Инсорсинг что это: Аутсорсинг против инсорсинга — Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде

Содержание

Аутсорсинг против инсорсинга

Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?

Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.

Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг.

При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.

Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.

Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.

Трудный выбор

Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.

Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика.

В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.

Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.

Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени.

Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.

Переходный период

Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.

Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.

Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.

Панацея?

Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.

В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.

В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.

Инсорсинг – Финансовая энциклопедия

Что такое инсорсинг?

Инсорсинг – это передача проекта человеку или отделу внутри компании, а не третьей стороне. Инсорсинг – это противоположность аутсорсингу.

Как работает инсорсинг

На практике инсорсинг используется для описания задачи или функции, которые компания могла бы передать третьей стороне.

Как правило, инсорсинг предоставляет компаниям больший контроль над принятием решений и возможность действовать более быстро и точно, особенно если институциональные знания влияют на некоторые элементы работы.

С 1990-х годов компании все чаще передают на аутсорсинг, а не инсайдеры, ища более дешевую рабочую силу в развивающихся странах. Поскольку время сотрудников стоит компании больше, чем она заплатила бы третьей стороне за выполнение той же работы, инсорсинг может привести к более высоким расходам.

Решение также зависит от наилучшего распределения ресурсов по набору задач. Сотрудники, которые имеют квалификацию для выполнения проекта, если он инсорсинг, могут быть с большей выгодой задействованы в других проектах.

Инсорсинг против аутсорсинга

Аутсорсинг предполагает наем внешней компании для выполнения задачи, проекта или текущей функции для организации. Эта практика стала широко распространенной и противоречивой в 1990-х годах, поскольку многие предприятия стремились сократить свои расходы, нанимая сторонние компании для выполнения текущих задач, таких как управление человеческими ресурсами, обслуживание клиентов, производство и маркетинг.

Благодаря улучшениям в глобальных коммуникациях и логистике, частично вызванным ростом Интернета, аутсорсинг стал быстрорастущей отраслью в развивающихся странах, где затраты на рабочую силу оставались низкими.

Краткий обзор

Предоставление доступа к системам, в особенности к системам бэк-офиса, лицам, не являющимся сотрудниками, может создать риски для безопасности.

Однако аутсорсинг сопряжен с рядом рисков и дополнительными накладными расходами. Предоставление доступа к системам, не являющимся сотрудниками, в частности к системам бэк-офиса, таким как бухгалтерский учет, создает риски для безопасности. Даже компания с сильным профилем кибербезопасности становится подвержена дополнительному риску, когда позволяет неизвестным сотрудникам сторонней организации доступ к своим системам.

Кроме того, различия в международном праве могут создавать проблемы в отношении составления контрактов, обеспечивающих адекватную защиту организации в случае, если поставщик не оправдывает ожиданий.

Инсорсинг предлагает некоторым компаниям конкурентное преимущество, если они могут обеспечивать более последовательное и качественное обслуживание клиентов, сохраняя функции внутри компании, даже если это стоит немного дороже.

Для сложных проектов компании могут обнаружить, что инсорсинг требует меньше времени и затрат на обучение, поскольку сотрудники уже знакомы с продуктами, услугами и культурой организации.

Пример инсорсинга

В качестве примера предположим, что крупная компания по производству снеков выпускает новую марку конфет. Его стратегия включает в себя кампанию в социальных сетях, которая, как он надеется, поможет ее бренду загореться.

У компании есть собственный маркетинговый отдел, который обладает знаниями о продуктах и отрасли для проведения кампании. Он уже реализует остальную часть стратегии компании в отношении социальных сетей, хотя на самом деле никогда не запускал новый продукт в социальных сетях. Следует ли компании передать проект своей команде по маркетингу или выйти на улицу?

Ключевые выводы

Insourcing держит проект в руках сотрудников, которые могут лучше всего разбираться в компании и ее продуктах.
Аутсорсинг дает компании доступ к экспертным знаниям, которые могут быть не собственными, и, возможно, с меньшими затратами.
С 1990-х годов американские компании больше привлекали сторонних ресурсов, чем привлекали их к работе, чтобы воспользоваться преимуществами более низких затрат на рабочую силу за рубежом.

Если маркетинговая команда полностью увлечена своими текущими проектами, компания вполне может решить нанять стороннюю организацию в социальных сетях, чтобы запустить кампанию в социальных сетях для своего нового шоколадного батончика. На начальном этапе аутсорсинг может быть правильным выбором. Как только кампания будет запущена, компания вполне может отменить свое решение и задействовать его.

#И

Инсорсинг

Инсорсинг – это задействование внутренних ресурсов компании в новых целях и проектах. Часто некоторые отделы компании или сотрудники недостаточно нагружены работой и более эффективным будет возложить на них дополнительные проекты чем не использовать или отдавать на аутсорсинг. Инсорсинг может быть выражен в передаче сотруднику или отделу дополнительных проектов, взамен привлечения компаний подрядчиков, которые принято называть аутсорсерами. Инсорсинг позволяет использовать все резервы компании на полную мощность, данный процесс свойственен прежде всего для крупных корпораций.

Пример инсорсинга

Для понимания данного процесса разберем инсорсинг на примере. Есть у вас call-центр который загружен не полностью, в следствии низкого объёма продаж и текущих клиентов. При этом без call-центра вам никак не обойтись. В такой ситуации у вас есть выбор, либо отдать данное звено на аутосорсинг и снизить затраты прямо сейчас, либо загрузить свой call-центр дополнительной работой, например, заняться активными продажами.

Во втором случае выгода далеко не очевидно, так как потребуется время и дополнительные затраты на поддержание деятельности. Но с другой стороны, отдел в перспективе сможет приносить прибыль компании.

Аутсорсинг или инсорсинг

Что же выбрать компании аутсорсинг или инсорсинг. В целом нужно исходить из задачи, которая стоит перед бизнесом и возможностей самой компании. К примеру, для разовых и срочных задач лучше применять аутсорсинг. Тем более если риски невыполнения или не качественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг.

Стоит отметить что в России свободные мощности часто просто простаивают и не приносят никакой прибыли. И использование этих мощностей просто вопрос бережливого управления. Например, после распада СССР у ВУЗов во владении оказалось масса собственности, которая использовалась редко, и в большинстве своём простаивала. Особенно в 90е когда бизнес вообще развивался тяжело и проще было забыть. И далеко не все начали использовать данные активы с наступлением благополучных времен, зато кто это сделал как минимум заработали денег.

Инсорсинг — Студопедия

Существует ряд случаев, когда передать на аутсорсинг некоторые функции невозможно по ряду причин. Прежде всего, из-за боязни рисков со стороны клиента. Например, справится ли аутсорсер со штатом в 400 человек с задачами очень крупного клиента, где работает свыше 8 тысяч ИТ-сотрудников? Сможет ли поглотить функции, за которые прежде отвечала целая армия специалистов, не снизив при этом качество и скорость выполнения работ? Для сомневающихся ответ звучит так: если развернуться к «классическому» аутсорсингу не получается, на помощь приходит инсорсинг.

Под инсорсингом понимается разновидность аутсорсинга, при которой подрядчиком выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо. Иначе говоря, единственная компания — инсорсер — реализует абсолютно все функции генерального подрядчика. Подобная схема в большей степени актуальна для крупных холдингов, особенно если у дочерних компаний разные акционеры.

По сути своей инсорсинг – это то же самое, что и аутсорсинг, отличие состоит лишь в том, что основные функции его не выходят за пределы компании, а реализуются исключительно внутри нее. Отметим, что в случаях отделения производства от крупных компаний, обладающих высоким уровнем интеграции, экономия создается за счет изменения масштабов производства в сфере оказании какой-либо конкретной услуги. В таком случае, инсорсинг представляется одной из удобнейших технологий ведения бизнеса, которая способна противодействовать диверсификации, а также принять участие в рационализации традиционных ценностей и цепочек ценностей.

Инсорсинг – это расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов. Он позволяет предприятиям снизить издержки неиспользуемой мощности. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего зданием, является сдача части здания в аренду по рыночной цене. Примером инсорсинга у предприятия, обладающего собственным складом, является, например, принятие на хранение товаров сторонних лиц на период, когда склад не используется предприятием. Таким образом, инсорсинг может сезонный характер.

Инсорсинг происходит во двум причинам:

1) инсорсинг по причине наличия временной избыточной мощности (это решение базируется на низких предельных издержках при увеличении драйвера загрузки процесса)

2) инсорсинг по причине наличия конкурентного преимущества (наличие эффективного процесса, наличие уникального ресурса, базы данных, технологии).

Приведем несколько примеров инсорсинга:

· использование базы данных клиентов, полученной при продажах определенного вида товара для продаж или продвижения другого товара

· использование ноу-хау или уникальных кадров, первоначально предназначенных для одного вида деятельности, для другого вида деятельности.

Информация, необходимая для рассмотрения решения об инсорсинге включает в себя:

· стоимость вида деятельности и его практическую мощность, величину стандартной ставки драйвера затрат

· информацию о фактической мощности, уровне загрузки, и таким образом издержках о неиспользуемой мощности

· информацию об альтернативах продажи неиспользуемой мощности и их экономических параметрах.

Инсорсинг позволяет организации сократить издержки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль из конкурентного преимущества. Именно по схеме инсорсинга с 2008 года сотрудничают компании IBS DataFort и «Северсталь-Инфоком». В 2008 году они объединили интеллектуальные и технологические ресурсы в рамках совместного предприятия IBS DataFort Череповец для сервисного обслуживания лидера российской металлургии — ОАО «Северсталь».

Когда компании рассматривают возможность передачи некоторых функций на традиционный аутсорсинг, они сталкиваются с опасениями того, что аутсорсер может «посадить заказчика на иглу». Если компания вдруг захочет отказаться от услуг, бизнес развалится, так как она не сможет восстановить с прежней эффективностью весь функционал и внутренние связи. В случае с инсорсингом данных опасений быть не должно — в контракте есть опция выкупа долей одним контрагентом у другого. С учетом этого, например, в договоре с „Северсталь-Инфоком“ прописано, что через 3 года после его подписания IBS DataFort имеет право выкупить долю в СП — И в дальнейшем отношения переходят на традиционный аутсорсинг.

Если же аутсорсер в лице IBS DataFort не выполняет на должном уровне все условия, то он обязан по фиксированной цене передать свою долю заказчику. Это может произойти в любой момент, если заказчик посчитает поставщика плохим партнером, не выполняющим условия Таким образом, инсорсинговая модель создает более строгие условия, стимулирующие его работать на «отлично». В случае же негативного развития событий заказчик получает назад работающую структуру — с персоналом и оборудованием, не нуждающуюся в дополнительной настройке.

Самый заметный пример использования инсорсинга— это Сбербанк с инсорсинговой компанией «Сбербанк Сервис», в штате которой более 6000 специалистов, а также собственным разработчиком ПО «Сбербанк Технологии». Аналогичная по назначению компания «Газпром автоматизация» в 2011 г. возглавила рейтинг ИТ-компании РА «Эксперт». Подобный поворот к инсорсингу становится общемировым трендом, а не только особенностью крупных российских компаний. Крупные корпорации начали пересматривать свои стратегии аутсорсинга и оффшоринга (если речь идет об иностранных компаниях) в пользу собственных ИТ-служб.

аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Логистический аутсорсинг – передача предприятием по контракту внешнему исполнителю базовых функций организации и управления потоковыми процессами .

Методология инсорсинга противоположна аутсорсингу и подразумевает включение в организационную структуру компании собственного подразделения логистики, оказывающего определенные логистические операции. Однако, переходя на аутсорсинг, предприятие сталкивается с проблемой ликвидации собственного подразделения, выполняющего ту или иную операцию, планируемую к передаче внешнему исполнителю или необходимостью реинжиниринга действующих бизнес-процессов. Если внутреннее подразделение конкурентоспособно и постоянно повышает свою эффективность, то предприятию следует оставлять за собой инсорсинг.

Сравнение инсорсинга и аутсорсинга

Критерий сравнения	Аутсорсинг	Инсорсинг
Степень зависимости от внешней среды (поставщиков услуг) Внимание! Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.	Высокая	Низкая
Степень сосредоточенности на основном бизнесе	Выше	Ниже
Степень «замороженности» финансовых средств в непрофильных активах	Меньше	Больше
Степень автономности контроля логистических бизнес-процессов со стороны предприятия	Низкая	Высокая
Степень раскрытия (конфиденциальность) внутренней информации предприятия	Высокая	Низкая
Ответственность за товар	Разделена или лежит полностью на аутсорсере	Полностью на владельце

Анализ таблицы свидетельствует, что каждое направление имеет свои положительные и отрицательные стороны. При этом, выбор одного из направлений вовсе не предполагает отказ от другого или полную замену его другим. На практике возможна передача сторонним исполнителям – логистическим посредником только части логистических функций, сохраняя за предприятием оставшиеся, т.е. в определенных условиях оказывается эффективным оптимальное сочетание аутсорсинга и инсорсинга отдельных услуг.

Таким образом, у предприятия существует два направления оптимизации логистических процессов: собственными силами (инсорсинг) осуществлять отдельные логистические операции либо с помощью сторонних логистических операторов (аутсорсинг).

Так, например, передача торговыми компаниями в аутсорсинг внешней организации транспортных перевозок по доставке партий товаров на собственный склад и товароснабжение обслуживаемых магазинов позволяет иметь существенные преимущества. Во-первых, это даёт возможность торговой компании минимизировать свой автопарк до оптимального уровня, а освободившиеся средства инвестировать в развитие основных средств. Во-вторых, это позволяет обеспечить своевременность перевозок в пиковые периоды завоза и поставок товаров. В-третьих, наличие у логистических посредников профессионального опыта и собственной инфраструктуры для выполнения передаваемых им операций позволяет снизить себестоимость самих услуг. При этом риски, связанные с товарными потерями являются проблемами посредников-аутсорсеров. В-четвертых, торговая компания или индивидуальный предприниматель снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что также снижает распыление финансовых и трудовых ресурсов.

С другой стороны не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу должна ясно представлять возможности и риски его применения. Поскольку, передавая исполнение определённых операций их внешнему исполнителю, важно выявить не только позитивные , но и негативные последствия такого решения, его влияние на другие бизнес-операции, управление которыми сохраняется в ведении компании, а также повышение зависимости от логистического оператора, проблемы координации действий участников цепи поставок.

В условиях рыночных отношений любая организация может решать для себя: перейти ли ей к контрактной логистике или самостоятельно осуществлять все вопросы, связанные с процессом товародвижения и управлением цепью поставок. Однако, выбирая логистического посредника – партнёра по бизнесу, безусловно, следует сформулировать ряд требований к компании-аутсорсеру:

1. Компания должна быть признанным специалистом в данной сфере;

2. Компания-поставщик должна быть клиентоориентированной и высоко ценить своего потребителя;

3. Компания должна демонстрировать инновационность подходов в работе, ориентируясь как на удовлетворённость клиента, так и на снижение себестоимости оказываемых услуг;

4. Внедрять современные технологии и информационные средства в процесс обслуживания клиентов;

5. Регулярно осуществлять бенчмаркинг с целью изучения опыта работы других участников рынка;

6. Расширять спектр оказываемых услуг и находить возможности по оптимизации затрат своих клиентов.

Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение в деятельности как зарубежных, так и российских компаний, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения ресурсов и углубление специализации поставщиков услуг.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

инсорсинг — это… Что такое инсорсинг?

ITSM — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете отре … Википедия

внутренний сорсинг — инсорсинг Использование внутреннего поставщика услуг для управления ИТ услугами. [http://www.dtln.ru/slovar terminov] Тематики информационные технологии в целом Синонимы инсорсинг EN internal sourcinginsourcing … Справочник технического переводчика

Аутсорсинг — В Викисловаре есть статья «аутсорсинг» … Википедия

Кассовые операции — операции с физическими и юридическими лицами по приёму и выдаче наличных денежных средств (банкноты и монеты), осуществляемые предприятиями, организациями, банками. Представляют собой совокупность материально технических процедур, заключающихся в … Википедия

Ноосорсинг — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/26 декабря 2012. Пока процесс обсужден … Википедия

Аутсорсинг — (Outsourcing) Аутсорсинг передача функции предприятие независимым подрядчикам Аутсорсинг, аутсорсинг персонала, договор аутсорсинга, услуги аутсорсинга Содержание >>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

внутренний поставщик услуг — (ITIL Service Strategy) Поставщик ИТ услуг, который является частью той же Организации, что и заказчик. Поставщик ИТ услуг может одновременно иметь внутренних и внешних заказчиков. См. тж. поставщик услуг типа I; поставщик услуг типа II;… … Справочник технического переводчика

выбор модели предоставления услуг — (ITIL Service Strategy) Стратегия и подход к принятию решения о предоставлении услуг собственными силами, передаче на аутсорсинг внешнему поставщику услуг, или комбинировании этих подходов. См. тж. инсорсинг; внутренний поставщик услуг;… … Справочник технического переводчика

В рубрику «Решения корпоративного класса» | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций

Сложно себе представить современное предприятие, не использующее IТ-системы. С каждым годом технологии становятся все сложнее и требуют все больше специальных знаний для обслуживания и эксплуатации. Внутреннему IТ предприятия нужно прикладывать все больше усилий для развития и поддержки систем. Сама организация принимает на себя все больше рисков, связанных с информационными технологиями.

It’s hard to imagine a modern enterprise that does not use IT systems. Every year the technology is becoming increasingly difficult and requires more expertise for maintenance and operation. Inside IT Departments need to exert more efforts to develop and support systems. The organization takes on more risks associated with information technology.

Андрей Обижаев
Начальник Департамента информационных технологий, ФГ Лайф Andrey Obizhaev
Head of IT Department, FG Life Ключевые слова:

IT-аутсорсинг, инсорсинг, IT-департамент, информационные технологии

Keywords:

IT-outsourcing, insourcing, IT Department, information technology

Необходимо управлять IТ-персоналом, IТ-сервисами, изменениями в IТ-системах, информационной безопасностью. Конкуренция на рынке требует постоянного снижения издержек, повышения эффективности IТ-систем и IТ-службы. Все эти задачи, стоящие перед организацией, заставляют задуматься о передаче части или даже всех IТ-операций на аутсорсинг, в специализированную компанию. Многим бизнес-руководителям это представляется оправданным действием, позволяющим сразу решить большую часть проблем, с которыми компания сталкивается в операционной деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе и сократить издержки. Однако такое изменение предполагает оценку и учет большого количества факторов, а также предъявляет требования к уровню развития процессов управления предприятием не только в IТ-сфере. В данной статье предлагается проанализировать, какие факторы влияют на то, использовать ли в своей деятельности аутсорсинг или нет.

К основным причинам, по которым в компании может быть принято решение о переходе на аутсорсинг, можно отнести следующие:

1. Экономия на IТ-затратах или удержание их на текущем уровне. Основная гипотеза данного предположения состоит в том, что специализированная компания-аутсорсер, как правило, выполняет IТ-функции с большей эффективностью, она имеет более зрелые процессы управления IТ-сервисами, ее персонал лучше обучен. Такая компания имеет тесные связи с вендорами IТ-решений и лучше готова к внедрению новых, передовых технологий.

2. Необходимость у компании-клиента в выполнении проекта по внедрению какой-либо новой системы или оборудования. При ведении такого проекта внутренняя IТ-служба, как правило, изначально не имеет достаточных компетенций для эксплуатации и обслуживания новой системы. Часть компетенций приобретается ею во время работы над проектом, но для полноценного обслуживания обычно требуется дополнительное обучение персонала, наем сотрудников для управления «уникальным» оборудованием, выполнение нечасто требующихся операций. Такой персонал сложно задействовать на 100%, кроме того, требуется постоянное поддержание его квалификации. Поэтому передача эксплуатации такой системы компании-аутсорсеру кажется логичным шагом, позволяющим решить многие задачи.

3. Развитие внутренней IТ-службы, повышение ее эффективности. На первый взгляд, такая причина кажется нелогичной, поскольку функция развития персонала клиента для компании-аутсорсера не является основной. Но во многих случаях, правильно выбрав IТ-сервисы для аутсорсинга, распределив зоны ответственности между аутсорсером и IТ-службой компании, установив порядок их взаимодействия, выбрав направление развития IТ в организации, можно достаточно быстро и эффективно повысить зрелость IТ-процессов в компании, развить компетенции сотрудников IТ, улучшить качество реализации IТ-сервисов.

Конечно, помимо перечисленных, существует еще ряд обстоятельств, побуждающих передавать IТ-сервисы на аутсорсинг, и тем не менее, в 90% случаев окончательное решение зависит от экономических и качественных результатов данного шага: смогут ли IТ-служба и аутсорсер вместе продемонстрировать большую эффективность выполнения операций, будет ли достигнуто требуемое качество IТ-сервисов? Кроме того, важно учесть, какие риски будет нести компания-клиент от передачи IТ-сервисов стороннему подрядчику.

Снижение рисков

Как правило, плюсом такой передачи является снижение рисков в управлении подобными сервисами. За счет чего они снижаются? Во-первых, за счет того, что заказчик имеет возможность оценить, насколько стабильна компания-аутсорсер, как долго она существует на рынке, является ли подобный бизнес для нее профильным и есть ли у нее опыт по выполнению подобных аутсорсинговых контрактов. Помимо этого, снижаются риски, связанные с управлением персоналом: отпадает необходимость нанимать дополнительных специалистов, заниматься их обучением и развитием их компетенций, встраивать их в процесс выполнения работ и удерживать внутри компании. В компании-заказчике работает ровно столько сотрудников, сколько действительно необходимо для поддержки процесса выполнения IТ-сервисов.

Оценка качества

Говоря об оценке качества услуг, предоставляемых аутсорсером, важно отметить необходимость регулярно контролировать выполнение всех условий, прописанных в контракте, а также своевременно и регулярно получать отчеты поставщика и выстраивать некую операционную систему взаимодействия с ним. Безусловно, это тоже влияет на экономику процесса: иногда компания-аутсорсер предлагает использовать для мониторинга и управления IТ-системами дополнительные программные продукты, лицензии на которые необходимо приобретать компании-заказчику.

В этом случае компания тратит деньги на покупку ПО и поневоле «привязывается» к определенной программной платформе. Если приобретенный программный продукт достаточно редко используется на рынке, то компания-заказчик может столкнуться с проблемами при возможной замене аутсорсера: новый поставщик может предложить другое программное решение по мониторингу, либо придется нести дополнительные расходы на поддержку внедренного решения.

Алгоритм передачи

Рассмотрим действия, необходимые при передаче внешнему подрядчику имеющегося IТ-сервиса. После принятия решения о возможном аутсорсинге появляется задача подсчитать затраты на реализацию IТ-сервиса. Основная сложность – учесть все затраты на «сопутствующие» процессы. Для этого в Пробизнесбанке, головном банке Финансовой Группы Лайф, к примеру, используется система управленческого учета, в которой отражаются затраты по всем подразделениям, учитываются все внешние платежи и косвенные затраты. Эта база данных имеет достаточно развитый функционал и позволяет получить всю необходимую информацию. Если подобного учета в организации не построено, то стоимость оцениваемого сервиса будет сильно искажена, и принять решение об экономической эффективности будет трудно. Учитывая все затраты на поддержание IТ-сервиса, важно принимать во внимание объем запросов на изменения, покупку контрактов на сопровождение ПО и оборудования, обучение персонала, стоимость устранения инцидентов ИБ.

Второй важный момент – необходимо оценить реальные физические трудозатраты, т.е. определить, какое количество человек и времени потребуется для обслуживания какого-либо сервиса, сравнить их с собственными трудозатратами, которые на текущий момент уже вкладываются в данный сервис.

Учет физических работ и затрат, которые несет IТ (и всевозможных сопутствующих затрат), важен для сравнения полученных данных с предложением аутсорсера. Сопоставляя стоимость одного и того же сервиса в инсорсинге и аутсорсинге, можно оценить, какие человеческие и другие ресурсы предполагает использовать аутсорсер для выполнения требуемых функций и работ. От этого зависит качество IТ-услуг, которое вы получите при переходе на аутсорсинг.

Еще один немаловажный фактор, который надо учитывать в оценке экономики, – это стоимость самого перехода на аутсорсинг. При всей кажущейся простоте переход бывает очень трудоемким и затратным процессом. Как правило, очень сложно оценить, какие человеческие ресурсы необходимы компании-заказчику для выполнения работ по переходу, трудно планировать объем необходимых встреч, временные затраты на разработку технической документации и регламентов по передаваемым сервисам.

Кроме того, при проведении анализа и сравнения важно помнить, что передача каких-либо процессов вовне еще не отменяет контроль над ними, прием инцидентов и запросов от пользователей, координацию работ аутсорсера и внутренней IТ-службы, что влечет за собой соответствующие затраты. Поэтому выполнение работ по взаимодействию с аутсорсером и стоимость всех необходимых для этого технических и человеческих ресурсов необходимо включить в расчеты. При этом лучше, чтобы у компании-заказчика сохранились компетенции, которые позволят контролировать аутсорсера, оценивать его действия и предложения.

Еще одна возможная ситуация с аутсорсингом – когда он рождается из проекта по внедрению какого-либо сервиса в компании-заказчике, который затем передается вовне на обслуживание. В этом случае сначала нужно подсчитать планируемые трудозатраты и получить прогнозные данные о затратах компании на создание и развитие собственных компетенций по обслуживанию новой системы. Такую оценку можно строить на основе информации о сопровождении аналогичных систем, которые уже есть у компании, либо запросив у поставщиков, обслуживающих такую систему, подробные предложения по ее сопровождению. Сопоставив потенциальные внутренние затраты на процесс и данные поставщика, а также запросив оценку внутренних и внешних затрат на персонал с необходимыми компетенциями у HR-служб и собрав всю эту информацию воедино, можно получить оценочную стоимость IТ-сервиса для проведения тендера на аутсорсинг.

А что на практике?

Чтобы рассмотреть вышесказанное на конкретных примерах, можно обратиться к опыту ФГ Лайф. Группа на протяжении долгих лет сотрудничает с компаниями-аутсорсерами. Так, весной 2012 г. на аутсорсинг было передано управление сетью передачи данных региональных офисов. До этого в каждом региональном банке группы работала своя группа администраторов. Хотя сеть строилась на общих принципах, в каждом банке были свои особенности конфигурации. Решение о передаче этого сервиса на аутсорсинг было вызвано желанием построить единую службу управления сети, повысить доступность офисов и сократить затраты на обслуживание сети. Подготовка к тендеру осуществлялась в несколько этапов: благодаря внедренному процессу управления работами в IТ и корпоративному хранилищу данных мы собрали исходную информацию о работах, которые должны были выполнить наши службы, оценили трудоемкость решения инцидентов, проанализировали статистику, выявили стоимость обслуживания каждого инцидента и выполнения каждой операции. В итоге была получена некая прогнозная величина затрат на каждый офис, которая стала исходной точкой в тендере на выбор аутсорсера. Кроме того, мы заранее определили, какой объем работ должен будет выполнять аутсорсер и достижение каких качественных показателей проекта нам необходимо. Компания, которая победила в тендере, получила все наши регламенты по обслуживанию сети, доступ к системе мониторинга и к системе обработки инцидентов. Передача сети на аутсорсинг заняла примерно три месяца. В результате количество нашего персонала, занимающегося ее обслуживанием, уменьшилось в 5 раз. Со своей стороны мы оставили только опытных сетевых инженеров, в задачи которых входит, в числе прочего, отслеживание и оценка качества работы аутсорсера. Совместно с аутсорсером мы наладили мониторинг выполнения операторами параметров SLA-каналов связи, построили систему отчетности о доступности наших офисов для бизнес-подразделений. Кроме того, в рамках заключенного контракта подрядчик должен был в определенном объеме выполнять запросы по изменениям сети. За счет этого мы внедрили политику QoS (Quality of service – качество обслуживания) и повысили качество работы наших офисов. Таким образом, возможности аутсорсинга были использованы максимально: была снижена стоимость, выполнены работы по повышению качества сети, изменены процессы в нашей IТ-службе.

Еще один пример успешного аутсорсинга в ФГ Лайф связан с передачей системы вовне после выполнения проекта. В 2012 г. в Группе реализовывался проект по развитию IТ-платформы, внедрению новой аппаратной платформы для банковских приложений и построению резервного ЦОДа. На тот момент у группы не было собственных компетенций в этой сфере. Мы не умели управлять системами виртуализации, системами хранения данных, у нас не было опыта построения отказоустойчивого сетевого ядра дата-центра. При этом перед нами стояла задача создать новую виртуальную платформу для наших сервисов. Поэтому совместно с одним из системных интеграторов мы разработали техническое задание и провели тендер на выполнение проекта по внедрению. Основным критерием выбора аутсорсера являлся его успешный опыт реализации подобных проектов. Уже в начале проекта мы знали, что своих компетенций мы создавать не будем и передадим управление платформой на аутсорсинг. Обслуживание систем внутренним IТ начиналось с уровня СУБД, все остальное мы передали вовне.

В процессе перехода на аутсорсинг нам не удалось избежать некоторых ошибок. Так, мы не сразу учли все особенности взаимодействия с внешней технической поддержкой. На начальной стадии проекта объем запросов в службу поддержки аутсорсера был очень большим. Чтобы исправить ситуацию, мы разработали все необходимые регламенты. Тем не менее, на налаживание этого процесса ушел год. По истечении этого срока команды аутсорсера и банка начали работать как единое целое. В итоге мы создали одну большую команду, которая поддерживает высокотехнологичные решения и использует нашу платформу по максимуму. В ближайшее время ФГ Лайф готовится на этой платформе предоставлять облачные сервисы внешним заказчикам.

Возвращаясь к исходному вопросу, какие системы лучше отдать вовне, а какие необходимо оставить внутри, можно утверждать, что на него однозначного ответа нет. Каждая организация должна решать сама, будут ли это крупные IТ-сервисы или небольшие функции. При этом необходимо исходить из уровня развития собственной IТ-службы, степени зрелости IТ-процессов и экономической ситуации в организации. Безусловно, крайне важно тщательно анализировать финансовую составляющую: оценивать, насколько будет оправдан данный переход, какими могут быть возможные переплаты за работу, которую можно делать и своими силами, сравнивать стоимость конкретных сотрудников внутри и в компании-аутсорсере.

Еще один важный критерий принятия решения об аутсорсинге IТ – возможные риски, которые необходимо научиться адекватно оценивать. Если правильно выстроить управление IТ-процессами, обучением и развитием персонала, можно «подстроить» компанию-аутсорсера под себя, получить в результате эффективную совместную IТ-команду и минимизировать таким образом все риски IТ-проекта. Именно на основании оценки этих двух основных параметров – экономической выгоды и рисков – организация может принимать решение, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще.

Литература

Кравченко Д., Павлов Е. Big Data – очевидный тренд развития IT в финансовом секторе // Технологии и средства связи. – 2014. – №5 (104). – С. 12–14
Аутсорсинг и инсорсинг: мифы и реальность в России [online]. Доступ через http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Аутсорсинг_и_инсорсинг:_мифы_и_ре альность_в_России
IT-аутсорсинг против инсорсинга: побеждает инсорсинг [online]. Доступ через http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2013/10/25/547303_2

Опубликовано: Журнал «Технологии и средства связи» #2, 2015
Посещений: 3811

Автор

Андрей ОбижаевНачальник Департамента информационных технологий, ФГ Лайф

Всего статей: 2

В рубрику «Решения корпоративного класса» | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций