Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Семинар — РАЗВИТИЕ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

Практический семинар для компаний, которые планируют расширять свой бизнес и укреплять позиции на рынке Авторы и ведущие программы: © Кира & Рубен Канаян. Продолжительность программы: 2-3 дня. Целевая аудитория семинара: Владельцы и руководители магазинов и розничных сетей; Руководители производственных предприятий, руководители и менеджеры розничной сети компаний-производителей продуктов питания и легкой промышленности. ПРОГРАММА СЕМИНАРА 1-й день. Создание розничной сети компаний-производителей. 1. Введение. Современные тенденции развития розничной торговли. Розничная сеть – не только эффективный канал сбыта своей продукции, но и прибыльный бизнес Основные концепции продвижения товаров через предприятия розничной торговли. Тенденции развития  розницы и новые задачи для производителя. Тестирование спроса на производимую продукцию с помощью собственной розницы. Региональные особенности развития розницы. Изменения в покупательской среде, привычках и предпочтениях покупателей. Развитие торговли в различных форматах. 2. Создание собственной розничной сети. Что необходимо для принятия управленческого решения для развития собственной розничной сети. Бренд производителя или новая марка сети? Методики анализа рынка: конкурентная среда, покупательская среда, рынок недвижимости (наличие участков, торговых площадок, арендные ставки). Концепция и ассортимент фирменных магазинов. Выбор формата. Какие маркетинговые исследования необходимо провести. Примеры успешных форматов фирменных сетей (отечественные и зарубежные). 3. Развитие розничной сети. 3.1. Схема управления розничной сетью. Структура сетевых компаний. Функции подразделений и взаимодействие подразделений. Централизация: уровень принятия решений (закупки, ценообразование, организация продаж, персонал). Распределение функций между магазинами и центральным офисом. Как выглядит структура сети на начальном этапе и в дальнейшем при расширении. Собственный торговый персонал и аутсорсинг в розничной сети. Категорийный менеджмент в розничной сети. 3.2. Объединение действующих магазинов в сеть. Трудности, которые возникают при построении розничной сети: проблемы начального этапа и «болезни роста». Развитие сети в регионах. Управление многоформатной сетью. 4. Открытие новых магазинов. 4.1. Концепция и конкурентные преимущества магазинов. Оптимальный формат магазинов сети, размер торговой площади. Выбор и уточнение концепции магазинов. Разработка стратегии территориального охвата. 4.2. Выбор перспективных мест для открытия магазинов сети. Разработка стандарта месторасположения новых магазинов. Требования к торговой зоне  и трафику покупателей. Методика определения потенциала месторасположения для отдельно расположенного магазина (не в ТЦ). Требования к торговым центрам и многофункциональным комплексам (если магазин будет размещаться в составе ТЦ). Размер общей площади и площади торгового зала. Конфигурация торгового зала. Дополнительные услуги в фирменных торговых точках. 4.3. Проектирование и дизайн магазинов. Продвижение бренда производителя с помощью дизайна Внешнее и внутренне оформление магазина Эффективная организация торгового пространства Подбор оптимального торгового оборудования 4.4. Маркетинг и реклама при открытии магазинов. 4.5. Установление плановых показателей для новых магазинов. 4.6. Ассортиментная матрица. Структура ассортимента: собственная продукция и сопутствующие товары. 6 ключевых принципов формирования ассортимента в фирменных магазинах Формирование ассортиментной матрицы. Стандарты ассортимента в SKU для различных форматов. 4.7. Развитие с помощью франчайзинга. Построение франчайзинговой программы Оценка готовности компании к развитию с помощью франчайзинга. Тестирование собственных торговых точек, которые будут основой для франчайзинга Анализ конкурентов будущих франчайзи Подготовка договорной базы Построение эффективных отношений между Франчайзором и Франчайзи 2-й день. Управление розничной сетью. 5. Система организации продаж. Управление товарными категориями Управление заказами и поставками; Регламент работы менеджеров; Показатели, по которым осуществляется мотивация и оценка категорийных менеджеров и управляющих магазинов. 6. Анализ показателей работы розничной сети. 6.1. Сравнительный анализ работы магазинов сети: как его организовать и проводить. 6.2. Оптимизация работы сети. Выявление положительных и негативных тенденций. 6.3. Нормативные показатели для сети (для формата). 6.4. Примеры сетевого анализа. 6.5. Анализ ассортимента: Оценка ассортимента с точки зрения конкурентной позиции; Анализ ассортимента по показателям (динамика и структура товарооборота, эффективность использования площадей, структура покупок, структура внутри товарных групп и др.). Ценовая политика и методы ценового и неценового продвижения товаров. 7. Мерчандайзинг в фирменном магазине. Выкладка собственной продукции и сопутствующих товаров Презентация новинок Изучение покупательского спроса на различные виды продукции Акции производителя по стимулированию продаж Эффективное использование POS-материалов 8. Стандарты в розничной сети. 8.1. Виды стандартов в розничной сети: В каких областях разрабатываются стандарты, как их разрабатывать и использовать; Стандарты в многоформатной сети; Периодичность пересмотра и изменений стандартов; Стандарт управления ассортиментом. Стандарты мерчандайзинга. 9. Торговые и технологические процессы: Основные процессы в торговом зале, временные затраты на операции. Услуги, сопутствующие процессу продажи. Оптимизация бизнес-процессов. 10. Стандарты работы торгового персонала: правила поведения, продаж и обслуживания, регламент работы продавцов-консультантов. 10.1. Как внедрять стандарты, и какие подводные камни возникают в этом процессе. 10.2. Контроль и оценка выполнения стандартов: Организация внутресетевого контроля: частота и периодичность, задачи контролера, Показатели, по которым осуществляется оценка линейного торгового персонала, Как правильно составить лист оценки: пункты оценки, шкала и т. п. Организация внешних независимых проверок — метод «таинственный покупатель». Как правильно поставить задачи агентству, и какие ошибки допускают заказчики, Сравнение результатов внутреннего и внешнего контроля, Обратная связь: как вносить изменения в работу персонала по итогам проверок, как сообщать сотрудникам о результатах, И самое главное — как связать результаты оценки с системой мотивации. 11. Мотивация персонала и дисциплинарная политика. Современные системы мотивации персонала в розничной торговле. Мотивирующие факторы. Как определить, что мотивирует конкретного сотрудника. Почему сотрудники не слушаются, и как должен действовать менеджер? Кнут и пряник – в каких пропорциях и в каких случаях лучше действует. Как поддерживать нужную атмосферу в коллективе и наладить дисциплину в магазине. Нарушения стандартов работы и дисциплинарные нарушения: какие меры должен принимать менеджер в каждом случае. 12. Нематериальное стимулирование персонала и корпоративная культура. Методы нематериального стимулирования персонала (конкурсы, звания, корпоративные мероприятия им т.п.). Какие методы выбрать в конкретном случае. Как увеличить продажи и повысить качество с помощью конкурсов. Как правильно организовать конкурсы среди магазинов и продавцов. 13. Адаптация и обучение персонала магазина. План адаптации нового сотрудника. Процедура эффективного наставничества. Кто может быть наставником, как готовить и мотивировать наставника. Обучение персонала магазина. Планирование и составление обучающих программ для продавцов. Регулярное обучение и инструктаж сотрудников: как, когда, по какой программе. Обучение и продвижение перспективных сотрудников. Оценка результатов обучения персонала. 14. Работа продавца-консультанта в торговом зале – правила продаж в сети. Этапы работы с покупателями (подход, определение типов покупателей, получение информации, демонстрация товара, сравнение товаров, работа с возражениями и отговорками, завершение продажи). Слова и действия продавца, вызывающие негативную реакцию. Как наиболее эффективно представлять характеристики и определять значимые для покупателя преимущества товара. 15. Работа с недовольными покупателями. Как предотвратить конфликты в магазине и успешно разрешить ситуацию. Жалобы и конфликты как источник маркетинговой информации. Чего хочет добиться покупатель в результате жалобы. Почему сотрудники магазинов плохо работают с недовольными  покупателями. Этапы работы с недовольным покупателем   c корпоративных семинаров   Назад в раздел «Корпоративные семинары»

«Очень насыщенный семинар. Узнал много интересного и нового. Ведущие профессионалы своего дела. Все очень понятно и доступно. Могу отметить жизнерадостную атмосферу на семинаре. Желаю крепкого здоровья» Пивоварчик Юрий Иванович ЧТУП ФорпостСтрой, г. Барановичи «Мнение о семинаре самое положительное! Семинар очень познавательный и насыщен важной информацией. Одним из плюсов считаю малочисленность группы. Это дает возможность общаться практически индивидуально, что, конечно, очень ценно! По теме «Проектирование магазинов и ТЦ», могу отметить, что я в восторге! Очень интересный по информации тренинг. Особенно нравится, что ведущие постоянно чередуются. Это супер!!! Совершенно не устаешь, концентрируешь внимание и т.д. Я бы делала акценты на понимание некоторых специфических названий…также более подробно нужно закрепить, как правильно делать прогноз продаж и т.д. Я имею в виду правильность расчетов. Буду ждать новых интересных тренингов! » Белякова Надежда Владимировна Особая территория, г. Елизово «Высокий профессионализм, грамотная и емкая по объему подача материала. Очень много примеров. Много новой информации по ассортименту, мерчандайзингу. Доброжелательная атмосфера. Желание участия и обучения в других проектах в дальнейшем. » Мацкевичус Галина Владимировна Транзит-Ойл, г. Ангарск «Еще хочу!» Чересов М.В Русское поле, г. Нижний Новгород «Очень интересная программа семинара. Много привязок к текущей ситуации в мире, учитывая влиянии кризиса. Комплексный подход к изучению программы семинара. Возможность работы вопрос-ответ. Ответы на наиболее интересующие вопросы можно задавать по ходу семинара, по мере возникновения. Хотелось бы проводить подобные семинары чаще, в дальнейшем общаться и получать разного рода консультации.» Поздняков А. А. Home Credit Bank, г. Москва «Насыщенное содержание, обилие примеров, разъяснений с разных точек зрения. Это очень удобно, для новичка. Материал объясняется очень доходчиво. Прекрасный темп изложения, замечательные визуальные материалы и пособия. Кира и Рубен профессиональные ораторы, чётко и ясно излагают свои мысли, отлично дополняют друг друга. Рубен и Кира — Вы просто СУПЕР! Счастья вам и новых творческих свершений!» Поляков А. А. Юлия, г. Белорецк «По теме «Управление персоналом в торговом предприятии» могу отметить, что было понятное объяснение, и приведены хорошие примеры» Бочкарева Лариса Тимофеевна Тонус-Н, г. Нижний Новгород «Насыщенная программа. Как всегда, на высоте! Хотелось, чтобы участникам заранее предлагали присылать планы магазинов или ТЦ (если есть), и организовывать по этим планам групповые занятия по поиску ошибок. Свежий взгляд и чужое мнение всегда интересно » Баньковская Елена Анатольевна Розничная сеть ГИППО, г. Минск «Ведущие очень понравились. Информация была подана доступно. Легкость общения благоприятно сказывалась на общем восприятии учебного материала. Желаю новых интересных проектов!» Мотовилова Светлана Геннадьевна Центроптторг, г. Киров «Все очень понравилось. Чувствуется высокий профессионализм ведущих. Подача материала была организована в легкой доступной форме. Здоровья, успехов!!!!» Скоропад Владимир Васильевич Параллель, г. Донецк «Семинар прошел активно, в дискуссиях, заданиях, что позволяет закрепить полученную информацию. Положительным моментом явилось предоставление вычислительных формул. Хорошо и то, что примеры приводятся из разных сфер деятельности, т.к. участники семинара представляют разные торговые отрасли. Материал доступно объяснен. Обязательно буду применять полученные знания на практике.» Крупина Елена Васильевна Ритейл групп, г. Киров «Ведущие очень нравятся и семинар тоже. Получила много полезной информации. Обязательно применю знания на практике.» Багрий Ольга Олеговна Параллель, г. Донецк «Содержание очень интересное, емкое и полезное. Ведущие – просто the best! Здоровья и успехов!!!» Шалва Хецуриани Компания «Смарт Ритейл», г. Тбилиси «Семинар мне очень понравился. Он поможет достичь поставленных целей. Успехов!!!!» Самсон Пхакадзе Компания «Смарт Ритейл», г. Тбилиси «Семинар систематизированный, большой объем информации, тезисы подтверждаются примерами из практики. По ходу проведения ставятся акценты по специализации участников семинара. Вовлечения в практические задания. Новых успехов и интересных проектов.» Никитин Роман Иванович Компания «Music Gallery», г. Баку «На семинаре даётся много полезной и новой информации. Большинство примеров будем использовать у себя.» Неменов В. Б. Элит-Парфюм, г. Самара «Содержание актуально и востребовано. Чувствуется серьезная академичная проработка и огромный практический опыт в вопросах планирования магазинов и торговых центров. Обязательно пройду другие тематические семинары с привлечением сотрудников компании из других отделов.» Мараканов Виталий Валерьевич Фортуна – 2000, г. Смоленск «Приятно и полезно слушать и воспринимать те вещи, которые грамотно и доходчиво излагаются компетентными людьми. Подчеркнул много информации, позволяющей не «набивать» шишки в дальнейшей работе и воплощать в работу воспринятые механизмы, услышанные на семинаре. Самых наилучших пожеланий.» Пупченков А. Е. Фортуна – 2000, г. Смоленск «Каждая часть семинара достаточно хорошо представлена. Многие аспекты начну внедрять с понедельника. Но было бы замечательно, если некоторые вопросы вынести в отдельный блок, например, система отчетности, анализа и ее интерпретация.» Мараканов В. В. Фортуна-2000, г. Смоленск «Всё очень понравилось. Узнала много нового. Ведущие очень приятные люди, всё понятно и доступно объясняют, при этом дополняя свою информацию примерами, делая семинар одновременно интересным и понятным. Очень рада, что попала на этот семинар. Понравилось живое обсуждение вопросов с участниками, решение наших задач. Всё супер! Дальнейшего процветания. Выпустить как можно больше интересной литературы.» Косульникова Наталья Валерьевна Торговый Стиль Сервис, г. Иваново

Развитие торговых розничных сетей в российской Федерации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Беккер Е. И., РАЗВИТИЕ ТОРГОВЫХ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ В РФ

Г орностаева Ж. В.

12.6. РАЗВИТИЕ ТОРГОВЫХ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Беккер Елена Ивановна, аспирант, ФГБОУ ВПО «ЮжноРоссийский государственный университет экономики и сервиса» г. Шахты,

Контакты автора: [email protected]

Горностаева Жанна Викторовна, проректор по экономической работе ФГБОУ ВПО «Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса», г. Шахты

Аннотаиия. В статье приводится компилятивный обзор зарубежного и отечественного опыта развития сетевых предприятий розничной торговли, рассмотрены основные тендениии развития современного российского ритейла.

Ключевые слова: рынок услуг, розничная торговля, торговые сети, ритейл

DEVELOPMENT OF TRADING RETAIL NETWORKS IN THE RUSSIAN FEDERATION

Bekker Elena Ivanovna, the post-graduate student, FGBOU ВПО «Juzh-but-Russian the state university of economy and service» Shhhts,

Gornostaeva Jeanne Viktorovna, the pro-rector on economic work of FGBOU ВПО «houth Russian the states

Annotation: The article provides a review of a compilation of foreign and domestic experience in the development of network of retailers, the basic trends of the modern Russian retail.

Keywords: consumer services, retail, retail chains, retail

Динамичное развитие торговли в нашей стране является характерной чертой последних постсоветских десятилетий. Одной из наиболее совершенных форм ее развития является функционирование торговых розничных сетей.

Торговые сети, появившиеся на российском рынке сравнительно недавно, с середины 90-х гг. ХХ столетия, и уже ставшие серьезными конкурентами отечественных предприятий торговли традиционного формата, для стран с рыночной экономикой явление далеко не новое. Первые два магазина самообслуживания с прямым доступом к товарам были открыты еще в 1912 г. в Калифорнии. Это была «революционная» для того времени форма торговли, положившая начало развитию ее современных форм. Первый супермаркет в его современном понимании открыл в 1916 г. предприниматель из Мемфиса (США) К. Саундерс, а через семь лет созданная им сеть насчитывала уже 2 800 магазинов.

Таким образом, сетевая торговля имеет почти вековую историю развития. По мере эволюции мировой экономики изменялись не только масштабы, но и форматы торгового бизнеса. Великая депрессия в США заставила искать новые формы организации торговли с целью уменьшения расходов. В 1929 г. коммерсанты Цинциннати, чтобы снизить цены на продукты для бедных слоев населения, впервые трансформировали

уже известную форму самообслуживания в дискаунтер, значительно сократив обслуживающий персонал. Американцам также принадлежит изобретение форматов торгового центра (1922-1923 гг.) и гипермаркета (1930 г.). Бельгийцы и французы одновременно с американцами начали строить крупные магазины на окраинах городов по принципу трафика. Этот принцип до настоящего времени «Carrefour», «Cora», «Castorama», «Leroy Merlin» и др. используют при организации розничной торговли во Франции и Бельгии.

Однако в таких странах, как Италия, Германия, Великобритания, розничная торговля продолжает развиваться в основном по традиционному принципу близости спальных районов, и только крупные оптоворозничные предприятия, обслуживающие малый бизнес, находятся обычно за пределами городов, рядом с транспортными потоками. Не получила в последующем развития идея «трафика» и в США, современные предприятия розничной торговли обычно располагаются в центрах городов.

В западноевропейской розничной торговле послевоенного времени преобладали независимые магазины, объединенные в небольшие сети. Но уже спустя несколько лет голландская независимая и разрозненная розница не выдержала конкуренции сети «Albert», британская оказалась под властью «Tesco» (сейчас ее годовая прибыль до уплаты налогов достигает миллиарда фунтов стерлингов), в Германии начала заявлять о себе сеть «Metro».

В то же время для отраслей потребительского сектора сферы товарного обращения социалистических стран Восточной Европы, как и для других сфер и отраслей плановой экономики, были чужды такие понятия, как конкуренция, эффективный менеджмент, маркетинг, реклама. Ограниченный ассортимент товаров, выпускавшийся в количествах из расчета на душу населения, не требовал ни многообразия форматов, ни совершенствования методов торговли.

В течение длительного времени сфера товарного обращения в СССР формировалась в основном под воздействием жесткого администрирования. Общепринятые в мировой практике экономические регуляторы не использовались; планирование развития потребительского сектора сферы товарного обращения основывалось на возможностях производства, а не на потребностях населения; основные показатели (в первую очередь объем товарооборота) доводились до предприятий торговли и общественного питания вышестоящими организациями и были обязательны для исполнения; экономические стимулы к расширению деятельности практически отсутствовали.

Застойные и кризисные явления в экономике и политике восточноевропейских стран и республик бывшего Советского Союза в конце 80-х гг. XX в. вызвали необходимость рыночных реформ. Однако темпы приватизации торговли и развития собственных национальных розничных сетей оказались не настолько стремительными, как планировалось. Количество супермаркетов в Польше, Чехии, Словакии, Венгрии в 1995-1996 гг. составляло лишь 5 %, теперь же достигает 50-60 %. Однако национальные сети в этих странах, не успевшие адаптироваться к новым условиям, за последнее десятилетие практически исчезли. Так, в Польше из 10 местных операторов удержался лишь один, а в Чехии не осталось ни одного. Их поглотили мировые лидеры

ритейла, активизировавшиеся после расширения Евросоюза.

В развитии российского ритейла специалисты Департамента консалтинга РИА «РосБизнесКонсалтинг» выделяют четыре этапа1.

Первый этап (1994-1998 годы). В этот период на фоне общего спада промышленного производства, падения уровня жизни населения и сокращения оборота розничной торговли во всех регионах России стали появляться и активно развиваться продовольственные рынки.

Распространенным явлением был переход от оптовой торговли к розничной (многие современные торговые сети возникли в результате диверсификации бизнеса оптовых и дистрибьюторских компаний). В розничном товарообороте значительно преобладали импортные товары. Появились первые отечественные компании, с которых началось развитие сетевой торговли («Седьмой Континент», «Патерсон», «Лента» и др.). На российский рынок вышла первая иностранная сеть «Рамстор» (Турция).

Первым форматом сетевой торговли стали дорогие супермаркеты, основную часть которых составляли представители высокого сегмента среднего класса и выше. В этот период сетевая торговля не оказывает влияния на поставщиков и производителей. Доля сетевой торговли была незначительной (менее 1 %).

Развитие сетей на первом этапе было прервано финансовым кризисом 1998 г., в результате которого стратегия развития сетевых ритейлеров изменилась -начался переход от дорогих супермаркетов к дискаунтерам.

Второй этап (1998-2000 годы) характеризуется резким сокращением импорта продуктов питания и ростом внутреннего российского производства. При этом наблюдается резкое сокращение доходов появляющегося среднего класса. В результате существующие сети пересматривают свою политику в сторону снижения торговой наценки и расширяют ассортимент товаров отечественного производства. Начинается освоение торгового формата «дискаунтер» («Копейка», «Пятерочка», «Дикси», «Магнит»), рассчитанного на население со средним и ниже среднего уровнем дохода. Увеличивается количество региональных продуктовых сетей.

Региональное развитие реализуется как за счет региональной экспансии столичных сетей, так и за счет появления локальных торговых компаний. Доля сетевой торговли превысила 1 %. На рынке доминируют российские торговые сети практически при полном отсутствии иностранных игроков.

Третий этап (2000-2005 годы). Характеризуется массовым выходом на российский рынок иностранных сетей, усилением конкурентной борьбы, причем если на втором этапе между собой конкурировали российские компании, то на данном этапе в борьбу включились транснациональные корпорации.

Активизация деятельности зарубежных сетей в России подстегнула региональную экспансию федеральных сетей, увеличилось количество сделок по слияниям и поглощениям в регионах.

Появились новые форматы (гипермаркет, cash & carry). Именно в этот период возникают конфликты ритейлеров с поставщиками и производителями. В ре-

1 Фетисова О.В. Современные тенденции развития и мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского гос. университета. Сер.3: Экономика, экология. 2009. №2(15). С.61-69.

зультате правила на рынке начинают определять именно сети, а не производители. Торговые сети осваивают новые инструменты финансирования: облигационные займы, кредиты. Розничная торговля становится одной из наиболее развитых современных российских отраслей, доля сетевой розницы выросла в 2000-2005 гг. до 24 %2.

В 2005 г. начался четвертый этап развития российской розничной торговли. Стали появляться группы компаний-ритейлеров с оборотом более 1 млрд долл. Ритейлеры активно привлекают в качестве финансовых инвесторов внешнее финансирование: облигационные займы, банковские кредиты, инвестиционные фонды. Активизируется региональное развитие как больших, так и средних сетей. Ведущие игроки рынка развивают мультиформатную стратегию. Увеличивается количество торговых площадей за счет строительства торговых и торгово-развлекательных центров.

Следует отметить, что до кризиса сетевая розничная торговля по-прежнему демонстрировала высокие темпы роста, оставаясь одной из быстрорастущих отраслей отечественной экономики (хотя темпы прироста продуктового ритейла год от года снижались). Период бурного роста закончился, конкуренция усилилась, рынок начал укрупняться за счет поглощения мелких и средних игроков.

Таким образом, развитие торговой отрасли в России характеризуется неравномерностью для различных групп предприятий. Резко выбивается из общего тренда развития сектор крупных предприятий, особенно его ядро — крупнейшие розничные сети, контролирующие значительные финансовые и рыночные ресурсы.

В числе основных тенденций развития розничного бизнеса в краткосрочной перспективе эксперты называют рост доли цивилизованной розницы за счет дальнейшей консолидации и региональной экспансии крупных операторов рынка.

В Западной Европе розничный рынок поделен между несколькими гигантами, которые являются лидерами продаж не только в своих странах, но и за их пределами. Особенно высока концентрация монополистов на рынках Великобритании и Франции, где на четыре-пять крупнейших розничных сетей приходится около 80 % рынка. В итоге конкуренция между крупными западноевропейскими сетями достигла критической точки и выплеснулась на быстроразвивающиеся рынки Индии, Китая, Латинской Америки и стран Восточной Европы. Завоевание российского рынка требует от западных розничных торговых сетей крупных инвестиций и связано с более высокими рисками, поэтому в Россию пришли пока немногие зарубежные игроки.

Масштабное наступление крупных ритейлеров на Восточную Европу тормозится тем обстоятельством, что здесь выжили небольшие продуктовые и специализированные магазины. Так, в Польше их концентрация составляет свыше 5 000 на каждый миллион жителей, в Чехии, Словакии и Венгрии этот показатель достигает 2 3 003.

Концентрация сетей в странах Западной Европы до сих пор остается разной. Например, на юге — в Испании, Португалии, Италии, Греции — супермаркеты и ги-

2 Фетисова О.В. Современные тенденции развития и мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского гос. университета. Сер.3: Экономика, экология. 2009. №2(15). С.61-69.

3 Фетисова О. В. Современные тенденции развития и мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского гос. университета. Сер.3: Экономика, экология. 2009. №2(15). С.61-69.

Беккер Е.И., РАЗВИТИЕ ТОРГОВЫХ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ В РФ

Г орностаева Ж. В.

пермаркеты не очень популярны и смогли захватить едва 50-60 % рынка. А вот на севере, в скандинавских странах и Англии, их доля уже почти достигла 90 %.

Неоднородна все еще и структура торговли. Несмотря на агрессивное наступление крупных сетевиков, маленькие магазины и базары нашли свою нишу, рассчитанную на определенный сегмент покупателей или узкую специализацию. Они продолжают сосуществовать с французским вариантом торговых форматов (гипермаркет + супермаркет) и с немецким (дискаунтер +cash & carry) и сдавать позиции не собираются. Тем не менее их товарооборот в сопоставлении с сетевыми предприятиями торговли незначителен; такие предприятия, как правило, являющиеся семейными, не могут определять основные направления развития торговли.

Если говорить о тенденциях западноевропейской сетевой розницы, то это, прежде всего, глобализация розничной торговли и выход на новые рынки (Центральная и Восточная Европа, Азия и Южная Америка). Из 65 самых крупных сетей, вышедших за пределы своей «этнической родины», свыше 66 % составляют европейские компании и только около 10 % — североамериканские. Второе направление — слияние и поглощение сетей. Далее идут популяризация электронной и распространение mobil-коммерции, предусматривающей использование для продаж мобильных телефонов.

Среди компаний, которые не связаны с торговлей продуктами питания, есть также преуспевающие в создании сетей своего бизнеса.

Например, IKEA предлагает своим покупателям уникальный ассортимент товаров, а также огромный опыт в торговле по разумным ценам. Эта формула была успешно реализована во многих странах. Местным компаниям практически невозможно конкурировать с IKEA — компанией, предлагающей широчайший ассортимент и качественный дизайн товаров.

Еще одной тенденцией в мировой розничной торговле является увеличение ассортимента товаров, продаваемых под private labels, или собственными торговыми марками. По данным корпорации «Nielsen», специализирующейся на исследованиях в сфере розничной торговли товарами повседневного спроса и услугами, темпы роста продаж товаров под собственными торговыми марками в среднем в 2 раза превышают рост продаж товаров независимых производителей.

Рост объемов продаж под собственными торговыми марками в сетевых магазинах (для некоторых западных сетей их доля достигает 40-50 %) способствует вытеснению с рынка крупных товаропроизводителей с собственными брендами и помогает развиваться относительно небольшим региональным производителям, на заводах которых зачастую размещаются заказы по выпуску private label продуктов.

На данный момент развитие российских торговых сетей осуществляется преимущественно по модели франчайзинга. Согласно статистическим данным, предоставленным Российской ассоциацией франчайзинга, Россия находится на одном из первых мест в мире по темпам развития франчайзинга, а на розничную торговлю продовольственными и непродовольственными товарами приходилось 46% от общего числа торговля осуществляется как продовольственными (включая сельскохозяйственные), так и непродоволь-

ственными товарами. Их количество составляет почти 3,5 тысячи, или 60% от общего числа рынков. 21% рынков приходится на долю вещевых, 14% — на долю продовольственных, 1% — строительных, 2% — на долю

4

рынков других типов .

Специализированные сельскохозяйственные рынки занимают в настоящее время крайне небольшой удельный вес в общем количестве рынков, который составляет всего 2%, или чуть более ста единиц.

Рынки замещают недостаток торговых площадей в отдельных регионах России. По ряду товарных позиций рыночная торговля играет крайне важную роль в обеспечении населения товарами (особенно продукцией сельскохозяйственной и легкой промышленности) с учетом того, что в большинстве случаев покупателями на них являются граждане с невысоким уровнем доходов. В настоящее время рынки формируют более 15% оборота розничной торговли продовольственными товарами. По-прежнему велика роль рынков в обеспечении населения мясом и птицей (40%), картофелем (50%), овощной продукцией (44%), плодами и ягодами (47%), яйцом (20%), При этом качество обустройства рынков остается низким. Лишь треть торговых мест на рынках находится на крытой территории, и каждый третий рынок располагается в поселке городского типа или в сельском населенном пункте, обеспечивая снабжение населения сельской местности.

Впечатляющий рост российского рынка ритейла его игроки связывают с растущими потребительскими расходами, которые стимулирует стабильный рост доходов россиян и рынка кредитования. Все точки продаж розничных сетей можно по возрастанию уровня цен разделить на дискаунтеры, гипермаркеты и мелкооптовые магазины, супермаркеты среднего и премиум-класса, «магазины у дома» и бутики. Перечисленные форматы отличаются друг от друга площадью, ассортиментом и ценами.

Розничная торговля продовольственными товарами в ближайшие годы будет оставаться одной из самых динамичных отраслей российской экономики. По мере развития она будет приближаться к более прогрессивным европейским рынкам.

Список литературы:

1. Фетисова О.В. Современные тенденции развития мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского гос. университета. Сер.3: Экономика, экология. 2009. №2(15). С.61-69.

References:

1. Fetisova О.У. Sovremennie tendencii razvitija mirovoj roznichnoj torgovli// Vestnik Volgogradskogo universiteta. Ser.3: Ekonomika, ekologija 2009. №2(15). S.61-69.

РЕЦЕНЗИЯ

на статью Беккер Елены Ивановны «Развитие торговых розничные сетей в российской федерации».

Актуальность выбранной тематики научной статьи Е.И. Беккер связана с необходимостью исследования вопросов разработки направлений и положений по по-

4 Фетисова О.В. Современные тенденции развития и мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского гос. университета. Сер.3: Экономика, экология. 2009. №2(15). С.61-69.

вышению эффективности управления и развития торговых розничных сетей.

Наблюдаемый в настоящее время рост российского рынка ритейла его игроки связывают с растущими потребительскими расходами, которые стимулируют стабильный рост доходов россиян и рынка кредитования. Все точки продаж розничных сетей можно по возрастанию уровня цен разделить на дискаунтеры, гипермаркеты и мелкооптовые магазины, супермаркеты среднего и премиум-класса, «магазины у дома» и бутики. Перечисленные форматы отличаются друг от друга площадью, ассортиментом и ценами.

Розничная торговля продовольственными товарами в ближайшие годы будет оставаться одной из самых динамичных отраслей российской экономики. По мере развития она будет приближаться к более прогрессивным европейским рынкам. Таким образом, недостаточная разработанность и высокая практическая значимость аспектов управления развитием торговых розничных сетей с целью достижения их устойчивости, обусловили актуальность тематики научной статьи.

В этой связи, статья может быть рекомендована для опубликования в журнале «Бизнес в законе».

Европейский Университет Права Justo,

доцент,

к. э.н. Е.Н. Благирева

История создания розничных торговых сетей

Политика ООО «Ярус» в отношении обработки персональных данных

ООО «Ярус»

Юридический и фактический адрес:

Фактический адрес: 115280 г. Москва, ул. Ленинская Слобода, д. 19, стр.4

Юридический адрес: 117292, г. Москва, Нахимовский просп., д. 52/27, помещение Б

1. Общие положения

1.1. Настоящий документ (далее — Политика) определяет цели и общие принципы обработки персональных данных, а также реализуемые меры защиты персональ ных данных в ООО «Ярус» (далее — Оператор). Политика является общедоступным документом Оператора и предусматривает возможность ознакомления с ней любых лиц.

1.2. Политика разработана в соответствии и на основании Конституции Российской Федерации, Федерального закона от 27.07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных», Федерального закона от 22. 05.2003 N 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и(или) расчетов с использованием электронных средств платежа», а также иных нормативных правовых актов Российской Федерации, локальных актов ООО «Ярус».

1.3. Политика неукоснительно исполняется руководителями и работниками всех структурных подразделений и филиалов ООО «Ярус».

1.4. Действие Политики распространяется на все персональные данные субъектов, получаемые и обрабатываемые ООО «Ярус» с применением средств автоматизации и без применения таких средств.

2. Определения

2.1. Персональные данные — любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному, или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных).

2.2. Обработка персональных данных – любое действие (операция) или совокупность действий (операций) с персональными данным, совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств. К таким действиям (операциям) можно отнести: сбор, получение, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блок ирование, удаление, уничтожение персональных данных.

2.3. Субъект персональных данных — любое лицо, персональные данные которого обрабатываются оператором персональных данных.

2.4. Оператор персональных данных — ООО «Ярус».

3. Обработка персональных данных

3.1. О бработка персональных данных осуществляется с учетом следующих требований:

— обработке подлежат только персональные данные, которые отвечают целям их обработки;

— содержание и объем обрабатываемых персональных данных должны соответствовать заявленным целям обработки;

— обрабатываемые персональные данные не должны быть избыточными по отношению к заявленным целям их обработки;

— при обработке персональных данных должны быть обеспечены точность и достаточность сведений по отношению к целям обработки персональных данных.

3.2. Содержание и объем обрабатываемых персональных данных определяются исходя из уставных целей деятельности Оператора, на основании и во исполнение требований законодательства РФ, в т. ч. Федерального закона от 22.05.2003 N 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и(или) расчетов с использованием электронных средств платежа».

3.3. К основным категориям субъектов персональных данных, чьи данные обрабатываются и/или могут обрабатываться Оператором в соответствии с целями их получения, относятся физические лица:

• лица, состоящие и состоявшие в трудовых и гражданско-правовых отношениях с Оператором и/или контрагентами Оператора;
• кандидаты на замещение вакантных должностей;
• лица, имеющие граж данско-правовой характер договорных отношений с Оператором, или находящиеся на этапе преддоговорных или выполненных отношений подобного характера;
• лица, сообщившие свои персональные данные в процессе взаимодействия с Оператором, в том числе путем подключения к сервисам Оператора и/или подписания юридических документов с Оператором.

3.4. Для указанных категорий субъектов могут обрабатываться сведения, в том числе запрашиваемые на сервисах Оператора, включая, но не ограничиваясь: фамилия, имя, отчество; год, месяц, дата рождения; место рождения, адрес; семейное положение; социальное положение; имущественное положение; образование; профессия; доходы; ИНН, СНИЛС, контактная информация (телефон, адрес, адрес электронной почты и т. п.), а также иные сведения, необх одимые для целей обработки.

3.5. Оператор вправе обрабатывать персональные данные субъектов, в том числе следующими способами:

сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распр остранение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных.

3.6. Оператор осуществляет обработку персональных данных с использованием средств автоматизации и без использования средств автоматизации.

3.7. Обработка и хранение персональных данных осуществляются не дольше, чем этого требуют цели обработки персональных данных, если отсутствуют законные основания для дальнейшей обработки.

4. Меры по обеспечению безопасности персональных данных

4.1. Оператор принимает технические и организационные меры обеспечения безопасности с целью защиты персональных данных от случайного или незаконного уничтожения, потери или изменения, а также от несанкционированного разглашения или доступа к персональным данным.

4.2. Для предотвращения несанкционированного доступа к персональным данным Оператором применяются следующие организационно — технические меры:

• назначение должностных лиц, ответственных за организацию обработки и защиты персональных данных;
• ограничение состава лиц, имеющих доступ к персональным данным;
• организация учета, хранения и обращения носителей информации;
• проверка готовности и эффективности использования средств защиты информации;
• разграничение доступа пользователей к информационным ресурсам и программно-аппаратным средствам обработки информации;
• регистрация и учет действий пользователей информационных систем персональных данных;
• использование средств защиты и средств восстановления системы защиты персональных данных;
• организация пропускного режима на территорию Оператора, охраны помещений с техническими средствами обработки персональных данных.

5. Права субъектов персональных данных

5.1. Субъект персональных данных принимает решение о предоставлении его персональных данных и дает согласие на их обработку свободно, своей волей и в своем интересе. Согласие на обработку персональных данных может быть дано субъектом персональных данных или его представителем в любой позволяющей подтвердить факт его получения форме, если иное не установлено законодательством РФ.

5.2. Субъект персональных данных имеет право отозвать согласие на обработку персональных данных, направив соответствующий письменный запрос Оператору.

5.3. Субъект персональных данных имеет право на получение информации, касающейся обработки его персональных да нных, в том числе содержащей:

• подтверждение факта обработки персональных данных Оператором;
• правовые основания и цели обработки персональных данных;
• цели и применяемые Оператором способы обработки персональных данных;
• наименование и место нахождения Оператора, сведения о лицах (за исключением сотрудников/работников Оператора), которые имеют доступ к персональным данным или которым могут быть раскрыты персональные данные на основании договора с Оператором или на основании федерального закона;
• обрабатываемые персональные данные, относящиеся к соответствующему субъекту персональных данных, источник их получения, если иной порядок представления таких данных не предусмотрен федеральным законом;
• сроки обработки персональных данных, в том числе сроки их хранения;
• порядок осуществления субъектом персональных данных прав, предусмотренных Федеральным законом «О персональных данных»;
• информацию об осуществленной или о предполагаемой трансграничной передаче данных;
• наименование или фамилию, имя, отчество и адрес лица, осуществляющего обработку персональных данных по поручению Оператора , если обработка поручена или будет поручена такому лицу;
• иные сведения, предусмотренные Федеральным законом «О персональных данных» или другими федеральными законами.

5.4. Субъект персональных данных вправе требовать от Оператора уточнения его персональных данных, их блокирования или уничтожения в случае, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки, а также принимать предусмотренные законом меры по защите своих прав.

5.5. Если субъект персональных данных считает, что Оператор осуществляет обработку его персональных данных с нарушением требований законодательства РФ или иным образом нарушает его права и свободы, субъект персональных данных вправе обжаловать действия или бездействие Оператора в уполномоченный орган или в судебном порядке.

6. Доступ к Политике

6.1. Действующая редакция Политики на бумажном носителе хранится по месту нахождени я исполнительного органа Оператора по адресу: 115280 г. Москва, ул. Ленинская Слобода, д.19, стр.4

6.2. Электронная версия действующей редакции Политики общедоступна на сайте Оператора в сети Интернет: здесь

7.

Актуализация и утверждение Политики

7.1. Политика утверждается и вводится в действие руководителем ООО «Ярус».

7.2 Оператор имеет право вносить изменения в настоящую Политику.

8. Ответственность

8.1. Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных, несут ответственность, предусмотренную законодательством РФ, локальными актами Оператора и договорами, регламентирующими правоотношения Оператора с субъектом персональных данных и/или третьими лицами.

9. Заключительные положения

9.1. Оператор вправе вносить изменения и дополнения в настоящую Политику в отношении обработки персональных данных в любое время без предварительного уведомления Пользователей.

При этом субъект персональных данных обязан самостоятельно отслеживать изменения и дополнения в настоящую Политику. В случае несогласия с условиями настоящей Политики и/или отдельных ее положений, а также изменений и дополнений к ней, Оператор просит воздержаться от посещения и использования сервисов Оператора и не предоставлять свои персональные данные. В противном случае Оператор вправе обрабатывать персональные данные в соответствии с Политикой и не несет какой-либо ответственности в связи с этим.

Управление сетью — Потребительский сектор и розничная торговля / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой — рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

• Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все деньги в один регион?

• Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать: оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?

• Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы, руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала, они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина, местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см.  схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе. Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например, никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование. Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»: цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс.  долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов. Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых[1], которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см.  схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль, либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах. Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы. Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже, чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые[2] можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

[1] Эти кривые показывают норму прибыли в зависимости от объемов продаж для имеющихся объемов ресурсов.

[2] Совокупность кривых соотношения эффективности и уровня обслуживания в отдельных филиалах, расположенных в одном регионе.

 

Хойонг Пак (Hoyoung Pak) — менеджер проектов McKinsey, Чикаго
Том Спатис (Tom Spathis) — младший партнер McKinsey, Чикаго
Коди Фиппс (Cody Phipps) — бывший сотрудник McKinsey

Тенденции и особенности развития розничной торговли в регионе (информационно-статистический обзор)

Целью статьи является оценка основных тенденций и проблем функционирования розничной торговли на региональном уровне и влияния этого вида экономической деятельности на развитие конкретного субъекта РФ. Исследование основывалось не только на данных статистики и информации о деятельности торговых сетей, но и на результатах анкетных опросов глав муниципальных образований и жителей города Вологды, проведенных в 2019 году, что позволило выявить качественные оценки данными субъектами ситуации в сфере торговли. Для достижения поставленной цели использованы такие научные методы, как экономический, статистический и компаративный анализ, методы обобщения и социологических исследований, монографический метод. В статье представлены данные о выручке, числе магазинов и количестве работников основных федеральных торговых сетей в России (Х5 Retail Group, Магнит, Дикси, Лента, Ашан, Metro, ОʹКей, Монетка, Глобус), краткая информация об основных региональных торговых сетях Вологодской области (Макси, Облпотребсоюз, Пищеторг, Вологодская корзинка, Золотой ключик, Северный градус). Показано, что основными тенденциями функционирования розничной торговли в России в последние годы являются активное развитие торговых сетей, быстрое расширение географии присутствия федеральных сетей, заметное сокращение доли продаж на розничных рынках на фоне быстрого роста числа гипермаркетов, супермаркетов и торгово-развлекательных центров. Среди опрошенных глав муниципальных районов примерно одинаковы доли тех, кто позитивно и негативно оценивает влияние торговых сетей на развитие муниципалитетов. На основе проведенного опроса жителей города Вологды показано, что они чаще всего посещают магазины «Макси», «Магнит» и «Пятерочка» (как правило, 2–3 раза в неделю). Результаты работы могут быть использованы в деятельности региональных и местных органов власти, а также служить базой для дальнейших научных исследований по данной тематике

Ключевые слова

вологодская область, муниципальные образования, розничная торговля, российская федерация, анкетный опрос, федеральные и региональные торговые сети, субъект российской федерации

результаты исследования — статья в электронной библиотеке

Читать

1. Селезнева И. Развитие мировых розничных се-тей//Маркетинг. — 2003. — №5. — С. 92–102.

2. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. — 448 с.

3. Щур Д. Л., Труханович Л. В. Основы торговли. Розничная торговля. — М.: Дело и сервис, 2000. — 704 с.

4. Никишкин В., Цветкова А. Маркетинг в современной торговле//Маркетинг. — 2002. — №4. — С. 45–57.

5. Михайлова Е. Основы маркетинга розничной торговли//Маркетинг. — 2004. — №6. — С. 104–115.

6. Краткий курс торгового предпринимательства: Учебное пособие. — М.: Издательство МГУК, 2001. — 208 с.

7. Максимова И. Цели и задачи элементов комплекса маркетинг-микс в региональном маркетин-ге//Маркетинг. — 2004. — №3. — С. 53–65.

Абакумова Людмила Николаевна

Кандидат г. -м. наук
Старший преподаватель специальных дисциплин («Менеджмент», «Маркетинг», «Коммерческая деятельность») инженерно-экономического факультета Боровичского филиала Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого.

Боровичи, Новгородская область

В 1976 г. окончила Ленинградский университет по специальности «Геолог-геохимик». Прошла переподготовку по различным программам при Академии менеджмента и рынка, имеет соответствующие удостоверения и сертификаты: «Прикладные маркетинговые исследования», «Корпоративное управление» и др.

Другие статьи автора 4

Глобальные тренды развития розничной торговли в 2018 г.

На протяжении последних нескольких лет мы не раз слышали о грядущих переменах в секторе. На самом деле эти перемены уже произошли. Новая реальность розничной торговли, о которой так много говорили, уже существует.

Ключевые тенденции:

Исключительную важность приобрел покупательский опыт

На первый план по степени важности выходит покупательский опыт (customer experience, customer journey), поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке каждый ритейлер старается преподнести себя в лучшем свете и выгодно отличаться от своих конкурентов. Поэтому теперь в качестве меры оценки успеха будет использоваться новый показатель – покупательский опыт на единицу площади.

Усилится влияние искусственного интеллекта

Влияние искусственного интеллекта будет усиливаться: по мнению некоторых руководителей, к 2020 году порядка 85% всех сделок будет совершаться с использованием возможностей искусственного интеллекта. И именно в 2018 году начнется масштабное практическое использование этих возможностей.

Количество ответственных покупателей будет только расти

Продолжится рост количества ответственных покупателей, принимающих решения о покупке с учетом множества факторов, и цена товара в этом случае не является определяющей. Эта новая генерация покупателей, тактику которых определяет поколение миллениалов, оказывает влияние на ритейлерови заставляет их реагировать на новые веяния.

Новая реальность розничной торговли, о которой так много говорили, уже настала

Новая реальность в секторе розничной торговли, о которой так много говорили, уже настала. Она уже изменила отношение и подходы покупателей к осуществлению покупок, а в дальнейшем ее влияние станет определяющим. И вот здесь возникает следующий вопрос: соответствуют ли имеющиеся технические возможности повышенным потребительским ожиданиям.

Запад и Восток: противостояние продолжается

Как платформенные игроки и нетрадиционные ритейлеры расширяют свое присутствие и спектр предлагаемых услуг на Западе и Востоке? Конкуренция между Западом и Востоком будет определять ситуацию в секторе розничной торговли, причем во многих случаях Восток будет опережать Запад.

3 Стратегии планирования розничной сети для развития бизнеса

Розничная торговля — это постоянно меняющаяся отрасль. С постоянным появлением новых каналов и технологий, влияющих на поведение покупателей, разработка надежных стратегий планирования розничной сети стала сложной задачей. Отношения между разными магазинами не так однозначны, как когда-то считалось — то, что максимизирует прибыль для одного места, не всегда делает то же самое для другого. Как тогда розничные торговцы могут разработать долгосрочные и гибкие планы для повышения производительности различных магазинов по всей своей розничной сети?

Ответ кроется в способности розничных продавцов глубоко погрузиться в конкретную рыночную динамику, связанную с местоположением их магазинов.Для успешного планирования розничные торговцы должны сначала определить рыночные условия, которые влияют на производительность отдельных магазинов. Затем они должны понять, как эти магазины влияют на всю сеть, и развернуть соответствующие решения для каждого из них. В этой статье мы собираемся изучить три подхода к планированию розничной сети , которые доказали свою эффективность в общем росте бизнеса . И — кто знает — возможно, ваше восприятие того, как «развивать» розничную сеть, изменится к тому времени, когда вы дойдете до конца.

Расширение

Расширение бизнеса считается фундаментальной опорой для роста сети. Хотя это может быть правдой, существуют как стратегические, так и тривиальные способы расширения бизнеса. Стратегии устойчивого расширения состоят в уравновешивании спроса на магазин и его продукты с общими затратами — открытие, обслуживание для поддержания его работоспособности и т. Д. Многие розничные торговцы не замечают того, как эта взаимосвязь между стоимостью и спросом изменяется для каждого местоположения. Например, открытие магазина в Челси может стоить больше, чем открытие магазина в городе Камден.Однако при высокой концентрации целевого рынка розничного продавца в Челси общие продажи потенциально могут перевесить повышенные затраты. Более того, спрос на открытие еще одного супермаркета в лондонском Сити может быть больше, чем в Лидсе. Тем не менее, потенциальное местоположение в Лидсе может быть столь же прибыльным, как и в лондонском Сити, поскольку для его обслуживания может потребоваться меньше ресурсов (персонал, часы работы, запасы и т. Д.). Эти тонкие, но существенные изменения рыночных условий , зависящие от местоположения, могут нарушить баланс между стоимостью и спросом .Это делает их важными факторами, которые необходимо учитывать при планировании расширения розничной сети для продвижения как индивидуального, так и коллективного успеха бренда.

Сравнение площадей водосбора с радиусом ходьбы 10 минут пешком

Оптимизация

Еще одна опробованная тактика планирования розничной сети включает сравнительный анализ. Когда розничные торговцы изучают уникальную динамику рынка, лежащую в основе их самых эффективных магазинов, они знают факторы, способствующие их успеху, и могут сделать выводы о других магазинах в их сети.Традиционно розничные торговцы полагались на консультационные фирмы, чтобы помочь им определить, какие компоненты местоположения делают одни из их магазинов более прибыльными, чем другие. Но что, если бы у продавца была возможность иметь необходимых инструментов и надежные данные для оценки производительности своей сети на собственном ? Это не только сделало бы планирование розничной сети более автономным и «внутренним» процессом, но также снизило бы общие затраты.

Ожидание

Последний компонент, когда дело доходит до разработки адаптируемого плана розничной сети, включает реагирование на рост спроса.Розничным торговцам следует уделять пристальное внимание рыночным тенденциям как средству распределения своих ресурсов и эффективного управления своими торговыми силами. Помните предыдущий пример, когда мы сравнивали стоимость открытия супермаркета в лондонском Сити и Лидсе? Этот вариант использования можно экстраполировать и дальше. Представьте себе, что данные для офиса в Лидсе показывают высокие продажи стирального порошка в этом районе. Если розничный торговец решает открыть супермаркет в этом конкретном месте, он также может быть уверен, что у него есть этот товар, и разработать надежную ценовую стратегию.Это означало бы, что покупатели, которые часто заходят в супермаркет в Лидсе, никогда не наткнутся на пустую полку, а розничный торговец может получить более высокую прибыль, точно установив цену на товар в соответствии с его воспринимаемой ценностью. Следование потребительским тенденциям и предвидение их потребностей для каждого уникального местоположения магазина не только увеличит товарооборот, но и повысит лояльность клиентов .

Планирование розничной сети с помощью Location Intelligence

Каждая тактика, описанная в этой статье, обычно разрабатывается и реализуется как отдельная стратегия.Тем не менее, по мере роста розничной сети универсальный подход теряет свою силу. Планирование розничной сети больше не статично, и рост может быть достигнут множеством различных способов — оптимизация и прогнозирование столь же эффективны, как и расширение. Розничные торговцы должны иметь возможность оценивать эффективность своих магазинов и улучшать их индивидуально, используя контекстные решения. Это означает, что определенного уровня динамизма и вариативности тактики имеют решающее значение для получения положительных результатов .Но могут ли розничные торговцы разработать комбинацию всех трех? Мы так думаем с правильной технологией .

Снижение затрат и получение прибыли от спроса при одновременном выполнении эффективных планов расширения возможно с помощью Location Intelligence. Эта технология предоставляет необходимые данные для получения 360º видения уникальных рыночных факторов, влияющих на работу различных магазинов, которые, в свою очередь, могут быть использованы для оптимизации операций или воспроизведения успеха в новом месте.Преобразование общей картины в практические, небольшие по размеру части — это ключ к выбору соответствующих рычагов для роста сети магазинов конкретными способами. С помощью Location Intelligence розничные торговцы могут, наконец, разрабатывать многогранные и адаптируемые стратегии, которые увеличивают как прибыль, так и продажи для каждого магазина.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 62a4ce340edf2de2.

Работа менеджером по развитию розничной сети в Мэдисоне в BMW в Северной Америке

Как независимая группа компаний, BMW Group стремится к творчеству и новаторским идеям, выходящим далеко за рамки гоночного трека.Чтобы постоянно создавать совершенные приводные машины, мы стимулируем наш рост и совершенствуем дизайн, укомплектовывая наши команды людьми, которые являются новаторскими и всегда ищут следующую отличную идею. Если вы разделяете наше видение и считаете себя независимым творческим мыслителем, мы приглашаем вас присоединиться к нашей команде на этой исключительной должности в Вудклифф-Лейк, штат Нью-Джерси.

Описание

Менеджер по развитию розничной сети обеспечит стратегическое представительство дилерской сети на всем рынке, предлагая услуги розничной торговли премиум-класса для брендов BMW и MINI.Эта роль побудит регионы и дилеров адаптировать годовые планы действий по работе с сетью посредством обмена рыночными исследованиями и придерживаться требований CORA, BrandValue, а также требований, политик и процедур.

Менеджер по развитию розничной сети будет оценивать, выполнять и управлять процессами, связанными со сменой владельца, перемещением и сменой представительства. Он / она будет следить за соблюдением законов штата, обрабатывать и оценивать кандидатов, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям BMW. Эта роль будет управлять процессом и документацией по контрактам / консолидации, ROFR, заявкам о банкротстве и т. Д.в дилерской сети США путем проверки и согласования с регионами и юридическим отделом.

Менеджер по развитию розничной сети будет управлять централизованными соглашениями и направлять политику в отношении необходимых изменений и продлений. Сотрудник, занимающий эту должность, будет руководить и реализовывать разработку сетевой стратегии BMW, направлять региональный персонал в активизации рыночных действий, предоставляя ресурсы и знания для достижения успеха на основе исследований рынка и потребностей в развитии сети в конкурентной и уникальной правовой среде.Он / она будет управлять ежемесячным распространением результатов анализа рыночной доли и маркетинговых исследований, разработанных для анализа возможностей или результатов деятельности. Менеджер по развитию розничной сети проконсультирует Комитет по франчайзингу по вопросам национальной стратегии действий в сети и порекомендует действия.

Менеджер по развитию розничной сети будет управлять программой добавленной стоимости (AVP) с помощью Retail ProjectsManager, гарантируя, что все аспекты соответствуют стратегическим целям BMWNA, и надлежащим образом доведен до комитета AVP Форума дилеров и, в конечном итоге, задокументирован и доведен до сведения всего регионального персонала и всех дилеров.Эта роль будет рассматривать переписку AVP с дилерами относительно невыполненных обязательств, влияющих на платежи AVP или условное депонирование AVP.

Менеджер по развитию розничной сети будет разрабатывать и управлять политиками и процедурами для внедрения будущего розничного предприятия и корпоративного стиля. Он / она будет следить за тем, чтобы стандарты бренда соблюдались, а все внутренние и внешние партнеры согласовывались и не сбивались с пути. Эта роль будет вовлекать и генерировать процессы с внешней командой Организации управления проектами (PMO) для обеспечения поддержки всего объема работ.

Квалификация и опыт
Минимальные требования:

• 
  Степень бакалавра в области бизнеса или эквивалентный опыт работы
• 10 лет в автомобильной промышленности
• 5 лет дилерского опыта развития
• Опыт прямого контакта с дилером
  

Дополнительные требования:

• 
  Опыт работы на местах весьма предпочтителен
• Отличные письменные и устные коммуникативные навыки
• Понимание государственных законодательных актов для автомобилестроения является предпочтительным
  

BMW NA является работодателем по программе EO.Все квалифицированные кандидаты получат вознаграждение за трудоустройство независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, национального происхождения, инвалидности или защищенного статуса ветерана

Эта вакансия была опубликована в пт 08 ноя 2019 и истекла в вс 17 ноя 2019.

10 советов по созданию сетей для развития вашего розничного бизнеса

октябрь 18 2018
Кристин Сэвидж
Приглашенный автор

Поскольку ни один бизнес не растет без помощи и поддержки других, сетевое взаимодействие должно быть ключевой частью вашей стратегии роста, и, воспользовавшись 10 простыми советами, приведенными здесь, вы сможете получить максимальную отдачу от своих усилий и доказать, что вы являетесь ценным активом для ваша профессиональная сеть.

Сеть — это просто усилия, которые вы вкладываете в построение деловых отношений. Как розничный продавец, это может быть самым важным делом для развития вашего бизнеса. Если все сделано правильно, сетевое взаимодействие может помочь вам наладить связи с потенциальными клиентами, поставщиками и партнерами. Для начала вот 10 сетевых советов, ориентированных на рост.

1 — Больше внимания уделяется качеству

Когда вы начнете искать возможности для установления контактов, вы не столкнетесь с дефицитом.Существует множество сетевых групп, мероприятий, семинаров и т. Д. Вы найдете сетевые возможности, связанные с вашей нишей, местоположением, целевой аудиторией, как онлайн, так и офлайн.

У вас может возникнуть соблазн оказаться в как можно большем количестве мест. В конце концов, что может быть лучше для установления отличных связей? К сожалению, такой подход часто приводит к созданию множества бессмысленных отношений. Не расстраивайтесь.

2 — Подготовьте важные вопросы

Посещая сетевые мероприятия, вы часто сможете заранее узнать, кто другие участники.Проведите свое исследование. Это того стоит. Определите, с кем вы хотите общаться, а затем узнайте о них как можно больше. Проявите неподдельный интерес.

Приходите подготовленными и задавайте актуальные вопросы, чтобы сломать лед и заставить других говорить о себе. Это отличный способ узнать больше о других предприятиях и определить возможности для создания взаимовыгодных отношений.

3 — Создание отдельных и полных профилей социальных сетей

В розничной торговле владельцы бизнеса и генеральные директора часто являются «лицом» своих компаний.Это может немного размыть грань между личным и деловым. Хотя быть личностью, стоящей за вашим бизнесом, — это хорошо, это также то, что вы хотите контролировать. Вот почему разделение вашей личной и профессиональной персоны в сети является ключевым моментом.

Таким образом вы сохраняете личное присутствие, которое можете использовать для связи с друзьями и семьей. Вы также создаете профессиональное присутствие, которое можете развивать по мере необходимости, чтобы устанавливать связи и развивать профессиональные отношения.

4 — Будьте готовы сообщать о ценности, которую вы приносите другим

Нетворкинг — это взаимность. Иногда лучший подход — предложить помощь до того, как вы попросите. Иногда нужно просто спросить людей: «Чем я могу вам помочь?» Вот несколько способов стать ценным контактным лицом в сети:

• Предложите познакомить людей друг с другом
• Рассылка приглашений на мероприятия всем желающим
• Предложение обучить навыку
• Предоставляйте конструктивный отзыв о сообщениях в блогах и социальных сетях
• Ссылка на релевантный контент, созданный потенциальными сетевыми контактами
• Найдите статьи, которые, по вашему мнению, могут быть полезны людям, и отправьте им
• Рекомендуйте их своим клиентам

5 — Воспользуйтесь преимуществами международных сетевых возможностей…

При таком большом количестве розничных продаж в Интернете ваши клиенты, продавцы и поставщики могут приезжать из любой точки мира.Сохраняйте конкурентоспособность, создавая сети в глобальном масштабе Найдите сетевые мероприятия, которые привлекают посетителей со всего мира. Знайте свои целевые рынки и найдите время, чтобы узнать о деловой и культурной практике.

Наконец, будьте готовы к эффективному общению. Не позволяйте языковым различиям ограничивать вашу способность устанавливать связи с другими людьми. Pick Writers публикует обзоры крупнейших переводческих компаний в Интернете. Качественный переводчик поможет вам эффективно общаться.

6 -… и местные жители

Если у вас обычный бизнес и вы не работаете на местном уровне, вы упускаете важные возможности:

• Связаться с другими местными предприятиями
• Узнайте, как стать ценной частью общества
• Лучшее понимание местной клиентской базы
• Узнайте о местной бизнес-экосистеме

Вы можете начать с вступления в местную торговую палату.Поищите местные сетевые группы в Facebook и других социальных сетях. Наконец, станьте активным членом сообщества. Спонсируйте или, по крайней мере, посещайте мероприятия в вашем районе. Не жалейте своего времени. В этих усилиях также сотрудничайте с другими розничными торговцами. Если нет локальных сетевых групп, создайте свою собственную.

7 — Получите максимум удовольствия от мероприятий и выставок

Неважно, что вы продаете или кто ваша целевая аудитория, — есть выставки и мероприятия, которые идеально подходят для вашего бизнеса.Обратной стороной является то, что посещение этих мероприятий может быть непомерно дорогим. Вы можете посещать только пару человек в год. Когда вы это сделаете, совершенно необходимо выжать из него всю ценность, которую вы можете.

Приходите подготовленными. Если у вас будет будка, убедитесь, что она удобная. Возьмите с собой своих лучших людей. Подготовьте множество брошюр и визиток. Свяжитесь с другими участниками перед мероприятием. Планируйте также посещать счастливые часы и неофициальные встречи. Именно здесь будут установлены многие из ваших самых важных связей.Если мероприятие проводится в отеле, оставайтесь на месте.

Когда вы находитесь на мероприятии, найдите время, чтобы прогуляться и познакомиться с другими. Подберите брошюры и визитки. Задавать вопросы. Не подходите к переполненным будкам. Вместо этого подождите, пока они не будут заняты, а затем подойдите к ним. Это увеличивает ваши шансы на установление значимой связи с кем-то.

8 — Продолжение

Не ждите, пока вам что-нибудь понадобится, чтобы связаться с новыми контактами. Наблюдение в течение дня или двух.Даже если это просто спасибо за беседу. Добавьте индивидуальности, упомянув то, что вы обсуждали, и предоставьте возможность для дальнейшего общения.

9 — Будьте открыты

Этому продавцу нечего мне предложить. Они никогда не заинтересуются моими продуктами. У этого владельца бизнеса никогда не было бы целей, которые совпадают с моими. Подобные заявления могут саботировать ваши сетевые усилия.

Вместо этого ваше общее внимание должно быть сосредоточено на знакомстве с людьми и развитии отношений.Какую выгоду вы получите от них — это в лучшем случае второстепенное значение. Вы никогда не пожалеете о позитивных отношениях с кем-то, даже если они вам не выгодны. Вы также можете быть удивлены тем, как часто это, казалось бы, бессмысленное знакомство или встреча может перерасти во что-то, что принесет плоды для вашего бизнеса.

10 — Зарегистрируйте свою команду

Вы не должны быть единственными в своем бизнесе, которые посещают мероприятия или иным образом общаются с другими. Члены вашей команды также являются членами вашего сообщества.Они обладают ценными знаниями о ваших продуктах, отрасли, клиентах и ​​деловой культуре.

Помимо этого, члены вашей команды могут обладать навыками работы в сети, которых нет у вас. Например, если вы интроверт, личные мероприятия могут быть не тем, что вам нужно, но эти мероприятия могут быть идеальными для одного из членов вашей команды, ориентированной на клиентов. На техническом мероприятии вы можете быть не в себе, но кто-то из вашей команды разработчиков продукта может почувствовать себя в своей тарелке.

Последние мысли

Ни один бизнес не растет без помощи и поддержки других.Вот почему нетворкинг должен быть ключевой частью вашей стратегии роста. Воспользовавшись приведенными здесь 10 советами, вы сможете получить максимальную отдачу от своих усилий и доказать, что вы являетесь ценным активом для других владельцев бизнеса.

О писателе : Кристин Сэвидж питает, зажигает и наделяет силой, используя магию слова. Наряду с получением степени в области творческого письма, Кристин приобретала опыт работы в издательской индустрии, обладая знаниями в области маркетинговой стратегии для издателей и авторов.Теперь она стала писателем-фрилансером. Она с особым интересом наблюдает, как последние достижения в области медиа и технологий помогают увеличить читательскую аудиторию и доходы, и делится ее мнением. Вы можете найти ее на Facebook и Medium .

Присоединяйтесь к обсуждениям #retail, #inspiringretail и #SmartStore в Twitter @RetailNext, а также на www.facebook.com/retailnext.

Теги

Поделиться статьей

Archerra — Анализ сети розничных магазинов

Создайте высокопроизводительную сеть розничных магазинов для доступа к вашим основным клиентам.Используйте опыт Archerra, чтобы проанализировать сеть ваших магазинов и помочь вам разработать оптимальный план сети. Воспользуйтесь нашим анализом розничной сети, чтобы:

• Измерение показателей продаж магазина относительно потенциала торговой площади
• Откройте для себя новые рынки с высоким потенциалом продаж
• Оцените новые местоположения и оцените потенциал продаж
• Географический таргетинг на крупнейших клиентов для увеличения продаж

Проверенная методология анализа

Наша проверенная методология, разработанная в результате более чем двух десятилетий работы с ведущими розничными клиентами, сочетает географию, демографические данные и аналитику клиентов, чтобы предоставить вам наиболее актуальную информацию для развития вашей сети.

Поймите своих клиентов

Узнайте, кто ваши клиенты, где они живут и как они стимулируют продажи ваших магазинов. Имея всего лишь почтовый индекс клиента, мы можем определить местонахождение ваших клиентов географически и получить доступ к огромному количеству демографической информации, такой как тип семьи, средний доход и структура расходов. Мы анализируем данные о ваших клиентских транзакциях, чтобы определить основные клиентские сегменты, которые стимулируют продажи в ваши местоположения, и позволяют вам оптимизировать свои местоположения вокруг основных клиентских районов.

Проанализируйте свои торговые площади

Оцените эффективность продаж в ваших точках по сравнению со спросом в ваших торговых зонах. Мы используем ваши данные о клиентах, чтобы отслеживать, куда они отправляются, чтобы определить ваши торговые зоны. Затем мы генерируем показатели доли рынка для всех ваших местоположений, чтобы определить, какие из них работают выше и ниже своего потенциала. Мы разберем ваши показатели по сегментам клиентов и выделим районы, где вы можете увеличить продажи.

Мы также сравним вашу долю рынка на региональном уровне по мегаполисам, округам и провинциям / штатам, чтобы выделить регионы, в которых вы можете увеличить свою долю рынка, добавив больше местоположений.

Развивайте свою розничную сеть

Развивайте свою сеть магазинов, используя идеи, полученные в результате нашего анализа сети магазинов. Мы будем использовать знания, полученные из ваших торговых сфер и ваших клиентов, чтобы выделить регионы, где у вас есть лучшая возможность для добавления новых мест. Для каждого предложенного местоположения мы определим торговую площадь и оценим потенциал продаж, чтобы вы выбрали лучшие места и минимизировали каннибализм в вашей сети магазинов.

Визуализируйте и анализируйте результаты собственными силами

Результаты интеграции ваших торговых площадей и данных о клиентах можно визуализировать и проанализировать внутри компании с помощью нашего комплексного инструмента анализа: Archerra Retail Analyst.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы поговорить о том, как расти с помощью данных.

Выпускная программа развития розничной сети 2020

BMW South Africa обращается к первоклассным специалистам, которые заинтересованы в участии в ее программе повышения квалификации по развитию розничной сети. Читайте дальше, чтобы узнать больше о специфике этой программы для выпускников от одного из самых уважаемых автопроизводителей.

BMW South Africa — один из основных игроков в экспортном секторе дорогих автомобилей и автозапчастей.Его расширение в 1993 году привело к тому, что BMW стала первым автопроизводителем, начавшим крупномасштабные экспортные операции. Благодаря этому BMW SA вносит значительный вклад в экономическую стабильность страны.

Завод Росслин, первый завод немецкого автопроизводителя за пределами Европы, был построен в 1973 году. Расположенный в Претории завод Росслин в настоящее время продает и производит автомобили BMW, а также предлагает финансовые услуги. В их предложения продуктов входят серии BMW MINI и мотоциклы BMW. В настоящее время завод обслуживается 3000 сотрудников.

BMW SA находится в Мидранде, который также называют Национальной сбытовой компанией. На этом предприятии работает около 600 сотрудников, работающих в различных областях, таких как бизнес-стратегия, человеческие ресурсы, маркетинг и продажи. В 2019 году отдел ИТ и финансовых услуг был переведен в штаб-квартиру Midrand.

Программа развития розничной сети BMW SA

В соответствии с приверженностью BMW SA расширению прав и возможностей, развитию и росту молодежи Южной Африки.компания предлагает ряд программ, цель которых — предоставить недавним выпускникам практический опыт. Программа для выпускников по развитию розничной сети предлагает вахтовое обучение без отрыва от производства, смешанное обучение, самообучение и техническое обучение.

Кому следует подать заявку?

Обязательно ознакомьтесь с этими минимальными требованиями, чтобы узнать, имеете ли вы право подавать заявку:

• Имеет степень бакалавра информационных технологий, коммерции, финансов и промышленной инженерии
• Получил средний средний балл 65%
• Отличные аналитические и исследовательские способности; очень любознательный
• Сильный исследовательский потенциал и компьютерные навыки
• Обладает глубоким личным интересом к аналитике, коммуникациям и тенденциям
• Хорошие навыки в области финансов, планирования и написания писем
• Доказанная выдающаяся успеваемость
• Любопытный от природы и сообразительный
• Большой интерес к BMW

Как подать заявку?

Квалифицированным кандидатам, желающим продолжить обучение по этой программе, необходимо будет зарегистрировать свой профиль на веб-сайте BMW SA.Нажмите здесь, чтобы начать процесс подачи заявки.

Крайний срок подачи заявок?

На момент написания этой статьи крайний срок подачи заявки не установлен.

Контактная информация

Посетите справочную страницу BMW South Africa, чтобы получить дополнительную информацию о процессе подачи заявки.

Щелкните ссылку, чтобы просмотреть PDF-копию объявления программы выпускников программы развития розничной сети BMW SA 2020.

Мы здесь, чтобы предоставить вам обзор всех последних стажировок, стипендий, стажировок, программ магистратуры, стажировок и вакансий, доступных для подачи заявки в Южной Африке.

Пример розничной сети с тремя типами ЦОД.

Контекст 1

… между различными типами постоянного тока. Далее объемные потоки часто объединяются во внутренних точках перевалки (TP), также называемых точками консолидации, в которых потоки продуктов из разных типов DC объединяются без разделения загруженных носителей, которые упакованы для конкретного магазина в соответствующий DC. На рис. 1 показан пример розничной сети как с географической, так и с точки зрения структурной сети.Центральный DC снабжает все магазины в стране, а региональные DC снабжают магазины в северной и южной части страны, соответственно. Локальные контроллеры домена эксклюзивно поставляют соответствующие магазины, назначенные одному из …

Контекст 2

… Существует также тот факт, что больше поставщиков обслуживают только один тип постоянного тока, а больше сегментов макета назначаются исключительно одному DC тип. В рассматриваемом сценарии 93% поставщиков обслуживают только один тип DC, и 73% всех сегментов компоновки расположены на одном типе DC, в то время как ни один из сегментов продукта не распределяется по трем типам DC.Рис. 10 визуализирует эти результаты для сценариев с производительностью и без нее …

Контекст 3

… продукты преимущественно распределяются по местным складам. Однако снижение затрат на исходящие перевозки на 38% и экономия затрат на обработку в магазине приводит к снижению общих затрат на 4%. Из-за согласованности поставщиков два продукта перераспределяются в центральный ЦОД, а все остальные перераспределяются в сторону более регионального / местного распределения. На рис. 11 показано перераспределение продуктов при условии неограниченной емкости по сравнению с емкостью…

Контекст 4

… соответствующие коэффициенты затрат модифицируются для обоих случаев, как описано выше, а итоговая экономия затрат на подходе оптимизации по сравнению с исходным распределением оценивается количественно (см. Рис. 12). Горизонтальная линия (экономия затрат 0,00) …

Контекст 5

… Пределы установлены строго, поэтому абсолютное количество SKU, выделенных для разных типов постоянного тока в емкостном случае, не дает представления о миграции продукта при изменении стоимостных параметров.Поэтому в дальнейшем анализе мы в основном сосредотачиваемся на сценариях без дееспособности. На рис. 13 показано количество SKU, выделенных для различных типов DC, при условии неограниченной емкости DC на всех DC.

No related posts.