Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

О внешнем аутсорсинге и аутстаффинге

Этот материал – отрывок литературно обработанной стенограммы семинара «Как эффективно организовать работу бухгалтерии» (лектор – А.А.Ефремова), который был проведен издательством «Главная книга».

Прежде всего, нужно заметить, что среди крупных компаний внешний аутсорсинг не распространен. Потому что найти аутсорсера, способного обеспечить выполнение учетных функций в масштабах холдинга, практически невозможно. Не говоря уже о том, что ведение учета независимой организацией не позволит руководству холдинга полностью контролировать этот процесс.

Применение внешнего аутсорсинга оправданно только в отношении очень небольших компаний, не связанных с промышленным производством, розничной торговлей или другими видами деятельности, требующими достаточно сложной системы учета. То есть речь идет об организациях, которым нецелесообразно содержать даже одного постоянного бухгалтера. Это могут быть, например, туристические фирмы или компании, занимающиеся оптовой торговлей. Часто внешний аутсорсинг применяют небольшие представительства иностранных компаний.

Хотя, на мой взгляд, даже в этих случаях лучше все-таки не прибегать к услугам аутсорсеров, а найти другое решение проблемы. Например, нескольким таким небольшим компаниям можно скооперироваться и нанять одного бухгалтера, которому они могут доверять. В каждой конкретной компании этот человек будет работать, скажем, один день в неделю. Если бухгалтер достаточно квалифицирован, он вполне сможет справиться с ведением учета нескольких маленьких компаний. При этом, как работник каждой из этих организаций, он будет нести ответственность за недостатки, допущенные при ведении учета.

Если же компания пользуется услугами внешнего аутсорсера, у нее нет практически никаких гарантий того, что он ответственно отнесется к выполнению своих обязанностей. И нередко впоследствии такой компании приходится обращаться в специализированные организации для восстановления учета. Не говоря уже о том, что аутсорсер, как правило, занимается не столько бухучетом, сколько расчетом налогов и заполнением деклараций. А некомпетентность конкретного работника, на выбор которого заказчик влиять никак не может, или формальное его отношение к выполнению своих обязанностей может привести к тому, что организации придется платить штрафы и пени. При этом потребовать возмещения расходов на их уплату от аутсорсера вряд ли получится.

Тем не менее, если вы все-таки решите, что в какой-то конкретной ситуации применение внешнего аутсорсинга целесообразно, думаю, вам будут интересны основные критерии, которыми обычно руководствуются компании при выборе аутсорсера.

Первый, пожалуй, самый главный критерий — цена договора. Понятно, что заказчик ориентируется, в первую очередь, именно на стоимость услуг аутсорсера. Но этот критерий не должен становиться единственным. Иначе, погнавшись за дешевизной, в результате можно столкнуться с теми проблемами, о которых я сейчас говорила. Поэтому нужно обращать внимание и на другие факторы.

Второй критерий — опыт аутсорсинговой компании. Опыт компании определяется исходя из того, сколько лет она вообще занимается аутсорсингом, а также приходилось ли ей работать с компаниями, аналогичными компании-заказчику. То есть с организациями, занимающимися теми же или аналогичными видами деятельности в сопоставимых масштабах. Например, турагентство выбирает в качестве аутсорсера компанию, которая уже ведет учет нескольких других турагентств.

Третий критерий — экономическая безопасность. Этот критерий подразумевает оценку вероятности утечки конфиденциальной информации о компании, ставшей известной аутсорсеру. В частности, такая информация может стать доступной конкурентам компании или налоговым органам. Поэтому по возможности проверяются отношения аутсорсера и с теми и с другими. Но в любом случае, даже если аутсорсер кажется абсолютно надежным, в договоре лучше указать, какая именно информация о клиенте является конфиденциальной, и предусмотреть санкции за ее разглашение.

Четвертый критерий — использование современных технологий. В первую очередь, имеются в виду автоматизированные программы учета. Если заказчик видит, что аутсорсер ведет учет на широко известной и всеми признанной бухгалтерской программе, он ему доверяет. Если же используется какое-то устаревшее или малоизвестное программное обеспечение, уровень доверия заметно снижается.

Пятый критерий — финансовая устойчивость аутсорсера. Финансовая устойчивость зачастую легко определяется по внешним признакам.

Если аутсорсинговая компания расположена в современном офисном здании, занимает несколько комнат с хорошей мебелью, а ее сотрудники работают на современных компьютерах, у заказчика создается впечатление об аутсорсере как о компании, способной стабильно приносить прибыль. И, скорее всего, это впечатление не обманчиво. Другое дело, если заказчик видит, что аутсорсинговая компания находится в одной маленькой комнате с обшарпанными стульями на каком-нибудь рынке. Вряд ли он захочет с ней работать, особенно учитывая то, что цены на услуги двух этих компаний могут почти не различаться.

Следующий критерий — гибкость, то есть возможность аутсорсера продолжать работу с заказчиком при каких-либо изменениях в его деятельности. Например, заказчик — это небольшая, но динамично развивающаяся компания. Ему интересно, сможет ли аутсорсер справиться с его учетом при увеличении объема продаж, скажем, в 5 раз. Другая компания предполагает дополнительно начать заниматься еще одним видом деятельности. Поэтому ее интересует, есть ли у аутсорсера опыт работы в этой отрасли.

И последний критерий — ориентация на клиента. Каждому заказчику важно, чтобы к нему относились как к эксклюзивному клиенту, а не ставили в общую очередь. Чтобы аутсорсер старался обеспечить идеальный именно для клиента порядок учета, а не применял одни и те же методы ко всем организациям, не обращая внимания на специфику их деятельности.

Все. Подробнее о внешнем аутсорсинге сегодня говорить не будем. Сейчас вкратце рассмотрим еще одну форму организации бухгалтерского учета — аутстаффинг.

Аутстаффинг — это предоставление персонала «в аренду», то есть для временного участия в деятельности другой организации. По сути аутстаффинг во многом схож с аутсорсингом. При использовании обеих схем часть непрофильных функций компании-заказчика передается для выполнения специалистам другой организации. Но принципиальная разница заключается в том, что при аутстаффинге работники специализированной организации временно переходят под руководство компании-заказчика. Хотя специализированная организация по-прежнему остается их работодателем, она же платит им зарплату.

Аутстаффинг используется, прежде всего, в тех случаях, когда организации требуются специалисты для выполнения какого-то разового поручения или временной работы. Например, компании нужно провести монтаж оборудования связи. Для этого требуется высококвалифицированный монтажник, сертифицированный производителем оборудования, иначе у компании не будет права требовать гарантийного ремонта и обслуживания. Начнем с того, что такого специалиста в принципе достаточно сложно найти. Но даже если организация справится с этой задачей, нет никакого смысла в том, чтобы нанимать работника, которого по окончании монтажа оборудования придется уволить. Кроме того, работник и сам вряд ли согласится на такие краткосрочные трудовые отношения.

Вот здесь и приходит на помощь организация, оказывающая услуги аутстаффинга. Она ищет необходимых специалистов, тестирует их, повышает квалификацию и направляет на работу в те компании, которые сейчас испытывают в них потребность. Для работника это возможность получить постоянную гарантированную работу. Для организации-заказчика — получить нужного специалиста прямо сейчас, не потратив время на его поиски, и избавиться от проблем, связанных с его последующим увольнением. Дополнительные преимущества заключаются в том, что специализированная организация несет ответственность за квалификацию предоставленного персонала и качество выполняемой им работы. И если случится так, что заказчика не устроит квалификация работника или этот работник заболеет, специализированная компания предоставит ему замену.

В бухгалтерской службе привлеченный персонал используется, прежде всего, для выполнения однотипных операций в период пиковых нагрузок. Например, перед составлением отчетности нужно ввести в систему множество первичных документов одного вида. Большой квалификации для этого не требуется, но объем работы просто огромный. Штатные работники бухгалтерии физически не в состоянии с ним справиться, и компания испытывает потребность в привлечении дополнительного персонала. В то же время, после того как работа по составлению отчетности будет окончена, необходимость в этом персонале отпадет. Поэтому целесообразнее не нанимать новых работников, а воспользоваться услугами специализированной компании. Причем в данном случае те люди, которых она предоставит, могут и не обладать никакими познаниями в области бухучета. Ведь объяснить порядок ввода в систему одного документа не сложно, а никаких других навыков от них не потребуется.

Другой пример — организация с большим количеством акционеров-физлиц выплачивает дивиденды. Для этого нужно сформировать платежные поручения на каждого акционера, то есть выполнить множество однотипных операций. Тратить на это время квалифицированных штатных бухгалтеров нецелесообразно, так же как и нанимать нового работника. Легче обратиться в специализированную компанию, которая предоставит человека на время, дать ему реестр акционеров с адресами и объяснить порядок заполнения платежек.

Хотя встречаются случаи, когда по договору аутстаффинга привлекаются и высококвалифицированные специалисты, работа которых связана с организацией бухучета. Это возможно, например, при внедрении сложных автоматизированных систем учета. Нередко аутстаффинг применяется также при трансформации отчетности по международным стандартам, в особенности если это первый опыт трансформации для компании-заказчика.
И завершая разговор об аутсорсинге и аутстаффинге, я, как аудитор, не могу не сказать о связанных с этими явлениями налоговых рисках. Вообще, налоговые органы с недоверием относятся к договорам аутсорсинга и аутстаффинга. Отчасти такое недоверие оправданно, поскольку эти договоры действительно нередко используются для минимизации налогообложения. Но даже если при заключении договора к этой цели никто не стремился, повышенное внимание налоговых инспекторов обеспечено.

При передаче функций по ведению бухгалтерского учета на аутсорсинг основные риски связаны с учетом расходов на оплату услуг аутсорсера в целях налогообложения прибыли. Налоговый кодекс прямо предусматривает, что расходы на услуги по ведению учета другими организациями включаются в состав прочих расходов, связанных с производством и реализаций. Более того, в НК есть нормы, согласно которым можно учесть расходы и на другие услуги, предоставляемые чаще всего аутсорсерами: управленческие, юридические, информационные. При этом никаких особых требований, при выполнении которых такие расходы могут уменьшать налогооблагаемую прибыль, НК не устанавливает.

Но жизнь показывает, что такие требования есть у налоговых органов, которые недоверчиво относятся к использованию аутсорсинга и нередко воспринимают его как способ незаконного уменьшения налоговых обязательств. Что еще хуже — иногда их поддерживают и арбитражные суды. При этом и те и другие ссылаются на общее правило, согласно которому в целях налогообложения учитываются только обоснованные расходы. А оплата услуг аутсорсеров, по их мнению, далеко не всегда соответствует этому критерию. Арбитражная практика показывает, что есть три основных требования, при выполнении которых у налоговиков не будет претензий к расходам на аутсорсинг.

Во-первых, стоимость услуг аутсорсера не должна существенно отличаться от стоимости услуг других аналогичных компаний.
Во-вторых, в организации не должно быть собственного подразделения или штатных специалистов, выполняющих те же функции, что и аутсорсер. То есть, если компания полностью переводит на аутсорсинг ведение учета и составление отчетности, у нее не должно быть своей бухгалтерии. Если же аутсорсеру передается только часть учетного процесса, значит, не должно оставаться специалистов, ответственных за ведение работы на участке, переданном на аутсорсинг.

И третье условие: стоимость услуг должна быть сопоставима с затратами на оплату труда работников, которые были сокращены в результате перехода на аутсорсинг. То есть затраты на ведение учета не должны многократно возрасти.

Если речь идет исключительно о бухгалтерском аутсорсинге, то, скорее всего, все эти требования выполняются. Ведь, как вы помните, снижение затрат — это одна из основных целей, для достижения которых компания переходит на аутсорсинг. В частности, когда в составе холдинга создается специализированная организация по ведению учета, в остальных дочерних компаниях бухгалтерские службы упраздняются. При этом на оплату услуг ОЦО каждая дочерняя компания тратит меньше, чем на содержание собственной бухгалтерии.

Другое дело, если в роли аутсорсера выступает управляющая компания и на аутсорсинг переводится не только бухучет, но и многие другие функции дочерних компаний, в первую очередь, управление. В таких случаях стоимость услуг управляющей компании, как правило, значительно превышает затраты на содержание всех подразделений, упраздненных в результате перехода на аутсорсинг. И причина здесь не в том, что холдинг стремится реализовать какую-то схему оптимизации налогообложения. Просто такой всеобщий аутсорсинг применяется не только и не столько для сокращения затрат холдинга на управление, ведение учета или юридическое обслуживание, сколько для усиления контроля над финансовыми ресурсами дочерних компаний. И высокая плата за аутсорсинг — один из способов концентрировать эти ресурсы в головной компании холдинга.

Поэтому при переходе на аутсорсинг в управляющую компанию избежать претензий налоговиков, скорей всего, не получится. И значит, надо заранее готовить обоснования, подтверждающие оправданность роста затрат, которые смогут убедить если не инспекторов, то уж точно — суд.

Аналогичные проблемы ожидают организацию и при привлечении работников специализированных компаний по договорам аутстаффинга. Согласно НК РФ расходы на оплату услуг по предоставлению персонала также учитываются в составе прочих расходов. Но, по мнению Минфина, для этого нужно, чтобы в самой компании не было работников, выполняющих те же функции, что и привлеченный персонал.

Кроме того, стоимость услуг специализированной компании, как правило, выше зарплаты работников компании-заказчика, выполняющих аналогичные функции. Поэтому в случае проверки инспекторы, скорее всего, сочтут затраты на аутстаффинг необоснованными. Хотя на самом деле это превышение оправданно. Ведь, как мы выяснили, при привлечении стороннего персонала компания избавляется от расходов, связанных с поиском работников и их последующим увольнением. Но если вы собираетесь воспользоваться услугами компаний по предоставлению персонала, будьте готовы к претензиям налоговых органов и ищите аргументы в свою защиту.

Впервые опубликовано в издании «Главная книга.Конференц-зал»  2010, № 01

www.klerk.ru

Внутренний и внешний аутсорсинг

Своя рубашка ближе к телу Иногда аутсорсинг внутри холдинга становится гораздо более выгодным и удобным способом отведения отдельных функций, чем привлечение специалистов «со стороны». И в первуюочередь, внутренний аутсорсинг интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом   «Внешние» недостатки По замечанию многих специалистов, внешний аутсорсинг таит в себе достаточно существенные недостатки и «подводные камни». Прежде всего, это связано с тем, что квалифицированные специалисты такими контрактами, как правило, не увлекаются. По данным компании Kelly Services CIS, по схеме аутсорсинга работают чаще всего молодые люди до 30 лет, которые таким образом хотят набраться опыта в разных компаниях из разных отраслей. Естественно, о высоких профессиональных качествах здесь говорить приходится не всегда. Кроме того, некоторые специалисты уверены, что услуга по предоставлению временного персонала могла бы развиваться гораздо интенсивней, имей она под собой правовую базу. В России не существует юридически безупречных схем оформления отношений по заемному труду. Например, известны случаи, когда сотрудник, оформленный в штат кадрового агентства, через суд доказывал, что он находится в трудовых отношениях с той компанией, где фактически работает. Это сводит на нет важное преимущество временного сотрудника для работодателя — возможность его произвольно уволить.   Большая компания – большие возможности Некоторые компании, понимая все недостатки и риски внешнего аутсорсинга, предпочитают находить иные способы оформления «сопутствующего» персонала. Конечно, под системой аутсорсинга понимается система оказания услуг организации лицами, не входящими в ее структуру, поэтому само определение «внутреннего аутсорсинга» многие специалисты не принимают. «Внутренний аутсорсинг не существует, — говорит PR-менеджер компании KellyServices Василий Сухомлинов. — Даже если компания создает дочернее предприятие, которое будет управлять одним из направлений деятельности (по примеру «Газпрома»), то юридически это будет чистый аутсорсинг, так как управляющая компания является самостоятельным юридическим лицом». С другой стороны, если существование такого вида аутсорсинга и принимается, то не всегда считается правильным. «Безусловно, все зависит от величины и целей компании, — говорит директор Поволжского консалтингового центра Ольга Фокина. — Если компания небольшая, то создание непрофильного подразделения в любом его виде будет забирать средства из профильных направлений, что весьма ощутимо. Кроме того, это влечет за собой и распыление сил. Если же крупная или средней величины компания думает о новых видах вложений, расширении бизнеса, то почему бы не создать такую структуру в компании?». Довольно часто при аутсорсинге управление возлагается на сам холдинг или входящую в него специальную организацию. При этом услуги хоть и будут оказываться отдельным юридическим лицом, но фактически будут подчинены менеджменту холдинга. При этом штат обслуживающей структуры напрямую зависит от кадровой политики холдинга. Это могут быть как профессионально пригодные сотрудники из числа работающих на предприятии, которые владеют его спецификой, так и принятые извне, которым необходима адаптация. «В кадровой сфере внутренний аутсорсинг возможен в случае, если компания имеет сильную кадровую службу, которую можно выделить как самостоятельный хозяйствующий субъект – дочернею компанию, подконтрольную головной компании, — рассказывает директор Ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиль Таштабанов. — Это возможно, если имеется достаточное количество квалифицированных и правильно мотивированных специалистов по кадрам. В этом случае важно соблюсти необходимый баланс и не допустить оторванности дочерней кадровой организации от реалий повседневной деятельности головной компании». С другой стороны, зачастую в холдингах осуществляется деятельность, которая, наоборот, не ведется в дочерних организациях. При этом в штате холдинга числятся менеджеры высшего и среднего звена, которые фактически не требуются для его функционирования, как самостоятельного юридического лица, но необходимы для обеспечения деятельности «дочек». Такой вариант внутреннего аутсорсинга актуален для компаний с разветвленной структурой, имеющей множество представительств в разных городах и странах. В любом случае, по словам директора по развитию ЦКТ “Команда Профи” Светланы Фатеевой, преимущества внутреннего аутсорсинга очевидны: появляется прозрачность расходов и доходов вспомогательных подразделений, выстраиваются четкие бизнес-процессы, можно выходить на начисление зарплаты по ключевым показателям, применять мотивационные схемы, ориентированные на цели подразделения.   Затраты на экономию «Целями внутреннего аутсорсинга является, во-первых, оптимизация деятельности и затрат внутреннего подразделения компании, занимающегося персоналом, — говорит Наиль Таштабанов. – И, во-вторых, желание получать дополнительный доход от деятельности этого подразделения на свободном рынке кадровых услуг». Внутренний аутсорсинг, добавляет Ольга Фокина, очень интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом. Однако, как известно, в любой бочке меда есть ложка дегтя. Иногда весьма заметная. Сам термин «аутсорсинг» подразумевает передачу какой-либо функции организации внешнему провайдеру, поэтому такая структура может быть создана только как независимое юридическое лицо. «Тут важно понимать цели, которых придерживается компания, — поясняет директор лизинговой компании «АНКОР» Елена Виляева. — Они могут быть разными, начиная от диверсификации бизнеса и заканчивая снижением налоговых затрат. В последнем случае, когда созданная компания работает, например, по упрощенной системе налогообложения, возникают серьезные риски. Созданное агентство, куда принят персонал, который работает на основное предприятие, может быть признана аффелированной структурой». В таком случае, организация должна будет заплатить большие штрафы и возместить неуплаченную сумму налогов. Такая судебная практика в РФ уже есть. Поэтому желание сэкономить может вылиться в серьезные затраты. К этому Светлана Фатеева добавляет, что основные стратегические риски, связанные с внутренним аутсорсингом – это риски недостатка финансирования основных функций, операционные риски, которые могут перерасти в стратегические (например, формирование отчетности), риск отставания развития вспомогательных функций от лучшей практики и как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

auk-olymp.ru

Внутренний аутсорсинг как инструмент управления эффективностью предприятия

Своя рубашка ближе к телу

Иногда аутсорсинг внутри холдинга становится гораздо более выгодным и удобным способом отведения отдельных функций, чем привлечение специалистов «со стороны». И в первуюочередь, внутренний аутсорсинг интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом

«Внешние» недостатки

По замечанию многих специалистов, внешний аутсорсинг таит в себе достаточно существенные недостатки и «подводные камни». Прежде всего, это связано с тем, что квалифицированные специалисты такими контрактами, как правило, не увлекаются. По данным компании Kelly Services CIS, по схеме аутсорсинга работают чаще всего молодые люди до 30 лет, которые таким образом хотят набраться опыта в разных компаниях из разных отраслей. Естественно, о высоких профессиональных качествах здесь говорить приходится не всегда.

Кроме того, некоторые специалисты уверены, что услуга по предоставлению временного персонала могла бы развиваться гораздо интенсивней, имей она под собой правовую базу.

В России не существует юридически безупречных схем оформления отношений по заемному труду. Например, известны случаи, когда сотрудник, оформленный в штат кадрового агентства, через суд доказывал, что он находится в трудовых отношениях с той компанией, где фактически работает. Это сводит на нет важное преимущество временного сотрудника для работодателя — возможность его произвольно уволить.

Большая компания – большие возможности

Некоторые компании, понимая все недостатки и риски внешнего аутсорсинга, предпочитают находить иные способы оформления «сопутствующего» персонала.

Конечно, под системой аутсорсинга понимается система оказания услуг организации лицами, не входящими в ее структуру, поэтому само определение «внутреннего аутсорсинга» многие специалисты не принимают. «Внутренний аутсорсинг не существует, — говорит PR-менеджер компании KellyServices Василий Сухомлинов. — Даже если компания создает дочернее предприятие, которое будет управлять одним из направлений деятельности (по примеру «Газпрома»), то юридически это будет чистый аутсорсинг, так как управляющая компания является самостоятельным юридическим лицом».

С другой стороны, если существование такого вида аутсорсинга и принимается, то не всегда считается правильным. «Безусловно, все зависит от величины и целей компании, — говорит директор Поволжского консалтингового центра Ольга Фокина. — Если компания небольшая, то создание непрофильного подразделения в любом его виде будет забирать средства из профильных направлений, что весьма ощутимо. Кроме того, это влечет за собой и распыление сил. Если же крупная или средней величины компания думает о новых видах вложений, расширении бизнеса, то почему бы не создать такую структуру в компании?».

Довольно часто при аутсорсинге управление возлагается на сам холдинг или входящую в него специальную организацию. При этом услуги хоть и будут оказываться отдельным юридическим лицом, но фактически будут подчинены менеджменту холдинга.

При этом штат обслуживающей структуры напрямую зависит от кадровой политики холдинга. Это могут быть как профессионально пригодные сотрудники из числа работающих на предприятии, которые владеют его спецификой, так и принятые извне, которым необходима адаптация. «В кадровой сфере внутренний аутсорсинг возможен в случае, если компания имеет сильную кадровую службу, которую можно выделить как самостоятельный хозяйствующий субъект – дочернею компанию, подконтрольную головной компании, — рассказывает директор Ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиль Таштабанов.

— Это возможно, если имеется достаточное количество квалифицированных и правильно мотивированных специалистов по кадрам. В этом случае важно соблюсти необходимый баланс и не допустить оторванности дочерней кадровой организации от реалий повседневной деятельности головной компании».

С другой стороны, зачастую в холдингах осуществляется деятельность, которая, наоборот, не ведется в дочерних организациях. При этом в штате холдинга числятся менеджеры высшего и среднего звена, которые фактически не требуются для его функционирования, как самостоятельного юридического лица, но необходимы для обеспечения деятельности «дочек». Такой вариант внутреннего аутсорсинга актуален для компаний с разветвленной структурой, имеющей множество представительств в разных городах и странах.

В любом случае, по словам директора по развитию ЦКТ “Команда Профи” Светланы Фатеевой, преимущества внутреннего аутсорсинга очевидны: появляется прозрачность расходов и доходов вспомогательных подразделений, выстраиваются четкие бизнес-процессы, можно выходить на начисление зарплаты по ключевым показателям, применять мотивационные схемы, ориентированные на цели подразделения.

Затраты на экономию

«Целями внутреннего аутсорсинга является, во-первых, оптимизация деятельности и затрат внутреннего подразделения компании, занимающегося персоналом, — говорит Наиль Таштабанов. – И, во-вторых, желание получать дополнительный доход от деятельности этого подразделения на свободном рынке кадровых услуг». Внутренний аутсорсинг, добавляет Ольга Фокина, очень интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом.

Однако, как известно, в любой бочке меда есть ложка дегтя. Иногда весьма заметная.

Сам термин «аутсорсинг» подразумевает передачу какой-либо функции организации внешнему провайдеру, поэтому такая структура может быть создана только как независимое юридическое лицо. «Тут важно понимать цели, которых придерживается компания, — поясняет директор лизинговой компании «АНКОР» Елена Виляева. — Они могут быть разными, начиная от диверсификации бизнеса и заканчивая снижением налоговых затрат. В последнем случае, когда созданная компания работает, например, по упрощенной системе налогообложения, возникают серьезные риски. Созданное агентство, куда принят персонал, который работает на основное предприятие, может быть признана аффелированной структурой». В таком случае, организация должна будет заплатить большие штрафы и возместить неуплаченную сумму налогов. Такая судебная практика в РФ уже есть. Поэтому желание сэкономить может вылиться в серьезные затраты.

К этому Светлана Фатеева добавляет, что основные стратегические риски, связанные с внутренним аутсорсингом – это риски недостатка финансирования основных функций, операционные риски, которые могут перерасти в стратегические (например, формирование отчетности), риск отставания развития вспомогательных функций от лучшей практики и как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

fibradecor.ru

Аутсорсинг персонала – что это такое, налоговые риски, договор аутсорсинга

Аутсорсинг как средство привлечения персонала для работы в российском бизнесе является достаточно новым, однако многие субъекты предпринимательства уже успели оценить положительные стороны такового явления. В целом, ответ на вопрос, что такое аутсорсинг достаточно прост – это использование стороннего персонала для выполнения отдельных работ или спектра деятельности на договорной основе без полноценного трудоустройства. Особенности аутсорсинга предоставляют множество возможностей для предпринимателей, и игнорировать подобный инструмент кадровой политики не стоит.

Определение аутсорсинга и его особенности

Суть понятия аутсорсинг может быть раскрыта непосредственным переводом данного термина. Так, с английского языка outsourcing может быть переведен как «внешний источник». Соответственно, под аутсорсингом подразумевается использование не внутренних трудовых ресурсов в виде работников, с которыми заключен трудовой договор, а внешних – в виде сотрудников иных предприятий или частных предпринимателей.

Направлений, в которых может использоваться аутсорсинг достаточно много, равно как и целей применения таковой кадровой политики. В частности, использоваться аутсорсинг может как инструмент в различных ситуациях:

• Для обеспечения временного замещения отсутствующих сотрудников. В случае выхода определенного важного специалиста на длительное лечение или в декретный отпуск, может возникнуть необходимость в замещении его должности. Заключение нового трудового договора в таковых ситуациях может предусматривать определенные сложности – далеко не каждый соискатель будет готов заключать трудовой договор срочного характера и эффективно работать, зная о последующей возможности увольнения в любой момент.
• С целью оптимизации процессов, не требующих постоянного присутствия специалиста в штате, но нуждающихся в определенных профессиональных навыках. Аутсорсинг позволяет с минимальными затратами покрыть нужды в профессиональных специалистах, присутствие которых не требуется на рабочем месте в течение всего времени сотрудничества. Наиболее часто к таковым услугам прибегают в вопросах бухгалтерского учета или технического обслуживания.
• При необходимости получения профессиональных услуг с определенными расширенными гарантиями. Степень ответственности специалистов и предприятий, работающих по принципу аутсорсинга, часто является более высокой, чем у непосредственных сотрудников. Таким образом применение таковой кадровой политики может предоставить дополнительные гарантии безопасности для предприятия.
• Для снижения затрат, связанных с трудоустройством. Работодатель и работник в трудовых взаимоотношениях имеют на порядок больше обязанностей по направлению отчислений в различные социальные фонды и налогов. Аутсорсинг позволяет снизить налоговую нагрузку.
• С целью уменьшения фактического штата работников. Нормативы гражданского, трудового и налогового законодательства часто имеют строгие требования по объему штата сотрудников предприятия. При аутсорсинге, работающие по такому принципу специалисты не находятся в официальном штате и, соответственно, не учитываются в вопросах определения соответствия бизнеса заданным нормам.

На текущий момент понятие аутсорсинга может быть значительно более широким, чем просто отдельным кадровым инструментом. Специфическими видами аутсорсинга может являться перенос производственных мощностей в различные субъекты страны, аутсорсинг оборудования, интеллектуальных прав и других объектов, и субъектов хозяйственной деятельности.

Виды аутсорсинга и его применение в различных отраслях

В первую очередь, говоря об аутсорсинге и его видах, основным принципом разделения данного спектра услуг является разделение по направлению деятельности. Наиболее востребованными и популярными сферами ответственности, в которых применяется подобный способ организации, являются:

• IT-аутсорсинг. Использование аутсорсинга в вопросах технического оснащения предприятий, обслуживания сетей и компьютерных систем является наиболее распространенным примером. Именно в данной сфере и начала происходить популяризация аутсорсинга.
• Финансовый аутсорсинг. Передача сторонним специалистам обязанностей по ведению бухгалтерского учета, работы с государственными службами и налоговой инспекцией, надлежащего оформления расчетов – это второе по популярности направление аутсорсинга, наиболее востребованное в сфере малого бизнеса.
• Юридический аутсорсинг. Под таковым подразумевается предоставление юридических услуг, обеспечение юридической защиты и представительства при различных прениях и судебных разбирательств, консультационная поддержка.
• Промышленный аутсорсинг. Данное направление подразумевает делегирование сторонним лицам или предприятиям части, или всего процесса непосредственного производства продукции.
• Логистический аутсорсинг. Весьма распространенное направление аутсорсинга, связанное с передачей всех логистических или транспортных вопросов сторонним предприятиям или лицам.

Следует отметить, что вышеозначенный перечень отраслей представляет лишь основные направления аутсорсинга. На текущий момент при помощи подобной схемы организации труда имеется возможность использования наемного персонала практически в любой сфере деятельности. Однако в одних сферах деятельности его применение может быть значительно более выгодным и оправданным, чем в других – есть множество ситуаций, когда наличие сотрудников в постоянном штате является более предпочтительным.

Где найти специалистов по аутсорсингу и что такое аутсорсинговые компании

Наиболее сложным вопросом, связанным с аутсорсингом, который может встать перед предпринимателем или кадровым сотрудником, является непосредственный поиск подходящих специалистов. На текущий момент есть несколько способов решения такового вопроса. К ним можно отнести следующие возможности:

• Поиск самостоятельных специалистах на специализированных биржах аутсорсинга или по объявлениям. Таковые специалисты наиболее часто являются индивидуальными предпринимателями. При этом они могут вести работу одновременно с несколькими предприятиями и устанавливать различные условия сотрудничества. Работа с таковым специалистом будет наиболее выгодным и удобным решением.
• Перенаправление своего работника из штата на аутсорсинг. Многие компании предпочитают предлагать своим работникам зарегистрироваться в качестве предпринимателей и работать по договору аутсорсинга. Это дает возможность снизить налоговую нагрузку на предприятие и привлечь опытного и знакомого с особенностями бизнеса специалиста. Однако далеко не каждый сотрудник будет согласен на подобные условия.
• Обращение к аутсорсинговым компаниям. На текущий момент на российском рынке действует большое количество разнообразных аутсорсинговых компаний. При этом договора с ними могут заключаться в различных форматах, а сами таковые компании могут различаться по своим видам и спектру предлагаемых услуг.

Виды аутсорсинговых компаний в первую очередь предусматривают их разделение по профилю предлагаемых услуг. Узкопрофильные агентства и фирмы предлагают решение вопросов методом аутсорсинга в одной или нескольких узких отраслях и сферах деятельности. Широкопрофильные же могут обеспечить подбор специалистов на различные должности.

Методики работы с аутсорсинговыми компаниями могут отличаться. Некоторые компании содержат специалистов в своем штате и предоставляют услуги самостоятельно как юридическое лицо. Другие же – являются посредниками между конечным исполнителем, который является индивидуальным предпринимателем, и заказчиком, они берут просто комиссионные за поиск и подбор подходящего специалиста.

Преимущества аутсорсинга

В целом, аутсорсинг обладает целым рядом преимуществ в сравнении с традиционным трудоустройством. В большинстве случаев, правильное использование таковой кадровой политики позволит максимизировать прибыль и минимизировать постоянные затраты предприятия, а также решить ряд важных кадровых вопросов. Основные плюсы аутсорсинга были рассмотрены ранее. В общем и целом, он позволяет:

• Снизить налоговую нагрузку.
• Получить эффективные услуги профессионалов в сферах, где наём сотрудника в штат нецелесообразен.
• Эффективно обозначить сферу ответственности с дополнительными гарантиями.
• Оптимизировать затраты рабочего времени.
• В определенной мере улучшить разрешение организационных вопросов.

В соответствии со статистикой, степень мотивированности специалиста-аутсорсера, а также его профессиональные навыки и умения являются более высокими, чем у большинства штатных сотрудников.

Недостатки и минусы аутсорсинга

Как способ организации труда, аутсорсинг имеет не только преимущества, но и целый ряд недостатков, иначе в рыночных условиях он стал бы единственным способом и вариантом работы. Несмотря на его очевидную пользу, во многих случаях подобная кадровая политика может быть менее эффективной. Безусловными недостатками аутсорсинга являются:

• Невозможность несения персоналом на аутсорсинге ответственности в рамках Трудового кодекса.
• Меньшее количество рычагов воздействия на наёмных сотрудников.
• Необязательность внутренних правил и распорядка, если таковые не обусловлены договором.
• Необходимость составления точного и учитывающего все нюансы договора аутсорсинга.
• Более высокая стоимость работы специалиста, в сравнении со штатным сотрудником.
• Большие сложности в поиске подходящих работников, особенно в небольших населённых пунктах.
• Минимальные преимущества при аутсорсинге лиц на должности, не требующие специфических навыков.
• Меньшая интеграция специалиста в бизнес-процессы предприятия и отсутствие уверенности в его постоянстве.
• Не столь глубокое правовое регулирование подобных взаимоотношений в сравнении с трудовыми.
• Риски привлечения к ответственности, при неправильной организации труда, если правоотношения аутсорсинга будут квалифицированы в качестве трудовых.
• Более высокий уровень сложности организации такового труда для бухгалтерии и кадровых специалистов.
• Риски утечки технической информации и коммерческой тайны.
• Пролонгация решения прямых вопросов, особенно при работе посредством аутсорсингового агентства.

Большинство вышеозначенных недостатков могут быть относительно легко. нивелированы при правильном составлении договора и учете всех названных нюансов. Однако каждому предпринимателю и кадровому специалисту следует относиться к вопросам использования аутсорсинга с максимальной внимательностью.

Как заключить договор аутсорсинга – основные нюансы

В большинстве случаев, аутсорсинг с юридической точки зрения оформляется между двумя субъектами предпринимательской деятельности в качестве договора об указании услуг. Данный договор составляется в произвольной форме с учетом деловой и нормативной терминологии и общей этики документарного производства. На текущий момент существует несколько вариантов оформления договоров аутсорсинга:

1. Данный способ предусматривает заключение с аутсорсинговым агентством договора по поиску и привлечению специалиста. При этом с таковым специалистом может заранее составляться предварительный договор.
2. Договор заключается непосредственно на оказание услуг с агентством или индивидуальным предпринимателем.

В договоре следует в обязательном порядке описывать все детали сотрудничества – в большинстве ситуаций рекомендуется не применять типовые договора аутсорсинга, а составлять их в индивидуальном порядке. При составлении данных документов следует внимательно учитывать следующие особенности:

• В договоре должна применяться официальная терминология в дословном виде, если рассматриваемый вопрос имеет строгое законодательное регулирование.
• Договор должен иметь четко определенный и максимально детализированный предмет – описание необходимых работ, обязанностей сторон, а также перечня требуемых услуг и условий их предоставления. Наиболее распространены варианты оплаты за фактически отработанные наемным персоналом рабочие часы, за определенный результат или же просто за определенный календарный период.
• Договора должны быть подписаны уполномоченными на данные действия лицами с обоих сторон. Это крайне важно для кадровых специалистов – их полномочия в компании на подписание подобных документов должны быть определены трудовым договором, дополнительными соглашениями к нему и правилами внутреннего распорядка.

Правовое регулирование аутсорсинга в России и его отличия от схожей деятельности

На текущий момент одним из основных законодательных и нормативных актов является Постановление правительства РФ №1165 от 29.10.2015. Оно регулирует деятельность специализированных агентств по предоставлению персонала, порядок их аккредитации и иные аспекты подобной деятельности.

Также, вопросы оформления договоров аутсорсинга в общем и целом могут регулироваться и различными нормативами Гражданского кодекса. В первую очередь, таковые договора рассматриваются положениями главы 39 ГК РФ, так как аутсорсинг сам по себе подразумевает именно возмездное оказание услуг.

КоАП РФ, УК РФ и НК РФ предусматривают ответственность за неофициальное трудоустройство или подмену трудовых взаимоотношений иными, например – гражданско-правового характера.

Следует также осознавать, что аутсорсинг отличается от сходных понятий – аутстаффинга, консалтинга и лизинга персонала. Аутсорсинг предполагает относительно длительный период найма квалифицированных сотрудников. Аутстаффинг же подразумевает в первую очередь вывод уже действующих сотрудников за пределы своего штата.

Лизинг персонала как термин применяется по отношению к низкоквалифицированным рабочим или просто сотрудникам, нанимаемым посредством специальных кадровых агентств и операторов, аккредитованных соответственно положениям вышеупомянутого Постановления правительства №1165. Консалтинг же подразумевает оказание консультационных услуг без фактического исполнения каких-либо определенных работ на благо заказчика.

Загрузка…

delatdelo.com

Как грамотно использовать аутсорсинг. Плюсы и минусы аутсорсинга.

10 Мая, 2012

10.05.2012. Навигатор ювелирной торговли №5 (114) 2012.

Аутсорсинг – это серьезный инструмент управления организацией,способный максимально усилить ваши конкурентные преимущества. Ведь использование данного вида услуг позволяет руководству сосредоточиться на основном виде деятельности, повысить эффективность своего бизнеса, не отвлекаясь на функции, которые не относятся к его специализации. Можно сказать, что для современной компании – это стратегия развития, а не просто один из видов партнерского взаимодействия.

В той или иной степени к услугам аутсорсинга прибегают свыше 2/3 компаний мира.

В России эта цифра на порядок ниже, однако и у нас многие компании имеют опыт использования аутсорсинга либо планируют его в будущем. Как сделать это более эффективно и свести риски к минимуму – мы расскажем в сегодняшней статье.

Цели и задачи

Слово «аутсорсинг» происходит от английских out – «вне» и source – «источник». При аутсорсинге организация передает часть своих неключевых функций внешним исполнителям – аутсорсерам.

Рассказывает Алексей Кучеренко, компания AntiLab Konzept:

«Основное назначение аутсорсинга – привлечение стороннего персонала других компаний для выполнения определенного круга задач внутри компании, осуществление которых силами собственных штатных работников нерентабельно ввиду различных причин, таких как:

1. выраженная сезонность или плавающий график возникновения таких задач;
2. высокая заработная плата необходимых специалистов на рынке труда;
3. особенности внутренней структуры компании, предусматривающие создание временных подразделений для выполнения конкретного проекта;
4. отсутствие возможности создания необходимого собственного подразделения по финансовым причинам или в силу ограничений штатного расписания.

Один из главных принципов использования аутсорсинга звучит так: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше меня и других». Получается, что главная цель передачи части функций компании-субподрядчику (аутсорсеру) – освободить ресурсы и сконцентрировать усилия для выполнения деятельности, связанной с конкурентным преимуществом компании».

При грамотном подходе аутсорсинг является хорошим инструментом повышения эффективности бизнеса. «Во многих источниках и бизнес-литературе аутсорсинг позиционируется как инструмент, позволяющий существенно снизить издержки и повысить качество работы предприятия, – утверждает Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ. – На практике аутсорсинг дает компании прежде всего возможность сосредоточить свое время и человеческие ресурсы на основном виде деятельности, отдав рутинные функции сторонним компаниям. Также использование аутсорсинговых решений помогает компаниям быть более мобильными и конкурентоспособными».

Плюсы и минусы

Популярность аутсорсинга, несомненно, имеет свои причины. Прежде всего грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные. Другим немаловажным положительным плюсом является гибкость и грамотное управление рисками.

Рассказывает Сергей Бучин: «К бесспорным достоинствам аутсорсинга можно отнести: оптимизацию затрат и повышение качества реализации функции; возможность компании сфокусироваться на основном виде деятельности; возможность пользоваться передовыми решениями без значительных дополнительных затрат; минимизацию рисков. Ведь компания-аутсорсер полностью отвечает за качество реализуемой функции и в случае форс-мажора компенсирует последствия возможных ошибок».

По мнению Алексея Кучеренко, основные достоинства аутсорсинга определяются рядом следующих факторов:

1. Более низкая сравнительная стоимость специалистов аутсорсинга для компании-заказчика по сравнению с зарплатами штатных сотрудников.
2. Обеспечение непрерывности рабочего процесса за счет возможности замены заболевшего или ушедшего в отпуск специалиста аутсорсинга на равноценного сотрудника без необходимости введения его в курс текущих дел и дополнительного инструктажа.
3. Снижение нагрузки на офисные и хозяйственные службы, увеличение свободной площади помещений за счет снижения количества штатных сотрудников.
4. Возможность формирования проектно-ориентированных групп и подразделений на временной основе, без зачисления в штат.
5. Широкий профиль специалистов аутсорсинга, а также возможность привлекать весь возможный спектр сотрудников компании-аутсорсера для решения критически важных и ограниченных по времени задач.

У аутсорсинга есть и минусы. Одна из главных угроз связана с недобросовестными аутсорсерами. Так, услуги некоторых фирм отличаются плохим качеством, связанным с отсутствием у сотрудников требуемой квалификации. Бывают случаи утечки данных или их намеренной кражи.

Основные слабые стороны аутсорсинга перечисляет Алексей Кучеренко:

1. Частичная потеря контроля над выполнением поставленных задач и отсутствие прямого подчинения специалистов аутсорсинга штатным сотрудникам компании.
2. Возможность раскрытия внештатными специалистами производственной и коммерческой тайны компании-заказчика.
3. Лоббирование компанией-аутсорсером своих поставщиков сопутствующих товаров и услуг на невыгодных для компании-клиента условиях.

Однако Алексей Кучеренко уверен: «Вышеуказанные недостатки легко нивелируются за счет составления грамотного договора на услуги аутсорсинга, назначения ответственного лица из числа сотрудников для контроля и постановки задач специалистам аутсорсинга и проверки предлагаемых тарифов и смет на соответствие среднерыночным расценкам».

Виды работ

На аутсорсинг можно отдавать практически любые виды работ, не имеющих отношения к основной деятельности фирмы. В настоящее время объектами аутсорсинга являются различного рода услуги – от образовательных и консалтинговых до материальных. В последнее время наметилась тенденция на передачу в аутсорсинг транспортных и производственных видов услуг, а также работ, требующих наличия специфичных знаний и дорогостоящего наукоемкого оборудования. В то же время есть сферы деятельности компании, традиционно отдаваемые на аутсорсинг, например IT и бухгалтерия.

Сергей Бучин, генеральный директор Intercomp Global Services Россия и СНГ:

«Все риски аутсорсинга связаны прежде всего с ошибками в понимании самого процесса. Аутсорсинг – это не просто передача функций сторонним провайдерам по принципу «отдал и забыл». Для того чтобы аутсорсинг принес бизнесу заказчика преимущества, обе компании должны постоянно поддерживать связь и коммуникацию между собой, выстраивать партнерские отношения».

«Во всем мире, и Россия не исключение, аутсорсинг получил наибольшее распространение в IT-сфере, – отмечает Сергей Бучин. – Популярностью пользуются и такие услуги, как охрана, кейтеринг, ведение бухгалтерии, рекрутмент, ведение кадровых документов. Отдельно можно выделить аутсорсинг функций по расчету заработной платы, которым в последнее время интересуются все большее число компаний».

Определяя процесс для аутсорсинга, нужно руководствоваться здравым смыслом. «Сейчас можно передать на аутсорсинг большинство процессов, но это не должно становиться самоцелью», – отмечает Сергей Бучин. По его мнению, на аутсорсинг имеет смысл передавать три группы процессов:

1. Процессы, не являющиеся ключевыми, но требующие высокой квалификации и наличия экспертизы. Например – функция главного бухгалтера, налоговое консультирование, подготовка и сдача годовой бухгалтерской и налоговой отчетности.
2. Процессы, состоящие из большого числа повторяющихся задач, рутинные процессы. Примерами данной категории процессов могут служить расчет заработной платы, ведение дебиторской задолженности и счетов к получению, кадровое администрирование.
3. Процес

sber-solutions.ru

Аутсорсинг

Аутсорсинг — это одна из форм организации бизнеса в современной экономике, практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Популярный журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления. Журнал отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к 100%-му производственному аутсорсингу. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Впрочем, известны и другие варианты. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании аутсорсинговых партнеров. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом и даже производства.

Исторически первыми аутсорсерами были юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Широта предмета, популярность и необходимость судебного способа разрешения деловых споров, требовавшие высокой квалификации и специализации участников процесса, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, — вот те факторы, которые создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.

По договору на аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммы, что в любом случае намного дешевле, чем информационная организация бизнес-процессов своими силами. Мощные информационные ресурсы самой корпорации EDS включаются в работу на корпоративного клиента. У заказчика исчезает необходимость проводить обучение своего персонала. Да и для специалистов заказчика по информационным технологиям сам принцип аутсорсинга довольно полезен. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. Работая же в своей организации, специалисты по ИТ быстро достигают определенного пика в своем развитии, и уходят. Заказчику приходится снова нанимать людей, которые, естественно, не сразу войдут в курс дела. Естественно, их квалификация не будет изначально соответствовать тому уровню, который необходим нанимателю. Эту часть специалистов по соглашению EDS принимает к себе. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. А главное, люди продолжают работать на ту же организацию.

На Западе аутсорсинг привлекает клиентов тем, что по договору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за процессом выполнения работ, направлять в нужное русло совместные технические усилия. Это приводит к тому, что обе стороны оказываются одинаково заинтересованными.

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования; офшорное программирование.

Исследования показали, что основная отдача от ИТ-аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. Одной из разновидностей ИТ-аутсорсинга является офшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка ИТ-аутсорсинга.

Аутсорсинг позволяет решить сразу несколько задач. Во-первых, повысить прозрачность бизнеса: акционерам и инвесторам становятся ясны затраты на подрядные работы, упрощается их учет. Во-вторых, за счет проведения тендеров среди организаций, оказывающих услуги, снижается стоимость и повышается качество этих услуг. Аутсорсинг не всегда пользовался столь высокой репутацией. «Пять-шесть лет назад к нему прибегали только самые крупные корпорации, да и то лишь в качестве крайней меры», — утверждает Ф. Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга. Однако преимущества использования аутсорсинга делают его все более популярным. Называют десять основных достоинств аутсорсинга: концентрация на приоритетных направлениях; доступ к самым лучшим техническим возможностям; ускорение реинжиниринга; разделение рисков; высвобождение ресурсов на другие цели; расширение финансовой базы; увеличение оборотных средств; снижение операционных издержек; получение ресурсов, отсутствующих внутри компании; уменьшение количества объектов контроля.

Можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему «покупать или производить»:

• повышение качества товаров и услуг;

• снижение цен на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию;

• увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек.

Существуют следующие основные ресурсы ИТ-аутсорсинга:

• профессиональный;

• производственно-технологический;

• финансово-административный;

• географический.

Профессиональный аутсорсинг. Причина сосредоточения профессиональных ресурсов у ИТ-аутсорсера достаточно ясна, так как систематическая работа с достаточно близкими, но в то же время различными процессами корпоративных деловых процедур требует постоянного повышения квалификации сотрудников.

Производственно-технологический аутсорсинг. В США для размещения корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний строятся специальные аутсорсинговые центры, защищенные от длительных перебоев в подаче электроэнергии и механического разрушения. Создаются также виртуальные офисы.

Широко распространен ИТ-аутсорсинг в области обслуживания сетевой инфраструктуры. Конкуренция здесь велика. На этом рынке действуют большие консалтинговые компании, специализированные ИТ-компании, интеграторы, крупные производители вычислительной техники, провайдеры Интернета.

Другая разновидность ИТ-аутсорсинга — разработка для предприятий заказных автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением.

Финансово-административный аутсорсинг. Это наиболее развитая в мире форма аутсорсинга. В случае корпорации, находящейся в критическом положении, аутсорсинг может выразиться в приглашении временной команды руководителей. Корпорации также прибегают к финансовому аутсорсингу в форме лизинга. Отмечают, что в США более 90% компьютерного оборудования производственного назначения приобретается в лизинг.

Географический аутсорсинг. Перенос производств в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготными налогами и низкими военными расходами, по существу, явился одной из первых форм географического аутсорсинга. В настоящее время обсуждается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называется «офшорная разработка программного обеспечения». Примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на разработку программного обеспечения из США в Индию (однако после испытаний Индией ядерного оружия все контракты начали сворачиваться).

В самом общем виде аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Например, на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга — аутсорсинг кадровых процессов. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что дает возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие не обходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

Остановимся подробнее на производственном аутсорсинге. Его суть заключается в том, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но тем не менее тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом Снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства. Использование аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно ИТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах.

Кроме того, российские компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боясь потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестраиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании.

В качестве общей тенденции развития рынка российского аутсорсинга можно отметить увеличивающиеся объемы и спектр предоставляемых услуг. Развивается рынок, спрос превышает предложение, цены растут. Традиционно первыми в освоении новых технологий и сервисов идут ИТ-специалисты. Константин Ушаков пишет, что история российского аутсорсинга началась в 1998 г., когда компания «ЮКОС», в те времена еще «Менатеп», искусственно сформировала рынок, переведя практически весь штат своих сотрудников отдела автоматизации в компанию IBS, одновременно заключив с ней договор на предоставление услуг аутсорсинга в области обслуживания компьютерных систем. Сегодня на рынке аутсорсинга — как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей — можно встретить фирмы самого разного масштаба. Конечно, наибольшие объемы потребления услуг аутсорсинга приходятся на крупные российские предприятия. Однако быстрыми темпами растет и количество малых предприятий, активно пользующихся аутсорсингом. Если проанализировать сегментацию рынка, получается, что крупные заказчики выбирают себе в партнеры сравнительно мелких провайдеров, а малые предприятия предпочитают обслуживаться у крупных поставщиков услуг. Это объясняется тем, что крупные заказчики любят «привязывать» поставщика услуг к себе и требовать высокого качества невзирая на цену. В противоположность этому, малые предприятия предпочитают покупать стандартизированные услуги по низкой цене. Первые за счет аутсорсинга пытаются решить проблемы улучшения качества работ, услуг, доставки, т.е. платят за то, что не умеют эффективно управлять обслуживающим персоналом сами. Вторые за счет аутсорсинга добиваются сокращения издержек.

Потребление услуг аутсорсинга, вызванное желанием сократить расходы и улучшить качество работ, мы наблюдаем на российском рынке уже сегодня. Спрос на услуги аутсорсинга, обусловленный другими причинами, возникнет в ходе совершенствования систем управления российских компаний, что вызовет появление на рынке новых продуктов — специфических услуг.

Сегодня наибольший объем услуг аутсорсинга приходится (в порядке убывания):

• на информационные технологии;

• бухгалтерский учет;

• налоговое планирование.

Вместе с тем специфика российского бизнеса ставит на пути развития рынка аутсорсинга целый ряд достаточно серьезных препятствий, вызывающих достаточно скептическое отношение к нему:

• НЕ надейтесь, что российский аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса. Происходит это потому, что российские подрядчики и поставщики услуг стремятся переложить на заказчика все свои издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. В качестве примера можно привести доставку корреспонденции силами курьерских компаний. Несмотря на кажущуюся эффективность аутсорсинга в этой сфере, многие фирмы содержат свой собственный штат курьеров. Происходит это потому, что собственная курьерская служба обходится дешевле. Возглавляет ее один менеджер, и она более управляема и придерживается корпоративных норм общения с клиентами.

• НЕ рассчитывайте, что российский аутсорсинг позволит руководителям уделять больше времени основному бизнесу. Дело здесь в том, что взаимоотношения с российскими подрядчиками требуют неусыпного контроля. Однако российские управляющие не умеют этого делать. Кроме того, всегда существует опасность негласного сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика с целью присвоения части прибыли.

• НЕ верьте, что российская аутсорсинговая компания позволит вам использовать чужой опыт. Препятствует использованию чужого опыта российская нелюбовь к прозрачности и «открытости». С партнером заключается соглашение о конфиденциальности, в том числе и ограничивающее передачу любой информации о заказчике третьим сторонам. Тем самым создаются серьезные препятствия тиражированию успешного опыта.

• НЕ обольщайтесь обещаниями предоставить вам самые эффективные решения и гарантировать их соответствие лучшей в отрасли практике. Проблема состоит прежде всего в том, что «лучших практик» аутсорсинга в России, т.е. действительно эффективных решений, которые можно тиражировать, просто не существует. Каждая отрасль, каждый регион и каждая фирма стремятся разработать свои эксклюзивные схемы.

• НЕ уповайте на повышение качества и надежности обслуживания вашей информационной системы. Сотрудники компании, которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же недостатками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники.

• НЕ пребывайте в плену иллюзий, что рост вашего бизнеса не создаст проблем в обслуживании ваших процессов российской аутсорсинговой компании. Стремление набрать побольше контрактов приводит к тому, что о возможности резкого роста потребностей клиента сегодня предпочитают не задумываться. Любимый подход российских предпринимателей и управленцев — решение проблем «по мере их поступления».

Каковы же наиболее типичные причины использования аутсорсинга:

• стремление повысить прибыльность бизнеса за счет снижения издержек по обслуживанию бизнес-процессов;

• концентрация руководителей на основном бизнесе;

• использование чужого опыта;

• внедрение передовых технологий;

• повышение качества и надежности обслуживания;

• улучшение управляемости, так как аутосорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;

• укрепление потенциала роста.

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

• опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

• угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

• обучение чужих специалистов вместо своих;

• угроза утечки важной информации.

studfile.net

За что я ненавижу аутсорсинговое системное администрирование. Взгляд со стороны клиента

Пост гнева.

Чтобы мой пост гнева не был похож на выяснение отношений — я намеренно не буду называть аутсорсинговую компанию, которая нас обслуживает. Имена в тексте мной изменены. Я не стремлюсь очернить моих нынешних сисадминов. Этот пост — просто крик души, возможность немного спустить пар. И может для кого-то из сисадминов интересно посмотреть на проблему глазами озверевшего клиента.
А еще я хотел бы понять — аутсорс администрирование — это всегда так? Или мне элементарно не повезло? Или наоборот мне очень повезло, а у остальных еще хуже?

Итак, около двух лет назад я решил обратиться за обслуживанием компьютерного парка нашего небольшого архитектурного бюро к аутсорс-сисадминам. Компанию выбрал по рекомендации толковых друзей. И вот нас обслуживает одна из десятков (сотен?) небольших фирм в Дефолтсити, сами они ласково называют себя «Поддержка».

Чем нас зазывают компании аутсорсингового системного администрирования? На сайте практически любой компании, предлагающей такие услуги, мы обнаружим сравнение между штатным сисадмином, приходящим сисадмином и аутсорс компанией. Сравнение окажется примерно таким:
Минусы приходящего сисадмина или штатного сисадмина: профессионализм ограничен его личными знаниями, он уходит в отпуск и на больничный, может загулять, а в случае конфликта может сильно что-то попортить (у него же все пароли).
Дополнительные минусы штатного сисадмина: нужно платить оклад (и, соответственно, налоги), требует отдельного рабочего места.

При заключении договора на аутсорс обслуживание преподносятся сплошные плюсы:

• Работает целая команда профессионалов. Каждый сотрудник специализируется на своей области.
• Личный менеджер и прикрепленный сисадмин.
• Своевременное регламентное обслуживание, упреждающий ремонт, замена, закупка расходных материалов.
• Коллективный опыт профессионалов всегда поможет подсказать нам IT-новинки для оптимизации наших бизнес-процессов
• Удобная фирменная система постановки и обсуждения задач (свой таскменеджер)
• По любым компьютерным проблемам можно получить оперативную профессиональную консультацию
• Широкий спектр дополнительных услуг, в том числе ремонт и обслуживание любой компьютерной и оргтехники, протяжка СКС, устройство видеонаблюдения, установка СКД или домофона и т.д.
• Для небольшой компании (скажем, на 15 сотрудников) цена такого обслуживания примерно в 2 раза меньше, чем оклад постоянного сисадмина

Что же я получаю в реальности?

История отношений.
(если неохота читать многобукв — можно сразу перейти к резюме )

Первый год нас обслуживал опытный сисадмин, назовем его Петр. У нас не было никакого персонального менеджера. Задач было не так много, Петр и так понимал, что надо делать. Он приезжал раз в неделю или две и делал текущую работу. В неотложных случаях я ему звонил, и он моими руками или по удаленному доступу решал вопрос, либо срочно приезжал к нам. Но число обслуживаемых фирм у него росло, мы тоже росли, Петр перестал справляться со всем потоком задач. Начал иногда пытаться перепоручать часть задач другому сисадмину из его компании, но без особого успеха. Сроки выполнения задач начали неприлично затягиваться. Стабильный срок выполнения рядовой задачи вместо недели превращался в месяц, зачастую не один месяц. Были задачи, по которым буквально ничего не делалось больше года. Мне приходилось лично следить за постановкой и продвижением практически каждой задачи. Самое смешное, что мелкие задачи делались в разумные сроки, а крупные и важные, влияющие на критические вещи в безопасности или эффективности работы… висели месяцами.

Меня это достало и я поставил вопрос ребром перед директором и хозяином фирмы Павлом — что Петр не справляется, что нужно добавить еще сотрудника, и еще должен же быть менеджер, который будет вести все мои задачи, и нести ответственность за их выполнение в срок. Я заявил, что раз они так сильно задерживают сроки выполнения задач, я буду задерживать оплату работ и перестал платить. Сначала Павел уверял меня, что у него в офисе постоянно сидит 2-3 человека чуть ли не непрерывно контролируя поступление задач, и ни одна задача не может остаться незамеченной. Через несколько месяцев увещеваний, на конкретных примерах сорванных без всякой причины задач (типа чисто технических задач, требующих всего 15 минут работы по удаленке, висящих в таксменеджере, со сроком выполнения несколько месяцев назад), Павел наконец признал, что проблема есть.
Но Павел выдвинул встречную претензию — мол мы платим мало за обслуживание. Что изначально цена была с большой скидкой «по дружбе», а за это время наше бюро выросло, число рабочих станций уже в два раза больше но оплата осталась прежней. Мол, какая оплата, такое и обслуживание. Этот аргумент меня взбесил, т.к. я платил ровно столько сколько меня просили оплачивать и даже скидки не просил — они сами ее предложили на первой встрече. Я написал Павлу, что мне не нужен плохой сервис за дешево. Мне нужен отличный сервис за достойные деньги, и предложил перезаключить договор по рыночной цене, но со штрафами за срыв сроков выполнения.

Петр привел помощника, будем звать его Николай. Мол, Николай будет выполнять менее сложные, технические задачи. Больше мы Петра у нас в офисе не видели, более полугода нас обслуживает Николай. Он приезжает раз в неделю и делает то что успевает.
Все, что он делает ограничено его личным профессионализмом и желанием решать задачи (прямо говоря, не особенно глубоким, скажем он не справляется перенести историю сообщений Скайпа со старого компьютера на новый, хотя ответ гуглится за минуту). Никаких других специалистов по сложным или специальным вопросам он не вызывает (очевидно, никаких профильных профессионалов в фирме больше нет, есть только профессионал на все руки Петр, который вечно занят). Если ему с какой-то задачей справится сложно (или просто к ней не очень лежит душа), он ее откладывает на потом. Это «потом» иногда тянется долгие месяцы… Когда Николай болеет — нас просто никто не обслуживает. То есть в офисе задачу принимают, и иногда даже пытаются что-то сделать, но без особого успеха. В основном задают уточняющие вопросы и перекидывают задачи друг-другу, пока она не вернется обратно к Николаю.

Отдельная песня — персональный менеджер. Несколько месяцев назад Павел назначил нам менеджера, назовем его Михаил. Формально его работа — следить, чтоб задачи выполнялись в срок. И чтоб задачи распределялись согласно специализации между сотрудниками. Реально Михаил понимает в IT не слишком много, а менеджер из него откровенно очень слабый. На первую встречу со мной он опоздал на два часа. Позвонил сказать что задерживается спустя час после «начала» встречи. Я бы такого «менеджера» из своей компании выгнал через неделю испытательного срока.
В итоге менеджмент выглядит примерно так. Я вижу, что уже две недели, как сорван срок выполнения важной для меня задачи (например — купить, собрать и прокачать компьютер для нового сотрудника. Сотрудник третью неделю сидит за моим ноутбуком). Я смотрю их таксменеджер (мне дали туда ограниченный служебный вход), вижу еще пяток других задач, по которым сорван срок. Я звоню или пишу про все эти задачи Павлу. Павел делает круглые глаза, и обещает немедленно «вставить всем п… ды». Через час мне перезванивает Михаил, и рассказывает что-нибудь типа «задача такая-то оказалась сложной, и она же не очень горит у вас на самом деле, а для ее решения нужен Петр, но он очень-очень занят, авария у других клиентов. А по другим задачам, мол выдано люлей Николаю, чтоб тот быстрее работал». На следующем посещении Николай подходит ко мне, и спрашивает, зачем я на него начальству жалуюсь за плохое обслуживание, я же знаю, что он на прошлой неделе болел, и никак не мог приехать, что я издеваюсь что-ли…

Приведу самые яркие примеры из практики за последний год. Ничего не приукрашиваю, пишу ровно так, как было дело.

• Моя сотрудница пишет мне: «Я винду попросила с 32 бит на 64 бит переставить пол-года назад! У меня в компьютере стоит 8 Гб оперативки, которые мне недоступны, у меня трехмерка тормозит! Почему я получаю пиздюлей, если сдам работу хотя бы на день позже, вы же для меня не можете такую простую вещь сделать? Мне самой уже все переставить?» К несчастью для меня и стыду поддержки это чистая правда, ответить сотруднице мне нечего. Отдельный вопрос на хрена поддержка купила на машину 8 Гб оперативы и затем поставила 32 бит.
• Я ставлю поддержке в их таскменеждере задачу о сбое — что их таскменеджер не присылает мне на электронную почту оповещения о новых комментариях по задачам. Нет реакции. Сообщаю об этом Павлу. Он обещает разобраться. Еще две недели спустя они выясняют, что оповещения не приходят вообще никому (!), и только через неделю фиксят проблему.
• Я (в течение трех месяцев) просил сделать по возможности более тихим мой домашний файлсервер (он собран и прокачан ими, стоит на обслуживании у них же). Его пересобрали в новом, большом корпусе… И он стал в два раза шумнее. Я не выдержал и сам лично решил вопрос за один вечер.
• Еще отличный пример. У нас есть web-система. Есть скрипт для выполнения дампа БД этой системы (резервного, в бэкап). Поставил в таксменеджере поддержке задачу: закинуть этот скрипт в системный шедулер Windows, чтоб он еженочно автоматически запускался. После этого я три месяца ежедневно запускал этот скрипт сам руками. Задача висела с красной надписью «просрочено». Я несколько раз говорил об этой проблеме Павлу по электронной почте и в разговорах. Это при том, что в это время уже работал «менеджер» Михаил… В итоге, я просто отловил Николая у себя в офисе и настойчиво попросил это сделать. Ему потребовалось на это две минуты.
• Напоследок смешной факап. Я попросил добавить в мой компьютер планку оперативной памяти. Это делалось… больше 9 месяцев! Под конец выяснилось, что их сотрудник эту планку «куда-то дел» и не мог найти, и было стыдно в этом сознаться, и он выдумывал разные отговорки, то что она «битая», то что ее «тестируют по гарантии». Я дал заново денег на новую, через неделю наконец получил свою планку. Если собрать все время, которое я потратил на напоминания по этому вопросу — в итоге было бы быстрее самому съездить в Олди, купить планку и самому воткнуть ее в мать. И не пришлось бы 2 раза платить 🙂

Резюме

• Мои сотрудники никогда не звонят и не пишут в офис поддержки. Они пробовали и знают — это абсолютно бесполезно. Когда сисадмин у нас — они идут к нему. Когда его нет — ко мне. Я мечтаю о том, чтобы решение каждого из сисадминских вопросов не проходило лично через меня.
• Реально с нами все равно работает один человек. Качество работы определяется только его профессионализмом. Но деньги он получает не от меня, а от своего начальника. Как следствие, мои пожелания он слушает через одно, а приверженность нашим задачам и заботам остается на весьма скромном уровне. Кроме всего, я не контролирую кто именно будет этот человек. В любой момент его могут снять, уволить, заменить. И он уйдет (вместе с моими паролями).
• Регламентное обслуживание за последний год не делалось ни разу, хотя я регулярно про это напоминаю. Пыль из сервера не чистили, ошибки на дисках не проверяли. Заканчивающееся место на бэкап-дисках я очищаю сам.
• Полтора года назад я попросил провести инвентаризацию нашего компьютерного железа, сделать схему сети. Вы будете смеяться, но это так и не сделано, хотя я напоминаю об этом в среднем раз в месяц.
• На том, чтобы у нас делался регулярный автоматический многоступенчатый бэкап данных настоял я. ТЗ на бэкап тоже составлял я.
• Сейчас я (уже год!) пытаюсь добиться, чтоб нам собрали резервную рабочую машину, для подмены на случай поломки одного из рабочих компьютеров. То же самое с моей просьбой купить (за наши деньги, конечно) запасную сетевую карту, свитч и роутер.
• Обслуживанием всей оргтехники занимается… мой менеджер. Домофон плохо работает, а заниматься им поддержке неохота. Просил подготовить предложение на устройстве недорогой системы видеонаблюдения — год жду какого-нибудь ответа.
• Новинки IT индустрии для оптимизации бизнес-процессов? Когда я говорю, что есть идея реализовать что-то типа фирменного «Дропбокса», сисадмин стонет и причитает что-то типа «боже, еще одна проблема на мою голову».
  Я читаю Хабр, интересуюсь новинками, они — нет. Мы используем для таксменеджмента Мегаплан и Asana, они — версию kayako пятилетней давности, по которой элементарно не работает поиск по тексту задач. Я использую для хранения паролей KeePass, они — блокнот (бумажный такой, с карандашом).

В результате получается так, что мне (я вовсе не являюсь специалистом в IT индустрии, просто имею небольшой опыт и некоторое обывательское понимание в этой теме) некоторые IT задачи самостоятельно решить проще и быстрее, чем обращаться в обслуживающий меня коллектив специалистов. Но только не хочу я этими задачами заниматься! Я хочу на работе решать задачи своего бизнеса, и по возможности вообще не отвлекаться хотя бы на компьютерные проблемы, у меня других административных забот хватает. Я хочу передать аутсорсеру эти задачи и забыть о них. Еще я хочу надеяться, что если с моими компьютерными системами что-то не так, я узнаю об этом от сисадмина, проведшего плановое обслуживание, а не по факту поломки какого-нибудь файлового сервера. А на случай поломки файлсервера (или любой другой ответственной системы) был заранее заготовлен резерв, который можно за 15 минут запустить в работу. Ну и в идеале, я хочу чтоб в какой-то день сисадмин пришел ко мне и сказал «Я нашел новое, классное решение для вашей корпоративной почты. Вот почитай статью на Хабре».

Вот скажите мне, может существуют все-таки более другие аутсорс системные администраторы? Может вас обслуживают лучше чем меня? Может быть люди любят свою работу и делают так, чтоб даже требовательный заказчик был доволен? Если да — буду признателен за рекомендацию. У меня как раз есть под рукой пара IT задач для моего бизнеса, требующих изящного решения, можно было бы использовать их, как тестовые задания для потенциальных админов.

Хотя я не теряю надежды «отмыть этих». Написал с нуля с ними новый договор на обслуживание, где четко прописал все условия. Павел был приятно удивлен, благодорил за хорошо проделанную работу, это вдохновило его — он сел писать регламент обслуживания

[UPD] Добавлено. Потеряло актуальность, Поглощено [UPD4]

[UPD2] Еще добавлено.
Честно говоря, не ожидал такого бурного обсуждения. Мне задают много вопросов (в т.ч. в личку), на пару из них хочу ответить здесь.
«Назовите эту фирму, мы хотим знать!». Это — пост гнева, а не объективный и отчет о сотрудничестве. Я выпускал пар. Называть в нем компанию и имена участников будет с моей стороны некорректно. Я в своей истории старался не приукрашивать, и рассказать о том, что реально было, но это же пост гнева! Я взял часть опыта сотрудничества — самого плохого опыта и рассказываю о нем. Еще есть часть нормально или сносно сделанной работы, и еще есть какая-то часть отлично, вовремя, качественно или бесплатно (несмотря на то, что не входит в договор) сделанной работы. Если кому-то все-таки очень уж хочется узнать название компании — спросите в личку, секрета в этом нет, но тогда делите мои эмоции на три. Это заодно помогает ответить на вопрос «как же вы их терпели». В жизни не все так ужасно, как в этой повести.

В итоге я доволен, что написал этот пост. Сисадминам, надеюсь, было интересно поглядеть на «вскипевшего клиента». Я получил несколько десятков сотню самых разнообразных предложений от крупных и мелких аутсорсеров, сисадминов-фрилансеров, удаленных сисадминов, студентов.
Под давлением общественности 🙂 я осознал, что «поддержку», пожалуй, стоит поменять.

[UPD3] Тендер. Потеряло актуальность, Поглощено [UPD4]

[UPD4] Тендер. Разослано задание.
Каждому (включая письма, провалившиеся в спам), кто прислал мне запрос на почту или в личку, я отправил ссылку на «закрытый» документ, в котором подробно описаны: наша техника, сервисы которые надо обслуживать, пожелания по обслуживанию и тестовые задания, форма подачи предложения. Если вдруг вы посылали запрос, и не получили ссылку на этот документ, напишите мне снова.

Отдельно благодарю тех, кто делился в комментариях (или в личных письмах) опытом и предлагал конкретные способы, как подыскать для моей компании адекватный вариант обслуживания компьютерных систем.

habr.com