Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Демотивация персонала

 Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия  демотивации — у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и  пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и  его поведение становится демонстративным.

Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется  на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
На заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение»сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник  постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу,  старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании — это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.  

    Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.
Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации — внутреннюю. Сложность состоит в том,  что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как  ее потеря моментально отражается  на финансовых результатах и на внутреннем климате  компании.

   

Причины демотивации

     Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит  результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает  давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.
Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.
Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае  рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом,  т. д. Таким образом, можно  определить  проблемные зоны организации и  найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.
     В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.
Специалисты выделяют  несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:
— нарушение негласного контракта со стороны работодателя,
— неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,
— отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,
— недостаточная оценка достижений сотрудника.
Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать,  например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
     Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для  результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что  является для него главным стимулом в работе.

Устранение причин демотивации

     После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение что делать с работником:  мотивировать или  увольнять?
На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала.

Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не  целесообразно.
Специалисты по персоналу  отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.

Ниже приведены основные факторы потери мотивации  у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению.
1. Нарушение негласного контракта.
Причина — реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы.
Решение — предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив».
2. Неиспользование навыков сотрудника.
Причина — специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки.
Решение — ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать  неключевые навыки.
3. Игнорирование идей и инициативы.
Причина — сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.
Решение — прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
Причина — часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта».
Решение — формировать командный дух во всех подразделениях компании.
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
Причина — рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
Решение — для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
Причина — сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.
Решение — обращать внимание на  победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Причина — жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
Решение — применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).

демотивация как фактор увольнения сотрудников

Корпорация Coca-Cola выдаёт работникам медицинскую страховку и корпоративный номер мобильного телефона. Сотрудникам дарят футболки, ветровки и кепки с логотипом бренда. Всем торговым представителям руководство предоставляет служебный автомобиль. 

 

Компания регулярно проводит тренинги для персонала и систематически обучает новичков. Coca-Cola уделяет большое внимание корпоративным праздникам и поощрениям лучших сотрудников¹.

 

Компания Samsung в России каждый год направляет 2-3 самых талантливых и успешных сотрудников на стажировку по программе Global Mobility в головной офис в Корее. Для улучшения атмосферы в офисе открыты столовая с корейской кухней, кабинет с массажными креслами. Регулярно проходят корпоративные праздники и флешмобы. 

 

Забота Samsung о здоровье сотрудников выражается в бесплатной вакцинации, плановых медицинских осмотрах, витаминных днях, наличии собственного терапевта и психолога в офисе².

 

 

Зачем крупные корпорации так озадачиваются заботой о сотрудниках? Неужели не делать этого настолько невыгодно? Ответы – в новом материале Yva.ai

 

Чем высокий «индекс крутящихся дверей» опасен для организации? 

 

Любая успешная компания – это, прежде всего, идеально слаженная команда мотивированных профессионалов, объединённых общей целью. Сформировать такую команду в организации с высокой текучестью – невозможно.

 

На разных должностях своя норма текучести кадров.

 

 

Существует 5 видов³ текучести кадров:

 

• внутренний,
• внешний,
• физический,
• естественный,
• скрытый.

 

Внутренняя текучесть – связана с ротацией персонала внутри компании. Это горизонтальные перемещения из одного отдела в другой и физические – между филиалами.

 

Внешняя текучесть представляет собой движение персонала между разными организациями и экономическими сферами.

 

Физическая текучесть или «индекс крутящихся дверей» показывает какое количество сотрудников покинуло организацию по разным причинам.

 

Естественная текучесть – это нормальный процесс обновления кадров, который присутствует в каждой организации. Он составляет 3-5 % в год. 

 

При скрытой текучести – в отличие от всех предыдущих видов – сотрудники физически остаются в компании, но ментально выключаются из рабочего процесса. Часто это носит характер внутреннего противостояния между рабочим составом и руководящей командой.

 

Нормальным считается, если среднегодовая текучесть в компании не превышает 5 %. Это обобщённые данные, на которые может оказывать влияние ряд факторов – экономическая ситуация в стране, сфера деятельности компании, особенности должностей сотрудников и т. п.⁴

 

Для топ-менеджеров норма текучести составляет 2 % в год, а у менеджеров среднего звена – не более 10%. Для обычных сотрудников нормой считается – 20-30 %, а для низкоквалифицированных работников – до 50 %.  

 

 

Если говорить о нишах рынка, то, например, для розничной торговли норма текучести кадров – 30 % в год, а для IT-сферы – только 10 %. 

 

Высокая скорость оборачиваемости персонала разрушительно сказывается на бизнесе и может привести к его потере.

 

Текучесть увеличивает затраты на персонал. Это подтверждают исследования SHRM 2008 года по удержанию ценных специалистов⁵. Для закрытия одной вакансии требуется 60 % годовой зарплаты сотрудника.

 

В компаниях с высокой текучкой HR до бесконечности повторяет цикл подбора специалистов и теряет на этом много времени и сил.

 

Согласно статистике агентства Talent Scan⁶, нужно от 39 до 43 дней, чтобы заменить ушедшего сотрудника новым. Одно предложение о работе в среднем привлекает 250 резюме. Из них только 4-6 человек приглашают на собеседование. 63 % рекрутёров заявляют, что самая большая проблема в их работе – нехватка талантливых, перспективных кандидатов.

 

Новым сотрудникам требуются месяцы, чтобы обучиться и выйти на нормальную производительность. По данным исследования Mellon Financial Corp⁷, сотруднику необходимо 6-8 недель, чтобы достичь нужного уровня. Потеря производительности из-за новичков составляет от 1 % до 2,5 % от общего дохода в год. Это приблизительно 25 000 ₽ с каждого миллиона прибыли.

 

Кроме того, высокая текучесть не даёт возможность сформировать эффективную, слаженную команду. Вслед за лидером команды часто уходят приверженные ему специалисты. В результате вместо одного сотрудника компания вынуждена заново нанимать значительную часть отдела. А если допустить массовые увольнения сотрудников, это разрушает HR-бренд компании.

 

По мере роста компании персонал формирует узнаваемость бренда. Уход ценных сотрудников может ухудшить качество услуг. Если выдающийся шеф-повара покидает ресторан, то привычный вкус и оформление фирменных блюд изменится. Скорее всего, это не понравится постоянным посетителям и негативно отразится на прибыли. 

 

 

Когда медицинская клиника теряет нескольких опытных специалистов, то лишается и пациентов. Порой люди готовы даже на далёкие поездки – зато к проверенному доктору.

 

Очевидно, что высокая текучесть отрицательно сказывается на бизнесе и приводит к  снижению рентабельности производства и потери прибыли для собственника. А что провоцирует высокую текучесть?

 

Демотивация как одна из причин текучести кадров

 

Вопрос «Как мотивировать и удерживать востребованных сотрудников?» часто возникает у руководителей и HR-специалистов. И об этом вы можете узнать подробнее в других наших материалах. Но нередко проблема мотивации стоит остро, и речь не об улучшениях, а о починке вовлечённости.

 

Одна из причин, которая приводит к увеличению текучести кадров – демотивация персонала. Если несколько человек теряют интерес к работе, это отражается на всей команде – падает производительность, нарастает недовольство и раздражённость, возникает стресс.

 

Если такое состояние длится долго, оно, как правило, заканчивается расторжением трудового договора. Увольнение может принимать массовый характер. Неформальный лидер при увольнении обычно уводит за собой половину или всю команду. 

 

Потеря даже нескольких ключевых сотрудников дорого обойдётся компании во всех смыслах. Если знать причины и признаки демотивации, можно вовремя начать с ней работать. Решение этой проблемы снизит текучесть кадров и сохранит ценных сотрудников. 

 

Демотивирующие факторы могут находится, как внутри организации, так и в личных сферах жизни человека. Известны случаи, когда даже при правильно выстроенной мотивационной системе у сотрудников проявлялись признаки демотивации. Развод, судебное разбирательство, болезнь, тяжелая финансовая ситуация – причины, из-за которых сотрудник теряет интерес к работе и чувствует внутреннее сопротивление.

 

«Организация в отношениях с работником стартует из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте»⁸, – говорит Татьяна Андреева, руководитель консультирования по организационному развитию ИКФ «Альт».

 

Новая работа сама по себе вызывает интерес: у начинающих специалистов и у профессионалов с многолетним опытом. Поэтому основная задача работодателей не погасить их любопытство.

 

Новые сотрудники могут испытывать демотивацию, если работа не оправдала их ожидания. Например, руководитель не выполнил условия, о которых говорил на финальном собеседовании. У сотрудника внезапно расширился круг обязанностей, а зарплата осталась на том же уровне. Руководство из раза в раз не замечает заслуг перед компанией или грубо критикует. 

 

Так специалист постепенно разочаровывается в работе и затаивает обиду. Если он не может быстро сменить место работы и вынужден оставаться, то демотивация продолжает влиять на его результаты и коммуникацию с коллегами.

 

 

По результатам исследований iCIMS, 26 % работников уходят с нового места работы, если им сложно адаптироваться и никто не занимается их обучением. Ещё 44 % опрошенных признались, что в первые месяцы всерьёз задумывались об увольнении⁹.  

 

К демотивации новичков приводит слабая система адаптации. Когда новый сотрудник с самого начала не чувствует себя частью коллектива и со временем ощущение разобщённости усиливается. 

 

Такая проблема остро встаёт перед компаниями, в штате которых присутствуют удалённые сотрудники. А в период пандемии вопрос о том, как эффективно адаптировать новичков в онлайн формате, поднимался в каждой компании.

 

«Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства. А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком» – рассказывает Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации¹⁰.

 

Демотивации и выгорание: что общего и как бороться

 

К потере мотивации часто приводит эмоциональное выгорание сотрудников. 

На профессиональном языке синдром выгорания также называют демотивацией¹¹. Стадии демотивации и стадии выгорания имеют много общего. 

 

Кандидат педагогических наук, доцент кафедры русского языка и культуры речи РГУП Татьяна Кузнецова выделяет 4 стадии развития демотивации персонала¹²:

 

• скрытая стадия,
• открытая стадия,
• стадия отчуждения,
• финальная стадия.

 

 

На скрытой стадии заметить демотивированность сотрудника сложно. Он по-прежнему вовлечён в рабочие процессы, позитивно общается с коллегами и руководством. Но у работника появляются первые сомнения: а меня здесь ценят? К чему были все эти курсы, если я не могу применить знания в работе? Мне, действительно, нравится то, чем я занимаюсь? Возможен ли карьерный рост на моей должности в компании?

 

Если ситуация не меняется, первая стадия перетекает во вторую. Её называют открытой. Внутреннее напряжение, беспокойство нарастают и проявляются внешне в виде раздражённости и агрессии. Сотрудник открыто проявляет недовольство, спорит с начальником и клиентами, задаёт провокационные вопросы коллегам.

 

На третьей стадии человек испытывает глубокое разочарование в компании. Он саботирует работу и полностью игнорирует рекомендации руководителя. Эту стадию называют отчуждением – сотрудник перестаёт отождествлять себя с организацией и общаться с коллегами. На этом этапе большинство работников начинают активно просматривать вакансии и ходить на собеседования.

 

Четвёртая стадия – заключительная. На этом этапе разрушаются плодотворные и доверительные отношения. Руководитель подписывает заявление об увольнении.

 

Существует много решений, что предпринять по отношению к демотивированному сотруднику. Выбор зависит от стадии демотивации, на которой находится работник, от того, является ли он ключевой фигурой, от ресурсов компании и мн. др.

 

На заключительном этапе негативное отношение к работе уже входит в привычку. HR-ы справедливо утверждают, в этом случае лучше закончить трудовые отношения с демотивированным сотрудником.

 

На более ранних стадиях HR-ы настроены бороться за сотрудника. Особенно, если речь идёт о ценном специалисте или неформальном лидере. Расставание с ним может стать первым звеном в цепочке увольнений, нежелательных для компании.

 

 

Чтобы понять, как бороться с демотивацией, нужно знать её причины. Каждая ситуация уникальна. Причины демотивации сотрудников в одной компании могут быть разными. Выяснить это на ранних стадиях помогают автоматизированные пульс-опросы или личные беседы с руководителем.

 

Иногда достаточно перевести сотрудника в другой отдел или автоматизировать часть его задач. Бывает нужна помощь специалиста – общение с психологом или серия консультаций с коучем. Хороший специалист умеет определить причины потери мотивации и даст рекомендации по выходу из этого состояния. 

 

Рекрутинговая компания Hays в 2018 году провела опрос среди 3600 российских сотрудников. Она изучала основные факторы демотивации персонала¹³. Большинство опрошенных отдали голоса за снижение заработной платы, сокращение бонусов, некомпетентное руководство и недружелюбную корпоративную культуру.

 

Среди материальных факторов лидерами опроса стали:

 

• низкая заработная плата – 82 %, 
• сокращение бонусов – 61 %, 
• задержка заработной платы – 58 %,
• применение штрафов – 50 %.

 

Среди нематериальных факторов демотивации сотрудников отличились:

 

• некомпетентное и неэффективное руководство – 75 %,
• недружелюбная корпоративная культура – 62 %,
• конфликты с коллегами – 52 %,
• личность руководителя – 48 %. 

 

Существует свыше 20 способов повышения уровня вовлечённости сотрудников и лояльности к компании. Среди них есть материальные и нематериальные методы.

 

Исследование агентства Рекадро¹⁴ показало, что российские предприятия, чтобы удержать ценных сотрудников, используют следующие методы:

 

• 36 % – анализ и пересмотр системы оплаты труда,
• 32 % – совершенствование программы адаптации персонала,
• 28 % – использование нематериальных способов мотивации,
• 28 % – развитие системы льгот и компенсаций,
• 20 % – обучение и тренинги персонала.

 

Демотиваторами может выступать корпоративная культура. Начиная с миссии, стиля управления компании и заканчивая дресс-кодом и санкциями. Иногда, чтобы снизить текучесть, достаточно разрешить женской половине сотрудников носить или не носить каблуки. Вес, национальность, возраст и другие личные предубеждения руководителя не должны становиться препятствием для формирования сильной команды.

 

Узнайте подробнее о современных методах мотивации в нашей статье Статистика мотивации сотрудников на удалёнке: как мотивировать в 2021 году?

 

1. Мотивация труда сотрудников компании Кока-Кола как средство увеличения сбыта продукции // Студенческая библиотека онлайн.
2. Эффективная практика удержания и развития сотрудников контактного центра. Samsung Electronics // Docplayer, Становов Алексей. 2020.
3. Причины текучести кадров: от анализа к действию // Директор по персоналу. 2019.
4. Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчёта. Как решить проблему // Promdevelop. 2017.
5. Retaining Talent // SHRM Foundation. 2008.
6. Статистика найма и трудоустройства // Talent Scan. 2017.
7. Getting New Hires Up to Speed Quickly // Winter. 2005.
8. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Aup.ru. Татьяна Андреева.
9. Адаптация в стиле hi-tech. Как технологии помогают удержать новичков // TalentTech. 2020.
10. Как уменьшить и предотвратить текучку кадров: мероприятия и пути снижения текучести персонала // Salesapcrm. 2018.
11. Как бороться с синдромом выгорания у персонала // HR-Portal. 2010.
12. Мотивация и демотивация: от простого к сложному // Управление компанией. Татьяна Кузнецова. 2015.
13. Демотивация сотрудников: причины и методы преодоления // Gd.ru. Александр Нойманн. 2020.
14. Текучесть кадров на предприятиях в России // Рекадро. 2020.

«Все равно!», или 9 причин демотивации сотрудников

Без мотивации сотрудники действуют по инерции, они уже не вносят никаких инициатив и при первой же возможности отлынивают от работы. Существует ряд причин, вызывающих демотивацию коллектива. Консультант по организационному развитию Наталья Гаршина рассказала, как наиболее эффективно с ними бороться.

HRD, консультант по организационному развитию

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация — это когда работнику не все равно. Ему не все равно, как выполнять свои обязанности, ему не все равно, довольны клиенты работой компании или нет, ему не все равно, какой ценный конечный продукт образуется в результате работы всего коллектива организации.

Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» очень точно описал сотрудника, которому, наоборот, все равно. Автор назвал его «внутренне уволившимся сотрудником». Внутренне уволившийся сотрудник, по словам Шпренгера, выглядит так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору».

Если сотрудники компании, придя на работу, ждут окончания рабочего дня, если настоящая жизнь сотрудников организации начинается после 18:00, если они старательно избегают неудач, не вносят никаких инициатив и при любой возможности «празднуют болезнь» — значит, они внутренне уволились с работы и им все равно.

Поможет ли в этом случае эффективная модель мотивации?

Некоторые руководители часто возлагают неоправданно большие надежды на системы мотивации. Они думают, что стоит только разработать показатели результативности или ввести штрафные санкции, понижающие коэффициенты премии, или наоборот, начать премировать за достижения, расширить социальный пакет, улучшить бытовые условия в офисе, провести корпоратив — и все наладится. Сотрудникам вновь станет не все равно, и они с энтузиазмом возьмутся за достижение плановых показателей, начнут генерировать идеи, новые прорывные разработки для развития бизнеса. Но, увы, так происходит не всегда.

Поэтому искать способы устранения демотивации следует и в стиле управления, и в системе менеджмента, и в корпоративной культуре. Прежде стоит разобраться, какой вклад вносят непосредственно руководители компаний, департаментов, отделов в создание равнодушной предпенсионной атмосферы в компании?

Существует огромное количество исследований на эту тему. И многие выводы говорят в пользу того, что самым правильным способом повлиять на мотивацию работающих в компании людей является устранение факторов, которые вызывают демотивацию.

Приведу несколько причин, вызывающих демотивацию сотрудников:

• Взаимоотношения с руководителем.
• Конфликты в коллективе.
• Невозможность самореализации.
• Дезорганизация (качество менеджмента).
• Отсутствие обратной связи от руководителя.
• Ощущение бессмысленности усилий.
• Ощущение несправедливости.
• Стресс, эмоциональное выгорание.
• Личные проблемы работника.

Рассмотрим, как эти причины проявляются в различных компаниях.

Взаимоотношения с руководителем

Есть такая поговорка: «Сотрудник нанимается на работу в организацию, а увольняется от руководителя». К несчастью так бывает нередко. Авторитарный, грубый, несдержанный руководитель может демотивировать сотрудника. Эмоциональное давление, унижение, оскорбления, начальственный тон подавляют мотивацию и желание работать лучше.

Демотивировать может и руководитель, который не является ресурсом для своих сотрудников. У такого руководителя нечему поучиться, он не развивается сам и не побуждает к развитию своих подчиненных.

В результате — потеря интереса, апатия, скука и… демотивация. А затем снижение производительности, падение эффективности или уход из компании.

Конфликты в коллективе

Я помню одного руководителя, который сознательно не вмешивался в конфликтные ситуации между своими подчиненными. Объяснял начальник это так: «Пусть сами разбираются. Они взрослые люди, должны понимать, что на работе не место выяснять отношения».

Но самостоятельно сотрудники не могли разобраться. Потому что причина конфликтов лежала не только в особенностях характеров и неумении решать спорные вопросы, но и в плохо отлаженных бизнес-процессах, отсутствии полномочий и пересечении зон ответственности. А это вопросы, в которые руководитель обязан не просто вмешиваться, а решать их.

Кроме того, руководитель обязан насаждать культуру общения, исключающую деструктивные конфликты, ссоры с переходом на личности. Делать это можно разными способами.

В одной из компаний, где деструктивные конфликты были нормой, мы провели обучение основам эмоционального интеллекта, а затем закрепили нормы и правила поведения в корпоративном кодексе. С этого началось насаждение новой культуры общения между коллегами.

Если в коллективе частые конфликты — руководитель обязан вмешаться. Возможно, что сотрудники соперничают за доступ к какому-то ресурсу, может быть, за внимание или расположение шефа. Нужно разбираться в причинах конфликтов, так как они являются сильным демотиватором.

Невозможность самореализации

Я с интересом наблюдаю за тем, как изменились приоритеты у работников. Особенно это заметно у нового поколения специалистов. Молодые люди, которые сегодня нанимаются на работу, считают, что работа должна приносить радость. Работа, которая имеет смысл, ценится больше, чем статус или карьера. И когда сотрудники не находят этого смысла, когда они понимают, что больше эта компания или деятельность не развивает их — они теряют интерес и ищут место, в котором их навыки будут востребованы, профессиональные амбиции будут удовлетворены.

Есть очень простой способ избежать подобной ситуации. Руководителям следует хотя бы иногда задавать своим подчиненным вопрос: «Что бы могла сделать для тебя компания, чтобы ты работал в ней даже тогда, когда материальной необходимости в этом не будет?» Разумеется, что разговор на эту тему требует определенного уровня доверия между руководителем и сотрудником.

Дезорганизация (качество менеджмента)

Дезорганизация — это нарушение порядка, а точнее его отсутствие, хаос и неразбериха, когда непонятно, кто за что отвечает, когда приоритеты меняются несколько раз в день, когда все сотрудники работают в режиме постоянных авралов.

Зачастую дезорганизацию устраивает сам руководитель. Есть такие руководители, которые не склонны к регулярному менеджменту. Для них стресс и преодоление препятствий — источник адреналина. Поэтому они все время в движении сами и заражают этим вирусом всех сотрудников.

Не все выдерживают эту гонку и не все могут приспособиться к такому стилю менеджмента.

Такой организационный хаос и неразбериха — один из сильнейших демотиваторов.

Отсутствие обратной связи от руководителя

Обратная связь в менеджменте — это мощнейший инструмент для изменения поведения сотрудника и для его развития. Разумеется, если руководитель умеет предоставлять конструктивную обратную связь.

При проведении интервью с сотрудниками в ходе организационной диагностики я задаю вопросы: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо? Как вы понимаете, что результат вашей работы соответствует ожиданиям руководителя?» Вы удивитесь, но часто в ответ сотрудники пожимают плечами и говорят: «Я не знаю. Если зарплату платят, значит, все нормально».

В фильме «Чего хотят женщины» была одна героиня. Она была ассистентом отдела большой компании, ее никто не замечал. Девушка страдала и думала, что никто не заметит, даже если она умрет и не выйдет на работу. Если вы смотрели этот фильм, то помните, какими сильными были ее страдания. Равнодушие руководителя к стараниям подчиненного сотрудника — сильнейший источник демотивации. Когда проделанная сотрудником работа остается незамеченной, человек теряет и смысл, о котором мы говорили выше, и веру в себя, и желание сделать свою работу лучше.

Отсюда выводы для руководителей: замечайте своих сотрудников! Радуйтесь успехам сотрудников! Выражайте удовлетворение мимикой, жестами, искренними эмоциями. Это позволит устранить одну из причин демотивации.

Ощущение бессмысленности усилий

У организационных консультантов существует такой термин «инновационная незавершенка». Это состояние в компании, при котором новшества начинают внедряться, но не доводятся до какого-то логического завершения.

Такое часто бывает в компаниях на этапе бурного роста. Руководство пробует разные нововведения, мобилизует персонал. Сотрудники вовлекаются, им даже становится интересно, они начинают охотно и с энтузиазмом в этом участвовать. Но потом у руководителя-инициатора пропадает интерес, и проект внедрения сворачивается. Через какое-то время руководство начинает внедрять новую идею. И снова с тем же результатом.

В итоге сотрудники, уставшие от незавершенных экспериментов, выгорают. Блеск в глазах пропадает, инициатива исчезает, недоверие к руководству возрастает.

Позже, при внедрении очередной идеи, руководитель видит полную апатию у сотрудников, удивляется их безынициативности и ищет спасительные модели эффективной мотивации.

Ощущение несправедливости

Я помню, как много лет назад услышала эту фразу: «Справедливость для каждого своя». Звучит не очень оптимистично, но, увы, в бизнес-организациях так бывает. Случается, что руководитель относится к своим подчиненным по-разному. К кому-то предъявляет больше требований, а кого-то прощает за существенные промахи и безответственность.

Я помню одну компанию, в которой царила настоящая «дедовщина». Давно работающие сотрудники «почивали на лаврах», заслужив это право многолетним периодом работы в компании. Новичкам же приходилось проходить тяготы и лишения как настоящим новобранцам-первогодкам. Разное отношение к старым и новым сотрудникам проявлялось во всем: в отношении руководителя, в системе распределения наград за заслуги, в увеличенной дистанции власти между новичками и боссом.

Есть категории сотрудников, которым абсолютно все равно, как относится к ним руководитель. Их лозунг: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но есть и такие, которые теряют мотивацию от подобной «несправедливости».

Руководители, которые не уделяют должного внимания формированию культуры равных возможностей, игнорируют ее, теряют в эффективности.

Стресс, эмоциональное выгорание

Стресс и эмоциональное выгорание могут являться следствием всего вышеперечисленного или иметь иной источник происхождения.

Если у работника симптомы выгорания, как говорится, на лице, то необходимо поговорить с ним и выяснить причину. Возможно, проблема кроется в организационном пространстве. А иногда выгорание может быть следствием работы в интенсивном режиме или в режиме многозадачности.

Я встречала такие компании, в которых сотрудники работали по 10–12 часов в день, часто выходили на работу в выходные. Руководство компании считало, что такой ритм оправдан, так как у этих сотрудников заработные платы выше рыночного предложения. Но в конечном итоге это приводило к тому, что выдерживали такой ритм далеко не все. Кто-то увольнялся, а кто-то сознательно включал режим энергосбережения, затягивая сроки или снижая качество работы.

С причинами стресса или выгорания нужно внимательно разбираться. Потому что если не устранить их, то текучесть кадров и снижение эффективности работы неизбежны.

Личные проблемы работника

Бывает так, что работник потерял интерес к работе из-за причин личного характера. Это может быть ссора с близким человеком, развод, болезнь родных, прочие неприятности.

Руководителю стоит хорошо подумать, прежде чем вторгаться в личное пространство и пытаться лечить душевные раны сотрудника. Не всегда здесь можно помочь. Но вполне реально снизить остроту последствий от личных проблем. Например, предоставить дополнительный выходной для решения личных задач, отпустить с работы пораньше, предложить служебную машину для переезда или временно установить гибкий график. Это не решит личных проблем работника, но немного облегчит его страдания и, возможно, позволит выйти из состояния апатии быстрее.

Говоря об эффективных методах мотивации, я умышленно ничего не написала про материальные стимулы, KPI или прочие показатели эффективности. Показатели эффективности, на основании которых рассчитывается вознаграждение сотрудника — это не способ мотивации, а средство переноса целей организации на уровень сотрудника. Сделать так, чтобы работнику было не все равно, деньги не в силах.

Повлиять на заинтересованность сотрудника в том, каким будет будущее организации, в которой он сейчас работает, повлиять на то, чтобы работнику было не все равно — вполне по силам руководителям и без дополнительных материальных стимулов. Нужно просто внимательнее относиться к своим подчиненным и исключать демотивирующие факторы.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы — СКБ Контур

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.  

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.  

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Марина Хомич (Viber)

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, — «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Марина Хомич (Viber)

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

Иван Ильин (Neo HR)

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

Демотивация персонала — Факторы демотивации сотрудников и способы их устранения

Прежде чем рассматривать в данной статье сущность демотивации в работе персонала, необходимо кратко рассмотреть понятие мотивации. Мотивация труда сотрудников в организации — это система внешних условий, вызывающих активность и внутреннюю энергию людей на работе. Мотивация сотрудника — это то, ради чего он может быть готов работать не только в рамках своих профессиональных обязанностей в организации, но и решать другие дополнительные задачи.

Хорошо мотивированный сотрудник организации — это тот, кто идет на работу «как в отпуск», у кого «горящие глаза», кто получает удовольствие от рабочего процесса. Такой человек эффективно работает, дает хорошие результаты, проявляет вдохновение и рвение на работе.

Мотив — это своего рода механизм, вызывающий активность и определяющий содержание и направление активного поведения человека. Мотив определяется социальным опытом, и в этом контексте речь идет о потребности, которая обогащается опытом человеческой деятельности для его удовлетворения и, кроме того, социальными нормами, ценностями и другими элементами культуры. Определенной потребности соответствует определенный мотив, и для ее удовлетворения может быть найден определенный объект деятельности.

Одной из важнейших особенностей человека является то, что каждая его деятельность по существу является полимотивированной, а это значит, что в ее основе нет ни одного мотива, ни определенной тотальности, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. Для определения влияния совокупности мотивов на человеческую деятельность используется понятие мотивации. В этой связи можно утверждать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Чтобы понять способности работника, необходимо знать мотивы его профессиональной деятельности, и особенно его руководящие мотивы, которые лучше всего проявляются в нем:

• Цели и объект деятельности, который он предпочитает или выбирает;
• результаты деятельности, которые приносят ему удовлетворение
• Реакции и эмоциональные переживания, сопровождающие процессы достижения поставленной цели. Основные мотивы деятельности.

Демотивация, которая является обратным процессом мотивации, — это снижение стимулов для достижения целей организации, вызванное ослаблением или полным отсутствием влияния сил, которые могли бы заставить сотрудников работать на требуемом уровне усилий, усердия, настойчивости и добросовестности. Демотивация — это процесс, который происходит постепенно и не проявляется сразу. Это может быть вызвано влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего.

Причины, приводящие сотрудников в демотивационное состояние, необходимо искать в мотивационной деятельности внутри организации, изучать причины демотивации, которые возникают в процессе мотивационной деятельности. Наконец, мотивационные процессы сами по себе также могут быть причинами демотивации. Следует помнить, что каждый из сотрудников может по-разному воспринимать обстоятельства, и по этой причине один и тот же стимул может мотивировать и демотивировать разных людей. Это может зависеть, прежде всего, от системы личных ценностей, убеждений и самоуважения человека. Для некоторых людей снижение заработной платы может стать стимулом для повышения производительности труда. Для других это может быть причиной для принятия решения об увольнении.

Система мотивации персонала может включать в себя все, что хочет и что ценит сотрудник, и в то же время то, что работодатель может или готов отдать в обмен на вклад сотрудника в миссию организации. Стремясь повысить эффективность работы персонала, система стимулирования часто может приводить к негативным результатам благодаря своим последствиям. Это проявляется главным образом в потере ответственности и инициативы, в восприятии сотрудниками того, что работа — это просто увлечение. Все вышеперечисленные признаки указывают на наличие демотивации сотрудников.

Такое отношение сотрудников к своим рабочим обязанностям, по мнению экспертов, может быть обусловлено отсутствием психологической компетентности самих руководителей, которые не дают четкой оценки важности мотивации сотрудников, а также отсутствием навыков практического применения мотивационных техник.

Факторы демотивации сотрудников и способы их устранения

Системы мотивации в большинстве организаций ограничиваются системой оплаты труда, принципами материального и нематериального стимулирования, предоставлением компенсационных пакетов и др. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «удовлетворенности работой» работников. Это связано с тем, что одним из важнейших компонентов мотивации является внутреннее настроение сотрудника. А задача хорошего менеджера — умелое управление обеими частями мотивации. Особая трудность выражается в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но это просто необходимо, потому что потеря внутренней мотивации сразу же сказывается как на финансовых результатах, так и на внутреннем климате команды. Демотивация в организации быстро и незаметно распространяется.

Результатом демотивации может быть снижение удовлетворенности работой. Эмоциональные и поведенческие признаки снижения удовлетворенности работой проявляются в повышенной склонности к конфликтам, раздражительности, усталости, непунктуальности, более частом прогуле по болезни, снижении готовности к высокой работоспособности, нарушении работоспособности и технологической дисциплины, Возросшая склонность к совершению действий, наносящих ущерб организации, явный и скрытый саботаж, споры с руководством, снижение интереса к выполняемой работе, снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, снижение приверженности их организации и тенденция к смене рабочих мест.

Причины демотивации сотрудников могут быть самыми разными. Основные причины, которые приводят сотрудников в состояние демотивации, необходимо искать в сфере мотивационных действий внутри организации, причины демотивации, которые возникают в процессе мотивации.

Процесс демотивации коварен и происходит не сразу. Это вызвано влиянием определенных факторов, чаще всего внутриорганизационных. Снижение уровня мотивации и рост демотивации происходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов сотрудник испытывает тревожное состояние, сопровождающееся замешательством и удивлением. После этого предпринимается попытка проанализировать происходящее. По результатам анализа работник бессознательно или сознательно решает для себя в данной ситуации и выбирает тип реакции. Здесь выбор весьма разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами.

Следует отметить, что процесс демотивации часто остается незамеченным до тех пор, пока не произойдет серьезная потеря работы, или пока сотрудник, для менеджера, внезапно, не покинет компанию. Реакция каждого человека на демотивацию является индивидуальной, однако можно выделить общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации.

Типичными признаками первой стадии демотивации, называемой «легким стрессом», являются растерянность и удивление работника. Внешне эта стадия потери мотивации может быть не очевидна. По этой причине любое отклонение от обычного поведения сотрудника должно быть предупреждено руководителем.

Следующим этапом демотивации является проявление открытого недовольства. Признаков этого может быть много: демонстративная агрессивность, пренебрежение рекомендациями руководителя, (возможно, бессознательное) уклонение от выполнения заданий под мелкими предлогами и т.д. На этом этапе любое противоречивое указание руководителя создает у демотивированного сотрудника ощущение беспомощности. В то же время, у сотрудника все еще есть неосознанная надежда, что ситуация может измениться. На этом этапе сотрудник старается избежать контакта со своим непосредственным руководителем и становится все более заинтересованным в поиске другой работы.

Заключительная, третья стадия демотивации наиболее выражена, потому что сотрудник стал отчужденным от руководства и организации в целом. На данном этапе работник уже не пытается возродить свой интерес к работе, а только свою самооценку. Разочаровавшись в руководстве, своей работе и организации, они теряют стимулы к совместной работе, и это часто является причиной конфликтов с коллегами по работе. Ключевым признаком этого этапа является то, что сотрудник жалуется на ограничения своих обязанностей и хочет их свести к минимуму.

В форме открытого негатива или отсутствия инициативы сотрудник стремится оторваться от организации. После этого этапа есть два возможных сценария. Первое — это переехать в другую организацию. Этот вариант, как правило, выбирают высококвалифицированные сотрудники, пользующиеся высоким спросом на рынке труда, а также топ-менеджеры. Второй вариант может быть следующим — сотрудник остается на старом месте, но воспринимает работу как неизбежную.

Для руководства это только усугубляет существующую ситуацию, негативно влияет на оставшийся персонал и, более того, на репутацию компании и попадает в категорию недооценки перспективных сотрудников. Результатом демотивации является меньшая удовлетворенность работой.

Причины демотивации персонала

Причины демотивации сотрудников включают в себя:

• плохие условия работы;
• несправедливая зарплата;
• неподходящий стиль управления;
• отсутствие продвижения по службе, отсутствие перспективы;
• Отсутствие организационной ясности;
• деформация корпоративной культуры;
• отсутствие возможностей для обучения.

Если, по мнению руководства, сотрудник ценен для компании, то задача, после выявления причин демотивации, состоит в их устранении. Руководитель должен решить, мотивировать или уволить работника.

На начальном этапе демотивации еще есть шанс открыть «второе дыхание» сотруднику. Если демотивация имеет ситуационную причину, то ее достаточно для ее устранения. Это зависит от того, есть ли у компании способы удовлетворить требования, предъявляемые к персоналу. Однако в некоторых случаях нет смысла тратить энергию на восстановление «выцветших» сотрудников.

Специалисты по кадрам отмечают, что если незаинтересованность в работе отдельных сотрудников вошла в привычку (на завершающем этапе), то удаление их из коллектива пойдет на пользу организации. Такие расставания не особенно болезненны, если сотрудник не так ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для организации, то необходимо принять меры. Однако в ситуации, когда сотрудник уже принял твердое решение покинуть компанию, возвращение его обратно может иметь крайне пагубные последствия. Наиболее рациональное решение этой проблемы — найти и обучить преемника.

Ниже перечислены основные, возможные и предполагаемые причины потери мотивации сотрудников и рекомендации по их устранению.

Нарушение подразумеваемого контракта.

Причина — реальная «среда» в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, его внутренние мотивы не могут быть реализованы.

Решение заключается в том, чтобы в процессе отбора предоставить кандидату как можно более реалистичную информацию о компании, чтобы у него были реалистичные ожидания, а не «розовые перспективы».

Невозможность заработать на навыках сотрудника.

Это связано с тем, что сотрудник был принят на работу, но имеет более высокую квалификацию, чем требуется для работы на новой должности. Работник не использует свои собственные навыки.

Решение заключается в назначении задач, возможно, основанных на проектах, которые позволяют сотруднику использовать непрофильные навыки.

Игнорирование идей и инициатив.

Основная причина заключается в том, что у сотрудника есть идея за идеей, и он игнорируется начальством, потому что не доверяет им или не хочет ничего менять.

Решение заключается в том, чтобы выслушать предложения и идеи, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

Отсутствие чувства принадлежности к компании.

Причина этого в том, что у младших сотрудников часто создается впечатление, что они люди второго сорта.

Решение заключается в формировании командного духа во всех сферах деятельности организации.

Отсутствие профессионального и личностного роста.

Причина этого — долгосрочная работа, рутинная работа, результаты которой видны только по прошествии длительного времени.

Решение: для сотрудников «рутинной» области ставятся краткосрочные цели, а долгосрочные проекты делятся на этапы, а индикатором является промежуточный результат.

Отсутствие признания результатов и достижений даже со стороны руководства.

Причина в том, что они не замечают успеха деятельности сотрудника, не выделяют его из толпы.

Решение заключается в том, чтобы попытаться побудить сотрудника, если не финансово, то в устной форме, показать свои достижения. Пересмотрите критерии оценки результатов, они могут быть слишком высокими.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Это связано с жесткими ограничениями на развитие карьеры в структуре организации. Субъективизм руководителя в принятии решений о переводе сотрудников.

Выявление демотивирующих факторов и предложения по их устранению

Демотивация — это текущая проблема, которую необходимо должным образом решить. Ядром процесса демотивации является потеря интереса к результатам работы. Вовлечение сотрудников считается антигосударством демотивации. Для руководителей одно из важнейших правил — обращать внимание на внутренние мотивы и потребности работника с первых дней его работы, стараться организовать его деятельность так, чтобы не потерять интерес к работе.

Главное, что способствует приверженности сотрудников — это способность влиять на работу, а также понимание и принятие ценности ее целей.

Обычно перед менеджерами стоят следующие задачи:

• Выявление причин демотивации персонала;
• Определение мер по их устранению;
• Разработка стратегии трансформации системы мотивации в соответствии с выявленными недостатками в работе с персоналом.

Во избежание демотивации по причинам, исходящим изнутри организации, система мотивации персонала должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке того, насколько она отвечает потребностям персонала и насколько она способствует достижению стратегических целей организации.

Политика в области оплаты и мотивации труда является неотъемлемой частью эффективного управления человеческими ресурсами на коммерческом предприятии, от которого во многом зависит вся хозяйственная деятельность, поскольку заработная плата является одним из основных стимулов рационального использования персонала предприятия и продуктивности результатов его работы.

Для определения уровня заработной платы на ремесленном предприятии использовались сетки заработной платы и тарифные ставки. Главное в шкале заработной платы — это количество степеней и коэффициентов. Размер заработной платы определяется тарифными ставками первого класса. Тарифные ставки остальных классов определяются путем умножения ставки первого класса на соответствующий коэффициент. Его размер зависит от применяемой системы (формы) вознаграждения. Ставки дифференцируются в зависимости от вида работы и системы оплаты труда. Они выше для сдельной работы, чем для работы на неполный рабочий день. Работа в тяжелых и опасных условиях оплачивается по более высоким ставкам. Перечень профессий работников этих групп утверждается Государственным комитетом при Правительстве РФ по организации труда и заработной платы.

Основные проблемы организации с точки зрения кадровой политики уже упоминались выше:

• Текучесть кадров, особенно среди квалифицированного персонала;
• слабая мотивация сотрудников компании;
• Слабое участие в делах организации, оторванность от проблем организации.

Все это может быть вызвано именно демотивацией сотрудников компании, независимо от увеличения экономической составляющей, т.е. роста заработной платы.

Демотивирующими факторами в рассматриваемой организации могли бы стать Мокротова Т. Внимание: демотивация!

• Неясные цели или неспособность донести до каждого сотрудника суть задачи;
• когда менеджер игнорирует конструктивные предложения своих подчиненных. Особенно это касается опытных сотрудников, которые могут рационально оценить ситуацию и внести необходимые коррективы;
• Отсутствие обратной связи с подчиненными. Работник нуждается в оценке менеджера, признании его вклада в работу компании. Если он не получит его или не получит вовремя, сотрудник может почувствовать некоторый дискомфорт, и его личная производительность будет снижена;
• Расходы на высококвалифицированных специалистов;
• Неинтересность и невнимательность руководителей к рядовым работникам компании.

Мотивационные мероприятия

Можно предложить некоторые мотивационные меры, которые могли бы помочь в решении вышеуказанных задач.

Мотивационные переговоры, «планирование встреч», «брифинги». Обмен новостями, осведомленность о том, что происходит в компании. Работники должны знать, чем живет компания. Это позволит повысить уровень участия каждого сотрудника и снизить влияние такого демотивирующего фактора, как отсутствие обратной связи с подчиненными.

Поздравляю с знаменательными датами. Здесь вы можете начать внедрение нематериальной мотивации в организации. Это могут быть поздравления с окончанием испытательного срока, годом работы в компании, продвижением по службе, или что-то личное — рождение ребенка, юбилей и т.д. Поздравлять можно что угодно, от самодельного плаката до денежного приза, но всегда в присутствии начальства и коллег. Важно, чтобы работник чувствовал к нему интерес не только как к рабочему подразделению, но и как к человеку.

Обучение также может быть хорошим способом предотвращения демотивации и нематериальной мотивации сотрудников. стажировки, курсы повышения квалификации, конференции и семинары — вы можете направить сотрудников на обучение в качестве стимула. Многообещающие сотрудники, которые приносят прибыль компании, особенно те, которые относятся к уровню управления, с радостью принимают ее. Кроме того, это повышает ответственность сотрудника перед организацией, которая инвестирует в него и верит в его перспективы.

Необходимо предоставить сотрудникам возможность участвовать в решении, как и где проводить корпоративное мероприятие, кроме того, они могут выбрать способ акции — оплата проезда, оплата мобильного телефона, бензин для своего личного автомобиля. Лучшие сотрудники мотивированы правом первого выбора, например, при планировании отпуска. Это устраняет такой демотивирующий фактор, как ощущение того, что руководитель не обращает внимания на своих сотрудников.

Возможность обратной связи. Предложить сотрудникам возможность высказать свои замечания по организации работы и пожелания. Обратная связь может быть предоставлена анонимно (доска с наклейками или просто мелками, почтовый ящик компании), а также на собраниях или запланированных собраниях. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников основан на том, чтобы выслушать людей и заставить их почувствовать себя причастными к жизни компании. Особенно интересные предложения и идеи могут быть поддержаны (достойные инициативы). Можно утверждать, что таким образом можно устранить такие демотивирующие факторы, как ощущение того, что руководство не заботится о мнениях сотрудников компании, а также недостаток внимания со стороны руководства. Это может быть особенно ценно для опытных профессионалов.

Информация о результатах деятельности сотрудников компании: Заслуженная похвала приятна для всех. Особенно если информация о достижениях распространяется через сеть компании. Сотрудники компании ценят это, когда их достижения отмечают и не замалчивают.

Конкурсы и соревнования: Часто бывает, что стоит один раз провести конкурс «Самый вежливый сотрудник», «Лучший продавец месяца», так как сами сотрудники начинают предлагать свои идеи.

Скидки на услуги или товары компании.

Поездка на природу или праздничный банкет, прогулка в кино, театр, на каток — эти нематериальные формы мотивации сотрудников способствуют укреплению командного духа. Их можно сочетать с такими значимыми общественными мероприятиями, как генеральная уборка офиса, весенний день уборки. Также могут быть добавлены командные игры с элементами обучения.

Эмоциональный подъем подчиненных, чувство привязанности к компании, участие в деятельности компании — это лучшая нематериальная мотивация и способ борьбы с демотивирующими факторами в организации для достижения качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходится экономить и сокращать расходы, профилактика демотивации сотрудников в компании возможна и необходима, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит результаты — сотрудники получают удовольствие от работы.

Поэтому можно сделать следующие выводы. Демотивация персонала организации может негативно сказаться на экономических показателях, в частности, на текучести кадров.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

1. Индивидуальные и групповые управленческие решения
2. Моделирование и анализ бизнес-процессов
3. Управление знаниями
4. Финансовый менеджмент в малом бизнесе
5. Особенности корпоративного управления в современной России
6. Гуманитарное направление менеджмента
7. Анализ ситуации в управленческих решениях
8. Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте
9. Направления консалтинга
10. Оценка организационных изменений

Причины демотивации персонала и способы борьбы с ней. Факторы демотивации персонала и способы их устранения

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации — проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь — самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый — уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее — сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина — реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение — при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина — принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение — постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина — сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение — прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина — у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми «второго сорта».

Решение — заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина — долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение — для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина — не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение — стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина — жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение — применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

На формирование мотивации труда влияет множество факторов. И также многие авторы выделяют различные их группы.

Так Ромашов О. выделяет следующие группы факторов: индивидуальные характеристики, характеристики выполняемой работы, характеристики рабочей ситуации . Сами факторы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования система информирования оргкультура сложившаяся практика управления обучение и развитие персонала условия труда Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению) подчиненные руководство

Космарский В. все факторы подразделяет на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

Потребности;

Интересы работника;

Ценностные ориентации работника;

Его психологические характеристики.

Внешние факторы — это факторы производственной среды, в которой находится человек, к ним относят:

Уровень развития производительных сил и производственных отношений;

Методы управления кадрами;

Стиль руководства;

Система стимулирования;

Условия труда;

Психологический климат .

Абакумова Н.Н. на уровне отдельно взятого предприятия также выделяет внешние и внутренние факторы. К внешним факторам она относит:

Политика вышестоящих организаций;

Методы управления кадрами;

Стиль руководства;

Компетентность руководителей;

Условия труда;

Психологический климат;

Социально — денежное вознаграждение;

Общественный и профессиональный статус;

Гарантированное сохранение рабочего места.

Самостоятельность;

Осознание своих достижений;

Признание достижений окружающими;

Стремление к продвижению;

Чувство ответственности;

Чувство самоутверждения в труде .

Кроме того, по содержанию обычно выделяют экономические, социальные, социально-психологические, материально-технические и духовные факторы. Поэтому и при управлении трудовой мотиваций используются такие методы управления как административные, экономические и социально-психологические .

Однако, в соответствии с темой настоящей работы, кажется целесообразно согласится к классификацией Егоршина А.П., который в своей работе приводит готовую таблицу мотиваторов и демотиваторов (рис.1.1) .

Рис. 1.1

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении мотивации сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда.

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Для получения данной информации используют различные методы изучения мотивации. Рассмотрим основные из них.

Тестирование.

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности .

Экспертные оценки.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна .

Беседа (интервью).

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов .

Наблюдение.

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение — самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации .

Анкетирование.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

При использовании любого из вышеописанных методов следует помнить, что все люди разные и влияние как мотиваторов, так и демотиваторов может быть различным, в зависимости от человека .

Давайте рассмотрим демотиваторы, снижающие эффективность работы персонала. Чего стоит избегать при работе с коллегами, а также при общении с работниками. Этот вопрос касается руководящего состава. Необходимо правильно мотивировать сотрудников, быть лояльным, тогда отдача и эффективность работы выйдет на более высокий уровень.

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах.

Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. ), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы. В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

• Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
• Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

• Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
• Отклоняется любая инициатива от персонала.
• Нет четкой системы задач для каждой должности (см. ).
• Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
• Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
• Некорректное обращение с сослуживцами.
• Игнорирование правил делового этикета.
• Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
• Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова

Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Владимирский государственный университете имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

кафедра Бизнес-информатики и экономики

Научный руководитель: Виноградов Дмитрий Викторович, старший преподаватель кафедры «Бизнес-информатика и экономика», Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

Аннотация:

В статье рассматриваются причины демотивации сотрудников организаций и способы борьбы с ней

This article discusses causes of staff»s demotivation and ways how to prevent it.

Ключевые слова:

демотивация; причины демотивации; персонал; организация

demotivation; causes of demotivation; staff; organization;

УДК 331.1

Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость — в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

• Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
• Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
• Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется «легкий стресс». Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков — демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение — попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного «отчуждения» сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый — переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход — сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе — системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин — отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности — это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: «то, что написано в договоре — я делаю, что не указано — не буду».

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем — стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников «средствами производства» и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании — все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии «на карандашах» — безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами — важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт — и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная — он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина — скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи — открыть новый магазин — у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, «пятиминутки».

Подводя итог, можно сказать, что демотивация — это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Библиографический список:

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

определение, причины, факторы и примеры

Демотивация сотрудников настолько же эффективна в процессе управления персоналом, как и мотивация. Однако при ее применении необходимы определенная тактичность и систематичность.

Демотивация – это система методов воздействия на персонал

Наряду с таким известным и для многих знакомым понятием, как «мотивация» (поощрение, подбадривание, постановка актуальных целей), существует демотивация — полная противоположность.

Демотивация – это в широком смысле слова какой-либо укор, претензия или недовольство, высказанное в качестве реакции на слова, действия или бездействие. Наиболее часто этот термин применяют специалисты, работающие с персоналом компаний и организаций. В их кругах демотивацией принято называть материальные и дисциплинарные наказания, а также отдельные эмоциональные стрессы, объединенные в систему. Их целью становится подталкивание сотрудника к мысли о том, что его действия не соответствуют ожиданиям руководителя, а также указание пути к исправлению ситуации. Правда, нередки случаи, когда после применения этих приемов сотрудник увольняется.

Принципы демотивации

Учитывая эффективность, которой обладает такой мощный рычаг управления персоналом, как демотивация, большое количество руководителей принимаются за быстрое внедрение новой политики. Однако здесь важно придерживаться определенных правил, тогда используемые приемы принесут наибольшую пользу. Демотивация – это явление, сопровождающееся взысканиями, наказаниями, выговорами и предупреждениями, что серьезно влияет на самооценку работников. Поэтому применение таких приемов должно быть дозированным, грамотным и своевременным.

Демотивация персонала призвана подтолкнуть сотрудника к пересмотру своего отношения к выполнению рабочих обязанностей. От него ожидают адекватной оценки своей роли и пользы в организации. Таким образом, назначением приемов демотивации становятся своеобразное отрезвление сотрудника и стимуляция его работоспособности.

Главным условием всех применяемых приемов должно быть соответствие трудовому законодательству.

Какие меры материального наказания могут быть применены?

Примером демотивации может быть сокращение объема начисленной премии (других поощрительных выплат) или ее полная отмена. Однако работодатель ни в коем случае не вправе прибегать к снижению ставки сотрудника. Исключением являются материально ответственные работники.

В качестве материальной демотивации могут быть использованы:

• Лишение премиальных или комиссии, которые служат наградой за качественно выполненную работу.
• Сокращение объема комиссии, бонуса или премии.
• Сокращение привилегий по соцпакету.

Психологический аспект

Такие понятия, как «мотивация», «демотивация», «вовлеченность сотрудников» и другие, тесно связаны с различными психологическими нюансами. Как известно, заинтересованный в рабочем процессе сотрудник гораздо лучше выполняет свои функции, чем тот, который считает себя вынужденным находиться на рабочем месте.

Чтобы раскрыть потенциал каждого члена коллектива или вернуть рвение к работе, можно применять не только материальное, но и моральное воздействие (замечания, выговоры, строгие выговоры). Конечно, здесь требования к тактичности, своевременности и умеренности мер демотивации как никогда актуальны.

Понятия правомерной и противоправной демотивации

Противоправной называют урезание или отказ в выплате тех денежных сумм, которые работодатель обязан выдать сотруднику в полной мере (индексирование заработной платы, представительские расходы).

Правомерная демотивация – это те меры наказаний, которые продиктованы законодательством (замечания, выговоры, увольнение). Если речь идет о применении начальных этапов демотивации, то наилучший эффект имеет объяснительная записка. Она составляется в произвольной форме и вкладывается в личное дело сотрудника.

Факторы демотивации

Руководитель принимает решение о применении демотивационных мер, исходя из оценки состояния и настроения своих сотрудников. Также от него зависит выбор средств и видов наказания. Анализируя обстановку в коллективе, работодатель обращает внимание на следующие факторы:

• ситуацию бизнес-среды;
• внутреннюю ситуацию в компании;
• список целей, поставленных перед отделом, занимающимся продажами;
• специфические навыки работников в рамках их профессий;
• индивидуальные характеристики работников.

Ошибки, допускаемые руководителем

Перегибая палку, применяя слишком строгие и неуместные демотивационные меры, работодатель зачастую добивается прямо противоположного эффекта: настраивает сотрудников против себя, лишается их лояльности и доверия.

Основные искажения происходят, когда руководитель прибегает к нестандартным методам морального наказания:

• Ограничение для работника доступа к стимулирующим факторам.
• Намеки или открытые разговоры о том, что сотрудники получают больше, чем заслужили.
• Высказывание критики как конструктивной, так и чрезмерной.
• Применение тактики игнорирования работников, при которой руководитель не общается с подчиненными прямо, а ставит задачи и решает вопросы при помощи посредника.
• Умаление заслуг, инициатив и вкладов сотрудников.
• Постановка непоследовательных и нечетких задач.

Нужно отметить, что подобное поведение сложно назвать профессиональным.

Почему может понадобиться демотивация

Сотрудники могут проявлять пониженный интерес к работе по ряду совершенно разных причин. Это могут быть как личные проблемы, так и неудовлетворенность внутриорганизационной обстановкой.

Наиболее частые причины демотивации:

• Случайное или намеренное невыполнение работодателем негласных договоренностей.
• Отсутствие у сотрудников возможности проявлять инициативу и в полной мере использовать все свои способности.
• Ситуация, при которой сотрудники не ощущают себя причастными к организации.
• Отсутствие возможности продвижения по карьерной лестнице.
• Недостаточно развитая система поощрений, в результате чего сотрудники чувствуют себя недооцененными.

Возникновение проблем семейного характера выступает наиболее распространенным личным мотивом снижения энтузиазма у работников. Задачей коллег и руководителя становится тактичная психологическая поддержка таких сотрудников. Также стоит учесть возможность эмоциональной истощенности человека. Восстановить его рвение к работе можно путем предоставления кратковременного отдыха или отпуска.

Весомой причиной снижения лояльности коллектива выступает поведение и методика управления, применяемая руководителем. Работники теряют интерес к труду из-за некорректной мотивации или игнорирования их внутренних мотивов.

Хороший руководитель или менеджер должен четко понимать, что движет его подчиненными, какие критерии они используют для принятия решений и что выступает для них доминирующим стимулом в трудовой деятельности.

Семь причин демотивации сотрудников

Как руководитель, вы несете определенную ответственность за мотивацию и благополучие своих сотрудников. Чтобы команда работала максимально эффективно, все ее члены должны быть полностью вовлечены и преданы делу.

Важно понимать, что истинное участие будет означать разные вещи для разных людей, и понимать, что на самом деле движет мотивацией человека.

Крайне важно по-настоящему прислушиваться к потребностям своих сотрудников и реагировать на них, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности всей компании.Раннее распознавание предупреждающих признаков демотивации и быстрое их устранение может помочь стимулировать удовлетворенность сотрудников и удержание талантов.

Если вы опасаетесь, что у одного из ваших сотрудников может отсутствовать мотивация, вот несколько распространенных причин, которые могут быть в основе проблемы.

1. Отсутствие гибкости

Все сотрудники имеют законное право требовать гибкого графика работы, независимо от того, связано ли это с местом работы (например, варианты надомной работы), типом контракта или временем начала и окончания.Однако, как показало наше исследование Generation Fl-x, многие сотрудники, особенно поколение миллениалов, не считают, что им предоставляется справедливый доступ к гибкой работе.

В нынешних условиях отсутствие гибкости, вероятно, будет связано с рабочим временем и временем или разочарованием из-за невозможности вернуться в офис, поскольку многие продолжают работать удаленно. Это проблема, которую многие работодатели не могут контролировать, но ее важно осознавать и работать с вашим персоналом, чтобы достичь компромисса в условиях работы на дому.

Конечно, есть и ключевые работники, и те, кто не может работать из дома. Щелкните ниже, чтобы узнать больше о проблемах, с которыми сталкиваются работодатели в отношении гибкости, и советы о том, как их решать.

2. Краткосрочные цели без видения карьеры

В большинстве случаев деньги — это всего лишь часть мотивации сотрудника. Большинство людей хотят иметь четкие карьерные цели, чтобы чувствовать, что в их организации есть прогресс.Видение карьеры может быть полезным процессом при постановке четких долгосрочных целей для сотрудника, чтобы он мог проактивно работать для достижения прогнозируемых результатов.

3. Чувство недооценки

Если сотрудник чувствует, что его усилия не получают признания или оценки, ему вскоре начинает не хватать энергии и приверженности своей роли. Важно отмечать успехи и отдавать должное, когда это необходимо. Постарайтесь удостовериться, что достижения вознаграждаются, даже если это просто похлопывание по плечу.

При удаленной и виртуальной работе эти небольшие, но важные признания могут означать всю разницу в том, как сотрудник чувствует себя в своей роли.

4. Нет возможностей для развития

Регулярные возможности обучения и развития могут помочь повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Большинство сотрудников будут ценить постоянный потенциал обучения и чувство, что они расширяют и улучшают свои навыки и знания. Если рабочее место кажется застойным, непрогрессивным и скучным, уровень мотивации ваших сотрудников скоро снизится.Регулярно получайте обратную связь от своей команды, чтобы увидеть, где можно было бы лучше всего разместить и оценить возможности повышения квалификации или развития.

Текущие условия работы на дому предоставляют всем предприятиям возможность представить или обновить планы развития и графики обучения. Загрузите наше бесплатное руководство о том, как развивать сотрудников в современных условиях.

5. Плохое руководство

Эффективное руководство — важный фактор мотивации вашего персонала.Если сильное руководство отсутствует или негативно влияет на мировоззрение команды, некоторые сотрудники могут начать чувствовать себя деморализованными. Лидеры должны иметь гибкий, всеобъемлющий подход к управлению командой и уметь четко общаться, внушая уверенность и сосредоточенность. Если конкретная команда или человек испытывают недостаток мотивации в вашем бизнесе, это может быть связано с отсутствием хорошего управления.

6. Конфликт

Конфликты на рабочем месте очень вредны. Здоровые дискуссии часто бывают продуктивными, но важно следить за любым запугиванием или запугиванием на рабочем месте.Некоторые сотрудники могут беспокоиться о проблемах, связанных с коллегами, поэтому анонимный опрос сотрудников может помочь выявить проблемные области.

7. Нереалистичная нагрузка

Важно постоянно следить за ожиданиями и требованиями, которые предъявляются к вашим сотрудникам. Если кто-то чувствует себя перегруженным большой, невозможной рабочей нагрузкой, он вскоре может разочароваться, подвергнуться стрессу и потерять мотивацию. Точно так же, если у сотрудника слишком легкая или недостаточно разнообразная рабочая нагрузка, он может быстро потерять интерес.

Прочтите нашу статью о важности хорошего общения или просмотрите дополнительные советы здесь.

Причины демотивации сотрудников на рабочем месте

Возможно, вы уже сталкивались с этим раньше в своей карьере: вы получаете захватывающую и интересную должность в выдающейся компании. Это должна быть работа мечты, и на бумаге это так. Работа интересная, зарплата хорошая, организация предоставляет многочисленные льготы.

Но почему-то он просто не желируется.Вы чувствуете себя неудовлетворенным и деморализованным, вы жаждете чего-то еще, но вы просто не можете указать на причины демотивации. Или вас наняли, чтобы возглавить команду, но чем бы вы ни занимались, вы просто не можете поднять боевой дух. Вы знаете, что вам нужно вдохновлять их, потому что о последствиях демотивации сотрудников не стоит даже думать.

Существует бесчисленное множество причин, которые вызывают демотивацию на рабочем месте и низкий моральный дух, и они варьируются в зависимости от человека. Однако одной из основных причин демотивации являются отношения между менеджерами и их командами.

Как менеджер, вы можете, даже невольно, вызвать недовольство. В этом случае вы обнаружите, что чем бы вы ни занимались, вы никогда не достигнете вершин успеха. Ставки могут быть высоки — влияние довольных и неудовлетворенных сотрудников на рабочем месте может сделать или разрушить бизнес.

Недовольство сотрудников на рабочем месте — не редкость: Опрос Gallup в 2014 году показал, что менее трети работников в США чувствуют себя мотивированными своей работой .Если учесть, что тот же опрос предполагает, что более двух третей мотивации сотрудника является прямым результатом влияния его менеджера, легко увидеть, что одним из ключевых навыков, которые вам нужно иметь как лидеру команды, является знать, как поддерживать позитивный настрой и удовлетворенность сотрудников, , и как справиться с демотивацией, если и когда это произойдет.

Последствия плохой мотивации на рабочем месте хорошо подтверждены: более высокая текучесть кадров, более низкий уровень вовлеченности , плохое общение и снижение производительности — вот лишь некоторые из проблем, которые могут распространяться и привести к тому, что ваше рабочее место станет токсичной средой. .

Итак, как менеджер мотивирует и поощряет персонал? Что можно и чего нельзя делать при управлении сотрудниками с низким моральным духом и во избежание потенциально разрушительного негативного воздействия демотивированных членов команды? Вот несколько идей, которые следует рассмотреть, и предложения о том, как стимулировать демотивированный персонал и способствовать развитию позитивных и продуктивных сотрудников.

Плохой стиль управления: начните с проверки себя

Если вы менеджер и у вас возникли проблемы с демотивацией сотрудников, возможно, вам стоит начать с изучения вашего стиля управления.Одна из наиболее значительных причин демотивации — это микроменеджмент. : чрезмерное рвение в отношении того, что делает каждый член команды и когда, несомненно, вызовет недовольство, поскольку это может быть воспринято как недоверие к способностям других людей. Помните, что ваши сотрудники были наняты на основе их навыков и способностей, поэтому позвольте им продолжить работу и доверьте им, что они сделают это хорошо.

В связи с этим важно помнить, что автономия является решающим фактором для создания мотивированных и вовлеченных сотрудников.Если менеджер образно дышит в шею члену команды весь день, каждый день, очевидно, что этого духа независимости не будет.

Есть правила, которые просто не работают

Прямо там, где микроменеджмент как одна из причин демотивации сотрудников — это наличие идиосинкразических или просто странных правил. Конечно, у организаций должны быть правила — иначе они не могли бы функционировать, но если они будут нелогичными, несправедливыми или излишне жесткими, они вызовут недовольство.И да, у каждого менеджера будет свой стиль ведения дел, но он должен быть стилем, подходящим для членов их команды.

Когда дело доходит до создания правил, один из лучших подходов — проконсультироваться с вашей командой относительно того, какими могут быть эти правила. Подход , основанный на сотрудничестве. означает, что каждый сотрудник берет на себя ответственность и несет ответственность за него, и их мотивация будет расти.

Непоследовательный подход

Последовательность вашего подхода к управлению — еще один мощный фактор, который, если не склонен, стать одной из причин демотивации.Если сотрудники чувствуют, что с ними обращаются непоследовательно — например, что один человек в команде пользуется предпочтением или задачи распределяются несправедливо, — тогда мотивация резко упадет.

У хорошего менеджера будут четкие, последовательные цели, , задачи и ожидания от своей команды. Четко определенные параметры помогают вашим сотрудникам понять, где они находятся, и заверить их в вашей последовательности.

Если относиться ко всем одинаково, это просто демотивирует

Относиться ко всем одинаково — это здорово, но на самом деле в корпоративной среде это может нанести ущерб общему моральному духу и мотивации персонала.Если ваши самые выдающиеся, продуктивных сотрудников знают, что к ним будут относиться так же, как к наименее продуктивным членам команды, что произойдет с их отношением к работе? В равной степени это означает, что у тех, кто работает с низкими показателями, не будет никаких стимулов для улучшения. Результат: полная демотивация.

Хороший менеджер найдет решение в этой ситуации, если будет относиться к своей команде справедливо, а не одинаково — другими словами, он будет обращаться с сотрудниками справедливо, а не на слепое сходство.Очевидно, что последовательное применение четких правил поможет вам в достижении этой цели. Вы хотите, чтобы ваши лучшие сотрудники были примером для всей вашей команды. Один из способов сделать это — знать, когда вашим сотрудникам нужна поддержка, а когда их просто нужно оставить в покое, чтобы они могли делать то, что у них получается лучше всего.

Игнорирование достижений

Одна вещь, которая может привести к явному отсутствию мотивации сотрудников, — это отсутствие похвалы или простое признание хорошо выполненной работы. Недостаточно знать, что вы хорошо выполнили свою работу. : Очень важно, чтобы ваши коллеги и менеджеры воспринимали это как таковое. Хороший руководитель команды инстинктивно поймет, когда нужно признать достижение и похвалить, а главное — сколько. Простое «Молодец!» Может иметь значительно большее влияние на одного члена команды, чем на другого.

Избегая быть лидером — и не быть примером

Вы (или должны быть) менеджером по одной причине — вы можете вести за собой людей. Так почему же так много менеджеров, ну, не справляются? Некоторые применяют подход «делай, как я говорю, не делай, как я»: иногда может казаться, что другие боятся собственных теней. Любое из направлений окажет значительное отрицательное влияние на мотивацию. Если менеджер, по сути, просто выполняет какие-то действия и безразлично относится к своей роли, очевидно, что его или ее команда поступит так же.

Вместо этого вам следует подавать пример. Не бойтесь сложных задач. Соберите свою команду, когда вам нужно выполнить тяжелую работу и продемонстрируйте, на что вы способны. Проявите настойчивость и решимость выполнить работу, сделав это с минимумом суеты и драматизма.

В то же время не бойтесь быть лидером — принимайте важные решения, делегируйте и распределяйте работу там, где это необходимо, поощряйте свою команду делать все возможное. Однако самое главное — проявлять принципиальность, последовательность и справедливость. Сделайте это, и вы получите взрывной рост морального духа сотрудников.

Связь не улица с односторонним движением

Пожалуй, одним из важнейших мотивирующих и демотивирующих факторов является то, как вы общаетесь со своими сотрудниками. На самом деле нет ничего более разрушительного для морального духа сотрудников, чем ощущение, что их держат в стороне от важной информации и решений. Мало того, решающее значение имеет способ, которым осуществляется коммуникация: если вы чувствуете, что вся внутренняя коммуникация , — это нисходящий процесс, с небольшой вероятностью обратной связи , восходящей, тогда отдельный сотрудник, скорее всего, будет чувствовать мало последствие.

Опять же, хороший менеджер будет иметь открытый, прозрачный способ общения со своим персоналом. Иногда он будет передавать информацию и решения сверху. Однако они поймут, что общение работает в обоих направлениях, и никогда не бывает достаточно, чтобы кому-то что-то сказать: Человек также должен уметь слушать и хорошо слушать.

Если у сотрудника есть проблема, которую он должен поднять, конечно, он будет ожидать, что его руководитель сможет выслушать ее и либо принять решение, либо выступить в качестве посредника и передать проблему выше — а затем ответить на любые вопросы. своевременный и последовательный ответ.

Относитесь к вашей команде как к сотрудникам, а не к людям

Нечего и говорить, но ваши сотрудники — в первую очередь люди, а не дроны! И хотите верьте, хотите нет, но у них действительно есть реальная жизнь за пределами вашей организации. Знакомство с вашей командой как личностями — отличный способ поднять моральный дух сотрудников, поскольку это дает им понять, что их ценят за их уникальные качества.

Если вы считаете своих сотрудников роботами, работающими с 9 до 5, они начнут вести себя так же. Вместо этого узнайте, что их движет: их хобби, интересы, семья и так далее. Конечно, никто не ожидает, что вы проведете обильное исследование каждого человека, но небольшой интерес будет иметь большое значение для мотивации вашей команды.

Разница между довольными и неудовлетворенными сотрудниками на рабочем месте и их влияние на все показатели поразительна. Как менеджер, вы несете ответственность за то, чтобы у всех была такая же мотивация и желание добиться успеха, как и у вас.Следуйте советам о том, как мотивировать демотивированный персонал и позволить своей команде добиваться поистине потрясающих результатов!

---

Улучшите обучение своих сотрудников, партнеров и клиентов с помощью нашей корпоративной системы управления обучением. Забронируйте демо сейчас и узнайте, почему наше разнообразное портфолио клиентов постоянно дает нам 5 звезд (из 5!)

ЗАБРОНИРОВАТЬ ДЕМО

---

Семь причин демотивации на работе

Семь причин демотивации на работе

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались полными энтузиазма и мотивации, но вы должны взять на себя определенную ответственность, чтобы это произошло.Сосредоточение внимания на том, как разные люди мотивированы и вовлечены, позволит вам поддерживать высокий уровень, принося пользу не только отдельным людям, но и более широкой команде и бизнесу в целом.

Если вы чувствуете, что у сотрудника или команды отсутствует мотивация, вам необходимо понять основные причины. Раннее обнаружение предупреждающих знаков и принятие мер по устранению любых проблем предотвратит потерю талантов и снижение производительности и производительности.

Слушайте, что ваши сотрудники хотят и чего хотят от вас и вашего бизнеса, и отвечайте наиболее эффективным образом.Также стоит оценить, могут ли следующие распространенные причины недовольства отрицательно сказаться на вашем бизнесе прямо сейчас.

1. Отсутствие видения карьеры

Сотрудник, не представляющий, в каком направлении будет развиваться его карьера, может начать движение в менее чем мотивированном состоянии. Напротив, того, у кого есть долгосрочные цели, которые нужно достичь, и краткосрочные цели, которые нужно достичь, следует побуждать к достижению следующего рубежа в своей карьере.

2. Незащищенность

Трудно чувствовать мотивацию, если вы не уверены, сколько времени вам понадобится на вашей нынешней должности или где вы будете через год или два.Напротив, наиболее продуктивными и мотивированными сотрудниками будут те, кто считает, что у них есть долгосрочное будущее с вашей компанией, и которые видят возможности на горизонте.

Ваша задача — использовать постановку целей и регулярное обучение, чтобы повысить чувство безопасности у сотрудников — то, что почти наверняка принесет пользу вашему бизнесу.

3. Отсутствие чувства ценности или признательности

Недооцененный сотрудник вряд ли будет оставаться мотивированным очень долго, поэтому важно осознавать усилия, которые прилагают ваши сотрудники.Бывают моменты, когда вы хотите раздать награды, чтобы отметить достижения, но очень часто простого «спасибо» или «хорошо сделано» будет достаточно.

4. Отсутствие возможностей развития

Доказано, что постоянное развитие и обучение способствуют повышению и поддержанию морального духа. Роль или организация, которые ощущают застой, не будут стимулировать мотивацию, в то время как регулярные возможности для профессионального роста и профессионального роста почти наверняка будут.

Привлекайте своих сотрудников и спрашивайте их, где, по их мнению, возможности развития или обучения будут наиболее полезными.

5. Отсутствие хорошего руководства

Плохое руководство — рецепт негатива. Это может вызвать негативную атмосферу на рабочем месте или отсутствие руководства, что отрицательно сказывается на моральном духе и производительности.

Хорошие лидеры гибки и инклюзивны. Они могут четко общаться и обеспечивать фокус и ясность своей команды, одновременно повышая уверенность в себе и вознаграждая за тяжелую работу. Если на вас работает человек или группа, которые демонстрируют классические признаки демотивации, может быть стоит взглянуть как вверх, так и вниз по служебной цепочке в поисках первопричины.

6. Конфликтный стресс

Здоровые дискуссии на рабочем месте дают много преимуществ, но ничто не дает запугивания и запугивания. Вот почему вы должны стремиться создать среду, в которой конфликт разрешается эффективно, а запугивание недопустимо.

Может быть полезно провести опрос сотрудников для выявления любых проблем, давая сотрудникам возможность выразить любые опасения анонимно, не беспокоясь о последствиях жалобы на коллегу.

7. Превышение нормы

Нереалистичная рабочая нагрузка может означать начало ускоренного движения к демотивации, стрессу и повышенному коэффициенту отсева. Если вы не будете внимательно следить за тем, чего от ваших сотрудников требуют и чего ожидают, они могут легко оказаться перегруженными и недооцененными.

Напротив, сотрудник, не имеющий достаточных дел или не имеющий проблем, может вскоре потерять мотивацию просто потому, что ему скучно.

Признаки демотивации и 10 способов мотивировать вашу команду

Как работодатели могут создать мотивирующее рабочее место? Мы рассмотрим некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, и дадим советы по созданию счастливой и мотивированной команды.

Что заставляет сотрудников терять мотивацию?

Отсутствие мотивации может быть вызвано многими факторами, в том числе:

• скука
• Недоверие к управленческим решениям
• Неуправляемая рабочая нагрузка
• Неподходящая рабочая среда
• Отсутствие карьерного роста
• Чувство недооценки
• Проблемы, не связанные с работой, такие как болезнь в семье, тяжелая утрата или финансовые затруднения

Как распознать демотивацию?

Следите за любыми изменениями в поведении или отношении — вы, как руководитель, выстраиваете прочные отношения со своими сотрудниками, чтобы заметить, когда что-то не так.

Некоторые контрольные признаки демотивирования сотрудника включают:

• Отсутствие пунктуальности — опоздание на работу или увеличенное время для начала работы после прибытия в офис
• Изменение настроения по отношению к коллегам
• Увеличение отсутствия на работе
• Отсутствие внимания и отстраненность от коллег
• Неуместные или отрицательные комментарии
• Отсутствие участия во встречах команды
• Растущее нежелание брать на себя больше ответственности, чем «абсолютный минимум»

Какое влияние оказывает демотивация?

Помимо влияния на производительность отдельного человека, демотивированный сотрудник может также повлиять на всю команду, создавая негативную атмосферу.Кроме того, из-за увеличивающегося числа прогулов или опозданий на работу и недостаточного внимания к повседневным задачам другие сотрудники могут испытывать стресс, пытаясь восполнить провал. Со временем это может привести к дальнейшей демотивации в команде, поскольку коллеги чувствуют себя перегруженными и недооцененными.

Как повысить мотивацию сотрудников

1. Познакомьтесь со своей командой.
   Работайте над вашими отношениями с отдельными сотрудниками и всей командой; Это не только поможет вам раньше обнаружить демотивацию, но и тесные, поддерживающие отношения с вашей командой могут помочь сохранить мотивацию сотрудников, гарантируя, что они чувствуют, что их ценят, уважают и слушают.
2. Будьте прозрачным, уважительным и отзывчивым менеджером.
   Опросы показывают, что до половины сотрудников увольняются с работы из-за проблем с руководителями. Менеджеры в огромной степени влияют на общий опыт работы сотрудника — они помогают определить, с кем вы работаете, над какими проектами вы работаете, если и когда вы получите повышение. Своими действиями или бездействием менеджеры могут подорвать моральный дух, мотивацию и производительность своей команды, поэтому важно развивать их лидерские навыки.Не думайте, что лидерские качества приходят от рождения — компаниям следует проводить тренинги по менеджменту для тех, кто продвигается на руководящие должности, а также обеспечивать постоянную поддержку и развитие.
3. Познакомьтесь со своей командой.
   Поскольку вы не можете настроить каждую цель или проект в соответствии с мотивацией отдельных сотрудников, постарайтесь хотя бы дать им свободу осмысленного выбора — это, в свою очередь, вызывает желание, согласно гуру мотивации Эдварду Деси.Например, позвольте им выбрать способ подхода к проекту или проблеме, и вы также можете спросить их мнение при постановке целей. Недавний опрос Gallup показал, что сотрудники, руководители которых включали их в процесс постановки целей, были более чем в три раза более вовлечены, чем те, кому не было дано право голоса.
4. Сообщайте цели и регулярно предлагайте обратную связь.
   Цели должны быть ограниченными по времени, измеримыми и реалистичными. Если ваша команда знает, как их отдельные роли вносят вклад в общую картину, это может помочь с мотивацией, поскольку они увидят, насколько ценны и важны их усилия в достижении целей организации.

   Сделайте себя доступным для своей команды и дайте конструктивную обратную связь: позвольте двусторонней обратной связи, которая будет частой, неформальной и честной. От индивидуальных встреч до командных встреч, аттестации и планирования личного развития — наличие ряда возможностей для обратной связи и постановки целей поможет вашей команде не сбиться с пути и быть уверенным в своем прогрессе. Это также гарантирует, что у сотрудников будет возможность обсудить любые проблемы или заботы, прежде чем они станут подавляющими, влияя на их счастье и мотивацию в их роли.

5. Признать большую работу.
   Кто в вашей команде делает все возможное, постоянно работает выше ожиданий или ведет себя так, чтобы отражать ценности вашей компании? От тех, кто находит время, чтобы помочь новым сотрудникам освоиться, до тех, кто никогда не пропускает сроки, найдите время, чтобы сообщить сотрудникам, насколько вы цените их усилия. Постарайтесь распознать отношение, а также производительность; Сотрудник с фантастической рабочей этикой и позитивным мировоззрением может сделать столько же для морального духа и мотивации команды, сколько и тот, кто постоянно добивается поставленных целей, поэтому покажите им, насколько они ценны.Простое «спасибо» или «хорошо сделано» может помочь, если у вас нет формальной схемы признания — просто важно показать признание своевременно, последовательно и осмысленно.
6. Признавайте проблемы.
   Будь то затягивание проекта или нехватка ресурсов, сотрудники легко могут деморализоваться, когда они чувствуют себя застрявшими в тупике или из-за того, что у них нет нужных инструментов для выполнения своей работы. Признавайте проблемы и работайте над решениями вместе, как одна команда.Достаточно дать людям время, чтобы выругаться или что-то снять с их груди — вам не нужно все исправлять, просто возможность выслушать и посочувствовать может творить чудеса.
7. Расширьте рабочее пространство.
   Не упускайте из виду влияние улучшения рабочего пространства. Такие штрихи, как добавление мебели, растений или произведений искусства, которые украсят рабочие места, могут помочь создать место, куда ваши сотрудники захотят приходить каждый день и где, по их мнению, они могут выполнять свою работу наилучшим образом.
8. Предложите карьерный рост.
   Большинство сотрудников захотят иметь возможность продвигаться по своим ролям, и если возможности для продвижения отсутствуют, они, скорее всего, потеряют мотивацию и в конечном итоге будут искать новую работу. Сообщите сотрудникам, что у них есть карьерный путь в компании, и поощряйте их участвовать в дополнительных проектах, где это возможно, брать на себя больше ответственности и приобретать новые навыки.Постарайтесь организовать обучение — на рабочем месте или внешнее — и обсудите любые возможности продвижения по службе, над которыми они могут работать. Узнайте об их карьерных целях и о том, как вы можете поддержать их развитие; это показывает, что вы в них вкладываете и цените их вклад.
9. Ввести гибкий график работы.
   Все больше и больше сотрудников ценят гибкий график работы, который может включать в себя возможность работать из дома или изменять рабочее время, а также сменную работу, разделение рабочих мест и сжатые часы.Гибкая работа может улучшить чувство баланса между работой и личной жизнью, а также повысить моральный дух и мотивацию. Предоставление сотрудникам возможности работать более гибко может заставить их почувствовать, что их работодатель ценит их и которым доверяет, что приведет к повышению удовлетворенности работой и продуктивности на работе. Гибкая работа — популярное и ценное преимущество на рабочем месте, которое также дает ряд преимуществ для бизнеса.

   Узнайте, возможны ли гибкие методы работы для вашего бизнеса — вам нужно будет учитывать такие вещи, как оборудование для удаленного персонала, способы управления и контроля производительности, а также влияние на сотрудников, которые не хотят работать гибко.

10. Предложите справедливый компенсационный пакет.
    Хотя такие факторы, как корпоративная культура, карьерный рост и местонахождение работы, все влияют на выбор места работы, справедливая компенсация является одним из наиболее важных — она ​​включает конкурентоспособную заработную плату в дополнение к таким льготам, как медицинское обслуживание, отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск. Льготы играют важную роль в удовлетворении работой — исследование Bersin Group показало, что производительность в компаниях с хорошими льготами и пакетами стимулов была на 14% выше, чем в компаниях без них.Если сотрудники чувствуют, что их ценят на работе за счет предлагаемых больших преимуществ, они, вероятно, будут более счастливы и более мотивированы на своей должности.

Чтобы быть в курсе новостей отрасли и других областей нашей экспертизы, подписывайтесь на нас на Facebook и LinkedIn. Готовы к следующей роли? Найдите местный филиал, чтобы узнать о наших последних вакансиях.

8 распространенных причин демотивации на рабочем месте

Фильм «Офисное пространство» — культовая классика, потому что многие работники могут им сочувствовать… [+] демотиваторы. (Фото: Википедия)

Можете ли вы сказать, что действительно любите свою работу? Согласно исследованию, маловероятно. Среди прочего, недавние исследования показывают, что 48% сотрудников во всем мире даже не любят свою работу, более 80% сотрудников в США испытывают стресс в офисе и только 30% чувствуют себя «вовлеченными и вдохновленными» своей карьерой. Особенно беспокоит руководителей и владельцев бизнеса, что 18% активно отключаются, то есть присутствуют на работе, но ненавидят каждую ее минуту.

Факты отрезвляющие и дорогие. Помимо разочарования в связи с наличием проверенных продавцов бумаги или ненавистников в наших организациях, это отсутствие удовлетворения и мотивации обходится нам в миллиарды долларов потери производительности.

Но что на самом деле вызывает разъединение? Если вы пытаетесь понять свою неудовлетворенность работой или искоренить моральный дух в своей компании, рассмотрите эти распространенные причины, по которым люди ненавидят свою работу.

1. Микроменеджмент

Микроменеджеры могут иметь добрые намерения — стараться выполнять работу хорошо, — но они сводят нас с ума.Микроменеджмент лишает нас жизни, вызывая апатию на работе.

В открывающей глаза статье об опасностях микроменеджмента автор блога HBR Кристина Беляшка-ДюВерней пишет: «Поскольку постоянный образец микроменеджмента говорит сотруднику, что вы не доверяете его работе или его суждениям, это главный фактор, вызывающий разъединение «.

Эти отстраненные сотрудники могут остаться в своей компании и продолжать работать, или решат уйти, чтобы получить большую автономию. Шала Маркс из Recruiter.com предупреждает: «Люди не уходят с работы, они уходят с менеджеров.”

2. Отсутствие прогресса

Оказывается, деньги напрасно не так хороши. Хотя может показаться, что мы работаем за свою зарплату, исследования, подобные этому, показывают, что мы хотим чувствовать, что наша работа имеет значение.

Когда компания не может действовать согласованно, или когда любое изменение или новая идея, которую работник пытается реализовать, проходит через бесконечные слои бюрократии, сотрудники теряют любую мотивацию или страсть, которые у них могли быть. Людям нравится, когда процесс достаточно эффективен, но не создает напряженную работу.

Организации также должны помнить о ненужных правилах, которые на самом деле не приносят пользы компании. (например, ограниченное рабочее время, использование Интернета или политика отпусков). Когда они начинают чувствовать контроль, а не эффективность, сотрудники раздражаются.

3. Отсутствие гарантий занятости

Когда мы находимся на тонущем корабле, мы начинаем подготовку к прыжку. Сотрудники, которые работают в нестабильных компаниях или на должностях, которые считаются расходными, будут инвестировать только достаточно, чтобы продолжать получать свою зарплату, пока они будут искать в другом месте.Остальная часть их энергии будет потрачена на распространение слухов с коллегами, обновление их резюме и планирование следующего шага.

Как лидеру, чрезвычайно трудно удержать свои лучшие таланты на месте в неопределенные времена. Лучшее, что вы можете сделать, — это часто общаться и вызывать у своей команды чувство лояльности и доверия. Вы не можете заставить людей остаться, но вы можете поощрять прозрачность с обеих сторон, чтобы вас не удивить.

4. Отсутствие доверия к руководству компании

Нам не нужно любить своих лидеров, чтобы быть счастливыми, но мы не можем поверить в их некомпетентность.Как только мы теряем веру в то, куда движется наша компания, наша лояльность падает, и мы перестаем искренне следовать. Мы даже можем устроить подрывную деятельность.

Сотрудник журнала

Джордж Андерс цитирует недавнее исследование, которое подтверждает важность безупречного лидерства на рабочем месте, говоря, что «боссы, внушающие доверие, демонстрирующие веру в своих сотрудников и выражающие вдохновляющее видение… награждаются рабочей силой, готовой к добиться цели.»

5. Отсутствие обращения за помощью в случае плохой работы

Когда мы идем на работу, нам нравится получать вознаграждение и признание за наш вклад.Если этого не происходит или, что еще хуже, к людям, выполняющим посредственную работу, относятся так же, как и к сильным исполнителям, естественно просто отключиться и выполнять свою работу на автопилоте. Компании, которые не занимаются проблемами производительности, снижают средний показатель для всех.

6. Плохая связь

Опытный журналист, с которым я работал много лет назад, сказал о динамике на рабочем месте: «Никогда не приписывайте заговору то, что некомпетентность может объяснить». В отсутствие информации распространяются слухи.Сотрудники в конечном итоге начинают догадываться, путаются и расстраиваются. Если не будет возможности обратиться к руководству за разъяснениями, ситуация станет еще хуже. Необходимость тратить много времени на получение информации, необходимой нам для выполнения нашей работы, утомляет.

Четкая коммуникация в организации не только способствует эффективному рабочему месту, как указывается в этой статье, но и оказывает большое влияние на моральный дух и уверенность сотрудников.

7. Неприятные сослуживцы

Когда мне было 20, у меня была работа, на которой не было много денег и которая обеспечивала увлекательную работу, но я любил ходить на работу каждый день из-за моих коллег.Мы были сплоченной командой, которая работала вместе весь день, а после работы уходила в «счастливый час». Невозможно переоценить важность работы с людьми, которые нам нравятся. Дружба компенсирует множество бед, и обратное тоже верно. Хорошо оплачиваемая и способствующая карьерному росту работа с группой противников — это рецепт стресса и страданий.

Как показало многолетнее исследование Gallup и доклад профессора Кристин М. Риордан, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%, а у людей, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз больше шансов полностью погрузиться в свою работу.”

Вам не обязательно иметь лучших друзей на работе, но вам нужно уметь расслабляться рядом с коллегами и получать удовольствие от их компании.

8. Скука

сотрудников поколения Y известны тем, что ищут работу, которая им лично удовлетворяет и вдохновляет, но они не одиноки. Как следует из этой наполненной статистикой статьи Huffington Post, 55% работников поколений X и Y считают, что поиск работы, которая приносит личное удовлетворение, стоит жертв в заработной плате. Недавний опрос LinkedIn также показывает это растущее стремление к самореализации среди различных возрастных групп и географических регионов.Исследование показало, что люди старше 65 лет были больше всего воодушевлены своей работой, что показывает, что все мы хотим вдохновляться, независимо от того, на каком этапе карьеры мы находимся.

Вы были демотивированы на работе? Почему? Прокомментируйте здесь или @kristihedges.

Кристи Хеджес — коуч по лидерству, спикер и автор книги Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engagement Other . Найдите ее по телефонам kristihedges.com и @kristihedges .

9 надежных способов демотивировать ваших сотрудников

Мало что может быть так дорого и разрушительно для бизнеса, как менеджеры, убивающие моральный дух. Демотивированные сотрудники отстают от работы, а затем уходят с корабля при первой же возможности.

Страшно, насколько распространено отсутствие мотивации. Исследование Gallup показывает, что 70% сотрудников считают, что они не заняты на работе.

Организации осознают важность мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство из них не привлекает менеджеров к ответственности за то, чтобы это произошло.

Лучший способ мотивировать сотрудников: прекратить их демотивировать

Большинство менеджеров не демотивируют своих сотрудников намеренно.

Они действуют неправильно, не задумываясь о том, какой ущерб они наносят энтузиазму и мотивации своих сотрудников.

Итак, может показаться, что имеет смысл, что, когда компании признают своих сотрудников наградами, они, вероятно, увидят повышение морального духа и, возможно, даже вдохновят их работать усерднее (например, награды «Сотрудник месяца», присуждаемые поднять моральный дух и вдохновить их работать усерднее).

Не так быстро… исследования показывают, что подобные мотивационные стимулы не всегда работают, а часто имеют противоположный эффект. Программы «Сотрудник месяца» — один победитель, а все остальные — проигравшие. Насколько это мотивационно?

Вместо этого, если бы работодатели убрали демотивирующие факторы вместо того, чтобы предлагать мотивационные стимулы, они увидели бы более продуктивную работу и более счастливых сотрудников.

Это неудивительно: сотрудники не уходят с работы — они уходят от менеджеров

Если программы признания и поощрения разработаны правильно и продуманно реализованы, они могут служить отличным средством мотивации сотрудников и вознаграждением их за успехи.

Но при плохом исполнении последствия могут вызвать враждебность, негодование и даже гнев среди сотрудников.

Чтобы создать мотивированных, вовлеченных сотрудников, есть некоторые важные модели поведения, от которых менеджеры должны избавиться на рабочем месте.

Вот 9 действий и моделей поведения, которые демотивируют сотрудников и подрывают программы признания и вознаграждения.

1) Неспособность признать достижения

Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно с лучшими исполнителями, у которых есть естественная мотивация.Всем нравится небольшая похвала, особенно тем, кто много работает и выкладывается на все сто.

Поощрение отдельных достижений показывает, что вы обращаете внимание.

Общайтесь с сотрудниками, чтобы узнать, что заставляет их чувствовать себя хорошо. Для некоторых это деньги и выгода; для других это баланс работы и личной жизни, а другие ценят похвалу. Роль менеджера — оценивать, понимать и удовлетворять различные мотивационные потребности.

Один из способов сделать это — встретиться с сотрудниками и обсудить, что поможет им в их роли и что отрицательно сказывается на их производительности, и соответствующим образом вознаградить их за хорошо выполненную работу.

2) Нанимайте и продвигайте не тех людей

Когда менеджеры не понимают все правильно и нанимают не тех людей, это сильно снижает мотивацию для тех, кто застрял с ними в работе. Продвигать не тех людей еще хуже!

По данным Robert Half International, 95% опрошенных финансовых руководителей указали, что плохой найм, по крайней мере, несколько влияет на моральный дух команды, а 35% заявили, что плохой найм сильно влияет на моральный дух сотрудников.

Когда вы работаете с хвостиком только для того, чтобы вас обошли с повышением, которое дается кому-то менее достойному, это огромное оскорбление и убийца морального духа — неудивительно, что хорошие люди уходят.

Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с единомышленниками.

Подумайте о ключевых людях в вашей команде и спросите себя: «Если бы я знал то, что знаю сегодня, и этот человек вошел бы в дверь, я бы нанял их? Да или нет?» Этот вопрос требует объективности; это помогает вам ясно мыслить. Если ответ отрицательный, вы знаете, что вам нужно делать.

Разработайте и внедрите практики, чтобы определить, подходят ли потенциальные кандидаты культуре и стилю работы вашей организации.

3) Не выполняйте взятые на себя обязательства

Обещание людям ставит вас на тонкую грань между тем, чтобы сделать их очень счастливыми и наблюдать, как они выходят за дверь.

Выполняя обязательства, вы продвигаетесь в глазах сотрудников, потому что доказываете, что вы достойны уважения и заслуживаете доверия — два очень важных качества начальника.

Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление грубого и равнодушного. В конце концов, если начальник не выполняет свои обязательства, зачем все остальные?

Завершение, очевидно, связано с тайм-менеджментом.Найдите время, чтобы заранее спланировать и расставить приоритеты.

Чтобы стать экспертом в доведении до конца, вам нужно быть организованным. Ведите списки задач, проводите регулярные собрания и научитесь делегировать полномочия — вот основные шаги.

4) Относитесь ко всем одинаково

Само собой разумеется, что со всеми сотрудниками следует обращаться справедливо, но это не означает, что относиться ко всем одинаково. Эта тактика работает со школьниками — рабочее место должно работать иначе.

Равное отношение ко всем говорит вашим лучшим исполнителям, что независимо от того, насколько хорошо они выступают — а, как правило, лучшие исполнители являются рабочими лошадьми — к ним будут относиться так же, как к бездельнику, который ничего не делает, кроме как бить по часам.

Чтобы быть по-настоящему эффективным, продумайте свой подход к тому, чтобы давать отдельным сотрудникам то, что им нужно, зная, что потребности, вероятно, будут различаться от человека к человеку.

Если вы найдете правильный баланс между индивидуальными предпочтениями и поддержанием гармонии на рабочем месте, ваши сотрудники не только будут чувствовать себя признанными и ценными, но и получат пространство и поддержку, необходимые для более тесного и сознательного участия в своей работе.

5) Терпеть плохую работу

Как гласит пословица: «Прочность цепи определяется ее самым слабым звеном». Независимо от того, насколько прочными могут быть остальные, самое слабое звено может разорвать цепь.

То же самое и с компанией: ваша команда настолько сильна, насколько сильна ее самый слабый член. Когда вы позволяете слабым звеньям существовать без последствий, они тянут вниз всех остальных, особенно ваших лучших исполнителей.

Чтобы управление эффективностью было успешным, корпоративная культура должна поощрять постоянную обратную связь и обсуждение проблем производительности в открытой и благоприятной среде.

Для всех будет гораздо лучше, если вы сразу же заговорите, как только заметите проблему, и будете говорить честно. Ваше молчание может иметь очень негативные последствия.

Чем дольше дается плохая производительность, тем труднее становится удовлетворительное решение и тем больше может пострадать общий авторитет организации.

6) Не поощряйте развитие и не предлагайте возможности для роста

Повторение одних и тех же задач и обязанностей без новых вызовов может негативно повлиять на наше отношение, и в рабочей среде это не исключение.

Сотрудники понимают, что непрерывное обучение — лучший способ оставаться в курсе и быть готовым к работе, поэтому игнорирование этого будет только мешать вашим сотрудникам и вашему бизнесу.

Хорошие талантливые люди справедливо хотят продвигаться по карьерной лестнице и ценят значимую поддержку в этом процессе.

Сообщите сотрудникам об имеющихся возможностях обучения, наставничества и наставничества, которые помогут им учиться и развиваться.

Новые проекты и большая ответственность могут помочь повысить мотивацию, в то время как регулярные семинары и программы онлайн-обучения могут помочь распространить информацию и улучшить навыки среди сотрудников.

7) Не проявляйте интереса

Более половины людей, увольняющихся с работы, делают это из-за отношений со своим начальником.

Начальники, которые не проявляют должной заботы, всегда будут иметь высокую текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь часов в день, если он не вовлечен лично и не заботится ни о чем, кроме вашей продуктивности.

Заманчиво попасть в ловушку, работая с самыми лучшими людьми. Перегрузка хороших сотрудников непродуктивна и заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличную работу.

Исследования из Стэнфорда показывают, что производительность в час резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а производительность падает настолько после 55 часов, что дополнительная работа не дает никаких результатов.

Умные менеджеры знают, как найти баланс между профессионализмом и человечностью.

Успешные руководители празднуют успех сотрудников, сочувствуют тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже когда это больно.

Проявите искренний интерес к балансу работы и личной жизни сотрудников — ничто так не сжигает хороших сотрудников, как чрезмерная работа над ними.

8) Не давайте четкого направления / коммуникации

Менеджеры не могут установить критерии и дать людям четкие ожидания, поэтому они не знают, что от них требуется, и удивляются, почему они терпят неудачу.

Если каждая задача становится приоритетной, люди скоро поверит, что приоритетов нет. Что еще более важно, они никогда не будут чувствовать себя так, как будто они успешно выполнили всю задачу или цель.

Сотрудники хотят знать, чего от них ждут.Они также хотят знать, что руководство уделяет внимание их усилиям и достижениям.

Лидеры должны четко понимать свою работу — сообщать о целях и ожиданиях, а также обеспечивать обратную связь.

Последовательное сообщение людям и предоставление инструментов для решения проблем создает послов во всей организации.

Запланируйте еженедельные проверки вместе со своей командой, чтобы узнать, как идут дела, и уточнить направление.Откровенно спросите их, как у вас дела с внесением ясности.

9) Не расширяйте возможности сотрудников / микроменеджмент

Трудно взять на себя ответственность и сосредоточиться на продуктивности, когда начальник склоняется над вами, отслеживая каждое ваше движение — как няня.

Когда менеджеры требуют подписать все рабочие задания, сотрудников часто оставляют в ожидании утверждения по нескольким проектам одновременно, и им приходится с трудом уложиться в приближающиеся сроки.

Микроменеджмент убивает творческий потенциал, отгоняет лучшие таланты и приводит к появлению средних работников.

Времена меняются: микроменеджмент мертв (по крайней мере, должен быть), а полномочия сотрудников растут. Организации понимают необходимость в большей степени ориентироваться на команду и переориентируют на важность развития лидерских навыков у своих сотрудников.

Что такое расширение прав и возможностей? Это отношение к каждому человеку как к человеку, которому доверяют, который ценит ответственность за выполнение своих обязанностей. Помогите сотрудникам понять, что их вклад ценится, даже если вы решите выбрать другой курс.Поблагодарите их за то, что они поделились своими идеями, и вознаграждайте за ценный вклад, который помогает компании.

Объясняйте сотрудникам причины и возможность развивать и расширять свои навыки и даже руководить другими.

Исследование Американской психологической ассоциации, проведенное в 2014 году, показало, что, когда сотрудники чувствовали, что их работодатели ценят их, 92% из них чувствовали себя удовлетворенными своей ролью, а 91% заявили, что они были заинтересованы в том, чтобы делать все возможное.

Собираем вместе

Высокомотивированные сотрудники чувствуют себя уполномоченными своей работой и ценными для организации.Когда дело доходит до поддержания мотивации ваших сотрудников, необходимо учитывать ряд факторов — от информирования о целях и ожиданиях до проявления интереса к профессиональным устремлениям ваших сотрудников. Правильный подход прокладывает путь к хорошо сбалансированному рабочему месту и гарантирует будущий успех вашего бизнеса.

• Сообщите сотрудникам, когда они делают что-то важное; и наоборот, обеспечивайте конструктивную обратную связь, когда они делают что-то не так
• Убедитесь, что сотрудники понимают ожидания и имеют четкие цели для достижения
• Будьте последовательны и справедливы в любых дисциплинарных процедурах
• Предоставляйте возможности для обучения навыкам и развития карьеры
• Подавайте положительный пример для ваших сотрудников

Устранение 5 источников демотивации сотрудников

Вероятно, вы беседовали с руководителями о сотрудниках, которые не работали хорошо или не соответствовали ожиданиям.Во время этих обсуждений вы не обнаружили, что менеджеры обвиняют своих сотрудников и говорят что-то вроде: «Они просто ленивые бездельники» или «Они действительно не хотят работать»?

Хотя эти утверждения могут быть верными для некоторых сотрудников, они составляют небольшой процент вашей рабочей силы. Индивидуальные особенности и отношения, безусловно, способствуют демотивации человека; однако есть и другие возможные объяснения, которые лидеры часто упускают из виду.

Неудивительно, что эти разговоры о демотивированных сотрудниках обычны для руководителей и специалистов по персоналу.Исследование Gallup показало, что почти 70% рабочих в США не заняты на работе, а ежегодные затраты составляют от 450 до 550 миллиардов долларов, отчасти из-за снижения производительности и увеличения текучести кадров. Как вы понимаете, демотивированные сотрудники также могут быть уволены на работе. Учитывая финансовые последствия, важно понимать, что вызывает демотивацию.

Важно помочь лидерам расширить свое понимание демотивации, чтобы они могли выйти за рамки обвинения сотрудников и изучить, как они могут предотвратить возникновение этой проблемы или эффективно справиться с ней, когда они замечают, что ценные сотрудники теряют мотивацию.Наше исследование выявило пять источников демотивации . Ниже приводится объяснение источников, а также действий, которые лидеры могут предпринять, чтобы помочь своим сотрудникам восстановить утраченную мотивацию.

1. Индивидуальные различия

Наш характер и отношение заставляют некоторых людей больше сосредотачиваться на позитиве или мотивации, чем на других. Некоторые из нас от природы оптимистичны, оптимистичны или открыты для нового опыта, который помогает нам преодолевать разочарования и поддерживать определенный уровень мотивации даже в сложных ситуациях.Дело не в том, что мы не можем потерять мотивацию, но эти положительные черты могут помочь нам переосмыслить негативные ситуации и дольше удерживать нашу мотивацию.

У других людей есть черты характера, которые заставляют их быть более скептическими, критически мыслящими или, возможно, более аналитическими и интровертированными. Мы можем прочитать их язык тела или услышать их сложные вопросы и ошибочно решить, что они демотивированы, или мы можем пропустить их сигналы языка тела, когда их что-то беспокоит.

Поскольку существует так много комбинаций личностных различий и различий в отношениях, легко понять, почему лидеры считают, что все проблемы демотивации подпадают под эту категорию, а затем делают вывод, что лидер не играет никакой роли.Однако лидеры могут многое сделать, рассказывая сотрудникам об их мотивации и способах удовлетворения их потребностей, а также помогая им согласовывать свои личные предпочтения с их ролями и обязанностями.

2. Напряжение на рабочем месте

Хотя стресс — обычная часть трудовой жизни, все же важно осознавать его влияние на мотивацию. Когда люди высоко мотивированы, они, вероятно, приложат максимум усилий и свое свободное время для завершения важной задачи или проекта.Это дополнительное усилие сказывается на человеке и усугубляется, когда он сталкивается с препятствиями и неуверенностью. Влияние стрессовых факторов на рабочем месте становится еще более значительным, когда они находятся вне контроля сотрудника — например, неожиданные изменения, влияющие на проект или внешние силы (например, пандемия).

Высокомотивированные люди также склонны испытывать эффект «нагромождения», когда они берут на себя дополнительные проекты и более важные задачи, потому что люди знают, что они сделают отличную работу.Эта ситуация может вызвать выгорание, а также может казаться наказанием за высокий уровень мотивации, из-за которого сотрудник может ограничить свою мотивацию в будущем. Менеджеры могут помочь сотрудникам уменьшить негативное влияние стрессорных факторов, устраняя препятствия, участвуя в выполнении стрессовых задач или чаще проверяясь, чтобы выразить поддержку.

3. Организационная культура

Существует множество типов организационных культур, которые обычно развиваются в течение многих лет и в основном находятся под влиянием ценностей и рабочих привычек высшего руководства.Некоторые организации структурированы и ориентированы на правила, с четкими системами и процессами. Эта культура — не лучшее место для работы, но она соответствует предпочтительному стилю работы некоторых людей. Некоторым сотрудникам может показаться, что культура конкуренции с высокими целями, сильными системами стимулирования и метриками является мотивирующим местом для работы, в то время как другим такая среда может показаться утомительной.

Эти примеры — всего лишь несколько типов организационных культур, и ключ к пониманию лидерами соответствия между культурой и предпочтениями сотрудников.В процессе найма и адаптации сотрудники могут не распознавать элементы культуры, которые подходят или плохо подходят для их предпочтительных подходов к работе, но по мере освоения должности они могут столкнуться с несоответствием, которое приводит к убыткам. мотивации.

4. Конфликт между коллегами

Межличностное взаимодействие требует энергии, которая может быть мотивирующей, даже если есть проблемы в обучении работе с людьми в вашем окружении. Это также может истощить всю энергию сотрудника, особенно если есть конфликт, который не решается продуктивным и мотивирующим образом.

Когда два (или более) сотрудника пытаются эффективно работать вместе, это демотивирует их обоих, но также сказывается на всех остальных в команде, создавая разочаровывающую среду для всех, кто там работает. Лидеры играют важную роль в формировании культуры, которая поощряет продуктивный конфликт, который дает удовлетворительные результаты с точки зрения творческих решений и эффективных групповых соглашений.

5. Стиль руководства

Как говорится: «Люди не уходят из компании; они уходят из менеджеров.«Нет ничего важнее для поддержания продуктивной и заинтересованной рабочей силы, чем отношения между сотрудниками и их начальниками. Когда мы замечаем, что сотрудник потерял мотивацию, первое, что должны сделать лидеры, — это посмотреть в зеркало и проверить свое поведение. Поддерживали ли они сотрудника? Предлагали ли они обратную связь, просили ли они внести свой вклад, помогли ли ему или ей преодолеть препятствия или провели ли достаточно времени в разговоре с сотрудником? Важно, чтобы лидеры не рационализировали свое поведение и не отказывались от этих действий, потому что они критически важны для взаимоотношений сотрудников с организацией.Это очень важно для их мотивации.

Нет панацеи от демотивации сотрудников, но есть конкретные шаги, которые лидеры могут предпринять, чтобы не допустить вкрадчивой демотивации или как можно быстрее исправить ее, если у сотрудников наблюдается спад мотивации. Хотя они могут быть не в состоянии быстро довести затраты до нуля, менеджеры могут предпринять преднамеренные шаги, которые позволят компаниям смягчить и, в конечном итоге, устранить влияние финансовых и человеческих затрат на организацию.

.