Учет рисков в бизнес планировании: Учет рисков бизнеса — Энциклопедия по экономике — Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде

Содержание

Учет рисков бизнеса — Энциклопедия по экономике

ДОХОДНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ БИЗНЕСА МЕТОДОЛОГИЯ, УЧЕТ РИСКОВ БИЗНЕСА [c.23]

Учет рисков бизнеса [c.33]

Учет рисков бизнеса посредством повышения «индивидуальной» ставки дисконта [c.33]

В-третьих, в получаемой по модели оценки капитальных активов ставке дисконта учет рисков бизнеса производится в расчете на инвесторов, которые будут держать свои средства в рассматриваемом бизнесе одинаковое время. Это происходит из-за того, что коэффициент «бета» вычисляется по колеблемости доходов с бизнеса (по сравнению с их нестабильностью в целом на фондовом рынке или в экономике) за конкретный ретроспективный период k, длительность которого и определит меру риска бизнеса тоже за сопоставимое с k время. [c.40]

Как правило, исчисляя ставку дисконта, консервативные (не склонные к рискам) инвесторы (оценщики) при обнаружении на осуществляющем бизнес предприятии признаков соответствующего несистематического риска выставляют за них премии по максимуму. Это означает, что применение метода кумулятивного построения ставки дисконта позволяет при желании резко завысить ставку дисконта и занизить оценку бизнеса. Поэтому непременным условием использования данного метода для учета рисков бизнеса является необходимость предварительно доказать, что несистематические [c.43]

Необходимо, без учета рисков бизнеса, определить минимальную обоснованную рыночную стоимость предприятия как действующего в расчете на следующее время [c.46]

Почему без учета рисков бизнеса максимально приемлемая для инвестора стоимость права на получение с бизнеса дохода At через t лет (кварталов, месяцев) равна текущей стоимости PV(At) этого будущего дохода [c.50]

В чем заключаются два альтернативных способа учета рисков бизнеса [c.50]

Для этого сначала формируют доходную часть проекта (продукция, цены, рынок, продажи), затем — расходную (затраты на приобретение оборудования, сырья, материалов, заработную плату), при этом учитывают возможные варианты организационно-правового обеспечения бизнеса и схемы финансирования, после чего переходят к расчетам эффективности и ее анализу, используя порой методы исследования и учета рисков. [c.96]

При определении эффективности проекта реализован принцип расчета пессимистичного прогноза с целью обеспечения максимального учета рисков. Поэтому возможно ожидать, что реальные значения показателей эффективности будут выше прогнозных значений, представленных в данном бизнес-плане. [c.194]

Основой принятия решения об инвестировании является комплексная многокритериальная оценка бизнес-проекта по ряду количественных параметров и качественных характеристик с учетом рисков, возникающих в процессе реализации проекта. Риск в данном случае означает возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта [1]. Параметры и показатели инвестиционных проектов имеют вероятностный прогнозируемый характер. Достижение показателями определенных заданных бизнес-проектом значений находится в прямой зависимости от наступления либо не наступления некоторых событий. К примеру, показатели объема производства и реализации продукта, отпускные цены находятся в прямой зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры, издержек производства и т. д. Риски возникают ввиду имеющей место в условиях рынка неопределенности, то есть неполноты и неточности информации об условиях реализации проекта. Наличие либо отсутствие рисков определяется по возможности возникновения и устранения отклонений в процессе реализации инвестиционного бизнес-проекта. [c.248]

Организация разработки, внедрения и коммерциализации новшества в виде инновационного проекта 2. Бизнес-планирование проекта 3. Анализ проекта 4. Оценка проекта 1. Особый тип стратегического планирования, подбор необходимых производственно-технических и маркетинговых мероприятий 2. Многошаговая процедура по исследованию новшества, его потребительских и стоимостных показателей. Исследование ресурсных, технологических и финансовых возможностей 3. Проведение технико-экономического, правового, коммерческого, экологического и финансового анализа на основе балансовой отчетности и движения денежных потоков 4. Оценка финансовой устойчивости и коммерческой эффективности проекта. Расчет срока окупаемости, индекса доходности, чистого дисконтированного дохода и внутренней нормы рентабельности. Учет рисков [c.20]

БАНК ЗНАНИЙ — разновидность банка данных, содержащего информацию по конкретной отрасли науки и(или) техники (например, банк знаний по теме Учет риска в коммерческой деятельности , или по теме. Методы составления бизнес-плана , или Компьютерные методы управления запасами ), Б.з. часто оформляют в виде, позволяющем самостоятельно осваивать соответству- [c.21]

В отношении инвестиции, имеющей риск дефолта, риск выражается вероятностью того, что обещанные денежные потоки могут не поступить вовсе. Инвестиции с повышенным риском дефолта должны иметь более высокие процентные ставки, а премия, которую мы запрашиваем свыше безрисковой ставки, называется спредом дефолта. Применительно к большинству компаний США, риск дефолта оценивается рейтинговыми агентствами и выражается в форме рейтинга компании. Эти рейтинги в значительной степени определяют процентные ставки, по которым фирмы осуществляют заимствования. Даже в отсутствие рейтингов, процентные ставки будут включать оценку спреда дефолта, отражающего оценку риска дефолта с точки зрения заимодавцев. Эти процентные ставки, скорректированные с учетом риска дефолта, отражают стоимость ссуды или долгового обязательства для бизнеса. [c.111]

Правда, мировой опыт свидетельствует, что высокие риски (социальные и экономические) обычно не останавливают предприимчивых инвесторов, если они уверены, что с учетом риска и действующей системы налогообложения бизнес будет достаточно эффективным. [c.22]

На четвертом, современном этапе, т. е. с 1970-х гг., основным методом становится «маркетинговое управление» ведутся глубокие исследования рынка, товаров, покупателей, и на основе маркетинговых рекомендаций осуществляется долгосрочное планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности фирмы. В центре внимания всей системы коммерческого расчета теперь оказывается долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование, синтезом которого выступает бизнес-план. Вопросы финансовой стратегии фирмы, проблема учета рисков и страхование также рассматриваются как составные части бизнес-плана. [c.150]

Интерес читателей к первому изданию предопределил появление второго издания книги. Второе издание дополнено разделом, посвященным особенностям инвестиционной деятельности, их влияние на состав и содержание работ по анализу рисков инвестиционных проектов, методам анализа этих рисков в системе бизнес-планирования. В связи с возросшим в последние годы влиянием страновых и валютных рисков на результаты предпринимательской деятельности, шире представлен материал, посвященный характеристике, методам оценки и снижения этих рисков. Значительно обновлен и расширен материал, касающийся методов сравнительной оценки вариантов решений с учетом риска (глава 5, пункт 5.3). Изложенные недостатки существующих подходов к оценке сравнительной эффективности вариантов управленческих решений с учетом риска, пути и методы устранения этих недостатков, предложенные критерии [c.3]

Мы ограничились только рекомендациями общего характера. Более детальное рассмотрение отдельных статей приведенной методики сточки зрения их использования для оценки стоимости банка с учетом рисков его деятельности должно учитывать особенности конкретного банка — его финансовое состояние и структуру бизнеса. [c.42]

Общая идея учета рисков оцениваемого бизнеса посредством увеличения ставки дисконта, применяемой для дисконтирования ожидаемых с бизнеса доходов, заключается в следующем. [c.33]

Ключевым вопросом в модели оценки капитальных активов, как следует из изложенного, выступает корректное определение присущего оцениваемому бизнесу коэффициента «бета». Причем достаточно определить хотя бы то его значение, которое, с учетом именно систематических рисков бизнеса, присуще отрасли (продукту, роду деятельности), в которой специализируется оцениваемая фирма. [c.36]

Во-вторых, учет систематических рисков бизнеса, как это должно делаться ставкой дисконта, осуществляется соотношением «Прибыль/Цена» потому, что фондовый рынок, «выставляя» цену за ту или иную компанию (ее акции), ориентируется не только на текущие объявляемые прибыли, но и на надежность их получения (или даже увеличения) в будущем. Так что чем большим оказывается соотношение «Цена/Прибыль», тем, значит, фондовый рынок считает компанию более перспективной и надежной в смысле получения стабильных прибылей. Если же более высокими оказываются соотношения «Цена/Прибыль» для нескольких характерных для отрасли компаний, то это означает, что фондовый рынок считает всю данную отрасль более перспективной и надежной. Соответственно, для такой отрасли ставка дисконта, как обратная величина соотношению «Цена/Прибыль» — меньше. Она как бы включает меньшую совокупную премию за риск. [c.44]

Коль скоро доля и стоимость заемных средств в финансировании бизнеса (инвестиционного проекта) здесь учтена уже в самом прогнозируемом денежном потоке, дисконтирование ожидаемых денежных потоков, если это «полные денежные потоки», может происходить по ставке дисконта, равной требуемой инвестором (с учетом рисков) доходности вложения только его собственных средств -т. е. по так называемой ставке дисконта для собственного капитала, которая в дальнейшем («по умолчанию») будет называться просто «ставкой дисконта». [c.58]

Требуется определить рыночную стоимость описанного бизнеса (как остаточную текущую стоимость этого бизнеса, которая по вновь начинаемому бизнесу совпадает с чистой текущей стоимостью рассматриваемого инвестиционного проекта) с учетом обеспечения его финансовой автономности приведенным выше способом. Рекомендуемая ставка дисконта, учитывающая риски бизнеса — 20%. [c.144]

Учет рисков и выбор ставки дисконта — не специфические проблемы оценки ИС и НМА. Те же проблемы возникают при оценке бизнеса и инвестиционных проектов. Специфика инвестиций в НМА связана лишь с тем обстоятельством, что риски здесь несколько больше. Соответственно больше премии за риск и ставки дисконта. Тем не менее, эта глава представляется необходимой для цельности изложения и правильного понимания следующей главы 5. [c.156]

Оценка стоимости бизнеса предполагает учет рисков получения будущих доходов от его функционирования. В частности, совокупные риски по обыкновенным акциям, определение ценности которых лежит в основе установления стоимости бизнеса в рамках большинства распространенных методов, можно свести к двум составляющим [c.73]

Систематизированный анализ рисков и их учет в бизнес-плане осуществляется в разделе «Факторы риска». Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существуют два основных типа рисков [c.62]

Бессмысленно обсуждать и оценивать риск бизнеса, пока не построена модель этого бизнеса с учетом информационной неопределенности. Недостаточно сказать неблагоприятное развитие бизнес-процесса , нужно построить соответствующий образец. В структуре этого образца должны быть заложены все возможные траектории процесса (например, при помощи формализма нечеткой функции). И тогда оценка риска неблагоприятного развития событий — это, в каком-то смысле, уже чисто техническое занятие, основанное на мягких вычислениях. [c.29]

В принципе, отвечая за распределение внутренних и внешних ресурсов таким образом, чтобы принести экономическую выгоду владельцам бизнеса, менеджер принимает решения от их имени. Концепция валового дохода акционеров, как мы покажем в главах 3 и 11, является одним из ключевых критериев оценки успеха компании как по сравнению с аналогичными фирмами, так и на фоне рынка в целом. Общим для всех видов бизнеса будет следующее базовое экономическое определение экономических целей рационального менеджмента стратегия использования отдельных ресурсов должна быть направлена на создание в конечном итоге экономической выгоды, достаточной для того, чтобы помимо покрытия затраченных ресурсов обеспечить приемлемую экономическую прибыль с учетом оценки собственниками риска бизнеса. [c.21]

Тем не менее и в вопросах управления портфелем ценных бумаг, и в управлении реальным бизнесом всегда присутствует общая проблема учета риска. Теоретические положения, затрагивающие эти вопросы, с течением времени эволюционировали, опираясь в значительной степени на теорию портфеля. Сейчас они имеют вид строгой теории, обосновывающей не только выбор между альтернативными проектами, но и между доходом и риском отдельного проекта. [c.286]

Процесс принятия финансовых решений включает выполнение прогнозов на будущее. Однако составление надежных прогнозов может быть затруднительным. Оно может быть особенно сложным, если внешняя среда бизнеса быстро изменяется или если создается новая продукция. Учет рисков, которые мы определили как вероятность того, что прогнозируемые события не наступят, следовательно, является важной частью процесса принятия финансовых решений. В этой главе мы рассмотрим проблему риска в контексте принятия решений об инвестировании. Мы увидим, что методы, предлагаемые для учета фактора риска, значительно различаются по уровню сложности. [c.186]

Наконец, мы рассмотрели проблему риска, который определили как вероятность того, что прогнозируемые события не наступят в действительности. Мы исследовали различные способы, которыми риск можно учитывать при принятии инвестиционных решений. Мы начали с обзора традиционных методов, которые включают анализ чувствительности, анализ сценариев, имитационное моделирование, корректируемую с учетом риска ставку дисконтирования и использование параметра ожидаемой ценности. Затем мы рассмотрели другой подход, при котором, в отличие от традиционных методов, каждый проект не рассматривается изолированно. Мы видели, что с помощью инвестирования в портфель проектов можно снизить общие риски бизнеса. [c.229]

Тема 10. Учет и анализ факторов риска в бизнес-планировании. [c.41]

Чтобы стать лидером рынка, необходимо ставить перед собой, как говорит автор книг и консультант по вопросам ведения бизнеса Джим Коллинз, большие мохнатые дерзкие цели . Нельзя ограничиваться учетом прошлого или даже нынешнего состояния рынка. Необходимо предугадывать, в каком направлении он будет двигаться дальше и какое влияние могут оказать на выбор этого направления те или иные привходящие обстоятельства. Только так, руководствуясь вероятностными прогнозами, можно вести компанию вперед. Чтобы получить большой выигрыш, иногда требуется идти на серьезный риск. [c.271]

Оптимизация бизнеса фирмы — изменение состава бизнесов фирмы, затрат ресурсов, направляемых в различные направления деятельности фирмы, осуществляемое на основе критериев эффективности бизнеса с учетом фактора риска. [c.25]

В расчете на эти два допущения формула остаточной текущей стоимости PFo r бизнеса, которую в рамках доходного подхода к оценке бизнеса принимают (без учета избыточных активов) за его обоснованную рыночную цену Ц, чисто математически вырождается в следующую формулу (что можно проверить, выразив лимит приводившейся выше формулы Р Рост при п —> оо ), где / — учитывающая риски бизнеса ставка дисконта) [c.63]

Формулирование склонности организации к риску является не самоцелы а необходимым условием для определения круга приоритетных, или стратег ческих, направлений деятельности и отказа от прочих, нестратегических видвида деятельности. Вс можен случай, когда все рассматриваемые направления деятельности являк ся рентабельными с учетом риска, однако их одновременное осуществлен нецелесообразно по соображениям оптимального масштаба предприятия. [c.531]

Как и концепция экономической добавленной стоимости, метод RARO основывается на важном допущении, что вмененная стоимость капитала, задействованного в каждом направлении деятельности, рассчитывается исходя из одной и той же нормы рентабельности капитала для всего банка. Для того чтобы выровнять все направления бизнеса по риску инвестирования капитала при его неизменной цене , необходимо распределить капитал между ними таким образом, чтобы более рискованные направления получили и больше капитала. Это позволит сравнивать их между собой по уровню рентабельности с учетом риска и принимать соответствующие стратегические решения. Главная проблема, таким образом, заключается в выборе оптимальной меры риска, руководствуясь которой можно было бы распределять капитал без существенных искажений. В методе RARO в качестве такой меры риска используется вероятностная оценка совокупного экономического риска для каждого направления деятельности, учитывающая его корреляцию с совокупным риском банковского портфеля. [c.559]

Бизнес планирование — заказ услуги в «Априори»

И плановый бюджет и бизнес-план это описание одного и того же производственного процесса, представленного с расчетами его результата за определенный период.

Вот этот период, как правило, разный, так как цели этих двух планов могут быть разные. Бизнес-план чаще всего составляется как законченный цикл от начала процесса до получения необходимого объема прибыли. Например, составляется для того, чтобы показать банку – будущему кредитору, что этот бизнес-процесс способен заработать прибыль, обслужить кредит по процентам и вовремя его вернуть. Этот бизнес-план содержит в себе доказательную базу не только в цифрах, но и описание самого бизнеса, способов производства, обеспечения сырьем, продаж, внешнюю среду и риски. Каждое описание и расчеты это отдельный раздел бизнес-плана.

Бюджет же составляется большей частью для уже осведомленных людей, или как часть бизнес-плана, описательная часть которого является довольно краткой, так как является руководством к исполнению, с целью заработать ту прибыль, которая заложена в плане. Если бюджет составлен качественно, то это так и есть. А если бюджет составлен формально, то бизнес живет по своим законам, а бюджет спокойно лежит и ожидает, когда его не выполнят.

Сегодня наличие планового бюджета на предприятии является признаком хорошего делового тона, это модно, поэтому его составляют. А вот если есть желание зарабатывать больше и акционеры знают, куда вложить прибыль, то плановый бюджет уже становится необходим как воздух. В этом случае людям хочется, чтобы был выверен каждый шаг, чтобы точность и скорость каждого действия была самой эффективной. На таких предприятиях планируют, координируют, контролируют и анализируют бюджеты. На таких предприятиях часто бюджеты для себя составляют так же развернуто, как бизнес-планы, чтобы все проверить, собрать воедино, взвесить и оценить свои силы, поставить новые планки к достижению.

Наберите номер (343) 237-27-27 и запишитесь на консультацию в офисе группы компаний «Априори»

№	НАИМЕНОВАНИЕ УСЛУГИ	СТОИМОСТЬ
4.	Бизнес-планы	от 25 000
5.	Финансовый анализ сделки, бизнеса	от 10 000
1.	Диагностика бюджетирования предприятия
2.	Бюджетирование предприятия

Книга «Бизнес-планирование и инвестирование: Учебник» Головань С И

Бизнес-планирование и инвестирование: Учебник

В учебнике рассматриваются наиболее важные проблемы в области экономики, а именно: понятие, сущность, стратегия развития бизнес-планирования, механизм его формирования. Дается методика составления бизнес-плана, раскрываются процесс его реализации, бизнес-диагностика предприятия. Показываются учет рисков, роль конкуренции и инновации в бизнес-планировании. Предназначен для преподавателей и студентов экономических вузов, а также будет полезным для руководителей и менеджеров предприятий, специалистов, бизнесменов, для всех изучающих инвестиционный менеджмент.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Феникс

Год издания:
2008

Место издания:
Ростов н/Д

Язык текста:
русский

Тип обложки:
Твердый переплет

Формат:
84х108 1/32

Размеры в мм (ДхШхВ):
200×130

Вес:
395 гр.

Страниц:
363

Тираж:
3000 экз.

Код товара:
434770

ISBN:
978-5-222-14639-2

В продаже с:
04.11.2008

Аннотация к книге «Бизнес-планирование и инвестирование: Учебник» Головань С. И.:
В учебнике рассматриваются наиболее важные проблемы в области экономики, а именно: понятие, сущность, стратегия развития бизнес-планирования, механизм его формирования. Дается методика составления бизнес-плана, раскрываются процесс его реализации, бизнес-диагностика предприятия. Показываются учет рисков, роль конкуренции и инновации в бизнес-планировании.
Предназначен для преподавателей и студентов экономических вузов, а также будет полезным для руководителей и менеджеров предприятий, специалистов, бизнесменов, для всех изучающих инвестиционный менеджмент.
Читать дальше…

Научно-образовательный портал ТУСУР | Бизнес-планирование: Учебное пособие / Афонасова М. А. — 2015. 108 с.

Введение 5

1 Современная концепция бизнес-планирования 9

1.1 Сущность, роль и значение бизнес-планирования в условиях рынка 9

1.2 Бизнес-план как инструмент привлечения инвестиций . . . . . . . . . 12

1.3 Стартап (start-up)-проекты, особенности их планирования . . . . . . . 14

2 Бизнес-идея и оценка ее перспективности 18

2.1 Исследование рынка как основа формирования бизнес-идеи . . . . . 18

2.2 Формулировка целей, выбор и оценка бизнес-идеи . . . . . . . . . . . 20

3 Технология разработки бизнес-плана 24

3.1 Структура бизнес-плана, состав основных разделов . . . . . . . . . . . 24

3.1.1 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1.2 Описание предприятия и отрасли . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1.3 Описание продукции (услуг) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.4 Рыночные исследования и анализ сбыта . . . . . . . . . . . . . 26

3.1.5 Производственный план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.1.6 Организационный план (план менеджмента) . . . . . . . . . . . 28

3.1.7 План маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1.8 Финансовый план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1.9 Анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.1.10 Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2 Последовательность и методика разработки бизнес-плана . . . . . . . 31

3.3 Практические рекомендации по составлению отдельных разделов бизнес-плана . . . . . . . . . . . . . 33

3.3.1 Обзорный раздел (резюме) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.3.2 Описание предприятия и отрасли . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.3.3 Описание продукции (услуг) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.3.4 Рыночные исследования и анализ сбыта . . . . . . . . . . . . . 36

3.3.5 Производственный план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3.6 Организационный план (план менеджмента) . . . . . . . . . . . 44

3.3.7 План маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.3.8 Финансовый план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4 Оглавление

3.3.9 Анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.3.10 Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4 Финансовые аспекты бизнес-планирования. Оценка рисков 51

4.1 Состав и содержание финансового плана . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.2 Оценка потенциальной эффективности бизнес-проекта . . . . . . . . . 59

4.3 Оценка рисков бизнес-проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5 Оценка потенциала рынка и стратегия выхода на рынок 70

5.1 Определение потенциальных клиентов, целевых рыночных сегментов . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5.2 Оценка потенциальной емкости и перспектив развития рынка . . . . 76

5.3 Анализ конкурентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6 Руководство созданием и развитием бизнес-проекта 85

6.1 Разработка стратегии финансирования и развития бизнес-проекта . . 85

6.2 Формирование команды бизнес-проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6.3 Основные ошибки при разработке бизнес-плана . . . . . . . . . . . . . 96

Заключение 101

Литература 102

Глоссарий 104

Типы бизнес-рисков, которые необходимо планировать на

Управление бизнесом требует тяжелой работы, которая может принести пользу клиентам, доходам и удовлетворенности. Хотя успех является конечной целью, бизнес-риск может помешать вам достичь поставленных вами целей.

Но когда дело доходит до управления рисками, вы можете предпринять определенные шаги. Вот семь типов бизнес-рисков, с которыми вы можете столкнуться в своей компании.

1. Экономический риск

Экономика постоянно меняется из-за колебаний рынков.Некоторые положительные изменения полезны для экономики, которые приводят к резкому росту покупательской среды, в то время как отрицательные события могут снизить продажи. Важно следить за изменениями и тенденциями, чтобы потенциально определить экономический спад и спланировать его.

Чтобы противодействовать экономическому риску, сэкономьте как можно больше денег для поддержания стабильного денежного потока. Кроме того, в рамках вашего бизнес-плана используйте ограниченный бюджет с низкими накладными расходами на всех экономических циклах.

2. Комплаенс-риск

Владельцы бизнеса сталкиваются с множеством законов и нормативных актов, которые им необходимо соблюдать.Например, недавнее соблюдение требований к защите данных и обработке платежей может повлиять на то, как вы справляетесь с определенными аспектами своей деятельности. Хорошее знание применимых законов федеральных агентств, таких как Управление по охране труда (OSHA) или Агентство по охране окружающей среды (EPA), а также государственных и местных агентств, может помочь минимизировать риски соблюдения.

Несоблюдение может повлечь за собой значительные штрафы и пени. Сохраняйте бдительность в отслеживании соблюдения нормативных требований, присоединившись к отраслевой организации, регулярно просматривая информацию государственных органов и обращаясь за помощью к консультантам, специализирующимся на соблюдении нормативных требований.

3. Безопасность и риск мошенничества

По мере того, как все больше клиентов используют онлайн и мобильные каналы для обмена личными данными, появляется больше возможностей для взлома. Новости о взломе данных, краже личных данных и мошенничестве с платежами показывают, как этот тип риска растет для бизнеса.

Этот риск не только влияет на доверие и репутацию, но и несет финансовую ответственность за любые утечки данных или мошенничество. Чтобы добиться эффективного управления рисками предприятия, сосредоточьтесь на решениях безопасности, средствах обнаружения мошенничества и обучении сотрудников и клиентов способам обнаружения любых потенциальных проблем.

4. Финансовый риск

Этот бизнес-риск может включать в себя кредит, предоставленный клиентам, или долговую нагрузку вашей компании. Колебания процентных ставок также могут быть угрозой.

Внесение изменений в бизнес-план поможет вам избежать нанесения ущерба денежным потокам или возникновения непредвиденных убытков. Сведите долг к минимуму и создайте план, который позволит снизить долговую нагрузку как можно скорее. Если вы полагаетесь на весь свой доход от одного или двух клиентов, ваш финансовый риск может быть значительным, если один или оба больше не будут пользоваться вашими услугами.Начните продвигать свои услуги, чтобы диверсифицировать свою базу, чтобы потеря одной не разрушила вашу прибыль.

5. Репутационный риск

Всегда существовал риск того, что недовольный покупатель, отказ продукта, негативные отзывы в прессе или судебный процесс могут отрицательно повлиять на репутацию бренда компании. Однако социальные сети увеличили скорость и масштаб репутационного риска. Всего один отрицательный твит или плохой отзыв может уменьшить количество подписчиков у ваших клиентов и привести к резкому падению доходов.

Чтобы подготовиться к этому риску, используйте стратегии управления репутацией, чтобы регулярно отслеживать, что другие говорят о компании в Интернете и за ее пределами.Будьте готовы ответить на эти комментарии и помочь немедленно решить любые проблемы. Не упускайте из виду качество, чтобы избежать судебных исков и сбоев в работе продукта, которые также могут нанести ущерб репутации вашей компании.

6. Операционный риск

Этот бизнес-риск может возникать внутри, снаружи или включать комбинацию факторов. Неожиданно может произойти что-то, что приведет к потере непрерывности бизнеса.

Этим неожиданным событием может быть стихийное бедствие или пожар, который повредит или уничтожит ваш бизнес.Или это может быть сбой сервера, вызванный техническими проблемами, людьми или отключением электроэнергии. Многие операционные риски также связаны с людьми. Сотрудник может совершать ошибки, на которые уходит время и деньги.

Будь то сбой людей или процесса, эти операционные риски могут отрицательно повлиять на ваш бизнес с точки зрения денег, времени и репутации. Устранение каждого из этих потенциальных операционных рисков с помощью обучения и плана обеспечения непрерывности бизнеса. Обе тактики позволяют подумать о том, что может пойти не так, и создать систему резервного копирования или превентивные меры, чтобы гарантировать, что операции не будут затронуты.

Например, все больше предприятий используют облачное хранилище для защиты данных компании и полагаются на удаленных членов команды для поддержки операций. Автоматизация большего количества процессов также помогает уменьшить количество отказов людей.

7. Риск конкуренции (или комфорта)

Хотя компания может осознавать, что в ее отрасли всегда существует некоторая конкуренция, легко упустить из виду то, что предлагает компания, которая может понравиться вашим клиентам.

В данном случае бизнес-риск связан с тем, что руководитель компании настолько доволен своим успехом и существующим положением вещей, что он не ищет способов разворачиваться или делать постоянные улучшения.Возрастающая конкуренция в сочетании с нежеланием меняться может привести к потере клиентов.

Управление рисками предприятия означает, что компания должна постоянно переоценивать свою работу, совершенствовать свою стратегию и поддерживать прочные интерактивные отношения со своей аудиторией и клиентами. Кроме того, важно следить за конкурентами, регулярно исследуя, как они используют онлайн-каналы и каналы социальных сетей.

Принимаю, но планирую

Хотя вы никогда не сможете полностью устранить бизнес-риск, упреждающее планирование может помочь.Осведомленность — это ключ к экономии денег и времени, а также к защите доверия, репутации и клиентской базы, над достижением которых вы так усердно работали.

Версия этой статьи была первоначально опубликована 8 апреля 2019 года.

Фото: Getty Images

Управление рисками: новая концепция

Примечание редактора: после того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений.Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.

Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом. Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории.Комиссия по расследованию США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их». История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании.Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых учреждений во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии.В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.

Управление рисками: правила или диалог?

Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.

Категория I: Предотвращаемые риски.

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать. Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски сбоев в повседневных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком дорогостоящим.Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия. Торговец-мошенник или служащий, подкупающий местного чиновника, может принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.

Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература о подходе к соблюдению правил, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.

Категория II: Стратегические риски.

Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя исследования и разработки.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.

Рисками стратегии нельзя управлять с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Категория III: Внешние риски.

Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытом и явном обсуждении рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.

Почему трудно говорить о риске

Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле в значительной степени определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в отношении точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения, , которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно успешные), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события расходятся с нашими ожиданиями, мы склонны усилить приверженность, иррационально направляя еще больше ресурсов на наш неудачный образ действий — разбрасывая хорошие деньги за плохими.

Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто используют групповое мышление : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, как правило, подавляют свои возражения — какими бы обоснованными они ни были — и подчиняются.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.

В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы уменьшать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонений , , поскольку они учатся терпеть очевидные незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные, а не предупреждения о надвигающейся опасности.

Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска — болезненный процесс, и это не является естественным действием для человека», — говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетчики в проектных группах JPL — лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самая большая проблема Ли в создании новой культуры риска в JPL заключалась в том, чтобы заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.

Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. Фактически, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.

Управление стратегическими рисками

За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.

Независимые эксперты.

Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку проводят длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.

JPL, например, учредила комиссию по анализу рисков, состоящую из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.

Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросая камни и очень критически комментируя все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», — добавляет Левицки.

Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но также имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени, которые должны быть зарезервированы для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле — а тем более на неизведанной планете — может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Управление рисками болезненно — это не естественный поступок для человека.

Посредники.

Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В этих ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных решений в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.

Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие риска. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.

Опасность внедрения риск-менеджеров в линейную организацию заключается в том, что они «становятся местными» — становятся участниками сделки, а не ее участниками.

Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капиталовложений на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, главным образом, на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов линейных инженеров и оценок рисков, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.

Встроенные эксперты.

Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных в организацию экспертов, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых порождает новые идеи, инновации и риски — и, если все пойдет хорошо, прибыль. .

JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, входящие в линейную организацию, подчиняются как линейным руководителям, так и централизованной независимой службе управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и в периоды экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», — объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».

Главная опасность внедрения менеджеров по рискам в линейную организацию заключается в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей группы бизнес-подразделения, становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.Предотвратить это — обязанность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками компании.

Как избежать функциональной ловушки

Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы — даже знакомы, — компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».

Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошее обсуждение рисков должно быть не только конфронтационным, но и комплексным.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.

Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию — единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, — говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно концентрировались на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиентов.Когда бизнес Infosys был основан на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, основные индикаторы и возможные действия по снижению. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткое изложение результатов. (См. «Отчет о рисках».)

Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.

Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких экспертных советах на уровне проектов или группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять знания в предметной области для оценки рисков бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.

Управление неконтролируемым

Внешние риски, третья категория рисков, обычно невозможно уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.

Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого внешнего риска.

Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их возникновения очень мала, либо потому, что менеджерам трудно их предвидеть во время своих обычных стратегических процессов. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:

Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не зависит от времени (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические катастрофы, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, являются резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.

Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.

Конкурентные риски со среднесрочным воздействием. К ним относятся появление прорывных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (например, выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).

Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.

Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Стресс-тесты хвостового риска.

Стресс-тестирование помогает компаниям оценить значительные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точное время невозможно предсказать.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок или дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.

Однако выгоды от стресс-тестирования в решающей степени зависят от предположений — которые сами по себе могут быть предвзятыми — о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты «хвостового риска» многих банков в 2007–2008 гг. Предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться — отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, чтобы разработать излишне оптимистичные рыночные оценки.

Сценарное планирование.

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный в Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники изучают политические, экономические, технологические, социальные, регулирующие и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.

Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.

Военно-игровой.

War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет — более короткий временной горизонт, чем у сценарного анализа. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятость лидеров игнорировать доказательства, противоречащие их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.

Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм — делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что обе катастрофы произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.

Вызов лидерства

Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «умения», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.

По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно высшей команде. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о высокоприбыльных и сконцентрированных позициях. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, которые хорошо пережили финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Возможно, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческое предубеждение смотреть на мир таким, каким они хотели бы его видеть, а не таким, каким он есть на самом деле или каким он может стать.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

Почему в бизнес-плане указаны основные риски? | Малый бизнес

Факторы риска — это возможные события, которые, если они произойдут, могут привести к тому, что выручка или прибыль компании будут ниже, чем прогнозировал владелец.Они являются стандартной частью тщательного бизнес-плана, независимо от того, предназначен ли план для внутреннего использования руководством или будет представлен внешним инвесторам. Факторы риска также называют угрозами, потому что они угрожают успеху бизнеса, а в экстремальных обстоятельствах даже его выживанию.

Поощряет планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Раздел бизнес-плана о факторах риска должен выходить за рамки простого перечисления того, что может пойти не так. Понимание того, что может негативно повлиять на компанию, важно, но реальная ценность включения факторов риска — это мыслительный процесс владельца бизнеса, который определяет, как снизить риски, чтобы минимизировать финансовый ущерб для своей компании.Процесс мышления называется планированием на случай непредвиденных обстоятельств, также известный как анализ «что, если». Владелец бизнеса внесет изменения в свои маркетинговые стратегии, операции и финансовое управление в ответ на эти риски, которые станут реальностью.

В центре внимания бизнес-среда

Компания должна иметь систему для сбора информации о возникающих или потенциальных рисках. Постоянный мониторинг конкурентов — один из аспектов этой системы. Решения, которые принимают конкуренты компании, представляют собой угрозу, потому что они призваны дать конкурентам более сильные позиции на рынке, отняв у компании потенциальный бизнес.Факторы риска не просто учитываются при подготовке годового бизнес-плана — они учитываются круглый год, потому что в течение года появляются новые угрозы.

Оповещение потенциальных инвесторов

Фирма венчурного капитала или бизнес-ангел, намеревающийся вложить деньги в коммерческое предприятие, должна оценить риск того, что финансовые результаты компании будут ниже прогнозируемых. Стоимость компании растет вместе с доходами и прибылью бизнеса.Факторы риска предупреждают инвестора о том, что всегда есть возможность потерять часть или все деньги, которые он вкладывает в компанию. Если инвестор считает, что риски могут серьезно повредить компании в случае их возникновения, он может отказаться от инвестиций. С практической точки зрения, опытные инвесторы проводят собственный анализ рисков, прежде чем вкладывать деньги в компанию, но тот факт, что команда менеджеров знает о рисках и имеет стратегии действий, может сделать инвесторов более уверенными в способностях команды менеджеров. .

Уверенно двигаться вперед

Анализ факторов риска позволяет руководству быть уверенным, что оно готово к любой деловой среде, с которой компания может столкнуться в наступающем году и в последующий период. У команды есть стратегии, которые можно быстро реализовать, чтобы минимизировать ущерб, причиненный угрозами со стороны конкурентов или изменениями в экономике в целом. Команда менеджеров оценивает, какие риски с наибольшей вероятностью станут реальными угрозами, а какие с очень низкой вероятностью возникнут.Владельцы компаний всегда будут беспокоиться о внешних угрозах, но процесс анализа рисков помогает снизить количество опасений до тех, которые могут отрицательно повлиять на их доходы или прибыль.

Ссылки

Биография писателя

Брайан Хилл — автор четырех популярных книг по бизнесу и финансам: «Создание бестселлера», «Внутренние секреты венчурного капитала», «Привлечение капитала от ангелов» и его последняя опубликованная книга в 2013 г. «Карманное руководство для владельцев малого бизнеса по бизнес-планам.«

Выделение рисков в вашем бизнес-плане поможет вам получить финансирование

Может быть, не такой уж большой риск.

Одна из областей, которую владельцы бизнеса постоянно игнорируют в своих бизнес-планах, — это формулировка рисков в бизнесе.

Это означает, что вы либо не верите в наличие каких-либо рисков в вашем бизнесе (неправда), либо намеренно избегаете их раскрытия.

В любом случае, это не лучшее начало для потенциального партнера по финансированию.Фактически, игнорируя риски в своем бизнесе, вы фактически значительно усложняете работу кредитору или инвестору.

Почему спонсору необходимо понимать риски вашего бизнеса:

Финансирование бизнеса — это риск и вознаграждение.

Будь то кредитор или инвестор, их основная задача будет состоять в том, чтобы попытаться сбалансировать риски, присущие вашему бизнесу, с вероятностью получения вознаграждения, обычно увеличивая ценность бизнеса. Дисбаланс возникает, когда предприниматели много говорят о возможностях, заложенных в их бизнесе, но игнорируют риски.

Дело в том, что все спонсоры понимают, что риски существуют в каждом бизнесе. Это просто факт ведения бизнеса. Существуют риски, связанные с вашими продуктами, клиентами, поставщиками и вашей командой. С точки зрения спонсора важно понимать природу и размер существующих рисков.

Есть две основные причины, по которым спонсоры хотят понимать бизнес-риски:

Причина № 1:

Во-первых, они хотят понять, являются ли ключевые риски вашего бизнеса настолько фундаментальными для инвестиционного предложения, что это помешало бы им финансировать вас.

Некоторые предприятия находятся не на той стадии, чтобы получить внешнее финансирование и унять опасения спонсоров. Этим предприятиям лучше всего иметь дело с ключевыми факторами риска до поиска финансирования.

Причина № 2:

Вторая причина, по которой кредиторы и инвесторы хотят понимать риски в вашем бизнесе, заключается в том, чтобы они могли структурировать пакет финансирования, который в целом работает лучше всего, несмотря на риск.

По моему опыту, это возможность, которую многие владельцы бизнеса упускают, поскольку они не дают спонсорам возможности структурировать сделки, подходящие для них.

Вот пример:

Предположим, что ваш бизнес ищет финансирование за счет акционерного капитала, но имеет ключевую управленческую роль, которую необходимо выполнить. Это может быть ключевым бизнес-риском для спонсора.

Выделение этого риска показывает, что вы знаете о необходимости встречи и разрабатываете планы, чтобы помочь с этим ключевым рекрутом. Инвестор может разумно решить продолжить финансирование, но финансирование будет высвобождаться поэтапно. Некоторые будут освобождены немедленно, а остальные — после заполнения ключевой позиции.

Преимущество выделения ваших рисков заключается в том, что это демонстрирует инвесторам, что вы понимаете опасность, которую риски представляют для вашей компании, и понимаете, что с ними нужно бороться. Это позволяет провести откровенное обсуждение, что труднее сделать, если вы вообще не признаете это как проблему.

В конечном счете, отправной точкой для большинства спонсоров является то, что хочет, чтобы инвестировал в вас, а хочет, чтобы подтвердил свой первоначальный интерес к вам.

Выделение рисков вашего бизнеса позволит спонсору разобраться в сути проблемы и даст им лучшее представление о том, как они могут структурировать свои инвестиции, чтобы они работали на обе стороны. Если они не уверены в рисках или не могут получить четких объяснений от команды, маловероятно, что они откликнутся, когда дело доходит до поиска способов заставить потенциальную сделку работать.

Правильный способ устранения бизнес-рисков:

Основная причина, по которой многие владельцы бизнеса не говорят о бизнес-рисках с потенциальными спонсорами, заключается в том, что они не хотят подчеркивать слабые стороны своего бизнеса.

Это справедливое беспокойство. Тем не менее, есть правильный способ справиться с бизнес-рисками вместе с спонсорами, не отвлекая кредиторов и инвесторов.

Решение состоит в том, чтобы сосредоточиться на том, как снизить риски.

Другими словами, какие шаги вы предпринимаете в своем бизнесе в качестве прямой реакции на выявленные вами риски? Это очень помогает ослабить страхи спонсоров и позиционировать вас как человека, который управляет их бизнесом.

Например, если бизнес-риск, который вы идентифицировали, был высоким уровнем концентрации клиентов, то подходящий план смягчения последствий будет заключаться в том, чтобы продавать ваши продукты или услуги, ориентированные на новых клиентов, а не сосредотачивать все усилия на одном клиенте.

Маржа чистой прибыли ниже средней для вашего рынка вызовет недоумение и будет считаться риском. В этом случае вы можете продемонстрировать спонсорам шаги, которые вы предпринимаете в течение определенного периода времени, чтобы помочь увеличить эту маржу, по крайней мере, до рыночных норм для вашей ниши.

Процесс выявления рисков — и, что более важно, определения основных действий по их снижению — демонстрирует не только честность, но и лидерские качества в решении проблем в вашем бизнесе. Кредиторы и инвесторы хотят видеть обе эти особенности.

Влияние на ваш авторитет:

Любой кредитор или инвестор в первую очередь поддерживает команду руководителей бизнеса, а во вторую — сам бизнес.

Это потому, что они понимают, что именно вы, команда менеджеров, в конечном итоге создадите ценность и будете развивать бизнес на благо всех.Таким образом, крайне важно, чтобы у них сложилось правильное впечатление о вас.

Следствием выделения бизнес-рисков в бизнес-плане с помощью средств их снижения является то, что это дает спонсорам реальное представление о вас как о бизнес-лидере. Это демонстрирует, что вы не только понимаете необходимость понимания рисков в вашем бизнесе, но также понимаете, что сведение к минимуму этого риска — ваша работа.

Это окажет огромное влияние на ваш авторитет как владельца бизнеса и управленческой команды.Это влияние более остро по сравнению с сотнями предприятий, с которыми они столкнутся, которые не обсуждают риски в своем бизнесе.

Дело в том, что спонсоры видели достаточно предприятий и бизнес-планов во всех секторах, чтобы инстинктивно знать, каких рисков ожидать. Это будет более показательно, если они сначала услышат это от вас.

Что это означает для вас в будущем?

Спонсоры

рассчитывают на то, что вы выполните свое врожденное обещание повысить ценность вашего бизнеса для всех заинтересованных сторон.Вес этого обещания становится намного сильнее, если они могут поверить в характер команды, а это исходит из вашего авторитета.

Бизнес-план, в котором обсуждаются бизнес-риски и меры по их снижению, является гораздо более полным планом и увеличит ваши шансы на получение финансирования.

Не только это, но и указание на риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, также оказывает долгосрочное влияние на ваш характер и авторитет как лидера бизнеса.

Рисков бизнес-плана — Предприниматель.com

Мнения, выраженные предпринимателями, участников являются их собственными.

Q: Я хотел бы включить анализ рисков в свой бизнес-план. Я не знаю, как показать риски, не доводя инвесторов до безумия.

A: У любой идеи стартапа будет достаточно риска, чтобы заполнить десяток бизнес-планов. Ни один инвестор не ожидает безрискового плана. Ангелы и венчурные капиталисты знают, что стартапы невероятно рискованны. Если они этого не делают, не берите их деньги — они не знают, что делают! Большинство проектов терпят неудачу по причинам, которые можно было (а иногда и было) предсказать заранее.Поскольку предприниматели по своей природе люди оптимистичные: они склонны отвергать предсказания о гибели и идти вперед, предполагая, что найдут способ преодолеть их. Часто можно избежать самых ужасных сценариев с помощью интеллектуального предварительного планирования рисков.

Анализ рисков в вашем плане должен показать, что вы продумали риски, что вы знаете, как планировать возможные риски, и что ваш план может выжить, когда что-то пойдет не так.

Ваш план может учитывать несколько видов риска. Вам не нужно рассматривать все виды рисков в книге, но выберите категории рисков, которые наиболее актуальны для вашей компании, и включите параграф или два о каждой:

Риск продукта — это риск того, что продукт не может быть создан.Биотехнологические фирмы часто имеют высокую степень риска, связанного с продуктом. Они никогда не знают наверняка, что смогут производить лекарство, которое надеются производить.
Рыночный риск — это риск того, что рынок будет развиваться иначе, чем ожидалось. Иногда рынки развиваются слишком долго, и деньги заканчиваются, пока компания ждет клиентов.
Человеческий риск велик в компаниях, которые зависят от наличия определенных сотрудников или определенных категорий сотрудников. Я работал в компании, которая наняла одного из мировых экспертов по определенному типу трехмерного моделирования.Возможно, без этого счастливого человека компания не смогла бы создать свой продукт.
Финансовый риск — это риск того, что компания исчерпает деньги или каким-либо образом неправильно распорядится своими деньгами. Финансовые компании могут нести огромный финансовый риск, поскольку плохая кредитная политика в сочетании с плохой инвестиционной политикой может погубить их.
Конкурентный риск — это риск того, что конкурирующий продукт или услуга сможет выиграть. Многие предприятия, работающие в Интернете, подвержены высокому конкурентному риску, поскольку они могут быть открыты с небольшими деньгами и не имеют возможности удержать клиентов.

Инвесторы хотят знать, что вы готовы реагировать на риски. По возможности опишите, как вы реагируете на ожидаемый риск. В конце концов, если у вас есть финансирование, эти риски действительно могут осуществиться. И вам действительно придется что-то с этим делать. Показывая инвесторам некоторые продуманные вами альтернативы, вы повышаете их уверенность в том, что вы сможете справиться, если дела пойдут не по плану.

Например, рассмотрим риск того, что люди не вернутся в ресторан.По каким причинам вы думаете, что это произойдет? Что вы можете сделать, чтобы этого вообще не произошло? Меня поражает, сколько ресторанов имеют паршивый выбор меню или плохую еду и разоряются, даже не спрашивая клиентов: «Вам понравилась еда? Что мы можем сделать, чтобы сделать ее лучше?» Опрос за столом может быть тем, как вы предлагаете избежать неправильного меню. Если что-то пойдет не так, вы можете заблаговременно пригласить критиков в ресторан для получения конкретных отзывов о том, как улучшить впечатления.

Ключевым моментом является признание того, что что-то может пойти не так, и проявление творческого потенциала в поиске решения. Разумеется, вам не нужно реагировать на все мыслимые риски. Ваша цель — предоставить достаточно, чтобы помочь вашим инвесторам почувствовать себя в безопасности, что вы ожидали и справились с серьезными рисками, и они могут рассчитывать на вас, чтобы справиться с вещами, которые возникнут после того, как бизнес будет запущен.

Стив Роббинс — консультант, специализирующийся на преодолении подавления, силы и влияния.Автор книги «Требуется гораздо больше, чем просто отношение … чтобы возглавить звездную организацию». он был членом команды или соучредителем девяти стартапов, консультантом и бизнес-ангелом, а также со-разработчиком программы MBA Гарварда. Вы можете найти другие его статьи и информацию на SteverRobbins.com.

Эта статья впервые появилась на Entrepreneur.com в 2002 году.

Проведение анализа рисков для малого бизнеса: шаги для начала

Владельцы малого бизнеса рискуют каждый день.Но если вы поставите слишком много на карту, ваша прибыль может пострадать. Чтобы убедиться, что ваши решения верны, проведите анализ рисков для своего малого бизнеса.

Что такое анализ рисков в бизнесе?

Риск — это ситуация, которая может принести огромную пользу или нанести серьезный ущерб финансовому здоровью малого бизнеса. Иногда риск может привести к закрытию бизнеса. Прежде чем рисковать в своем бизнесе, вам следует провести анализ рисков.

Оценка риска для малого бизнеса — это стратегия, которая измеряет потенциальные последствия риска.Оценка поможет вам принимать разумные бизнес-решения и избегать финансовых проблем.

Джейсон Олсен, серийный предприниматель и основатель Studios 360, Prestman Auto и Automobia, объяснил в своей статье:

Ключ состоит в том, чтобы не только использовать оптимизм в качестве причины для принятия мер, но также использовать факторы риска, которые вы обнаруживаете, для принятия решений. Да, у вас должно быть мужество, чтобы делать ставки на свои идеи, но вы также должны уметь применять вдумчивый и расчетливый подход. Практически невозможно исключить все риски при любом сценарии, но важно убедиться, что эти проблемные области всегда учитываются и понимаются.

Внутренние и внешние риски

Обычно риск бывает либо внутренним, либо внешним. Внутренние риски возникают внутри ваших операций, в то время как внешние риски возникают за пределами вашего бизнеса.

Внутренние риски часто более специфичны для вашего бизнеса, и их легче контролировать, чем внешние риски. Примеры внутренних рисков:

Финансовые риски
Маркетинговые риски
Операционные риски
Риски, связанные с персоналом

Хотя вы можете прогнозировать внешние риски, они обычно находятся вне вашего контроля.Возможно, вам потребуется реактивный подход к управлению внешними рисками. Эти риски включают:

Меняется экономика
Новые конкуренты
Стихийные бедствия
Постановления Правительства
Изменение потребительского спроса

Как провести оценку риска

Не существует единого способа оценки бизнес-рисков. Когда дело доходит до определения вашего уровня риска, оценка не является стопроцентной. Анализ рисков малого бизнеса дает вам представление о возможных результатах, которые могут иметь ваши бизнес-решения.Выполните следующие действия для оценки финансового риска.

Шаг 1. Определите риски

Первым шагом к управлению бизнес-рисками является определение ситуаций, представляющих риск для ваших финансов. Учитывайте ущерб, который риск может нанести вашему бизнесу. Затем подумайте о своих целях и вознаграждении, которое может принести риск. В зависимости от вашего бизнеса, местоположения и отрасли риски будут различаться.

Шаг 2. Задокументируйте риски

Когда у вас есть список потенциальных бизнес-рисков, определите их в документе.Разработайте процесс взвешивания последствий каждого риска. Посмотрите, какой ущерб потенциально может причинить риск и насколько сложно будет его восстановить. Установите систему оценки рисков, от легкой до серьезной.

Шаг 3. Назначьте наблюдателей

Определите сотрудников вашего предприятия, которые будут следить за рисками и управлять ими. Мониторингом рисков может быть вы, партнер или сотрудник. Решите, как следует сообщать о рисках и управлять ими. Когда у вас есть процедуры по управлению рисками, проблемы можно решать без проблем.

Шаг 4: Определите элементы управления

Поняв потенциальные риски, определите меры, которые вы можете использовать для их снижения. Посмотрите на закономерности во времени, чтобы спрогнозировать свой цикл доходов. И оцените влияние рисков на ваш бизнес. Оцените значимость риска, а также вероятность его возникновения для вашего бизнеса.

Шаг 5. Периодически проверяйте

Оценка рисков вашего бизнеса — это не разовое обязательство. Ежегодно проверяйте процессы управления рисками, чтобы увидеть, как вы справляетесь с рисками.Также обратите внимание на новые риски, которые могли не иметь отношения к предыдущей оценке.

Используйте коэффициент риска для измерения риска

Коэффициент риска показывает взаимосвязь между долгами и капиталом вашего бизнеса. Деловой долг создает риск. Сравнивая долг или леверидж с собственным капиталом, вы лучше понимаете уровень риска своего бизнеса. Это может помочь вам установить более целенаправленные цели по управлению долгом бизнеса.

Отношение долга к собственному капиталу

Существуют различные коэффициенты финансового рычага.Одна из распространенных формул коэффициента левериджа — это отношение долга к собственному капиталу. Для этого отношения разделите общий долг на общий капитал. Собственный капитал равен вашим активам за вычетом обязательств и показывает вашу долю участия в бизнесе.

Отношение долга к собственному капиталу = общий долг / общий капитал

Например, у вас есть задолженность на 30 000 долларов и собственный капитал на 15 000 долларов.

30 000 долл. США / 15 000 долл. США = 2 раза или 200%

Это означает, что на каждый доллар, который у вас есть, вы должны два доллара кредиторам.

Найдя отношение долга к собственному капиталу, вы можете увидеть, сколько капитала составляет заем. Чем больше у вас долга по сравнению с собственным капиталом, тем выше ваш уровень риска.

Цель оценки рисков

Оценка рисков — важная часть ведения вашего бизнеса. Вы можете использовать оценку бизнес-рисков для принятия решений и финансирования своего бизнеса.

Простой анализ рисков поможет вам избежать опасностей, которые могут нанести ущерб вашим финансам. Оценка информирует вас о шагах, которые необходимо предпринять, чтобы защитить свой бизнес.Вы можете увидеть, какие ситуации вам нужно решать и избегать.

Помимо внутреннего использования, оценка финансового риска может помочь вам подготовиться к разговору с кредиторами. Эти люди хотят знать уровень риска вашего бизнеса, прежде чем давать вам деньги. Они оценивают вероятность роста вашего бизнеса и вероятность того, что вы вернете ссуду.

Нужна помощь в отслеживании долгов, доходов и расходов вашего предприятия? Бухгалтерское онлайн-программное обеспечение Patriot простое в использовании и предназначено для не бухгалтеров.Мы предлагаем бесплатную поддержку в США. Попробуйте бесплатно сегодня.

Анализ рисков и управление рисками

Оценка рисков и управление ими

Риск состоит из двух частей: вероятность того, что что-то пойдет не так, и негативные последствия, если это произойдет.

Риск бывает трудно обнаружить, не говоря уже о том, чтобы к нему подготовиться и справиться. И, если вы столкнетесь с последствиями, которых вы не планировали, на кону могут оказаться затраты, время и репутация.Точно так же переоценка рисков или чрезмерная реакция на них может вызвать панику и принести больше вреда, чем пользы.

Это делает анализ рисков важным инструментом. Это может помочь вам определить и понять риски, с которыми вы можете столкнуться в своей должности. В свою очередь, это помогает вам управлять этими рисками и минимизировать их влияние на ваши планы.

Подходя к риску логически, вы можете определить, что вы можете контролировать, а что нет. , и решать потенциальные проблемы с помощью взвешенных и надлежащих действий.Это может помочь облегчить чувство стресса и беспокойства как на работе, так и за ее пределами.

В этой статье и видео мы рассмотрим, как вы можете идентифицировать и оценивать риски. Затем вы узнаете, как стратегия избегания, разделения, принятия и контроля может помочь вам эффективно управлять рисками.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.
Что такое анализ рисков?
Risk Analysis — это процесс, который помогает вам выявлять и управлять потенциальными проблемами, которые могут подорвать ключевые бизнес-инициативы или проекты.Однако его также можно применить к другим проектам за пределами бизнеса, таким как организация мероприятий или даже покупка дома!
Для проведения анализа рисков вы должны сначала определить возможные угрозы, с которыми вы сталкиваетесь, затем оценить их вероятные последствия, если они произойдут, и, наконец, оценить вероятность того, что эти угрозы материализуются.
Анализ рисков
может быть сложным, поскольку вам потребуется использовать подробную информацию, такую как планы проектов, финансовые данные, протоколы безопасности, маркетинговые прогнозы и другую важную информацию.Однако это важный инструмент планирования, который может сэкономить время, деньги и репутацию.
Когда использовать анализ рисков
Анализ рисков полезен во многих ситуациях:
При планировании проектов, чтобы помочь вам предвидеть и нейтрализовать возможные проблемы.
Когда вы решаете, продвигать проект или нет.
Когда вы повышаете безопасность и управляете потенциальными рисками на рабочем месте.
Когда вы готовитесь к таким событиям, как отказ оборудования или технологий, кража, болезнь персонала или стихийные бедствия.
Когда вы планируете изменения в своей среде, например появление новых конкурентов на рынке или изменение государственной политики.
Как использовать анализ рисков
Чтобы провести анализ рисков, выполните следующие действия:
1. Выявление угроз
Первым шагом в анализе рисков является определение существующих и возможных угроз, с которыми вы можете столкнуться. Они могут поступать из разных источников. Например, это могло быть:
Человек — болезнь, смерть, травма или иная потеря ключевого лица.
Operational — Сбои в поставках и операциях, потеря доступа к важным активам или сбои в распределении.
Репутация — Утрата доверия клиентов или сотрудников или нанесение ущерба репутации на рынке.
Процедурные — Отказ от ответственности, внутренних систем или средств контроля или из-за мошенничества.
Проект
— превышение бюджета, слишком долгое выполнение ключевых задач или проблемы с качеством продукции или услуг.
Финансы — банкротство бизнеса, колебания фондового рынка, изменения процентных ставок или отсутствие финансирования.
Технические — Развитие технологий или технический сбой.
Natural — Погода, стихийные бедствия или болезни.
Политические — Изменения в налогах, общественном мнении, политике правительства или иностранном влиянии.
Конструкция — Опасные химические вещества, плохое освещение, падающие ящики или любая ситуация, при которой может быть нанесен вред персоналу, продуктам или технологиям.
Примечание:
Крайне важно учитывать любые риски для членов вашей команды.Менеджеры и лидеры обязаны проявлять осторожность , и поэтому будут иметь юридические и моральные обязательства по обеспечению безопасности своих сотрудников.
Для проведения тщательного анализа можно использовать несколько различных подходов:
Просмотрите список, подобный приведенному выше, чтобы узнать, актуальны ли какие-либо из этих угроз.
Подумайте о системах, процессах или структурах, которые вы используете, и проанализируйте риски для любой их части. Какие уязвимости вы можете обнаружить в них?
Спросите других, у кого могут быть другие точки зрения.Если вы возглавляете команду, спросите мнение своих людей и проконсультируйтесь с другими в вашей организации или с теми, кто руководил аналогичными проектами.
Инструменты, такие как SWOT-анализ , Анализ видов и последствий отказов , ПМЕСИИ-ПТ , и анализ PEST также может помочь вам обнаружить угрозы, в то время как анализ сценария помогает изучить возможные будущие угрозы.
Совет:
Не путайте анализ рисков с оценкой рисков.Последний представляет собой процесс формального анализа и снижения рисков и опасностей деятельности сотрудника для их здоровья и безопасности.
2. Оценить риск
После того, как вы определили угрозы, с которыми вы сталкиваетесь, вам необходимо рассчитать как вероятность реализации этих угроз, так и их возможное влияние.
Один из способов сделать это — сделать наилучшую оценку вероятности того, что событие произойдет, а затем умножить ее на сумму, которую вам придется заплатить, чтобы исправить ситуацию, если это произойдет.Это дает вам значение риска:
.
Значение риска = вероятность события x стоимость события
В качестве простого примера представьте, что вы определили риск значительного увеличения арендной платы.
Вы думаете, что это произойдет в следующем году с вероятностью 80 процентов, потому что ваш арендодатель недавно увеличил арендную плату для других предприятий. Если это произойдет, это будет стоить вашему бизнесу дополнительных 500 000 долларов в течение следующего года.
Таким образом, величина риска увеличения арендной платы составляет:
0.80 (Вероятность события) x 500 000 долларов США (Стоимость события) = 400 000 долларов США (Стоимость риска)
Вы также можете использовать диаграмму влияния риска / вероятности для оценки риска. Это поможет вам определить, на каких рисках вам нужно сосредоточиться.
Совет:
Не спешите с этим шагом. Соберите как можно больше информации, чтобы вы могли точно оценить вероятность наступления события и связанные с этим затраты. Используйте прошлые данные в качестве ориентира, если у вас нет точных средств прогнозирования.
Как управлять рисками
После того, как вы определили ценность рисков, с которыми вы сталкиваетесь, вы можете начать искать способы управления ими.
Совет:
Ищите рентабельные подходы — редко имеет смысл тратить на устранение риска больше, чем стоимость события, если оно произойдет. Возможно, лучше принять риск, чем использовать чрезмерные ресурсы для его устранения.
Однако будьте разумны в том, как вы применяете это, особенно если речь идет об этике или личной безопасности.
Избегайте риска
В некоторых случаях вы можете вообще избежать риска. Это может означать отказ от участия в коммерческом предприятии, передачу проекта или пропуск деятельности, сопряженной с высоким риском. Это хороший вариант, когда риск не дает вашей организации никаких преимуществ или когда затраты на устранение последствий не окупаются.
Помните, что, полностью избегая потенциального риска, вы можете упустить возможность. Проведите «Что, если?» Анализ чтобы изучить ваши варианты при принятии решения.
Разделите риск
Вы также можете разделить риск и потенциальную выгоду с другими людьми, командами, организациями или третьими сторонами.
Например, вы разделяете риск, когда страхуете свое офисное здание и инвентарь в сторонней страховой компании или когда вы сотрудничаете с другой организацией в рамках совместной инициативы по разработке продукта.
Примите риск
Ваш последний вариант — принять риск. Этот вариант обычно лучше всего, когда вы ничего не можете сделать, чтобы предотвратить или уменьшить риск, когда потенциальный убыток меньше стоимости страхования от риска или когда потенциальная выгода стоит того, чтобы принять риск.
Например, вы можете принять риск позднего запуска проекта, если потенциальные продажи по-прежнему будут покрывать ваши расходы.
Прежде чем вы решите принять риск, проведите анализ воздействия чтобы увидеть все последствия риска. Возможно, вы не сможете ничего сделать с самим риском, но, скорее всего, вы сможете разработать план действий на случай непредвиденных обстоятельств. справиться с его последствиями.
Однако важно помнить, что определение «приемлемого риска» у всех разное, поэтому обязательно общайтесь с другими, прежде чем принимать решение, и используйте такие инструменты, как теория перспектив. прогнозировать различные реакции людей на риск.
Управляйте риском
Если вы решите принять риск, есть несколько способов уменьшить его влияние.
Бизнес-эксперименты являются эффективным способом снизить риск. Они включают развертывание деятельности с высоким риском, но в небольшом масштабе и контролируемым образом. Вы можете использовать эксперименты, чтобы понаблюдать за тем, где возникают проблемы, и найти способы ввести превентивных и детективных действий, прежде чем вводить действие в более крупном масштабе.
Профилактические действия включают стремление предотвратить возникновение ситуаций повышенного риска. Он включает в себя обучение здоровью и безопасности, защиту с помощью брандмауэра на корпоративных серверах и перекрестное обучение вашей команды.
Детективное действие включает определение точек в процессе, где что-то может пойти не так, а затем принятие мер для быстрого устранения проблем, если они возникнут. Детективные действия включают в себя перепроверку финансовых отчетов, проведение испытаний на безопасность перед выпуском продукта или установку датчиков для обнаружения дефектов продукта.
Plan-Do-Check-Act аналогичный метод контроля воздействия рискованной ситуации. Подобно бизнес-эксперименту, он включает в себя тестирование возможных способов снижения риска. Четыре этапа инструмента проведут вас через анализ ситуации, создание и тестирование решения, проверку того, насколько хорошо оно работает, и внедрение решения.
В качестве альтернативы, Швейцарская сырная модель системных аварий Джеймса Ризона исследует, как не существует единого решения для минимизации риска, а скорее использует комбинацию методов для получения наилучших результатов.
Ключевые моменты
Risk Analysis — это проверенный способ выявления и оценки факторов, которые могут негативно повлиять на успех бизнеса или проекта. Это позволяет вам исследовать риски, с которыми сталкиваетесь вы или ваша организация, и помогает вам решить, стоит ли двигаться дальше с решением.
Вы выполняете анализ рисков, выявляя угрозы и оценивая вероятность реализации этих угроз.
После того, как вы определили ценность рисков, с которыми вы сталкиваетесь, вы можете начать искать способы эффективного управления ими.
No related posts.