Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

60 простых способа мотивации сотрудников и персонала — HappySnacks

Мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашей организации. Это основа, от которой зависит как прогресс, так и крах вашей компании.

Мотивация персонала может быть определена как отношение сотрудника к своей работе. Именно желание и энергия делают людей постоянно заинтересованными и преданными работе. Это то, что движет ими, толкает их, или «мотивирует» их достигать целей, или даже появляться на работе каждый день.

Важность мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников важна для вашей компании. Мотивированные сотрудники преданны, работают усерднее и, следовательно, производят больше. Другими словами, мотивация сотрудников повышает качество работы.

«Само собой разумеется, что ни одна компания, ни малая, ни большая, не сможет выиграть в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь». — Джек Уэлч.

Без мотивированного персонала компания может понести серьезные убытки. Сотрудник, который не чувствует мотивации, не сможет хорошо работать. Он не захочет делать что-то лучше и упорно трудиться, чтобы достичь целей. Наоборот, мотивированные сотрудники помогают достичь бизнес-целей. Они также улучшают общую производительность организации.

Существует ряд причин, по которым персоналу и членам вашей команды может не хватать мотивации, которая им нужна для того, чтобы выполнять свою работу хорошо. Они могут чувствовать себя недооцененными, скучать по своим обязанностям или недовольны преимуществами и гибкостью, которые им предлагаются.

Когда дело доходит до развития вашего бизнеса, вы можете использовать все модные инструменты и системы по менеджменту, которые вы хотите, но, если ваши сотрудники не заинтересованы в том, чтобы делать работу великолепно, вы не сможете продвинуться далеко вперед.

 

 

 

 

Если вы хотите повысить эффективность бизнеса уже в ближайшее время, попробуйте следующие 60 простых способа мотивации персонала:

 

1. Геймификация со стимулами.

Сделайте работу игрой и предоставьте награды, когда цели достигнуты. Это повысит вовлеченность сотрудников, что является ключевым показателем удовлетворенности и мотивации персонала на рабочем месте.

2. Будьте позитивны.

Как ведет себя руководитель, так и остальные ведут себя. Если вы злые или безразличные, то сотрудники тоже будут злыми и безразличным. Откуда тут возникнет мотивация. Установите тон таким, чтобы он стал позитивным. Мотивация персонала повышается в компаниях с благожелательной рабочей атмосферой.

3. Демонстрируйте доверие.

Микро-управление — это недоверие. Постоянно исправлять или переделывать работу — это недоверие. Если вы даете сотруднику задание, а он выполняет его не так, как вам нужно, то все равно доверяйте ему настолько, чтобы он оставался в компании. Продемонстрируйте доверие, когда это необходимо, тогда мотивация сотрудников будет укрепляться.

4. Признавайте достижения регулярно.

Один из мощных инструментов мотивации персонала. Признание за достижения не должно быть редкостью. Их следует регулярно делать. Эти моменты вдохновляют членов команды и дают другим отдохнуть от их дней признания.

5. Дайте им шанс быть лидером.

Реальное лидерство. Вы не говорите им, что и как делать, а затем не приходите и не начинаете поправлять все, что они сделать. Реальная ответственно, это реальный источник мотивации сотрудника выполнить свою работу.

6. Собирайте обратную связь за вознаграждения.

Поощряйте «спонтанную» обратную связь, предоставляя стимул. Возможно, вы отправите опрос по электронной почте своей команде и предложите тем, кто отвечает, уйти на два часа раньше в качестве благодарности.

7. Дайте им цель.

Сотрудники должны знать, что они делают. Без четких целей мотивация у сотрудников что-то делать не появится. Убедитесь, что они знают, какова цель их работы и сделайте ее сфокусированной.

8. Поддержите их новые идеи.

Вы не единственные с идеями. Поощряйте, поддерживайте, а иногда и воплощайте в жизнь новые идеи, которые у них есть. Независимо от того, связано ли это с новым дизайном страницы сайта или с новой технологией для планирования работы. Мотивированные сотрудники и бизнес могут получить многое от простого бета-тестирования новой идеи.

9. Дайте им акции.

Сделайте так, чтобы «здоровье» вашего бизнеса имело значение для сотрудников, передав им акции через программу владения акциями. Когда сотрудники владеют пусть даже маленькой частью компании, они будут сильнее вовлечены в жизнедеятельность компании, так будет создаваться мотивированная рабочая среда и сотрудники.

10. Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью.

Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью. Настаивайте, чтобы сотрудники делали перерывы. Настаивайте, чтобы они взяли отпуск. Не разрешайте им входить в систему вне рабочего времени. Выключите почтовые серверы в пятницу, чтобы они не работали на выходных. Поначалу трудоголикам это может не понравиться, но в долгосрочной перспективе вы оказываете всем услугу.

11. Пусть они представят конечный результат.

Мало того, что сотрудники должны знать свою цель, но они должны знать, к чему все стремятся. Помогите им понять, насколько это возможно, что идея единства команды необходима для этой конечной игры. Держите их в курсе о том, как идут дела, и вы будет удерживать мотивацию персонала на высоком уровне.

12. Дайте им возможность отдохнуть.

Можете ли вы установить время на короткий сон и расслабления? Если вы можете, вы будете удивлены тем, сколько это даст положительного влияния на мотивацию персонала и работу бизнеса.

13. Будьте прозрачны и честны.

Во всем будьте честным. В противном случае персонал не сможет доверять вам — трудно быть мотивированным сотрудником в страхе и недоверии.

14. Установите цели всех размеров.

Имейте большие цели, цели проекта, цели отдела, личные цели — все, что нужно. Но убедитесь, что у вас есть более маленькие цели, которые достижимы на коротких отрезках, которые способны зажечь мотивацию персонала прямо сейчас. В противном случае сотрудники будут чувствовать неудачу и разочарование в том, что никогда не достигнут целей.

15. Дайте каждому человеку силу.

Никто не хочет чувствовать себя бессильным. Дайте им власть, либо вовлекая их в решения, которые их мотивируют, либо позволяя им периодически примерять лидерские роли.

16. Сосредоточьтесь на отдельных людях, а не только на командах.

Ваши сотрудники — люди, а не безликие команды. Общайся с ними и думая о них считайте, что они — уникальные и выдающиеся люди, которые есть у вас.

17. Открытые двери для общения.

Уберите любые барьеры, которые могут помешать сотрудникам поговорить с вами, будь то ограниченные часы работы, суетливый личный помощник или отсутствие доступности. Мотивация персонала выше, когда руководители находятся в прямом доступе.

18. Мотивационный лидер

Если вы слишком заняты, чтобы беспокоиться о мотивации сотрудников, поручите это кому-то другому. Сделайте мотивацию приоритетом для него. Поощряйте веселые мероприятия и обновление процедур, чтобы рабочее место не было рутиной.

19. Держите свои обещания.

Сотрудники не могут доверять тому, кто не выполняет обещаний. И они обижаются, особенно если им обещали финансовые или карьерные вознаграждения. Невыполненные обещания всегда негативно влияют на мотивацию персонала.

20. Пусть они будут уникальными личностями.

Это касается уважения личности. Например, ваше идеальное открытое рабочее пространство может быть пыткой для интроверта. Уважайте их индивидуальный характер настолько, насколько вы можете, и признайте, что ваши идеалы могут не принадлежать им.

21. Слушайте их.

Смотрите им в глаза, знайте имена сотрудников, задавайте вопросы и отвечайте соответствующим образом. Принимайте то, что мотивированные сотрудники говорят. Действуйте на основе того, что они говорят.

22. Предоставляйте бесплатные и полезные услуги.

Пригласите личного тренера, бухгалтера в налоговые периоды или специалиста по массажу. Найдите услугу, к которой ваши сотрудники хотели бы иметь доступ один раз в какое-то время, и предложите им ее бесплатно на работе.

23. Рабочие традиции.

Дайте для мотивации персонала что-то, что можно с нетерпением ждать, что-то уникальное для их места работы. Праздники — это традиция для всех. Создавайте в офисе традиции, которые они могут назвать своими.

24. Отправьте рукописные благодарственные письма.

Написание настоящего письма на настоящей бумаге и отправка его сотруднику означает гораздо больше, чем просто еще одно электронное письмо. Это значит, что вы нашли время, это вовлекает и мотивирует сотрудника.

25. Убедитесь, что у каждого есть наставник.

Может быть, не каждый хочет наставника, но сделайте его доступным для тех, кто хочет. Это отличный способ удерживать мотивацию персонала или сотрудника на высоком уровне. 

26. Используйте наградные баллы за полезные дела.

Настройте систему начисления баллов для своей программы вознаграждений, которую сотрудники могут использовать для полезных дел, таких как подарочные карты, бытовая техника, поездки и т. д. Награды отличный способ созданиям мотивации сотрудников.

27. Избегайте скуки.

Вы можете чувствовать себя комфортно в повседневной жизни, но это может показаться скучной рутиной для ваших сотрудников. Будьте целеустремленными в улучшении обстановки и изменении вещей вокруг. Перемещайте офисную мебель, вводите изменения в комнате отдыха и кухне, окрашивайте стены в разные цвета, меняйте график работы на неделе. Просто избегайте однообразия, и вы добавите мотивации персоналу. 

28. Обеспечьте здоровой едой.

Торт ко дню рождения хорош, но предлагайте свежие фрукты и овощи, йогурт и другие полезные продукты. Закажите здоровы снеки, закуски и перекусы в ваш офис у специальных служб доставки. Такие льготы увеличивают мотивацию и удержание персонала.

29. Платите сотрудникам хорошо.

Заплатите им как можно больше. Никогда не пропускайте. Заплатите им столько, сколько они стоят, а затем немного еще, если это возможно. Просто отсутствие промахов по зарплате — это то, что сотрудники любят.

30. Не бойтесь перемен.

Изменения могут быть хорошими или плохими, но не бойтесь этого. Если вы боитесь, вы будете против своих сотрудников, которые хотят попробовать что-то новое. Примите эти перемены и посмотрите, к чему они приведут.

31. Мотивируйте персонал помогать друг другу.

Создайте систему, в которой сотрудники могут сообщать вам о хорошей работе коллег. Позвольте им почувствовать удовольствие, узнав, что они помогли другому получить награду.

32. Отмечайте личные вехи.

Помните дни рождения, годовщины найма и любые другие достижения, которые сотрудники достигли за пределами рабочего места.

33. Отправьте сотрудников на обучение лидерству.

Дайте им почувствовать вкус к лидерству. Даже если они не занимают руководящую должность, считайте это тренировкой на тот день, когда они могут ими стать.

34. Разрешите гибкость в максимально возможной степени.

Будьте гибкими в отношении того, где они работают, как они работают и когда они работают.

35. Пусть они приводят домашних животных на работу.

Если возможно, пусть приведут с собой домашних животных. Это подходит не для всех предприятий (например, ресторанов).

36. Сообщите четко, что вы ожидаете.

Не бойтесь конфронтации. Не беспокойтесь о том, чтобы сделать всех счастливыми. Вы должны четко выразить свои ожидания. Это помогает сотрудникам чувствовать себя в безопасности в своей работе в долгосрочной перспективе.

37. Помогите сотрудникам продолжить обучение.

Предложите оплатить часть обучения или отправьте их на курсы повышения квалификации. Предлагайте бесплатные аккаунты для онлайн-курсов. Укрепите их уверенность, помогая им узнать больше.

38. Подавайте пример.

Будьте лидером, за которым сотрудники хотят следовать. Поступайте в соответствии со своими словами. Работайте усерднее, чем они. Поясняйте сотрудникам, что вы делаете.

39. Будьте целеустремленным в поощрении творчества.

Вы можете сказать, что любите творчество, но вы делаете это? Настаивайте на том, чтобы практиковать это с помощью творческих прогулок, упражнений, групповых мероприятий и даже определенных творческих областей, где они могут выразить себя с помощью игр, письма, искусства и т.д.

40. Любите смех и юмор.

Если ваша команда смеется, это хорошо. Не запрещайте юмор в рабочем процессе, когда это уместно.

41. Сделать единство важной целью.

Все ваши цели о производительности или финансах? Не забудьте включить единство. Единая команда в конечном итоге производит больше и строит ваш бизнес. Имейте план сохранения единства на передовой и в центре.

42. Сделайте награды достижимыми.

Если ваша система стимулов и вознаграждений требует невозможной работы, то, на самом деле, это не система вознаграждений. Сделайте так, чтобы было легко начать получать небольшие награды, чтобы сотрудники знали, что это возможно, а затем начали получать более крупные награды.

43. Оставайтесь на технологической передовой.

Устаревшее оборудование и компьютеры? Держите инструменты, которые используют ваши сотрудники, как можно ближе к актуальным технологиям. Использование лучших инструментов является захватывающим и вселяет гордость в сотрудников.

44. Предлагайте акции и бонусы.

Сотрудники должны получать выгоду финансово, а для их карьеры отличную работу, лояльность и постоянный успех. Не каждая позиция имеет возможность для продвижения. Это обескураживает сотрудников. Найдите способ добиться повышения с помощью уровней оплаты, дополнительных обязанностей с соответствующими изменениями в названии и зарплате. Даже если это в действительности не продвигает вверх по лестнице — должно быть ощущение продвижения карьеры.

45. Дисциплинируйте и поправляйте в частном порядке.

Никогда, никогда, никогда не позорьте сотрудника перед другими. Если есть проблема, решите ее в частном порядке. Никогда не кричите, не увольняйте и не критикуйте сотрудника, пока другие смотрят на него.

46. Хвалите на публике.

И наоборот, хвалите и признавайте публично.

47. Вознаграждение за безопасность.

Стимулируйте тех, кто практикует безопасность на рабочем месте. Сделайте безопасность ценной.

48. Поддерживайте свою команду.

Клиент может быть прав или неправ, но вы должны защищать свою команду. Они должны знать, что вы в них верите, доверяете им и защитите их от всего уродливого и незаслуженного.

49. Избегайте семейственности.

Ничто так не разрушает мотивацию, как знание, что вы не получите повышение по службе, потому что вы не родственник или вы не были там так долго, как другие сотрудники. Продвижение и вознаграждение должны основываться на усердной работе, квалификации и превосходстве. Все остальное демотивирует.

50. Используйте то, что работает, а не то, что популярно.

Последние новомодные менеджерские концепции не является единственно правильными. Используйте то, что работает с вашими сотрудниками, а не методы, которые кто-то далекий от вашего бизнеса говорит вам, что это горячая новая тенденция.

51. Спросите сотрудников, чего они хотят.

Не уверены, что на самом деле сотрудники хотят? Попробуйте спросить их. Каждый любит делиться своим мнением.

52. Привлеките всех к участию.

Не все участвуют в мероприятиях и встречах одинаково. Личности и смелость различаются. Найдите способ, с помощью которого всем будет удобно участвовать. Не угождайте только громким и смелым.

53. Будьте честным. Будьте нейтральным.

Пропустите эмоциональный ответ. Избегайте фаворитизма. Не усугубляйте конфликты или проблемы, поднимая одну и опуская другую.

54. Используйте тимбилдинг.

Поскольку единство — ваша цель, регулярно проводите мероприятия по построению команды. Убедитесь, что они веселые и кажутся вознаграждением сами по себе.

55. Работайте рядом со своими сотрудниками.

Вы всегда в своем модном офисе? Спускайтесь в окопы и иногда выполняйте ту же работу вместе с вашими сотрудниками. Понимайте, что они испытывают. Работа плечом к плечу, отличный способ мотивации персонала.

56. Создавайте награды, которые являются уникальными.

Может быть, у вас нет кучи денег для раздачи в качестве стимула, тогда найдите другие способы вознаграждения сотрудников, которые являются необычными и недорогими.

57. Наградите группы, которые преуспели.

Фокус на личности жизненно важен, но вы также хотите мотивировать команды и группы. Поощряйте их за хорошо выполненную работу, используя групповые стимулы.

58. Сделайте обратную связь безопасной.

Облегчите способ оставлять отзывы. Это не всегда должно быть на личной встрече с сотрудниками. Используйте старомодный ящик для предложений, если нужно.

59. Приведите учителей.

Приведите инструкторов и экспертов на рабочее место. Обеспечьте бесплатное и ценное обучение прямо там, где сотрудники работают.

60. Вознаграждение за здоровый образ жизни.

Здоровые работники не устают и не болеют. Имейте систему, которая поощряет здоровый образ жизни, такой как езда на велосипеде, ходьба на работу или использование 15-минутного перерыва для быстрой прогулки. Дайте вашим сотрудникам фитнес-браслеты и проведите соревнование, кто пройдет больше шагов за месяц.

 

Дополнительная информация о мотивации персонала

Что создает мотивированных сотрудников?

В некотором смысле, мотивация работника влияет на его вовлеченность. Вовлеченный сотрудник эмоционально привержен своей компании. Это состояние имеет тенденцию влиять на его поведение по отношению к организации. И это отношение влияет на его мотивацию к работе.

Чтобы объяснить это, Гэллап провел исследование и нашел некоторые тревожные результаты. Выяснилось, что только 15% сотрудников во всем мире чувствуют себя занятыми своей работой. Вот так. ТОЛЬКО 15%. Что создает мотивацию для этих 15%? А как насчет остальных 85% рабочих? Почему они не мотивированы на работу?

Деловой словарь говорит, что мотивация является результатом взаимодействия как сознательных, так и несознательных факторов.

Некоторые из этих факторов мотивации персонала:

Наградная стоимость цели. Значительное вознаграждение в конце их усилий — отличный способ мотивировать сотрудников. К награде должен быть приложен фактор хорошего самочувствия. Таким образом, они чувствуют мотивацию к тому, чтобы больше работать, работать эффективно и добиваться лучших результатов.

У них есть руководители, которым они могут доверять. Руководители, которые ценят их и относятся к ним с таким же уважением, как и к старшим сотрудникам. Руководители, которые верят в свои возможности и включают сотрудников в важные процессы принятия решений.

Профессиональное продвижение является еще одной важной мотивацией на работе. Сотрудники высоко мотивированы на работу, если это означает карьерный рост. Руководители, которые предоставляют сотрудникам возможности для развития своей карьеры, имеют более мотивированный персонал.

Счастье, вероятно, самое большое топливо для мотивации сотрудников. Автор Forbes сказал: «Ваша мотивация на достижения в конечном итоге основана на зарабатывании на жизнь, которая приносит вам огромную радость и удовлетворение».

 

Мотивационные теории персонала

Энциклопедия определяет мотивацию как «силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и постоянство целенаправленных, добровольных усилий. Таким образом, теория мотивации связана с процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение».

Теория потребностей Маслоу

В «Иерархии потребностей» Маслоу подчеркнул, что люди руководствуются нуждами. Он классифицировал потребности в пирамиду из пяти уровней в соответствии с их важностью и приоритетом. Он сказал, что, когда одна потребность удовлетворяется, она перестает быть мотивирующим фактором. Как только это происходит, следующий набор потребностей в иерархическом порядке занимает свое место.

Он распределил потребности по пяти категориям: физиологическое состояние, безопасность, социальная принадлежность, самооценка и самореализация.

Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности покрывают основные потребности, такие как пища, вода, тепло, сон.

Следующие — это потребности безопасности, которые касаются нас и охватывают комфорт, безопасность и стабильность.

Движение вверх, затем социальные потребности, которые являются поиском любви или принадлежности. Это включает в себя дружбу, отношения.

Потребности в самооценке — это потребности в позитивном представлении о себе, престиже и статусе.

Наконец, на вершине пирамиды находятся наши потребности в самореализации. Это отвечает нашим потребностям и касается желания того, кем человек способен стать. Это чувство достигается благодаря росту, продвижению и творчеству.

Но как HR-профессионалы используют это для привлечения и удержания талантливых сотрудников? Как вы можете использовать эту теорию мотивации в управлении?

Физиологические потребности — регулярная заработная плата, безопасные условия труда, перерывы на обед, кофе/чай машины.

Требования безопасности — планы выхода на пенсию, больничные, программы здоровья и хорошего самочувствия, планы страхования, гарантии занятости.

Социальные потребности — командная работа, групповые проекты, социальные мероприятия для поощрения общения между сотрудниками.

Потребности в самооценке — награды, чтобы быть оцененным и ценить других сотрудников. Используйте программы обратной связи и оценки для их распознавания.

Потребности в самореализации — сложная работа, продвижение по службе, программы обучения для продвижения по службе и повышения квалификации.

 

 

Теория подталкивания

Теория подталкивания является выдающимся понятием в поведенческой экономике. Это отличный способ повысить мотивацию сотрудников. Она была разработан американским ученым-правоведом Кассом Санстейном и Ричардом Талером, лауреатом Нобелевской премии по экономике.

Авторы определяют теорию подталкивания как —

Подталкивание — это любой аспект архитектуры выбора, который изменяет поведение людей предсказуемым образом. Чтобы считаться простым толчком, вмешательство должно быть легким и недорогим. Подталкивания не являются указанием.

Проще говоря, менеджеры могут изменить поведение сотрудников в сторону чего-то определенного, не навязывая это им. Они просто «подталкивают» их или влияют на них для принятия правильных решений.

Эту теорию можно объяснить тем, как выставляется еда. Если вы кладете полезные закуски на уровне глаз, а нездоровую пищу размещаете подальше, вы подталкиваете их к здоровому выбору. Конечно, если они хотят есть нездоровую пищу, они ее получат, но вы мягко направляете их к лучшему выбору.

В человеческих ресурсах менеджеры используют толчок в мотивации сотрудников для обучения. С помощью программ обучения вы помогаете им продвигаться по карьерной лестнице. Вы подталкиваете их возможностями оттачивать навыки. Затем они будут использовать эти навыки для повышения производительности организации.

Еще один способ подтолкнуть — это повлиять на них, чтобы они вели здоровый образ жизни. Отличным способом было бы разработать планы в области здравоохранения, спортивные соревнования и многое другое.

 

Виды мотивации персонала

Каковы виды мотивации и как они работают на рабочем месте? На рабочем месте существует два типа мотивации — внешняя и внутренняя.

Внутренняя мотивация относится к мотивам, которые возникают изнутри. Это глубоко укоренившиеся желания и потребность их исполнить. У сотрудника есть желание выполнить задачу, потому что результаты соответствуют его возможностям.

Это поведение, движимое внутренними наградами. Психология говорит, «Внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без каких-либо явных внешних выгод. Мы просто наслаждаемся деятельностью или рассматриваем ее как возможность изучить и реализовать наши возможности».

Сотрудники больше работают ради любви к этой цели, чем за деньги. Эта мотивация возникает, когда сотрудники выполняют задачу, потому что она их удовлетворяет.

Внешняя мотивация персонала, с другой стороны, определяется внешними наградами. Этот вид мотивации наиболее ощутим в природе. Внешние факторы, такие как деньги, слава, похвала, используются для мотивации сотрудников. Когда известное вознаграждение связано с задачей, сотрудники по своей природе мотивированы на ее выполнение.

Работодатели обеспечивают внешнюю мотивацию в виде повышения заработной платы и других льгот. Преимущество этой мотивации состоит в том, что вы можете сделать выгоды прямыми и измеримыми.

Однако трактовать оба эти мотиватора как противоположности было бы неправильно. Относитесь к ним не как к противоположностям, а как к комбинации. Не все сотрудники будут изначально мотивированы с самого начала. Но вы можете предоставить им ощутимые преимущества, чтобы мотивировать их внешне. Это в конечном итоге приведет к внутренней мотивации.

В итоге

Единственный способ достичь вершины — это создать позитивную рабочую среду. Позитивная рабочая среда повысит мотивацию сотрудников, сохранит их целенаправленность и преданность делу.

Подводя итог, можно сказать, что, когда сотрудники чувствуют мотивацию, они чувствуют себя заинтересованными или эмоционально связанными. Вовлеченность обеспечивает эффективную работу, которая увеличивает общую производительность организации.

 

Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?

Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала – это деньги. Как сказал мне один из руководителей: «Есть деньги – есть мотивация, нет денег – нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала

Люди, работающие в организации, — это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T : «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».

Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?

Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.

Из чего же складывается приверженность работников своей организации?

Приверженность имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.

Когда доля приверженных сотрудников начинает таять

Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.

Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.

Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.

Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).

Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.

Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:

•  Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

•  Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда

•  Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях

•  Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу

•  Несправедливое распределение социальных благ

•  Неуверенность в завтрашнем дне

•  Ограничение самостоятельности в принятии решений

•  Отсутствие карьерных перспектив

•  Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)

•  Мелочный контроль со стороны руководства

•  Недоверие со стороны руководства

•  Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

•  Деление работников компании на первый и второй сорт

•  Отсутствие права на ошибку

•  Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)

•  Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством

•  Изношенность основных фондов

Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.

Формирование приверженности

Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

Уважительное отношение к человеку

Американская компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM – это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.

На обложке буклета для работников компании, называющегося «Кадры и IBM » и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. «Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов».

Забота о людях, об их развитии

Руководство фирмы DVAG («Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом») придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.

Руководство компании также обеспечивает себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. «Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».

Способность лидера воздействовать на мотивацию последователей

Сильный лидер должен иметь видение будущего, уметь донести это свое видение до других людей и вдохновить на то, чтобы их сделать это видение реальностью. Лидеру важно развить в себе умение побуждать людей работать лучше, чем они, как им кажется, могут работать, или лучше, чем их побуждают работать внутренние мотивы. Примеров множество. Это и документально зафиксированная политика компании «Дженерал Электрик» в работе с персоналом, направленная на максимальное выявление и раскрытие потенциала каждого работника. Это и пропаганда Мэри Кей уважения к другим сотрудникам, внушения им веры в собственные силы, помощи окружающим в том, чтобы они чувствовали себя увереннее, чувствовать себя более компетентным и оцененным по достоинству.

 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РУКОВОДСТВА

МЭРИ КЕЙ

Преданность работников своей организации базируется на доверии и отражает практикуемые руководством компании процессы принятия решений, принципы управления людьми и принятый в компании стиль общения.

Все лидеры компании от менеджеров первого звена до членов совета директоров могут вносить непосредственный вклад в укрепление уз единства между служащими и «Мэри Кей» следующими действиями:

¦ Всегда поступайте правильно, честно и этично.

¦ Всегда учитывайте человеческий фактор при решении любого вопроса, прежде чем объявить окончательное решение. В качестве направляющего принципа при определении того, что правильно, используйте Золотое Правило: Относитесь к другим так, как хотели бы чтобы относились к вам.

¦ Прежде чем предпринимать что-либо, всегда задавайтесь вопросом: «Как это будет воспринято служащими и отразится на моральной атмосфере?» Убедитесь, что действуете правильно. Если вы уверены, что действуете правильно, но ожидаете негативного восприятия, прежде чем приступать к действию, объяснитесь со служащими.

¦ Прежде чем делать что-либо, спросите себя: «Отразится ли это на уровне доверия служащих?» Укрепление доверия со стороны служащих должно быть высшим приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера.

¦ В общении со служащими ведите беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное.

¦ Предоставьте служащим делать свое дело. По возможности снижайте уровень бюрократизма и уполномочивайте подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносите суждение о продуктивности служащих по их средней результативности, а не по худшей.

¦ При каждом взаимодействии со служащими искренне демонстрируйте, что уважаете их и цените. Будьте доступны, открыты, честны.

¦ Думайте, прежде чем действовать или принимать решения. Рубя с плеча, вы рискуете подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения.

¦ Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек.

¦ Всегда старайтесь быть справедливыми. Когда сомневаетесь, решайте в пользу подчиненного.

 

Это простой, умещающийся на одной странице свод правил является в настоящее время стандартом для всех управленческих кадров «Мэри Кей» и центральной темой подготовки руководящих кадров.

Хочется также вспомнить скромность Коносуке Мацуситы, основателя и президента японской компании «Мацусита Электрик», и его умение выразить свою благодарность работникам. Один из его ближайших помощников рассказывал, как Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.

Руководитель, для того, чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Однако список таких мотивирующих воздействий велик. Приведу лишь часть этого списка.

Методы, которые руководитель может использовать для воздействия на поведение сотрудников

(исключая поощрение и наказание)

•  Личный пример

•  Постановка целей

•  Контроль

•  Убеждение

•  Обратиться за советом

•  Обращение к лучшим чувствам

•  Оценка рабочих результатов

•  Информирование

•  Опора на коллектив

•  Расширение самостоятельности и ответственности работника

•  Игра на любопытстве

•  Игра на самолюбии

•  Использование соревновательности

•  Просьба

•  Оказание доверия

•  Использование стремления завершить уже начатое дело

•  Обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной)

•  Введение новых традиций

•  Улучшение имиджа компании в глазах работников

•  Воодушевление работника на улучшения в работе

•  Использование желания работника иметь хорошую репутацию

 

Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в этой области.

Внутриорганизационный PR

Другая причина, по которой персонал многих российских организаций теряет мотивацию – это отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в компании в отношении персонала. Информация во многих российских компаниях доводится до работников от случая к случаю, четкой системы ни в отношении содержания, ни в отношении периодичности, ни в выборе каналов доведения информации до работников нет. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, связанным с работой компании, ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность компании и ее целям.

Трудно говорить о формировании у работников приверженности своей организации, не задумываясь при этом о том, какой будет информационная политика в отношении персонала, какой имидж организации, какой имидж высшего руководства мы хотели бы формировать у работников, что именно и какими средствами должно быть сделано для достижения намеченного.

Руководителям все чаще приходится слышать о том, что не только в политике, но и в бизнесе все больше востребована целенаправленная работа по формированию имиджа лидера и создания у последователей благоприятного отношения к его заявлениям и действиям. Внутриорганизационный PR – э то информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Здесь перед нами разворачивается очень широкое поле деятельности. Это и встречи руководства с сотрудниками различных подразделений, выступления руководства на общих собраниях работников организации, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (интранет), корпоративного сайта, издание разнообразных печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и торжества по поводу знаменательных для организации дат и пр.

Луи Герстнер, председатель совета директоров и исполнительный директор компании IBM, использовал еще один способ донесения идей руководства до работников. Он написал книгу, которую назвал: «Один голос». В ней он представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее. Эту книгу он послал каждому сотруднику компании.

Для многих компаний во всем мире становится уже привычной практикой написание корпоративных кодексов, в которых заявляются основные ценности организации, этические принципы, которых должны придерживаться работники.

Ральф Ларсен – председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» – кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с ««Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson . Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, «Credo» является нашим общим знаменателем».

НАШЕ КРЕДО

•  Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

•  Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

•  Мы должны постоянно стремится к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

•  Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

•  Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

•  Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

•  Каждый должен рассматриваться как личность.

•  Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

•  На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

•  Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

•  Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

•  Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

•  Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

•  Мы должны быть хорошими гражданами — принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

•  Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

•  Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

•  Наша основная цель — ответственность перед акционерами.

•  Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

•  Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

•  Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

•  Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

•  Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

•  Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

 

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании.

Подводя итог рассмотрению возможностей мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Готовых рецептов здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.

Мотивация персонала | 7 способов мотивирования

Вернуться к списку статей

Мотивация сотрудников — перспективный вклад в развитие в компании. Заботясь о системе мотивации персонала, работодатель способствует развитию крепких отношений: доверия, гордости, качественного выполнения обязанности и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Консалтинговая компания «Административный ресурс» собрала 7 способов мотивации работников.

Что мотивирует людей?

Американская компания TinyPulse провела исследование среди 200 тысяч и выяснила: деньги не входят в топ-5 вещей, мотивирующих людей. На вопрос «Что мотивирует вас, чтобы сделать все возможное для развития организации?» были получены следующие ответы:

• Почти 20% людей ответили, что командный дух и мотивация со стороны коллег. Это самая важная вещь, которую люди ценят на работе.
• 17% — внутреннее стремление сделать работу качественно и экспертно. Это врожденное или приобретенное качество, которому вы должны уделять особое внимание при найме и расстановке должностей. Если вы заставите творческого человека считать формулы и работать в Excel, он, вероятно, возненавидит свою работу.
• 13% — чувство воодушевления и признания. Когда люди видят, что их работу хвалят и признают, это активирует набор эмоций и стимулирует делать работу лучше.
• Деньги и бонусы оказались на 7-м месте.

Помните, что разовая премия также работает разово, если вы хотите воодушевить человека на работу. Мотивация труда персонала требует изучения проблемы: это и нематериальные аспекты, и особенности характера, и даже обстановка в офисе.

1. Отличные рабочие условия

Google была первой компанией, которая наняла в свою столовую шеф-повара, обладателя 3 звезд Мишлен. Твиттер проводит встречи на крыше, а не в тесных темных конференц-залах. Lego в переговорках ставит фирменные вазы с деталями, чтобы сотрудники не скучали во время митингов.

Не все компании могут позволить себе такую мотивацию сотрудников, но вы можете предложить собственное уникальное решение: массажист, если работники много работают стоя, больше тимбилдингов на природе или фирменный торт ко дню рождения.
Покажите сотрудникам, что вы о них заботитесь и благодарны за их труд, это вдохновит работать лучше и работнику будет совестно прохлаждаться.

2. Будьте человечным и внимательным

Как руководитель компании или отдела вы должны знать, когда настало время подтолкнуть подчиненного по карьерной лестнице и дать больше полномочий. Также вы должны входить в ситуацию, если вы знаете, что у сотрудника, например, супруга попала в больницу, разрешите ему пойти. Так вы помогаете работнику поверить в вас и вашу компанию.

3. Покажите возможности роста и развития

Создайте среду, в которой люди будут иметь доступ к материалам для развития. Если работник говорит, что определенный курс, конференция или книга помогут стать более продуктивным, дайте возможность реализовать это за счет организации.

4. Не используйте одинаковые подходы ко всем

Помните про интровертов и экстравертов, сангвиников и флегматиков. Уделите каждому сотруднику по 30 минут, чтобы узнать не только об опыте и карьерных целях, но и о том, что мотивирует их вне работы. Вопросы, которые вы можете задать:

• Самый ценный урок, преподнесенный родителями?
• Кто был героем детства? Лучший друг?
• Есть ли человек, с которым он не разговаривал более шести месяцев? Что мешает связаться с ним?
• Что заставляет вставать с постели по утрам?

5. Хвалите и предоставляйте результат проделанной работе

Это может быть благодарный комментарий клиента или электронное письмо на почту, где указана польза от проделанной работы. Отрицательный отзыв всегда должен рассматриваться в частном порядке, а положительный отзыв всегда должен быть публичным.

6. Покажите, к чему стремиться

Пусть члены команды определят 3 личные и 3 профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Затем определите их текущие навыки и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для этих целей.

7. Разбейте большую задачу на маленькие

Серьезные проекты, над которыми приходится долго работать, могут превратиться в рутину, конца которой не видно.

В своем обширном исследовании по производительности Чарльз Дахигг установил: самый эффективный способ подтолкнуть прогресс — разделить работу на большие цели и цели SMART. Вспоминая большие цели, вы фокусируетесь на финише, а цели SMART помогают достигать его.

Не знаете, какая мотивирующая система идеально подходит для вашего бизнеса? «Административный ресурс» предлагает профессиональную помощь в подборе и оценке персонала.

7 способов мотивации сотрудников | NGM

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании. Узнать больше

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

1. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
2. Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Мотивационные программы для сотрудников Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала. Узнать больше

Автор: Фаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум. 

 

 

 

 

Как мотивировать персонал компании на сверхурочную работу Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КАК МОТИВИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ КОМПАНИИ НА СВЕРХУРОЧНУЮ РАБОТУ Климова А.Д.

Климова Ангелина Дмитриевна — магистрант, кафедра менеджмента и управления персоналом организации,

Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II,

г. Москва

Аннотация: в статье проведен анализ понятия «мотивация». Изучен процесс зависимости эффективного развития организации от стратегии мотивации персонала на сверхурочную работу. Проанализированы основные аспекты, влияющие на сверхурочную работу, исходя из индивидуальных особенностей персонала. Ключевые слова: мотивация персонала, организация, стимулирование, сверхурочная работа.

В настоящее время, во всех организациях, где используется современный подход к управлению человеческими ресурсами, работники считаются самым дорогим ресурсом в компании, а мотивация персонала считается одной из наиболее важных целей, которую необходимо достичь для осуществления эффективного функционирования предприятия или фирмы в целом.

Общая корпоративная стратегия и довольно большой объем инвестиций направлены именно на персонал, работающий на предприятии, который считается одним из главных факторов конкурентного преимущества.

Мотивационная политика, обусловленная определенной философией и принципами, реализованными руководством относительно человеческих ресурсов предприятия, является одной из важнейших из составных частей стратегии организации. Она в целом определяет потенциал предприятия в области конкурентной борьбы. Так, по мнению Власюк Г.В., конкурентоспособность является интегрированным феноменом, на формирование которого влияют многие факторы внешнего и внутреннего пространства [1].

Согласно статье 99 ч. 1 ТК РФ Сверхурочная работа соответствует условиям:

— выполняется по инициативе работодателя;

— она выходит за пределы установленной для работника продолжительности рабочего времени;

— ежедневной работы (смены) [2].

Мотивация к сверхурочной работе, по нашему мнению обуславливается совокупностью стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Иная интеграция мотива, предполагает некий толчок, призывающий к активной работе для достижения поставленных целей, отвечающей внутренним потребностям человека. Другими словами мотивация к сверхурочной работе предполагает работу внутреннего механизма, стимулирующим элементом которого является внешние и внутренние потребности [3].

Под внешней мотивацией понимается детерминация поведения в тех ситуациях, когда инициирующие и регулирующие факторы находятся вне личности и вне поведения. Внутренняя мотивация описывает такой тип детерминации поведения, когда эти факторы проистекают изнутри личностности и полностью находятся внутри самого поведения.

Именно внутренняя мотивация способна вызвать более активную и продуктивную деятельность. Таким образом, в практике мотивации на сверхурочную деятельность мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Исходя из этого, стимулирование к эффективному исполнению трудовых обязанностей в сверхурочное время заключается, прежде всего, в совокупности

воздействий, систематизирующих факторы удовлетворенности материальных и нематериальных потребностей сотрудника.

К материальным стимуляторам относят, финансовые субсидии со стороны руководства, которые имеют поощрительный эффект. Данный вид стимулирования имеет множество вариантов и не нуждается в детальном разборе.

Что же касается нематериальных стимуляторов, то тут всегда есть место для креативного решения. К современным видам нематериального стимулирования относят предоставляемые работникам возможности взять выходной в середине рабочей недели, по-особому организовать режим работы, посетить специальные психологические, социальные и другие тренинги, проводимые внутри предприятия, участвовать в корпоративном празднике с руководством.

Интересным методом не только стимулирования работников, но и сплочения коллектива, является совместный отдых, проводимый за счет предприятия. Темой такого отдыха может быть выезд на природу, посещение спортивных мероприятий, вариантом может быть отдых семьями.

Основные правила системы нематериального стимулирования [4]:

— Система нематериального стимулирования должна быть более избыточной и разнообразной, чем материального. Важно мотивировать, учитывая мотивационный профиль каждого человека, подходящий набор стимуляторов будет зависеть от состояния объекта стимуляции.

— Нематериальное стимулирование должно быть строго «привязано» к конкретному моменту, ее не накопишь, не отложишь на завтра, не обменяешь, она может «опоздать» или опередить текущие потребности.

— Стимулирование либо принимается сотрудником, вызывая ответную реакцию, либо вызывает отторжение.

— Неподходящее стимулирование может вызывать раздражение и демотивацию неверно «простимулированного» сотрудника.

Причем Г.В. Власюк указывает, что процессы демотивации развиваются значительно быстрее, чем мотивационные процессы, что делает вопрос о «правильности стимулирования» особенно актуальным [5].

Значение нематериальных стимулов особенно возрастает, когда материальные стимулы не возможно применить в системе управления организацией, вследствие со сложной экономической обстановки [6].

Исходя из этого, по нашему мнению, важнейшим инструментами мотивации сотрудника к внеурочной работе можно считать, как материальные, так и нематериальные стимулирующие механизмы. Тут следует подчеркнуть актуальность принятия управленческих решений, относительно той или иной ситуации.

Следует отметить, что стимулирование имеет краткосрочные и долгосрочные временные рамки. Краткосрочные зависят от непосредственной деятельности работника, например стимулирующие поощрения за выполнение планов, или реализацию утвержденных проектов. Долгосрочные институализируются в зависимости от общих целей индивида и организации. Оно предполагает выполнение рабочих обязанностей сформированных в зависимости от стратегии организации.

Относительно долгосрочных мотивационных принципов заметим, что она объединяет работника с тем или иным работодателем, посредством достижения профессиональных идей. Краткосрочная мотивация, прежде всего, влияет на эффективность исполнения трудовых обязательств персоналом организации. Исходя, из стратегии организации следует вырабатывать у персонала как долгосрочные, так и краткосрочные мотивы. Эти факторы будут основой для системной мотивации к сверхурочной деятельности.

В приведенных аспектах наиболее уязвимым местом является механизм, согласно которому мотивационные методы мотивирования к сверхурочной работе рождаются не по логике чисто дисциплинарного исследования (управление персоналом), а по

логике развивающейся практики как социального инструмента запуска, поддержки и модификации самих процессов развития управления.

В связи с этим мотивационная деятельность относительно сверхурочной работы -это конечный результат внедрения политики, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта. Внедрение методов мотивации и стимулирования приводит к повышению эффективности в сфере ее применения, экономии затрат или созданию условий для получения дополнительного управленческого эффекта.

Подводя итог можно сказать о том, что современная система управления персоналом организации должна включать в себя ряд мотивирующих и стимулирующих методов, сформированных вокруг сверхурочной деятельности. Собственно, развитие стимулирующего воздействия на персонал может стать важным фактором эффективного управления на современном этапе развития организационной структуры.

Список литературы

1. Власюк Г.В. Ресурсы социальной организации. Преподаватель XXI век. Выпуск № 2. Том 2, 2013. М.: АСВ, 2010.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. (в редакции от 5 октября 2015 г.) // Российская газета, 2001. 31 декабря. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru/ (дата обращения: 20.04.2017).

3. Власюк Г.В. Мотивация. М.: МИИТ, 2011.

4. Ершова Ю. Компенсационный пакет. [Электронный ресурс]: Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru Электрон. дан. Библиотека ресурсов интернет индустрии — 12Я. 2000 — 2015. Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/363/out_16346.shtml/ (дата обращения: 29.01.2017).

5. Власюк Г.В. Демотивация персонала как фактор снижения организационной эффективности // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Гуманитарные науки, 2015. № 7-8. С. 58-64.

6. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. С. 43.

ВАЛЮТНАЯ ПОЛИТИКА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ БАНКА РОССИИ

Заруба Е.А.

Заруба Екатерина Александровна — магистрант, специальность: международные экономические отношения, факультет международного бизнеса, Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, г. Омск

Аннотация: целью статьи явилось изучение валютной политики в условиях финансово-экономической нестабильности банка России.

Гипотеза исследования заключается в том, что ослабление курса национальной валюты в период глубокого финансового кризиса, пик которого еще не пройден, несмотря на ряд значительных изменений в экономико-политической сфере страны (рост курса иностранной валюты по отношению к рублю, падение цен на нефть и т. д.) — все это приводит к стагнации и падению экономики страны. Чрезмерное ослабление российского рубля на фоне доллара и евро создает значительные сложности для национальной экономики и для всех государственных институтов, вносит разлад в их функционирование, включая судебную систему,

Отношение сотрудника к работе и его мотивация

Юлия Оника, бизнес-тренер

В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте мотивации подчиненных.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

1. Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
2. Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
3. Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
4. Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
5. Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

• Отсутствие периодических премий и бонусов
• Регулярные авралы и много работы
• Обращения с просьбой о сверхурочной работе
• Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

• Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
• Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
• Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

• Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
• Отсутствие возможностей для роста дохода
• Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

• Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
• Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

• Сомнения в профессионализме сотрудника
• Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
• Отсутствие обучения в компании
• Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

• Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
• Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
• Более сложные и мощные проекты
• Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

• Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
• Отношение «как ко всем» от руководителя
• Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

• Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
• Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

• Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
• Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

• Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
• Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

1. Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
2. Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

Семь способов мотивации персонала

Опубликовано: 2020-11-24 16:47:10

Фото с сайта: pixabay.com

Многие работодатели до сих пор совершают нередкую ошибку, не придавая значения мотивации своих подчинённых. Более того, они игнорируют систему бонусов — как устных, так и материальных поощрений, и часто совершенно не задумываются о том, что сотрудники станут работать качественнее, быстрее и чётче, будучи правильно мотивированными. В свою очередь, современные, мудрые и идущие в ногу со временем руководители осознают всю важность мотивации сотрудников и понимают, что помимо примитивного и не всегда действенного метода “кнута и пряника”, есть целый ряд способов, возможностей и секретов улучшения производительности труда того или иного работника.

Для начала давайте разберёмся, что же такое мотивация персонала. Мотивация персонала — это целый спектр способов, шагов и действий, которые направлены на поддержание у работников стремления трудиться более качественно, полностью отдаваясь своей работе. Другими словами, мотивация — это создание у подчинённого желания повысить свою работоспособность, улучшить качество своей работы и принести пользу предприятию, сотрудником которого он является.

Ещё каких-то 10 лет назад самыми распространенными, качественными и, пожалуй, единственными методами мотивации персонала являлись ежегодные корпоративные мероприятия и ежеквартальные премии. Но время бежит вперёд, всё меняется, и с каждым годом мотивировать сотрудников становится всё сложнее, руководителям приходится прибегать к самым разнообразным и порой достаточно оригинальным методам мотивации своих подчинённых. 

Секрет первый: Материальная мотивация

Материальные способы мотивации персонала уже давно не являются секретом, но свою актуальность и востребованность при этом не теряют. Этот способ мотивации персонала можно разделить на две системы: система штрафов и система поощрений. 

Система штрафов подразумевает штрафование за некачественное выполнение работы или за нарушение сроков сдачи проекта. Штраф или лишение премии, как правило, значительно мотивирует сотрудника на улучшение своей трудовой деятельности. В свою очередь, система поощрений заключается в том, что сотруднику выплачиваются дополнительные премии и бонусы за качественно выполненную работу или сданный вовремя проект. Зная, что есть возможность получить премию или материальный бонус, каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, быстрее и качественнее. 

Кстати, помимо наложения штрафов или выплаты премий, к материальным способам мотивации также относятся: 

• Возмещение сотрудникам транспортных расходов;
• Оплата обучения или курсов повышения квалификации;
• Обеспечение жилья своим сотрудникам, если речь идёт о длительных командировках или работе вахтовым методом.
• Дополнительное медицинское страхование.

Секрет второй: Похвала от руководителя

Большинство руководителей не придают значения похвале и забывают поблагодарить своих подчинённых за выполненную работу. А ведь любому из нас хочется чувствовать себя нужным, осознавать важность и значимость своей работы. Иногда несколько приятных слов от руководителя могут стать прекрасной мотивацией для любого, на первый взгляд, даже самого скрытного и безэмоционального сотрудника. Работодателям нельзя забывать о том, что похвала, будь она личной или публичной, всегда заставляет сотрудника работать лучше, мотивирует его на новые победы и свершения. 

Секрет третий: Вежливое общение и дружный коллектив

Одним из важнейших и значимых секретов мотивации персонала является создание доброжелательного, правильного микроклимата в коллективе. Рыба, как известно гниёт с головы, и, если начальник предвзято и неуважительно относится к сотрудникам своей компании, не во что ни ставит их мнение и интересы, всячески демонстрируя это хамским поведением, то и все подчинённые между собой будут общаться так же неуважительно и им вряд ли захочется сделать хоть что-то для изменения атмосферы в коллективе и выполнять все поставленные задачи с неистовым рвением. По-настоящему хороший руководитель не совершает подобных ошибок и осознаёт всю значимость и важность здоровой обстановки в коллективе.

Порой для того, чтобы тебя по-настоящему уважали, нужно наладить крепкие, доверительные отношения с подчинёнными, а не возносить себя на пьедестал почёта. Ведь если сотрудник, пусть даже не самый высокопоставленный, чувствует уважительное отношение к себе и осознаёт, что его ценят в коллективе, он может горы свернуть ради общего дела. Поэтому старайтесь как можно уважительнее относится к своим подчинённым, не повышайте голос, не унижайте людей оскорблениями, устраивайте совместные обеды раз в неделю, наладьте обратную связь с подчинёнными, установив в офисе ящик для записок с пожеланиями и предложениями по улучшению работы. Устраивайте символические совместные празднования дней рождений и юбилеев сотрудников по окончании рабочего дня. 

Секрет четвёртый: Гибкий график работы

Данный способ мотивации персонала подходит далеко не всем, так как большинство профессий требует неотлучного присутствия на рабочем месте. Но есть всё же ряд должностей и предприятий, руководители которых могут смело мотивировать персонал гибким графиком работы или возможностью работать дистанционно. Скажем, страховые агенты, системные администраторы, журналисты, копирайтеры и представители творческих профессий будут рады работать по гибкому графику работы и не исключено, что в этом случае производительность труда многих из них увеличится в разы. 

Секрет пятый: Мотивация развлечениями

Ещё одним достаточно эффективным способом нематериальной мотивации сотрудников является мотивация развлечениями и организацией досуга офисного персонала. Обратите внимание на офисы всемирно известных брендов и корпораций. Все они оборудованы не только стильно и ультрасовременно, но и так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно находится на рабочем месте, чтобы им ежедневно искренне хотелось приходить на работу и проводить там как можно больше времени. Как правило, эти огромные, многоэтажные офисы оснащены хорошей кухней, игровыми зонами, комнатой отдыха и развлечений.

Всё это даёт сотрудникам возможность во время перерыва сменить обстановку, отвлечься от многочасового монотонного сидения за компьютером, переключится и впустить в своё сознание свежие, яркие мысли и идеи. Мы понимаем, что далеко не у каждого руководителя есть возможность приобрести, построить или снять огромный дорогостоящий офис. Но постарайтесь начать с малого и оборудуйте небольшую кухню и комфортную обеденную зону для своих сотрудников, создайте небольшой, но уютный конференц-зал, купите в офис аквариум, несколько настольных игр и цветы в горшках. Поверьте, всё это благоприятно скажется на работе ваших подчинённых, и они будут вместе с вами стремится к расширению и росту компании.

Секрет шестой: Спонтанные подарки 

Многие компании ежегодно выпускают для своих партнёров ручки, кружки, календари и прочие маленькие безделушки с логотипом предприятия. Но не многие руководители осознают, что эти небольшие презенты могут стать не только прекрасной рекламной продукцией для партнёров, но и отличным способом мотивации персонала. Скажем, можно спонтанно поощрять сотрудников новой кружкой или удобным ежедневником с логотипом компании. Эти приятные мелочи запросто смогут поднять настроение подчинённым и простимулируют их к новым свершениям, ведь кто не любит получать подарки?

Секрет седьмой: Организация совместного досуга 

Отличный способ мотивации сотрудников и сплочения коллектива – это организация совместного досуга. Организуйте корпоративный спортивный выезд, совместный поход в музей или в театр, попробуйте каждый месяц устраивать соревнования по боулингу, волейболу или футболу, или встречаться в уютном баре где-нибудь в центре города. Вариантов может быть множество, самое главное постарайтесь поближе и получше узнать своих подчинённых и наладить с ними хорошие доверительные отношения.

Как видите, в мире существует как минимум семь нетривиальных способов мотивации персонала. Хотя на самом деле, их намного больше и вы, дорогие руководители, сами того не ведая, порой создаёте очень оригинальные и ни на что не похожие методы и варианты мотивации сотрудников, продолжайте в том же духе, изобретайте, пробуйте, мотивируйте, не забыв включать фантазию!

5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

Введение

1. Расширение коммуникаций
2. Предлагая сложную работу
3. Признание достижений
4. Повышение командного духа
5. Повышение независимости

«Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят». — Дуайт Д.Эйзенхауэр

В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

В этой статье я собираюсь поделиться пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивационное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

В начало

1. Улучшение связи

Самым важным мотиватором на рабочем месте для сотрудников является общение.

Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об усилении общения на рабочем месте?

По сути, это всего около открывающих диалогов .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

Один из способов — выделить время своего рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

В начало

2. Предлагая сложную работу

Ставя перед сотрудниками задачи, которые выталкивают их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

«Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

Когда вашим сотрудникам дают задания, в которых задаются сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы считаете, что сотрудник или вся команда в этом отношении страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде — это не просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им достаточную поддержку, чтобы они могли работать.

Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

В начало

3. Признание достижения

Признание — один из отличных мотиваторов на рабочем месте, который можно использовать для повышения качества обслуживания сотрудников.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем следует забыть.

Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод делает еще одним шагом вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может быть разных форм; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет , включая каждого.

Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт работы с сотрудниками, основанный на признании.

Вспомните, когда вы в последний раз делали все возможное, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов самому себе после этого, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их на коллективную работу для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует командному вознаграждению.

Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Убедившись, что вы в точности повторяете, что было достигнуто, вы даете четкое указание своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы получить признание.

При выражении признания также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рисковать выглядеть так, как будто вы отдаете предпочтение определенным людям.

В начало

4. Повышение командного духа

Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас больше шансов создать гармоничную команду, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

Согласно Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «вероятность того, что люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз выше, полностью вовлечены в свою работу».

Таким образом, очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы, чтобы работать хорошо. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать нашу структуру Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

Соберите команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников к желанию приходить на работу каждый день.

В начало

5. Повышение независимости

Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала следующее: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что они делают то, что они делают по собственной воле, и что они являются источником своих собственных действий . . »

Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим сотрудникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, если вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для того, что вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный стиль работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

В начало

Заключение

Самые внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул деньги. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы быть счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, добивающихся выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

Каждый успех

Грэм

Вернуться к началу

Как вдохновить сотрудников на максимальную производительность

Вы знаете, как вдохновить сотрудников?

Все мы знаем, что счастливые сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, хорошо позаботятся о клиентах и ​​будут делать то, что нужно их начальнику. Иногда может казаться, что развитие вовлеченных сотрудников невозможно. Однако довольные сотрудники не обязательно должны быть мифическими существами, которых можно увидеть так же часто, как единорогов в лесу.

С осторожностью и напряженной работы, вы можете создать условия на рабочем месте, которая поддерживает работника счастья. И это может быть не так сложно, как вы думаете.

Ключ для вас — понять разницу между менеджером и лидером. Менеджер планирует, организует, назначает и отслеживает. Лидер влияет, мотивирует и воодушевляет.

Ваша работа в качестве руководителя компании требует, чтобы вы преуспели в обоих навыках. Но компонент лидерства означает, что вы должны строить хорошие отношения с сотрудниками, чтобы влиять, мотивировать и поощрять.

Как вдохновить сотрудников:

Обратите внимание

Об этом уже говорилось ранее, но трудно переоценить необходимость того, чтобы менеджеры проявляли заботу о своих сотрудниках как о людях. Это означает, что вы должны найти время, чтобы спросить об их отпуске и семье, их хобби и интересах. Это также означает дать им возможность познакомиться с вами поближе.

Не нужно раскрывать ничего очень личного. В понедельник утром, когда все говорят о своих выходных, упомяните, что вы ходили на школьный спектакль вашей дочери и смотрели большую игру.Или поговорите о том, как тяжело видеть, как ваши родители борются с плохим здоровьем или вынуждены объяснять своему малышу, почему умерла семейная собака.

Когда слишком много работы нужно выполнить за слишком мало часов, может показаться, что время на личное общение — пустая трата энергии. Тем не менее, знание членов вашей команды, их интересов и стрессов как внутри, так и за пределами офиса, может быть мощным союзником, который поможет вам найти наилучшие способы поощрения и влияния на них для достижения оптимальной производительности.

Это не значит, что вы должны быть лучшим другом своих сотрудников.На самом деле, другие сотрудники могут расценить это как фаворитизм, если вы это сделаете, что может привести к горечи и отсутствию мотивации. Люди воспринимают интерес как заботу. Менеджеры, которые заставляют сотрудников чувствовать, что их босс заботится о них, как нечто большее, чем винтик в колесе, порождают лояльность и мотивируют сотрудников работать усерднее. Это ключ к тому, как вдохновлять сотрудников.

Встречайте их там, где они

Нравится вам это или нет, но все мы привносим социализацию с детства на работу. Вы, как руководитель группы, должны осознавать свой естественный стиль и приспосабливаться к потребностям каждого сотрудника.

Допустим, вы происходите из семьи строгих, командных и контролирующих военнослужащих, и вам комфортно проявлять открытую власть. Чтобы быть эффективным, вы должны понимать, что некоторые сотрудники могут по-разному подходить к своей работе. Изменение своего стиля в соответствии с потребностями вашей команды демонстрирует гибкость и вызывает уважение.

Проанализируйте естественный стиль каждого члена команды. Они интроверты или экстраверты? Хорошо общаетесь один на один? Естественно одаренный службой поддержки клиентов, номерами или презентациями?

Понимая каждого человека, вы можете помочь ему или ей в достижении бизнес-целей в соответствии с их способностями и мотивацией.

Используя их сильные стороны, вы с большей вероятностью затронете их сердца, а не только их умы. По-настоящему заинтересованные сотрудники с меньшей вероятностью столкнутся с препятствиями на пути к успеху своих проектов, сделают все возможное, когда это необходимо.

Дайте понять ожидания

Хотите, чтобы ваша команда с ревом достигла своих целей? Объясните общую картину, почему они делают то, что они делают, и сформулируйте четкие ожидания. Ваши сотрудники должны понимать, как они вписываются в компанию, почему их работа важна и что они должны делать, чтобы помочь компании достичь своих целей.Глубоко погрузитесь, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает, как он или она вносит свой вклад в развитие компании.

Допустим, у компании есть цель продаж на конец года — X. Ваши сотрудники должны знать, что они могут делать каждый день, чтобы помочь в достижении этой цели. Придерживайтесь одной или двух задач, чтобы не перегружать их.

Установив четкие ожидания, вы должны привлекать людей к ответственности, проверяя их еженедельно или ежемесячно, чтобы видеть, достигаются ли цели. Не забывайте признавать успех публично и тренировать в частном порядке, если есть проблема.

Будьте как можно более позитивными во время этого общения. Люди хотят работать для позитивных людей, особенно когда они сталкиваются с проблемами, которые естественным образом возникают в любом проекте.

Будьте открыты и доступны

Я очень верю в так называемое лидерство слуг. Как описывает Джеймс Хантер в своей книге «Самый мощный в мире принцип лидерства», лидер-слуга делает себя доступным, чтобы помогать сотрудникам, когда это необходимо.

Хантер писал: «То, как мы ведем себя сегодня как босс на работе, влияет на то, что происходит сегодня за обеденным столом в домах других людей.Любой, у кого когда-либо был плохой начальник, определенно понимает то, о чем я говорю. Я считаю, что именно здесь начинается служение-лидерство. Нам нужно задуматься об этой огромной ответственности, на которую мы взяли на себя ответственность, и признать, что наш выбор и поведение влияют на наши жизни ».

Допустим, кто-то пропустил цель из-за проблем с получением нужных данных. Регулярно общаясь со своими сотрудниками, вы сможете устранять неполадки, поощрять, когда это необходимо, отвечать на вопросы и в целом помогать своим сотрудникам в достижении их краткосрочных и долгосрочных целей.

Если вы окажетесь с ними в окопе, вас будут считать уважаемым руководителем группы, а не далеким тираном. Вы также сможете сохранять эмоциональную приверженность на высоком уровне и лелеять прекрасные идеи сотрудников у первоисточника. Не забывайте также быть открытыми для обратной связи.

Наконец, отойдите с дороги и позвольте своим сотрудникам сиять. Дайте им возможность позиционировать себя как экспертов в предметной области. Например, если у вас есть презентация для руководителей, дайте вашим ключевым игрокам возможность совместно выступить.

Предоставляя своим сотрудникам широкие возможности для роста, вы заставите их почувствовать себя ценными и ценными. Руководите всем сердцем, вкладывайте свое сердце в своих людей и позвольте им расти вместе с вами. Вы создадите отношения, которые принесут пользу вам обоим на всю жизнь.

Чтобы узнать больше о том, как вдохновлять сотрудников и создавать своих лучших сотрудников, загрузите нашу бесплатную электронную книгу: Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес.

Как мотивировать персонал | Роберт Халф

Как менеджер, изучение того, как мотивировать персонал, является важной частью вашей роли.

Речь идет о том, чтобы побуждать сотрудников и команды последовательно выполнять свою работу, даже когда они сталкиваются с трудностями. Сильные стратегии мотивации сотрудников вдохновят сотрудников на продуктивность и вовлеченность, а также помогут вашей организации достичь своих целей и добиться успеха.

Узнайте, почему это так важно, и узнайте, как разработать план мотивации сотрудников для своей команды.

Как мотивировать персонал и почему это важно

Существует ряд подходов, которые можно применить на вашем рабочем месте, чтобы помочь мотивировать сотрудников и удерживать их вовлеченность в работу.Мотивация персонала имеет значение, потому что она идет рука об руку с производительностью и успехом вашего бизнеса.

Сотрудники, которые заинтересованы в своей работе, в людях, с которыми они работают, и в организации, в которой они работают, вкладываются в работу, которую они выполняют. Мотивированные сотрудники целеустремленны, целеустремленны и увлечены. Это ключевые атрибуты лучших талантов.

Начните с этих шести стратегий, чтобы помочь разработать надежный план мотивации сотрудников для вашей организации. Помните, иногда самые простые жесты имеют наибольшее влияние:

1. Спросите сотрудников, что их мотивирует.
   Когда дело доходит до обучения тому, как мотивировать персонал, начните с разговора с ними.Спросите их с самого начала о том, что вдохновляет их в работе и какова их личная мотивация в прошлых ролях. Может быть, даже спросить о ролях, в которых им не хватало мотивации, чтобы понять, чего не следует делать. Регулярно обсуждайте с сотрудниками вопросы мотивации, проверяя, что нужно изменить или обновить, чтобы они оставались довольными и продуктивными.
   
2. Доверяйте своим сотрудникам
   Доверие между работодателями и сотрудниками — ключевая часть мотивации сотрудников любой организации.Когда сотрудники чувствуют, что могут работать без постоянных перерывов и микроменеджмента, они, скорее всего, останутся довольны. Они почувствуют, что их навыки и способность принимать решения ценны для команды, и будут работать уверенно и эффективно, чтобы доказать это. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам, предоставив им возможность выполнять свою работу, хваля их прекрасные идеи и, когда это уместно, даже говоря что-то вроде: «Мне не нужно это проверять, я доверяю вам».
   
3. Предлагайте гибкие механизмы
   Предоставление сотрудникам гибких вариантов работы — это простая политика, которую легко реализовать при стремлении повысить мотивацию персонала.Это также показывает, что вы заботитесь о людях в вашей организации и понимаете, что каждому нужны разные условия, в которых он работает наилучшим образом. Если возможно в вашей организации, предложите несколько из этих гибких вариантов работы:
   • Различное время начала и окончания
   • Работа на дому, дни
   • Отпуск на учебу на один день в месяц
   • Более мягкий отпуск по болезни
   • дней психического здоровья
   • Возможность привозить домашних животных на рабочее место
   • Если ни один из этих способов не подходит для вашего персонала, спросите, что можно сделать, чтобы лучше приспособить его к работе и удержать его в работе.
     
4. Заставьте сотрудников гордиться своей работой
   Какие элементы роли вашего сотрудника вдохновляют их больше всего? Будь то обучение других сотрудников, соблюдение сжатых сроков или признание, которое они получают за выполнение задачи, где это возможно, сделайте это центром встреч и командных проектов. Например, если ИТ-сотрудников особенно вдохновляет цель компании «соединить в цифровом формате Азиатско-Тихоокеанский регион» и рассматривать «подключение к Интернету как право человека», то убедитесь, что это главное для ИТ-сотрудников.Поговорите о том, как предстоящий проект данных действительно воплощает организационную цель, с примерами того, как его влияние будет ощущаться клиентами. Или обсудите, как завершение длинного отчета обеспечивает продолжение значимой работы в компании.
   
5. Помните, что ваше настроение влияет на мотивацию сотрудников.
   В компании Nic Marks of Happiness Works говорится, что лидерам важно регулярно напоминать себе о ключевой роли, которую они играют в чувствах сотрудников. «Если ваш менеджер скажет вам что-то плохое, это действительно может ослабить вашу мотивацию на несколько дней или даже недель.Точно так же, когда менеджер говорит вам что-то хорошее, это может усилить ваши положительные чувства и заставить вас чувствовать себя хорошо на некоторое время », — говорит он.
   
6. Сделайте лидеров организации видимыми и доступными
   Если сотрудники работают в иерархической организации, где лидеры изолированы от других отделов, это может вызвать чувство разобщенности. Персоналу, который не связан с лидерами, может быть трудно понять, почему им следует усердно работать для достижения целей или целей, которые кажутся высокими и далекими.По возможности заставляйте старших руководителей и руководителей проводить время с вашей командой, и наоборот. Возможно, вы могли бы организовать демонстрационный день, когда члены вашей команды представят резюме проектов, над которыми они работают, руководящим работникам. Подлинный интерес руководителей компании к людям и проектам различных команд творит чудеса с точки зрения повышения морального духа и производительности персонала.

Если вам когда-либо понадобится руководство о том, как мотивировать персонал, всегда возвращайтесь к нашим полезным советам и помните, что комбинированный подход наиболее эффективен.Всегда говорите со своими сотрудниками о том, что они чувствуют, и ищите признаки ослабления мотивации, такие как прогулы или несоблюдение сроков. Каждая организация имеет возможность разработать действительно успешный план мотивации сотрудников; это просто понимание потребностей ваших сотрудников.

Пять методов мотивации ваших сотрудников

Одна из ваших основных обязанностей как владельца или менеджера бизнеса — заботиться о своих сотрудниках. Мотивированные сотрудники, как правило, более продуктивны, целеустремленны и преданны своему делу, что в значительной степени помогает вашей организации в достижении и поддержании ее бизнес-целей.Разные сотрудники будут лучше реагировать на одни тактики, чем на другие, поэтому важно применять комплексный подход к мотивации и поддержке своей команды.

Повышение морального духа также может способствовать удержанию сотрудников и формированию культуры, способствующей долгосрочной лояльности — вот почему эта программа является регулярной частью программы профессионального развития и обучения PCC. Вот несколько методов, которые можно попробовать включить в свою организацию:

1. Создание программ признания сотрудников

Большинство людей ценят признание их тяжелой работы.Программы признания сотрудников помогают создать эмоциональную связь между вами как работодателем и вашими сотрудниками и удовлетворить основные человеческие потребности в самооценке и чувстве принадлежности к группе. Когда сотрудники чувствуют себя замеченными и оцененными их руководителем или компанией, это мотивирует их продолжать хорошо работать и быть преданным командным игрокам.

Вы можете включить награды за конкретные достижения или юбилеи работы или настроить системы взаимного признания. Лучше всего, если эти программы можно будет дополнить ощутимыми вознаграждениями, включая дополнительный PTO; повышение заработной платы или бонус; подарочная карта; или если вы — государственное учреждение, в котором действуют строгие правила, запрещающие дарение или расходование подарков, которые могут подорвать общественное доверие, проявите творческий подход и проведите мозговой штурм с помощью другого небольшого знака признательности.Не стоит недооценивать важность даже простой письменной или устной похвалы. Если вы потратите время на то, чтобы регулярно узнавать своих сотрудников по мелочам, это окупится тем, что поможет вам сохранить свои лучшие таланты.

2. Дайте вашим сотрудникам автономию

Сегодняшние сотрудники все больше любят свободу и гибкость, а также способность работать независимо над своими проектами. Это не только позволяет им брать на себя больше ответственности за свою работу, но также укрепляет их способность сбалансировать свои профессиональные и личные обязанности.

Несколько способов поощрения автономии на рабочем месте включают создание выбора в пределах границ; установление и вознаграждение доверия; предоставление сотрудникам права владения задачами и использование их уникальных навыков; принятие их вклада в составление расписания; и предоставление им обучения, технологий и других инструментов для профессионального выполнения своей работы.

3. Прививайте цель и страсть

Как правило, люди усерднее работают над проектом, если считают, что он имеет смысл или поддерживает высшую цель.То же самое относится и к рабочему месту. Сотрудники хотят чувствовать, что не только их работа способствует успеху компании, но и что их компания предоставляет значимые услуги или продукты для клиентов.

По мере того, как вы стремитесь мотивировать сотрудников с помощью энтузиазма и целеустремленности, важно прояснить и передать «общую картину» целей и ценностей своей компании. Отсюда связывайте индивидуальные цели и достижения с этими более широкими бизнес-целями. Кроме того, вы можете практиковаться в предоставлении откровенных и конструктивных рекомендаций, которые будут способствовать развитию корпоративной культуры, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, будучи открытыми и честными.

4. Создайте вдохновляющее рабочее пространство

Еще один способ мотивации сотрудников — создание эстетичного, функционального и удобного рабочего места. Люди тратят на работу значительное количество времени, и они будут счастливы делать это, если будут работать в приятной обстановке. Убедитесь, что вы держите сайт вакансий в порядке, в хорошем состоянии и в актуальном состоянии. Не заставляйте своих сотрудников страдать из-за использования устаревшего или вышедшего из строя оборудования и технологий. Естественный свет, растения и цветы в горшках, удобные кресла и произведения искусства — другие приятные штрихи, которые улучшат внешний вид вашего рабочего места.

5. Сохраняйте позитивный настрой

Негатив истощает и вызывает стресс. Хотя ваша компания и сотрудники наверняка будут время от времени испытывать неудачи, сосредоточьтесь как можно больше на положительных моментах. Одно из практических правил — хвалить публично и исправлять в частном порядке. Если клиенты поделились с вами положительными отзывами, обязательно сообщите их своей команде, чтобы они увидели, что их работа ценится. Еще один способ создать благоприятную атмосферу — это побудить ваших сотрудников делать перерывы и держать на месте кофе и приличные закуски.Никогда не недооценивайте ценность льгот, связанных с едой.

Если вы хотите поделиться негативной информацией, будьте прозрачны, прямолинейны и конструктивны. Включите в разговор чувства поддержки и ободрения, чтобы ваши сотрудники были уверены, что о них позаботятся.

Как мотивировать своих сотрудников

Повысьте эффективность найма и удержания персонала и повысьте культуру своей компании, применив ряд различных подходов к мотивации ваших сотрудников.Если вы хотите изучить новые методы и приемы создания благоприятной среды для своей команды, зарегистрируйтесь на курс «Мотивация сотрудников» Portland Community College.

Как мотивировать персонал и удержать сотрудников | Малый бизнес

В конкурентной деловой среде жизненно важно мотивировать и удерживать лучшие таланты вашей компании. Это означает обеспечение того, чтобы сотрудники, особенно высокоэффективные, не только были довольны своей работой, но и были заинтересованы в том, чтобы оставаться в вашей компании.Компании, которые понимают ценность сильного морального духа на рабочем месте, будут использовать ряд стратегий для поощрения лояльности, энтузиазма, мотивации и, в конечном итоге, удержания сотрудников.

Предложите справедливую и конкурентоспособную программу вознаграждения. Обойти это просто невозможно. Заработная плата — одна из самых важных характеристик, которые учитываются при рассмотрении потенциальных новых сотрудников. Вам не нужно платить намного больше, чем ваши конкуренты — достаточно даже номинальной ступени выше остальных. Кроме того, рассмотрите возможность реализации плана бонуса за удержание вместо бонуса за подписание.Обещание значительного ежегодного повышения зарплаты через три, пять или 10 лет — сильный стимул для сотрудников остаться. Не забудьте убедиться, что компенсация соизмерима с характером и объемом работы, которую должен выполнять сотрудник.

Обеспечьте привлекательный пакет льгот. Сотрудники более склонны оставаться в компании, если они получают такие льготы, как отличное медицинское обслуживание, компенсация за обучение, абонемент в тренажерный зал, уход за детьми, оздоровительные программы, хороший пенсионный план и т. Д. Щедро выделяйте отпуск, отпуск, больничные или личные дни, льготы можно увеличивать со стажем работы.Хотя это кажется нелогичным, все это ведет к повышению продуктивности и мотивации.

Создавать благоприятную рабочую среду. Ваше воображение — это предел, но некоторые идеи включают празднование дней рождения, предоставление время от времени угощений, проведение спортивных соревнований и празднование корпоративных или индивидуальных успехов. Когда ваши сотрудники с нетерпением ждут возможности приступить к работе, они будут мотивированы делать все возможное.

Обеспечьте гибкость. Многие из ваших сотрудников имеют личные обязанности, возникающие в течение рабочего дня, или другие потребности, которые, например, облегчат им работу по графику с 7:00 до 4:00.Если сотрудник выполняет свою работу, будьте гибкими в его графике, чтобы он мог пойти на школьный спектакль своего ребенка, отвезти свою мать к врачу или даже сменить масло. Если у него есть больной ребенок, разрешите ему работать из дома.

Предоставьте сотрудникам лучшие инструменты и обучение для достижения успеха. Хорошо обученным работникам требуется меньше контроля, и они чувствуют себя более уверенно в своей роли. Убедитесь, что ваши сотрудники проходят постоянное обучение и имеют другие возможности для развития, и они будут мотивированы на достижение результатов. Обеспечьте доступ к современным технологиям и инструментам.Медленные компьютеры, устаревшие принтеры и старые расходные материалы только расстраивают сотрудников и снижают их производительность.

Обеспечьте возможности для продвижения по службе. Никому не нужна бесперспективная работа, поэтому поощряйте мотивацию и лояльность, продвигая собственный персонал. Это означает вознаграждение за упорный труд и пребывание в компании, поэтому обсудите план профессионального карьерного роста с каждым сотрудником. Способность подняться по пресловутой лестнице является одновременно мощным мотиватором и стимулом остаться.

Признавайте и поощряйте сотрудников за их усердный труд и достижения.Это может быть просто «Отличная работа!» или сердечная открытка, но другие методы включают вручение наград и трофеев, подарков или даже специального места для парковки. Убедитесь, что вы узнаете сотрудников в глазах их коллег, и вы вдохновите других.

Проводите ежегодные опросы для определения степени удовлетворенности работой. Спросите своих сотрудников, что им больше всего нравится в своей работе, что их расстраивает, есть ли у них какие-либо идеи, чтобы улучшить определенную проблему или начать новую работу, и что они хотели бы видеть больше или меньше.Конечно, это следует делать анонимно и обязательно действовать в соответствии с тем, что вы узнали.

Как мотивировать своих сотрудников за 6 простых шагов

Утро понедельника, и ваши сотрудники вяло идут в офис. Они выглядят усталыми и расстроенными. И одно для вас предельно ясно: никто не заинтересован возвращаться к работе.

Это то, что сегодня происходит в большинстве предприятий по всему миру. Песня «Слава Богу, пятница» — это песня, которую все немотивированные сотрудники не могут не петь каждую неделю.Тем не менее, ключом к предоставлению отличных услуг вашим клиентам, чтобы удержать их и получить больше рекомендаций, является мотивация команды и поддержание мотивации членов вашей команды.

Не существует метода, который постоянно вдохновлял бы и увлекал ваших сотрудников. Есть несколько приемов, которые при совместном использовании могут оказать существенное положительное влияние на производительность и мотивацию ваших сотрудников. Считается, что мотивация и вовлеченность ежедневно оказывают значительное влияние на работу. Обнаружено, что это повысило продуктивность на рабочем месте.

Вы должны согласовывать цели своей компании таким образом, чтобы вдохновлять своих сотрудников работать лучше. Сегодня вопрос заключается в том, как мотивировать ваших сотрудников и повысить производительность компании. Вот несколько из шести лучших проверенных шагов, которые помогут вам эффективно мотивировать своих сотрудников.

№1. Открытое общение работает

Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, необходимо развивать открытое общение. Никому не нравится работать под властным, контролирующим или запугивающим начальником.Вы можете способствовать открытому общению, показывая своим сотрудникам, что искренне заботитесь о них.

Сотрудник, заинтересованный в своей работе, естественно, будет иметь проблемы, вопросы или комментарии. Проведение политики открытых дверей и создание доступных каналов связи поможет вашим сотрудникам чувствовать себя хорошо. Таким образом, вы косвенно даете им понять, что их вклад важен, и вы их цените.

Если в настоящее время у вас нет политики открытых дверей, вы можете запланировать регулярные собрания для своих сотрудников.Это побудит их высказать свои опасения или обсудить свои проблемы в группе.

Кроме того, наблюдение за вашими сотрудниками является одним из важных факторов мотивации ваших сотрудников. Хотя вы не можете решить все проблемы или ответить на все вопросы, последующие действия покажут вашим сотрудникам, что вы цените их вклад или замечания. Они будут знать, что вы их слушаете, и не будут бояться подходить к вам в будущем. Это, в свою очередь, побудит их работать усерднее.

№2.Вознаграждайте отличную работу

Что вы делаете, когда ваши сотрудники превосходят ваши ожидания? Предлагаете ли вы стимулы для работы? Возможно, вы отправите им письмо с благодарностью. Или признайте их на встречах в офисе.

Исследования показывают, что 86% предприятий по всему миру имеют официальную программу вознаграждения, которая мотивирует своих сотрудников делать все возможное. Признание сотрудников создает в команде чувство выполненного долга и способствует росту сотрудников.

Помните ли вы, какие подарки и награды давали вам родители за каждую хорошую оценку, которую вы получили в колледже? Ваши родители использовали эффективную систему.Вознаграждение за проделанную работу окупается в долгосрочной перспективе.

№ 3. Улучшение рабочей среды

Согласно исследованию Ivory Research, создание гибкой рабочей среды — один из лучших способов сохранить заинтересованность и мотивацию ваших сотрудников. Это означает создание среды с упором на быстро меняющиеся стратегии управления проектами, а не на жесткие структуры. Хотя этот метод обычно используется разработчиками программного обеспечения, принципы, которыми он руководствуется, могут применяться в любой отрасли или бизнесе.

Психология показывает, что человеческими существами движет желание мгновенного удовлетворения, а не долгосрочного вознаграждения. Вы можете использовать это естественное желание, если ваши сотрудники будут работать над проектами, которые быстро и эффективно принесут результаты. Создание динамичной среды будет волновать и вдохновлять ваших сотрудников и, таким образом, поддерживать их заинтересованность и удовлетворение в долгосрочной перспективе.

Также очень важно поощрять творческое мышление. Мотивация ваших сотрудников к новаторскому подходу и риску, даже если это означает совершать ошибки в процессе, сохранит их заинтересованность и мотивацию.Когда ваши сотрудники не боятся неудач, они, естественно, станут смелыми и произведут работу, которая выделит ваш бизнес среди конкурентов.

№4. Будьте тем человеком, на которого вы хотели бы работать.

Все мы работали с менеджером или руководителем, которые превратили нашу работу в кошмар. Это могло произойти из-за нереалистичных ожиданий, недоступности, критики и негативного отношения в целом. Даже если вы любите делать то, что делаете, менеджер с негативным отношением может превратить вашу жизнь в ад.

Сомнение и страх обычно порождают негативное отношение. Чтобы скрыть эти состояния, люди могут стать контролирующими, злыми, властными или слишком мягкими. Негативное отношение потянет вас и ваш бизнес вниз, как морской якорь. Чтобы поддерживать мотивацию ваших сотрудников, вам нужно быть тем, на кого вы хотели бы работать.

Вы бы не хотели работать на менеджера, который постоянно обвиняет, жалуется или критикует вас. Это означает, что вам нужно развивать позитивный настрой. С энтузиазмом относиться к своей работе и сохранять позитивный настрой в течение всего дня имеет решающее значение не только для успеха ваших сотрудников, но и для вас самих.

В конце концов, помните, что ваши сотрудники такие же люди, как и вы; не роботы. Все совершают ошибки. Сотрудники, которые боятся признаться своим руководителям в том, что они делают ошибки, не могут быть привлечены и мотивированы к работе. Если один и тот же сотрудник работает под руководством понимающего и отзывчивого менеджера, он или она выполнит свою работу хорошо, потому что кто-то может поддержать ее, когда он или она в этом нуждается.

Выделение времени на личные встречи со своими сотрудниками поможет вам лучше понять их и узнать, что их мотивирует.Развитие индивидуальных отношений с вашими сотрудниками устранит барьеры, которые отделяют вас от них в их сознании. Когда у ваших сотрудников есть личная связь с вами, они будут усердно работать, чтобы не подвести вас. Поэтому постарайтесь узнать их, и это сильно повлияет на то, как они работают.

№ 5. Используйте стимулы

Предоставление вознаграждений или поощрений, подобных тем, которые представлены в этом обширном списке, когда ваши сотрудники достигают или превосходят свои цели, — один из лучших способов сделать свою работу приятной и интересной

Один из способов стимулировать рабочее место делает работу веселой.Вы можете добиться этого с помощью стратегии геймификации, которая включает в себя применение игровых концепций к обычным задачам, чтобы создать здоровую конкуренцию и вызвать энтузиазм на рабочем месте. Хотя не все организации могут геймифицировать свои важнейшие операции, простые вещи, такие как лото для продавцов, могут мотивировать их продавать больше товаров и сделать их работу похожей на игру.

Поощрение сотрудников, которые усердно трудятся, мотивирует их работать еще лучше в следующий раз. Помните, что помимо денег есть и другие вознаграждения, которые могут мотивировать ваших сотрудников.Вы можете вознаградить своих сотрудников, признав их усилия и вручив им сертификаты, которые позволят им продвинуться по карьерной лестнице в долгосрочной перспективе. Когда вы награждаете своих сотрудников, они будут искать способы вознаградить вас.

№6. Обучите свой персонал

Рост — важный аспект мотивации сотрудников. Никто не хочет работать в течение многих лет без перспективы продвижения в будущем. Вот почему так важно регулярно обучать свой персонал.

Стремление расти и развиваться универсально.Все растения и животные хотят расти как можно больше. То же самое и с людьми. Человек, не желающий расти, ненормален.

Сотрудники хотят развивать и совершенствовать важнейшие навыки, которые помогут им в достижении их долгосрочных целей. Создавая организационную культуру обучения, ваши сотрудники будут работать лучше, а это приведет к увеличению доходов и прибыли.

Мотивация универсальна, но очень лична. Вам нужно найти время, чтобы узнать, как мотивировать своих сотрудников и что работает с вашей командой.Вы должны следить за тем, чтобы они были взволнованы и вовлечены в то, что они делают. В конце концов, вы пожнете плоды своего труда — счастливые сотрудники, высокая производительность и большие доходы и прибыль.

Джастин Осборн

Джастин — специалист по маркетингу и блоггер из Лестера, Великобритания. Когда он не работает и не болеет за Leicester FC, он любит обсуждать новые тенденции в цифровом маркетинге и делиться своими идеями с читателями в различных блогах и форумах. В настоящее время он работает контент-маркетологом в службе назначения.

9 способов сохранить мотивацию сотрудников при работе из дома

COVID-19 — это событие, происходящее раз в столетие, которое изменилось и будет продолжать менять образ жизни в мире. Это вызвало внезапный переход компаний к удаленной работе. Во время такой эпидемии поддерживать мотивацию сотрудников, работая удаленно, — непростая задача. Вот несколько способов сохранить заинтересованность и мотивацию сотрудников:

• Развивайте у сотрудников чувство принадлежности во время этой эпидемии.
• Улучшите общение со своими командами, чтобы поощрять общение и сотрудничество.
• Создайте наглядное табло, чтобы способствовать совместной работе команды и делиться своим прогрессом.
• Создайте для своих сотрудников культуру постоянной обратной связи, над которой они будут работать во время работы из дома.
• Используйте возможности технологий для мотивации и повышения производительности сотрудников во время удаленной работы.
• Доверьте свою команду работе в полную силу для достижения своих целей, даже работая из дома.

Узнайте, как PossibleWorks может вам помочь

Введение

Удаленная работа сегодня стала новой нормой. Пандемия COVID-19, похоже, произвела революцию на рабочем месте и привела к обязательному переходу на работу из дома. Многие предприятия, малые и крупные, адаптировались к удаленной работе во время глобального кризиса в области здравоохранения и также добавили это в свою политику. В настоящее время сотрудники работают из дома до дальнейшего уведомления о блокировке.

Хотя трудно оценить количество компаний, которые перешли на удаленную работу после кризиса, согласно недавнему опросу 800 руководителей отдела кадров, проведенному экспертами Gartner,

«88% организаций поощряли или требовали от сотрудников работать из дома»

Работа из дома коренным образом изменила способ взаимодействия сотрудников со своими коллегами и руководителями.Хотя работа из дома не новость, этот почти обязательный переход на удаленную работу без длительного перехода оказался сложной задачей как для сотрудников, так и для компаний. Учитывая беспрецедентный масштаб этого изменения и то, что это, вероятно, будет долгосрочным изменением, оно может привести к демотивированию сотрудников и, следовательно, к снижению производительности для организации. Многие компании сейчас начали серьезно инвестировать в технологии, чтобы наладить плавный цифровой рабочий процесс между сотрудниками и их руководителями.

Переход от ограниченного по времени и физического пребывания в офисе к работе из дома может оставить любого сотрудника потерянным и немотивированным, учитывая физическое отсутствие коллег, офисной поддержки и офисной инфраструктуры.Это усугубляется, особенно когда мы не знаем, как долго может длиться удаленная работа.

Сохранение мотивации ваших сотрудников во время адаптации к этим изменениям имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы производительность организации не пострадала.

9 способов поддерживать мотивацию сотрудников во время работы из дома

Если вы хотите помочь своим сотрудникам осуществить плавный переход и сохранить их заинтересованность и мотивацию во время COVID-19, мы предлагаем вам 9 способов сделать это.

1) Воспитание чувства принадлежности

Чтобы сотрудники были мотивированы и оставались на связи, начните с создания виртуального офиса для своих сотрудников. Инвестируя в технологические инструменты, такие как программное обеспечение для виртуальных конференций и инструменты для совместной работы, компания должна создать онлайн-сообщество для сотрудников, чтобы облегчить профессиональные и личные беседы между коллегами. Это позволит сотрудникам ощутить чувство принадлежности, связи и будет мотивировать их работать более продуктивно.Не менее важно наладить личные связи между сотрудниками, когда они работают из дома.

Совет: Организуйте виртуальные командные мероприятия (например, викторины) или перерывы, чтобы сотрудники могли неформально общаться.

2) Улучшить общую коммуникацию

В удаленных командах основная проблема заключается в том, как общаться; учитывая, что люди не встречаются лицом к лицу, всегда есть шанс, что что-то заблудится в переходный период. Если ваша общая внутренняя коммуникационная стратегия не направлена ​​на обеспечение ясности в общении, это может привести к регулярному разрыву в общении между сотрудниками и низкой вовлеченности ваших удаленных сотрудников.

Ключевым моментом будет использование технологий. Поощряйте использование таких платформ для обмена мгновенными сообщениями, как Hangout, Slack, чтобы сотрудники могли быстро и неформально общаться. Регулярные проверки и облегчение общения позволят вашим сотрудникам оставаться на связи и понимать, что происходит.

Совет: Неформальное общение между коллегами может помочь им сохранить связь в команде.

3) Поощрять мышление роста

Сотрудники, застрявшие дома и отрезанные от внешнего мира из-за изоляции, могут чувствовать себя скучными.Как менеджер или руководитель группы, вы можете мотивировать удаленную команду, поощряя ее искать возможности для личного и профессионального роста.

Принятие установки на рост означает, что независимо от вашего положения или того, где вы находитесь в своей карьере, всегда есть больше возможностей для обучения и роста. Как руководители и менеджеры вы можете создать среду, в которой сотрудники будут сосредоточены на своем потенциале, а не только на своей работе.

Создавайте культуру обучения и мотивируйте сотрудников проверять свои возможности и приобретать новые навыки для профессионального роста.

Совет: Поощряйте своих сотрудников изучать один или два навыка в соответствии с их карьерным ростом во время этой удаленной работы.

4) Создайте наглядное табло

У вас есть эффективная внутренняя коммуникация и вы определили четкие цели, которых должны достичь ваши сотрудники. Но вашим сотрудникам по-прежнему нужна видимость своего прогресса. Создайте наглядное табло, которое показывает индивидуальный и командный прогресс и мотивирует сотрудников на достижение своих целей.

Визуальное табло также может определять приоритеты и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой команды. Можно использовать аналитику и графику, чтобы отображать еженедельный или ежемесячный прогресс, или использовать современные приложения, такие как Trello, для менеджеров и команд, чтобы назначать задачи и сотрудничать.

Проведение еженедельных и ежемесячных встреч для обсуждения табло и ключевых задач позволит сотрудникам оставаться на связи, заинтересованными и мотивированными для работы над поставленными перед ними задачами.

Совет: Используйте аналитические инструменты с визуальными табло, чтобы сотрудники / команда знали свой прогресс по сравнению с другими.

5) Обеспечьте гибкость и сосредоточьтесь на достижениях

Для большинства сотрудников работа на дому означает дополнительную ответственность за управление как офисной работой, так и домашними делами. Микроуправление «офисным временем» менеджером может заставить сотрудников чувствовать себя обремененными и тревожными.

Здесь обеспечение гибкости и сосредоточение внимания на достижениях может оказаться более эффективным в управлении удаленными сотрудниками. Выделите более широкие коллективные и индивидуальные задачи / цели выполнения.Предоставьте сотрудникам четкую цель и общие сроки достижения этой цели. Сотрудники будут чувствовать себя более мотивированными для достижения своих целей.

Совет: Мотивируйте сотрудников на достижение своих целей и дайте им возможность выбирать свое время.

6) Признать усилия и достижения сотрудников

Признание усилий и достижений сотрудников должно быть важным элементом общего успеха вашего бизнеса.Признание — один из самых эффективных способов заставить сотрудников почувствовать себя вовлеченными. Когда сотрудники получают признание за их работу, они испытывают чувство выполненного долга, которое заставляет их чувствовать себя вовлеченными и мотивирует их делать все возможное.

Работа на дому в некотором смысле заставляет сотрудников чувствовать себя изолированными и менее связанными. Поэтому крайне необходимо приложить все усилия, чтобы удерживать их вовлеченными в поддержание своей продуктивности. Признание их усилий и достижений может повысить их уверенность и мотивацию к работе.

Совет: Используйте современную философию и инструменты Recognition & Rewards, чтобы поддерживать заинтересованность и мотивацию своих сотрудников.

7) Предлагаем постоянную обратную связь

Для того, чтобы любой бизнес процветал и преуспевал, ему необходимы постоянные вклады в виде обратной связи. Точно так же сотрудникам также требуется постоянная обратная связь в режиме реального времени для роста и улучшения.

Формирование культуры открытой и честной обратной связи для ваших удаленных сотрудников будет мотивировать их быть более вовлеченными и прогрессивными в своем подходе.Для успешной и мотивирующей системы обратной связи менеджеры могут организовать индивидуальный сеанс со своей командой и поделиться своим мнением об эффективности сотрудников.

Поскольку индивидуальные занятия будут виртуальными во время этого глобального кризиса, убедитесь, что вы уделяете особое внимание выбору слов и тона своего голоса при передаче обратной связи. Спокойный, сдержанный и понимающий тон голоса и правильные слова будут более конструктивными, чем краткие.

Совет: Придавайте важность более мягким аспектам общения.

8) Используйте возможности технологий

В сегодняшнем сценарии удаленной работы технологии играют решающую роль в поддержании целостности и взаимосвязи организации. Цифровые технологии упрощают создание онлайн-сообществ и проведение виртуальных встреч, чем когда-либо прежде.

Существует множество цифровых решений для облегчения совместной работы в Интернете. В соответствии с потребностями вас и ваших сотрудников выбирайте инструменты, которые удобны в использовании и легко адаптируются в рамках всей организации.

Во время работы из дома сотрудникам для эффективной работы необходимы электронная почта, инструменты для видеоконференций, инструменты для обмена мгновенными сообщениями, специальные инструменты для решения задач, доступ к онлайн-хранилищу данных и т. Д. Инвестируйте в инструменты, которые позволят сотрудникам легко участвовать в рабочей деятельности и выполнять свои задачи.

Виртуальная встреча, которая часто прерывается и не позволяет сотрудникам эффективно делиться друг с другом, не только нарушит всю встречу, но и отпугнет сотрудников от действий.

Совет: Помогите сотрудникам инвестировать в высокоскоростное подключение к Интернету дома.

9) Доверяйте своей команде

После того, как вы определили обязанности и ответственность перед своей командой со своими ожиданиями, вы должны доверять своей команде выполнение работы. При удаленной работе невозможно подойти к сотруднику в течение дня и спросить, над чем он работает.

Как руководители, вы можете только мотивировать и направлять своих сотрудников в правильном направлении.После этого вы должны доверять своим сотрудникам, чтобы они выполняли свою работу.

Подсказка: Не звоните или не звоните своим сотрудникам несколько раз в день и ждите, пока они не вернутся.

No related posts.