Правила принятия решений в деловой беседе: Деловая беседа: подготовка, планирование и структура

alexxlab

Содержание

2. Фазы деловой беседы.

Деловая беседа состоит из пяти фаз:

— началоo беседы — фаза 1;

— передача информации — фаза 2;

— аргументирование — фаза 3;

— опровержение доводов собеседника — фаза 4;

— принятие решения — фаза 5.

Лицам, ведущим беседу, следует придерживаться такой структуры, хотя это не всегда возможно. Иногда приходится изменять очередность, иногда выпадает целая фаза (например, если у нас нет аргументов, то мы пропустим фазу аргументирования). Конечно, самой важной является последняя фаза, фаза принятия решения. Практически все остальные фазы по отношению к последней являются подготовительными и, следовательно, подчиненными.

Ниже даны характеристики каждой фазы деловой беседы.

[5, c.29-32]

1. Начало беседы.

Очень часто первая фаза беседы осуществляется лишь частично или вообще пропускается. Подумаем, что значит начать беседу. На этом этапе беседы нужно выработать правильное и конкретное отношение к собеседнику; таким образом, можно сказать, что начало беседы — это «мост» между нами и собеседником.

Задачи первой фазы беседы следующие:

— установление контакта с собеседником;

— создание приятной атмосферы для беседы;

— привлечение внимания;

— пробуждение интереса к беседу;

— иногда, если необходимо, и «перехватывание» инициативы. При начале беседы следует соблюдать следующие основные

положения:

— несколько первых предложений часто оказывают решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать нас слушать;

— следует избегать «самоубийственного» начала беседы;

— для начала беседы чаще всего пользуются четырьмя основными приемами: снятие напряженности, «зацепка», стимулирование игры воображения и прямой подход;

— логическая последовательность обращений в начале беседы должна быть следующей: собеседник — тема — инициатор беседы — ведущий;

— профессиональные контакты вызывают интерес к беседе, для чего нужно использовать все возможности;

— следует помнить, что наш собеседник может быть в курсе дела.

2. Передача информации.

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.

Цель этой части беседы заключается в решении следующих задач:

— сбор специальной информации по проблемам, запросам и положениям собеседника и его организации;

— выявление мотивов и целей собеседника;

— передача запланированной информации;

— формирование основ для аргументации или предварительная проверка правильности отдельных узловых пунктов в нашей аргументации и создание в случае необходимости новых «точек» опоры в сознании собеседника, которые мы будем использовать в следующей фазе беседы;

— анализ и проверка позиции собеседника;

— по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчит и упростит пятую фазу беседы — принятие решения.

Фаза передачи информации — вторая фаза деловой беседы. Она создает предпосылки для аргументации и состоит из четырех этапов: обсуждение проблемы, передача информации, закрепление информации и обозначение нового направления информирования. Рекомендуется вместо того, чтобы давать чему-либо оценку, применить соответствующую тактику вопросов в целях перехода от монолога к диалогу.

Основными элементами фазы передачи информации являются: постановка вопросов (закрытых, открытых, риторических, вопросов на размышление, переломных), выслушивание (концентрация на теме беседы и на собеседнике, стимул для аргументации: хороший слушатель — значит, дельный человек), изучение реакций собеседника (наблюдение, поддержание визуального контакта), передача информации собеседнику (применение искусства дипломатии, создание предпосылок для аргументации). Эти элементы базируются на следующих положениях социальной психологии: любая логическая позиция имеет свои мотивы; при принятии любого решения нельзя недооценивать роль подсознания (интуиции).

По проблемам передачи информации собеседнику в ходе деловой беседы можно сделать следующие рекомендации:

Использовать «язык» собеседника при передаче ему информации в целях сведения к минимуму потерь, возникающих в процессе разговорного общения.

Начинать фазу передачи информации с «Вы-подхода».

Наблюдать за реакциями собеседника.

Комбинировать виды вопросов.

Обращаться к собеседнику по имени. Это ему особенно приятно.

Не принимать значение предубеждений, если мы их замечаем или угадываем.

Постоянно помнить об ограниченности, несовершенстве, неясности и неточности речи и о том, что объяснимое нами никто не воспринимает так, как мы это понимаем.

Привести технику постановки вопросов и способ передачи информации в соответствие с мотивами и уровнем информированности собеседника.

Стремиться перейти от монолога к диалогу.

Дать собеседнику возможность показать, что он знает.

Форма делового общения. Деловая беседа

1. Форма делового общения

Деловая беседа

2. Деловая беседа 

Деловая беседа
Это разговор между двумя собеседниками,
соответственно ее участники могут и должны
принимать
во
внимание
специфические
особенности
личности,
мотивов,
речевых
характеристик друг друга, т.е. общение носит
межличностный
характер
и
предполагает
разнообразные способы речевого и неречевого
воздействия партнеров друг на друга

3. Основные функции деловой беседы

Начало перспективных мероприятий и процессов
Контроль и координирование уже начатых мероприятий и
процессов
Обмен информацией
Взаимное общение работников из одной сферы
деятельности
Поддержание деловых контактов
Поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих
идей и замыслов
Стимулирование движения творческой мысли в новых
направлениях.

4. Этапы проведения беседы

Подготовительные мероприятия
Начало беседы.
Информироние присутствующих
Аргументирование выдвигаемых положений
Завершение беседы

5. Средства, повышающие эффективность реализации этапов деловой беседы

Метод снятия напряженности
Метод «зацепки»
Метод прямого подхода
Психологические приемы влияния на партнера

6. Виды замечаний и оптимальная тактика реагирования на них в ходе деловой беседы

невысказанные замечания;
предубеждения;
ироничные замечания;
замечания с целью получения информации;
замечания с целью проявить себя;
субъективные замечания;
объективные замечания;
замечания с целью сопротивления.

7. Тактики высказывания замечаний собеседнику в деловой беседе

Локализация
Явное и грубое возражение
Уважение
Признание правоты
Сдержанность в личных оценках
Лаконичность ответа
Контролирование реакций
Недопущение превосходства

8.

Аргументация в деловой беседе. Требования к аргументам Выбор техники аргументирования
Устранение противоречий
Двусторонняя аргументация
Очередность перечисления преимуществ и
недостатков
Персонификация аргументации
формирование переговорного процесса

9. Методы принятия решений в ходе деловой беседы

1) Прямое ускорение
2) Косвенное ускорение:
— Гипотетический подход
— Поэтапные решения
— Альтернативные решения
— Ключевой вопрос

10. Правила принятия и завершения деловой беседы

В связи с окончанием беседы свободно
обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен
ли он с нашей целью.
Не проявляйте неуверенности в ходе принятия
решений
Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент
Поблагодарите собеседника, поздравьте его с
разумным решением
Спасибо за внимание!!!

6.1. Ведение деловой беседы — Textb.net

Главная страница
Банковское дело

Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

6.

1. Ведение деловой беседы

  В деловом общении большое значение имеет соблюдение правил делового протокола. Он регламентирует порядок встреч и проводов, проведения бесед, переговоров, организацию и проведение приемов и т.д.
  В дипломатическом мире слово «Протокол» означало ведение документов и архивов. Позднее значение термина расширилось. Сюда стали относить правила этикета и церемониала, соблюдающиеся в международных отношениях.

  Протокол дипломатический — общепринятые правила и традиции, соблюдаемые в международном общении (порядок нанесения визитов глав государств, правительств, формы проведения встреч, бесед). Аналогично — деловой протокол, то есть правила и традиции, соблюдаемые в деловой сфере.
  Деловые беседы предполагают обмен взглядами, точками зрения, мнениями.
  Цель беседы — обмен информацией.
  Формально беседу можно разделить на несколько этапов: начало беседы; передача информации: аргументирование; выслушивание доводов собеседника: принятие или опровержение этих доводов; принятие решений.
  Отстаивая свою точку зрения, важно не только слушать, но и слышать собеседника.
  По словам специалиста по этике деловых бесед Предрага Мицича: «Слушать собеседника — дело сложное, требующее напряжения, так как мы должны сконцентрировать свое внимание на том, что говорит собеседник, хотя голова у нас, как правило, занята множеством проблем и, кроме того, мы устали или нервничаем».
  Говорить следует о том, что интересно собеседнику и вам, что приемлемо в качестве небольшой прелюдии к деловым переговорам. Начать надо с общих вопросов, а закончить индивидуальными. Каждое слово должно быть ясно собеседнику. Очень важно, чтобы беседа не превращалась в монолог. Об этом говорил еще Цицерон: «Не следует завладевать разговором как вотчиной, с которой имеешь право выжить другого, напротив, следует стараться, чтобы каждый имел свой черед в разговоре, как и во всем остальном».
  «Будь первым, когда надо слушать и последним, когда надо говорить», — советует дагестанский писатель Э. Капиев.
  Во время разговора не смотрят в другую сторону или на часы, не вертят в руках что-либо, не слушают краем уха, не почесываются, не пожимают плечами, не трогают собеседника за плечо, не разговаривают на большой дистанции. Избегают жаргонных слов типа «так», «ну», «вот», «так сказать», и др.
  Не принято говорить намеками, перебивать собеседника, подсказывать ему, поправлять его.
  В беседу не вмешиваются. В исключительных случаях, извинившись перед беседующими, обращаются к одному из них с вопросом или неотложной просьбой.
  В надежде завязать деловое сотрудничество не касаются скользких тем, таких как политика, религия, равноправие женщин, доходы, стоимость чего-либо и т.д.
  В деловой беседе некорректно, неуважительно не принято относиться к собеседнику. Наоборот, нужно проявлять внимание, искренний интерес, уважительное отношение к нему. «Никогда не старайся казаться умнее или образованнее своего собеседника», — говорил Ф. Честерфильд.
  Успех любого дела зависит от умения войти в контакт, правильно сформулировать свои проблемы, доказательно спорить. Главное при этом — аргументы, логика и доказательства. В деловом споре допустим только вежливый стиль поведения.
  Вместо фразы: «Вы должны это понять», лучше сказать: «Не думаете ли вы, что …». Или вместо «Я считаю …»; «Не находите ли вы, что …» и т.д.
  Некорректно использовать в деловой беседе фразы: «Я уверен, что вы неправы», «Не стоило и начинать этот разговор, бесполезная трата времени». Любому человеку будет неприятно после таких слов общаться с собеседником.
  Умению уважать чужую точку зрения нужно учиться всю жизнь. Свое мнение высказывают спокойно, чтобы несогласие с собеседником не вызвало осуждения, насмешки или унижения.
  Этап выхода из беседы, так же как и начальный этап, не должен быть очень длительным. Он должен способствовать сохранению делового настроя участников и указывать в корректной форме на то, что все возможные результаты беседы достигнуты и лимит времени исчерпан. Полезно поблагодарить за совет, ответ, непредвиденную задержку времени. Даже, если недовольны результатом беседы, не показывают этого и вежливо прощаются.
  Успешное проведение беседы является ценным положительным качеством в глазах окружающих. Тщательное исследование рынка дает возможность получить по возможности полную информацию о будущих партнерах по переговорам.

§ 1. Деловая беседа как основная форма делового общения

От плохого начала и конец бывает плохим.

Еврипид

Практика деловых отношений показывает, что в решении проблем, связанных с межличностным контактом, многое зависит от того, как партнеры (собеседники) умеют налаживать контакт друг с другом. При всем многообразии форм делового общения деловая беседа является наиболее распространенной и чаще всего применяемой.

Понятие «деловая беседа» весьма широко и достаточно неопределенно: это и просто деловой разговор заинтересованных лиц, и устный контакт между партнерами, связанными деловыми отношениями.

Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Деловая беседа является наиболее благоприятной, зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач деловой беседы – убедить партнера принять конкретные предложения.

Напомним некоторые аспекты деловой беседы.

Она выполняет ряд важнейших функций. К их числу относятся:

взаимное общение работников из одной деловой сферы;

совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов;

контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий;

поддержание деловых контактов;

стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются

*:

начало беседы;

информирование партнеров;

аргументирование выдвигаемых положений;

принятие решения;

завершение беседы.

Мы не ставим своей целью рассмотреть этические особенности и правила проведения деловой беседы. О том, как правильно проводить деловые беседы, какие принципы и правила следует соблюдать, написано достаточно много (см. Список литературы). Нас интересуют психологические особенности деловой беседы. К психологическим особенностям относятся, в первую очередь, те элементы, которые связаны с личностью участников деловой беседы, – их характер, темперамент, настроение, настроенность, умения, навыки, – одним словом, все то, что лежит в контексте деловой беседы или сопровождает ее на невербальном уровне.

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы

. 

Партнеры очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно, образно говоря, сказать, что они переходят к началу поражения.

Давайте подумаем, что означает начало беседы.

Некоторые считают, что начало беседы определяют обстоятельства, другие – что начинать беседу необходимо с конкретного вопроса, третьи попросту не задумываются над этим. И лишь некоторые понимают и задумываются над этой проблемой, осознавая ее важность.

Образно говоря, этот процесс можно сравнить с, настройкой инструментов перед концертом. В любом случае на этом этапе беседы нужно выработать правильное и корректное отношение к собеседнику. Ведь начало беседы – это своеобразный мостик между нами и собеседником.

На первой фазе беседы мы ставим следующие задачи:

установить контакт с собеседником;

создать благоприятную атмосферу для беседы;

привлечь внимание к теме разговора;

пробудить интерес собеседника.

Как ни странно, многие беседы заканчиваются, так и не успев начаться, особенно если собеседники находятся на разных социальных уровнях (по положению, образованию и т. д.). Причина заключается в том, что первые фразы беседы оказываются слишком незначительными.

Следует иметь в виду, что именно несколько первых предложений часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушать нас или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора – часто из любопытства или ожидания чего-то нового. Именно первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе, по первым фразам у собеседника складывается впечатление о нас.

Приведем несколько типичных примеров так называемого самоубийственного начала беседы и проанализируем их.

Так, следует всегда избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Негативные примеры: «Извините, если я помешал… «; «Я бы хотел еще раз услышать… «; «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…».

Нужно избегать любых проявлений неуважения и пренебрежения к собеседнику, о которых говорят следующие фразы: «Давайте с вами быстренько рассмотрим… «; «Я как раз случайно проходил мимо и заскочил к вам…»; «А у меня на этот счет другое мнение… «.

Не следует своими первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию. Хотя- это логичная и совершенно нормальная реакция, в то же время с точки зрения психологии это промах.

Существует множество способов начать беседу, но практика выработала ряд «правильных дебютов».

Вот некоторые из них.

  1. Метод снятия напряженности позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов – и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом: как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.
  2. Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.
  3. Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без какого бы то ни было вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым была назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является «холодным» и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.

Очень важно помнить о нашем личном подходе к беседе. Основное правило заключается в том, что беседа должна начинаться с так называемого «вы-подхода». «Вы-подход» – это умение человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять. Зададим себе следующие вопросы: «Что бы нас интересовало, будь мы на месте нашего собеседника?»; «Как бы мы реагировали на его месте?». Это уже первые шаги в направлении «вы-подхода». Мы даем собеседнику почувствовать, что уважаем и ценим его как специалиста.

Конечно, трудностей в начале беседы не избежать.

Любой человек, живущий в гуще событий и общающийся со множеством людей, постепенно накапливает опыт, формирует свои представления о приемах общения с людьми. Это следует иметь в виду, если возникают сложности в начале беседы, особенно с незнакомыми собеседниками. Типичным примером является спонтанное возникновение симпатии или антипатии, в основе которых лежит личное впечатление, вызванное тем, что наш собеседник нам кого-то напоминает.

Это может оказать позитивное, нейтральное или даже негативное воздействие на ход беседы.

Особенно опасно, если случайное впечатление подкрепится схематичным мышлением. Таким образом возникают предубеждения и предрассудки. В подобных случаях нужно действовать осмотрительно, не торопясь.

*
Подробнее о каждом из этих этапов, а также их психологических основах см.: Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М.: Экономика, 1983; Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. – М.: ИНФРА-М, 1995; Эрнст О. Слово предоставляется Вам. Практические советы по ведению деловых бесед и переговоров. – М., 1988.

Фаза принятия решений и завершения беседы.

Для этой фазы беседы особенно важен опыт, здесь требуются деликатность и внимание к собеседнику. Успешно завершить беседу — это, конечно, значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей этой беседы.

Чего мы хотим добиться в последней фазе беседы, в фазе принятия решения в конце беседы? В основном это: достижение основной или в самом неблагоприятном случае запасной (альтернативной) цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование нашего собеседника к выполнению намеченных действий; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником и их коллегами; составление всеобъемлющего резюме беседы, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.

Решение этих задач, конечно, требует определенной логики и формы завершения деловой беседы.

В связи с окончанием беседы свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с нашей целью.

Во всех случаях ждите, чтобы собеседник сам согласился с нашими целями.

Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решений. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих позиций.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий наш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Это принесет большую пользу. Опытные деловые люди не допускают неожиданностей в конце деловой беседы. У них всегда в запасе есть отличный аргумент, с помощью которого они могут успешно завершить беседу, добившись своей цели. Например: «Да, я забыл добавить, в случае неудачи, мы все расходы берем на себя».

Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. При этом тщательно следите за тем, чтобы всегда оставаться последовательным с точки зрения истины. С помощью полуправды можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Оставьте несколько подходящих и удачных вопросов для завершения беседы.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет». Не держите себя слишком напряженно в фазе достижения договоренности.

Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все известные методы форсирования.

Попытайтесь привести положительный пример — сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего собеседника, чтобы дать стимул для принятия положительного решения.

Постарайтесь сделать так, чтобы собеседнику не составляло бы большого труда согласиться с вашими выводами и рекомендациями.

Достигнув цели, попрощайтесь с собеседником. Как только будет принято решение, поблагодарите собеседника, поздравьте его с разумным решением, скажите ему, что он будет доволен своим выбором, и удалитесь.

Фаза принятия решений и завершения беседы. Здесь особенно важен опыт, здесь требуются деликатность и внимание к собеседнику. Существует порядок завершения деловой беседы.

1. В связи с окончанием беседы свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с нашей целью.

2. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решений. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник.

-Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий наш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться.

3. Как только будет принято решение, поблагодарите собеседника, поздравьте его с разумным решением, скажите ему, что он будет доволен своим выбором, и удалитесь.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Ведение деловой беседы реферат по эргономике

Ведение деловой беседы Деловая беседа – это устный контакт между людьми, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Подлинное значение такого рода делового общения в нашем обществе в полной мере начинает осознаваться только сейчас, в связи с переходом отечественной экономики на рыночные отношения. В стране с каждым годом появляется все больше и больше предприимчивых и способных деловых людей. В то же время опыта предпринимательской деятельности и прежде всего умения вести успешный деловой разговор у них явно недостаточно, что существенно снижает их деловую активность. Поэтому имеет смысл рассмотреть деловую беседу более подробно, чтобы наметить пути ее более рационального проведения. Деловые беседы обладают многими достоинствами, которых лишены собрания, обмен письменной информацией, телефонные разговоры. Они, во- первых, проводятся в тесном контакте, позволяющем сосредоточить внимание на одном собеседнике или очень ограниченной группе людей. Во- вторых, предполагают непосредственное общение. В-третьих, создают условия для установления личных взаимоотношений, которые могут стать впоследствии основой неформальных контактов, т.е. позволяют собеседникам лучше узнать друг друга, что облегчает их общение в дальнейшем. Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем чтобы он с ней согласился и поддержал ее. Таким образом, одна из главных задач беседы – убедить собеседника принять конкретное предложение. Деловая беседа выполняет ряд очень важных функций. К их числу следует отнести: 1. взаимное общение работников из одной деловой среды; 2. совместный поиск, выдвижение и оперативную разработку рабочих идей и замыслов; 3. контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; 4. поддержание деловых контактов; 5. стимулирование деловой активности. Но важен не только чисто прагматический эффект деловой беседы. Во время беседы вы можете получить оперативную деловую информацию. Она способствует расширению интеллектуальных возможностей и активизации коллективного разума ее участников при принятии важных управленческих решений. Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы. Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой беседе. Однако будет полезно указать на следующий вариант схемы такой подготовки: планирование; сбор материала и его обработка; анализ собранного материала и его редактирование. Место беседы выбирается с учетом его влияния на ожидаемый результат. Для лиц, не работающих в фирме, наиболее удобным местом будет служебный кабинет принимающего или специальная комната для гостей, оборудованная всем необходимым. Обстановка в любом случае должна быть спокойной, уединенной, исключать неожиданное появление посторонних, шум, звонки и т.п., ибо это нервирует, но не «интимной». Во многом ее определяет даже цвет стен, освещенность, мебель и характер ее расстановки. С сотрудниками можно встречаться и на их рабочем месте. Допустимо проведение деловых бесед и вне службы, например, в ресторане, кафе или даже в домашних условиях. Главное, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно и раскованно и мог полностью переключиться на деловой разговор. Затем следует выбрать наиболее удачный момент и только потом договариваться о встрече. В этом случае инициатива будет в ваших руках, и Начало беседы – очень важный этап, и потому им не следует пренебрегать. Задачи этого этапа беседы следующие: • установление контакта с собеседником; • создание рабочей атмосферы; • привлечение внимания к предстоящему деловому разговору. Любая деловая беседа начинается со вступительной части, на которую отводится до 10–15% времени. Она необходима для создания атмосферы взаимопонимания между собеседниками и снятия напряженности. Если встреча происходит между людьми разных рангов, инициативу должен взять на себя старший. Если между гостями и хозяевами – представитель принимающей стороны. В последнем случае желательно предложить прибывшим слегка подкрепить свои силы, например, выпить прохладительные напитки. Начальный этап беседы имеет прежде всего психологическое значение. Первые фразы часто решающим образом воздействуют на собеседника, т.е. на его решение выслушивать вас дальше или нет. Собеседники обычно бывают более внимательны в начале разговора. Именно от первых фраз будет зависеть отношение собеседника к вам и к самой беседе (т.е. создание рабочей атмосферы). По первым фразам складывается впечатление о человеке, а как известно, эффект «первого впечатления» всегда запоминается очень надолго. Неплохо, если вы улыбаетесь, произнося первые слова. Улыбка в деловых взаимоотношениях порождает атмосферу доброжелательности и способствует успеху любых переговоров. Но это должна быть не казенная улыбка, а искренняя, свидетельствующая о том, что вы испытываете неподдельную радость от общения со своим собеседником. Тогда вам будет гораздо легче установить контакт с деловым партнером и уладить все недоразумения, возникающие во время деловой беседы. В начале беседы следует избегать извинений, проявления признаков неуверенности. Нужно исключить любые проявления неуважения, пренебрежения к собеседнику. Не следует первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию, хотя это вполне логичная и совершенно нормальная реакция. Однако с точки зрения психологии это явный промах. Весьма полезно в начале беседы точно и с правильным ударением назвать полное имя собеседника, обязательно запомнить его и в дальнейшем как можно чаще обращаться к собеседнику по имени. Это всегда производит хорошее впечатление. Запомнив имя партнера и непринужденно его употребляя, вы делаете человеку тонкий и весьма эффективный комплимент. Если собеседник ниже по рангу или моложе по возрасту, не следует злоупотреблять обращением только по имени, да еще на американский манер в сокращенном варианте. В нашей стране испокон веков принято называть людей по имени и отчеству. Такова наша традиция, и ее не стоит нарушать. Правильное начало беседы предполагает указание цели беседы, название темы и объявление последовательности рассматриваемых вопросов. В некоторых случаях бывает очень полезен элемент внезапности, представляющий собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов. Существенное значение имеет и ритм беседы. Нужно пытаться повышать ее интенсивность по мере приближения к концу. При этом следует уделить особое внимание ключевым вопросам. Существует множество приемов начала беседы. Однако все их разнообразие можно свести к трем приемам. Приём Снятия напряженности способствует установлению личных контактов. Достаточно сказать несколько комплиментов, и отчужденность начнет быстро исчезать. Шутка, которая вызывает улыбки или смех присутствующих, также помогает разрядить первоначальную напряженность. Приём «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для начала беседы. В этих целях также можно с успехом использовать какое-либо небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос. Приём прямого подхода означает непосредственный переход к делу, без какого-либо вступления. Схематично это выглядит следующим образом: вы вкратце сообщаете причины, по которым была назначена беседа, быстро переходите от общих вопросов к частным и приступаете к теме беседы. Этот метод подходит в основном для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении начальника с подчиненным. Следующий основной этап деловой беседы – информирование присутствующих, т.е. передача сведений, с которыми вы хотите их познакомить. Такая передача должна быть точной, ясной (отсутствие двусмысленности, путаницы, недосказанности), профессионально правильной и по возможности наглядной (использование общеизвестных ассоциаций и параллелей, а также наглядных пособий). При этом всегда, когда это возможно, следует сообщать присутствующим источники вашей информации и указывать на их надежность. Особое внимание нужно уделять краткости изложения. Необходимо не забывать о временных рамках беседы. Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказать все». Постоянно следует помнить о направленности беседы, т.е. держать в голове ее основные задачи и не отклоняться от темы, даже если собеседники забрасывают докладчика вопросами. Во время беседы нужно постоянно обращаться к собеседнику с вопросами, учитывая, что личное влияние в деловых отношениях имеет очень большое значение. Большинство людей по многим причинам неохотно отвечают на прямые вопросы (недостаточное знание предмета, боязнь передачи неправильных сведений, деловые ограничения, трудности в изложении). Поэтому сначала надо заинтересовать собеседника, т.е. объяснить ему, почему отвечать на ваши вопросы в его интересах. Кроме того, не мешает объяснить, почему вас интересует тот или иной факт и как вы собираетесь использовать полученную от него информацию. Необходимо помнить, что и ваш собеседник спрашивает себя: «Почему они хотят это узнать? Почему их это интересует?». В процессе информирования не стоит прерывать собеседника без крайней • поддержание в дальнейшем (в случае необходимости) контактов с собеседником, его коллегами; • составление резюме с четко выраженным основным выводом, понятным всем присутствующим. Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу – фазу принятия решений. Практика доказывает, что это надо делать, когда беседа достигает кульминационного момента. Например, вы настолько исчерпывающе ответили на очень важное замечание вашего собеседника, что его удовлетворение вашим ответом очевидно. Пример его типичного комментария в данном случае: «Это обязательно нужно было выяснить!» Ваш ответ сразу следует добавить положительным заключением, например: «Вместе с вами мы убедились, что внесение этого предложения будет для вас очень выгодно». Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в своей памяти все ваши аргументы и запомнил все преимущества предложенного вами решения. Его типичным высказыванием в завершающей фазе беседы обычно бывает: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». Но это скорее состояние «переполненной головы», чем проявление его нерешительности. Поэтому в таких случаях нужно использовать приемы ускорения принятия решения. Гипотетический подход. Почти все люди испытывают некоторый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо принимать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки: «Если…», «В случае если…», «Предположим, что…» Заключительную часть выступления собеседник запоминает лучше всего. Значит, последние слова оказывают на него наиболее сильное воздействие. В связи с этим рекомендуется записывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них – более мягкие или более жесткие по форме – произнести. Очень важно отделить завершение беседы от ее основной части, например, с помощью таких выражений: «Давайте подведем итоги», «Итак, мы подошли к концу нашей беседы». Теперь необходимо решить вопрос о том, когда следует произносить слова, указывающие на завершение беседы. Это зависит от наличия хотя бы одного из условий, при которых беседу можно завершить: • а) если вы с помощью контрольных вопросов направили беседу к нужной цели; • б) если вы привели убедительные для собеседника аргументы; • в) если на поставленные в ходе беседы вопросы вы дали удовлетворяющие собеседника ответы; • г) если вы успешно справились со всеми возражениями собеседника; • д) если вы сумели создать благоприятную атмосферу для завершения беседы. Когда эти условия выполнены, необязательно подталкивать собеседника к действиям, наоборот, он сам может предложить ускорить принятие решений. Другим признаком, свидетельствующим о том, что близится конец беседы, является изменение в поведении собеседника: • он в расслабленном состоянии наклоняется вперед с выражением заинтересованности или, наоборот, разводит или сжимает руки; • проявляет знаки дружеского отношения; • слушает ваше выступление с выражением одобрения, иногда кивая; • снова перелистывает ваш проект, просматривая еще раз помещенные в нем данные. Если вы заметили, что собеседник морщит лоб в поисках подходящего замечания, нужно попытаться узнать у него, с чем он не согласен, разумно применив технику вопросов. Пример: «Отвечает ли это вашим представлениям… Если нет, то почему?» Таким образом вы узнаете истинную причину сопротивления вашего собеседника. Переходить к принятию решения можно только тогда, когда вы достигнете полной договоренности с вашим собеседником. Всегда следует быть готовым к слову «нет». Если собеседник сказал «нет», беседу заканчивать нельзя. У вас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить беседу и преодолеть это «нет». Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашим решением. Всегда ждите, чтобы собеседник сам согласился с вашими решениями. Не проявляйте неуверенности при принятии решения. Если вы сомневаетесь в этот момент, то не удивляйтесь, если начнет сомневаться собеседник. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Опытные деловые люди никогда не допускают неожиданности в конце деловой беседы. У них всегда в запасе есть отличный аргумент, с помощью которого они могут успешно ее завершить. Например: «Да, я забыл добавить: в случае неудачи мы все расходы берем на себя». Тщательно следите за тем, чтобы всегда оставаться последовательным с точки зрения истины. Пользуйтесь достоверными аргументами. С помощью полуправды можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных и прочных деловых отношений. Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит слово «нет». Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все известные методы ускорения принятия решения. Часто собеседники в конце беседы приводят сильные доводы, но забывают предварительно подготовить выводы из основных положений. В результате нечеткое завершение беседы резко снижает впечатление от всего того, что было убедительно высказано ранее. Поэтому на подведение итогов в конце беседы следует обращать серьезное внимание. Завершение беседы нельзя сводить только к простому повторению наиболее важных ее

Принятие решения – завершающая фаза беседы

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу – фазу принятия решений.

Практика доказывает, что это надо делать, когда беседа достигает кульминационного момента. Например, вы настолько исчерпывающе ответили на очень важное замечание вашего собеседника, что его удовлетворение вашим от­ветом очевидно.

Пример его типичного комментария в данном случае: «Это обязательно нужно было выяснить!»

Ваш ответ сразу следует добавить положительным заключени­ем, например: «Вместе с вами мы убедились, что внесение этого предложения будет для вас очень выгодно».

Было бы ошибочно думать, что собеседник сохранил в своей памяти все ваши аргументы и запомнил все преимущества пред­ложенного вами решения. Его типичным высказыванием в завер­шающей фазе беседы обычно бывает: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». Поэтому в таких случаях нужно использовать приемы ускорения принятия реше­ния. Существует два таких приема: «прямое ускорение» и «кос­венное ускорение».

«Прямое ускорение».Пример такого приема: «Мы сразу будем принимать решение?» Чаще всего собеседник еще не успел принять решение и поэ­тому он отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен все обду­мать». С помощью приема «прямое ускорение» можно принять реше­ние в самые короткие сроки. Но такой прием часто не достигает цели, поскольку в 50% подобных случаев собеседник говорит «нет».

«Косвенное ускорение». Этот прием позволяет привести вашего собеседника к желаемой цели постепенно. Преимущество его в том, что вы довольно рано начинаете работать над достижением своей цели, снижая степень риска неудачи. Существует четыре варианта этого приема.

Гипотетический подход. Почти все люди испытывают некото­рый страх, оказавшись в ситуации, когда им необходимо прини­мать решение. В связи с этим целесообразно говорить лишь об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки: «Если…» «В случае если…», «Предположим, что…»

Поэтапные решения. Окончательный вывод собеседника можно предупредить, предположив, что основное решение беседы уже принято. Тогда принимаются только предварительные или час­тичные решения. Таким образом вы фиксируете отдельные мо­менты решений еще до того, как собеседник дал свое согласие. В результате достигается сильное воздействие (путем внушения) на собеседника в нужном направлении.

Альтернативные решения. Суть этого подхода в том, что вы предлагаете собеседнику альтернативные варианты решения воп­роса. Важно, чтобы обе альтернативы вас устраивали.

Ключевой вопрос. Ответы на ваши вопросы в конце беседы могут облегчить положение собеседника, особенно в тот момент, когда вы обратитесь к нему, казалось бы, с безобидным, но пере­ломным вопросом. Например: «А что бы вы предпочли…», «К ка­кому выводу пришли бы вы в этом случае?»

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Собе­седник постарается точно ответить на заданный вопрос, а его мыс­ли в это время переключатся с решения, которое предстоит ему принять, т.е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственности. В таком состоянии ему в дальнейшем легче будет принимать решение.

Все перечисленные методы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а если их использовать ком­бинированно, то их эффективность будет еще выше.

Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем и принятия окончательного могут осуществляться либо как сотрудничество, равноправие и взаимная ответственность, либо в форме авторитарного волеизъявления одного из партнеров и добровольного либо вынужденного согласия, подчинения другого собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в этот момент, то не удивляйтесь, когда начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих установок.

Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет сомневаться. Пользуйтесь достоверной аргументацией, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Но, если перед вами флегматик, не раздражайтесь медлительностью принятия решения или вовсе откладыванием его, назначением новой встречи (попытки эмоционально или логически «давить» на такого человека безуспешны). Помните, что с помощью полуправды и «тонких манипуляций» можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника, пока не испробуете все возможные методы форсирования, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».

Опытные деловые люди обычно заранее обдумывают два или три варианта заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них – более мягкие или более жесткие по форме – произнести.

Очень важно отделить завершение беседы от ее основной час­ти, например, с помощью таких выражений: «Давайте подведем итоги», «Итак, мы подошли к концу нашей беседы».

Фиксация договоренности и прекращение контакта – заключительный «аккорд» беседы. Итоги ее должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот при партнере (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым соглашением. Прекращение контакта осуществляется сначала невербально: изменяется поза, человек отводит глаза, встает, затем черед прощанию на словах – «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и т. п.

Самоанализитогов и ходавстречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы:

1. Последовательно ли вы провели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны?

2. Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности, досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти.

3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение?

4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора?

5. Сумели ли вы добиться максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей или, на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло?

6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?

Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения, но тот в большей мере и ответственен за разрешение проблемы. Существует правило «вовремя отдай инициативу», что особенно необходимо при разговоре начальника с подчиненным. Важно предоставить подчиненному возможность высказать свое мнение, полезно, чтобы он сам окончательно сформулировал решение, даже если оно предложено начальником, поскольку это повышает активность, снимает отчуждение и устраняет формальность отношения («от сих и до сих») подчиненного к проблеме.

Подводя общий итог всему ранее изложенному, сформулируем основные принципы успешного ведения деловой беседы:

1. Если вы не в состоянии привлечь внимание собеседника, если он вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить. Поэтому первый принцип – привлечь внимание собеседника (начало бе­седы).

2. Если ваш собеседник проявляет интерес к беседе, это означает, что ваше выступление будет ему полезно и он будет с вниманием слушать вас. Следовательно, вы должны заинтересовать собесед­ника – это второй принцип (передача информации).

3. Следующий шаг заключается в том, чтобы на основе вызван­ного интереса убедить собеседника в том, что он поступит разум­но, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ему и его фирме определенную пользу. Это третий принцип ведения деловой беседы – принцип детального обоснования (аргументация).

4. Собеседник заинтересовался вашими идеями и предложения­ми, понял их целесообразность, но все еще ведет себя осторожно и не видит возможностей применения этих идей и предложений на своем предприятии или фирме. Вызвав интерес и убедив со­беседника в целесообразности высказанного, вы должны выяснить и разграничить его желания. Таким образом, четвертый прин­цип – выявить интересы и устранить сомнения вашего собесед­ника (парирование замечаний).

5. И пятый, основной принцип ведения деловой беседы заключа­ется в преобразовании интересов собеседника в окончательное ре­шение (принятие решения).

Деловые переговоры

Деловые переговоры – форма делового общения между собеседниками, которые обла­дают необходимыми полномочиями от своих организаций (учреждений, фирми т.д.) для установления деловых отношений, заключения договоров, разрешения спорных вопросов или выработки конструктивного подхода к их решению. Переговоры по сравнению с деловой беседой имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т. д.).

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов, которые имеются у сторон, и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Оно максимально отвечает законным интересам обоих партнеров, справедливо регулирует противоречивые точки зрения, является долговременным, учитывает интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, для этого необходимо сотрудничество сторон, когда происходит сближение интересов и отыскивается обоюдная выгода, на основе взаимоприемлемого варианта решения спорного вопроса.

В жизненной практике чаще встречаются малоэффективные стратегии поведения в спорных вопросах, например, такие:

· жесткое доминирование (жесткий подход) одной стороны и, соответственно, вынужденное подчинение, капитуляция другой, либо открытая конфронтация сторон;

· «мягкая уступчивость» (мягкий подход), направленная на недопущение конфронтации и приводящая к компромиссному решению (при обоюдной уступчивости) либо к выигрышу «несгибаемого» участника.

Сторонники «жесткого» подхода (Ж) ставят перед собой цель «победить» любой ценой, требуют от другой стороны уступок, не доверяя партнерам по переговорам, угрожают им, ищут то решение, которое максимально выгодно для них самих. Приверженцы «мягкого подхода» (М) ставят цель достичь «соглашения», поэтому идут на уступки для развития отношений, выдвигают предложения, допускают односторонние потери для достижения согласия, стараются быть дружелюбными, доверяют партнерам, ищут то решение, на которое «пойдут» партнеры по переговорам. Возможны следующие исходы: Ж+Ж = разрыв, конфронтация, реже капитуляция; Ж+М = выигрыш Ж; М + М = компромиссное решение. Это все разновидности позиционного торга, и чем более участники защищают свои позиции, тем сильнее с ней связываются, тем труднее им изменить свою первоначальную установку. Тогда доминирует «гонор» желание «спасти лицо», и достижение согласия становится все менее вероятным, поскольку позиционный торг психологически превращается в состязание воли, чтобы заставить другую сторону изменить свою позицию.

Характер деловых переговоров определяются их целями, которыми чаще всего выступают:

· элементы профессиональной деятельности;

· проблемы, представляющие взаимный интерес;

· координация действий для уточнения средств выполнения ранее достигну­тых соглашений;

· сглаживание возникших противоречий, конфликтных ситуаций;

· налаживание контактов и организация взаимоотношения с партнерами и т.д.

Организация деловых переговоров предполагает:

· определение времени деловых переговоров – оно выбирается, исходя их прогнозируемой продолжительности; наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня – через полчаса-час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов.

· выбор места проведения деловых переговоров – согласовывается между участниками, перед встречей подготавливается для создания комфортности и деловой обстановки;

· формирование количества участников – формируется в соответствии с компетентностью сотрудников по рассматриваемым вопросам;

· сбор и обработка информации – выполняется: а) по существу рассматриваемой проблемы; б) на базе данных фирмы, с которой планируется проведение переговоров; в) о руководстве фирмы и о тех, в кем придется вести переговоры.

Ход переговоров укладывается в следующую схему: начало беседы – обмен информацией – аргументация и контраргументация – выработка и принятие решений – завершение переговоров.

Выделяется несколько методов ведения деловых переговоров:

· жесткий подход – стороны изначально занимают излишне жесткую позицию, изменить которую намерены лишь в крайних случаях; такой метод редко бывает эффективен, он создает благоприятную почву для уловок, ведет к напряженности и иногда – к разрыву отношений;

· позиционный торг – стороны занимают позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности; такой метод тоже малопродуктивен, характеризуется непредсказуемостью результатов, большими затратами времени, возможностью ухудшения отношений с партнерами;

· мягкий подход – стороны занимают дружелюбные позиции, избегают споров и конфликтов, но в то же время не идут на бесконечные уступки в ущерб себе;

· принципиальные переговоры, или переговоры по существу – наиболее эффективный метод достижения соглашения между договаривающимися сторонами; возможен при реализации следующих условий: а) отличать личностные мотивы от предмета переговоров; б) интересы дела должны стоять выше позиций участников переговоров; в) в переговорном процессе должны быть использованы объективные критерии и соответствующие правовые нормы.

Согласно другой классификации, выделяется вариационный, компромиссный и интеграционный методы ведения переговоров.

· вариационный метод, который предполагает поиск ответов на следующие вопросы: в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы, от каких аспектов идеального решения можно отказаться, какие аргументы необходимы для ответа на вопросы партнера, какие предложения партнера следует обязательно отклонить;

· метод интеграции, который предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода целесообразно когда, например, партнер подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций;

· компромиссный метод при котором согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

Оценка достигнутых в процессе переговоров соглашений производится с помощью ответов на следующие вопросы:

· какие действия способствовали успеху или неуспеху переговоров;

· какие возникали трудности, как они преодолевались;

· что и почему не было учтено в процессе переговоров;

· какие возникали неожиданности в ходе ведения переговоров;

· какой стиль поведения выбрал партнер;

· какие принципы ведения переговоров нужно применять в дальнейшем.

Максимально эффективныпринципиальные переговоры(по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения. Они предполагают следующие процедуры:

1.Признайте наличие конфликта, очертите его как «наша проблема».

2.Разграничьте участников и предмет переговоров: отделите людей от проблемы, т. е. придерживайтесь мягкого, дружелюбного, уважительного курса в отношениях с людьми, но стойте на твердой платформе при решении проблемы.

3.Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников.

Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та ли иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов.

4.Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, каковы объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников.

5.Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок.

6.Отыщите объективно справедливый или взаимоприемлемый критерий, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало справедливые, объективные нормы и критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.) а не зависело от воли или каприза сторон. Главное – попытайтесь достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению.

7.Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих пере­говоров партнер оказывается манипулятором, т.е. человеком, ко­торый пытается использовать оппонента и его личные особенно­сти и «слабости» для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие приемы.

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо лож­ное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует «отделить» данного человека от решае­мой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без дове­рия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Зая­вите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете вы ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципи­альная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения ус­ловий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обес­печивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкрет­ные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив ук­лончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно вашему партнеру сказать: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы догово­рились. В противном случае каждый из нас волен вносить в про­ект любые изменения».

Преднамеренный выбор плохого места для ведения перегово­ров. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию, что же делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших не­приятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой сто­роной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить пере­рыв, перейти в другое более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия использованию таких приемов. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

Если партнер ведет себя деструктивно, объ­являет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды, то начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Та­кое поведение может вызвать у него только раздражение.

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, ког­да вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения пере­говоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать не­сколько простых правил, которые хорошо описаны американски­ми психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Кратко перескажем их сущность:

Правило первое. Прежде всего надо постараться отвлечь вашего партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая по­нять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде всего ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Вместо того, чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попро­буйте обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощряйте критику вместо того, чтобы от­биваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, спро­сите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например, «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером воп­росы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее – сидеть и не говорить ни слова.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетвори­тельный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя не­ловко в молчании особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Такова тактика ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог.

6.5. Национальные стили ведения переговоров

Американский стиль ведения переговоров отличается доста­точно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом по сравнению с пред­ставителями других стран члены американской делегации отно­сительно самостоятельны при принятии решений.

При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договорен­ностей. Для них характерны открытость, энергичность и друже­любие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.

Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцен­тризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же.

На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти дру­гую альтернативную компанию, знающую о себе все.

В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в до­стижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их до­стижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти пред­ложения обязательно должны быть реальными и конкретными.

Чаще всего американские партнеры при заключении коммер­ческих соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как пра­вило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.

Английский стиль ведения переговоров харак­теризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от по­зиции партнера на самих переговорах и может быть найдено на­илучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно от­вечают на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов.

Английские бизнесмены – одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их дви­жения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше ком­мерческих интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдер­жаны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать на­клонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не за­бывать оказывать внимание тем/ с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую вы­году и отказаться от контракта.

Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уде­ляют длительности периода контактов с партнерами. Чем дли­тельнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.

Французский стиль ведения переговоров отли­чается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один».

На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.

Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсу­дить те или иные вопросы. По сравнению с представителями аме­риканской стороны французы менее самостоятельны при приня­тии окончательных решений.

Французские участники переговоров традиционно ориентиру­ются на логические доказательства и исходят из «общих принци­пов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом со­хранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и не­принужденности в общении.

Немецкий стиль ведения переговоров в отличие от французского стиля характеризуется большей сухостью и пе­дантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень рас­четливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения.

Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят об­суждать вопросы последовательно один за другим, также тща­тельно рассматривая все их детали.

Ведя переговоры с немецкими коммерсантами необходимо учитывать их пристрастие к точности пунктуальности и строгой регламентации поведения. Нужно обращать внимание и на при­верженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров сле­дует уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации.

В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих пози­ций надо стремиться к ясности четкости и краткости и не упот­реблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все пред­ложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкрет­ный характер.

Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и ще­петильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от сво­их предложений.

Японский стиль ведения переговоров характери­зуется тем, что японские представители, когда им делают боль­шие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать уг­розы как прием давления.

Во время официальных переговоров японская сторона стремит­ся избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ве­дения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. По­этому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелатель­ны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.

Японские предприниматели на переговорах обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонимание, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.

У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмот­рение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руко­водителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути вы­полнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

Особенности национальной японской культуры и системы вос­питания оказывают влияние и на процесс ведения ими перегово­ров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назна­ченном месте в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности основана прак­тика японцев в деловом общении между собой. Точность во всем – во времени начала и окончания переговоров, выполнении обещаний, взятых на себя обязательств – одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседни­ка. Часто такое поведение истолковывается европейцами как вы­ражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

На переговорах с японцами случаются замешательства вследствие того, что на японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от употребления на других языках. На японском язы­ке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.

Большинство японцев испытывают антипатию к ответу на воп­рос с помощью слова «нет», поскольку это слово, по их представ­лениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участни­ков переговоров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней сторо­ны единства и гармонии.

Стиль ведения переговоров южнокорейскими бизнесменами в отличие от стиля ведения переговоров японскими предпринима­телями характеризуется прежде всего тем, что они предпочитают «брать быка за рога» сразу после того, как установлено взаимопо­нимание. Они не любят общих рассуждений и готовы обсуждать возможность партнерства при наличии реальной и детально раз­работанной программы.

В своем поведении на переговорах представители Южной Ко­реи всегда стремятся к логической последовательности и четким взаимосвязям. Они более всего склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. И сами корейцы четко излагают свои предложения и пути их конкретного решения.

При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто не позволяют им обнаружить не­понимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договоренности, однако каж­дый понимает ее по-своему, что и определя

3 вечных правила принятия сложных решений

Я просматривал меню ресторана несколько минут, борясь с нерешительностью, каждый пункт меня искушал по-своему.

Может стоит их все заказать. . .

Это глупое решение, не заслуживающее обсуждения? Может быть. Но держу пари, ты был там. Если не о еде, то о другом.

Мы тратим чрезмерное количество времени и огромное количество энергии, делая выбор между одинаково привлекательными вариантами в повседневных ситуациях.Проблема в том, что, хотя они могут быть одинаково привлекательными , они также могут быть иначе привлекательными, с компромиссами, требующими компромисса. Даже если вы выбираете салат из капусты (полезный и легкий), лосось (более тяжелый белок) и равиоли (вкусные, но с высоким содержанием углеводов).

Если эти обыденные решения отнимают у нас время и энергию, все время думайте о более важных решениях, которые нам необходимо принимать в организациях. Какие продукты мы должны искать, а какие убивать? Кого мне следует нанять или уволить? Должен ли я начать этот трудный разговор?

За этими вопросами следует бесконечное количество других вопросов.Если у меня будет сложный разговор, когда я должен это сделать? А с чего мне начать? Мне позвонить им, увидеться с ними лично или написать по электронной почте? Должен ли я делать это публично или приватно? Каким объемом информации я должен поделиться? И так далее . . .

Итак, как мы можем более эффективно принимать всевозможные решения? У меня есть три метода, о двух из которых я рассказываю в своей книге Four Seconds , а о третьем я обнаружил на прошлой неделе.

Первый метод — использовать привычки как способ снизить усталость от рутинных решений .Идея состоит в том, что если вы выработаете привычку — например, всегда есть салат на обед, — вы полностью избегаете принятия решения и можете сэкономить свою энергию для принятия решений для других вещей.

Это работает для предсказуемых и рутинных решений. А как насчет непредсказуемых?

Второй метод — использовать мышление «если / то» для рутинной обработки непредсказуемых выборов. Например, предположим, что кто-то постоянно меня прерывает, и я не знаю, как ответить. Мое правило «если / то» может быть таким: , если человек прерывает меня два раза в разговоре, , тогда , я скажу что-нибудь.

Эти два метода — привычки и если / тогда — могут помочь упростить многие типичные рутинные решения, с которыми мы сталкиваемся в нашей жизни.

Чего мы не решили, так это более крупных стратегических решений, которые не являются привычными и не могут быть предсказаны.

На прошлой неделе я обнаружил простое решение, позволяющее более эффективно принимать сложные решения, находясь вне офиса с генеральным директором и высшим руководством высокотехнологичной компании. Они столкнулись с рядом уникальных, одноразовых решений, результаты которых невозможно было точно предсказать.

Это были решения, например, как реагировать на угрозу конкуренции, в какие продукты вкладывать больше средств, как лучше интегрировать приобретение, где сократить бюджет, как организовать отношения отчетности и т. Д.

Это именно те решения, которые могут задерживаться на недели, месяцы или даже годы, останавливая прогресс всей организации. Эти решения невозможно приспособить к привычке, и их нельзя решить с помощью правил «если / то». Самое главное, это решения, на которые нет однозначного и правильного ответа.

Команды руководителей склонны настойчиво придерживаться такого рода решений в течение длительного времени, собирая больше данных, чрезмерно взвешивая за и против, запрашивая дополнительные мнения, откладывая, пока они ждут — надеюсь, — пока не появится четкий ответ.

Но что, если бы мы могли использовать тот факт, что нет четкого ответа, чтобы принять решение быстрее ?

Я думал об этом на выездном собрании, когда мы снова обсуждали то же решение, которое мы обсуждали в прошлом о том, что делать с определенным бизнесом, когда заговорил генеральный директор.

«Сейчас 15:15», — сказал Он. «Нам нужно принять решение в ближайшие 15 минут».

«Постойте, — ответил финансовый директор, — это сложное решение. Может, нам стоит продолжить разговор за ужином или на следующем выезде ».

«Нет», — решительно сказал генеральный директор, — «Мы примем решение в течение следующих 15 минут».

И знаете что? Мы сделали.

Так я пришел к своему третьему методу принятия решений: использовать таймер .

Если вопросы, представленные на столе, были разумно изучены, варианты одинаково привлекательны, и все еще нет четкого ответа, тогда признайте, что нет четко определенного правильного пути, и просто принимайте решение.

Будет полезно, если вы сможете принять решение меньшего размера с минимальными вложениями, чтобы протестировать его. Но если не можете, просто примите решение. Время, которое вы сэкономите, не рассуждая бессмысленно, принесет огромные дивиденды в виде продуктивности.

Постойте, можете протестовать. Если я действительно потрачу на это больше времени, ответ появится. Конечно, может быть. Но 1) вы потратили драгоценное время на ожидание этой ясности и 2) ясность этого решения соблазняет вас задерживаться, контрпродуктивно и в бесплодной надежде на ясность, над слишком многими другими решениями.

Просто прими решение и двигайся вперед.

Попробуйте прямо сейчас. Выберите решение, которое вы откладываете, дайте себе три минуты и просто принимайте его. Если вам приходится принимать слишком много решений, возьмите лист бумаги и напишите список решений. Выделите себе определенное количество времени, а затем один за другим примите лучшее решение, которое вы можете принять в данный момент. Принятие решения — любого решения — уменьшит ваше беспокойство и позволит вам двигаться вперед. Лучшее противоядие от чувства подавленности — это импульс вперед.

На обед я заказал салат из капусты. Это был лучший выбор? Я не знаю. Но, по крайней мере, я все еще не сижу и не делаю заказ.

Руководство для лидера по принятию решений на собраниях

Раньше я полагал, что все — это выбор.

Ел ли я здоровую пищу или нет: выбор. Был ли я одержим прошлыми обидами или простил и двинулся дальше: выбор. Я верил, что каждое действие, которое я предпринимал, и каждое действие, которое предпринимает каждый, начиналось с решения действовать.

Я полагал, что этот выбор применим и к организациям. Вы проводите достойные встречи или игнорируете свою неумелость и надеетесь, что она исчезнет сама по себе? Это выбор.

Изображение предоставлено: Элис Донован Роуз на Unsplash

Ага. Мне это показалось правильным. Таким образом, я очень ответственен за себя.

В последнее время моя убежденность пошатнулась. Я больше не верю, что каждое действие следует за выбором.

Теперь я считаю, что каждое действие — это реакция .Это касается действий, предпринимаемых организациями, и отдельными лицами.

Напрашивается вопрос: реакция на что?

  • Мы реагируем на инциденты, которые нам бесконтрольно навязывают. Бездумные реакции кишечника.
  • Мы реагируем на основе внутренних предубеждений, убеждений, старых шаблонов и воображаемых ограничений, созданных с течением времени. Бесспорные механические реакции.
  • И, надеюсь, иногда, когда нам везет и мы в лучшем случае, мы реагируем, вдохновленные осознанными решениями, принятыми с умыслом.Контролирующий, знающий и целеустремленный.

Наше будущее определяется нашими действиями; некоторые говорят, что смысл самой жизни состоит в том, чтобы выбирать эти действия.

Я все еще верю, что мы всегда принимаем решения.

Мы не всегда принимаем решения. Все больше и больше исследований показывают, что мы принимаем решения не логически, а автоматически в ответ на тысячелетия условных рефлексов. Мы принимаем решения, основываясь на прошлом опыте неудач и успехов, независимо от того, применим ли этот опыт к текущему моменту.

Даже наши сознательные решения в значительной степени являются реакциями. Достаточно часто эти решения просто ошибочны. Если мы хотим иметь возможность опередить свои страхи, невежество и проводку, чтобы иметь больше места в наших реакциях, мы должны решить это заранее.

За последние несколько десятилетий мы стали свидетелями большого количества исследований, посвященных тому, как мы можем принимать более обоснованные решения. Ученые показывают, как решения принимаются в мозгу, в группах и в обществе. Статистики и экономисты открывают новые способы моделирования динамики и идиосинкразии группового принятия решений.Бизнес-эксперты каталогизируют подходы успешных лидеров к принятию решений и придумывают новые модели.

Мы так много узнали.

Мы знаем, что путь к правильному решению не идет по прямой. Чтобы принять правильное решение, нужно время или годы. Любой, кто утверждает, что есть простой контрольный список или блок-схема шагов, может следовать, что гарантирует, что качественное решение полно этого. Фигня. Очевидно, они что-то продают.

Имея это в виду, позвольте мне рассказать вам о контрольном списке, который мы составили для принятия решений на ваших встречах с руководством.

Решение, как организовать встречу для принятия решений

Здесь, в Lucid Meetings, мы в основном универсалы. Мы проводим оригинальные исследования, ведем бизнес и поддерживаем его, принимаем множество решений и тесно сотрудничаем с сообществом организаторов встреч. Мы много читаем.

Когда пришло время создать шаблон встречи для принятия решений для руководящих групп, мы знали о стольких невероятных ресурсах, на которые можно было бы опираться.

Но тогда проблема. Детали не подходят!

Исследования показывают, как человек принимают решения, а эксперименты показывают способы повышения качества решений человека.

Безумно полезно — но иногда нам нужно принимать решения группой!

Бизнес-эксперты сосредотачиваются на том, как расставить приоритеты для , какие решения необходимо принять, и наметить основные этапы процесса для повышения качества решений.

Опять же, очень полезно! — но этот совет касается того, что вы делаете до и после принятия решения, оставляя момент фактического принятия решения загадкой.

Координаторы фокусируются на том, как на увеличить вовлеченность и вовлеченность в процесс принятия решений, что, в свою очередь, повышает вероятность того, что за решением последуют значимые действия.Фасилитаторы также охватывают явный «решающий» шаг. Но — эти процессы были разработаны для больших групп, и они не касаются того, какие решения оправдывают задействованную работу.

Так как же они сочетаются друг с другом? Как мы можем использовать все эти различные точки зрения для принятия решений?

Что еще более важно, когда у вас есть все эти действенные и полезные подходы, которые вы можете использовать для принятия правильного решения, как выбрать правильный?

Это «Мета-решение» .Мета-решение решает, как решить.

Вот вопрос, которым я здесь занимаюсь: как мы принимаем мета-решение?

Этот пост состоит из 4 частей. Каждая часть пытается ответить на разные части вопроса о мета-решении.

Наконец, в конце вы найдете ссылки на множество ресурсов. Это долго, это жевательно; вы можете взять свои закладки и перекусить.

Часть 0: Что такое решение?

Сюрприз! Есть Часть 0!

О чем мы вообще говорим, когда говорим «Решение»?

Решения бывают всех вкусов и размеров.Прежде чем мы зайдем слишком далеко, давайте уточним, какие решения мы принимаем сегодня.

Уильям Старбак, постоянный профессор Колледжа бизнеса Чарльза Х. Лундквиста Орегонского университета, говорит:

«Решение» подразумевает конец обдумывания и начало действия.

Замечательно, но эта «подразумевающая» часть кажется загвоздкой. Я думаю, мы можем пойти дальше.

С точки зрения руководства и управления, я считаю, что нам полезно прислушиваться к Питеру Друкеру, когда он проинструктировал руководителей:
«Возьмите на себя ответственность за решения» .

Уточняет:

Решение не принято, пока люди не узнают:

  • наименование лица, ответственного за его выполнение;
  • срок;
  • — имена людей, на которых это решение повлияет и которые, следовательно, должны знать о нем, понимать и одобрять его — или, по крайней мере, не категорически против него — и
  • имена людей, которые должны быть проинформированы о решении, даже если оно не затрагивает их напрямую.
Питер Ф. Друкер
Введение в The Effective Executive

Я предпочитаю это определение, особенно когда говорю о встречах для принятия решений, потому что оно выходит за рамки подразумеваемых действий; это требует действий. Объявляя требования, которые должны быть выполнены, прежде чем вы сможете объявить о принятом решении, Друкер указывает:

Портрет общественного достояния

То же самое касается решения без действий. А кому нужен процесс встречи для групповых желающих? Не я!

Говоря о процессе встречи, давайте сделаем предварительный просмотр.

Встреча для принятия решений в самом упрощенном виде выглядит так.

  1. Понять контекст
  2. Обсудить варианты
  3. Решить и принять

В своей книге Traction Джино Викман предложил сокращение для этих шагов, чтобы сделать их запоминающимися.

IDS: Определить — Обсудить — Решить

Для некоторых решений это действительно может быть настолько сложным процессом, насколько вам нужно.

Я предлагаю, однако, развлечь вас на шаге 0.

0. Мета-решение:
Выбрать и прояснить процесс принятия решения

Прочтите и посмотрите, согласны ли вы с тем, что есть смысл воспользоваться моментом, чтобы решить, как решить, прежде чем принимать решение.

Часть 1: Наука о том, как мы принимаем решения

Быстрая установка уровня: я получил степень в области театрального искусства и являюсь основателем компании-разработчика программного обеспечения для Интернета. На этой арене я просто играю в шалашника.

Ниже я собрал блестящие отрывки исследований, которые меня увлекают и которые я нашел полезными в моих собственных попытках понять, как принимать лучшие решения.Возможно, что еще более важно, они помогают мне лучше различать, когда я на самом деле принимаю решение, а когда просто реагирую.

Ребята из науки: если я что-то неправильно истолковал, сообщите нам!

Эти исследования и концепции в основном описывают, как человек принимают решения. Когда мы работаем в группе и когда мы хотим принять эффективное решение, как определено выше, хорошо понимать, что каждый человек в вашей группе также борется с ограничениями и блеском своих собственных человеческих способностей к принятию решений.

Итак, что мы думаем, что знаем?

1. Принятие решения не логично. Мы используем эмоции, чтобы принимать решения.

И, слава богу, делаем! Исследования людей, у которых были травмы лобной доли, нарушающие их способность чувствовать эмоции, показали, что люди, которые не могут чувствовать эмоции, застревают при принятии основных решений.

Хотите услышать историю об этом? Послушайте этот отрывок из серии RadioLab Choice .

Так почему это происходит? Теория гласит, что без нашей способности «чувствовать» разницу между вариантами мы можем потеряться в худшем случае аналитического паралича.Например, с чисто логической точки зрения нет веских причин выбирать один вкус мороженого вместо другого. Когда мы выбираем из меню, мы полагаемся на предпочтения и желание сузить варианты, а не на логику.

Теперь распространите этот пример на тысячу других сценариев, и вы начнете понимать, насколько важно иметь эмоциональную реакцию. Наша способность «действовать интуитивно» и называть решение «достаточно хорошим» (все эмоциональные оценочные суждения) делает возможным принятие решений.

Однако никто не говорит, что наши эмоции заставляют нас принимать хороших решений — просто они участвуют и в значительной степени управляют.Это одна из причин, по которой фасилитаторов обучают управлять эмоциональной атмосферой в комнате; эмоции, возникающие в группе, имеют большое влияние на качество окончательного решения.

2. То есть когда или если мы вообще принимаем решение.

Несколько исследований, начавшихся в 1970-х годах, демонстрируют, что наше подсознание «решает» что-то за 7 секунд до того, как оно даже зарегистрируется в сознании как решение.

Что за что ?!

В исследовании участники могли свободно решать, хотят ли они нажимать кнопку левой или правой рукой.Они могли свободно принимать это решение, когда захотят, но должны были помнить, в какое время они чувствовали, что приняли решение. Целью эксперимента было выяснить, что происходит в мозгу в период непосредственно перед тем, как человек почувствовал, что решение было принято. Исследователи обнаружили, что по сигналам мозга можно было предсказать, какой вариант воспользуется участниками уже за семь секунд, прежде чем они сознательно примут решение.

из бессознательных решений в мозгу

Теперь, может быть, это не имеет значения.Исследование не предполагает, что какая-то внешняя сила вынуждает наших решений; просто мы сознательно не регистрируем эти решения сразу.

С другой стороны, мы также узнали об «эмоциональном периоде полураспада», или о том, как мы можем продолжать оставаться злыми (или счастливыми, или что-то еще) даже после того, как первоначальная причина нашего гнева исчезнет. Когда это происходит, мы знаем, что злимся, и знаем, что у нас нет логической причины для гнева (потому что он уже извинился! Это была ошибка!), Поэтому мы фабрикуем причины, чтобы оправдать свои эмоции .

рейтинг (ˈraSHənlˌīz, ˈraSHnəˌlīz, глагол)
попытка объяснить или оправдать (свое или чужое поведение или отношение) логическими, правдоподобными причинами, даже если они не соответствуют действительности или не соответствуют действительности.

Мы очень хорошо умеем придумывать причины, по которым мы верим в то, во что верим, даже если эти причины не коренятся в нашей реальности. А поскольку мы принимаем решения до того, как узнаем, что мы решили, это заставляет нас придумывать множество логических доводов, пытаясь объяснить себя самим себе.

Фактически…

3. Мы всегда работаем с ограниченной информацией. Черт возьми, большую часть времени мы даже не замечаем того, что находится прямо перед нами.

Вы (часто) не можете увидеть то, что не ищете.

Это явление называется «стойкой слепотой по невнимательности», и это явление подтверждается исследованием за исследованием. Совсем недавно 20 из 24 радиологов не смогли заметить гориллу при сканировании легких .

«Они смотрят прямо на это, но поскольку они не ищут гориллу, они не видят, что это горилла», — говорит Дрю (автор исследования радиолога).

Другими словами, то, о чем мы думаем — то, на чем мы сосредоточены — настолько агрессивно фильтрует мир вокруг нас, что буквально формирует то, что мы видим.

Почему даже радиологи могут пропустить гориллу, скрывающуюся на виду, NPR Morning Edition, 11 февраля 2013 г.

Исследование с участием радиологов было вдохновлено этим исследованием 1999 года, в котором до 50% участников также упускают что-то очевидное.

Проведенное здесь исследование показывает, что мы чаще всего видим факты, которые соответствуют распознанным шаблонам, либо шаблонам, которые нас научили определять, либо шаблонам, которые мы надеемся найти (см. Ошибки ниже).

Не думаете, что это относится к вам? Попробуйте это:

Этот второй полностью меня поймал. Разве это не весело?

Хорошие новости: многие люди страдают слепотой горилл, но не все. Это убедительный аргумент в пользу разнообразия, потому что чем разнообразнее ваша группа, тем больше вероятность того, что кто-то в группе сможет заметить гориллу, а вы — нет.

Это подводит меня к другому интересному набору исследований…

4.Оказывается, то, что вы думаете, что знаете, на самом деле может быть то, что знает ваш друг, а не вы.

В своей новой книге Иллюзия знания: почему мы никогда не думаем в одиночку Стивен Сломан и Филип Фернбах заявляют:

Мы думаем, что знаем гораздо больше, чем на самом деле.

Люди построили чрезвычайно сложные общества и технологии, но большинство из нас даже не знает, как работает ручка или унитаз.

Как мы достигли такого многого, несмотря на такое малое понимание? Потому что, хотя отдельные люди знают очень мало, коллективный разум, или коллективный разум, знает много.

Ключ к нашему интеллекту — в людях и вещах вокруг нас. Мы постоянно опираемся на информацию и опыт, хранящиеся вне нашей головы: в наших телах, в нашей среде, в нашем имуществе и в сообществе, с которым мы взаимодействуем, — и обычно мы даже не осознаем, что делаем это.

Принципиально коллективная природа интеллекта и знаний объясняет, почему мы часто предполагаем, что знаем больше, чем на самом деле , почему политические мнения и ложные убеждения так трудно изменить и почему индивидуально ориентированные подходы к образованию и управлению часто терпят неудачу.С другой стороны, наш коллективный разум позволяет нам делать удивительные вещи.

из Иллюзия знаний: почему мы никогда не думаем в одиночку

Опять же, еще одна веская причина для принятия важных решений, опираясь на мудрость вашей группы.

Помните об этом, когда мы смотрим на бизнес-перспективу принятия решений, которая подчеркивает решающее мастерство блестящих лидеров на протяжении всей истории. Деловые книги учат, как развить вашу личную способность .Важный материал, но это общее понимание интеллекта обнажает фундаментальный изъян в мифах о героическом лидере.

5. Если мы не будем очень осторожны, когнитивные искажения могут сбить нас с пути. Мы очень восприимчивы к убеждению. Более того, знание этого не означает, что мы всегда можем его перехитрить.

Есть столько интересного, что можно почитать по этой теме!

Во-первых, когнитивные искажения. Это ярлыки, которые каждый из нас использует, чтобы помочь нам продолжать работу в условиях двусмысленности, огромных возможностей и ограниченного времени.В этой статье когнитивные предубеждения классифицируются в зависимости от того, как они помогают нам справляться со всей этой суматошной неразберихой.

И ОМГ — насколько крутой постер? !!! Это напоминает мне одну из моих любимых диаграмм.

Автор: Джон Манукян III, CC BY-SA 4.0, через Wikimedia Commons

По теме убеждения я рекомендую прочитать книги Роберта Чалдини. Я знаю, что маркетологов читают эти книги и используют эти методы, и, живя в капиталистическом обществе, как и мы, я считаю, что все остальные тоже должны понимать, что здесь происходит.

Вкратце: есть методы, которые вы можете использовать, чтобы заставить кого-то делать то, что вы хотите, и которые почти всегда работают — , даже если этот человек не заинтересован в других отношениях .

Вот краткий обзор.

Сложите все это вместе, и вы увидите поразительные последствия для качества решений. Помимо основного факта, что мы не можем видеть будущее и не можем заранее знать правильное решение, теперь мы знаем, что на наши решения постоянно и незаметно влияют все эти пагубные способы.

Хорошая новость: обращая внимание на предубеждения и принципы влияния, вы научитесь методам получения большей поддержки при принятии решений. Кроме того, у фасилитаторов есть методы, которые помогают уменьшить влияние всего этого когнитивного багажа.

Эти методы вам понадобятся, потому что…

6. Групповое мышление реально.

Я уже писал раньше о ловушках традиционного мозгового штурма, когда групп просят сразу выдвинуть множество идей, воздерживаясь от какой-либо критики или критики.«Нет идеи — плохая идея».

Групповое мышление — это психологический феномен, возникающий в группе людей, в котором стремление к гармонии или соответствию в группе приводит к иррациональному или дисфункциональному результату принятия решений. Члены группы стараются свести к минимуму конфликт и прийти к консенсусному решению без критической оценки альтернативных точек зрения, активно подавляя инакомыслие и изолируя себя от внешнего влияния.

Википедия https: // en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

Исследования снова и снова показывают, что классический метод мозгового штурма терпит неудачу из-за группового мышления. Когда мы впервые слышим чью-то идею, когда мы видим, что думает начальник, когда нас просят приостановить критику, чтобы мы не попирали чьи-то чувства, мы не можем предложить наиболее или лучшие варианты. Мы буквально и недвусмысленно отказываемся от критического мышления во имя гармонии, эффективно срывая свечи зажигания с нашего трактора, прежде чем косить рядок.

Эффективное принятие решений требует понимания ситуации, а затем выбора между жизнеспособными альтернативами. Групповое мышление может серьезно ограничить количество и жизнеспособность ваших альтернатив, что является настоящим препятствием.

Особенно с учетом всеобъемлющего препятствия…

7. Мы не умеем предсказывать будущее.

Будущее представляет собой огромную проблему для лиц, принимающих решения. Мы принимаем решения, которые направляют действия в невидимое нам измерение. Мы просто не знаем, что будет дальше.

Будущее, которое мы выбираем, возникает способами, которые мы находим очевидными только задним числом.

Мы более чем не знаем; мы не можем даже отдаленно представить. Несколько исследований, посвященных достижению целей, счастью, прогнозированию и даже памяти (я признаю, что реконструкция памяти пугает меня) показывают, что мы в значительной степени строим свое видение прошлого и будущего, основываясь на нашем текущем опыте.

Ведется очень интересная работа, которая может увеличить наши шансы на раннее обнаружение важных изменений, известная как обнаружение слабого сигнала, а также некоторые классные математические модели для повышения точности прогнозов.Многие умные люди работают над лучшими способами прогнозирования будущих результатов, но до тех пор, пока это не станет повсеместным (и насколько это будет скучно ?!), последствия для лиц, принимающих решения, будут следующими:

Это решение могло быть неправильным.
Мы понятия не имеем, чем все закончится.
Лучше составьте план, чтобы проверить это позже.

Некоторые также считают, что мы должны стремиться к тому, чтобы все решения сводились к минимуму, чтобы провал любого одного решения не пустил под откос весь поезд.Если бы мы только жили в мире, где мы могли бы контролировать размер и объем всех решений, которые нам нужно принимать! Такая прекрасная идея.

Наконец, давайте посмотрим на усталость от принятия решений.

8. Если мы принимаем слишком много решений в день, мы изнашиваем наши мышцы принятия решений.

Усталость от решений ограничивает количество решений, которые мы можем принять за день. Марк Цукерберг прославил его, объяснив, почему он всегда носил одну и ту же серую футболку. Он сказал:

Я действительно хочу очистить свою жизнь, чтобы мне приходилось принимать как можно меньше решений, кроме того, как лучше всего служить этому сообществу (Facebook).

Марк Цукерберг, Facebook Q&A, ноябрь 2014 г.

Он продолжает цитировать исследования, которые показывают, как, когда мы принимаем больше решений в течение дня, наша способность рассуждать с учетом задействованных нюансов резко падает. К сожалению, не имеет значения, насколько важны первые решения — чем больше мы их принимаем, тем меньше у нас возможностей для принятия решений. По мере того, как мы устаем, мы склонны принимать «более безопасные» и простые, но не лучшие решения. Мы перестаем логически взвешивать все факторы и больше полагаемся на эти реакции кишечника.

Это явление саботирует рацион каждого человека. После целого дня принятия решений на работе наша способность выбирать полезный салат вместо удобной пиццы полностью исчерпана. Побеждает внутреннее решение (да, пицца!), Что, к сожалению, означает поражение кишечника.

Классическое исследование для этого проведено в правовой системе Израиля, где последствия усталости от принятия решений более пугающие. Они обнаружили, что выбор времени для подачи апелляции на условно-досрочное освобождение в день судьи — будь то первая или более поздняя — повлиял на решение судьи.Слушание рано утром? У вас есть шанс выйти на условно-досрочное освобождение. Позже, но до обеденного перерыва? Судья устает и перестраховывается; без права досрочного освобождения.

Вот видео от Стэндфордского исследователя Бабы Шива, рассказывающего о химии мозга, которая способствует утомлению от принятия решений.

Говоря об усталости, я думаю, что это достаточно науки. Обратимся к текущему делу.

Часть 2: Бизнес принятия решений

ОК.Принятие решения — это серьезная проблема. Мы также можем убедительно утверждать, что принятие правильных решений — это основная обязанность руководства.

Бизнес-ориентированные структуры помогают руководителям оценивать соотношение риска и вознаграждения, связанное с любым решением. Поскольку лидеры и менеджеры целыми днями принимают решения, многие из этих советов по принятию решений можно использовать как советы по управлению временем.

В частности, эти структуры помогают руководителям ответить:

  • Какие решения вам нужно принять (а какие игнорировать или делегировать)?
  • Как вы расставляете приоритеты в решениях, стоящих перед вами?
  • Как вы оцениваете размер и важность решения, чтобы потратить на его принятие надлежащее количество времени и ресурсов?
  • Как добиться наилучшего качества решения с учетом контекста решения?

В этом разделе, посвященном принятию решений, мы начнем с личного.

Кредо принимающего решения

Каждый лидер сталкивается с бесчисленной вереницей решений; успешные лидеры учатся уделять внимание тем, которые имеют значение.

Даже если они никогда раньше не слышали об усталости от принятия решений. 😉

Тонна доступных советов по принятию решений адресована отдельным бизнес-лидерам и менеджерам; это, по сути, самопомощь в бизнесе. Это подходящее место для нас, потому что первым шагом в принятии Мета-решения в бизнес-контексте является определение:

  • Какие решения необходимо принять?
  • Как вы расставляете приоритеты в решениях, стоящих перед вами?
  • Можете ли вы принять это решение самостоятельно или вам нужно привлечь других людей?

Аль Питампалли недавно опубликовал новую книгу, призванную помочь лидерам принимать более правильные решения.В нем он монет:

The Decision Maker’s Creed:
Медленнее для основных и ускоряется для второстепенных.

Аль-Питампалли, Убежденный

Борьба между скоростью и точностью.

Другими словами, принимайте небольшие решения быстро (достаточно хорошо, достаточно хорошо!) И не торопитесь с важными. В день не так много времени и времени для принятия решений, так что не тратьте время на то, чтобы выяснить, что на завтрак.Посмотрите видео на боковой панели, чтобы услышать его рассказ.

Эксперты по тайм-менеджменту идут дальше. Они рекомендуют детально планировать свои дни, уделяя особое внимание тому, чтобы уделять больше времени наиболее приоритетным действиям, например, принятию важных решений.

Знаменитый метод Дэвида Аллена «Getting Things Done» борется с усталостью от принятия решений, выделяя специальное время «обработки» для сортировки и определения приоритетов в вашем списке дел. Другими словами, вы посвящаете время тому, чтобы решить, что делать, чтобы не утомляться этим весь день.

Затем, чтобы получить бонус усиления, он вводит правило двух минут. Если что-то займет менее 2 минут, не записывайте это — просто сделайте это! Не тратьте или энергии на решение, когда / если / кто / почему. Просто раздави этого сосунка.

В Deep Work Кэл Ньюпорт пропагандирует серию утренних и вечерних ритуалов, направленных на то, чтобы убрать шум и сосредоточить ваше внимание на наиболее эффективном и эффективном использовании вашего времени.

Все эти топ-10 утренних ритуалов успешных людей, о которых вы читали? Большая часть этой магии — это просто заранее решающих, , как пройдет утро, так что вам не нужно больше тратить время на эти решения.

Пример:

Когда мне проснуться? 7 утра.
Какое утро? Каждое утро .

Готово! Теперь мне больше не придется принимать это решение. . .

Эти ритуалы планирования также помогают лидерам восстановить связь с тем, что действительно важно, и с их личностью как хороших лиц, принимающих решения.

Правило двухминутного GTD «может быть выполнено быстро» на самом деле не те же критерии, что и определение чего-то как небольшого или «второстепенного» решения.Я нашел лотов, способов попасть в настоящую неприятность за 2 минуты или меньше, поверьте мне.

Младший Квалификатор в Decision Maker’s Creed говорит о профиле риска / вознаграждения решения. Чем мы рискуем, если принимаем неверное решение? Насколько значительна награда за то, что вы все сделали правильно?

Здесь пригодится знаменитый Квадрант Тайм-менеджмента

Стивена Кови. Кови разработал квадранты, чтобы помочь людям понять, какие задачи следует расставить по приоритетам, но я думаю, что они хорошо работают, когда вы пытаетесь выяснить, какие решения тоже имеют значение.

Для лучшего управления временем сосредоточьтесь в первую очередь на задачах из квадранта 1.
  • Если решение не является срочным или важным, проигнорируйте его или автоматизируйте его.
  • Если это срочно, но не важно, сделайте это или делегируйте , но готово.
  • Если это важно, но не срочно, привлеките команду.
  • Если это важно и срочно, здесь у нас проблемы. В идеале привлечь команду. Если это невозможно, примите наилучшее и наименее рискованное решение, которое сможете, пока не сможете вовлечь команду.

Принцип ватерлинии

Как вы оцениваете размер и важность решения, чтобы вы могли потратить необходимое количество времени и ресурсов на его принятие?

Принцип ватерлинии резюмирует все, что мы только что обсудили, в удобной метафоре. Первоначально принцип Waterline приписывался компании Gore.

Представьте, что вы находитесь на корабле, и представьте, что любое неудачное решение пробьет дыру в борту корабля.Если вы проделаете дыру над ватерлинией (где корабль не наберет воду и, возможно, утонет), вы можете залатать дыру, извлечь уроки из опыта и плыть дальше. Но если вы проделаете дыру ниже ватерлинии, вы можете столкнуться с потоками воды, которые вливаются в вас и уносят вас к дну океана. И если это достаточно большая дыра, вы можете упасть очень быстро, как некоторые катастрофы финансовых компаний в 2008 году. Чтобы было ясно, великие предприятия действительно делают большие ставки, но они избегают больших ставок, которые могут пробить дыру ниже ватерлинии.

Из книги Bloomberg Как великое падение и почему некоторые компании никогда не сдаются Джим Коллинз

Выше ватерлинии = минор. Ниже ватерлинии = большая.

Следующее правило:

  • Принимайте решения, которые могут оказаться выше ватерлинии, быстро и без приставания к группе людей.
  • Принимайте решения, которые могут оказаться ниже ватерлинии, сознательно, как группа.

Организации могут широко применять этот принцип, определяя ватерлинии для людей, работающих на разных уровнях.Например, вы можете предоставить вашим непосредственным менеджерам полномочия по закупкам до определенной суммы, но требовать обсуждения и одобрения для любых более крупных покупок.

Это не означает, что должны быть правила, предписывающие строгий процесс для каждого решения — скорее, вы стремитесь установить некоторые границы, которые помогут людям понять, где находится эта ватерлиния относительно их места на корабле.

Принцип ватерлинии — это простой и полезный способ помочь людям обратить внимание на разницу между важными и второстепенными решениями.Конечно, есть и другие способы уточнить подход к принятию решений.

Этапы процесса принятия решений и контрольные списки

Принятие решений не ново или ново, равно как и процессы принятия решений не кодифицированы.

В статье WikiPedia о принятии решений перечислены процессы GOFER ( целей, вариантов, фактов, результатов, обзор ), DECIDE ( Определение, перечисление критериев, рассмотрение альтернатив, определение лучшего, разработка плана, оценка и мониторинг ). ) процесс и несколько других многоэтапных процессов.Каждый из них расширяет более простой процесс IDS ( Определить, Обсудить, Решить, ), который мы обсуждали в начале, и всю работу по борьбе с распространенными ошибками принятия решений.

Когда вы начнете смотреть, вы увидите, что контрольные списки для принятия решений всплывают, как весенние одуванчики. Кстати, посмотрите, что наткнулось на мой стол, когда я писал эту статью! Cloverpop — это программа для создания стартапов, предназначенная для улучшения процесса принятия решений в компании. Их основатель составляет контрольный список из семи шагов для принятия решений.

Этот контрольный список отличается от GOFER, IDS и других, но и не сильно отличается. Чтобы понять, как они выглядят в деталях, давайте рассмотрим это более внимательно.

Контрольный список для принятия быстрых и лучших решений
  1. Запишите 5 ранее существовавших целей или приоритетов компании, на которые повлияет решение. Сосредоточение внимания на том, что важно, поможет вам избежать ловушки рационализации придумывания причин для своего выбора постфактум.
  2. Запишите как минимум три, а в идеале четыре или больше реальных альтернатив. Это может потребовать немного усилий и творчества, но никакая другая практика не улучшает решения больше, чем расширение вашего выбора.
  3. Запишите самую важную информацию, которую вам не хватает. Мы рискуем игнорировать то, чего не знаем, потому что мы отвлекаемся на то, что знаем, особенно в сегодняшних компаниях, насыщенных информацией.
  4. Запишите влияние вашего решения на один год в будущем.Краткое изложение ожидаемого результата решения поможет вам определить похожие сценарии, которые могут дать полезную перспективу.
  5. Привлекайте команду из не менее двух, но не более шести заинтересованных сторон. Получение большего количества точек зрения снижает вашу предвзятость и увеличивает заинтересованность, но более крупные группы имеют меньшую отдачу.
  6. Запишите, что было решено, а также почему и насколько команда поддерживает это решение. Запись этих вещей увеличивает приверженность и создает основу для оценки результатов решения.
  7. Запланируйте последующее наблюдение за решением через один-два месяца. Мы часто забываем проверять, когда принимаем неверные решения, упускаем возможность внести коррективы и извлечь уроки из того, что произошло.
Эрик Ларсон, HBR март 2016

Если вы посмотрите на приведенные выше предубеждения, вы увидите, как Cloverpop работает здесь для борьбы с ними. По этой причине во многих процессах проведения встреч используются очень похожие шаги. Помимо оправданий, которые Эрик приводит в своей статье, эти шаги также помогают бороться с другими распространенными ошибками.

  1. Запись целей, на которые повлияло решение , также борется с эффектом недавнего времени, когда мы выносим суждения, основываясь на том, что мы слышали или видели совсем недавно, а не на наших более крупных приоритетах. Затем он использует уклон якоря в ваших интересах, делая ваши высшие цели в центре внимания, предшествующим принятию решений.
  2. Создание нескольких жизнеспособных альтернатив помогает бороться со всеми видами логических ошибок. И OMG — еще один классный постер!
    Логическая ошибка — это когда кто-то приводит дерьмовый аргумент, основанный не на фактах, а на чистых эмоциях и обмане.Щелкните плакат, чтобы стать просветленным.
  3. Запишите, какую информацию вам не хватает , чтобы понять, какую аналитическую основу следует использовать для изучения всех этих жизнеспособных вариантов. Вы говорите, аналитическая основа? Подробнее об этом скоро.
  4. Запишите влияние вашего решения на один год в будущем; — это супер явное применение принципа ватерлинии. Если что-то пойдет не так, где дыра?
  5. Вовлечение команды из как минимум двух, но не более шести заинтересованных сторон борется с проблемой невидимых горилл.
  6. и 7. Шаги 6 (запишите решение) и 7 (проверьте позже, чтобы увидеть, сработало ли оно) следуют за невидимым шагом 5.5: принять решение .
    Шаги 6 и 7 позволяют оценить качество Drucker при принятии решения, гарантируя, что за ним последуют действия и проверка.

А вот этот шаг 5.5 — например, станция 9 3/4, вот где живет магия.

Прежде чем мы продолжим, давайте поговорим о шаге 5. Почему от 2 до 6 человек и как именно вы их «вовлекаете»?

Это правило 2 к 6 в значительной степени получено из исследования оптимального размера для поддержания продуктивности корпоративных команд.Вы увидите похожие, но разные советы от фасилитаторов; в группах, превышающих 7 или 8 человек, все становится сложнее, и для достижения результатов вам нужно стать более структурированным. Но то, что некоторые команды наиболее продуктивны при таком размере, не означает, что каждое решение должно включать 6 или меньше человек. Возьмем, к примеру, правительство! Там принимается множество решений, и я думаю, мы все безумно благодарны за то, что в них участвует более 2-6 лиц.

Я призываю это не разрушать контрольный список Cloverpop.Я думаю, что контрольный список чрезвычайно полезен — в определенных обстоятельствах. В других случаях ограничение вашей группы до 6 человек — ужасный совет.

Все контрольные списки и рекомендации в этом безумно длинном посте, включая наш шаблон в конце, работают хорошо в одних ситуациях и усугубляют ситуацию в других.

Например:

Принцип 13 от Toyota Way

В больших стабильных средах даже «незначительные» решения могут иметь серьезные последствия. Небольшая потеря или повышение производительности в производственной среде, где крошечные действия повторяются сотни и тысячи раз в день, быстро приводит к огромному снижению производительности.

Бережливое производство, Шесть сигм и аналогичные структуры для описания, управления и принятия решений были разработаны специально для крупных, сложных и стабильных организаций .

Принцип 13 гласит:

Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовать решения (nemawashi).

Следующие параметры решения:

  • Найдите, что действительно происходит (сходите и посмотрите), чтобы проверить
  • Определите основную причину
  • Рассмотрите широкий спектр альтернатив
  • Достичь консенсуса по резолюции
  • Используйте эффективные средства коммуникации
https: // ru.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way

Тщательный, рассудительный, осторожный. Прекрасное руководство для тех решений, которые, как вы знаете, , окажут значительное влияние.

Но что делать в менее определенных ситуациях?

Инструменты поддержки принятия решений

Когда мы имеем множество жизнеспособных вариантов и неопределенных результатов, как мы можем выбирать между ними?

Предположим, что ваша ситуация не является предсказуемой, как налаженное крупномасштабное производственное предприятие.Возможно, вам нужно принять решение быстрее, возможно, основная причина остается загадкой, и забудьте о достижении консенсуса — вы даже не знаете, как оценивать варианты!

Эти подходы к принятию бизнес-решений помогают группам проложить путь сквозь заросли неопределенности.

Аналитические основы и анализ решений

Должны ли мы провести нашу следующую конференцию в Лас-Вегасе, Орландо или Нэшвилле?

Вегас, фото Томаса Вольфа, www.foto-tw.de CC BY-SA 3.0 д, Нэшвилл Чарльз Тилфорд CC BY-SA 2.0

Вот решение с тремя жизнеспособными вариантами. Мы могли бы принять решение, основываясь на наших интуитивных предпочтениях, но у нас больше шансов получить лучшие результаты (или, по крайней мере, лучше принять решение), если мы сначала проведем некоторый анализ.

Мы можем составить список «за» и «против» для каждого варианта.

Лас-Вегас
Pro: дешевые авиабилеты, достаточно места для встреч
Con: мокрый от пьяных холостяцких вечеринок

Мы могли сравнить реальные затраты и логистику для каждого варианта.

Стоимость на участника:
Вегас 500 долларов
Орландо 600 долларов
Нэшвилл 750 долларов

Мы можем сравнить воспринимаемую ценность каждого варианта.

Возможности:
Вегас — людям легко добраться, весело
Орландо — вы можете привезти с собой семью
Нэшвилл — мы можем посетить нашего крупнейшего клиента

Аналитические рамки дают нам критерии, которые мы можем использовать для сопоставления вариантов друг с другом, когда мы пытаемся выяснить, какой вариант даст лучший результат.В приведенных выше примерах показаны 3 наиболее распространенных использования групп критериев, поскольку они применимы практически к любой ситуации и просты в использовании на лету.

По сути, использование инструмента поддержки принятия решений — это попытка предсказать будущее.

В статье HBR «Как принять решение» авторы описывают несколько инструментов поддержки принятия решений и предоставляют блок-схему, показывающую, когда использовать каждый из них. Это серьезный бизнес; они не рекомендуют составлять список «за и против».

Авторы описывают обычные инструменты капитального бюджета, которые, как и наши простые списки, работают, когда варианты хорошо изучены.

Затем они переходят к количественным инструментам множественных сценариев (например, моделированию Монте-Карло), качественному анализу сценариев, анализу решений на основе конкретных случаев и многому другому (метод Delphi, краудсорсинговая аналитика и т. Д.).

В некоторых случаях требуется внеочередной анализ.

Более простой вывод: чтобы повысить качество важных решений, перечислите несколько жизнеспособных вариантов, а затем проанализируйте эти варианты по набору общих критериев .

Ищете отличные обобщенные критерии принятия решений, которые можно было бы использовать практически для любого решения? Ознакомьтесь с этой статьей:

5 шагов к выработке навыков принятия более эффективных решений в вашей команде

К сожалению, ни одна из этих аналитических тактик не гарантирует правильного решения, и они всегда требуют больше времени.

Имеет смысл тратить время на анализ решений только в том случае, если вы используете инструмент поддержки принятия решений, соответствующий ситуации. По мере того, как наш мир становится более взаимосвязанным, динамичным и непредсказуемым, становится все меньше ситуаций, поддающихся аккуратному анализу.

Так как же понять контекст, в котором вы работаете? Взгляните на нашу систему окончательных бизнес-решений:

Sense-Making и Cynefin

Прямо сейчас я безумно влюблен в Дэйва Сноудена и на все сознательное сообщество.Идеи несколько противоречивы и все еще развиваются. Однако на данный момент осмысленный подход кажется мне лучшим вариантом для понимания того, что мы переживаем в это время глобального перехода.

И вот почему. Этот подход признает, что то, как мы должны принимать простые решения, полностью отличается от того, как мы должны подходить к сложным решениям . Если лошадь еще не умерла, позвольте мне побить ее еще раз; правильный процесс принятия решения зависит от контекста.

Подход IDS, Toyota Way и симуляторы Монте-Карло — все это совершенно правильно на своем месте. Система Cynefin помогает лицам, принимающим решения, выяснить, в каком из этих мест они находятся.

Прочтите эту статью, чтобы получить хорошее представление:
Принципы принятия решений лидером

Структура Cynefin, проиллюстрированная Эдвином Стопом
CC BY-SA 4.0 через Wikimedia Commons

Часть 3: Перспектива организационной эффективности

Кто должен участвовать в принятии каждого решения?
Как мы можем принять решение, которое останется неизменным?

Последняя точка зрения, которую мы рассмотрим, касается того, что нужно для превращения решений в правильные действия.

В нашем обзоре науки мы узнали о многих автоматизированных умственных путях и когнитивных ловушках, которые могут сбить нас с толку индивидуально, и о том, как работа в группах может помочь нам преодолеть наши индивидуальные ограничения. Мы также увидели, как группы могут потерпеть неудачу, если они предоставят групповому мышлению полную свободу действий.

Затем, когда мы посмотрели на бизнес-перспективу, мы поняли, что второстепенные решения следует принимать быстро, а важные — осторожно. Для самых маленьких достаточно хорошо, достаточно хорошо! Не позволяйте вашей команде увязнуть в мелочах и увязнуть в усталости от решений.Ключевой задачей для лидеров является различение второстепенных и важных решений, чтобы, когда принимаются важные, они могли собрать команду и провести соответствующий анализ ситуации.

Теперь посмотрим на сам момент принятия решения.

Когда лидер определяет решение, которое требует участия группы, либо для принятия решения, либо для выполнения следующих действий, какой процесс он может использовать для получения наилучшего результата?

Эффективные решения ведут к правильному действию

Вот простая формула, которую я усвоил, когда прошел курс «Эффективный фасилитатор по стратегиям лидерства».

Вы можете добиться более эффективных результатов, если решения будут созданы, поняты и приняты людьми, на которые они влияют. Если они его создают, они это понимают и принимают.

В своей книге «Преобразование зрелой организации информационных технологий» доктор Роберт Заваки из Университета Колорадо изложил секрет так:

ED = RD x CD

То есть
эффективных решений = правильное решение умножить на Приверженность решению.

Д-р Завацки считает, что знак умножения в формуле означает, что даже самое лучшее решение может оказаться совершенно неэффективным, если нет приверженности этому решению.

Из электронной книги: 10 принципов фасилитации от стратегий лидерства

Любой родитель знает, что это правда. Я могу решить, что мои дети заправят свои кровати утром, и даже могу заставить их согласиться со мной. «Да», — говорят они. «Да, я застелю постель! Знаю, мама! Перестань мне все время говорить одно и то же! »

Но их приверженность слабая / полностью отсутствует.Мое очень правильное решение «детям плевать на порядок» оказалось неэффективным.

Сообщество фасилитаторов наполняется приемами, разработанными для вовлечения группы в процесс принятия решений и приверженности к действию. Хотя ни один из этих методов не работает с моими детьми, они творят чудеса на рабочем месте.

Четыре поколения группового принятия решений

В каждой крупной книге по фасилитации групп перечислен набор методов принятия решений. В некоторых книгах есть всего несколько примеров, в то время как в других есть 7 или более способов провести группу через этот процесс.Большинство из них предназначены для больших групп, так как работа с большими группами — это то, где фасилитаторы делают ставку.

Я не буду здесь вдаваться в подробности. Тем, у кого есть время, способности и склонности, я настоятельно рекомендую посещать тренинг по фасилитации и заниматься самостоятельно.

Для сегодняшних таксономических целей мы будем придерживаться четырех основных подходов к принятию решений и предоставим фасилитаторам возможность различать отдельные виды внутри них.

Это:

  1. Команда
  2. Проконсультируйтесь
  3. Подсчет голосов
  4. Консенсус

(Большая заслуга Рика Лента за аллитерацию здесь! 🙂

Давайте рассмотрим каждый по очереди.

Команда

Как это работает:
Решение принято. На собрании людям рассказывают, каково решение и что от них ожидают дальнейшие действия.

Плюсы:

  • Быстро и просто. (и разве это не основа новой американской мечты, а?)

Минусы:

  • В большинстве случаев люди действительно ненавидят, когда им говорят, что им делать.
  • Не вызывает приверженности к действию.
  • Исключает потенциально важные перспективы из процесса принятия решений.

Командование звучит резко, и иногда это определенно может быть так. Это также полностью подходящий подход к принятию решений во многих ситуациях. И по мере роста организации то, что могло быть очень сложным и всеобъемлющим процессом для команды руководства, в конечном итоге превратится в команды, доставляемые на передовую. Командование на каком-то уровне неизбежно.

К счастью, наш обзор научных и деловых перспектив принятия решений дает нам представление о том, когда может быть уместен командный процесс.

  • Если вы можете решить и безопасно выполнить все самостоятельно, используйте команду.
    например, «Я, надень желтые носки! Да, мэм!»
  • Если решение «выше ватерлинии» для вашей роли в организации, и вам не нужно много сотрудничества для выполнения, используйте команду.
    , например, «Получите эту подписку на Lucid Meetings. Вот моя кредитная карта отдела.
  • Если вы находитесь в хаотической ситуации или столкнулись с кризисом, используйте команду.
    , например, «Закрой двери и гаси фары! Вампиры идут! »
Проконсультируйтесь

Как это работает :
Один человек принимает решение после получения информации от других.В идеале человек, принимающий решение, должен оставаться убедительным.

Плюсы:

  • Эффективно, но небрежно.
  • Четко сохраняет границы ответственности и подотчетности.
  • Может увеличить бай-ин до решения.

Минусы:

  • Хитрый. Трудно оставаться по-настоящему убедительным.
  • Может сократить возможности для сбора информации и анализа опционов.
  • Может иметь неприятные последствия, если к предоставленным данным не относятся.
  • Может быть ошибочно принят за консенсус.

Как я описал здесь, процесс консультирования звучит как хитрый способ передать решение командования вашей команде. Хотя его можно использовать таким образом, цель не в этом.

Для многих внутренних команд и небольших групп по умолчанию используется процесс консультации. Посмотрите на эти бизнес-контрольные списки там, где они легко проходят шаг 5.5: решение принято? Я считаю, что они предполагают, что процесс будет «кто-то тогда решает». Консультации — это также процесс, подразумеваемый моделью IDS ; где-то на этапе «Решить» кто-то принимает решение.

У кого D?

Мой партнер Джон работал в Intel во время правления Энди Гроува. Он поделился этой историей об их встречах.

Когда я работал в Intel, на стенах конференц-залов висели правила проведения собраний. В начале встречи действительно было обычным делом, когда кто-то спрашивал: «Кто здесь D?» Они спрашивали, кто несет ответственность за принятие решения.

Очень часто у менеджера была буква «D», но не всегда.Иногда человек с буквой «D» оказывался ниже по цепочке, потому что этот человек лучше всех разбирался в теме или потому, что им приходилось реализовывать то, что было решено.

Спросить, у кого была буква D, упростило обсуждение. Мы все знали, в чем заключалась наша ответственность: дать лучший совет или принять собственное решение, и мы знали, как завершить встречу. Когда D позвонил, вот и все.

Эта практика помогает предотвратить одну из больших ловушек подхода Consult; предположение о том, кто и как принимает решение.Не объявляя, у кого есть D, легко предположить, что это должно быть , кто-то другой, (я не на крючке!) Или что еще хуже, чтобы покинуть собрание, фактически не прояснив свое решение. Использование Consult без уточнения того, кто принимает решение, означает просто бросить воздушный шар в центр группы; этот процесс весь мокрый.

Имея на месте одного или нескольких лиц, принимающих четкие решения, вы можете использовать подход консультации, чтобы помочь вам принять решение — как описывает Джон со времен своей работы в Intel — или вы можете использовать его, чтобы помочь вам перепроверить решение, которое вы уже приняли. сделано перед его проведением.

В нашей галерее есть четыре шаблона встреч, показывающих эти варианты.

Подсчет голосов

Как это работает :
Назначенная группа голосования голосует за один или несколько вариантов. Победивший голос принимает решение.

Плюсы:

  • Прозрачный. Результаты голосования (обычно) однозначны.
  • Срок действия ограничен. Голосование прекращает бесконечные дискуссии.
  • Выход из тупика. Голосование заставляет принять решение, когда заинтересованные стороны не могут прийти к консенсусу.
  • Имеет юридическую силу. Многие решения требуют явного голосования, прежде чем они вступят в силу.

Минусы:

  • Потенциально поляризованный. Голосование создает «победителей» и «проигравших»; не совсем те счастливые командные условия, которые вам нужны для реализации новой инициативы.
  • Снижает заинтересованность и приверженность принятию решения. Просто спросите у побережья США, насколько они одобрены недавними президентскими выборами.
  • Создает задержки. Для решений, не требующих этого по правилам, ожидание, пока соберется группа для официального голосования, замедлит прогресс.

Есть много способов подсчета голосов на собрании и многие решения, требующие подсчета голосов.

Тем не менее, поскольку вынесение решения на голосование — это ужасный способ сделать это, если вы хотите получить обязательства, большинство экспертов рекомендуют вам использовать голосование в качестве крайней меры . Если вы работаете с корпоративными советами директоров, комитетами по стандартам или другими группами, которые по закону обязаны голосовать, вы увидите, что лучшие из них очень много работают, чтобы обеспечить общее согласие по окончательному решению до того, как объявит голосование.Эти группы усердно работают для достижения консенсуса заранее, а затем используют голосование, чтобы официально зафиксировать решение. Это подходящее и полезное приложение подсчета голосов.

Наихудшее использование подсчета голосов происходит в группах, пытающихся навязать правило большинства непопулярному меньшинству. В таких ситуациях «Подсчет голосов» придает квази респектабельную видимость издевательствам. Поскольку такого рода злоупотребления разрушают здоровые рабочие отношения, фасилитаторы избегают подсчета голосов, когда это возможно.

Тоже не круто, но не зло: мы видели ситуации, когда люди использовали голосование, чтобы избежать прямой ответственности.

Звучит ужасно, и болезненно наблюдать, когда это происходит, но это также эффективный способ поддержать движение организации, когда нет других сильных движущих сил. Какой цвет использовать для нового логотипа? Никого не волнует? Поставьте на голосование! В группах, где все делают 5 шагов назад, голосование усиливает импульс.

Выше я сказал, что фасилитаторы избегают подсчета голосов.Позвольте мне изменить это. Координаторы часто подсчитывают голоса во время собраний, чтобы определить консенсус. Например, фасилитатор может попросить поднять руки в пользу текущего варианта, чтобы «узнать температуру» в группе. В этом случае подсчет голосов работает как компас, указывающий путь к консенсусу, а не сам механизм принятия решений.

Возникает вопрос: как именно работает консенсусное решение?

Консенсус

Как это работает :
Решение объявлено, и все участники соглашаются с ним жить.

Плюсы:

  • Наиболее инклюзивный и совместный процесс
  • Создает наибольшую общую приверженность решению
  • Лучший процесс для создания здоровых продуктивных команд

Минусы:

  • Затраты времени
  • Может быть неоднозначным; ложный консенсус распространен
  • Процесс, скорее всего, будет реализован небрежно

Консенсус — это процесс, который мы предполагаем, когда говорим: «Всем хорошо с этим?» Мы предполагаем, что если у кого-то возникнут проблемы с решением, они сообщат об этом.Часто это не так, поэтому мы получаем ложный консенсус.

Координаторы избегают этой проблемы, заранее определяя консенсус, а затем четко определяя момент принятия решения. Прежде чем группа приступит к обсуждению вариантов, они договариваются о том, как будет выглядеть соглашение. Мета!

Консенсус может означать:

  • Единогласие. Все полностью поддерживают это решение.
    или
  • Каждый может смириться с этим решением и поддержит его.

Из этих определений умные лидеры выбирают «Каждый может с этим жить».В некоторых организациях это называется «не согласен, но согласен». Как только мы сказали свое слово и решение принято, мы все его поддержим. Считайте, что защитник Джеффа Безо это решающий способ обеспечить скорость принятия решений в его корпоративном письме.

Напротив, стремление к единодушию часто приводит к большим задержкам и слабым решениям. Все неизбежные компромиссы, сделанные для достижения единодушного согласия, изнашивают группу; в конечном итоге они соглашаются с решением, которое никому не нравится, просто чтобы с ним покончить.

Градиенты согласия

ED = RD X CD :
Эффективное решение — это правильное решение, умноженное на приверженность этому решению.

В Руководстве фасилитатора по совместному принятию решений авторы объясняют метод оценки этого обязательства, который называется «Градиенты согласия». Они знают, что для принятия некоторых решений вам нужна безудержная поддержка группы. Для других решений не так уж и много.

Градиенты согласия описывает 8-балльную шкалу для выражения поддержки.

  1. Искренняя поддержка — «Мне это очень нравится!»
  2. Согласие с незначительным спорным моментом — «Не идеально, но достаточно хорошо».
  3. Поддержка с оговорками — «Я могу с этим жить».
  4. Воздержался — «Этот вопрос меня не касается».
  5. Требуется дополнительное обсуждение — «Я еще недостаточно хорошо разбираюсь в проблемах».
  6. Don’t Like But Will Support — «Это не здорово, но я не хочу задерживать группу».
  7. Серьезное несогласие — «Я не согласен с этим — не рассчитывайте на меня.«
  8. Вето — «Я блокирую это предложение».

Чтобы увидеть позицию группы, попросите их указать, что они думают о предлагаемом решении по этой шкале. Основываясь на том, что вы видите, вы можете решить, является ли уровень обязательств «достаточно хорошим» или вам нужно продолжать работать над ним.

Расширение Университета штата Мичиган опубликовало краткое руководство по использованию этой шкалы на собрании: «Градиенты согласия могут помочь группам двигаться вперед»

Ингрид Бенс и другие фасилитаторы упрощают эту шкалу до 5 баллов.В сообществе Agile родственный метод называется The Fist of Five.

Лично я предпочитаю использовать Fist of Five вместо Gradients of Agreement , потому что это просто звучит круче — как то, что команда Fast and Furious использовала бы для эпического угона автомобиля.

Один из способов определения шкалы «Кулак пяти». Обязательно уточните, что значит от 0 до 5 для вашей группы.

Другой способ достичь явного консенсуса — это Go-Around.Во время обхода лидер просит каждого человека по очереди заявить о своей поддержке решения вслух перед группой, тем самым применяя правило самосогласованности, чтобы укрепить приверженность этому решению.

Мне нравится думать о проверке консенсуса как о Совет по технике Элронда . Это именно то, что использовал лорд эльфов, чтобы отправить всех этих хоббитов в Мордор.

У тебя мой меч. И мой лук. И мой топор! Похоже, все привержены этому решению.

В нашей галерее есть два шаблона, которые ведут группы к консенсусу, оба созданы Риком Лентом.

Критический шаг: запишите

Похоже, это должно быть так очевидно. Мы уже решили этот вопрос, верно? Наверняка группа запомнит.

Слишком часто окончательное решение никто не записывает, и оно теряется. Это не проблема для органов голосования — Верховный суд редко теряет решение, которое они приняли, — потому что процесс голосования требует письменного решения. У всех остальных проблемы.

Помните гориллу? Мы не всегда замечаем, что происходит прямо сейчас перед нами.Затем добавьте Кривую забвения, и вы поймете, как быстро мы все забываем тонну того немногого, что заметили.

Решения нужно записывать, чтобы мы могли их найти и запомнить.

Координаторы всегда записывают решение (или предлагаемое решение) там, где его видит группа, затем проверяют:

  • Формулировка ясна? Сможем ли мы вспомнить, что это означает, когда оглянемся на это через 6 месяцев?
  • Формулировка правильная? Это точно отражает наше соглашение?

После того, как группа согласится с письменным решением, она готова завершить процесс принятия решения, обрисовав в общих чертах действия, необходимые, чтобы окупить все время, потраченное на принятие решений.

Напоминаем:

Решение не принято, пока люди не узнают:

  • наименование лица, ответственного за его выполнение;
  • срок;
  • — имена людей, на которых это решение повлияет и которые, следовательно, должны знать о нем, понимать и одобрять его — или, по крайней мере, не категорически против него — и
  • имена людей, которые должны быть проинформированы о решении, даже если оно не затрагивает их напрямую.
Питер Ф. Друкер

Часть 4: Руководство группы лидеров по планированию встречи для принятия решений

Хорошо! Пора собрать все воедино. Используя идеи, полученные от науки, бизнес-экспертов и фасилитаторов, давайте рассмотрим принятие Мета-решения и планирование нашей встречи.

Шаг 1. Примите мета-решение

Чтобы в этом разобраться, спросите:

  • Что это за решение?
    См. Бизнес-совет выше.Вы пытаетесь выяснить, находится ли решение выше или ниже вашей ватерлинии, и является ли ситуация простой, сложной или сложной.
  • Кто уполномочен принимать это решение?
    Некоторые решения может принимать один человек, а если они несовершеннолетние, то должны приниматься. Другие достаточно сложны, чтобы привлекать группу. Некоторые решения могут приниматься только Советом директоров или другим руководящим органом.
  • Кто должен принять это решение, чтобы оно увенчалось успехом?
    Решения приводят к действию.Некоторые действия может совершить лицо, принимающее решение; большинство из них требует сотрудничества со стороны группы.
  • Есть ли у вас или вы можете быстро определить жизнеспособные варианты?
    Прежде чем вы сможете обсуждать плюсы и минусы различных вариантов, вы должны понять реальную проблему, которую вы решаете, и иметь несколько вариантов для обсуждения. Некоторые вопросы слишком сложны или слишком деликатны, чтобы прорабатывать все это во время встречи в режиме реального времени.

Вот иллюстрация принятия Мета-решения.

Используйте процесс принятия решений, который лучше всего соответствует вашей ситуации.

Ответ на Мета-решение:

Просто решай и действуй
  • Когда решение незначительное, и вы можете выполнить его самостоятельно.
  • Когда вы можете делегировать решение тому, кто может решать и исполнять.
  • В кризисной ситуации действуйте быстро, чтобы стабилизировать ситуацию. Вы можете беспокоиться о процессе принятия решений после того, как пожар погаснет.
Принять командное решение
  • Когда решение незначительное и у вас есть полномочия.
  • Когда нужно действовать быстро и можно свести к минимуму риск неудачи.
Проконсультируйтесь с лицом, принимающим решения
  • Когда решение незначительное и требуется дополнительная экспертиза или участие.
  • Когда решение серьезное или сложное, но ответственность за исполнение ясна.
  • Когда решение почти окончательно, но требуется дополнительная проверка и бай-ин.
Подсчет голосов
  • При встрече с Правлением или другой группой, которая требуется по закону.
  • Когда вам нужно решить проблему, выбор между двумя вариантами при равной и страстной поддержке.
Почему на карте выше нет подсчета голосов? Поскольку вам не нужна карта, чтобы знать, когда вы находитесь на собрании правления, а также в других ситуациях, подсчет голосов не должен быть одним из ваших основных процессов.
Использование консенсуса
  • Когда решение является важным и для его успеха требуется поддержка команды.

Вы видите, что Consult появляется дважды на иллюстрации? Это потому, что процесс принятия решений на консультациях лучше всего работает для большинства руководящих команд.

«У кого D?» начинает совещание по принятию решения. Имя конкретного лица, принимающего решения, таким образом:

  • Создает четкую ответственность за успех решения; команд, которые не могут нести личную ответственность за свои решения, не имеют возможности исправить плохое выполнение решений.
  • Обеспечивает механизм группового ввода; : наличие окончательного решения не означает, что этот человек должен все обдумать в одиночку или что он единственный, кто имеет веское мнение.
  • Экономит время , так как нет необходимости проходить большой процесс для достижения формального консенсуса.

Шаг 2. Спланируйте встречу

Каждое хорошо организованное собрание по принятию решений включает как минимум три этапа:

  1. Понять контекст
  2. Обсудить варианты
  3. Решить и принять

Для незначительных решений вы можете включить эти шаги в более длинную повестку дня.

Мудрые руководители назначают специальные встречи для принятия любого важного решения.Они никогда не пытаются принять важное решение на том же собрании, где они делятся обновлениями статуса и координируют операции. Они понимают, что попытка быстро переключить контекст между этими разными типами мышления приводит к нарушению внимания и поспешным решениям; это не то, что люди делают хорошо. Лучше всего заниматься одной темой за раз и уделять ей все внимание команды.

Планирование собрания

Есть два подхода к планированию встреч для принятия решений руководством.

  1. По необходимости
  2. Ежемесячно

Или оба! Здесь нет конфликта.

Команды руководителей с установленной периодичностью встреч заранее планируют 2–3 часа каждый месяц для принятия важных решений. Они знают, что все время возникают новые проблемы и возможности, и это гарантирует, что у них есть время для их решения.

Подготовка к встрече

Требуемое время на подготовку зависит от двух факторов:

  1. Насколько хорошо команда понимает решение и варианты
  2. Используемый процесс

Чтобы принять качественное решение, все участники должны понимать, что они решают.Решение в группе означает, что всей группе необходимо разобраться в ситуации, что требует времени, поскольку каждый человек работает над своей собственной серией откровений.

Принятие решения не удается, когда лидеры пытаются сократить подготовку.

  • Не сокращайте понимание
    Мы можем думать, что, поскольку мы понимаем проблему, все остальные тоже. Мы забываем выкованную цепочку идей и пытаемся втиснуть всю концепцию в группу сразу. В лучшем случае они получают частичное понимание.
  • Не сокращайте основную причину
    Команды часто не могут определить основную причину, особенно потому, что основная причина многих проблем связана с людьми. Затем они пытаются решить не ту проблему.
  • Не сокращайте варианты
    Команды не могут определить несколько жизнеспособных вариантов, прежде чем принять решение, в результате чего они попадают в ловушку выбора между двумя пороками. Несколько исследований показали, что наличие трех или более реальных вариантов выбора оказало большее влияние на качество решения, чем любой другой фактор.

Для небольших решений вы можете выработать понимание и наметить варианты во время встречи.

Для больших или сложных решений требуется предварительная подготовка. Распространяйте информацию заранее. Обсудите варианты с помощью программного обеспечения поддержки принятия решений или в рамках специального сеанса мозгового штурма. Запустите свои сценарии Монте-Карло и фокус-группы, а также ознакомительные семинары и опросы на местах. Тогда приходите на встречу глубоко информированными и готовыми принять решение.

Запустите собрание

Вот примерная повестка дня специальной встречи для принятия решений.Эта повестка дня немного длиннее, чем обязательные 3 шага, и конкретизирует процесс, чтобы включить основные структурные элементы любого достойного собрания.

Образец повестки дня
  1. Добро пожаловать
    • Привет
    • Подтвердить цель: Мы слышим, чтобы принять решение ____
    • Уточните процесс принятия решений: Кто идет D?
  2. Представьте вызов для принятия решения
    Убедитесь, что все согласны с основным вопросом или возможностью решения.
  3. Обсуждение и обсуждение вариантов
    Изучите плюсы и минусы каждого варианта.
  4. Принять решение и зафиксировать
    Задокументировать и подтвердить решение.
  5. Определите следующие шаги
    • Установить следующие шаги: кто, что, когда
    • Определение каскадных сообщений: кому и что нужно знать?
    • Установите дату, чтобы рассмотреть результат решения.
  6. Закрыть
    • Заключительный обзор: что-нибудь, на что нужно ответить, сказать или решить?
    • Благодарности
    • Отзыв о встрече
Адаптация повестки дня к контексту принятия решений

Большие группы и более сложные решения требуют большей структуры.Для очень больших или сложных дискуссий стоит привлечь профессионального фасилитатора.

Координаторы обычно работают над достижением консенсуса, поэтому большинство описываемых ими методов принятия решений помогают в этом.

Когда группе предстоит крутой подъем к консенсусу, фасилитаторы делают больше шагов. Эта диаграмма показывает, как обсуждение может расширяться и становиться более структурированным при подъеме по этой лестнице с большой или спорной группой.

Примеры повесток дня по процессу принятия решений

Ловушки и контрмеры

Даже если вам не нужно явно достигать консенсуса, полезно знать несколько приемов фасилитации, которые помогут преодолеть все эти когнитивные предубеждения.

Используйте эту таблицу в качестве краткого справочника, когда обнаружите, что выбранный вами процесс не работает. Кроме того, используйте его как источник вдохновения для собственных исследований, поскольку этот список далеко не исчерпывающий.

Заключение и следующие шаги

Так же, как вы это делаете в конце долгой и продуктивной встречи, мы закончим здесь быстрым повторением обсуждаемых ключевых моментов и подтверждением следующих шагов.

Take Aways

  • Принятие правильных решений — одна из важнейших функций руководства.
  • Есть много «правильных» способов принимать решения и еще много способов испортить их.
  • Работа в группе помогает нам противодействовать индивидуальным предубеждениям и пробелам в знаниях.
  • Работа в группе также может замедлить все и создать новые проблемы, если мы делаем что-то неправильно.
  • Существуют исследования, инструменты и методы, помогающие руководителям определить, какой процесс принятия решений использовать для принятия текущего решения.

После прочтения более ранней версии этого поста все мои коллеги оставили одинаковые отзывы.Каждый узнал что-то новое и интригующее, и каждый чувствовал, что я упустил что-то важное. И конечно они правы. Это огромная тема, на изучение которой люди тратят всю свою карьеру; Я упустил почти все.

Зная это — , что мы можем принимать более правильные решения, используя соответствующий подход — это вынос. Не обязательно запоминать все приемы и ловушки; просто привнесите в процесс осознание, и вы начнете принимать более эффективные решения.

Итак, следующие шаги.

Следующие шаги (

Кто, что, когда )
  • Исследователи и ученые: Пожалуйста, поделитесь полезными исправлениями и идеями о вашем исследовании по принятию решений.
    По вашему усмотрению.
  • Бизнес-эксперты: Поделитесь своими концепциями и примерами, чтобы помочь нам лучше понять, как принимать решения в каждой из наших уникальных вселенных.
    Опять же, когда вам удобно.
  • Координаторы: Есть ли у вас процесс проведения встреч для принятия решений, которыми вы хотели бы поделиться? Связаться!
    Мы будем готовы приступить к работе над новыми шаблонами в июне 2017 года.
  • Team Lucid: Завершите публикацию шаблонов совещаний руководителей и включите руководство для фасилитатора по проведению примерного совещания по принятию решений, описанного здесь.
    Срок погашения в мае 2017 года.
  • Все, кто хочет узнать больше: исследуйте ресурсы ниже, делитесь своими комментариями и подпишитесь на наш блог, чтобы получать обновления в будущем.
    И начните принимать крутые решения прямо сейчас!

ресурсов

Часть 0: Что такое Решение

  1. Краткая история принятия решений

  2. Traction: возьмите под контроль свой бизнес , Джино Викман

  3. 55 миллионов: свежий взгляд на количество, эффективность и стоимость встреч в США.С.

Часть 1: Наука о том, как мы принимаем решения

  1. Шалашник атласный
  2. Как только способность использовать логику для принятия решений разрушает жизнь человека
  3. Аналитический паралич
  4. Как самые распространенные эмоции влияют на принятие деловых решений и что с этим делать
  5. Сканеры мозга могут увидеть ваши решения, прежде чем вы их примете
  6. Бессознательные решения в мозгу
  7. Призрачные конечности
  8. Мозг «видит» объекты, которые вы не воспринимаете
  9. Невидимая горилла снова наносит удар: постоянная слепота по невнимательности у опытных наблюдателей
  10. Почему даже радиологи могут пропустить гориллу, скрывающуюся на виду
  11. Иллюзия знаний
  12. Памятка по когнитивным предубеждениям
  13. Whisky Science: Колеса вкуса
  14. Влияние на работе
  15. 5 проверенных методов для лучшего мозгового штурма
  16. Групповое мышление
  17. Групповое мышление: миф о мозговом штурме.
  18. Когнитивная предвзятость, лишающая вас способности правильно предсказывать будущее
  19. Конструктивная память: прошлое и будущее
  20. Как распознавать слабые сигналы
  21. Это исследование попыталось улучшить нашу способность предсказывать основные геополитические события. Это сработало.
  22. Страдаете ли вы от усталости от решений?

Часть 2: Бизнес принятия решений

  1. Аль Питтампалли
  2. Борьба между скоростью и точностью
  3. Как все сделано
  4. Вы неправильно выполняете двухминутное правило тайм-менеджмента, с восстановлением времени.com
  5. Глубокая работа
  6. Утренний распорядок самых успешных людей
  7. Стратегия тайм-менеджмента, которой исполнилось 26 лет, может помочь вам стать более продуктивными и снизить стресс на работе
  8. Гор: наши убеждения и принципы
  9. How the Mighty Fall: A Primer on the Warning Signs
  10. Концепция управления «Ватерлинией»
  11. Принятие решений
  12. Контрольный список для принятия более быстрых и лучших решений
  13. Эффект давности
  14. Крепление
  15. Список заблуждений
  16. Не совершай логических заблуждений (плакат)
  17. Ваша команда слишком большая? Слишком маленький? Какой правильный номер?
  18. Путь Toyota
  19. Как принять решение
  20. Моделирование Монте-Карло
  21. Анализ сценария
  22. Метод Delphi
  23. Рамки принятия решений лидером

Часть 3: Перспектива организационной эффективности

  1. Программы обучения навыкам фасилитации
  2. Преобразование зрелой организации информационных технологий, 1-е издание
  3. Электронная книга: 10 принципов фасилитации
  4. Книжный список лучших встреч
  5. Приступая к работе на собраниях: структуры успеха
  6. Процесс доступа к мудрости вашей группы
  7. Достижение согласованности с вашей командой
  8. Использование группы для консультации с лицом, принимающим окончательное решение
  9. Сбор продуктивной обратной связи для согласования предложения или плана
  10. Ежегодное письмо Джеффа Безо акционерам Amazon
  11. Руководство фасилитатора по совместному принятию решений
  12. Градиенты согласия могут помочь продвинуть группы вперед
  13. Дилемма решения № 6: Отсутствие методов преодоления препятствий на пути к соглашению
  14. Обучение с помощью кулака пяти голосующих
  15. Самосогласованность
  16. Ричард Лент, Ph.Д.
  17. Принятие решения на основе консенсуса
  18. Принятие решений путем согласия и компромисса
  19. Кривая забывания

Часть 4: Освоение метарешения

  1. Проведение встреч: основная структура работающих встреч
  2. Timeboxing: максимизируйте вашу производительность
  3. Искусство достижения согласия: 5 методов достижения консенсуса
  4. Основные принципы переосмысления — смотреть на вещи по-другому
  5. Три способа переосмысления проблемы и поиска инновационного решения
  6. Вопрос об одуванчике
  7. Руководящие принципы консенсуса: практические подходы к консенсусным решениям
  8. 5 проверенных методов для лучшего мозгового штурма
  9. Шаг инноваций — создание надежного набора альтернативных решений
  10. Повышение продуктивности встреч: парковка идей
  11. E.L.M.O: Как кукла может спасти ваши встречи… и ваше здравомыслие!
  12. Кулак из пяти

Принятие решений в группах | Навыки делового общения для менеджеров

Есть механизмы группового принятия решений, согласованные с развитием команды и стилями, перечисленными выше. Им нужен метод для создания атмосферы, которую вызывает каждый стиль. Вышеупомянутые стили не имеют прямого отношения к методам ниже, но вы можете видеть, как, чтобы уменьшить конфликт, стиль может быть согласован с методом.

Когда группам нужно выполнить работу, у них должен быть метод принятия решений. Процесс принятия решений — это норма, решение которой может приниматься лидером группы или членами группы в целом. Давайте рассмотрим четыре распространенных способа принятия решений в группах. Чтобы упростить задачу, мы снова будем использовать континуум как способ визуализировать различные группы вариантов для принятия решений. Слева находятся методы, требующие максимального участия группы (консенсус и голосование).Эта сторона лучше соответствует концептуальному и поведенческому стилям. Справа находятся те методы, которые используют наименьшее количество входных данных от всех участников (правило компромисса и полномочий). Это право лучше согласуется с директивным или аналитическим стилями.

Процесс принятия решений, который требует наибольшего участия группы, называется консенсусом . Для достижения консенсуса членов группы должны участвовать в выработке решения и согласиться принять его . Хотя не все члены могут одинаково поддержать решение, все согласятся его выполнить.В индивидуалистических культурах, таких как США, где большое значение придается независимости и свободе выбора, этот вариант может рассматриваться членами группы как желательный, поскольку никого не заставляют соглашаться с политикой или планом действий, которые они принимают. против. Несмотря на то, что этот стиль принятия решений имеет много преимуществ, он также имеет свои ограничения — он требует большого творчества, доверия, общения и времени со стороны всех членов группы. Когда группам трудно достичь консенсуса, они могут выбрать следующую стратегию, которая не требует поддержки со стороны всей или большей части группы.

Голосование большинством может быть таким простым, как получение 51% голосов за конкретное решение, или может потребоваться больший процент, например две трети или три четверти, до принятия решения. Как и консенсус, голосование выгодно, потому что каждый может иметь равное право голоса в процессе принятия решений (пока они голосуют). В отличие от консенсуса, результат может не удовлетворить всех. При простом большинстве 49% избирателей могут быть недовольны и могут сопротивляться большинству голосов.В этом случае решение или политику может быть сложно выполнить и реализовать. Например, в кампусе колледжа недавно департамент проголосовал за то, хотят ли они нанять конкретного человека на должность профессора. Три преподавателя проголосовали за человека, а два факультета проголосовали против. Излишне говорить, что среди проголосовавших профессоров было много разногласий. В конце концов, человек, которого рассматривали на эту должность, узнал о раздельном голосовании и решил, что он не хочет соглашаться на эту работу, потому что он чувствовал, что два человека, которые проголосовали против, не будут относиться к нему хорошо.

Справа от нашего континуума компромисс . Этот метод часто имеет положительный оттенок в США, потому что он воспринимается как справедливый, поскольку каждый участник что-то отказывается, а также получает что-то . Тем не менее, этот процесс принятия решений может быть не таким справедливым, как кажется на первый взгляд. Основная причина этого связана с тем, от чего отказываются и от чего отказываются. В компромиссе нет ничего, что говорило бы о том, что эти два фактора должны быть равны (это может быть идеалом, но часто это не так).Для отдельных лиц или групп, которые считают, что они получили несправедливый конец сделки, они могут обидеться и отказаться от компромисса. Они также могут поощрять неприязнь к другим в группе или испытывать неуверенность в себе из-за того, что в первую очередь идут на компромисс. Однако, если группы не могут принимать решения путем консенсуса или голосования, следующей лучшей альтернативой может быть компромисс.

В крайнем правом углу нашего континуума находится решение по авторитетному правилу . Этот процесс принятия решения по существу не требует участия группы, хотя участие группы может быть необходимо для выполнения решения .Рассматриваемый авторитет может быть членом группы, обладающим большей властью, чем другие члены, например лидером, или лицом, обладающим властью за пределами группы. Хотя этот метод, очевидно, эффективен, участники часто недовольны, когда чувствуют, что должны выполнять чужие приказы, и считают, что групповой процесс был фасадом и пустой тратой драгоценного времени.

В процессе принятия решений группы должны быть осторожны, чтобы не стать жертвой группового мышления . Групповое мышление возникает, когда участники стремятся к единодушию, что приводит к самообману, принудительному согласию и соответствию групповым ценностям и этике.Давайте подумаем о групповом мышлении на меньшем, менее пагубном уровне. Представьте, что вы участвуете в процессе голосования во время собрания группы, где все голосуют «за» по определенному вопросу, но вы хотите проголосовать «против». Вы можете почувствовать давление, чтобы соответствовать группе и проголосовать «за» с единственной целью единодушия, даже если это идет вразрез с вашими индивидуальными желаниями.

Как и в случае со стилями лидерства, соответствующие процессы принятия решений варьируются от группы к группе в зависимости от контекста, культуры и членов группы.Не существует универсального подхода к принятию групповых решений. Когда вы попадаете в группу по принятию задачи или принятия решений, вам следует подумать о том, чтобы подвести итоги поставленной задачи, прежде чем вместе с группой решить, как лучше всего действовать.

Групповая работа и время

К настоящему времени вы должны понять, что работа в группах и командах имеет много преимуществ. Однако один вопрос, который имеет центральное значение для групповой работы, — это время. При работе в группах время может быть как источником разочарования, так и поводом для совместной работы.Одна очевидная проблема заключается в том, что для принятия решений с двумя или более людьми требуется гораздо больше времени, чем с одним человеком. Другая проблема заключается в том, что может быть трудно согласовать время встреч, учитывая занятую жизнь людей на работе, учебе, семье и другие личные обязательства. С другой стороны, когда время ограничено и есть несколько задач, которые нужно выполнить, часто более эффективно работать в группе, где задачи можно делегировать в соответствии с ресурсами и навыками. Когда каждый участник может взять на себя определенные аспекты проекта, это ограничивает объем работы, которую человек должен был бы выполнить, если бы он / она несли единоличную ответственность за проект.

Принятие решений в разных организациях

Что вы научитесь делать: описывать типы решений, принимаемых в различных типах организаций

Организации принимают решения каждый день, и, как мы упоминали ранее, чем лучше и быстрее они это сделают, тем успешнее они будут. Но какие методы и инструменты используют организации для принятия правильных решений? Каковы препятствия и как хорошее творческое решение может помочь организации выстоять в конкурентной борьбе?

Результаты обучения

  • Опишите процесс принятия решений
  • Сравните различные предубеждения и ошибки при принятии решений
  • Обсудить способы поощрения творчества при принятии решений
  • Обсудите групповое принятие решений и то, как организации принимают решения

Процесс принятия решений

«Быть ​​или не быть — вот в чем вопрос.- сетовал Гамлет.

«Мне остаться или мне уйти?» — спросил Столкновение.

«Две дороги расходились в желтом лесу», — заметил Роберт Фрост.

Если вы пытаетесь принять решение, значит, вы в хорошей компании. Литература, поэзия и поп-культура сочувствуют вам. К сожалению, хотя они понимают вашу боль, они не всегда поют вас в правильном разрешении. Когда дело доходит до принятия решения, в бизнесе или в жизни, как вы можете быть уверены, что поступаете правильно?

Что ж, мы бы не стали писать песни о принятии решений, если бы это было легкой задачей.Тем не менее, исследователи изучали процесс принятия решений не меньше, чем что-либо еще, и они пришли с некоторыми различными идеями и моделями, которые помогают нам понять, как мы можем принимать решения более тщательно и успешно. Давайте посмотрим на пять наиболее известных из этих моделей принятия решений.

Принятие рациональных решений

Модель принятия рациональных решений предполагает, что решения основаны на объективном, упорядоченном, структурированном сборе и анализе информации. Модель побуждает лиц, принимающих решения, понять ситуацию, систематизировать и интерпретировать информацию, а затем принять меры.В процессе принятия рациональных решений восемь шагов:

Рисунок 1. Процесс принятия рациональных решений

Bad Hotel: отзывы

Допустим, вы генеральный директор в хорошем отеле. Внезапно вы замечаете, что клиенты оценивают вашу недвижимость двумя и тремя звездами вместо обычных пяти звезд, которые вы и ваша команда привыкли получать. Вам необходимо принять решение о дальнейших действиях для решения этой проблемы. Давайте начнем с самого верха модели принятия рациональных решений.

  • Разберитесь в проблеме. Вопрос вам понятен. Клиенты оценивают свой опыт работы с вашим объектом в Интернете, и они не довольны. Это наверняка нанесет ущерб усилиям вашей команды по созданию нового бизнеса. Вам нужно найти способ повысить рейтинг клиентов.
  • Определите проблему. Вы и ваша команда садитесь и читаете последние двадцать или тридцать отзывов клиентов на трех разных туристических сайтах. Оказывается, недовольство клиентов совпадает с недавним повышением ставок.Они больше не думают, что получают хорошее соотношение цены и качества.
  • Определите цели. Каким критериям должно соответствовать ваше решение? Совершенно очевидно, что вы хотите, чтобы покупатели начали получать более высокие оценки. Вы же не хотите, чтобы покупатели жаловались на что-либо в Интернете. Ваша цель — 100% счастье, 100% пятизвездочный рейтинг.
  • Определите проблему. Это этап, на котором вы должны определить и понять основные причины вашей проблемы. Возможно, вы решите, что весь персонал, работающий с клиентами, ежедневно отчитывается по вопросам качества.И, возможно, вы проконсультируетесь с операциями по дополнительным льготам, которые можно включить в гостевой опыт, не теряя слишком большой прибыли.
  • Разработайте альтернативы. В конечном итоге вы хотите создать длинный список альтернатив и не выбирать одну слишком быстро. Вы просматриваете отчеты своих сотрудников о качестве. Вы ждете на работе рекомендаций по дополнительным льготам. Вы собираете все данные.
  • Оцените альтернативы. Когда у вас есть все варианты на столе, вы можете начать делать выбор.Каждое предложение сотрудника, каждая рекомендация по работе должны быть перед вами, и вы внимательно рассматриваете каждый вариант.
  • Выберите альтернативу. Один из ваших сотрудников предложил двух дополнительных членов для обслуживающего персонала, так как нынешний уровень персонала не успевает за ростом, вызванным открытием офисного здания вниз по улице. Член вашей операционной группы предложил предоставить бизнес-путешественникам континентальный завтрак в ответ на рост числа клиентов этого типа.Оба кажутся хорошими идеями. Что окажет большее влияние?
  • Альтернатива орудия. Вы решаете нанять двух дополнительных членов для обслуживающего персонала, понимая, что ваши клиенты ценят качество чистых помещений и мест общего пользования. Вы утверждаете бюджет и публикуете эти две вакансии. Вы составляете план, чтобы отметиться на 30-дневной отметке, чтобы увидеть, улучшились ли рейтинги клиентов.

Цель модели рационального принятия решений — исключить возможность ошибок и предубеждений.Предполагается следующее:

  • Руководители имеют всю информацию о ситуации.
  • Менеджеры осведомлены обо всех альтернативных вариантах и ​​могут их правильно оценить.
  • Менеджеры стремятся принять наилучшее возможное решение.
  • Менеджеры способны устранять неправильные представления и предубеждения.
  • Нет ограничений по стоимости или времени.

В идеальном мире, где выполняются все эти допущения, именно эта модель показывает, как лучше всего работает процесс принятия решений.Но мы знаем, что не все эти предположения могут быть выполнены. Вот почему у нас есть модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности

Модель ограниченной рациональности предполагает, что множество организационных и индивидуальных факторов ограничивают принятие рациональных решений. Это вариант принятия решений, который чаще всего встречается в организациях, потому что предположения этой модели намного ближе к истине:

  • Ранние альтернативы и решения быстро принимаются из-за ограничений восприятия.
  • Менеджеры часто не имеют доступа ко всей необходимой информации.
  • Менеджеры не знают всех альтернатив и не могут предсказать последствия каждой из них.
  • Организационные цели ограничивают принятие решений.
  • Конфликтующие цели нескольких заинтересованных сторон могут привести к компромиссу в решении.

Поскольку человек ограничен в объеме информации, которую он может обработать, когда необходимо принять сложное решение, он или она уменьшит проблему до управляемого размера.Ограничивая количество вариантов выбора и количество необходимой информации, продукт является приемлемым и удовлетворительным решением. Иногда это называют моделью удовлетворения.

В модели ограниченной рациональности те же шаги используются в процессе принятия решений, только вместо анализа всей информации и всех альтернатив эти аспекты ограничиваются суммой, которую лицо, принимающее решения, готово собрать.

Линейная модель принятия решений

Линейное принятие решения включает в себя перечисление положительных и отрицательных факторов каждой альтернативы решения.Если вы когда-либо составляли список плюсов и минусов определенного решения, значит, вы приступили к линейному принятию решений.

Для того, чтобы решение было действительно линейным, лицо, принимающее решение, должно затем присвоить числовой «вес» каждому из своих за и против и получить общую оценку для каждой стороны. Например, предположим, что вы пытались решить, стоит ли вам нанимать очень опытного, но очень дорогостоящего кандидата на должность в вашем офисе. Ваша линейная модель принятия решений может выглядеть так:

Причины приема на работу кандидата Причины не нанимать кандидата
Очень опытен в области, где его сложно найти 3 Другой кандидат может быть дешево нанят и обучен –2
Не потерял бы столько производительности, потому что кандидат имеет опыт 3 Не будет продвигать изнутри, а будет нанимать извне –3
Кандидат хорошо подходит для культурно-культурной группы 1 Кандидат недавно проделал некоторую работу –3
Поиск другого подходящего кандидата, даже если он должен пройти обучение, может занять некоторое время. 2 Не впечатлил всех менеджеров, которые брали у него интервью. –3
Всего 9 Всего –11

Вы присвоили наиболее важным причинам 3 балла за положительную сторону и –3 за наиболее важную причину за отрицательную сторону. Это позволяет легко суммировать обе стороны и складывать их вместе. Положительный результат предполагает, что вам следует нанять кандидата, а отрицательный — нет.Похоже, вы не нанимаете этого кандидата!

Интуитивное принятие решений

Интуитивное принятие решений — это модель, которая предполагает, что менеджеры принимают решения, полагаясь на прошлый опыт и свою личную оценку ситуации. Эта модель принятия решений часто используется, когда существует высокий уровень неопределенности или сложности вокруг конкретной проблемы, или когда решение является новым, и у менеджеров нет прошлого опыта решения такого рода проблем.

Если менеджеры сталкиваются с неопределенными, сложными ситуациями и не могут получить нужную информацию для быстрого принятия правильного решения, они склонны полагаться на догадки и интуицию.При выборе между этой моделью и линейной моделью (например, рассмотренной выше) менеджеры должны обратиться к линейной модели.

Мусорный бак Модель

Рис. 2. Метод мусорного бака

Модель мусорного ведра — это модель, в которой менеджеры беспорядочно используют информацию о проблемах, участниках, решениях и возможностях для генерации идей и потенциальных решений. В отличие от других моделей принятия решений, которые мы обсуждали, модель мусорного ведра не всегда приводит к удовлетворительным решениям, потому что проблема не всегда предшествует альтернативам и решениям.

Например, корпоративный офис организации мог быть недавно проинформирован о преимуществах перехода в «открытую среду», где люди могут свободно общаться и сотрудничать. Высшее руководство может поддержать эту идею и начать искать способы разрушить кубические стены и сделать свою среду более совместной еще до того, как будет определено, что в их офисе есть проблемы с совместной работой.

Как вы можете видеть на рисунке 2, здесь нет последовательности шагов, как при рациональном принятии решений, а скорее решение приходит, глядя на независимые потоки событий.

Это пять хорошо известных моделей принятия решений. Теперь мы собираемся взглянуть на некоторые правила и предубеждения при принятии решений, которые, когда вы их знаете, приведут вас к более сильным навыкам принятия решений.

Предубеждения в принятии решений

Есть два типа решений — программные и незапрограммированные. Запрограммированное решение — это очень рутинное решение, которое в рамках организации может подчиняться правилам и политикам, которые помогают лицам, принимающим решения, прийти к такому же решению, когда возникнет ситуация.Непрограммированное решение — это более необычное решение, которое принимается реже. Это те типы решений, которые, скорее всего, будут подвержены эвристике принятия решений или предвзятости.

По мере того, как мы все больше погружаемся в модель принятия рациональных решений — или, как мы обсуждали, более вероятную модель принятия решений с ограниченной рациональностью — некоторые из наших попыток сократить сбор всех данных и рассмотрение всех альтернатив могут немного сбить нас с пути. . Распространенные искажения в нашем обзоре данных и альтернативных вариантов называются предвзятостью.

Достаточно пролистать социальные сети и посмотреть на людей, спорящих о политике, изменении климата и других горячих темах, чтобы увидеть в действии предубеждения. Они везде. Вот некоторые из наиболее распространенных, которые вы, вероятно, увидите:

Предвзятость из-за самоуверенности

Предвзятость излишней самоуверенности довольно проста для понимания: люди чрезмерно оптимистичны в отношении своей правоты. Исследования показали, что когда люди заявляют, что уверены в своей правоте на 65–70%, они правы только в 50% случаев.Точно так же, когда они заявляют, что уверены на 100%, они обычно правы примерно в 70–85% случаев.

Чрезмерная уверенность в своей «правоте» может привести к неправильному принятию решений. Интересно, что исследования также показали, что люди с самым слабым интеллектом и навыками межличностного общения с большей вероятностью будут проявлять чрезмерную уверенность в своих решениях, поэтому менеджеры должны следить за самоуверенностью как с предвзятостью, когда они пытаются принимать решения или решать проблемы, выходящие за рамки их собственных интересов. области знаний.

Смещение анкера

Предвзятость привязки — это тенденция фиксировать исходную информацию как отправную точку для принятия решения и неспособность скорректировать последующую информацию по мере ее сбора. Например, менеджер может проводить собеседование с кандидатом на работу, и этот кандидат просит стартовую зарплату в размере 100 000 долларов. Как только это число будет указано, способность менеджера игнорировать это число оказывается под угрозой, и последующая информация, предполагающая, что средняя заработная плата для этого типа работы составляет 80 000 долларов, не будет иметь такой силы.

Точно так же, если менеджер спрашивает у вас ожидаемую начальную зарплату, ваш ответ, скорее всего, закрепит предстоящее предложение менеджера. Якоря — обычная проблема на переговорах и собеседованиях.

Подтверждение предвзятости

Процесс принятия рациональных решений предполагает, что мы собираем информацию и данные объективно, но предвзятость подтверждения представляет собой сбор информации, подтверждающей первоначальные выводы.

Мы ищем информацию, которая подтверждает наш прошлый выбор, и не придаем большого значения тем вещам, которые бросают вызов нашим взглядам.Например, два человека в социальных сетях могут спорить о существовании изменения климата. В случае предвзятости подтверждения каждый из этих людей будет искать научные статьи и доказательства, подтверждающие их теории, вместо того, чтобы полностью исследовать ситуацию.

Предвзятость в ретроспективе

Предвзятость в ретроспективе — это склонность верить, что мы точно предсказали конкретное событие после того, как станет известен его исход. В субботу перед Суперкубком гораздо меньше людей уверены в исходе турнира, но в следующий понедельник гораздо больше людей готовы заявить, что они уверены, что победившая команда действительно выйдет победителем.

Поскольку мы создаем ситуацию, в которой мы обманываем себя, полагая, что мы знали больше о событии до того, как оно произошло, предвзятость ретроспективного взгляда ограничивает нашу способность извлекать уроки из прошлого и делает нас чрезмерно самоуверенными в отношении будущих прогнозов.

Смещение представителя

Предвзятость представителя — это когда лицо, принимающее решение, неправильно сравнивает две ситуации из-за предполагаемого сходства или, наоборот, когда он или она оценивает событие, не сравнивая его с аналогичными ситуациями. В любом случае проблема не рассматривается в надлежащем контексте.

На рабочем месте сотрудники могут предположить предвзятое отношение к белым мужчинам, когда увидят, что недавно были приняты на работу несколько женщин и представителей меньшинств. Они могут рассматривать последних пяти или шести сотрудников как представителя политики компании, не обращая внимания на последние пять-десять лет приема на работу.

С другой стороны, у двух старшеклассников могут быть очень похожие школьные рекорды, и можно предположить, что, поскольку один из этих учеников поступил в колледж по ее выбору, другой, вероятно, последует за ним.Это не обязательно так, но репрезентативная предвзятость заставляет лиц, принимающих решения, думать, что, поскольку ситуации похожи, результаты также могут быть аналогичными.

Смещение доступности

Ошибка доступности предполагает, что лица, принимающие решения, при принятии решения используют информацию, которая им наиболее доступна.

Мы постоянно слышим о терроризме в новостях и в художественных СМИ. Он раздувается до предела и кажется большей угрозой, чем есть на самом деле, поэтому люди тратят свое время и усилия на борьбу с ней.Однако рак убивает в 2000 раз больше людей. Мы не инвестируем в это, он не получает достаточного освещения в новостях, и он не так «доступен» в нашем сознании, как информация. Следовательно, предвзятость доступности.

Ошибки обязательств

Это повышенная приверженность предыдущему решению, несмотря на негативную информацию. Владелец бизнеса может вложить немного денег в магазин, чтобы взять напрокат DVD и Blu-ray, начать покупать товары для своих полок и нанять несколько человек, чтобы они помогали ему или ей следить за кассовым аппаратом.Владелец может просмотреть некоторые данные и статистику, которые указывают на то, что люди больше не выходят и не берут напрокат видео слишком много, но, поскольку он или она привержены местоположению, запасам, людям, владелец будет продолжать идти по этому пути. и откройте пункт проката фильмов.

Менеджеры иногда хотят доказать, что их первоначальное решение было правильным, слишком долго откладывая плохое решение в надежде, что направление будет исправлено. Это часто дорогостоящие ошибки.

Ошибки случайности

Если вы уверены, что ваш счастливый галстук поможет вам привлечь клиентов на сегодняшней встрече, вы допускаете случайную ошибку.Галстук не приносит удачи, даже если однажды вы его надели в день, когда закрыли крупную сделку.

Решения могут быть нарушены, когда мы пытаемся придать смысл случайным событиям. Учитывайте цены на акции. Финансовые консультанты считают, что они могут предсказать движение цен на акции на основе прошлых результатов, но в любой день эти цены на акции совершенно случайны. В действительности эти советники могли предсказывать направление движения цен на акции примерно в 49% случаев, или примерно так же хорошо, как если бы они только что предполагали.

В случае счастливого галстука это скорее суеверие. Лица, принимающие решения, которые контролируются своими суевериями, могут столкнуться с трудностями или невозможностью изменить распорядок или объективно обработать новую информацию.

Менеджеры, которые могут объективно собирать данные и находить альтернативы, не подвергаясь влиянию этих предубеждений, уже на голову выше других лиц, принимающих решения, которые не осведомлены об этих ловушках. Однако для поиска уникальных решений уникальных проблем требуется кое-что еще.Креативность в принятии решений может сделать вас следующим шагом. Мы поговорим об этом дальше.

Креативность в принятии решений

Если лицо, принимающее решения, собирается предложить новые альтернативы при решении проблемы, то ему или ей потребуется немного творчества, чтобы помочь процессу. Креативность позволяет лицу, принимающему решение, более полно оценить и понять проблему. . . иногда так, как другие не видят этого.

Креативность — это способность связывать или комбинировать идеи по-новому, а их уникальные альтернативы должны считаться полезными для других.Креативность также известна как дивергентное или нестандартное мышление. Боковое мышление уходит от линейного подхода, который пропагандируется при рациональном принятии решений. Некоторые исследователи считают, что креативность сотрудников и менеджеров является отличительной чертой успеха организации: решение старых организационных проблем новыми способами создает организационную эффективность.

Если креативность является ключом к эффективности организации, то как мы можем этого добиться? Есть ли способ, которым организации могут способствовать творчеству на благо принятия решений?

Во-первых, важно отметить особенности творческих людей, чтобы мы могли понять, к чему мы стремимся в нашей творческой среде.Лица, принимающие творческие решения, похоже, обладают способностью просеивать огромные объемы информации, которую можно просмотреть при принятии решения, и решать, какая информация актуальна, а какая нет. Тем не менее, они прислушиваются ко всем источникам, чтобы понять, где возникают проблемы. И когда они будут готовы, они представят смелое и хорошо информированное решение. Они не полагаются на рациональную модель принятия решений. . . они полагаются на нечто большее, чем это. Творческий подход.

Четыре характеристики, которые кажутся общими творческими лидерами:

  • Стойкость перед лицом препятствий и невзгод
  • Готовность рисковать
  • Готовность к росту и открытость к опыту
  • Допуск неоднозначности
  • Эффективное использование аналогии для применения известной ситуации к неизвестной ситуации

С организационной (и индивидуальной) точки зрения существуют определенные факторы, которые, если они существуют, имеют тенденцию указывать на более творческую атмосферу.

  • Вопросительное отношение. Организации, которые не хотят ставить под сомнение ценности, предположения или нормы, вряд ли проявят изобретательность. Организациям необходимо постоянно подвергать сомнению давнишние убеждения их отрасли, если они собираются опережать тенденции и придумывать творческие способы предоставления услуг и продуктов своим клиентам.
  • Культура. Наши традиционные ценности иногда расходятся с творческими решениями, которые мы можем придумать для решения организационных проблем.Если в корпоративной культуре слишком много внимания уделяется традициям, они, скорее всего, подавят творческий подход к решению проблем.
  • Лидерство. Как и в случае с культурой, лидеры, которые привязаны к традиционным характеристикам отношений лидер-последователь, которые не поощряют сомнительное отношение и не приглашают своих сотрудников бросать вызов статус-кво, мало что сделают для создания творческой среды.
  • Отношение к риску. Наконец, сотрудники, которые боятся пробовать что-то новое, никогда не воплотят свои творческие решения в жизнь! Подобно тому, как одна из характеристик творческого лидера — это готовность идти на риск, сотрудники должны чувствовать себя комфортно, делая это в организации.

В целом творчество, скорее всего, будет процветать в открытой среде, поощряющей участие. Сохранение равных условий для всех без организационного поощрения среды типа «мы против них» увеличит диалог и поддержит поток идей.

Три компонента творчества

Исследования показывают, что большинство людей обладают способностью быть по крайней мере умеренно творческими, поэтому, если организации хотят помочь людям развивать их творческие способности, они могут использовать три компонента творчества.Три компонента творчества предполагают, что креативность лежит на пересечении мотивации, опыта и развитых навыков творческого мышления.

Экспертиза — технические, процедурные и интеллектуальные знания — является основой любой творческой работы. Вы не ожидаете, что кто-то, кто очень мало знает о программировании, придумывает творческие решения проблем. Потенциал для творчества в данной области увеличивается, когда человек имеет исключительное понимание информации, связанной с проблемой или вопросом.Организации могут оказать положительное влияние на повышение квалификации сотрудников с помощью обучения, программ наставничества и т. Д.

Навыки творческого мышления включают в себя все те черты личности, о которых мы говорили ранее, которые присущи творческим лидерам. Организации, осведомленные о чертах, способствующих творчеству, могут проводить собеседование и отбирать кандидатов на работу, обладающих этими характеристиками.

Мотивация здесь означает, что человек хочет работать над определенной задачей, потому что это интересно и увлекательно.Человеку, который более внутренне мотивирован, скорее всего, будет легче развивать творческие способности, чем тому, кто более мотивирован внешне. Мотивация определяет степень, в которой человек будет использовать свои знания и навыки творческого мышления.

Мозговой штурм и совместные исследования

Организации также могут стимулировать творчество, используя методы мозгового штурма и совместных исследований.

Мозговой штурм — это творческий процесс, в ходе которого люди генерируют большое количество идей без цензуры.Нет плохой идеи! Если вы хотите привлечь новых клиентов в розничный магазин, идея «научить обезьян совершать покупки» остается на столе до тех пор, пока не придет время проанализировать и определить, какие идеи действительно жизнеспособны. Преимущество мозгового штурма заключается в том, что группа людей может развивать идеи друг друга, какими бы нелепыми они ни были, и, возможно, в конечном итоге находить жизнеспособные решения.

Совместное исследование требует, чтобы люди рассматривали проблему с разных точек зрения.Люди, принимающие участие в совместных исследованиях, могут оказаться в спорных моментах, в которые они не верят. Но этот процесс требует, чтобы люди работали над проблемой со всех сторон, чтобы убедиться, что они получили наилучшую точку зрения.

В кооперативной разведке участники занимают следующие позиции:

  • Нейтраль. Человек не принимает чью-либо сторону, а просто принимает во внимание факты.
  • Эмоциональный. Человек рассматривает только эмоциональные аспекты проблемы — кто пострадает? Какие эмоции могут быть спровоцированы?
  • Отрицательный. Человек рассматривает только негатив — что пойдет не так, а что, если решение не сработает.
  • Положительно. Человек рассматривает только положительные стороны вопроса.
  • Новое решение. Человек рассматривает только новые творческие возможности или «а что, если»
  • Целостный. Человек рассматривает проблему целиком, задавая вопрос: «Какова общая картина?»

Поощряя участников рассматривать эти разные точки зрения, модель поощряет нестандартное и дивергентное мышление.

Креативное мышление и творческое принятие решений могут помочь организации опередить конкурентов. Теперь давайте поговорим о том, как разные организации объединяют все эти аспекты принятия решений и фактически принимают решения вместе с ними.

Принятие решений группой

Мы уже обсуждали, как группы и команды могут быть более креативными, чем отдельные люди. Если организация хочет найти действительно творческие решения проблемы, назначение группы может быть лучшей альтернативой.Совокупный опыт членов группы помогает им лучше определять проблемы, а затем разрабатывать и анализировать лучшие альтернативы.

Группы полагаются на те же модели принятия решений, что и отдельные лица. Они могут использовать линейные модели для анализа положительных и отрицательных альтернатив, а также использовать интуицию, когда нет прошлой истории ситуации. Точно так же группы также становятся жертвами предубеждений при принятии решений. Фактически, их структура может представлять особые проблемы:

  • Группы подвержены давлению группового мышления и соответствия.
  • Группы имеют внутренние структуры, которые влияют на то, как люди участвуют, и могут препятствовать процессу принятия решений.
  • Группы разрабатывают нормы, которые могут повлиять на принятие решений, помогая ему или разрушая его.

К счастью, у групп есть несколько инструментов, которые помогут им избежать предвзятости и других ошибок. Эти модели уменьшают страх и подчинение, препятствуют цензуре и могут увеличить количество качественных альтернатив, разрабатываемых группой.

Техника номинальной группы

Метод номинальной группы — это структурированный групповой процесс генерации и ранжирования идей решения проблем. Это «номинально», потому что эта техника фактически снижает взаимодействие между членами группы на некоторых этапах.

Как вы можете видеть на модели, шаги метода номинальной группы:

  • Шаг 1. Людям в группе дается задача. Каждый человек записывает свои альтернативы этой проблеме.
  • Шаг 2. Все альтернативы, представленные отдельными лицами, передаются группе и записываются.
  • Шаг 3. Не раскрывая, кто и какую альтернативу придумал, группа обсуждает каждую идею, сужает список.
  • Шаг 4. Группа голосует по этому суженному списку альтернатив, чтобы определить, какие из них являются лучшими.

Процесс можно повторить более одного раза, чтобы прийти к соглашению о решениях проблемы.Ключом к успеху этой техники является ограничение взаимодействия между членами группы на начальном этапе сбора альтернативы. Однако для этого метода требуется менеджер или фасилитатор, который может хорошо управлять процессом.

Техника Дельфи

Метод Delphi позволяет получить мнения о проблеме с помощью серии официальных опросов и оценочных шкал. Фасилитатор или небольшая группа могут собраться вместе и разработать анкету, в которой спрашивают мнения других по определенной теме.Когда эти ответы возвращаются, группа или фасилитатор суммируют эти ответы, а затем разрабатывают более конкретный вопросник. Это можно повторить несколько раз, хотя обычно достаточно двух раз, чтобы разобраться в сути проблемы.

Техника Delphi может использоваться с большими группами людей и обеспечивает анонимность, тем самым снижая давление соответствия. Это эффективно, уменьшает межличностные конфликты и может быть легко реализовано с помощью технологий (электронной почты, инструментов опроса и т. Д.). Однако это требует времени, и, в конечном итоге, решения не могут быть приняты только с помощью этого метода.

Существуют и другие системы групповой поддержки, которые помогают в принятии групповых решений. Groupware — это программное обеспечение, предназначенное для улучшения и поддержки группового взаимодействия. Компьютерные системы принятия решений — это тип программного обеспечения, которое собирает данные от членов группы для использования при принятии решений. В обоих случаях эти системы могут быть полезны, но не должны быть единственным средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют и разрабатывают альтернативы.

Как организация на самом деле принимает решение?

До сих пор мы обсуждали методы, с помощью которых отдельные лица и группы могут принимать решения, препятствия, с которыми они столкнутся, и то, как эти препятствия можно свести к минимуму, чтобы создать лучшие, наиболее творческие альтернативы проблеме.Но действительно ли так в организации принимаются решения?

Как мы упоминали ранее, наиболее часто используемая в организациях модель принятия решений — это модель ограниченной рациональности. Хотя лицо, принимающее рациональные решения, требует, чтобы человек или группа оценили все альтернативы, вероятность того, что все альтернативы будут рассмотрены или даже задуманы, довольно мала. Есть вещи, о которых вы сами не придумаете, есть альтернативы, которые никогда не будут втянуты в разговор.

Максимум, на что могут надеяться организации, — это то, что отдельные лица и группы придумают как можно больше альтернатив. В этом и заключается суть ограничения.

Какими еще способами организации помогают или препятствуют процессу принятия решений? Вот несколько:

  • Оценка производительности. Сотрудники хотят выполнить то, что от них ожидают. Например, если менеджеры не хотят слышать ничего плохого, сотрудники сделают все возможное, чтобы подавить любую негативную информацию.Это может привести к оценке ограниченного числа альтернатив.
  • Системы вознаграждения. Система вознаграждений организации может влиять на процессы принятия решений, предлагая своим сотрудникам, какие варианты выбора предпочтительнее. Организация, которая поощряет избегание риска, не будет рассматривать слишком много альтернатив, которые имеют измеримую величину риска. Тот, который продвигает и поддерживает риск, даст противоположный результат.
  • Официальные правила. Организация иногда слишком четко описывает функции работы, оставляя мало места для личной интерпретации.Работники розничной торговли, такие как кассир или продавец, не обладают достаточной автономией, чтобы находить решения проблем, с которыми они сталкиваются каждый день.
  • Ограничения по времени. Организации нетерпеливы! Они устанавливают крайние сроки для отчетов, бюджетов, оценок эффективности … и часто эти сроки не дают достаточно времени для развития творческих альтернатив.
  • Исторический приоритет. Организации действительно имеют прошлую историю решений и их результатов, и даже новый менеджер может извлечь из этих уроков при принятии решения.

Успешные организации делают все возможное, чтобы минимизировать структурные и иерархические препятствия и расчистить путь для принятия инновационных решений. Как написала Марсия Бленко, руководитель практики глобальной организации Bain & Company,

В конечном итоге ценность компании не больше (и не меньше), чем сумма решений, которые она принимает и выполняет. Его активы, возможности и структура бесполезны, если руководители и менеджеры в организации чаще всего не принимают важные решения и принимают правильные решения.

Вместе с соавторами Майклом Мэнкинсом и Полом Роджерсом Бленко объяснил, что лучший шаг генерального директора — это реорганизовать компанию таким образом, чтобы способствовать принятию самых инновационных и быстрых решений, потому что именно так организации сегодня конкурируют и побеждают. В своем исследовании они оценили качество решений и эффективность организаций и обнаружили, что корреляция между качественными решениями и финансовым успехом составляет 95%.

А как насчет организаций, которые не ориентированы исключительно на финансовый успех? Некоммерческие организации, несомненно, могут извлечь выгоду из организационной структуры, которая способствует принятию более эффективных, быстрых и инновационных решений.Но их миссия — не прибыль, а социальная выгода.

Там, где у некоммерческих организаций есть собственный набор препятствий, более успешные некоммерческие организации могут систематизировать свои модели принятия решений и повторять их. Их цели сосредоточены в основном вокруг операций и сбора средств, а решения, которые они принимают, сосредоточены вокруг этих двух вещей. С другой стороны, они подвержены влиянию как внутренней, так и внешней среды. Лица, принимающие решения, не всегда четко определены в некоммерческой организации, что может затруднить ситуацию, когда организация требует, чтобы кто-то сделал окончательный выбор.

Организации могут сделать все возможное, чтобы способствовать принятию инновационных решений, предоставляя правильные инструменты и устраняя препятствия, которые могут задержать процесс.

Следуйте этим 3 правилам для принятия решений, и ваш бизнес никогда не перестанет расти

За эти годы я встречал множество менеджеров, директоров, вице-президентов и (даже) руководителей высшего звена, которым было трудно «тянуть триггер «на решение.

Вот как «культура нерешительности» распространяется по компании, как лесной пожар.Если сотрудники видят, что их босс не может принять решение, какой, по вашему мнению, урок они извлекут из этого? Непродуктивно, я могу вам сказать.

Как генеральный директор вашей компании, вы не можете попасть в «паралич анализа». Если вы застряли в принятии решения, спросите себя: «Что может случиться, если я сделаю неправильный шаг?» Независимо от того, что вы выберете, это не может быть так плохо, как то, что происходит, когда вы остаетесь парализованным — это ничто (и само по себе решение).

Если бы я мог привить хоть какую-то черту вашему жесткому диску как бизнес-лидер, это было бы верить в вашу способность принимать решения и иметь чувство безотлагательности.

Насколько хорошо вы принимаете решения?

Шоколад или ваниль? Итальянский или китайский? Пляж или бассейн?

Это самые забавные — никаких недостатков.

Более сложные: нанять или уволить? Оставаться на курсе или повернуться? Бутстрап или отказ от капитала?

Это те решения, которые могут не дать генеральному директору уснуть по ночам. И если слишком много ночей проходит без каких-либо действий, то они официально парализованы анализом.

Итак, как этого избежать? И что еще более важно, как вы чаще принимаете лучшие бизнес-решения?

1.Установите для себя сроки принятия решений.

Сначала будет очень неудобно.

Столкнувшись с трудным решением, установите дату или время, в которое вы должны прийти к выводу (чем раньше, тем лучше). Когда придет время, нажмите на курок.

Это чрезвычайно важная часть устойчивого успеха в долгосрочной перспективе — и о чем я подробно говорю в своей книге о предпринимательстве All In . Иногда ты будешь прав. Иногда ты ошибаешься.Но в любом случае решение более ценно, чем сидеть в ожидании, пока внешняя сила примет решение за вас.

Что это заставляет, так это привычка доверять себе. Руководители компаний и организаций должны верить, что где-то в себе они уже знают правильный ответ. Установка таймера на вещи только побуждает их доверять своей интуиции — вместо того, чтобы пытаться логически преодолеть все препятствия.

2. Идеальное — не цель. Речь идет о выполнении задач.

Я видел, как очень посредственные бизнесмены добивались успеха благодаря одной и только одной черте: их способности добиваться результатов.

В бизнесе, прежде всего, речь идет не о том, чтобы быть самым умным, или лучше всего позиционируемым, или более умным или креативным. Все это помогает, но все они на втором месте после прогресса. Без прогресса, без возможности перемещаться из точки A в точку B в точку C, эти вещи не имеют значения. Никто не захочет работать с вами, если вы не можете сделать что-то.

Это означает, что ваша работа как бизнес-лидера — поддерживать движение вперед.

3. Дайте возможность окружающим принимать собственные обоснованные решения.

Одна из основных причин «паралича анализа» у руководителей и учредителей заключается в том, что они построили всю свою организацию, чтобы зависеть от них.

Как руководитель, вы не обязаны принимать каждое решение самостоятельно. Вы также не обязаны присутствовать на каждой встрече или решать проблемы каждого человека за них.

Ваша задача — создавать системы и культуру, которые позволяют людям принимать обоснованные решения самостоятельно. Слишком многие менеджеры перестраховываются, не принимая решений из-за страха ошибиться. Это означает только больше работы для того, кем бы ни был их начальник, и их босс, и их босс — вплоть до вас.

Вместо этого переверните уравнение. Спросите себя, как вы можете привить такой же уровень уверенности в себе окружающим, чтобы они чувствовали себя комфортно, принимая как можно больше решений самостоятельно.Чем больше вы можете уполномочить других, тем меньше мелких решений вам придется принимать — а это значит, что ваше время и усилия могут быть потрачены на обдумывание вещей, которые действительно повлияют на траекторию вашего бизнеса.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Распутывая принятие решений в вашей организации

Это лучший и худший из времен для лиц, принимающих решения. Растущие запасы данных, расширенная аналитика и интеллектуальные алгоритмы предоставляют организациям новые мощные входные данные и методы для принятия всевозможных решений.Корпоративные лидеры также гораздо больше осведомлены сегодня, чем 20 лет назад, о когнитивных предубеждениях — привязанности, неприятии потерь, предвзятости подтверждения и многом другом — которые подрывают процесс принятия решений без нашего ведома. Некоторые уже создали формальные процессы — контрольные списки, защитники дьявола, конкурирующие аналитические команды и т. Д. — чтобы встряхнуть дебаты и создать более здоровую динамику принятия решений.

Будьте в курсе ваших любимых тем

А теперь плохие новости.Во многих крупных глобальных компаниях растущая организационная сложность, привязанная к сильным продуктовым, функциональным и региональным направлениям, омрачила подотчетность. Это означает, что лидеры менее способны четко делегировать решения, и количество лиц, принимающих решения, увеличилось. Снижение стоимости коммуникаций, вызванное эпохой цифровых технологий, усугубило ситуацию, поскольку привлекло больше людей к потоку через электронную почту, Slack и внутренние платформы обмена знаниями без уточнения полномочий по принятию решений. Результатом является слишком много встреч и переписок по электронной почте с слишком низким содержанием высококачественного диалога, поскольку руководители рикошетят между скукой и отстраненностью, параличом и тревогой (Иллюстрация 1).Все это — рецепт принятия неверных решений: 72% руководителей высшего звена, опрошенных в ходе опроса McKinsey, заявили, что, по их мнению, плохие стратегические решения либо почти не отличаются от хороших, либо являются преобладающей нормой в их организациях.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Окончательное решение для многих организаций, которые хотят распутать свои решения, — это стать более гибким и гибким, когда полномочия на принятие решений и подотчетность идут рука об руку. Такие высокоразвитые технологические компании, как Google и Spotify, часто являются образцом этого подхода, но он также был адаптирован более традиционными компаниями, такими как ING (подробнее см. Наше недавнее интервью McKinsey Quarterly «Гибкая трансформация ING»). . Как мы уже писали в другом месте, гибкие организационные модели позволяют принимать решения в правильные руки, быстрее реагируют (или предвосхищают) изменения в бизнес-среде и часто становятся магнитом для лучших специалистов, которые предпочитают работать в компаниях с меньшим количеством уровней управления. управление и расширение прав и возможностей.

Работая с организациями, стремящимися стать более гибкими, мы обнаружили, что можно ускорить процесс принятия решений, выполнив простые шаги по категоризации принимаемых решений и соответствующей адаптации вашего подхода. В своей работе мы наблюдали четыре типа решений (Приложение 2):

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
  • Решения по крупной ставке. Эти нечастые и рискованные решения могут повлиять на будущее компании.
  • Сквозные решения. В этих частых решениях, связанных с высоким риском, различные группы принимают серию небольших взаимосвязанных решений как часть совместного непрерывного процесса принятия решений.
  • Делегированные решения. Эти частые решения с низким уровнем риска эффективно принимаются отдельным лицом или рабочей группой при ограниченном участии других.
  • Специальные решения. В этой статье намеренно игнорируются нечастые, не требующие особого внимания решения организации, чтобы заострить внимание на трех других областях, в которых организационная двусмысленность, скорее всего, подорвет эффективность принятия решений.

По нашему опыту, эти категории решений часто упускаются из виду, потому что организационная сложность, нечеткая ответственность и информационная перегрузка сговорились создать беспорядочные процессы принятия решений во многих компаниях.В этой статье мы расскажем, как варьировать методы принятия решений в зависимости от обстоятельств. Мы также предложим некоторые инструменты, которые люди могут использовать, чтобы выявить проблемы в данный момент и предпринять корректирующие действия, которые должны улучшить как рассматриваемое решение, так и, со временем, нормы принятия решений в организации.

Прежде чем мы начнем, мы должны подчеркнуть, что даже несмотря на то, что примеры, которые мы описываем, сосредоточены на решениях на уровне предприятия, применение этой структуры будет зависеть от точки зрения читателя и его местоположения в организации.Например, то, что может быть делегированным решением для предприятия в целом, может быть важным решением для отдельной бизнес-единицы. Тем не менее, любое фундаментальное изменение в культуре принятия решений требует участия старших руководителей организации или бизнес-подразделения. Высшая команда будет решать, какие решения важны, куда назначать руководителей процессов для принятия сквозных решений и кому делегировать. Руководители высшего звена также выполняют важнейшие функции ролевого моделирования культуры сотрудничества и обеспечения того, чтобы младшие руководители берут на себя ответственность за делегированные решения.

Большие ставки

Решения о ставке на компанию — от крупных приобретений до капитальных вложений, меняющих правила игры, — по своей сути являются наиболее рискованными. Попытки смягчить влияние когнитивных предубеждений на принятие решений по праву часто были сосредоточены на больших ставках. И это не единственное, в чем нужно уделять особое внимание крупным ставкам. По нашему опыту, такие шаги неоценимы для больших ставок:

  • Назначьте исполнительного спонсора. У каждой инициативы должен быть спонсор, который будет работать с руководителем проекта, чтобы сформулировать важные решения, которые должны взвесить высшие руководители, начиная с четкой постановки проблемы одним предложением.
  • Разбейте вещи и соедините их. Большие сложные решения часто состоят из нескольких частей; вам следует явно разбить их на небольшие части, с совещаниями по принятию решений на каждом этапе. Большие ставки также часто взаимозависимы с другими решениями. Чтобы избежать непредвиденных последствий, сделайте шаг назад, чтобы соединить точки.
  • Разверните стандартный подход к принятию решений. Самый важный способ принимать правильные решения по крупной ставке — это правильное взаимодействие и обсуждение, включая качественные дебаты, конкурирующие сценарии и защитников дьявола.Критически важные требования — создать четкую повестку дня, сфокусированную на обсуждении решения (вместо бесконечной проработки проблемы), требовать надежных предварительных работ и собрать нужных людей с разными точками зрения.
  • Двигайтесь быстрее, не теряя приверженности. Быстрое, но верное принятие решения также требует предоставления доступных фактов и приверженности результату решения. Руководители должны привыкнуть к несовершенным данным и четко понимать, как выглядит «достаточно хорошо».Затем, как только решение принято, они должны быть готовы его принять и рискнуть, даже если они были против во время дебатов. По завершении каждого собрания убедитесь, что ясно, кто будет сообщать о решении и кто отвечает за действия по его выполнению.

Примером компании, которая делает многое из этого действительно хорошо, является компания по производству полупроводников, которая настолько верит в важность правильных ставок, что построила целую систему управления вокруг принятия решений.В компании никогда не бывает более одного человека, ответственного за решения, и у нее есть стандартный набор фактов, которые необходимо представить на любом собрании, на котором должно быть принято решение (например, изложение проблемы, рекомендация, чистая приведенная стоимость, риски, и альтернативы). Если эта информация не предоставлена, то обсуждение даже не ведется. Генеральный директор показывает пример, и на сегодняшний день компания имеет очень хороший послужной список в области инвестиционной деятельности и изменений в отрасли.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Также важно разработать механизмы отслеживания и обратной связи, чтобы судить об успешности решений и, при необходимости, корректировать как решение, так и процесс принятия решений.Один из методов, который использует региональный поставщик энергии, — это создание одностраничного инструмента самооценки, который позволяет каждому члену команды оценить, насколько эффективно принимаются решения и насколько хорошо команда придерживается своих норм. Члены ключевых органов, принимающих решения, проводят такую ​​оценку через регулярные промежутки времени (после каждого пятого или десятого собрания). Перед тем, как покинуть собрание, на котором было принято решение, лица, принимающие решения, также договариваются о том, как они будут отслеживать успех проекта, и устанавливают контрольную дату для проверки достигнутого прогресса.

Решения о крупных ставках часто легко распознать, но не всегда (Иллюстрация 3). Иногда серия решений, которые могут показаться незначительными по отдельности, представляют собой большую ставку, когда они принимаются в целом. Известная нам глобальная технологическая компания упустила несколько возможностей, которыми она могла бы воспользоваться благодаря крупным инвестициям, поскольку она принимала решения о развитии технологий независимо по каждой из своих продуктовых линейок, что ограничивало ее способность распознавать далеко идущие сдвиги в отрасли.Решение может быть таким же простым, как механизм для периодической категоризации важных решений, принимаемых в рамках всей организации, поиска закономерностей и последующего принятия решения о целесообразности проведения крупномасштабного процесса при спонсорской поддержке руководителей. Однако все это невозможно, если компании не имеют привычки выделять основные ставки и уделять им особое внимание.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Сквозные решения

Гораздо чаще, чем крупные ставки, решения принимают сквозные — подумайте о процессах ценообразования, продаж и планирования операций или запуске новых продуктов — которые требуют участия широкого круга участников. Такие совместные усилия, как эти, на самом деле не являются единовременными решениями, а представляют собой серию решений, принимаемых с течением времени различными группами в рамках непрерывного процесса.Проблема заключается не в самих решениях, а скорее в хореографии, необходимой для объединения нескольких сторон для обеспечения правильного вклада в нужное время, не создавая бюрократии, которая замедляет процесс и может снизить качество решений. Вот почему общий совет сосредоточиться на том, «кто принимает решение» (или «D»), не является правильной отправной точкой; вам следует больше беспокоиться о том, где находятся ключевые точки сотрудничества и координации.

Легко ошибиться, если слишком мало или слишком много хореографии.В качестве примера первого рассмотрим глобальный пенсионный фонд, который столкнулся с серьезным дефицитом денежных средств из-за несогласованного принятия решений и ограниченной прозрачности в своих различных бизнес-подразделениях. Началась настоящая буря, когда решения различных бизнес-единиц одновременно повысили спрос на наличные деньги и снизили их предложение. Напротив, компания по производству специальной химии испытала на себе боль излишней хореографии, когда она открыла членство в каждом из своих шести комитетов по корпоративному управлению для всех руководителей высшего звена, не уточняя лиц, принимающих решения.Все участники считали, что у них есть право (и необходимость) выражать мнение обо всем, даже если у них мало знаний или опыта. Цель встреч превратилась в обмен информацией и неструктурированные дебаты, которые мешали продуктивным действиям (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

На каком бы конце спектра сквозных решений компания ни находилась, решение, скорее всего, будет аналогичным: определение ролей и прав принятия решений на каждом этапе процесса. Именно это и сделала компания специальной химии. Точно так же пенсионный фонд определил своего финансового директора в качестве ключевого лица, принимающего решения по множеству решений, связанных с наличными деньгами, а затем наметил права принятия решений и шаги в каждом из процессов внесения взносов. Для большинства компаний, которым требуется улучшенная координация, приоритеты включают:

  • Составьте план процесса принятия решений, а затем проверьте его под давлением. Определите решения, в которых участвует сквозная группа лидеров, и работайте с заинтересованными сторонами каждого из них, чтобы согласовать основные этапы процесса. Составьте простой, понятный на английском языке учебник для процесса определения календаря, частоты вращения педалей, передач и решений. Слишком часто компании создают сложные диаграммы процессов, которые редко читаются или используются не только командой, которая их создала. Будь проще.
  • Пропустите воду по трубам. Затем проработайте набор реальных сценариев для проверки системы под давлением в сотрудничестве с людьми, которые будут управлять процессом.Мы называем этот процесс «протеканием воды по трубам», потому что, сделав это несколько раз, вы обнаружите, где находятся «утечки». Затем вы можете улучшить процесс, обучить людей работать внутри него (и, при необходимости, вокруг него) и противостоять, когда ставки относительно невысоки, напряженности в руководстве или стрессам в организационной динамике.
  • Создать органы управления и принятия решений. Ограничьте количество органов, принимающих решения, и проясните для каждого из них их полномочия, постоянное членство, роли (лица, принимающие решения или критически важные «информаторы»), протоколы принятия решений, ключевые моменты сотрудничества и постоянную повестку дня.Подчеркните членов, что комитеты — это не собрания, а органы, принимающие решения, и что они могут принимать решения вне обычного времени для собраний. Поощряйте их проявлять гибкость в отношении того, когда и где они принимают решения, и всегда сосредотачиваться на ускорении действий.
  • Создавайте общие цели, показатели и цели совместной работы. Это поможет участникам почувствовать ответственность не только за свой личный вклад в процесс, но и за общую эффективность процесса.Членов команды следует поощрять к тому, чтобы они регулярно добивались улучшений в основном процессе, на основании которого принимаются их решения.

Эффективное принятие сквозных решений может быть отличным способом решения других организационных проблем, таких как разрозненная работа (Иллюстрация 5). Возьмем, к примеру, глобальную финансовую компанию с матрицей операций по рынкам и регионам, которая столкнулась с трудностями при принятии решений между бизнес-подразделениями. Запуск новых продуктов часто приводит к уничтожению продуктов других рыночных групп.Когда изменение доходов, связанное с одним из таких решений, привлекло внимание высшего руководства, руководители компаний официально оформили новый совет, в котором руководители высшего звена собрались вместе и приняли несколько типов сквозных решений, что принесло значительные выгоды.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Делегированные решения

Делегированные решения гораздо более узкие по своему охвату, чем решения с большой ставкой или сквозные. Это частые и относительно рутинные элементы повседневного управления, обычно в таких областях, как найм, маркетинг и закупки. Ценность делегированных решений заключается в мультипликативном эффекте, который они могут иметь из-за частоты их появления в организации. Передача ответственности за эти решения в руки тех, кто ближе всего к работе, обычно обеспечивает более быстрое, лучшее и эффективное выполнение решений, а также повышает вовлеченность и подотчетность на всех уровнях организации.

В современном мире существует дополнительная сложность, заключающаяся в том, что многие решения (или их части) могут быть «делегированы» интеллектуальным алгоритмам, задействованным искусственным интеллектом. Выявление частей ваших решений, которые можно доверить интеллектуальным машинам, ускорит процесс принятия решений и обеспечит большую согласованность и прозрачность, но для этого потребуется установить четкие пороговые значения, когда эти системы должны переходить к конкретному человеку, а также четкое понимание людьми того, как это сделать. эффективно использовать инструменты.

Пример борьбы с предвзятостью

Важно прояснить роли и обязанности, чтобы создать отлаженную систему делегированного принятия решений (Иллюстрация 6). Известная нам компания, занимающаяся возобновляемыми источниками энергии, серьезно отнеслась к этой задаче, когда проходила крупную реорганизацию, которая упростила ее высшее руководство и повлияла на принятие решений ниже в организации. Компания разработала 30-минутную «ролевую карточку» для разговора каждого менеджера со своими непосредственными подчиненными.В рамках этого разговора менеджеры четко изложили права на принятие решений и метрики подотчетности для каждого прямого подчиненного. Такой подход позволил руководству компании децентрализовать принятие решений, а также обеспечил подотчетность и прозрачность. Такая ясность ролей упрощает навигацию, ускоряет принятие решений и делает его более ориентированным на клиента. Компаниям может быть полезно предпринять некоторые из следующих шагов для реорганизации полномочий по принятию решений и обеспечения прозрачности в своей организации:

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
  • Делегировать больше решений . Чтобы начать делегирование решений сегодня, составьте список из 20 наиболее часто встречающихся решений. Примите первое решение и задайте три вопроса: (1) Является ли это решение обратимым? (2) Может ли один из моих непосредственных подчиненных принять это решение? (3) Могу ли я привлечь это лицо к ответственности за принятие решения? Если ответ на эти вопросы положительный, делегируйте решение.Продолжайте список решений до тех пор, пока вы не будете принимать только те решения, для которых есть один шанс сделать это правильно, и только вы будете обладать способностями или ответственностью. Подражание старшим лидерам бесценно, но они могут сопротивляться. Успокойте их (и себя), создав прозрачность с помощью хороших панелей индикаторов, систем показателей и ключевых показателей эффективности (KPI), а также связав показатели с отдельными обзорами производительности.
  • Избегайте дублирования прав на принятие решений. Удвоение ответственности за принятие решений на всех уровнях управления или измерениях матрицы отчетности приводит только к путанице и тупикам. Сотрудники работают лучше, когда у них есть явные полномочия и они получают необходимое обучение, чтобы самостоятельно решать проблемы. Хотя это может показаться неудобным, лидеры должны четко объяснять своим командам, когда решения полностью делегируются, а когда лидерам требуется вводная информация, но они должны сохранять право окончательного решения.
  • Установите четкий путь эскалации. Установите пороговые значения для решений, которые требуют утверждения (например, расходы превышают определенную сумму), и изложите особый протокол для тех редких случаев, когда решение необходимо поднять вверх по служебной лестнице. Это помогает снизить риск и обеспечивает быстрое движение вещей.
  • Не позволяйте людям отречься от престола. Одна из ключевых проблем при делегировании решений — заставить людей брать на себя ответственность за принятие решений. Люди часто уступают эскалации решений, чтобы избежать личного риска; лидеры должны играть сильную роль в поощрении личной собственности, даже (и особенно), когда делается плохой звонок.

Этот последний момент заслуживает уточнения: хотя большая эффективность достигается за счет делегированного принятия решений, компании никогда не могут полностью устранить ошибки, и неизбежно то, что какое-то решение здесь или там закончится плохо. Чего руководители должны избегать в этой ситуации, так это поддаваться искушению вернуть себе контроль (Иллюстрация 7). Один генеральный директор компании из списка Fortune 100 усвоил этот урок на собственном горьком опыте. В течение многих лет ее компания работала в рамках децентрализованной системы принятия решений, в которой руководители бизнес-единиц могли подписывать множество крупных и мелких сделок, включая слияния и поглощения.Финансовые неудовлетворительные результаты и надвигающийся риск выхода из бизнеса во время серьезного рыночного спада вынудили генерального директора отказаться от контроля и централизовать практически все процессы принятия решений. Результатом стал лучший контроль над расходами за счет быстрого принятия решений. После того, как произошло несколько крупных сделок M&A из-за того, что организация слишком медленно действовала, генеральный директор решил, что ей нужно снова децентрализовать решения. На этот раз она усилила децентрализованную систему большей подотчетностью и прозрачностью руководства.

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Вместо того, чтобы отказываться от принятия решений после промаха, возложите на людей ответственность за принятое решение и научите их избегать повторения ошибок. Точно так же во всех случаях, кроме самых редких, лидеры должны сопротивляться принятию решения, вынесенного им во время затора.С самого начала старшие руководители должны коллективно согласовать протоколы эскалации и придерживаться их, чтобы обеспечить согласованность во всей организации. Это означает, что при необходимости лидеры должны бдительно укреплять структуру, отправляя решения обратно с четкими указаниями о том, где лидер ожидает принятия решения и кем. Если появляются признаки перегрузки или дисфункции, лидеры должны пересмотреть структуру принятия решений, чтобы убедиться, что согласованность, процессы и подотчетность организованы оптимальным образом.

Все это не ракетостроение. Действительно, первым шагом к принятию решения, который сделал Питер Друкер в «Эффективном решении», статье Harvard Business Review 1967 года, была «классификация проблемы». И все же нас снова и снова поражает то, как мало крупных организаций имеют простые системы, обеспечивающие категоризацию решений, чтобы их могли принимать нужные люди правильным образом в нужное время. Интересно, что система классификации Друкера фокусировалась на том, насколько общая или исключительная проблема была, в отличие от вопросов о масштабах решения, возможности делегирования или сквозном характере.Это не потому, что Друкер не обращал внимания на эти вопросы; в других статьях он решительно выступал за децентрализацию и делегирование принятия решений в максимально возможной степени. Тем не менее, мы утверждаем, что сегодняшняя организационная сложность и быстрые цифровые коммуникации создали значительно большую неопределенность в отношении полномочий на принятие решений, чем это было 50 лет назад. Организации не успевают. Вот почему путь к более эффективному принятию решений не должен быть долгим и сложным. Это просто вопрос распутывания перекрестной паутины подотчетности, одно решение за раз.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Принимайте лучшие бизнес-решения — businessnewsdaily.com

  • Когда дело доходит до принятия долгосрочных решений, SWOT-анализ и другие методы позволяют владельцам и менеджерам бизнеса систематизировать свои мысли.
  • Формальные методы принятия решений также могут помочь лидерам избежать распространенных заблуждений, таких как экстраполяция или предвзятость по поводу невозвратных затрат.

Принятие решений происходит на каждом уровне бизнеса, прогрессирующим пирамидальным образом: от повседневных решений, принимаемых каждый день сотрудниками низшего звена, до далеко идущих управленческих решений, на которые могут потребоваться годы размышлений.

Такое принятие решений можно разделить по измерению запрограммированного и незапрограммированного. Многие решения будут запрограммированными решениями, выполняемыми сотрудником в соответствии со своего рода сводом правил или руководящими принципами компании. Однако гораздо более значимыми могут быть незапрограммированные решения.

Мы изложили методы принятия решений, которые помогут вам взвесить ваши варианты.

5 шагов принятия решений

В то время как многочисленные организации, от академических институтов до консультационных блогов, пытались разделить процесс принятия решений на серию из пяти-семи шагов (семь основных шагов Массачусетского университета в Дартмуте часто встречаются цитируется один), все более или менее следуют одному и тому же формату:

  1. Определите свою цель. Это может показаться очевидным для личных целей, но для бизнес-целей, чем больше заинтересованных сторон, тем больше вероятность, что ваши цели будут несовпадены.
  2. Соберите необходимую информацию. Это включает определение направлений действий, определение альтернатив и их исследование.
  3. Оцените свои возможности. На этом этапе лица, принимающие решения, должны взвесить доказательства.
  4. Сделайте свой выбор.
  5. Оцените свое решение. Это включает как краткосрочную, так и долгосрочную оценку.

Поскольку большая часть работы по принятию решений сведена в этапы два и три, описанные выше, существуют также десятки инструментов и техник для организации ваших мыслей на этих этапах. Мы собрали наиболее популярные варианты:

  • Матрица решений — Матрица решений помогает вам оценить все варианты решения. При использовании матрицы создайте таблицу со всеми параметрами в первом столбце и всеми факторами, которые влияют на решение в первой строке.Затем оцените каждый вариант и взвесьте, какие факторы более важны. Затем подсчитывается окончательный балл, чтобы определить, какой вариант является лучшим.
  • T-Chart — Эта таблица используется при взвешивании плюсов и минусов опций. Это гарантирует, что все положительные и отрицательные стороны будут приняты во внимание при принятии решения. Это также известно как создание списка «за» и «против».
  • Дерево решений — Это график или модель, которая включает рассмотрение каждого варианта и результатов каждого из них.Статистический анализ также проводится с помощью этого метода.
  • Multivoting — используется, когда несколько человек участвуют в принятии решения. Это помогает сократить большой список вариантов для небольшой группы, чтобы, наконец, принять окончательное решение.
  • Анализ Парето — Этот метод полезен, когда необходимо принять много решений. Это помогает расставить приоритеты, какие из них следует принять в первую очередь, определяя, какие решения окажут наибольшее влияние в целом.
  • Анализ затрат и выгод — Этот метод используется при взвешивании финансовых последствий каждой возможной альтернативы для определения того, что имеет наибольший смысл с экономической точки зрения.
  • Совместный анализ — это метод, используемый руководителями предприятий для определения предпочтений потребителей при принятии решений.
  • SWOT-анализ — SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, и это именно то, что оценивает этот инструмент планирования.
  • Анализ PEST — аббревиатура от политического, экономического, социального и технологического, PEST может улучшить процесс принятия решений и время, анализируя внешние факторы. Этот метод учитывает текущие тенденции, чтобы помочь предсказать будущие.

У этих методов есть свои критики. «Я буду честен и скажу, что 99% теоретических моделей и инструментов управления на самом деле не так уж и полезны», — сказал Пит Макаллистер, имеющий ученую степень в области бизнеса и теперь владеющий агентством SEO OutreachPete.«Это вся информация, которую вы знаете из здравого смысла, и она все еще требует дальнейшей экстраполяции … пытаться отобразить ее на более высоком уровне — это поверхностно».

Может показаться, что Макаллистер теперь ведет блог о посткорпоративной жизни на своем веб-сайте Recovering Commuter.

Другие руководители бизнеса говорят, что они нашли такие инструменты полезными для группового анализа. Что касается SWOT-анализа и коллегиального анализа, который Роберт Стивенс, основатель CFO Perspective, провел в различных компаниях, в которых он работал, «[Они] позволяют группе прийти к консенсусу по текущей ситуации», — сказал он.

Они также помогают всем понять любые основные предположения, лежащие в основе рекомендаций, — добавил Стивенс. «Эти инструменты имеют больше преимуществ в качестве инструментов коммуникации, чем инструменты принятия решений».

В других случаях инструменты для принятия решений нужны просто для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки. «Я склонен думать, что это здравый смысл … когда я только начинал свой бизнес, я не использовал их», — сказала Адель Аллигуд, финансовый советник и основатель EndThrive.

Однако «казалось, что решения нужно принимать вечно.На встречах нам не хватало целенаправленности и трата времени «, — сказала Аллигуд, что побудило ее внедрить дерево решений и методы анализа Парето на собраниях по принятию решений. Это помогло.» Мы перестали вести одни и те же дискуссии снова и снова, и мы начали разработка планов действий, основанных на наиболее важных решениях ».

Ошибки при принятии решений

Формальный процесс принятия решений также может помешать вашей компании руководствоваться ошибками — часто результатом интуитивных решений или отсутствия планирования.В области теории поведенческих решений, которая исследует разделение объективно рационального принятия решений и (часто иррационального) интуитивного принятия решений, эти заблуждения относятся ко второй категории.

«Ошибки при принятии решений распространены в компаниях любого размера, — сказал Стивенс. Одним из примеров этого является предвзятое отношение к невозвратным расходам, при котором безвозвратные инвестиции используются для оправдания будущих решений только для того, чтобы причинить дальнейший вред (подумайте о нежелании США выйти из войны во Вьетнаме).

Стивенс привел пример клиента, который продавал свой бизнес, чтобы покрыть долг и вложенные в него инвестиции. Они продавали его, основываясь на ожидаемых результатах, а не на фактической рыночной стоимости. Цена была слишком высока, и никто не хотел покупать. «Я указал, что эти цифры представляют собой невозвратные затраты, которые не имеют отношения ни к ним, ни к покупателям», — сказал он.

Другим примером является предвзятость экстраполяции, при которой ожидается, что текущие тенденции, такие как рост цен на жилье, сохранятся в том же направлении, — заблуждение, которое Стивенс часто замечает в сфере финансов.

Область поведенческой экономики изобилует примерами того, как распространенные заблуждения приводят к огромным финансовым потерям — Стивенс обрисовал еще несколько в этом сообщении в блоге.

Передовой опыт сотрудников

Хотя финансовые решения можно взвешивать объективно, к сожалению, не существует экономической модели для принятия решений на основе моральных принципов. Это становится еще сложнее, когда сотрудники должны действовать как агенты, принимающие решения, где они с большей вероятностью будут действовать, руководствуясь личным финансовым стимулом, а не лучшим — морально или финансово — для компании в целом.

Вот где может быть полезно внедрение передовой практики принятия решений. Стивен Шварц, генеральный директор Varfaj Partners, назвал это в своей компании «псевдокантианской структурой для принятия решений в офисе». Политика содержит определенные императивы, в том числе недостаточную перспективу и сверхпоставку, прозрачность ценообразования и самоотчетность, которые диктуют принятие всех решений членами команды.

«Хотя решения, которые представляют эти императивы, интуитивно понятны с моральной точки зрения, в конечном итоге я обнаружил, что эта структура устранила индивидуальную или денежную предвзятость и злонамеренные методы ведения бизнеса с клиентами», — сказал Шварц.

No related posts.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*