Бизнес процессы и сопутствующие риски проектного предприятия: Page Not Found 404 | Deloitte — Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде

Содержание

виды, анализ и оценка проектных рисков

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей статье.

Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

вероятность;
событие;

субъект;
решение;
потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Схема границ управления рисками с позиции определенности

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Модель динамики вероятности риска и величины потерь

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Схема процессов управления проектными рисками по PMBOK

Основными процедурами данного вида управления являются:

идентификация;
оценка;
планирование реагирования;
мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
Разработка путей снижения проектных рисков.
Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

характеристик и целей самого проекта;
характеристик, структуры и целей компании;
корпоративных стандартов и регламентов;

информации о ресурсном обеспечении проекта.

Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования управления рисками. Источник: Руководство PMBOK (издание пятое)

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

Общие положения.
Основные характеристики компании.
Уставные характеристики проекта.
Цели, задачи управления рисками.
Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.

Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.

Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Выписка из Раздела 11 Руководства PMBOK.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация рисков по уровню контролируемости

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

источники;
последствия;
способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

Классификация проектных рисков по источникам

Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

сгруппированный по приоритетам список рисков;
список позиций, требующих дополнительного анализа;
оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Пример матрицы вероятности и воздействия. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:

управляемые;
частично управляемые;
неуправляемые.

Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.

Блок-схема принятия решения по результатам анализа

Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии.

Пример карты риска

Планирование способов реагирования на риски

Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать?

Определить источники риска.
Выявить риски, которые из этих источников следуют.
Выяснить, на что это влияет.
Построить модель зависимостей.
Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
Разработать план минимизации выявленных угроз.

В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Данные меры предусматривают реагирование на риски в порядке приоритетов. В бюджет проекта включаются целевые ресурсы и операции. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK.

Диаграмма потоков данных планирования реагирования на риски. Источник: Руководство PMBOK. Издание пятое.

Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).
Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий.

В настоящей статье мы осуществили краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение данного компонента системы Project Management. Менеджер проекта как ключевая фигура командной работы по достижению результата проектной задачи нуждается в этих знаниях. Но еще более важными для него являются практические навыки идентификации, анализа вероятных угроз и реагирования на возможные вызовы неблагоприятных событий. Поэтому к данной теме мы будем неоднократно возвращаться, постепенно углубляясь в предмет.

Внедрение TELE2 Россия | Бастион Интегратор: Внедрение Microsoft Project Server

Tele2 – одна из ведущих альтернативных телекоммуникационных компаний в Европе. Сегодня Tele2 обслуживает более 34 миллионов абонентов в 11 странах, предлагая услуги мобильной и фиксированной телефонии, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения. Tele2 всегда стремится предлагать абонентам услуги хорошего качества по самым низким ценам.

В России компания работает с 2003 года и на текущий момент обслуживает более 20 миллионов абонентов в 37 регионах страны. Продуктовый портфель Tele2 Россия включает предложения как для физических лиц, так и для малого и среднего бизнеса. Частным и корпоративным клиентам Tele2 Россия гарантирует низкие цены и высокое качество услуг, простоту в подключении и использовании, европейский уровень сервиса.

Ситуация

«Для решения бизнес-задачи заказчика мы применили имеющийся у нас набор коробочных продуктов и отраслевых решений на платформе Microsoft Project Server 2010. Из этого набора, как из конструктора Lego, было собрано готовое решение под нужды заказчика» — пояснил Алексей Явкин, Руководитель компании Бастион-Интегратор.

В последнее время TELE2 является наиболее активным и быстроразвивающимся сотовым оператором в России. Сопутствующим фактором развития компании является увеличение количества одновременно ведущихся проектов, от успешности которых во многом зависит успех самой компании.

Ранее для управления проектами TELE2 применялись простые средства автоматизации: шаблоны проектных документов на основе Word и Excel, проектные коммуникации с использованием электронной почты и телефона. Несмотря на наличие регламента и шаблонов, добиться требуемой прозрачности проектной деятельности не удавалось. Значительная часть времени руководства тратилась на то, чтобы обеспечить следование регламенту со стороны проектных команд. В компании отсутствовала система, помогающая менеджерам управлять проектами единообразно, а сотрудникам следовать формализованным правилам. Сбор и консолидация данных для построения сводных отчетов по портфелю занимали много времени. С ростом количества одновременно ведущихся проектов стали возникать ресурсные конфликты. Повышались риски срывов сроков и финансовых потерь.

Возникла острая потребность в специализированном программном обеспечении для управления проектами и портфелями проектов. Участникам проектных команд было необходимо единое информационное пространство, обеспечивающее коммуникации между участниками, централизованное хранилище данных, разделение прав доступа, проектный документооборот и максимальную автоматизацию процессов жизненного цикла проектов. Проектному офису требовались средства бизнес-анализа и визуализации данных, позволяющих быстро строить отчеты по заданным срезам с учетом истории изменений. Также требовалось средство сбора и анализа предложений сотрудников. Решить эти задачи имеющимися средствами было невозможно.

Решение

В процессе анализа рынка систем управления проектами выбор был сделан в пользу решения от Microsoft – Enterprise Project Management 2010. Функционал этого решения полностью решал насущные управленческие задачи и обеспечивал серьёзный задел для дальнейшего развития в компании. Немаловажными факторами являлись низкая совокупная стоимость владения (TCO) решения и возможность поэтапного внедрения функциональности в ограниченные сроки.

TELE2 очень серьёзно подошла к выбору партнера на проект внедрения. Основным критерием выбора было наличие типового решения и возможность его быстрой адаптации под процессы компании.

В итоге в качестве партнера была выбрана компания Бастион-Интегратор, имеющая успешный опыт внедрений Microsoft EPM и команду высококвалифицированных специалистов. Немаловажным фактором являлось то, что компания Бастион-Интегратор имела в своем активе ряд продуктов для расширения функционала Microsoft EPM 2010, использование которых позволяет существенно снизить сроки и стоимость внедрения.

В качестве основы проекта внедрения использовалась методика «быстрого запуска», основанная на раннем внедрении типового решения, и нескольких последующих итерациях расширения функционала. Применение такого подхода позволило существенно сократить трудоемкость внедрения за счёт вовлечения бизнес-пользователей системы на ранних этапах внедрения. Проект внедрения выполнялся по стандарту PMI PMBOK. Работы по разработке решения выполнялись в соответствии с методологией MSF (Microsoft Solution Framework).

Управление жизненным циклом проекта

«Сотрудники всей компании видят, что есть четкий процесс принятия решений, по которому проходят все проекты. Сразу понятно, какие именно действия должны быть выполнены на каждом шаге проекта. Это значительно упрощает понимание и структурирует работу всего коллектива. Пользователи могут наблюдать за ходом проекта и выполнением задач в интуитивно понятной форме, видят «проектный конвейер», рабочий процесс. Визуализация стадий дает понимание системности. Это очень важный момент. Это работает» — отметил Андрей Черненко, Директор проектного офиса Tele2 Россия.

Решение обеспечило автоматизацию основных процессов жизненного цикла проекта — от инициации до закрытия. Основной фокус был сделан на следующих процессах: управление инициацией проектов, планирование и согласование планов и бюджетов, операционное управление проектами и закрытие.

В системе был реализован единый реестр проектов и проектных заявок с возможностью доступа из него к информации о состоянии проектов, а также к информационным рабочим областям, предназначенным для хранения проектной документации. Существующие бизнес-процессы проектного управления были полностью перенесены в систему Microsoft Project Server 2010. При этом общий регламент управления проектами претерпел весьма незначительные изменения оптимизационного характера. Это позволило запустить систему в промышленную эксплуатацию в короткие сроки без существенных организационных преобразований.

В ходе внедрения специалисты компании Бастион-Интегратор выполнили существенный объем работ по настройке и кастомизации Microsoft Project Server 2010. Применение продукта Bastion Project Essentials позволило реализовать многостадийные бизнес-процессы компании в предельно сжатые сроки. Во внедренном решении поддерживаются разветвленные бизнес-процессы с динамическими маршрутами согласования. Реализована возможность перехода проекта как на следующие стадии, так и возврат на предыдущие. Ролевая модель системы позволила обеспечить гибкое разграничение доступа к проектной информации в ходе осуществления бизнес-процессов.

Акцент на удобство работы с системой

«Раньше на формирование сводного отчета по всему портфелю уходила неделя, еще две недели уходило на то, чтобы детально всё проверить и привести к единому формату. Сейчас аналитика доступна «на лету», на основе оперативных данных, накапливаемых в системе. Это позволяет контролировать портфель проектов значительно чаще и эффективней, чем до внедрения системы» — пояснил Андрей Черненко, Директор проектного офиса Tele2 Россия.

Наряду с расширением функционала системы большое внимание было уделено удобству пользовательского интерфейса. Количество экранных форм, элементов управления, а также требуемых от пользователя действий было сведено к минимуму. Вся ключевая информация о проекте объединена на единой форме – карточке проекта, которая видоизменяется в зависимости от стадии проекта и роли в нем пользователя.

Для лучшего донесения информации в системе активно используется инфографика. Так текущее состояние проекта отображается в виде интерактивной диаграммы фаз и стадий с выделением активной, пройденных и предстоящих стадий проекта. Здесь же пользователь может просмотреть детальную информацию по каждой фазе, перечень требуемых и существующих документов, состав согласующих лиц. Агрегированная информация о ключевых сроках (окончание текущей фазы и всего проекта) также выведана на карточку проекта в виде визуальных шкал.

Для каждой стадии бизнес-процесса реализована возможность задания длительности. Принципиальным моментом является то, что длительности стадий рабочего процесса автоматически синхронизируется с длительностями соответствующих задач в календарном плане проекта. Реализован модуль протоколирования и отображения истории изменение параметров проектов. Пользователи получили возможность видеть всю историю изменения параметров проекта и принятых решений в виде сквозной иерархии.

В системе реализован функционал уведомлений, позволяющий администратору гибко настраивать шаблоны уведомлений для различных стадий рабочего процесса без необходимости программирования. Уведомления о необходимости рассмотрения и принятия решения по проекту выводится на карточку проекта, а также направляются пользователю по электронной почте.

Бюджетирование проектов

Реализована система бюджетирования проектов. В Microsoft Project Server стало возможным ведение бюджета в разрезе различных валют, статей и центров затрат, а также платежных периодов. Согласование плана платежей происходит в общем контуре согласование проекта. Бюджетные данные по проектам интегрируются в общую систему бизнес-аналитики.
Для проектных команд реализовано единое структурированное хранилище проектной документации с возможностью согласования каждого документа как в отдельности, так и в рамках всего проекта. Особенностью было то, что перечень необходимых на каждом этапе документов мог задаваться и выводиться непосредственно на карточке проекта.

Проектная бизнес-аналитика

Важнейшей составной частью решения является платформа бизнес-аналитики Microsoft. С помощью служб Excel и SQL Reporting Services были реализованы различные сводные отчеты и диаграммы, позволяющие просто и эффективно контролировать все аспекты проектной деятельности. Немаловажно то, что функционал Project Web App позволяет бизнес-пользователям «на лету» анализировать ситуацию, настраивая необходимые представления, группировку, фильтрацию и требуемые атрибуты проектов непосредственно в браузере без привлечения для этого ИТ-персонала.

Преимущества

Система внедрена и активно эксплуатируется с сентября 2011 года. Выполнена ключевая задача внедрения — повышение прозрачности проектной деятельности компании. У руководства компании появился инструмент анализа и оценки инициируемых и выполняемых проектов. Появилась возможность накопления и анализа статистических данных. Важным было то, что менеджеры среднего звена также с энтузиазмом отнеслись к новым процессам, поскольку теперь они получили инструмент, во многом упрощающий выполнение их каждодневных задач.

Внедрение информационной системы управления проектами Microsoft EPM 2010 в Tele2 Россия позволило добиться следующих результатов:

Автоматизированы стадии инициации, планирования, проведения тендеров и контрактования поставщиков, а также исполнения и закрытия проектов.
Консолидирована информация о совокупности реализуемых проектов для проведения анализа и формирования отчетности.
Организовано структурированное хранение документов по проектам.
Автоматизирован процесс формирования и отслеживания бюджета проекта в виде планов платежей.

«Теперь у нас есть не только структурированный и читабельный репозитарий проектной информации, но и эффективный инструмент для ежедневного управления портфелем проектов. Большая часть вопросов «Не понятно, что происходит» теперь снимается сразу. На подобные вопросы я отвечаю гиперссылкой в систему. По ссылке открывается список, структурированный по фазам и стадиям. Человек сразу видит исчерпывающую информацию: какой проект находится на какой из стадий, какие действия от него требуются, какие задачи ему придут в ближайшее время и т. п. Тут же находится и вся проектная документация» – пояснил Андрей Черненко, Директор проектного офиса Tele2 Россия.

Компания Tele2 Россия намерена продолжать развитие функционала системы.

Партнер

Компания «Бастион-Интегратор» (https://bastion-integrator.com ) – один из ведущих игроков на рынке внедрения систем для управления проектами в России. Компания «Бастион-Интегратор» выбрана корпорацией Microsoft в качестве предпочтительного поставщика бизнес-решений на основе Microsoft EPM. Высокое качество поставляемых решений подтверждается статусом Preferred Vendor for Microsoft Consulting Services. Компания обладает опытом автоматизации проектной деятельности предприятий авиастроительной, машиностроительной, нефтегазовой, банковской, ИТ и телекоммуникационной отраслей. Персонал компании — более 20 специалистов с большим практическим опытом в области управленческого консалтинга, разработки и внедрения ПО. В ходе многих проектов специалистами компании накоплен опыт глубокой кастомизации и расширения функционала Microsoft EPM / SharePoint. Компания «Бастион-Интегратор» разработала и постоянно совершенствует собственную линейку продуктов – расширений для Microsoft EPM.

Продукты Microsoft

Microsoft Project Server 2010
Microsoft SharePoint Server 2010
Microsoft Project Professional 2010
Microsoft Excel 2010
Microsoft SQL Server 2008 R2
Windows Server 2008 R2

Методики управления рисками информационной безопасности и их оценки (часть 1)

Одними из самых распространенных в мире методик управления рисками информационной безопасности являются CRAMM, COBIT for Risk, FRAP, Octave и Microsoft.

Наряду с определенными преимуществами они имеют и свои ограничения. В частности, перечисленные зарубежные методики могут эффективно использоваться коммерческими компаниями, в то время как государственным организациям при оценке и управлении рисками информационной безопасности необходимо руководствоваться положениями нормативных актов ФСТЭК России. Например, для автоматизированных систем управления производственными и технологическими процессами на критически важных объектах следует руководствоваться приказом ФСТЭК России от 14 марта 2014 г. № 31. Вместе с тем этот документ в качестве дополнительного материала мог бы использоваться и федеральными органами исполнительной власти.

Содержание:

Риски информационной безопасности в современном обществе

За последнее время число атак на организации удвоилось. Атаки, ведущие к экстраординарному ущербу, становятся обычным явлением. Финансовый ущерб от атак возрастает и одни из самых больших потерь связаны с атаками вирусов-вымогателей. Ярким примером этого являются атаки вирусов-вымогателей WannaCry и NotPetya, затронувшие более 300 тыс. компьютеров в 150 странах мира и приведшие к финансовым потерям более 300 млн долл.

Еще одной тенденцией является увеличение количества атак на объекты критической инфраструктуры и стратегические промышленные объекты, что может привести к выводу из строя злоумышленниками систем, поддерживающих жизнеобеспечение человечества и возникновению глобальных техногенных катастроф.

Таким образом, риски информационной безопасности входят в тройку наиболее вероятных рисков (вместе с рисками природных катаклизмов и экстремальных погодных условий) и в список из шести наиболее критичных рисков по возможному ущербу (вместе с рисками применения оружия массового поражения, природными катаклизмами, погодными аномалиями и нехваткой питьевой воды). Поэтому управление рисками информационной безопасности является одним из приоритетных направлений развития организаций по всему миру и абсолютно необходимо для их дальнейшего функционирования.

Цели и подходы к управлению рисками информационной безопасности

Целью любой организации является достижение определенных показателей, характеризующих результаты ее деятельности. Например, для коммерческих компаний это извлечение прибыли, рост капитализации, доли рынка или оборота, а для правительственных организаций – предоставление государственных услуг населению и решение задач управления. В любом случае, независимо от цели деятельности организации, достижению этой цели может помешать реализация рисков информационной безопасности. При этом каждая организация по-своему оценивает риски и возможность инвестирования в их снижение.

Таким образом, целью управления рисками информационной безопасности является поддерживание их на приемлемом для организации уровне. Для решения данной задачи организации создают комплексные системы информационной безопасности (СИБ).

При создании таких систем встает вопрос выбора средств защиты, обеспечивающих снижение выявленных в процессе анализа рисков информационной безопасности без избыточных затрат на внедрение и поддержку этих средств. Анализ рисков информационной безопасности позволяет определить необходимую и достаточную совокупность средств защиты информации, а также организационных мер направленных на снижение рисков информационной безопасности, и разработать архитектуру СИБ организации, максимально эффективную для ее специфики деятельности и направленную на снижение именно ее рисков информационной безопасности.

Все риски, в том числе риски информационной безопасности, характеризуется двумя параметрами: потенциальным ущербом для организации и вероятностью реализации. Использование для анализа рисков совокупности этих двух характеристик позволяет сравнивать риски с различными уровнями ущерба и вероятности, приводя их к общему выражению, понятному для лиц, принимающих решение относительно минимизации рисков в организации. При этом процесс управления рисками состоит из следующих логических этапов, состав и наполнение которых зависит от используемой методики оценки и управления рисками:

Определение приемлемого для организации уровня риска (риск-аппетита) – критерия, используемого при решении о принятии риска или его обработке. На основании этого критерия определяется, какие идентифицированные в дальнейшем риски будут безоговорочно приняты и исключены из дальнейшего рассмотрения, а какие подвергнуты дальнейшему анализу и включены в план реагирования на риски.
Идентификация, анализ и оценка рисков. Для принятия решения относительно рисков они должны быть однозначно идентифицированы и оценены с точки зрения ущерба от реализации риска и вероятности его реализации. При оценке ущерба определяется степень влияния риска на ИТ-активы организации и поддерживаемые ими бизнес-процессы. При оценке вероятности производится анализ вероятности реализации риска. Оценка данных параметров может базироваться на выявлении и анализе уязвимостей, присущим ИТ-активам, на которые может влиять риск, и угрозам, реализация которых возможная посредством эксплуатации данных уязвимостей. Также в зависимости от используемой методики оценки рисков, в качестве исходных данных для их оценки может быть использована модель злоумышленника, информация о бизнес-процессах организации и других сопутствующих реализации риска факторах, таких как политическая, экономическая, рыночная или социальная ситуация в среде деятельности организации. При оценке рисков может использоваться качественный, количественный или смешанный подход к их оценке. Преимуществом качественного подхода является его простота, минимизация сроков и трудозатрат на проведение оценки рисков, ограничениями – недостаточная наглядность и сложность использования результатов анализа рисков для экономического обоснования и оценки целесообразности инвестиций в меры реагирования на риски. Преимуществом количественного подхода является точность оценки рисков, наглядность результатов и возможность сравнения значения риска, выраженного в деньгах, с объемом инвестиций, необходимых для реагирования на данный риск, недостатками – сложность, высокая трудоемкость и длительность исполнения.
Ранжирование рисков. Для определения приоритета при реагировании на риски и последующей разработки плана реагирования все риски должны быть проранжированы. При ранжировании рисков, в зависимости от используемой методики, могут применяться такие критерии определения критичности, как ущерб от реализации рисков, вероятность реализации, ИТ-активы и бизнес-процессы, затрагиваемые риском, общественный резонанс и репутационый ущерб от реализации риска и др.
Принятие решения по рискам и разработка плана реагирования на риски. Для определения совокупности мер реагирования на риски необходимо провести анализ идентифицированных и оцененных рисков с целью принятия относительно каждого их них одного из следующих решений:
- Избегание риска;
- Принятие риска;
- Передача риска;
- Снижение риска.
Принятое по каждому риску решение должно быть зафиксировано в плане реагирования на риски. Также данный план может содержать, в зависимости от используемой методики, следующие информацию, необходимую для реагирования на риски:
- Ответственный за реагирование;
- Описание мер реагирования;
- Оценка необходимых инвестиций в меры реагирования;
- Сроки реализации этих мер.
Реализация мероприятий по реагированию на риски. Для реализации мер реагирования на риски ответственные лица организуют выполнение описанного в плане реагирования на риск действия в необходимые сроки.
Оценка эффективности реализованных мер. Для достижения уверенности, что применяемые в соответствии с планом реагирования меры эффективны и уровень рисков соответствует приемлемому для организации, производится оценка эффективности каждой реализованной меры реагирования на риск, а также регулярная идентификация, анализ и оценка рисков организации.

Рассмотрим наиболее известные методики управления рисками информационной безопасности: CRAMM, COBIT for Risk, FRAP, Octave, Microsoft.

Обзор методики CRAMM

Методика CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method), разработанная Службой безопасности Великобритании в 1985 году, базируется на стандартах управления информационной безопасности серии BS7799 (в настоящее время переработаны в ISO 27000) и описывает подход к качественной оценке рисков. При этом переход к шкале значений качественных показателей происходит с помощью специальных таблиц, определяющих соответствие между качественными и количественными показателями. Оценка риска производится на основе анализа ценности ИТ-актива для бизнеса, уязвимостей, угроз и вероятности их реализации.

Процесс управления рисками по методике CRAMM состоит из следующих этапов:

Инициирование (Initiation). На этом этапе проводится серия интервью с заинтересованными в процессе анализа рисков информационной безопасности лицами, в том числе с ответственными за эксплуатацию, администрирование, обеспечение безопасности и использование ИТ-активов, для которых производится анализ рисков. В результате дается формализованное описание области для дальнейшего исследования, ее границ и определяется состав вовлеченных в анализ рисков лиц.
Идентификация и оценка ИТ-активов (Identification and Valuation of Assets). Определяется перечень ИТ-активов, используемых организацией в определенной ранее области исследования. В соответствии с методологией CRAMM ИТ-активы могут быть одного из следующих типов:
- Данные;
- Программное обеспечение;
- Физические активы.
Для каждого актива определятся его критичность для деятельности организации и совместно с представителями подразделений, использующих ИТ-актив для решения прикладных задач, оцениваются последствия для деятельности организации от нарушения его конфиденциальности, целостности и доступности.
Оценка угроз и уязвимостей (Threat and Vulnerability Assessment). В дополнение к оценке критичности ИТ-активов, важной частью методологии CRAMM является оценка вероятности угроз и уязвимостей ИТ-активов. Методология CRAMM содержит таблицы, описывающие соответствие между уязвимостями ИТ-активов и угрозами, которые могут влиять на ИТ-активы через эти уязвимости. Также имеются таблицы, описывающие ущерб для ИТ-активов в случае реализации этих угроз. Данный этап выполняется только для наиболее критичных ИТ-активов, для которых недостаточно внедрения базового набора мер обеспечения информационной безопасности. Определения актуальных уязвимостей и угроз производится путем интервьюирования лиц, ответственных за администрирование и эксплуатацию ИТ-активов. Для остальных ИТ-активов методология CRAMM содержит набор необходимых базовых мер обеспечения информационной безопасности.
Вычисление риска (Risk Calculation). Вычисление риска производится по формуле: Риск = Р (реализации) * Ущерб. При этом вероятность реализации риска вычисляется по формуле: Р (реализации) = Р (угрозы) * Р (уязвимости). На этапе вычисления рисков для каждого ИТ-актива определяются требования к набору мер по обеспечению его информационной безопасности по шкале от «1» до «7», где значению «1» соответствует минимальный необходимый набор мер по обеспечению информационной безопасности, а значению «7» – максимальный.
Управление риском (Risk Management). На основе результатов вычисления риска методология CRAMM определяет необходимый набор мер по обеспечению информационной безопасности. Для этого используется специальный каталог, включающий около 4 тыс. мер. Рекомендованный методологией CRAMM набор мер сравнивается с мерами, которые уже приняты организацией. В результате идентифицируются области, требующие дополнительного внимания в части применения мер защиты, и области с избыточными мерами защиты. Данная информация используется для формирования плана действий по изменению состава применяемых в организации мер защиты — для приведения уровня рисков к необходимому уровню.

С точки зрения практического применения можно выделить следующие достоинства методики CRAMM:

Многократно апробированный метод, по которому накоплен значительный опыт и профессиональные компетенции; результаты применения CRAMM признаются международными институтами;
Наличие понятного формализованного описания методологии сводит к минимуму возможность возникновения ошибок при реализации процессов анализа и управления рисками;
Наличие средств автоматизации анализа рисков позволяет минимизировать трудозатраты и время выполнения мероприятий по анализу и управлению рисками;
Каталоги угроз, уязвимостей, последствий, мер обеспечения информационной безопасности упрощают требования к специальным знаниям и компетентности непосредственных исполнителей мероприятий по анализу и управлению рисками.

При этом методике CRAMM присущи следующие недостатки:

Высокая сложность и трудоемкость сбора исходных данных, требующая привлечения значительных ресурсов внутри организации или извне;
Большие затраты ресурсов и времени на реализацию процессов анализа и управления рисками информационной безопасности;
Вовлеченность большого количества заинтересованных лиц требует значительных затрат на организацию совместной работы, коммуникаций внутри проектной команды и согласование результатов;
Невозможность оценить риски в деньгах затрудняет использование результатов оценки рисков ИБ при технико-экономическом обосновании инвестиций, необходимых для внедрения средств и методов защиты информации.

CRAMM широко применяется как в правительственных, так и в коммерческих организациях по всему миру, являясь фактически стандартом управления рисками информационной безопасности в Великобритании.

Методика может быть успешно применена в крупных организациях, ориентированных на международное взаимодействие и соответствие международным стандартам управления, осуществляющих первоначальное внедрение процессов управления рисками информационной безопасности для покрытия ими всей организации сразу. При этом организации должны иметь возможность выделения значительных ресурсов и времени для применения CRAMM.

Обзор методологии COBIT for Risk

Методология COBIT for Risk разработана ассоциацией ISACA (Information Systems Audit and Control Association) в 2013 году и базируется на лучших практиках управления рисками (COSO ERM, ISO 31000, ISO\IEC 27xxx и др.). Методология рассматривает риски информационной безопасности применительно к рискам основной деятельности организации, описывает подходы к реализации функции управления рисками информационной безопасности в организации и к процессам качественного анализа рисков информационной безопасности и управления ими.

Принципы, политики, процедуры организации;
Процессы;
Организационная структура;
Корпоративная культура, этика и правила поведения;
Информация;
ИТ-сервисы, ИТ-инфраструктура и приложения;
Люди, их опыт и компетенции.

Необходимый процесс;
Информационные потоки;
Организационная структура;
Люди и компетенции.

Создание и обслуживание портфелей ИТ-проектов;
Управление жизненным циклом программы / проекта;
Инвестиции в ИТ;
Экспертиза и навыки персонала ИТ;
Операции с персоналом;
Информация;
Архитектура;
ИТ-инфраструктура;
Программное обеспечение;
Неэффективное использование ИТ;
Выбор и управление поставщиками ИТ;
Соответствие нормативным требованиям;
Геополитика;
Кража элементов инфраструктуры;
Вредоносное программное обеспечение;
Логические атаки;
Техногенное воздействие;
Окружающая среда;
Природные явления;
Инновации.

Стратегические риски – риски, связанные с упущенными возможностями использования ИТ для развития и повышения эффективности основной деятельности организации;
Проектные риски – риски, связанные с влиянием ИТ на создание или развитие существующих процессов организации;
Риски управления ИТ и предоставления ИТ-сервисов – риски, связанные с обеспечением доступности, стабильности и предоставления пользователям ИТ-сервисов с необходимым уровнем качества, проблемы с которыми могут привести к ущербу для основной деятельности организации.

Тип источника угрозы — внутренний/внешний.
Тип угрозы — злонамеренное действия, природное явление, ошибка и др.
Описание события — доступ к информации, уничтожение, внесение изменений, раскрытие информации, кража и др.
Типы активов (компонентов) организации, на которые влияет событие — люди, процессы, ИТ-инфраструктура и др.
Время события.

Избегание риска;
Принятие риска;
Передача риска;
Снижение риска.

Связь с общей библиотекой COBIT и возможность использовать подходы и «ИТ-контроли» (мер по снижению рисков) из смежных областей, позволяющие рассматривать риски информационной безопасности и меры по их снижению применительно к воздействию рисков на бизнес-процессы организации;
Многократно апробированный метод, по которому накоплены значительный опыт и профессиональные компетенции, и результаты которого признаются международными институтами;
Наличие понятного формализованного описания методологии позволяет свести к минимуму ошибки при реализации процессов анализа и управления рисками;
Каталоги рисковых сценариев и «ИТ-контролей» позволяют упростить требования к специальным знаниям и компетентности непосредственных исполнителей мероприятий по анализу и управлению рисками;
Возможность использования методологии при проведении аудитов позволяет снизить трудозатраты и необходимое время для интерпретации результатов внешних и внутренних аудитов.

Высокая сложность и трудоемкость сбора исходных данных требует привлечения значительных ресурсов или внутри организации, или извне;
Вовлеченность большого количества заинтересованных лиц требует значительных затрат на организацию совместной работы, выделения времени вовлеченных лиц на коммуникации внутри проектной команды и согласование результатов со всеми заинтересованными лицами;
Отсутствие возможности оценки рисков в деньгах затрудняет использование результатов оценки рисков информационной безопасности при обосновании инвестиций, необходимых для внедрения средств и методов защиты информации.

Десять отличий российского генерального директора

В дискуссии участвуют:

Аркадий Пригожин,

директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ

председатель совета директоров ЗАО «Абрау-Дюрсо»

Римма Авшалумова

Борис Титов: Безусловно, пока что уровень корпоративного управления в стране сильно отстает от западных стандартов. Мы тратим значительно больше сил и средств на единицу продукции, чем могли бы, если бы выстроили правильную управленческую систему.

Аркадий Пригожин: Не уверен, что западные стандарты в полной мере могут быть использованы у нас. Я видел, как в наших организациях бизнес-процессы выстраивали авторитетные западные компании и они не работали.

Б. Т.: Попытка, не адаптируя, применить в России западные теории управления, конечно, не приносит ожидаемого эффекта. Во-первых, мы унаследовали систему управления еще от Советского Союза. Основу среднего бизнеса реального сектора экономики составляют предприятия, построенные еще в те времена. И у руля этих компаний либо тот советский менеджмент, что приватизировал бизнес, либо достаточно неопытные люди, которые продолжают управлять предприятием по стандартам, с которыми оно им перешло. Но мы уже 20 лет живем в новой системе, почему же так медленно приходят новые управленческие технологии? Я вижу причину в том, что у акционеров нет уверенности в будущем. А значит, и уверенности в стратегическом развитии. У многих до сих пор установка: сегодня вытащить из предприятия все, что можно, потому что завтра могут прийти и отобрать. Или введут регулирование, при котором производство станет совершенно невыгодным. Несколько раз через это уже проходили.

А. П.: Неопределенность и кризисогенность – особенность не только российского бизнеса. Из 10 стартапов на Западе выживает только один.

Б. Т.: Риски стартапа – коммерческие. Их легко просчитать. Я же говорю про административные риски. Они от нас не зависят. Я не могу оценить, что придет в голову начальнику районной налоговой инспекции.

«Ведомости»: Вы ставите политические риски выше коммерческих?

Б. Т.: Риски среды приводят к тому, что у нашего менеджмента нет стратегического мышления. Бизнес строит планы на краткосрочной или в крайнем случае среднесрочной основе. Если бы мы выстраивали длинные планы, то и процесс внедрения новых управленческих технологий шел бы иначе. В крупном бизнесе это уже есть. Начинаются изменения и в среднем. Я для себя в бизнесе политические риски отрезал. И как только эти риски из планов убираешь – начинаешь развиваться и нуждаешься в новых методах управления.

Кроме «Абрау-Дюрсо» у нас еще несколько активов. Процесс изменения системы управления мы начали с Ржевской птицефабрики. Когда мы выкупили проект, который до нас управлялся иностранным менеджментом, то поняли, что если не введем новые методы – прежде всего проектное управление, то потеряем бизнес. Американские консультанты там натворили такого, что работать просто не могло: неправильные технологические решения, оценка издержек и рынка и проч. Мы создали офис проектного управления, задача которого была вне зависимости от отрасли оценивать риск проекта, выстраивать его стратегию, анализировать взаимосвязь факторов влияния. Птицефабрику вытащили, и сегодня она хорошо управляется и приносит прибыль. Как только мы поняли, что система работает, стали мультиплицировать на другие проекты. Хотя до этого мы управляли большими химическими комбинатами и надо признать, что управляли ими по-старому – главной нашей задачей было правильно выстроить GR.

И на «Абрау-Дюрсо» мы абстрагировались от административных рисков, тем более что в Краснодарском крае они минимальны – администрация помогает нам. Сконцентрировались на стратегии, эффективном управлении, маркетинге. Пока проект в стадии инвестиций, но он уже прибыльный и вполне прилично управляется. Мы довольно быстро поняли, что для каждого направления нужны профессионалы, и активно привлекаем консультантов: иностранных специалистов по виноделию из Франции и Италии и российских, которые написали для нас стратегию.

А. П.: Я много раз видел в компаниях среднего бизнеса, как стратегия сводится лишь к долгосрочному плану. А это тупик. Тенденции, которые мы закладываем, довольно быстро меняются. На сколько лет ваш «вижн»?

Б. Т.: Наш стратегический план рассчитан на 10 лет. Понятно, что корреляция идет постоянно. Но задача стратегического планирования как раз оценить тенденцию.

А. П.: Используете многовариантные стратегии?

Б. Т.: У них наряду с плюсами немало и отрицательных моментов. Многовариантность создает неопределенность. В проектном управлении всегда есть корреляционная зависимость. Финансовый план строится на год. И любые изменения на рынке тут же влияют на показатели и нами пересчитываются. Но мы не строим сценарии. У нас единый план. Можно оценивать риски, влияние изменений на общую картину, но ты должен знать, что в конце пути. В управлении важен психологический аспект. Я не могу сказать людям в компании, что мы развиваемся по трем сценариям. Я должен назвать им одну цель – достичь определенного уровня капитализации в 2012 г. И для этого нам нужно освоить новый объем производства, повысить качество, обновить маркетинг. Но ставить три цели нельзя.

А. П.: Цель может быть одна, но к ней можно двигаться по-разному. На самом деле сценарии снижают степень неопределенности и дают уверенность, что, если не получится один вариант, есть уже проработанный и просчитанный другой вариант достижения той же цели. Еще одну уязвимую точку я вижу в том, что руководители компаний крайне редко умеют качественно передавать цели на уровень подразделений. Я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, что сотрудники не понимают, чего от них хотят.

Б. Т.: Соглашусь, что информационными внутренними потоками и процессами управления, функциональными распределениями и четким документооборотом занимаются очень редко. Для среднего бизнеса выстраивание такой системы уже очень затратный процесс.

А. П.: Вот пример: мой клиент приехал в один из филиалов своей компании, вникнув в систему продаж, увидел, что основной оборот филиала идет от продаж сопутствующих товаров. Когда он потребовал у директора объяснений, почему упускаются из виду продажи стратегического продукта, тот счел обвинения необоснованными, полагая, что высокая прибыль и оборот и есть его главная задача. На наших предприятиях вообще культ текущей, а не стратегической доходности.

Б. Т.: Когда внешних факторов риска слишком много, люди пытаются выстроить бизнес, исходя из текущей прибыли. К примеру, на «Абрау-Дюрсо» до нас были команды, которые не вкладывались в предприятие. Их задача была получить текущую прибыль, поэтому ни об улучшении качества, ни о маркетинге они и не думали. Но мы сразу поставили иные цели.

А. П.: И как вы доносите их до подчиненных? В России не умеют качественно определять служебные функции и это ведет к потерям целей.

Б. Т.: Действительно, мы определяем эти функции пока на уровне служебных инструкций, но сколько бы раз человек ни прочитал инструкцию – он будет действовать, исходя из собственного понимания.

А. П.: Это заблуждение. Просто вы описываете эти функции в старинном, деревенском стиле. Служебная функция после стратегии – главный мотор организации. Еще есть очень важные, но неизмеряемые показатели успеха, например командность, оргкультура, репутация, конкурентное преимущество. Но почему-то в умах наших руководителей укрепилось, что управлять можно только тем, что измеряемо.

Б. Т.: У меня была конкретная проблема – выстраивание целеполагания. Для нас текущая прибыль не приоритетна: нас прежде всего интересует качество, и в этом пункте мы не готовы к компромиссам. На предприятии этого никто не хотел понимать. Два года мы боролись, разъясняли. Все равно начальник ОТК пропускал брак, потому что для него было важнее, что простаивает машина под погрузку. Он даже рисковал, поскольку мы предупреждали, что будем наказывать за брак.

А. П.: Это скорее не цели, а ценности.

Б. Т.: Ценности, привитые нашими предшественниками, убеждавшими, что нельзя терять на текущих затратах. Ситуация изменилась, только когда люди увидели, что мы готовы тратить деньги на замену оборудования, обучение специалистов. И все равно долгое время для них потеря 5 кг продукта была существеннее, чем вопрос качества. Люди не верят словам и лозунгам. Когда я отправил целую партию некачественного вина в брак, они поняли, что разговор про качество – не пустое.

А. П.: У вас есть кадровая политика?

Б. Т.: Признаюсь, пока она носит хаотичный характер. Структуру на заводе мы не меняли. Ввели новых людей на несколько ключевых позиций: юриста, финансового директора, бухгалтера. Мы не хотим революций. Может быть, у нас самих внутренних мотиваций не хватает? Мы видим результат, который позволяет нам пока оставить все на существующем уровне. Не хотим нарушать атмосферу. Мы были пятой или шестой командой за три-четыре года. Отношение на предприятии к нам было соответствующее: приехали очередные начальники-временщики. Нужно было доказать пригодность. С подавляющим большинством людей мы уже нашли общий язык. Причем команду, приведенную нами, мы меняли не раз. Когда люди видят, что мы к нашим ставленникам строги, – отношение меняется.

Читатель Volchkov:

Как правило, собственники компаний заинтересованы прежде всего в долгосрочном росте капитализации их бизнеса. Как можно мотивировать наемного работника на долгосрочный рост капитализации и как учесть в системе мотивации качественные факторы оценки деятельности сотрудника? Например, если операционист и кассир банка вежливы и улыбчивы, то человек захочет надолго остаться клиентом этого банка. В то же время внятность и улыбка никак не отразятся (на коротком интервале замеров) на текущем финансовом результате деятельности банка.

Б. Т.: Ничего нового изобретать не надо. Система опционов для менеджмента работает весьма эффективно. А дальше уже задача менеджера транслировать цели и мотивировать подчиненных. Не знаю, какие инструкции заставят кассира улыбаться – только общая атмосфера и культура.

«Тонкость» решения растет из понимания и «тонкости» восприятия. Это удел профессионалов. Нам же стоит посмотреть на результаты кризиса. Много ли профи у нас? Когда кризис уйдет, какова вероятность того, что новые «локомотивы роста» нашей экономики не начнут методически наступать на те же грабли?

А. П.: Новая погоня за ростом, думаю, не будет столь азартной, как до кризиса. Слишком много тяжелых уроков преподано. Рост выше 20% в год должен вызывать подозрение.

А с профи у нас туго не только потому, что наша рыночная экономика молода и на сцене действуют лишь предприниматели первого поколения. Бизнес-образование слабое. Во-первых, мало классных преподавателей, а самое главное – это «вечерничество», когда после тяжелой работы руководители чисто физически не могут осваивать сложный материал. Качество программ неплохое, но их исполнение неприемлемо низкое.

1. Часто нашим бизнесменам (особенно работающим за рубежом) местные «коллеги» внушают необходимость учитывать «местную специфику». Хотелось бы понять, правильно учитывать специфику или все же бизнес есть бизнес?

2. Российские бизнесмены не готовы предложить на зарубежные рынки конкурентоспособные продукты (за исключением продуктов питания и сырья). Отсутствует как «товар», так и инфраструктура: российские консалтинговые компании за рубежом, знание языков и т. д. Должно ли государство стимулировать экспорт?

А. П.: Не надо путать местную специфику с нравами дикого рынка. Есть универсальные законы развития любого бизнеса, которые надо осваивать и это будет сделано, но есть управленческая культура, которая в России столь же особенна, как в Японии или Англии. Например, у нас выше централизация в принятии решений, во многом это оправдано нынешней стадией развития бизнес-организаций. Организации у нас в основном лидерского типа, личные особенности руководителя определяют очень многое. С этим надо просто считаться.

Государство должно не просто стимулировать экспорт – надо идти дальше. Экспортоспособность предприятий оценивать с точки зрения налогообложения и преференций внутри страны и дипломатической поддержки за рубежом. В Японии, Южной Корее государство субсидировало те производства, которые могли успешно конкурировать и расширять свою долю рынка в развитых странах мира. У нашего государства, увы, такой политики нет.

Регистрация нового пользователя

Регистрация
Логин (мин. 3 символа) :*
Пароль :*
Подтверждение пароля :*
Адрес e-mail :*
Имя :
Фамилия :

Cтатус пользователя:	нетЮридическое лицоФизическое лицоИндивидуальный предприниматель
Защита от автоматической регистрации

Введите слово на картинке:*
Нажимая кнопку «Регистрация», я подтверждаю свою дееспособность,
даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Условиями

Пароль должен быть не менее 6 символов длиной.

*Поля, обязательные для заполнения.

Управление проектами и бизнес-процессами | Кубанский государственный университет

Направленность (магистерская программа): Управление проектами и бизнес-процессами

Выдаваемый документ об образовании: Диплом магистра по направлению «Менеджмент»

Научный руководитель программы Дармилова Женни Давлетовна доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры мировой экономики и менеджмента Кубанского государственного университета

В течение последних десяти лет занимается проблемами развития региональной экономики, периферийных регионов Юга России, Северного Кавказа, инвестиционной и инновационной деятельности, а также исследованием проблем в сфере управления проектами и бизнес-процессами

Телефон для справок (909) 4564888, в рабочие дни с 11.00 до 18.00, e-mail: [email protected]

Программа готовит специалистов, способных осуществлять управление эффективностью, коммуникациями, рисками, сроками проекта на всех стадиях его реализации и жизненного цикла, проектировать системы процессного управления, принимать эффективные управленческие решения по ресурсному и организационному обеспечению проектов и бизнес-процессов, развивать бизнес-процессы, осуществлять их реинжиниринг.

По завершении процесса обучения по данной магистерской программе выпускник получает диплом магистра и может работать сотрудником аппарата управления любых бизнес-структур; исследователем или научным сотрудником научно-исследовательских институтов и научных подразделений предприятий; заниматься организационно-управленческой, научной или преподавательской деятельностью в вузах. Возможно продолжение обучения в аспирантуре.

Миссия магистерской программы: Формирование проектного и процессного мышления с целью развития управленческих компетенций менеджеров для управления проектами и бизнес-процессами в любой отрасли деятельности.

Цель программы: подготовка магистров нового типа, обладающих знаниями и владеющих умениями и навыками по эффективному управлению проектами и бизнес-процессами в различных предметных областях и сферах деятельности.

Задачи программы: формирование у будущих магистров необходимых знаний по использованию современного инструментария управления проектами и бизнес-процессами; навыков самостоятельного принятия сложных управленческих решений в условиях риска и неопределенности; формирование способностей успешной работы в командах и самостоятельного развития; формирование навыков исследовательской деятельности.

Содержание учебного плана

Обязательная часть

Бизнес-модели и стратегическое управление
Информационно-аналитические системы в менеджменте
Теория и практика межкультурной коммуникации в профессиональной сфере
Современные теории и практики управления
Методы принятия организационно-управленческих решений
Технологии личностного роста

Часть, формируемая участниками образовательных отношений

Методология научных исследований
Архитектура предприятия
Системный анализ и принятие решений
Теория процессного управления
Управление проектной деятельностью
Корпоративные информационные системы
Финансово-экономическое обеспечение проектного менеджмента
Моделирование бизнес-процессов
Нормативное регулирование управления изменениями
Анализ и аудит бизнес-процессов
Технологии проектного менеджмента
Программное обеспечение проектного менеджмента
Инвестиционный анализ
Кадровый менеджмент
Стратегическое планирование и анализ
Реинжиниринг бизнес-процессов
Риск-менеджмент в проектной деятельности
Научно-исследовательский семинар
Интегрированные системы менеджмента
Стандарты систем менеджмента
Информационное обеспечение управления процессами
Программное обеспечение процессного менеджмента

Практика

Практика по профилю профессиональной деятельностью (часть 1)
Научно-исследовательская работа (Учебная практика)
Практика по профилю профессиональной деятельностью (часть 2)
Научно-исследовательская работа (Производственная практика)

Государственная итоговая аттестация

Подготовка к процедуре защиты выпускной квалификационной работы
Защита выпускной квалификационной работы

Факультативные дисциплины

Практикум по технологиям работы с источниками научной информации
Практикум по научно-исследовательской деятельности

Преимущества обучения в магистратуре по программе

«Управление проектами и бизнес-процессами»:

возможность поступления на учёбу по окончании любой специальности;
совмещение обучения с работой;
учёба у профессионалов, все преподаватели, ведущие занятия по программе, – профессора, доценты с учеными степенями доктора и кандидата наук, а также представители бизнеса, имеющие большой опыт практической работы;
возможность участия в конкурсах, олимпиадах, грантах, конференциях и других мероприятиях.

Фотоколлаж научных конференций и учебных занятий по программе «Управление проектами и бизнес-процессами»

Наши выпускники:

Сальников Денис Юрьевич, евангелист Agile мышления, гибких практик (Scrum, Kanban, XP и др.) и современных подходов в менеджменте и лидерстве; сертифицированный Scrum Master и Agile Coach; участник и спикер профессиональных конференций по разработке программного обеспечения и гибким подходам в России и за рубежом (KrdDevDay #2/3 (Краснодар), XP Days Cologne (Кёльн, Германия), Agile Rock Conference 2018 (Киев, Украина), AgileDays 2019 (Москва), Stachka 2019 (Иннополис), Agile Tour Vilnius 2019 (Вильнюс, Литва) и др.).

Ксения Дук – alent Acquisition Sourcing Specialist в Cargill

Александр Яхшибекян – VAS-эксперт. Ведущий специалист функциональной группы специальных проектов МТС

Основы управления рисками предприятия (ERM): с чего начать | Процессная улица

Организации существуют для создания ценности для своих заинтересованных сторон. Ставя цели, разрабатывая стратегии, выполняя и постоянно улучшая процессы, создается ценность.

По крайней мере, это идеальная ситуация. На самом деле не всегда просто составить план и придерживаться его. Всегда существует риск того, что определенные события могут повлиять на успех этих планов.

Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить надлежащую подготовку, чтобы обеспечить наличие систем для продолжения достижения целей, даже когда чудовище непредвиденных обстоятельств поднимает голову.

Управление рисками предприятия (ERM) является прямым решением таких неопределенностей, позволяя руководству контролировать непрерывное создание стоимости на полном, интегрированном уровне всей организации.

Используя эффективную систему ERM, вы можете быть уверены, что организация будет иметь стабильно высокий уровень успеха с точки зрения достижения целей и ключевых показателей эффективности.

Заинтересованные стороны всех видов, от клиентов, поставщиков, правительства и регулирующих органов, все больше интересуются тем, как предприятия внедряют ERM. Хорошо внедренная система ERM может заложить основу для многих высококачественных, долгосрочных отношений с клиентами.

Точно так же отсутствие надлежащей системы управления рисками предприятия может означать, что ваш бизнес будет восприниматься как менее компетентный и может даже привести к потере клиентов и нанесению ущерба имиджу бренда.

В этом посте я расскажу о:

Введение и основы управления рисками предприятия
Преимущества хорошо внедренной ERM-системы
Основные идеи ERM
Примеры различных подходов к ERM
Процесс управления рисками предприятия
Внедрение ERM
Автоматизация ERM

Для начала я начну с разбивки всей системы ERM и некоторых основных определений.

Что такое управление рисками предприятия (ERM)?

Управление рисками предприятия, часто сокращаемое до ERM, представляет собой тип стратегии управления процессами, который направлен на выявление, понимание и подготовку к опасностям, опасностям и другим потенциальным отклонениям от стандартных операционных процедур, которые могут быть восприняты как риски.

«Культура, возможности и методы, интегрированные с разработкой стратегии и производительностью, на которые организации полагаются при управлении рисками при создании, сохранении и реализации стоимости.”- Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO), из отдела управления рисками предприятия — интеграция со стратегией и эффективностью

Помимо выявления рисков, практика управления рисками предприятия также включает подготовку к работе с этими рисками и определение приоритетов над множеством активных или потенциальных рисков.

Планы, политики и процедуры управления рисками должны быть доступны как можно шире; акционеры, заинтересованные стороны, инвесторы и другие соответствующие заинтересованные стороны должны иметь четкий прямой доступ как часть документированной информации или регулярных отчетов.

ERM используется во всех отраслях, от строительства, финансов, авиации, здравоохранения, энергетики и маркетинга.

Международная организация по стандартизации (ISO) определяет управление рисками как:

«Скоординированные действия по управлению и контролю организации в отношении рисков… [a] систематическое применение политик, процедур и практик к деятельности по обмену информацией и консультированию, установлению контекста и оценке, обработке, мониторингу, анализу, регистрации и отчетности. риск.”- ISO 31000 — Руководство по управлению рисками

Управление рисками — не новая концепция; исторически компании управляли рисками с помощью страховых полисов. Ответственность, злоупотребления служебным положением, потеря или травма, страхование имущества, стихийные бедствия — разные политики для «управления» различными рисками, относящимися к разным видам деятельности.

В последние годы, по мере того, как стандарты управления рисками стали более утвержденными и получили широкое распространение, управление рисками стало больше похоже на структуру управления бизнес-процессами.Другими словами, системы ERM обычно больше фокусируются на контроле внутренних процессов, используя принципы непрерывного совершенствования, внутреннего аудита, соблюдения стандартов — стремясь максимально минимизировать контролируемый риск, а также устанавливая превентивные меры для рисков и опасности, выходящие за рамки контроля бизнес-процессов.

Давайте посмотрим на некоторые преимущества успешного внедрения программы ERM.

Преимущества хорошо реализованной программы ERM

Важно, чтобы соответствующие заинтересованные стороны понимали причины внедрения ERM; таким образом вся организация может быть согласована с единой общей целью, и принятие будет упорядочено.Убедиться, что все понимают ценность и причины внедрения системы ERM, — один из первых шагов к успешному внедрению.

Давайте посмотрим на некоторые недавние исследования.

В ходе опроса, проведенного компанией Deloitte в 2008 году, группе участников было предложено определить преимущества ERM с точки зрения того, как, по их мнению, выгоды уже были получены, и как, по их мнению, выгоды проявятся в будущем.

Результаты исследования Deloitte: прибыль от ERM

34%: ERM создал культуру осведомленности о рисках.
29%: теперь мы можем выявлять риски в масштабах предприятия и управлять ими.
26%: ERM предоставила интегрированную управленческую отчетность.
26%: ERM позволил сосредоточить внимание на наиболее важных рисках.
25%: ERM снижает уязвимость к неблагоприятным событиям
25%: ERM улучшает решения по реагированию на риски.

Результаты исследования «Делойт»: ожидаемые в будущем преимущества ERM

49%: Возможность увязать рост, риск и доход.
44%: Способность согласовывать аппетит к риску и стратегию.
44%: способность комплексно реагировать на множественные риски.
42%: Помогите минимизировать операционные неожиданности и убытки.
39%: Помогите использовать возможности.

При разработке инициатив по внедрению ERM компании должны стараться не заострять внимание на негативных моментах; Управление рисками можно и нужно рассматривать как возможность улучшения процессов.

Традиционные подходы к управлению рисками, как правило, в значительной степени сосредоточены на отрицательных сторонах, таких как количество денег, которые могут быть потеряны, степень ущерба, нанесенного кибератакой.

Сосредоточиться на потенциале улучшения процессов означает использовать управление рисками как возможность получить конкурентные преимущества.

Это также означает, что процессы могут быть улучшены и оптимизированы, так что конечным результатом будет не только (например) обход потенциальной катастрофы в будущем, но и краткосрочные выгоды и немедленные выгоды в результате изменений процесса.

Управление рисками предприятия: основные области

Сегодня управление рисками приобрело более широкую роль, охватывая четыре основные области:

1.Управление рисками опасности

Для оценки опасностей риск-менеджеры выполняют следующие пять шагов:

Определить подверженность риску
Оценить частоту и серьезность этих воздействий
Определить альтернативные подходы (включая улучшения процесса)
Выбрать альтернативу и внедрить
Наблюдать за реализацией и при необходимости корректировать

Этот процесс направлен как на предотвращение, так и на управление кризисными рисками.

Не относящийся конкретно к какой-либо одной структуре ERM, приведенный ниже пример четко иллюстрирует взаимосвязь между риском, опасностью и подверженностью:

Источник

2.Внутренний контроль

Это еще один способ обозначить метапроцессы, которые компании используют для обеспечения соблюдения внутренних процессов.

Процессы внутреннего контроля также используются для повышения эффективности процессов в таких областях, как отчетность, соответствие и общая эффективность процессов.

Более крупные организации, особенно в строго регулируемых отраслях, часто имеют сложные и обширные системы внутреннего контроля.

3. Внутренний аудит

Проще говоря, внутренний аудит используется для того, чтобы убедиться, что внутренний контроль работает должным образом.Это отличается от управления рисками — это еще один процесс на мета-уровне, который вместо этого рассматривает стоимость, эффективность и результативность процессов ERM.

Внутренний аудит касается того, как риски фактически управляются на практике, и как эти доказательства соответствуют задокументированным политикам и процедурам ERM.

Команды внутренних аудиторов будут следить за операционной деятельностью, ее согласованностью и соответствием. Результаты аудита, включая слабые места и рекомендации, обычно предоставляются в форме аудиторского отчета.

4. Соответствие нормативным требованиям

Компании должны соблюдать определенные правила и положения; Эта область управления рисками предприятия касается усилий по обеспечению выполнения этих требований.

Например, государственные органы могут издавать требования по безопасности на площадке, экологической политике, социальной ответственности или финансовой отчетности.

Компании, как правило, имеют специализированное подразделение или должностное лицо, которое интерпретирует эти требования, дает советы, проводит обучение и дает рекомендации по соответствию.

Примеры подходов к ERM

За прошедшие годы были созданы различные структуры для ERM. Каждый из них описывает свой подход к идентификации, анализу, реагированию и общему управлению рисками и возможностями.

Вот несколько наиболее известных подходов к ERM:

ISO 31000

ISO 31000 относится к семейству стандартов управления рисками, определенных Международной организацией по стандартизации.

Как и более широкое семейство стандартов, ISO 31000 также относится к определенному стандарту в этом семействе. ISO 31000: 2018 — самая последняя версия на момент написания.

ISO 31000: 2018 по управлению рисками содержит набор руководящих принципов для организаций по управлению рисками. Это не набор требований, и поэтому он не может быть сертифицирован, в отличие от других стандартов ISO, таких как ISO 9001.

Другие стандарты в семействе включают IEC / FDIS 31010 — Risk Assessment Techniques, которая предоставляет руководство по конкретным методам управления рисками.

CAS

Общество актуариев от несчастных случаев (CAS) — это сообщество профессионалов, прошедших подготовку в области актуарных наук, специализирующихся на страховании имущества и от несчастных случаев.

В 2003 году общественный комитет по управлению рисками предприятия определил ERM, используя две концепции: тип риска и процессы управления рисками.

Об ERM сказали следующее:

«… дисциплина, с помощью которой организация в любой отрасли оценивает, контролирует, использует, финансирует и отслеживает риски из всех источников с целью повышения краткосрочной и долгосрочной ценности организации для заинтересованных сторон.”- CAS ERM Committee, из обзора управления рисками предприятия

Примеры типов риска:

Опасности: например, стихийные бедствия и материальный ущерб
Финансовые риски: например, риск активов, ценных бумаг или фиатной валюты
Стратегические риски: например, Деловая конкуренция и тенденции
Операционные риски: например, удовлетворенность клиентов, целостность бренда, репутация, недостатки и отказы продукта

Процесс управления рисками:

Установить контекст: внутренняя и внешняя сфера деятельности организации и сфера действия системы ERM
Идентифицировать риски: как они связаны с целями организации; они должны быть хорошо задокументированы и включать соответствующий потенциал для получения конкурентного преимущества в результате улучшения процесса
Проанализировать риски серьезности: для каждого идентифицированного риска оценить (и, если возможно, количественно определить) серьезность каждого риска
Интегрировать риски: на основе результатов предыдущего анализа рисков объединить все распределения рисков и согласовать анализ с определенным влиянием на ключевые показатели эффективности.
Приоритизация рисков: Определите ранжированный порядок приоритезации для каждого из выявленных рисков
Стратегии управления рисками: это стратегии для разрешения и использования выявленных рисков
Мониторинг и анализ результатов: постоянное совершенствование процесса управления рисками посредством мониторинга и оценки среды рисков; в основном, что работает, а что нет, и выясняя, как улучшить процесс

COSO

COSO — это совместная инициатива США, созданная в 1985 году для предотвращения корпоративного мошенничества.В их недавно опубликованном документе «Управление рисками предприятия: интеграция со стратегией и производительностью» (издание 2017 г.) говорится:

«Управление рисками предприятия не является функцией или отделом. Это культура, возможности и методы, которые организации объединяют с установкой стратегии и применяют при ее реализации с целью управления рисками при создании, сохранении и реализации ценности ». — Управление рисками предприятия: интеграция со стратегией и эффективностью

В той же публикации структура разбита на следующие пять компонентов:

1.Управление и культура:
Управление рисками предприятия не может быть успешным, если организация не стремится полностью интегрировать его в культуру своего рабочего места.

Это касается этики, лежащей в основе обязанностей работников, кодексов поведения и надлежащего понимания рисков, а также всех связанных программ и решений в области управления.

2. Стратегия и постановка задач:
Фундаментальной частью ERM является обеспечение соответствия стратегий управления рисками основным целям и более широким бизнес-стратегиям.

Бизнес-цели являются основой для планирования и реализации стратегий, одновременно служа стартовой площадкой для выявления, оценки и реагирования на риски.

3. Производительность:
Оценка того, как определенные риски повлияют на производительность ключевых процессов, важна для определения приоритетов рисков.

В этом контексте риски ранжируются в порядке их серьезности.

После этого выбираются меры реагирования на риски на основе оценки выявленного потенциала риска.Результаты этой части процесса обычно сообщаются ключевым заинтересованным сторонам.

4. Обзор и исправление:
Анализируя эффективность процессов управления рисками, организации могут определить, насколько хорошо работает программа ERM, включая необходимость изменений.

5. Информация, коммуникация и отчетность:
ERM — это не единый контрольный список или фиксированный набор шагов; это непрерывный процесс сбора и оценки информации из внутренних и внешних источников во всех частях организации.

Пять вышеперечисленных компонентов поддерживаются дополнительным набором принципов. Эти принципы обширны и охватывают все, от корпоративного руководства программой ERM до методов мониторинга рисков.

Каждый из принципов краток и лаконичен; вот они, как они представлены в Управление рисками предприятия: интеграция со стратегией и производительностью (издание 2017 г.) :

Организации могут использовать эти принципы в качестве четкой точки отсчета для контекстуализации и подтверждения своих усилий по пониманию и стремлению к программе управления рисками предприятия, которая строго согласована с ее стратегией и бизнес-целями.

Процесс управления рисками предприятия

Процесс (или цикл) управления рисками предприятия состоит из пяти основных частей:

Цели
Идентификационный номер
Оценка
Ответ
Мониторинг

1. Постановка целей и согласование ERM с бизнес-стратегией

В основе концепции COSO ERM лежит идея использования корпоративного управления рисками для достижения успеха в достижении бизнес-целей.

Сама по себе система

ERM не сможет достичь бизнес-целей; скорее, плоды программы ERM жизненно важны для разработки стратегии, направленной на достижение и превышение этих бизнес-целей.

Использование структуры ERM помогает гарантировать, что бизнес сможет согласовать цели с миссией, видением и основными ценностями.

2. Выявление и документирование рисков

Риски следует рассматривать как все, что потенциально может повлиять на успешное достижение бизнес-целей. Все риски должны быть четко определены и задокументированы.

Это включает в себя все, от более крупных и значительных рисков до более мелких рисков на уровне отдельных проектов или процессов.

Для успешного выявления рисков требуется четко определенный процесс для систематической оценки каждой области деятельности.

3. Оценка задокументированных рисков

Недостаточно просто определить риски; Следует понимать влияние риска, а также его вероятность в течение расчетного периода времени.

После того, как значительные риски были надлежащим образом задокументированы, следующей задачей является их оценка с точки зрения их вероятности и предполагаемой значимости.

Иногда трудно или невозможно точно предсказать вероятность или временные рамки определенных рисков, например стихийных бедствий. Тем не менее, это упражнение следует выполнять в меру возможностей организации и на всех уровнях.

Эта задача особенно важна для обеспечения достоверности всех задокументированных рисков.Непредвиденные внушения, записанные в ходе групповых мозговых штурмов, в то время могли показаться хорошими, но они нуждаются в дальнейшей проверке. Качественный и прогнозный анализ поможет отсортировать риски по степени значимости.

Существуют различные методы оценки задокументированных рисков, от простых качественных подходов, таких как матрица приоритезации, до более глубоких математических моделей.

Смысл этой задачи — помочь руководству определить, какие риски заслуживают самого немедленного внимания.

Другой вариант — создать тепловую карту значимости риска. Цель тепловой карты — подкрепить результаты оценки рисков иллюстрацией, чтобы дополнить активный диалог о том, как результаты соотносятся с текущим риском-аппетитом организации, и определить срочные решения, которые, возможно, потребуется реализовать.

Ниже приведен упрощенный пример тепловой карты анализа приоритетов после рисков, который исключает риски с более низким приоритетом, где влияние является количественным (например, финансовые потери), а вероятность — это вероятность наступления в течение заданного периода времени.График адаптирован из AICPA Enterprise Risk Management: Guidance for Practical Implementation and Assessment (2018) :

4. Реагирование на риски

Реагирование на риски предназначено для выяснения того, как реагировать на высокоприоритетные риски.

Ответственность за тщательный анализ вероятностей и предполагаемых воздействий каждого риска, а также за рассмотрение всех связанных затрат и выгод при разработке соответствующей стратегии реагирования на риски возлагается на руководство.

Реагирование на риск подразделяется на четыре собственные категории:

Избегание
Как ясно из названия, этот тип реагирования на риск предполагает просто «уходить» от риска.

Например, компания может принять решение о переезде из-за рисков, связанных с определенным геополитическим напряжением, или полного отказа от продукта или услуги, которые оказываются особенно рискованными.

Часто бывает слишком поздно, чтобы избежать риска, потому что ущерб уже нанесен и понесены расходы.

Вот почему так важны превентивные меры и адекватный анализ потенциальных рисков — чтобы реакция избегания оставалась на столе.

Снижение
Часто риски можно снизить несколькими способами.

Диверсификация линейки продуктов может снизить риск того, что изменение тенденций или сезонных покупательских позы, использование нескольких временных интервалов для обеспечения отказоустойчивости, таких как автономное резервное копирование и несколько операционных центров, снизит риск, связанный со стихийными бедствиями, автоматизация определенных задач в процессе снизит риск человеческой ошибки и т. д.

Простые настройки стандартных рабочих процедур, даже кажущиеся банальными изменения, такие как обеспечение надлежащего информирования сотрудников о политике компании, иногда могут привести к значительному снижению риска.

Разделение
«Разделение рисков» — это принцип приобретения страховки для хеджирования или компенсации своих рисков.

Чтобы использовать финансовый пример, концепция коротких колл и длинных пут позволяет инвесторам хеджировать свои ставки от движения цен.

Соглашения о совместном предприятии также могут означать, что предприятия разделяют потенциальные риски и выгоды.

По сути, разделение риска — это идея передачи части риска другой стороне с пониманием того, что вы заменяете воспринимаемую «ценность» этого риска более ощутимой денежной стоимостью.

Принятие
Принять риск — значит не предпринимать никаких действий.

Вместо того, чтобы покупать страховой полис, компания может решить «самостоятельно застраховаться». Это может принять форму выделения ресурсов для борьбы с определенными рисками, если они проявятся.

5. Мониторинг рисков

Выявление рисков — это не то, что делается один раз; как и постоянное улучшение, это непрерывный процесс.

Контекст, в котором идентифицируются определенные риски, постоянно меняется, и поэтому риски необходимо отслеживать, чтобы постоянно определять значимость, которую они представляют.

Иногда изменение обстоятельств может привести к еще большему риску. Ярким примером этого являются геополитические волнения. Организациям необходимы надлежащие системы для мониторинга и реагирования на изменения обстоятельств, а также адекватного определения того, представляют ли все еще идентифицированные риски угрозу.

Дело о российских замороженных цыплятах: Урок управления рисками на предприятии

Чтобы дополнить ваше понимание управления рисками предприятия, я адаптировал пример из книги Джона Дж. Хэмптона «Основы управления рисками предприятия: как ведущие компании оценивают риски, управляют воздействием и используют возможности» .

В этом деле рассматриваются четыре аспекта риска, выявленные при поиске возможности риска, связанного с экспортом груза замороженных цыплят из Вирджинии и Северной Каролины в Сент-Джонс.Петербург, Россия.

Компания планировала погрузить на поддоны несколько 60-80-фунтовых ящиков для морского путешествия. Кроме того, в порту Санкт-Петербурга не было прибрежных холодильных установок, позволяющих быстро разгрузить дорогостоящее рефрижераторное судно.

Риск экспроприации

Если судно слишком долго простаивало в доке в Санкт-Петербурге в ожидании контейнеров для выгрузки груза, оно понесло бы значительные сборы за задержку операций.

Одно из решений — построить склад, но менеджер по рискам выявил риск конфискации.

Был процитирован случай середины 1990-х годов: отель в Санкт-Петербурге с европейскими инвестициями был подвергнут крупным штрафам после того, как российское правительство узнало, что оно использует счет в иностранном банке для обработки долларовых транзакций. Результатом стала экспроприация помещений гостиницы российским правительством.

Хотя менеджер по рискам знала, что она может получить страховку возмещения от государственного агентства США, выявленный риск экспроприации, похоже, не был ответом.

Таким образом, компания решила искать сильного российского партнера с правительственными связями на высоком уровне и позволить партнеру принять ассигнования и риски хранения.

Извлеченный урок: изучите все варианты снижения риска. Не думайте, что очевидный подход — лучший ответ!

Кредитный риск

Пока все хорошо; у компании был сильный российский партнер. Это тоже было плохой новостью, поскольку создавало кредитный риск.

Как американская компания могла обеспечить своевременную оплату со стороны российского партнера? Было нереально просить предоплату, равно как и получать аккредитив, гарантирующий будущую оплату.

Как выяснилось, российский партнер смог оплатить первый груз только через 30 дней после его получения. Для решения этой проблемы кредитного риска была достигнута договоренность о том, что российский партнер оплатит один груз до того, как он получит следующий.

Это снизило подверженность кредитному риску, поскольку поток прибыли от серии грузовых перевозок был значительно больше, чем платеж по умолчанию для одного груза.

Если российский партнер не заплатит до 45 дней после получения груза, судно, на котором будет перевозиться следующий груз, будет перенаправлено из России в североевропейский порт.

Извлеченный урок: дайте другим сторонам стимулы, чтобы помочь вашей организации снизить риски.

Угроза физической безопасности

После того, как российский партнер принял курицу в Санкт-Петербурге, партия была доставлена по железной дороге в Москву, Екатеринбург и далее в закрытых рефрижераторных контейнерах, загруженных на железнодорожные платформы.

Во время пятого рейса один из контейнеров оказался пустым, когда он прибыл в Москву после трехдневного рейса из Санкт-Петербурга.Груз был украден.

В этот момент партнер столкнулся с угрозой физической безопасности.

Были определены две жизнеспособные стратегии:

Страхование покупок
Размещение контейнера Door-to-Door так, чтобы двери не открывались при взломе замков

Первая стратегия была быстро отклонена. Кто застрахует груз с уже существующей высокой вероятностью потери? Премии будут непомерно высокими.

Была выбрана вторая стратегия.

Это оказалось эффективным какое-то время; Однако на этом история не закончилась. Спустя несколько поездок прибыл еще один пустой контейнер.

Понимая, что у кого-то был кран на разъезде, когда поезд остановился посреди ночи, российский партнер задумался, что еще следует попробовать.

Наконец, проблема была решена путем размещения товарного вагона в задней части поезда. В машине были установлены обогреватели и детские кроватки, на ней стояла охрана, вооруженная автоматами Калашникова. Когда поезд останавливался, охранники выходили, чтобы защитить контейнеры.

Извлеченный урок: иногда стоит придерживаться стратегии управления рисками, настраивая и уточняя решение, пока проблема не будет решена. Не все будет работать «из коробки».

Верхняя сторона риска

Несмотря на то, что ситуация с безопасностью на российских железных дорогах значительно улучшилась с 1990-х годов, эта история также указывает на потенциальные риски.

После того, как груз находился под охраной вооруженной охраны, российский партнер имел возможность предложить третьим лицам услуги страхования для защиты своих грузов, а также замороженных цыплят.

Убытки, понесенные в результате управления риском с помощью оплачиваемой вооруженной охраны и заднего товарного вагона, в этом случае будут компенсированы уверенностью в том, что поезд не понесет потерь, и дополнительным доходом от предлагаемых страховых услуг.

Извлеченный урок: управление рисками не заканчивается снижением риска — всегда ищите потенциал роста!

Управляйте своими рисками с помощью автоматизации

Вы также можете изучить возможности автоматизации некоторых аспектов вашей ERM-системы.

Внедрение системы ERM в значительной степени является разовым процессом, но столько же, если не больше задач, связанных с постоянным обслуживанием и улучшением системы ERM, представляют собой повторяющуюся ручную работу.

Например, многие повторяющиеся задачи по проверке и пересмотру контекстов риска придется выполнять снова и снова. Процессы могут быть долгими и сложными, и сам процесс внедрения ERM несет в себе собственные риски!

Например, человеческая ошибка является основной причиной сбоя процесса.

Автоматизируя эти ручные задачи, вы снижаете вероятность возникновения ошибок, связанных с человеческим фактором.

Process Street — это программное обеспечение для управления бизнес-процессами, призванное избавить вас от ручного труда из повседневных задач.

У нас есть огромная библиотека готовых шаблонов, все из которых можно использовать бесплатно.

Посетите этот веб-семинар, чтобы узнать, как использовать Process Street для управления рисками предприятия:

Если вы нашли эту статью полезной, возможно, вас заинтересуют следующие ресурсы:

Не забудьте создать бесплатную учетную запись Process Street! Это займет не более 2 минут.

Как вы подходите к управлению рисками предприятия? Используете ли вы какие-либо конкретные фреймворки, инструменты или подходы? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Основы и риски корпоративных проектов | Изучите наше мышление

Внедрение технологий на крупных предприятиях может быть огромным. При большом количестве дорогостоящих компонентов сбои в реализации представляют собой реальный риск. Вот что нужно знать.

Современные технологии дают бесчисленные преимущества: от повышения эффективности до управления масштабируемым ростом и до привлечения и удержания талантов следующего поколения.Однако большой процент проектов считается «провальным» из-за несвоевременного бюджета, пропущенных сроков или просто отсутствия функций и возможностей для достижения первоначальных целей. Это часто приводит к тому, что организации вообще избегают корпоративных технологических проектов.

При правильном планировании и осознании общих проблем вы можете добиться успешного внедрения корпоративных технологий.

Так не должно быть. При правильном планировании и осознании общих рисков вы можете добиться успешного внедрения корпоративных технологий.Крайне важно, чтобы вы проявили должную осмотрительность, чтобы убедиться, что вы внедряете функциональные корпоративные технологические решения, которые наилучшим образом соответствуют потребностям вашего бизнеса. Как только это произойдет, для успеха жизненно важны следующие области:

Начало проекта: Проекты редко заканчиваются хорошо, если они не начинаются хорошо. Крайне важно, чтобы вы разработали всеобъемлющий план проекта с необходимыми деталями, чтобы надлежащим образом отслеживать прогресс на протяжении всего проекта. Наряду с планом проекта важно разработать четко определенный устав проекта.В уставе проекта должны быть указаны ваши цели и задачи, объем и фазы, риски и стратегии смягчения, а также команда проекта с четко определенными ролями и обязанностями. Часто это самая большая и самая распространенная ошибка, с которой мы сталкиваемся, когда помогаем клиентам восстанавливать неудачные проекты. Либо основные элементы инициации не были разработаны, либо они не были должным образом применены во время реализации.
Планирование проекта: Этот этап аналогичен тому, как архитектор составляет план перед началом строительства.Если не будут определены и не использованы хорошие инструменты управления проектом, вероятность успешного результата окажется под угрозой. Чаще всего эти инструменты включают план коммуникаций, отчеты о состоянии, управление проблемами и рисками, сценарии тестирования, матрицы обучения, контроль изменения содержания и многие другие элементы управления. Заседания по статусу проекта, включая обновления статуса проектной группы, ход работы поставщика и отчеты руководителей, должны быть регулярными, продуманными и требующими принятия мер. Кроме того, убедитесь, что все мероприятия проекта определены, и вы установили, как они будут отслеживаться и проверяться.
Выполнение и контроль проекта: Хотя подходы к реализации будут различаться, каждый проект должен включать определенный тип дизайна и конфигурации, обучение основной группы, тестирование, план преобразования данных, обучение / приемку конечных пользователей и этапы ввода в эксплуатацию. На этом этапе инструменты, определенные ранее, увеличат ваши шансы на успешный результат. Проект корпоративных технологий может длиться от шести до 18 месяцев и, следовательно, требует значительной внутренней дисциплины для обеспечения эффективного выполнения и контроля.На этом этапе мы помогли клиентам восстановить силы из-за некоторых общих рисков:
- Бизнес-цели не были разработаны, не нашли отражения в уставе или были забыты и не использовались для управления деятельностью коллектива.
- Недооценивалась важность изменений процесса, необходимых для достижения экономического обоснования.
- Члены команды были глубоко вовлечены в мелочи деятельности, но общее управление проектом игнорировалось.
- Члены основной группы запланировали недостаточно времени, поэтому прогресс либо очень медленный, либо полностью остановлен из-за отсутствия приоритета.
Ролевые ожидания и обязанности не были четко определены ни для поставщика, ни для основной команды проекта. Чтобы избежать любого из этих рисков, жизненно важно, чтобы ваш руководитель проекта взял на себя внутреннюю ответственность за повседневный прогресс проекта, а спонсорство со стороны руководства согласовано и задействовано с самого начала.
Преобразование проекта: После успешного завершения сквозного тестирования, преобразования данных, обучения конечных пользователей и подготовки окончательной документации, пора завершить переключение на новое решение.Перед тем, как перейти к переключению, мы не можем достаточно подчеркнуть важность всестороннего тестирования. Без тестирования решения любые проблемы могут серьезно повлиять на ключевые заинтересованные стороны и сотрудников.

Поскольку крупные корпоративные технологические проекты обычно реализуются в организации только раз в 15–20 лет, они могут напугать. Однако отказ от операционных улучшений и конкурентных преимуществ, которые дает использование современных корпоративных технологий, может оказаться еще более дорогостоящим. Хотя инвестиции в независимого стороннего консультанта могут показаться дорогостоящими, использование опыта фирмы, обеспечивающей повседневный опыт работы с корпоративными технологиями, неоценимо.Невыполнение бизнес-обоснования, превышение бюджета, несоблюдение сроков или неудачный запуск могут негативно повлиять на вашу организацию и всех, кто с ней взаимодействует.

Что такое управление рисками и почему это важно?

Управление рисками — это процесс выявления, оценки и контроля угроз капиталу и прибыли организации. Эти угрозы или риски могут происходить из самых разных источников, включая финансовую неопределенность, юридические обязательства, ошибки стратегического управления, аварии и стихийные бедствия.Угрозы ИТ-безопасности и риски, связанные с данными, а также стратегии управления рисками для их смягчения стали главным приоритетом для цифровых компаний. В результате план управления рисками все чаще включает в себя процессы компаний по выявлению и контролю угроз своим цифровым активам, включая частные корпоративные данные, личную информацию (PII) клиента и интеллектуальную собственность.

Каждый бизнес или организация сталкивается с риском неожиданных, вредных событий, которые могут стоить компании денег или привести к ее окончательному закрытию.Управление рисками позволяет организациям попытаться подготовиться к неожиданностям, минимизируя риски и дополнительные расходы до того, как они произойдут.

Важность
Реализуя план управления рисками и учитывая различные потенциальные риски или события до их возникновения, организация может сэкономить деньги и защитить свое будущее. Это связано с тем, что надежный план управления рисками поможет компании установить процедуры, позволяющие избегать потенциальных угроз, минимизировать их влияние в случае их возникновения и справляться с результатами.Эта способность понимать и контролировать риски позволяет организациям быть более уверенными в своих деловых решениях. Кроме того, строгие принципы корпоративного управления, в которых особое внимание уделяется управлению рисками, могут помочь компании достичь своих целей.
Другие важные преимущества управления рисками включают:
Создает безопасную и безопасную рабочую среду для всех сотрудников и клиентов.
Повышает стабильность деловых операций, а также снижает юридическую ответственность.
Обеспечивает защиту от событий, наносящих ущерб как компании, так и окружающей среде.
Защищает всех вовлеченных людей и имущество от потенциального вреда.
Помогает определить потребности организации в страховании, чтобы сэкономить на ненужных страховых взносах.
Также была выявлена важность сочетания управления рисками с безопасностью пациентов. В большинстве больниц и организаций отделы управления рисками и безопасности пациентов разделены; они включают различное руководство, цели и масштабы.Тем не менее, некоторые больницы признают, что способность оказывать безопасную и качественную помощь пациентам необходима для защиты финансовых активов и, как следствие, должна быть включена в систему управления рисками.
В 2006 году Медицинский центр Вирджинии Мейсон в Сиэтле, штат Вашингтон, интегрировал свои функции управления рисками в свой отдел безопасности пациентов, в конечном итоге создав методы управления производственной системой Вирджинии Мейсон (VMPS). VMPS фокусируется на постоянном улучшении системы безопасности пациентов за счет повышения прозрачности в снижении рисков, раскрытии информации и отчетности.С момента внедрения этой новой системы Вирджиния Мейсон испытала значительное сокращение медицинских премий и значительный рост культуры отчетности.

Стратегии и процессы управления рисками
Все планы управления рисками следуют одним и тем же этапам, которые в совокупности составляют общий процесс управления рисками:
Установить контекст. Поймите обстоятельства, при которых будет происходить остальная часть процесса.Также следует установить критерии, которые будут использоваться для оценки риска, и определить структуру анализа.
Идентификация рисков. Компания выявляет и определяет потенциальные риски, которые могут негативно повлиять на конкретный процесс или проект компании.
Анализ рисков. После определения конкретных типов рисков компания определяет вероятность их возникновения, а также их последствия. Целью анализа рисков является более глубокое понимание каждого конкретного случая риска и того, как он может повлиять на проекты и цели компании.
Оценка рисков. Затем риск подвергается дальнейшей оценке после определения общей вероятности возникновения риска в сочетании с его общими последствиями. Затем компания может принять решение о том, является ли риск приемлемым и готова ли компания принять его, исходя из своего аппетита к риску.
Снижение риска . На этом этапе компании оценивают свои наивысшие риски и разрабатывают план по их снижению с помощью специальных средств контроля рисков.Эти планы включают процессы снижения рисков, тактику предотвращения рисков и планы действий в непредвиденных обстоятельствах в случае реализации риска.
Мониторинг рисков . Часть плана смягчения последствий включает отслеживание как рисков, так и общего плана по постоянному мониторингу и отслеживанию новых и существующих рисков. Следует также соответствующим образом пересмотреть и обновить общий процесс управления рисками.
Общайтесь и консультируйтесь. Внутренние и внешние акционеры должны участвовать в обмене информацией и консультациях на каждом соответствующем этапе процесса управления рисками и в отношении процесса в целом.
Стратегии управления рисками также должны пытаться ответить на следующие вопросы:
Что может пойти не так? Рассматривайте как рабочее место в целом, так и индивидуальную работу.
Как это повлияет на организацию? Учитывайте вероятность события и то, будет ли оно иметь большое или небольшое влияние.
Что можно сделать? Какие шаги можно предпринять, чтобы предотвратить потерю? Что можно сделать, чтобы восстановить, если убыток все-таки произошел?
Если что-то случится, как организация за это заплатит?
Подходы к управлению рисками
После того, как конкретные риски компании определены и процесс управления рисками внедрен, существует несколько различных стратегий, которые компании могут использовать в отношении различных типов рисков:
Избежание рисков . Хотя полное устранение всех рисков редко возможно, стратегия предотвращения рисков предназначена для отражения как можно большего числа угроз, чтобы избежать дорогостоящих и разрушительных последствий разрушительного события.
Снижение риска . Иногда компаниям удается уменьшить ущерб, который определенные риски могут нанести корпоративным процессам. Это достигается путем корректировки определенных аспектов общего плана проекта или процесса компании или путем сокращения его объема.
Разделение рисков. Иногда последствия риска распределяются между несколькими участниками проекта или бизнес-подразделениями. Риск также может быть разделен с третьей стороной, например с поставщиком или деловым партнером.
Сохранение риска. Иногда компании решают, что риск стоит того с точки зрения бизнеса, и решают сохранить риск и справиться с любыми потенциальными последствиями. Компании часто сохраняют определенный уровень риска, если ожидаемая прибыль проекта превышает стоимость его потенциального риска.
Ограничения
Хотя управление рисками может быть чрезвычайно выгодной практикой для организаций, следует также учитывать его ограничения. Многие методы анализа рисков, такие как создание модели или симуляция, требуют сбора больших объемов данных. Такой обширный сбор данных может быть дорогостоящим, и его надежность не гарантируется.
Кроме того, использование данных в процессах принятия решений может иметь плохие результаты, если простые показатели используются для отражения гораздо более сложных реалий ситуации.Точно так же принятие решения на протяжении всего проекта, которое было предназначено для одного небольшого аспекта, может привести к неожиданным результатам.
Еще одним ограничением является отсутствие аналитических знаний и времени. Компьютерные программы были разработаны для моделирования событий, которые могут оказать негативное влияние на компанию. Хотя эти сложные программы рентабельны, они требуют обученного персонала, обладающего всесторонними навыками и знаниями, чтобы точно понимать полученные результаты. Для анализа исторических данных с целью выявления рисков также требуется высококвалифицированный персонал.Эти люди не всегда могут быть задействованы в проекте. Даже если это так, часто не хватает времени, чтобы собрать все результаты, что приводит к конфликтам.
Другие ограничения включают:
Ложное чувство стабильности. При оценке стоимости, подверженной риску, основное внимание уделяется прошлому, а не будущему. Таким образом, чем дольше дела идут гладко, тем лучше выглядит ситуация. К сожалению, это увеличивает вероятность спада.
Иллюзия контроля. Модели риска могут дать организациям ложное представление о том, что они могут количественно оценить и отрегулировать каждый потенциальный риск. Это может заставить организацию пренебречь возможностью новых или неожиданных рисков. Кроме того, для новых продуктов нет исторических данных, поэтому нет опыта, на котором можно было бы основывать модели.
Неспособность увидеть общую картину. Трудно увидеть и понять полную картину совокупного риска.
Управление рисками еще недостаточно развито. Политики управления рисками организации недостаточно развиты и не имеют достаточного опыта для проведения точных оценок.
Стандарты управления рисками
С начала 2000-х годов несколько отраслевых и государственных органов расширили правила соблюдения нормативных требований, которые проверяют планы, политики и процедуры компаний по управлению рисками. Во все большем числе отраслей от советов директоров требуется анализировать и сообщать об адекватности процессов управления рисками предприятия.В результате анализ рисков, внутренний аудит и другие средства оценки рисков стали основными компонентами бизнес-стратегии.
Стандарты управления рисками были разработаны несколькими организациями, включая Национальный институт стандартов и технологий (NIST) и Международную организацию по стандартизации (ISO). Эти стандарты призваны помочь организациям идентифицировать конкретные угрозы, оценивать уникальные уязвимости для определения их риска, определять способы снижения этих рисков, а затем реализовывать усилия по снижению рисков в соответствии со стратегией организации.
Принципы ISO 31000, например, обеспечивают основу для улучшения процессов управления рисками, которые могут использоваться компаниями, независимо от размера организации или целевого сектора. Согласно веб-сайту ISO, стандарт ISO 31000 разработан, чтобы «увеличить вероятность достижения целей, улучшить идентификацию возможностей и угроз, а также эффективно распределять и использовать ресурсы для обработки рисков». Хотя ISO 31000 не может использоваться для целей сертификации, он может помочь предоставить руководство для внутреннего или внешнего аудита рисков и позволяет организациям сравнивать свои методы управления рисками с международно признанными эталонами.
ISO рекомендует следующие целевые области или принципы, которые должны быть частью общего процесса управления рисками:
Процесс должен создавать ценность для организации.
Он должен быть неотъемлемой частью общего организационного процесса.
Это должно влиять на общий процесс принятия решений в компании.
Он должен явно учитывать любую неопределенность.
Он должен быть систематическим и структурированным.
Он должен быть основан на наилучшей доступной информации.
Он должен быть адаптирован к проекту.
Необходимо учитывать человеческий фактор, в том числе возможные ошибки.
Он должен быть прозрачным и всеобъемлющим.
Он должен быть адаптирован к изменениям.
Его следует постоянно контролировать и улучшать.
Стандарты ISO и другие подобные стандарты были разработаны во всем мире, чтобы помочь организациям систематически внедрять передовые методы управления рисками. Конечная цель этих стандартов — установить общие рамки и процессы для эффективной реализации стратегий управления рисками.
Эти стандарты часто признаются международными регулирующими органами или целевыми отраслевыми группами. Они также регулярно дополняются и обновляются, чтобы отражать быстро меняющиеся источники бизнес-рисков. Хотя соблюдение этих стандартов обычно является добровольным, их соблюдение может потребоваться отраслевыми регулирующими органами или посредством заключения деловых контрактов.
Примеры управления рисками
Одним из примеров управления рисками может быть бизнес, выявляющий различные риски, связанные с открытием нового места.Они могут снизить риски, выбрав места с высокой проходимостью и низкой конкуренцией со стороны аналогичных предприятий в этом районе.
Другим примером может быть парк развлечений на открытом воздухе, который осознает, что их бизнес полностью зависит от погодных условий. Чтобы снизить риск крупного финансового удара в плохой сезон, парк может постоянно тратить небольшие средства и наращивать денежные резервы.
Еще одним примером может быть инвестор, покупающий акции новой интересной компании с высокой оценкой, даже если они знают, что акции могут значительно упасть.В этой ситуации принятие риска отображается, когда инвестор покупает, несмотря на угрозу, чувствуя, что потенциал большого вознаграждения перевешивает риск.
См. Также: разведка рисков
Интегрируйте управление рисками предприятия и совершенство процессов
Поговорка «нет риска — нет вознаграждения» уже давно применяется ко всему, от ночей в казино до спортивных стратегий, и признает, что там, где есть выгода, есть потенциальные издержки.
Однако, когда вы принимаете решения на уровне предприятия, вы не можете позволить себе быть таким легкомысленным. Риск — это не шутка, и компании ежегодно тратят значительные суммы денег, пытаясь управлять рисками, с которыми они сталкиваются, и снижать их.
Хотя избежать риска невозможно, им можно разумно управлять, чтобы гарантировать, что ваша организация увидит преимущества своих стратегий, не допуская катастрофы.
Ключ к успеху лежит в ваших процессах.
Информируйте команды о рисках несоблюдения требований
Большинство предприятий признают свои операционные риски и управляют ими как рутинную часть своей повседневной деятельности.Все, от политик и программ в области здравоохранения и безопасности до информационной безопасности и практики найма, играет важную роль в защите активов и деятельности от потенциальных дорогостоящих проблем.
В то время как немногие компании будут пытаться управлять операциями любого масштаба, не осознавая и не пытаясь смягчить эти потенциальные проблемы, степень успеха часто может сводиться к тому, насколько эти усилия интегрированы в фактическую деятельность.
Корпоративный риск — не исключение. Согласно исследованию, проведенному Колледжем управления Пула при Государственном университете Северной Каролины: «Функция ERM (управление рисками предприятия) имеет важное значение для того, чтобы подтолкнуть руководство к сосредоточению внимания на более долгосрочных рисках, которые сегодня могут казаться незначительными, но со временем становятся все более значимыми. и может потребоваться больше времени для подготовки ответа.”
В то время как мало кто будет отрицать важность информирования персонала о рисках, связанных с установками и оборудованием, как насчет опасностей несоблюдения отраслевых или законодательных стандартов, риска рыночных сдвигов и новой конкуренции или возможных результатов рецессии и финансовые колебания?
Управление значительными бизнес-опасностями является ключевым не только для стратегических менеджеров, но и на всех уровнях организации. Но чтобы сделать это эффективно, риски, связанные с несоблюдением требований, должны быть понятны всем.
Свяжите риски с повседневной деятельностью
Соблюдение рисков начинается с хорошего управления процессами. Независимо от того, является ли риск операционным или на уровне предприятия, он может быть привязан к обычной деятельности предприятия. Колебания финансового рынка связаны с инвестициями и протоколами движения денежных средств, рыночные сдвиги влияют на разработку продуктов и производственную практику, а изменения в конкуренции необходимо решать с помощью маркетинга, исследований и разработок и стратегической ориентации.
Для каждого риска существует множество процессов на каждом уровне, которые имеют прямое отношение к уязвимости организации. Если процессы для корпоративного риска не существуют, анализ риска должен выделить это, и разработка этих процедур должна стать приоритетом.
После того, как процессы определены, им необходимо интегрировать информацию о рисках. Это легко сделать для операционных рисков, но нет причин не учитывать корпоративные риски таким же образом.
Ключевым моментом является обеспечение видимости риска для всего персонала. Хорошая платформа управления процессами позволит командам увидеть, где риски связаны с их процессами, и определить, что это за риски. В то время как корпоративные риски удерживаются на исполнительном уровне, их влияние можно смягчить в «цеху» за счет хорошо информированного управления рисками, которое связано с повседневными процессами.
Яркий пример — вопросы соответствия. Несоблюдение законодательных или отраслевых стандартов может иметь катастрофические последствия для бизнеса.В некоторых отраслях, например, в медицине, несоблюдение основных требований приведет к остановке всего производства.
Когда происходят изменения в законодательстве или вводятся новые стандарты, передача этих требований должна быть напрямую связана с процессами, которые на них влияют.
Команды, участвующие в этих процессах, должны видеть, что определенные шаги — это не просто «флажки», которые можно было бы сократить в напряженный день, а жизненно важные элементы для защиты бизнеса.Менеджеры должны знать, что эти шаги не просто признаются, но и соблюдаются с должной осторожностью.
Интегрируйте управление рисками для здоровой культуры процессов.
Когда риски предприятия привязаны к бизнес-процессам, все стороны лучше видят. Это добавляет контекст в управление рисками, гарантируя, что одобрениям и обзорам придается значение, которого они заслуживают.
Когда менеджеры риска просматривают средства контроля, они могут видеть их применительно к соответствующим операциям.Более того, хорошо управляемая платформа процессов будет уведомлять менеджеров по рискам в режиме реального времени, когда происходят соответствующие изменения в рисках, которые они контролируют.
Если процесс, связанный с их портфелем рисков, обновляется, он должен инициировать оценку или проверку рисков для соответствующего риск-менеджера. Более того, те, кто отвечает за управление рисками, могут иметь право утверждения изменений в этих процессах, гарантируя отсутствие необходимости в откатах, если изменения вносят уязвимость.
Интеграция рисков в процессы гарантирует, что эти жизненно важные методы ведения бизнеса не разрознены. Когда сотрудники утверждают, что средства контроля рисков активны, они делают это с прикладным мышлением, принимая во внимание более нематериальные аспекты корпоративных рисков и привязывая их к повседневным реалиям бизнеса.
Когда лидеры процессов смотрят на улучшение выполнения процессов, они видят, где это может повлиять на бизнес через обозначенные операционные и корпоративные риски. Отличная платформа для управления процессами сделает все это возможным и в режиме онлайн, предоставляя оповещения по электронной почте и эскалацию в случае несоответствия или устаревших средств контроля, которые позволяют разрозненным сотрудникам взаимодействовать с рисками и процессами, где бы они ни находились.
Получите вознаграждение за хорошо управляемый риск
Жизненно важно, чтобы управление рисками было рассмотрением процесса, особенно в отношении рисков предприятия. Хорошо управляемые процессы в организации с акцентом на совершенство процессов интегрируют управление рисками в те самые документы, которые определяют их деятельность.
Эти связи обеспечивают видимость важных стратегических рисков, с которыми сталкивается компания, в масштабах всего бизнеса и гарантируют, что управление рисками не ограничивается вашими руководителями, а становится общей ответственностью в вашей организации.
Риски проекта, проблемы, запросы на изменение и элементы действий
Как руководитель проекта вы можете выявлять риски, проблемы и запросы на изменение и управлять ими. Вы также можете назначать элементы действий себе и другим пользователям.
Процесс управления рисками проекта включает выявление, анализ, планирование, отслеживание и передачу информации о рисках.Вы хотите принимать обоснованные решения, оценивая потенциальные проблемы и серьезность их воздействия. Как руководитель проекта вы создаете риск или проблему и пытаетесь оценить, измерить и управлять риском. Вы можете идентифицировать риски в любой момент в течение жизненного цикла проекта. Вы можете преобразовать риск в проблему, если он может существенно повлиять на проект. Запросы на изменение являются результатом проблем и могут способствовать эффективному их разрешению.
Пример: процесс управления рисками
Следующая диаграмма рабочего процесса описывает один из способов управления рисками проекта, проблемами и запросами на изменение:
Изображение, описывающее, как управлять рисками проекта
Например, ваша проектная группа разрабатывает новый продукт, используя новая технология.Ресурсы в организации, которые имеют опыт работы с этой технологией, ограничены. Команда должна использовать внешние ресурсы для завершения проекта. Продукт поставляется со сторонними API-интерфейсами и требует юридических разрешений. Команда определяет два риска, влияющих на этот проект:
Ограниченное количество квалифицированных ресурсов
Зависимость от процесса утверждения
После анализа влияния рисков на проект менеджер проекта создает риск для ограниченных ресурсов и проблема для зависимости.
: вы можете использовать процессы для автоматизации рабочего процесса управления рисками проекта. Например, вы можете создать процессы для уведомления вас, когда журнал аудита для риска был изменен. Вы можете создать процесс для отправки уведомлений о завершении задач, связанных с проблемами. Примените информацию на этой странице о рисках, проблемах и запросах на изменение к своим автоматизированным процессам. См. Настройка процессов.
Для выполнения всех задач, описанных в этой статье, вам необходимы следующие права доступа:
Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Создание / редактирование

Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Удалить

Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Удалить: Все

Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Изменить: Все

Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Просмотр

Проект: Риск, Проблема, Запрос на изменение: Просмотр: Все

Риск
— это потенциальное событие в будущем, которое оказывает положительное или отрицательное влияние на цель проекта.Определите риски на ранней стадии проекта, чтобы узнать о потенциальных последствиях для объема проекта, графика, бюджета и других факторов. В этой статье команда решает снизить риск ограниченности ресурсов за счет использования внешних ресурсов. Менеджер проекта создает подробный риск, предоставляя всю информацию, и выбирает доступность ресурсов из раскрывающегося списка Категория.
Если общий балл для подробного риска отличается от присвоенного ему рейтинга, два компонента управления рисками взаимодействуют.Оценка детального риска имеет приоритет над присвоенной вами оценкой. Если вы создаете подробный риск без присвоения ставок, оценки из записей риска окрашивают соответствующий фактор в списке. Удаление подробного риска изменяет общую оценку риска проекта и комбинированную оценку риска для этой конкретной категории риска.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Заполните поля в разделе General
:
Категория
Определяет категорию, к которой относится риск.
Значения:

Гибкость
: Проект не адаптируется.
Финансирование
: Финансирование проекта не выделено или доступно с ограничениями.
Human Interface
: Пользовательский интерфейс (UI) плохо определен.
Внедрение
: существуют неопределенности в усилиях по внедрению и принятии пользователями
Взаимозависимости
: Проект зависит от других проектов.
Цели
: Требования, цели, объем и преимущества необоснованны, неясны, не поддаются измерению и проверке.
Организационная культура
: Проект требует изменений в организационной культуре, бизнес-процессах, процедурах или политиках.
Доступность ресурсов
: Доступность внутренних ресурсов является неопределенной, и требуются внешние ресурсы.
Спонсорство
: Спонсорство четко не обозначено и не подтверждено.
Возможность поддержки
: Поддержать проект в будущем непросто, и требуется серьезное обновление.
Технический
: Технология проекта не апробирована, требуется новая внутренняя или внешняя экспертиза.
Когда вы указываете категорию риска, общая оценка риска отменяет любой другой выбор статуса, который вы делаете для категории или фактора риска.
Владелец
Определяет имя ресурса, который управляет риском.Этот ресурс отвечает за проверку того, что риск управляется и отслеживается надлежащим образом на протяжении его жизненного цикла. По умолчанию:
Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Дата воздействия
Определяет дату, к которой последствия этого риска могут повлиять на проект. Если вы определили дату воздействия, введите дату в поле «Целевая дата разрешения». По умолчанию:
Текущая дата
Тип ответа
Определяет тип реакции, которую вы хотите предпринять в отношении этого риска.
Значения:

Часы
. Вы не хотите отвечать на риск. Этот тип обычно назначается для любого риска, расчетная оценка риска которого низкая. Хотя вероятность риска или воздействие недостаточны, чтобы гарантировать действие, вы все же хотите, чтобы риск оставался открытым и отслеживал его.
Принять
. Подверженность риску допускается, и в некоторых случаях нет намерения преследовать риск.
Перевод
.Вы хотите передать риск другому проекту. После передачи вы можете закрыть риск.
Смягчить
. Вы хотите применить стратегию реагирования на риск для устранения риска.
Примечание:
В этой статье выберите Mitigate
.
Нажмите «Сохранить».
Заполните поля в разделе Подробности
:
Допущения
Определяет допущения, которые определяют, что данный элемент может быть риском.Вы можете проверить эти предположения, чтобы убедиться, что они остаются в силе в течение всего срока действия риска. Если предположения изменятся, влияние или вероятность риска также могут измениться.
Associated Risks
Определяет риски в рамках проекта, которые связаны с этим риском. Вы можете связать этот риск только с рисками в рамках этого проекта.
Associated Issues
Определяет проблемы в рамках проекта, связанные с этим риском.Вы можете связать этот риск только с проблемами в рамках этого проекта.
Заполните поля в разделе Количественная оценка риска
:
Вероятность
Определяет вероятность возникновения риска. Вероятность риска используется для расчета подверженности риску. Значения: Низкий
(1), Средний
(2) или Высокий
(3) По умолчанию: Низкий

Расчетный риск
Отображает оценку, рассчитанную на основе выбор, сделанный в полях Вероятность
и Воздействие
.
Значения:

1: 3 (зеленый). Расчетный риск низкий.
4: 6 (желтый). Расчетный риск средний.
7: 9 (красный). Расчетный риск высокий.
Влияние
Определяет влияние риска на проект. Влияние риска на производительность проекта, возможность поддержки, стоимость и график определяют влияние. Это значение используется для расчета подверженности риску.
По умолчанию: Низкий

Прикрепите документ, который дает ценную справочную информацию о риске, его снижении или влиянии на проект, если таковые имеются, в разделе Приложения
.
Заполните следующие поля в разделе «Разрешение »
:
Разрешение
Определяет окончательное разрешение этого риска после его снижения. Данные разрешения полезны для напоминания о результатах стратегии реагирования на риски при планировании или приближении к будущим планам рисков проекта.
Примечание:
Вы можете определить разрешение при создании риска или перед его закрытием.
Остаточные риски
Определяет риски, возникшие или возникшие в рамках проекта в результате мер по снижению риска. В отличие от связанных рисков, остаточные риски не имеют схожих результатов, а являются результатом действия, которое вы предпринимаете для устранения риска.
Сохраните изменения.
Создание стратегии реагирования на риски
После принятия решения о снижении риска назначьте владельца риска для разработки стратегии реагирования.Стратегии реагирования на риски документируют действия, требования к отслеживанию и другую вспомогательную информацию, необходимую для снижения вероятности и воздействия риска.
Независимо от того, кому принадлежит риск, вы можете назначить индивидуальные стратегии реагирования различным ресурсам, и каждая стратегия реагирования может иметь свой собственный срок выполнения. Эти даты и имена могут использоваться с процессами для отправки уведомлений и напоминаний владельцам рисков. Как правило, вы создаете стратегию реагирования на риски, когда выбираете тип реагирования на снижение риска.
В некоторых случаях вы можете принять риск и не преследовать его.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Раскройте риск.
Откройте меню Properties
и нажмите Response Strategy
.
Заполните поля и нажмите Добавить
, чтобы сохранить изменения.
После успешного снижения риска измените статус риска на Закрытый и введите окончательное решение.Подробное решение может помочь вам вспомнить результат стратегии реагирования на риски при планировании или приближении к будущим планам рисков проекта.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Раскройте риск.
Изменить статус
на Закрыто
.
Введите способ снижения риска в разделе «Разрешение »
.
Сохраните изменения.
Создание риска из проблемы
Вы можете создать риски для устранения неопределенности, минимизируя дорогостоящие последствия непредвиденных или неуправляемых проблем. Вы можете создавать стратегии реагирования на риски и связывать риски с задачами и процессами.
Вы можете создать риски из существующих проблем. Основная информация из общих полей перенесена в новый выпуск для упрощения настройки. Вы можете сделать обратную ссылку на возникшую проблему из-за риска для облегчения навигации между записями.Кроме того, вы можете вручную связать риски или проблемы друг с другом. Ручное связывание полезно для понимания взаимосвязей между рисками и проблемами, обеспечивая лучшее общее управление проектом.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
В меню Риски / Проблемы / Изменения
щелкните Проблемы
.
Щелкните название проблемы.
Заполните поля в разделе «Общие».Большинство полей такие же, как описано ранее на этой странице.
Заполните поля в разделе «Подробности»:
Признаки риска
Определяет признаки, идентифицирующие этот элемент как риск.
Описание воздействия
Отображает описание результата, который риск имел для проекта.
Дата воздействия риска
Отображает дату, когда последствия риска повлияли на проект.
Целевая дата разрешения
Отображает целевую дату устранения риска.
Допущения
Отображает допущения, определяющие риск.
Associated Risks
Определяет риски в рамках этого проекта, которые связаны с этим риском. Вы можете связать этот риск только с рисками в рамках этого проекта.
Associated Issues
Определяет проблемы в рамках этого проекта, связанные с этим риском.Вы можете связать этот риск только с рисками в рамках этого проекта.
Тип ответа
Определяет тип ответа, который вы хотите предпринять с этим риском. Значения:

Часы. Вы не хотите отвечать на риск. Этот тип обычно назначается для любого риска, расчетная оценка риска которого низкая. Другими словами, хотя вероятность риска или воздействие недостаточны для принятия мер, вы все равно хотите, чтобы риск оставался открытым и отслеживал его.
Принять.Подверженность риску допускается, и в некоторых случаях нет намерения преследовать риск.
Перевод. Вы хотите передать риск другому проекту. После передачи вы можете закрыть риск.
Смягчение. Вы хотите применить стратегию реагирования на риск для устранения риска.
По умолчанию:
Watch
Заполните поля в разделе «Количественная оценка риска»:
Вероятность
Определяет вероятность того, что удар может произойти.Вероятность риска используется для расчета подверженности риску. Значения:
Низкое (1), Среднее (2) или Высокое (3) По умолчанию:
Низкое
Расчетный риск
Отображает оценку, рассчитанную на основе выбранных вами вариантов вероятности. и Поля воздействия. Значения риска:

4: 6 (желтый). Расчетный риск средний.
7: 9 (красный). Расчетный риск высокий.
1: 3 (зеленый). Расчетный риск низкий.
Влияние
Определяет влияние конкретного риска на проект, которое определяется влиянием риска на производительность, возможность поддержки, стоимость и график проекта. Это значение используется для расчета подверженности риску. Значения:
Низкое (1), Среднее (2) или Высокое (3) По умолчанию:
Низкое
Прикрепите документы, если они есть, в разделе «Вложения».
Заполните поля в разделе «Разрешение»:
Разрешение
Определяет окончательное разрешение после снижения риска. Данные разрешения полезны для напоминания о результатах стратегии реагирования на риски при планировании или приближении к будущим планам рисков проекта.
Остаточные риски
Определяет риски, которые возникают или создаются в рамках проекта в результате смягчения, которое предпринимается для устранения риска.В отличие от связанных рисков, остаточные риски не имеют схожих результатов, а являются результатом действия, которое вы предпринимаете для устранения риска.
Сохраните изменения.
После создания риска он появляется в списке рисков. Значок галочки в столбце «Выше порога» на странице рисков указывает на то, что оценка риска превышает пороговое значение риска.
Создание риска из запроса на изменение
Когда вы создаете риск из запроса на изменение, некоторые поля заполняются информацией из соответствующего запроса на изменение.Чтобы просмотреть исходный запрос на изменение от риска, откройте риск и щелкните идентификатор в поле Исходящий запрос на изменение.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и щелкните Запросы на изменение.
Щелкните имя запроса на изменение.
Заполните поля в разделе «Общие». Большинство полей такие же, как описано ранее на этой странице.
Заполните поля в разделе «Подробности»:
Признаки риска
Определяет признаки, идентифицирующие этот элемент как риск.
Описание воздействия
Отображает описание результата, который риск имел для проекта.
Дата воздействия риска
Отображает дату, когда последствия риска повлияли на проект.
Допущения
Определяет допущения, которые определяют, что данный элемент может представлять собой риск.Вы можете проверить эти предположения, чтобы убедиться, что они остаются в силе в течение всего срока действия риска. Если предположения изменятся, влияние или вероятность риска также могут измениться.
Associated Risks
Определяет риски в рамках этого проекта, которые связаны с этим риском. Вы можете связать этот риск только с рисками в рамках этого проекта.
Associated Issues
Определяет проблемы в рамках этого проекта, связанные с этим риском.Вы можете связать этот риск только с рисками в рамках этого проекта.
Заполните поля в разделе «Количественная оценка риска». Большинство полей такие же, как описано ранее на этой странице.
Прикрепите любые документы в разделе «Приложения».
Заполните поля в разделе «Разрешение».
Сохраните изменения.
Организации обычно предпочитают финансировать проекты с низким и средним уровнем риска.Если проект с высоким риском не может принести существенные выгоды или стратегически важен для достижения бизнес-целей, его можно прекратить. Вы можете оценить заранее определенный список возможных факторов риска для каждого проекта на главной странице рисков. Следующие цвета используются для отображения оценки риска в виде светофора:
Красный = высокий риск
Желтый = средний риск
Зеленый = низкий риск
После назначения уровней риска по отдельным факторам рассчитывается общий уровень риска для проекта.Расчет основан на совокупных уровнях риска всех факторов риска в списке. Общий уровень риска отображается вверху списка факторов.
Оценить риски можно на главной странице рисков. Все остальные компоненты управления рисками и действия, которые вы можете выполнять, находятся на странице рисков в проекте. Создайте подробный риск на странице рисков и отнесите его к категории риска.
Категория эквивалентна одной из категорий или факторов риска, перечисленных на странице списка рисков.Если общий балл для детального риска отличается от рейтинга, который вы присвоили ему на главной странице рисков, два компонента управления рисками взаимодействуют. Оценка детального риска имеет приоритет над присвоенной вами оценкой. Если вы создаете подробный риск без присвоения ставок, оценки из записей риска окрашивают соответствующий фактор в списке.
Отображаются только некоторые категории рисков в разделе «Факторы, способствующие развитию». После создания подробного риска и присвоения ему категории риска соответствующая категория риска в разделе «Факторы риска» свойств риска проекта не может быть изменена.Вы можете обновить рейтинг, обновив соответствующий риск на странице списка рисков.
Удаление подробного риска изменяет общую оценку риска проекта и комбинированную оценку риска для этой конкретной категории риска. Оба эти значения отображаются в разделе «Факторы, способствующие развитию» на главной странице рисков.
Например, вы удаляете подробный риск финансирования, и существует несколько рисков типа категории риска. Оценка риска для этой категории / фактора риска пересчитывается на основе совокупной оценки всех рисков, остающихся в этой категории.Однако если вы удаляете риск финансирования и остается только один риск категории, вы можете выбрать значение риска из раскрывающегося списка «Финансирование».
Факторам риска проекта можно присвоить рейтинги. Факторы риска указаны в разделе «Факторы, способствующие развитию» на странице. Поле Риск вверху страницы указывает комбинированный уровень риска для проекта. Уровень риска основан на всех вариантах выбора, сделанных в разделе «Факторы влияния» на странице.
Откройте проект и выберите «Риск» в разделе «Свойства».
Выберите параметры, чтобы оценить риск.
Цели
Определяет, являются ли требования, цели, объем и преимущества разумными, четко определенными, измеримыми и проверяемыми.
Спонсорство
Указывает, является ли спонсорство четко определенным и обязательным.
Финансирование
Указывает, доступно ли финансирование проекта без ограничений.
Доступность ресурсов
Указывает, доступны ли внутренние ресурсы для проекта без ограничений, а внешние ресурсы не требуются.
Взаимозависимости
Указывает, не зависит ли проект от других проектов.
Технический
Указывает, проверена ли технология проекта и требуется ли новый внутренний или внешний опыт.
Human Interface
Указывает, имеет ли проект четко определенный пользовательский интерфейс (UI).
Организационная культура
Указывает, требует ли проект небольших изменений организационной культуры, бизнес-процессов, процедур или политик.
Возможность поддержки
Указывает, будет ли проект легко поддерживать в будущем и не требует ли он серьезного обновления.
Реализация
Указывает, существуют ли незначительные неопределенности в усилиях по внедрению и принятии пользователем.
Гибкость
Указывает, легко ли адаптируется проект.
Сохраните изменения. Светофоры рядом с каждым фактором риска меняются на цвет, присвоенный уровню, выбранному для каждого риска.
Вы можете ввести и просмотреть подробную рассчитанную оценку риска в разделе «Количественная оценка риска» на странице свойств риска. Оценка риска рассчитывается на основе выбора, сделанного вами в полях «Вероятность» и «Воздействие» на этой странице. Уровни вероятности и воздействия оцениваются следующим образом:
Низкий = 1
Средний = 2
Высокий = 3
Например, вы устанавливаете уровень вероятности риска на Высокий (3) и влияние уровень до среднего (2).Расчетная оценка риска равна 6. Расчетная оценка риска работает с пороговым значением риска на уровне системы для всех проектов, установленным администратором CA PPM. Порог риска
— это приемлемый уровень риска, который можно допустить без реализации стратегии реагирования на риск. Порог риска полезен, потому что у проектов могут быть сотни рисков. Единственный способ справиться с ними — сосредоточиться на самых важных.
Матрица оценки риска и порог риска содержат значения по умолчанию.Вы можете установить высокие или низкие значения, которые подходят для вашей организации. Вы можете увидеть, превышает ли ваш риск пороговое значение, на странице рисков. Вы можете разработать процедуры или процессы для работы с рисками, превышающими пороговое значение.
Для получения дополнительной информации о том, как рассчитываются оценки риска и что определяет цвет оценки риска, см. TEC439319 на сайте CA Support Online. Настройка матрицы оценки риска
Используйте матрицу настройки оценки риска, чтобы установить оценку риска для данного воздействия и вероятностная комбинация.Система использует матрицу для определения степени риска (высокий, средний, низкий) на основе факторов воздействия и вероятности риска.
По умолчанию для оценки факторов воздействия и вероятности можно использовать следующие оценки риска:
Воздействие и вероятность — это атрибуты поиска в системе, которым присвоены числовые значения (LOOKUP_ENUM). Произведение значений воздействия и вероятности дает расчетное значение риска для риска.
В разделе «Администрирование» выберите «Параметры риска» в разделе «Управление проектом».
Для каждой строки «Влияние риска» (низкий, средний и высокий) выберите вероятность риска (низкая, средняя или высокая) для каждого столбца.
Настройка матрицы оценки рисков с использованием пользовательских значений
По умолчанию поиск рейтинга рисков использует следующие буквенные идентификаторы для уровней рейтинга.
L = 0 (низкий)
M = 50 (средний)
H = 100 (высокий)
Вы можете настроить матрицу оценки риска, добавив пользовательские значения для следующих поисков.
Рейтинг риска
Влияние риска
Вероятность риска
Чтобы использовать пользовательские оценки (например, низкий-средний, средний-высокий или сверхвысокий) для оценки факторов воздействия и вероятности, настройте значения Risk Rating Look. Пользовательские оценки или значения отображаются в матрице настройки оценки риска. Вы можете выбрать пользовательские значения из раскрывающихся меню для строк «Влияние риска» и столбцов «Вероятность риска».
По умолчанию поисковые запросы «Влияние риска» и «Вероятность риска» используют следующие числовые идентификаторы для обозначения уровней воздействия и вероятности:
1 = Низкий (0)
2 = Средний (50)
3 = Высокий (100)
Чтобы определить собственные значения для самих факторов воздействия и вероятности, настройте значения поиска «Влияние риска» и «Вероятность риска».Пользовательские значения воздействия риска отображаются в матрице настройки оценки риска в виде дополнительных строк с раскрывающимися меню, в которых отображается «Выбрать». Пользовательские значения вероятности риска отображаются в матрице настройки оценки риска в виде дополнительных столбцов с раскрывающимися меню, в которых отображается «Выбрать». Щелкните Выбрать, чтобы выбрать соответствующее влияние риска или значение вероятности для строки или столбца матрицы.
В разделе «Администрирование» выберите «Поиск» в разделе «Администрирование данных».
Фильтр для поиска, который вы хотите настроить (например, Рейтинг риска — Стандартный LMH)
Щелкните Значения, а затем щелкните Новый, чтобы определить настраиваемое значение для поиска.
Определите настраиваемые атрибуты значений. Например, добавьте следующее настраиваемое значение рейтинга риска:
Имя значения поиска = Низкое-Среднее
Раздел = Система
Нажмите «Сохранить и вернуться».
Щелкните Изменить порядок значений.
Используйте стрелки вверх и вниз для размещения нового пользовательского значения в правильном порядке.
Нажмите «Сохранить и вернуться».
После добавления пользовательских значений для поисковых запросов «Рейтинг риска», «Влияние риска» или «Вероятность риска» перейдите на страницу «Настройки риска» в разделе «Администрирование» и выберите новые добавленные значения в матрице настройки оценки риска.См. Подробности в разделе «Настройка матрицы оценки рисков».
Добавление примечаний к рискам, проблемам или запросам на изменение
Вы можете добавлять примечания о рисках, проблемах или запросах на изменение. Добавленные вами заметки отображаются в списке на соответствующей странице заметок. Заметки отображаются в том порядке, в котором они были созданы, причем самая последняя заметка отображается вверху списка. На этой странице вы можете отсортировать список заметок и добавить дополнительные заметки. Вы не можете ни редактировать, ни отвечать на эти заметки.
Просматривайте примечания в разделе списка на странице рисков.Пользователи с доступом к странице Риски / Проблемы / Изменения для проекта могут просматривать заметки.
Откройте проект и щелкните Риски / Проблемы / Изменения.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и выберите элемент.
Откройте запрос о риске, проблеме или изменении, чтобы добавить примечание.
Щелкните «Заметки».
Заполните поля и щелкните Добавить, чтобы сохранить примечания.
Свяжите ключевые задачи с риском
Вы можете назначить риск существующей задаче или создать задачу.Вы также можете назначить риски одной или нескольким ключевым задачам. Ключевая задача в некотором роде значима. Например, дата начала других задач может зависеть от ключевой задачи. На странице задач, связанных с риском, вы можете просмотреть список задач, связанных с риском. Вы можете связать риски, которые вы создаете, с вашими задачами и можете просматривать их на странице связанных рисков. Вы не можете отвечать или не можете редактировать риски, перечисленные на странице. Ресурсы с доступом к проекту могут просматривать риски.
Откройте проект и щелкните Риски / Проблемы / Изменения.
Щелкните имя риска.
Щелкните Связанные задачи.
Чтобы добавить существующую задачу, щелкните Добавить существующие задачи. Установите флажок рядом с задачей, которую нужно связать с риском, и нажмите «Связать с».
Чтобы добавить новую ассоциацию задачи, нажмите New.
Заполните поля в разделе «Общие»:
Этап
Обозначьте задачу как промежуточную.Вехи — это задачи, у которых есть срок выполнения, но не продолжительность (период между датой начала и датой окончания). После сохранения поле «Начало» на странице свойств задачи будет заблокировано. По умолчанию:
Очищено
Вы не можете назначить персонал для контрольных точек или обозначить их как суммарные задачи.
Ключевая задача
Указывает, хотите ли вы идентифицировать эту задачу как ключевую. Ключевая задача в некотором роде значима. Например, дата начала других задач может зависеть от ключевой задачи.
Пример:
Если это задача, выполнение которой необходимо для даты начала других задач, отметьте эту задачу как ключевую. По умолчанию:
Выбрано
Состояние
Отображает состояние задачи, основанное на значении% завершения. Это поле автоматически рассчитывается и обновляется на основе значения% выполнения задачи. Значения:

Завершено. Задача ETC равна нулю, а процент выполнения — 100.
Не запущен. Фактические данные не разносятся, а завершенный процент равен нулю.
Запущено. Отображается, когда ресурс публикует фактические данные по назначению задачи. Процент выполнения задачи больше нуля и меньше 100.
По умолчанию:
Не начато
% Завершено
Определяет процент работы, которая была завершена при частичном выполнении задачи. завершенный. Значения:

Ноль.Задача не запускается.
От 1 до 99. Задача имеет разнесенные ETC или фактические данные, и задача не запускается.
100. Задача выполнена.
По умолчанию:
0
Код начисления
Определяет код начисления для задачи. Коды сборов на уровне задачи заменяют коды сборов на уровне проекта, где указаны оба кода.
Должен начаться
Определяет дату, когда задача должна начаться.Эта дата используется как ограничение даты во время автоматического планирования.
Должно завершиться
Определяет дату, когда задача должна быть завершена. Эта дата используется как ограничение при автоматическом планировании.
Начало не ранее, чем
Определяет самую раннюю возможную дату начала для задачи. Эта дата используется как ограничение при автоматическом планировании.
Начать не позднее
Определяет самую позднюю возможную дату начала для задачи.Эта дата используется как ограничение при автоматическом планировании.
Завершить не ранее
Определяет наиболее раннюю возможную дату завершения задачи. Эта дата используется как ограничение при автоматическом планировании.
Завершить не позднее
Определяет самую позднюю возможную дату завершения задачи. Эта дата используется как ограничение при автоматическом планировании.
Исключить из автоматического планирования
Задает исключение дат для этой задачи во время процесса автоматического планирования.
По умолчанию:
Очищено Обязательно:
Нет Это поле работает с полем Назначения расписания для исключенных задач
на странице автоматического планирования. Например, вы исключаете задачу из автоматического планирования, но разрешаете изменять даты назначения ресурсов исключенной задачи во время автоматического планирования. Процесс автоматического планирования изменяет даты назначения ресурсов задачи, оставаясь в пределах дат начала и окончания задачи.
Сохраните изменения.
Управление списком значений для поиска категорий риска
Определенный системой список значений для категорий риска (поиск RIM_CATEGORY_TYPE) представляет собой рекомендуемые значения. Вы можете редактировать этот список в соответствии с потребностями вашей организации в расчете рисков и управлении ими.
Вы можете создавать определенные пользователем атрибуты и добавлять их в формулу средневзвешенного риска. Значения поиска для типа категории (ID = RIM_CATEGORY_TYPE) управляются через приложение иначе, чем просто добавление значений поиска через Администрирование, Администрирование данных, Поиск.
Нажмите Администрирование
, Studio
, Объекты
.
Откройте объект Project
и щелкните вкладку Attributes
.
Создайте новый числовой атрибут. Например, Мой фактор риска
с идентификатором
my_risk_factor
.
Выберите тип атрибута. В данном случае это номер
.
Заполните все обязательные поля и нажмите Сохранить
.
Добавьте этот новый атрибут в атрибут оценки риска (находится в списке атрибутов объекта проекта).
Нажмите Оценка риска
атрибут (id = риск)
На странице Свойства риска
нажмите ссылку [Построить формулу взвешенного среднего]
.
Добавьте новый пользовательский атрибут (
my_risk_factor
) в формулу средневзвешенного значения.
Вы можете удалить другие атрибуты и определенные системой значения из формулы средневзвешенного значения, если они вам не нужны.
Проверьте Тип категории риска
список значений поиска:
Щелкните Администрирование
, Администрирование данных
, Поиск
.
Найдите ID = RIM_CATEGORY_TYPE, откройте поиск и перейдите на вкладку Values 
.Теперь вы увидите свой недавно добавленный, определенный пользователем атрибут оценки риска с именем My Risk Factor
в качестве значения в этом поиске.
Поместите этот новый атрибут (
my_risk_factor
) на подстраницу в объекте Project, чтобы пользователи могли ввести значение в поле для расчета оценки риска.
Вы также можете удалить любой из определенных системой атрибутов для оценки риска, если вам не нужно их использовать.
Для обновления представлений перейдите к Администрирование
, Studio
, Объекты
, откройте объект Project
и щелкните вкладку Views
.
Опубликуйте измененные представления проекта, если изменения внесены в представления списков, представления фильтров или параметры. Публикация не требуется для изменения страниц свойств.
Процесс «Назначить риски» — это доступный процесс управления рисками. В качестве администратора или менеджера процесса используйте процесс назначения рисков для управления назначением и разрешением рисков проекта. По умолчанию этот процесс неактивен. Ваш администратор процесса активирует его, прежде чем вы сможете начать процесс назначения рисков.После активации вы можете получить доступ и запустить процесс из риска на вкладке «Процессы».
Вы можете настроить процесс, используя дополнительные бизнес-правила. См. Configure Processes
для получения дополнительной информации.
Процесс «Назначение рисков» включает следующие шаги. Процесс отправляет уведомления для каждого элемента действия или шага назначенным исполнителям.
Пользователь создает новый риск проекта со статусом Открыть
и вручную запускает процесс назначения рисков.
Процесс проверяет, указана ли категория риска .
Если указана категория риска, создает элемент действия для менеджера проекта, чтобы назначить владельца риска.
Если категория риска не указана, создает элемент действия для менеджера проекта, чтобы ввести категорию риска. Владелец риска изменяет статус риска на Работа в процессе
.
После того, как риску назначается владелец, процесс создает элемент действия, чтобы владелец риска мог выбрать подход к разрешению риска (смягчение, наблюдение, передача или принятие).
Если риск принят, создает элемент действия для менеджера проекта, чтобы утвердить принятие риска. Если принятие риска одобрено, риск помечается как Решенный. Если принятие риска отклонено, элемент действия возвращается к владельцу риска, чтобы выбрать новый подход к разрешению риска.
Если риск отслеживается, создает элемент действия для владельца риска, чтобы отслеживать риск. После завершения действия риск помечается как Решенный.
Если риск снижается, создает элемент действия для владельца риска, чтобы определить шаги по снижению риска.После завершения действия риск помечается как Решенный.
Если риск передается, создает элемент действия для владельца риска, чтобы передать риск другому владельцу или группе. После выполнения элемента действия риск помечается как Решенный.
После устранения риска владелец риска меняет статус риска на Закрыт.

Создание проблемы и закрытие риска
Проблема
— это событие, которое повлияло на проект.Когда план снижения риска не срабатывает, вы можете перерасти в проблему. Создайте проблему из существующего риска, а затем закройте риск. Новая проблема наследует название риска, описание и некоторые его значения, такие как Статус («Открыт») и Дата создания (текущая календарная дата). Вы всегда можете вернуться к исходному риску. Создание проблемы из риска приводит к осознанию проблемы, действиям и задачам, которые необходимо решить команде проекта. Кроме того, это позволяет команде вести учет проблем и их результатов для анализа при закрытии проекта и планировании будущего проекта.
Вы также можете подключить другие риски или проблемы, связанные с этой проблемой. Объединение всех связанных проблем и рисков помогает отслеживать зависимости и распознавать тенденции в будущем анализе и аудитах.
В этой статье, как часть плана смягчения последствий, для завершения проекта привлекаются внешние подрядчики. Однако нанятые подрядчики не имеют необходимого опыта, что влияет на ход реализации проекта. Риск теперь становится проблемой, и менеджер проекта затем создает проблему из этого риска и закрывает этот риск.
Откройте проект и щелкните Риск / Проблемы / Изменения
.
Раскройте риск.
Заполните поля в разделе General
:
Категория
Определяет категорию, к которой принадлежит проблема. Значения:

Гибкость
: Проект не адаптируется.
Финансирование
: Финансирование проекта не выделено или доступно с ограничениями.
Human Interface
: Пользовательский интерфейс (UI) плохо определен.
Внедрение
: существуют неопределенности в усилиях по внедрению и принятии пользователями
Взаимозависимости
: Проект зависит от других проектов.
Цели
: Требования, цели, объем и преимущества необоснованны, неясны, не поддаются измерению и проверке.
Организационная культура
: Проект требует изменений в организационной культуре, бизнес-процессах, процедурах или политиках.
Доступность ресурсов
: Доступность внутренних ресурсов является неопределенной, и требуются внешние ресурсы.
Спонсорство
: Спонсорство четко не обозначено и не подтверждено.
Возможность поддержки
: Поддержать проект в будущем непросто, и требуется серьезное обновление.
Технический
: Технология проекта не апробирована, требуется новая внутренняя или внешняя экспертиза.
Владелец
Определяет имя ресурса, который управляет проблемой. Этот ресурс отвечает за проверку того, что проблема управляется и отслеживается надлежащим образом в течение ее жизненного цикла. По умолчанию:
Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Заполните поля в разделе Подробности
.
Прикрепите документ, содержащий ценную справочную информацию о проблеме, ее решении или влиянии на проект, если таковые имеются, в разделе Приложения
.
Заполните раздел «Разрешение »
после того, как проблема будет устранена.
Щелкните Сохранить и вернуть
, чтобы перейти на страницу свойств риска
и закрыть риск.
Изменить статус
на Закрыто
.
Сохраните изменения.
Создайте проблему, когда риск существенно влияет на проект. Поскольку ожидается задержка в процессе утверждения, менеджер проекта создает проблему и назначает категорию как зависимость.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения
и щелкните Проблемы
.
Заполните поля в разделе General
:
Issue ID
Определяет уникальный идентификатор проблемы. Вы не можете изменить идентификатор после сохранения проблемы.
Категория
Определяет категорию, к которой относится проблема.
Значения:

Гибкость
: Проект не адаптируется.
Финансирование
: Финансирование проекта не выделено или доступно с ограничениями.
Human Interface
: Пользовательский интерфейс (UI) плохо определен.
Внедрение
: существуют неопределенности в усилиях по внедрению и принятии пользователями
Взаимозависимости
: Проект зависит от других проектов.
Цели
: Требования, цели, объем и преимущества необоснованны, неясны, не поддаются измерению и проверке.
Организационная культура
: Проект требует изменений в организационной культуре, бизнес-процессах, процедурах или политиках.
Доступность ресурсов
: Доступность внутренних ресурсов является неопределенной, и требуются внешние ресурсы.
Спонсорство
: Спонсорство четко не обозначено и не подтверждено.
Возможность поддержки
: Поддержать проект в будущем непросто, и требуется серьезное обновление.
Технический
: Технология проекта не апробирована, требуется новая внутренняя или внешняя экспертиза.
Владелец
Определяет имя ресурса, который управляет проблемой. Этот ресурс отвечает за проверку того, что проблема управляется и отслеживается надлежащим образом в течение ее жизненного цикла.
По умолчанию:
Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Создатель
Отображает имя ресурса, создавшего проблему. По умолчанию:
Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Заполните поля в разделе Подробности
.
Прикрепите документ, содержащий ценную справочную информацию о проблеме, ее решении или влиянии на проект, если таковые имеются, в разделе Приложения
.
Заполните раздел «Разрешение »
после того, как проблема будет устранена.
Сохраните изменения.
После устранения проблемы измените статус на «Закрыто» и введите окончательное решение. Подробное решение может помочь вам вспомнить результат проблемы при планировании или приближении к планам задач будущих проектов.
Откройте проект и щелкните Риски / проблемы / изменения
.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения
и щелкните Проблемы
.
Откройте выпуск.
Изменить статус
на Закрыто
.
Укажите способ решения проблемы в разделе «Разрешение »
.
Сохраните изменения.
Создание проблемы из запроса о риске или изменении
Вы можете создавать проблемы из рисков или запросов на изменение для эскалации серьезного риска на более высокий уровень. Вы также можете создавать проблемы, которые не зависят от рисков и запросов на изменение.Подобно рискам, вы можете связать проблемы с элементами действий, задачами и процессами.
Откройте проект и щелкните Риски / Проблемы / Изменения.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и щелкните Проблемы или Запросы на изменение.
Щелкните «Создать» или щелкните имя запроса на изменение, а затем щелкните «Создать проблему».
Заполните запрошенную информацию.
Владелец
Определяет имя ресурса, который управляет риском.Этот ресурс отвечает за проверку того, что проблема управляется и отслеживается надлежащим образом в течение ее жизненного цикла. Если вы создаете проблему из закрытого риска, значение для этого поля берется из поля Владелец на странице свойств риска. По умолчанию
: Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Заполните поля в разделе «Подробности».
Прикрепите любые документы.
Заполните поле «Разрешение» в разделе «Разрешение».
Сохраните изменения.
Импорт проблемы из другой системы записи
Если ваша организация использует другую систему, такую как Microsoft Excel или Access, для создания и отслеживания проблем, используйте XML Open Gateway (XOG), чтобы импортировать их в CA PPM . Для получения дополнительной информации см. Разработка открытого шлюза XML (XOG)
.
Закройте запрос на изменение и отслеживайте его как проблему
Вы можете быстро создать запрос на изменение из существующей проблемы.Основная информация из общих полей копируется в новый запрос на изменение для упрощения настройки. Ссылка на исходный запрос на изменение предоставляется на странице свойств задачи для облегчения навигации между записями. Кроме того, вы можете вручную связывать проблемы или запросы на изменение друг с другом. Ассоциация может помочь вам понять взаимосвязь между проблемами и запросами на изменение и обеспечить лучшее общее управление проектом. Щелкните идентификатор в поле Исходящий запрос на изменение, чтобы просмотреть исходный запрос на изменение.
Откройте запрос на изменение.
Измените статус на «Закрыто».
Сохраните изменения.
Щелкните «Создать выпуск».
Заполните поля в разделе Общие. Следующее поле требует объяснения:
Владелец
Определяет имя ресурса, который управляет риском. Этот ресурс отвечает за проверку того, что проблема управляется и отслеживается надлежащим образом в течение ее жизненного цикла.Если вы создаете проблему из закрытого риска, значение для этого поля берется из поля Владелец на странице свойств риска. По умолчанию:
Ресурс, на котором в данный момент выполнен вход.
Заполните поля в разделе «Подробности». Следующее поле требует объяснения:
Целевая дата разрешения
Определяет дату решения проблемы. Дата должна быть такой же или более ранней, чем дата воздействия. По умолчанию:
Текущая дата
Прикрепите любые документы.
Заполните поле «Разрешение» в разделе «Разрешение».
Сохраните изменения.
Свяжите существующие задачи с проблемами
Вы можете связать задачи с проблемой и просмотреть список задач, связанных с проблемой. Вы можете связать задачи, ключевые задачи и вехи с проблемой. Вы не можете отвечать или редактировать проблемы, перечисленные на странице. По умолчанию в списке отображаются не все задачи, связанные с проблемой.Чтобы просмотреть все задачи, связанные с проблемой, разверните раздел фильтра, выберите «Все» в поле фильтра «Основная задача», а затем нажмите «Фильтр».
Откройте проект и щелкните Риски / Проблемы / Изменения.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и щелкните Проблемы.
Щелкните название проблемы.
Щелкните Связанные задачи.
Щелкните Добавить существующие задачи.
Установите флажок задачи, чтобы связать задачу с проблемой, и нажмите «Связать с».
Запрос на изменение
— это изменение для расширения или сокращения объема проекта, графика или бюджета. Создайте запрос на изменение, когда решение проблемы влияет на объем проекта, график или бюджет или когда проблема не решена. Запись запроса на изменение поможет вам проанализировать проект, а также извлечь уроки из прошлых событий. Вы можете создавать запросы на изменение, чтобы отправлять и отслеживать запросы заинтересованных сторон. Запросы на изменение — это запросы на расширение или сокращение объема проекта или планы по пересмотру графиков.Запрос на изменение может быть подан для новой функции продукта, запроса на расширение, дефекта или измененного требования. Вы можете отслеживать статус запроса на изменение на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Как менеджер проекта, вы можете создать запрос на изменение, чтобы продлить крайний срок проекта для решения проблемы доступности ресурсов или другой зависимости.
Откройте проект и щелкните Риск / Проблемы / Изменения
.
Чтобы создать запрос на изменение из проблемы, откройте меню Риски / Проблемы / Изменения
и щелкните Проблемы
.Откройте проблему и нажмите Создать запрос на изменение
.
Чтобы создать новый запрос на изменение, откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и щелкните Запрос на изменение. Щелкните New.
Заполните поля в разделах General
и Details
. Большинство полей такие же, как описано ранее на этой странице.
Прикрепите документ, содержащий ценную справочную информацию о запросе на изменение, его разрешении или влиянии на проект, если таковые имеются, в разделе Приложения
.
Заполните поля в разделе Effect
:
Влияние на базовый план
Описывает, как изменения в запросе могут повлиять на базовый план проекта.
Влияние на другие проекты
Описывает, как запрос может повлиять на другие проекты.
Изменение стоимости
Определяет сумму, на которую запрос может изменить бюджетную стоимость проекта. Стоимость бюджета — это поле, которое определяется на странице свойств бюджета.
Изменение в расписании
Определяет количество дней, на которое запрос может задержать или ускорить выполнение общего расписания проекта.
Изменение ресурсов
Определяет число, которое отражает запрос на увеличение или уменьшение количества ресурсов, необходимых для проекта.
Заполните поля в разделе Assessment
.
Нажмите Сохранить и вернуть
, чтобы перейти на страницу свойств задачи и закрыть ее.
Изменить статус
на Закрыто
.
Сохраните изменения.
Создание запроса на изменение из риска
Вы можете создавать запросы на изменение из существующих рисков. Поле Исходный риск отображается на странице свойств запроса на изменение. Это поле представляет собой ссылку на риск, на основании которого возник запрос на изменение. Основная информация, такая как название риска и идентификационный номер, копируется в новый запрос на изменение для упрощения настройки.
Откройте проект и щелкните Риск / Проблемы / Изменения.
Щелкните имя риска.
Щелкните «Создать запрос на изменение».
Заполните поля на странице.
Сохраните изменения.
После разрешения запроса на изменение измените его статус на Закрытый и введите окончательное решение для запроса. Подробное решение может помочь вспомнить результат запроса при планировании или приближении к будущим проектам.
Откройте запрос на изменение.
В разделе «Общие свойства» измените статус на «Закрыто» и введите причину запрошенного изменения.
Сохраните изменения.
Просмотр журнала аудита для риска, проблемы или запроса на изменение
Вы можете просмотреть, когда и какой пользователь изменил определенные поля. Таким образом, вы можете отслеживать изменения по ресурсу и дате. Ваш администратор может настроить аудит для аудита и сохранения записей операций, выполняемых с запросами на изменение.Когда пользователи редактируют риск, проблему или запрос на изменение, их правки отображаются на странице журнала аудита.
Вы можете просмотреть атрибуты запроса, которые изменились. Поля отображаются в нижней половине страницы контрольного журнала запроса на изменение. Подробности включают имя ресурса, который изменил запрос, и когда. Прежде чем вы сможете просмотреть страницу контрольного журнала запроса на изменение, ваш администратор должен настроить аудит. Для получения дополнительной информации см. Studio Development
в справочном разделе документации на английском языке.
Откройте проект и щелкните Риски / Проблемы / Изменения.
Откройте меню Риски / Проблемы / Изменения и щелкните Риски, Проблемы или Запрос на изменение.
Откройте элемент и нажмите «Аудит».
Отфильтровать список.
Назначьте элемент действия себе или другим пользователям
Элементы действий проекта — это напоминания о работе, которую вы назначаете себе или другим и которые другие назначают вам. Вы можете использовать элементы действий для отслеживания хода выполнения проектов и для обеспечения своевременного и своевременного завершения проекта.
Создание элементов действий, связанных с проектом, внутри проекта. Когда вы создаете элемент действия, вы становитесь владельцем элемента действия или можете назначить его ресурсам, имеющим доступ к элементу. Как владелец, вы можете изменять и удалять его.
Откройте главную страницу и в разделе «Личное» щелкните «Органайзер».
Щелкните New.
Заполните поля в разделе Общие. Следующие поля требуют объяснения:
Периодически
Указывает, происходит ли действие элемента через равные промежутки времени.Если действие выполняется только один раз, снимите флажок.
Частота
Определяет, как часто элемент действия должен повторяться. Например, если вам нужен отчет о состоянии каждую неделю, введите 1 в поле Частота.
Заполните поля в разделе Уведомление. Следующие поля требуют объяснения:
Уведомить правопреемников
Указывает, получает ли назначенный ресурс уведомление по электронной почте или SMS на странице обзора.
По умолчанию:
Очищено
Отправить напоминание
Указывает, отправляется ли напоминание по электронной почте назначенным ресурсам при наступлении срока действия элемента действия. По умолчанию:
Очищено
Время до напоминания
Если установлен флажок Отправить напоминание, поле определяет количество времени до того, как элемент должен появиться для напоминания. Например, введите 15 в поле и выберите Минуты в поле единиц.
Выберите ресурсы для назначения элемента действия в разделе «Правопреемники». Щелкните Расширенный выбор, чтобы выбрать все ресурсы и группы ресурсов из большего списка.
Сохраните изменения.
Пять этапов процесса управления рисками
Процесс управления рисками
Процесс управления рисками представляет собой основу для действий, которые необходимо предпринять. Есть пять основных шагов, которые предпринимаются для управления рисками; эти шаги называются процессом управления рисками.Он начинается с выявления рисков, продолжается анализом рисков, затем определяется приоритетность рисков, внедряется решение и, наконец, осуществляется мониторинг рисков. В ручных системах каждый шаг включает в себя много документации и администрирования. Теперь давайте посмотрим, как эти шаги выполняются в более цифровой среде.
Шаг 1. Определите риск
Первым шагом является определение рисков, которым подвержен бизнес в своей операционной среде. Существует множество различных типов рисков — юридические риски, экологические риски, рыночные риски, нормативные риски и многое другое.Важно определить как можно больше этих факторов риска. В ручной среде эти риски записываются вручную. Если в организации используется решение по управлению рисками, вся эта информация вводится непосредственно в систему. Преимущество этого подхода состоит в том, что эти риски теперь видны каждому заинтересованному лицу в организации, имеющему доступ к системе. Вместо того, чтобы скрывать эту важную информацию в отчете, который нужно запрашивать по электронной почте, любой, кто хочет узнать, какие риски были идентифицированы, может получить доступ к информации в системе управления рисками.
См. Пять шагов к лучшей концепции управления рисками
Шаг 2: Анализ риска
После выявления риска его необходимо проанализировать. Необходимо определить масштаб риска. Также важно понимать связь между риском и различными факторами внутри организации. Чтобы определить серьезность и серьезность риска, необходимо увидеть, на сколько бизнес-функций он влияет. Есть риски, которые могут привести к остановке всего бизнеса в случае их актуализации, а есть риски, которые будут лишь незначительными неудобствами при анализе.В среде ручного управления рисками этот анализ должен выполняться вручную. Когда внедряется решение по управлению рисками, одним из наиболее важных основных шагов является сопоставление рисков с различными документами, политиками, процедурами и бизнес-процессами. Это означает, что в системе уже будет картированная структура рисков, которая будет оценивать риски и сообщать вам о далеко идущих последствиях каждого риска.
Шаг 3. Оцените или ранжируйте риск
Риски необходимо ранжировать и расставлять по приоритетам. Большинство решений по управлению рисками имеют разные категории рисков в зависимости от серьезности риска.Риск, который может причинить неудобства, оценивается как низкий, риски, которые могут привести к катастрофическим потерям, оцениваются как самые высокие. Важно ранжировать риски, потому что это позволяет организации получить целостное представление о подверженности рискам всей организации. Бизнес может быть уязвим перед несколькими низкоуровневыми рисками, но это может не потребовать вмешательства высшего руководства. С другой стороны, достаточно лишь одного из рисков с наивысшей оценкой, чтобы потребовать немедленного вмешательства.
Более подробно Использование количественного анализа рисков в управлении рисками предприятия
Шаг 4. Устранение риска
Каждый риск должен быть устранен или ограничен в максимально возможной степени.Это делается путем связи с экспертами в той области, к которой относится риск. В ручной среде это влечет за собой контакт со всеми заинтересованными сторонами, а затем организацию встреч, чтобы каждый мог поговорить и обсудить проблемы. Проблема в том, что обсуждение разбито на множество разных цепочек писем, разных документов и таблиц и множество разных телефонных звонков. В решении для управления рисками все соответствующие заинтересованные стороны могут получать уведомления изнутри системы.Обсуждение риска и его возможного решения может происходить внутри системы. Высшее руководство также может внимательно следить за предлагаемыми решениями и прогрессом, достигнутым в системе. Вместо того, чтобы каждый мог связываться друг с другом для получения обновлений, каждый может получать обновления непосредственно из решения по управлению рисками.
Ознакомьтесь с нашей недавней публикацией: Улучшение рисков и соответствия нормативным требованиям с помощью более разумных данных
Шаг 5. Мониторинг и анализ рисков
Не все риски можно устранить — некоторые риски присутствуют всегда.Рыночные риски и экологические риски — это всего лишь два примера рисков, которые необходимо постоянно отслеживать. В ручных системах мониторинг осуществляется прилежными сотрудниками. Эти профессионалы должны внимательно следить за всеми факторами риска. В цифровой среде система управления рисками контролирует всю структуру рисков организации. Если какой-либо фактор или риск меняются, это сразу видно всем. Компьютеры также намного лучше справляются с постоянным мониторингом рисков, чем люди.Мониторинг рисков также позволяет вашему бизнесу обеспечить непрерывность. Мы расскажем вам, как создать план управления рисками для отслеживания и анализа рисков.
Основы процесса управления рисками остаются прежними
Даже в цифровой среде основы процесса управления рисками остаются неизменными. Изменения заключаются в том, насколько эффективно могут быть предприняты эти шаги, и, как уже должно быть ясно, конкуренции между ручной системой управления рисками и цифровой системой просто нет. Также существует много новых рисков, с которыми бизнес впервые сталкивается в 2019 году, и современные проблемы требуют современных решений.
Оценка управления рисками
Любой бизнес, который хочет максимизировать эффективность управления рисками, должен сосредоточиться на оценке управления рисками. Эти оценки и оценки помогают предприятиям по-настоящему понять свои собственные возможности, сильные стороны и уязвимые места. Больше оценок приводит к большему пониманию того, где бизнесу необходимо улучшить свою структуру управления рисками. Проведение этих оценок вручную может быть трудным, но решения и технологии управления рисками могут упростить процесс оценки и оценки.Перед внесением каких-либо серьезных изменений в структуру управления рисками важно провести оценку.
Управление рисками
Управление рисками — это важная бизнес-практика, которая помогает предприятиям выявлять, оценивать, отслеживать и улучшать процесс снижения рисков в бизнес-среде. Управление рисками практикуется в компаниях любого размера; малые предприятия делают это неформально, а предприятия кодифицируют. Бизнесы хотят обеспечить стабильность по мере своего роста. Управление рисками, влияющими на бизнес, является важной частью этой стабильности.Незнание рисков, которые могут повлиять на бизнес, может привести к убыткам для организации. Незнание о риске конкуренции может привести к потере доли на рынке, незнание финансового риска может привести к финансовым потерям, осознание риска для безопасности может привести к аварии и т. Д. У компаний есть выделенные ресурсы по управлению рисками; малые предприятия могут иметь только одного менеджера по рискам или небольшую команду, в то время как предприятия имеют отдел управления рисками. Люди, работающие в сфере управления рисками, контролируют организацию и ее среду.Они смотрят на бизнес-процессы, выполняемые в организации, и на внешние факторы, которые могут так или иначе повлиять на организацию. Бизнес, который может предсказать риск, всегда будет в выигрыше. Бизнес, который может предсказать финансовый риск, ограничит свои инвестиции и сосредоточится на укреплении своих финансов. Бизнес, который может оценить влияние риска для безопасности, может разработать безопасный способ работы, который может стать основным конкурентным преимуществом. Если мы думаем о деловом мире как о ипподроме, тогда риски — это выбоины, которых каждый бизнес на трассе должен избегать, если они хотят выиграть гонку.Управление рисками — это процесс выявления всех выбоин, оценки их глубины, чтобы понять, насколько опасными они могут быть, а затем подготовка стратегии, позволяющей избежать повреждений. Небольшая выбоина может просто потребовать замедления бизнеса, в то время как крупная выбоина потребует от компании полностью ее избежать. Знание серьезности риска и вероятности риска помогает предприятиям эффективно распределять свои ресурсы. Если предприятия понимают риски, которые на них влияют, они будут знать, какие риски требуют наибольшего внимания и ресурсов, а какие бизнес может игнорировать.Управление рисками позволяет предприятиям действовать проактивно по устранению уязвимостей до того, как будет нанесен какой-либо серьезный ущерб. Существуют разные типы стратегий управления рисками и решения для разных типов рисков.
Читайте также: Важность отслеживания аппетита к риску в реальном времени
Что такое управление рисками?
Управление рисками — это важная бизнес-практика, которая помогает предприятиям выявлять, оценивать, отслеживать и снижать риски, существующие в бизнес-среде. Управление рисками практикуется в компаниях любого размера; малые предприятия делают это неформально, а предприятия кодифицируют.
Что такое управление рисками предприятия?
Управление рисками предприятия — это область управления, которая имеет дело с операционными, экологическими, финансовыми, нормативными, рыночными и другими рисками, которые влияют на перспективы и планирование крупных предприятий. Его часто называют сокращенно ERM. Компании предпочитают использовать программное обеспечение для управления рисками предприятия, чтобы упростить управление рисками.
Почему так важно управление рисками?
Управление рисками важно, потому что оно сообщает предприятиям об угрозах в их операционной среде и позволяет им упреждающе снизить риски.В отсутствие управления рисками предприятия понесли бы тяжелые убытки, потому что были бы ослеплены рисками. Если вы хотите увидеть, что инструменты управления рисками, такие как Predict360, могут сделать для вашей организации, просто зарегистрируйтесь, чтобы получить живую демонстрацию самых интересных функций Predict360, связавшись с нами через чат или заполнив форму обратной связи.
О компании
360factors, Inc. (Остин, Техас) помогает компаниям повысить эффективность бизнеса за счет снижения рисков и соблюдения нормативных требований.Predict360, его флагманский программный продукт, вертикально объединяет правила и требования, управление политиками и процедурами, риски и средства контроля, управление аудитом и проверки, а также онлайн-обучение и квалификацию в единой облачной платформе, основанной на искусственном интеллекте. Будьте в курсе отраслевых новостей / обновлений через наши профили в Twitter и Linkedin.
(PDF) Управление рисками бизнес-процессов, соответствие и внутренний контроль: повестка дня исследования
Davenport, T.Х., Дж. Г. Харрис и С. Кантрелл (2004). Корпоративные системы и
текущих изменений процессов. Журнал управления бизнес-процессами, т.
10 (1): 16-26.
DrugResearcher (2004). Несоблюдение требований обходится фармацевтической промышленности дорого. Доступно по номеру
www.drugresearcher.com/news/ng.asp?id=54525-non-compliance-
Стоимость
. По состоянию на 5 мая 2006 г.
Эммануэль К., Д. Отли и К. Мерчант (1995). Бухгалтерский учет для управления
Контроль. Лондон: Чепмен и Холл.
Фламгольц, Ф. и Т. К. Дас (1985). К интегративной структуре
Организационный контроль. Бухгалтерские организации и общество, т. 10
(1): 35-50.
Гангадахран, Л. (2006). Соблюдение экологических требований компаниями производственного сектора
в Мексике. Экологическая экономика — в печати 5 мая 2006 г.
Геммер А. (1997). Управление рисками: выход за рамки процесса. Компьютер, т.
30: 33-43.
Гранлунд, М.И Дж. Моуритсен (2003). Введение: Проблематизация взаимосвязи
между управленческим контролем и информационными технологиями. European
Accounting Review, vol. 12 (1): 77-83.
Хамакер, С. и А. Хаттон (2004). Принципы управления ИТ. Информация
Журнал системного управления. Vol. 2: 1-4
Хармон, П. (2003). Изменение бизнес-процессов. Сан-Франциско: Morgan Kaufman
Publishers.
IMJ — журнал управления информацией (2004).AMR Research 2004: Соответствие требованиям
Расходы растут. Журнал управления информацией,
Ноябрь / декабрь: 6.
ITGI — Институт управления ИТ (2004). Задачи управления ИТ для Сарбейнса-Оксли.
Rolling Meadows (Иллинойс): Институт управления ИТ. Доступно по телефону
www.isaca.org. По состоянию на 1 марта 2006 г.
ITGI — Институт управления ИТ (2005 г.). Цели контроля для информации и
связанных технологий. Rolling Meadows (Иллинойс): Институт управления ИТ.
Доступно по телефону
www.isaca.org. По состоянию на 1 марта 2006 г.
Ittner, C. & Larcker, D. (2001). Оценка эмпирических исследований в области управленческого учета
: перспективы управления на основе стоимости. Журнал
Бухгалтерский учет и экономика 32: 349–410
Джаафари А. (2001). Управление рисками, неопределенностями и возможностями по проектам
: время фундаментальных изменений. Международный журнал проекта
Менеджмент, т.19: 89-101.
Каплан, Р. и Д. Нортон (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие
. Гарвард: Harvard Business Press.
Кендал, К. (2004). 10-шаговое решение Сарбейнса-Оксли. Внутренний аудитор,
Декабрь: 51-55.
Клим Р. Л. (2000). Управление рисками при реинжиниринге бизнес-процессов
Проектов. Управление информационными системами, т. 17: 71-73.
Марш, Дж. Г. и З. Шапира (1987). Управленческие перспективы на риск и риск
Принятие.Наука управления, т. 33: 1404-1418.
Маркхэм, Р. и П. Хамерман (2005). The Forrester Wave ™: программное обеспечение соответствия требованиям Sarbanes-Oxley
. Оценка ведущих поставщиков программного обеспечения SOX по
58 критериям. Доступно по телефону
www.forrester.com. По состоянию на 3 мая 2006 г.
Matyjewicz, G. & J. D’Arcangelo (2004). Помимо Сарбейнса Оксли. Внутренний аудитор,
Октябрь: 67-72.
No related posts.