят неудачу, если не подкреплены правильными цепочками поставок

Розничная торговля продуктами питания — это сложный и неспокойный рынок. Бакалея никогда не была легкой, но текущая трансформация бизнеса более драматична, чем все, что мы видели за десятилетия.

Продуктовым ритейлерам необходимо одновременно учитывать несколько основных тенденций:

• Розничные торговцы сталкиваются с огромным давлением, чтобы быть в курсе событий в области онлайн-заказов и расширяющегося диапазона вариантов выполнения заказов, от экспресс-доставки до самовывоза у обочины. Интернет-магазины представляют собой особую проблему для розничных продавцов продуктов питания из-за низкой стоимости продуктовых продуктов в сочетании с высокой стоимостью обращения с продуктами, которые часто бывают хрупкими, бывают разных форм и размеров и требуют хранения и транспортировки с контролируемой температурой. В настоящее время немногие игроки могут зарабатывать деньги на электронных продуктовых магазинах, но ни один розничный торговец продуктами питания не может позволить себе игнорировать появление Интернета.
• Традиционные продуктовые магазины с полным ассортиментом ощущают давление как со стороны дискаунтеров, так и со стороны предприятий общественного питания. Рестораны и еда на вынос завоевывают все большую долю кошельков потребителей. Некоторые розничные торговцы продуктами питания открыли собственные рестораны. Еще больше людей обращаются к готовым блюдам, чтобы повысить их востребованность в глазах потребителей. Дорогостоящие продукты на вынос также предлагают продуктовым ритейлерам средство увеличения прибыли на жестком рынке — если все сделано правильно. При неправильном исполнении это также дает множество возможностей потерять деньги на дорогостоящих пищевых отходах.
• Потребители все чаще ищут свежую и здоровую пищу, уделяя особое внимание продуктам, свежей рыбе и мясу, а также другим продуктам с коротким сроком хранения. Даже дискаунтеры, такие как Aldi и Lidl, увеличивают предложение свежих продуктов, включая такие продукты премиум-класса, как экологически чистое мясо и свежеиспеченный хлеб. Эти бывшие жесткие дискаунтеры в своем стремлении к росту выходят из своих зон комфорта, предлагая больше свежих продуктов, магазины меньшего размера и больше региональных вариаций в своем предложении. Эффективность дискаунтеров ранее основывалась на простоте, стандартизации и больших объемах, поэтому эта возрастающая сложность подвергнет испытанию их цепочки поставок продуктовых магазинов.
• Урбанизация и удобство подталкивают многих бывших крупных розничных продавцов к экспериментам с магазинами меньшего формата в городских районах. Другие розничные продавцы перераспределяют пространство в магазинах, чтобы освободить место для кафе и гастрономов или для размещения заказа онлайн. Чтобы ограниченное пространство работало без сокращения ассортимента, розничным торговцам необходимо более эффективно использовать пространство. Не факт, что успешные розничные торговцы большого формата осуществят изменение мышления, необходимое для работы магазинов небольшого формата, особенно, чтобы сделать это таким образом, чтобы создать синергию между форматами.

Глядя на эти тенденции, а также на проблемы и возможности, которые они представляют, становится очевидным, что управление цепочкой поставок будет лежать в основе будущих успехов и неудач в розничной торговле продуктами питания. Всем розничным продавцам продуктов питания сегодня необходимо сделать сложный выбор в отношении того, на что делать ставки. Однако, независимо от стратегий, выбранных различными игроками, если их цепочки поставок продуктов питания не разработаны в соответствии с выбранными стратегиями, шансы на успех невелики.

Успешным розничным торговцам продуктами питания необходимо освоить как бережливые, высокоэффективные цепочки поставок продуктовых дискаунтеров, так и гибкие и гибкие цепочки поставок продуктовых магазинов, необходимые для свежих продуктов. Кроме того, многим из них потребуется управлять сложностью работы с несколькими форматами магазинов и предлагать несколько вариантов выполнения параллельно.

Для этого розничным торговцам необходимы подходящие инструменты планирования. Кроме того, им необходимо понимать, как их применять:

• Свежие продукты обычно имеют высокий риск уценки и потерь, поэтому очень важно точно прогнозировать спрос и пополнять его синхронно со спросом. Процесс планирования свежих продуктов должен быть достаточно детальным, чтобы улавливать даже самые незначительные изменения спроса. Цепочка поставок свежих продуктов должна быть достаточно динамичной, чтобы адаптироваться к изменяющемуся спросу.
• Центральный магазин и другие продукты с более длительным сроком хранения являются ключом к достижению эффективной обработки товаров и оптимизации товарных потоков. Точное прогнозирование важно, но предложение не обязательно должно быть точно синхронизировано со спросом в каждый отдельный момент. Это позволяет выровнять поток запасов по цепочке поставок для эффективного использования производственных мощностей. В магазинах настройка подачи, позволяющая осуществлять перемещение в одно касание или доставку «от грузовика к полке», имеет важное значение для повышения прибыльности.

В этом руководстве по передовой практике мы выделим ключевые подходы для повышения оперативности и эффективности цепочек поставок продуктовых магазинов. Вам будет сложно найти хотя бы одного продавца, использующего все эти передовые методы. Скорее, мы рекомендуем вам расставить приоритеты в наиболее возможных и эффективных областях развития с вашей точки зрения.

2. Используйте возможности искусственного интеллекта для прогнозирования спроса

Прогнозирование спроса — это двигатель вашей цепочки поставок.Для качественного прогнозирования необходимо максимально использовать все доступные данные. Чем богаче данные, тем более точные прогнозы вы можете составить.

Невозможно говорить о прогнозировании спроса без обсуждения искусственного интеллекта (ИИ). Недавние открытия в области искусственного интеллекта, такие как компьютерная программа, обыгрывающая профессионального игрока-человека в сложной игре го, вызвали много ажиотажа, но также и много шумихи и необоснованных заявлений.

В сфере цепочек поставок маркетинговые отделы самых смелых поставщиков заявляют, что ИИ приближается к сингулярности, а цепочки поставок становятся автономными.В контексте ИИ сингулярность означает ИИ, обладающий таким интеллектом и мощью, что он начинает независимо развиваться и улучшаться до такой степени, что в каком-то апокалиптическом будущем нас, низших людей, станут лишними.

Претензии на уникальность и автономность можно смело подавать под чушь. Мы все еще далеки от своего рода автономного ИИ даже в очень узком контексте управления цепочкой поставок. Мы еще далеки от взлома кода общего искусственного интеллекта.

Мы видим большой прогресс в специализированном искусственном интеллекте. Специализированный ИИ — это методы и алгоритмы, оптимизированные для выполнения конкретной задачи. Первоначальная программа AlphaGo, которой удалось обыграть лучших игроков в игре Го, была специально оптимизирована для игры в Го. Он был обучен с использованием базы данных, содержащей около 30 миллионов ходов. После этого были собраны дополнительные данные, когда несколько экземпляров AlphaGo играли друг против друга в схеме, известной как «обучение с подкреплением». Последняя версия программы AlphaGo Zero вообще не использует данные о тренировках людей.Тем не менее, данные, собранные во время игры, по-прежнему обрабатываются искусственными алгоритмами оптимизации, специально разработанными для обеспечения высокой производительности, когда требуется интеллектуальный поиск через огромное пространство возможностей. Методы AlphaGo успешно применяются в шахматах и ​​других играх, но они менее полезны в областях, которые сложно моделировать, таких как вождение автомобиля. Также важно помнить, что необходимая обработка данных требует затрат. Стоимость оборудования для одной системы AlphaGo Zero оценивалась примерно в 25 миллионов долларов в 2017 году.

Рисунок 2: Какой робот лучше для стирки одежды? (Иллюстрация вдохновлена ​​отличным сообщением в блоге Бена Эванса.) Специализированный ИИ становится все более распространенным и часто используется для запуска приложений, которые на первый взгляд не выглядят особенно умными.

Два фактора являются ключевыми для последних достижений в области специализированного ИИ: 1) быстро растущая доступность данных и 2) быстро снижающаяся стоимость обработки данных. Нынешний бум ИИ в значительной степени подпитывался вдохновляющими достижениями в области компьютерного зрения. Эти успехи, с другой стороны, стали возможными благодаря тому, что исследователям стало доступно огромное количество секретных изображений, в то время как стоимость, например, оперативной памяти (RAM) резко упала.

Точно так же доступ к новым данным и доступная обработка данных сделали технологию искусственного интеллекта незаменимой в наборе инструментов планирования любого продавца. По сути, ИИ добавляет новые, более сложные инструменты в ваш набор инструментов.Эти инструменты, такие как алгоритмы машинного обучения, значительно упрощают анализ очень больших объемов данных для выявления новых, иногда неожиданных закономерностей или обнаружения закономерностей на более детальном уровне, чем когда-либо прежде. Машинное обучение, например, позволяет автоматически оценивать влияние погодных изменений, таких как ожидаемые осадки или температура, при прогнозировании спроса на определенные продукты в конкретном магазине в конкретный будний день в определенное время года (подробнее см. В разделе 2.4).

Машинное обучение для прогнозирования спроса — это то, что вам нужно принять, чтобы быть конкурентоспособным в розничной торговле продуктами питания. Однако вам также необходимо понимать его ограничения. Автоматизация прогнозирования большей части спроса желательна и вполне осуществима в розничной торговле продуктами питания. Тем не менее, бизнес-среда очень динамична из-за меняющихся потребительских тенденций, а также воздействия внешних факторов, таких как крайне необычная погода в последнее время в некоторых частях мира. Всегда существует риск того, что прогнозы будут основаны на том, как все было раньше, а не на том, каковы они сейчас или будут в будущем.По этой причине в сделанных прогнозах всегда будут ошибки. Чтобы эксперты могли понять ошибки, потенциально исправить их или, по крайней мере, предсказать, когда они произойдут, важна прозрачность того, как формировался прогноз спроса.

Хотя система прогнозирования «черный ящик», собирающая всевозможные данные для получения наиболее точного прогноза, является привлекательной мыслью, она вполне может убить ваш бизнес или, по крайней мере, вашу эффективность планирования. Это связано с двумя причинами: 1) случайные экстремальные ошибки прогноза могут быть очень пагубными для производительности розничного продавца, гораздо больше, чем частые более мелкие ошибки, и 2) ошибки прогноза, которые, кажется, не имеют смысла, подрывают уверенность планировщиков спроса в прогнозные расчеты, ведущие к усилению перепроверки и ручного прогнозирования и крушению всей цели использования мощности компьютера для прогнозирования.

Передовые ритейлеры используют все инструменты из набора инструментов прогнозирования спроса с умом, выбирая методы, основанные не на модности, а на точности и надежности. Они также постоянно проверяют эффективность прогнозов и ошибки, чтобы поддерживать дальнейшие улучшения.

2.1. Выберите правильный инструмент для работы (прогнозирования)

Различные подходы к прогнозированию имеют разные сильные и слабые стороны. Некоторые методы прогнозирования могут быть очень точными при доступе к тоннам данных и терпеть неудачу, когда доступно слишком мало обучающих данных.Другие могут быть очень эффективными в вычислительном отношении и давать примерно правильные, но не выдающиеся результаты. Некоторые методы прогнозирования неоценимы для краткосрочного прогнозирования, но не добавляют ценности, когда основное внимание уделяется более долгосрочному. Не существует единого наилучшего подхода к прогнозированию. На самом деле, часто на удивление сложно даже прийти к единому мнению о лучшем результате прогнозирования.

Лучшая практика прогнозирования спроса — использовать комбинацию методов, от традиционного прогнозирования временных рядов до машинного обучения. Таким образом, вы можете одновременно получать высоконадежные и точные прогнозы и создавать прогнозы, которые подходят как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования.

При использовании комбинации методов мы рекомендуем убедиться, что вы можете просматривать различные части прогноза, такие как базовые продажи и влияние погоды, по отдельности (см. Рисунок 3). Обеспечение такой прозрачности в том, как был составлен окончательный прогноз, способствует пониманию и доверию к вашим специалистам по планированию спроса. Он также поддерживает исправление ошибок и постоянное развитие используемых методов прогнозирования.

2.2. Базовый объем продаж

Прогнозирование временных рядов — надежный и понятный подход к оценке базовых продаж. Используя набор передовых статистических тестов и моделей временных рядов, можно точно смоделировать различные виды моделей продаж, такие как тенденции, сезонность и колебания спроса в зависимости от дня недели.

Прогнозирование временных рядов существует уже давно, поэтому у многих создается впечатление, что прогнозирование временных рядов — это «старая шляпа» и что их потенциал уже исчерпан. Это далеко не так.

Несмотря на то, что в настоящее время уделяется особое внимание сложным подходам к прогнозированию, таким как машинное обучение, все еще существует большое количество известных продуктовых розничных продавцов, которым еще предстоит по-настоящему начать свой путь прогнозирования на основе данных. В опросе продуктовых ритейлеров Северной Америки в 2018 году менее половины респондентов заявили, что они могут составлять прогнозы на уровне дневных SKU-магазинов (SKU = складская единица).Другие розничные торговцы хотели бы делать прогнозы на уровне дня, но просто не могли этого сделать.

Таким образом, существуют большие различия в том, насколько хорошо розничным торговцам удалось реализовать прогнозирование временных рядов, и, следовательно, в достигнутых результатах прогнозирования.

Лучшие системы прогнозирования автоматически выбирают оптимальные модели прогнозирования и параметры для каждого магазина и артикула. Обычно это делается на основе набора статистических тестов, которые выявляют модели спроса, такие как сезонность или тенденции.

В розничной торговле типичной проблемой прогнозирования спроса является низкий объем продаж на уровне дневных SKU-магазинов. Крайне важно, чтобы система планирования могла автоматически перемещаться между дневным складом SKU и более агрегированными уровнями по мере необходимости, чтобы прогнозы основывались на достаточном количестве данных.

Ниже приведены некоторые примеры объединения прогнозирования на уровне артикула-дня на уровне магазина с прогнозированием на более агрегированных уровнях:

• Медленные товары с сезонной структурой спроса. Для тех, кто не спешит, объемы продаж на уровне дневных SKU-магазинов могут быть слишком низкими, чтобы можно было отличить сезонные модели от случайных колебаний. Тем не менее, если посмотреть на общий объем продаж этих продуктов в сотнях магазинов, отчетливо видна сезонная закономерность. Более того, сезонные колебания могут быть достаточно сильными, чтобы оправдать активные корректировки запасов на уровне распределительного центра.Лучшие в своем классе системы планирования могут обнаруживать закономерности на уровне продукта и применять их к прогнозам на уровне SKU-магазина, чтобы гарантировать, что один и тот же прогноз обслуживает как пополнение магазина, так и закупки для центра распределения.
• Изменение продаж по будням. В целом, прогнозирование продаж в розничной торговле лучше всего делать на недельном уровне, чтобы получить достаточно данных о продажах для работы. Однако, особенно для продуктов с коротким сроком годности, крайне важно получать правильные прогнозы на дневном уровне.Лучшие в своем классе системы планирования используют интеллектуальное профилирование для разделения продаж на уровне недели на продажи на уровне дня. Этот способ прогнозирования также позволяет копировать прошлые профили для определенных недель, например, недель перед Пасхой, для которых предыдущий год является хорошим ориентиром, когда праздник всегда происходит в одни и те же дни недели, или настраивать профили для недель, когда определенная дата определяет начало праздника, например Рождества.
• Внутридневное прогнозирование. Для продуктов, которые пополняются несколько раз в день, а также для планирования персонала необходимы почасовые прогнозы или даже более детальные прогнозы.Этого можно достичь, применив дневные профили к разным дням недели.
• Интернет-заказы, собранные в магазинах. Когда розничные продавцы выбирают онлайн-заказы в магазинах, лучше всего создавать отдельные прогнозы для продаж в магазине и онлайн-продаж. Хотя пополнение магазина определяется общим объемом продаж, планирование ресурсов для комплектования заказов требует собственного прогноза, поскольку обычно существуют различия в том, как продажи в магазине и онлайн распределяются в течение недели.

2.2.1.Новые продукты и магазины

Поскольку прогнозирование временных рядов основывается на поиске закономерностей в исторических данных о продажах, необходимы дополнительные процедуры для работы с новыми продуктами.

Наиболее распространенный подход — присвоение эталонного продукта новому продукту, который будет использоваться в качестве схемы для модели продаж нового продукта, пока он не накопит достаточно собственных исторических данных. Однако в таких секторах, как продуктовая розница, количество новых продуктов в год может быть огромным. Это означает, что ручная идентификация и настройка эталонных продуктов невозможна или, по крайней мере, крайне неэффективна.

Гораздо более эффективный подход — автоматическое назначение эталонных продуктов на основе атрибутов продукта. Соответствующими атрибутами являются, например, группа продуктов, бренд, размер упаковки, цвет или цена. Тот же подход, конечно, можно применить к поиску подходящих справочных магазинов для новых магазинов.

2.3. Влияние рекламных акций и других коммерческих решений

Важным источником колебаний спроса являются собственные коммерческие решения розничного продавца, такие как рекламные акции, изменения цен или изменения в том, как товары отображаются в магазинах. Несмотря на то, что эти изменения контролируются розничным продавцом, их влияние во многих случаях не очень точно прогнозируется.

В исследовании продуктовых ритейлеров Северной Америки в 2018 году почти 70% респондентов указали, что они не могут учитывать все соответствующие аспекты рекламной акции, такие как цена, тип рекламной акции или демонстрация в магазине, при прогнозировании рекламных акций.Но они хотели бы.

Лучшим методом оценки воздействия коммерческих решений, таких как рекламные акции, является причинно-следственное моделирование.

Факторы, которые можно учитывать при причинно-следственном моделировании, включают, но не ограничиваются:

• Тип продвижения , например, снижение цены или многократная покупка
• Маркетинговая деятельность , например, реклама в газетах или только вывески в магазине
• Изменение цены по сравнению с обычной продажной ценой продукта
• Дисплей в магазине , например, презентация продвигаемого продукта на крышке или на столе.

2.3.1. Каннибализация и эффекты гало

Довольно типично, что рекламное продвижение одного продукта приводит к снижению продаж другого продукта. Если в супермаркете есть два бренда постного органического говяжьего фарша — HappyCow и GreenBeef — разумно ожидать, что продвижение продукта HappyCow приведет к увеличению количества людей, покупающих его, а также к переходу части базового спроса со стороны GreenBeef на HappyCow. Если прогноз спроса на продукт GreenBeef не будет снижен, существует высокий риск накопления запасов, что приведет к отходам.

Для большинства продуктов в центральных магазинах, таких как консервы или крупы, каннибализация не является большой проблемой. Если спрос временно снижается, заказ на пополнение каннибализированного продукта просто активируется позже, чем обычно. Однако при работе со свежими продуктами и особенно продуктами, которые имеют ограниченное количество прямых заменителей, необходимо учитывать влияние каннибализации, чтобы избежать избыточных запасов и порчи.

Ручная корректировка прогнозов для всех потенциально каннибализированных продуктов невозможна в розничной торговле продуктами питания из-за большого количества продуктов и, как правило, довольно специфичных для магазина моделей покупок.

Лучшие в своем классе системы планирования автоматически определяют каннибализацию и соответствующим образом корректируют прогнозы. Это может быть достигнуто с помощью регрессионного анализа для выявления взаимосвязей между продажами различных продуктов. Если увеличение продаж коррелирует с уменьшением продаж другого продукта, эти продукты считаются каннибализирующими друг друга.

Если, с другой стороны, увеличение продаж коррелирует с увеличением продаж другого продукта, система выявила то, что обычно называют эффектом ореола .Эффект ореола может, например, означать, что продвижение соуса Болоньезе повлияет на продажи спагетти.

2.4. Влияние погоды и других внешних факторов

Внешние факторы, такие как погода, местные концерты и игры, а также изменение цен конкурентов, могут иметь очень значительное влияние на спрос.

Часто интуитивно легко понять, как, например, погода влияет на продажи. Высокие температуры увеличивают продажи мороженого, осадки увеличивают спрос на зонтики и так далее.Однако если посмотреть на весь ассортимент товаров, предлагаемых розничным продавцом, все становится сложнее.

Как вы можете эффективно определить все товары, которые реагируют на погоду? Как учесть «погоду», охватывающую множество различных переменных, таких как температура, солнечный свет и осадки? Как вы можете считать, что некоторые погодные эффекты сильнее летом, чем зимой, или сильнее в выходные, чем в рабочие дни?

Для розничного продавца среднего размера с 400 магазинами и ассортиментом из 10 000 товаров учет погодных явлений на разумно детализированном уровне будет означать проверку силы 2.2 миллиарда потенциальных взаимосвязей между переменными (400 магазинов x 10 000 товаров x 20 погодных переменных x 7 рабочих дней x 4 сезона).

Использование данных о погоде и прогнозов — отличный пример мощи машинного обучения. Алгоритмы машинного обучения могут автоматически определять взаимосвязь между местными погодными переменными и продажами отдельных товаров в отдельных магазинах.

В дополнение к отображению этих взаимосвязей на более детальном и локальном уровне, чем это может сделать любой человек, эти алгоритмы способны обнаруживать менее очевидные взаимосвязи между погодой и продажами.В ручном процессе, когда специалисты по планированию спроса или персонал магазина проверяют прогнозы погоды и принимают соответствующие решения, внимание обязательно должно быть сосредоточено на обеспечении предложения, когда ожидается рост спроса — например, путем подачи дополнительного количества мороженого в магазины в ожидании аномальной жары. Однако обычно никто не успевает скорректировать прогнозы немного в сторону понижения, когда дождливая и холодная летняя погода снижает привлекательность барбекю.

По нашему опыту, учет погодных явлений при прогнозировании спроса снижает ошибки прогнозов на 5–15% на уровне продуктов для чувствительных к погодным условиям продуктов и до 40% на уровне группы продуктов и магазинов.

Как обсуждалось во введении, мы настоятельно рекомендуем многоуровневый подход к прогнозированию, который обеспечивает прозрачность различных компонентов прогноза. Это особенно важно при использовании внешних прогнозов, таких как прогнозы погоды, которые включают элемент неопределенности.

Один из способов добиться этого — предложить специалистам по планированию спроса две версии прогноза: один прогноз спроса без погодных эффектов и другой прогноз спроса на основе погоды, включающий влияние ожидаемой погоды (см. Рисунок 7).Таким образом, специалисты по планированию могут решить в каждом конкретном случае, сколько внимания они хотят уделять прогнозам спроса с поправкой на погодные условия в ожидании, например, волны тепла, которая может поразить регион в течение выходных.

Аналогичным образом можно использовать алгоритмы машинного обучения, чтобы использовать преимущества других внешних источников данных в дополнение к погоде для независимого поиска взаимосвязей между внешними переменными, такими как местные футбольные матчи и местные продажи определенных продуктов.

В продуктовой рознице особенно полезными оказались следующие внешние источники данных:

• Местные метеорологические данные и прогнозы погоды
• Данные о количестве пассажиров и прогнозы пассажиров, например, для аэропортов или вокзалов
• Информация о прошедших и будущих местных событиях, таких как футбольные матчи или концерты
• Данные о ценах конкурентов

3. Оптимизируйте пополнение запасов в вашем магазине для повышения доступности, сокращения отходов и максимальной эффективности

Качество процесса пополнения магазина розничного продавца напрямую влияет на его выручку и чистую прибыль.

Лучшее пополнение магазина дает следующие преимущества:

• Повышение выручки за счет увеличения наличия на полке продаж до 1%
• Снижение до 30% затрат на уценку и брак, поскольку предложение более точно соответствует спросу
• Оптимизированные потоки запасов, позволяющие снизить затраты на обработку товаров на 30% распределительные центры и магазины
• Намного более эффективное использование производственных мощностей на этапах транспортировки, хранения и ручной работы по всей цепочке поставок

Тем не менее, в опросе продуктовых розничных продавцов в Северной Америке в 2018 году 20% респондентов даже не начали внедрять какие-либо автоматизации пополнения в своих магазинах, и только 30% компаний широко внедрили автоматическое пополнение магазинов на основе прогнозов.Пополнение магазина определенно является областью, в которой операции многих розничных продавцов продуктов питания весьма далеки от передовой практики.

3.1. Гарантия на пополнение запасов свежими продуктами питания гранулированное планирование и контроль

Что касается свежих продуктов, то хорошо управляемое пополнение магазина играет центральную роль в нахождении оптимального баланса между риском потери прибыли от продаж, вызванной отсутствием запасов, и риском потерь или уценок, поедающих и без того незначительную прибыль.

Несмотря на то, что традиционные супермаркеты имеют многолетний опыт работы со свежими продуктами, многие до сих пор не преуспели в этой области.Их цепочки поставок достаточно реактивны, чтобы поддерживать частые поставки, но их планирование пополнения не на должном уровне.

По данным опрошенных североамериканских бакалейщиков, годовой объем порчи составлял в среднем от 70 миллионов до нескольких сотен миллионов в год для крупнейших компаний, предлагающих широкий ассортимент свежих продуктов. Ответы на опрос также показали, что продуктовых ритейлера с менее продвинутой практикой пополнения магазинов почти в пять раз чаще страдают от порчи, превышающей средний уровень, чем их конкуренты, активно использующие прогнозируемое пополнение магазинов.

3.1.1. Уравновешивание потерь и упущенных продаж

Для так называемых сверхсвежих продуктов, означающих товары с коротким сроком хранения, которые необходимо продать в тот же день, 100% наличие на полке означает, что всегда будут отходы или уценки, если прогноз не будет неизменно безупречным на день, храните и уровень продукта. Это означает, что необходим очень детальный контроль, чтобы найти оптимальный баланс между риском дефицита и риском отходов. Другие свежие продукты сталкиваются с аналогичной проблемой, только чуть менее выраженной.

Спрос на товар в определенном магазине обычно варьируется в разные дни недели. Для некоторых магазинов и продуктов разница в пополнении запасов свежих продуктов в будние дни может быть очень существенной. Это означает, что один и тот же страховой запас не подходит для всех будних дней при работе с продуктами с коротким сроком хранения.

Ростбиф, например, имеет тенденцию продавать намного больше к выходным, чем после выходных. Для ростбифа статический уровень страхового запаса приводит к 1) избыточным запасам после выходных, с повышенным риском потерь, и 2) опасно низким запасам в течение выходных, с повышенным риском отсутствия запасов.

Чтобы найти правильный баланс между риском потерь и риском дефицита, страховые запасы должны увеличиваться и уменьшаться в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и ошибками прогнозов для разных дней недели. Хорошие системы планирования розничной торговли выполняют такую ​​детальную оптимизацию страхового запаса автоматически.

Фактически, лучшие системы планирования розничной торговли продвигают оптимизацию еще дальше, не только обеспечивая динамические резервные запасы, но и оптимизируя каждый заказ на основе расчетов рентабельности, которые уравновешивают риск потерь и риск отсутствия запасов. Такие алгоритмы машинного обучения сводят к минимуму общую потерянную маржу продаж и стоимость отходов.

Функцию затрат необходимо регулировать с точки зрения того, какой вес она придает доступности на полке по сравнению срасточительство, чтобы учесть стратегические роли ключевых категорий и предметов, а также наличие множества или ограниченных возможностей для замены в рамках категории продукта.

Рисунок 9: Лучшие в своем классе системы планирования розничной торговли оптимизируют каждый заказ на основе расчетов вероятности и рентабельности, которые уравновешивают риск потерь и риск отсутствия запасов.

При управлении пополнением магазина свежими продуктами очень важно, чтобы все расчеты и оптимизации выполнялись автоматически. Невозможная задача для любого человека отслеживать все факторы, влияющие на спрос, такие как изменение дня недели (например, сезоны, погода и рекламные акции), а также все факторы, влияющие на пополнение запасов (например, графики доставки, размеры партий и вероятности на уровне дня отходов и дефицита товаров) на сотни или тысячи товаров в день в магазине, не говоря уже о сотнях магазинов.

Однако не менее важно, чтобы система прогнозирования и пополнения не превратилась в черный ящик. Практичная аналитика позволяет специалистам по планированию поставок легко обнаруживать и устранять исключения, такие как исторические или прогнозируемые потери или плохая доступность.

Примеры типичных исключений при пополнении запасов свежих продуктов:

• Слишком большие партии заказов вызывают отходы в магазинах. Иногда партии заказов, например, упаковки в ящиках, настолько велики по сравнению с потребностями магазина, что каждая поставка продукта приводит к потерям. Чтобы эффективно решить эту проблему, ваши специалисты по планированию поставок должны быть в состоянии определить, является ли эта проблема проблемой всего в нескольких или многих магазинах, каковы финансовые последствия и можно ли смягчить проблему, направив пополнение запасов в определенные дни недели, например заказ продуктов только на выходные.
• Слишком много выделенного места на полках приводит к расточительству в магазинах Иногда визуальные минимумы, призванные поддерживать привлекательный товар на витринах, приводят к появлению избыточных запасов и отходов свежих продуктов. Специалисты по планированию поставок должны быть в состоянии определить, связана ли проблема с несколькими магазинами с низким спросом или же существует более распространенная проблема с используемыми планограммами.
• Систематически низкая доступность или большое количество отходов в определенные дни недели. Систематические закономерности низкой производительности в определенные будние дни, например, превышение среднего количества отходов по понедельникам, не редкость.Чтобы решить эту проблему, ваши специалисты по планированию поставок должны понимать первопричину этой проблемы. Например, могут возникать проблемы процесса, такие как проверка персоналом магазина сроков реализации и регистрация отходов в определенные дни недели, которые необходимо учитывать при планировании пополнения запасов.

Автоматизация радикально сокращает время, затрачиваемое на рутинные задачи при планировании пополнения магазина. В то же время это умножает влияние ваших самых знающих экспертов по процессам. Если пополнение магазина не было автоматизировано, ваши лучшие аналитики цепочки поставок имеют ограниченные возможности.Они могут просматривать успехи и неудачи в зеркале заднего вида и пытаться претворить в жизнь некоторые из своих выводов в магазинах с помощью группы полевого обучения.

Когда пополнение магазина автоматизировано, а планирование пополнения централизовано опытной командой, ваши специалисты по планированию могут практически сразу же внести заметные изменения в сотни магазинов, просто настроив параметры пополнения.

3.1.2. Магазины, превращающиеся в кухни

В связи с тем, что потребители все больше ищут удобство, становится все больше и больше продуктов питания на вынос и еды.Многие магазины превращаются в кухни, где готовят бутерброды, хот-доги и салаты.

Традиционно продукты, произведенные на месте, считались особыми предметами, которые необходимо было обрабатывать вручную в магазинах. Однако с растущим спросом на готовые блюда важность производства на месте стала более заметной и более важной для прибыльности продуктовых магазинов.

Процесс пополнения запасов готовой еды ничем не отличается от пополнения других продуктов, продаваемых в магазине.Это немного сложнее. Спрос на конечные продукты — блюда — необходимо преобразовать в ингредиенты, используемые для производства конечных продуктов. Расчеты пополнения должны выполняться для каждого ингредиента с учетом времени выполнения заказа и имеющихся запасов.

В основном процесс следующий:

1. Прогноз спроса на конечную продукцию.
2. Перевести предполагаемый спрос на конечный продукт в расчетный спрос на ингредиенты, необходимые для производства конечного продукта.Для этого необходимо знать рецепт (иногда также называемый ведомостью материалов, термин, заимствованный из обрабатывающей промышленности), а также выход различных ингредиентов. Если для сэндвича требуется 1,3 унции салата, возможно, потребуется произвести расчеты из расчета 1,7 унции салата на бутерброд, чтобы учесть часть салата, не подходящую для использования в бутерброде.
3. Рассчитайте предполагаемую потребность в каждом ингредиенте. Общий спрос на ингредиент часто отражает его использование в нескольких конечных продуктах.
4. Рассчитайте необходимое количество пополнения для каждого ингредиента на основе времени выполнения заказа, доступного запаса, потенциальных входящих заказов, расчетного спроса и целевого страхового запаса.

Иногда ингредиенты, включенные в рецепт, состоят из других ингредиентов, таких как специальный майонез или горчица, произведенные на месте. В таких случаях необходимо провести аналогичные расчеты для нескольких уровней рецептов. Ужасная задача для любого человека, но вполне выполнимая для компьютера.

3.1.3. Высокочастотное пополнение

Многие розничные торговцы предпочитают доставлять ультра-свежие продукты в магазины несколько раз в день, чтобы гарантировать свежесть. Точно так же изделия, производимые на месте, обычно готовятся несколькими партиями в течение дня. Это особенно относится к растущей категории хлебобулочных изделий в магазинах, которые в идеале должны оставаться теплыми, когда покупатель берет их в руки. Кроме того, новая тенденция, когда розничные торговцы продуктами питания открывают небольшие магазины в городах, сделала несколько пополнений в день необходимостью из-за нехватки места для хранения в магазине.

Чтобы разместить больше заказов в день или разработать оптимальный план выпечки на день, необходимо учитывать колебания спроса как в будние дни, так и в течение дня. Для некоторых продуктов дневной или так называемый внутридневной спрос будет следовать за общим потоком покупателей за этот день; для других продуктов, таких как обеды, спрос в большей степени зависит от того, как эти продукты планируется потреблять.

Опять же, отслеживание моделей спроса как в будние, так и в течение дня вручную — довольно сложный и подверженный ошибкам процесс. Тем не менее, многие розничные торговцы по-прежнему полагаются на своих сотрудников, чтобы выяснить это самостоятельно. Это игра с высокими ставками, поскольку сверхсвежие продукты неизбежно оказывают большое влияние на то, как потребители оценивают качество свежих продуктов в магазине.

Лучшие в своем классе системы планирования розничной торговли могут определять оптимальное разделение между несколькими заказами или партиями продукции в день, а также автоматически корректировать количества по мере необходимости.

3.1.4. Добавление науки к искусству управления фруктами и овощами

Фрукты и овощи часто оказываются последними в очереди, когда заказы в магазине автоматизированы. Очевидно, что продукты сталкиваются с теми же проблемами, что и другие категории свежих продуктов, вызванные коротким сроком хранения и переменным спросом.

Кроме того, меняющиеся объемы предложения и качества фруктов и овощей требуют дополнительной гибкости от используемой системы планирования.

Регионы, откуда поступают фрукты и овощи, постоянно меняются, поскольку урожай собирают в разных частях мира в разное время.Даже производители в одном и том же регионе могли рассчитывать время посева немного по-другому. Кроме того, поскольку всегда существует некоторая неуверенность в доступности продукта хорошего качества, розничные продавцы продуктов питания обычно стараются обеспечить, чтобы у них всегда было несколько поставщиков одного и того же продукта.

С точки зрения потребителя лимон — это лимон, но цепочке поставок может потребоваться иметь дело с десятками различных кодов продуктов для лимона, каждый из которых связан с различным поставщиком. Для эффективного управления фруктами и овощами система планирования должна иметь возможность плавно переключаться между уровнями планирования по мере необходимости:

1. Прогнозирование спроса необходимо проводить на уровне продукта, например «отечественный органический томат», с использованием исторических данных о продажах всех отечественных органических томатов независимо от поставщика.
2. Объем пополнения также должен быть определен на основе имеющихся запасов отечественных органических томатов, а также их прогнозируемого спроса.
3. Заказ на пополнение, однако, должен быть создан для текущего продавца отечественных органических томатов. Именно здесь системе планирования необходимо перейти от работы на уровне продукта к уровню SKU, то есть от «отечественных органических томатов» к «отечественным органическим помидорам, поставляемым GreenGrowers Co.».
4. Часто заказ на пополнение запасов необходимо разделить между двумя или тремя поставщиками, чтобы обеспечить его доступность в случае нехватки продуктов поставщика, а также для сохранения деятельности нескольких поставщиков.В этом случае система планирования также должна позаботиться о распределении потребности в заказе между несколькими поставщиками — например, 65% для GreenGrowers Co и 35% для OrganicFarmers Co.

Процесс прогнозирования и пополнения для фруктов и овощей очень высок. сложно управлять вручную, но можно эффективно автоматизировать. Ключевым условием является четкое руководство относительно того, какие продукты должны быть включены в ассортимент магазинов и каких поставщиков следует использовать для поиска поставщиков в любой момент времени.Как и в любом процессе автоматизации, необходимы высококачественные основные данные.

3.2. Оптимизированное пополнение магазина в центре — ключ к эффективности цепочки поставок

Свежие продукты необходимо доставлять в магазины в соответствии со спросом. С другой стороны, продукты центрального магазина и другие продукты с более длительным сроком хранения предлагают больше возможностей для оптимизации потока запасов в цепочке поставок. Оптимизированное пополнение запасов продуктов в центральных магазинах — ключ к снижению затрат в магазинах и по всей цепочке поставок продуктов питания.

3.2.1. Интеллектуальное пополнение запасов для эффективной обработки товаров в магазине и более сбалансированного товарного потока

Обычно каждый крупный продуктовый ритейлер ежедневно пополняет все или хотя бы большую часть своих магазинов из своих распределительных центров. Это связано с тем, что свежие продукты требуют частых поставок и потому, что общие потоки запасов достаточно значительны, чтобы гарантировать ежедневные поставки.

Если все возможности пополнения используются для всех групп продуктов без усмотрения, последуют две проблемы:

1. Доставка в магазины будет состоять из случайного набора продуктов из нескольких категорий продуктов, отображаемых в разных частях магазина.Это означает, что персонал магазина будет тратить значительное количество времени на перемещение каркасов по всему магазину на складские полки (см. Рисунок 12).
2. Объемы поставок в разные будние дни не будут примерно одинаковыми, а скорее будут отражать дневные колебания объема продаж, часто со значительными пиками поставок к концу недели в ожидании спроса на выходных. Это приводит к колебаниям потребности в мощностях как в распределительных сетях, так и в магазинах, что увеличивает затраты.

Вместо автоматического использования всех доступных возможностей заказа или пополнения для всех продуктов, лучше всего определить основные дни пополнения для продуктов с более длительным сроком хранения. Это означает, что пополнение некоторых групп товаров центрального магазина сосредоточено в определенных будних днях, а не разбросано по неделе. Планирование пополнения запасов, такое как оптимизация страхового запаса и расчет объемов заказа, будет основано на доставке товаров в указанные основные дни пополнения.Однако, чтобы обеспечить максимально возможную доступность, заказы на пополнение также инициируются для других доступных дней пополнения, чтобы избежать дефицита запасов в случае неожиданных пиков спроса.

На практике это означает, что вместо того, чтобы заказывать моющие средства каждый день, быстро поступающие моющие средства в основном пополняются, например, по понедельникам и четвергам, а медленные моющие средства — по четвергам. Что касается моющих средств, то другие дни пополнения запасов от распределительного центра до магазина используются только в том случае, если существует риск их дефицита в магазине.

Использование основных дней пополнения позволяет значительно повысить эффективность пополнения запасов в магазине, не ограничивая доступность товаров на полках. Более консолидированные поставки позволяют персоналу магазина более эффективно пополнять полки магазинов, особенно когда основные дни пополнения устанавливаются на основе того, какие категории продуктов отображаются в том же проходе или зоне магазина. Мы увидели сокращение времени, затрачиваемого на штабелирование полок, на 20% после введения основных дней пополнения запасов.

Помимо создания более консолидированных поставок, основные дни пополнения позволяют выравнивать объемы запасов между рабочими днями. Во многих магазинах выходные дни могут быть очень загруженными, когда множество покупателей еженедельно делают покупки, а в магазины доставляют большое количество свежих продуктов. Установка основных дней пополнения запасов для товаров в центральном магазине на более тихие будние дни уравновешивает входящий поток товаров и упрощает планирование персонала в магазинах.

Как и во многих других процессах, использование основных дней пополнения может быть дополнительно оптимизировано при наличии базовых данных. Для магазинов с более высокой посещаемостью по выходным может оказаться полезным дополнительное управление емкостью. Если используется несколько основных дней пополнения запасов, наибольшая часть объема приходится на ближайший к выходным. Чтобы еще больше выровнять поток запасов, лучшие в своем классе системы планирования розничной торговли могут просматривать прогнозируемые заказы на предстоящую неделю, определять, есть ли нежелательные пики в объемах запасов, и автоматически перемещать некоторые объемы пополнения в более тихие дни.

3.2.2. Компактное пополнение для эффективного перемещения товаров

Розничные торговцы продуктами питания традиционно работали разрозненно, с очень слабым взаимодействием между группами мерчандайзинга, отвечающими за планограммы магазинов, группами цепочки поставок, ответственными за пополнение магазина, и группами операций магазина, ответственными за рабочие процессы в магазине. Это должно измениться.

Пространство, выделенное для каждого продукта в магазине, имеет большое влияние как на результаты, так и на стоимость процесса пополнения магазина:

• Если выделенное пространство очень велико по сравнению со спросом, инвентаря, необходимого для обеспечения оптимальной доступности на полке, будет недостаточно для поддержания визуально привлекательного полного дисплея.Для этого необходимо определить дополнительные визуальные минимумы. Визуальные минимумы указывают, сколько единиц продукта должно быть на полке, чтобы дисплей выглядел привлекательно. Для медленных продавцов визуальные минимумы всегда будут выше, чем уровни запасов, необходимые для хорошей доступности на полке. Для продуктов с длительным сроком хранения это может не быть проблемой, но для свежих продуктов чрезмерный визуальный минимум может привести к ненужной порче.
• Если выделенное пространство мало по сравнению со спросом, входящие поставки не поместятся на полке.По крайней мере, часть поставленного количества необходимо будет разместить в подсобном помещении или другом складском помещении. Это значительно увеличивает стоимость штабелирования полок, поскольку товары необходимо перемещать вперед и назад между торговым залом и подсобным помещением. Кроме того, использование подсобных помещений значительно увеличивает риск пустых полок, поскольку своевременное пополнение запасов из подсобных помещений зависит от бдительности персонала магазина.

Несмотря на то, что это происходит на удивление редко, полная интеграция между пространством и планированием пополнения запасов является важной передовой практикой для повышения операционной эффективности:

• Доступ к данным планограммы позволяет легко автоматизировать поддержание визуальных минимумов на уровне продуктового магазина на основе количества облицовок или общего пространства на полках, выделенного для каждого продукта в каждом магазине.
• Доступ к данным планограммы позволяет легко автоматически обрезать заказы на пополнение запасов, из-за которых поступающие поставки не помещаются на полке. Обычно это правило необходимо уравновешивать с риском дефицита, если место, выделенное для некоторых продуктов, очень мало по сравнению с их спросом.
• Доступ к информации о плане этажа позволяет назначать основные дни пополнения запасов в зависимости от того, где в магазине отображаются продукты, с целью создания более целенаправленных поставок, которые сводят к минимуму необходимость для персонала магазина излишне перемещаться по магазину при штабелировании полок.
• Доступ к информации на планограмме позволяет планировать пополнение таким образом, чтобы полки были заполнены до максимума каждый раз, когда приходит посылка, сводя к минимуму работу по хранению стеллажей в магазинах. Это означает, что вместо получения двух партий за раз, если есть место для третьей, которая будет доставлена ​​на следующей неделе, заказ рассчитывается так, чтобы заполнить назначенное место на полке по прибытии.

Место, выделенное для каждого продукта, имеет жизненно важное значение для того, насколько эффективно может функционировать процесс пополнения запасов, поэтому важно обеспечить постоянную обратную связь с отделом сбыта.Хорошие инструменты аналитики помогут вам идентифицировать продукты и магазины, в которых наблюдается несоответствие между объемом и продажами, то есть продукты и магазины, для которых входящие поставки не помещаются непосредственно на полках, или продукты и магазины, где визуальные минимумы приводят к потерям или уценкам.

В идеале планирование площадей должно всегда основываться на подробных прогнозах на уровне магазина, продукта и дня, а также на информации о циклах пополнения и основных днях пополнения, доступных из планирования пополнения:

• За счет использования точных прогнозов, а не просмотра исторических данных о продажах при оптимизации распределения пространства для продуктов, группе планирования помещений намного проще учитывать сезонность и тенденции.
• Основываясь на хороших прогнозах ожидаемых максимальных продаж за интервал доставки, пространство на полках можно оптимизировать, чтобы оно было действительно эффективным для всех продуктов в магазине во все рабочие дни. Такая оптимизация позволяет добиться меньшего количества поставок и прямых потоков на полку для гораздо большей части ассортимента продукции.

Мы увидели, что оптимизация полочного пространства на основе прогнозов привела к снижению затрат на распространение и пополнение запасов в магазинах до 30%.

3.2.3. Динамический размер упаковки для удовлетворения динамического спроса

Одним из эффективных инструментов повышения эффективности пополнения магазина является оптимизация использования упаковок разного размера. Во многих случаях магазины могут заказывать ящики, слои поддонов или целые поддоны в распределительном центре. Более крупные партии более эффективно обрабатывать как в магазинах, так и в распределительных центрах, но очевидно, что поставки должны соответствовать доступному пространству и спросу в магазинах. В противном случае запасы будут скапливаться в магазинах и уменьшать, а не увеличивать эффективность, из-за переполнения подсобных помещений и многократных поездок между подсобными помещениями и цехами для пополнения полок.

Специально для предприятий розничной торговли, имеющих магазины разного размера, оптимизация размеров пакетов для пополнения для каждого продукта и магазина напрямую влияет на затраты на транспортировку. Однако сделать это только один раз в качестве согласованных усилий недостаточно, поскольку спрос меняется со временем, а для некоторых продуктов — также в зависимости от сезона. В высокий сезон поддон может быть наиболее эффективным, в то время как вне пикового сезона более эффективны ящики меньшего размера.

Система планирования розничной торговли должна иметь возможность автоматически оптимизировать размер упаковки для каждого продукта, магазина и заказа. Это означает, что всякий раз, когда размещается заказ, система всегда проверяет все доступные размеры упаковки — обычно варьирующиеся от упаковки в ящиках до полных поддонов — и выбирает наиболее эффективный размер упаковки с учетом прогнозируемого спроса.

Для достижения максимального повышения эффективности склады-поставщики должны иметь возможность оценить спрос на упаковку различных размеров. В противном случае они могут оказаться в ситуации, когда они будут использовать отдельные упаковки для сборки поддонов для магазинов, вместо того, чтобы пропускать полные поддоны через систему распределения.Это возможно, когда прогнозы магазинов (см. Раздел 6.1), используемые в качестве основы для планирования распределения, отражают прогнозируемое использование магазинами упаковок разного размера.

4. Интегрированная цепочка поставок, управляемая спросом клиентов

Традиционно пополнение магазинов и управление запасами в региональных распределительных центрах или центральных складах были отдельными процессами, управляемыми отдельными прогнозами спроса.

В ходе опроса 2018 года мы обнаружили, что 16% крупных продуктовых розничных сетей США по-прежнему основывают свои прогнозы для центров распределения на исторических данных об исходящих поставках из этих центров распределения.Это похоже на вождение автомобиля, глядя в зеркало заднего вида.

Согласно тому же опросу, явное большинство розничных продавцов — 70% респондентов — выбрали более дальновидный подход, основывая прогнозы своих центров распределения на прогнозах спроса в магазинах. Конечно, это лучший подход, чем рассмотрение только исходящих поставок.

Однако у использования прогнозов спроса в магазинах для управления планированием в распределительных центрах есть некоторые важные недостатки:

1. Товары должны быть доставлены в магазины, прежде чем магазины смогут их продать. Это означает, что прогноз для распределительного центра должен повыситься, прежде чем прогнозируемый спрос магазинов повысится, и наоборот. Разница во времени зависит от сквозных продаж магазинов и графиков пополнения запасов, а это означает, что разница во времени зависит от магазина и продукта, а иногда и от будних дней. В результате практически невозможно точно учесть разницу во времени, что является плохой новостью для точности ваших прогнозов в распределительных центрах.
2. Когда товары проталкиваются, а не протягиваются по цепочке поставок, в распределительных центрах будут пики исходящих поставок, которые не видны в прогнозах спроса магазинов. Типичным примером являются рекламные акции, когда до начала рекламной акции в магазины необходимо доставить от 30% до 100% ожидаемого рекламного повышения. Таким образом, рекламная акция вызывает гораздо больший пик спроса в распределительном центре, чем в магазинах. Этот пик полностью контролируется самим розничным продавцом, но по-прежнему требует большого количества ручной работы по планированию или «догадок», когда планировщики поставок в распределительном центре пытаются предугадать, когда и в каких количествах магазины примут продвигаемые продукты.

Довольно иронично, что многие ситуации, которые считаются наиболее сложными для решения в распределительных центрах, такие как создание запасов в магазинах для рекламных акций или представления новых продуктов, полностью находятся в руках самих розничных торговцев.

Лучшая практика заключается в том, чтобы прогнозирование центра распределения основывалось на прогнозируемых заказах магазинов, которые отражают как спрос на основе запроса, так и запланированные движения запасов на основе push. По данным опроса 2018 года, только 14% ответивших продуктовых розничных продавцов в Северной Америке реализовали это.

Для достижения полной интеграции планирования магазинов и распределения система планирования должна иметь возможность рассчитывать прогнозируемые заказы магазинов по продукту, магазину и дням на несколько месяцев или даже год в будущем, отражая текущие и известные будущие параметры пополнения запасов, а также прогноз спроса. Эти расчеты, конечно, требуют значительной мощности обработки данных, что, вероятно, является одним из объяснений удивительно низких показателей внедрения.

На практике прогнозы заказов магазинов объединяют данные об их текущих запасах, страховых запасах и визуальных минимумах, графиках поставок (включая основные дни пополнения), а также любых запланированных движениях запасов, включая все, от накопления запасов до создания рекламных дисплеев до перемещения заказы для выравнивания требований к мощности при распределении.

В Таблице 1 представлены некоторые примеры ситуаций, в которых особенно важно прогнозирование в распределительных центрах на основе прогнозируемых заказов магазинов.

Когда прогнозы заказов объединяются по всем магазинам, они формируют очень точный, ориентированный на клиентов прогноз для распределительных центров.

Дополнительные преимущества интеграции цепочки поставок включают прозрачность цепочки поставок, поддерживающую планирование мощностей, сотрудничество с поставщиками (обсуждается в Разделе 6.4), а также простое решение ситуаций кросс-докинга, до нуля и дефицита.

Таблица 1: Примеры ситуаций, когда использование прогнозируемых заказов магазинов, а не прогнозов спроса магазинов, позволяет гораздо более точное планирование в распределительных центрах.

4.1. Планируйте один раз и выполняйте автоматически на протяжении всей цепочки поставок

Когда планирование в распределительных центрах основано на прогнозируемых заказах магазинов, влияние запланированных мероприятий, таких как рекламные акции или предсезонное распределение, сразу же видно по всей цепочке поставок. Чтобы воспользоваться всеми преимуществами этой прозрачности, все данные планирования должны быть доступны системе планирования сразу после принятия плана продвижения, изменения ассортимента, цены или любого другого соответствующего решения.

Система планирования, поддерживающая зависящие от времени основные данные, является ключевым фактором упреждающего планирования. Ниже приведены лишь несколько примеров того, как зависящие от времени основные данные позволяют регистрировать ценную информацию сразу же, когда она становится доступной. Это, в свою очередь, позволяет вашим планировщикам пополнения запасов полагаться на систему планирования, которая автоматически запускает необходимые действия в нужное время с минимальным объемом ручной работы.

• Зависящие от времени графики пополнения запасов: Когда графиками пополнения склада можно управлять с использованием дат, становится возможным обновлять запланированные будущие графики пополнения в вашей системе планирования, как только информация становится доступной.Это позволяет планировщикам пополнения запасов доверять системе планирования, чтобы они автоматически учитывали эти изменения как при планировании пополнения запасов, так и при расчете прогнозов цепочки поставок.
• Даты активации и прекращения ассортимента: Когда определены даты начала и окончания для активного ассортимента продукции, гораздо проще управлять наращиванием и сокращением объемов выпуска продукции. Обычные задачи планирования, такие как заполнение трубопровода для новых продуктов или сокращение запасов для продуктов, которые будут прекращены, могут быть автоматизированы.Эта автоматизация сокращает объем ручной работы, но также обеспечивает оптимальный уровень запасов на всех этапах жизненного цикла продукта.
• Запасы перед акциями: У рекламных акций, естественно, есть даты начала и окончания, но не менее важно иметь возможность заранее указать, как следует пополнять магазины. Обычно идеально определить, за сколько дней до проведения рекламной акции рекламные товары должны поступить в магазины, какое количество товаров должны получить магазины, чтобы иметь возможность создавать запланированные рекламные дисплеи, и какую долю прогнозируемого рекламного спроса должны покрыть первые поставки. .Правила и шаблоны позволяют составлять точные планы пополнения для каждого магазина и продукта без ручной работы.
• Временные ограничения поставки поставщика: Поставщики могут иметь временные ограничения поставки. Китайские производители могут, например, не отправлять грузы во время китайского Нового года. Если такая информация доступна системе планирования, система знает, что нужно размещать заказы на этот период достаточно рано, чтобы обеспечить высокую доступность в течение указанного периода, сводя к минимуму ручную работу и зависимость от человеческой памяти.

Интегрированная организация цепочки поставок устраняет необходимость в двойном планировании. Влияние запланированных изменений в пополнении запасов автоматически отражается в прогнозируемых заказах магазинов, формируя прогноз спроса для центров распределения. Это означает, что как только требуемые запасы в магазине для рекламных мероприятий будут запланированы, они будут видны в прогнозе центра распределения в нужные даты и в нужных количествах.

Конечно, наличие правильной функциональности в вашей системе планирования является ключевым фактором, но реальная проблема заключается в том, чтобы заставить всю организацию работать более проактивно. Обеспечение того, чтобы решения принимались достаточно рано, но не слишком рано, чтобы излишне снизить гибкость на динамичном рынке, требует, чтобы каждый в организации имел базовое понимание того, как работает цепочка поставок, и каковы соответствующие сроки выполнения различных типов решений. .

4.2. Многоэшелонная оптимизация товарных потоков

Интегрированная цепочка поставок позволяет эффективно управлять многоэшелонными потоками запасов с минимальными отходами и высоким уровнем автоматизации. Когда все данные о прогнозах спроса, доступных запасах, графиках поставок, сроках выполнения заказов и размерах партий для всех звеньев цепочки поставок доступны в одной и той же системе планирования, это позволяет без проблем оптимизировать потоки запасов по всей цепочке поставок.

Кросс-докинг — это стратегия инвентаризации, направленная на максимальное повышение эффективности транспортировки при минимизации затрат на погрузочно-разгрузочные работы. Кросс-докинг часто применяется к объемным продуктам, таким как напитки, для снижения затрат на хранение и транспортировку. Его также можно использовать для сокращения сроков изготовления продуктов с коротким сроком хранения. При установке кросс-докинга товары доставляются от поставщика на перегрузочную площадку, где товары не помещаются на склад, а перемещаются из грузовика въезда в грузовик выезда для распределения по магазинам.

Для эффективной работы кросс-докинга существуют некоторые требования: 1) Поставщики должны иметь возможность доставлять полные грузовые автомобили на объекты кросс-докинга, 2) единицы доставки, такие как поддоны или роллетные каркасы, должны быть готовы к работе. немедленное перемещение к выезжающим грузовикам без дополнительной обработки, и 3) выезжающие грузовики должны иметь высокую степень заполнения, чтобы снизить транспортные расходы.Таким образом, система планирования должна оптимизировать как входящие, так и исходящие потоки к перегрузочным предприятиям и от них, а также понимать общее время доставки от поставщика до склада.

Другой пример политики инвентаризации, которая требует интегрированного планирования цепочки поставок, — это нулевой выбор. В этой стратегии запасов заказы поставщикам основаны на потребностях магазинов в пополнении запасов. Однако вместо того, чтобы фиксировать количества, которые должны быть доставлены в каждый магазин, поставка поставщика перераспределяется по магазинам при получении на основе последней информации о запасах и прогнозах.Это позволяет регулировать объемы поставки для каждого магазина в случае, если поставщик не может доставить в полном объеме или в ответ на возможные неожиданные пики спроса в магазинах после того, как была рассчитана первоначальная потребность в пополнении запасов. В результате предложение соответствует спросу более точно, чем при использовании традиционного метода кросс-докинга. Подход «от комплектования до нуля» можно рассматривать как способ сокращения времени выполнения заказа до доставки в магазины, поскольку количество, зависящее от магазина, определяется не при заказе от поставщиков, а при подготовке товаров к распределению в магазине.

Когда планирование цепочки поставок полностью интегрировано, исключения могут быть устранены оптимальным и автоматизированным способом. Давайте посмотрим на дефицит запасов из-за, например, задержки входящей отгрузки. Вместо того, чтобы выполнять заказы магазинов по принципу «первым пришел — первым обслужен», доступные запасы можно автоматически распределять по магазинам, чтобы максимально увеличить общую доступность на полках или в соответствии с тактическими приоритетами магазинов. В лучшем случае это даже не отразится на наличии на полке.Аналогичным образом партии инвентаря, срок годности которых приближается к истечению, могут быть заранее вытеснены в магазины, у которых есть наибольшие шансы продать товары по полной цене.

5. Эффективное управление запасами в распределительных центрах

Пополнение запасов на центральных складах и в распределительных центрах иногда воспринимается скорее как искусство, чем как наука. Это правда, что более длительное время выполнения заказа, особенно при заказе за границей, и отсутствие контроля над внешними поставщиками создают сложности.Тем не менее, по крайней мере в принципе, пополнение центральных складов или распределительных центров не сильно отличается от пополнения запасов.

Пополняя магазины из собственных распределительных центров, розничные продавцы могут оптимизировать выполнение заказов по своему усмотрению. Однако при заказе товаров у поставщиков могут быть сложные ограничения в отношении минимальной суммы заказа или количества. Кроме того, могут существовать скидки на основе объема или другие скидки, которые при эффективном использовании могут оказать значительное влияние на маржу.Многие розничные торговцы не смогли включить такого рода контракт с поставщиком или информацию о ценах в свои системы планирования, что вынудило оперативных покупателей тратить много времени на двойную проверку заказов.

При пополнении магазинов активные потоки товаров (комбинации продуктов и магазинов) для любого более крупного предприятия розничной торговли обычно измеряются миллионами или десятками миллионов, что означает, что автоматизация имеет решающее значение. Для центральных и региональных складов количество строк заказа намного меньше, а стоимость строки заказа намного выше, что делает экономическое влияние каждой строки заказа более выраженным.Это позволило и стимулировало более низкую степень автоматизации оперативных закупок по сравнению с пополнением магазинов.

Мы обнаружили, что организация оперативных процессов закупок в структурированном виде с хорошей поддержкой системы также может привести к очень высокому уровню автоматизации в распределительных центрах. Однако это не обязательно означает, что у передовых розничных продавцов значительно меньше сотрудников по закупкам. Ключевым результатом увеличения автоматизации рутинных задач является то, что у активных покупателей появляется больше времени, чтобы проактивно решать потенциальные проблемы с производительностью, доставкой или качеством и анализировать эффективность текущего ассортимента, поставщиков и соглашений с поставщиками для постоянного улучшения.

5.1. Оптимизация общих затрат на входящие потоки

Поскольку входящие потоки материалов в центры распределения более консолидированы, чем потоки исходящих товаров, существует больше возможностей для оптимизации заказов при пополнении центров распределения, чем при пополнении запасов.

Важно, чтобы система планирования могла выполнять оптимизацию заказов на нескольких уровнях для достижения наиболее экономичного результата.

Вот несколько примеров оптимизации заказов на разных уровнях:

• Расчет экономичного количества заказа (EOQ) для каждого продукта для минимизации складских запасов и затрат на обработку
• Выбор оптимального размера партии заказа — например, упаковка ящиков, слой поддонов или полный поддон — при наличии нескольких вариантов партии заказа с учетом потенциальной цены различия между различными вариантами партии
• Создание смешанных поддонов для эффективной транспортировки и обработки товаров
• Построение заказов, которые заполняют один или несколько грузовых автомобилей, таких как грузовики или контейнеры, или которые соответствуют ограничениям заказов поставщиков, таким как минимальная сумма заказа количество поддонов

Несмотря на то, что это кажется простым, процесс объединения заказов на несколько продуктов для заполнения грузовых носителей или соблюдения ограничений на заказы поставщика может стать серьезным испытанием на гибкость вашей системы планирования.

Чтобы соответствовать требованиям поставщика и получать выгоду от более низких транспортных расходов или скидок поставщика без накопления избыточных запасов, вам обычно требуется:

• Гибко определяйте, какие продукты должны быть объединены при планировании заказа. Продукты от одного поставщика часто объединяются вместе, но иногда разные производственные площадки одного и того же поставщика следует рассматривать отдельно или все продукты, полученные из одного региона, независимо от поставщика, рассматривать как одну группу.
• Установите целевые показатели и / или ограничения для консолидированного заказа в нескольких единицах, таких как стоимость, объем, количество поддонов, вес или комбинации этих размеров. Например, при заправке грузовиков вы хотите, чтобы заказ эффективно заполнял доступное пространство, чтобы не нести расходы на транспортировку воздуха, и в то же время гарантировать, что не превышен допустимый максимальный вес.
• Позвольте системе планирования решить, какой тип грузового автомобиля она должна стремиться заполнить заказом.У некоторых поставщиков может иметь смысл иногда заказывать грузовик, иногда заказывать грузовик и прицеп, а иногда и два грузовика, только один из которых имеет прицеп, в зависимости от прогнозируемого спроса.
• Установите правильный уровень срабатывания ордера. Когда ограничения на заказы поставщика трудно выполнить, может иметь смысл потребовать достаточного спроса, скажем, на 30% грузового автомобиля, прежде чем система планирования начнет создавать заказ, который заполняет весь грузовой автомобиль.

В дополнение к тому, чтобы позволить системе планирования выполнять тяжелую работу, когда дело доходит до требований к заказам поставщика, передовой практикой является постоянная оценка этих ограничений и их влияния на поток товаров. Многолетние контракты на динамичном рынке или фиксированные ограничения заказов на продукты с сезонным спросом могут оказаться дорогостоящими или неосуществимыми при изменении спроса.

Чтобы поддержать это, идеальная система планирования должна выделять все предложения по заказу больше / меньше, чем необходимо в результате этих ограничений, а также показывать разницу от фактической потребности. Кроме того, он должен обеспечивать аналитическую поддержку, чтобы помочь оперативным покупателям принимать рациональные решения относительно того, больше ли выгода, такая как скидка, от соблюдения ограничений поставщика, чем результирующее увеличение стоимости хранения запасов и риск устаревания.

5.2. Разумная покупка использует выгодные цены

В розничных расходах преобладает стоимость проданных товаров. Оперативная команда закупок должна взять на себя ответственность за эффективное использование скидок для увеличения валовой прибыли.

Теоретически разумная покупка при изменении цен довольно проста:

• Когда вы знаете, что цена на товар будет расти, запаситесь как раз перед повышением цены.
• Если вы знаете, что цена на продукт снизится, заказывайте только то количество, которое вам абсолютно необходимо до изменения цены, а затем запаситесь после того, как новая цена вступит в силу.
• Когда цена будет временно снижена, например, из-за кампании поставщика, заказывайте меньше непосредственно перед снижением цены и запасайтесь, когда цена низкая.

Чтобы действительно извлечь выгоду из изменений цен, вам также необходимо учитывать затраты на хранение ваших запасов, правильно рассчитывать время ваших заказов относительно того, когда цена меняется, и, возможно, разделить инвестиционную покупку — дополнительное количество, которое вы покупаете выше то, что вам потребуется для удовлетворения спроса — на несколько заказов.

Чтобы еще больше усложнить ситуацию, могут быть другие факторы, которые влияют на оптимальный объем заказа. Для свежих продуктов срок годности всегда является важным фактором. Совершенно бессмысленно накапливать запасы, которые в конечном итоге останутся отходами, или наносить вред вашей репутации, выставляя товары с непривлекательными сроками годности в магазинах. Кроме того, в ситуациях, когда места для хранения недостаточно, стоимость инвентаря может внезапно подскочить на совершенно новый уровень, если вы превысите пределы вместимости ваших текущих складов.Когда ваше складское пространство очень заполнено, вам нужно будет найти дополнительное пространство за пределами ваших текущих складов для дополнительных товаров, что быстро превратит вашу инвестиционную покупку в очень невыгодный шаг.

Лучшая практика — наполнить вашу систему планирования зависящими от времени данными о ценах, чтобы позволить системе оптимизировать, когда и в каких количествах покупать при изменении цен. Таким образом, вы можете эффективно использовать даже незначительные изменения цен, так как оперативным покупателям не нужно тратить время на определение оптимальных объемов заказа вручную.Важно помнить, что необходимо учитывать ограничения, такие как срок годности для скоропортящихся продуктов или ограничения емкости для хранения. Если ваша система планирования не может справиться с такими ограничениями автоматически, команда закупщиков должна будет дважды проверить предлагаемые инвестиционные покупки.

Нет ничего необычного в том, что контракты с поставщиками включают скидку, вызванную превышением суммы годового заказа покупателя установленной квоты. Опять же, отслеживать квоты поставщиков, размещенные заказы и прогнозируемые заказы очень сложно вручную.Интеллектуальные системы планирования поддерживают разумные решения о покупке, предлагая дополнительные заказы для получения скидки, когда это возможно, и не предлагая никаких дополнительных заказов, которые могут привести к контрпродуктивному накоплению запасов.

5.3. Управление запасами скоропортящихся товаров на уровне партии

В настоящее время невозможно узнать точные сроки годности имеющихся в наличии запасов. Он даже может быть трудно получить достойную оценку, если имеется несколько партий продукта одновременно по цеху, так как некоторые потребители упорно трудиться, чтобы найти самые свежие продукты доступны.

Однако с распределительными центрами дело обстоит иначе. В распределительных центрах современные системы управления складами обеспечивают отгрузку запасов в порядке очереди. Кроме того, они отслеживают точный срок годности каждой партии на складе.

Эффективное использование данных об истечении срока действия партии в управлении запасами снижает количество отходов и повышает уровень обслуживания:

• Когда система планирования способна рассчитать прогнозируемый брак на основе прогнозируемого спроса и сроков годности имеющихся запасов, она может заказать достаточное количество товаров для замены запасов с истекающим сроком годности до истечения срока годности продуктов.Это значительно улучшает уровень обслуживания ваших распределительных центров по отношению к вашим магазинам.
• Лучшие в своем классе системы планирования запускают ранние предупреждения о риске потерь. Это позволяет эффективно вытеснить те магазины, которые, скорее всего, смогут продавать товары по хорошей цене, или дает вам время для поиска других каналов продаж, таких как дискаунтеры, которые могут быть готовы снять партии с ваших рук на скидка.
• Прогнозы порчи также показывают, существует ли систематический риск отходов, например, из-за продукции, у которой большие партии заказов по сравнению со спросом.

5.4. Данные в реальном времени для покупки свежих продуктов

Для скоропортящихся продуктов необходима очень высокая оборачиваемость запасов как в магазинах, так и в распределительных центрах-поставщиках. Это означает, что цепочка поставок очень уязвима для проблем с качеством, проблем с доставкой или неожиданных пиков спроса.В ситуациях, когда потребности магазина превышают доступные запасы, важна быстрая реакция.

Во многих случаях поставщики скоропортящихся продуктов с коротким сроком хранения осуществляют несколько ежедневных поставок в одни и те же распределительные центры. Это частично гарантирует свежесть, а частично выравнивает объемы.

Несколько ежедневных поставок от поставщиков позволяют розничному продавцу удовлетворять фактический спрос, размещая заказы как можно ближе к различным срокам заказа, используя последние данные о спросе и запасах.

Однако, чтобы иметь возможность определять скачки спроса, система планирования должна быть тесно связана с базовыми системами транзакций и иметь доступ к данным в реальном времени. Конечно, система планирования также должна иметь возможность обрабатывать данные достаточно быстро, чтобы как можно точнее преобразовывать последние данные в заказы.

Подобные быстрые реакции и ежедневные расчеты, основанные на данных в режиме реального времени, ценны, когда фрукты и овощи, которые подвержены проблемам с поставками и качеством, получены утром. Поскольку фактические доступные запасы могут отличаться от запланированных, имеет смысл перераспределить запасы на основе последнего прогноза и данных о запасах из магазинов, а не выполнять заказы магазинов в произвольном порядке.

6. Планирование оптимального использования производственных мощностей в розничной цепочке поставок

В динамично развивающемся бизнесе, таком как розничная торговля, узкие места в производственных мощностях могут возникать практически в любой части цепочки поставок в ответ на ряд событий — например, праздники, необычная погода, масштабные рекламные акции или большие обновления ассортимента в магазинах.

Крупные праздники, такие как Рождество, требуют, чтобы через цепочку поставок, оптимизированную для гораздо меньшего потока товаров, проходил большой объем товарных запасов. Это требует тщательного планирования за несколько месяцев до начала сезона. Ошибки при планировании мощностей приводят к тому, что продукты не поступают в продажу до окончания сезона, или персоналу приходится в короткие сроки затрачивать сверхурочные часы. На карту поставлена ​​репутация розничных торговцев, а также миллионы долларов.

Несмотря на свою важность, планирование производственных мощностей во многих розничных сетях по-прежнему осуществляется вручную и основывается на таблицах. Даже в руках опытных профессионалов это можно считать игрой с высокими ставками «догадки», где цена ошибок планирования может быстро исчисляться миллионами. Более того, полностью ручной подход, основанный на таблицах, превращает планирование мощностей в масштабное мероприятие, которое можно проводить только для самых крупных событий. Это означает, что узкие места в мощности, которые можно было предвидеть и активно устранять, обычно остаются незамеченными, что приводит к ненужным затратам и тушению пожаров в цепочке поставок.

Лучшая практика — использовать высококачественные прогнозы цепочки поставок для планирования мощностей и прогнозирования узких мест во всех звеньях цепочки поставок. Ведущие розничные торговцы используют эти данные планирования в своих организациях для поддержки не только планирования запасов, но и оптимизации производственных мощностей и персонала как в распределительных центрах, так и в магазинах. Они также помогают своим поставщикам подготовиться, обмениваясь с ними данными планирования на основе сотрудничества.

6.1. Прогнозы цепочки поставок составляют основу планирования мощностей

Прогнозы цепочки поставок по сути являются результатом детального моделирования будущих потоков товаров по всей цепочке поставок. Как объяснено в Разделе 4, эти прогнозы цепочки поставок охватывают как 1) потоки товаров, зависящие от спроса, в основном заказы на пополнение, инициированные для удовлетворения прогнозируемого спроса в магазинах и распределительных центрах, и 2) запланированные движения запасов для создания запасов в рамках подготовки к рекламным акциям или наращивание производства новых продуктов. Кроме того, при высококачественном прогнозировании цепочки поставок учитываются зависящие от времени основные данные, такие как запланированные графики пополнения запасов в магазинах.

Прогнозы цепочки поставок, рассчитанные на уровне артикула и дня для всей цепочки поставок, позволяют розничным торговцам понять требования к мощности в любой части цепочки поставок на несколько месяцев или даже на год вперед. Те же прогнозы позволяют предвидеть потребность в транспортировке между различными узлами цепочки поставок, требуемую вместимость как в магазинах, так и на складах, количество строк заказов в каждом распределительном центре, которые необходимо выбрать в определенные дни, и т. Д. на.

На рисунке 15 ниже показано, как можно агрегировать прогнозируемые остатки запасов для продуктов, хранящихся в определенной области хранения, такой как склад замороженных товаров, чтобы выявить будущую потребность в пространстве для замороженного хранения и предвидеть потенциальные узкие места в емкости замороженного хранилища.

Лучшая практика состоит в том, чтобы не только рассчитывать прогнозы цепочки поставок, но также настраивать автоматические предупреждения об исключениях и, при необходимости, автоматические процедуры управления исключениями, чтобы иметь дело с ситуациями, когда прогнозы показывают, что пределы мощности будут превышены. Примеры исключений, зависящих от вместимости, включают риск превышения вместимости хранилища, риск превышения возможности комплектования заказов и риск порчи из-за избыточного запаса скоропортящихся продуктов.

Когда прогнозы рассчитываются на достаточно далекое будущее, они обеспечивают необходимую поддержку для перехода от специального моделирования на основе электронных таблиц при подготовке к большим праздникам к действительно основанному на данных планированию ключевых событий.

6.2. Планирование розничных продаж и операций для повышения прибыльности

Мы используем термин «Планирование розничных продаж и операций» (Retail S&OP) для процесса уравновешивания пропускной способности и ресурсов цепочки поставок с потребительским спросом в среднесрочной или долгосрочной перспективе.Как обсуждалось в разделе 3.2.1, группы цепочки поставок розничных продавцов обычно уравновешивают потребность в производственных мощностях, например, выравнивая поток товаров между разными рабочими днями. Однако процесс S&OP в розничной торговле, как правило, представляет собой более кросс-функциональную работу, в которой представители цепочки поставок, операций магазина, логистики и складирования, мерчандайзинга и поставщиков работают вместе, чтобы найти решения, которые принесут пользу всем сторонам.

Важным примером использования Retail S&OP является подготовка к большим праздникам, самым важным примером на большинстве рынков является Рождество.В эти праздничные сезоны спрос обычно намного выше, чем обычно, причем спрос обычно резко увеличивается до пика праздников. После пика спрос возвращается к норме или даже на некоторое время падает до более низкого, чем обычно, уровня.

Целью процесса Retail S&OP является не только эффективность цепочки поставок; это максимальная рентабельность. Результатом розничного S&OP должно быть:

1. Товарные потоки, которые не превышают ограничения мощности в любой части цепочки поставок.Это обеспечивает надежные поставки, что, в свою очередь, гарантирует, что продажи не будут потеряны из-за проблем с доставкой.
2. Экономичные операции за счет минимизации затрат на сверхурочную работу на всех этапах цепочки поставок.
3. Обоснованные решения в интересах общей прибыльности компании в ситуациях, когда невозможно гарантировать идеальную доступность всех продуктов на полке из-за ограничений производственных мощностей.
4. Прозрачность требований к ресурсам, позволяющая гарантировать, что все ресурсы, включая доступность сотрудников магазина, основаны на одном и том же операционном плане.

Процесс подготовки к большим праздникам обычно начинается примерно за шесть месяцев до соответствующего сезона. Первый шаг — согласовать ограничения: например, будут ли изменения в графиках / сроках поставки или ограничении производственных мощностей поставщика в связи с праздничным сезоном?

Следующим шагом является проверка планов продаж и поставок с целью выявления потенциальных узких мест. Эти узкие места могут появиться в любой части цепочки поставок на разных этапах курортного сезона.Например, в некоторые дни магазины могут загружаться слишком большими партиями; больше строк заказов, чем может обработать автоматика комплектации на складе розничного продавца в определенный день; больше замороженных продуктов, чем имеется на складах; и так далее.

Единственный способ с достаточной степенью уверенности обнаружить узкие места в подвижных производственных мощностях — это использовать прогнозы цепочки поставок. Выявление узких мест путем моделирования цепочки поставок со всеми ее сложностями невозможно с использованием электронных таблиц.Построение слегка упрощенной модели по-прежнему будет занимать очень много времени и сильно подвержено ошибкам.

Когда потенциальные узкие места определены, действия по их устранению должны быть изучены с использованием планирования сценария «что, если». Планирование по восходящему сценарию позволяет розничному продавцу точно увидеть, как изменения в сроках поставок, графиках пополнения запасов или прогнозируемых объемах продаж повлияют на поток товаров по всей цепочке поставок.

Как правило, розничным торговцам продуктами питания необходимо доставлять продукты с более длительным сроком хранения в магазины раньше, чтобы освободить мощности для работы со свежими продуктами в разгар сезона.Инструменты для выравнивания товарного потока включают:

• Заполнение полок в магазинах: Для многих товаров в центральных магазинах заполненные полки покрывают спрос на многие недели. Если отходы не являются проблемой, имеет смысл заранее заполнить эти полки в ноябре, чтобы весь декабрь можно было использовать для доставки свежих продуктов.
• Распределение продуктов с более длительным сроком хранения по магазинам: При пополнении запасов учитывается выделенное место на полках в магазинах, но этого не всегда достаточно.Иногда имеет смысл распределить спрос на ближайшие 2-4 недели по магазинам сразу. Затем эти предметы будут храниться в подсобном помещении магазина и при необходимости разложены оттуда. Это подходит не для всех продуктов, но может быть полезно в особых случаях.
• Внесение изменений в графики доставки: У большинства розничных продавцов продуктов питания уже есть частые поставки в свои магазины вне праздничного сезона, но в некоторых случаях может иметь смысл добавить поставки, чтобы компенсировать возросший спрос.

Когда удовлетворительный сценарий определен и согласован с поставщиками, розничный торговец может заблокировать свой план задолго до начала сезона и с этого момента сосредоточиться только на выполнении и корректирующих действиях.

Эффективный процесс S&OP приводит к более равномерному использованию производственных мощностей в течение сезона. Кроме того, любые оставшиеся пики известны заранее, а не появляются поздно как дорогостоящие сюрпризы.

6.3. Оптимизация персонала для улучшения обслуживания при меньших затратах

Еще одна область, в которой среднесрочное и долгосрочное планирование имеет большое значение, — это планирование и оптимизация персонала.Во многих странах законодательство требует объявлять рабочие смены за несколько недель или даже месяцев, поэтому важно иметь возможность заранее составить точные списки. Даже если это не требуется по закону, розничные продавцы могут повысить удовлетворенность сотрудников, достаточно рано предоставив информацию о будущих рабочих сменах.

В традиционной розничной торговле продуктами питания персонал магазина составляет самые большие эксплуатационные расходы, составляя примерно 14% выручки.

Потребность в рабочей силе в магазинах в основном обусловлена ​​двумя факторами: 1) поступающим товаром, который необходимо разместить на полках, и 2) количеством покупателей, которых необходимо обслуживать, в основном на кассах. Кроме того, 3) если онлайн-заказы выполняются из магазинов, это необходимо учитывать, поскольку это обычно довольно трудоемко и требует много времени.

На практике для эффективной оптимизации персонала требуются следующие прогнозы:

• Прогнозируемое количество посетителей с почасовыми или 15-минутными интервалами, что является стимулом для работы при выезде из магазина и обслуживания клиентов.
• Прогнозируемые объемы входящих поставок для каждого типа продукта, например, фруктов и овощей, замороженных и т. Д. В день, что является стимулом для работы по обработке товаров в магазине, например, для штабелирования полок.
• Прогнозируемые строки онлайн-заказов должны быть выполнены в течение определенного периода времени (в зависимости от предлагаемых сроков доставки), что является движущей силой для работы по комплектации и упаковке заказов.

Точные прогнозы рабочей нагрузки в сочетании с автоматической оптимизацией графиков работы обычно позволяют сократить расходы на персонал магазина на 10–15% и в то же время улучшить обслуживание клиентов.

Несмотря на то, что это новаторский подход, прогнозирование и оптимизация рабочей нагрузки на самом деле на удивление легко реализовать. Розничные торговцы, которые уже внедрили оптимальные методы прогнозирования спроса (см. Раздел 2), не столкнутся с какими-либо серьезными проблемами при составлении прогнозов посещаемости или онлайн-заказов. Кроме того, прогнозируемые объемы входящих поставок автоматически доступны, если в системе планирования доступны высококачественные заказы и прогнозы доставки (см. Раздел 6.1).

Планирование реестра на складах и распределение следует аналогичной схеме, при этом основными драйверами рабочей нагрузки являются: 1) прогнозируемые строки исходящей поставки и 2) прогнозируемые строки входящей доставки.

6.4. Эффективное сотрудничество с поставщиками

Сотрудничество с поставщиками обсуждается на протяжении десятилетий, но на удивление мало розничных продавцов внедрили его широко. Чтобы установить плодотворный процесс сотрудничества, обе стороны должны приложить определенные усилия и получить ощутимые выгоды. Это случается редко, поэтому многие инициативы по сотрудничеству терпят неудачу.

Technology не решает эту проблему, но может облегчить боль. Обычно большая часть работы в программах сотрудничества тратится на сбор данных из различных источников.При наличии правильной системы планирования эту работу можно свести к минимуму. Мы также рекомендуем выстраивать процессы сотрудничества с поставщиками по крупицам, а не пытаться исправить все сразу.

Хорошей отправной точкой является обмен прогнозами по заказу с поставщиками. Для розничных торговцев это очень простой способ сотрудничества. Если вы уже вложили средства в систему планирования с возможностью расчета прогнозов цепочки поставок, прогноз заказа на поставку, который сообщает вашему поставщику, что вы планируете покупать у него в ближайшие недели и месяцы, уже доступен.Вам нужно только настроить автоматические отчеты, чтобы регулярно делиться этой информацией с вашими поставщиками.

Прогноз заказа на поставку может быть дополнительно дополнен информацией о запланированных рекламных акциях и других событиях или изменениях, помогая поставщику понять причины вашего прогноза заказа на закупку. Вы также можете делиться прогнозами спроса или данными о торговых точках (POS), но наиболее важная информация, которую нужно предоставить, — это то, что вы ожидаете от поставщика и когда.

Более совместный способ работы требует, чтобы обе стороны были готовы вкладывать больше времени и усилий и чтобы обе стороны видели ценность, которую это принесет. Этот вид совместного планирования, часто называемый CPFR (совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов), действительно является двусторонним обменом информацией, тогда как обмен прогнозами — это в основном односторонняя связь. Опять же, лучшая в своем классе система планирования помогает, предоставляя надежные прогнозы будущих заказов на покупку, аналитические инструменты для понимания потенциальных изменений и проблем, а также платформу или портал для сотрудничества.

В оптимальном случае поставщики могут войти на портал, чтобы увидеть мнение розничных продавцов о том, как их товары будут продаваться и как розничный продавец планирует размещать заказы на закупку, вместе с данными об акциях, сезонах, событиях и т. Д.После этого поставщики могут добавить свое собственное мнение. Более целостный взгляд поставщика на свои собственные категории и продукты в сочетании с пониманием розничным продавцом своего бизнеса и маркетинговой деятельности должен привести к более точному общему плану. Лучшие в своем классе системы планирования могут поддерживать такой вид сотрудничества, предоставляя платформу для ввода нескольких различных прогнозов, с дополнительными возможностями для предупреждения о любых различиях, редактирования планов и, наконец, разбивки согласованного плана на необходимый уровень детализации. магазины, продукты и дни — для поддержки выполнения операций.

7. Заключение: объединитесь с машинами для победы

Розничная торговля находится в смятении, и неясно, какое влияние окажут различные каналы продаж и доставки, форматы магазинов или даже участники розничной торговли. Через 10-15 лет мы, вероятно, оглянемся в это время с удивлением и зададимся вопросом: «Как мы этого не ожидали?»

Однако некоторые прогнозы относительно будущего розничной торговли продуктами питания сделать несложно:

1. Розничные торговцы продуктами питания будут меньше тратить. Это позор — тратить столько ресурсов на выращивание, транспортировку и обработку пищевых продуктов только для того, чтобы они оказались в мусорном контейнере за супермаркетом.Продовольственные магазины должны и будут нести ответственность за значительное сокращение пищевых отходов, и, поскольку отходы съедают прибыль, их усилия также будут полезны для их бизнеса.
2. Цепочка поставок продуктового ритейла станет более эффективной. Потребители стали очень внимательно относиться к ценам и не будут мириться с высокими ценами, чтобы поддерживать в бизнесе неэффективные цепочки поставок. Никто не выигрывает от резких колебаний рабочих нагрузок или требований к мощности, вызванных плохим планированием и управлением, поэтому ни работникам розничной торговли, ни руководству не следует огорчаться, когда старые, неэффективные практики уходят.
3. Технологии и автоматизация будут играть большую роль в преобразовании розничной торговли. Мы уже видели это в других секторах, которые когда-то в значительной степени полагались на ручную рутинную работу. Нет никаких причин, по которым розничная торговля не пошла бы по тому же пути.

Подводя итог, можно сказать, что розничные цепочки поставок должны стать более гибкими и управляемыми, чем когда-либо прежде, чтобы удовлетворить спрос на свежие продукты с минимальными отходами. В то же время розничные цепочки поставок должны стать более эффективными за счет оптимизации потоков запасов с разных точек зрения — операций магазина, распределения, комплектации и складирования — для того, чтобы выдержать ценовое давление.Это возможно только в сочетании с интеллектуальными машинами.

Мир розничной торговли продуктами питания слишком сложен, чтобы им можно было управлять с помощью блокнотов и интуиции. Это, конечно, было так давно. Последние новости заключаются в том, что автоматизируются не только простейшие задания, но и значительно более сложные роли планировщика выполняются машинами. Что еще более важно, интеллектуальная автоматизация не только заменит ручную работу, но и выведет планирование на невиданный ранее уровень детализации.

Будет ли тогда у людей какая-то роль в этом дивном новом мире? Да будет много. Три важные роли:

1. Мастер машин: мы добились большого прогресса в специализированном искусственном интеллекте, виде машинного интеллекта, полезного для решения очень специфических задач. Однако нам по-прежнему нужны талантливые люди, которые проектируют системы и определяют, когда и как лучше всего использовать имеющийся машинный интеллект.
2. Коллега по машинам: Алгоритмы машинного обучения очень сильно зависят от доступа к данным.Им сложно применять здравый смысл или придумывать инновационные решения в новых сценариях с недостаточным объемом данных. Здесь их коллеги-люди могут дать неоценимую информацию.
3. Новаторы, мыслящие не только о машинах: особенно в компаниях, переживающих творческое разрушение, существует большая потребность в новом мышлении, новых бизнес-моделях и новых способах доставки продуктов питания и услуг потребителям. Инновации в розничной торговле по-прежнему выходят за рамки возможностей ИИ.

   No related posts.