Минниханов: Татарстан готов расширять деловые связи с Узбекистаном — Экономика и бизнес
КАЗАНЬ, 26 ноября. /ТАСС/. Республика Татарстан придает большое значение сотрудничеству с Узбекистаном и готова содействовать расширению деловых связей. Об этом во вторник по итогам делового форума «Татарстан — Узбекистан», который прошел в Ташкенте, сообщила пресс-служба главы российского региона.
«Наша республика придает большое значение развитию взаимодействия с Узбекистаном и будем рады расширению взаимовыгодных связей. Со своей стороны, готовы оказывать всяческое этому содействие. <…> В прошлом году объем нашего торгового оборота вырос на 57% и составил $146 млн. По итогам девяти месяцев этого года товарооборот практически сравнялся с общегодовым показателем 2018 года и составил $141 млн», — сказал Минниханов, слова которого приводит пресс-служба.
Для того, чтобы познакомиться с регионом Минниханов пригласил деловые круги Узбекистана во главе заместителем премьер-министра Элером Ганиевым посетить Татарстан.
По итогам форума были подписаны соглашения: о сотрудничестве ПАО «Татнефть» с Заводом резинотехнических изделий, о сотрудничестве ПАО «Татнефть» с АО «Узбекнефтегаз», о сотрудничестве «ГМС-Групп» с SFI Management Group (Узбекистан). Также был подписан меморандум о сотрудничестве между информационным агентством «Татаринформ» и Национальным агентством Узбекистана «УзА».
Встреча с президентом Узбекистана
Рустам Минниханов в Ташкенте также встретился с президентом Узбекистана Шавкатом Мирзиёевым. В беседе с ним глава российского региона отметил важность проведения работы по увеличению объемов и номенклатуры взаимных поставок товаров и услуг. Кроме того, у республик есть возможности для развития отношений в гуманитарной сфере — этому способствует единая религия и духовные связи.
«Очень важно расширение сотрудничества в области культуры, науки, образования, туризма. Например, в вузах Татарстана обучаются около 4 тыс. студентов из Узбекистана. Также у нас работает Национально-культурная автономия узбеков Татарстана, которая насчитывает почти 9 тыс. человек, которые постоянно проживают в России, а вместе с трудовым мигрантами количество узбеков превышает 100 тыс. В свою очередь, мы благодарны за поддержку татарской общины в Узбекистане», — добавил глава Татарстана.
Президент Узбекистана предложил сделать экономическое сотрудничество более интенсивным. Он отметил, что приводит в пример своим коллегам Татарстан, как один из ведущих регионов России, призывая использовать опыт республики. По его словам, за последние три года Татарстан посетили порядка 30 различных делегаций из Узбекистана.
«Ежегодный рост взаимного товарооборота — это, конечно, хорошо, но достигнутый уровень в $145 млн значительно меньше тех возможностей, которые имеют Республика Татарстан и регионы Узбекистана», — сказал Мирзиёев, предложив рабочим группам двух республик провести разработку детальных планов реализации достигнутых соглашений и ежеквартально отчитываться об их исполнении.
Абхазия и Пакистан заинтересованы в расширении деловых связей «
Президент Торгово-промышленной палаты Тамила Мерцхулава встретилась с президентом Ассоциации содействия по установлению деловых связей с Пакистаном «ВАСР» (БиЭйСиПи) г-ном Джавадом Рахманом Шехриа и советником президента Ассоциации «БиЭйСиПи», руководителем торгового департамента «Россия-Пакистан» Анна Давыдюк.
Приветствуя гостей, Тамила Мерцхулава подчеркнула, что несмотря на ограничительные карантинные меры, вызванные распространением коронавирусной инфекцией, представитель Пакистана приехал в Абхазию с дружественным визитом, направленным на выстраивание партнерских взаимоотношений и ускорение реализации возможных совместных проектов.
«Абхазия и Пакистан заинтересованы в расширении деловых связей. Одна из основных причин отсутствия взаимодействия – дефицит информации у предпринимателей обеих стран о правилах ведения бизнеса и данных о торгово-экономическом и инвестиционном потенциале Абхазии и Пакистана, а также сложная логистика и отсутствие товарооборота между ними», – констатировала президент ТПП.
Она напомнила, что сегодня мировой товарооборот нестабилен и подвержен кризисным явлениям в экономике. Но, несмотря на это, Абхазия осуществляет торговые отношения с более чем 30 странами. Этому способствуют достигнутые межправительственные соглашения по разным направлениям и в первую очередь – с главным стратегическим и торговым партнером в лице Российской Федерации, которая во многом помогает республике. И, что немаловажно, это абхазские предприниматели, несмотря на все препоны, самостоятельно ведут переговоры по заключению договоров на долгосрочной и взаимовыгодных условиях, при посредничестве ТПП РА и профильных министерств.
«Наша работа направлена не только на объединение предпринимательского сообщества, но и поддержку участников ВЭД, местных производителей, в том числе путем привлечения иностранных инвестиций, которые могут повлиять на развитие экономики нашей страны.
Более того, инвестиционное сотрудничество позволит нам иметь сбалансированные и устойчивые двусторонние торгово-экономические отношения с зарубежными партнерами», – считает Тамила Мерцхулава.
Президент ТПП подробно рассказала гостю из Пакистана о возможностях палаты в организации разного рода мероприятий, о взаимодействии с территориальными торгово-промышленными палатами России и зарубежья, о состоявшихся бизнес-миссиях и участие организации в международных проектах.
Говоря о схожести двух стран Тамила Мерцхулава отметила, что и в Пакистане, и в Абхазии импорт доминирует над экспортом. В тоже время, Пакистан входит в десятку крупнейших поставщиков мандаринов, а Абхазия заняла свою нишу на российском рынке и абхазские мандарины пользуются высоким спросом у российского покупателя, свидетельством тому стал высокий показатель по объему экспорта цитрусовых в РФ.
Президент палаты констатировала, что в Пакистане хорошо развиты аграрный сектор – есть большой потенциал в области поставок сельхоз и животноводческой продукции, текстильная промышленность, программное обеспечение, производство медицинского оборудования, экспортируется фармацевтическая продукция и многое другое.
В туристическом плане, страна интересна множеством уникальных природных достопримечательностей, впечатляющей архитектурой, современными городами.
«Я думаю, что есть много направлений, которые могли бы позволить нам выстраивать двустороннее сотрудничество на долгосрочной основе. Мы предлагаем вам наши деловые контакты, обмен интересующей предпринимательскую среду оперативной информацией. Мы готовы работать с предпринимателями обеих стран, проводить деловые мероприятия при посредничестве пакистанских коллег как внутри Абхазии, так и организовать ряд деловых миссий в вашу интересную страну. И, конечно же, мы вместе должны думать о том, чем мы можем быть полезны друг другу», – подчеркнула Тамила Мерцхулава.
В свою очередь г-н Джавад Рахман Шехриа выразил благодарность руководству ТПП за теплый прием.
«Для меня это очень важная встреча. Мы заинтересованы в сотрудничестве с Торгово-промышленной палатой Абхазии, в том числе в области проведения деловых мероприятий. Считаю необходимым и выражаю готовность оказывать содействие в развитии двусторонних торгово-экономических отношений», – отметил президент БиЭйСиПи.
Он согласился с мнением президента ТПП, что международная ситуация в геополитике, экономике и культурной сфере изменилась за последнее время. На данный момент руководство многих стран рассматривают возможность, как поменять свой подход к международным отношениям.
«Вы подчеркнули, что есть определенная схожесть между народом Абхазии и Пакистана. Вчера мы обсуждали целый ряд проектов, в которых мы могли бы принять участие и был подписан меморандум между инвестиционным агентством Абхазии и БиЭйСиПи. Так же вчера прошла встреча с министром иностранных дел, на которой мы обсудили несколько вопросов представляющих взаимный интерес. Мы надеемся, что вопросы, которые мы обсуждали, мы сможем воплотить в жизнь и увидеть какие они принесут результаты», – констатировал г-н Джавад Шехриа.
Далее участники встречи обсудили пути расширения делового сотрудничества между двумя странами. В частности, речь шла о создании совместных абхазо-пакистанских предприятий при участии Госинвестагенства РА, создании дорожной карты дальнейшего взаимодействия, проведении выставки пакистанских производителей в Абхазии, а также возможность участия абхазских предпринимателей в выставках в Пакистане.
Встреча завершилась подписанием Соглашения о сотрудничестве между ТПП РА и Ассоциацией содействия по установлению деловых связей с Пакистаном «ВАСР» (БиЭйСиПи).
С абхазской стороны в мероприятии приняли участие директор Государственного инвестиционного агентства при Министерстве экономики Республики Абхазия Илона Лакербая, начальник Департамента стратегического сотрудничества МИД РА Джемал Бганба и помощник президента ТПП РА по внешним связям Ия Габуния.
Баку и Нур-Султан нацелились на расширение деловых связей
| Хазар Ахундов Caliber.Az |
Динамично развивающиеся торгово-экономические связи между Азербайджаном и Казахстаном в ближайшие годы могут выйти на качественно новый уровень. Два дружественных государства, преодолевающие последствия пандемического кризиса и стремящиеся реформировать экономики в соответствии с реалиями постнефтяной эпохи, готовы усилить региональную интеграцию.
В прошлом Азербайджан и Казахстан достаточно долго и плодотворно сотрудничали в области поставок углеводородного сырья на мировые рынки. Однако после нефтяного кризиса 2014 года практически весь нефтяной транзит из этой центральноазиатской республики был перенаправлен на российские маршруты: сегодня по азербайджанской территории переваливаются лишь незначительные объемы мазута в грузинские порты Кулеви и Батуми. Соответственно, сегодня львиная доля двустороннего товарооборота, включая транзитные операции и взаимную торговлю, приходится на поставки продукции ненефтяного сектора.
В последние годы Баку и Нур-Султан поэтапно наращивали взаимную торговлю и инвестиционное сотрудничество, максимально расширяя региональные транзитные начинания.
В то же время вполне очевидно, что нынешний уровень торговли не в полной мере отражает имеющийся у стран экономический потенциал, и с начала этого года на уровне правительств ведется работа по максимальному расширению деловых связей, диверсификации их структуры, в том числе за счет роста инвестиционного сотрудничества.
Эти и другие вопросы легли в основу повестки дня, начавшегося сегодня в Баку 17-го заседания азербайджано-казахстанской межправительственной комиссии по торгово-экономическому сотрудничеству.
В частности, в ходе переговоров возглавляющего казахстанскую делегацию министра торговли и интеграции Бахыта Султанова и министра транспорта, связи и высоких технологий Азербайджана Рашада Набиева обсуждались аспекты унификации тарифов на перевозку грузов и синхронизации таможенных процедур.
Это крайне важный вопрос, так как в последний период два государства прилагают максимум усилий для расширения транзитных перевозок по международным коридорам с подключением грузопотока из Китая и Турции. Бесперебойная работа фидерной линии Актау — Баку — Актау и паромной переправы позволила сократить сроки доставки грузов на четверть, и за шесть месяцев 2021 года по этому маршруту было перевезено 7400 контейнеров, в 2,3 раза превысив показатели прошлого года. В целях сокращения времени на обработку паромных грузов между казахстанскими и азербайджанскими портами внедрен новый порядок оформления перевозочных документов по принципу «одного окна», в результате время сокращено с 10-12 часов в среднем до четырех часов, а таможенные и пограничные органы, склады временного хранения работают в круглосуточном режиме.
Параллельно с ростом транзитного грузопотока Баку и Нур-Султан намерены расширять и двустороннюю торговлю и для этого имеются все предпосылки: в последние годы странами созданы торговые дома, иные посреднические структуры, сформирована специальная инфраструктура для поставок аграрной продукции. Так, с 2007 года в Бакинском порту действует азербайджано-казахстанское СП «Бакинский зерновой терминал» (БЗТ) для поставок казахстанского зерна. А на территории СЭЗ Morport в порту Актау с 2016 года функционирует холодильно-складской логистический центр Azersun Holding, посредством которого из Азербайджана осуществляется поставка плодоовощной, консервированной, винодельческой и иной продукции. Страны также связывает совместная реализация крупнейшего коммуникационного проекта: с ноября 2019 года KazTransCom и азербайджанский оператор AzerTelecom осуществляют прокладку по дну Каспия оптического кабеля протяженностью 380-400 километров и емкостью порядка 4-6 терабит/с.
Однако, с учетом постпандемического роста экономики, Баку и Нур-Султан задались целью кратно расширить взаимный торговый оборот, а также развивать совместные инвестиционные проекты, в том числе привлекая компании двух стран к подрядным работам. Этот вопрос обсуждался и в ходе состоявшейся сегодня азербайджано-казахстанской торговой миссии, в работе которой приняли участие казахстанские компании, занятые в сфере пищепрома, машиностроения, информационно-коммуникационных технологий, медицины, металлопроката, нефтехимии, производства строительных материалов и оборудования. В частности, для облегчения диалога бизнес-кругов двух стран выдвинута инициатива создания специальной платформы — «Делового совета Казахстан-Азербайджан».
В плане инвестиционной активности в настоящее время большую инициативность проявляют азербайджанские предприниматели. Сегодня в Казахстане зарегистрировано свыше пятисот компаний с азербайджанским капиталом, действующих в основном в сфере торгово-посреднической деятельности, дорожном и капитальном строительстве, переработке и логистике.
В свою очередь в Азербайджане работает около 145 компаний с казахстанским капиталом. Не исключено, что число казахстанских инвесторов в скором времени возрастет, тем более что Азербайджан приветствует участие компаний из соседней страны в проектах возрождения Карабахского региона.
Глава 3 Расширяйте сеть деловых контактов . Действуй как лидер, думай как лидер
Если брать шкалу от одного до пяти, насколько, по вашему мнению, наличие хорошей сети деловых контактов необходимо для выполнения намеченных целей? Когда я задаю этот вопрос своим студентам, большинство из них называют цифру четыре или пять. Даже самые наивные из них согласны, что деловые отношения в любом случае важны им как для текущей должности, так и для будущего успеха.
Зачем вам сеть деловых контактов? Она поможет быть в курсе текущей ситуации. Научит вас чему-то новому. Окажет содействие в новаторском подходе и воплощении ваших идей. Придет на выручку в трудную минуту.
Список можно продолжать.
Когда речь заходит об изменении руководящей роли, сеть деловых контактов можно рассматривать как инструмент для выявления новых стратегических возможностей и привлечения наиболее подходящих людей для их реализации. Это канал, по которому вы предлагаете свои инициативы людям, чья поддержка вам необходима. С помощью сети деловых контактов вы можете преодолеть сопротивление скептиков. Она также поможет вам глубже прочувствовать ситуацию и выбрать наиболее подходящий момент для осуществления той или иной идеи. Ваши деловые отношения – это лучший способ расширить сферу своей деятельности, даже если ваша официальная должность остается прежней. А отсутствие хорошей сети деловых контактов сузит ваше представление о возможностях развития карьеры. Ваши деловые связи также могут привлечь внимание людей, подыскивающих кандидатов на какое-нибудь ответственное назначение: оценивая ваш потенциал, они будут учитывать и мнение тех, с кем у вас сформировались деловые отношения.
Иными словами, сеть ваших деловых контактов – необходимый источник «восприятия извне». Она важна как для вашей текущей работы, так и для всего того, к чему вы стремитесь в будущем (рис. 3–1).
Однако даже если человек понимает всю важность сети деловых контактов, это вовсе не гарантирует, что он будет прилагать достаточно усилий для ее развития и использования. В действительности лишь немногие из нас занимаются этим. Поэтому я задам вам следующий вопрос: по шкале от одного до пяти, как вы оцените качество вашей сети деловых контактов?
РИС. 3–1
Увеличение восприятия извне с помощью расширения сети деловых контактов
Думаю, что вторая названная вами цифра окажется меньше первой. В среднем мои студенты, отвечая на этот вопрос, называют цифру два или три. Многие признают, что даже по их стандартам имеющиеся у них деловые связи оставляют желать лучшего.
В данной главе рассказывается, как это изменить. Сначала мы рассмотрим то, как ваше отношение к сети деловых контактов ограничивает ваш потенциал к построению важных деловых отношений и как ваши текущие контакты удерживают вас в рамках прежнего мировоззрения.
Затем мы проанализируем три ключевых свойства сетей деловых контактов, которые могут помочь вам двигаться дальше либо, напротив, воспрепятствовать вашему развитию. Потом мы обозначим шаги, которые вам необходимо предпринять, с тем чтобы благодаря широкой и разнообразной сети деловых контактов занять более значимую лидерскую роль.
Начнем с оценки ваших текущих деловых связей. Тест в колонке «Проверка сети деловых контактов» позволит вам быстро оценить их. В более развернутом виде я провожу данный опрос среди студентов на своих занятиях.
Нетворкинг, или как эффективно налаживать деловые связи
По материалам статьи Лу Дюбуа (Lou Doubois) «How to Network Effectively».
Чтобы быть успешным в бизнесе, нужно не только знать то, что знают другие, но и тех, кого они знают. Установление деловых контактов — это не только профиль на LinkedIn или разбухший Rolodex (вращающийся каталог с карточками для хранения контактной бизнес-информации — прим.
пер.).
Установление связей и поддерживание отношений с людьми, которые в силах содействовать вашей карьере, — ключ к успеху для большинства. Эффективно выстраивая связи с коллегами, деловыми партнерами и другими людьми, вы можете быть уверены, что когда вам понадобится новый клиент, новая работа или повышение квалификации, вы сможете помочь себе с помощью ваших связей.
Установление деловых контактов является ключевой задачей, так как налаженные связи ставят вас вне конкуренции. Один из лучших советов, которые получал каждый, кто хоть раз работал стажером в большой организации, звучит так: «Заводи связи, заводи связи и еще раз заводи связи, пока ты здесь! Используй преимущество доступа, которое у тебя есть и которое позволяет тебе встречать умных людей и создавать свою сеть контактов, чтобы, когда ты уйдешь оттуда (или они сделают это первыми), оставался фундамент для отношений».
Эта статья научит вас различать разные виды контактов в вашей сети, лучше использовать некоторые новейшие функции LinkedIn и, наконец, еще раз покажет, почему установление контактов лицом к лицу, так называемое личное (офлайн) установление связей, все еще остается лучшим.
Категории установления связей
Раньше, когда обычная почта была основной формой бизнес-общения, требовались дни, чтобы установить контакт с кем-то из другой компании. С появлением телефона достаточно всего лишь поднять трубку и позвонить. Но современные технологии даже телефон сделали во многих отношениях неважным. Зная только имена людей, вы можете «прогуглить» их, посмотреть их профили на LinkedIn, узнать информацию о них в Facebook и, если у них есть Twitter, почитать их твиты. Информация о людях становится принципиально доступнее, но это не умаляет важность старомодного установления связей офлайн. Если вы попросите десять разных людей дать определение «нетворкингу» (установлению связей), то получите десять разных ответов. Но, согласно Оксфордскому словарю, сеть (network) — это группа людей, которые обмениваются информацией, контактами и опытом в профессиональных и дружеских целях.
Нетворкинг — это выстраивание отношений еще до того, как эти отношения вам понадобились.
Это сложно, потому что мы склонны делать что-то только тогда, когда нам это необходимо. Но, например, если вы собираетесь бежать марафон, вы ведь не начинаете бежать только в день соревнований? Вы помните о дне забега все время и много работаете, тренируетесь, чтобы добиться вашей цели. Так же и с налаженными связями: когда вам действительно понадобится новая работа или новые клиенты, действующие контакты станут вашим ключом к успеху.
Квалифицируя свои контакты, их можно распределить в пять разных подгрупп в рамках вашей сети, постараться не смешивать и представлять их себе как перевернутую пирамиду.
1. База данных. Каждый в вашей сети, с кем вы взаимодействовали (посредством email, телефона, выступления, Rolodex, Twitter). Это самая большая группа.
2. Сеть. Ваши друзья и семья, сокурсники или бизнес-сеть — это определенные подгруппы людей, которым вы доверяете. Их число редко превышает 200 человек. Чтобы проверить, кто точно находится в вашей сети, попробуйте позвонить.
Те, кто немедленно перезванивают вам, находятся в сети.
3. Узкий круг. В идеале — около 50 человек, которые могут меняться каждый год. Они дают беспристрастные оценки вашей карьере.
4. Личный консультативный совет. 5-6 человек, с кем вы очень близки, и кто может быть вашим компетентным советчиком не только в карьерных делах, но и вообще в жизни.
5. Друзья, семья и близкие люди. Самая очевидная группа: те, кто, вероятно, любит вас. За что-то или просто так.
Налаживание связей через социальные сети
Хотя налаживание связей всегда было жизненно важным для бизнес-отношений и расширения клиентской базы, этот процесс никогда не был таким легким, как сейчас. Несмотря на то, что общение лицом к лицу остается лучшей формой установления контактов, вам больше не нужно отправлять письма обычной почтой или даже звонить, чтобы взаимодействовать и создавать группы. Благодаря социальным сетям искать и связываться с другими профессионалами стало гораздо легче.
Лидер среди таких сетей — LinkedIn — семилетняя социальная сеть, ориентированная на бизнес. Это смешанный тип установления контактов: от онлайна к офлайну.
Запущенная в мае 2003 года LinkedIn сильно разрослась за последние несколько лет. От 30 миллионов участников и 200 сотрудников в начале 2008-го до свыше 75 миллионов участников по всему миру и свыше 600 сотрудников на сегодняшний день, по словам представителя компании Кристы Кэнфилд. Кроме того, новые участники присоединяются к LinkedIn каждую секунду каждый день. LinkedIn пользуются в двухстах странах по всему миру.
Существует множество дополнительных вариантов для установления связей через социальные сети: от само собой разумеющихся Facebook и Twitter до менее известных локальных сетей. Но реальная ценность LinkedIn заключается в возможности использовать ее для нахождения невидимых связей между вашей сетью и остальным миром. Здесь не так много всевозможных сервисов или игр, которые будут вас отвлекать. Но чтобы быть успешным на LinkedIn, у вас должен быть подробно заполненный профиль и своя стратегия.
Согласно исследованиям все больше и больше людей предпочитают общаться посредством социальных сетей, чем писать письма. Приведем подсказки и приемы как использовать LinkedIn (помимо просто создания профиля и установления связей), чтобы извлечь максимальную пользу.
Используйте особенности LinkedIn
Если вы присоединились к LinkedIn, но не заполнили детально свой профиль, вы не получите всего от этой сети. Для встречи в сообществе нужно все. И чем полнее ваш профиль, тем вероятнее, что потенциальный клиент, HR-менеджер или друзья смогут узнать о вас. Не думайте, что это так просто. Ваш профиль на LinkedIn оптимизирован поисковой системой, поэтому, чем больше информации о вас, чем больше полученных рекомендаций и чем больше хороших контактов у вас есть, тем меньше будет преград у посетителей сайта, чтобы узнать о вас. На LinkedIn существует еще несколько способов оптимизировать свой профиль, которые нужно взять на заметку.
Избегайте общих приглашений
Одна из самых больших ошибок, которую вы можете совершить на LinkedIn, — это послать запрос, чтобы связаться с бывшими коллегами или бизнес-партнерами, не персонифицировав его.
«Я сыта по горло письмами типа «Пожалуйста, присоединяйтесь к моей профессиональной сети, — говорит Дарлин. У вас что, нет времени поменять хотя бы одно слово в приглашении? Почему я должна принимать это приглашение? И даже если я и приму его и не буду удалять вас из своего списка контактов, то вряд ли захочу что-то для вас сделать».
Помните о хороших манерах в онлайне
Ваша сеть контактов на LinkedIn — не то же самое, что ваши друзья на Facebook или ваши фоловеры в Twitter. Здесь приняты исключительно деловые отношения, поэтому хорошенько подумайте, прежде чем сказать или запостить какую-либо информацию. Если вашим друзьям и будет интересно узнать, что вы отравились суши и больше никогда не пойдете в тот самый ресторан, то нужно ли это знать вашим деловым контактам?
Думайте об управлении вашей сетью и группами как о своем поведении на бизнес-ланче. Если вы не идете на ланч, чтобы сообщить, что кто-то должен купить ваш продукт или сервис, то не делайте этого и в группе на LinkedIn.
Подумайте, как бы вы почувствовали себя, увидев такой пост.
Качество, а не количество
В то время как сайты типа Twitter заинтересованы в численности пользователей, LinkedIn нужно рассматривать как площадку для качественных связей. Это относится к действительно личным отношениям. На LinkedIn есть люди, которые называются LION-юзерами (сокращение от LinkedIn Open Network). Они связываются практически со всеми, часто не имея настоящих отношений.
Притормозите и не пытайтесь контактировать со всем миром на LinkedIn. Если в вашей сети 5000 контактов, то хорошо управлять такой сетью — вне человеческих сил. Причина, по которой люди любят ситком «Джон и Кейт плюс восемь», cостоит в том, что это убийственно нереальная история. Невозможно справиться с восемью детьми без помощи или больших денег. То же самое с налаживанием связей. Тратьте больше времени на людей, которых на самом деле знаете.
Следите за компаниями
Одна из самых замечательных функций на LinkedIn, запущенная 29 апреля 2010 года, — возможность следить за компаниями.
Это немного похоже на привычную функцию на Facebook, где можно стать поклонником странички какого-либо человека или организации, но намного полезнее. Следя за компаниями типа Apple, Microsoft и др., так же как и за людьми, вы можете видеть постоянные обновления, включая новости компании, новые назначения, отставки и вакансии. Учитывая степень релевантности LinkedIn, вы можете быть приятно удивлены, узнав, что в вашей сети контактов кто-то знает кого-то из этой компании или может свести вас с клиентом или нанимающим менеджером. К тому же, если у вас маленькая компания, вы можете постоянно видеть, кто следит за вашим развитием.
Следите за конкурентами
Конечно, постоянный мониторинг того, что делают ваши конкуренты (не только компании, но и частные лица), нельзя назвать специальной функцией LinkedIn. Но если вы работаете вице-президентом по продажам, проведите быстрый поиск по должностям, чтобы увидеть, какие профили создали себе люди с такой же должностью. Вы можете увидеть, что для них работает, где они находятся и т.
п. Это может в свою очередь помочь вам выжать больше из своего профиля и, что еще важнее, максимально увеличить вашу ценность в своей компании.
Присоединяйтесь к группам
Создавайте их, присоединяйтесь к ним и вовлекайте в них. В зависимости от вашей отрасли, есть множество групп, которые объединяют профессионалов на аналогичных позициях, а также компаний, которых вы можете даже не знать. Пользователи могут кликать на ярлычок группы наверху домашней страницы LinkedIn, чтобы найти группу по интересам, отрасли или карьере. Как администратор группы, вы можете рассылать сообщения любым контактам в ваших подгруппах или читать других.
Важность налаживания связей офлайн
Хотя налаживание связей онлайн, естественно, облегчает нахождение контактов и пребывание в курсе всех новостей об изменениях в статусе и карьере, ничто не сравнится с эффектом установления связей лицом к лицу. Наиболее явные места, где вы можете налаживать связи вживую, — всевозможные нетворкинг-мероприятия, конференции и т.
п. Конференции — это не только возможность получить информацию о новых технологиях и компаниях, но и прекрасный способ наладить контакты. А технологии смогут вам помочь как до, так и после.
Прежде чем отправиться на конференцию или другое мероприятие, вы можете изучить спикеров и участников онлайн и посмотреть, с кем вам интереснее будет поговорить и кого послушать. Раньше вас озадачивали брошюрами и трехстрочной биографией человека, а сейчас вы можете сами узнать намного больше. Вы также можете заранее отправить интересующему вас человеку еmail под заголовком «Жду встречи с Вами на конференции», а на конференции найти его и поговорить.
Не утратило своей важности и искусство обмениваться визитными карточками на разных мероприятиях. Вы можете поделиться с кем-нибудь информацией о себе в один миг. А многие креативные люди размещают сегодня на визитках гораздо больше, чем просто основную информацию (LinkedIn URL, ссылку на личный сайт, указывают свой ник в Twitter и т.д.). Некоторые даже умудряются размещать на визитках свои фотографии, что очень помогает другим запомнить, кто вы.
С другой стороны, технологии и смартфоны позволяют обмениваться информацией на офлайн мероприятиях намного быстрее, чем раньше. С Bump Technology, новым передовым приложением для iPhone и операционной системы Android, вы можете буквально соединить свой телефон с телефоном другого человека, и ваша контактная информация, включая фото, важные даты и даже связи через социальные сети, например LinkedIn, немедленно будете передана. Но даже если вы обменялись информацией, лучше все же сделать акцент на встрече, когда вы уже вернетесь с конференции. Отправьте личное сообщение, в котором можно написать, что вы были рады знакомству, и назначьте время для новой встречи, когда они будут в городе, или присоединитесь к группе, в которой они состоят, чтобы принимать участие в беседах.
Эффективное налаживать связи — это знать людей и знакомиться с новыми людьми через знакомых. Ваша сеть сильна настолько, насколько хорошо вы ею управляете.
Немецкий бизнес прогнозирует рост инвестиций в России | Экономические новости из Германии | DW
Германо-российская внешнеторговая палата (AHK) прогнозирует рост инвестиций немецких предприятий в России в 2021 году.
AHK ожидает наверстывания в сфере инвестиций после обвала, вызванного локдауном из-за пандемии коронавируса в 2020 году, говорится в сообщении палаты, обнародованном в четверг, 13 мая.
Как следует из этого документа, объем экспорта в Россию вырос в марте по сравнению с февралем на 11,3%, а импорт — на 13,6% почти до 2,5 млрд евро в обоих случаях. «Это обнадеживающий признак того, что германо-российская торговля, несмотря на тяжелую политическую ситуацию, санкции и коронавирус, вновь взяла курс на восстановление», — отметил глава AHK Райнер Зееле (Rainer Seele).
Россия — в числе 15 крупнейших торговых партнеров
Россия входит в число 15 крупнейших торговых партнеров Германии, однако после рекордного 2018 года объем инвестиций немецких компаний в РФ снижается.
Объединение немецких машиностроителей и производителей промышленного оборудования (VDMA) также прогнозирует расширение деловых связей с Россией. Глобальное восстановление конъюнктуры в сфере промышленности все больше улучшает ситуацию в машиностроении особенно в странах БРИК России, Бразилии, Индии и Китае, говорится в сообщении VDMA.
Нынешняя ситуация и бизнес-перспективы в ближайшие шесть месяцев оцениваются преимущественно, как позитивные.
Федеральное статистическое ведомство в марте сообщило об общем сильном приросте в сфере немецкого экспорта. Еще значительнее, чем в Россию, вырос экспорт из Германии в Китай, а также в Польшу, Чехию и Словакию.
Смотрите также:
Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
«Фольксваген» калужской сборки
Volkswagen — один из крупнейших иностранных инвесторов в автопром России. Открыв в 2007 году завод в Калужской области, немецкий концерн способствовал возникновению в этом регионе целого автомобилестроительного кластера. Правда, надежды на устойчивый рост автомобильного рынка в РФ не оправдались. Поэтому теперь VW усиленно отправляет легковые машины российской сборки на экспорт.
Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Поставщик со 165-летними традициями
Компания Siemens пришла в Россию еще в 1853 году.
Сегодня ведущий технологический концерн Германии и его совместные предприятия в РФ поставляют российским клиентам самую разную инновационную продукцию от промышленного оборудования до медицинской техники, в том числе системы рельсового транспорта: высокоскоростные «Сапсаны» и электропоезда «Ласточка».Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Кризис доверия из-за турбин Siemens
Именно Siemens стал жертвой крупнейшего скандала в истории германо-российского экономического сотрудничества. В 2017 году госкомпания «Ростех» в нарушение условий контракта и санкций ЕС тайно переправила в Крым четыре заказанные у немецкого концерна газовые турбины большой мощности. Эта спецоперация серьезно подорвала доверие деловых кругов Германии к партнерам, властям и судам в России.
Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Ключевой немецкий партнер «Газпрома»
Германия — важнейший рынок для «Газпрома», а его ключевым партнером в ФРГ является крупнейшая немецкая нефтегазовая компания Wintershall.
Стопроцентная дочка химического концерна BASF не только участвует в первом и втором «Северном потоке», но и создала в 2003 году совместное с «Газпромом» предприятие «Ачимгаз», осваивающее в Сибири труднодоступные ачимовские слои Уренгойского месторождения.Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Финансовые проблемы после бурного роста
Мало кто из иностранных инвесторов столь стремительно наращивал присутствие в России, как мелкооптовые гипермаркеты Metro Cash & Carry: их сейчас 89 в 50 регионах РФ (и один в Крыму). Однако к 2018 году их финансовые показатели резко ухудшились. Сказались недавний кризис, слабый рубль и острейшая конкуренция. Теперь немецкий торговый концерн Metro занят реорганизацией своего российского бизнеса.
Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Бренд уходит из России
Сеть магазинов электроники и бытовой техники Media Markt до 2017 года входила в группу Metro и одно время тоже бурно росла в России, однако стать прибыльной в условиях жесткой конкуренции так и не смогла.
Летом 2018 года ее новый владелец, немецкий концерн Ceconomy, решил избавиться от хронически убыточного бизнеса в РФ и вместо этого стать акционером лидера рынка — российской компании «М.Видео».Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Мало шума, много бытовой химии
Об успехах этого гиганта бытовой химии в России почему-то мало пишут и говорят, а ведь большинство россиян регулярно имеет дело с его продукцией. У концерна Henkel в РФ 9 заводов, 12 офисов, 2600 сотрудников и такие популярные бренды, как стиральный порошок Persil, клей «Момент» и средства по уходу за волосами Schwarzkopf. Его продукция используется также в промышленности и строительстве.
Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Где стройки, там и «Кнауф»
В 2018 году исполняется 25 лет прихода в Россию компании Knauf, выпускающей широкий ассортимент строительных и отделочных материалов. Первым активом в РФ стал завод в подмосковном Красногорске.
Сегодня это глобально действующая семейная фирма имеет предприятия, в частности, в Астраханской, Иркутской, Ленинградской, Нижегородской, Тульской и Челябинской областях, в Краснодарском и Пермском краях.Немецкий бизнес в России: успехи и неудачи
Очевидный тренд
Крупнейшее иностранное бизнес-сообщество в России по-прежнему составляют компании из Германии, причем среди них особенно много производственных. Однако статистика показывает, что после 2014 года число фирм с участием немецкого капитала неуклонно сокращается.
Автор: Андрей Гурков
Сегодня ведущий технологический концерн Германии и его совместные предприятия в РФ поставляют российским клиентам самую разную инновационную продукцию от промышленного оборудования до медицинской техники, в том числе системы рельсового транспорта: высокоскоростные «Сапсаны» и электропоезда «Ласточка».
Стопроцентная дочка химического концерна BASF не только участвует в первом и втором «Северном потоке», но и создала в 2003 году совместное с «Газпромом» предприятие «Ачимгаз», осваивающее в Сибири труднодоступные ачимовские слои Уренгойского месторождения.
Летом 2018 года ее новый владелец, немецкий концерн Ceconomy, решил избавиться от хронически убыточного бизнеса в РФ и вместо этого стать акционером лидера рынка — российской компании «М.Видео».
Сегодня это глобально действующая семейная фирма имеет предприятия, в частности, в Астраханской, Иркутской, Ленинградской, Нижегородской, Тульской и Челябинской областях, в Краснодарском и Пермском краях.%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b5%20%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85%20%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b5%d0%b9 — с русского на все языки
Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАканАлтайскийАрагонскийАрабскийАстурийскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБагобоБелорусскийБолгарскийТибетскийБурятскийКаталанскийЧеченскийШорскийЧерокиШайенскогоКриЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийВаллийскийДатскийНемецкийДолганскийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГэльскийГуараниКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийВерхнелужицкийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнупиакИнгушскийИсландскийИтальянскийЯпонскийГрузинскийКарачаевскийЧеркесскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийКомиКиргизскийЛатинскийЛюксембургскийСефардскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМаньчжурскийМикенскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийКомиМонгольскийМалайскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийНауатльОрокскийНогайскийОсетинскийОсманскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийАрумынскийРусскийСанскритСеверносаамскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиШумерскийСилезскийТофаларскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийТувинскийТвиУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВьетнамскийВепсскийВарайскийЮпийскийИдишЙорубаКитайский
Все языкиАнглийскийНемецкийНорвежскийКитайскийИвритФранцузскийУкраинскийИтальянскийПортугальскийВенгерскийТурецкийПольскийДатскийЛатинскийИспанскийСловенскийГреческийЛатышскийФинскийПерсидскийНидерландскийШведскийЯпонскийЭстонскийТаджикскийАрабскийКазахскийТатарскийЧеченскийКарачаевскийСловацкийБелорусскийЧешскийАрмянскийАзербайджанскийУзбекскийШорскийРусскийЭсперантоКрымскотатарскийСуахилиЛитовскийТайскийОсетинскийАдыгейскийЯкутскийАйнский языкЦерковнославянский (Старославянский)ИсландскийИндонезийскийАварскийМонгольскийИдишИнгушскийЭрзянскийКорейскийИжорскийМарийскийМокшанскийУдмурдскийВодскийВепсскийАлтайскийЧувашскийКумыкскийТуркменскийУйгурскийУрумскийЭвенкийскийБашкирскийБаскский
7 типов деловых отношений, необходимых для развития малого бизнеса
Узнайте, какие типы деловых отношений выведут вашу организацию на новый уровень.
Когда вы строите бизнес, вам нужно сделать много вещей, чтобы способствовать росту вашей компании, в том числе:
Но развитие бизнеса — это не работа одного человека. Если вы хотите, чтобы ваша организация процветала, вам нужна поддержка, а это означает налаживание правильных отношений.
И правильное деловое партнерство может принести серьезную пользу. Будь то знакомство с вашей компанией для новой аудитории, помощь в преодолении трудных ситуаций или предоставление идей для улучшения вашего бизнеса и увеличения вашего влияния.
Но какие партнерские отношения стоит развивать?
Давайте рассмотрим 7 основных деловых отношений, которые помогут вам перейти на новый уровень.
1. Корпоративное партнерство
Часть развития вашего малого бизнеса — это поиск новых клиентов и клиентов.Но когда вы только начинаете, у вас может не быть доступа к клиентам, которых вы пытаетесь привлечь. Это может затруднить масштабирование и расширение вашего бренда.
Развитие отношений с другими малыми предприятиями или владельцами бизнеса в вашем регионе — отличный способ заявить о себе перед потенциальными клиентами, которые уже восприимчивы к вашей бизнес-модели. Установив партнерские отношения с устоявшимся брендом, вы можете использовать их уже существующие деловые отношения, чтобы укрепить доверие к вашему бренду — и попутно привлечь новых клиентов.
Хорошая отправная точка? Обратитесь к дополнительным малым предприятиям в вашей отрасли и предложите эксклюзивные скидки их клиентской базе. Или, если вы хотите сотрудничать с более крупными компаниями (и, следовательно, с большей аудиторией), вы можете изучить существующие партнерские программы. Например, партнерская программа Shopify позволяет вам продвигать свою организацию среди широкой торговой аудитории Shopify (и собирать потенциальных клиентов), став экспертом Shopify.
«Я стал экспертом Shopify через их партнерскую программу в начале 2015 года.Это основной источник работы, которую я использую, и я не думаю, что у меня был бы такой объем работы, если бы не Shopify Experts », — говорит Келли Вон, основатель и ведущий разработчик агентства Taproom.
также клиент FreshBooks.
В дополнение к укреплению отношений с другими предприятиями для увеличения вашего присутствия, вы также можете использовать эти партнерские отношения для увеличения своего дохода. Партнерские программы или программы для реселлеров (например, программа для реселлеров FreshBooks) позволяют продавать продукты или услуги других брендов своим клиентам и получать комиссионные.Присоединение к партнерской программе или программе для торговых посредников может быть отличным способом познакомить ваших клиентов с дополнительными продуктами или услугами и заработать дополнительные деньги в процессе.
Вы также можете строить отношения с другими предприятиями, чтобы привлечь рефералов. Рефералы — это бизнес взаимоотношений; стратегические реферальные партнеры могут обеспечить мгновенные продажи и прибыль вашей организации. А когда они взаимны, они превращаются в долгосрочные партнерские отношения, которые создают взаимовыгодные отношения.
2. Финансовый
Как владелец бизнеса, вы хотите иметь представление о своих цифрах с первого дня.:max_bytes(150000):strip_icc()/C-Users-Susan-Downloads-four-coworkers-470658743-56a4f1385f9b58b7d0da020b.jpg)
В противном случае из-за перерасхода средств, неверных финансовых решений и плохого управления ваша деятельность может пойти на убыль.
Вот почему налаживание финансовых отношений — необходимость. Сильная финансовая поддержка вашего бизнеса позволит вам принимать выгодные для вашей организации решения и поддерживать свои финансы в порядке.
Вот несколько различных финансовых отношений, которые вам, вероятно, понадобятся по мере развития вашего бизнеса:
- Финансовый консультант : Надежный финансовый консультант может помочь позаботиться о наилучших интересах ваших корпоративных финансов и убедиться, что финансовые решения, которые вы принимаете, ведут ваш бизнес в правильном направлении.
- Бухгалтер : Вам также понадобится бухгалтер, чтобы вести бухгалтерский учет. В идеале вам следует работать с кем-то, кто имеет большой опыт партнерских отношений с компаниями вашей отрасли, поскольку разные типы бизнеса имеют разные потребности в бухгалтерском учете. Также важно настроить вашего бухгалтера на успех. Чтобы беспрепятственно обмениваться отчетами между вами и вашим бухгалтером, обязательно используйте программное обеспечение для облачного учета.
- Кредитор : В какой-то момент вам может потребоваться ссуда или кредитная линия для расширения.Наличие ранее существовавшей связи с кредитором может облегчить получение финансирования, необходимого для роста.
Также важно настроить вашего бухгалтера на успех. Чтобы беспрепятственно обмениваться отчетами между вами и вашим бухгалтером, обязательно используйте программное обеспечение для облачного учета.3. Юридическая информация
Существует множество юридических вопросов, связанных с открытием, ведением и развитием бизнеса. Например:
- Если налоговое законодательство изменится, вам может потребоваться изменить методы администрирования заработной платы
- Если вы решите расширить деятельность в новом штате, вам необходимо знать законы о занятости и трудовом законодательстве, чтобы обеспечить соблюдение
- Если вы запатентовали идею, а конкурент использует ее для разработки нового продукта, вам может потребоваться подать в суд, чтобы помешать им вывести этот продукт на рынок.
Во всех вышеперечисленных ситуациях вам понадобится юрисконсульт.
Наличие юридических отношений в бизнесе имеет важное значение для содействия росту вашей компании. Хотя вам не нужно регулярно работать со своим поверенным, вы все же захотите установить налаженные отношения, если и когда вы столкнетесь с юридическими проблемами. Профессиональный юрист также может помочь убедиться, что ваш бизнес соответствует любым применимым местным, государственным или федеральным законам (например, налоговому или трудовому законодательству), что поможет вам не оказаться в сложной правовой ситуации в будущем.
4.Руководство и коллеги-наставники
Что общего у многих самых успешных владельцев бизнеса и предпринимателей в мире? Они использовали отношения с наставниками, чтобы поддержать их в создании своих компаний.
Работа с наставником может принести огромную пользу вашему бизнесу. Наставник может поделиться своими идеями, которые позволят вам избежать серьезных ошибок, которые могут остановить ваш рост.
Скорее всего, это те же ошибки, с которыми они имели дело (и, что более важно, успешно преодолели) в прошлом.
«Вы можете подумать, что у вас нет времени на наставника или что никто не знает вашего бизнеса больше, чем вы, но такое мышление не поможет вам преодолеть препятствия, которые парализуют многие компании. Наставники не только помогают вам дельным советом, но и мысленно бросают вам вызов и изменяют ваш образ мышления. Работая с наставником, я научился оценивать ситуации с разных точек зрения, — говорит Макс Сони, генеральный директор Delancey Street.
И не только начинающие предприниматели могут извлечь выгоду из наставничества! Независимо от того, насколько вы опытный или успешный владелец бизнеса, скорее всего, есть наставник с большим опытом и успехом.И наличие этого наставника в вашем углу может быть определенным бизнес-преимуществом.
5. Клиенты
Вы не можете развивать свой бизнес без клиентов, поэтому отношения с клиентами являются одними из самых важных.
Когда вы строите прочные отношения с клиентами, вы получаете двойную выгоду. Во-первых, они будут продолжать заниматься вашим бизнесом и покупать ваши продукты или услуги. Во-вторых, они с большей вероятностью поддержат вас и ваш бренд другими способами — например, разместят онлайн-отзыв или расскажут своим друзьям и семье о положительном опыте работы с вашим брендом.
«Направления в форме устных рекомендаций очень эффективны, но также и онлайн-обзоры, которые являются косвенными рефералами. Потребители любят высказывать свое мнение, положительное или отрицательное, в Интернете. Когда вы предоставляете отличный продукт или услугу и обеспечиваете исключительное обслуживание клиентов, вы создаете лояльных сторонников бренда », — говорит Адам Боалт, генеральный директор Travel Visa.
Итог? Налаживание позитивных отношений с вашими клиентами может превратить этих клиентов в настоящих сторонников бренда, а когда они искренне поддерживают ваш бизнес, они становятся неотъемлемой частью создания ажиотажа, продвижения ваших продуктов или услуг и стимулирования роста.
6. Сотрудники
Ваши сотрудники — важная часть вашего бизнеса. Как владелец бизнеса, у вас есть видение того, куда вы хотите, чтобы ваша организация развивалась, но именно ваши сотрудники помогут вам в этом.
Вот почему так важно развивать позитивные деловые отношения со своими сотрудниками. Когда вы относитесь к своим сотрудникам с уважением, доверием и добротой, они будут более преданы вашей компании. Они будут работать усерднее. Они будут более преданы вашему видению — и в результате ваша организация будет процветать.
База лояльных сотрудников также может помочь вам создать команду, необходимую для перехода на новый уровень. Когда станет известно, что ваша компания — отличное место для работы, она привлечет лучшие таланты. А когда на вас работают лучшие таланты, это даст вам преимущество над конкурентами (и поможет вам в процессе развития вашей компании)!
7. Конкуренты
Вы можете подумать, что ваши конкуренты — это последние люди, с которыми вы хотели бы иметь отношения.
Но правда в том, что поддержание отношений с конкурентами может вдохновить вас на построение лучшего бизнеса и, как следствие, рост.
Например, когда вы видите, что конкурент пробует что-то новое, он может поднять планку выше и вдохновить вас на инновации. Если вы обнаружите, что конкурент увеличивает долю рынка, это может подтолкнуть вас к тому, чтобы вы усерднее работали и вернули этих клиентов. Если вы видите, что конкурент крупномасштабно терпит неудачу, это может дать вам представление о том, чего не следует делать, чтобы ваш бизнес продвигался вперед.
Дело в том, что немного здоровой конкуренции может подтолкнуть вас к росту, расширению, внедрению инноваций и лучшему управлению вашим бизнесом.
Постройте отношения для развития вашего бизнеса
Деловые отношения — важная часть налаживания правильных партнерских отношений, помогающих вашей компании расти. И теперь, когда вы знаете, какие типы деловых отношений могут принести вам пользу, вам остается только выйти и сосредоточиться на их построении.
Сообщение было обновлено в августе 2020 года.
об авторе
Внештатный участник Дина де Бара — предприниматель, спикер и писатель-фрилансер, специализирующаяся на вопросах бизнеса и производительности.Когда она не занята написанием, ей нравится исследовать Тихоокеанский Северо-Запад со своим мужем и собакой. Посмотрите другие ее работы и узнайте больше о ее услугах на deannadebara.com.
Развитие бизнеса и его важность
Прочная стратегия развития бизнеса может быть неотъемлемой частью роста и успеха компании. Но если вы спросите дюжину разных людей: «Что такое развитие бизнеса?», Вы, скорее всего, получите дюжину разных ответов. Это потому, что роль развития бизнеса развивается вместе с компанией, и эта роль варьируется в зависимости от размера, зрелости и приоритетов компании.
Проще говоря, развитие бизнеса состоит из стратегий и действий, которые способствуют росту и стоимости компании. Построение отношений, расширение рынка и кампании по повышению осведомленности о бренде — это все типы стратегий развития бизнеса.
Те, кто занимается развитием бизнеса, оценивают эффективность компании и ищут пути улучшения перспектив роста компании. В то время как продавцы работают напрямую с отдельными клиентами для заключения сделок, развитие бизнеса заключается в более широком подходе и применении различных тактик для позиционирования бизнеса для долгосрочного роста.
Почему так важно развитие бизнеса?Когда дело доходит до роста организации, развитие бизнеса выступает в качестве нити, которая связывает воедино все функции или отделы компании, помогая бизнесу расширять и улучшать его продажи, доходы, предложения продуктов, таланты, обслуживание клиентов и узнаваемость бренда.
Есть ряд ключевых областей, в которых кто-то, кому поручено развитие бизнеса, может помочь осуществить изменения и способствовать росту в разных отделах.Вот четыре причины, по которым развитие бизнеса важно.
- Налаживает важные отношения. Будь то развитие новых талантов, налаживание контактов с потенциальными партнерами или привлечение потенциальных клиентов, построение отношений является неотъемлемой частью процесса развития бизнеса. Опытный разработчик бизнеса может отточить отношения, требующие наибольшего внимания. Связь с клиентами, коллегами и другими членами сети может иметь фундаментальное значение для выявления новых деловых возможностей, привлечения потенциальных клиентов и получения важных сотрудников.А укрепление существующих отношений поможет привлечь постоянных клиентов или даст возможность оттачивать и развивать таланты изнутри. Это ключевая стратегия увеличения доходов и снижения затрат.
- Это ключевая стратегия увеличения доходов и снижения затрат. Рост — это конечная цель развития бизнеса, и одним из наиболее распространенных показателей для измерения этого роста является чистая прибыль. Ключом к процессу развития бизнеса является разработка стратегий, которые помогут увеличить количество денег, поступающих в организацию, и при этом убедиться, что из них расходуется меньше денег.Сосредоточение внимания на развитии бизнеса может помочь организации определить, какие рынки и продукты имеют наибольший потенциал для получения прибыли, а какие сделки следует преследовать в первую очередь. Развитие бизнеса также влечет за собой принятие решений, которые помогают снизить затраты, а также определять области роста и финансирование, необходимое для содействия такому расширению.
- Это может помочь улучшить общий имидж компании. Маркетинг жизненно важен для роста бизнеса, и разработчик бизнеса может помочь организации создать лучший бренд.Разработчик бизнеса может тесно сотрудничать с командой маркетинга для разработки кампаний, которые укрепят целевую аудиторию компании и охватят новых клиентов и рынки. Важным аспектом развития бизнеса является понимание внутреннего устройства продуктов и услуг компании, а также ее клиентов. Руководители по развитию бизнеса могут использовать эту информацию для информирования новых маркетинговых кампаний, которые направляют потенциальных клиентов к продуктам и услугам, которые могут принести им пользу.
- Это может открыть экспансию на новые рынки. Использование новых возможностей может стать прибыльной стратегией роста, а развитие бизнеса предполагает постоянное отслеживание рыночных тенденций и возможностей. Анализируя демографические данные и данные о клиентах, разработчик бизнеса может найти способы выйти на эти рынки и получить доступ к новым сегментам клиентов.
Опытный разработчик бизнеса может отточить отношения, требующие наибольшего внимания. Связь с клиентами, коллегами и другими членами сети может иметь фундаментальное значение для выявления новых деловых возможностей, привлечения потенциальных клиентов и получения важных сотрудников.А укрепление существующих отношений поможет привлечь постоянных клиентов или даст возможность оттачивать и развивать таланты изнутри. Это ключевая стратегия увеличения доходов и снижения затрат.Стратегия развития бизнеса для стартапа из пяти человек сильно отличается от плана развития бизнеса для устоявшейся компании с 1000 сотрудников.Это потому, что существуют различные этапы развития бизнеса, и конкретные функции на них различаются в зависимости от зрелости и размера компании.
Стартапам, компаниям среднего размера и крупным зрелым организациям требуется свой подход к развитию бизнеса.
- Пусков. Создание прочного фундамента для новой компании имеет решающее значение для ее выживания и роста. Для стартапов стратегии развития бизнеса сосредоточены на создании этой основы путем разработки наилучших продуктов и услуг, определения места компании на рынке, выявления инвесторов и источников финансирования, а также создания надежной команды.Бизнес-разработчик также может помочь организовать мероприятие по запуску продукта, когда продукт будет готов к запуску, чтобы дать команде и их клиентам возможность отпраздновать то, чего они достигли, — построить совершенно новый бизнес с нуля.
- Средние компании. После того, как бизнес укрепляется, его развитие играет более важную роль. На данном этапе компания может развить свой упорный труд и разработанные предложения для дальнейшего роста.Принимая во внимание, что члены команды-основателя, возможно, выполняли обязанности по развитию бизнеса на этапе запуска, сейчас идеальное время, чтобы найти специализированного бизнес-разработчика для выполнения этой роли. На этом этапе предприятия могут продолжать развиваться, улучшая и добавляя продукты, ища новые рынки и инвестируя в возможности роста. Специализированный бизнес-разработчик может выполнить эти задачи и освободить руководителей, чтобы они могли сосредоточиться на повседневных операциях и других управленческих приоритетах.
- Крупные солидные компании. Более крупные и зрелые организации могут использовать ресурсы и клиентскую базу, которые они создали за эти годы, но им все еще нужно искать новые перспективы роста. Рост на этом этапе развития бизнеса — это все, что связано с идеями. Поиск, инкубация и реализация новых идей — как внутри компании, так и за ее пределами — могут привести к инновациям, новым партнерским отношениям и улучшению отношений с новыми и существующими клиентами. Чтобы это произошло, необходимо убедить членов команды и клиентов поддержать эти идеи.Развитие бизнеса на этом этапе также направлено на расширение деловых отношений и определение способов более эффективного и действенного ведения бизнеса.
Развитие бизнеса выполняет важную функцию для компаний, и результаты зависят от стратегии, которую выбирает компания.
Составление хорошо продуманного плана развития бизнеса может помочь вашей организации определить цели и составить подробный список задач, которые ваша команда должна выполнить, чтобы помочь добиться роста.
Хорошее место для начала — проведение SWOT-анализа. Это означает определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании. Подумайте, что бизнес делает хорошо, а также его ограничения, возможности и конкуренцию.
Затем выберите метрику для измерения успеха компании. Помимо отслеживания доходов, бизнес может также оценивать свой рост на основе привлеченных потенциальных клиентов, количества сотрудников, географического присутствия или новых клиентов.
Наконец, определите, кто будет отвечать за развитие бизнеса.Подумайте о людях, стремящихся к росту, которые обладают навыками налаживания контактов, построения отношений, продаж и ведения переговоров, чтобы убедиться, что у вас есть подходящий человек для выполнения этой важной роли.
Многие успешные предприятия делают развитие бизнеса своим приоритетом, и если ваша компания создаст собственный план развития бизнеса, это может дать вашей организации сильные позиции для процветания.
Узнайте, как American Express ® решения для оборотного капитала могут помочь расширить рост и развитие вашего бизнеса.
Эта статья предназначена только для общих информационных целей и не является юридической консультацией или мнением по какому-либо вопросу. Его не следует рассматривать как исчерпывающий или заменяющий профессиональный совет.
Важность сетевых связей в успехе бизнеса.
Контекст 1
… оставшиеся 10% поддержки включали финансовую поддержку, а также управление счетами и кредитами, а поддержка была в основном получена от семейных связей (Таблица 2).Интересно отметить, что семейные связи были признаны очень важными для успеха в бизнесе со средним рейтингом 4,64, в то время как деловые связи, дружеские связи и деловые друзья получили в среднем 3,66, 3,86 и 3,81, соответственно (Таблица 3). …
Контекст 2
… предполагает, что прочные связи положительно влияют на выживание бизнеса при небольшом влиянии на рост бизнеса (Brü derl и Preisendörfer, 1998; Hoang and Antoncic, 2003). Хотя небольшая часть поддержки была получена от сильных связей, они были оценены выше, чем слабые связи с точки зрения их важности для роста и успеха бизнеса (Таблица 3).Большее количество слабых связей, несомненно, способствует росту и успеху бизнеса, но сильные связи имеют решающее значение для поддержания мотивации посредством эмоциональной поддержки, независимо от их небольшой доли (Stathopoulou et al., 2004). …
Контекст 3
… оставшиеся 10% поддержки включали финансовую поддержку, а также управление счетами и кредитами, а поддержка была в основном получена от семейных связей (таблица 2). Интересно, что семейные узы были очень важны для успеха в бизнесе со средним рейтингом 4.64, в то время как деловые связи, дружеские связи и деловые друзья получили средний балл 3,66, 3,86 и 3,81 соответственно (Таблица 3). …
Контекст 4
… предполагает, что прочные связи положительно влияют на выживание бизнеса при небольшом влиянии на рост бизнеса (Brü derl и Preisendörfer, 1998; Hoang and Antoncic, 2003). Хотя небольшая часть поддержки была получена от сильных связей, они были оценены выше, чем слабые связи с точки зрения их важности для роста и успеха бизнеса (Таблица 3).Большее количество слабых связей, несомненно, способствует росту и успеху бизнеса, но сильные связи имеют решающее значение для поддержания мотивации посредством эмоциональной поддержки, независимо от их небольшой доли (Stathopoulou et al., 2004). …
Контекст 5
… оставшиеся 10% поддержки включали финансовую поддержку, а также управление счетами и кредитами, а поддержка была в основном получена от семейных связей (Таблица 2). Интересно, что семейные узы были очень важны для успеха в бизнесе со средним рейтингом 4.64, в то время как деловые связи, дружеские связи и деловые друзья получили средний балл 3,66, 3,86 и 3,81 соответственно (Таблица 3). …
Контекст 6
… предполагает, что прочные связи положительно влияют на выживание бизнеса и незначительно влияют на рост бизнеса (Brü derl и Preisendörfer, 1998; Hoang and Antoncic, 2003). Хотя небольшая часть поддержки была получена от сильных связей, они были оценены выше, чем слабые связи с точки зрения их важности для роста и успеха бизнеса (Таблица 3).Большее количество слабых связей, несомненно, способствует росту и успеху бизнеса, но сильные связи имеют решающее значение для поддержания мотивации посредством эмоциональной поддержки, независимо от их небольшой доли (Stathopoulou et al., 2004). …
Бар для галстуков — инновации в мужской моде
The Tie Bar Самая распространенная демографическая группа покупателей — это покупатели из категории «высокий-низкий» — покупатели, которые тратят деньги на дизайнерский костюм, а затем сочетают его с различными галстуками и аксессуарами. —Однажды утром, когда Грег Шугар завтракал, он пролил на себя кофе, испортив только что купленный дорогой галстук. Разочарованный перспективой потратить несколько сотен долларов на еще один, он и его жена Джина придумали идею компании, которая будет продавать мужские галстуки по доступной цене.
Одиннадцать лет спустя эта компания называется The Tie Bar, интернет-магазин, основанный Шугарами в 2004 году, а затем проданный группе прямых инвестиций в 2013 году. По словам Майкла Альтера, пришедшего на работу после того, как компания была приобретена, в 2010 году компания начала демонстрировать головокружительные продажи.
Теперь перед главным исполнительным директором Alter стоит задача обеспечить, чтобы The Tie Bar продолжал развивать свой бренд и продажи в будущем. Для Атлера, который был назначен генеральным директором в 2014 году, есть чем управлять ежедневно в баре Tie Bar, который теперь предлагает разнообразные мужские аксессуары, в том числе шарфы, ремни, носки и, соответственно, завязки для галстуков, и все это по доступной цене. ценовой ориентир.
Недавно нам представилась возможность сесть и поговорить с Альтером о его прошлом, истории The Tie Bar и его планах на будущее.
В чем уникальность завязки для галстука?
Ну, мы вертикально интегрированный розничный торговец, или, если хотите, интернет-магазин. Это означает, что большая часть нашего бизнеса связана с электронной коммерцией. У нас есть флагманский магазин в Чикаго. Нам также посчастливилось вести оптовый бизнес. Например, вы можете найти ряд наших продуктов на сайте электронной коммерции Nordstrom.
Что действительно отличает нас от всех, так это то, что мы разрабатываем все наши собственные продукты.Мы производим их по контракту за рубежом, а затем продаем напрямую. У нас есть продукты высочайшего качества, и, поскольку мы исключили всех посредников — опять же, мы вертикально интегрированы, — мы можем поставлять отличные, высококачественные продукты по «вау» ценам. Итак, типичный галстук, который вы можете найти в крупном универмаге или розничном магазине высокого класса по цене от 75 до 150 долларов, наши галстуки будут выгодно отличаться — если не будут рассматриваться как лучшие с точки зрения качества, — но мы взимаем 19 долларов.
Почему кто-то должен покупать галстук у вас, а не в традиционном универмаге или у производителя костюмов?
Наша модель действительно позволила — этот великолепный стиль и отличная цена — так это то, что парням было интересно попытаться найти свой стиль.Если вам нужно иметь два галстука для работы, и каждый из них будет стоить вам 150 долларов, на самом деле у вас будет только два галстука. Это большие деньги, которые можно потратить на галстуки. Если вы хотите потратить с нами 19 долларов, у вас может быть десять разных галстуков. И у вас есть возможность попробовать какое-то разнообразие и протестировать разные стили и внешний вид, которые вы могли бы носить иначе.
Мы делаем это со всеми мужскими аксессуарами. Мы не просто компания по производству галстуков, хотя две трети нашего бизнеса — это галстуки. Мы продаем носки — одну из наших самых быстрорастущих категорий — мы продаем нагрудные платки, ремни, завязки для галстуков — почти все, что помогает парню найти свой стиль и дополнить аксессуары.
Видите ли вы потенциал роста за пределами торговых связей?
Мы думаем, что есть огромные возможности для того, что мы делаем — предлагать отличный дизайн и высокое качество по невысокой цене — в том числе и в этих других аксессуарах. Очень сложно найти качественный нагрудный платок с хорошим дизайном и хорошо сделанным за 10 долларов, но мы это делаем. Это своего рода естественная эволюция нашего бизнеса с точки зрения того, что на самом деле просят наши клиенты.
Если подумать о тенденциях в мужской одежде за последние несколько лет, то галстуки вернулись; одеваться более формально и хорошо выглядеть сейчас приемлемо для парней.Люди не обязательно одеваются, потому что им нужно, они одеваются, потому что хотят. И одна из самых больших тенденций в модной одежде, которая существовала в женской одежде на протяжении многих лет, — это концепция высокого-низкого. Итак, у вас есть костюм от Armani, но вы можете изменить его внешний вид, если у вас несколько галстуков или разные нагрудные платки, ремни и галстуки. Итак, в этой формуле мы являемся чем-то вроде максимума-минимума. Вот почему для нас имеет смысл быть в нескольких категориях.
Какова ваша целевая демографическая группа?
Около одной трети наших клиентов составляют примерно две трети нашей выручки.Наши клиенты — парни, около 80% из них — мужчины, поэтому не всегда женщины покупают для мужчин. В нашем случае мужчины покупают для себя. И им обычно от 25 до 45 лет. Средний наш клиент имеет доход более 100 000 долларов в год. Они знают, что им нравится; они понимают, какой у них стиль, каково это — хорошо выглядеть. Примерно у одной пятой наших клиентов в гардеробе есть даже индивидуальная одежда. Это те парни, которые делают покупки в Nordstrom, которые делают покупки в Saks, и которые покупают очень дорогой костюм, а затем сочетают с ним галстук за 19 долларов — это сочетание высокого и низкого.
Какая самая большая проблема для вас на пути вперед?
Я думаю, что проблема любого бизнеса заключается в том, как продолжать расти и развивать бизнес? И вы достигнете точки, когда потребуется больше инвестиций в инфраструктуру, больше инвестиций в людей, потенциально больше инвестиций в маркетинг осведомленности. Я скажу вам, что сегодня перед нами стоит задача повысить осведомленность и заставить людей понять ценность того, что мы доставляем.
Я имею в виду, как я могу рассказать миру, кто такой Tie Bar, и как мне это сделать с минимальными затратами? И когда я говорю кому-то, что у меня галстук за 19 долларов, большинство людей думает, что это будет дешевый акриловый продукт плохого качества, который вы просто выбросите или наденете на костюмированную вечеринку.Тем не менее, в этом месяце наша продукция представлена на обложке GQ, так что она, безусловно, высокого качества.
Итак, как мне убедить кого-нибудь, когда он услышал о нас, что эта штука за 19 долларов — вау-продукт? Причина в том, что мы вертикально интегрированный розничный торговец и у нас нет такой же структуры затрат, как у крупного бренда, поэтому мы можем предоставить эту ценность? У меня есть проблема, как сказать людям, кто я. И когда я скажу людям, кто я, как мне убедить их в том, что они получают качество?
Как вы преодолеваете эти препятствия?
Один из способов добиться этого — вкладывать больше маркетинговых долларов в платные СМИ, чтобы повысить осведомленность о том, кто мы есть.Вторая составляющая — это стратегия магазинов и всплывающих окон, которая позволяет людям зайти, потрогать и ощутить широту наших продуктов. В нашем оригинальном магазине в Чикаго 70% покупателей никогда не покупали у нас раньше. Итак, поговорите об отличном способе повышения осведомленности и ознакомления людей с этой ценностной концепцией. И опять же, как только они прикоснутся к нему, почувствуют его и узнают, насколько он хорош, мы очень уверены, что они вернутся и купят прямо в Интернете.
Мы действительно используем наши магазины для повышения осведомленности, но всякий раз, когда у вас есть возможность узнать, кто ваши покупатели, это полезно.Мой руководитель отдела мерчандайзинга будет просто прятаться в магазине и слушать, что они говорят о различных продуктах, и позже воспользуется этим, чтобы убедиться, что мы больше привлекаем нашу целевую аудиторию.
Третий продукт — это стратегическая оптовая торговля. Итак, мы снова размещаем наш продукт там, где покупают наши клиенты и наши ребята. Одно из тех мест, которые нам очень нравятся, — это Нордстрем. Находиться на сайте электронной коммерции Nordstrom — большое дело для нас, и есть другие стратегические оптовые партнеры, с которыми мы работаем, чтобы расширить бренд и привлечь их внимание.
CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.
CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес. Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.
Сообщение от
Вас приглашают присоединиться к частной сети генеральных директоров.
Узнайте, как 45 000 руководителей развивают свой бизнес. Подключайтесь к проверенным компаниям в защищенной частной сети, чтобы находить новых клиентов, зарабатывать деньги и находить надежные решения для любых бизнес-приоритетов.
Учить больше6 стратегий построения взаимоотношений, необходимых для достижения успеха в бизнесе
К сожалению, люди, которые хорошо изобретают вещи и обладают высокой креативностью, часто не обладают хорошими навыками межличностного общения или интересами.
Как наставник начинающих предпринимателей, я вижу высокий уровень разочарования у людей из этой категории, которые лично разработали отличные решения, но не могут превратить их в бизнес.Они не понимают, что для ведения бизнеса требуются отношения.
Я твердо верю, что таланту к эффективному построению отношений можно научиться, как и любому другому навыку, даже если вы такой же интроверт, как я. Это требует усилий и сосредоточенности, как и обучение другим навыкам, необходимым для достижения поставленных вами целей.
В бизнесе вам необходимо строить отношения с широким кругом людей, включая инвесторов, коллег, сотрудников и, конечно же, клиентов.
В рамках моих собственных усилий по максимальному развитию отношений я нашел несколько кратких бизнес-ориентированных рекомендаций в новой книге Born to Build, Джима Клифтона и Сангиты Бадал, доктора философии.D.
Эти руководители из Gallup объединили свои лучшие данные от бизнес-профессионалов со всего мира, чтобы предложить следующие стратегии для улучшения результатов наших отношений:
1. Постройте новые отношения, диверсифицируя свои сети.
Заставьте себя выйти за рамки людей из вашего ближайшего окружения и тех, кого вы хорошо знаете, установить и установить настоящие отношения по крайней мере с одним поставщиком, клиентом или конкурентом. Следующим шагом будет поиск подходящих людей из не связанных между собой организаций, таких как СМИ и правительство.
2. Дайте столько, сколько вы ожидаете получить от любых отношений.
Эффективные деловые отношения требуют взаимности, а не односторонних нерешительных усилий. Предлагайте и доставляйте помощь, связывайте людей друг с другом или делитесь информацией об отрасли или некоммерческом секторе.
Только тогда вы почувствуете удовлетворение и найдете других, готовых ответить, когда вам понадобится помощь.
3. Выборочно тратьте время на ключевые взаимоотношения.
Проводите время с наиболее важными клиентами, наиболее продуктивными сотрудниками и руководителями, которые могут принести наибольшую пользу вашей организации.Эти отношения принесут прибыль в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе. Избегайте пустых дискуссий и наращивания эго.
4. Сосредоточьтесь на местном социальном и деловом ландшафте.
Обратите внимание на связи, привязанность и сети, которые характеризуют ваше сообщество. Признайте нормы, ценности и предпочтения, которые определяют поведение нужных вам людей.
Это поможет вам сформировать прочную и эффективную сеть, которую вы сможете максимально использовать в интересах вашего бизнеса.
5. Используйте свое время, бренд и ресурсы для решения ключевых социальных проблем.
Создавайте постоянные отношения с людьми, разделяющими убеждения, интересы и амбиции. Сотрудничество с ними в решении общих социальных проблем превратит их в активных защитников вашего бизнеса и сделает их вашими самыми могущественными союзниками в построении других отношений.
6. Часто сокращайте, обновляйте и изменяйте структуру ваших сетей.
Тщательно и часто поддерживайте отношения между людьми, важными для вашей организации.Отправляйте контакты, полезность которых со временем уменьшилась, в вашу неактивную сеть.
Регулярно выявляйте новые отношения, которые жизненно важны для будущего вашего бизнеса, и определяйте стратегии для построения этих связей.
Я предлагаю некоторые меры предосторожности во всех усилиях по построению отношений:
- Чем больше отношений, тем лучше. Успешные бизнес-лидеры не обязательно имеют большие сети. Относитесь избирательно к ассоциациям, которые вы формируете, внимательно прислушивайтесь к ситуациям, в которых вы можете добавить ценность и извлекать пользу, и избавьтесь от всего остального.
- Чрезмерные инвестиции в отношения могут отвлечь драгоценное время от сосредоточения внимания на технических элементах вашего бизнеса. С умом инвестируйте свое время в балансирование требований осведомленности о рынке, новых технологий и будущей организационной стратегии.
- Иногда крепкие сети взаимоотношений могут не допускать появления новых людей и нового мышления, изолируя вас от свежего ввода извне. Внедрение новых элементов в вашу сеть приведет к новым перспективам, новому опыту и позитивным изменениям.
В целом, широта и глубина ваших сетей взаимоотношений более важны для успеха вашего бизнеса, чем ваша способность определить и создать идеальное решение.
Эти отношения дают вам возможность уверенно и агрессивно идти на риск, постоянно вводить новшества и восстанавливаться после потерь и неудач на этом пути. Ваш бизнес — это сообщество, а не остров. Вы не можете запустить его в одиночку.
Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.
Передача власти в семейном бизнесе
Один из самых мучительных моментов, с которыми сталкивается любой бизнес, — это переход от одного поколения топ-менеджмента к другому. Проблема часто оказывается наиболее острой в семейных предприятиях, где первоначальный предприниматель цепляется за дело, наблюдая, как другие пытаются помочь управлять его бизнесом или взять его под свой контроль, в то время как его наследники в то же время чувствуют себя омраченными и разочарованными. Параллельно стадиям семейной власти являются стадиями роста компании или стагнации, и плавность, с которой осуществляется один вид перехода, часто напрямую влияет на успех другого.
Сыновья или подчиненные предпринимателей первого поколения рассказывают о терпеливом и нетерпеливом ожидании своего часа, чтобы взять на себя управление компанией. Когда приходит время, это обычно происходит из-за того, что «старик» умер или слишком болен, чтобы принимать активное участие в управлении, хотя все еще крепко держит бразды правления семейным бизнесом. Часто это означает годы напряженности и конфликтов, когда старшее и молодое поколения претендуют на сосуществование в высшем руководстве.
Как сказал один менеджер во втором поколении, говоря об этих проблемах: «К счастью, мой отец умер через год после того, как я пришел в фирму.Что касается другой компании, потенциальный покупатель сказал: «Старик так быстро ведет компанию под гору, что мы возьмем ее даром, прежде чем дети смогут ее восстановить».
Проблема перехода затрагивает как членов семьи, так и не членов семьи. Брокеры и банкиры, профессиональные менеджеры, сотрудники, конкуренты, внешние директора, жены, друзья и потенциальные инвесторы в акции — все они имеют более чем преходящий интерес по мере того, как компания переходит от одного поколения к другому. Некоторые из этих переходов кажутся упорядоченными.Однако большинство этого не делает. Руководство терзает раздор и нерешительность. Сыновья, наследники, ключевые сотрудники и директора уходят в отставку в знак протеста. Семьи раздирают конфликты. Президент-отец свергнут. Покупатели, которые хотят слиться с бизнесом или приобрести его, меняют свое мнение. И часто компания умирает или стоит на месте.
Частота таких рассказов и боль, отраженная в описании передачи власти от одного поколения к следующему, побудили нас начать более формальное исследование того, что происходит как семейный бизнес, или, точнее, семья и ее бизнес растут и развиваются из поколения в поколение.В частности, что происходит в семье и компании между теми периодами, когда одно или другое поколение явно контролирует ситуацию, но оба «рядом»? Кроме того, как некоторые руководители проходят или препятствуют переходу семьи, не препятствуя росту компании? И можно или нужно разделить переход семьи и компании?
Исследовательский проект по этим вопросам начался в июне 1974 г. и продолжается до сих пор. Он включал интервью с более чем 200 мужчинами и женщинами и несколько интервью в более чем 35 компаниях, не все из которых вышли за рамки первого важного переходного теста.Эта статья содержит некоторые из первоначальных результатов и выводов.
Профессиональное или семейное управление?
Некоторые обозреватели и комментаторы семейного бизнеса считают, что чем раньше семейный менеджмент сменится профессиональным менеджментом в растущих компаниях, тем лучше. Только что описанные проблемы могут в долгосрочной перспективе привести к разрушению или разрушению семьи или бизнеса, а иногда и того и другого. Более того, утверждается, что объективное профессиональное руководство будет сосредоточено на том, что хорошо для бизнеса и его роста, не теряясь в эмоциях и неразберихе семейной политики.
У этого рационального аргумента в пользу профессионального управления растущими компаниями есть много сильных сторонников. Было даже предложено, чтобы члены семьи сформировали доверительный фонд, исключив всех родственников из деловых операций, что позволило бы им действовать сообща как одна семья. 1
Как и любой аргумент в пользу объективности, призыв к профессионализму имеет логику. Это имеет хороший деловой смысл и, в некотором смысле, хороший семейный смысл. Это уводит бизнес от смешивания личной жизни с деловой практикой и помогает избежать зла кумовства и слабых семейных преемников, которые так часто кажутся причиной переходных кризисов.
Исторически основная проблема этого рационального аргумента состоит в том, что большинство компаний больше полагаются на семейную и личную психологию, чем на подобную бизнес-логику. Доказательства неопровержимы. В США более миллиона предприятий. Из них около 980 000 — это семьи, в том числе многие из самых крупных. Однако у большинства из нас сложилось противоположное впечатление. Мы склонны полагать, что через поколение или около того семейный бизнес превращается в широко известные публичные компании, которыми управляют внешние менеджеры с профессиональным опытом.Этот миф частично исходит из эпохального исследования крупного бизнеса, проведенного Адольфом Перлом и Гарднером Минсом, которые утверждали, что собственность на крупные американские компании становится широко распространенной и что операционный контроль переходит в руки профессиональных менеджеров, которым принадлежит лишь небольшая часть их акций. акции корпорации. Этот широко разрекламированный «факт» в дальнейшем был использован Джоном Кеннетом Гэлбрейтом для построения концепции, которую он назвал «техноструктурой» промышленности, основанной в значительной степени на предполагаемом отделении корпоративной собственности от управленческого контроля. 2
Однако есть свидетельства обратного. Исследование, опубликованное Робертом Шиэном в журнале « Fortune », изучило по этому вопросу 500 крупнейших корпораций. Шихан сообщил, что семейная собственность и контроль в крупнейших компаниях по-прежнему значительны и что примерно в 150 компаниях контрольный пакет акций находится в руках отдельного лица или членов одной семьи. Примечательно, что эти владельцы были не просто остатками династий девятнадцатого века, которые когда-то управляли американским бизнесом.Многие из них были относительно свежими лицами. 3
Миф еще более серьезно оспаривается в исследовании 450 крупных компаний, проведенном Филипом Берчем и опубликованном в 1972 году. По его подсчетам, более 42% крупнейших публично владеемых корпораций контролируются одним человеком или семьей, а другой. 17% отнесены к категории «возможный семейный контроль». Затем есть еще одна крупная категория крупных «частных» компаний — компании с числом акционеров менее 500, от которых не требуется раскрывать свои финансовые показатели.В эту категорию включены некоторые известные корпоративные имена: Cargill, Bechtel Corporation, Hearst Corporation, Hallmark Cards и Hughes Aircraft и другие. Берч отмечает, что вопреки тому, что можно было ожидать, широко распространенный семейный контроль, по большей части, очень прямой и прочный. Это осуществляется посредством значительного владения акциями и внешнего представительства в совете директоров, а также, во многих случаях, посредством значительного количества фактических семейных управлений. 4
При более внимательном рассмотрении семей в больших и малых предприятиях на ум приходят некоторые хорошо известные примеры преемственности, предполагающие, что переход семьи и корпоративный рост происходят вместе, даже если в этом процессе может возникнуть напряжение. Например:
- Х. Дж. Хайнц был основан Генри Дж. Хайнцем для розлива и продажи хрена, и сегодня Х. Дж. Хайнц II, внук, возглавляет концерн на миллиард долларов.
- Triangle Publications владеет Morning Telegraph, TV Guide, и Seventeen .Он был основан Моисеем Анненбергом. Его сменил его сын Уолтер и дочь Энид, которая сейчас является главным редактором журнала Seventeen .
- Корпорация Bechtel была основана Уорреном А. Бехтелем для строительства железных дорог. Его сын Стив-старший руководил строительством трубопроводов и атомных электростанций. Сегодня Стив-младший возглавляет компанию стоимостью 2 миллиарда долларов, которая в настоящее время еще более диверсифицирована.
- Kaiser Industries, построенная Генри Дж. Кайзером, включает Kaiser Steel, Kaiser Aluminium and Chemical, Kaiser Cement and Gypsum, Kaiser Broadcasting, Kaiser Engineering и Kaiser Resources.Нынешнего промышленного гиганта возглавляет сын Генри Эдгар, которому сейчас более 65 лет. Очевидный преемник — Эдгар-младший, президент Kaiser Resources Ltd. .
Должен ли семейный бизнес оставаться в семье? Вопрос теперь кажется почти академическим. Очевидно, что семьи с по остаются в своем бизнесе, а бизнес остается в семье. Таким образом, в передаче власти есть что-то более глубоко укоренившееся, чем безличные деловые интересы. Человеческая традиция передавать наследие, имущество и имя от поколения к поколению побуждает родителей и детей искать преемственности в семейном бизнесе.В этом свете, мы подозреваем, что вопрос о том, должен ли бизнес оставаться в семье, кажется менее важным, чем узнавать больше о том, как эти предприятия и их семейные владельцы переходят от одного поколения к другому.
Перспективы изнутри и снаружи
Каковы последствия, когда переход от одного поколения к другому включает в себя изменение бизнеса и семьи, и каковы последствия также, если бизнес и семья, хотя и разделены, остаются связанными вместе планами, спорами и эмоциями? При рассмотрении этих вопросов, помимо разницы в возрасте, может быть полезно изучить две точки зрения.Один — это семья, другой — бизнес, точка зрения. И то, и другое можно рассматривать как изнутри, так и снаружи.
Приложение I показывает эти четыре различных точки обзора, с которых можно наблюдать за членами семьи и бизнесом. Одна точка зрения — это точка зрения «управляющих семьей» (внутри семьи и внутри бизнеса), как их видят как старое, так и молодое поколение. Когда они забывают или игнорируют три других точки зрения, они легко могут попасть в ловушку собственных проблем. Этот вид принуждения включает в себя удержание власти у старшего поколения и удержание ее у младшего.Для обоих поколений это означает отбор, включение и увековечение семейных менеджеров.
Приложение I Давление и интересы в семейном бизнесе
Вторая точка зрения исходит от «сотрудников», снова старших и младших, которые работают внутри компании, но находятся вне семьи. Понятно, что они сталкиваются с давлением и проблемами, отличными от давления и заботы семейных менеджеров, даже несмотря на то, что многие из них рассматриваются как часть более крупной корпоративной семьи. Старшие сотрудники хотят вознаграждений за лояльность, участие в капитале и безопасность, и они хотят доставить удовольствие боссу.Молодые сотрудники, как правило, хотят профессионализма, возможностей для роста, справедливости и причин остаться. Обе возрастные группы беспокоятся о том, чтобы преодолеть переходный период в семье.
Третья точка зрения исходит от «родственников», тех членов семьи, которые не участвуют в активном управлении бизнесом. Старших родственников беспокоят доходы, семейные конфликты, дивидендная политика и место в бизнесе для своих детей. Младшие, часто разочарованные братья и двоюродные братья и сестры испытывают разную степень давления, чтобы присоединиться к бизнесу.Оба поколения могут быть заинтересованы, вмешиваться, вовлекаться, а иногда и помогать, как мы увидим позже.
Наконец, четвертая точка зрения исходит от «посторонних». Это люди, которые являются конкурентами, представителями НИОКР, кредиторами, клиентами, государственными регулирующими органами, поставщиками, консультантами и другими лицами, которые связаны с бизнесом и его практикой извне. У них есть различные частные интересы в компании, которые варьируются от конструктивных до деструктивных по намерениям и последствиям.
Любопытная ирония состоит в том, что чем больше перспектива находится «вне» семьи, как показано в Приложении I, тем более законной она кажется «реальной» управленческой проблемой. Тем не менее, проблемы в полях левого столбца обычно столь же важны и требуют больше времени, чем проблемы вне семьи справа. Эти внутрисемейные проблемы обычно игнорируются в учебниках по менеджменту, отчетах консультантов и на курсах бизнес-школ. Игнорирование этих реалий может иметь катастрофические последствия как для семьи, так и для компании.
Наши исследования показывают, что передача власти от первого поколения ко второму редко происходит, пока основатель жив и находится на месте. Вместо этого в это время происходит переходный период больших трудностей как для старшего, так и для молодого поколения. Для основателя отказ от компании равносилен подписанию смертного приговора. Для сына или преемника напряжение может быть сопоставимым. Как сказал один из них:
«Я составил документы о приобретении, чтобы выкупить своего отца, потому что в течение долгого времени он говорил, что его бизнес больше не волнует.Однако когда обо всем позаботились и мы вручили ему бумаги, он начал отказываться. Все было сделано так, как он хотел. Но он не подписал. В конце концов он сказал мне, что не думает, что сможет это сделать. Он чувствовал, что на самом деле потерять компанию было ужасно тяжело. Он сказал, что чувствует, что ему еще есть что дать ».
И еще один прокомментировал:
«Я не могу менять вещи так быстро, как хотелось бы. Для меня абсолютно ясно, что нужно что-то менять. Однако это непросто.Прежде всего, это функция возраста и опыта, а также того, что она является сыном босса. Каждому другому офицеру в роте за пятьдесят. То, о чем я сейчас говорю, — это глубокие источники неудовлетворенности. Хотелось бы большего владения. Сейчас у меня всего 7%, у отца 80%, а у семьи еще 13%. В моем положении я просто не могу двигать компанию достаточно быстро. Мы много спорим, но вроде ничего не меняется. Я поставил перед собой цель. Если я не смогу управлять компанией в течение двух лет, я ухожу. Я займусь другим делом.”
Переход компании
В то время как семейные менеджеры ощущают множественное напряжение, связанное с пересечением поколений в переходные периоды, по мере роста и развития компании происходит еще один связанный процесс. Различные авторы пытались описать этот процесс. 5 Но, где один описывает плавное процедурное развитие, другой видит серию сложных кризисов. Для некоторых важна серия этапов роста. Для других важно слияние функций с процессами.Большинство авторов не связывают рост или упадок бизнеса с сменой семьи. Тем не менее, в связи с переходом компании мы выделяем следующие моменты.
1. Организационный рост имеет тенденцию быть нелинейным. Организации растут дискретно, с разными темпами роста на каждом этапе.
2. Периоды глубокого организационного развития часто происходят между периодами роста. На эти более медленные периоды часто смотрят с тревогой, но они заставляют менеджеров задуматься о том, к чему и во что выросла компания.Эти периоды развития представляют собой переходные периоды, которые кажутся менее драматичными (т.е. наблюдается меньший рост), но могут быть наиболее важными для подготовки компании к собственному будущему. 6 Явное запутывание может спровоцировать полезное обучение, когда руководство начинает внедрять и поощрять новые методы и процедуры.
3. Типичной реакцией руководства на переходные напряжения является полная или частичная реорганизация компании. Иногда это помогает избавиться от старых привычек, но редко разрешает переходный кризис.Что нужно, так это время, чтобы социальные и политические системы компании перестроились в соответствии с новыми нормами и отношениями.
Приложение II показывает, чем более поздняя стадия роста отличается от более ранней и основывается на ней. Первый этап характерен для предпринимательской компании с прямым управлением. Второй типичен для быстрорастущей линейки продуктов и рыночной ситуации, когда менеджмент второго уровня выполняет специализированные функции. Третий этап включает подразделения, работающие с разнообразными линейками продуктов и рынков.В то время как стиль управления на первом этапе носит сугубо личный и прямой характер, на втором этапе наблюдается тенденция к более тесному сотрудничеству руководителя и специализированных коллег. На третьем этапе обычно используется более свободный, безличный, коллективный стиль, когда генеральный директор управляет специалистами широкого профиля, а также функциональными специалистами. Согласно схемам первого этапа, основная проблема небольшой компании — это выживание. Образцы примерно определенной второй стадии показывают размер и масштабы, требующие таких специализированных функций, как финансы, производство, маркетинг и инжиниринг.
Приложение II Характеристики роста компании
По мере того, как размер компании продолжает увеличиваться, она, вероятно, будет развиваться в направлении модели роста третьей стадии: на этом этапе различные продуктовые линейки становятся отдельными компаниями или подразделениями, в то время как в многонациональных компаниях разделение также может происходить по территориальному признаку. (например, Европа, Северная Америка, Латинская Америка, Ближний Восток, Дальний Восток).
Между прямоугольными стадиями роста, показанными на Приложении II, появляются переходные фазы, которые помогают подготовить организацию к следующему этапу.Чтобы пересечь пунктирные линии, отделяющие одну стадию роста от другой, на Приложении II требуется время, новые модели взаимодействия и неудобный период наложения. Фактически, пунктирные вертикальные линии на Приложении II представляют расширенные часовые пояса различной и нерегулярной ширины.
Как мы видели, смена семей и компаний может происходить отдельно и в разное время. Однако мы обнаружили, что они обычно встречаются вместе. По мере того, как компания переходит от проблемы выживания к задаче управления быстрым ростом, она должна разработать новые системы контроля, мотивации и вознаграждения.Это также требует стиля управления, который может объединить специалистов и их функции. Это развитие не может произойти без высшего руководства, которое хочет сделать дополнительный шаг за пределы мышления о выживании. Вот тут-то и появляется энергичное молодое поколение. Он, она или они с большей вероятностью захотят выйти за рамки традиционных практик. Эта отложенная энергия казалась основным фактором выхода за рамки перехода компании в 27 из 32 изученных нами бизнесов, в которых компания вышла за пределы первой стадии роста.
Другой вид перехода происходит между второй и третьей стадиями роста. В подразделениях компании и подразделений на третьем этапе были генеральные менеджеры как в головном офисе, так и в децентрализованных подразделениях, которые научились работать как с другими генеральными менеджерами, так и с функциональными специалистами. Это означало, что они должны были иметь или развивать чувство сложной взаимозависимости, которая характерна для большинства крупных компаний сегодня.
Казалось, что эти двойные переходы лучше всего катализируются, когда старые управленческие силы каким-то образом помогли проложить путь новому.Следующий случай является хорошим примером: 7
- Когда Макс Криш приехал в Америку в 1851 году, он принес с собой опыт выпечки и старый семейный рецепт хлеба. Вскоре после поселения он основал небольшую пекарню. Бизнес рос, и Макс получил помощь от трех своих сыновей, когда они стали достаточно взрослыми, чтобы работать с духовками после школы и по выходным. Когда Мартин, самый старший, окончил колледж в 1890 году, он присоединился к бизнесу и вскоре начал предлагать изменения, которые, по его убеждению, были полезны для роста компании.Его отец отказывался, и двое мужчин часто заканчивались разногласиями. Иногда споры были долгими и ожесточенными.
В конце концов, жена Макса отказалась от роли нейтралитета и вмешалась от имени Мартина. Она умоляла Макса дать Мартину шанс реализовать свои идеи. Макс неохотно согласился и позволил Мартину сделать первый шаг.
Идея Мартина заключалась в том, чтобы продавать хлеб торговцам молоком, которые предлагали бы его для продажи своим потребителям молока. В то время это была новая концепция, и она сработала.Спрос на Krisch’s Bread резко вырос.
В это время второй брат, Петр, тоже был готов присоединиться к компании. Мартин понял, что производственные мощности компании скоро не смогут справиться с растущими продажами. Он надеялся, что Питер сможет взять на себя, модернизировать и расширить производство, но Макс снова отреагировал решительно. Он утверждал, что выпечка Krisch’s Bread не может производиться в больших объемах без ухудшения качества. Мартин и Питер в конце концов пообещали своему отцу, что, если новые методы ухудшат качество хлеба, они прекратят их выпуск.Со временем Макс снова согласился согласиться с изменением, и Питер тесно сотрудничал со своим отцом, чтобы увеличить производство, сохраняя при этом качество. И снова мать была за кадром, пытаясь сохранить мир в семье.
Когда третий брат, Курт, присоединился к фирме, Мартин поручил ему вести бухгалтерский учет и финансовые дела. К счастью, Курт хорошо разбирался в цифрах и хорошо справлялся со своей задачей.
По мере того, как Макс становился менее активным в бизнесе, Мартин отвечал за него, Питер руководил производством, а Курт занимался финансовой частью бизнеса.Бизнес процветал. Время от времени троим сыновьям мешало неизменное твердое мнение Макса по некоторым аспектам бизнеса. В такие моменты мать мальчиков часто решала разногласия. Отчасти потому, что она была чутким человеком и хорошим слушателем, она обычно могла помочь отцу и сыновьям прийти к какому-то взаимно удовлетворительному решению их проблем.
Наши исследования показывают, что когда семейные и организационные переходы происходили вместе, как в случае с Кришем, они обычно происходили в атмосфере напряжения и неопределенности.Довольно часто мать оказывала закулисное влияние. Однако чаще переходы не осуществлялись должным образом ни внутри семьи, ни внутри бизнеса. В случае с Кришем Мартин привел компанию ко второй стадии роста. Но именно чуткое отношение его матери к семейным отношениям облегчило этот процесс и в конечном итоге позволило братьям добиться выдающихся результатов роста компании. Хотя проверенные временем методы и методы Макса отошли на второй план, когда к власти пришли его сыновья, он стал полезным советником, когда и он, и его сыновья приняли Мартина в качестве главы бизнеса, но не главы семьи.Передача власти в бизнесе произошла, когда Макс установил новые рабочие отношения со своими сыновьями и новые семейные отношения с женой. Благодаря тому, что Мартин руководил переходом бизнеса, а его мать помогла сохранить семью, Krisch’s Bakeries осуществили оба перехода.
Второй переходный период для Krisch Bakeries также поучителен. После впечатляющего рекорда роста за 30-летний период Мартин Криш и его братья запустили колеса для перехода к третьему поколению.Сын Мартина, Макс Криш II, был самым очевидным преемником.
К 1925 году в компании был создан исполнительный комитет, состоящий как из семейных, так и несемейных менеджеров, которые принимали решения консенсусом. Братья считали, что такая договоренность помогает сохранить семью и обеспечивает ценный вклад несемейных членов исполнительного комитета.
Готовясь к переходу, Мартин, которому тогда было 55 лет, нанял постороннего человека, который предложил назначить новую роль координатора для комитета, который он взял на себя изначально, а затем передал Максу II, которого только что пригласили. комитет в качестве члена.Вскоре после этого посторонний посоветовал Мартину как можно больше уйти из комитета и уйти из компании.
Таким образом, Мартин начал проводить все больше и больше времени вдали от компании, занимаясь общественной деятельностью, волонтерством, внешними советами и другими видами деятельности. Временами он был разочарован и недоволен тем, что не был вовлечен в основной бизнес, но он получал некоторое удовлетворение, наблюдая, как Макс II превращается в менеджера, который запускает новые колеса для расширения и диверсификации компании в новых сферах бизнеса.Были разработаны новые продуктовые линейки, компания была разбита на подразделения и была запущена сеть других бизнесов. Все шло хорошо, пока на компанию не подал антимонопольный иск, который ограничил и отсрочил некоторые из ее самых амбициозных планов.
Хотя планы Krisch Bakeries по более широкому владению, диверсификации и расширению застопорились на несколько лет, казалось, что они снова совершили двойной переход как на уровне семьи, так и на уровне бизнеса.
Единственный переход
Несмотря на то, что большинство изучаемых нами компаний меняли высшее руководство и этапы роста вместе, другие компании демонстрировали одно переходное изменение за раз.Стагнирующая компания может стать такой, когда старшее поколение уступает место младшему без какой-либо смены компании. Компания Куинн была одной из них.
- В семье Куинн было трудно достичь гармонии в бизнесе. Основатель, Джозия Куинн, основал свою компанию по поставкам промышленных товаров в 1911 году. Он начал бизнес с партнером, и он неуклонно рос. По мере того, как бизнес улучшался, партнер играл менее активную роль, и вскоре Куинн начал возмущаться равной зарплатой партнера и получением прибыли.
Когда его жена внезапно умерла, Куинн импульсивно продал бизнес своему партнеру и увез своих пятерых детей на Запад. Проведя там несколько лет, он вернулся домой и начал новый бизнес, снова женился и имел двоих детей от второй жены.
В конце концов к фирме присоединились старшие дети Куинн. Они хорошо работали вместе, и компания процветала. Однако, когда его вторая группа детей также присоединилась к компании, ревность и негодование усилились. Конфликт начал ежедневно мешать работе.Проблемы перетекли в семейную жизнь, где его жена встала на сторону «своих» детей против «его». В конце концов Куинн решил создать отдельную компанию для детей своей жены. Он основал ее под другим именем, привлек клиентов из другой компании и с удовольствием помог ей начать работу.
Когда разразилась Вторая мировая война, самый способный сын Куинн был призван в первую роту. Он был отправлен на Запад, женился и, в конце концов, основал свою собственную компанию в Сан-Франциско. Это оставило первую компанию без действительно способного преемника, хотя братья и зять умершего сына работали, чтобы поддерживать компанию.И снова разногласия усилились. Несмотря на то, что компания продолжала работать после смерти Куинна, ее показатели никогда не росли в течение следующих 30 лет.
Переход компании Quinn Company от первого ко второму поколению был вызван серьезным расколом в семье, потерей ее ключевого молодого преемника и раскольнической ролью второй жены Куинна. Семейные конфликты, казалось, удерживали Куинна и его наследников от решения проблем перехода компании, поскольку все их силы были потрачены на решение внутрисемейных проблем.В результате произошел переход семьи без одновременного перехода компании. Такие единичные переходы были даже труднее для членов семьи и компании, чем когда эти два перехода происходили вместе. Сегодня компания Quinn мучительно движется к новому переходу: ее второе поколение, очевидно, сильно пострадало, но мало чему научилось у первого. Старшим руководителям семьи трудно отпустить, поскольку 66-летний президент беспокойно отходит в сторону, но его место занимает 68-летний зять, сыновья которого нетерпеливо, а иногда и безответственно ждут своей очереди.Между тем компания страдает.
Другой тип единичного перехода происходит, когда компания переходит от одной стадии роста к другой в рамках одного поколения менеджеров. Такой рост, похоже, случается редко, в первом поколении, отчасти потому, что предприниматели не склонны к реорганизации, а рост требует реорганизации наряду со сменой стилей управления. Мы обнаружили, что эти смены компаний без смены семьи чаще происходят во втором поколении. Принимая во внимание, что у предпринимателей первого поколения были проблемы с переходом на стратегии быстрого роста и более совместные стили; сыновья были более гибкими, возможно, потому, что переход со второй стадии роста на третью включает в себя избавление от менее личных связей или, возможно, потому, что им больше помогли в этом изменении.Вот пример такого перехода:
- Когда Уэллс Томас умер, его бизнес по поставке оборудования перешел к двум его сыновьям, Полу и Бингу. Пол занимался производством, а Бинг занимался продажами. Два брата превратили семейную фирму в крупный магазин оборудования. Пол стал главным исполнительным директором, и он и Бинг в конечном итоге диверсифицировали бизнес в розничные хозяйственные магазины, компании среднего размера, производящие электрооборудование и несколько не связанных между собой предприятий.По пути они привели шестерых членов третьего поколения из своих семей и семей своих сестер. Но эти младшие члены семьи так и не добились успеха. Пол с одобрения Бинга уволил пятерых из шести и передал пост президента корпорации человеку, который был президентом одной из приобретенных компаний.
Его оправдание за увольнение его сыновей, племянников и зятей было благом семейного бизнеса и, следовательно, в конечном итоге интересами всех членов семьи.Тем не менее, он создал в семье раскол, который так и не зажил. Между тем новый президент компании признал, что Пол стал для него как отец, и было очевидно, что параллель между отцом и сыном была очень сильной для них обоих. В компании по-прежнему оставался один племянник, и, хотя он занимал важную должность, было ясно, что у него не было внутреннего пути к планам наследования.
Thomas Enterprises продвигалась быстрее, чем большинство компаний в своем цикле роста, возможно, потому, что Пол Томас был готов пожертвовать семейной гармонией ради того, что, казалось, было эффективностью бизнеса.По иронии судьбы, каждый из уволенных членов семьи продолжил успешную карьеру на подработке, и большинство из них, оглядываясь назад, были довольны тем, что ушли из-под правления Павла. На данном этапе трудно судить, мог ли кто-нибудь из них взять на себя управление разросшейся компанией. Ясно лишь то, что Павел нашел еще одного «сына», ставшего очевидным наследником. Искусственно переход «преемственности» на самом деле произошел лишь немного позже перехода компании.
Три модели, показанные в случаях Криша, Куинна и Томаса, предполагают некоторые общие преимущества одновременного перехода семьи и бизнеса.Случаи Куинна и Томаса также показывают, что происходит, когда руководители семей, родственники, сотрудники и посторонние не могут сформировать силовую коалицию для защиты семьи или перехода бизнеса, в зависимости от того, что находится под угрозой из-за семейных конфликтов. В случае с Куинном управляющие семьей отказались от разрушительного семейного давления, типичным примером которого является вторая жена Куинна. Она не только разделила семью, но и сыграла решительную роль в разделении компании на два отдельных предприятия, каждое из которых также конкурировало друг с другом.По сути, микрокосм семейного конфликта был воспроизведен в макрокосме двух компаний. Без способных менеджеров второго поколения первоначальный бизнес Quinn так и не смог выйти за пределы первой стадии роста.
В случае с Томасом произошло обратное. Родственники уехали «ради семейного бизнеса», как выразился Пол Томас. Они помогли разрушить семью, отказавшись от престола в пользу доминирующих старших семейных менеджеров, Пола и Бинга Томаса. В процессе этого некоторые компетентные семейные менеджеры были потеряны.Однако дело не в том, были ли Пол и Бинг правы или нет, а в том, что они позаботились о том, чтобы их никогда не проверяли или не допросили запуганные родственники. Ни сотрудники, ни посторонние тоже не смогли помочь.
В условиях искаженного доминирования руководителей семьи или родственников могут начаться не только искалеченные переходы, но и регресс. Рассмотрим еще один случай:
В Brindle Company отец передал бизнес зятю, ему не понравились результаты, и он вернул себе компанию, хотя зять проделал впечатляющую работу по управлению компанией. условия роста и расширения.Несколько лет спустя, когда зять выбыл из бизнеса, но все еще имел небольшую долю владения, г-н Бриндл продал компанию за небольшую часть цены, которую предложил тот же покупатель, в то время как зять был ведение бизнеса. Рост бизнеса остановился и пошел на спад. Компания перешла от второго поколения к первому поколению, и семья была разрушена до такой степени, что двум младшим внукам, рожденным от зятя и его жены, так и не разрешили встретиться с бабушкой и дедушкой.
Управление двумя переходами
Если, как в случае с Бриндлом, одна доминирующая силовая сила имеет тенденцию вызывать однобокие переходы или регресс, как можно построить конструктивный паттерн для создания и управления обоими переходами? Кажется, что ответ заключается в балансировке сил, которая предотвращает поляризованный конфликт. Только в случае с Кришем, из описанных ранее, это уравновешивание сил было выполнено эффективно. Тем не менее, это также произошло, по крайней мере, в некоторых других компаниях, которые мы изучали.Может быть полезно взглянуть на некоторые допущения и механизмы, которые использовались для поощрения и управления этими двумя переходами.
Компания будет жить, а я нет
Ключевым предположением для роста было почти четкое решение высшего руководства, что «компания будет жить, а я — нет». Это предположение, которого так часто избегают пожилые руководители семей, почти встроено в программы принудительного выхода на пенсию в существующих компаниях. Но предприниматель или даже его сыновья, когда они становятся старше, должны как-то осознанно смотреть в лицо и принимать решение, что, даже если они умрут, компания будет жить.Часто это решение принимается не потому, что их подталкивают к нему или из компании более молодые менеджеры семьи, а из-за вмешательства родственников, неконкурентоспособных сотрудников или доверенных лиц со стороны, которые могут найти способ помочь вытащить старых. семейный менеджер в новый комплекс деятельности.
В какой-то момент критическая сеть семейных менеджеров, сотрудников, родственников и посторонних должна начать сосредотачиваться на двойственности смены семьи и бизнеса. По нашему мнению, такие переговоры должны начаться как минимум за 7-8 лет до предполагаемой отставки президента.Несмотря на то, что конкретные планы могут измениться, важные предположения, лежащие в основе этих планов, останутся неизменными.
Посредничество против конфронтации
Время от времени мы видели случаи, когда жена предпринимателя играла важную роль в преодолении растущего разрыва между отцом и сыновьями, как это произошло в случае с Кришем. Случалось также, что вдова предпринимателя выступала в роли миротворца для молодого поколения. Но когда дело доходило до совершения обоих переходов, жена была важнее вдовы.Как и в случае с Кришем, она могла помочь или убедить своего мужа смотреть в будущее (детей), а не в собственное прошлое. По сути, она рассказывала о взглядах родственника за пределами бизнеса. Такие взгляды со стороны оказались решающими в управлении переходным периодом, поскольку они помогли залечить и избежать ран семейного конфликта.
В некоторых управленческих кругах за последние годы сформировался культ противостояния. Конфронтация рассматривается как то, что называют вещи своими именами, но не в гневе, а как способ выйти за рамки конфликта и перейти к решению проблем.Подход разумный и работает во многих бизнес-ситуациях.
Однако, как мы указывали ранее, семьи и их бизнес не обязательно разумны. Первичные эмоции, как правило, лежат на поверхности, поэтому конфликты возникают почти без причины. Попытки противостоять одной стороне часто терпят неудачу, поскольку другая сторона рассматривает их как открытые или продолжающиеся атаки.
Когда такие нервные окончания расщеплены, отчасти из-за семейной ревности, а отчасти из-за исторической чувствительности, третья сторона или сторонняя точка зрения могут оказать посредничество и помочь смягчить жесткие позиции.Родственники, внешние директора, друзья и ключевые сотрудники — все они берут на себя эту роль в семейных компаниях. Но они делают еще кое-что, что не менее важно. Они могут помочь начать практику открытого диалога, охватывающего не только возрастные категории, но и разные точки зрения руководителей семьи, родственников, сотрудников и посторонних. Диалоги могут помочь в планировании рабочей силы и в управлении переходами. Вопрос в том, как развивать такие диалоги, чтобы включить все соответствующие точки зрения.
Механизмы диалога
Ни один из диалоговых механизмов, которые мы наблюдали или слышали, не является панацеей. Но каждая из них объединяла разные важные комбинации людей. Руководство одной компании периодически проводило семейные встречи для семейных менеджеров и родственников. Другой объединил семейных менеджеров и сотрудников в проектные группы и целевые группы. Внешние советы директоров, исполнительные комитеты и несемейная собственность на акции (которые будут проданы компании обратно в случае смерти или ухода владельца) собрали вместе семейных менеджеров, сотрудников и внешних консультантов по основным политическим проблемам в ряде компаний.Одна семейная компания имела программы развития менеджмента внутри компании, но приглашала сторонних участников, а также предоставляла периодические отчеты о ходе работы финансовому и гражданскому сообществу для комментариев и анализа. С одной стороны, руководители семей и ключевые сотрудники организовали серию сеансов конфронтации, но только после детального планирования. Основные правила были тщательно проработаны, и с годами смена семьи и компании достигла значительных успехов. С другой стороны, компании проводят различные обеды или общественные мероприятия, где возможности открытого диалога ограничены, но иногда возможны в неформальной обстановке.
Создание будущих ролей
Нежелание смотреть в будущее препятствует переменам как в семье, так и в бизнесе, поскольку в одном смысле будущее может означать только смерть для пожилого руководителя семьи. Но в более ограниченном смысле это означает новую, но отдельную жизнь для менеджера и его компании. Если некоторые из вышеперечисленных предположений и механизмов начнут действовать, они приведут к созданию новых ролей. Старшие менеджеры учатся советовать и учить, а не контролировать и доминировать.Младшие менеджеры учатся использовать свой новый потенциал власти в качестве начальников. Семейные менеджеры предпринимают шаги для освоения новых ролей вне бизнеса в качестве директоров, должностных лиц и советников. Сотрудники осваивают новые навыки функционального управления, а также новые общие управленческие навыки. Родственники учатся брать на себя роли третьих лиц, чтобы иметь возможность взглянуть со стороны.
Начало ближе к концу
Мы описали одну из самых сложных и глубоко укоренившихся проблем, с которыми сталкиваются человеческие организации.Семейные предприятия включают в себя некоторые из крупнейших, а также большинство самых маленьких компаний в Соединенных Штатах и, возможно, в мире. Кажется бессмысленным говорить о разрыве семей с их бизнесом, по крайней мере, в нашем обществе. Семьи остаются в бизнесе.
Однако по мере того, как одно поколение менеджеров подходит к концу, жизнь бизнеса также оказывается под угрозой. Между тем критики, ученые и менеджеры любят делать вид, что «настоящие» проблемы бизнеса лежат за пределами участия семьи.В некоторых случаях это может быть правдой, но это также может привести к четырем типам туннельного зрения и закрепить его. Семейные руководители, родственники, сотрудники и посторонние принимают разные точки зрения и разные пути.
Наши исследования, однако, показывают, что наиболее здоровый переход — это борьба между старыми и молодыми, в которой меняются модели и семейные менеджеры, и бизнес. Чтобы это произошло, «старик» должен принять решение помочь компании выжить, даже если он должен умереть. Если он может это сделать, можно начинать управление переходами.Фактически, успешный переход в семью может означать новое начало для компании.
Писателям нравится думать, что их работа и слова будут иметь длительное влияние на читателя. Однако история обсуждаемой темы не дает оснований для такого оптимизма. Фактически, действительно долгосрочное решение может быть получено только на основе опыта, описанного предпринимателем, который сказал:
«Я покинул компанию своего отца и поклялся, что никогда не подвергну своих детей тому, с чем мне придется столкнуться.Сейчас мой сын получает хороший опыт работы в другой компании в нашей отрасли, прежде чем возглавить эту. Я выхожу через пять лет после того, как он входит в ту дверь. И все это знают — даже я ».
Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за июль 1976 года.Свидетельство из Китая по JSTOR
АбстрактныйНесмотря на растущее внимание к роли социальных связей в странах с формирующейся рыночной экономикой, лишь в немногих исследованиях четко разграничиваются различные роли бизнеса и политических связей.Основываясь на реляционном управлении и институциональных теориях, это исследование предлагает случайный взгляд на деловые и политические связи в Китае. Результаты опроса 241 китайской компании показывают, что деловые связи оказывают более сильное положительное влияние на результаты, чем политические связи, и оба эффекта зависят от институциональной и рыночной среды. Деловые связи более выгодны, когда правоприменение неэффективно и технологии быстро меняются, в то время как политические связи приводят к повышению эффективности при слабой государственной поддержке и низкой технологической турбулентности.Эти результаты показывают, что фирмы, работающие в Китае, должны осторожно использовать деловые и политические связи и адаптировать их использование к меняющимся институциональным и рыночным условиям.
Информация о журналеМаркетинговый журнал (JM) разрабатывает и распространяет знания о реальных вопросах маркетинга, имеющих отношение к ученым, преподавателям, менеджерам, потребителям, политикам и другим заинтересованным сторонам общества. Это главный источник серьезных маркетинговых исследований.С момента своего основания в 1936 году JM сыграла значительную роль в формировании содержания и границ маркетинговой дисциплины?
Информация об издателеСара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг каждый год, охватывающий широкий спектр предметных областей.