Как быть руководителем: О том, как стать руководителем. Власть нужна только в том случае, когда… | by Alexander Lozhechkin

Содержание

О том, как стать руководителем. Власть нужна только в том случае, когда… | by Alexander Lozhechkin

Власть нужна только в том случае, когда вы хотите сделать что-то плохое. В любых других случаях достаточно любви.
Чарли Чаплин

Мне часто задают вопрос — как стать руководителем? Попробую на него ответить на основе своего опыта. Буду рад услышать другие мнения и вопросы в комментариях.

Зачем становиться руководителем?

Чаще всего приходится слышать этот вопрос в такой форме:
— Хочу стать руководителем! — говорит молодой и амбициозный сотрудник. Или не обязательно молодой. И даже не обязательно амбициозный.

Если я слышу такое утверждение, то для меня это первый сигнал того, что человек ещё не готов руководить. Почему? Потому, что хотеть руководить — это как минимум странное, а как максимум — очень опасное желание.

Странное — потому, что хотеть руководить — это, для меня, всё равно, что хотеть печатать на клавиатуре, или хотеть ходить на встречи, или хотеть разговаривать с людьми. Руководить людьми — это не цель, но средство. Так же, как и печатать на клавиатуре не может быть целью. Целью может быть написание книги, но не нажимание на клавиши.

А опасным это желание становится, если в человеке появляется стремление к власти, желание повелевать другими. То есть тяга к насилию. Я всегда говорю, что если кому-то для осуществления задуманного нужна формальная власть, возможность приказывать людям, что делать против их воли и не достаточно авторитета, силы убеждения и идеи, то это плохой руководитель. Хорошему руководителю никогда не приходится прибегать к использованию формальной власти, за исключением совсем уж редких случаев.

Мне повезло познакомиться и пообщаться с психотерапевтом (кстати, притчу “О жёлтом Порше” рассказал мне именно он), который когда-то работал психологом немецкой молодёжной сборной по теннису. Он рассказал, как молодым теннисистам задавали вопрос:
— Почему вы занимаетесь теннисом?

И по ответам молодые спортсмены делились на две чётко выраженные группы.

Одни говорили:
— Мы занимаемся теннисом потому, что хотим побеждать, хотим выигрывать Уимблдон, хотим становиться Борисами Беккерами и хотим, чтобы наши лица были на обложках журналов!

Вторые отвечали иначе:
— Мы занимаемся теннисом потому, что нам очень нравится играть в теннис! Нет, нам конечно нравится выигрывать. Но! Даже если мы будем проигрывать, мы всё равно будем заниматься теннисом.

Стоит ли говорить, что достигали успеха в теннисе в основном спортсмены из второй группы? Так же и с руководством людьми. У хорошего руководителя это никогда не является целью. Только средством.

Поэтому важно разобраться, что стоит за таким желанием “стать руководителем”. Чаще всего истинной причиной является желание реализовать себя, получить больше полномочий, больше зону ответственности, ну и больше зарплату. Ничего плохого в этих желаниях нет, любая позитивная мотивация полезна! Просто превращение в руководителя — далеко не единственный, далеко не самый простой и далеко не самый эффективный способ достичь эти цели.

И задача хорошего руководителя — показать своим сотрудникам другие способы и помочь их реализовать. И таких способов очень много, о чём стоит поговорить отдельно.

Итого: если возник вопрос “как стать руководителем” — это хороший повод, чтобы задать вопрос:
— А почему ты хочешь стать руководителем?

А потом несколько раз задать вопрос “а ещё” (см. заметку про это).

Как же быть?

Когда-то я сам пришёл с вопросом “как стать руководителем” к своему менеджеру. Да, я совершил ту же ошибку, которую совершают многие. И не стесняюсь этого. Я вообще крайне не согласен с утверждением, что “только дураки учатся на своих ошибках”. Наверное, я дурак и есть, но я учусь исключительно на своих ошибках. И вообще не очень представляю, как можно учиться на ошибках других. Здесь я, конечно, опять сознательно обостряю утверждение для привлечения внимания, за что меня уже неоднократно справедливо критиковали в комментариях. Но давайте мне это простим и спишем на особенности неумелого стиля начинающего писателя.

Так вот, мой менеджер на мой вопрос “как стать руководителем” ответил очень-очень мудрой фразой
— Ты сначала стань руководителем, а потом мы тебя назначим. Сначала нужно стать руководителем de facto, завоевать авторитет, получить уважение коллег, а потом уже можно становиться менеджером и de jure.

Я очень ему благодарен за это. Нет хуже ситуации для руководителя, чем отсутствие неформального авторитета. Для того, чтобы научиться быть руководителем, не становясь им формально, очень хорошо работает руководство виртуальными командами. Когда формальной власти у лидера команды нет — это лучший способ проверить, хорош ли этот человек, как руководитель, или плох. И плох тот руководитель, кому для выполнения своих обязанностей нужна формальная власть.

Поэтому “правильный” ответ на вопрос “хотите ли вы стать руководителем”, это:
— У меня есть мечта. Я хочу сделать большое дело. Это дело в одиночку не сделать. Я хочу собрать и повести за собой команду, которая добьётся результата. Команду, в которой каждый человек сможет стать лучше, стать успешным.

Естественно, этот ответ должен быть искренним. Кто играл в “Мафию”, знает — обманывать людей можно, но только немногих и недолго. Искренность и прозрачность — определённо одно из важных качеств руководителя. Поговорим о самых важных из них?

Качества руководителя

Я искренне верю: для хорошего сотрудника стать руководителем — неизбежная участь. Даже если он очень этого не хочет. Потому, что основные качества хорошего руководителя и хорошего сотрудника совпадают. Что это за качества? Для меня это:
• Доброта
• Проактивность
• Энергия
• Способность радоваться успеху других, как своему собственному

Конечно, стоит ещё и “7 навыков высокоэффективных людей” Кови прочитать. Лучше “в оригинале” кстати, в книге Виктора Франкла “Человек в поисках смысла”. Я не буду писать о базовых вещах, таких как ответственность, например. Сконцентрируюсь на том, что важно для руководителя. Для меня вот эти качества выше — главные именно для тех, кто управляет людьми.

Расскажу о них чуть подробнее:

Доброта. Наверное странно видеть такой атрибут в списке качеств руководителя. Но я не боюсь показаться наивным и даже смешным. Поскольку в моём блоге и так достаточно банальностей, в этот раз спрячусь за цитату своего любимого Бродского:

Люди вышли из того возраста, когда прав был сильный. Для этого на свете слишком много слабых. Единственная правота — доброта. От зла, от гнева, от ненависти — пусть именуемых праведными — никто не выигрывает.

Почему я считаю это качество очень важным именно для руководителя? Любая власть даёт очень сильное искушение. Многие, как Пушкин, например, в “Борисе Годунове” считают любую власть — злом, так как власть — это насилие. Я склонен с этим согласиться. Поэтому для руководителя, при всех соблазнах, которые даёт власть, вдвойне важно быть добрым и, принимая решения, критерию доброты давать не меньший вес, чем критерию целесообразности.

Это, конечно, не означает, что мне удаётся в работе руководителя быть “добреньким” и никогда никого не обижать. Приходится и увольнять людей, и наказывать, и доносить неприятные новости, обратную связь. Нельзя приготовить яичницу, не разбив яиц. Об этом стоит написать отдельно, сейчас скажу кратко: быть “добреньким” — это ещё хуже, чем быть “злым”. Быть “добреньким” — это противоположность тому, чтобы быть “добрым”, так руководитель при этом как вредит людям, лицемерно прикрываясь “добрыми намерениями”. Это как если врач, чтобы не приносить страданий больному, даёт ему обезболивающее, вместо того, чтобы провести операцию. И тем самым сводит его в могилу. Но врачу ни в коем случае нельзя быть садистом, поэтому врачу, как и руководителю, важно быть добрым.

Внимание и чуткость к людям — ещё одно очень важное качество руководителя — для меня является неизбежным следствием доброты. Только поэтому я не упоминаю его отдельно.

Проактивность. Для меня это способность самому двигаться вперёд, а не ждать, пока кто-то или что-то подтолкнёт в нужном направлении. Хороший руководитель (как и хороший сотрудник) постоянно сам ищет возможность что-то сделать лучше, развивать себя и команду, улучшать процессы, достигать больших результатов. Хороший руководитель, как и хороший сотрудник, постоянно не удовлетворён. Не потому, что во всём видит только плохое, а потому, что видит возможность хорошее сделать лучше.

Проактивность — это когда человек не ищет мотивацию в других, это когда он способен сам мотивировать и себя и окружающих, несмотря ни на что.

Проактивность — это когда человек сам понимает себя (смотрите заметку “О самочувствии”) и видит свои недостатки, а не ждёт, когда ему на них укажут.

Проактивность — это способность управлять собой. Очень редкое качество, кстати. Очень редкое. Только тот, кто может управлять собой, может управлять другими. О способности управлять собой — в заметке о разнице между хочу и хочется.

Энергия. Когда-то я услышал очень хорошее определение, что все руководители делятся на два типа:
• Те, кто отдают энергию
• Те, кто забирают энергию

Я много размышлял над этим, прикладывал это определение ко всем знакомым руководителям и всё больше и больше убеждался в его справедливости. Действительно, по моему опыту, все делятся на эти два типа очень чётко. Я не знаю людей посередине, не знаю тех, кто в разных ситуациях проявляет себя и так, и так. Действительно, все, кого видел я, либо энергию отдавали (разными способами и в разных формах), либо энергию забирали. Третьего не дано.

На самом деле это определение можно приложить и ко всем людям вообще, не только к руководителям. Но для руководителя это особенно критично.

Знакомо ли вам чувство, когда после общения с каким-то человеком вы уходите окрылённым, знающим, куда идти и что делать, с большими целями и силами их достигать?

И знакомо ли вам обратное, когда встречи с кем-то вы стараетесь по возможности избегать и после встречи с кем вам нужно время на восстановление?

Руководитель второго типа может очень быстро разрушить и демотивировать организацию. “Управление страхом” (manage by fear) — самый простой и самый худший способ управления из возможных.

Ревность к чужому успеху. Способность радоваться успеху других — ещё одно очень важное качество. Которое очень непросто порой даётся даже весьма опытным руководителям. Хороший руководитель искренне радуется успеху своих сотрудников так же, как родитель радуется успехам своих детей. Важный момент: искренне. И привить себе это качество сложно. Но без него ничего не получится.

Только сейчас подумал о забавном лингвистическом казусе. Слово родитель — анаграмма из слова руководитель: р(уков)одитель. “Это ж-ж-ж-ж неспроста!” (Винни-Пух).

Плохой руководитель всегда старается быть частью успеха. Старается показать, что это он подал правильную идею. Что это он посоветовал нужное решение. Что это он поддержал проект.

Хороший руководитель всегда в тени в момент успеха и впереди — в моменты поражений. За таким руководителем люди идут в бой и совершают подвиги. Любая победа — заслуга команды. Поражение — ответственность руководителя. Спросите себя, один на один, не делясь с другими — готовы вы играть по таким правилам? Нет? Тогда лучше не стоит становиться руководителем. Счастья вам это не принесёт.

Вывод

Стать руководителем не должно и не может быть целью. Если это становится самоцелью — это провал. Для того, чтобы получить должность руководителя — нужно сначала им стать, стать человеком, способным вести за собой людей, не обладая при этом формальной властью. И это одно из нескольких очень важных свойств хорошего руководителя, вместе с добротой, проактивностью, энергией и способностью быть в тени.

В следующей заметке я напишу о типичных ошибках начинающих руководителей. На своём личном опыте — уж чего-чего, а ошибок я совершил очень много.

О 17 типичных ошибках начинающих руководителей | by Alexander Lozhechkin

Мои ошибки как руководителя

Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Марк Твен

А вот и давным давно, ещё в феврале, обещаная заметка о моих ошибках.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Расскажу на своём собственном опыте. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно — рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам. А некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней и в приведённых ошибках себя. И кого-то эта заметка может обидеть в этом случае. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере очень этого не хочу.

Но вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит (нанимать человека без опыта руководства извне сразу на руководящую позицию слишком рискованно). Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

• Является ли руководитель экспертом в предметной области или нет
• Происходит ли повышение в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний по отношению к команде

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Начну с того, что рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к рассмотрению конкретных ошибок.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Это наиболее типичная ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, руководителем часто назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тим-лидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке “О том, как стать руководителем” написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Да! Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно — из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Хороший главный врач больницы — сам хороший хирург (например). Командир авиационной эскадрильи — сам хороший пилот. Художественный руководитель театра — сам хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, не являющемуся экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера. И произошло очень успешно! Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял, что это произошло не только потому, что этот человек — сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне?

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего специалиста в ней, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже — ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде есть много формальных и неформальных связей. Очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

В своей карьере я несколько раз побывал в этой самой сложной из возможных для руководителя ситуаций, когда становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом свои неформальные отношения? Создавать дистанцию со своими коллегами, чтобы “не подрывать авторитет”? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а какие позволяет избежать? Об этом — ниже.

Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще самому всё сделать, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их очень удивляет поначалу, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но на самом деле коммуникации — это действительно очень сложная задача (об этом стоит написать отдельно). Поэтому в интеллектуальном труде очень часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. “Это — норма!” ((с) программа “Здоровье”).

Типичная ошибка менеджера — сдаваться в такой ситуации и действительно кидаться всё делать самому. Особенно в ситуации приближающегося deadline (назначенного срока окончания проекта, конца квартала и т.д). Часто менеджеры себя оправдывают в такой ситуации, что “сейчас не время учить других, надо просто сделать дело”. И в следующем проекте (квартале) оказываются опять в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят в себе начинающие менеджеры — что они же сделают эту задачу лучше! И всё это — на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это опять же ловушка.

Выход: делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это не выглядело и какими благими намерениями не прикрывалось (“нужно спасать проект”, “хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками”, “я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)!”

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а своей командой. Руководитель, который не может этого сделать — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект и я, как тим-лид, решил написать один компонент, чтобы помочь команде. А потом этот компонент стал постоянно вызывать задержки в проекте, так как у меня, как руководителя, постоянно не было времени им заниматься на этапе тестирования. Пока я не передал его другому программисту.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это — другая крайность. Обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры “извне”. Некоторые руководители, хотя, конечно, это свойство скорее руководителей уже “опытных” вообще не погружаются в бизнес, занимаются “стратегиями” и “культурой” организации (см. заметку “О культуре”). MBA здорово “помогает” и способствует такому подходу. Это — так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина в этой и предыдущей ошибках, как всегда — посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников — всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, я очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова “weighted pipeline”, “forecast”, “upside” и прочее пугали меня как огня и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. И поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

3. Я хочу контролировать всё

Похожая ситуация на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не почасовые планы выполнения и хочет контролировать их выполнение с завидной и излишней частотой. Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием “идеального” кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и давать мне чуть-ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что производительность труда этого программиста снизилась до нуля, когда его постоянно начали вырывать из контекста?

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация. Руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. И именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил это дело одному очень ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами. И даже не обращал внимание на проблемы, о которых мне сотрудник пытался рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится и пришлось всё в последнюю ночь переделывать полностью.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, в боязни быть непринятыми сотрудниками, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках. Думая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. И к хорошим новостям от такого менеджера тоже пропадает доверие, так как он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось — шутка). И в итоге только хвалил. Чем довёл ситуацию совсем до критичной. И с некоторыми — до неисправимой.

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы не происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше! Достигли цели? Так это цель была занижена! Как искать правильный баланс между этой и предыдущей ошибками? Однажды я услышал хорошее определение: “Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать”. То есть критики может (и должно!) быть много. Но ровно столько, сколько нужно для того, чтобы становиться лучше, но не больше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

7. Я — свой парень к команде

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения со своими подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потому уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить при этом уважительное отношение друг у другу. Поэтому переигрывать в “своего парня” не стоит. Иначе вам будет очень тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: неееет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

8. Теперь я — начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции. “Я теперь начальник”. Здесь комментировать нечего. Это просто смешно. Хотя, подозреваю, что в некоторых индустриях, например, в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, это быть собой, а не быть кем-то ещё, будь то “своим парнем” или “большим начальником”.

Случай из жизни: и такой тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это, прежде всего, возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, провалившем большой проект и потративший зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул:
— Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?!

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающем MVP — minimum valuable product) я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

10. Попытка удерживать сотрудников

С предыдущим пунктом связан другой. Часто менеджеры пытаются удержать своих сотрудников от ухода. Естественно хороших сотрудников. Это большая ошибка. Которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот: нужно всячески помогать своим сотрудникам реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему у вас будет очередь кандидатов. Так как к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь:

“Кто хочет удержать — тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить — того стараются удержать”.

Случай из жизни: одного своего очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. (И до сих пор жалею, что он ушёл, считая его уход ошибкой для нас обоих). Но с тех пор я очень хорошо понял, что если кто-то собрался уходить — то уйдёт обязательно.

11. Путать лояльность и преданность

Вспоминаем Шекспира и “Короля Лира”. Очень часто лояльность и преданность можно перепутать. И это очень опасная ошибка. Так как далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

Следствие этой ошибке — набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут вам лояльны. А строптивых, имеющих собственное мнение — избегать. Частный случай такого подхода — избегать нанимать людей сильнее себя, боясь, что вас “подсидят”. Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали в моём опыте ситуации, когда я не любил “несогласных”, обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

12. Идти на компромиссы при найме

“Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого” — правило, которое так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. А тем, что его польза отрицательна и он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Что, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Как не идти на такие компромиссы — в заметке “О собеседованиях”. Вторая типичная ошибка при найме — брать подобных себе. Об этом, и о том, как с этим бороться — в заметке “О женщинах”.

Случай из жизни: таких было несколько. Когда я соглашался пойти на компромисс с самим собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях компромисса при найме я потом жалел об этом.

13. Поддаться лести и поверить в собственную значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью. Это медицинский факт. И часто лесть очень трудно распознать. Поэтому руководителям очень важно создавать атмосферу доверия в команде, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда лицеприятную обратную связь. Ну и конечно руководителям очень важно научиться самому смотреть на себя со стороны. Об этом — в заметке об обратной связи самому себе.

А ещё очень опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и года работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной. Об этом — в заметке “О самоуверенности”.

Случай из жизни: много раз я настолько был уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не “дожимал”, рассчитывая, что уже всё сделано. А зря!

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

В заметке “Об умении быть и способности казаться” я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый и известный феномен “Карго-культа”, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда аборигены, лишившиеся после исчезновения американских и японских аэродромов и военных баз на своих островах вкусных консервов и прочих благ современной цивилизации, начинали мастерить из соломы и подручных материалов “рации”, “самолёты”, “вышки диспетчеров” и воспроизводили действия военных, приводивших к появлению настоящих самолётов в надежде, что и сейчас прилетят самолёты с ценными грузами. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы, не особенно отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна (см. заметку “О встречах”). Им кажется, что чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы люди лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Что для того, чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку “О встречах” я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только сам, но и никто вокруг.

15. Заставлять людей работать

Когда по каким-то причинам команда не работает так, как хочется, возникает соблазн ЗАСТАВИТЬ команду работать. Запугать. Не скрывать раздражение (чтобы показать серьёзность положения). Повысить голос. Понервничать (см. заметку “О спокойствии”). Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (может быть если только речь не идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость и нервы, можно мгновенно и навсегда. Да и потом вопрос “Доколе?”, произнесённый нарочито тихо и спокойно действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет 7, а стыдно мне до сих пор.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать “это я его так научил”! Мы любим, когда нас хвалят. И подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я — не исключение. Это невозможно побороть, это нужно просто поменять, поняв и приняв, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, искренне принять это и перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — это всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, в этом месте мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение).

Самая большая ошибка

Ну и в конце — самая большая ошибка, без номера. Самая большая ошибка — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать их. Не желать обсуждать их. На самом деле в ошибках нет ничего плохого. Ошибки — это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — это значит, что вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот теперь мне бы кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

***

Это конечно неполный список моих ошибок. Буду признателен, если мои коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям. Как и мои ответы.

Буду признателен и за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

***

Продолжение заметки: “О 17 ошибках опытных руководителей”.

Как стать хорошим руководителем — правила и советы + важные качества

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

  • Сообразительным;
  • Владеть основами тайм-менеджмента;
  • Ответственным;
  • Пунктуальным;
  • Психологически устойчивым;
  • Человечным;
  • Обязательным;
  • Пунктуальным;
  • Уметь справляться со своими страхами;
  • Не бояться рисковать;
  • Активным;
  • Обучаемым;
  • Неленивым;
  • Миролюбивым;
  • Дружелюбным;
  • Неглупым;
  • Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

  1. Отсутствие желания напрягаться. Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
  2. Неумение ценить работников. Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
  3. Неумение организовать работу. Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
  4. Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое. Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
  5. Присвоение чужих заслуг. Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
  6. Проявление хамства и неуважения к коллективу. Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
  7. Незащищенность своих сотрудников. Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

  • Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
  • Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
  • Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
  • Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
  • Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
  • Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
  • Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
  • Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
  • Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
  • Контролируйте свои эмоции.
  • Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
  • Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
  • Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
  • Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
  • Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
  • Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
  • Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
  • Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
  • Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
  • Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
  • Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Заключение

Хороший руководитель – это своего рода «зажигалочка». Он способен настроить подчиненных на нужный лад, разжечь огонь энтузиазма и спровоцировать делать свою работу качественнее и быстрее. Начальник может не уметь делать то, что умеют его работники, но он обязан правильно организовать работу и дать правильную установку подчиненным.

Хорошим руководителем может стать практически любой человек. Главное этого захотеть, не бояться перемен и постоянно совершенствоваться.

Личный опыт. Как стать хорошим руководителем: ошибки, советы, примеры из жизни

Автор Алексей Чеканов На чтение 10 мин. Просмотров 3.3k. Опубликовано

Всем привет, меня зовут Алексей Чеканов, я – операционный директор компании Webline Promotion.  

Сейчас многие подумают, что я считаю себя хорошим руководителем, но на самом деле нет: я многому учусь и рад этому, для меня главное – становиться сегодня лучше, чем вчера. 

Начал я свой путь в Digital в 2015 году. Когда я пришел в компанию, я не знал, что такое SEO, PPC, интернет-маркетинг и другие умные слова. До этого я лишь играл в футбол и хотел стать профессиональным футболистом, но в итоге закончил университет и понял, что нужно что-то менять. 

31 августа 2015 года, по рекомендации своего товарища и одногруппника Вячеслава Кутового, пришел я в скромный офис на собеседование с директором Виталием Кравченко. Тогда это и собеседованием нельзя было назвать: просто пообщались, поняли, что я готов учиться, а самое главное – тогда была возможность это мне предоставить. Так я начал свой путь с позиции Trainee SEO-специалиста и окладом в 150$. 

Как все менялось? 


  • 2015 год: Junior SEO-специалист.
  • 2016 год: Middle SEO-специалист.
  • 2017 год: Head of SEO.
  • 2019 год: Chief Operating Officer.

Почему так получилось?

Я очень хорошо общаюсь с директором Виталием Кравченко 🙂

А на самом деле спасибо Виталию Кравченко и Дмитрию Шахову за определенную степень доверия и аванс, который они мне в свое время предоставили. Сейчас я вспоминаю, сколько ситуаций и задач было решено и путей пройдено, но самое главное в этом: я постоянно оказывался в новых ситуациях, часто делал что-то новое, то, что я никогда ранее не делал, а отказаться уже не мог.

Оставалось только одно: идти вперед несмотря ни на что.

Как стать хорошим руководителем?

Хорошим – никак. Я считаю, что не бывает хороших или плохих руководителей, бывают эффективные/неэффективные. По сути, руководитель – это менеджер, задача которого состоит в налаживании процессов производства, а также умении находить подходы к своей команде и коммуникации с другими менеджерами. Все это напрямую влияет на эффективность, которая состоит из качественных и количественных метрик отдела или компании.

Руководителями рождаются или становятся? Это вопрос, на который нет единого ответа. Мое мнение: становятся. Если бы мне 5 лет назад сказали, что я буду руководителем, я бы не поверил. Я жутко боялся любых публичных выступлений, активностей, без которых руководителю никуда. Еще в школьные годы я боялся выйти к доске и рассказать стих перед классом, стеснялся поднять руку и ответить на вопрос учителя перед всей аудиторией. Сейчас у меня этих страхов нет, и мы переходим к первому пункту.

Побеждайте свои страхи

В первую очередь необходимо хорошо разобраться в себе: чего мы действительно боимся, что мешает сделать тот или иной шаг. Но самое главное: НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ на потом, а сразу делать. Я понял, что боюсь выступать перед публикой, и обратился к Виталию Кравченко с помощью по конференциям, вебинарам и т. д. Да, это были не самые лучшие выступления, и есть много над чем работать, но я не з***ал, вышел и рассказал. Уже не важно, как – этот момент состоялся.

Еще один пример из жизни агентства – это когда руководитель боится обидеть своих сотрудников, прикрывает их перед директором, где-то доделывает работу. В итоге сотрудники садятся на голову и продолжают дальше косячить. Тут следует запомнить одно правило:

Когда вы становитесь на ступеньку “РУКОВОДИТЕЛЬ”, вы автоматически становитесь для кого-то “ПИ*****ОМ”.

Поэтому не нужно бояться обидеть. Нет, это не значит, что нужно идти поливать матом, но сотрудник должен чувствовать и нести ответственность за свои действия. Мое мнение: если сотрудник делает неправильно, необходимо спокойно объяснить ему, как нужно. Если же это повторяется еще раз, тогда, скорее всего, следует вводить штрафные санкции, на третий раз – увольнение. 

Выходите из зоны комфорта

Оглядываясь назад, я сам понимаю, что потерял достаточно большое количество времени на рутинную работу, находясь в зоне комфорта. Не скрою, это был период работы руководителем отдела SEO, когда на какое-то время я просто “выпал”. Мои рабочие дни протекали так: пришел на работу, сотрудники работают, все хорошо, клиенты по проектам платят, все хорошо, оценки сделал, менеджерам все отдал, уехал домой, и на этом все. 

Самое страшное – когда вы думаете, что ВСЕ ХОРОШО. Потом наступает момент стагнации, затем падение, и вы уже не успеваете подняться, потому что все время в зоне комфорта и не были готовы к этому.

Сейчас я постоянно стараюсь делать что-то новое. Если я где-то выпадаю, честно прошу Виталия пинать меня и порой говорить: “Ты делаешь х**ню”. Только так можно прогрессировать и не останавливаться на одном месте. Да, не все действия эффективны, но лучше что-то делать и не получить желаемый результат, чем просто сидеть сложа руки – так вы точно ничего не добьетесь. 

Берите на себя ответственность

Этот пункт пересекается с пунктом 1: часть руководителей боятся принимать решения, потому что не знают, будет ли оно правильным, постоянно сомневаются, оттягивают, и в итоге на этом все заканчивается. Любое принятое решение – это опыт, который затем помогает действовать правильно. Ситуации повторяются, и в дальнейшем вы уже знаете, как поступить, поэтому лучше сделать и обос****ся, чем не сделать и дальше сидеть.

Еще к этому пункту отлично подойдет пример:

Менеджер по продажам, назовем его Петя, постоянно плавал в услугах агентства, в особенности по SEO. Когда клиенты на этапе презентации КП начинали спрашивать по задачам, то он говорил все, что знает, в итоге получалось, мягко говоря, не очень. В результате менеджера уволил руководитель отдела. 

Справедливо поступил руководитель? И да, и нет. 

Руководитель несет ответственность за действия своей команды! 

Если вы берете в штат начинающего специалиста без знаний, и он проходит стажировку, тогда вы за него отвечаете, вы взяли его на работу. И если он не знает еще до конца все услуги, то дайте ему возможность выучить, напишите скрипты, внедрите обучающие интерактивы с другими руководителями. Если же вы ожидали другого результата от специалиста, значит вы хреново его простажировали или попросту ошиблись в найме. Но в любом случае ответственность на вас 🙂 

Теперь следующий пример.

Вопрос руководителю: “Валерий, по этому проекту семантика готова?” 

Ответ руководителя: “Виталий Владимирович, я дал задачу специалисту еще в понедельник.”

Всем глубоко похрен, когда вы дали задачу, важен результат, бинарное значение: семантика или готова, или нет. Берите на себя ответственность, да, потом дадите п****ей сотруднику, если он не уложился в дедлайн. Но перед директором отвечаете только ВЫ как руководитель. 

Уделяйте внимание тайм-менеджменту

Меня часто удивляют руководители, которые постоянно говорят: “У меня нет времени, у меня много работы”. Я согласен, бывают такие моменты, когда ты херачишь и понимаешь, что не хватает времени, но это периоды, а не постоянный процесс. Если у вас вечно нет времени, то отложите все, подойдите к зеркалу и спросите себя: “А не х**ню ли я делаю?” Возможно, сразу найдете ответы: часть задач вы можете делегировать, часть – автоматизировать, а другую – попросту выбросить. Если у вас постоянная нехватка времени, вы не вылезаете из проектов, то вы не сможете развивать отдел и вашу команду. Это нужно понять и принять. 

Да, есть нюанс. Если вы постоянно работаете и это дает результат, тогда возникает следующий вопрос: “А надолго ли вас хватит?” 

 Не судите всех по себе

Пример из жизни: “Да я бы эту семантику собрал за 4 часа, там же нечего делать, все просто же”. Да, все просто, но только тебе, потому что у тебя больше опыта и знаний, линейному специалисту немного сложнее. 

Одна из моих ошибок ранее – малое количество уделяемого времени сотрудникам. Ведь важное качество эффективного руководителя – умение выделять сильные и слабые стороны каждого в коллективе, а затем уделять им внимание, совершенствовать сильные и подтягивать слабые моменты. Кто-то может быть силен в аналитике, а кто-то лучше коммуницирует с клиентом – все это нужно видеть и развивать. 

Не делайте работу за своих сотрудников

В любом случае вы выполняете задачи лучше и быстрее, чем ваши сотрудники, это понятно, но сможете ли вы успевать делать работу за всех? Нет. 

Пример. Руководитель говорит своему сотруднику: “Антон, подойдешь, я тебе покажу, как быстрее собирать семантику и проводить анализ ссылочных факторов”. Далее специалист подходит к руководителю, руководитель все делает, сотрудник кивает головой, создает видимость, что ему безумно интересно. То есть руководитель все сделал сам и отдал готовые файлы сотруднику. 

Правильно поступил руководитель? С одной стороны, да, помог человеку, с другой – что вынес из этого сотрудник? Кроме как мысль о том, что можно в случае чего бежать к руководителю – он прикроет и все сделает за него. 

Тут скорее можно ограничиться каркасом: дать 20-30% информации, а дальше сотрудник выполнял бы задачу самостоятельно. 

К этому пункту отлично подходит фраза: “Давайте своим сотрудникам возможность обо*****ся”. Если человек не будет этого делать, то он продолжит жить в теплице, а вам останется делать за него работу и не забывать его поливать. 

Контролируйте свои эмоции и не будьте угрюмыми

Я как-то провел эксперимент и неделю ходил на работу с грустным настроением, где-то проявлял нервозность. В итоге все это отразилось на коллективе. 

Руководитель – зеркало для своих сотрудников!

В любых ситуациях в коллективе должна быть здоровая атмосфера. Если вы будете постоянно нести негатив, то заразите своих сотрудников. Кстати, это могут делать и другие специалисты, но руководитель “заразнее”. 

Касаемо эмоций, думаю, у всех бывало такое желание – просто взять и ударить сотрудника, но этого делать нельзя. Нужно контролировать свои эмоции и выплескивать их в другом месте. Срыв на сотрудниках и проявление власти ни к чему хорошему не приводят. 

Если сотрудник косячит, задайте себе вопрос: “Почему так происходит? Может, я ему неправильно поставил задачу, она слишком сложная для него, он не знает, как её сделать?” В любом случае, когда вас что-то раздражает, скорее всего, причина в двух личностях: в вас и сотруднике. Бывают исключения, когда человек просто не тянет, тогда вопрос: зачем вы его взяли в свою команду? 

Общайтесь с сотрудниками

Плохой пример руководителя: пришел на работу к 9 утра, раздал всем задания, сделал свои задачи и уехал в 18-00.

Отсутствие общения может вести к плохим последствиям. 

Представьте: сотрудник опоздал на работу, весь день просидел в тумане, не отправил важный отчет, из-за которого клиент ушел из компании. 

Что сделал руководитель? Уволил сотрудника.

Что было на самом деле? У сотрудника умерла бабушка, и он не мог сконцентрироваться на работе из-за данного события. 

Как нужно было поступить? Сразу же пообщаться со специалистом, выяснить причины опоздания, и в случае необходимости предоставить отгул, чтобы человек мог привести себя в порядок. 

Из хорошего: любое неформальное общение создает благоприятную атмосферу в коллективе. У нас в компании приняты “пятничные посиделки”, на которых присутствуют прохладительные напитки и живое общение на различные темы. Это круто – узнавать сотрудников с другой стороны и создавать дружеские отношения. Но стоит разделять рабочие и нерабочие отношения. Во время посиделок вы друзья, а в рабочем режиме – коллеги. 

Вывод

Всегда нужно помнить, что сотрудники – люди, за которых вы несете ответственность, и все их ошибки и косяки ваши в том числе, а именно – не до конца выстроенные процессы. 

Дальше в первую очередь разберитесь с собой, используйте свои сильные стороны и развивайте слабые, работайте с тайм-менеджментом, расставляйте приоритеты и принимайте решения! 

Как стать руководителем — 12 советов, которые работают

Некоторые люди считают, что для того, чтобы стать руководителем, необходимо просто несколько лет поработать в компании, а потом их ждет карьерный рост. Но, на самом деле, это далеко от правды.

Чтобы стать начальником, нужно проделать большую работу над собой. Существует несколько советов, которые приблизят вас к заветной должности.

Зачем становятся руководителями — ваши правильные цели

Большинство людей не добиваются успеха лишь потому, что не могут правильно поставить перед собой цели.

Руководящая должность не должна быть самоцелью. Она должна быть средством достижения какого-то более глобального результата.

Прежде чем что-то планировать или делать, всегда задавайте себе вопрос «зачем?» или «почему?» — и откровенно отвечайте на него.

Осознайте для себя, для чего вам нужна руководящая должность.

Например, на вопрос «почему я хочу стать руководителем?» ответ может быть следующим: «мне нравится наблюдать целостную картину рабочего процесса и придумывать способы его оптимизации». Данный метод поможет вам отчетливо понять, чего вы хотите, и какие цели перед собой ставите.

Плюсы и минусы руководящей должности — реальность руководителей и мифы

Руководящая должность неоднозначна, потому как она имеет свои плюсы и минусы.

Из преимуществ можно выделить:

  • Опыт. Человек попадает в стрессовые условия, соответственно быстро раскрывает в себе новые способности и лучше усваивает всю информацию.
  • Власть. Некоторые люди никак не могут смириться с тем, что ими кто-то управляет. Именно для таких экземпляров возможность руководить является большим плюсом.
  • Заработная плата руководителя в несколько раз превышает ежемесячный доход подчиненного.
  • Полезные знакомства. В процессе работы приходится часто пересекаться с людьми, занимающими еще более престижные должности. При возникновении какой-либо проблемы в будущем можно решить ее одним телефонным звонком.
  • Регулярные премии, социальные пакеты, рабочие поездки в различные места и так далее.

Большинство в руководящей должности видит одни плюсы. Но после того, как становятся руководителями, начинают осознавать все недостатки — и разочаровываются.

Чтобы этого не произошло, нужно уметь оценить ситуацию трезво. Такая должность имеет массу преимуществ — и столько же недостатков.

Из минусов руководящей должности можно выделить:

  • Ответственность. Руководитель не может работать по принципу «каждый сам за себя», так как несет полную ответственность за конечный результат работы.
  • Многозадачность. Исполнитель просто делает то, что ему сказали, а руководитель выполняет несколько дел сразу.
  • Руководителю приходится постоянно выбирать между семьей и работой. На начальника возлагается множество задач, и для их качественного выполнения приходится постоянно жертвовать семейными посиделками и личная жизнь уходит на второй план. То же самое можно сказать о различных хобби.
  • Прибавка к зарплате иногда совсем не радует.Особенно если учитывать те обязанности, которые прибавляются вместе с ней.
  • Хорошее отношение подчиненных к начальнику – большая редкость. Нужно очень постараться, чтобы заслужить доверие и избавиться от обсуждений за спиной.

Как правильно ответить на собеседовании на вопрос «Хотите ли Вы стать руководителем?»

Бывает так, что на собеседовании самый простой вопрос вгоняет в ступор. И это — один из таких вопросов. Очевидно, что ответа вроде «Да, я хочу стать руководителем» будет недостаточно. Нужно также уметь объяснить причину, по которой вы этого хотите.

Для начала, вы должны понять для себя, зачем вам нужна эта должность, и что полезного вы можете сделать для организации.

Отвечать нужно спокойно, уверенно и серьезно. Скажите, что вы считаете себя достойной кандидатурой и сможете стать хорошим руководителем, умело управлять.

Не забудьте показать свою заинтересованность в развитии компании, расскажите о своем опыте управления персоналом. Скажите, что у вас имеются некоторые наработки (желательно, чтобы они действительно были), которые помогут оптимизировать и правильно организовать рабочий процесс. И только в последнюю очередь можно упомянуть о карьерном росте и финансовой заинтересованности.

Важные качества руководителя, самовоспитание, самообразование

Чтобы стать хорошим руководителем, нужно обладать множеством личных и деловых качеств — таких, как:

  1. Умение принимать решения. Чаще берите на себя ответственность за принятие решений – вам это пригодится в будущем.
  2. Умение творчески мыслить. В интернете можно найти множество упражнений, которые развивают креативное мышление. Вот одно из таких упражнений: возьмите любую проблему из повседневной жизни и придумайте 10-15 вариантов ее решения в самых разных направлениях.
  3. Умение анализировать свои действия и действия других. Чтобы развить в себе это качество, чаще наблюдайте за действиями руководителей и за тем, как эти действия влияют на компанию.
  4. Коммуникабельность. Чтобы развить в себе коммуникативные навыки не избегайте общения с людьми и научитесь получать от него удовольствие. Приучайте себя инициировать беседы.
  5. Лидерские качества. Научитесь ставить цели, принимать решения в напряженных ситуациях и адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, развивайте в себе энтузиазм.
  6. Будущему руководителю необходимо развивать стрессоустойчивость. В этом помогут физические упражнения, отказ от вредных привычек и медитации.
  7. Непрерывное саморазвитие. Для успешного управления коллективом необходимо постоянно повышать уровень своих знаний и навыков.

Как сказала Индра Нуйи, в прошлом главный исполнительный директор компании PepsiCo:

«Лишь потому, что вы стали руководителем, не следует думать, что вы уже устроились. Вам нужно постоянно учиться, совершенствовать своё мышление, свои способы организации. Я никогда об этом не забываю».

  1. Научитесь управлять своим временем. На вас обрушится масса задач, поэтому заранее начинайте изучать тайм-менеджмент.
  2. Научитесь делегировать. Вы должны перекладывать на других людей рутинные задачи, а сами в это время выполнять то, что приведет к результату.

«Искусство делегировать задачи — один из ключевых навыков, которые должен развить предприниматель».

Ричард Брэнсон.

  1. Умение работать с современной техникой. Все современные компании оборудованы различной техникой. Необходимый вам минимум – умение работать с офисными программами.
  2. Самовоспитание. Чтобы занимать должность руководителя, вы должны с самого начала воспитывать в себе такие качества, как напористость, самостоятельность, надежность и оптимизм.

Чтобы стать успешным руководителем, избавьтесь от перфекционизма. Постарайтесь осознать, что идеал, к которому вы стремитесь, не всегда достижим. В противном случае, вы испортите нервы себе — и своим подчиненным.

Также не старайтесь всем понравиться, это просто напросто невозможно. К мнению окружающих нужно прислушиваться, но не ориентироваться на него, иначе вы будете зависимы от того, что говорят другие.

Если вы хотите стать отличным руководителем, специальность, на которой нужно обучаться – это менеджмент.

Большим плюсом будет, если вы по образованию психолог, так как при управлении очень важно понимать, как устроены человеческие взаимоотношения.

Читайте также: Кнут и пряник. Какие ошибки совершают молодые руководители

Как стать руководителем, правильно идти к этой цели — инструкция

  1. Окончите ВУЗ — или, как минимум, пройдите специализированные курсы.
  2. На предыдущем пункте обучение не заканчивается. Вам нужно улучшить свою базу финансовых знаний. В этом вам помогут те же курсы либо книги, если вы склонны к самообразованию.
  3. Заводите полезных знакомых. Посещайте места (семинары, конференции), где вы сможете познакомиться с будущими предпринимателями. Представьте, что вы уже заняли заветную должность, и действуйте соответствующе. На данном этапе нужно забыть о стеснении.
  4. Не упускайте возможности показать себя. Проявляйте инициативу, берите дополнительные задачи. В общем, делайте все, чтобы люди на высоких должностях вас заметили.
  5. Если вы работаете в компании 2-3 года, но карьерного роста нет, самое время задуматься о смене места работы. Найдите интересующие вас вакансии и отправьте свое резюме.
  6. Научитесь пиарить себя. Сделайте так, чтобы как можно больше ваших знакомых узнали о вашей сфере деятельности.
  7. Попробуйте себя в роли предпринимателя. Это будет хорошим началом вашей карьеры, так как руководители и предприниматели должны обладать похожими личными и деловыми качествами.
  8. Установите отчасти дружеские отношения со своим начальником. По возможности, помогайте ему и поддерживайте его идеи. Через какое-то время можно попробовать напрямую сказать, что хотите попробовать себя на руководящей должности. Но в такой ситуации важно начальнику дать понять, что вы ни в коем случае не претендуете на его место.

Прежде чем принимать решение о том, становиться ли руководителем, еще раз взвесьте для себя все плюсы и минусы. Если вы все-таки решились развиваться в этом русле, вам придется приучить себя к непрерывному самообразованию и жесткой самодисциплине. Главное – не сдавайтесь!

Автор: Ирина Давыдова

Как стать жёстким и требовательным руководителем — как быть психологическим лидером

  • Главная
  • Психология
  • Как стать жёстче с подчинёнными — как стать руководителем при мягкости характера
  • Можно ли стать жёстким руководителем при мягкости характера?
  • Можно ли прокачать уверенность в себе?
  • Можно ли стать требовательнее с подчинёнными?

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально идёт кругом, о страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чём ещё. Причина всего этого в вашей неуверенности в себе, в чувстве стыда и тревоги.

В каждый момент времени вы ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким, стать незаметным. Ваше тело реагирует так, как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и тонким.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя? Руководителя, который стремится стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди, такой сдавленный голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон и выкладывают в соцсети.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будете сутулиться, сжиматься. Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенной! Взгляд прямой и колючий!

И в этот момент, само собой, возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить неугодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.

Главное, чтоб при этом у вас не возникало чувство вины. Но об этом ниже. (Запись тренинга по избавлению от чувства вины, идёт в доп. материалах, вместе с книгой.)

2. Почему вы не можете быть строгим руководителем?

Пример:

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, будет ли выполнено задание условно к пятнице, к 17-00.

А при этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы неполноценный. Вы неправильный. Вы недостойны руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните, в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. Он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. Причём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова. И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы неполноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Чтобы стать строже с подчинёнными, нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство стыда за себя. Как? Смотри ниже!

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Пример:

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.

Причина всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.

«Лечение» всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Важный момент. До проработки чувства вины нужно проработать чувство иррациональной тревоги и стыда. Так как если вы будете чувствовать страх, стыд, чувство неполноценности, к вам обратно может вернуться и чувство вины.

4. Как решить проблему

Пример на проработке излишней тревожности:

Допустим, вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении, бросает в холодный пот. Вас начинает трясти. То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один. И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей. Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас неопасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже дана методика, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально разложено по полочкам, как это работает. Там дана инструкция, как изменить реакцию тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс не как ребёнок, а как взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель.

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!

5. Как стать жёстче – неправильный подход (в видео)

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендует человек в видео. Простыми словами он предлагает переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Он предлагает через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения.

Сразу видно, что у него никогда не было подобных проблем, он думает так просто можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараются выглядеть не тем кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко.

Наш подход — это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!». Подробнее, как психологические блоки портят нам жизнь, читайте в этой статье.

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этим человеком на видео. Так как он никогда не был в «теле» неуверенного в себе человека, в нём сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете, как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете, как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите.

P.S.

Сайт создан в порыве чувств, на переполнении эмоций в результате применения этих техник, но мой энтузиазм может скоро иссякнуть, и сайт я удалю, так как его наполнением и продвижением, я занимаюсь после работы, в личное время, и вкладываю личные деньги.

Так что, если вы считаете, что эта информация может быть вам полезна, рекомендую поторопиться и приобрести эту методику. Потому что, скорее всего, вы больше никогда не столкнётесь с этой информацией, так как она доступна только «сильным мира сего», политикам, крупным бизнесменам, эстрадным артистам, да и то, только в индивидуальном консультировании и за огромные деньги.

Александр Левин

 

Описание методики здесь >>>

 

Комментарии для сайта Cackle

Эффективные способы стать хорошим руководителем компании

Может ли специалист стать хорошим руководителем? Этот вопрос нередко задают себе рядовые сотрудники, которые ощущают в себе потенциал лидера. Как показывает практика, в этом вопросе важно учитывать и гендерные особенности. В том, как стать хорошим руководителем мужчине, есть отличается от того, как стать хорошим руководителем женщине. В нашем обществе всё еще бытует стереотип, что миссия женщины — быть матерью и хозяйкой, но не начальником. Поэтому отвечая на вопрос о том, как стать хорошим руководителем женщине, психологические приёмы будут весьма полезны. Итак, разбираем акспекты, как стать хорошим руководителем.

  1. Понимание всех нюансов рабочего процесса

  2. Чтобы понять, как стать хорошим руководителем отдела, необходимо всегда развиваться. Только повышая квалификацию, вы сможете повысить свой доход и эффективно управлять подчинёнными. Кроме того, хороший начальник должен уметь планировать своё рабочее время и делать акцент на особенностях реализации трудового процесса.

  3. Организация благоприятных условий для работы

  4. В основе эффективного управления трудом — использование современных технологий. Качественное освещение, комфортная температура, отсутствие шумовых раздражителей — всё это влияет на производительность сотрудников.

  5. Грамотный подход к организации труда

  6. Для того чтобы ответить себе на вопрос, как стать лидером и хорошим руководителем, вы можете внедрить кодекс поведения и ряд правил, призванных сделать работу более комфортной. Вам станет намного легче отслеживать выполнение задач, если они будут заранее спланированы и изложены на бумаге.

  7. Создание доверительной атмосферы для сотрудников

  8. Для достижения поставленных целей поддерживайте инициативность сотрудников. Позволяйте им предлагать свои идеи. Этот метод особенно позитивно повлияет на то, как стать хорошим руководителем проектов, ведь сотрудники поймут, что их мнение вам важно и будут более мотивированы.

  9. Личная ответственность

  10. Если для вас важно понять, как стать хорошим менеджером, помните: одним из самых ценных качеств лидера является мужество брать на себя ответственность за весь проект.

  11. Защита интересов коллектива

  12. Начальнику следует относиться к сотрудникам как к своим равным партнёрам. Он должен отстаивать интересы коллег перед вышестоящим руководством даже в спорах. От этого во многом зависит и то, как стать хорошим руководителем отдела продаж, так как именно в этой сфере сплочённость коллектива и единые цели в приоритете.

  13. Отношение к своему слову

  14. Для того чтобы коллектив уважал руководителя, важно, чтобы он всегда держать своё слово. Если сотруднику важно понять, как стать хорошим менеджером по продажам, умение держать своё слово благотворно скажется не только на его репутации в глазах клиентов, но и на его профессиональном росте.

Как стать великим лидером

На этом этапе вы, вероятно, задаетесь вопросом, как стать великим лидером. И, честно говоря, быть лидером немного похоже на то, чтобы быть родителем: здесь нет ни пошагового подхода, ни руководства.

Однако давайте поговорим о некоторых советах, которые помогут вам начать с твердой почвы.

Старт изнутри

Великие лидеры всегда управляют собой. Чтобы управлять собой, сначала нужно познать себя. Великие лидеры понимают свои собственные мотивы и понимают, где им больше всего возможностей учиться и расти.Хорошее начало — это знать свои сильные и слабые стороны.

Начните с проведения самооценки, чтобы выяснить, как вы работаете лучше всего и где вы могли бы внести свой наибольший вклад. Как ты учишься? Как вы общаетесь? Вы слушатель, писатель или общаетесь через действие? Вы лучше всего работаете с небольшими или большими группами? Сплоченность или напряжение?

(Источник изображения)

Затем попросите кого-нибудь из ваших коллег помочь вам.

Вот несколько полезных вопросов:

  • В чем мои сильные стороны? В чем ты можешь на меня рассчитывать?
  • Что я умею лучше всего в мире?
  • В чем мои слабые стороны? Чего ты не можешь на меня рассчитывать?

Ответ на эти вопросы поможет вам определить стиль руководства, соответствующий вашей личности.

Выразите признательность своим сотрудникам

Знать себя не всегда достаточно.

Чтобы управлять людьми и руководить ими, вы тоже должны их знать.

Если вы не знаете их мотивов, ценностей, убеждений и даже страхов, вам будет трудно добиться от них обязательств.

Это не значит, что вы должны дружить со всеми своими сотрудниками. Это было бы не только сложно, но и непродуктивно.

Иногда достаточно внимательно послушать.

Люди хотят чувствовать себя важными в организации.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что 40% сотрудников работали бы усерднее, если бы их больше признавали.

Итак, дайте своим сотрудникам почувствовать, что их ценят, и они ответят вам одолжением.

Найдите наставника

Моя бабушка однажды сказала мне, что «чтобы стать мудрым, нужно учиться на опыте других».

Помните, что всегда есть куда расти.

Ищите кого-то, кто уже преодолел проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в настоящее время, и у кого гораздо больше опыта в вашей области.

Если есть «короткий путь» к успеху, то найти наставника — однозначно.

Кроме того, обучение у наставника научит вас наставлять и тех, кого вы возглавляете.

Научитесь работать в команде

Майкл Джордан однажды сказал, что «талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах».

(Источник изображения)

Он прав.

Независимо от того, насколько вы хороши в качестве менеджера или насколько вы умны и талантливы, если вы попытаетесь делать всю работу самостоятельно, вы выгорите — делегирование работы — один из основных навыков любого великого лидера.

Итак, как стать командным игроком на рабочем месте?

Все начинается с намерения.

Отмечайте успех коллег, цените работу других, будьте надежными и непредубежденными, и люди будут доверять вам.

Когда они вам доверят, будет намного проще создать сплоченную команду, которая будет выполнять работу эффективно.

Определить четкий приоритет

Люди не обязательно следуют за человеком. Многие следуют миссии.

Как сказала Сара Гринберг, тренер и автор BetterUp:

«Чтобы поддержать твердое чувство цели в вашей команде, лучше всего убедиться, что ваши действия как организации действительно соответствуют более крупной и стоящей миссии.Во-вторых, предоставьте возможность членам вашей команды соединиться с целью, выходящей за рамки их «я», таким образом, чтобы это можно было направить самостоятельно и на основе внутренней мотивации ».

Чтобы вести за собой людей, у вас должна быть четкая, осязаемая цель, к которой стоит стремиться.

Итак, первый шаг к тому, чтобы стать успешным лидером, — это понять, какова ваша главная цель — каковы ваши приоритеты?

Имейте в виду, что я сказал не «приоритеты», а «приоритет».

По правде говоря, у нас не может быть нескольких приоритетов, особенно если вы занимаетесь руководящей позицией.

Например, Southwest Airlines известна как «авиакомпания с низкими тарифами».

Однажды кто-то попросил Херба Келлехера, соучредителя и генерального директора Southwest Airlines, поделиться своим секретом управления своим бизнесом.

Он ответил: «Мы — авиакомпания с низкими тарифами. Как только вы поймете этот факт, вы сможете принять любое решение относительно будущего компании так же хорошо, как и я ».

Затем он добавил:

«Допустим, кто-то из отдела маркетинга сказал вам, что, согласно исследованиям, пассажирам может понравиться куриный салат во время поездки.Как бы вы ответили? »

Поскольку у человека не было ответа, Келлехер ответил:

«Поможет ли куриный салат сделать нас авиакомпанией с низкими тарифами? Потому что, если этого не произойдет, мы не будем подавать ни черта куриный салат ».

Сотрудники

Southwest Airlines знают, как принимать решения, потому что они понимают приоритет: быть авиакомпанией с низкими тарифами, точка.

Чтобы создать эффективную команду, вы должны определить и сообщить четкий приоритет.

Запачкай руки

Humility — это смазочное масло, которое минимизирует трение в команде.А «пачкать руки» — один из лучших способов оставаться скромным.

Подавайте пример.

Никогда не просите сотрудника сделать то, чего вы бы не сделали сами.

Служите людям, прежде чем просить об одолжении, прислушивайтесь к идеям других людей, будьте непредубежденными и будьте готовы признать свои ошибки.

Люди уважают лидеров, которые ценят смирение.

Готовы стать великим лидером?

Быть лидером — это не значит отдавать приказы или добиваться соблюдения требований и даже не строить личные отношения с сотрудниками.

Быть великим лидером — значит создать прочную культуру, которая помогает команде расти и раскрывать свой истинный потенциал.

Не потому, что они должны это сделать, а потому, что они хотят — потому что они привержены вашему делу.

Да, будет сложно.

Да, вам предстоит столкнуться с множеством проблем.

Да, вы принесете жертвы — тонны их.

Но, в конце концов, оно того стоит.

10 проверенных советов, как стать лидером на работе

Карьера и бизнес
10 шагов к тому, чтобы стать лидером на рабочем месте Сообщение от:
Команда Тони Вспомните своего любимого менеджера или начальника, который у вас был.Что их отличает? Скорее всего, они были хорошими слушателями, могли установить взаимопонимание и вдохновить других. Они знали, как быть лидером на работе, а не просто начальником. И этому навыку тоже можно научиться.

Мы привыкли думать, что лидерство на работе может быть достигнуто только через власть. По правде говоря, настоящее лидерство может прийти откуда угодно, и его можно развить как навык. Сильное лидерство зависит не от названия должности, а от стремления к позитивным изменениям в себе и в других.

Быть лидером на работе — это тяжелая задача, но она может принести вам замечательную пользу. Когда группа людей уважает вас, независимо от того, являетесь ли вы лидером в официальном качестве или нет, ваша уверенность обязательно возрастет. Вместо того, чтобы тратить время на ожидание конца каждого дня, вы получите лучшие результаты за те же часы или минуты, избавитесь от беспорядка с делами и сосредоточитесь на том, как добиться реальных результатов.

Что правда лидерство на работе ?

Вы, вероятно, можете вспомнить великих лидеров, и не только в бизнесе: Стив Джобс, Уоррен Баффет, Нельсон Мандела и Ганди — все подходят под все требования.Так в чем разница между тем, как быть лидером на работе и в других ситуациях? Быть лидером на работе требует определенного набора навыков, которые каждый может развить с практикой.

— Видение

Сотрудники часто заботятся о себе и, возможно, о своих ближайших коллегах; они определенно не имеют в сердце ценностей компании. Хотя это может показаться не таким уж важным, вы будете удивлены, насколько редко можно найти сотрудника, который может словесно изложить цели и убеждения организации, в которой они работают.Вот почему лидеры — это больше, чем просто сотрудники — они воплощают видение компании. Настоящий лидер глубоко понимает миссию компании и верит в ее основные ценности.

— Влияние

Лидеры не уйдут далеко, если за ними не последуют другие. Когда сотрудник ставит во главу угла культурные основы компании, он имеет больше возможностей влиять на других. Часто именно здесь начинается лидерство на работе — не в руководящем офисе, а в КПЗ или на местах: установление связей и создание доброй воли, основанной на искреннем интересе к другим.

— Эмоциональный интеллект

Это способность понимать чувства других и отвечать взаимностью, а также контролировать свои собственные эмоции. Эмоциональный интеллект требует глубокого самосознания, социальной осведомленности, сочувствия и смирения, но его можно развивать и практиковать. В одном исследовании 71 процент менеджеров ценили эмоциональный интеллект (EQ) выше, чем интеллектуальный интеллект (IQ), и эксперты соглашаются, что высокий EQ напрямую коррелирует с тем, чтобы быть лидером на работе.

Как быть лидером на работе

Вам не нужно быть руководителем или менеджером, чтобы узнать, как стать лидером на работе. Независимо от того, из какой сферы жизни вы пришли или где вы работаете в компании, вы можете выполнить следующие шаги, чтобы научиться быть лидером на работе.

1. Сосредоточьтесь на себе

Быть лидером на работе начинается на индивидуальном уровне. В конце концов, единственное, что вы действительно можете контролировать в своей жизни, — это вы .Прежде чем просить о повышении или искать возможности для управления, сначала посмотрите на себя. Вы проявляете навыки и качества, необходимые хорошему лидеру? Если нет, готовы ли вы потратить время и силы на их разработку? Придерживайтесь CANI — постоянного и непрекращающегося совершенствования — как мягких навыков, таких как общение, так и жестких навыков, таких как изучение новых инструментов.

2. Добавьте стоимость

Когда вы думаете о том, над какими навыками работать, сосредоточьтесь на том, что принесет наибольшую пользу вашей организации.Вашей компании нужен кто-то с определенной сертификацией или знанием определенного программного обеспечения? Было бы более полезным поработать над своими навыками написания электронных писем или стать замечательным оратором для презентаций клиентов? Превзойдите ожидания, продемонстрируйте свой голод и свой потенциал, и вас автоматически заметят, когда придет время продвижения по службе.

3. Работайте над своей эмоциональной подготовкой

Неординарные лидеры вносят уверенность в неопределенную среду. Это не означает, что у вас есть ответы на все вопросы, но у вас есть внутреннее убеждение, что вы можете найти ответ и двигаться вперед.Ключ к эмоциональной пригодности — быть готовым ко всему. Когда вы проявляете творческий подход, юмор и любопытство к стрессовым ситуациям, окружающие, естественно, обратятся к вам, когда ситуация станет сложной или хаотичной.

4. Практикуйте самосознание

Идентичность бренда есть не только у самих компаний. У каждого сотрудника есть собственный «бренд работы», основанный на его сильных и слабых сторонах, а также на том, как они могут внести свой вклад в развитие компании. Важно знать свой бренд работы, чтобы развивать лидерские качества на работе.Лучшие лидеры наиболее осведомлены о себе. Они всегда задают вопросы о своей работе и относятся к отзывам серьезно и профессионально. Поговорите со своим руководителем или даже со своими коллегами и начните применять свои сильные стороны уже сегодня.

5. Примите установку на рост

Настоящие лидеры также используют свое самосознание и проницательность, чтобы постоянно ставить перед собой задачу расти. Вы рассматриваете критику и неудачи не как катастрофические препятствия, а как способ улучшить себя и свою ситуацию.Вы постоянно оттачиваете свои навыки и развиваете новые. Это называется установкой на рост и занимает одно из первых мест в списке того, как быть лидером на работе. Когда вы постоянно стремитесь стать лучше, вы сможете отдать и стать больше, чем вы когда-либо считали возможным, бросая вызов разногласиям, устанавливая новый стандарт и делая шаг вперед, чтобы создать будущее, которое вы хотите.

6. Поддержка других

Настоящий лидер — отличный помощник. Вы поощряете других высказываться? Признаете ли вы их публично, когда они отлично справляются со своей работой? Вы ищете величия в своих коллегах и с удовольствием выслушиваете то, что они говорят, вместо того, чтобы высказывать свое мнение снова и снова.Если вы не согласны с ними, вы обсуждаете это конструктивно. Вы преуспеваете в укреплении доверия на рабочем месте и в установлении взаимопонимания с другими. Потому что настоящий лидер понимает, что, когда людей награждают за прогресс и постоянно уважают, их стремление стать лучше также возрастает.

7. Мыслить стратегически

Быть лидером на работе требует находчивости — в достижении личных целей и целей команды. Это не означает, что делать больше с меньшими затратами.Это означает мыслить стратегически и всегда ориентироваться на цель. Это означает наличие плана по достижению поставленных целей и решимость осуществить его. Для команды это означает признание потенциала каждого и знание того, как делегировать полномочия, чтобы наилучшим образом использовать сильные стороны вашей команды. Навыки стратегического мышления — это способ повысить ценность вашей организации — конечную цель лидерства на работе.

8. Будьте новаторами

Процветающие компании — новаторские.Неважно, работаете ли вы в технологическом стартапе или в пиццерии — организации, которые находят способ выделиться свежими идеями, выживут. Если вам интересно, как стать лидером на работе, не смотрите дальше собственного воображения: внесение творческих идей, которые расширяют границы и повышают прибыль вашей компании, — одна из лучших стратегий.

9. Возьмите на себя большую ответственность

После того, как вы разовьете свои коммуникативные навыки, научитесь делегировать полномочия и будете вносить новаторские идеи, вы готовы к повышению уровня своей игры.Ваша команда уже работает с максимальной эффективностью, поэтому у вас будет время, чтобы узнать что-то новое и взять на себя больше ответственности. На этом этапе руководство наверняка заметило ваш упорный труд и преданность делу, поэтому не бойтесь просить о том, чего вы хотите. Нет предела, если вы постоянно практикуете, как быть лидером на работе.

10. Окружите себя величием

Тони говорит: «Близость — это сила. Если вы хотите жить необычной жизнью, окружите себя людьми, которые делают вас лучше.Вот почему многие успешные люди считают, что наставник помогает им в достижении их мечты. Если вы хотите продемонстрировать лидерство на работе, подумайте о том, чтобы нанять тренера по результатам или посетить виртуальные мероприятия по лидерству, такие как Business Mastery. Вдохновляйтесь и питайте свой разум, читая цитаты, статьи или биографии о ваших любимых лидерах. Помните: если вы не растете, вы умираете. Всегда есть место для большего роста.

Команда Тони

Команда Тони культивирует, курирует и делится историями и основными принципами Тони Роббинса, чтобы помочь другим добиться выдающейся жизни.

Как стать хорошим лидером

  • Умение быть хорошим лидером может сильно повлиять на успех вашей команды, вашей организации и вас самих.
  • Чтобы быть эффективным лидером, вы должны понимать свои собственные мотивы, сильные и слабые стороны.
  • Великие лидеры связываются со своей командой, способствуя открытому общению, поощряя рост и развитие сотрудников, а также предоставляя и получая обратную связь.

Любой может сидеть в угловом офисе и делегировать задачи, но эффективное лидерство — это нечто большее.Эффективные лидеры оказывают серьезное влияние не только на членов команды, которыми они управляют, но и на их компанию в целом. Сотрудники, которые работают под руководством великих лидеров, как правило, более счастливы, более продуктивны и больше связаны со своей организацией — и это имеет волновой эффект, который влияет на прибыль вашего бизнеса.

«Я думаю, что великий лидер — это тот, кто делает людей вокруг себя лучше», — сказала Business News Daily Дана Браунли, основатель Professionalism Matters. «Есть много лакмусовых бумажек для хорошего лидера, но я действительно смотрю на тех, кто их окружает: растут ли они, становятся ли они лучше, мотивированы и т. Д.? «

Если вы посмотрите вокруг и увидите, что члены вашей команды потеряли интерес или застыли в своей работе, возможно, пришло время переоценить и реформировать свои стратегии. По словам Браунли, следующее поведение является признаком того, что у вас может быть плохое руководство. стратегия:

  • Никто из вашей команды не критиковал ни одну из ваших идей за последний месяц.
  • Вы тратите больше времени на планирование своего карьерного роста, чем члены вашей команды.
  • У вас не было по крайней мере трех разговоров, совершенно не связанных с работой, с членом команды еженедельно.
  • Разные члены команды дадут разные ответы, если их спросят о трех ваших главных приоритетах на год.
  • Члены команды боятся проиграть.

Недавнее исследование Центра творческого лидерства показало, что примерно от 38% до более чем половины новых лидеров терпят неудачу в течение первых 18 месяцев. Лидеры могут избежать попадания в эту ошеломляющую статистику, используя хорошие стратегии лидерства, которые мотивируют членов их команды на достижение своих целей.

Мы поговорили с генеральными директорами, директорами и экспертами по лидерству, чтобы узнать, что это за стратегии лидерства и как их можно использовать.

1. Участвуйте в честном, открытом общении.

Одним из наиболее важных элементов эффективного лидерства является создание открытой линии связи с членами вашей команды. Санджай Патолия, основатель и директор Teclogiq, сказал, что ваша честность и прозрачность должны служить примером для членов вашей команды.

«Когда вы отвечаете за команду людей, важно быть прямолинейным», — сказал он. «Ваша компания и ее сотрудники — это отражение вас самих, и если вы сделаете честное и этичное поведение ключевой ценностью, ваша команда последует за вами.«

Браунли добавил, что великие лидеры могут настраивать свое взаимодействие и стили общения в соответствии с каждой ситуацией и членом команды, исходя из индивидуальных предпочтений». Это означает, что они не торопятся выяснять, какой режим общения предпочитает каждый член команды — например, это текстовое сообщение, электронная почта, телефон или личное общение? Они также прекрасные слушатели и искренне интересуются другими людьми ».

Демонстрация активных коммуникативных навыков и прозрачности может укрепить доверие в вашей команде и улучшить общий моральный дух.Руслан Фазлыев, генеральный директор и основатель поставщика решений для электронной коммерции Ecwid, сказал, что во всех ваших коммуникациях важно быть искренним прежде всего.

«Есть много стилей лидерства; нет правильного и неправильного», — сказал он. «Но есть подлинное, а есть фальшивое. За фальшивым руководством нет последователей». [Взгляните на эти различные черты, навыки и стили, чтобы определить, какой вы лидер.]

Ключевой вывод: Честное и прямое общение вдохновляет ваших сотрудников на взаимность.У каждого члена команды может быть свой стиль общения, поэтому важно адаптировать ваше общение к индивидууму.

2. Свяжитесь с членами вашей команды.

Руководство группой людей требует взаимного чувства доверия и понимания между лидером и членами его команды. Чтобы добиться этого, лидеры должны научиться соединяться.

Терри «Старбакер» Сент-Мари, писатель и консультант по вопросам лидерства, сказал, что быть «более человечным» лидером требует позитивности, целеустремленности, сочувствия, сострадания, смирения и любви.Эти ключевые черты помогут вам установить настоящие связи с членами вашей команды.

«Создание реальной личной связи с товарищами по команде имеет жизненно важное значение для развития общего доверия, необходимого для создания прочной культуры подотчетности и исключительной производительности», — сказал Сент-Мари. «Имея такую ​​культуру, команда может добиться успешного бизнеса, счастливой команды и полноценного лидера».

Чтобы установить связь с каждым из членов вашей команды, сосредоточьтесь на том, чтобы узнать их личность, интересы, сильные и слабые стороны, хобби и предпочтения.Это может дать вам представление об их целях и мотивах.

Патолия сказал, что успешные лидеры позволяют своим командам развивать автономию и повышать ценность в соответствии с их личными сильными сторонами. «Способность распознавать сильные стороны людей в своей команде и позволяя им нести ответственность и подотчетность, не только повышает уверенность сотрудников в себе и своем лидере, но и повышает их производительность».

3. Поощряйте личностный и профессиональный рост.

Работа в качестве болельщика вашей команды — важная часть того, чтобы быть эффективным лидером. Вы должны быть заинтересованы в их успехе и росте.

Кери Ольрих, генеральный директор HR-консалтинговой компании Abbracci Group, сказала, что лидерам следует выделить бюджет, пусть даже небольшой, на рост своих сотрудников.

«Благодаря таким разнообразным опциям, как варианты по запросу, виртуальные [и] личные встречи, есть широкие возможности для продолжения обучения новым навыкам или дальнейшего развития существующих», — сказала она.«Дайте возможность своим сотрудникам найти время, чтобы учиться и использовать это в своей работе».

Помимо инвестирования в финансовый рост ваших сотрудников, вы должны инвестировать эмоционально. Джон Рэмптон, основатель и генеральный директор Calendar, сказал, что великие лидеры расширяют возможности своих сотрудников для роста, предоставляя им интересные возможности и направляя их по мере необходимости.

«Чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников, стратегия лидерства заключается в том, чтобы дать другим возможность делать все возможное и решать новые задачи», — сказал он.«Сотрудникам нравятся проблемы и они испытывают удовлетворение от их преодоления. Будь то тяжелый клиент, сложная продажа, тяжелая ситуация или что-то еще, всегда хорошо позволить им взять на себя эти проблемы».

Когда руководители верят в своих сотрудников и дают им возможность учиться и расти, они могут быть удивлены, насколько многого они могут достичь. Не бойтесь делегировать задачи и поощряйте свободу и творчество.

4. Сохраняйте позитивный настрой.

Как бы лидеры ни хотели, чтобы повседневные операции их команды всегда шли гладко, они неизбежно будут сталкиваться с случайными препятствиями.Будь то незначительное недопонимание или серьезная ошибка, то, как вы справляетесь с негативной ситуацией, многое говорит о ваших лидерских качествах.

Роберт Манн, автор книги The Measure of a Leader (iUniverse, 2013), рекомендовал сосредоточиться на хорошем в любых обстоятельствах. «Посмотрите на три положительных момента в проблеме, прежде чем вы определите, что делает ее неудовлетворительной. Чем больше вы смотрите на положительные стороны проблемы, тем более положительно люди реагируют друг на друга».

В своем исследовании Манн обнаружил, что после того, как люди указывают на то, что им нравится в проблемной ситуации, они не так сильно думают о проблеме и лучше способны ясно мыслить и решать ее.То же самое верно, когда лидеру необходимо улучшить свою стратегию. Если вы или член команды замечаете, что какой-то конкретный курс действий, который вы предприняли, просто не работает, выясните, что из того, что вы сделали в прошлом, сработало.

Патолия добавила, что сосредоточение внимания на решениях, а не на проблемах, может помочь вашей команде поддерживать позитивное взаимодействие. «Позитивная среда с большей вероятностью создаст более заинтересованный и продуктивный персонал. Проявляя энтузиазм и уверенность, хороший руководитель увидит влияние, которое он может оказать на свою рабочую среду.«

5. Обучайте сотрудников, а не отдавайте приказы.

Эффективный лидер знает, как показать другим, что требуется, а не просто говорить им. Люк Иорио, президент и генеральный директор Института профессионального мастерства в коучинге (iPEC), указанные лидеры должны наставлять членов своей команды в направлении более совместной и преданной рабочей среды — не уговаривая их.

«[Если вы] контролируете людей, чтобы они делали определенные вещи определенным образом, вы не добьетесь такого уровня вовлеченности. ты ищешь », — сказал он.«Коучинг — это помощь людям, которых вы возглавляете, в осознании того, что перед ними стоит выбор. Люди [тогда] возьмут на себя большую ответственность за направление проекта».

В отличие от простого лая приказов членам команды, Рэмптон сказал, что хорошие лидеры должны поощрять рост путем обучения. «Люди не выросли бы, если бы лидеры никогда их ничему не учили. Лидеры должны учить, чтобы они могли вырастить новых лидеров, которые займут их место».

6. Установите четкие цели и ожидания сотрудников.

Установление четких целей и ожиданий сотрудников от вашей команды является ключом к успеху сотрудников. Устанавливая эти цели, поощряйте сотрудников к вопросам и обратной связи. Включение их в процесс может повысить вовлеченность.

Амиш Шах, президент ALTR Created Diamonds, сказал, что хорошие руководители также объяснят видение компании и то, как цели членов команды вписываются в это уравнение.

«Чтобы лидер мотивировал и вдохновлял, ему нужно держать свою команду в курсе своего видения», — сказал он.«Это помогает сотрудникам понять конечный результат, к которому они стремятся как единое целое. Когда цели четко поставлены, каждый может отслеживать прогресс и ощутимо определять достижения».

Ольрих также подчеркнул важность объяснения того, как эти цели влияют на организацию в целом. Она сказала, что, независимо от уровня стажа, каждый сотрудник должен иметь возможность четко сформулировать, как выполняемая им работа поддерживает успех компании.

Не позволяйте целям членов команды оставаться неизменными.Периодически пересматривайте цели, чтобы изменять или переставлять их по мере необходимости. Это позволит членам вашей команды узнать, что вы присутствуете и знаете, над чем они работают.

Совет: Устанавливая эти цели, поощряйте сотрудников к вопросам и обратной связи. Включение их в процесс может повысить вовлеченность.

7. Дайте прямой отзыв о производительности.

Тасо Дю Валь, генеральный директор и основатель сети талантов-фрилансеров Toptal, сказал, что прямой, честный отзыв — даже если это критика — лучший способ направить вашу команду в правильном направлении.Вам также необходимо точно знать, в каком направлении движется ваш бизнес, чтобы вы могли дать им правильный совет.

«Если вы не будете прямым, люди не будут знать, что вы на самом деле думаете о них и их работе, и они никогда не смогут улучшить ситуацию», — сказал Дю Вал. «Если вы не знаете, в каком именно направлении движется ваша компания, независимо от того, сколько вы сообщали своим сотрудникам и руководству об их индивидуальной деятельности, они будут колебаться, когда дело доходит до принятия решений и действий.Как только эти базовые принципы будут внедрены, можно будет легко установить сроки, регулярные планы продуктов, обзоры производительности, структуру и процессы ».

Помимо конструктивных отзывов и обзоров производительности, выделите достижения сотрудников. Если член команды что-то делает отлично, дайте им знать. Отпразднуйте их победы и поблагодарите их за упорный труд.

«Позитивное признание создаст среду продуктивности, — сказал Шах. спина не только воодушевляет, но и помогает человеку лучше работать в долгосрочной перспективе.»

8. Спрашивайте отзывы о своем руководстве.

Члены вашей команды не единственные, кто может извлечь выгоду из честных отзывов. Истинная самооценка вашего лидерства может быть сложной, поэтому наставники, коллеги-профессионалы и даже собственный персонал неоценим для оценки вашей эффективности. По словам Сент-Мари, общение с друзьями и коллегами может дать вам необходимое представление о вашем стиле и подходе к лидерству.

Коучинг лидерства также может помочь вам выявить области, в которых вам необходимо совершенствоваться.Профессионал, который помогает вам разработать план для достижения ваших лидерских целей, может быть более мотивирующим, чем одни только книги и семинары.

«Коучинг позволяет лидерам установить связь и применить [изменения] в реальной жизни», — сказал Иорио. «Вам нужно время, чтобы интегрировать, обработать и осмыслить, и если вы не выполните эти шаги, у вас не будет устойчивых изменений».

Фазлыев согласился, отметив, что ваша команда может дать вам критическое представление о том, что работает, что не работает и какие препятствия вам необходимо преодолеть, чтобы добиться успеха.

9. Будьте открыты для новых идей.

Хорошие лидеры обладают эмоциональным интеллектом, чтобы понимать и принимать неизбежность перемен. Вместо того, чтобы пытаться поддерживать статус-кво только ради последовательности, примите изменения и инновации. Будьте открыты для новых идей и альтернативных способов мышления. Каждый предлагает свою уникальную точку зрения, и это то, чем можно воспользоваться, а не обескураживать.

«Когда вы открыты для того, чтобы слышать мысли окружающих вас талантов, вы действительно принимаете каждую возможность и потенциал», — сказал Шах.«Просмотрите все до конца. Поймите, что по пути будут ошибки, но если что-то не сработает, постарайтесь выяснить, почему и как, прежде чем отказываться от этого».

Решая проблему, поощряйте членов команды делиться своими мыслями. Когда сотрудники чувствуют, что они могут открыто предлагать новые идеи, истинные инновации, вовлеченность и успех могут преобладать.

Ключевой вывод: Поощряйте своих сотрудников предлагать новые идеи и перспективы. Поступая таким образом, вы даете возможность своей команде стать более инновационной и инвестировать в рост компании.

10. Разберитесь в собственной мотивации.

Если человек, занимающий руководящую позицию, рассматривает свою роль как «просто работу», это будет заметно. Чтобы быть эффективным лидером, вам нужна правильная мотивация. Вам важны деньги или престиж, или вы искренне хотите вдохновить людей делать все возможное?

Сент-Мари посоветовала лидерам действительно спросить себя, почему они хотят быть лидерами. «Я смотрю на лидерство как на честь и призвание. Если в глубине души вы чувствуете, что лидерство — это ваша судьба и то, как вы измените мир к лучшему, то вы определенно начинаете с правильного места.«

Помимо того, что вас мотивирует, Олрих сказал, что важно знать, что снижает вашу энергию». Знание своих сильных и слабых сторон поможет вам диверсифицировать свою команду и получить всесторонний набор навыков. Это помогает вам не нанимать копий себя и не окружать себя другими людьми, которые не похожи на вас ».

Ваш стиль лидерства играет роль в том, как вы взаимодействуете с сотрудниками, и его тоже следует оценивать. Существует девять различных стилей лидерства, и лучшие руководители умеют адаптировать каждый стиль к своим ситуациям и сотрудникам.Если вы в настоящее время занимаетесь руководящей ролью и не уверены в своих лидерских качествах, вы можете пройти быструю викторину для самооценки лидерства в Академии Leading With Courage, чтобы оценить свои лидерские способности.

Помните, что для того, чтобы стать хорошим лидером, нужно время. Хотя некоторые люди от природы склонны к хорошим лидерским качествам, это то, чему каждый может научиться и улучшить. Благодаря упорному труду, целеустремленности и стратегическому планированию вы можете привести свою команду к успеху.

Дополнительный отчет Николь Фэллон и Шеннон Гаузепол. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Каждый может научиться быть лучшим лидером

Занять руководящую должность — это не то же самое, что руководить. Чтобы быть лидером, вы должны уметь объединять, мотивировать и внушать чувство сопричастности к общим целям. Повышение вашей способности вести за собой других требует способности видеть, как вы думаете и действуете, и как ваше поведение влияет на других.Хорошее лидерство требует непрерывного пути личного развития. Тем не менее, люди на руководящих должностях часто избегают долгой и сложной работы по углублению самооценки в пользу погони за «инструментами» управления — предпочтительно «быстрыми и легкими», такими как оценка типа личности, которая сокращает количество сотрудников до нескольких упрощенных. поведенческие тенденции. Инструменты могут быть удобными помощниками в хорошем руководстве. Но ни один из них не может заменить бесстрашного самоанализа, поиска обратной связи и целенаправленных усилий по изменению поведения для большей эффективности и усиления положительного воздействия на других.

Когда вы являетесь индивидуальным сотрудником, ваша способность использовать свои технические знания для достижения результатов имеет первостепенное значение. Однако, когда вы продвинулись в роли лидера, инструментарий, на который вы полагались для достижения индивидуальных результатов, редко дает вам возможность добиться успеха через других. Остерегайтесь попадания в логическую ловушку: «Если я могу хорошо выполнять эту работу, я должен быть в состоянии возглавить команду людей, которые ее выполняют». Это было бы верно, если бы руководство другими было похоже на управление более мощной версией того же механизма, которым вы управляли раньше.Но это не так; машины не работают лучше или хуже в зависимости от того, что они думают о вас и как вы их чувствуете, в отличие от людей.

Занять руководящую должность — это не то же самое, что руководить. Чтобы быть лидером, вы должны уметь объединять, мотивировать и внушать чувство сопричастности к общим целям. Повышение вашей способности вести за собой других требует способности видеть, как вы думаете и действуете, и как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство требует непрерывного пути личного развития.Тем не менее, люди на руководящих должностях часто избегают долгой и сложной работы по углублению самооценки в пользу погони за «инструментами» управления — предпочтительно «быстрыми и легкими», такими как оценка типа личности, которая сокращает количество сотрудников до нескольких упрощенных. поведенческие тенденции, или, например, семинары по скрытой предвзятости, которые используются как временное решение для системной дискриминации, или системы группового ранжирования, призванные выявить лучших талантов, требуя от менеджеров сравнивать сотрудников друг с другом.Вместо того, чтобы быть кратчайшим путем к эффективному лидерству, этот механистический подход чаще оказывается тупиком, который отвлекает внимание лидеров от связи между их собственным поведением и результатами сотрудников.

В качестве примера я работал с организацией, в которой сотрудники не вовлекались в работу и разочаровывали менеджеров, которые хотели привить своим командам большую приверженность и подотчетность. Несколькими годами ранее компания пересмотрела свою систему управления эффективностью. Центральным элементом нового решения была система, которая побуждала менеджеров вводить цели производительности и рейтинги для своих непосредственных подчиненных, планировать встречи по оценке эффективности и завершать процесс ежегодной оценки эффективности в течение определенного периода времени.Когда менеджеры вовремя завершили аттестацию и выставили оценки, соответствующие целевому распределению, спонсоры заявили, что система повысила точность и подотчетность в управлении эффективностью. Что не показало приборной панели системы — и ее спонсоры не смогли оценить — так это того, что внедрение сопровождалось нисходящей спиралью морального духа и вовлеченности сотрудников. Сотрудники сообщали, что их руководители не ценили их ценность и не интересовались их развитием.Многие искали новые возможности в других местах. Со своей стороны, менеджеры считали, что организация делает управление эффективностью громоздким. Они также не обращали внимания на свой собственный вклад в создание атмосферы на рабочем месте, которая ослабляла приверженность и подотчетность.

Инструменты могут быть удобными помощниками для хорошего руководства. Но ни один из них не может заменить бесстрашного самоанализа, поиска обратной связи и целенаправленных усилий по изменению поведения для большей эффективности и усиления положительного воздействия на других.Работая с указанной выше организацией, я помог руководителям понять, что их наибольшее влияние на повышение приверженности и подотчетности своих сотрудников заключается не в отслеживании достижения поставленных целей, а в создании и поддержании мотивирующей межличностной среды. Хотя мы действительно использовали такие инструменты, как структуры и контрольные списки, их функция заключалась в том, чтобы помочь руководителям отметить качество своего собственного опыта работы и опыта своих сотрудников и изменить его в сторону более совместной работы; они не должны были использоваться в качестве замены для этой важной работы.Лидеры научились распознавать, как их предположения формируют их поведение, и научились сознательно принимать образ мышления и поведение, которые приводят к лучшим результатам лидерства.

Вместо того, чтобы напрасно надеяться на волшебный инструмент, который поможет вам управлять своей командой, подумайте о создании практик для повышения вашего лидерского мастерства. Это включает в себя использование идеи или результатов исследования и их воплощение в поведение, которое вы можете систематически повторять для достижения желаемого результата. Вы можете использовать следующие шаги, чтобы разработать методику обучения для любой развивающей задачи, которую вы хотите решить:

Начните с проблемы, которую хотите решить, или с будущего результата, которого вы хотите достичь. Какой результат будет иметь для вас значение? В качестве примера предположим, что вы хотели бы, чтобы члены вашей команды стали более активными в выявлении и решении проблем.

Объясните, почему это важно для вас сейчас. Четкое понимание своей цели и мотивации увеличивает креативность и настойчивость, которые вы проявляете при разработке и поддержании своей практики. Возможно, вы глубоко заботитесь о том, чтобы быть мудрым распорядителем человеческих ресурсов своей организации и выявлять лучших членов своей команды.Вы верите, что более полное использование творческих способностей каждого человека принесет пользу компании и членам вашей команды. Вы чувствуете себя перегруженным и полагаете, что если вы вернете часть времени, которое вы сейчас тратите на наблюдение за работой членов команды, это поможет вам повысить свою эффективность. Вы также хотите уменьшить разочарование, которое испытываете по поводу необходимости генерировать все идеи и планы для своей команды.

Ищите качественную информацию, на которой будет основан ваш подход. Вы не знаете, как лучше всего поощрять активное решение проблем, поэтому обращаетесь к своему тренеру или наставнику или ищете подходящие книги и статьи.Если бы я тренировал вас, я мог бы порекомендовать вам практические, основанные на исследованиях статьи о поощрении проактивности, развитии способности к обучению и содействии обучению в вашей команде.

Определите критерии успеха. Как будет выглядеть на практике повышенная проактивность в выявлении и решении проблем? Как вы узнаете, достигли ли вы прогресса? Основываясь на ваших размышлениях о том, чего вы хотите достичь, и на прочитанном, вы решаете, что будете отслеживать, как часто члены команды вносят предложения, предлагать дополнительные идеи, чтобы помочь улучшить курс действий, и брать ответственность за реализацию решение.Вы также будете отслеживать свое внутреннее состояние и то, как вы взаимодействуете с членами команды, стремясь уменьшить разочарование в себе и повысить энтузиазм и заинтересованность членов команды. Наконец, вам нужно будет получить отзывы от ваших непосредственных подчиненных.

Заземлите себя с намерением. Вы обязуетесь научиться поддерживать проактивное поведение. Вы помещаете стикер с этим намерением на свой компьютер, где каждое утро будете видеть его первым делом. Всякий раз, когда вы встречаетесь с членами команды, вы вспоминаете это намерение, чтобы оно функционировало как маяк, который направляет вас, держит вас на курсе и не дает вам вернуться к своей привычке прыгать с ответом, если никто другой не выходит вперед. сразу.

Выберите варианты поведения для реализации. На основе прочитанного и обсуждения со своим тренером вы разрабатываете следующие практики:

  • Поделитесь своим опытом. Чтобы служить образцом для подражания для самостоятельного обучения, поделитесь своим собственным процессом обучения и опытом. Обсудите проблемы, над которыми вы работаете, и попросите членов команды поделиться идеями о том, как их решить.
  • Задавайте правильные вопросы. Когда члены команды спрашивают вас, как им следует действовать, стимулируйте их мышление вопросами, а не ответами.Попросите членов команды рассказать вам, как они думают о рабочих проблемах и что может помочь. Попросите других поделиться идеями.
  • Поставьте себя на их место. Когда вы чувствуете разочарование по поводу члена команды, возникающее внутри вас, обозначьте это чувство как возможность узнать что-то о лидерстве. Попробуйте рассмотреть ситуацию с их точки зрения, а не реагировать разочарованием.
  • Признать достижения. Признавайте и хвалите проактивное поведение всякий раз, когда вы его видите.

Обратиться за обратной связью. Сообщите членам своей команды, что вы работаете над поддержкой их упреждающего решения проблем и что вам нужны их отзывы, чтобы помочь вам в этом лучше. Попросите их сообщать вам, когда вы делаете что-то, что причиняет боль или помогает. Допустим, некоторые люди замечают, что вы склонны игнорировать чужие предложения и заниматься микроменеджментом, когда находитесь в состоянии стресса. Основываясь на этой обратной связи, воздержитесь от критики идей и вместо этого попросите членов команды оценить плюсы и минусы каждой идеи.

Оцените прогресс и отметьте его. Через несколько недель вы сможете сказать, что добились прогресса, если члены команды будут более активно участвовать в решении проблем на регулярной основе. Вы по достоинству оцените творческий потенциал некоторых сотрудников. Если вы продолжали искать обратную связь, и команда ответила, теперь вы сможете тратить больше времени на разъяснение желаемых результатов с членами команды и меньше времени на наблюдение за их работой, что приведет к чистой экономии времени и энергии.Вы с большим энтузиазмом возглавите свою команду и поймете, что у вас больше возможностей для развития как лидера, чем вы раньше ценили.

Одно дело — хотеть занимать руководящую роль; другое — хотеть делать глубокую работу, которую влечет за собой обучение лидерству. Сопротивляться пути развития к лидерству — это все равно, что лететь в захватывающее место, а затем все время проводить там в баре аэропорта. С другой стороны, интерес и стремление к непрерывному обучению и развитию в качестве лидера сохранят в вас бодрость и жизнерадостность.Прежде чем достичь вершины, нужно пересечь долину. И между этой вершиной и следующей есть еще одна долина. Путешествие по развитию будет увлекательным и полезным, если вы его примете. Вам не нужно ждать, пока вас обучат; вы можете разрабатывать методы развития лидерства в любое время.

Как стать уважаемым руководителем на работе

1. Соберите ресурсы, чтобы узнать, как быть эффективным лидером на работе.

Как объясняется в книге «Будь начальником, каждый хочет работать» Для успешные менеджеры могут изменить свое мышление с «вносить значительный вклад» на «быть лидером команды, который мотивирует других на успех.”

Исследование показало, что такие лидеры, как правило, имеют более открытый подход к обучению, чем те, кто придерживается индивидуального мышления вкладчика.

Эти лидеры мотивированы учиться, потому что это весело, увлекательно и увлекательно, а не просто потому, что это принесет им награды, признание и признание со стороны других.

2. Развивайте навыки для успешного управления своей командой.

Эффективные лидеры работают над своими наборами навыков для командного лидерства:

  • Общение с другими так, как они хотят общаться с
  • Побудить других продвигать работу и заручиться поддержкой их решений
  • Создание и руководство командами успешно
  • Развитие навыков других людей путем назначения им сложных задач и предоставления постоянной обратной связи

Наше исследование показало, что лидеры, полагающиеся исключительно на технический опыт, позволивший им продвинуться по службе, оценивались как менее успешные в своей новой руководящей роли.

3. Переход от «друга» к «начальнику» на работе.

Успешные менеджеры-новички знают, что бывшие коллеги и друзья будут смотреть на них по-другому. Они принимают свою новую роль и устанавливают четкие ожидания со своими подчиненными, с некоторыми из которых они, возможно, уже дружат.

Они также справедливо относятся ко всем в своей команде и избегают фаворитизма , так что они могут стать лидером, которым восхищаются на работе. Важно, чтобы начинающие менеджеры строили прочные отношения со всеми своими подчиненными, даже с теми, с кем они не общаются.”

Четко определив роли и обязанности и отслеживая прогресс каждого члена команды, новые менеджеры могут успешно улучшить сплоченность команды.

Неэффективным лидерам сложно переключиться с «лучшего друга» на «босса» на работе, потому что они не перевернули свой сценарий с сосредоточения внимания на личных отношениях на отношения, которые у них есть со своей командой.

4. Делегируйте задачи — не пытайтесь делать все.

Продуктивные лидеры способствуют достижению командных результатов, делегируя задач. Они ставят цели перед членами своей команды и дают положительные и отрицательные отзывы, чтобы помочь им развиваться.

Начальники «Сделай все», которые не изменили своего сценария, все еще определяют себя по количеству работы, которую они делают в одиночку.

Не делегируя полномочия, вы даете понять, что не доверяете своей команде. Члены команды стагнируют, производительность снижается, а компания страдает. Но делегирование показывает доверие к вашей команде.

5. Взгляните на картину в целом.

Новые лидеры сталкиваются с резким изменением точки зрения с «аутсайдера» на «инсайдера», когда дело доходит до политики компании.Начинающие менеджеры более продуктивны и удовлетворены своей работой, когда принимают политику как необходимую часть более широкой картины лидерства.

Новым руководителям крайне важно собирать информацию об окружающих: о мыслях, поведении и потребностях коллег и заинтересованных сторон. Они должны наблюдать за поведением и определять, что уместно в той или иной ситуации.

Кроме того, для начинающих менеджеров важно выходить за рамки своих текущих кругов и получать новую информацию от разнообразной группы людей внутри организации.Широкая перспектива — ключ к продвижению.

6. Сосредоточьтесь на правильном, а не на легком или корыстном.

Руководители несут ответственность за то, чтобы действовать в соответствии с тем, что является правильным и лучшим для организации и тех, кому она служит. Вместо того, чтобы действовать сосредоточенно, успешные менеджеры оценивают, как их действия повлияют на их команду, организацию и всех участников.

Развитие честности очень важно, и это требует времени и практики. Новые лидеры должны работать над тем, чтобы установить строгий моральный кодекс и воздерживаться от своих решений, особенно в сложных ситуациях.Важно, чтобы они не позволяли отношениям, нехватке времени или деньгам влиять на их суждения.

Новые менеджеры, которые сосредоточены на честности, строят доверительные отношения со своей командой и с большей вероятностью добьются успеха на новой должности и в своей карьере в целом.

И это ключ к тому, чтобы быть лидером на работе, которым все восхищаются.

Готовы сделать следующий шаг?

Изучите наш первый курс обучения менеджеров CCL Boost ™ для новых лидеров — онлайн-инструмент, который поможет вам научиться быть лидером на работе и перейти от индивидуального вклада к успешному менеджеру.

Сделайте эти 7 вещей, если хотите стать лидером

Как вас заметят как многообещающего лидера, ключевого члена команды? Как вы выделяете себя, чтобы добиться успеха в карьере раньше других?

Посредством нескольких последовательных действий вы сможете развить свой лидерский потенциал, выделиться из рядов обычного сотрудника и превзойти своих коллег как будущего лидера.

Связано: Названия не делают лидеров, но эти 7 действий делают

Согласно исследованию мирового лидерства, проведенному Центром творческого лидерства, организации ищут лидеров, способных к сотрудничеству, инклюзивных и ориентированных на коллективную работу.Помощь вашей команде в разрешении конфликтов, развитии сплоченности и совместной работе быстро выделит вас среди руководителей и менеджеров команд.

Лидера не всегда можно определить по титулу. Одна из самых сложных задач — но то, на что вас обратят внимание — это быть лидером, не будучи формально ответственным. Улучшение коммуникации и выполнение сложных задач привлекает внимание руководителей команд и менеджеров. Когда для менеджеров пора переходить к другим возможностям, они, скорее всего, сначала сочтут вас тем, кто займет их позицию.

Хорошая работа на текущей должности — отличный способ привлечь внимание. После этого осмотритесь и определите, какие дополнительные навыки и рабочие места вы можете освоить. Будьте в курсе изменений в своей карьере. Старшие менеджеры заметят людей, которые уже продемонстрировали готовность и способность работать на более высоком уровне и которые хотят учиться.

Обратитесь к своему руководителю за исправляющей обратной связью. Это может быть сложно, но это показывает, что вы не только довольны своими способностями, но и серьезно относитесь к своему карьерному росту и готовы учиться на ошибках.Когда вас критикуют или вы делаете ошибку, признайте это. Попросите вашего менеджера описать, каким был бы правильный подход, чтобы у вас было четкое представление о том, что он сделал бы.

Подающие надежды лидеры выделяются тем, что ищут способы улучшить продукты и оптимизировать процессы. Используйте любую возможность для общения с клиентами, чтобы узнать их желания и потребности. Выявление способов сэкономить деньги при одновременном повышении качества обслуживания клиентов привлекает внимание руководителей высшего звена, поскольку это также приносит пользу их собственной карьере.

Будущие лидеры учатся хорошо говорить и писать. Они передают четкое понимание того, что нужно делать и почему. Говорите правдиво и точно — а не эмоционально — о проблемах, стоящих перед задачей или проектом, а затем дайте положительные рекомендации о том, как их преодолеть.

Руководителям высшего звена нужны сотрудники, которые безбоязненно преданы им и их команде. Делая рекомендации, противоречащие происходящему, четко сформулируйте, насколько это будет выгодно для организации и клиента.Когда придет время отдать должное, отдайте его всей команде. Вы завоюете их лояльность, зная, что ваши мотивы направлены на благо организации, а не на вас самих.

Связанный: 10 качеств искусных лидеров

10 Ключевые факторы хорошего лидера

Обеспечение того, чтобы в вашем бизнесе были сильные лидеры с правильными лидерскими навыками, имеет решающее значение для успеха. К сожалению, без четкого видения или сильного руководства для поддержания своего бизнеса в правильном направлении вы вряд ли сможете реализовать свои чаяния и мечты.

Возможно, ваша старшая команда уже обладает многими врожденными лидерскими качествами, указанными ниже. Мы использовали профилирование поведения и лидерства Thomas International и Hogan Assessments, чтобы дать точное представление о том, как люди ведут себя на работе, и ответили на такие вопросы, как: каковы их сильные и слабые стороны? Как они общаются? Они самозарядные? Они лидеры? А что ими движет? Как они действуют под давлением?

Чтобы получить больше информации о лидерстве, подобной этой, подпишитесь на нашу рассылку новостей

Ниже приведены 10 ключевых факторов хорошего лидера.

1. Подавайте пример, будучи лидером

Подавать правильный пример и моделировать, как лидеры хотят, чтобы их команды действовали и работали, очень важно. Все глаза прикованы к вам, наблюдая за каждым вашим шагом, когда вы устанавливаете ожидания сотрудников. Если команда руководителей элегантно одета и пунктуальна по утрам, это побудит ваших сотрудников повторить это поведение. Они будут смотреть на вашу готовность засучить рукава и застрять в достижении целей вашей команды, они будут следить за тем, как вы общаетесь на всех иерархических уровнях, и проанализируют, насколько вы подотчетны, когда дела идут плохо.Быть хорошим образцом для подражания для вашего бизнеса жизненно важно, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были такими же профессиональными, как вы.

Подавайте пример во всем, что вы делаете на работе. Если вы заядлый нарушитель, сделать выговор сотруднику может быть очень сложно.

2. Постоянное развитие лидерских качеств

Чтобы стать великим лидером, вы должны понимать свои собственные качества и ограничения. Стремление к постоянному самосовершенствованию означает, что вы будете укреплять свой собственный набор навыков и убедитесь, что обладаете необходимыми навыками, чтобы быть эффективным лидером.

Узнайте, почему здесь так важно найти время для самоанализа.

3. Быть технически опытным

Быть эффективным лидером также означает, что вам нужно быть на шаг впереди своей команды, когда речь идет о технологиях, которые могут повлиять на вашу отрасль. Подпишитесь на отраслевые блоги и прочтите технические документы, которые помогут вам быть в курсе технологических достижений в вашем секторе. Никто не говорит, что вам нужно быть экспертом во всем, но вы должны понимать угрозы и возможности, с которыми сталкивается ваш бизнес со стороны технологических инноваций.

4. Принимайте правильные и своевременные решения

Совершенно необходимо, чтобы вы были в состоянии быстро принимать обоснованные решения. Убедившись, что вы в курсе, с хорошими инструментами решения проблем, принятия решений и планирования, вы будете в состоянии возглавить свою команду.

Блог: 4 ключевых принципа лидерства для управления изменениями

5. Ищите и берите на себя ответственность за свои действия

Как руководитель, ваша команда будет обращаться к вам за советом и вдохновением, а также за способами вывести бизнес на новый уровень.Когда что-то пойдет не так, они обратятся к вам, чтобы предпринять исправительные и решительные действия. То, как вы реагируете в трудные времена, дает вам возможность показать пример хорошего лидера.

6. Позитивное отношение

Благоприятная среда с большей вероятностью создаст более заинтересованную и продуктивную рабочую силу. Проявляя энтузиазм и уверенность, хороший руководитель поймет, какое влияние он может оказать в этой рабочей среде.

Очевидно, что не всегда можно положительно относиться к каждой задаче, которую лидер, вероятно, решит, однако, чем больше негатива вы можете удержать от воздействия на вашу рабочую силу, тем с большей вероятностью вы увидите положительные результаты.

7. Держите свою команду в курсе

Ваша команда будет рассчитывать на то, что вы всегда будете в курсе, поэтому старайтесь быть в курсе всего, что происходит в вашем бизнесе и в вашем секторе.

После этого вы сможете передать эту информацию своей команде, которая, надеюсь, оценит ваши усилия.

Сильная коммуникация — важная часть того, чтобы быть великим лидером.

8. Познакомьтесь со своей командой

Дэвид Брент, симпатичный босс из «Офиса» BBC, хотел быть приятелем для всех.Его стиль управления заключался в том, чтобы быть артистом, офисным клоуном, если хотите. К сожалению, такая управленческая тактика привела к тому, что все быстро потеряли к нему уважение, и он не смог управлять собой, не говоря уже о команде.

Менеджмент требует, чтобы вы в определенной степени отделились от своей команды. Вы всегда должны помнить, что ваша команда будет состоять из людей с разными взглядами и способностями, которые находятся на разных этапах своей карьеры. Поэтому очень важно понимать, что их движет, и помнить, что то, что мотивирует одного, не обязательно мотивирует другого.

9. Не бойтесь делегировать

Одним из ключевых навыков, которым должен быстро овладеть руководитель группы, является важность делегирования полномочий. Успешное делегирование начинается с сопоставления людей с задачами. Если в наборе навыков члена команды есть пробелы, хороший руководитель сможет быстро выявить эти пробелы и устранить их.

10. Убедитесь, что задачи поняты, контролируются и выполняются

Прежде чем делегировать задачу кому-либо в своей команде, очень важно понять, что входит в задачу и как будет выглядеть удовлетворительный результат.

Если ваша команда задает вопросы по задаче, постарайтесь убедиться, что вы вооружены ответами. Не имея под рукой необходимой информации, вы можете потерять уважение со стороны определенных членов вашей команды.

В конце концов, люди хотят, чтобы ими руководили те, кого они уважают, у которых есть четкое видение и направление развития бизнеса. Свяжитесь с одним из наших консультантов по телефону 00 44 1829 732374, чтобы узнать, как Collingwood может помочь вашим менеджерам и вашим людям определить их сильные и слабые стороны или предоставить точное представление о том, как люди ведут себя на работе, что даст вам большую уверенность при приеме на работу.

МЫ СОЗДАЛИ СКАЧАТЬ, ЧТОБЫ УКАЗАТЬ БОЛЕЕ ПОДРОБНЕЕ. Нажмите ЗДЕСЬ, чтобы получить БЕСПЛАТНО скачать на 10 факторов, чтобы быть хорошим лидером.

Чтобы получить больше информации о лидерстве, подобной этой, подпишитесь на нашу рассылку новостей

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ БЛОГИ

КАКОЙ ТЫ ЛИДЕР?

10 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕВОГО ЛИДЕРА

5 УДИВИТЕЛЬНЫХ СЕКРЕТОВ КОМАНДНОГО РУКОВОДСТВА

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*