Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

5.5.3 Затраты проекта

После того как план проекта и график будет готов, можно начать подготовку бюджета. Раньше это сделать невозможно, потому что все проектные решения влияют в одном или другом  виде на затраты, необходимые для реализации проекта.

Типы затрат проекта

Стоимость проекта можно разделить по-разному. Наиболее традиционно разделение на:

• прямые и косвенные затраты
• затраты на проведение проекта, и затраты новой внедряемой системы.

Прямые и косвенные затраты

Прямые затраты — это те расходы, которые могут быть задокументированы и являются непосредственно необходимыми для проекта.

Косвенными расходами являются те, которые не могут быть точно зафиксированы. Часто их называют и накладными расходами.

Затраты на проведение проекта и затраты новой внедряемой системы.

Затраты на проведение проекта это, как правило, возникающие в ходе проекта разовые затраты на зарплаты сотрудников.

Затраты на систему это затраты, возникающие при внедрении новой системы. Их можно разделить на:

• одноразовые затраты
• постоянные затраты.

Одноразовые затраты внедряемой системы это все затраты, которые возникают в ходе проекта при создании системы и не являются проектными затратами.

Постоянные затраты внедряемой системы это все затраты, которые возникают во время эксплуатации системы, созданной в ходе проекта.

Для иллюстрации различных типов проектных расходов, рассмотрим следующий пример. Например, компания решила заменить все используемое аппаратное и программное обеспечение и заказать новое информационно-технологическое решение.

Проектными затратами являются в этом случае:

• затраты, связанные с созданием новой информационной системы
• затраты на установку оборудования и инсталлирование программного обеспечения
• затраты на обучение пользователей.

Одноразовыми затратами системы являются:

• плата за оборудование и программное обеспечение

Накладными расходами системы являются:

• расходы, возникающие при эксплуатации информационной системы. (В основном это расходы на обслуживание программного обеспечения и стоимость обновления аппаратного и программного обеспечения).

Классификация расходов на проект. Управление проектами для «чайников»

Классификация расходов на проект

Бюджет проекта рассчитывается на основе детализированной, поэтапной оценки стоимости всех ресурсов, необходимых для его выполнения. Обычно он планируется в несколько этапов, начиная с приблизительной оценки предполагаемых затрат; затем идет детальная проработка бюджета и, наконец, он утверждается в окончательном виде. Иногда из-за непредвиденных изменений в процессе выполнения проекта утвержденный бюджет приходится пересматривать.

Прямые расходы — это расходы непосредственно на выполнение проектных работ. Сюда входит зарплата исполнителей, затраты на необходимые материалы и оборудование, командировочные расходы и оплата субподрядных работ.

Косвенные расходы — это расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно. Они делятся на две категории.

• Накладные расходы. К ним относятся премии, арендная плата за офис, аренда или покупка офисной мебели, использование оборудования организации и др. Их трудно выделить в бюджете проекта.

• Общие и административные расходы. Это расходы на содержание административного аппарата и поддержание работоспособности вашей организации. За счет их содержатся все службы вашей организации: отдел кадров, экономический отдел, руководство, бухгалтерия и т. д.

Поскольку вы используете для работы над проектом офис и все остальные службы вашей организации, вы несете и все эти косвенные расходы. К сожалению, невозможно точно учесть, какая именно часть этих расходов относится конкретно к вашему проекту.

Предположим, вы запланировали выпустить рекламный проспект вашей компании. Прямые расходы на этот проект могут включать:

• расходы на оплату труда, т. е. оплату отработанных часов вами и другими участниками проекта;

• расходы на материалы, т. е. затраты на бумагу, которая пойдет на изготовление проспекта;

• командировочные расходы, т е. оплату поездок на другие фирмы, где могут разработать обложку вашего проспекта;

• оплату субподрядчикам, т. е. оплату по договору третьей стороне, которая разработает обложку для вашего проспекта.

Косвенные расходы на проект могут включать:

• премии, т.е. дополнительное вознаграждение помимо зарплаты, которое вы и сотрудники получите за работу над проспектом;

• арендную плату, т. е. плату за аренду офиса, в котором вы работаете;

• расходы на оборудование, т. е. затраты на приобретение компьютера для разработки проспекта;

• административные расходы, т. е. зарплату руководства и административных работников.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

составление, расчет, оценка, пример бюджетирования

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании.

Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании.

Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект	Бюджет
Подготовка ТКП, оценка проекта	Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка
Заключение договора, старт проекта	Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта
Выполнение проекта	Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет
Окончание проекта	Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Просмотр итоговых затрат на проект

После ввода любого из различных затрат на ресурсы с учетом ставок,затратных ресурсов и фиксированных затрат вы можете проверить, не входят ли общие затраты проекта в бюджет, но еще не совсем понятно, где найти этот итог затрат или, возможно, затраты на сверхурочные, которые необходимо рассчитать.

Это необходимо, так как итоги по стоимости проекта, задач, ресурсов и назначений доступны в разных представлениях, а для просмотра некоторых итогов по затратам нужно открыть таблицу затрат.

Начнем с демонстрации общей стоимости всего проекта:

1. Выберите «Сведения о > Project».

2. В диалоговом окне «Сведения о проекте» выберите «Статистика».

3. В диалоговом окне «Статистика проекта» просмотрите итоговые затраты проекта в столбце «Затраты».

Совет: Эти затраты можно также просмотреть в суммарной задаче проекта в представлении «Диаграмма Гэтта». Если она не отображается, выберите поле суммарной задачи проекта на вкладке «Формат».

Просмотр итогов затрат для задач

1. На вкладке «Вид» выберите стрелку для диаграммы Гэтта,а затем выберите «Другие представления».

2. В списке представлений выберите «Лист задач»и выберите «Применить».

3. Выберите «>таблицы»и «Затраты», чтобы применить таблицу затрат.

4. В поле «Общие затраты» просмотрите итоговую стоимость задач.

   Нажмите TAB, чтобы перейти к этому полю, если оно не отображается.

Просмотр совокупных затрат на ресурсы

1. Выберите «>«Лист ресурсов».

2. Выберите «>таблицы»и «Затраты», чтобы применить таблицу затрат.

3. Просмотрите столбцы затрат.

Просмотр итогов затрат для назначений

1. Выберите «>«Использование задач».

   В этом представлении показаны задачи с ресурсами, которые им назначены.

2. Выберите «>таблицы»и «Затраты», чтобы применить таблицу затрат.

3. Просмотрите столбцы с затратами.

   Затраты на каждую задачу отражают ресурсы, которые ему назначены.

Если итоговая стоимость задачи кажется неправильной

Ожидаемая сумма общей стоимости задачи может казаться не такой, как вычисляемая сумма ее затрат на основе ставок, затрат на использование и фиксированных затрат. Общие затраты — это сумма затрат, основанных на ставке, затрат на использование и фиксированных затрат. Обратите внимание, что затраты вычисляются только после того, как задаче назначены ресурсы. Чтобы устранить несоответствия, попробуйте сделать следующее:

• Проверьте общие назначение затраты и общие затраты задачи с помощью представления «Использование задач» с примененной таблицей затрат. Пои используйте любые затраты на использование или фиксированные затраты, которые могли быть пропущены.

• Проверьте общие затраты на уровне задач. Фиксированные затраты не скатываются в поле «Фиксированные затраты» на суммарная задача-уровне.

• Убедитесь, что задачам назначены все ресурсы со сведениями о затратах.

• Убедитесь, что вы правильно таблица норм затрат назначение ресурса.

Расчет затрат на сверхурочные

По умолчанию Project вычисляет трудозатраты, необходимые для задача с помощью стандартная ставка каждого назначенного ресурса. Project не вычисляет затраты на дополнительные часы с помощью сверхурочные, которые вы ввели, пока они не будут указаны как сверхурочные. Например, если для ресурса запланировано восемь часов работы в день и он вводит десять часов фактических трудок, то эти два часа дополнительного времени не считаются сверхурочных трудоемкими.

1. Выберите «>«Использование задач».

2. Выберите «>таблицы >«Трудоемкие».

3. Щелкните поле «Трудовая работа» правой кнопкой мыши и выберите «Вставить столбец».

   (В Project 2007 выберите поле «Трудовая», а затем в меню «Вставка» выберите пункт «Столбец».)

4. В списке «Имя поля» выберите «Сверхурочные трудоемкие работы».

5. В поле «Сверхурочные трудоемкие» выберите назначение ресурса, для которого вы хотите ввести сверхурочные трудоемкие трудоемкие трудок.

   Нажмите tab, чтобы перейти к полю, если оно не отображается.

   Если назначения ресурсов скрыты, щелкните символ задачи, чтобы отобразить их.

6. В поле «Сверхурочные трудоемкие трудоемки» для назначения ресурса.

   Примечание: Это не добавляется к объему трудоемкости задачи, так как трудоемкости всегда отражают общий объем работ. Сверхурочные трудоемкие трудоемкие трудоемки — это лишь часть общего объема работ, который следует считать сверхурочных. При вводе сверхурочных трудоемкости длительность задачи может быть сокращена, если она не является фиксированной тип задачи.

Подробнее о затратах

Ввод затрат для ресурсов

Словарь терминов пакета Проект

CAGE Сокращение от Commercial And Government Entity. Уникальный идентификатор, присваиваемый поставщикам различных правительственных или оборонных агенств, а также самим правительственным агенствам и другим организациям. Коды CAGE имеют международное применение как часть системы кодификации НАТО (NATO Codification System — NCS), где они часто называются кодами NCAGE. DD 250 Сокращение от DD Форма 250 или Отчет по контролю и получению материала. DoDAAC Сокращение от Department of Defense Activity Address Code. Шестипозиционный код, который был присвоен правительством США вовлеченной стороне. Если присваивается вне Министерства обороны, то эти коды обычно называются AAC или FEDAAC. DPAS Сокращение от Defense Priorities and Allocation System. DPAS используется для придания приоритетных рейтингов для контрактов, относящихся к заказам министерства обороны США. заказы, отмеченные признаком DPAS имеют более высокий приоритет, чем заказы без такого признака. MAPAC Сокращение от Military Assistance Program Address Code. WKA Голландский закон, который предписывает, что подрядчик обязан выплатить за субподрядчика его налоги и взносы по социальному страхованию. анализ бюджетных затрат Анализ затрат бюджета «снизу-вверх». Для одного и того же бюджета можно запустить несколько процедур анализа затрат. Каждый бюджет сохраняется вместе с комбинацией кода проекта и кода анализа затрат бюджета, так что вы можете сравнивать бюджеты. база применения накладных затрат База применения накладных затрат определяет проект, для которого накладные затраты должны быть рассчитаны и применены. базис (при планировании) Базис мгновенным состоянием на указанную дату и время начальных и конечных дат плановых работ по данному активному плану. базисная работа Наименьшая единица работы, которая требуется для выполения обработки. бюджет «снизу-вверх» Этот метод бюджета определяет все работы, которые должны быть завершены для выполнения бюджета. Бюджет «снизу-вверх» составляется для элементов или работ. бюджет закупок Бюджет, определяющий какую-либо потребность на более детальном уровне, чем определено в бюджете «снизу-вверх». Вы также можете использовать его для закупки объектов затрат с помощью системы создания заказов вручную. бюджет-по-завершению Итоговая сумма бюджета завершенного проекта, работы или элемента распределенной структуры организации (РСО). Аббревиатура: БПЗ бюджет проекта Бюджет, в рамках которого вы работаете. Контрольный бюджет — это замороженный бюджет, в котором находятся регистрация хода выполнения, оформление СФ для заказчиков, контроль затрат и входные данные для планирования потребностей по проекту. Бюджет закупок также выводится из бюджета проекта. бюджет работ Бюджет работ функционирует примерно так же, как и бюджет элементов, в котором метод бюджета зависит от того, каким образом Вы организовали структуру своего проекта. Бюджет работ обладает следующими преимуществами по сравнению с бюджетом элементов: Бюджет работ определяется для промежутка времени. Бюджет работ можно использовать для целей планирования во внешних планировщиках. Бюджет работ можно скопировать в нисходящий бюджет («сверху-вниз»), и использовать методы освоенного объема для измерения выполнения проекта. Вы можете создавать строки бюджета работ либо в LN, либо во внешних планировщиках. бюджет элемента Бюджет «снизу-вверх» или контрольный бюджет, состоящий из элементов. Альтернативой является бюджет работ. Элементы могут быть связаны в многоуровневую иерархическую структуру, и каждый элемент может содержать строки бюджета объекта затрат. Преимущество бюджета элементов перед бюджетом работ: Множественность родителей упрощает бюджетирование для повторяющихся работ. Использование частотного вычисления необходимых сумм одного элемента выполняется быстрее и проще. бюджет элементов/работ Бюджет проекта является бюджетом элементов, который связан с работами, чтобы создать контрольный бюджет. Это значит, что должны быть заполнены структура элементов и структура работ, а также что может использоваться планирование. валюта проекта Если проект выполняется в другой стране, то для мониторинга полезна валюта проекта. Это может быть внешняя валюта, не указанная в качестве одной из валют учета. версия бюджета «сверху-вниз» Эта версия обеспечивает возможность отслеживать изменения в ходе исполнения бюджета проекта. Можно определить более одной версии для бюджета «сверху-вниз», чтобы сопровождать долгосрочный проект. Одна версия бюджета «сверху-вниз» при этом будет действующей. Версия может быть закрыта, что означает, что в данные для этой версии больше нельзя вносить изменения. версия оценки Средство для сравнения оценок. Оценка может иметь различные версии. Каждая версия является независимой и не выводится из предыдущей версии. Однако версии можно копировать или сравнивать. внутренний проект Тип проекта, для которого не определяются покупатели и не выполняется фактурирование. Поставка изделий не осуществляется. Можно выполнить капитализацию внутреннего проекта и передать значение в модуль Основные средства в Финансы. LN различает два типа проектов: Капитальный проект: выходные результаты могут быть зарегистрированы как основные средства, но поставка товаров невозможна. Внутренний проект: не может быть зарегистрирован в балансе, и поставка товаров невозможна. Результат можно увидеть только на счете прибылей и убытков. время выполнения заказа Время, необходимое для приобретения закупаемого изделия, заключения субподрядного договора на обслуживание или аренды оборудования. Это время включает в себя время на подготовку документов заказа, квотирование и время выполнения заказа поставщиком. выполнено Бюджетные затраты согласно проценту выполнения в конце текущего периода. В большинстве случаев LN рассчитывает значение выполнено как: выполнено = бюджетная сумма * процент выполнения выходной результат контракта Конечный результат контракта есть материальное изделие или нематериальный результат, который производится или покупается в качестве результата контракта. выходным результатом проекта Конечный результат контракта есть материальное изделие или нематериальный результат, который производится или покупается в качестве результата проекта. Выходной результат проекта предназначен для отгрузки внутреннему или внешнему заказчику. гарантия банка Гарантия банка, обеспечивающая, что обязательства контрагента выполнены. генеральный подрядчик Компания или организация, которой изначально присужден контракт. группа оборудования Специальный объект затрат — оборудование, который выступает в качестве группового объекта затрат по отношению к другим объектам затрат — оборудованию. Это бывает полезно для группирования вместе сходных объектов затрат — оборудования. дата бюджета Дата для строки бюджета. Эта дата используется для: Конвертации валют, относящихся к проекту. Конвертация валюты является время-зависимой. Дата бюджета определяет, какой курс валюты используется. Цены. Цены также могут быть время-зависимыми. Строка бюджета от даты снизу-вверх определяет цену объекта затрат. дата транзакции Дата, когда спланированный заказ был изменен последний раз. дискретные строки Строки оценки снизу-вверх, которые не назначены ни к одному элементу первичной структуры. дополнительное соглашение Особое соглашение в рамках или в дополнение к исходному контракту. Дополнительное соглашение находится вне исходного контракта с контрагентом-покупателем. Дополнительные соглашения могут быть назначены восходящему бюджету («снизу-вверх»). LN различает четыре типа дополнительных соглашений: Изменен. границ Предварительные суммы Урегулирование отклонений Количества для урегулирования доступное к обещанию Расчет, определяющий, сколько изделий доступны (для продажи или для потребления в проекте) в некоторый момент в будущем. единица (изделие) затрат Административная единица, которая представляет определенные затраты. Затратная единица не является реальным изделием, и с ней невозможно проводить логистические операции. единица измерения Единица измерения объекта затрат. Эта единица может влиять на вычисление количеств по строкам бюджета. жесткое обязательство Для проекта, мягкое обязательство становится жестким обязательством, когда заказ на закупку уже получен и ожидает фактурирования. заархивированные проекты Проекты, которые хранятся в архивной компании. Архивная компания проекта может использоваться в качестве репозитория для прошлых (исторических) данных проекта. задание на сборку Задание на сборку изделия на одной сборочной линии или более. задержка Доля от суммы контракта, которую заказчик временно удерживает. Это служит гарантией выполнения всех работ и соблюдения контрактных обязательств. Иными словами, удержанная сумма («задержка») выплачивается после того, как работы по проекту удовлетворительно выполнены. запланированное значение Запланированная сумма бюджета для определенного периода. Аббревиатура: PV Смотри: BCWS запланированные даты счетов-фактур Дата, на которую вы намерены распечатать счет-фактуру и отослать её контрагенту. запрос на авансовый платеж Способ эффективного управления потоком денежных средств с помощью запроса на выплату согласованной суммы до начала проекта или определенной части проекта. Авансовый платеж учитывается в окончательном счете-фактуре. Например, можно выбрать проект и запросить авансовый платеж на определенные материалы для проекта. Авансовый платеж может быть связан с частичным платежом. В случае тарифных счетов-фактур и счетов-фактур «затраты плюс», запрос на авансовый платеж учитывается в очередном счете-фактуре (счетах-фактурах). запросы на платеж на основе хода выполнения Запросы на платеж на основе хода выполнения создаются на основе затрат, понесенных контрагентом, во время выполнения работы по контракту. запуск Копирование версии оценки в бюджет проекта. Строки версии оценки копируются в строки бюджета проекта. изготовление-на-заказ Производственная среда, в которой продукция (или услуга) может быть изготовлена (оказана) после получения заказа клиента. Обычно конечный продукт является комбинацией, состоящей из стандартных изделий и заказных изделий, чтобы выполнить специальные требования клиента. Аббревиатура: ИНЗ изменение границ Любое изменение объема проекта. Как правило, изменение объема (изменение границ) требует корректировки стоимости проекта или графика проекта. В результате изменения объема (изменения границ) счета-фактуры оформляются на увеличенный или уменьшенный объем работ. индекс эффективности графика Измерение эффективности проекта с точки зрения графика. Индекс (показатель) эффективности графика определяется с помощью измерения соотношения освоенного объема (EV) к запланированному значению (PV): SPI = EV / PV Если результат меньше 1.0, значит проект отстает от графика. Если результат больше 1.0, значит проект опережает график. Пример EV PV AC CPI SPI 270 335 250 1. 08 0.81   Аббревиатура: SPI индекс эффективности затрат Измерение эффективности проекта с точки зрения затрат. Индекс (показатель) эффективности затрат определяется с помощью измерения соотношения освоенного объема (EV) к фактическим затратам (AC): CPI = EV / AC Если результат меньше 1.0, значит затраты больше, чем забюджетированные. Если результат меньше 1.0, значит затраты меньше, чем забюджетированные. Пример EV PV AC CPI SPI 270 335 250 1.08 0.81   Аббревиатура: CPI капитальный проект Проект для внутреннего использования, в котором выходные результаты могут быть зарегистрированы как основные ОС, но поставка товаров невозможна. В капитальном проекте вы являетесь контрагентом. категории Задаваемая пользователем классификация проектов. ключ поиска Альтернативная форма описания, используемая для удобства поиска. Обычно это аббревиатура, акроним или мнемоническая альтернатива полного описания. код дохода Способ классифицировать отфактурированные суммы из счетов-фактур одного типа с целью анализа ретроспективы дохода. код контроля Уровень объекта затрат общего родителя, уровень выше специального объекта затрат. Код контроля используется для целей контроля. Для анализа вы можете группировать объекты затрат, имеющие одинаковый тип затрат, под одним кодом контроля. Если вы используете объект затрат, чтобы классифицировать группу объектов затрат, то он может иметь собственный код контроля. В пределах дерева нельзя иметь более одного кода контроля. Это используется для замороженного бюджета «снизу-вверх». коды анализа бюджетных затрат по проекту Коды, по которым вычисляются суммы и значения времен по строкам бюджета для анализа затрат бюджета. количества к урегулированию Тип дополнительного соглашения, который позволяет оформлять СФ на разность между бюджетным количеством и фактическим количеством для ряда объектов затрат. Этот тип следует применять, когда точно нельзя заранее определить количества, которые будут использованы в проекте. компонент затрат Компонент затрат — это набор объектов затрат с определенной характеристикой. Компонент затрат не зависит от типа затрат, поэтому, например, можно контролировать проект в разрезе другого направления учета. Например, все затраты, относящиеся к электротехническим работам, такие как кабельные и монтажные работы, можно увидеть, если соответствующие объекты затрат связаны с компонентом затрат Электротехнические работы. контракт Соглашение с контрагентом, которое определяет положения и условия, такие как выходные результаты, план платежей, условия платежа и так далее. Контракт может быть связан с одним или более проектом. контракт «затраты плюс» Контракт, базирующийся на калькуляции времени и материалов после завершения частей проекта. Соглашение о ценах и трудозатратах заключается до начала проекта. контракт на закупку Договор с поставщиком для получения товаров или услуг. контракт с фиксированной ценой Контракт, который выполняется за фиксированную договорную цену, или аккордную сумму. контракт типа «затраты плюс» Контракт, который выполняется на основе возмещения расходов и выплаты процента прибыли. контроль затрат Способ, который используется в LN для управления затратами по проекту. Управление затратами включает в себя: Регистрацию фактических затрат в сравнении с ожидаемыми затратами, введенными в бюджет. Уведомление обо всех расхождениях между бюджетными, прогнозируемыми, зарегистрированными затратами и ходом выполнения. Если в элементе или в работе используется управление затратами, то ожидаемые затраты для отдельного элемента, введенные в бюджет проекта, переносятся в контрольный бюджет. Если в элементе или в работе не используется управление затратами, то затраты по бюджету агрегируются в следующий элемент структуры бюджета более высокого уровня, для которого применяется управление затратами. контрольные данные Данные, используемые для мониторинга (контроля) проекта. контрольные счета Единственный тип работ, который может быть связан с распределенной структурой организации. На этом уровне может быть назначена функциональная ответственность для работ и затрат. Вы можете детализировать краткосрочные работы в контрольных счетах и использовать это для исполнения проекта. Концепция освоенного объема Поэтапный метод измерения исполнения проекта. При этом сравнивается плановый объем работ и фактически выполненный объем работ, чтобы определить, соответствуют ли показатели затрат и выполнение графика плановым значениям. Существует несколько различных способов применения метода освоенного объема для определения того, как должны быть получены бюджетные суммы: Этапы Этапы связываются с работой, и каждому этапу назначается процент или сумма по бюджету. Когда достигается этап, назначенный бюджет получен. Начальный и конечный процент Значения процента назначаются начальной и конечной точке работы. Иными словами, начальный процент получен, когда работа начинается, а оставшийся процент получен, когда работа завершена. Процент завершения Получение сумм бюджета производится пропорционально проценту выполнения работы Уровень усилий Получение сумм бюджета производится пропорционально усилиям. Этот метод пригоден для повременных работ, когда считается, что не будет расхождений между бюджетной стоимостью запланированных работ (БСЗР) и выполненных работ (БСВР). Распределенный Распределенные усилия — это такие усилия, которые имеют предопределённую связь исполнения с какой-либо другой отдельной работой. Получение сумм бюджета производится также, как для связанных издержек. корневой элемент Самый верхний элемент в многоуровневой иерархии структуры элементов. Корневой элемент используется в определении проекта, чтобы связать структуру элементов с проектом. корректировка Корректировка в LN есть изменение замороженного бюджета «снизу-вверх». Изменение касается только увеличения или уменьшения бюджета; чтобы продлить сроки, требуется также изменить контракт. краевой узел Конечная часть структуры. Если к краевому узлу (концевой вершине) структуры добавить дочерний элемент, то краевой узел становится родительским элементом и называется узлом. кредитовое авизо Форма исправления для (частично) возвращенной закупки или заказу на продажу. Кредитовое авизо определяет количество и объем связанных товаров и причину для кредита. массовое производство нескольких моделей Тип цеха поточного производства, в котором два или более различных изделий выпускаются с относительно редкими изменениями с течением времени и с малыми временами переналадки. Очередность выпуска изделий может изменяться, например, A-A-B-C-A-C-B-B-C-A, и т. д. местный налог Налог или пошлина в пользу местного или муниципального органа власти в качестве компенсации за нарушения, вызванные выполнением проекта. Например, компенсация за перемещение пешеходной дорожки или части улицы с целью монтажа водопроводных труб или канализационного коллектора при строительстве многоэтажного жилого дома. метод разработки бюджета Способ бюджетирования и измерения ожидаемой производительности. LN различает следующие два метода для бюджета «снизу-вверх»: Производительность: число единиц продукции, выпущенных в единицу времени. Нормативы трудозатрат: количество времени, необходимое для получения единицы объекта затрат. метод фактурирования Способ вычисления СФ проекта для заданного типа контракта. Выбор метода определяет, когда формировать счета-фактуры контрагенту-покупателю. LN различает такие методы фактурирования: Затраты плюс Сумма счета-фактуры основана на денежных суммах, введенных на уровне объекта затрат, плюс прибыль. Этот метод применим только для контрактов типа «затраты плюс». Тариф Сумма счета-фактуры основана на денежных суммах за единицу, введенных на уровне элемента или работы. Тарифное фактурирование применимо для контрактов обоих типов Фиксированная цена и Время и материалы. Частичный платеж Сумма счета-фактуры представляет собой часть от общей суммы. Этот метод применим только для контрактов типа Фиксированная цена. СФ хода выполнения Сумма счета-фактуры основана на проценте выполнения элемента или работы. Элементы могут быть двух типов: прямые и косвенные. Вычисленная сумма прямых элементов зависит от их собственного процента выполнения. Вычисленная сумма косвенных элементов основана на проценте выполнения проекта в целом и не может превышать 100%. На базе поставки метод фактурирования Этот метод используется только для фактурирования контрактных проектов для Финансы. У капитальных проектов фактурирование отсутствует. Проекты по заказу на продажу используют Фактурирование для фактурирования. мягкое обязательство Для проекта, когда утвержден заказ на закупку и ожидается к получению, это является мягким обязательством. назначение базы затрат Назначение базы затрат это часть базы применения накладных затрат, в которой определены те типы затрат, компоненты затрат или объекты затрат, для которых должны быть рассчитаны накладные затраты. накладные затраты Накладные затраты представляют из себя непрямые затраты, например, расходы на электричество, которые влияют на производственные затраты в целом, за исключением прямых трудозатрат и прямых затрат на материалы, которые изменяются в зависимости от объема производства. LN позволяет определить три типа накладных затрат: Косвенные материалы Это есть затраты, которые косвенно добавляются к общей себестоимости изделия, такие как освещение, отопление, инспектирование, и обслуживание. Косвенные трудозатраты Косвенные затраты, такие как час работы, администрирование, общие собрания. Прочее затраты Налоги, страхование, амортизация, ремонты, и так далее. начисления Способ определения косвенных затрат по проекту. Обычно, начисления используются для покрытия общих накладных расходов, включая затраты на хранение, транспортировку и техническое обслуживание, накладные расходы управления и так далее. Начисления рассчитываются как процент непосредственных затрат и проводятся на объект прочих затрат. Начисления могут рассчитываться на базе затрат, бюджетов и доходов. независимые учетные валюты Этот подход необходим для компаний, работающих в странах с высокой инфляцией. нераспределенный бюджет Часть бюджета проекта, которая еще не распределена по элементам. Вы можете просматривать нераспределенный бюджет на различных уровнях: Нераспределенный бюджет равен сумме бюджета минус распределенный бюджет Для версии: нераспределенный бюджет равен сумме контракта минус прибыль минус резерв руководства минус распределенный бюджет нисходящий бюджет Метод бюджета, при котором выделенная сумма бюджета распределяется по структуре проекта сверху вниз. Этот метод бюджета используется, чтобы поэтапно распределить доступную сумму бюджета по работам. Нисходящее бюджетирование поддерживает различные методы освоенного объема. норма Количество часов, требуемое для выполнения единицы труда (трудозатрат). Используется в бюджете работ, имеющих тип затрат Трудозатраты, Оборудование или Субподряд. Количество часов = количество единиц трудозатрат * норматив Этот норматив полезен в ситуациях, когда единица измерения для объекта затрат — трудозатраты не является единицей времени. оборудование Тип объект затрат, который представляет используемые вновь ресурсы, не поглащенные во время выполнения проекта.  Оборудование может быть закуплено (взято в аренду) у третьей стороны для проекта и быть внутренне в собственности. Пример: машины и инструменты, такие как краны или сварочные машины. общие данные Данные, которые не являются специфичными для конкретного проекта. К таким данным относится типовая информация о контрагентах, странах, элементах и т.д. Можно либо ввести эти данные в Определение проекта или в LN Общие данные. общие данные проекта Данные, зависящие от определенного проекта. Например: Объект затрат проекта Определение проекта Ставки зарплаты проекта Можно ввести эти данные в модуле Определение проекта. объект затрат Тип носителя затрат для ресурсов, используемых в вашем проекте. Доступны следующие объекты затрат: Материал Трудозатраты Оборудование Субподряд Прочие затраты Накладные Объекты прочих затрат могут быть стандартными или зависимыми от конкретного проекта. Объект затрат связан с кодом контроля для целей контроллинга затрат. обязательство Финансовое обязательство, представляющее будущие затраты. операция (технологического) маршрута Строка маршрута, которая задает рабочий центр, длительность и времена наладки Производство задания. Определенный пользователем Статус фильтрации, который определяет, используются ли для вычисления итогов оценки суммы строк продаж либо суммы строк затрат, а также включается ли строка в рамки оценки. освоенный объем Сумма бюджета основывается на ходе выполнения проекта для определенного периода. Аббревиатура: EV Смотри: концепция освоенного объема основное средство Фактическая собственность, завод или оборудование, которые используются однозначно и используются организацией в течение определенного временного периода. ответственность Обязательство отдельного лица или группы выполнять порученные действия. отклонение от графика Расхождение между плановым завершением работы и фактическим завершением этой работы. Синоним: EV — PV отклонение по затратам Любое расхождение между оценочной (бюджетной) себестоимостью работы и фактической себестоимостью этой работы. Синоним: EV — AV отношения элементов Способ определения положения элементов относительно других элементов. Отношения элементов служат основой иерархического (многоуровневого) бюджета элементов. Элементы могут также быть связаны с работами, причем такое отношение используется при создании контрольных данных для бюджета элементов по работам. Элементы используют частоту в качестве инструмента для быстрого вычисления сумм по элементам и могут иметь структуру с множественными родителями. оценка Оценка является результатом процесса разработки затрат, цель которого — определение ресурсов, требуемых на выполнение задания. Оценка выполняется, чтобы рассчитать затраты и/или цену продажи. Можно использовать несколько методов. Например, структурированную снизу-вверх или сверху-вниз. Оценка также используется в качестве отправной точки для предложения потенциальному клиенту (внутреннему или внешнему). оценка Процесс разработки затрат, используемый для определения оценки. оценка для завершения Реалистичная прогнозная оценка оставшейся работы. Аббревиатура: ОдЗ оценка по завершению Прогнозируемая итоговая стоимость проекта, работы или элемента разбиения организационной структуры для момента времени, когда определенный объем работ завершен. Для расчета оценка по завершению: фактические затраты + оценка для завершения Аббревиатура: ОПЗ первичная структура Единственная структура, связанная с версией оценки, которая может использоваться для расчета оценки. Эта структура используется, чтобы проверить ограничения сверху-вниз (если они имеются). Первичная структура является одной из двух структур, которые можно использовать для сортировки строк оценки. В качестве альтернативы для сортировки строк оценки можно использовать структуру сортировки. периоды контроля затрат В этот период регистрируются связанные с проектом затраты и доходы. периоды учета времени LN использует периоды контроля часов. LN использует периоды контроля часов для: Выполнения периодического контроля часов трудозатрат Ведения учета рабочего времени Обработки вознаграждений и заработной платы план Определяет структуру работ, график, а также дату начала и окончания. Можно вести альтернативные планы по отдельному проекту. Активный план — это план, который фактически используется для отслеживания хода выполнения. планирование потребностей Пакет LN, который планирует заказы и передает их в другие пакеты LN с целью выполнения потребностей по проекту. В планировании вы можете создать: План потребностей проекта для закупки материалов, оборудования, субподряда, или для сбора материалов со складов Список потребностей используется для изделий, производимых на заказ планирование с ограниченным ресурсом Метод планирования, при котором вы не можете перегружать доступные ресурсы. Этот метод подвержен задержкам проектных сроков. планирование с фиксированной датой окончания Планирование, при котором вы не можете задержать проект позже текущей даты окончания, даже если это означает перегрузку ваших ресурсов. планировщик Тип работы. Планировщики (пакеты планирования) определяются во время планирования, чтобы согласовать по времени основные работы в рамках контрольного счета. Вы не можете регистрировать затраты на работы этого типа. плановик Лицо или структурная единица, связанные с конкретным планом проекта. полные (затраты) Сумма затрат плюс накладные расходы («затраты по выгрузке»). постатейное распределение Пропорциональное деление или распределение освоенного объема. Если выполняется постатейное распределение работы Y по работе X, то метод освоенного объема для Y и X одинаковый. Y копирует X. Для X может использоваться любой метод освоенного объема. поток работ Стадии разработки бизнес-процесса, которые используются для определения разрешается ли изменять бизнес-процесс. поэтапный бюджет Тип бюджета, который разбит на этапы и растянут на определенный период времени. В LN существуют различные способы планировать работы и просматривать освоенный объем. Метод освоенного объема определяет, как отпускаются плановые суммы и как рассчитывается бюджетная стоимость запланированных работ (БСЗР). предварительная сумма Тип дополнительного соглашения, который следует использовать, если вы не уверены в какой-либо части затрат по проекту во время разработки проекта. Урегулирование расхождений между бюджетом с предварительными суммами и фактическими затратами выполняется на последующем этапе.: Пример Вы строите дом со стандартной кухней стоимостью $ 10 000, что является предварительной суммой. Когда дом почти закончен, заказчик решает приобрести более дорогую кухню, в результате чего фактические затраты увеличились до $ 12 000 дол. Заказчику выставляется счет-фактура на дополнительные затраты в размере $ 2 000. предложение Заявление цены, условий продажи и описания товаров или услуг, предлагаемых поставщиком или подрядчиком предполагаемому закупщику. Данные клиента, условий платежа, и условия доставки содержатся в заголовке; данные для фактических товаров и услуг определяются в строках предложения. Предложение обычно рассматривается в качестве предложения для продажи, при отосланным ответе в коммерческое изменение или предложение. прибыль Для варианта поэтапного бюджета — прибыль удерживается компанией, выполняющей проект. Прибыль выражается следующим образом: прибыль = сумма контракта - резерв руководства + распределенный бюджет + нераспределенный бюджет признания дохода Признание дохода для заданного контракта означает процесс, в результате которого происходит вычисление (и последующая проводка в Главную Книгу) совокупного дохода, который определен как полученный, на основе хода выполнения контракта. применяемый тариф Тариф, используемый для расчета внутренних накладных затрат для контракта или проекта. Пример, административные расходы. программа Группа связанных проектов, управляемая на скоординированной основе для достижения больших преимуществ и контроля. проект Предприятие с определенной целью, которая должна быть достигнута в рамках заданных ограничений по времени и финансам, назначенное для определения или исполнения. проект по заказу на продажу Тип проекта, для которого фактурирование и доставка товаров выполняется в модуле Управление продажами в Управлении заказами. Проект по заказу на продажу в основном используется для проектов, ориентированных на продукцию, и создаются на основе заказов на продажу. промежуточные финансовые результаты Временный финансовый результат, который вы можете принять во внимание при выполнении проекта и который можно перевести на счет прибылей и убытков. Существует два типа промежуточных результатов: Затраты: промежуточный результат, затраты (транзакции, связанные с затратами). Доход: промежуточный результат, доходы (транзакции, связанные с доходами). промежуточный итог по контракту Сумма контракта, относящаяся к определенному контрагенту, которая разбивается на подсуммы, выраженные в разных валютах. профессиональная группа Группа ресурсов с одной специальностью, которые могут быть использованы для определенного объекта затрат — трудозатрат. Если вы еще не можете составить детальные назначения для сотрудников, то вы можете использовать для планирования профессиональные группы. процент выполнения Доля выполненных работ в денежном исчислении. Это отличается от процента выполнения работ по времени. процент завершения Метод освоенного объема, в котором суммы поэтапного бюджета отпускаются пропорционально процентному выполнению проекта. процент на дату начала и окончания Разновидность метода освоенного объема, в которой началу и окончанию работ назначается процент выполнения. Иными словами, в начале работы принимается, что достигнут определенный процент выполнения проекта. Соответственно, на основе этих процентных величин отпускаются суммы поэтапного бюджета. прочие затраты Косвенные затраты, а также затраты, которые не относятся к другим видам затрат, регистрируются как прочие затраты, например, затраты на страхование или расходы работников, такие как еда и затраты на гостиницу. прямые трудозатраты Количество фактических часов, потраченных на задание, или услугу для контрагента. путь поиска бюджетной ставки заработной платы (трудозатрат) Путь поиска, который определяет, какие ставки затрат и ставки продажи заработной платы (трудозатрат), а также из каких сеансов, используются в строках бюджета заработной платы (трудозатрат): трудозатраты, профессиональная группа или проект. Используемая ставка трудозатрат по умолчанию определяется как уровень 1 ставки заработной платы. Если она недоступна, используется уровень 2, а если он также недоступен, используется уровень 3. путь поиска нормы трудозатрат для учета часов Этот путь поиска определяет, какие нормы трудозатрат и нормы продажи трудозатрат используются для учета часов. Путь поиска состоит из четырех уровней, каждому из которых можно присвоить одно из следующих значений: Работник Трудозатраты Проект ПрофГруппа Используемая по умолчанию ставка трудозатрат является уровнем 1. Если она недоступна, используется уровень 2, и так далее. работа Наименьшая часть структуры работ, используемая для распределенного во времени бюджета. Сущность, которая используется для представления части проекта в структуре работ. LN различает такие типы работ: Элемент РСР Контрольный счет Рабочий пакет Плановый пакет Этап Смотри: структура работ работа/бюджет работ Бюджет проекта является бюджетом работ с управлением бюджетом по работам. Это значит, что должна быть заполнена структура работ и что может использоваться планирование. рабочий пакет Тип работы. Вы можете детализировать в рабочем пакете краткосрочные задания и использовать его для выполнения проекта. распределение накладных затрат Распределение накладных затрат это процесс определения, агрегирования и назначения косвенных затрат работам, для которых организации требуется раздельное измерение затрат. Результатом процесса распределения накладных затрат являются тарифы (ставки) затрат. Предопределенные ставки накладных затрат предполагаются быть рассчитанными в Excel путем деления бюджетированных или оценочных накладных затрат на бюджетированную работу и используются, чтобы применять накладные затраты. распределенная структура организации Представление структуры проектной организации, которая обычно изображается в виде древовидной иерархической структуры. Распределенная структура организации используется для связывания ответственностей определенных частей проекта, например, распределения финансового бюджета или реализации работ проекта, с элементом РСО. Каждый элемент РСО можно связать с работником. Элемент РСО является стандартным, его также можно сделать специфичным для проекта. Синоним: РСО распределенная структура работ Верхний уровень структуры работ. РСР может состоять из иерархии работ, содержащих элементы типа РСР. Аббревиатура: PCP распределенный бюджет Часть нисходящего бюджета, распределяемая по работам. Вы можете просматривать распределенный бюджет на разных уровнях: Для работ: распределенный бюджет равен бюджету, уже распределенному по работам более низкого уровня. Для версии: распределенный бюджет равен бюджету, назначенному верхней работе в структуре работ. Его максимальная величина может быть равна сумме контракта минус прибыль минус резерв руководства расходы по налогу Внутренняя стоимость приобретения, которая может быть зарегистрирована в незавершенном проекте. Проводка стоимости транзакции выполняется отдельно, если происходит прямая поставка. Если поставка происходит через склад проекта, расходы по налогу включаются в учетную цену или в фиксированную цену передачи (ФЦП). резерв руководства Резервный фонд непредвиденных расходов, предназначенный для снижения риска изменений объема проекта. В варианте поэтапного бюджета — это сумма, которая остается в резерве для целей управления, а не распределяется в структуре работ и не сохраняется в качестве прибыли. Резерв руководства выражается следующим образом: резерв руководства = сумма контракта - прибыль + распределенный бюджет + нераспределенный бюджет результаты выполнения Выходные данные регистрации процента выполнения проекта. Вы можете включить или выключить промежуточные результаты по проекту или по объекту затрат в проекте. Когда промежуточные результаты отключены, выдается только отчет о завершении. сборка на заказ Система, при которой изделие или услуга могут быть собраны после получения заказа клиента. Аббревиатура: СНЗ сбор на награду Сумма, оплаченная подрядчику в частях или в качестве одноразового платежа на основе выполнения работ подрядчиком. сбор по контракту Сумма, которая оплачивается в качестве награды или стимула подрядчику, на основе условий и режима контракта. связи работ Работы упорядочиваются с соблюдением работ и указанных дат, что обеспечивает реалистичный график. Взаимосвязь работы указывает, что некоторая работа (наследник) не может начаться или завершиться пока другая работа (предшественник) не начнется или не завершится. Могут быть определены следующие зависимости между предшествующей и последующей работами: Оконч.-Начало Начало задания преемника зависит от завершения предшествующего задания Оконч.-Оконч. Завершение задания преемника зависит от завершения предшествующего задания Начало-Начало Старт последующей задачи зависит от начала задачи-предшественника. Начало-Оконч. Завершение последующей задачи зависит от начала задачи-предшественника. себестоимость Себестоимость объекта затрат. сектор бизнеса Область коммерческого предпринимательства. Проекты могут классифицироваться по сектору бизнеса, к которому они относятся. серия оценки серия оценки используется для создания уникального номера проекта. Организации могут предпочитать иметь отдельные диапазоны проектов для оценочных проектов или использовать оценку в качестве фазы проекта и включать оценку в проект, используемый для выполнения. склада НЗП проекта Склад, на котором проводятся логистические операции, но на котором, но на котором не регистрируются операции интеграции. В терминах проекта, это есть проектная площадка с точки зрения финансов. В Складирование тип склада должен иметь значение Проект и поле Склад НЗП проекта должно быть выбрано. склад назначения Склад проекта по умолчанию, куда присылаются товары перед тем, как они будут использоваться в проекте. склад проекта Склад, в котором хранятся только товары, используемые для проектов. В отличие от обычного склада, товары распределяются для проекта и его компонентов. Товары на складе проекта по умолчанию представляют инвентарную стоимость. Инвентарная стоимость склада проекта не является частью затрат по проекту. Когда товары перемещаются в проект, они увеличивают затраты по проекту. Склад проекта может использоваться для одного или более проектов. спецификация материалов Список всех подсборок, полуфабрикатов, деталей и сырьевых материалов, входящих в головную сборку. В спецификации материалов указано количество и затраты для каждого компонента. Синоним: СМ (BOM) список потребностей Отношение между проектом и строками заказа на продажу или строками коммерческого предложения на продажу. Список потребностей создается в Проект и запускает цепочку поставок в виде процессов заказов. статус авторизации работ Процедура официального разрешения для начала операций по определенной работе. Этот процесс помогает гарантировать, что разрешенная операция (работа) выполняется в нужное время и в надлежащей последовательности. Статус авторизации (статус авторизации работ) может иметь следующие значения: Свободный Операция не авторизована для выполнения. Разрешено Операция разрешена для выполнения. Этот статус разрешен только для работ по ведущему плану и для элементов, которые являются частью ведущей структуры. Родительская работа/элемент и тип работы не могут быть изменены. Задержанный Операция выполняется и должна быть приостановлена по причине каких-либо ограничений. Родительская работа/элемент и тип работы не могут быть изменены. Завершен Операция выполняется. Родительская работа/элемент и тип работы не могут быть изменены. Закрыт Операция завершена, и все относящиеся к ней финансовые транзакции закрыты. Родительская работа/элемент и тип работы не могут быть изменены. статус бюджета Статус бюджета элемента или работы. LN различает эти статусы: Свободный: можно вводить и изменять строки бюджета. Фактический: можно изменять данные бюджета и строки бюджета. Кроме того, вы можете создавать данные контроля в модуле Ход выполнения проекта. Вы можете регистрировать ретроспективу фактического бюджета. Конечный: вы не можете изменять данные бюджета, не пользуясь корректировками бюджета. статус проекта Способ охарактеризовать проект. LN различает эти статусы: Свободный Определение проекта было зарегистрировано, но проект еще не исполнялся. Возможно внесение изменений. Активный Во время исполнения проекта вы можете разрешать, покупать и регистрировать операции с затратами. Завершен Проект завершен, но еще не закрыт финансово. Все еще можно регистрировать операции с затратами. Нельзя представлять фактические заказы на закупку по проекту. Закрыт Проект финансово закрыт, определение проекта больше нельзя изменить. Архивир. Проект сохранен в Архивной компании. Архивная компания проекта может использоваться в качестве репозитория для прошлых (исторических) данных проекта. статус строки бюджета Статус строки бюджета. Значение статуса определяется элементом или работой, к которым он относится. LN различает эти статусы: Свободный: общие данные для строки бюджета были записаны и могут быть изменены. Фактический: можно изменять данные бюджета и генерировать контрольные данные. Вы также можете регистрировать ретроспективу бюджета. Конечный: вы больше не можете изменять данные бюджета. Вы можете только добавлять или изменять строки бюджета посредством корректировки бюджета. Вы также можете регистрировать ретроспективу фактического бюджета. статус финансового результата Способ определения финансовых результатов проекта. LN различает три возможных статуса финансового результата: Свободный Этот статус применим вплоть до завершения проекта. Определение результата Если статус проекта Завершен, можно выбирать этот статус финансового результата. Определенный результат Окончательный результат определен, и статусу проекта присваивается значение Закрыт. стоимости реализованной продукции Расходы на производство, создание или продажу продукции, которые берет на себя компания. Она включает цену закупки сырья, а также затраты на превращение сырья в продукцию. Аббревиатура: Стоимость реализованной продукции (COGS) Стоимость реализованной продукции (COGS) строка бюджета Самый подробный уровень бюджета «снизу-вверх». Элементы или работы в бюджете могут содержать неограниченное число строк бюджета. Каждая строка бюджета включает количество по объекту затрат, компонент затрат, которому назначен объект затрат, и дату бюджета. строка оценки Подробное разбиение оценки. Например, если для оценки вам требуется изделие A, то вы вводите это изделие с его спецификациями в строку оценки. строки бюджета закупок Набор строк бюджета, выбранных из бюджета проекта с целью закупки определенных объектов затрат, необходимых для выполнения проекта. строки мотивации на процентовке Строка или спецификация при фактурировании на основе процента выполнения. Строки или спецификации мотивации составляют основу для частичного платежа. Строки или спецификации мотивации содержат все подлежащие оплате суммы и количества. структура сортировки Структура, которую вы можете использовать для сортировки строк оценки, если требуется сортировка суммы строк оценки. структура элементов Многоуровневая, с множественными родителями, иерархическая древовидная структура элементов, которая может служить основой бюджета. структурный элемент Общее название элементов структуры оценки проекта, которые могут быть разных структурных типов, например: элемент проекта, работа, тип затрат, элемент распределенной структуры организации или элемент структуры отчетности. Основной структурный элемент — это компонент первичной структуры, связанный с версией оценки. структурой работ Иерархическая структура, которая организует и определяет общий объем проекта. Каждый последующий уровень представляет все более подробное определение проекта работ. В отличие от структуры элементов, структура работ ориентирована на время работ. субподряд Тип объекта затрат, представляющий собой услуги, покупаемые у сторонней организации для использования в проекте. сумма контракта Общая сумма контракта по проекту. Для варианта поэтапного бюджета сумма контракта выражается следующим образом: суммы контракта = прибыль + резерв руководства + распределенный бюджет + нераспределенный бюджет Сумма контракта используется для определения лимита по счету-фактуре. счет-фактура хода выполнения Метод фактурирования, основанный на ходе выполнения элементов и работ. Отличие от тарифного фактурирования двоякое. При тарифном фактурировании: Счет-фактуры, основанные на ходе выполнения и на элементе или работы в расчете на единицу. Счета-фактуры согласуются с суммой контракта. тариф Метод фактурирования, основанный на ходе выполнения и на тарифе продажи элемента или работы в расчете на единицу. Счета-фактуры выпускаются на выплату суммы контракта частичным платежами. тариф продаж Цена или тариф объектов затрат, элементов или работ, используемых в проекте, по которой они продаются. тариф фактурирования Тариф, используемый для расчета внешних накладных затрат, которые фактурируются контрагенту. Тариф фактурирования используется для выставление счетов контрагенту. тип затрат Способ классификации объектов затрат и кодов контроля в зависимости от природы затрат, которые они представляют. LN Проект различает такие типы затрат: Материалы Трудозатраты Оборудование Субподряд Прочие затраты Накладные тип курса обмена Способ группировки курсов обмена валют. Вы можете назначить разные курсы обмена валют для разных контрагентов-получателей СФ и/или для разных типов транзакций (покупка, продажа и т.д.). тип оценки Способ вычисления оценки. Тип оценки может быть сверху-вниз или снизу-вверх. Сверху-вниз При вычислении затрат или суммы продаж в структуре сверху-вниз Вы распределяете сумму верхнего уровня по элементам нижележащих уровней. Снизу-вверх При вычислении затрат или суммы продаж в структуре снизу-вверх Вы вводите точные суммы для элементов нижнего уровня и агрегируете их для получения суммы верхнего уровня. тип предварительной оценки Тип оценки структурного элемента. Если тип предварительной оценки имеет значение снизу-вверх, то LN вычисляет итоговую сумму типа предварительной оценки (ТПО) путем сложения сумм по строкам оценки, имеющим одинаковый тип уровня. Если тип предварительной оценки для верхнего структурного элемента имеет значение сверху-вниз, то итоговая сумма ТПО — это сумма структурных элементов, определенная сверху вниз. Структурные элементы сверху вниз проверяются только с целью контроля, чтобы суммы оценки не превышали сумму для соответствующего родительского элемента; в действительности они не используются для итоговой оценки. Акроним: ТПО тип проекта Способ охарактеризовать проект. Проект может иметь один из следующих типов: Главн.проект: структура проекта составлена из подпроектов Подпроект: проект, который является составной частью главного проекта Одиночный проект: проект является автономным проектом и не входит в структуру главный проект/подпроект тип соглашения Возможен контракт с фиксированной ценой или контракт на компенсационной основе. В случае контракта на компенсационной основе заказчик соглашается оплатить все приемлемые затраты, но не свыше установленной суммы. тип уровня Категория типа оценки, определяющая, какие именно строки оценки используются для агрегирования итогов. типы документов Определяемая пользователем классификация связанных с проектом документов. типы проводок Указание на источник записи или на способ выполнения проводки записи в Финансы. Применимо для записей: Транзакция, доход, заказ, затраты, и так далее. тип элемента Способ различения элементов проекта. Проект, в котором используется метод фактурирования с применением СФ хода выполнения, может содержать два типа элементов: прямые и косвенные. Если выполнение превышает 100%, то прямые элементы могут иметь выполнение больше 100%. Косвенные элементы никогда не могут иметь выполнение больше 100%. третья сторона Лицо или организация, принимающие косвенное или неконтрактное участие в проекте, например, орган государственной власти или регулирующая организация. трудозатраты Специальная задача. Вы можете использовать коды трудозатрат, чтобы управлять затратами для отдельного кода трудозатрат или для группы кодов трудозатрат. удержанная сумма узел соединения Узел работы структуры работ, для которого установлено соединение с внешним планированием. Работы, связанные с узлом, используются в пакете внешнего планирования. Вы не можете привязать работу к пакету внешнего планирования, если работа на более высоком или на более низком уровне выбранного узла используется для другого проекта. урегулирование отклонений Один из типов дополнительного соглашения. Урегулирование влияния отклонений цен для целей фактурирования. Этот тип дополнительного соглашения неприменим для контрактов Затраты плюс и для контрактов, у которых Метод фактурирования имеет значение Тариф. уровень усилий Метод бюджетирования, в котором бюджетные суммы отпускаются пропорционально усилиям (масштабу работ). Этот метод применим для повременных работ, когда принимается, что между плановой и выполненной работой отсутствуют расхождения. условия платежа Среднее число дней от даты заказа товаров или услуг до даты их оплаты. фаза В Проект это определенный пользователем способ разбиения проекта. Как правило, фаза состоит из нескольких работ проекта, завершающихся выходным результатом. фаза контракта Идентификация периода или фазы во время выполнения контракта, например, проведение торгов, напечатан, отослан заказчику и так далее. файл календарей Файл, содержащий календарную информацию для одного или более календарей. фактические затраты Реальные затраты, понесенные в ходе проекта. Эти затраты регистрируются в книге затрат проекта. Пример: Затраты хранения, Затраты на фактурирование закупок, Отклонения цен, Затраты вводимые вручную, и так далее. фактическое значение Затраты, понесенные при выполнении работы в течение заданного периода. Аббревиатура: AV ход выполнения Процесс, во время которого завершается элемент или работа на протяжении жизненного цикла проекта. Ход выполнения можно регистрировать на уровне типа затрат, объекта затрат или кода контроля. ход выполнения производства Завершенный проект (или его часть) или использованный ресурс (или его часть). ход выполнения работы Ход выполнения работы. LN различает два типа хода выполнения работы: Процент выполнения Графики (время/продолжительность) хода выполнения цена закупки Цена, за которую вы покупаете объекты затрат, в валюте операции покупки. ценовая политика Можно использовать ценовую политику для расчета себестоимости или цены закупки оборудования, изделия и субподряда. Объект прочих затраты не использует эту политику, и трудозатраты имеют собственный путь поиска цен. цех поточного производства Тип организация производства, при котором станки и операторы обрабатывают стандартный, как правило, непрерывный, поток материалов. Цех поточного производства представляет собой цех массового производства и имеет компоновку непрерывного производства. цикл фактурирования Временной интервал, определенный для генерирования счетов на оплату для контракта. частичный платеж Сумма, на которую заказчику выставляется счет-фактура, когда завершен соответствующий элемент/работа по проекту, или достигнут этап, или определенный процент выполнения элементов/работ. шаблоны для проектов Удобный для пользователя способ определения проекта. шаги Шаг процедуры проекта. Работа, которая соответствует сеансу в пакете Проект. Пример: данные контроля генерации работы выполняются, используя сеанс Генерация контрольных данных (tpptc1230m000). штраф Сумма, оплаченная контрагенту подрядчиком, в случае, если условия соглашения контракта не выполнены. элемент Наименьшая часть структуры элементов. Элемент используется для задания (структуры) работ проекта, чтобы его можно было выполнить. элемент/бюджет элементов Бюджет проекта является бюджетом элементов с управлением бюджетом по элементам. Это значит, что должна быть заполнена структура элементов, но планирование не может использоваться. элемент РСР Тип работы. Обычно используется для разбиения объема проекта на меньшие фрагменты. Вы можете определить операцию (работу) для элемента распределенной структуры работ. Вы можете агрегировать затраты из контрольных счетов или из рабочих пакетов. Вы не можете регистрировать затраты на работы этого типа. этап Работа продолжительностью ноль дней, которая обычно представляет собой существенное событие проекта. Во многих случаях — это завершение фазы крупного пункта отчетности (выходного результата). Этапы можно использовать в качестве момента отсчета для фактурирования и для вычисления освоенного объема.

Бюджет проекта — что это такое и как составить (пример и смета)

Составляя бюджет любого проекта, необходимо учитывать все затраты на его реализацию. Правильное бюджетирование является залогом успешного выполнения намеченных планов и поставленных задач.

Содержание статьи

Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:

• статьям расходов,
• времени выполнения процессов,
• видам работ,
• центрам затрат и др.

Структуру бюджета определяет план счетов стоимостного учёта проекта: традиционный (бухгалтерский) и/или специально разработанный под конкретный проект план счетов управленческого учёта. Но в любом случае бюджет проекта складывается из сметы поступлений и сметы затрат. В свою очередь смета затрат включает в себя управленческий резерв, смету непредвиденных затрат и основной, операционный бюджет, представляющий собой совокупность трат на ресурсы, которые способны обеспечить выполнение проектных работ.

Виды бюджета по стадиям проекта

На различных стадиях реализации проекта формируются разные бюджеты с разной степенью точности.

1. Стадия определения концепции проекта. Здесь формируется объём бюджетных ожиданий, определяющих потребности в финансах и предварительное планирование потенциальных платежей. Величина погрешности такого планирования самая большая по сравнению с другими стадиями – 25-40%.
2. Стадия обоснования. На этой стадии одновременно с технико-экономическим и инвестиционным обоснованием формируется предварительный бюджет проекта с погрешностью в 15-20%. В бюджете обосновываются статьи расходов и необходимость привлечения финансовых ресурсов.
3. Стадия переговоров и заключения контрактов. После завершения тендеров, проведения переговоров и заключения контрактов планируется уточнённый бюджет с привлечением поставщиков и подрядчиков. Благодаря этому бюджетная погрешность на стадии составляет не более 10%.
4. Стадия разработки документации. В этой фазе принимается окончательный бюджет и вводится директивное ограничение на использование ресурсов. В таком бюджете тоже могут быть отклонения, но они составляют всего порядка 3-5%.
5. Стадии реализации проекта и его завершения. На этих стадиях идёт речь о фактическом бюджете, когда происходит практическое управление стоимостью с минимальными погрешностями.

В целом эволюция создания бюджета демонстрирует переход от оценочных (предварительных) бюджетных показателей через официальные – к корректируемым текущим и фактическим значениям.

После технико-экономических исследований преждевременно сразу формировать директивные бюджеты. (На этой стадии они носят оценочный характер). И только после согласования с заинтересованными лицами и участниками утверждается официальный эталонный документ, с которым сравнивается фактический процесс. При расхождении ранее запланированных показателей с фактическими отклонения должны своевременно отражаться в бюджетах. А по завершении проекта итоговый документ должен отразить окончательные реальные значения.

Инвестиционная деятельность компании

В этой части бюджетирование деятельности компании касается её финансовой сферы, основанной на инвестиционной стратегии. Здесь бюджетная система работает как функциональная подсистема, которая решает комплексные финансовые задачи планирования, контроля, мотивации, регулирования. Система позволяет непосредственно управлять денежными потоками в тесной связи с работой системы реализации технико-экономических нормативов. Но основная задача инвестиционного бюджетирования – составление финансового плана, который бы учитывал расходы, связанные с программой развития компании в целом.

Из этого следует, что:

• сначала утверждается состав стратегических инициатив, приводящих к выбору оптимальных путей роста,
• затем – перечень соответствующих им проектов, формирующих новую модель проектного состава, что, как правило, связано с ростом доли инноваций,
• затем – планирование инвестиций, направленное на минимизацию финансовых потерь.

Система сбалансированных бюджетных значений представляется в виде стратегических карт и свода ключевых показателей деятельности, на основе которых демонстрируется связь инвестиционного бюджета и других бюджетов финансовой системы. К ним относятся:

• бюджет доходов и расходов, с которым перекликаются плановые значения инвестиционного бюджетирования,
• бюджет заимствований,
• бюджет движения денежных средств.

Основанная на методологии Cash Flow структура состоит из трёх типовых направлений:

1. строительства и ввода в эксплуатацию мощностей,
2. закупки и приобретения базовых производственных фондов, позволяющих расширять воспроизводство действующих мощностей,
3. осуществления планируемых портфельных инвестиций, которые возможны благодаря применению финансовых инструментов (вкладов в уставные капиталы, ценных бумаг и др.).

Результаты, отражённые в плане, влияют на прогнозы, помогая не только реализации динамического моделирования финансовых потоков, но и предвидению по основным значениям эффективности проекта.

Бюджет локального проекта

От предыдущего аспекта бюджет локального проекта отличается тактическим периодом реализации проектного портфеля. В этом аспекте речь ведётся:

• о модели финансовых операций определённого типа, которые осуществляются параллельно с проектными событиями на протяжении жизненного цикла,
• о реальном финансовом потоке, который включает поступление и исключение денежных средств в ходе реализации длительной уникальной задачи.

Данное планирование осуществляется силами служб управления персоналом, подразделениями капитального строительства, службами закупки и сбыта с привлечением технологов, согласованием с экономистами, специалистами по учёту и налогообложению. Так структура бюджета проекта может быть описана следующими взаимосвязями:

1. На уровне операционной деятельности:
   • поступление вырученных от реализации средств соотносится с расчётом производственной программы,
   • выбытие средств на операционные расходы – с расчётом текущих издержек,
   • внесение процентов за банковские кредиты – с расчётом затрат на обслуживание долга,
   • уплата налогов – с расчётом прибыли.
2. На уровне инвестиционной деятельности:
   • реализация внеоборотных активов (излишков) – выстраивается по графику выбытия основных средств и соотносится с расчётом потребности в инвестициях для формирования оборотных активов,
   • инвестирование в постоянные активы – со сметным расчётом затрат на оборудование и строительно-монтажные работы,
   • инвестирование в оборотные активы – с расчётом инвестиционных потребностей, связанных с формированием оборотных активов.
3. На уровне финансовой деятельности:
   • поступление акционерного капитала соотносится планированием эмиссии акций (ценных бумаг),
   • возврат долга по заёмным средствам – с расчётом затрат на обслуживание и выплату основного долга,
   • получение банковских кредитов – с расчётом потребностей в заёмных средствах,
   • выплата дивидендов – с планирование дивидендной политики в целом.

Производственная деятельность становится составляющей операционного цикла хозяйственной деятельности. При включении в проектный бюджет она отражает поступление и выбытие денег.

Модель бюджета проекта

Перед составлением бюджета проекта разрабатывается план проекта, который поможет получить данные для консолидации финансовых бюджетов. Такой план должен включать список этапов и зависимых мероприятий с указание точных сроков их реализации. Кроме того, до составления бюджетов с конкретными суммами, определяются необходимые по каждому мероприятию плана ресурсы:

• Список ресурсов состоит из трудовых и материальных ресурсов. Для первых определяются единицы времени и стоимость (цена часа работы), для последних – единицы измерения и стоимость.
• Привязка ресурсов к мероприятиям проекта предполагает указание названия ресурса, длительность и объёмы в указанных единицах измерения. Может быть запланировано частичное использование трудовых ресурсов, выделенных под определённые мероприятия. В этом случае загруженность удобно обозначать в процентах (от максимальных 100% загрузки). Так, например, при 50-процентной загрузке расчёт затрат по мероприятию предполагает следующую схему: ставка оплаты труда работника умножается на сроки реализации мероприятия, а полученная величина умножается на 0,5.

Бюджет затрат по проекту вычисляется путём умножения используемых ресурсов на стоимость по каждому мероприятию.Далее, в привязке к срокам реализации и мероприятиям, рассчитывается потребность в материальных ресурсах для каждого материала, после чего информация консолидируется с учётом всех проектов и включается в сводный план бюджета в части закупки материалов. Такие расчёты используют и для контроля фактического расходования материалов.

Например, на строительных проектах, специалисты производственно-технических отделов ежемесячно сверяют документы по всем проектам, учитывая и списание материалов. Сделать это можно, только если объёмы работ чётко привязаны к ресурсам.

Без такой привязки (при отдельном контроле только осваиваемых сумм) прорабы могут подогнать поступающие данные так, чтобы формально сумма, рассчитанная по СНИПам и коэффициентам пересчёта цен, совпадала со стоимостью списываемых материалов. При отсутствии в компании интегрированной модели планирования даже в случае исчерпания материалов на одном проекте их можно нелегально взять с другого с подтасовкой информации в документах на списание. В случае регулярного запуска компанией новых проектов такая манипуляционная «схема» может существовать довольно долго, не будучи обнаруженной.

При согласовании бюджетов по всем объектам с финансовыми бюджетами следует учитывать стратегические показатели компании в целом, поскольку возможна ситуация, при которой требования к реализации отдельного проекта будут вступать в противоречие с требованиями в масштабах общей проектной деятельности компании. Например, решение о кредите под какой-то отдельный проект может быть невыгодным, поскольку это снизит прибыль по проекту, но оправданным с точки зрения развития копании в целом.

Как самому составить бюджет

Бюджет проекта должен быть финансово обоснованным, реалистичным и правильно рассчитанным. Необходимо, чтобы планируемые затраты полностью соответствовали ожидаемому результату. Его составляют в соответствии с определенной формой и с учетом требований грантодателя.  В большинстве организаций в бюджет проекта входят такие разделы:

• оплата труда;
• основные прямые расходы;
• непрямые затраты.

В этом документе, например, в таблице Microsoft Exel, должны быть только те статьи расходов, которые требуются для реализации. Основные шаги по самостоятельному созданию сметы проекта следующие:

1. Нужно записать все цели и задачи, поставленные для реализации проекта. Требуется определить их приоритетность.
2. Следует определить ресурсы, необходимые для выполнения каждой цели и задачи. Нужно подсчитать их стоимость.
3. Все действия необходимо распределить по месяцам, неделям, дням.
4. Нужно подсчитать сумму, расходуемую ежемесячно, еженедельно, ежедневно.
5. При необходимости, требуется разбить затраты по функциям. По отдельности подсчитать ресурсы, нужные для разных направлений деятельности.
6. Нужно определить источники финансирования. Например, это могут быть целевые фонды, внешние ресурсы и другие источники.    
7. Далее требуется согласовать бюджет с руководством компании.
8. Если нужно, то после переговоров с начальством, необходимо подкорректировать документ, исключив из него задачи наименьшей приоритетности.

Статьи расходов в бюджете и требуемые ресурсы могут быть примерно такими:

• оплата труда штатных сотрудников, экспертов, консультантов;
• расходы на контракты с другими компаниями, оплата налогов;
• затраты на аренду помещения, коммунальные платежи;
• командировочные и транспортные расходы;
• стоимость расходуемых материалов и оборудования;
• оплата редактирования, отчета, печати, перевода;
• почтовые расходы, затраты на телефон, интернет.

Прежде чем начинать распределять средства по статьям бюджета, требуется изучить налоговое законодательство. Нужно выяснить особенности составления финансовых отчетов в своем регионе, чтобы после не возникало проблем и непредвиденных расходов на налоги и другие выплаты.

Как отслеживается соблюдение бюджета

Чтобы вести максимальный контроль над затратами, нужно подготовить бюджет, основанный на времени. Так затраты будут отслеживаться на каждом этапе. Необходимо сопоставить фактические расходы с периодическими целями, установленными в документе. Цели могут быть ежедневными, ежемесячными и даже ежегодными. Это значительно облегчит отслеживание затрат. Будет проще работать, чем с одним полным бюджетом на весь период проекта.

Если необходимо выполнить новую задачу, нужно составить для этого смету расходов и посмотреть, согласуется ли она с ранее окончательно установленной суммой. При обнаружении несоответствия, необходимо будет потрудиться над принятием мер для «Запроса на изменение».

Также нужно эффективно управлять временем, отслеживая сроки выполнения работ. Если они затянутся, то придется понести большие затраты, превышающие ранее установленные. Нужно напоминать своим менеджерам, чтобы они обеспечили своевременное выполнение работ.

Обязательно необходимо контролировать изменения в проекте. Нужно стараться, чтобы по ходу его выполнения их было как можно меньше. Ведь они повлияют на сроки выполнения работ и соответственно, усилий придется прикладывать больше, а значит и стоимость работ окажется выше.

Как вносятся корректировки

Практически никто не может с первой попытки разработать точный и реальный бюджет. Его обязательно приходится корректировать. Это происходит после того, как руководитель инициирует его изменение. Чтобы проект входил в рамки финансового плана, могут предприниматься следующие меры:

• уменьшение финансирования неприоритетных работ;
• снижение ставки трудовых ресурсов или цены за единицу материальных ресурсов;
• замена предназначенных для работы ресурсов на более дешевые;
• уменьшение продолжительности определенных типов работ.

После того как программа была скорректирована, документ проверяет руководитель проекта, и если все в порядке, утверждает его.

Планирование затрат- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

---

Содержание:

1. Сценарий управления затратами
2. Документы по управлению затратами
3. Показатели экономической эффективности
4. Диаграммы движения денежных средств

---

Сценарий управления затратами

1. Оценка затрат сверху – вниз. Менеджер по затратам совместно с руководителем проекта и заказчиком проекта формируют предварительный план затрат на основании аналогичных проектов.
2. Оценка затрат снизу – вверх. Менеджер по затратам совместно с  руководителем проекта и менеджером по ресурсам формируют план затрат на основании стоимости используемых ресурсов.
3. Формирование плана движения денежных средств. Менеджер по затратам на основании перечня заключенных контрактов формирует план движения денежных средств который является частью плана затрат проекта.
4. Подтверждение финансирования проекта. Менеджер по затратам контролирует платежи по контрактам проекта согласно реестра платежей и реестра договоров.
5. Анализ результативности управления затратами. На этапе завершения проекта менеджер по затратам проводит анализ результативности управления затратами. Результаты данного анализа попадают в отчет о реализации проекта.

---

Документы по управлению затратами

Составление бюджета — расчет затрат по каждой из работ проекта, исходя из требуемых для нее ресурсов.

Управление затратами осуществляется с использованием следующих документов:

1. Бюджет проекта (базовый) – перечень работ проекта с указанием планов затрат и перечень ресурсов с указанием затрат на их использование
2. План движения денежных средств (базовый) – события (вехи) осуществления платежа.
3. Бюджет проекта (фактический) – перечень работ проекта с указанием фактических значений затрат и перечень ресурсов с указанием фактических затрат.
4. План движения денежных средств (фактический)  — фактические события (вехи) осуществления платежей

В плане-графике проекта MS Project Professional используется один тип валюты. Для изменения  типа валюты выполните следующие действия:

1. Перейдите на закладку «Файл» и выберите пункт меню «Параметры».
2. В открывшемся окне «Параметры Project» выберите пункт «Отображение».
3. В разделе «Параметры валюты для этого проекта» в поле «Валюта» выберите значение «USD».
4. Для подтверждения изменений нажмите кнопку «Ок».

---

Показатели экономической эффективности

Чистый доход = Полученные выгоды – Объем инвестиций. 
ROI  (Return on Investment) Возврат инвестиций = Чистый денежный поток/Объем инвестиций
NVP – чистая приведенная стоимость.
IRR — Внутреннюю норму доходности в годовом исчислении.

• CF_i – чистый денежный поток для i-го периода.
• IC — инвестиции i-го периода.      
• r — ставка дисконтирования.
• N – количество периодов.

PBP (Pay-Back Period) Срок окупаемости в годах — период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Рассчитывается по формуле IC /(CF1+амортизация)

---

Диаграммы движения денежных средств

Для примера применения приведенных выше экономических показателей используем наш проект. В таблице приведены значения экономических показателей. Расчет платежей за строительство коттеджа: 25% суммы – платеж за первый месяц строительства, вся остальная сумма была разделена равными частями на весь срок строительства.

Возврат инвестиций ROI = 0,24, Ставка дисконтировая IRR (месячная) = 3, Чистая приведення стоимость NPV = $47 226,26, Потери = $10 311,24

Доходы и затраты проекта

Прибыль проекта

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

все, что вам нужно знать — Clockify Блог

Когда ваш бизнес берется за новый проект, успех или неудача вашей работы зависят от эффективности ваших усилий по управлению проектами — и наиболее важным элементом ваших усилий по управлению проектами является обработка затрат на управление проектом .

Управление проектом — это процесс, который направлен на оказание помощи в инициировании, планировании, выполнении, контроле и завершении проекта путем выполнения определенных требований и целей до определенного срока.

Управление затратами — это процесс, который включает в себя планирование, контроль и иное управление бюджетом бизнеса — управление затратами помогает бизнесу прогнозировать неизбежные расходы с максимально возможной точностью.

Затраты на управление проектом включают все затраты, которые покрывают задачи, связанные с управлением проектом, то есть все, что связано с инициированием, планированием, выполнением, контролем и завершением конкретного проекта.

И, наконец, управление стоимостью проекта — это процесс, который включает в себя оценку и распределение бюджета проекта и последующих затрат, а также контроль стоимости проекта.

Преимущества надлежащего управления затратами проекта проистекают из основных целей управления затратами, которые включают:

• Сдача проекта в соответствии с критериями стоимости, установленными в начале проекта
• мониторинг и документирование всех транзакций, платежей и изменений, связанных с проектом
• усилия по сокращению общих затрат на бизнес

На эффективность ваших усилий по управлению затратами напрямую влияют несколько факторов:

• Стоимость проекта
• бюджет проекта
• смета проекта
• программное обеспечение для управления проектами

Какова стоимость проекта?

В целом, затраты по проекту — это общие средства, необходимые для денежного покрытия и завершения бизнес-операции или рабочего проекта.

Стоимость проекта включает:

1. Прямые затраты — Прямые затраты — это затраты, непосредственно связанные с выполнением указанного проекта, и необходимые для его выполнения.
2. Косвенные затраты — Косвенные затраты по проекту — это затраты, которые не приводят напрямую к завершению проекта, но по-прежнему имеют жизненно важное значение для компании или отдельного лица, работающего над указанным проектом. Как таковые, они являются частью затрат по индивидуальному проекту.

Прямые затраты включают стоимость:

• специалистов, работающих над проектом — i.е. сотрудники компании или привлеченные подрядчики и фрилансеры
• оборудование — то есть инструменты и машины, которые сотрудники, подрядчики или фрилансеры используют для завершения проекта
• материалы — т.е. физические материалы (не являющиеся инструментами или машинами), необходимые для завершения проекта
• Задачи управления проектом — то есть все задачи, предназначенные для облегчения завершения проекта до определенного времени и в соответствии с конкретными требованиями
• инженерные задания (при необходимости) — п.е. все изыскательские, проектные и монтажные работы выполнены для выполнения проекта
.
• транспортировка (если есть) — т.е. таможенные тарифы, доставка готовой продукции розничным торговцам и т. Д.

Косвенные затраты включают стоимость:

• операционные накладные расходы , т. Е. Аренда офиса, коммунальные услуги, страхование, общее офисное оборудование и материалы
• целевая годовая зарплата , т.е. чистая прибыль, которую компания или физическое лицо хочет получить, в дополнение к деньгам, необходимым для покрытия накладных и других расходов

Наконечник Clockify Pro

Хотите узнать больше о том, как рассчитать идеальную целевую годовую зарплату и средние операционные накладные расходы? Вы можете сделать это с помощью нашего удобного калькулятора почасовой оплаты.

Целью управления стоимостью проекта является управление прямыми и косвенными затратами и удержание их в рамках бюджета проекта.

Вам нужно программное обеспечение для управления проектами?

Одна из наиболее важных затрат на управление проектами — это программное обеспечение для управления проектами, и один из наиболее важных вопросов управления проектами вращается вокруг стоимости программного обеспечения для управления проектами.

Конечно, вся цель использования программного обеспечения для управления проектами состоит в том, чтобы ускорить процесс управления проектами и сделать его более точным, точным и рентабельным, поэтому, используя такое программное обеспечение, вы существенно экономите деньги в долгосрочной перспективе. бегать.

Как рассчитать затраты на управление проектом?

Согласно исследованию PMI по управлению проектами, чем крупнее проект, тем меньше затраты на управление проектом по сравнению с общей установленной стоимостью самого проекта.

Исследование показывает, что затраты на управление проектом составляют от 7% до 11% от общей установленной стоимости проекта, что на практике сводится к следующему:

• Малые проекты имеют общую установленную стоимость 100 000 долларов или меньше — затраты на управление проектами для них составляют от 7 000 до 11 000 долларов или меньше.
• Средние проекты — это проекты с общей установленной стоимостью от 100 000 до 1 миллиона долларов — затраты на управление проектами для них составляют от 7 000 (или 11 000 долларов) до 70 000 долларов (или 110 000 долларов).
• Крупные проекты — это проекты, общая установленная стоимость которых составляет от 1 миллиона до 10 долларов. Затраты на управление проектами для них составляют от 70 000 долларов (или 110 000 долларов) до 700 000 долларов (или 1 100 000 долларов).

Если вы добавите поддержку управления проектом к общей установленной стоимости, ваши затраты на управление проектом вырастут до 9-15%:

• Малые проекты — затраты на управление проектом составляют от 9 000 до 15 000 долларов или меньше.
• Средние проекты — затраты на управление проектом составляют от 9 000 долларов (или 15 000 долларов) до 90 000 долларов (или 150 000 долларов).
• Крупные проекты — расходы на управление проектом составляют от 90 000 долларов США (или 150 000 долларов США) до 900 000 долларов США (или 1 500 000 долларов США).

По сути, ваши затраты на управление проектом будут варьироваться от 7% до 15% от ваших первоначальных затрат по проекту, но также будут зависеть от вашего выбора программного обеспечения для управления проектами.

Каков бюджет проекта?

Бюджет проекта — это общая сумма денег, запланированная и выделенная для выполнения проекта в течение определенного периода времени (крайнего срока).Бюджет проекта основан на первоначальной смете проекта и обычно зависит от эффективности управления стоимостью проекта . — Методы контроля стоимости проекта предназначены для обеспечения покрытия всех расходов по проекту, включая оборудование, рабочее время, материалы и т. Д. и другие прямые расходы, оставаясь в рамках бюджета.

Существует 4 основных метода управления бюджетом проекта:

1. Инкрементальный — вы отслеживаете время выполнения ваших задач в рамках проекта и получаете представление о реальном времени, которое вам понадобится для выполнения указанных задач в будущем.
2. На основе деятельности — вы рассчитываете свой идеальный доход, считаете, сколько проектов и какую цену вам нужно работать в течение года, чтобы достичь указанного дохода, и определяете бюджет каждого отдельного проекта, рассчитывая затраты для этого проекта.
3. Ценностное предложение — вы добавляете элементы в свой бюджет в зависимости от ценности, которую они приносят вашему проекту. Если элемент / задача / специалист важны для проекта, он / она / она добавляется к вашему запланированному бюджету.
4. С нуля — этот метод управления бюджетом аналогичен ценностному предложению.Разница (и ультиматум для статьи, которая должна быть включена в бюджет) состоит в том, что статья должна быть обоснована и доказана как полезная для каждого нового бизнес-периода, а не только для одного проекта. Все статьи, важные для нового рабочего периода, утверждаются в бюджете.

Бюджетные методы управления затратами

Чтобы придерживаться бюджета (и сократить расходы, которые вы можете), вам необходимо:

• Обучайте сотрудников, как эффективно распоряжаться своим временем — следование правильным советам по тайм-менеджменту и развитие правильных навыков тайм-менеджмента поможет вашей команде более эффективно расходовать время, что поможет вам сэкономить.
• используют новейшие технологии — помимо инструмента управления проектами, вам рекомендуется внедрить другие бизнес-инструменты, которые помогут автоматизировать вашу работу рентабельным способом.
• аутсорсинг задач — наем авторитетного профессионала из сторонних организаций для выполнения части вашей работы (связанной с бизнесом или конкретным проектом) поможет вам сократить расходы.
• сократить ваши накладные расходы расходы — страхование не подлежит обсуждению, но есть некоторые накладные расходы, без которых вы можете работать (и жить).Примеры включают стильный офис в центре города для вашей внештатной работы или модные, но в остальном менее полезные коммунальные услуги. Сократите все, что можете, чтобы максимально использовать свой бюджет.

Важность управления затратами в проектах и ​​перечисленных методов управления затратами почти не требует пояснений — когда вы стремитесь управлять своими затратами в соответствии с установленным бюджетом проекта , вы, по сути, позволяете установленному бюджету определять ваши решения. Если вы не стремитесь управлять расходами по проекту, они, скорее всего, выйдут из-под контроля, и весь ваш проект, скорее всего, развалится из-за неправильного управления.

Что такое оценка стоимости проекта?

Оценка стоимости проекта — это процесс прогнозирования стоимости, количества и цены всех ресурсов, необходимых для завершения проекта. Учитывая, что оценка выполняется до завершения проекта (что означает, что она не может учитывать непредвиденные расходы и изменения), она часто является неопределенной и служит только отправной точкой для определения бюджета проекта и управления затратами.

При оценке вашего проекта убедитесь, что вы:

• быть точным — не завышайте, но и не занижайте.Сделайте оценку относительно того, чего вы хотите достичь, с какими ресурсами и в какой период времени.
• будьте точны — самый важный элемент в вашем проекте — это консультанты, рабочие, фрилансеры, которые над ним работают, а самый важный элемент в оценке вашего проекта — это время, которое вы на него потратите. Поэтому важно отслеживать время по всем проектам, над которыми вы работаете — вы получите точное количество часов для каждого типа проекта, чтобы вам было легче оценить время, необходимое для завершения проектов в будущем.
• понять требования (и ограничения) проекта — недоразумения проекта являются наиболее частой причиной превышения бюджета проекта. Вы недооцениваете реальное время, количество членов команды и денежные ресурсы, необходимые для завершения.

Специалисты по-разному подходят к оценке проекта — существует несколько эффективных типов сметы в управлении проектами:

Виды смет в управлении проектами

Экспертная оценка — оценка, основанная на предыдущих знаниях и опыте оценщика.Наиболее подходит для опытных профессионалов и экспертов, которые достаточно сведущи, чтобы высказать свое экспертное мнение на месте.

Стоимость качества — оценка, основанная на деньгах, потраченных на управление потенциальными сбоями и предотвращение низкого качества проекта. Этот тип оценки затрат является несколько умозрительным, но он помогает минимизировать потери и анализировать, где можно сэкономить.

Анализ предложений поставщиков — оценка в основном используется на публичных тендерах по проектам. Клиент сравнивает заявки на проект и делает выбор.Этот метод оценки затрат требует, чтобы вы проанализировали своих конкурентов и угадали их ставки, прежде чем делать свои собственные.

Использование программного обеспечения для оценки проекта — оценка, основанная на числах, предоставленных специализированным программным обеспечением для оценки проекта. Вы можете использовать приложения или сравнивать таблицы, чтобы спрогнозировать окончательную стоимость вашего проекта.

Анализ запасов — оценка, используемая для учета потенциальных рисков проекта, и резервных ресурсов, которые необходимо обеспечить, чтобы учесть указанные риски.

Трехточечные оценки — средняя оценка наиболее вероятной оценки (A), оптимистическая оценка (B) и пессимистическая оценка (C). Например, A = 60 000 долларов США, B = 55 000 долларов США, C = 80 000 долларов США. Согласно формуле (B + 4A + C) / 6, трехточечная оценка для примерных оценок составляет 62 000 долларов.

Аналоговая оценка — оценка на основе данных предыдущих аналогичных проектов. Менее точный метод, обычно используемый на ранних этапах нового проекта и в сочетании с другим методом оценки.

Параметрическое оценивание — оценка на основе статистического моделирования. Процесс аналогичен аналогичной оценке, но с той разницей, что используемые исторические данные основаны на взаимосвязи между различными переменными проекта.

Оценка снизу вверх — оценка на основе ранее определенных пакетов работ. Вы сравниваете текущий проект с уже установленными пакетами работ, а затем делаете оценку для текущего проекта.

Как лучше всего оценить проект

Вот пример оценки стоимости проекта с шаблоном бюджета управления проектом, в котором учитываются специалисты, работающие над проектом, их почасовая оплата, используемые ими материалы, а также время, необходимое им для выполнения конкретных задач:

1. Сначала вы перечисляете всех профессионалов, которых необходимо включить в проект
2. вы указываете их соответствующие почасовые ставки
3. вы перечисляете все физические ресурсы, которые вам понадобятся, включая все оборудование и материалы.
4. вы оцениваете время, необходимое для завершения проекта
5. Вы рассчитываете окончательную цену исходя из этих чисел

Список специалистов, работающих над проектом с почасовой оплатой

Оценка задачи

Согласно этому шаблону и расчетам, вы подсчитали, что члены вашей команды потратят в общей сложности 300 часов на задачи, связанные с проектом, которые им были поручены, а именно:

• Лиза Джонсон (почасовая оплата: 45 долларов) планирует потратить 30 часов на выполнение задачи 1
• Джон Баутиста (почасовая ставка: 45 долларов) рассчитывает потратить 70 часов на выполнение задачи 2
• Кэти Старк (почасовая оплата: 50 долларов) рассчитывает потратить 50 часов на выполнение задания 3
• Остин Уайт (почасовая ставка: 40 долларов) рассчитывает потратить 120 часов на выполнение задачи 4
• Томас Кларк (почасовая ставка: 50 долларов) рассчитывает потратить 30 часов на выполнение задания 5

Для общего расчета 300 часов для этого проекта, вот формула:

= 45 x 30 + 45 x 70 + 50 x 50 + 40 x 120 + 50 x 30 = 13 300

Ваша оценка стоимости 300 часов работы для этого проекта составляет 13 300 долларов США — добавьте чистые затраты на ваши материалы, оборудование и другие аналогичные расходы, и вы получите окончательную оценку проекта (и оценку бюджета).

Конечно, вы, скорее всего, превысите или занижете расчетное время (и бюджет), поэтому важно всегда отслеживать свои успехи. Таким образом, вы сможете перетасовать свое расписание, чтобы оставить больше времени для определенных задач (или перенести дополнительное время с одной задачи на другую) и отслеживать, когда запланированный бюджет достигает своего предела, а крайний срок приближается.

Как все это взаимосвязано, чтобы обеспечить успешное управление стоимостью проекта?

В конце концов, ваш бюджет определяется расчетным временем и ресурсами, а также другими расчетными расходами.

Ваш бюджет и размер проекта определяют затраты на управление проектом и стоимость вашего программного обеспечения для управления проектами. Все решения, связанные с вашим проектом, должны определяться предполагаемым бюджетом проекта.

Если общие затраты на проект не превышают бюджет, можно сделать вывод, что управление затратами по проекту было успешным.

Управление стоимостью проекта: шаги, основы и преимущества

Организации стремятся к тому, чтобы их проекты были успешными и соответствовали ожиданиям клиентов, а также своим внутренним целям.Но какова реальность на местах? В отчете PMI 14% опрошенных ИТ-проектов были признаны неудачными. Только 57% проектов были завершены в рамках своих первоначальных бюджетов, а остальные превысили план, который они для себя поставили.

Это, конечно, не очень хорошая новость для предприятий, поскольку перерасход средств не только влияет на их рентабельность, но и препятствует выполнению будущих проектов. Понимание того, что такое управление затратами проекта и как добиться в нем эффективности, может быть полезным для организаций, если они не сбиваются с курса.

В этой статье мы рассмотрим, что такое управление стоимостью проекта, его преимущества и этапы его реализации.

Что такое управление стоимостью проекта?

Управление стоимостью проекта — это процесс оценки, составления бюджета и контроля затрат на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью удержания расходов в рамках утвержденного бюджета.

Чтобы проект назывался успешным, необходимо, чтобы

• соответствует требованиям и объему
• качество исполнения на высоком уровне
• завершено в соответствии с графиком и
• завершено в рамках бюджета.

Следовательно, управление стоимостью проекта является одним из ключевых столпов управления проектом и актуально независимо от области, будь то производство, розничная торговля, технологии, строительство и так далее. Это помогает создать финансовую базу, по которой менеджеры проектов могут сравнивать текущее состояние своих проектных затрат и при необходимости корректировать направление.

Почему важно управление стоимостью проекта?

Легко понять важность управления затратами. Рассмотрим простой пример из реальной жизни. Если вы решили построить дом, первое, что нужно сделать, — это установить бюджет.Когда вы понимаете, сколько потратить на проект, следующим шагом будет разделение бюджета верхнего уровня на расходы на подзадачи и более мелкие позиции.

Бюджет будет определять важные моменты принятия решения, такие как: какого дизайнера нанять — высококлассного дизайнера, который будет строить и реализовывать проект от начала до конца, или того, кто может помочь с несколькими элементами и сможет работать меньший бюджет? Сколько этажей должно быть в доме? Какое качество материалов следует использовать?

Без заранее определенного бюджета не только трудно ответить на эти вопросы, но и становится невозможным оценить, продвигаетесь ли вы в правильном направлении после реализации проекта.В крупных организациях масштабы этой проблемы еще больше увеличиваются из-за одновременного выполнения нескольких проектов, изменения исходных предположений и добавления непредвиденных затрат. Здесь может помочь управление затратами.

Внедряя эффективные методы управления затратами, руководители проектов могут:

• Определите четкие ожидания с заинтересованными сторонами
• Сползание объема контроля из-за прозрачности, установленной с заказчиком
• Отслеживайте прогресс и быстро реагируйте на корректирующие действия
• Поддерживайте ожидаемую маржу, увеличивайте рентабельность инвестиций и избегайте потери денег на проекте
• Генерировать данные для сравнения будущих проектов и отслеживать долгосрочные тенденции затрат

Узнайте, как EcoSys может помочь вам в достижении общего управления затратами

Посетите веб-страницу по контролю затрат Веб-семинар по запросу с AACE

Четыре шага в управлении стоимостью проекта

Хотя управление затратами рассматривается как непрерывный процесс, оно помогает разделить функцию на четыре этапа: планирование ресурсов, оценка, бюджетирование и контроль.В основном они являются последовательными, но возможно, что некоторые изменения ресурсов произойдут в середине проекта, что приведет к корректировке бюджетов. Или отклонения, наблюдаемые в процессе контроля, могут потребовать пересмотра оценки.

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих четырех шагов.

1. Планирование ресурсов проекта

Планирование ресурсов — это процесс определения ресурсов, необходимых для выполнения проекта и доведения его до завершения. Примерами ресурсов являются люди (например, сотрудники и подрядчики) и оборудование (например, инфраструктура, большие строительные машины и другое специализированное оборудование в ограниченном количестве).

Планирование ресурсов выполняется в начале проекта, до начала фактических работ.

Для начала руководителям проектов необходимо подготовить декомпозиционную структуру работ (WBS). Им необходимо просмотреть каждую подзадачу в WBS и спросить, сколько людей, с какими навыками необходимо для выполнения этой задачи, и какое оборудование или материалы необходимы для выполнения этой задачи?

Приняв этот подход на уровне задач, руководители проектов могут составить точную и полную инвентаризацию всех ресурсов, которые затем используются в качестве исходных данных для следующего шага оценки затрат.

Несколько советов, которые следует учитывать в процессе:

• Рассмотрите исторические данные — прошлые графики и усилия — перед определением подзадач и соответствующих ресурсов.
• Получите обратную связь от малых и средних предприятий и членов команды — совместный подход хорошо работает, особенно в проектах, в которых нет прошлых данных для использования.
• Оцените влияние времени на потребности в ресурсах. Например, ресурс может быть доступен только через несколько месяцев после перетаскивания графика проекта.Это может повлиять на оценку стоимости.
• Хотя этот шаг происходит на этапе планирования, руководителям проектов необходимо учитывать основные реалии. Например, вы можете определить потребность в ресурсе с определенным опытом, но если такой ресурс недоступен в организации, вам следует подумать о найме подрядчика или обучении своей команды, чтобы они быстро освоились. Все эти реальные переменные влияют на управление затратами.

2. Смета

Оценка стоимости — это процесс количественной оценки затрат, связанных со всеми ресурсами, необходимыми для выполнения проекта.Для расчета стоимости нам понадобится следующая информация:

• Требования к ресурсам (результат предыдущего шага)
• Цена каждого ресурса (например, затраты на укомплектование персоналом в час, затраты на найм поставщиков, затраты на приобретение серверов, расценки на материалы на единицу и т. Д.)
• Продолжительность, в течение которой требуется каждый ресурс
• Список допущений
• Возможные риски
• Стоимость прошлых проектов и отраслевые ориентиры, если таковые имеются
• Анализ финансового состояния компании и структуры отчетности

Оценка, пожалуй, самый сложный из этапов управления затратами, поскольку точность здесь является ключевым моментом.Кроме того, руководители проектов должны учитывать такие факторы, как постоянные и переменные затраты, накладные расходы, инфляция и временная стоимость денег.

Чем больше расхождение между оценочными и фактическими затратами, тем меньше вероятность успеха проекта. Однако существует множество моделей оценки, из которых можно выбирать. Аналогичная оценка — хороший выбор, если у вас есть много данных о исторической стоимости аналогичных проектов. Некоторые организации предпочитают математические подходы, такие как параметрическое моделирование или метод оценки и анализа программ (PERT).

Тогда есть выбор между использованием подхода «сверху вниз» или «снизу вверх». Нисходящий тип обычно работает, когда доступны прошлые данные о затратах. В этом случае менеджеры проектов обычно имеют опыт выполнения аналогичных проектов и поэтому могут принять хороший звонок. Снизу вверх работает для проектов, в которых организации не имеют большого опыта, и, следовательно, имеет смысл рассчитать смету затрат на уровне задачи, а затем свернуть ее вверх.

Оценка затрат как фактор принятия решений

Полезно помнить, что оценка затрат выполняется на этапе планирования и, следовательно, еще не все высечено в камне.Во многих случаях проектные группы придумывают несколько решений для проекта, и оценка стоимости помогает им решить, какой путь выбрать. Существует множество методологий расчета затрат, таких как расчет затрат по видам деятельности, расчет затрат на выполнение работ и расчет стоимости жизненного цикла, которые помогают выполнить этот сравнительный анализ.

Например, оценка стоимости жизненного цикла

учитывает полный непрерывный жизненный цикл проекта. Например, в ИТ-проектах затраты на обслуживание часто игнорируются, но расчет стоимости жизненного цикла выглядит долгосрочным и учитывает использование ресурсов до конца цикла.Точно так же в производственных проектах цель состоит в том, чтобы минимизировать будущие затраты на обслуживание и замену.

Иногда процесс оценки также позволяет командам оценивать и сокращать затраты. Например, стоимостная инженерия помогает получить оптимальную отдачу от проекта при одновременном снижении затрат.

3. Бюджетирование затрат

Составление бюджета затрат можно рассматривать как часть оценки или как отдельный процесс. Бюджетирование — это процесс распределения затрат по определенной части проекта, например, отдельным задачам или модулям, на определенный период времени.Бюджеты включают резервы на непредвиденные расходы, выделенные для управления непредвиденными расходами.

Например, предположим, что общие затраты на проект, рассчитанный на три года, составляют 2 миллиона долларов. Однако, поскольку распределение бюджета зависит от времени, руководитель проекта решает пока рассматривать только первые два квартала. Они определяют рабочие элементы, которые необходимо выполнить, и выделяют бюджет, скажем, 35 ​​000 долларов на этот период времени и эти рабочие элементы. Менеджер проекта использует WBS и некоторые методы оценки, описанные в предыдущем разделе, чтобы получить это число.

Бюджетирование создает базовый план затрат, по которому мы можем продолжать измерять и оценивать эффективность затрат по проекту. Если бы не бюджет, общая сметная стоимость оставалась бы абстрактной цифрой, и ее было бы трудно измерить на полпути. Оценка выполнения проекта дает возможность оценить, сколько бюджета необходимо высвободить для будущих этапов проекта.

Еще одна причина для укрепления бюджетов заключается в том, что организации часто полагаются на ожидаемые будущие денежные потоки при финансировании.На начальных этапах менеджер проекта имеет ограниченный финансовый пул и должен соответственно устанавливать цели. Это похоже на строительство фундамента и одного этажа дома в первые несколько месяцев, а затем завершение остальной части проекта, поскольку вы экономите больше.

4. Контроль затрат

Контроль затрат — это процесс измерения отклонений затрат от базового уровня и принятия соответствующих мер, таких как увеличение выделенного бюджета или сокращение объема работ, чтобы исправить этот пробел.Контроль затрат — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. Акцент здесь делается как на своевременной и четкой отчетности, так и на измерении.

Наряду с базовым уровнем затрат, план управления затратами является важным входом для контроля затрат. Этот план содержит такие детали, как то, как будет измеряться эффективность проекта, каков порог отклонений, какие действия будут предприняты, если пороговое значение будет нарушено, а также список людей и ролей, которые имеют исполнительные полномочия для принятия решений.

Управление прибавочной стоимостью (EVM) — один из самых популярных подходов к измерению эффективности затрат. Возьмем пример.

В конце недели вы измеряете прогресс задачи X и обнаруживаете, что она выполнена на 25%. Итак, как вы оцениваете, соблюдаете ли вы бюджет задачи?

Сначала руководитель проекта рассчитывает плановую стоимость этой задачи (на этапе планирования). Допустим, у Задачи X бюджет 4000 долларов, и ожидается, что она будет выполнена на 50% к неделе.

Плановая стоимость (PV) задачи X по неделям = 4000 долларов * 0,5 = 2000 долларов

Освоенная стоимость (EV) задачи X по неделям = 4000 долларов * 0,25 = 1000 долларов

Теперь вы также определяете фактическую стоимость (AC) работы, которая включает другие переменные, такие как затраты на оборудование и материалы (скажем, 800 долларов США).

Отклонение от графика = EV — PV = 1000 $ — 2000 $ = — 1000 $.

Разница в стоимости = EV — AC = 1000 $ — 800 $ = 200 $.

Отрицательное отклонение от графика указывает на то, что задача отстает, а положительное отклонение по стоимости указывает на то, что оно не соответствует бюджету.

При решении сотен задач в крупных проектах контроль затрат может обеспечить уровень прозрачности, необходимый лицам, принимающим решения, для быстрого реагирования на ситуацию.

Программное обеспечение для расчета стоимости проекта

Управление затратами, как и другие аспекты управления проектами, становится сложным с множеством переменных. Сам процесс сложен, требует внимания к деталям и строгого подхода. Использование программного обеспечения для управления проектами может значительно упростить этот процесс.

Давайте рассмотрим несколько преимуществ использования программного обеспечения для управления стоимостью проекта:

• Автоматизация громоздкого количественного анализа во время оценки и измерения помогает избежать ручных ошибок
• Интеграция данных в рамках планирования, оценки, составления бюджета и контроля обеспечивает непрерывный мониторинг и быстрое, упреждающее реагирование, а не разовые вмешательства
• Принятие решений упрощается, поскольку программное обеспечение для оценки затрат помогает оценивать альтернативные решения с помощью прогнозирования сценариев и анализа «что, если»
• Понятная и простая отчетность в виде информационных панелей и других многофункциональных интерфейсов
• Сложность мультивалютного управления проектами в разных географических точках упрощается с помощью программного обеспечения для расчета стоимости проекта
• Многие решения по стоимости проектов допускают интеграцию со сторонними организациями, поэтому данные можно объединять и анализировать
• Сравнительный анализ и стандартизация возможны при наличии данных о производительности по нескольким проектам

Управление затратами и выполнение корпоративных проектов

В отчете PMI Pulse of the Profession Report 2018 41% респондентов заявили, что их проекты являются очень сложными.Поэтому неудивительно, что 40% участников опроса считают «инвестирование в технологии для лучшего обеспечения успеха проекта» своим главным приоритетом.

Управление затратами тесно связано со способностью организации добиться успеха как в текущих, так и в будущих проектах. Инвестирование в надежное программное обеспечение для управления затратами может привести к огромной экономии. Хорошее решение для управления затратами не будет рассматривать его как разрозненную функцию, а будет использовать его как неотъемлемую часть эффективности проекта и портфеля и соотносить данные по проектам.

Посетите эти дополнительные ресурсы для получения дополнительной информации об управлении стоимостью проекта:

Продукт: EcoSys

Решения

: управление портфелем проектов, управление проектами и управление проектами, управление освоенной стоимостью

Область процесса: Контроль затрат

Блог

: 6 лучших практик для управления проектами, основы управления хорошо заработанной стоимостью

Связанные ресурсы и новости

Окончательное руководство по оценке стоимости проекта

Для создания точных оценок оценщики затрат используют комбинацию методов оценки, которые допускают различные уровни точности.Хотя оценщик затрат всегда стремится создать наиболее точную возможную оценку, им, возможно, придется начать с менее точных оценок и пересмотреть, как только объем проекта и результаты будут конкретизированы. Наиболее широко используемые методы оценки затрат:

Аналоговая оценка: Подобно экспертной оценке, аналогичная оценка — также называемая нисходящей оценкой или исторической стоимостью — основывается на исторических данных проекта для формирования оценок для новых проектов. Аналогичная оценка основана на специально созданном архиве исторических данных проекта, часто специфичных для организации.Если организация неоднократно выполняет аналогичные проекты, становится легче провести параллели между результатами проекта и соответствующими затратами и скорректировать их в соответствии с масштабом и сложностью проекта.

Аналогичная оценка может быть довольно точной, если она используется для формирования оценок для аналогичных проектов и если эксперты могут точно оценить факторы, влияющие на затраты. Например, аналогичный проект, реализованный три года назад, может быть использован в качестве основы для оценки стоимости нового проекта.Скорректируйте оценку в сторону увеличения с учетом инфляции, уменьшения в соответствии с объемом требуемых ресурсов и снова в сторону увеличения в соответствии с уровнем сложности проекта. Эти корректировки обычно выражаются в виде процентных изменений — для нового проекта может потребоваться на 10 процентов больше времени на подготовку и на 15 процентов больше ресурсов. Тем не менее, профессионал по управлению проектами Рупен Шарма подчеркивает необходимость убедиться в том, что проекты действительно сопоставимы, поскольку проекты, которые кажутся похожими, например строительство дорог, на самом деле могут стоить значительно разную сумму в зависимости от других факторов, например, местных ландшафтов и климата.

Оценка снизу вверх: Также называемая аналитической оценкой, это наиболее точный метод оценки — если доступна полная структурная декомпозиция работ. Структурная декомпозиция работ разделяет результаты проекта на ряд рабочих пакетов (каждый рабочий пакет состоит из ряда задач). Команда проекта оценивает стоимость выполнения каждой задачи и, в конечном итоге, составляет смету для всего проекта, суммируя затраты на все составляющие его задачи и рабочие пакеты — отсюда и название — снизу вверх.Оценка снизу вверх может основываться на знаниях опытных проектных групп, которые лучше подготовлены для оценки стоимости задачи.

Хотя методы детерминированной оценки, такие как оценка снизу вверх, несомненно, являются наиболее точными, они также могут потребовать много времени, особенно в крупных и сложных проектах с многочисленными компонентами структурной декомпозиции работ. Для окончательных оценок нет ничего необычного в использовании таких методов, как стохастическая, параметрическая и оценка на основе экспертных оценок (если они оказались достаточно точными в ранних оценках).Тем не менее, оценка снизу вверх также является наиболее универсальным методом оценки, и вы можете использовать ее для многих типов проектов.

Параметрическая оценка: Для проектов, которые включают аналогичные задачи с высокой степенью повторяемости, используйте метод параметрической оценки для создания высокоточных оценок с использованием удельных затрат. Чтобы использовать параметрическую оценку, сначала разделите проект на единицы работы. Затем вы должны определить стоимость единицы, а затем умножить количество единиц на стоимость единицы, чтобы оценить общую стоимость.Эти единицы могут быть длиной в футах прокладываемого трубопровода или площадью в квадратных ярдах потолка, подлежащего окрашиванию. Пока стоимость единицы является точной, оценщики делают довольно точные и точные оценки.

Однако, как предупреждает специалист по управлению проектами Дик Биллоуз, главный исполнительный директор 4PM.com, параметрическое оценивание плохо работает с творческими проектами или проектами с низкой повторяемостью. Например, трудно определить точную стоимость каждой главы для редактирования книги, написанной 12 разными авторами, поскольку каждая глава, вероятно, потребует разного объема работы.Точно так же писатель, пишущий роман в жанре фэнтези по заказу, может столкнуться с трудностями в развитии сюжета в одних моментах и ​​полностью погрузиться в его поток в других. Следовательно, параметрическая оценка — хороший выбор только для проектов, основанных на навыках, с единообразными, повторяемыми задачами.

Скачать шаблон параметрической оценки стоимости ниже

Excel | Слово | Smartsheet

Сравните сильные и слабые стороны аналогичной, восходящей и параметрической оценки стоимости

Стоимость качества: Стоимость качества — это концепция, используемая в управлении проектами — и в более широком смысле при производстве продукции — для измерения финансовых затрат на обеспечение соответствия продукции согласованным спецификациям.Обычно сюда входят расходы на предотвращение, выявление и устранение дефектов. В качестве аспекта управления качеством стоимость качества обычно является косвенной стоимостью проекта.

Оценка стоимости Delphi : метод эмпирической оценки, основанный на консенсусе экспертов, оценка Delphi может помочь устранить расхождения между экспертными оценками. Координатор просит экспертов подготовить анонимную смету расходов с обоснованием; как только эти анонимные оценки представлены, координатор подготавливает и распространяет резюме ответов, а эксперты создают новый набор анонимных оценок.Это упражнение повторяется несколько раундов. Координатор может разрешить или запретить экспертам обсуждать оценки после каждого раунда. По мере продвижения оценки оценки должны сходиться (что указывает на растущий консенсус между оценками). После достижения консенсуса по оценке координатор заканчивает упражнение и готовит окончательную оценку на основе консенсуса.

Эмпирические методы калькуляции: Эмпирические методы калькуляции затрат основаны на предыдущем опыте проекта с использованием программных или бумажных систем.Эти методы хорошо подходят для похожих проектов, которые часто проводятся в определенных отраслях. Менеджер проекта, желающий получить эмпирическую смету затрат, заполняет форму с подробным описанием характеристик и параметров проекта, и система оценивает стоимость на основе вида проекта. Поскольку эмпирические методы калькуляции затрат основываются на существующих данных и становятся все более автоматизированными, они являются точным и экономичным выбором для менее сложных проектов. Служба информации о стоимости строительства Королевского института дипломированных геодезистов (BCIS), которая рассчитывает затраты на восстановление домов, является примером эмпирического метода расчета затрат.

Экспертная оценка: Экспертная оценка, наиболее часто используемая в порядке величины и промежуточных оценок, проводится специалистами, которые знают, сколько подобные проекты стоили в прошлом. Таким образом, он в основном полагается на проведение параллелей между прошлыми и будущими проектами для создания и корректировки оценок. Поскольку любые два проекта вряд ли будут идентичными, а работа над проектом обычно сложна, оценки экспертов представлены в виде диапазона. Хотя широкий диапазон обычно означает, что эти оценки имеют ограниченное применение, профессионал по управлению проектами Биллоуз указывает, что такие общие оценки предназначены только для указания осуществимости проекта и предоставления приблизительных цифр для привлечения менеджеров проектов к ответственности.В этом отношении они «лучше, чем обязательства, которые вы не можете выполнить», — говорит Биллоуз.

Анализ резервов: Анализ резервов — это общий термин для ряда методов, используемых для определения размера резервов на случай непредвиденных обстоятельств, которые представляют собой бюджетные ассигнования на случай возникновения известных рисков. Одним из результатов анализа резервов является метод, называемый дополнением, который включает увеличение бюджетных затрат для каждого запланированного действия сверх фактических ожидаемых затрат на фиксированный процент. Действиям критического пути могут быть назначены большие проценты как , заполнение .Институт управления проектами (PMI) также предлагает другие методы управления резервами на случай непредвиденных обстоятельств, включая использование мероприятий нулевой продолжительности , которые выполняются в тандеме с запланированными мероприятиями, и использование буферных операций , которые содержат резервы на случай непредвиденных обстоятельств как по времени, так и по затратам.

Расчет затрат на ресурсы: Расчет затрат на ресурсы — это простой математический метод для расчета затрат на найм ресурсов для проекта. Это легко сделать, умножив почасовые затраты на найм ресурса на количество запланированных рабочих часов.

Трехточечная оценка: Трехточечная оценка уходит корнями в статистический метод, называемый Методом анализа и анализа программ (PERT), который используется для анализа деятельности, затрат или продолжительности проекта путем определения оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных оценки для каждого вида деятельности. Трехточечная оценка использует различные методы взвешенной формулы для вычисления ожидаемых затрат / продолжительности из оптимистичных, пессимистических и наиболее вероятных затрат / продолжительности. Одна из часто используемых формул для создания оценок:

Ожидаемое значение = [Оптимистическая оценка + Пессимистическая оценка + (4 x Наиболее вероятная оценка)] ÷ 6

Стандартное отклонение также рассчитывается для создания доверительных интервалов для оценок:

Стандартное отклонение = (Пессимистическая оценка — Оптимистическая оценка) ÷ 6

Трехточечная оценка позволяет строить вероятностные распределения оценок в ряде полей.При оценке стоимости проекта оценщики могут создать трехточечную оценку стоимости, используя оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные затраты. В качестве альтернативы, для проектов, которые измеряют результаты в единицах времени с фиксированными затратами, оценщики могут использовать ожидаемую продолжительность в качестве количества единиц и определять затраты с помощью параметрических оценок. Однако помните, что трехточечные оценки хороши ровно настолько, насколько хороши их первоначальные оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные оценки — если они не точны, ожидаемые значения бесполезны.

‌ Скачать шаблон трехточечной оценки затрат — Excel

Счетная палата правительства США (GAO) 12-этапный процесс: GAO рекомендует 12-этапный процесс для создания высококачественной сметы расходов. По сути, это метод детерминированной оценки, 12-этапный процесс представляет собой систематический подход, при котором оценщики выбирают соответствующий метод оценки для каждого компонента структурной декомпозиции работ, полностью определяют допущения, лежащие в основе оценок, и проводят анализ рисков и неопределенностей для оценок.

Использование программного обеспечения для оценки затрат: Программное обеспечение для управления проектами может упростить, ускорить и улучшить оценку затрат. Вы можете использовать различное программное обеспечение для управления проектами, чтобы создавать оценки затрат или определять уровни неопределенности, связанные с оценками затрат, с помощью вероятностного моделирования.

Метод Монте-Карло — один из примеров такого подхода к моделированию. Это относится к моделированию анализа рисков, выполненному исследователями, работающим над атомной бомбой и названному в честь игорного курорта в Монако.Метод Монте-Карло дает ряд потенциальных результатов и предлагает вероятности их появления на основе различных переменных.

Анализ предложений поставщика: Этот метод оценки используется для дополнения внутренних оценок. Это позволяет оценщикам сравнивать свои собственные оценки с теми, которые указаны в заявках, представленных поставщиками, и может предоставить полезную точку для сравнения и внешние взгляды на то, сколько должен стоить проект.

Сколько стоит управление проектами?

Практически каждый проект, которым занимается организация, требует денег.Фактически, стоимость традиционно считается одним из трех основных ограничений любого проекта, наряду со временем и объемом. И это дело менеджера проекта — при участии других заинтересованных сторон проекта — определить, сколько будет стоить проект, создать разумный бюджет для распределения соответствующих ресурсов и управлять бюджетом, чтобы максимизировать ценность и минимизировать расходы. Первым шагом к пониманию затрат в управлении проектом является определение типов расходов, которые, вероятно, понесет проект.

Обычно они делятся на две категории:

• Прямые затраты: Примеры прямых затрат включают в себя постоянную рабочую силу, материалы и оборудование. Обычно это единовременные расходы, которые берет на себя один отдел или сам проект.
• Косвенные затраты: Примеры косвенных затрат включают коммунальные услуги и контроль качества. Косвенные затраты, понесенные организацией в целом, возникают одновременно с проектом, но не обязательно вызваны им.

Затем менеджеру проекта необходимо будет провести процесс оценки затрат, который используется для прогнозирования ресурсов, необходимых для завершения проекта в рамках определенного объема, и определения того, будет ли проект одобрен.

Коэффициенты оценки затрат в таких элементах, как:

• Трудозатраты: Затраты на заработную плату и время работы членов команды над проектом
• Материалы и оборудование: Физические инструменты, программное обеспечение, юридические разрешения и т. Д.
• Помещения: Использование внешних рабочих пространств
• Поставщики: Сторонние поставщики и / или подрядчики
• Риск: Планы на случай непредвиденных обстоятельств для снижения риска

Если проект находится в стадии реализации, руководитель проекта должен составить бюджет на основе документа сметы затрат, правильно распределяя ресурсы. Управление этим бюджетом — ключ к успеху проекта. Если определенные части проекта в конечном итоге будут стоить больше или меньше, чем предполагалось, менеджеру проекта необходимо будет управлять рисками и при необходимости перераспределять средства.

Дополнительная литература:

5 шагов для точной калькуляции стоимости проекта

Ваша смета расходов прогнозирует сумму денег, необходимую для завершения проекта. Эта информация имеет решающее значение, потому что она помогает вам решить, стоит ли участвовать в торгах по проекту. Цифры определяют, стоит ли продолжать проект или нет. Хорошая оценка стоимости проекта помогает вам принимать обоснованные решения о том, какие проекты следует развивать, а какие не принесут достаточной окупаемости.Точная калькуляция стоимости проекта поможет вам расставить приоритеты в прибыльных проектах. Они также важны для обеспечения финансирования проектов и служат базой для руководителей проектов для отслеживания финансовых результатов.

Но как получить точную стоимость проекта? Вот наше краткое руководство по 5 шагам для точной оценки стоимости проекта.

1. Разберитесь в объеме работы

Во-первых, вам нужно понять, что именно проект собирается предоставить. Начните с брифа клиента.Используйте то, что вы уже знаете, для создания иерархической структуры работ. Это графическое представление предстоящей работы. Это полезно для выделения различных областей проекта, задач и требуемых усилий. Привлекайте к обсуждению команду проекта и профильных экспертов, клиента (если это возможно на данном этапе) и любые другие заинтересованные стороны. Ваша цель — получить полное представление о том, что необходимо для реализации проекта, чтобы вы знали, что вам нужно оценить. У вас должно получиться изображение или список всего объема проекта: всего.Это все элементы, которые требуют сопоставления финансовых показателей, и это то, о чем идет речь в следующем шаге.

2. Оценить работу

Далее оцените работу. Возьмите каждый элемент из списка содержания проекта, который вы составили на шаге 1, и определите его финансовую стоимость. Предполагаемых оценок недостаточно. Вам нужны точные оценки, чтобы составить точный бюджет проекта.

Существует несколько различных методов оценки. Это самые распространенные:

• Параметрическая оценка: подходит для работы с повторяющимися частями, стоимость которых может быть рассчитана за единицу
• Аналогичная оценка: подходит, когда у вас есть аналогичные прошлые проекты и вы можете использовать их фактические бюджеты в качестве основы для вашей оценки
• Оценка снизу вверх: подходит для случаев, когда у вас есть полная картина всей работы и вы можете рассчитывать стоимость каждого отдельного элемента на уровне детализации
• Экспертная оценка: подходит для случаев, когда вы доверяете своим экспертам в предметной области возможность точно оценить, основываясь на их предыдущем опыте и знаниях.
• Трехточечная оценка: подходит, когда вы хотите учесть лучшие, худшие и наиболее вероятные сценарии или если у вас есть несколько экспертов, говорящих вам разные вещи.

Нет необходимости использовать одну и ту же технику оценки для каждого элемента проекта. Используйте подход, который имеет наибольший смысл в зависимости от , какое вы оцениваете. Сравните свои оценки со списком элементов объема проекта.

Вы все включили? Вот несколько типичных категорий затрат, которые можно использовать для перекрестной проверки: «Ничего не забыто»:

• Трудовые отношения
• Оборудование и материалы
• Профессиональные услуги, которые вам необходимо приобрести e.г. судебные издержки
• Программное обеспечение
• Оборудование
• Аренда помещения.

По мере того, как вы записываете оценки, документируйте все сделанные предположения. На этом этапе в любом проекте есть вещи, о которых вы еще не знаете. Позже вы сможете просмотреть сделанные предположения и посмотреть, верны ли они. Если они этого не сделают, вам, возможно, придется пересмотреть свои затраты, и на этом этапе полезно иметь возможность отослать своего клиента к исходным предположениям. Когда вы закончите оценивать, сложите свои итоги.У вас будет общая стоимость работ, которые необходимо выполнить.

3. Включите все прочие расходы

Это шаг, который пропускают многие руководители проектов. Вы рассчитали стоимость работы над проектом, но как насчет всего остального? Проекты состоят из прямых и косвенных затрат. В зависимости от того, как ваша финансовая команда ожидает от вас составления бюджета, вам, возможно, придется включить косвенные затраты в финансовую оценку вашего проекта. К косвенным расходам относятся такие статьи, как отопление и освещение, субсидированные закуски, расходы на охрану здания.Это элементы, которые нелегко отнести к отдельному проекту, и в ваш проект может потребоваться включить часть этих затрат.

Прочие затраты, которые следует учесть в вашем проекте, включают:

• Набор и адаптация персонала, особенно если вам нужны определенные навыки, которых нет в команде в настоящее время
• Обучение
• Налог
• Затраты, связанные с действиями по управлению рисками
• Сборы, связанные с выводом из эксплуатации старых продуктов, заменяемых вашим проектом e.г. безопасная утилизация старого компьютерного оборудования и т. д.

Поговорите со своим финансовым отделом, чтобы узнать, есть ли стандартные расходы, на которые вам нужно внести в бюджет. Возможно, вы не сможете взимать их напрямую с клиента, но все они съедают вашу маржу.

4. Добавить непредвиденные расходы

Какими бы хорошими вы ни казались ваши оценки, всегда разумно добавить разумные непредвиденные обстоятельства. Непредвиденные расходы — это сумма денег, добавляемая в бюджет для использования в непредвиденных ситуациях, таких как запросы на экстренное изменение или колебания валют и цен из-за рыночных сил.Сумма непредвиденных обстоятельств, необходимых для вашего проекта, зависит от сложности и определенности работы. Если вы знаете, что собираетесь делать, и имеете опыт выполнения очень похожих вещей, вы можете предположить, что ваши сметные расходы верны. Если вы собираетесь приступить к уникальной и неопределенной программе с высокой степенью риска, вам нужно предусмотреть в бюджете больше непредвиденных обстоятельств. Вы всегда можете высвободить средства на случай непредвиденных обстоятельств позже, если они не понадобятся. Согласуйте сумму непредвиденных обстоятельств, чтобы добавить к затратам, которые у вас есть на данный момент. Сделайте его ясным и прозрачным и договоритесь о том, как к нему будут обращаться, если это необходимо.

5. Обзор, обзор, обзор

К этому моменту вы, вероятно, настолько близки к цифрам, что не сможете замечать ошибки. Отдохни от этого. Вернитесь к своим таблицам и программному обеспечению, чтобы взглянуть на цифры свежим взглядом. В то же время попросите других людей проверить стоимость вашего проекта. Получите второй или даже третий обзор бюджета. Попросите их взглянуть на предположения. Предложите им найти то, что вы забыли. Гораздо лучше обнаруживать ошибки и упущения на этом этапе, чем на более позднем этапе проекта, когда ошибка означает необходимость обратиться к спонсору проекта или клиенту и попросить больше денег.Ваш менеджер, надежный коллега, кто-то из финансового отдела или другой руководитель проекта могут проверить ваши цифры за вас.

После того, как вы получите окончательный набор точных и надежных затрат по проекту, вы можете сообщить их руководству. Однако вот вам бонусный совет. Маловероятно, что вы понесете все расходы сразу. Теперь у вас есть общая сумма стоимости проекта, которая кажется точной, и решите, как она будет поэтапно распределяться по жизненному циклу проекта. Это полезный шаг, потому что он помогает клиентам управлять денежным потоком — руководители ценят знание того, как с течением времени распадается бюджет!

Вы составили точную калькуляцию стоимости проекта.Однако вам необходимо поддерживать его в актуальном состоянии. Стоимость проекта со временем меняется по мере того, как вы больше узнаете о проекте и сможете прояснить некоторые из тех предположений, которые вы сделали ранее. Следите за расходами по проекту с помощью программного обеспечения для отслеживания управления проектами, регулярно обновляя фактические данные и соответствующим образом пересматривая оценки.

Хорошие финансовые данные по проекту дают вам больше контроля над проектом и помогают в точном выставлении счетов. Узнайте, как можно автоматизировать весь процесс затрат времени и средств, чтобы ваши затраты всегда отражали истинную картину на этом веб-семинаре.

Управление затратами для проектов — ProjectManager.com

Управление затратами — это процесс, с помощью которого можно планировать и управлять бюджетом предприятия или проекта. В случае проекта это помогает менеджеру проекта оценить, сколько проект будет стоить, и установить средства контроля, с помощью которых они могут снизить вероятность выхода проекта за рамки бюджета.

Обзор управления затратами

Процесс управления затратами начинается на этапе планирования проекта, когда затраты утверждаются руководителями перед реализацией.Затем, когда проект реализуется, расходы тщательно отслеживаются и регистрируются, чтобы убедиться, что они соответствуют плану управления затратами.

Держите расходы по проекту под контролем с помощью панелей управления ProjectManager.com. Попробуйте сами, воспользовавшись 30-дневной бесплатной пробной версией!

Тройное ограничение в управлении проектами относится к трем показателям, которые определяют проект: стоимость, объем и время. Если слишком сильно наклониться к одному, пострадают два других аспекта. Следовательно, в управлении затратами действует тройное ограничение.

Основные аспекты управления затратами

План управления затратами должен учитывать переменные, влияющие на бюджет, будь то материалы или люди. Существуют также фиксированные затраты, например, экономическая стоимость команд. Все это необходимо рассчитать, чтобы знать, каковы будут ваши финансовые обязательства по проекту.

И последнее, но не менее важное, это заинтересованная сторона, которая кровно заинтересована в снижении затрат. Перерасход средств — проблема, с которой сталкиваются многие проекты, но не та, к которой заинтересованные стороны будут очень терпимо относиться.Помните о заинтересованной стороне при составлении плана управления затратами. Им нужно оставаться в курсе событий и получать отчеты на протяжении всего проекта.

Каков процесс управления стоимостью проекта?

Управление стоимостью — это способ управления стоимостью проекта, который включает оценку стоимости проекта. Поэтому первое, что вам нужно сделать, это получить оценку всех ваших затрат на уровне задачи. Получив эти цифры, вы можете переходить к следующему этапу — разработке бюджета проекта.

Как отслеживать затраты

Все эти начальные шаги предпринимаются для контроля расходов по проекту. Чтобы отслеживать затраты по проекту на протяжении всего проекта, подумайте о создании шаблона или воспользуйтесь нашим бесплатным шаблоном бюджета проекта. Когда у вас есть шаблон, начните со сбора данных о трудозатратах, продолжительности выполнения каждой задачи, почасовой ставке каждого члена команды, материальных затратах и ​​всех единицах измерения.

Прочие расходы, подлежащие измерению, включают путевые расходы, расходы на оборудование и помещения. Конечно, существуют и другие фиксированные и разные затраты, и вы хотите снова отметить их на уровне задачи.Когда у вас есть запланированная сумма, вы можете отслеживать ее по мере продвижения проекта.

Важные расходы для отслеживания

Некоторые затраты по проекту собрать легче, чем другие. Оплата труда, консультационных услуг, сырья, программного обеспечения и командировок значительно проще, чем другие расходы, которые могут измениться. К более сложным расходам относятся такие вещи, как плата за телефон, офисные помещения, офисное оборудование, общие административные расходы и страхование компании.

Описание плана управления затратами

План управления затратами звучит просто.Это схема оценки стоимости проекта, но она включает в себя все распределение и то, как менеджер проекта будет контролировать эти затраты, чтобы привести проект в соответствие с бюджетом.

В план управления затратами необходимо включить много вещей:

• Точность и аккуратность важны, особенно если вы округляете числа, которые могут показаться незначительными, но могут привести к отклонению сметы расходов по большим и маленьким проектам. Очень важно, чтобы ваши цифры были максимально точными и точными.
• Вы также захотите определить единицы измерения, потому что размер имеет значение и может существенно повлиять на вашу оценку затрат.
• Знать вариации стоимости и где у вас есть пространство для маневра, а где нет — это называется контрольными порогами.
• Определите, как будет оцениваться эффективность проекта, чтобы увидеть, соответствуете ли вы целям и ожиданиям от проекта.
• У вас должен быть формат для отчета о ваших выводах, когда вы следите за ходом проекта и представляете эти данные своим заинтересованным сторонам.

Почему важно управление стоимостью проекта?

Лучший способ увидеть, насколько важно управление затратами проекта при управлении проектом, — это провести мысленный эксперимент. Давайте посмотрим, как работает проект с управлением стоимостью проекта и без него.

Когда вы используете управление затратами по проекту, оно устанавливает базовый план для затрат по проекту. Это означает, что он управляет решениями и направлениями, которые вы принимаете при управлении затратами по вашему проекту. Это поможет вам идти в ногу со временем, не выходя за рамки бюджета.

Без управления стоимостью проекта организация может потерять деньги, поскольку затраты превышают прибыль. Другая проблема заключается в том, что вы можете неправильно выставить счет своим клиентам. Все это приводит к неаккуратному бюджету и опасной неспособности заметить, когда вы тратите слишком много средств.

Советы по управлению стоимостью проекта

Ниже приведены несколько советов, которые следует помнить, когда вы работаете над управлением затратами по проекту.

• План инфляции: Ценообразование не высечено на камне, и любой хороший бюджет будет учитывать это, допуская диапазон затрат.
• Счет стихийных бедствий или возможных событий: Ожидать, что неожиданное может показаться глупым, но в вашем бюджете должно быть место на случай погодных явлений, личных проблем или каких-либо других неизвестных, которые задержат проект.
• Другие непредвиденные затраты: Не все непредвиденные затраты случайны. Могут возникнуть юридические проблемы, штрафы, связанные с проектом, или непредвиденные затраты на рабочую силу, на которые вы не можете уложить бюджет, но можете подготовить свой бюджет.
• Отслеживание в реальном времени: Наличие программного обеспечения для отслеживания бюджета при выполнении проекта является ключевым моментом в управлении затратами.Однако если вы просматриваете устаревшие данные, вы не сможете действовать достаточно быстро, чтобы решить проблемы. Следовательно, вы хотите иметь программное обеспечение с отслеживанием данных в реальном времени.
• Ответьте немедленно: Независимо от того, как вы обнаружите несоответствие в стоимости вашего проекта, вы должны действовать немедленно. Чем дольше вы ждете, тем больше денег тратится зря.
• Соответственно размер: Некоторые люди думают, что для небольших проектов не требуется управление затратами. Но небольшие или большие, вам нужно управлять расходами.

Чтобы оптимально управлять расходами по проекту, вы должны знать свой проект от и до. Лучше всего это сделать в начале проекта, составив подробный устав проекта.

ProjectManager.com — ваше программное обеспечение для управления затратами

ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение, в котором есть инструменты, необходимые для планирования управления затратами на всех этапах вашего проекта. Поскольку наше программное обеспечение основано на облаке, данные о проектах доставляются в режиме реального времени, поэтому вы можете сразу оценить точность ваших оценок затрат относительно фактических расходов.

Наша функция управления ресурсами помогает сбалансировать рабочую нагрузку, а не затраты. У нас также есть простые в использовании табели учета рабочего времени, где члены команды могут отправлять заявки одним щелчком мыши, а руководители проектов могут утверждать одним щелчком мыши. Но наша самая мощная функция для управления затратами — это наша панель управления проектами, которая отслеживает затраты по проекту в режиме реального времени, так что вы можете внимательно следить за своим бюджетом.

Узнайте, как мы можем улучшить ваше управление затратами, воспользовавшись 30-дневной бесплатной пробной версией нашего программного обеспечения PM.

Подробнее об управлении стоимостью проекта

Когда вы работаете над управлением затратами, вы устанавливаете политики и процедуры для управления и контроля затрат по проекту. Дженнифер Бриджес, PMP, в этом коротком обучающем видео рассказывает об основных знаниях, которые вам необходимо знать, чтобы понять управление затратами по любому проекту.

Вот уменьшенное изображение для справки.

Спасибо за просмотр!

Транскрипция:

Сегодня мы поговорим об основах управления стоимостью проекта.Что ж, можно так много сказать о стоимости проектов, но сегодня я хочу сосредоточиться на трех областях.

Я хочу поговорить о том, почему это так важно. Я хочу поговорить о том, что это такое на самом деле, а затем дать несколько советов, которые я нашел полезными для меня в управлении стоимостью моих проектов.

Ну, прежде всего, давайте поговорим о том, почему это так важно.

Что ж, это важно, потому что использование управления затратами в вашем проекте помогает вам установить базовый план для стоимости вашего проекта.И, следовательно, это определяет действия, которые вы предпринимаете, чтобы удержать бюджет в нужном русле.

Итак, в конечном итоге мы пытаемся предотвратить превышение бюджета. Но если мы не воспользуемся этим, вот что может произойти. Компания может потерять деньги, потому что некоторые затраты могут превысить проект, а также могут привести к неправильному выставлению счетов вашим клиентам.

Итак, давайте посмотрим, что на самом деле представляет собой управление затратами. Что ж, управление затратами — это процесс управления стоимостью вашего проекта, который включает в себя оценку ваших затрат.

Итак, все затраты по вашему проекту, так что вы получите подробный список всех оценок на уровне задачи. Затем вы берете это и составляете бюджет своего проекта.

Итак, результатом является то, что у вас есть бюджет проекта, и вы снова определяете все свои затраты на уровне задачи. И вы берете это, и оно используется для контроля расходов на ваши проекты. Итак, вы в конечном итоге … у вас есть набор действий, которые вы должны предпринять, чтобы не сбиться с пути.

Итак, давайте посмотрим на шаблон бюджета проекта.Итак, когда мы смотрим на это, мы смотрим на проект, и у нас есть вся задача или даже, возможно, какая-то подзадача.

Что мы смотрим, мы смотрим на рабочую силу, материальные затраты и все затраты. Итак, труд измеряется в том, сколько часов на выполнение этой задачи и сколько мы платим за час. Задача может иметь какие-то материальные затраты, которые мы измеряем в единицах, и есть долларовая стоимость за единицу.

Затем у нас есть другие расходы, например, ваши командировочные расходы, возможно, какое-либо оборудование или помещения, а также любые другие фиксированные или прочие расходы.Затем, на уровне задачи, у вас есть запланированная сумма, и по мере того, как вы отслеживаете ее, вы в конечном итоге получаете то, что на самом деле стоит для этой задачи.

Итак, в конце концов, при выполнении каждой задачи и даже на уровне всего проекта вы смотрите на то, откуда вы вышли. Типа, у вас недостаточно бюджета? Вы превышаете бюджет на уровне задач и на уровне проекта?

Опять же, мы стремимся уложиться в рамках бюджета. Итак, есть несколько моментов, которые я хочу отметить в шаблоне. Таким образом, некоторые расходы собрать легче.Некоторые из них похожи на ваши затраты на рабочую силу или даже на оплату консультационных услуг, может быть, на сырье, или даже на лицензию на программное обеспечение, и даже на ваши командировочные расходы.

И тогда некоторые затраты могут измениться, или они могут быть разделены между другими проектами, или они могут даже быть перенесены на другие проекты. И некоторые из них выглядят так: ваши телефонные расходы, может быть, даже ваше офисное помещение или офисное оборудование, может быть, ваша общая администрация и страхование вашей компании.

Итак, давайте посмотрим, как можно улучшить управление расходами.Ну, во-первых, вы хотите спланировать инфляцию. Если у вас есть краткосрочный проект, он может не пострадать от инфляции, но если произойдет непредвиденное событие, это может повлиять на инфляцию вашего проекта.

И снова, если у вас есть более продолжительный проект, охватывающий пару лет, инфляция может повлиять на него. Это может даже привести к увеличению ваших затрат или к их снижению.

Вы также хотите учитывать стихийные бедствия. И мы все, вероятно, пострадали или мы знаем людей, на которых повлияли эти стихийные бедствия, которые могут повлиять на ваши расходы или даже могут повлиять на некоторые ресурсы вашего проекта.

Итак, вы также хотите учитывать любые другие потенциальные события. Например, некоторые отрасли могут пострадать от профсоюзов, забастовок любого рода или происходящего.

Итак, вы также хотите включить непредвиденные расходы, и некоторые из них могут выглядеть как судебные издержки, которых вы не ожидали, или какие-либо штрафы, возможно, в определенных отраслях. Иногда они получают штрафы и даже оплату труда. Например, если по какой-либо причине вам понадобится эксперт в предметной области, эти расходы могут оказаться больше, чем вы ожидали.

Вы также хотите отслеживать их в режиме реального времени, чтобы быстро отвечать. Потому что мы знаем, что любые отклонения, как правило, усугубляют и негативно влияют на ваш проект. Итак, вы также хотите изменить размер и масштабирование соответственно.

Итак, некоторые люди думают, что, может быть, это небольшие проекты, им не обязательно заниматься управлением затратами. Но любые отклонения могут действительно негативно повлиять на их бюджет.

А затем большие проекты, которые вы хотите делать, вы хотите управлять своими затратами и, как правило, с более высоким уровнем детализации.Но оба эти процесса, малый и большой, обычно представляют собой один и тот же процесс.

Но если вам нужен инструмент, который поможет вам управлять затратами на ваш проект, подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.

Затраты на рабочую силу: какова их роль в управлении стоимостью проекта?

В мире COVID-19 с ограниченными ресурсами, инвестициями и бюджетами проектов мы должны тщательно продумывать, планировать и контролировать свои финансовые дела. В этом сообщении блога обсуждаются затраты на оплату труда сотрудников и управление стоимостью проекта.Это поможет вашему бизнесу иметь точную картину проектных затрат и расходов, чтобы избежать неприятных финансовых сюрпризов.

Четкое понимание затрат на рабочую силу ваших сотрудников имеет решающее значение для достижения лучшего бюджетирования проекта и высокого качества продуктов / услуг . С точки зрения проекта, это также может свести к минимуму перерасход и потерю приоритетов. Перед регистрацией любых затрат, которые могут возникнуть, менеджер всегда должен конкретизировать объем и составить проектное предложение.

Правильное программное обеспечение может иметь решающее значение при оценке стоимости проекта, особенно такое, которое имеет функции выставления счетов, отслеживания времени и управления проектами. Итак, пора глубже погрузиться в , как рассчитать затраты на оплату труда сотрудников , которые могут повлиять на оценку затрат и управление проектом. Во-первых, давайте обновим все переменные, которые включают прямые и косвенные затраты по проекту.

Прямые затраты и косвенные затраты

Начало различия между затратами и затратами кажется уместным для пояснения этого сложного дуэта.Стоимость относится к акту приобретения чего-либо, в то время как расходы относятся к использованию купленного продукта / услуги. Кажется, что эти два термина — две стороны медали; у вас не может быть расходов, не заплатив предварительно.

Затраты по проектам, которые нельзя пропустить, образуют прямые затраты. Они являются неотъемлемой частью и необходимы для завершения проекта. Характерным примером стоимости проекта являются выплаты, которые получают за проект профессионалы. Оборудование, материалы, подготовительный этап и задачи по проекту также относятся к прямым расходам.

Кроме того, передача субподрядов на аутсорсинг также является прямыми расходами. Следовательно, если вы управляете командой 3D-дизайнеров, ваши расходы включают зарплату команды, 3D-принтеры, материалы для печати, а также весь дизайн и фактический процесс печати.

С другой стороны, косвенные или накладные расходы не связаны с конкретным проектом. Это могут быть административные расходы, общее офисное оборудование, выплаты сотрудникам, страхование, коммунальные услуги и расходные материалы. Любые затраты, которые поддерживают бизнес и персонал в целом, а не конкретный проект как таковой, являются косвенными.

Определение затрат на рабочую силу

Заработная плата брутто, которую сотрудник получает за свою работу, является затратами на рабочую силу. Наряду с суммой оплачиваемых часов включается ряд других расходов. Джозеф Г. Хадзима, старший преподаватель Школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, утверждает, что реальные затраты на одного сотрудника примерно в 1,25–1,40 раза превышают диапазон базового оклада. Например, реальная стоимость рабочей силы сотрудников с годовой зарплатой в размере 20 000 долларов колеблется в пределах 25 000/28 000 долларов. Таким образом, фактических затрат на одного сотрудника больше, чем кажется на первый взгляд .

Какова истинная стоимость почасовой оплаты труда?

Теперь вы знаете, что прямые и косвенные затраты составляют фактические затраты на сотрудника . Чтобы узнать затраты на рабочую силу для бюджета проекта с почасовой ставкой , вам нужно копнуть глубже, чем их налогооблагаемая заработная плата . Почасовые расходы на персонал включают налоги на заработную плату, социальное обеспечение, медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и выплаты пособий. Кроме того, работодатель несет ответственность за обеспечение психологического благополучия и пенсионного обеспечения своих сотрудников.Независимо от ставки оплаты труда сотрудников для бюджета проекта, большая часть этих дополнительных затрат также относится к стабильно получающим ежемесячную зарплату специалистам.

Узнайте о почасовых расходах на сотрудников

Чтобы узнать стоимость почасовых затрат на сотрудников, мы познакомим вас с Джессикой. Она графический дизайнер, работающая в креативном агентстве в качестве штатного сотрудника. Ее почасовая ставка составляет 50 долларов, а в прошлом году она проработала 2080 часов в год. Таким образом, ежегодные затраты на рабочую силу Джессики составляют 104 000 долларов до вычета налогов. Принимая во внимание ее 20-дневный оплачиваемый отпуск или 160 часов работы, ее общее рабочее время сокращается до 1920.Тогда ее почасовая ставка приближается к 54 долларам.

Следовательно, вы должны принять во внимание затраты на рабочую силу ваших сотрудников при расчете общей стоимости проекта . Таким образом, вы научитесь лучше управлять стоимостью проекта для каждого отдельного проекта, над которым работает ваша команда.

Важность управления стоимостью проекта

Если вы управляете или владеете бизнесом, который предоставляет рабочую силу на основе проектов, вам необходимо программное обеспечение для выставления счетов с отслеживанием времени и управлением проектами .В Elorus мы давно осознали, насколько важно управлять проектами, а также отслеживать время и доходы. Устанавливая как ставку оплаты труда сотрудников для бюджетов проектов, так и затраты на сотрудников в час, вы позволяете Elorus рассчитывать общие затраты и создавать точные счета для ваших клиентов.

Elorus может определить, сколько проект действительно стоит вашему бизнесу без дополнительных расчетов. Правильная установка стоимости проекта и расходов облегчит процедуру организации и контроля бюджета вашего проекта.В то же время выявление, сбор и классификация расходов по проектам приведет к лучшему составлению бюджета для будущих проектов. Чтобы получить полный опыт управления проектами, создайте бесплатную учетную запись и убедитесь в ее финансовых преимуществах.

Итак, успешные проекты требуют хорошо спланированных бюджетов. В свою очередь, расходы на закупку и почасовые расходы на персонал, среди прочего, составляют стоимость вашего проекта. Конкретизация и мониторинг расходов и затрат может привести к более точному (или даже увеличению) дохода.