Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

возможности и риски. Личный опыт – Коммерсантъ Санкт-Петербург

В любом стартапе должен быть «продукт», который потенциально интересен рынку. Его идейная разработка — первый шаг на пути реализации проекта в любом бизнес-сегменте. Сегодня, в век инициатив и запусков тривиальных или новационных решений, практически каждый день в России и в мире открываются и ликвидируются ранее открытые бизнес-решения. Каким образом снизить риски возможной неуспешности старта, что нужно учесть и какие преференции получает компания или бизнесмен, вставший на путь интеграции, развития, стартап-проектов? О своем опыте и видении этого направления нам рассказал учредитель компании УК «Резиденс», владелец разноотраслевых бизнесов Эмад Салех.

За годы реализации себя в роли предпринимателя, учредителя компаний и создателя различных бизнес-структур, обладая компетенциями в интернет-технологиях, охранной деятельности, производстве продуктов питания, общественном питании и других направлениях, Эмад не раз проходил путь «идея — решения — организация бизнеса».

Объем, масштабность, срочность, прогнозируемый уровень доходности и маржинальной прибыли, локация и прочие факторы всегда были различны. Но едиными были несколько критериев: временной фактор — скорость принятия решения и жесткий тайминг проекта по запуску, а также формирование прогнозных моделей по экстраполяции будущего бизнеса или проекта в эффективный, доходный, динамичный актив.

Эмад Салех считает, что стартап — это временная структура, в основе которой лежит технология запуска воспроизводимой и масштабируемой модели бизнеса. Любая новая услуга или любой новый продукт, даже в действующем бизнесе, принято относить к категории стартапа. Но в бизнес-среде, когда мы рассматриваем саму тему стартап-проектов, данное определение относится в большей степени к самостоятельным, отдельным проектам, призванным организовать новый бизнес или новое направление деятельности компании. Это создание нового бизнеса с конкурентной устойчивостью, в основе которого лежит инновационная или технологическая идея, отличная от существующих на рынке.

Не каждое бизнес-открытие следует относить к стартапам. В какой-то момент понятие стартап стало настолько размытым, что так называли и открытие ресторана, и открытие PR-агентства, и некоммерческого или благотворительного фонда и бизнеса по франшизе. С точки зрения Эмада, не каждое начинание или открытие бизнеса относятся к стартап-проектам. Несомненно, что такая фаза присутствует при вышеупомянутых начинаниях. Но все же стартап, в понимании Салеха, это идейно и технологически новое действо, которое несет в общество, в бизнес пусть небольшую, но все же долю новаций.

В жизни имеют место прорывные стартапы, такие как Apple, Amazon, Google, Facebook и пр. А есть более приземленные, но не менее значимые в рамках одной отдельно взятой страны или региона, города. Изменения в типовых бизнес-процессах, модели и/или роли на рынке также можно отнести к критериям, по котором мы трактуем начинание как относящееся к стартап-проектам.

Эмад Салех, в качестве примера, рассказал об одном из своих последних стартапов. Обладая опытом в организации производства продуктов питания и сети общественного питания, команда его специалистов из управляющей компании «Резиденс» разработала модель удаленной организации и контроля за бизнесом — «общественное питание на строительных площадках». Разработка принципиально новой технологичной модели, отличной от специфики оказания услуг по кейтерингу или организации корпоративного питания, заняла четыре месяца. Задача, со стороны заказчика, состояла в том, чтобы на строительном объекте, в «полях», на трассах, протяженность которых сотни километров, организовать достойный уровень производства (кухня-фабрика) и предоставления трехразового горячего питания для строителей.

Тонкости и сложности данной задачи — в том, что по мере продвижения работ, например, при строительстве федеральных трасс, с длительностью строительного цикла от двух до пяти лет, нет возможности перемещать временные или постоянные конструкции с технологическим оборудованием за передвигающейся стройкой. Нужна была идея концептуально новой организации бизнеса, технологии и оптимизации логистики. А логистика — регулярная доставка свежих продуктов для приготовления пищи, согласно очень разнообразному меню, и доставка питания некоторым бригадам круглосуточно на объект (например, на участок, где расположен котлован), с соблюдением условий сервиса, санитарии, и экономической эффективности производства — задача из непростых. Да, этот стартап не из категории космических или интернет-технологий, а очень жизненный, приземленный и востребованный. Но он не менее значим для нашей страны. Так как в России дороги — это «вечная рабочая задача», а оптимальной технологии, с современным качеством и сервисом для людей, занятых в этом нужном и нелегком строительном труде, — нет. «Технология», когда на лесоповал дрезина или повозка доставляла бидоны с борщом, морально уже устарела. А по факту еще имеет место быть.

Благодаря разработанной и просчитанной до мелочей модели, Эмад Салех, в лице УК «Резиденс», предложил и намерен подписать соглашение о намерениях еще с двумя крупными операторами строительного рынка в центральном регионе РФ. По сути, от реализации этого проекта выиграли все. И Эмад со своей командой, когда решился откликнуться на рыночный запрос со стороны конкретной строительной компании — взяться в кратчайшие сроки за разработку довольно сложной и нетрадиционной модели организации бизнеса. И как результат, еще плюс два крупных потенциальных контракта от других строительных компаний. А это уже говорит о тиражировании модели и развитии. В выигрыше и строительные компании, у которых отпала необходимость, организовывать у себя в компании непрофильные направления в виде фабрик-кухонь, столовых. И в выигрыше остались потребители — рабочие и прорабы, электрики и каменщики. Так как меню и сервис соответствуют не «полевым условиям», а уровню городской точки общественного питания.

Эмад сообщил, что в работе у его специалистов в УК «Резиденс» на данный момент 12 проектов разной сложности и направленности. В части из них сам Эмад Салех принимает активное участие. Так, например, другой стартап, более длительный в реализации, направлен на создание программы для сбора информации, ее обработки и моделирования разных версий учета и контроля деятельности компании.

Проект на стыке интернет-технологий, бухгалтерского учета и задач по оптимизации деятельности компании. На рынке существует много программных продуктов, востребованных бизнесом. Но когда запросы индивидуальны, более глубоки по анализу до самого нижнего уровня бизнес-процессов и оценки возможностей по коррекции, с прогнозированием рисков, каким образом корректировки отразятся на существующих операционных показателях — таких программ нет. Крупные компании, корпорации, как правило, заказывают под определенное техническое задание дописывание или разработку программных модулей под свои нужды. Это дорогостоящие проекты, при этом они дают окупаемость уже в краткосрочной перспективе, за счет оптимизации и открытия дополнительных возможностей для бизнеса. Эмад же решил пойти путем самостоятельной разработки программного продукта. Для этого было несколько предпосылок: в УК «Резиденс» сильный департамент информационных систем и технологий, параллельно в рамках компании разрабатывается с аутсорсинговой компанией проект по постановке учетных функций, т. е. есть возможность результаты интегрировать в общие задачи нового проекта — и есть потребность в индивидуальном продукте. В случае успеха (а в этом его команда не сомневается) программную систему будут использовать у себя в компании при управлении бизнесами. Ее возможно запатентовать и предложить рынку как программно-технический комплекс RLM (risk lifecycle management), по аналогии с известными системами PLM (Product Lifecycle Management) и Life Cycle Engineering. Этот проект из категории наукоемких, сложных и дорогостоящих. По этим причинам он еще более интересен Эмаду Салеху как инвестору и бизнесмену.

Ключевыми факторами, снижающими риск неудачи проекта, Эмад Салех считает следующие: во-первых, перспективные бизнес-идеи надо уметь продавать, т. е. привлекать инвесторов или соинвесторов. В случае недостатка средств полноценно проект не реализовать. А «полуфабрикатный» вариант имеет много шансов на неуспех. Во-вторых, формирование команды и готовность платить за «сверхработу», за скорость, за четкую исполнительскую дисциплину, то есть дополнительное стимулирование на этапе запуска, дает большую приверженность людей проекту и повышает их ответственность.

Тщательный отбор специалистов и мотивация снижают риск неудачности стартапа.

В-третьих, точечный выбор сегмента и потребительской ниши, по сути — полная осведомленность о возможном спросе или потенциале для формирования спроса. Отсюда — сопровождение проекта регулярными аналитическими и мониторинговыми данными для принятий решений также снижает риск провала.

Управляя проектами в разных сферах и отраслях деятельности, Эмад заметил, что мобилизация в области социальной ответственности перед коллективом, партнерами, обществом для него является двигателем на пути к совершенствованию. Не только личный интерес ко всему новому, к открытиям и развитию, но и следование морально-этическим и гражданским принципам подвигают его постоянно вставать на путь стартов, вызова себе и окружению. Плоды этих стартов — приятный бонус удовлетворения и желания идти дальше.

Эмад Салех уверен, что генерация коммерческих идей — это не столько врожденные навыки индивида, сколько развитые навыки нестандартного мышления. Новые коммерческие идеи можно увидеть во всем, нужно лишь немного изменить угол зрения и не следовать общепринятым суждениям. Развивать навыки нестандартного мышления Эмад начал много лет назад посредством теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), а также после ознакомления с работами Митио Каку — американского специалиста японского происхождения в области теоретической физики.

Возможности, которые дает опыт запуска для компании и для самого предпринимателя огромны, заявляет Эмад. Так, постоянно повышаются компетенции в различных отраслевых сегментах. У команды есть дополнительная возможность отточить определенные бизнес-технологии стартапа до ювелирной точности. Предприниматель приобретает возможность реализовывать смежные идеи из категории обеспечивающих вновь созданный бизнес-проект, или наоборот, как продолжение, опосредованно или напрямую вытекающее из этого созданного бизнеса. Общество получает новые рабочие места. Потребители, рынок — еще один конкурентный продукт. Конкурентное окружение — стимул к развитию. Дерзость начинаний создает ауру активного движения и прогресса в ближайшем и дальнем окружении.

“Startup-проект”-2019 – Главная

10 советов для казахстанских стартапов

Благополучие любой страны зависит от её инновационного и технологического потенциала. Одним из направлений государственной политики Казахстана является развитие стартапов, что последние несколько лет способствует «выстреливанию» многих успешных проектов международного уровня.

1. Предложение не рождает спрос

Выражение «предложение рождает спрос» не совсем о стартапах. Задача стартапа – понять неявный спрос. Изучите рынок и поймите, насколько жизнеспособна ваша идея и какие проблемы она решает. Если проблема важна для многих, значит, проект можно масштабировать. Если идея уникальна, нужно трезво оценить сложность воплощения – это включает ваши компетенции, необходимый уровень финансирование и прочие аспекты. Будьте уверены, что сможете это сделать.

Пример: Ярким и комплексным примером служит провалившийся Project Ara – амбициозный проект модульного смартфона от Google. Проект разрабатывался несколько лет, были продемонстрированы пилотные версии, но в начале сентября компания официально заморозила проект. Несмотря на все научные и финансовые ресурсы Google, проект оказался им не по зубам. Но Google может позволить себе такие риски. 

2. Рассказывайте о себе

Большая проблема разработчиков – в недооценивании маркетинга и PR. Чтобы получить инвестиции, поддержку партнеров, повысить продажи, проекту нужно правильно о себе заявить (особенно если это b2c проект). Поэтому одинаково важны как лаконичное название и красивый логотип, так и работа со СМИ. Плюс в том, что сегодня тема стартапов в Казахстане актуальна. Журналисты ищут интересный контент для технологических рубрик своих изданий. Так станьте поставщиком качественного контента и получите освещаемость! Фишка в том, что об инновациях сложно писать без специализированных знаний, а у вас они есть. Используйте это!

Пример: Стартапов в Казахстане еще мало, даже если сравнивать с соседней Россией. Там их сотни тысяч и все борются за внимание аудитории. У нас ситуация обратная, аудитория хочет знать о стартапах (вспомните, какой бум поднял проект AUA), СМИ готовы писать о них. Но редкие стартапы говорят о себе, не говоря уже о продуманной маркетинговой или PR стратегии.     

3. Используйте все возможности

В Казахстане только и говорят, что о стартапах и инновациях. Коммерческий сектор тоже проявляет интерес. Растет количество конкурсов и хакатонов, раздаются гранты и так далее. Все это реальные шансы для получения финансирования своих проектов или поддержку в иных форматах. Пробуйте!

Пример: В Алматы функционирует Специальная экономическая зона «Парк инновационных технологий», который предоставляет льготы и преференции для технологических компаний. Причем IT-компаниям необязательно работать на территории Парка, достаточно регистрации. Также на территории парка достраивается специальный центр для стартапов, который предусматривает современные рабочие помещения. О таких возможностях нужно знать и пользоваться ими.

4. Ищите инвесторов

Алматы (да и Казахстан) – очень тесное пространство, в котором правильные знакомства играют важную роль в получении той или иной формы поддержки для бизнеса. Стройте и закладывайте правильные отношения со всеми сторонами с самого начала! Будьте проактивными на специализированных мероприятиях. Не упускайте возможность презентовать свой проект. Налаживайте контакты со всеми, с кем получилось познакомиться, особенно с трендсеттерами в вашей области. А еще, не забывайте про «Три F» — family, friends & fools (домашние, друзья и дураки).

Возможные источники финансирования для проектов: три F, отраслевые субсидии, бизнес-ангелы, конкурсы, бизнес-акселераторы, венчурные фонды, стратегические инвесторы (это уже на более позднем этапе).

5. Расширяйте границы

Основная масса казахстанских стартапов концентрируется на мобильных решениях. Нет споров относительно перспективности данного направления. Однако, существует огромный пласт других, не менее востребованных направлений, которых не замечают. К примеру, крупнейшими потребителями инноваций являются недропользователи и промышленный сектор, но редкий стартап задумывается об этом у нас. Также есть городская жизнь, которая требует огромного количества инноваций. Другими словами, есть ряд других, может не таких модных, но не менее перспективных направлений, на которые стартапам стоит обратить внимание.

Пример: В нашем акселераторе есть команда ANT, которые реализуют проект для города. Суть проекта – автоматизация процесса заполнения протокола при авариях на дорогах. Ускоряет процесс на 30%, убирает риски потери и неправильного заполнения документов, позволяет контролировать процесс обработки запроса и предполагает возможность оплаты штрафа на месте. Проект масштабируем на другие города, коммерциализация возможна за счет внедрения платежной системы и интеграции дополнительных сервисов.

6. Хороший друг, плохой партнер

Бывают исключения, хотя и очень редко. Стартап-проект нуждается в эффективной командной работе партнеров. Наилучшее сочетание заключается в совместимости характеров и взаимодополняемости знаний и умений. Правильный напарник важен и по финансовым причинам. На уровне оценки проекта инвесторы не знают, сработает ли ваша идея. Никто не знает. Зато никудышную команду видно сразу. 

Пример: Об этом все знают и написано много книг и статей: история двух Стивов, превратившаяся в Apple. Стив Возняк ладил с компьютерами, а не с продажами. Этим занимался Джобс. Технические знания Возняка вкупе с бизнес-видением Джобса привело к тому, что они вместе изменили мир.

7. Самый скучный совет – «допиши уже бизнес-план»

Бизнес-план – важный документ, который поможет определить правильный путь развития. Конечно, на начальном этапе стартапу придется постоянно перестраиваться и пересматривать свое предназначение, но без четкого направления можно растерять ориентиры. Бизнеc-план помогает формализовать и закрепить все идеи и цели на бумаге. Определите цели и задачи бизнеса, а также ключевые этапы, которые ознаменуют успехи и достижения.

Небольшой совет Олега Тинькова – «Анализ идеи должен быть сделан на салфетке в ресторане, а вот бизнес-план надо написать, он поможет структурировать мысли. Вы должны четко себе представлять 4Р маркетинга: product, price, place, promotion».

8. Ментор – не дементор

Ментор – это крутой в своей области специалист, гуру, который оказывает стартапу экспертные консультации. Он может познакомить с нужными людьми, поделиться знаниями о рынке, а также опытом для недопущения ненужных ошибок. Найти ментора не простая задача, но это может помочь развитию бизнеса.

Совет: используйте площадки подходящих выставок или фестивалей, чтобы выйти на контакт с возможными менторами. Для узнаваемости работайте со СМИ, ищите выходы на этих людей через друзей, знакомых, близких. Еще одна способ найти ментора – участвовать в акселерационных программах как местных, так и зарубежных.

9. Не проходите мимо акселератора

Участники стартапа могут испытывать недостаток компетенций, экспертизы и ресурсов. Тогда может помочь акселерация – программа, предлагающая поддержку стартапам путем менторства, предоставления рабочего места, оборудования, помощи в налаживании необходимых контактов с инвесторами, госорганами, партнерами и медиа. Условия участия в программах различаются: в одних случаях попадают напрямую, отдав долю в компании, в других проходят через специальные отборы и конкурсы.

Пример: Airbnb, Dropbox, Reddit и другие проекты прошли через самый известный акселератор Y Combinator. Не будем рекламировать, но отметим, что в Казахстане существуют качественные программы акселерации. 

10. Вступайте в союзы

Любой проект легче продвигать совместно, разделяя компетенции. Найдите другие стороны, заинтересованных в том же, в чем и вы. Подготовьте классное предложение и добивайтесь встречи. Возможно, у вас не получится заинтересовать с первого раза, но если предложение хорошее, то это непременно получится. Как только вы кого-то заинтересовали, налаживайте отношения – это позволит вам сглаживать разные «косяки», которые происходят в компании на этапе становления.  

Простой пример: вместе с редакцией The Steppe мы подготовили этот материал – они отвечают за текст и подачу, мы за мысли. Это интересно им, это интересно нам, и, надеемся, это было интересно вам!

 

 

Международные школы, стартап-конкурсы и русско-финские акселераторы — подводим итоги проекта Startup Connect

После почти трех лет работы завершился совместный проект российско-финский Startup Connect, посвященный развитию международного образовательного и бизнес-сотрудничества на северо-востоке Европы. Проект финансируется Европейским Союзом, Российской Федерацией и Финляндской Республикой.  За время реализации проекта Университет ИТМО и Университет прикладных наук Юго-Восточной Финляндии организовали несколько стартап-фестивалей, школ и предпринимательских лагерей. По случаю завершения проекта ITMO.NEWS еще раз напоминает о его самых ярких мероприятиях.

В далеком 2018 году был запущен международный проект Startup Connect, направленный на развитие предпринимательских и образовательных связей в приграничных районах России и Финляндии. Для этого был сформирован двусторонний консорциум. С российской стороны в него вошли Санкт-Петербургский Фонд развития бизнеса и Университет ИТМО. С финской — Агентство Cursor (занимающееся развитием региона Котка-Хамина) и Университет прикладных наук Юго-Восточной Финляндии ХАМК. Финансировался проект Европейским союзом, Россией и Финляндией. 

«Основная идея проекта заключалась в том, чтобы университетские стартапы, когда думали о своем развитии, сразу же мыслили себя в международном масштабе, — рассказал Игорь Куприенко, начальник управления по развитию проектной деятельности Университета ИТМО. — Задача была в том, чтобы запустить совместные акселерационные программы и сотрудничество между студенческими сообществами двух стран».

Первоначально проект должен был закончиться в 2020 году, но в связи с пандемией его продлили до середины весны 2021 года. Впрочем, как отмечают организаторы, COVID-19 сказался только на сроках работы программы, запланированных целей достигнуть удалось.

Одним из первых проектов в рамках Startup Connect стал предпринимательский лагерь Innocamp. На его площадке собрались студенты и резиденты акселераторов Университета ИТМО и XAMK. Первое знакомство начинающих стартаперов прошло весной 2019 года во время установочной встречи в финской Коуволе. Там участники сформировали объединенные команды и изучили кейсы от промышленных партнеров.

Так, слушателям предложили придумать концепцию превращения выборгского морского порта в кластер с ресторанами и арт-пространствами. Другой задачей было переформатирование бывшего порта в финской Котке в новейшее бизнес-пространство. Также в качестве проекта можно было выбрать концепцию превращения аэропорта Хельсинки в хаб для малой авиации и другие направления. После дистанционной работы студенты отправились на очную сессию. 

«Интернациональные и междисциплинарные проекты очень сильно меняют, привнося новый опыт и неповторимые эмоции. А опыт совместного проживания с иностранными коллегами полностью позволил нам познакомиться и впитать культурные особенности и подходы друг друга. В таких мероприятиях очень важен хедлайнер проекта. В данном случае, это был Эрик Кристиансен из Дании. Он совершенно изменил наш подход к работе над сложными проектами. Еще, благодаря ему, каждое утро начиналось с йоги. Также там были преподаватели из Стэнфордского университета и из MIT. Было видно, насколько сильно профессора хотели заложить в наше сознание базисы осознанного потребления и созидания. В общем, одна неделя проекта полностью изменила мою жизнь», — вспоминает студент ИТМО Давид Вирабян. 

Также проект включил в себя летнюю школу SumIT, которая ранее проводилась независимо. Затем, уже в 2020 году, программы объединились в единое мероприятие Innocamp+SumIT. На него удалось привлечь студентов и начинающих стартаперов практически со всех частей света. В Петербург приехали не только российские и финский участники, но также гости из Великобритании Китая, Индии, Непала и стран СНГ.

«В августе я с подругой участвовала в школе SummIt Innocamp и это было очень круто! Жалко, что в этом году все было онлайн, но от этого школа была не менее полезной и эффективной. У меня не было своего проекта, и мы объединились с другой командой и помогали им. Очень понравилось, что были участники из разных стран, иностранные спикеры. Я получила для себя очень много теоретической информации, которую затем смогла сразу же внедрить на практике в наш проект. Для меня это была очень яркая и продуктивная неделя: утром мы слушали выступления экспертов, а днем работали в команде. Спасибо также огромное организаторам, которые помогали нам разбираться в сложных моментах и решали наши вопросы», — добавляет студентка  МИСиС Марина Прокофьева.  

В рамках проекта был организован также конкурс стартапов Startup Connect Contest. В нем могли поучаствовать не только проекты акселераторов ИТМО или XAMK, но даже начинающие предприниматели из других городов России и Финляндии.  В итоге лучшим был признан проект московской компании «Mishka AI». 

«Они создают игрушечного мишку с искусственным интеллектом, — рассказывает Игорь Куприенко. — Когда ребенок приходит чистить зубы, медведь рассказывает, как это правильно делать. Когда ребенок ложиться спать, мишка читает ему на ночь сказку. Он становится другом для ребенка, который рассказывает ему важные вещи не с позиции сверху-вниз, а как равный».  

Главным призом для победителей конкурса Startup Connect стала поездка на одну из известнейших высокотехнологичных конференций Web Summit. Там «Mishka AI» получил стенд и возможность выступить среди 70 лучших стартапов конференции.

В рамках проекта ИТМО обучал начинающих стартаперов не только основам стратегического планирования, публичных выступлений, представлению проекта и поиску инвесторов. Также была запущена специальная школа PM-School, посвященная основам проектной деятельности.

«Наша школа получилась больше социально ориентированная, чем бизнес-ориентированная, — отмечает Игорь Куприенко. — Хотя я всем студентам говорю, что не бывает чисто технологических проектов, все проекты социальные. Если проект не социальный, то он никому не нужен. В этой школе мы больше пытались заставить технарей думать социальными аспектами: что мы не просто развиваем технологии, а как развиваем, зачем, какую пользу они принесут стране, какому-то комьюнити. Такие вещи, которые в принципе понятны, но о которых многие не задумываются».

Это первая подобная школа, организованная в стенах петербургского вуза. Ее слушателям рассказали, как готовить проект, заявку на финансирование, как показать социальную значимость своего изобретения.

Startup Connect подошел к концу, но его организаторы отмечают, что результаты проекта будут еще долго видны в активном международном сотрудничестве между студентами и предпринимателями Юго-Восточной Финляндии и Северо-Запада России.

«Мы установили с XAMK регулярные встречи, — добавляет Игорь Куприенко, — раз в две недели мы собираемся, выбираем какую-то тему для обсуждения, я приглашаю сотрудников или обучающихся нашего университета к этой встрече. Несколько месяцев назад мы привлекли наши студенческие ассоциации к этой работе. Я очень надеюсь, что это сотрудничество приведет к тому, что они будут проводить совместные мероприятия, в частности, они договорились о ежегодном конкурсе, который проходит в городе Котка».

Также в будущем планируется провести еще одну школу управления проектами, в которой примут участие не только студенты и сотрудники ИТМО, но и резиденты других стран. Кроме того, студенческие организации ИТМО и XAMK в будущем планируют проводить совместные хакатоны и другие мероприятия, которые должны укрепить приграничное сотрудничество. 

 

Перейти к содержанию

Startup Lynch — Научно-технологический парк Новосибирского Академгородка

Startup Lynch — это первый в Новосибирске формат публичного разбора стартапов, который проходит в барах города в неформальной обстановке. Событие, на котором любой желающий может представить свой проект на суд аудитории и получить от нее живую обратную связь. 

Идейным вдохновителем и организатором мероприятия выступает Евгений Иванов, руководитель IT-секции акселерационной программы Академпарка, партнер в венчурном фонде Network VC Syndicate Fund LLC и венчурной студии GSD (Кремниевая Долина), основатель и руководитель интернет-агентства «Норд Стар», лидер Go Global World (Siberia).

Чем полезен Startup Lynch:

— Для участников с проектами: практика публичных выступлений, возможность получить оценку своих разработок от экспертов, инвесторов и сторонних зрителей, новые клиенты, партнеры, менторы и эдвайзеры.

— Для экспертов: возможность внести свой неоценимый вклад в жизни стартапов и пообщаться с единомышленниками.

— Для зрителей: возможность приобщиться к стартап-сообществу, а также задать спикерам провокационные вопросы, лучшие из которых будут вознаграждены.

Как проходит мероприятие:

— 3 минуты на выступление;

— 5 минут на реакцию зала;

— После того, как все проекты выслушаны, а вопросы заданы, аудитория дает максимум шума за самый годный стартап;

— Приз, как и победивший, может быть только один.

Также организаторы используют систему донатов, где каждый может попробовать себя в роли настоящего мецената инновационного предпринимательства и поддержать понравившийся проект рублем. 

Евгений Иванов, основатель Startup Lynch:

«Startup Lynch — это экстремальный формат выступления стартапов в условиях, приближенных к боевым: незнакомая сцена, раскованная аудитория, от которой прилетают неудобные и порой жесткие вопросы, а также строгие временные рамки (микрофон выключается через 3 минуты). Мы создаем такую стрессовую ситуацию, чтобы команды могли отрабатывать свои компетенции и модифицировать свой продукт».  

В Startup клубе «Деловой России» представили проекты в сфере финтех

30.04.2021

29 апреля заседание Startup клуба «Деловой России» было посвящено бизнес-проектам в сфере финансовых технологий. Встреча прошла при поддержке Центра предпринимательства в формате Startup Huddle.

Открывая мероприятие, председатель Startup клуба, генеральный директор Центра предпринимательства Денис Дидковский напомнил, что это уже третья встреча клуба по проектам в сфере финтех, а также отметил: «Сегодня у нас представлено 7 компаний, среди них и начинающие, амбициозные игроки рынка финансовых технологий, которые пытаются придумать и реализовать новые бизнес-модели, и достаточно взрослые компании. У спикеров традиционно есть до 6 минут на питч, за которым следует около 20 минут дискуссии с экспертами. Ожидаемый итог – обмен отраслевыми контактами, помощь советами и продолжение обсуждения или сотрудничества вне рамок Startup клуба».

Во встрече приняли участие члены генерального совета «Деловой России» Виталий Арбузов, Анна Надобных, Денис Сережкин, Ирина Писаревская, Артём Афанасьев и Алексей Мостовщиков. Также присутствовали представители членов ген совета Александра Сегаля, Дмитрия Гусева, Григория Березкина, Андрея Романенко и Алексея Кучмина.

Модератором выступил Семён Фомин, предприниматель, основатель и управляющий партнёр СОВЕТ#1. Участники представили следующие проекты.

Stockeasy – сервис по поиску акций

Ирина Ахмадуллина рассказала о тренде низких ставок по депозитам, заставляющем население искать альтернативные источники получения дохода. По ее словам, на сегодняшний день только порядка 2 млн россиян каждый месяц совершают операции на брокерских счетах, а частные инвесторы в России испытывают потребность в инструментах для анализа и подбора инструментов в свои инвестиционные портфели. В связи с этими тенденциями была разработана экосистема для частных инвесторов FINIQ – онлайн-платформа с библиотекой курсов, вебинаров, аналитикой, направленная на развитие инвестиционного мышления у людей. В экосистему FINIQ входят обучающая платформа, мобильное приложение, аудиоподкаст, блог и YouTube канал, которые помогают оптимизировать поиск инвестиционных идей для частных инвесторов, предоставляя полную информацию о возможных рисках и доходностях. Сервис также позволяет выбирать акции с учетом целей инвестора и оценивать совокупный инвестиционный доход с учетом возможных рисков.

Финансирование для МСП на рынке облигаций

Павел Соловьёв представил инвестиционную экосистему «InBonds», интегрированную с центральной инфраструктурой (МБ, НКЦ, НРД). Целью проекта стало создание удобного и востребованного инвестиционного портала, обеспечивающего доступность услуг на финансовом рынке для частных инвесторов и эмитентов, способствующего распространению финансовой грамотности населения и бизнеса. По словам основателя, InBonds – это сервис для конечных участников рынка, который не предполагает создания альтернативных торговых систем, а скорее рассчитан на интеграцию с центральной инфраструктурой в таких форматах, как: сделки на вторичном рынке с обращающимися на МБ облигациями, сделки по размещению биржевых облигаций, сделки с коммерческими облигациями на вторичном рынке и сделки по размещению коммерческих облигаций.

TenChat – финансовый маркетплейс и социальная сеть для бизнеса

Семён Теняев рассказал о проекте компании «ВБЦ», «TenChat», социальной сети для работы и бизнеса, основанной на десятках сервисов для заработка. Платформа предлагает широкие возможности для пользователей благодаря использованию уникального AI-подхода – все сервисы построены на основе искусственного интеллекта, что позволяет вывести взаимодействие с пользователем на новый уровень, например режим поиска тендеров ГосТиндер, объединивший ИИ, ИНН и режим свайпов. По словам Семёна, за полгода развития на этапе β-тестирования, по WOM-модели (сарафанному радио), характерной для социальных сетей, было собрано 42 000 активных пользователей. Революционное решение, которое предлагает команда проекта – это механизм взаимодействия бизнеса, государства и общества в рамках единой digital-экосистемы.

Virtu Systems – финансово-страховая ИТ платформа

Олег Ряшенцев представил проект «Virtu Systems», цифровую платформу для продажи финансово-страховых продуктов. Основная цель платформы – помочь клиентам быстро выводить продукты на рынок и продавать их через разных партнеров (банки, дилеры, турфирмы, агенты и т.п.). Основные ноу-хау, использующиеся командой проекта: инновационная фабрика, позволяющая продавцам быстро настраивать продукты без программирования и экспериментировать с каналами; облачная платформа, упрощающая процесс взаимодействия клиентов с посредниками; а также агрегаторы для партнеров, объединяющие все комиссионные продукты и сервисы в одном окне или в одном универсальном API.

Fly penny – крипто-мобильный сервис привлечения социально активных покупателей

Василий Громов рассказал о первой криптовалюте со смыслом «Fly penny». По словам Василия, большинство покупателей испытывают такие сложности при использовании карт программ лояльности в сетевых магазинах, как: индивидуальные карты лояльности в каждом сетевом магазине, необходимость в чрезмерном количестве действий для использования накопленных баллов на кассе, малозначительные скидки. В результате перечисленные проблемы приводят к низкой мотивации клиентов и посетителей. Команда проекта создала сервис, который помогает решить проблемы в 4 шага: раздача крипто-благодарностей за визит в магазин, сбор крипто-благодарностей от камер контроля скорости на дорогах 88 стран мира, прием крипто-благодарностей на кассе, которые работают как бонусы для оплаты покупок, а также регулярные крипто-благодарности фондам, которые можно включить по желанию.

LOEE – кэшбэк за товар от производителей в мобильных приложениях банков

Дмитрий Горьков представил компанию CASHOFF, которая работает на рынке открытого и приоткрытого API для создания b2b продуктов для банков и производителей товаров, а также b2c продукты, которые улучшают клиентский опыт взаимодействия. Сейчас компания активно развивается на рынках России, СНГ, Европы и Азии и предлагает потребителю 4 продукта: импорт данных из банков, инвестиционных компаний и т.д.; загрузка и анализ данных, а также подбор оптимального продукта; кэшбек за товары; b2c продукт – мобильное приложение «Yepy», которое объединяет все эти технологии. Основное внимание Дмитрий уделил b2b программе «LOEE», в рамках которой банки получают доход за счет комиссии от партнеров и ценности для клиента в виде кэшбэка, который спонсируют не торговые сети и банки самостоятельно, а именно производитель товара.

Умный маркет – персональный помощник для самозанятых

Михаил Валуйский рассказал о проекте «Умный маркет», мобильном приложении для самозанятых, которое предназначено для поиска клиентов и продажи товаров собственного производства на маркетплейсах. "Умный маркет" имеет удобный и понятный функционал с прозрачным платежным сервисом, быстрым подключением к платежам, статистикой продаж и выкладкой товаров в один клик. По словам Михаила, главная цель проекта – помочь самозанятым (вендорам), в том числе из сельской местности и покупателям найти друг друга и облегчить процесс купли-продажи через интернет. Проект примечателен тем, что стал финалистом онлайн-хакатона по запуску стартапов в сфере самозанятости SMZ Hack 2. 0

«Мы активно помогаем ФНС с реализацией важного закона по самозанятости, — в заключение отметил член генерального совета «Деловой России», главный организатор финтех-хакатона SMZ Hack 2.0 Денис Серёжкин. — И одними из первых вышли на рынок с уже готовыми финтех-решениями. Второй год проводим хакатон-инкубатор по разработке сервисов для самозанятых. Это площадка для развития и реализации молодых команд, куда приходит много интересных разработчиков. Они активно участвуют во всех проектах, связанных с самозанятостью и считают это прогрессивным трендом. Ребята с «Умным маркетом» как раз стали финалистами хакатона SMZ Hach 2.0,который только что завершился. Нам больше всего понравились, что они реализовали решение буквально за 3 дня, быстро и четко, и используют весь функционал, который у них есть, чтобы предложить самозанятым новый и полезный сервис».

График ближайших мероприятий в 2021 году:

20 мая — пищевая промышленность;

3 июня — транспортная инфраструктура;

17 июня — металлургия.

Если вы хотите стать участником, выступить со своим проектом или предложить другую отраслевую тематику, обратитесь к Анастасии Кузиной: [email protected], +7 (926) 032-84-07 или Андрею Маевскому: [email protected], +7 (495) 649-18-26, доб. 368.

Финансирование Start-up проектов банками

Ташлыков Александр Александрович¹, Бондаренко Елена Васильевна^2
1Кубанский государственный университет, студент экономического факультета.
²Кубанский государственный университет, кандидат экономических наук, преподаватель кафедры мировой экономики и менеджмента

Tashlykov Alexander Alexandrovich¹, Bondarenko Elena Vasilyevna^2
1Kuban State University, Student
²Kuban State University, Ph.D. in Economics, Lecturer of World Economics and Management Department

Библиографическая ссылка на статью:
Ташлыков А.А., Бондаренко Е.В. Финансирование Start-up проектов банками // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/05/9091 (дата обращения: 30.11.2021).

В научной работе рассмотрены особенности проблемы в обеспечении финансовой и административной поддержки инновационных start-up проектов. 2014 год показал, что Российская экономика несет существенные потери. Двусторонние санкции, общей рост неопределенности повлияли на внешнеэкономические связи России. Существенное сокращение западного капитала уже негативно влияет на все отрасли экономики, а инновационному развитию национальной экономики препятствует нехватка финансирования – выделяемых денег катастрофически не хватает. Start-up индустрия – это та отрасль, где можно и нужно говорить об участии российского банковского сектора. В период нарастающего кризиса банковская отрасль не склонна рисковать, а start-up проекты относятся именно к рисковому (венчурному) инвестированию. Соответственно, отсутствие конкуренции, как со стороны банков, так и со стороны частных западных инвесторов позволяют отобрать наилучшие проекты. Это может стать новым витком развития, не только самого банка, но и всей start-up отрасли. Сформулирован ряд предложений, направленных на прохождения внедренческого периода и попадание на конкурентный рынок start-up проектом. Предложен механизм попадания банком в отрасль кредитования венчурных проектов, который в случае успешного применения, позволит кредитным организациям выступить в качестве локомотива инновационного развития России.

Стартап (от англ. start up – «запускать») – это организация, которая находятся в процессе создания либо вновь созданная. Само определение выдвигает парадигму, что компания имеет определенную бизнес-идею, с помощью которой хочет закрепиться на рынке, но пока еще, либо занимает маленькую долю и исследует рынок, либо находится на стадии поиска путей реализации своей идеи, включая поиск источников финансирования.

Под стартапом принято понимать проекты, которые создаются в условиях неопределенности ситуации. Обычно проект, который претендует именоваться «стартап проектом», нуждается в капитализации, в подборе необходимого бизнес-процесса, в дополнительно подработке своей идеи, продукта или услуги.

Определение «стартап» априори подразумевает любую сферу деятельность организацией, но сложился такой стереотип, что под стартап проектом подразумевается лишь it-продукты.

Сам термин «стартап» появился в США в конце 30-х годов прошлого столетия. Двумя американскими студентами была организована компания, которая называлась «start up», со временем, фирма стала развиваться и превратилась в компанию Hewlett-Packard (HP).

Можно выделить ключевую черту объединяющие все существующие проекты – инновациозность создаваемого продукта. В основу стартап проектов должен быть заложен новаторский подход. При реализации стратегического плана стартап проекта, может быть составлена серьезная конкуренция существующим игрокам рынка, которые, наоборот, чаще ориентируются на производство устаревшего ассортимента товаров. Поэтому ключевой фактор, который всегда сопутствует любой стартап проект – это неопределенность.

Специфической чертой российского банковского сектора является отсутствие программ кредитования для начинающих проектов. В России сложилось, что финансирование подобных проектов – это поле действие специализированных компаний или различных фондов. При этом участие банков незначительное, особенное это касается частных банков, которые работают со стабильной и понятной клиентурой. Эта проблема появилась в следствие недостаточной капитализации, нехватки долгосрочных ресурсов и высокой неопределенности. Но основные проблемы банка-кредитора start-up проекта можно назвать следующие:

• Сложность экспертной оценки перспектив нового проекта, современные инновационные start-up идеи трудны для понимания банковских сотрудников, не имеющих специального образования.
• Крайне высокие риски и, как результат, потери, которые могут произойти, могут сказаться на отношении к банку вкладчиков и акционеров.
• Большие затраты трудовых ресурсов и времени, которые не каждый банк может себе позволить, точечный проектный подход усложняет сложившиеся банковские процессы.

Но за сложностями стоят большие перспективы, которые кроются за получением потенциальная возможность получения аномально высоких доходов и диверсификации банка, а так же улучшают имидж кредитной организации, что может сказаться на появлении новых потребителей продуктов банка.

Реализация проекта изначально предполагает выполнение целого ряда требований с вхождением нового продукта на рынок, таких как, например, технический аудит, адаптация к стандартам, меры противодействия клиентов. Но финансовая поддержка проекта происходит также на более поздних стадиях, таких как коммерциализация проекта, расширения, роста. Эта поддержка оказываются не менее важной, чем финансирование на ранних этап развития start-up проекта. В связи с этим приобретает актуальная задача оптимизации условий прохождения проектом внедренческого периода и выхода на рынок. Такой start-up можно существенно отличить от традиционного заемщика, который может существенно отличаться от традиционного заемщика, рассчитывающего на привлечение стандартного или проектного финансирования.

При анализе условий финансирования различных инвестиционных программ, был выявлен целый ряд типовых требований кредиторов, которые были сформированы для обычного проектного или корпоративного финансирования, и очень часто они не могут применяться. Сопоставимое положение складывается и относительно использования финансовых инструментов в start-up программах, как на эксплуатационном, так и инвестиционном этапах (табл.1-3).

Сразу стоит отметить, что в таблицах 1-3 – «Н/п» означает неприменимо – информации о фактическом исполнении задач в данный момент отсутствуют, т.к. еще не начался эксплуатационный период.

Таб. 1 Типовые требования кредитора к проекту.

Требование	Инвестиционный период возможность/факт		Эксплуатационный период возможность/факт
Проведение официальных тендеров по отбору основных участников проекта	Да	Нет	Да	Н/п
Выпуск традиционной и ликвидной продукции	Нет	Нет	Нет	Н/п
Использование апробированных технологий	Нет	Нет	Да	Н/п
Гарантийная поддержка проекта («performance bond», «completion guarantee»)	Да	Нет	Да	Н/п
Долгосрочные договоры (контракты) на закупку готовой продукции	Нет	Нет	Да	Н/п
Долгосрочные договоры на поставку сырья, снабжение электроэнергией и прочими ресурсами	Да	Нет	Да	Н/п
Контрактные условия («take or pay», «supply or pay»)	Нет	Нет	Да	Н/п
Строительство объекта на условии «под ключ» («turnkey construction»)	Да	Нет	Да	Н/п
Сбалансированное распределение рисков между основными участниками проекта	Да	Нет	Да	Н/п
Высокие показательности инвестиционной привлекательности проекта (NPV, IRR)	Нет	Нет	Да	Н/п
Независимая оценка активов start-up	Да	Да	Да	Н/п
Независимая инжиниринговая экспертиза проекта	Да	Нет	Да	Н/п

Таб. 2 Типовые требования кредитора к финансированию

Требование	Инвестиционный период возможность/факт		Эксплуатационный период возможность/факт
Достаточный объем (доля) собственного вклада инициаторов проекта	Нет	Нет	Да	Н/д
Софинансирование (параллельное финансирование) проекта создателями	Нет	Нет	Да	Н/д
Приемлемое соотношение материализованного-и денежного вклада инициаторов проекта	Нет	Нет	Да	Н/д
Получение кредиторов инвестиционного (предпринимательского) дохода	Да	Не	Да	Н/д
Финансирование предынвестиционных затрат за счет инициаторов проекта	Да	Нет	—	Н/д
Создание проектной компании с получением кредитором значительной доли участия в уставном капитале	Да	Нет	Да	Н/д
Право кредитора на назначение управляющей компании	Да	Нет	Да	Н/д
Достаточный обеспеченный договорами коэффициент покрытия долга (150-200%)	Нет	Нет	Да	Н/д
Договор специального банковского счета проектной компании типа «эскроу»	Нет	Нет	Да	Н/д
Контроль со стороны уполномоченной кредитором надзорной компании	Да	Да	Да	Н/д
Приоритетное использование генерируемых проектом денежных потоков	Да	Да	Да	Н/д
Комбинация различных источников и методов финансирования проекта	Да	Нет	Да	Н/д
Залог и уступка прав денежных требований заемщика в пользу кредитора	Нет	Нет	Да	Н/д
Залоговое обеспечение (материальные и нематериальные активы, акции)	Да	Да	Да	Н/д
Персональные поручительства акционеров	Нет	Да	Да	Н/д
Согласование с кредитором новых заимствований проектной компании	Да	Да	Да	Н/д
Согласование с кредитором реорганизации проектной компании	Да	Да	Да	Н/д
Обеспечение страховой защиты по согласованию с кредитором	Да	Да	Да	Н/д
Обеспечения дополнительного финансирования проекта за счет заемщика	Да	Да	Да	Н/д
Повышенная %-ставка по кредиту	Да	Нет	Да	Н/д
Обоснованность, консерватизм и корректность прогноза денежных потоков	Да	Да	Да	Н/д
Высокие показатели финансовой устойчивости проекта	Да	Нет	Да	Н/д
Специальный режим расчетного счета на инвестиционной фазе проекта	Да	Да	Да	Н/д

Таб. 3 Финансовые инструменты

Инструменты и технологии	Инвестиционный период возможность/факт		Эксплуатационный период возможность/факт
Отсутствие права регресса кредитора на заемщика	Да	Нет	Да	Нет
Длительные сроки финансирования, в том числе отсрочка погашения основного долга	Да	Да	Да	Да
Капитализация процентов в период использования кредита	Да	Да	—	—
Зачет интеллектуальной собственности в качестве собственного вклада | инициаторов	Да	Да	Да	Да
Налоговые льготы	Да	Да	Да	Да
Субсидирование процентной ставки по кредиту	Да	Нет	Да	Нет
Формирование резервного кредита (фонда)	Да	Нет	Да	Нет
Финансирование предпроектных работ, подготовки рабочей документации	Да	Да	Н/п	Н/п
Гибкая (адаптированная к специфике проекта) структура погашения кредита	Да	Нет	Да	Нет
Реструктуризация обеспечения по кредиту с началом эксплуатационного периода	Да	Нет	Да	Нет
Снижение залоговых обязательств по мере погашения кредита	Да	Нет	Да	Нет
Конверсия долгового финансирования в финансирование через участие в капитале	Да	Нет	Да	Нет
Достаточные нормативные допуски бюджета (сметы) проекта	Да	Нет	Да	Нет
Обязательства кредитора в рамках проектного соглашения	Да	Нет	Да	Нет
Эмиссия проектных облигаций	Да	Нет	Да	Нет
Прямые инвестиции, в том числе в форме частных размещений	Да	Нет	Да	Нет
Возможность рефинансирования кредита (более удобные условия)	Да	Нет	Да	Н/п
Снижение процентной ставки в операционном периоде	Да	Нет	Да	Н/п
Первое публичное размещение	Да	Нет	Да	Н/п

Подводя промежуточный итог анализа, можно сделать вывод, что корпоративное, и проектное финансирование рассчитаны на продукты и услуги, уже освоенные рынком, что не всегда подходит для start-up проекта и приводит к тому, что возникает необходимость направленному изменению правил и процедур финансирования.

В наши дни основная причина, существенно ухудшающая реализацию start-up проекта, это привязка к началу обслуживания кредиты к расчетной дате пуска производства иди введение объекта в эксплуатацию. Такое положение дел принято в международной практике экспортного финансирования и используется при осуществлении проектов, которые связаны с поставкой комплексного импортного оборудования, которые обычно изготавливаются на различных производствах и покупаются у поставщиков, при этом предполагается ответственность генподрядчика за пусконаладочные работы. Стоит отметить, что используются ряды банковских гарантий, при структурировании проекта указанные финансовые инструменты не использованы, что увеличивает риски.

В этих условиях принципиально важна ориентация на формирование гибкой структуры погашения кредита, предусматривающей минимальные (до 1%) взносы в погашение основного долга и процентов по кредиту в начальный период с их постепенным увеличением по мере выхода производства на проектную мощность и развертывания программы реализации выпускаемой продукции. Льготный период как минимум равен cроку инвестиционной фазы проектного цикла плюс срок, необходимый для накопления первого платежа в гашение задолженности по кредиту.

В международной практике известны
различные варианты структурирования периода погашения кредита такого рода, которое предусматривают смещение выплат по возврату кредита ко времени получения в рамках проекта операционного дохода или погашение основного долга и процентов в конце срока кредита.

Инициаторы инновационных проектов вправе ожидать от своих финансовых партнеров не только бесперебойного кредитования строительной программы, но и активного содействия в решении тех или иных вопросов, возникающих в процессе реализации проекта. Это в конечном итоге содействовало бы не только решению стратегических задач государственного масштаба, но и отвечало корпоративным интересам кредитора.

Для банков, которые участвуют в финансировании проектов, разработаны следующих принципы.

Первый — наличие я проекте надежных акционеров, которые могут обеспечить финансирование (не менее 30% от общего бюджета проекта. На практике банки зачастую игнорируют данный принцип, что приводит к нежелательным последствиям. К тому же в инновационном бизнесе не так много инициаторов, способных осуществлять крупные инвестиции.

Второй принцип – наличие в момент вхождения банка в проект всей исходно-разрешительной и проектной документации, разработка которой полностью завершена и профинансирована. Данная работа может быть проведена как инициаторами за счет собственных средств, так и при участии института, поддерживающего проект.

Третий принцип – изначальное обеспечение проекта финансированием, достаточным для его реализации. Отсутствие источников денежных средств, необходимых для полного завершения проекта, может привести к вынужденным простоям и смещению сроков реализации, что, скорее всего, также негативно отразится на общей сметной стоимости проекта.

Четвертый принцип – наличие финансовой поддержки проекта со стороны специализированного института. Формами такой поддержки могут быть как вклады в уставный капитал проекта, так и предоставление займов. При этом финансирование проекта следует структурировать таким образом, чтобы средства банка подлежали возврату не позднее, чем предоставленные другими участниками, и главное, не позже выхода из проекта специализированного института. В качестве эффективного инструмента разделения рисков могут требоваться гарантии (поручительства) части финансирования, предоставленного банком.

Пятый принцип – наличие понятной и хорошо отлаженной структуры управления проектом. Банк должен четко понимать, кто и как управляет проектом, включая персональный состав менеджмента. Довольно распространена практика, когда от инициаторов требуют ввести представителей банка в состав совета директоров компании, чтобы ни одно важное решение для реализации проекта не было принято без кредитной организации.

Шестой принцип – соблюдение подходов, используемых банками в обычной деятельности при кредитовании и финансировании инвестиционных проектов. Сюда входит целый комплекс мер, направленных на минимизацию кредитных рисков и повышение контроля, осуществление мониторинга.

Вслед за изменением внешних условий, ухудшением экономической ситуации инвесторы стали более внимательно отбирать проекты, а также больше вмешиваться в их работу после получения доли. При этом число проектов, которые приходят за деньгами, однозначно выросло, – с этим согласилось почти 60% респондентов (согласно исследованию проекта venture barometr-2014[1]) . Эти проекты более подготовлены для инвестирования (с этим согласились 27,5% экспертов) и при этом «более сговорчивы» в силу того, что многие фонды прекратили финансирование, а другие снизили объемы. Инвесторы, в свою очередь, повысили требования к стартапам, проинвестированным в 2014 году (64%). При этом требования выросли ко всем бизнес-процессам одновременно. Те инвесторы, которые стали обращать больше внимания на портфельные компании, стали вникать во все без исключения процессы. И эта стратегия приносит свои плоды: почти половина (45%) респондентов говорит о том, что проинвестированные в 2014 году проекты более эффективны, чем более ранние. В среднем инвесторы удовлетворены менее чем половиной своих проектов (число проектов, которые удовлетворяют изначально поставленным планам). И в 2014 году этот показатель снизился. Эти результаты во многом подтверждает тезис о положительном влиянии кризиса на качество проектов: те, кто стартовал в кризис, бегают и думают быстрее и рассчитывают, в первую очередь, на собственные силы. Тем, кто родился в «тепличных» условиях, не приходится особо напрягаться и не сильно заботится о своей эффективности. В итоге качество новых проектов растет, а качество «старых», уже проинвестированных, падает.

Один из рассматриваемых трендов в ходе исследования – это смещение фокуса инвестиций из России в другие страны. Действительно, чуть более трети респондентов (34,1%) считают, что Россия не является интересной для инвестиций страной (в вопросе можно было отметить несколько вариантов). В первую очередь интерес вызывает Израиль (52,3%) и следом – США – 43,2%. Развивающиеся страны БРИК (без России) вызвали интерес лишь у трети респондентов (36,4%). Страны же СНГ за пределами России являются анти интересными для инвестиций – всего 9,1 % считает эти страны для себя перспективными. И все же, необходимо отметить, что Россия до сих является действительно привлекательной для большинства венчурных инвесторов (65,9%), то есть интересы расширяются, но инвесторы не уходят с российского рынка [1].

Рис. 1. Наиболее перспективные страны для инвестирования согласно исследованию venture barometr – 2014.

Согласно проведенному исследованию, были выявлены наиболее перспективные отрасли для инвестирования. Первые два места с отрывом почти 25% от третьего места занимают start-up проекты Big Data и инновационные проекты для финансового сектора, На третьем месте к многочисленные гаджеты, которые можно отнести к сегменту «интернет вещей». Интересно, что кажущиеся модными технологии для образования и здравоохранения набрали баллов вдвое меньше лидеров. На том же уровне находится и e-commerce, пользовавшаяся завидной популярностью у инвесторов в последние годы. А вот на игры приходится всего один балл – в качестве интересной и перспективной ниши их отметил всего один из опрошенных. То же самое относится к b2b сервисам (за исключением облачных), видеопроектам и сервисам для общения.

Таб.4 Наиболее перспективные отрасли по мнению инвесторов.

Согласно исследованию, банки не фигурируют как источник финансирования. Самым главным источником финансовых средств является деньги существующих инвесторов, но по ответам респондентов ( 48%) можно сделать вывод, что вопрос финансирования находится в подвешенном состоянии.

Рис. 2 Источники финансирования start-up проектов.

Вслед за имениями внешней среды проекта, ухудшением экономической ситуации инвесторы стали более внимательно отбирать проекты.

При этом требования повышены достаточно равномерно по всем пунктам, начиная с опыта успешных проектов у команды и заканчивая полнотой этой (таб. 5).

Совсем другие вещи произошли с проектами: во-первых, их стало больше. Это отмечает большинство экспертов (59,2%). Уменьшение количества денег на рынке, увеличение сроков принятия решений и повышение требований к проектам привели к тому, что проекты в поисках инвестиций проходят сегодня больше фондов, чем в прошлом году. Этот фактор отмечается вдвое чаще любого другого.

На втором месте отмеченные четвертью экспертов (27,5%) два фактора: проекты стали более подготовленными для инвестирования, а предприниматели – более сговорчивыми. Сюда же стоит отнести отмеченное среди «другого» – «предприниматели стали лучше понимать ожидания инвесторов» (таб.6).

Таб.5 Области, в которых инвесторы повысили требования

Таб. 6 Изменение поток проектов в 2014 году.

Подводя итоги можно сказать, что различные start-up отрасли развиваются (даже в условиях кризиса), но поток инвестирования всего рынка снизился, что повысило количество проектов, которым необходимо финансирование. Исходя из исследования, можно сделать вывод, что банки могут попасть в рынок start-up индустрии, так как конкуренция резко снизилась.

Высокие риски участия кредитных организаций в финансировании start-up проектов должны компенсироваться возможностью получения высоких доходов. Как правило, банки, рискующие гораздо больше, чем инициаторы, не участвуют в прибыли проекта, так как получаемый ими доход изначально фиксируется в виде процентной ставки по кредиту. Общая доходность для банка по инновационной сделке должна складываться из двух составляющих:

• фиксированной доходности в виде процентной ставки и стандартных комиссий по кредиту;
  

• переменной доходности (дополнительного дохода), зависящей от степени успешности инновационного проекта, т.е. фактически достигнутых им финансовых показателей.
  

Очевидно, что переменная доходность должна быть адекватна участию банка в финансировании и сохранять у акционеров интерес в отношении проекта. Несмотря на то, что размер требуемой доходности базируется на оценке риска, стоимости фондирования и среднерыночной доходности, получаемой по иным сделкам, отчасти она будет носить субъективный характер, так как определяется в процессе переговоров банка с клиентом. Для получения дополнительной доходности могут применяться два основных инструмента:

• участие в капитале проекта: непосредственное приобретение акций, либо опционы с правом приобретения на выгодных условиях доли в капитале в будущем;
  

• включение комиссии за успешную реализацию проекта.
  

Финансирование инновационных проектов в силу своей сложности и рискованности вряд ли может претендовать на основное направление банковской деятельности. Вместе с тем
развитию и совершенствованию
данного бизнеса следует уделять должное внимание, так как имеющийся на рынке спрос рано или поздно должен получить адекватное
предложение, которое было бы выгодно для всех сторон.

Библиографический список

1. Электронный ресурс: http://proctor-capital.ru, исследование Venture Barometer Russia 2014
2. Электронный ресурс: http://veb.ru
3. Цветоков А.В. Корпоративные структуры в различных моделях моделях экономики: особенности организации и развития // Финансовая аналитика: проблемы и решения 2014, №12.
4. Смирном А.Л., И.И. Родионов. Особенности финансовой поддержки инновационных проектов, банковское дело // Банковское дело, 2014, №9.
5. Е.И. Депутатова. О финансировании банками инновационных проектов // Банковское дело, 2013, №1.
6. Д.А. Глянько. Банки в системе финансирования начинающих предпринимателей // Банковское дело, 2013, №1.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ташлыков Александр Александрович»

Институт экономики и менеджмента

24 января состоялась первая оффлайн встреча участников международного конкурса «Мой первый бизнес». Школьники 10-11 классов, желающие развивать свои предпринимательские компетенции и реализовывать бизнес-проекты, провели презентации своих команд. 

Объединенные в восемь команд, ребята в различных форматах (пантомима, сказка, пародия, танец, песня и пр.), согласно жребию, представляли свою команду, её концепцию, логотип, слоган. Лучшую презентацию определяют сами участники голосованием в группе ВКонтакте.

Командная работа будет сопровождать подростков на всем пути создания проектов в рамках бизнес-курса «Start Up». В роли наставников для будущих предпринимателей выступают студенты ТГУ, прошедшие специальную подготовку. А продолжить своё бизнес-образование школьники смогут, поступив на образовательную программу бакалавриата «Предпринимательство и управление проектами» ( «КАПИТАНЫ»), которая открывается в ИЭМ в 2020 году.

Первый сезон курса под названием «Проектная академия Start Up» был запущен в Центре предпринимательства ИЭМ осенью 2019 года, его итогом стали проекты школьников в самых разных областях – от создания одежды до IT-решений. Многие ребята, принимавшие участие в Проектной академии, решили продолжить развитие своих проектов и приняли участие в международном конкурсе «Мой первый бизнес». Те проекты, которые прошли отбор кураторами конкурса, смогли войти в состав участников бизнес-курса «StartUp».

Открывая мероприятие, менеджер Центра предпринимательства, координатор образовательной программы «Предпринимательство и управление проектами» («КАПИТАНЫ»), организатор международного конкурса «Мой первый бизнес» в городе Томск Алина Горобец отметила, что «Start Up» – это не только проектный бизнес-курс для старшеклассников, но и оффлайн-часть международного конкурса «Мой первый бизнес», в котором участвовали все члены команд. «Это уже пятый сезон Start Up, вместе со школьниками мы реализовали более двух тысяч проектов, создано более 800 команд, более 5000 участников со всей России», — рассказала Алина.

Ребят ожидает два воркшопа, на которых будут отобраны лучшие проекты с тем, чтобы участвовать в битве проектов. Команда-победитель отправится на итоговый фестиваль «CapFest».

— Уже летом можно поступить на образовательную программу «Предпринимательство и управление проектами» («КАПИТАНЫ») на базе ИЭМ, — рассказывает Алина Горобец. – Здесь можно будет продолжить уже начатую работу по формированию предпринимательских компетенций. Но для начала всем абитуриентам нужно пройти бизнес-интенсив, первый из которых пройдет с 13 по 16 февраля. Абитуриенты,  успешно прошедшие бизнес —  интенсив, получат сертификат. Тем, кто участвовал в наших мероприятиях, проще влиться в дальнейшем и в нашу вузовскую среду. А вообще,  к нам приходят очень мотивированные ребята, у которых уже есть идеи проектов, есть свой взгляд на многие вещи. Зачастую они не круглые отличники, ведь часто «синдром отличника» мешает в поиске нестандартных решений. А у нас так: не получилось – здорово, попробуем что-то ещё. И ребята пробуют, генерируют идеи и в итоге доводят их до конкретных проектов.

 — Я пришла ещё на первый курс «Проектной академии: Start Up», — рассказывает Амалия, ученица 10 класса. – Пришла вместе со своими друзьями, с которыми мы начали проект производства экологичных многоразовых кружек. Мы его продолжаем и планируем расширить.

— Я попал в «StartUp», потому что моя подруга участвовала в «Проектной академии», я пришёл тогда на финальный воркшоп и заинтересовался, — рассказывает Артём Чеботарь. – У меня уже есть свой проект, он в разработке. Это производство очень необычного и вкусного десерта, который обязательно воплотится в жизнь – я за нестандартные решения.

Справка:

Бизнес-курс «Start Up» организован Центром предпринимательства ИЭМ ТГУ  и Благотворительным фондом поддержки образовательных программ «КАПИТАНЫ». StartUp является оффлайн этапом международного конкурса «Мой первый бизнес» на площадке «Россия страна возможностей». В 2020 году в ТГУ на базе ИЭМ запускается образовательная программа «Предпринимательство и управление проектами» («КАПИТАНЫ»), которая реализуется при поддержке Благотворительного фонда образовательных программ «КАПИТАНЫ». Миссия программы — подготовка предпринимателей на базе проектного обучения для различных сфер деятельности. Обучение подойдет тем, кто ожидает от высшего образования получения актуальных знаний, навыков и компетенций, применимых в самых разнообразных сферах бизнеса. «КАПИТАНЫ» — это многоступенчатое модульное обучение, формирующее ключевые знания, умения, навыки, требуемые современному молодому человеку. 

 

Управление проектами для стартапов и предпринимателей: краткое руководство

Управление проектами может показаться стороннему наблюдателю очень формальным.

Это связано с тем, что руководство проекта определяет конкретный, на первый взгляд негибкий, процесс запуска, мониторинга и закрытия проекта в соответствии с установленной методологией. А если вы предприниматель или работаете в стартапе, жесткость этих систем управления проектами может показаться ограничивающей. Тем не менее, необходимость иметь структуру, вокруг которой можно было бы сосредоточить вашу команду и ресурсы, имеет решающее значение для любого успеха в бизнесе.

Каким бы строгим и формальным ни казался проектный менеджмент, можно адаптировать к вашей ситуации. В зависимости от отрасли и типа проекта существует множество различных методов, подходов и программного обеспечения для управления проектами. Кроме того, постоянно появляются новые идеи, в том числе гибридные методологии, в которых используется лучшее из обоих миров.

Итак, как предприниматели и команды могут получить максимальную отдачу от управления проектами, независимо от среды их стартапа или жизненного цикла бизнеса?

Начните с видения

Во-первых, чтобы эффективно использовать управление проектами, вы должны начинать свой проект с видения.У вас должна быть четкая идея или цель, на которой ваша команда может сосредоточиться. Чтобы попасть куда-нибудь и куда угодно, должен быть пункт назначения. Это место назначения должно иметь конкретный результат, который влияет на вашу организацию или тех, кому вы служите.

Стартапы и предприниматели часто пытаются сделать миллион дел одновременно с ограниченным персоналом, поэтому формирование видения имеет важное значение для обеспечения успеха проекта. Ну, а как вы сформулируете свое видение?

Будьте конкретны

Вам нужно потратить немного времени и энергии на обдумывание того, чего вы хотите достичь и какое влияние вы хотите оказать.Недостаточно сказать что-то вроде: «Мы хотим развивать наш бизнес».

Чтобы придать проектам ощущение цели и сосредоточенности, вам нужно взять эту общую идею и отточить ее. Вы бы сказали что-то вроде: «Мы хотим вырастить наш бизнес на 10% в этом квартале, создав новую линию обслуживания для наших существующих клиентов».

Это довольно простой пример, но он позволяет перейти от расплывчатой ​​идеи к конкретному набору целей. Это применимо к любому типу бизнеса, потому что все проекты должны быть целенаправленными, независимо от отрасли.

Составьте план

Когда у вас есть цель или результат, вторым шагом в реализации управления проектом является создание плана. Яма для проектов не соответствует плану, который вы составили для завершения проекта.

Однако слишком пристальное следование своему плану может привести к другой проблеме: план проекта сковывает команду, как наручники, не позволяя команде иметь какую-либо гибкость в том, как они справляются с работой или подходят к своим ролям.

Оставайтесь гибкими

Как предприниматель или стартап, вы должны быть довольны переменами.Изменения случаются, и когда вы прокладываете новый путь, способность поворачиваться — ключ к успеху. Какой бы план вы ни создали сегодня, это только отправная точка для того, куда вы собираетесь двигаться в будущем.

Но вам все равно нужно иметь план, который начинается с конца. Куда ты направляешься? Когда вам нужно туда попасть? Какие ресурсы у вас есть или в которых вы нуждаетесь? Какие еще факторы влияют на завершение этого проекта?

Итак, план важен, но его можно изменить. Чтобы запланировать свой план, составьте график проекта с вехами или основными фазами проекта, чтобы разбить шаги или задачи, которые вам нужно будет выполнить, чтобы завершить проект в отведенное время.

Самый большой подарок, который вы можете подарить своей команде, — это гибкость в достижении целей и вех. Как было сказано выше, в слишком многих случаях мы можем создавать жесткие планы, которые привязывают нас к одному пути.

Гибкость важна для вашей команды, потому что, если они работают усердно и разумно, решения и действия, которые они предпринимают, могут быть неочевидными и должны развиваться с опытом.

Выполнить проект

А теперь пора переходить к стадии реализации.Это означает, что ваша команда отвлечется от проекта.

Часто, когда люди и организации не достигают максимальной производительности, они пропускают первые два шага и сразу переходят к этому этапу управления проектом. Проблема в том, что они не могут спросить себя: «Почему?»

Например, если вы хотите смоделировать новую функцию, спрашивали ли вы себя: «Зачем мне нужна новая функция? Почему я хочу создать новый продукт? Почему я делаю макет, а не что-то еще? »

Не тратьте ресурсы

Неэффективная организация (а стартапы не могут позволить себе быть неэффективными) может тратить много времени на то, чтобы тратить ресурсы на вещи, которые вообще никогда не должны были получать ценные ресурсы. Вероятно, это главный вывод из управления проектами: проявите должную осмотрительность и спросите себя, где, что, почему, когда и как, прежде чем начинать какой-либо проект.

Что касается фактической стадии выполнения проекта, если вы создали тщательный план и работали в обратном направлении от крайнего срока, чтобы создать реалистичный график и список задач, все должно быть на месте, чтобы начать и продолжить работу по графику. Конечно, вы захотите отслеживать и сообщать о ходе выполнения проекта, чтобы убедиться, что вы соответствуете установленным критериям.

Монитор Progress

Как вы будете оценивать свой успех по вехам и расписанию? Задайте себе следующие вопросы: «Уместны ли планы и вехи для достижения цели или результата? Мы идем по графику, опережаем его или отстаем? Является ли результат по-прежнему актуальным для нашего бизнеса или мы просто завершаем то, что начали? »

Вы должны постоянно задавать себе и своей команде эти вопросы, пока не достигнете своей цели. Помимо того, что вы задаете такие вопросы, вы должны отслеживать ключевые показатели эффективности и другие показатели на протяжении всего проекта.Панель управления проекта может оказаться огромным подспорьем, когда дело доходит до отслеживания показателей на ежедневной основе.

Связано: 3 обязательных инструмента управления стартовыми проектами

Знайте, когда их складывать

Одним из препятствий, с которым сталкиваются стартапы и предприниматели, является нежелание признать и принять невозвратные затраты. Под этим я подразумеваю, если ваша цель или результат больше не актуальны, но вы так далеко в проекте, что не можете его отпустить. Вы думаете, что это может негативно повлиять на команду.

Лучшее, что можно сделать, — это бросить то, от чего нужно отказаться. Знать, когда бросить курить, — это искусство. Если вы боретесь с этим, прочитайте книгу Сета Година The Dip . Он пишет о том, что знает, когда уйти, а когда продолжить.

Заверните

Наконец, вы должны завершить проект. На этом этапе вы должны были достичь своего результата и иметь что-то значимое, на что потратите свое время и ресурсы.

Архивировать документы

Соберите извлеченные уроки в рамках, которые вы можете использовать в будущих проектах.Отметьте, что сработало, а что нет. Потратьте время на обдумывание расписаний и использования ресурсов, делая заметки о том, чего вы ожидали и что произошло на самом деле.

Связано: Шаблон извлеченных уроков

Возможно, вы захотите собрать свои расписания коммуникаций, отчеты и другие документы, которые вы можете использовать для создания шаблонов для будущих проектов.

Извлеченные уроки для будущих проектов

Создание ресурса, который поможет вам ускорить запуск будущих проектов, является ключом к хорошему завершению проекта.В зависимости от вашего характера и вашей организации, эти собранные документы могут быть сложными или разрозненными.

Опять же, важно убедиться, что вы собрали вещи, которые нужно искать, и вещи, которых следует избегать, чтобы вам не приходилось заново учить все каждый раз, когда вы начинаете проект.

Я думаю, что если вы можете представить свои проекты как четыре простых этапа, вам будет легче использовать принципы управления проектами, и это позволит вам не только сделать управление проектами чем-то, что вы можете быстро добавить, но и эффективно.

Предпринимателям и стартапам требуется гибкое программное обеспечение для планирования, мониторинга и составления отчетов о своих нестабильных проектах. ProjectManager.com — это облачное решение для управления проектами, которое предлагает панель мониторинга в реальном времени и онлайн-диаграмму Ганта, что дает вам гибкость, необходимую для быстрого реагирования на изменения. Посмотрите, как это может помочь вашему проекту, воспользовавшись этой бесплатной 30-дневной пробной версией.

Ваш стартап — это проект, хватит называть это бизнесом | Юсуф Хассан

Давайте назовем это проектом или может быть проектом стартапа, но не бизнесом.

Впрочем, это может быть дорогостоящий проект; вы могли потратить на это сбережения своих родителей; они не делают той идеи, над которой вы работаете.

Это еще не бизнес, пока не начнутся деньги переходят из рук в руки , не просто любой фонд, а те, которые вам нужны для счета для , таких как доходы, внешнее финансирование или любые другие.

Лично мне измерение моих стартап-амбиций как проекта помогает мне определить количество времени или жертв, которых стартап достоин.

Называя стартап-проект, бизнес сразу же накрыл бы стоящее одеяло и поставил на него печать.

Для ясности, чтобы многие из нас не продолжали обманывать себя, разве стартапы не следует классифицировать как стартап-бизнес или стартап-проекты на основании вышеизложенного?

Это осознание пришло снова, когда я обсуждал со своим другом дипломированным бухгалтером, который следит за развитием технологических стартапов и любит быть частью экосистемы.

Он подошел ко мне с фантастической идеей. Идея состоит в том, чтобы поддерживать (бесплатно — бесплатно) стартапы на их ранней стадии, чтобы управлять финансами своего бизнеса, выполнять все законодательные требования с Регистрационной палатой и HMRC, а также предоставлять консультации по финансовому налогообложению и другие базовые услуги, которые обслуживают каждый малый бизнес. главная улица потребуется с первого дня.

Он предположил, что предложение будет для ранних стартапов, которые не могут позволить себе платить за перечисленные выше услуги, потому что они не собрали деньги и не начали торговать.

Пытаясь найти золотую середину, чтобы выяснить, нужны ли предложения моих друзей, мы поняли, что большинству ранних стартапов эта услуга сама по себе не нужна.

Либо предложение слишком мало, чтобы оправдать участие третьей стороны, такое как регистрация на название компании, либо то, что они на самом деле этого не требуют, поскольку нет (называя это как есть) Нет бизнеса — Нет торговли — Нет сделок и Нет сделок.

Когда мало или нечего отчитываться и никто или организация подотчетны, тогда ваш стартап — это проект, а не бизнес.

Однако, по сравнению с аналогичной структурой на главной улице, типичный малый бизнес с 1–3 сотрудниками (мы называем их основателями технологических стартапов) предложение было бы горячим пирогом, поскольку услуга необходима с первого дня.

Я лично смотрел на свой стартап как на проект.

Но вопрос в том, если кто-то придет к вам и скажет: «У меня есть проект, и я хочу бросить свою повседневную работу, чтобы заняться им», вы отнесетесь к этому человеку так же серьезно, как к другому, который говорит: « У меня есть бизнес»?

Короче говоря, мы все еще ищем золотую середину, где предложения моего дипломированного бухгалтера и друга, любящего технологии, будут наиболее полезны в экосистеме ранних стартапов.

Ваш стартап — это проект или бизнес?

Можете ли вы помочь найти лучшее место для предложений моих друзей?

Зачем стартапам нужен руководитель проекта?

Стартапы нелегко спланировать и реализовать. Вы можете придумать невероятное представление о том, как решить проблему, но не имеете ни малейшего представления о ее практической реализации. Вы можете найти успешную бизнес-модель, но ее визуальный аспект может быть нечетким. Или вы можете собрать в голове кучу, возможно, работающих деталей, и ломать голову над тем, что на самом деле будет летать.

Все сводится к одному — в вашем понимании есть недостающие части, и это абсолютно нормально! Вы не можете быть настоящим профессионалом во всех сферах и аспектах жизни. Вот почему существуют команды дизайнеров, разработчиков и бизнес-аналитиков, чтобы помочь вам. Однако кто бы мог определить эти пробелы в идеальной с первого взгляда идее? Кто поможет вам определиться, какие части готовы, а над чем нужно доработать? Кто поможет вам найти лучшие подходы к созданию вашего летающего приложения?

Как компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения , мы предоставляем высококачественные услуги аутсорсинга более 7 лет.Исходя из нашего опыта, это действительно редкий случай, когда клиент имеет полное представление о приложении и процессе его разработки. Задача усложняется из-за стартапов. Стартап-проекты, как правило, постоянно меняются и развиваются в соответствии с потребностями клиентов.

Вот почему проектам нужны менеджеры ИТ-проектов (PM) — ребята, которые отслеживают все недостающие части и решают любые возникающие проблемы как можно скорее. Менеджеры по работе с клиентами обеспечивают стабильный рабочий процесс даже в самых экстренных случаях с минимальным ущербом для бюджета.Итак, давайте обсудим пошаговую эволюцию стартап-проекта и выясним, что делает руководитель проекта на каждом этапе.

Шаг 1: Налаживание общения и взаимопонимания

Из-за гибкости стартапов такие проекты постоянно меняются. Возникают новые идеи, и некоторые из них могут иметь решающее значение для незавершенной разработки с точки зрения реализации.

Цифровая разработка очень похожа на архитектурное ремесло.Вы пишете определенные схемы, строите основы, создаете и настраиваете все части вместе. Недостроенный храм сложно превратить в обычное жилое помещение. Это очень похоже на разработку. Если что-то было создано определенным образом и для определенных нужд, вы не можете быть уверены, что оно может быть преобразовано для различных целей.

Итак, очень часто бизнесу требуется добавить новую функцию или изменить существующую. Клиенту это может показаться незначительным изменением, но не всегда с точки зрения разработки.Здесь начинают возникать проблемы. На этом этапе роль менеджера проекта состоит в том, чтобы установить эффективную, частую и прозрачную коммуникацию между всеми заинтересованными сторонами проекта. В вышеупомянутом случае соглашение с минимальной стоимостью для клиента может быть достигнуто только путем четкого обсуждения. Менеджер проекта отвечает за обсуждение всех плюсов и минусов, оценку возможных рисков и достижение желаемого соглашения между клиентом и командой разработчиков. Также PM должен перевести «технический язык» для клиента и уточнить «деловой язык» для разработчиков.Другими словами, премьер-министр должен убедиться, что все понимают вещи одинаково.

Другой случай, когда в проектной документации отсутствуют детали, но клиенту необходимо запустить разработку как можно скорее. Вполне возможно добавлять в документацию недостающие детали и разрабатывать одновременно с профессиональным менеджером по маркетингу. В этом случае PM разумно разделяет рабочий процесс на часы общения и разработки. Более того, опытный PM экономит время, так как он / она самостоятельно выясняет с клиентом некоторые недостающие детали, а команда работает над уже выясненными частями.Это особенно полезно, когда команда и клиент живут в разных часовых поясах.

Наконец, клиент всегда может проверить текущий прогресс в определенных инструментах состояния, настроенных PM, или просто запланировать звонок с PM, чтобы при необходимости быстро погрузиться в детали.

Подведем итоги 1-го шага:

• Стартапы обладают постоянно меняющейся природой;

• Хотя разработка программного обеспечения в значительной степени похожа на конструкцию, ее все же можно адаптировать к новым идеям на лету.PM следит за тем, чтобы настройки были максимально оптимизированы;

• Первое, что должен сделать PM, — это установить постоянную прозрачную связь между владельцем продукта и командой разработчиков. Независимо от возможных сложных условий, таких как раннее начало разработки или разница в часовых поясах, менеджер проекта должен найти наиболее подходящий способ общения между заинтересованными сторонами.

Шаг 2: Определение документации

Для каждого стартапа крайне важно определить особенности своего минимально жизнеспособного продукта (MVP).Довольно часто клиент не может предоставить четко сформулированные характеристики продукта из-за отсутствия опыта. PM вместе с разработчиком — это те, кто определяет недостающие ключевые детали и представляет их клиенту. Затем клиент должен решить, будет ли он работать над добавлением недостающих деталей самостоятельно или попросить нас провести фазу обнаружения .

В последнем случае 2muchcoffee предоставляет команду, состоящую из PM, бизнес-аналитика, UI / UX-дизайнера и старшего разработчика. Роль команды — обеспечить эффективную бизнес-логику, качественный дизайн и надежную разработку.

Бизнес-аналитик внимательно изучает рынок и основных конкурентов, чтобы дать рекомендации по стратегии развития стартапа. Дизайнер UI / UX работает над лучшими идеями, чтобы обеспечить удобство использования. Старший разработчик предоставляет предложения по техническому стеку приложения. Он отвечает за ясный исходный код, который приведет к гибкому и масштабируемому приложению. Роль PM — быть связующим звеном в так называемой цепочке разработки. Как официальный представитель клиента на этапе открытия, менеджер проекта следит за тем, чтобы предложения и идеи клиента были приняты во внимание.

Затем предложения команды

Discovery Phase передаются PM клиенту для принятия окончательного решения. Если есть какие-либо изменения в существующей проверенной документации, PM сообщает клиенту о влиянии этих изменений на общее время и объем проекта.

Краткое описание 2-го этапа:

• Первичная документация предоставляется заказчиком. Ответственность PM состоит в том, чтобы разработать работу по техническому заданию;

• После того, как недостающие части определены, клиент может либо проработать их, либо попросить 2MC о фазе обнаружения;

• Этап открытия — это процесс работы над проектной документацией с помощью бизнес-аналитика, дизайнера, старшего разработчика и менеджера проекта.Менеджер проекта является представителем клиента на этапе открытия.

Шаг 3. Настройка рабочего процесса

После того, как документация согласована и принята всеми заинтересованными сторонами, для менеджера по управлению проектом самое время принять решения относительно соответствующего рабочего процесса.

Молодые команды стартапов обычно делают одну распространенную ошибку. Все они придерживаются жесткой теории гибких методологий и формируют рабочий процесс в соответствии с ней. Фактически, как и в любой другой области (и Управление ИТ-проектами не исключение), теория — это просто информация о существующих подходах и инструментах.Вы бы использовали молоток, топор, пилу, кисть, лопату и долото вместе, чтобы создать дверь? Вы бы подобрали только те инструменты, которые вам действительно нужны.

То же самое и с рабочим процессом разработки. Если в рабочий процесс добавляется что-то несущественное, это замедляет процесс, затрудняет понимание и в результате делает его менее эффективным. Очень важно понимать, что каждый проект — это совершенно уникальное предприятие, требующее уникального подхода.

Наиболее важные вещи, которые PM должен учесть перед началом разработки:

• инструмент управления задачами;

• инструмент тайм-менеджмента;

• методология.

Будет ли это хорошо оптимизированный проект Clubhouse с подходом Канбан и без счетчика времени / активности? Или было бы более уместно создать классический проект с широкими возможностями настройки в Jira с подходом Scrum и трекером Hubstaff? Ответ — зависит от того, и PM принимает правильное и более подходящее для клиента решение.

Когда начальный рабочий процесс установлен, есть две вещи, которые PM должен постоянно поддерживать с помощью команды.

1) Качественные описания задач. С самого начала PM должен установить эффективный шаблон задачи. Он должен включать четкое описание с указанными критериями приемки и определением выполненного. Кроме того, без этого QA не смог бы обеспечить качество путем тестирования функциональности. Кроме того, он создает «версию 2» проектной документации, поскольку очень часто в разделе комментариев к задаче идет много сообщений. Могут быть приняты некоторые важные и важные решения, и после обсуждения описание задачи должно быть обновлено с учетом результатов обсуждения.

2) Блокираторы управления. Для гибкой разработки программного обеспечения вполне естественно, что некоторые задачи разработки блокируются из-за отсутствия проектов или окончательных решений. Для менеджера проекта очень важно создать систему ярлыков и фильтров, чтобы легко отслеживать и запоминать «дела». Если блокирующий зависит от команды, PM должен направлять усилия команды по устранению блокирующих. Главное в этом — всегда сводить к минимуму незавершенную работу и достигать логического завершения каждой задачи перед тем, как начинать новую.

Быстрое выполнение 3-го шага:

• Каждый стартап — это уникальное предприятие, требующее уникальных подходов;

• Менеджер проекта решает, какие системы отслеживания времени и задач будут наиболее подходящими для проекта, а также методологию, которой следует следовать;

• PM обеспечивает прозрачный рабочий процесс разработки путем создания дорожной карты проекта. Все задачи отслеживаются и управляются с помощью грамотно настроенной и удобной системы управления.

Шаг 4: Управление командой мечты

Это обычное решение аутсорсинга для клиентов — собрать лучших профессионалов со всего мира и создать команду мечты с наиболее приемлемыми затратами. Однако управление людьми из разных часовых поясов — непростая задача для клиента, у которого очень часто есть другие дела, помимо стартапа.

Опять же, PM также несет ответственность за управление удаленной командной работой, чтобы облегчить продвижение проекта.Самый простой и самый правильный способ сделать это — настроить прозрачный рабочий процесс, когда каждый понимает свою роль и задачи. Менеджер проекта также следит за тем, чтобы все в команде были в курсе последних событий, чтобы все заинтересованные стороны были на одной странице.

Работа

PM включает заботу о состоянии каждого члена команды. Как придешь? Когда крайние сроки жесткие, а задачи достигают наивысших значений Фибоначчи, люди начинают слишком сильно давить на себя. Это может привести к выгоранию, что недопустимо для профессионального менеджмента.Задача руководителя проекта — придумать, как уменьшить стресс без ущерба для качества.

Кратко о 4-м шаге:

• Иногда клиент собирает несколько удаленных команд для работы над одним и тем же запуском. PM настраивает поток таким образом, чтобы он был прозрачен для всех. С помощью PM участники 2MC понимают свои роли и задачи так же ясно, как и другие удаленные команды в таком проекте.

• PM заботится о людях на проекте, не позволяя им выгореть независимо от рабочего давления.

Шаг 5. Устранение неполадок

Устранение неполадок необходимо как при поддержке действующего продукта, так и во время разработки MVP. Время от времени необходимо отдавать приоритет исправлению критических ошибок или разработке ключевых функций над незавершенной работой. Имея PM по проекту, клиент может просто проинформировать команду о неотложной задаче. Затем PM назначает задачу соответствующему члену команды. Менеджер проекта также оценивает риски, связанные с нарушением рабочего процесса, и сообщает клиенту о возможных последствиях.

Новое видение пятого шага:

Шаг 6: Создание автоматизированного процесса

Менеджеры проектов 2MC стремятся наладить самостоятельные рабочие процессы, не требующие ежедневной помощи менеджера. Ключевой момент для оценки качества работы менеджера проекта — это посмотреть, сколько часов в день премьер-министр тратит на определенный проект. Чем меньше часов, тем профессиональнее был настроен проект.

Особенно прекрасная возможность оценить прозрачность проекта — это изучить его, когда руководитель проекта находится в отпуске.Если процесс продолжается, значит, вы наняли нужного человека.

Шаг 6 — короткий и сладкий:

Заключение

Вместо того чтобы повторять весь вышеприведенный материал, мы хотим подчеркнуть, что гибкий характер стартапов может превратить даже самый надежный план в хаотический беспорядок. Таким образом, роль менеджера проекта — обеспечить максимально стабильный рабочий процесс даже в большинстве экстренных случаев с минимальным ущербом для бюджета.

Ищете менеджера проекта для своего стартапа? Или у вас есть вопросы по разработке программного продукта? Не стесняйтесь обращаться к , свяжитесь с нашей командой , и мы поможем вам в любом запросе.

6 советов по успеху проектов в стартапах и малых и средних предприятиях

Руководить стартапом, хотя заветная мечта — непростая задача. По словам Нила Пателя, 9 из 10 стартапов терпят неудачу и закрывают свои двери. Уровень успеха также очень низок, поскольку выживают только 30-40%, чтобы оставаться открытыми после 5 лет ведения бизнеса.

Причин неудачного запуска может быть множество. Ваш энтузиазм, идея и инвестиции будут держать вас на плаву в течение нескольких месяцев. Но тогда вам нужно быть последовательным, систематическим и организованным, чтобы оставаться на вершине в долгосрочной перспективе.

Итак, возникает вопрос, как вы можете улучшить и сохранить свою производительность и успех, когда перед вами стоят тысячи проблем?

Ответ прост. Если вы эффективно управляете своими проектами и ресурсами, ваши шансы на успех высоки!

Ниже приведены 6 простых советов, которые повысят эффективность управления проектами.

1. Будьте организованы, хорошо общайтесь

Для того, чтобы каждый бизнес был жизнеспособным, устойчивым и успешным, каждый, кто непосредственно связан с бизнесом, должен четко осознавать бизнес-цели.Вы (сотрудники, менеджеры и владелец) должны быть организованы в одном месте, чтобы вы могли общаться с ними, чтобы они могли понять свою работу или задачу, а также роль, которую каждый из них должен выполнять.

Ясность в общении очень важна и будет поддерживать их мотивацию и нацеленность на успех организации.

2. Планирование — необходимость

Для каждого успеха должен быть план. Управление проектами без должного планирования приведет к неудачам; почти каждый раз.

Планирование проекта — это первое, что вы должны сделать перед тем, как приступить к любому проекту. Хорошо составленный план сэкономит вам время, деньги и сэкономит на распространенных ошибках.

Неадекватное планирование на этапе запуска может легко привести к; отсутствие понимания сложности бизнеса, постановка нереалистичных целей, неправильное планирование и временные рамки. Все это легко может привести к провалу проекта.

Если вы в затруднении, думая о первых шагах, начните с тех, что изложены ниже, и наметьте свой собственный курс:

Шаг 1. Цели проекта

• Определение заинтересованных сторон проекта
• Сбор требований к проекту
• Приоритет требований

Шаг 2: Результаты проекта

• Определите вехи
• Оценить сроки поставки

Шаг 3: График проекта

• Создание задач
• Расчетное время для выполнения задачи
• Распределение ресурсов
• Пересчитать даты доставки

Шаг 4: Планы поддержки

• План управления ресурсами (роли и обязанности)
• Коммуникационный план (Инструмент управления проектами)
• План управления рисками

Вы должны учитывать все аспекты во время планирования проекта, иначе, как я сказал ранее, это приведет к сбою проекта.

3. Исполнение, верность плану

Самым важным принципом управления проектами является определение проблемы и наилучшее возможное решение всех основных проблем.

Большинство стартапов уносятся на этом этапе. Вам необходимы постоянная отчетность, мониторинг и вмешательство, чтобы немедленно предпринять корректирующие действия для своевременного достижения вашей цели или задачи.

Это должно быть хорошо задокументировано для анализа и использования в будущем.

4. Оценка и подотчетность

Без подотчетности нет причин руководить проектом или работать в проектной команде, потому что вы обречены на провал.

Для любого бизнес-подразделения необходимо иметь четко определенную матрицу подотчетности и ответственности.

Следовательно, важно тщательно выбрать правильную команду и подготовить ее к работе и проекту. В то же время очень важно, чтобы руководитель проекта отвечал за усилия команды и ее руководство.

Для сотрудника и менеджера успех может означать разные вещи. Это может быть выполнение поставленной задачи или достижение определенных этапов или набора задач.Измерение — ключ к успеху!

Вы должны быть в состоянии отслеживать и измерять прогресс вашего проекта, его выполнение, где и когда улучшать на всех уровнях организации.

Это поможет вам проанализировать бизнес-цели и критерии успеха с течением времени и при необходимости внести изменения.

Внедрение инструмента управления проектами может помочь и ускорить этот путь.

5. Управление затратами и качеством

Чтобы бизнес был успешным, вы должны предоставлять лучшее качество (продукт или услугу) в рамках бюджета.Будь то время, стоимость или качество, эти переменные должны соответствовать ожиданиям клиентов или клиентов.

Быстро — дешево — хорошо: можно любые два!

Эффективность и последовательность очень важны для любого бизнеса, будь то стартап или крупное предприятие. Поэтому все ваши действия должны быть хорошо спланированы и скоординированы для достижения максимальной эффективности.

Всегда обеспечивайте тройное ограничение управления проектом — время, стоимость, объем!

Как руководитель проекта, вам необходимо рассказать своим клиентам о тройном ограничении управления проектами, создать наилучший баланс и быть в курсе всех изменений, которые повлияют на затраты, время и объем.

Тройное ограничение представляет собой ключевые элементы проекта, которые при правильном балансе приводят к успеху.

6. Эффективная команда, успешный бизнес

Дисциплина и хорошая организационная культура критически важны для каждой компании. Сильная культурная среда продемонстрирует основные убеждения, ценности и отношения, которые отличают бизнес и определяют его действия.

Прозрачное общение, частые идеи и мозговой штурм, готовность помогать друг другу — это отличительные черты высокопроизводительной и успешной организации.

Насколько глубоко эти качества укоренились в ДНК вашей компании, определит ваш успех и отделит вас от конкурентов.

Обращаюсь к вам, я хотел бы узнать лучшие советы, которые есть у вас в арсенале. Пожалуйста, поделитесь ими с нами ниже.

С праздником !!

Примечание: следите за нашими захватывающими предложениями Happy Holidays!

Установка нескольких запускаемых проектов — Visual Studio для Mac

• 11.11.2020
• 2 минуты на чтение

Эта страница полезна?

Оцените, пожалуйста, свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

В этой статье

Visual Studio для Mac позволяет указать, что при отладке или запуске решения следует запускать несколько проектов.

Для установки нескольких запускаемых проектов

1. В окне решения выберите решение (верхний узел).

2. Щелкните правой кнопкой мыши узел решения и выберите Set Startup Projects :

3. Откроется диалоговое окно « Create Solution Run Configuration ». Это диалоговое окно позволяет вам создать новую конфигурацию запуска решения для вашего решения. Вы можете использовать любое имя, какое захотите. Имя по умолчанию — Несколько проектов .

4. Выберите Создать конфигурацию прогона . Откроется диалоговое окно «Параметры решения » с выбранной новой конфигурацией запуска решения:

5. Выберите проекты, которые нужно запустить при отладке или запуске приложения из Visual Studio для Mac:

6. Выберите ОК .Новая конфигурация запуска решения установлена ​​как активная конфигурация запуска:

   Теперь два проекта настроены для запуска, что представлено обоими проектами, выделенными полужирным шрифтом в окне решения. На панели инструментов новая конфигурация запуска устанавливается как текущая конфигурация запуска решения.

Следующие шаги

Почему процесс управления проектами в стартапе имеет значение?

Если вы работаете над своим стартап-проектом с командой талантливых разработчиков, имеющих опыт в своих областях, можно легко забыть об управлении проектами.Однако это большая ошибка, поскольку даже самые умные люди часто склонны к недопониманию или чрезмерной концентрации внимания на более мелких проблемах, а не на общей картине.

Правильный процесс управления проектом имеет решающее значение для успеха практически любого проекта. Его можно определить как набор методов и процессов, направленных на согласование идей и процесса разработки в целом.

Легко предположить, что небольшой командой стартапов на ранних этапах процесса разработки легче управлять, чем большим предприятием.Однако это не совсем так, поскольку в небольшой команде на каждого члена часто возлагается гораздо больше обязанностей. К счастью, существует множество инструментов и методов, которые могут помочь в управлении запускаемыми проектами. Если вы хотите узнать больше о каждом процессе управления проектами, читайте дальше.

Основные процессы управления проектами

Первое, что вам нужно знать о методологии управления проектами, это то, что процесс разработки в целом можно разделить на процессы управления проектами с различными типами задач в каждом из них.Наиболее часто упоминаемые из них:

1. Инициирование

Шагом для каждого проекта является его инициация. На этом этапе все еще необходимо предпринять множество шагов, первый из которых — это требования к сбору.

Речь идет не только о перечислении всех требований для вашего проекта. Их также необходимо проанализировать, чтобы определить лучший способ реализации и, в некоторых случаях, стоит ли оно прилагать усилия.

Важно определить границы между процессами, так как это поможет лучше управлять каждым этапом и иметь четкое указание на то, когда необходимо применять новые методы.

В случае внешнего работодателя инициация проекта заканчивается, когда он подписывает все требования. Однако, если вы являетесь владельцем продукта, вы должны определить полный список функций, которые должен включать ваш продукт. Тщательно исследуйте его и убедитесь, что это реально достижимо с вашей нынешней командой.

2. Планирование

Этот процесс управления проектом имеет наибольшее влияние на следующие этапы. Если все сделано правильно, следующие этапы проекта должны пройти гладко. Если что-то упускается из виду, разработка может в какой-то момент остановиться, нравится вам это или нет.

С помощью планирования проекта вы сможете определить бюджет проекта, оценить график разработки и получить общий объем задач, стоящих перед вами.В целом вы должны оценить возможности команды, сложность требований, свои стандарты качества и определить приоритеты для каждой задачи.

Поскольку это все еще начальная стадия проекта, процесс управления проектом планирования имеет дело с подготовкой высокого уровня. Каждый этап необходимо будет обсудить и тщательно спланировать перед его выполнением — обязательно уделите ему достаточно времени и ресурсов.

При планировании проекта вы должны обращать пристальное внимание на ограниченный стартовый бюджет и общую неопределенность с точки зрения инвестиций.Вот почему часто лучше начать с малого. Тем не менее, вы всегда должны держать двери открытыми для возможности масштабирования вашего проекта в случае, если вы получите финансовую поддержку.

3. Управление командой и коммуникация

Управление командой является важной частью процесса управления проектом, поскольку позволяет лучше координировать процесс разработки. Это требует определенного опыта в областях знаний по управлению проектами, которые относятся к лидерству и коммуникации, так как нужно определить лучшего человека для работы и четко передать задачи.

Этот процесс становится еще сложнее, когда дело касается стартапов. Они часто являются кросс-функциональными, что означает, что один член команды выполняет несколько ролей в общей схеме. Хотя такие команды зачастую более эффективны, ими сложно управлять без надлежащего опыта.

Настройка каналов связи между членами команды — важная часть управления командой. Сложные проекты также требуют четкого взаимодействия с третьими сторонами, такими как конечные пользователи, заинтересованные стороны, партнеры и т. Д.

Если ваша команда достаточно большая, эффективно возложить ответственность за коммуникацию на одного человека из каждого отдела.Команды стартапов часто не имеют такой роскоши, поэтому от каждого члена команды ожидается четкое общение, а руководителю проекта необходимо поощрять их и контролировать процесс.

4. Выполнение

В ходе этого процесса управления проектом продукт фактически разрабатывается. Команда должна следовать первоначальному плану, поэтому может показаться, что единственная задача, которую должен выполнить руководитель проекта, — это убедиться, что все задачи выполнены и сроки соблюдены.

Однако управление проектами на этом не заканчивается.Для выполнения работы необходимо собрать и проанализировать множество данных. Предоставление данных по мере необходимости — важная задача управления проектом, которую должен контролировать профессионал.

В некоторых случаях команда разработчиков должна быть готова предоставить сторонние отчеты для корректировки своих процессов в соответствии с предоставленными данными. В целом хорошая практика — готовить отчеты по истечении определенного периода времени (еженедельно, ежемесячно) и после достижения определенного этапа.

Когда дело доходит до стартапов, команда должна быть гибкой на этапе выполнения.Правильная отчетность и практика анализа помогут всей команде оставаться в курсе текущего состояния проекта и любых возможных изменений в планах, которые могут произойти.

5. Контроль и проверка

После того, как у вас есть полный список требований и подробный план действий, необходим какой-то контроль над деятельностью по разработке, чтобы она соответствовала описанной схеме. Другие протоколы, которым необходимо следовать, включают планы испытаний для обеспечения качества и планы обмена информацией.

Даже если определенная деятельность не включена в какие-либо планы или протоколы, которые вы подготовили, все равно необходим тщательный контроль над ситуацией. Менеджер проекта должен определить правильный курс действий и убедиться, что все его придерживаются.

Валидация — это процесс, который необходимо постоянно запускать на фоне ваших усилий по разработке. Это часть управления проектом — постоянно проверять, соответствует ли результат работы целям и ожиданиям.Критерии проверки могут различаться для каждой задачи и часто могут меняться в процессе разработки.

Убедитесь, что контроль и проверка не превращаются в микроменеджмент. При запуске эти процессы иногда можно сделать частью самоподдерживающейся системы. Каждый член команды может проверить свои собственные усилия на соответствие заранее определенным критериям. В целом, метод может зависеть от руководителя проекта и специфики самого проекта, просто убедитесь, что есть понимание процесса.

6. Оценка

И последнее, но не менее важное: эта фаза управления проектом происходит после того, как выполнены все определенные требования. Поскольку процесс разработки подходит к концу, пришло время оценить продукт в целом на соответствие вашим ожиданиям и другим критериям.

Процесс оценки часто включает выявление основных ошибок, чтобы предотвратить их появление в будущих проектах. Следует также выявлять и поощрять правильные решения и решения.

Если после выпуска продукта ожидается непрерывная поддержка, процесс оценки не остановится и сразу после завершения разработки.Отзывы пользователей о продукте и его функциях должны постоянно анализироваться и вноситься соответствующие изменения.

Оценка проекта также определяет результат сотрудничества команды. Так что, если проект не соответствовал определенным стандартам, это тоже ответственность команды. Хотя важно определить причину такой неудачи, цель состоит не в том, чтобы обвинять, а в том, чтобы учиться и совершенствоваться.

Какую выгоду получает стартап от управления проектами?

Хотя есть примеры успешных стартапов, которые не сосредотачивались на управлении своим проектом, есть множество преимуществ, которые стартап получает при правильном управлении.Давайте рассмотрим некоторые из них:

• Организованный план действий может помочь вам избежать пропуска сроков;
• Скоординированный подход снижает риск ошибок из-за недопонимания;
• Системный подход к данным облегчает презентацию вашего проекта потенциальным инвесторам;
• Эти методы поощряют общение и сотрудничество, что улучшает процесс принятия решений и позволяет более творчески подходить к препятствиям;
• Более мелкие поставленные цели обеспечивают большую гибкость проекта, что, в свою очередь, помогает адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам, в которых всегда находятся стартапы.

Преимущества не заканчиваются. Итак, если вы хотите повысить свои шансы на успех, вам обязательно стоит потратить ресурсы на управление проектами.

Как эффективно организовать систему управления проектами?

Технологический прогресс определенно сделал управление проектами намного проще. Некоторые программные инструменты могут помочь вам эффективно организовать процесс разработки. Однако, если вы не знакомы с передовыми методами управления проектами, вам все равно будет сложно все организовать.

Даже с использованием самых современных инструментов требуется много времени и усилий для организации системы управления проектами. Хотя это возможно, если у вас нет достаточного опыта, было бы гораздо лучше обратиться за помощью. Усилия по управлению проектами могут быть переданы на аутсорсинг, поэтому, если вы найдете опытную команду, вы можете нанять их для организации процесса разработки.

Заключение

В целом описанные процессы чрезвычайно полезны для любого стартап-проекта.Используя правильные методы и инструменты, ваша команда создаст наилучший продукт, экономя время и ресурсы.

Итак, принимайте правильное решение и прямо сейчас приступайте к работе над организацией вашего проекта. Достигнутые вами результаты обязательно превзойдут ваши ожидания.

У нас за плечами 250 стартапов, и мы рады поделиться своими выводами. Получите наш контрольный список запуска MVP по электронной почте.

О старте и масштабировании Lob: истории основателя

Гарри Чжан является соучредителем Lob.Lob позволяет предприятиям программно отправлять физическую почту. Они были в партии YC летом 2013 года.

Кевин Хейл — партнер YC.

Гарри находится в Твиттере @harryzhang, а Кевин — @ilikevests.

Темы

00:00 — Введение Гарри

00:10 — Что было у Лоба, когда они обратились в YC?

1:30 — Документация как API компании

2:45 — Откуда пришла идея создать Лоба?

3:55 — Первая версия Лоба и первый заказчик

6:55 — Закрытие первого крупного клиента и подписание других

12:00 — Гарри всегда знал, что Лоб будет компанией API?

13:30 — Сколько времени ушло на работу с корпоративными клиентами?

14:00 — Стоимость

19:15 — Создание дорожной карты продукта

20:55 — Компромиссы при создании продукта

21:50 — Конкуренция за ведущих инженеров в качестве компании API

24:00 — Опции по сравнению с RSU

27:30 — Ошибки продаж

31:50 — Создание функций для корпоративных клиентов

33:45 — Почему Лоб решил не интегрироваться по вертикали?

39:00 — Как Гарри пришлось измениться как основатель за жизнь Лоба?

Выписка

Крейг Кэннон [00:00] — Привет, как дела? Это Крейг Кэннон, и вы слушаете подкаст Y Combinator.Сегодняшний выпуск с Гарри Чжаном и Кевином Хейлом. Кевин — партнер YC. Гарри — соучредитель Lob. Lob позволяет предприятиям программно отправлять физическую почту. Они попали в летнюю партию 2013 от YC. Вы можете попробовать Lob на lob.com. Гарри в Твиттере @harryzhang, а Кевин — @ilikevests. Хорошо, поехали. Сегодня у нас есть Гарри Чжан, соучредитель Lob. Lob создает API-интерфейсы для компаний, чтобы отправлять письма и открытки. У Кевина есть к вам вопрос.

Кевин Хейл [00:41] — Я пытаюсь вспомнить, когда вы, ребята, подали заявку в YC.У тебя почти ничего не было. Я бы сказал, что это было довольно неловко с точки зрения того, что у вас было.

Гарри Чжан [00:51] — Думаю, вы могли бы так сказать. Честно говоря, мы за несколько недель до интервью пытались придумать что-нибудь, что, по нашему мнению, стоило бы для демонстрации. Но я думаю, что самое важное, когда вы создаете компанию, и для нас, — это думать о проблеме, над которой вы работаете, а не о том, чтобы иметь кучу вещей. Для нас мы заранее провели комплексную проверку.Мы поговорили с большим количеством клиентов. Мы хорошо понимали, в чем заключаются основные проблемы. Но у нас еще не было точного продукта.

Кевин Хейл [01:18] — Что это был за MVP, когда вы, ребята, подали заявку в YC в то время?

Гарри Чжан [01:21] — Я вспоминаю, и довольно забавно думать об этом. У нас буквально был API, который брал все, что вы в него вкладывали, и выплевывал прямо вам. Это был наш MVP, и мы втайне надеялись —

.

Кевин Хейл [01:31] — Это просто отражение ответа.

Harry Zhang [01:33] — Он просто отразил ответ, и мы просто надеялись, что нам не придется демонстрировать демо, потому что, честно говоря, мы еще не создали много продукта. Мы не знали, что хотим построить. Мы всегда действовали с той точки зрения, что хотим, чтобы клиенты платили нам за что-то, прежде чем мы действительно пойдем и сделаем это.

Кевин Хейл [01:47] — Мне как человеку, занимающемуся дизайном интерфейсов в YC, интересно то, что я действительно люблю API-компании, потому что я думаю, что многие люди думают об этом как о интерфейса.«Но для меня интерфейс — это просто документация. Он очень чистый. И поэтому меня всегда интересует, когда я смотрю на API-компанию, на которую смотрит компания:« О, что они здесь делают, чтобы сказать, что именно так мы хотим создать сообщество вокруг этого? »Потому что они пытаются создать то, что люди, которые создают что-то, хотят использовать. Какими способами они собираются сообщить, что это позволит им сделать что-то крутое или решить проблема и т. д.? Я чувствую, что вы много узнаете о мыслительных процессах людей, а также о том, насколько хорош человек как инженер или программист, благодаря тому, насколько продумана эта документация.Полоса — классический тому пример. Для вас, ребята, я помню, это похоже на то, что у вас были основы, но было ясно, что вы, ребята, знаете достаточно, чтобы считаться с ними любым, кто захочет его использовать, даже если это был их первый раз, когда они писали какой-либо вызов API.

Гарри Чжан [02:55] — Совершенно верно. Документация по сей день остается делом номер один. И я думаю, что мы гордимся тем, что наша документация — это то, что хочет использовать каждый разработчик.И видите, это трение. Когда вашим основным продуктом является API, вам лучше иметь лучшую документацию на планете.

Крейг Кэннон [03:13] — Какое понимание, ребята, было у вас на раннем этапе, которое заставило вас убедить вас в том, что вы хотите пойти по этому пути?

Гарри Чжан [03:18] — Хороший вопрос. На самом деле все началось с проблемы. Это началось со времен моей работы в Microsoft. По общему признанию, я не думал, что собираюсь закончить бизнес, ориентированный на почту, и не думал, что на работе в Microsoft, в компании, которая на 100% основана на технологиях, я хотел работать над кампанией продажи товаров по почте.Так мы изначально начали решать проблему. Собственно, это началось с жалоб. Я возвращался из лыжной поездки со своим соучредителем Леоре. Я жаловался ему на этот проект, над которым я работал в Microsoft. По сути, то, что мы делали, — это то, что мы придумали систему для рассылки этих очень индивидуальных учебных материалов и приглашения на веб-семинар онлайн, но по ряду различных причин нам не разрешили делать это с помощью электронной почты, и продажа по телефону была слишком дорогой.То, что я делал, на самом деле создавало программу прямой почтовой рассылки. Это была одна из самых эффективных вещей, которые мы сделали на сегодняшний день. Честно говоря, это было немного не по себе, других вариантов у нас не было. Но когда это сработало действительно хорошо, я получил огромный бюджет

Гарри Чжан [04:16] — и его попросили масштабировать его по гораздо большему кругу клиентов, различным вариантам использования и большему количеству продуктов. Я думал, что это будет что-то легкое. Но это оказалось проклятием моего существования на следующие три месяца.

Кевин Хейл [04:27] — Что делал API на заре YC?

Гарри Чжан [04:32] — API только что вошел в базу данных, которую я буквально начал, используя свой струйный принтер. Мы распечатали все на моем домашнем принтере из моей квартиры. Наступил момент, когда мы смотрели телевизор и набивались, как будто у нас была конвейерная линия с буквами, которые мы набивали сами. В какой-то момент мы думаем, что, может быть, нам стоит пойти за принтером, чтобы помочь нам с этой проблемой.

Кевин Хейл [04:57] — Что заставило вас почувствовать уверенность в том, что вы можете просто пойти и попытаться продать компании или попросить кого-нибудь запрограммировать против нее, даже если она была подключена к вашему струйному принтеру? Что придало вам уверенности вроде: «О, я пойду сюда и продам кому-нибудь эту фальшивую магию»?

Harry Zhang [05:10] — Думаю, для нас это было больше похоже на веру в то, что это настоящая проблема для людей. Когда мы рассказали им о проблеме, которую решаем, это действительно нашло отклик у клиентов, с которыми мы разговаривали.И я помню нашего самого первого покупателя. Это этот парень, его зовут Уильям Уэй. Последний вариант использования, который я ожидал от почты. Он нашел нас во время нашего запуска Hacker News. И он прислал мне записку, в которой говорилось: «Эй, я хочу использовать письма ваших парней, мы можем поболтать?» Я сказал: «Хорошо, расскажи мне немного о своем бизнесе». И 16-летний парень, обалденный. Я поискал его, и я подумал, что в Интернете очень мало информации. Но на самом деле он управлял одним из крупнейших онлайн-магазинов Team Fortress 2.

Кевин Хейл [05:54] — Ни за что.

Гарри Чжан [05:54] — А если вы не знаете, что такое Team Fortress 2, знаете ли вы, что это такое?

Кевин Хейл [05:56] — Одна из моих любимых игр.

Гарри Чжан [05:57] — Прекрасно. Одна из вещей, которые люди любят делать, — это покупать цифровые товары в Интернете, верно? Это обычное дело, потому что люди не хотят тратить все это время, чтобы найти правильное оружие или что-то еще. У него был один из крупнейших онлайн-магазинов Team Fortress 2. Я все еще был очень сбит с толку.Я такой: «Почему ты со мной разговариваешь?» Просто не знал. Но оказалось, что у него была проблема, которая заключалась в том, что каждый раз, когда люди покупали его товары в Интернете, он доставлял их, и он давал им товар в Интернете, но у него не было доказательств того, что он действительно дал им цифровой товар. . То, что у него было, было смехотворно высоким уровнем мошенничества, то есть люди будут возвращать деньги, и он проиграет каждый спор, потому что он не может показать, что он действительно что-то отправил. Его решение проблемы заключалось в том, что я просто отправлю им по почте письмо с кодом, и это послужило его доказательством.Но ему приходилось делать это самому, и он ненавидел это. Это то, о чем мы бы никогда не подумали из-за ворот. Но я думаю, это говорит о том, что вы всегда можете …

Кевин Хейл [06:55] — Как этот парень вас нашел?

Гарри Чжан [06:55] — Думаю, у вас есть способ получить этот продукт, но не всегда.

Кевин Хейл [06:57] — Как он тебя нашел?

Гарри Чжан [06:59] — Он нашел нас в Интернете на Hacker News.

Craig Cannon [07:02] — Итак, вы сделали что-то вроде Show HN.

Гарри Чжан [07:04] — Верно. Мы сделали Show HN. Я думаю, что эта ветка может где-то еще быть. Но вот как он нас нашел, верно? И мы в основном сказали, что у нас есть API для отправки писем. И он сказал: «У меня проблема. Вы можете мне с этим помочь?»

Крейг Кэннон [07:17] — После того, как вы перестали иметь клиентов в возрасте 16 лет, как вы получили первого действительно крупного клиента высшего уровня?

Гарри Чжан [07:25] — Для нас этот первоклассный клиент — большая страховая компания, которая в настоящее время находится в Нью-Йорке.Я бы сказал, что они довольно технологичны. Не могу сказать вам название этой компании. Но одна из интересных вещей, которые мы обнаружили у них, заключалась в том, что у них была проблема в том, что у них не было соблюдения требований и безопасности в отношении существующих принтеров. Это происходило среди меня как торгового представителя, который буквально отправлял сотни и тысячи электронных писем потенциальным компаниям, которые, как я думал, могут быть подходящими. На это получил ответ генеральный директор. Он задал несколько уточняющих вопросов и ударил меня парню, который на самом деле главный.Теперь он их вице-президент по данным. И у них была проблема, что их принтер, они не были уверены, что их принтер знает, что такое HIPAA. Они не знали, что такое BA, и, по сути, переоценивали, какие технологии они использовали для работы в типографии. Вот где мы и вошли. В конце концов, он стал одним из наших первых крупных реальных клиентов, и они по-прежнему являются нашими клиентами сегодня.

Кевин Хейл [08:27] — Это просто холодное письмо, которое вы отправили?

Гарри Чжан [08:28] — Это было просто холодное письмо.

Кевин Хейл [08:29] — Как долго? Вот вопрос. Вы можете вспомнить, что было в том холодном письме? Было ли оно супер коротким, очень длинным, персонализированным и так далее?

Гарри Чжан [08:39] — Это определенно было персонализировано. У меня было хорошее представление о том, какую почту они могут отправлять. Это было короткое, четкое письмо, вроде того, чем мы занимаемся, вот чем мы отличаемся, и я думаю, что мы можем помочь вам с вашей текущей проблемой этими тремя способами, верно? Я думаю, что ключевые моменты в холодном письме, вы действительно хотите понять, почему это изменение —

Кевин Хейл [08:56] — Вы знали, что у них была эта проблема?

Крейг Кэннон [08:57] — Я хотел сказать, были ли вы осведомлены о HIPAA?

Гарри Чжан [09:01] — я не знал —

Крейг Кэннон [09:01] — Вы только что угадали.

Гарри Чжан [09:01] — Что у них были проблемы в этой компании. Мы не знали, что такое HIPAA, и это была конфиденциальная информация. Но мы не знали, что они ищут, верно? Так что немного удачи. Они искали, мы об этом не знали. Мы знали, что они находились в том пространстве, которое мы ищем. Но, честно говоря, в первые дни не все смогут вас найти. Что важно, особенно в нашем бизнесе как B2B SaaS, вы должны найти клиентов, которые верят в метод и методологию того, как вы создаете продукт, не только в то, что вы обслуживаете сегодня, но и в видение того, что ваш продукт может стать.Вот где мы обнаружили много совпадений с этой компанией,

.

Гарри Чжан [09:41] — потому что они могли точно понять, почему создание его как API так важно. Они супер технологически продвинутые. Хотя у нас не было всех необходимых им возможностей, мы могли покрыть большую часть того, что они хотят, и они знали, что мы сможем масштабироваться вместе с ними.

Крейг Кэннон [09:56] — Как только вы попали туда, как вы начали расширять это, другие клиенты высшего уровня? Было ли это всего лишь холодным письмом? Я полагаю, это большие контракты.

Гарри Чжан [10:06] — Это определенно большие контракты. Сегодня наши контракты — это все, начиная с небольших размеров для среднего сегмента рынка, например, 30 000 в год, просто чтобы использовать API Лоба. Мы также продаем контракты на миллионы долларов в год. Есть большой ассортимент. Но я думаю, что для нас есть пара вещей. Это своего рода проблема курицы и яйца, потому что вам нужен покупатель-маяк, чтобы привлечь других крупных клиентов. Получить первый всегда труднее всего, и это сочетание простого сочетания удачи, тяжелой работы и реального понимания своего проблемного пространства и того, что вы решаете.После того, как вы это сделали и успешно сделали это для клиента, гораздо проще рассказать ту же самую историю аналогичному клиенту и помочь им осознать эту ценность. К этому моменту вы также должны понимать язык клиента. Что их волнует в своей отрасли? Какие у них есть основные проблемы? И когда у вас есть это понимание, это делает вас гораздо более авторитетным в качестве потенциального поставщика.

Кевин Хейл [10:59] — Сколько времени вы, ребята, тратите на исследования, прежде чем обратиться… Допустим, у вас одна компания. Ты такой: «Я действительно хочу иметь свой бизнес». Какую подготовительную работу вы начинаете делать? С кем вы начинаете связываться? Как долго это займет?

Гарри Чжан [11:10] — Предстоит довольно много подготовительной работы. Для нас это начинается с простого составления схемы организации, правильно, рисования плана того, кто является ключевыми заинтересованными сторонами в организации. Особенно в крупных компаниях решения принимаются не одним человеком. Их делают разные люди, и у каждого человека может быть немного разная мотивация.Мы работаем с нашими торговыми представителями, чтобы выяснить, что это за мотивация для каждого из этих людей? Кого можно отнести к ключевым контактам? Какое послание вызовет у них отклик? Обычно мы начинаем с холодного охвата этих людей. Мы также как бы совместим это со многими нашими маркетинговыми тактиками, чтобы они начали видеть, как Лоб всплывает повсюду, верно? В идеале, если они не отвечают на электронную почту, мы также посмотрим, на какие конференции они собираются присутствовать, чтобы мы могли найти этих людей лично.На самом деле, это что-то вроде многопланового подхода. Это довольно редко, и у вас не должно быть ожиданий, точно так же, как я отправляю 10 писем, я собираюсь получить восемь ответов. Это не произойдет. Это утомительно, но это часть вашей работы — пройти через это и выяснить, какие учетные записи будут работать. Со временем вы будете становиться все более и более точными в отношении понимания и мотивации, а также того, что находит отклик у людей и что их волнует. Вы можете обнаружить, что человек, которого вы считали тем, кто будет принимать решение, на самом деле может быть кем-то совершенно другим.

Кевин Хейл [12:27] — Вы всегда знали, что это будет корпоративная компания, что вы сосредоточитесь на ней? Многие люди начнут использовать API, если кто угодно сможет его использовать, кто угодно должен. Как вы узнали, на чем сосредоточиться? И на самом деле меня как бы интересует, что такое разделение в AP? Я предполагаю, что большая часть из них — это корпоративное использование, но насколько это также SMB, сколько потребители используют его?

Гарри Чжан [12:50] — Совершенно верно. Я бы сказал, что сегодня около 15% нашего бизнеса по-прежнему являются клиентами самообслуживания.Это значимая доля нашего дохода. Это зависит от того, сколько делают наши крупные клиенты. Но есть здоровый сегмент самообслуживания людей, которые используют наш API, и именно с этого мы начали. Для нас то, как мы сосредоточились на бизнесе, на самом деле является своего рода оценкой нашего рынка. Оказывается, на рынке, на котором мы находимся сегодня, 20 лучших игроков отправляют такое огромное количество почты, что если вы действительно хотите охватить весь рынок, вам нужно сосредоточиться на том, как вы собираетесь завоевать эту пару лучших людей.Мы понимаем, что одна из замечательных особенностей API заключается в том, что вы можете предоставить те же возможности людям, которые не выполняют этот тип тома. Фактически, наша компания ставит перед собой цель подписать этих корпоративных клиентов, но мы знаем, что многие функции и возможности, которые эти ребята имеют или ищут, также являются вещами, которые нужны более мелким клиентам, но не имеют доступа к ним, потому что они ‘ re еще не работают в таком масштабе или мощности, и API позволяет им получить к этому доступ.

Кевин Хейл [13:57] — Итак, вы, ребята, получили образование на предприятии.

Гарри Чжан [14:00] — Верно.

Кевин Хейл [14:02] — Сколько времени это заняло?

Гарри Чжан [14:04] — Мы все еще работаем над этим, даже сегодня. На самом деле для нас это был шестилетний путь. Я бы сказал, что мы подписали наши первые несколько настоящих корпоративных счетов всего два года назад. Так что на это у нас ушло почти четыре года.

Крейг Кэннон [14:16] — Ага, какое-то время было. Одна вещь, которую многие стартапы не понимают, — это ценообразование.Когда вы, ребята, добирались до уровня предприятия, чувствуете ли вы, что к тому времени, когда у вас появился первый крупный клиент, ваши цены были заблокированы? Потому что, если бы это было не так, оно могло бы быстро размножиться, верно?

Гарри Чжан [14:31] — Определенно. Мы всегда оцениваем наши цены, чтобы убедиться, что у нас есть правильная модель. Когда дело касалось цены, мы на самом деле сделали несколько довольно больших ошибок. Я думаю, вы, ребята, наверное, слышали типичные ошибки, верно? Это как: «Эй, цена недостаточно высока.«Мы не начали говорить о ценообразовании слишком поздно. Для нас это структура ценообразования, о которой мы действительно много узнали, и она была большим мотивирующим фактором, заставившим нас изменить нашу модель ценообразования пару лет назад. традиционного почтового провайдера или даже того, кто продает резервные инстансы в AWS. По сути, вы могли купить Lob, и вы покупали 100 000 писем в течение года. Вы бы заплатили за 100 000 писем. Вы можете использовать это когда захотите.Супер логично, очень легко понять, и какое-то время это работало для нас. Но проблема, которую мы обнаружили, заключалась в том, что мы обратились к более крупным клиентам, они не смотрят на то, что не все бюджеты уравновешены. Когда мы продаем 100 000 писем, они будут сравнивать нас со 100 000 писем от другого провайдера прямой почтовой рассылки. Наша ценность — пять центов того письма, которое отправляется Лобу, верно? Это ценность, которую мы видим в наших технологиях. Но проблема в том, что когда вы разговариваете с клиентами, которые привыкли к ценообразованию по определенной методологии, они сравнивают нас с тем, почему вы на пять центов дороже, чем все остальные? Они начинают подсчитывать, сколько еще ответов я должен получить? Какую более высокую конверсию я получу в результате?

Гарри Чжан [15:58] — Но на самом деле это две разные инвестиции, верно? Они вкладывают средства в технологии, которые мы им предоставляем, и покупают почтовые отправления.Одним из больших изменений, которые мы внесли, которые действительно помогли перевести разговоры на нужный уровень наших клиентов, было создание того, что мы называем комиссией за платформу. По сути, сейчас наши клиенты платят нам от 25 до 30 000 долларов в год за использование Lob, и они получают доступ к нашим фактическим ценам на почту, которые теперь конкурентоспособны, если не ниже, чем у любого другого предложения. Теперь мы можем сосредоточиться на разговоре о том, как вы цените технологию Лоба, стоит ли она от 25 до 30 000, вместо того, чтобы поговорить о том, сколько стоит почтовое отправление и какую конверсию мы ищем.Важно различать и связывать ценность, которую клиенты видят в вашей технологии, с тем, за что они платят, по сравнению с тем, что сегодня может быть товарным продуктом на рынке.

Крейг Кэннон [16:51] — Была ли эта модель ценообразования только вариантом, учитывая вашу зрелость?

Гарри Чжан [16:56] — Мы могли бы начать с этой модели. На самом деле мы просто не знали, что люди будут так думать. Трудно все сделать правильно.

Кевин Хейл [17:05] — Что вам помогло перейти к этому?

Гарри Чжан [17:07] — Ну, мы продолжали получать отзывы от клиентов, верно? И мы могли сказать, что они пытались понять, как они нас моделируют —

Кевин Хейл [17:14] — Это сравнение яблок с яблоками.Это был неправильный способ.

Гарри Чжан [17:16] — Это было сравнение яблок с яблоками, это совершенно верно. И часть, которая была сложной, заключалась в том, что они были полностью согласны с тем, чтобы заплатить другому агентству за помощь в управлении их почтовыми отправками, верно? Но это не из того же бюджета. И, по сути, часть того, что мы предлагаем, — это то, что мы делаем для них. Но они смотрели на цену нашего почтового отправления и сравнивали ее с ценой другого почтового отправления. Но на самом деле это цена почтового отправления плюс все, что они платили другому агентству, чтобы оно им управляло.Но ведь они выходили из двух разных бюджетов, верно? Мы осознали это, когда начали разговаривать с компаниями, и они продолжали как бы спрашивать: «Ну, а почему это дороже?» когда на самом деле это дороже, потому что мы делаем для них больше вещей, не так ли? И это очень логично, но помогите им понять, что в модели, к которой они привыкли, нам пришлось адаптироваться к тому, что они уже видели на рынке.

Кевин Хейл [18:04] — Одна из вещей, которая интересовала меня как тенденция, — это то, что программное обеспечение хочет быть товаром, а его ценность и цена становятся все ниже и ниже.Тогда компании, занимающиеся API, занимают самое низкое место в своей фундаментальной инфраструктуре для сервисов. Это, вероятно, связано, но как вы относитесь к этому как к бизнесу? Вы, ребята, собираетесь сказать: «Хорошо, мы посмотрим здесь, чтобы посоревноваться по цене или по какой-то ценности?» Тогда как можно оценить работу в инфраструктуре, что-то вроде товарного бизнеса с API?

Гарри Чжан [18:43] — Для каждого товара он свой, верно? Хотя вы можете сравнить электронную почту или SMS, я думаю, что они стоят иначе, чем Lob, для нас, я думаю, мы обнаружили, что мы хотели быть конкурентоспособными по стоимости, если не лучшей ценой на рынке по фактической стоимости почта, которая, как мы видим, является относительно массовым продуктом, верно? Вы можете обратиться к любому количеству коммерческих типографий, и они могут изготовить для вас почту.На самом деле, отличие покупки программного обеспечения через Lob заключается в том, что вы получаете доступ ко всему нашему API и всем связанным предложениям, которые поставляются с нашей платформой, отправляя почту через Lob. Итак, мы хотим различать, что платит клиент. Мы хотели, чтобы они знали, что они получают лучшую цену на рынке за то, что они считают товаром, а именно стоимость самого почтового отправления. Но мы хотим, чтобы они заплатили нам столько, сколько они видели в использовании нашего программного обеспечения для отправки почты.Вот почему мы разделили плату за платформу и цену за штуку.

Кевин Хейл [19:46] — Как это регулирует ваш план развития продукта, чтобы иметь те технологические различия, которые отличает вас от обычного печатника, который может сказать: «Эй, я могу сделать эту цифровую печать?»

Гарри Чжан [19:56] — Да, хороший вопрос. Все сводится к разговору о том, сколько эти функции стоят для наших клиентов, верно? Со временем мы создали разные уровни, разные виды предложений, такие как предложения для среднего бизнеса и для предприятий.Мы поняли, что клиенты будут готовы платить больше за определенные функции.

Кевин Хейл [20:13] — Какие примеры?

Гарри Чжан [20:15] — Хороший пример — HIPAA. Одно из ключевых соображений для компаний с более регулируемым пространством, которое им необходимо, чтобы иметь предложение, соответствующее HIPAA. Теперь для нас дороже иметь предложение, соответствующее HIPAA. Мы также понимаем, что одно из ключевых соображений, когда компании смотрят на принтеры, — могут ли они соответствовать этим требованиям? На самом деле мы взимаем с этих клиентов больше, потому что это обходится нам дороже.А также потому, что меньше предложений, которые могут делать что-то подобное программно, верно, которые будут безопасно управлять информацией своих клиентов, как с точки зрения того, как они передают информацию вам, так и передают ее вам. как хранящиеся в нашей системе. Это имена и адреса людей. Это очень конфиденциальная информация для многих компаний, и это то, что они очень ценят. У нас были клиенты, которые говорили: «Мы заплатим вам, если вы, ребята, сделаете для нас X.«Вот когда вы действительно знаете, что используете действительно важную функцию, потому что они могут фактически количественно оценить ценность, которая для них стоит. И это помогает нам понять и определить приоритеты нашей дорожной карты продукта, потому что мы знаем, какие клиенты готовы платить за. Не просто так, эй, могут ли они достичь немного более высокой конверсии HIPAA? Теперь мы знаем, что они собираются заплатить нам 10 000, и это того стоит для них, потому что это то, что они видят.

Крейг Кэннон [21:24] — Какие еще сделки вы совершили в контексте выполнения желаний этих корпоративных клиентов, когда вы понимаете: «О, может быть, им все равно», например, больше вещей типа вертикальной интеграции?

Harry Zhang [21:35] — Некоторые примеры этого: мы поняли, что компонент выполнения, способный отслеживать вашу почту и предлагающий платформу, доступную через API, был действительно важен.Потому что многие компании, особенно крупные, работают с агентствами, которые помогают им в значительной части сегментации, фактического управления кампанией и дизайна почтовых отправлений. Это то, что мы думали о создании продуктов, чтобы людям было проще создавать красивые почтовые отправления. Мы обнаружили, что у большинства людей это уже есть на предприятии. Они уже готовы к работе. Их проблемы не связаны с необходимостью создания лучшего почтового отправления.У них есть креативное агентство с полным спектром услуг, которое проводит около 16 различных кампаний, и все это уже продумано. Он у них уже есть, правда? Вот вам хороший пример.

Кевин Хейл [22:23] — Сколько у вас сотрудников в Лобе? Насколько вы большие, ребята?

Гарри Чжан [22:26] — Да, в этом году мы наняли много сотрудников, так что сейчас нам почти 70 человек.

Кевин Хейл [22:30] — Просто стесняюсь 70. И тогда, не обижайтесь, но для компании API, я полагаю, здесь сложно набирать людей.Что вам, ребята, нужно делать и что вы вроде как выяснили, что помогает вам как бы соревноваться со всеми здесь, в Сан-Франциско?

Гарри Чжан [22:47] — Я могу вам сказать, почта — не самая сексуальная вещь в мире, конечно же, нет. ИИ взаимодействия —

Кевин Хейл [22:52] — Но мне нравится этот несексуальный бизнес, особенно тот, который приносит деньги. Так что для меня это, наверное, хорошая нога. Но мне просто интересно для вас, ребята, если вы этого ищете … Лучший инженер, чтобы помочь …

Кевин Хейл [23:06] — Как вы вдохновляете их на такую ​​миссию?

Гарри Чжан [23:08] — Хороший вопрос.Пара вещей, о которых мы думаем. Первое, что вам нужно сделать, это понять мотивацию каждого человека, которого вы пытаетесь нанять. Каждый будет заботиться о чем-то другом.

Кевин Хейл [23:19] — Похоже на ваши продажи — Подход.

Гарри Чжан [23:24] — Но это правда, правда? Вы должны понимать, ради чего люди хотят присоединиться к компании. Вам нужно определить людей, которые подходят там, где мы действительно сильны. Что касается нас, если вы пойдете и спросите, почему некоторые люди присоединяются к Лобу, я думаю, большинство людей скажут вам, что это связано с нашей культурой, верно? И это причина, по которой они были вдохновлены присоединиться.Так что миссия, безусловно, важна, и я думаю, что мы тратим много времени на обсуждение не только того, что мы делаем сегодня, но и того, чего мы хотим достичь. Но в конечном итоге я думаю, что одним из ключевых соображений является то, каково это будет работать в Lob? Я буду там счастлив? И это огромный мотивирующий фактор для многих людей. Мы уделяем много времени внутренним размышлениям о нашей культуре. Как нам найти нужных людей, которые вписываются в нашу культуру? Как мы можем дать инженерам и дать потенциальным кандидатам представление о нашей культуре? И мы делаем это через ведение блогов.Мы делаем это за счет того, что заранее приглашаем людей на место. Они понимают, каково это быть там. Мы стараемся сделать так, чтобы на протяжении всей нашей деятельности мы связывали воедино наши основные ценности и давали людям хорошее представление о том, каково это работать в Lob.

Крэйг Кэннон [24:28] — Также часть этого — комп. Перед тем, как мы начали запись, вы говорили о вариантах по сравнению с RSU. Каково ваше мнение по этому поводу?

Гарри Чжан [24:36] — Я думаю, они оба хорошие инструменты.

Кевин Хейл [24:40] — Не могли бы вы помочь тем людям, которые могут не знать?

Крейг Кэннон [24:42] — Да, это было бы хорошей идеей.

Кевин Хейл [24:43] — В чем разница между RSU и опцией?

Гарри Чжан [24:44] — Совершенно верно. Одна из вещей, которую часто неправильно понимают, — это компенсация акционерного капитала в компаниях. RSU и опционы — это разные формы капитала, которые компания может предложить вам в вашей компании. Основное отличие, которое мы видим, варианты, по сути, нужно покупать.Для опционов существует страйк-цена. Как сотрудник, вы должны в какой-то момент жизненного цикла компании принять решение о том, что вы хотите потратить свои собственные деньги на покупку акций компании, и поэтому у вас, по сути, есть один вариант — это право покупать акции в определенном ценовой ориентир. Но в действительности вы собираетесь заплатить относительно значительную сумму денег, потенциально, чтобы приобрести эти акции. Мы слышали о людях, берущих ссуды для этого.Есть компании, призванные помочь людям в этом. Это немалые деньги. RSU немного отличаются. RSU — это фактически грант в виде акций. Полученное вами RSU имеет реальную ценность, и вы не платите за право на получение RSU. Вам действительно предоставляется RSU. Для нас в Lob мы на самом деле решили, и я думаю, что это немного нетрадиционно, что мы создали своего рода уникальный инструмент RSU, который, по нашему мнению, является своего рода лучшим из обоих миров, верно? По сути, мы хотели, чтобы люди вкладывались в компанию в долгосрочной перспективе.Мы хотим, чтобы компенсация акционерного капитала не представляла собой риск для сотрудника. Вся причина, по которой вам нужен капитал в компании

Гарри Чжан [26:10] — вы хотите получить долю прибыли. Вы хотите чувствовать себя совладельцем компании. Но если вам нужно потратить огромную сумму денег, не зная заранее, каким будет исход компании, чего вы не можете предсказать, это ставит вас в странный сценарий, когда вы хотите купить свои акции, но вы » Не уверен, что хочешь.И мы чувствовали, что это была действительно сложная позиция для потенциального кандидата. Мы разработали RSU таким образом, чтобы наши сотрудники действительно получали RSU, когда вы присоединяетесь к Lob. Это означает, что вам не нужно думать о том, «Следует ли мне тратить деньги на покупку моих опционов? Когда я должен это осуществить?» Очевидно, здесь есть какие-то различия, не так ли? Я думаю, что основная разница в том, когда с вас облагаются налогом. Но мы всегда смотрели на это, поскольку вы не будете облагаться налогом в RSU, пока в этом сценарии не произойдет фактическое событие ликвидности.Потому что мы фактически не предоставляем вам RSU до тех пор, пока не произойдет событие ликвидности. Следовательно, у вас есть задолженность по налогам, когда вы, вероятно, уже получили деньги —

.

Кевин Хейл [27:05] — Когда у тебя уже есть деньги.

Гарри Чжан [27:06] — Из ваших RSU. И я думаю, что мы обнаружили, что это действительно привлекательно для них, особенно для сотрудников, которые понимают, что такое компенсация акционерного капитала. И когда мы думаем о желании, чтобы люди оставались здесь в течение 30 лет, мы не хотим, чтобы люди оставались здесь по неправильным причинам вроде: «О, ну, у меня нет денег, чтобы реализовать свои возможности, я собираюсь оставаться.«Я хочу, чтобы они остались, потому что им нравятся люди, с которыми они работают. Им нравится то, над чем мы работаем, или они вдохновляют нас на проблемы, которые у нас есть. Но мы все же хотим дать им долю в том, чтобы фактически быть собственниками компании.

Крэйг Кэннон [27:29] — Как вы справляетесь с переходом?

Гарри Чжан [27:31] — Одеваясь, по сути, вы делаете однолетнюю скалу. И после этого мы, по сути, расплачиваемся ежемесячно. В этом смысле это то же самое, что вариант. Мы делаем одно: мы также резервируем гранты для удержания персонала.Таким образом, на нашей отметке в 2 1/2 года, каждый последующий год, мы продолжаем давать людям возможность получить дополнительный капитал в компании. И мы думаем, что чем дольше вы остаетесь в компании, тем больше акций вы сможете приобрести. Не должно быть момента, когда вы когда-либо перестанете зарабатывать на капитале компании.

Кевин Хейл [28:00] — Какие ошибки вы, ребята, сделали, когда дело дошло до закрытия ваших первых крупных продаж?

Гарри Чжан [28:07] — На самом деле я думаю, что мы извлекли ценный урок в первые дни работы YC: когда вы продаете свой продукт, вы часто продаете то, чего у вас, возможно, еще нет.Но я также думаю, что очень важно, чтобы вы действительно согласовывались со своим клиентом и заранее говорили о том, что вы можете сделать сегодня и что вы можете сделать в будущем, а также согласовать график того, как это выглядит. , получите его в письменном виде и сделайте так, чтобы это было частью завершения сделки. Там, где мы пошли не так, и я как бы смеюсь, потому что мы создали то, что я считал чертовски крутым в свое время, у нас действительно был API кружек. Это было на слайдах нашего демонстрационного дня.

Кевин Хейл [28:45] — Нравится кофейные кружки?

Гарри Чжан [28:46] — Да, кофейные кружки. В какой-то момент мы подумали, что иметь возможность печатать кофейные кружки по запросу через наш API — это блестящая идея. Мы хотели иметь возможность печатать на чем угодно. Как это произошло, у нас был клиент, который пришел к нам и сказал, что у них есть этот вариант использования кофейных кружек, и это было большое число, действительно большое число для нас. А когда ты маленький, каждая сделка выглядит очень ценной, и мы думали: «Это круто.Будет так здорово делать кофейные кружки! »Мы создали продукт. Поэтому мы сказали покупателю:« Мы определенно можем сделать это за вас. У нас будет это для вас, Вт. » потратил две недели драгоценного времени на разработку. Мы встретились с заказчиком. Г-н Заказчик, у нас есть API кружек, вот как вы его используете. И он сказал: «Отлично, мы займемся этим.«Он потемнел, он перестал отвечать. Я был очень разочарован. По сей день мы продали две кружки через API кружек, две. Одна из них досталась другому партнеру YC, на самом деле, Далтону. Он работал в App.net. , и я убедил его, что он обязательно должен делать кружки. И я думаю, что он сделал для этого один заказ, и это сработало. Он такой: «Это потрясающе». Вскоре мы убили продукт. Но я Думаю, это был действительно ценный урок, потому что вы всегда хотите продавать немного раньше, чем вы находитесь, но вы также хотите быть на связи с клиентом

Гарри Чжан [30:11] — то, что есть и чего нет.Это действительно помогло нам сегодня закрыть одного из наших крупнейших клиентов на Booking.com. По сути, эта возможность появилась в том случае, если они уже были клиентом Lob, используя наш API проверки адреса. У них был своего рода момент времени с GDPR, когда они начали переоценивать всех своих поставщиков для печати. Мы вроде как привязаны к рассмотрению. Одна из ключевых вещей, которая была для них действительно важна, заключалась в том, чтобы работать в Европе. Они были знакомы с нашим API в США. Они знали, что это действительно хорошо работает.Но это глобальная компания, и, конечно же, они хотят знать, каков наш долгосрочный план по поддержке Европы и, в конечном итоге, Азии. Частью переговоров, когда мы работаем над этим крупным делом с этим клиентом, является то, что нам нужно согласовать с ними график того, как мы собирались создать Европу и работать для них. Для нас это отправка писем, открыток и других наших почтовых услуг в Европе, и это было довольно сложно. Но я думаю, что мы извлекли некоторые ценные уроки из того, что мы не собирались просто строить всю Европу и бороться, возможно, месяцами.Но мы также не собирались рассказывать заказчику то, чего у нас не было. Мы довольно откровенно рассказали им о том, как выглядят наши возможности, о сроках, в которые мы собирались реализовать. На самом деле мы договорились обо всем этом во время переговоров. Что действительно помогло, так это то, что наш клиент действительно хотел помочь нам ускорить работу, не так ли?

Гарри Чжан [31:36] — Они такие: «Мы хотим, чтобы вы, ребята, прямо сейчас начали управлять Европой». Мы действительно могли бы попросить их помощи в создании именно того, что им нужно.Сейчас это что-то вроде партнерства. Вместо того, чтобы говорить: «Эй, мы что-то перепродали», это больше о том, как мы можем работать с нашим клиентом для достижения результатов, которых мы оба хотим достичь. Я думаю, что это действительно важно, особенно когда речь идет о крупных корпоративных сделках. У вас не всегда будет все, но на самом деле вы структурируете его и не перепродаете, а также зададите правильные ожидания клиентов. Иногда сложно сориентироваться в этом. Но мы пришли к выводу, что в качестве политики лучше откровенно и честно говорить о том, что можно, а что нельзя.На самом деле, если клиент действительно хочет работать с вами, он найдет способ заставить его работать с вами, и это лучшая позиция для работы.

Крейг Кэннон [32:17] — Есть ли другие примеры, когда вы получаете потенциально невероятно ценный клиент корпоративного масштаба, а они хотят чего-то, чего вы не делаете. Вы сейчас как бы порыетесь, чтобы узнать, заинтересован ли кто-нибудь еще в API кружек, прежде чем вы закончите с ним?

Гарри Чжан [32:32] — Определенно.Типичный пример этого — когда я оценивал формат почты. Я имею в виду, что вы получаете буквы разных типов, любой формы и размера. Сегодня мы не поддерживаем все варианты рассылки. Но у нас есть список того, о чем люди просили. И то, что мы обнаружили, для нас, это небольшая проблема куриного яйца. Мы не хотим начинать с действительно небольшого клиента, потому что это затрудняет нам работу. Но в то же время, как будто мы также знаем, что это продукт, которым интересуются люди.Они хотят видеть доказательства. Мы обнаружили, что у нас есть список этих приемов электронных писем, которые мы постоянно анализируем. Когда мы разговариваем с потенциальными клиентами, мы знаем, что вот список, который мы потенциально хотели бы рассмотреть. Если они могут договориться об уровне обязательств в отношении того, что они собираются отправить, и тогда мы готовы развлечь некоторые из этих областей. Именно так мы и раньше создавали некоторые продукты. Мы недавно только что запустили, я думаю, в начале этой недели, заказные почтовые квитанции. Мы знали, что когда мы запустили заказную почту, это для Уильяма Уэй, если вы помните.Ему нужна была заказная почта. Мы запустили заказную почту, но ему не нужны были квитанции для отслеживания заказных писем, потому что ему было все равно, когда они будут получены. Его просто заботило то, что у него есть доказательство.

Гарри Чжан [33:45] — Но мы знали, что потенциально можем это сделать. Мы решили не делать этого в раннем возрасте, потому что у нас не было клиентов, которые хотели бы делать это в массовом порядке. Итак, у нас появилось несколько клиентов, которые действительно интересовались заказной почтой, но чувствовали, что нам не хватает этой мелочи в почтовых квитанциях.У нас был такой план, и мы об этом думали. Наконец, у нас появился нужный клиент, который приходит, если мы готовы взять на себя этот уровень обязательств, уже знакомы с нашим продуктом. Мы действительно пошли и построили его, и только что запустили его на этой неделе.

Крейг Кэннон [34:12] — Поздравляю.

Кевин Хейл [34:13] — API работает так, что вы, ребята, обеспечиваете этот технологический уровень и подключаетесь к сети всех этих принтеров.

Гарри Чжан [34:20] — Верно.

Кевин Хейл [34:21] — По всему миру?

Гарри Чжан [34:20] — Верно.

Кевин Хейл [34:23] — Мне любопытно, что вы видели эту тенденцию, когда компании становятся все больше и больше там, где они становятся более вертикально интегрированными, где все они хотят делать каждый шаг процесс, чтобы они могли владеть им с точки зрения качества, но также и с точки зрения НИОКР и так далее. И мне любопытно, как вы думаете, это то, что вы, ребята, в конечном итоге сделаете? А если нет, то почему? Например, это похоже на то, что вы покупаете принтер или владеете каким-то типографским оборудованием и говорите: «Хорошо, отлично».Поскольку вся эта гибкость, формат почты и т. Д., Отчасти причина того, что вы должны быть осторожны с тем, во что идете, заключается в том, что вам нужно пойти и потратить время, чтобы найти подходящих партнеров, наладить интеграцию, а затем как бы сделай так, чтоб это работало. Мне просто интересно, есть ли в будущем момент, когда Лоб будет владеть гигантским принтером?

Гарри Чжан [35:12] — У нас нет в планах на сегодня краткого ответа, верно? Конечно, если возникнет такая необходимость, мы рассмотрим это.Но мотивация для нас состоит в том, что мы рассматриваем почту как товар, в некотором роде. Мы также знаем, что это огромная отрасль неспроста. Существуют сотни тысяч принтеров, но все они специализируются на разных вещах. Чтобы мы были хороши в том, что мы делаем, мы не можем пытаться делать все сразу. На самом деле, для нас было бы действительно сложно и супер-капиталоемко купить все необходимое оборудование. Что, если нашим клиентам нужно измениться? Нам нужна была такая гибкость, и часть наличия сети людей позволяла нам иметь такую ​​гибкость.Я помню, как в первые дни работы в Lob мы все еще были, это приложение pre-Lob или pre-YC, одна из вещей, которые мы хотим сделать, это вроде как просто хотим получить свой собственный принтер. Мы подумали: «Эй, было бы хорошо, если бы мы могли сделать это сами. Почему нам нужно полагаться на кого-то другого?» Это просто еще одно место, где что-то может пойти не так.

Кевин Хейл [36:17] — Потому что вы смотрите на все эти принтеры и, вероятно, думаете: «Эти ребята из каменного века. Мы должны их заменить.«

Гарри Чжан [36:22] — Ага, именно так. Мы позвонили поставщику HP Indigo. Если вы не знаете, HP Indigos — это стандарт коммерческой печати. Все ими пользуются. Это Феррари принтеров. Это похоже на то, что ты хочешь, поверь мне. Мы поняли это. Честно говоря, в то время мы не слишком много знали о мире печати. Мы позвонили торговому представителю. Я думаю, что в первый раз для него должно было быть странно, что мы встретились в Starbucks. Мы встретили этого парня в Starbucks.У нас не было компании. В то время у нас не было продукта. И мы подумали, что просто собираемся получить этот принтер, потому что мы можем сделать его лучше. Поэтому мы начинаем задавать ему все правильные вопросы, например: «О, как мы собираемся делать устройство для вставки? Или каковы различные варианты форматирования?» Мы покрываем все. И этот парень очень хорошо себя чувствует из-за этого. И мы думаем: «Да, этот парень действительно умен. Он точно знает … и мы определенно понимаем это. Мой соучредитель любит вести переговоры. Он такой:« Так сколько это будет стоить? »И он вроде опешил.И он вроде сразу начинает говорить о своих вариантах лизинга.

Гарри Чжан [37:19] — И в голове у меня такое, что я не хочу сдавать это в аренду. Я просто хочу его купить. Мы собираемся пойти за деньгами, и мы собираемся привлечь капитал. Мы собираемся пойти купить это и сделать это. Мы как бы немного загоняем его в угол. Мы говорим: «Хорошо, сколько это будет стоить? Предложите нам лучшую цену, если мы просто купим сразу». И я думаю, я не помню точное число, но это было что-то вроде более миллиона долларов.И я как бы посмотрел на Леора и подумал: «Чувак, мы этого не делаем». Было похоже, что мы не собираемся покупать этот принтер. Но я думаю, размышляя о том, где мы находимся сегодня, возможно, мы действительно хотим купить этот принтер, но это сразу же создает массу сложностей в нашем бизнесе.

Кевин Хейл [37:54] — Совершенно верно, и это то, что меня всегда интересовало — могла ли Amazon продолжать использовать услуги 3PL. Но в какой-то момент, они понимают, что нам нужно владеть собственными складами и строить их, чтобы повысить эффективность.У нас есть видение будущего, которое требует, чтобы мы владели этим набором технологий. Мне просто любопытно, в какой момент вы, ребята, начинаете думать: «О, знаете что, нас сдерживают наши партнеры?»

Гарри Чжан [38:22] — Хороший вопрос. Мы так не думали, и наши партнеры были невероятными партнерами. Честно говоря, они эксперты в печати. Они знают гораздо больше о калибровке цвета, которую мы должны использовать на всех наших принтерах. Мы бы хотели подумать об этом, если бы это могло дать нам конкурентное преимущество.Если мы сможем что-то предложить, владея инфраструктурой печати, это даст нам возможность делать то, что никто другой не может. Но я думаю, что для нас это сложно, правда?

Кевин Хейл [38:50] — Это было бы примерно так: «Эй, у нас есть потрясающий инженер по аппаратной печати, который придумал совершенно новый способ печати. ​​И мы собираемся конкурировать с подразделением HP по обработке изображений. И мы решили, что можем предложить то, чего не делал никто другой, — новый метод печати на пластике.»О, если бы кто-то вышел на рынок с совершенно новым типом принтера, который может динамически выполнять офсетную печать.

Гарри Чжан [39:16] — Если бы кто-то мог выполнять офсетную печать с использованием цифровой методологии по цене, которая была недостижима в прошлом. Кстати, мне было бы интересно поговорить с любым, кто открывает эту компанию.

Крейг Кэннон [39:26] — Тесла принтеров.

Кевин Хейл [39:29] — Верно.

Крейг Кэннон [39:31] — Круто, так вам, ребята, сейчас шесть лет?

Гарри Чжан [39:34] — Скоро шесть лет.

Крейг Кэннон [39:34] — Как вам пришлось измениться как основатель и менеджер за эти годы?

Гарри Чжан [39:39] — Хороший вопрос. Я думаю, что первое, и я все еще чувствую себя комфортно, это понимание того, что ваша роль как основателя будет постоянно меняться. По какой-то причине вначале я просто подумал: «Эй, я просто буду постоянно создавать крутой продукт». Затем я нашел место, где нам нужно было, чтобы кто-то занимался продажами, поэтому я несколько лет руководил отделом продаж.А потом внезапно у нас все было хорошо с продажами, но у нас не было потенциальных клиентов, поэтому я начал заниматься маркетингом. Я думаю, что я обнаружил, что моя роль будет и дальше меняться. Вам, как основателю, нужно привыкнуть к тому, что ваша роль изменится, и это нормально, потому что, по сути, это говорит о том, что вы, ребята, стали достаточно хорошими, чтобы вы могли нанять для этого кого-то другого. Когда вы входите в бизнес, каждый должен ожидать, что вам будет комфортно во всех аспектах.Многие люди думают, что они могут создавать продукт вечно. Каждый должен разговаривать с покупателями. Все должны идти и пытаться заниматься продажами в первые дни, потому что, если вы, как основатель компании, не можете продать продукт, никто другой тоже не сможет.

Крейг Кэннон [40:44] — Да, это отличный совет. Хорошо, спасибо, дружище, спасибо, что зашли.

Гарри Чжан [40:47] — Да, конечно, спасибо за время, ребята.

Кевин Хейл [40:49] — Спасибо, Гарри.

.

No related posts.