Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Если вы ведете домашний бизнес с одним человеком, это становится легко, так как вы единственный в списке.Хотя технически эта часть плана касается членов-владельцев, если вы планируете передать работу на аутсорсинг или нанять виртуального помощника, вы также можете включить их. Например, у вас может быть внештатный веб-мастер, помощник по маркетингу и копирайтер. Возможно, у вас даже будет виртуальный помощник, который будет работать с другими вашими фрилансерами. Эти люди не являются владельцами, но имеют важные обязанности в вашем бизнесе.

Команда менеджеров

В этом разделе рассказывается о том, что вы и другие люди, участвующие в управлении вашим бизнесом, можете предложить.Сюда входят не только владельцы и менеджеры, но и ваш совет директоров (если он у вас есть) и специалисты по поддержке. Начните с указания вашей бизнес-структуры (например, партнерства или ООО), а затем перечислите членов команды.

Владелец / Менеджер / Члены

Предоставьте следующую информацию о каждом владельце / менеджере / участнике:

• Имя
• Доля собственности (ООО, корпорация и т. Д.)
• Степень вовлеченности (активный или молчаливый партнер)
• Форма собственности (опционы на акции, генеральный партнер и т. Д.).)
• Должность в бизнесе (CEO, CFO и др.)
• Обязанности и ответственность
• Образование
• Опыт или навыки, имеющие отношение к бизнесу и обязанностям
• Прошлая работа
• Навыки принесут пользу бизнесу
• Награды и признание
• Компенсация (как выплачивается)
• Как навыки и опыт каждого человека будут дополнять вас и друг друга

Совет директоров

Совет директоров — это еще одна часть вашей управленческой команды. Если у вас нет совета директоров, эта информация вам не нужна. Но даже бизнес, состоящий из одного человека, может извлечь выгоду из небольшой группы других владельцев бизнеса, которые могут быть готовы предоставить вам обратную связь, поддержку и подотчетность, которые исходят от консультативного совета.

Этот раздел содержит большую часть той же информации, что и подраздел, посвященный группе владения и управления.

• Имя
• Опыт
• Позиция (если есть позиции)
• Взаимодействие с компанией

Специалисты службы поддержки

Особенно, если вы ищете финансирование, дайте потенциальным инвесторам знать, что вы на высоте с юристом, бухгалтером и другими профессионалами, которые участвуют в вашем бизнесе.Здесь можно указать всех фрилансеров или подрядчиков, которых вы используете. Как и в другие разделы, вы захотите включить:

• Имя
• Название
• Справочная информация, такая как образование или сертификаты
• Услуги, предоставляемые вашему бизнесу
• Информация о родстве (т. Е. Фиксатор, по мере необходимости, обычный)
• Навыки и опыт, которые делают их идеальными для работы, которая вам нужна
• Все остальное, что выделяет их как профессионалов в области качества, которые могут помочь вам в вашем бизнесе, например, награды

Полезные советы

Написание бизнес-плана кажется непосильной задачей, особенно если вы начинаете небольшой бизнес, состоящий из одного человека.Но написание бизнес-плана может быть довольно простым и понятным.

Смысл этого раздела в том, чтобы прояснить для себя и тех, кто работает с вами или для вас или будет финансировать вас, кто участвует и за что отвечает, а также об опыте и навыках, которые будут способствовать успеху. бизнеса.

Как и другие части бизнес-плана, это раздел, который вы захотите обновить, если у вас есть изменения в составе команды, или если вы и члены вашей команды получите какое-либо дополнительное обучение, награды или другие похвалы, которые принесут пользу бизнесу.

Поскольку в нем подчеркиваются навыки и опыт, предлагаемые вами и вашей командой, он может быть отличным ресурсом, на который можно ссылаться при поиске возможностей для рекламы и маркетинга. Вы можете ссылаться на него при создании медиа-кита или при рекламе.

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

• Что такое организационная структура?

• Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

• Когда вам следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых поддерживается функционирование коалиции. Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

• Структура дает членам четкие инструкции о том, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
• Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
• Структура в любой организации неизбежна — организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разработать структуру для вашей организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации.Структурное развитие может происходить пропорционально другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, , одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

• Какое-то управление
• Правила, по которым действует организация
• Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры — это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила работы организации

Другая важная часть структуры — наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть указаны явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее действенными.

Распределение работы

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

• Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
• Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут и выполнят задуманную работу.
• Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
• Поддержка усилий тех, кто способствует переменам . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа индивидуальна, поэтому у каждой будут разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

• Первоначальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают дело. Часто эта группа составляет планы по финансированию, организационному развитию и развитию правления. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, мы можем сказать, что они превратились в координационный совет .
• Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ), изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
• Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
• Целевые группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные рабочие группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их Комитеты действий. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь, и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью с целью повышения безопасности оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Саут-Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно разными способами, с разными цели и использование разных стратегий ». Потому что, вы знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы не дать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, которые вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину на безработице. от избиения своей жены.«

• Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие комитеты действий:

• Комитет правительства и правоохранительных органов . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о возможных вариантах.
• Комитет социальных служб . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, пострадавших от побоев.
• Медиа комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью передовых статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламы и объявлений общественных услуг.

• Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут располагать ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ — это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
• Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , оказывают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в сообществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
• Грантмейкеры — еще одна часть картины.Грантодатели существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами, либо местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
• Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
• Партнерские организации — это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: где ваша организация вписывается? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части соединить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает, , , а не наоборот.Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Пример — Ste. Коалиция детей Женевьевы

The Ste. Коалиция Детей Женевьевы — относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода. В каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения уделяет особое внимание расширению доступа и использования молодежной клиники. Комитет по СМИ работает над тем, чтобы вопросы, касающиеся детей, не появлялись в новостях, и включает в себя профессионалов местных телеканалов, радиостанций, газет и специалистов по маркетингу.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

А в виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы, как правило, менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе. Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Организационная структура — это то, что лучше всего определять внутри компании, через процесс критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждения ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

• Какова ваша общая цель? Насколько она широка? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
• Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации используют структуру «сверху вниз», состоящую из одного человека, гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
• Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
• Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе сообщества может потребоваться более формальная структура. Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
• Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
• Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения единственной проблемы, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четкими разделениями ответственности и полномочий.
• Является ли организация полностью добровольной или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
• Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Вкратце

Структура — это то, что гарантирует, что ваша организация будет работать бесперебойно и в соответствии с вашими намерениями. Вам следует подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но имейте в виду, что тип, который лучше всего подходит, может измениться по мере роста вашей организации.

Общие организационные структуры | Безграничное управление

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
• Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
• Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.

Ключевые термины

• silo : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество происходит вертикально, с ограниченным взаимодействием вне подразделения.
• отдел : Организация чего-либо в группы в соответствии с функциями, географическим положением и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : На этой организационной схеме показана широкая функциональная структура FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разрозненностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
• В каждом подразделении есть все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой линейки продуктов или географии (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы).
• Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
• Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
• Недостатки дивизиональной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.

Ключевые термины

• материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
• отделение : Отделение крупной компании.
• дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики США показывает структуру подразделений с различными подразделениями в каждом из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии подразделения

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

• Продукт Подразделение : Подразделение, организованное по принципу подразделения продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, отличные от этих отделов в рамках подразделения роскошных седанов.
• Географическое подразделение: Географическое подразделение включает группировку действий по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует дивизионную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например, Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Матричная структура

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты

• Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
Матричные структуры
• по своей сути сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
Сторонники
• предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
• Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, которая может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности среди сотрудников.

Ключевые термины

• матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация группируется как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные перспективы включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закрепляются за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу — предполагая, что матрица может быть применима.Вообще говоря, от этой модели больше всего выигрывают более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия.

Командная структура

Структура команды — это более новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты

• Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
• В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в которые входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
• Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления (или команду управления).
• Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть — что некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
• Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).

Ключевые термины

• синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
• иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различные знания и решать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как кросс-функциональные команды . Хотя команды описываются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выездные семинары для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет существовать бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой стоит задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей группы; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

• Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
• В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.
• Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
• Сторонники утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
• Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.

Ключевые термины

• сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
• децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
• agile : пригодный или готовый к заселению; шустрый; активный.

Обзор структуры сети

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие как формальные, так и неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться в производство или розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и покупать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Как и другие организационные структуры, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в ее организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты

• Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
• Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
• Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
• Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой гибкость, которую она дает, приводит к выгоде.
• Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени используемой модульности.

Ключевые термины

• дезагрегация : разделение на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
• модульный : Состоит из отдельных блоков, особенно если каждый блок выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным блоком для той же функции, независимо от других блоков.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, а также потому, что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследовании технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модуляризация внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может аналогичным образом работать с разными фирмами.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает наличие различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, более широкая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно продумать, будет ли модульная структура полностью или частично полезной для данной организации.

Создание организационной структуры — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.Делая это, руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы.Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простые, функциональные, многоотраслевые и матричные.

Многие организации начинают с простой структуры . В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется.Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.7 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Многие специалисты, например врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса. То же верно и для владельцев малого бизнеса; Например, в сериале «Симпсоны » владелец бара Мо Шислак и парень из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным.Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки.С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные аспекты. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний сверху организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой. Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .

Внутри функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рисунок 9.9 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться менеджеру отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволяют учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников. Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно осуществляют изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась продажей только офисной бумаги.

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы чутко реагировали на потребности местных клиентов.Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как более не оптимальной для их более крупного размера. Часто новым выбором является многоуровневая структура . В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и / или географических регионов.

В многоукладной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует свою прибыль.У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который наблюдает за другими подразделениями, но основная ответственность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group — пример компании, организованной таким образом. Как отмечено во вступительной части этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти продуктовых подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, распространение и маркетинг периодических изданий, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерство.

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании. Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура, состоящая из нескольких подразделений, также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании.McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило удивительную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой дети не должны есть в McDonald’s чаще одного раза в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены посланием, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Еще одним недостатком многораздельных структур является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае Jim Pattison Group, например, каждое из девяти ее подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации действительно есть программа групповых возможностей (GO), которая предлагает помощь, такую ​​как групповые закупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отметил Международный день полярного медведя, взяв на себя обязательство сократить потребление энергии зданиями, регулируя температуру охлаждения и нагрева в своих зданиях, и побудив студентов и сотрудников принимать личные меры для экономии энергии сейчас и в будущем (University of Saskatchewan, 2014 ).

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными играют центральную роль в принятии решений, коммуникации и подотчетности.Матричные структуры , напротив, сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом. Это дает несколько преимуществ: максимальную гибкость организации, улучшение коммуникации за счет акцентирования внимания как на вертикальной (нисходящей), так и горизонтальной коммуникации по функциональным направлениям, а также поддержку более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта в развитии своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен давать им указания, особенно при расстановке приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Еще одна проблема — возможность конфликтов, возникающих между руководителями проектов в матричной структуре. Скорее всего, вы проходили некоторые занятия с профессорами, которые отлично говорят, в то время как в других классах вы были вынуждены терпеть семестр полу-непонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие.В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его или ее проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются. Поскольку лучшие люди — дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Одна из областей, где матричное управление в определенной степени оказывается успешным, — это здравоохранение. В большинстве крупных провинций Канады используется региональная модель здравоохранения, причем регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, зачастую физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологического кабинета, одновременно получая ежедневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Стратегия в кино

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года « Офисное пространство », ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял различные аспекты бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов — и ряд его коллег — предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровывать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), которыми сотрудники украшали свою униформу. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Офисное пространство иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле, Office Space показывает, что все организационные структуры включают в себя ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он ввел термин «организация без границ» . Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas et al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

Одним из примеров является W. L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры с В. Л. Гором появляются на основе результатов деятельности и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит своими корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между реагирующими лицами из Национальной гвардии (которая контролируется правительствами штатов) и из воинских частей действующей службы (которые контролируются федеральными властями). По словам одного из офицеров Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011).«В одних географических областях усилия без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям было отложено или недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие губернаторы согласились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить силами федеральной и национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать войска и сокращать дублирование. Под руководством этих командиров персонал гвардии провел оценку ущерба и поисково-спасательные операции, удалил завалы, доставил припасы и оборудование, а также поддержал убежища для эвакуации. Министерство обороны также назначило заместителей действующей службы, которые помогут снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия помогли нуждающимся во время и после урагана работать гораздо эффективнее.

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в избранных магазинах 1300 сотрудников были переведены на более высокие должности и около 200 руководителей высшего звена были добавлены.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Согласно ряду отчетов, мировая выручка Ivory в 2013 году составила 112 миллионов долларов, а ее доля на рынке кускового мыла США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать незаменимым отставанием среди высокопроизводительного набора продуктов, который генеральный директор P&G хочет создать.P&G сокращается, чтобы сосредоточиться на семидесяти-восьмидесяти брендах, которые приносят более 100 миллионов долларов валовой годовой выручки. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать. Многие наблюдатели считают, что это описание соответствует Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена. Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти советах директоров, советах и ​​операционном комитете.

Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, ей необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года конкурент, Hewlett-Packard (HP), начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив при этом штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но выросла до 24 долларов к 2014 году.

• Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.

1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
2. Фильм Office Space иллюстрирует два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Аскенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрыв цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (6 августа 2009 г.). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Business Insider . Получено с http: //www.businessinsider.com / henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014). Поиск исторических цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

Эллиотт Д. (2011, 3 июля). Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодняшние новости. Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

Хамель, Г. (27 сентября 2007 г.). Что лучше всего получается у Google, Whole Foods. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» заставляет работать новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная оборонная промышленная ассоциация .Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/De December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Сможет ли P&G продать культовый бренд из слоновой кости? Продажи упали, роста не прогнозируется. Adweek. Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster. Получено с http: // www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Саскачеванский университет. (2014). Work Green становится лучше. Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедия. (2014). Magna International. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедия.(2014). Группа Джима Паттисона. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, с относительно небольшим формализованным разделением труда. Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

• Вам нужно несколько долларов, чтобы помочь вам? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек ценит ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
• Владельцы магазинов приманок обычно не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, так как многие из них находятся под управлением владельцев.
• Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
• Реалити-шоу «Кошмары татуировок» демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством ярких мастеров татуировок, создающих боди-арт для своих покровителей.
• Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
• Архитекторы часто также выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
• Когда химчистка находится в семейной собственности, все члены семьи по мере необходимости прибегают к чистке одежды и обслуживают клиентов.
• «Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Вернуться к рисунку 9.7

Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на подразделении, посредством которого группы людей занимаются деятельностью, связанной с определенной функцией бизнеса в целом. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

• Функции продуктового магазина
  • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
  • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им распоряжаться оплатой, которая может превышать 50 долларов в час.
  • Пекари встают рано, чтобы накормить покупателей хлебом насущным.
  • Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.
  • Людям, работающим в кассах, следует доверить работу с наличными деньгами.
  • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.
• Функция спа
  • Некоторые сотрудники спа-салона делают маникюр на ногтях — этой практике уже более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр — услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
  • По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
  • Почти каждый может купить дробовик или воспитывать ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия, чтобы стричь волосы.
  • Маски из огурца обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший профессиональную подготовку.
  • Лицензия, необходимая массажистам во многих провинциях, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.

Вернуться к рисунку 9.9

Рисунок 9.12 Описание изображения: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд.

Есть 3 отделения под руководством генерального директора: менеджер по бизнес-аналитике, который курирует бизнес-аналитиков, менеджер по развитию, который курирует разработчика, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщика.Есть менеджеры по продуктам для 3 разных продуктов, каждый менеджер по продукту курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

Вернуться к рисунку 9.12

Модуль 2: Раздел 4: Изменение организационной культуры

Этот раздел поможет вам понять организационную культуру вашего агентства и позволит вам определить формальную и неформальную культуру, которая препятствует или способствует реализации модели TJC.

Что такое организационная культура?

Стэнли Херман, известный консультант по организационному развитию, определил организационную культуру как преобладающие допущения, ценности и нормы, которые характеризуют управление и взаимодействия, которые происходят в повседневной деятельности организации. ¹

Организационная культура диктует, как дела идут, какой тип людей привлекает, кто пользуется властью, какое поведение вознаграждается (как формально, так и неформально), а также как сотрудники видят свою работу и роль в организации.

Герман также представил идею организационного айсберга, чтобы показать силу неформальных и скрытых культурных элементов в жизни организации, которые часто столь же мощны, как и формальные элементы, и определяют, как организация работает и меняется с течением времени. Другими словами, вы должны учитывать, как формальные и неформальные аспекты вашей организации взаимосвязаны при разработке и внедрении модели TJC.

Метафора айсберга довольно проста:

Во-первых, представьте себе айсберг и вспомните, чему нас учили в детстве; над водой видна лишь небольшая часть айсберга.Верхушка, которую мы видим, кажется целым айсбергом, но на самом деле она составляет менее 10 процентов его массы.

Формальные аспекты организации (например, миссия, цели, политика, процедуры, материальные средства и финансовые ресурсы) — это верхушка айсберга, плавающая над водой. Все обращают внимание на подсказку, не забывая о том, что находится под водой — человеческие, культурные, неформальные аспекты организационной культуры. Эти аспекты часто контролируют организацию.

Организационный айсберг

Над водой: формальные организационные аспекты

Ватерлиния: межорганизационные аспекты

• Как это видят люди за пределами организации

Под водой: аспекты человека

Изучив организационный айсберг, подумайте о том, насколько важно определить и устранить «ватерлинии» и «глубинные» аспекты вашей организации.Помните, что реализация модели TJC, скорее всего, потерпит неудачу, если ее не поддержат человеческие аспекты.

Ватерлиния

• Как ваша организация воспринимается другими организациями, с которыми вы взаимодействуете?
• Как ваша организация воспринимается сообществом?
• Получаете ли вы открытые и честные отзывы о вашей организации от других организаций?
• Считают ли другие вашу организацию и персонал приверженными помощи людям в переходе из тюрьмы в сообщество?

Под водой

• Согласованы ли формальная и неформальная структуры в вашей организации?
• Кто обладает неформальной властью в организации и может влиять на восприятие модели TJC?
• Есть ли различия между персоналом в отношении ролей и миссии агентства?
• Подорвет ли модель TJC какие-либо модели власти и влияния в вашем агентстве?
• Знаете ли вы индивидуальные потребности, желания и чувства своих сотрудников?
• Готовы ли сотрудники поддерживать модель TJC? Если нет, то почему?
• Готовы ли сотрудники сотрудничать и делиться властью и ресурсами с сотрудниками других заинтересованных агентств?

Институционализация модели TJC в вашем агентстве

Как вы развиваете организационную культуру, поддерживающую модель TJC, которая становится настолько сильной и институционализированной, что лидеры могут уйти, а новая организационная культура продолжится?

Ответ кроется в способности лидеров четко сформулировать применение модели TJC; но что еще более важно, институционализация выигрывается или проигрывается в зависимости от того, что на самом деле делают лидеры.При реализации модели, требующей изменений, необходимо моделирование лидерства. Даже очень красноречивый, харизматичный лидер, который говорит правильные вещи, не сможет заставить людей покупать и внедрять эти практики, если лидер не будет постоянно жить, есть и дышать этой моделью.

Профиль лидерства TJC

Щелкните здесь, чтобы увидеть профиль руководства TJC на Росс Байтендорп, , менеджер по контрактам для Network180 из округа Кент, штат Мичиган.

Другие ключевые моменты, которые следует помнить при изменении организационной культуры

• Чтобы изменения могли произойти, организационная среда должна быть безопасной, надежной и стабильной.
• Сформулируйте каждую инициативу в контексте вашей миссии и видения.
• Выстраивайте прочные отношения с внешними заинтересованными сторонами, сообществами, внутренними заинтересованными сторонами, заключенными и поставщиками услуг.
• Развивайте культуру, ориентированную на обучение с целью получения наилучших результатов и повышения общественной безопасности в долгосрочной перспективе.
• Придерживайтесь измерений, самооценки, мониторинга и изменений по мере необходимости.
• Развивайте у всех сотрудников чувство сопричастности.
• Предоставить сотрудникам стимулы для участия в модели TJC.
• Обеспечьте организационную прозрачность.

Полевая заметка: Уильям Ренчер, начальник исправительного учреждения

В офисе шерифа в округе Кент, штат Мичиган, сотрудники исправительных учреждений играют ключевую роль в обеспечении того, чтобы заключенные получали программы и услуги, необходимые им для успешного выхода из тюрьмы. Уильям Ренчер — сотрудник исправительного учреждения, проработавший в Управлении шерифа двадцать один год, и он посвящает большую часть своего времени работе с заключенными в камере для повторного прибытия с момента ее открытия в 2010 году.Он поддерживает повседневную деятельность в отсеке для повторного приема, координирует с поставщиками услуг лечения, чтобы убедиться, что модель TJC работает эффективно, помогает убедиться, что заключенные посещают программирование, и работает с заключенными, чтобы преодолеть любые проблемы, которые могут возникнуть. В дополнение к этой работе непосредственно с заключенными, он активно участвовал в работе по системному планированию инициативы TJC, участвуя в основной группе TJC округа Кент.

«Я твердо верю, что для того, чтобы программа была успешной, офицеры этажа должны работать в одной команде с руководителями повторного входа, чтобы убедиться, что заключенные соблюдают правила программы», — говорит офицер Ренчер.«Поскольку сотрудники исправительных учреждений ежедневно контактируют с заключенными, их работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение ожиданий от капсулы … Чтобы программа была эффективной, а ее участники добивались успеха извне, они должны быть способен, прежде всего, соблюдать правила тюрьмы ». Обеспечивая прямой надзор и подотчетность, офицер Ренчер демонстрирует, как сотрудники исправительных учреждений могут сыграть решающую роль в успешном внедрении модели TJC.

Для доп. Информации:

1. Кристенсен, Гэри, E. 2004. Лидерство в исправительных учреждениях: создание обучающихся организаций. Отчет руководителей исправительных учреждений. Доступно: http://www.correctionspartners.com/articles/Lead_w-in_corr.orgs_learning_orgs.pdf.

2. Флаэрти-Зонис, Кэрол. 2007. Построение культуры стратегически: командный подход к исправительным учреждениям , опубликовано Национальным институтом исправительных учреждений.

3. Фоксолл, Марк ,.2006. «Анализ нашей культуры для улучшения нашей тюрьмы», Департамент исправительных учреждений округа Дуглас, Омаха, Небраска. В протоколе Национального института исправительных учреждений, посвященном собранию сети крупных тюрем.

Давайте рассмотрим

Давайте вернемся к тому, что мы узнали из модуля Лидерство, видение и организационная культура . Пожалуйста, ответьте на следующий вопрос.

Сводка

Теперь, когда вы закончили этот раздел, вы понимаете метафору айсберга для организационной культуры и понимаете, что невидимые, неформальные, человеческие и культурные аспекты организации часто могут находиться под контролем.Использование потенциала таких невидимых аспектов требует сильного руководства со стороны лидеров, которые ежедневно демонстрируют приверженность модели TJC.

Общий закон — Часть I, Раздел II, Глава 18, Раздел 5M

Секция 5M:

Участок 5М. (a) В данном разделе «организация» означает коммерческую или некоммерческую корпорацию, товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью, совместное предприятие, некорпоративную ассоциацию, имущество, траст или другое коммерческое или юридическое лицо; при условии, однако, что эта «организация» не должна включать юридическое лицо, организованное как государственное учреждение для выполнения государственной программы.

(b) Организация совершает преступление в виде незаконного оборота продуктовых талонов для организации, если организация сознательно; (i) использует, продает, передает, приобретает, изменяет или владеет льготами по талонам на питание или электронными картами перевода пособий любым способом, не разрешенным Законом о пищевых продуктах и ​​питании от 2008 г., 7 U.S.C. § 2011 г. с изменениями или регламентом отдела; или (2) подарки для оплаты или погашения талонов на питание, которые были получены, переданы, изменены или использованы с нарушением данного раздела, должны быть признаны виновными в незаконном обороте пособий на талоны на питание.

(c) Если организация предположительно совершила преступление, связанное с незаконным оборотом продуктовых талонов 2 или более раз в течение 6-месячного периода, любое из этих правонарушений может быть объединено и предъявлено обвинение по одному пункту, а преступления, таким образом, объединены и обвинение составляет единичное правонарушение.

(d) Организация, которая занимается торговлей талонами на питание, как описано в подразделе (c), должна:

(1), если это первое преступление организации в соответствии с данным разделом, подлежит наказанию в виде штрафа в размере не менее 5 000 долларов США;

(2), если это второе правонарушение организации в соответствии с данным разделом, подлежит наказанию в виде штрафа в размере не менее 10 000 долларов США; или

(3), если это третье или последующее преступление организации в соответствии с данным разделом, подлежит наказанию в виде штрафа в размере не менее 50 000 долларов США.

(e) Владелец розничной или оптовой организации, признанный виновным в организации незаконного оборота продуктовых талонов и имеющий лицензию на продажу алкогольных напитков в соответствии с разделом 12 главы 138, должен быть передан в соответствующий лицензирующий орган для принятия возможных дисциплинарных мер в соответствии с разделом 64 главы 138.

(f) Владелец розничной или оптовой организации, признанный виновным в организации незаконного оборота продуктовых талонов и имеющий лицензию на продажу лотерейных билетов в соответствии с разделами 26 и 27 главы 10, приостанавливает действие такой лицензии на срок не менее 2 лет и должен быть направлен к директору государственной лотерейной комиссии для возможного дальнейшего дисциплинарного взыскания.

(g) Преступления по этому разделу могут преследоваться и наказываться в любом округе, где ответчик использовал, передавал, приобретал или располагал льготами на талоны на питание, или в округе, где находится штаб-квартира государственного агентства, ответственного за администрирование льгот по талонам на питание.

Организация офиса EPA в регионе 1 в Бостоне

Обслуживает Коннектикут, Мэн, Массачусетс, Нью-Гэмпшир, Род-Айленд, Вермонт и 10 племенных наций

На этой странице:

Организационная схема

Кабинет областного администратора

Отделение авиации и радиации

Отдел обеспечения соблюдения и соблюдения требований

Отдел лабораторных услуг и прикладных наук

Подразделение земельных участков, химикатов и реконструкции

Офис регионального юрисконсульта

Отдел суперфонда и управления в чрезвычайных ситуациях

Руководство и организационные обязанности

Кабинет районного администратора

Исполняющий обязанности регионального администратора: Дебора Саро

Заместитель регионального администратора: Дебора Саро

• Собственный офис:
  • обеспечивает общий надзор за регионом, при этом все директора подразделений подотчетны RA;
  • осуществляет планирование, программирование, реализацию, контроль и руководство техническими и административными аспектами программ и мероприятий Региона 1;
  • разрабатывает планы, устанавливает внутренние операционные политики и процедуры и решает операционные проблемы;
  • управляет региональными ресурсами и постоянно оценивает региональные программы и мероприятия; и
  • выбирает, назначает, предоставляет направление и руководство сотрудникам EPA по мере необходимости для достижения целей программы.
• Отделение по связям с общественностью

Администрируемых нами программ:

• Экологическая справедливость
• Закон о национальной экологической политике (NEPA)
• Связи с общественностью
• Участие в сообществе
• Здоровье детей
• Экологическое просвещение
• Дела племен
• Международные отношения
• Отношения между Конгрессом и правительствами
• Программы равных возможностей трудоустройства (EEO) и специальных программ

В регион 1 Агентства по охране окружающей среды входят:

Отделение авиации и радиации

И.о. директора: Линн Хамджян

Как мы организованы:

• Отдел контроля качества воздуха
• Отделение энергетики и устойчивости
• Отделение разрешений на воздух, токсичные вещества и внутренние программы
• Отделение грантов и поддержки программ

• Государственные и федеральные планы реализации (SIP / FIP)
• Обозначения национальных стандартов качества окружающего воздуха (NAAQS)
• Разрешения на воздух
• Токсичные вещества в воздухе
• Стандарты производительности новых источников (NSPS)
• Национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха (NESHAP)
• Максимально достижимая технология управления (MACT)
• Закон о сокращении выбросов дизельного топлива (DERA)
• Воздушные гранты
• Радон
• Внутренний воздух
• Консультации по добровольным программам, техническая помощь и разъяснительная работа (Energy Star, радон, астма и т. Д.)
• Программная грантовая поддержка, включая государственные, племенные, воздушные и водные гранты

Отдел обеспечения соблюдения и обеспечения соответствия

Директор: Карен Макгуайр

• Отделение обеспечения соблюдения и обеспечения соответствия
  • Секция водного соответствия
  • Раздел соответствия требованиям по воздуху
  • Закон об отходах и химических веществах
  • Раздел о соответствии требованиям к токсичным веществам, пестицидам и питьевой воде
  • Раздел мультимедийной помощи и поддержки

• Обеспечение соблюдения широкого спектра законов об окружающей среде, включая воздух, воду, водно-болотные угодья, питьевую воду, отходы, токсичные вещества и пестициды
• Инспекции, обеспечение соответствия и помощь
• Закон об управлении рисками, чрезвычайном планировании и праве общества на информацию (EPCRA)
• Советы и жалобы

Отдел лабораторных услуг и прикладных наук

Исполняющий обязанности директора: Джоанна Хантер

• Отделение обеспечения качества
• Филиал полевых служб
• Отделение лабораторных услуг

• Менеджмент качества
• Научная честность
• Полевой отбор
• Лабораторные услуги

Подразделение земельных участков, химикатов и реконструкции

И.о. директора: Нэнси Бармакян

• Отделение земли, химии и реконструкции
  • Браунфилдс и отдел устойчивого управления материальными потоками
  • RCRA Управление отходами, UST и пестициды Раздел
  • Корректирующие действия RCRA и раздел
  TSCA

• Управление опасными отходами
• Корректирующие действия на объекте RCRA
• Резервуары подземные
• Браунфилдс
• Закон о контроле за токсичными веществами (TSCA)
• Снос / ремонт асбеста
• Пестициды
• Руководство по печатным платам, техническая помощь и надзор за обзором плана реабилитации
• Предотвращение загрязнения

Отдел поддержки миссии

Директор: Артур Джонсон

• Отделение информационных услуг
  • Раздел информационных ресурсов
  • Информационные технологии Раздел
• Отделение обслуживания и обслуживания клиентов
• Отделение контролера
• Отдел кадров
• Отделение контрактов и закупок
• Отделение управления грантами

• Стратегическое планирование и совершенствование процессов
• Бюджет
• Финансы
• Финансовые аспекты возмещения затрат
• Управленческий контроль и финансовая честность (FMFIA)
• Услуги и охрана
• Здоровье и безопасность
• Человеческие ресурсы
• Информационные технологии и управление информацией (включая географические информационные системы)
• Служба поддержки клиентов
• Управление грантами и межведомственными соглашениями
• Контракты и приобретения

Офис регионального юрисконсульта

Региональный советник: Карл Диркер

• Консультации
• Отделение правопорядка
  • Секция правового обеспечения суперфонда и восстановления сайта
  • Нормативно-правовая секция

Администрируемых нами программ:

• Юрисконсульт
• Судебный процесс
• Этика
• Региональный служащий по слухам
• Закон о свободе информации (FOIA)

Superfund and Emergency Management Division

Директор: Брайан Олсон

• Сектор чрезвычайного планирования и реагирования
  • Экстренное реагирование и удаление I Раздел
  • Экстренное реагирование и удаление II Раздел
• Отделение реабилитации I
  • Нью-Гэмпшир / Род-Айленд Superfund Section
  • Мэн / Вермонт / Коннектикут Superfund Section
  • Massachusetts Superfund Section
• Отделение реабилитации II
  • Superfund Federal Facility and Information Management Section
  • Политика исправления положения, контракты и раздел оценки площадки

Администрируемых нами программ:

• Суперфонд Оценка и очистка площадки
• Экстренное реагирование
• Предотвращение и планирование разливов нефти

Водный отдел

Директор: Кен Морафф

• Отделение питьевой воды и коммунального обслуживания
  • Отдел качества и защиты питьевой воды
  • Отдел муниципальной помощи
• Отделение охраны поверхностных вод
  • Национальная программа по эстуарии и защита морской среды
  • Секция управления водосборными бассейнами и неточечными источниками
  • Секция защиты водно-болотных угодий
  • Раздел о стандартах качества воды
• Отделение выдачи разрешений на водопользование
  • Раздел муниципальных разрешений
  • Раздел промышленных разрешений
  • Ливневые воды и разрешения на строительство

• Пляжная программа
• Ресурсы побережья и океана
• Питьевая вода
• Охрана подземных вод
• Водная инфраструктура
• Национальная программа по эстуарию
• Программа бассейна озера Шамплейн
• Программа для Юго-Восточной Новой Англии
• Загрязнение из неточечных источников
• Разрешения NPDES
• Удаление и дноуглубление океана
• Государственный оборотный фонд чистой воды (CWSRF)
• Государственный оборотный фонд питьевой воды (DWSRF)
• Стандарты качества воды
• Суммарные максимальные суточные нагрузки (TMDL)
• Сточные и ливневые сточные воды с разрешением
• Восстановление водораздела
• Водно-болотные угодья