Расчет премии по системе kpi – Расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Содержание

Cистема премирования на основе KPI

Понятие KPI

Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Основные понятия:

База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.

Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Чем измерить результативность деятельности

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.

Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.

Как это работает

Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.

Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.

Например, распространена следующая формула:

Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.

Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.

Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.

Кому подходит KPI

Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.

Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов. С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период. А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.

Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.

Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

  • премиальный фонд;
  • сезонные показатели;
  • статистика при одинаковых условиях;
  • общая ситуация на рынке;
  • квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

zhazhda.biz

Бизнес-урок 17. Вознаграждение сотрудников на основе KPI |

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  1. Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  2. Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
  3. Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании. Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  1. Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  2. Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  3. Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  4. Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  5. Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  6. Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  7. Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса. Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы. Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания. Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

blog.iteam.ru

Cистема премирования KPI — Сайт о кадрах и управлении

Популярная система премирования KPI (Key Performance Indicator) – это совокупность количественных показателей, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности каждого сотрудника, производственных отделов, структурных подразделений и фирмы в целом. Главное преимущество такой системы – активная мотивация работников.

Говоря простыми словами, KPI – это конкретные индикаторы, которые помогают понять, какие действия следует предпринимать для увеличения прибыли. Если плановые показатели этих индикатором достигаются сотрудником, ему выплачивается премия.

Содержание статьи:

История развития системы KPI

На западе история развития системы KPI насчитывает несколько десятков лет. Она была создана в США в 80-е годы. В российские компании такой способ премирования был внедрен сравнительно недавно – после 2002 года.

Существует ошибочное мнение, что KPI это ни что иное, как видоизмененная BSC (Balanced Scorecard). Это, так называемая, сбалансированная система показателей, которая была разработана ранее. Однако разработчики сбалансированной системы никогда не применяли термин KPI. Вместо него применялись другие параметры.

Связь между этими двумя системами если и есть, то косвенная. Но говорить о том, что KPI появилось из BSK, нельзя.

До сегодняшнего дня не было разработано общепринятой методики анализа и оценки предприятия в реалиях российского рынка. Все компании до сих пор пользуются зарубежными показателями, что не всегда бывает эффективо.

Показатели KPI для персонала

Существуют следующие разновидности показателей KPI для персонала:

  • результат – сколько оказали услуг, произвели работ или сделали продукции;
  • затраты – какие и в каком количестве ресурсы расходовались;
  • функционирование – определение соответствует ли процесс запланированному алгоритму выполнения;
  • производительность – соотношение результата к затраченным ресурсам.

Основные показатели эффективности KPI можно условно разделить на оперативные и стратегические.

  • Оперативные отражают текущую ситуацию на фирме и в ее отделах. Это помогает адаптировать задачи и цели под актуальные условия рынка.
  • Стратегические показатели – это итоги экономико-хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период. Они дают возможность сделать корректировку в планах на следующий период.

z-motiv.ru

Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности)

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Возможно будет интересно: внедрение и разработка системы KPI

Содержание:

 

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

  • повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
  • оценка работы отдельных подразделений или работников;
  • повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

  • Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
  • Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Вид KPI Информация, которую отражает KPI
Результата Количество, качество результатов
Затрат Затраченные ресурсы
Функционирования Соответствие процесса заданному алгоритму выполнения
Производительности Отношение результата к затраченному времени
Эффективности Отношение результата к затраченным ресурсам

 

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

  • База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
  • Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
  • Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Формула KPI

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Формула KPI для мотивации персонала

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Формула расчета фактической премии

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Формула расчета общей премии

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

bizprocess.by

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое, система и примеры расчета

Данный показатель попал в Россию вместе с иностранными инвестиционными проектами. В Европе и Америке он с успехами применяется уже не одно десятилетие с целью определения эффективности начатого дела.

В России не всем по душе подобное внедрение, согласно статистике 80% менеджеров предприятий не с особым удовольствием применяют подобную систему оценивания деятельности.

Определение понятия

KPI – это определитель эффективности определенного вида бизнеса, а также уровня достижения намеченных целей, в переводе с английского языка данное понятие можно назвать как ключевой показатель результатов деятельности, что существенно отличает его от ключевого понятия эффективности.

Определяется такое различие согласно наличию следующих факторов:

  • результат эффективности – это способность компании достигать намеченных целей за определенное время, в учет идут временные показатели, затраченный период на достижение цели, вложенные ресурсы, то есть это показатель разницы между достигнутыми результатами и вложенными усилиями;
  • результативность деятельности – это способность компании ориентироваться на результат и идти к достижению цели.

Важно: в результате показатель KPI можно определять, как объемный показатель способности достигать результаты и покрывать свои расходы за счет достижения высокой прибыли.

Тут вы узнаете, что такое показатели ROI и в чем их предназначение.

Ввод подобного показателя на предприятии необходим для определения итогов деятельности компании в целом, отдельно по подразделениям и выявления результативности деятельности каждого работника индивидуально.

Система ключевых показателей эффективности рассмотрена в этом видео:

Определение и анализ подобных показателей обеспечивает эффективный инструмент для мотивации персонала на достижение результатов, особенно важна такая мотивация в той части предприятия, где результаты рабочего процесса наибольшим образом влияют на достижения компании в целом.

Ключевые показатели эффективности доступно разделить на несколько категорий:

  • запаздывающие – определяются по итогам периода посредством применения финансовых показателей определяющих потенциал, но они, к сожалению, не передают текущую эффективность предприятия и отдельных структур;
  • опережающие или оперативные – обеспечивают возможность оперативно изменять показатели и направление деятельности в настоящее время, чтобы получить возможность достигнуть заданных итогов. При помощи данных сведений можно определять состояние финансовой деятельности предприятия на текущий момент, а также выявлять слабые стороны с целью их корректировки, так же можно спрогнозировать получение доступной прибыли в будущем.

Относительно видов ключевые показатели можно разделить на следующие:

  • KPI результата – показывает качество и количество достигнутого;
  • KPI затрат – можно определить объем вложенных средств;
  • KPI функционирования – имеет отношение к показателям по бизнес-процессам и обеспечивает видение соответствия данных процессов и заданной цели;
  • KPI производительности – производные показатели затраченного времени и достигнутого результата;
  • KPI эффективности – это также производный показатель, который обеспечивает возможность сравнения вложенных средств и полученного результата.

Важно: необходимость в наличии подобных показателей важна не только руководству компании, которое определяет деятельность предприятия, но и работникам – зная их, они могут корректировать и совершенствовать собственную работу, повышая тем самым производительность.

Зная ключевые показатели и заданные параметры достижения цели, работники могут повысить продажи, производительность, качество предоставляемых услуг, так как в данном случае деятельность компании прозрачна.

Использовать подобную систему можно в сфере любого бизнеса – продажа цветов, парфюмерии, одежды, в сфере услуг.

Разработка и внедрение показателей

Перед началом внедрения подобной системы на предприятии в ходе его деятельности необходимо учитывать все особенности производства – цели деятельности, особенности технологического процесса и прочее. Дополнительно необходимо обучать персонал применению показателей, указывать на особенности использования данных.

Основные элементы показателей KPI.

Важно: объяснить работникам, что подобная система им только на руку, так как посредством нового способа начисления зарплаты работники смогут вложить свои силы по максимуму и получит за это достойное вознаграждение.

Кроме этого важно подготовить и внедрить все необходимые локальные акты на производстве – коллективный договор, соответствующе оформленные трудовые договора, штатное расписание.

Вводить систему необходимо в действие постепенно, можно сделать экспериментальный проект для одного подразделения.

Данный эксперимент позволит внести коррективы, пересмотреть некоторые пункты проекта и внедрить на предприятии уже готовую осмысленную систему, которая обеспечит предприятие высокой производительностью.

В противном случае при резком переводе на систему KPI всего предприятия сразу можно вызвать большие неудобства для работников и нарушать существующий баланс процесса.

После полного перехода на новую систему оценивания эффективности и результативности можно будет приспосабливать ее к рыночным условиям, выполнять ежегодную корректировку и улучшать систему премирования.

Из всего следует, что внедрение системы не столь просто как кажется, поэтому важно учитывая эту особенность в процессе перехода соблюдать некоторые правила и требования, а также действовать согласно следующим этапам:

  1. Правило 10/80/10 указывает на то, что компания обязана разработать 10 индикаторов ориентира относительно эффективности и 10 относительно результативности, 80 индикаторов производственного процесса. При этом если ссылаться на рекомендации разработчиков системы не стоит превышать норму индикаторов, так как это перегрузит персонал, приведет к неэффективности использования рабочего времени, а руководителей озадачит невыполнением планов.
  2. Согласованность планки производственных показателей и стратегии развития, не будет никого эффекта от использования системы и индикаторов производства, если не согласовать будущие достижения и заданные параметры с достигнутыми результатами на текущий момент.
  3. Каждое подразделение необходимо обеспечить соответствующими инструментами для достижения поставленной цели, и при этом контролировать весь процесс.
  4. Важно организовать на предприятии систему отчетности, когда каждое подразделение будет по итогам определенного периода отчитываться о своих достижениях, а также проводить по данному поводу собрания и оговаривать все проблемы.
  5. Сотрудничество – важно установить на предприятии отношения взаимопомощи и партнерства, ведь только сообща можно достичь больших высот.
  6. Уровень квалификации – чтобы достигнуть высоких показателей, важно обучать персонал, проводить тренинги и повышать уровень квалификации.

Порядок расчета KPI

Правила расчета KPI являются следующими:

  1. Выбор 3 – 5 показателей эффективности работы персонала.
  2. Далее определить вес каждого показателя, при этом ключевой должен иметь наибольший объем, а в сумме показатель не должен быть меньше 1.
  3. После этого важно проанализировать каждый показатель за определенный период и сделать соответствующую таблицу. Здесь вы узнаете, что такое маркетинговый анализ и как он проводится.
  4. Вычитание показателя KPI согласно следующей формуле:

Индекс = вес * факт/цель, где

  • цель – это то, что работник должен достигнуть;
  • факт – наработки работником в реальности.
  1. Расчет зарплаты, обычно в данную сумму входит оклад и премиальные, но если сотрудник перевыполнил план, ему полагаются дополнительные бонусы, в качестве процентов от премии.

Важно: данный пункт при составлении таблицы по доходам работника дает возможность определить верность установленного на производстве плана или выявить точность установленной стратегии лояльности. 

Пример расчета показателя

При определении качества работы маркетолога для мониторинга было выбрано 3 индикатора его деятельности:

  • количество клиентов в магазине, пришедших через привлечение им;
  • сколько осталось клиентов постоянными;
  • количество положительных откликов относительно впечатлений от обслуживания.
Пример формирования показателей для склада.

После определения веса каждого индикатора получилась такая картина:

  • новые заказчики – 0,5;
  • количество постоянных клиентов – 0,25;
  • число довольных покупателей – 0,25.

В результате проведенного анализа получилась таблица:

KPI Исходный показатель Плановый
Процентный показатель новых заказчиков 160 192 новых клиентов
Пришедших повторно 30 36 постоянных
Оставивших отклик 35 42 удовлетворенных

Важно: по всем показателем произошел прирост на 20%

Применение формулы исчисления обеспечило показатель в 113, 70% коэффициента результативности.

Вес Цель Факт
KPI 1 0,5 20% 22%
KPI 2 0,25 20% 17%
KPI 3 0,25 20% 30%

Даже при неполном выполнении плановых нормативов, что видно из таблицы, маркетолог достиг высоких показателей.

При расчете зарплаты необходимо учитывать, что она должна состоять из оклада, например, 560 долларов и премии, например, 240 долларов и того при выполнении плана маркетолог должен получить на руки 800 долларов.

Но в прошедшем месяце план был перевыполнен на 13,7 процентов, что составило 32, 88 доллара от премии. В результате на руки работник получил 832,33 доллара. В противном случае размер будет в такой же пропорции только сокращаться.

Кроме этого можно высчитывать зарплату альтернативным способом, согласно следующим параметрам:

Индекс KPI Соотношение премии
До 70% 0
70 – 80% 0, 6
80 – 89% 0, 7
90 – 95% 0, 8
96 – 98% 0, 9
99 – 101% 1
101 – 105% 1, 3
106 – 109% 1, 4
Свыше 110% 1, 5

Примеры достигнутых показателей при использовании системы

Имея на руках основные индикаторы коэффициентов, любой работник сможет эффективно откорректировать свою работу и достигнуть заданных целей. Особенно красочно увидеть наглядную картину можно на примере прямых продаж, так как, имея на руках параметры поставленного плана, менеджер сможет понять, сколько ему нужно реализовать товара.

Если дело касается начальной карьеры в сфере страхования, тогда изначально следует брать за основу показатель 1/10, то есть встретиться с 10 клиентами, чтобы подписать 1 полис.

Также в любой сфере можно задавать индивидуальные показатели результата, например, количество обслуженных клиентов или общий объем продаж, при этом таких показатель должно быть не более 5, с доступной и четкой формулировкой.

Кроме мотивации специалиста, KPI можно использовать в качестве анализирующих данных – с целью выявления слабых сторон работы каждого подчиненного.

Например, работник выполняет все поставленные задачи – по количеству принятых клиентов и проделанных звонков, но продажи небольшие – это указывает на недостаточность опыта. Что такое теплые звонки клиентам и как они работают – читайте по ссылке.

Какие могут быть ошибки при использовании

Нельзя использовать показатель только в целях статистики, при использовании его только в одном подразделении можно не увидеть проблем в целом, так как подразделения могут выполнять различные задачи или вообще не иметь взаимосвязи.

Установление слишком жестких индивидуальных требований, приведет в результате к исполнению работы каждым из них максимально, чтобы выйти на результат, но при этом зависимые отделы будут страдать, так как будет хромать ассортимент или своевременная поставка необходимых материалов.

Вторая распространенная ошибка – это мотивирование рядового менеджера на материальные достижения. Перед персоналом важно ставить задачи нематериального значения, на привлечение к магазину клиентов, а выполнение планов относительно продаж должно стоять перед их непосредственными руководителями. Как работает мотивационный менеджмент в компании – читайте по ссылке.

Третья ошибка – это отсутствие конкретных обязательств у того или иного работника, недопустимо, чтобы руководитель отдела не отвечал конкретно своей премией за работу подчиненных.

Нет смысла формировать данную систему в молодых только, что сформированных компаниях, так как там еще не образовалась система управления и все организационные вопросы держаться на эффективности работы руководителя.

Так же нецелесообразно применять систему в подразделениях от работы, которых зависит функционирование всей компании, например в отделе вйтишников. Так как зависимость от системы такого отдела приведет к тому, что скорая деятельность подобных работников, которая должна выполняться сиюминутно будет растягиваться на дни.

Положительные и отрицательные стороны показателя

Использование подобной системы обладает множеством преимуществ:

  • повышение эффективности труда на 20 – 30%;
  • установка перед штатом конкретных и понятных задач;
  • при правильном внедрении системы появляется возможность отслеживать деятельность компании в целом и устранять проблемы на этапе их возникновения;
  • оплата труда отлично работающего персонала на высоком уровне, что обеспечивает наполнение штата квалифицированными и одаренными специалистами;
  • фонд платы труда является основным источником мотивации.

Отрицательные стороны также существуют, но в небольшом количестве:

  • основной минус – это длительный период внедрения системы, так как весь процесс происходит посредством испытаний;
  • переобучение сотрудников с целью внедрения системы;
  • отсутствие понятия применения системы самим руководством, что мешает полноценно оценить ее эффективность.

Варианты мотивации персонала

В процессе использования системы на предприятии всем участникам видно, где положены поощрения, а где сотрудник не доработал. Руководитель в данном случае понимает, на какие дальнейшие достижения необходимо мотивировать работника.

Данная система обеспечивает руководителя возможностью начислять дополнительные бонусы к зарплате работника в случае перевыполнения планов. Которые тот впоследствии может забрать не только в денежном эквиваленте, но и обменять на какие-либо более важные вещи, например, оплаченный отпуск или ценные подарки.

Заключение

Система KPI является преимущественным вариантом, получения эффективных показателей для стимуляции роста производительности предприятия.

Однако использовать данный показатель необходимо с учетом всех рекомендаций и нюансов, так как одновременное внедрение системы по всему предприятию может вместо пользы принести вред. 

Как работает система оплаты труда на основе KPI вы можете посмотреть тут:

fbm.ru

0 0 vote
Article Rating
Подписаться
Уведомление о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments