Плохой бизнес: Плохой бизнес (2018) — Всё о фильме, отзывы, рецензии

Содержание

Мои статьи: Самый “плохой” бизнес!

      Какой бизнес самый плохой? Открыть ларек с пивом? Делать маникюр на дому?
Или открыть золотодобывающую компанию? Или сделать интернет-магазин?
    Нет самый плохой бизнес — это МЛМ бизнес, или иначе сетевой маркетинг.
    Практически каждый из нас сталкивался в жизни с ним. Нашим девушкам предлагали заняться распространением AVON или MARY KAY. Многие помнят истерию с ________. Подойди к любому человеку на улице и спроси, что он думает о сетевом маркетинге. Вы услышите много интересного и не всегда это будет выражено литературным языком.
         Давайте представим, что эти люди могут сказать.
    Зарабатывает только верхушка, а все остальные — нет…
    О, да! Классное замечание. Всем нам близкое и понятное. Мы же не верхушка… Значит и лезть не стоит.
    Давайте немного подумаем. Взять тот же _____. Их оборот за последние 10 лет вырос в тысячи. Это значит , что их продукции продается в тысячи раз больше, чем раньше. А это в свою очередь означает, что если бы 10 лет назад мы пришли бы в самый низ компании и стали бы работать, именно работать там, то сейчас создали бы команду там в тысячи человек. Представьте какой это ежемесячный доход. В среднем любая нормальная МЛМ-компания выплачивает 5-10 долларов от одного активного человека в твоей команде. При команде 1000 человек — это 5000-10000 долларов ежемесячного дохода.

    Это кидалово, это финансовая пирамида, мы придем, и она рухнет…
    Точно, именно сейчас, только вас дожидались… Многие считают себя центром вселенной. И все случается именно на них. Если бы они были все Биллами Гейтсами, Джорджами Соросами, и принесли бы в компанию все деньги, то возможно у компании был бы соблазн. НО не переоценивайте себя. Если это пирамида, то она рухнет и без вас, а если это нормальная МЛМ-компания, то никто не собирается СПЕЦИАЛЬНО вас кидать. Осталось только отличить пирамиду от МЛМ-компании. Но это уже другая история.
..
     Да ну, придешь в компанию, а тебе дадут почитать какие-то книжки, что-то там расскажут и дальше сам как хочешь барахтайся! Не хочу…
     О, а вот это уже более существенное замечание! Но не будем и тут вдаваться в эмоции. Если это нормальная МЛМ-компания, то поверьте, что у нее НЕТ ЦЕЛИ бросить вас. Ей это НЕВЫГОДНО. Если вы один раз вложитесь, а потом потеряете интерес, то фирма на этом не заработает, а вы просто уйдете. Дело тут в организации процесса обучения в самой фирме. Как работает с вами спонсор. Тут уж либо повезет, либо нужна четко прописанная система обучения и наставничества.
     Я знаю фирмы, где действительно дали пару книжек и «вперед». Но также знаю фирмы, где обучение поставлено очень грамотно. И тут уже дело зависит от самого человека — захочет он учиться или нет.
     Что еще скажете? Мало платят поначалу?
      А сколько вам хочется? В первый же месяц, да чтобы сразу тысячи долларов? О да, я тоже хочу. Вы учили в школе математику? Есть там такой блок — прогрессии: арифметическая, геометрическая…
     К чему это я? Вот к чему. Представим, что мы в месяц приглашаем одного партнера. (Поверьте, что при хорошо налаженной системе это несложно). Ладно, возьмем одного человека в 2 месяца. Следующее условие — этот человек за два месяца обучается и тоже придерживается такого же графика (1 человек в 2 месяца). И допустим, что от каждого нижестоящего партнера у вас доход 10 долларов. Посчитаем через 2 месяца — у вас 1 человек, которого вы пригласили лично. Доход смешной — 10 долларов. Нас прямо таки трясет от такого дохода.
     Прошло еще два месяца. У вас в команде 3 человека (два ваших и одного пригласил первый ваш…) — доход 30 долларов. Мы все еще смеемся.
     Прошло еще два месяца. Уже 7 человек и 70 долларов. пока еще смеемся, но уже тише.
     Еще два месяца — 15 человек, 150 долларов.
     Еще два — 31 человек — 310 долларов.
     И наконец минул год — в команде 63 человека и доход каждый месяц по 630 долларов. И тут смех стихает.
     Вывод: поначалу мало — не значит всегда мало!
     Что еще можно услышать на улице по поводу МЛМ? Все? Что же мы поняли?
     Самый плохой бизнес это тот, где ты не хочешь работать. Хотелось бы
себя проявить — и бизнес бы понравился и кричать бы на улицах не
пришлось.

      Я отношусь к МЛМ-бизнесу, как к одному из существующих способов заработать. При этом это один из самых успешных, по-моему, видов бизнеса.

     Хочешь узнать больше, заходи сюда: www.mir-uspeha.efidenis.ru

     Меня зовут Ефимов Денис. До связи.

Четыре вопроса, которые помогут отличить хорошую идею для бизнеса от плохой

Сейчас начинающим предпринимателям стоит задуматься о продукте, который будет актуален и во время кризиса, и после него, считает Рич Фогель, партнер-основатель и CFO Loeb.nyc. Чтобы проверить перспективность бизнес-идеи, он предлагает задать себе следующие четыре вопроса.

Четыре вопроса, которые помогут отличить хорошую идею для бизнеса от плохой

Елена Лиханова

1. Решаю ли я новую проблему?

Рынок меняется, и пора сосредоточиться на том, какими стали нужды потребителей. Если использовать хоккейную метафору, нужно двигаться туда, куда летит шайба, а не туда, где она находится прямо сейчас. Одно из преимуществ стартапа в том, что ему легче перестроиться. Вы можете сменить курс быстрее, чем крупный бизнес.

Консалтинговая компания Accenture определила, какие потребительские тренды актуальны сейчас: люди делают покупки осознаннее, предпочитают местных ритейлеров и используют цифровые инструменты для связи друг с другом. С учетом этого представьте, с какими трудностями могут столкнуться клиенты — возможно, стоимость экологически чистых товаров слишком высока, местные магазины не предлагают доставку на дом или пользователей беспокоит защищенность данных в интернете.

Чтобы определить, может ли ваш продукт решить одну из новых проблем, проверьте себя: сможете ли вы четко объяснить свою бизнес-идею и ее ценность для современного рынка? Если вам трудно ее сформулировать, возможно, продукт еще нужно доработать, сделав подходящим для определенной ниши.

Можно усовершенствовать бизнес-предложение, поставив себя на место целевой аудитории. Сопереживайте своим потенциальным клиентам, подумайте, как ваша идея улучшит их жизнь и будут ли люди скучать по ней, если она перестанет существовать. Когда речь заходит об описании ценности вашего бизнеса для других, не бойтесь использовать личный опыт. Возможно, вы захотите рассказать о нем и о том, как продукт помог вам пройти через определенные сценарии.

«Некоторые из лучших бизнесов были основаны теми, кто действительно столкнулся с проблемой, — говорит Ричард Сингх, исполнительный директор по росту Loeb.nyc. — Они увидели препятствие и нашли способ обойти его».

2. Решаю ли я существующую проблему по-новому?

Некоторые компании получат конкурентное преимущество, если предложат новые решения для старых проблем. Многие из них существовали еще до карантина, и, возможно, потребуют нового подхода.

Например, многие потребители считают, что теперь им придется сократить расходы на большинство товаров. Ценообразование — это старая проблема, которую можно решить по-новому, если предложить более низкие или гибкие цены без ущерба для качества продукции. Уже во время пандемии управление ценами было инструментом для достижения преимущества во многих отраслях. Например, пакет Microsoft Office 365 E1 стал бесплатным на шесть месяцев, CTO Academy сократила стоимость годовой подписки более чем на 80%, а HubSpot предлагает скидки до 50% на пакетные предложения.

Скидки стимулируют клиентов и улучшают восприятие компаний. Если вы пока не можете сделать свое предложение дешевле, чем у конкурентов, вы можете выделиться, предложив дифференцированные цены или варианты вроде «шведского стола», чтобы потребители могли неограниченно использовать продукт, заплатив определенную сумму.

Можно также обновить коммерческое предложение и стратегию, чтобы повысить добавленную стоимость, перевести традиционно офлайновый продукт в онлайн или сделать производство и доставку гигиеничнее. Этический подход также эффективен: используйте перерабатываемые материалы или поддержите местный малый и средний бизнес, которому грозит банкротство.

Если вы продаете B2B-продукты, определите целевую аудиторию, чтобы понять, как демонстрировать их ценность. В принятии решения о покупке участвует множество людей, и у каждого есть своя точка зрения.

«Спросите себя, чью проблему вы решаете, — говорит CEO Straight Talk Consulting Дэн Уитли. — Лицо, принимающее окончательное решение, может не сталкиваться с теми же проблемами пользователей, что и руководитель среднего звена, поэтому рассмотрите возможность обратиться к ним по отдельности».

3. Есть ли у меня преимущество?

Если у вас есть решение проблемы, это не значит, что у вас есть преимущество перед конкурентами. Нужно стать первопроходцем, и, что важно, сделать так, чтобы вашу бизнес-модель не повторяли. Так вы завоюете рынок, в то время как остальные будут еще разрабатывать стратегию.

Смогут ли конкуренты легко повторить ваш продукт, или в течение нескольких месяцев вы будете единственным, у кого есть рабочий прототип? Если ваши основные соперники — крупные, хорошо финансируемые компании, им потребуется намного меньше времени на разработку, поэтому сосредоточьтесь на совершенствовании и производстве продукта. В любом случае вам потребуется юридически защитить идею, получив право на интеллектуальную собственность или товарный знак.

Чем дольше вы разрабатываете продукт, тем лучше вы сможете адаптировать его, чтобы он был актуальным, особенно в условиях «новой нормальности». Фогель считает, что лучше всего это сделать на ранней стадии: «Разрабатывая свой продукт, вы можете понять, что мир не нуждается в нем. Чем раньше вы это поймете, тем больше времени у вас будет для разворота».

С самого начала нужно осознать, как важно постоянно проверять результаты и получать обратную связь (особенно отрицательную). Может быть, вы соберете достаточно данных, чтобы обнаружить, что решение, которое вы предлагаете матерям в декрете, также подходит для мужчин-затворников среднего возраста. Любые исследования, которые вы проводили в прошлом, станут лучшим оружием в поиске подходящего продукта/рынка в постоянно меняющихся условиях.

4. Создал ли я что-то новое?

Вы — ваши контакты, личное развитие и опыт — обладаете уникальной ценностью, которой не хватает вашим конкурентам. Если вам нужно выяснить, что даст преимущество, сначала спросите себя: «Почему я лучше всех подхожу, чтобы воплотить эту идею в жизнь? Что подготовило меня к этому?».

Посмотрите на опыт, связи и ресурсы, которые вы накопили за эти годы. Составьте список людей и инструментов, которые у вас есть, но которых нет у ваших конкурентов. Начните разговор с ними, расскажите им о своем продукте и используйте их опыт, чтобы найти лучший способ сделать что-то новое в отрасли.

Том Фостер, CEO компании по производству растительного белка Beyond Meat, вырос на ферме и был знаком с поставщиками и сельскохозяйственным бизнесом. Он также знал, что изменение климата является одной из самых больших проблем мира. Используя свои связи и понимание сельскохозяйственных процессов, Фостер сделал веганское мясо доступным множеству людей. Менее чем через 10 лет после открытия Beyond Meat была оценена более чем в $10 млрд.

Предприниматели, которые запускают продукт прежде, чем полностью осознают свое конкурентное преимущество, будут бороться за покупателя. Опередите всех: начните с определения уникальной ценности, которую только вы можете предложить потребителям.

Источник.

Малый бизнес назвал четыре главные проблемы :: Экономика :: РБК

На четвертую позицию респонденты поставили проблемы с доступом к рынкам сбыта, следом идут «поиск поставщиков товаров и услуг», «доступ к технологиям производства и обучения» и «инфраструктура».

«Нереально» высокие издержки

Давая комментарии в свободной форме, многие предприниматели отметили также высокие издержки («нереально высокая стоимость присоединения к электросетям», «повышение тарифов на электроэнергию»).

Читайте на РБК Pro

Это не исчерпывающий список трудностей бизнеса. Упоминались также высокие налоги и их повышение («Невероятно большие взносы за сотрудников!!!», — написал один из предпринимателей), конкуренция со стороны теневого бизнеса, распространение федеральных торговых сетей, «взаимосвязь предпринимательства с административным ресурсом», низкая информированность бизнеса о программах поддержки.

«Общий вывод в том, что проблемы для бизнеса в целом не меняются. С течением времени меняется их приоритетность», — говорит Алексей Назаров, директор группы стратегического и операционного консультирования KPMG Russia. Если раньше упор делался на бизнес-климат, поясняет он, то в период кризиса финансовые ресурсы вышли на первое место, а бизнес-климат отодвинулся на второе.

Региональные различия

Авторы опроса также составили рейтинг регионов России по показателю совокупной благоприятности ведения бизнеса.

Показатель благоприятности рассчитывался путем суммирования средних оценок по всем категориям проблем для каждого региона. Соответственно, чем выше этот показатель, тем больше в регионе проблем, с точки зрения опрошенных.

Самыми благоприятными регионами для ведения бизнеса по результатам опроса стали Республика Адыгея, Воронежская область и Чукотский административный округ. В хвосте рейтинга субъектов РФ оказались Магаданская область, Республика Бурятия и Курская область.

Власти знают о проблемах предпринимателей: в апреле 2015 года президент Владимир Путин поручил разработать стратегию по поддержке малого и среднего бизнеса. Итоговый проект должен быть представлен Министерством экономического развития до 1 октября, сообщил ранее РБК представитель Минэка. Детали программы будут обсуждаться, но РБК удалось ознакомиться с последней версией документа.

В систему мер, направленных на поддержку малого и среднего бизнеса, в частности, входят доступное финансирование (стимулирование банковского кредитования, развитие системы гарантий), предсказуемая фискальная политика (включая смягчение фискальной нагрузки на бизнес), квалифицированные кадры, создание новых рыночных ниш (в том числе стимулирование спроса).

Автор

Ольга Волкова

Байден считает «Северный поток — 2» «плохой сделкой» для Европы — Экономика и бизнес

ВАШИНГТОН, 26 января. /ТАСС/. Президент США Джозеф Байден считает газопровод «Северный поток — 2» «плохой сделкой» для Европы и намерен «провести обзор» ограничительных мер, введенных предыдущей администрацией в отношении этого проекта. Об этом пресс-секретарь Белого Дома Джен Псаки заявила во вторник на брифинге.

Один из журналистов попросил ее рассказать, поднималась ли в ходе состоявшегося ранее телефонного разговора Байдена и канцлера ФРГ Ангелы Меркель тема «Северного потока — 2». Псаки ответила, что дополнительных сообщений о содержании этой беседы у нее нет.

Пресс-секретаря Белого дома также попросили уточнить, какова позиция президента США относительно газопровода и намерен ли он «использовать все имеющиеся у него инструменты, такие как санкции», чтобы помешать реализации проекта. «Я могу сказать, что <…> президент по-прежнему считает «Cеверный поток — 2″ плохой сделкой для Европы. Нам известно, что предыдущая администрация ввела новые ограничения в отношении деятельности, связанной с газопроводом <…>, и мы будем проводить обзор этих мер», — сказала Псаки. По ее словам, американские власти также намерены продолжать обсуждать этот проект с европейскими партнерами.

Предыдущая администрация США неделю назад ввела санкции против судна «Фортуна», которое задействовано в строительстве газопровода «Северный поток — 2», и его собственника — компании «КВТ-Рус». Официальный представитель МИД РФ Мария Захарова заявила, что новые рестрикции со стороны Вашингтона являются враждебными действиями и неприкрытым игнорированием норм честной конкуренции. В воскресенье в Nord Stream 2 журналистам сообщили, что баржа «Фортуна» возобновила укладку газопровода «Северный поток — 2», ведет укладку трубы в водах Дании.

Проект «Северный поток — 2» предполагает строительство двух ниток газопровода общей мощностью 55 млрд куб. м в год от побережья России через Балтийское море до Германии. Работы были приостановлены в декабре 2019 года после того, как швейцарская Allseas отказалась от укладки труб из-за возможных санкций со стороны США. Но в декабре 2020 года Nord Stream 2 AG возобновила прокладку трубы, построив 2,6 км трубопровода в исключительной экономической зоне Германии. К настоящему времени из 2 460 км газопровода уложено более 2 300 км, что составляет 94% от общей протяженности трубы. Осталось уложить 120 км в водах Дании и более 28 км — в водах Германии.  

перевод на русский, синонимы, антонимы, произношение, примеры предложений, транскрипция, значение, словосочетания

They assured Simon that everything was a bad business. Они убеждали Саймона, что все омерзительно.
It’s bad business, this posturing by The Hague. Плохая история, все эти гаагские маневры.
It only seeks to trap neurotic bad business, in your genre. Его реальная цель — поймать в ловушку скучающих неврастеников, как вы.
That’s a bad business!-Then we’ll have to pull in our belts and wait till the rations come up in the morning. Дело плохо. Видно, придется подтянуть ремень потуже и ждать до утра, когда подбросят продовольствие.
They drank some wine, talked a bit about the fair, about the exposition, complained a little about bad business. Выпили вина, поговорили о ярмарке, о выставке, немножко пожаловались на плохие дела.
Listen, I don’t have a subscription to Consumer Reports, but that seems like bad business. Я конечно не подписан на Журнал о защите прав потребителей, но что-то это не похоже на хорошую сделку.
Bad business, he meditated-bad business. Плохо дело, — думал он, — плохо дело.
It’s bad business for a journalist to burn a source, but maybe I can make up for the indiscretion. Раскрытие источника не пойдёт журналисту на пользу, но есть возможность искупить сию оплошность.
From one point of view it might be looked upon as bad business, but not entirely. В одном только отношении это дело может оказаться не очень приятным.
This is a very bad business in Central America. Это очень скверное дело для Центральной Америки.
We understand that perhaps some bad business deals were made. Мы понимаем, что может быть что дела в бизнесе шли не очень хорошо.
It may be possible, I can’t say, but at any rate, no more money must leave the treasury to bolster up this bad business. Не ручаюсь, конечно, но попытаемся. Только смотрите: чтобы ни один доллар больше не утек из казначейства на продолжение этого темного дела.
Yeah, loose ends, it’s bad business. Да, выстрелишь и дело с концом.
‘That’s a bad business, indeed,’ said the engine-driver reflectively. Да, действительно плохо дело, — сказал машинист задумчиво.
Controversy is bad business for musicals. Конфликты плохо сказываются на мюзиклах.
It’s bad business to lend a guy just enough money to give him the shorts. Нехорошо давать взаймы, ограничивая партнера минимальной суммой. Можно прогореть.
What a mess, just think . . . it’s a bad business! he decided at last. It’s bad from whatever angle one looks at it. Какой переплет, подумаешь!.. Скверно! — решил он наконец, — скверно, с какой стороны ни посмотри.
You’re gonna blame me because you were the business head of the company, and you made a bad business deal with your own company? Ты обвиняешь меня в том, что финансовый директор компании совершил… совершил неудачную сделку со своей собственной компанией?
By 1864, Mary Surratt found that her husband’s unpaid debts and bad business deals had left her with many creditors. К 1864 году Мэри Сюррат обнаружила, что неоплаченные долги ее мужа и неудачные деловые сделки оставили ее со многими кредиторами.
By 1864, Mary Surratt found that her husband’s unpaid debts and bad business deals had left her with many creditors. К 1864 году Мэри Сюррат обнаружила, что неоплаченные долги ее мужа и неудачные деловые сделки оставили ее со многими кредиторами.
The family moved to Saint John in 1787, where Arnold created an uproar with a series of bad business deals and petty lawsuits. Семья переехала в Сент-Джон в 1787 году, где Арнольд поднял шумиху из-за ряда неудачных деловых сделок и мелких судебных исков.
Другие результаты
And every time business would get bad, he’d remind me of that mantra: no condition is permanent. И каждый раз, когда дела не шли в гору, он мне как мантру напоминал слова: ничто не вечно.
I would get a bad reputation, and you would refuse to do business with me in the future. Моя репутация была бы испорчена, и вы перестали бы иметь со мной дело.
The Serious Fraud Office is bad for business and that’s bad for government. Служба по борьбе с крупным мошенничеством вредна для бизнеса, и это вредно для правительства.
I always tried to tell him that was bad for business, but he never listened. Я пытался объяснить ему, что она вредна для бизнеса, но он никогда не слушал.
Another speaker commented that introducing specific transfer pricing regimes was not always a bad thing since certainty was important to business interests. Другой выступающий указал, что установление конкретных режимов трансфертного ценообразования — это не всегда плохо, поскольку деловым кругам важна определенность.
Everything would go well if the current world crisis were just a prosy business cycle, despite of its bad after-effects. Всё было бы ничего, если бы текущий мировой кризис был банальным экономическим циклом, несмотря на тяжесть его последствий.
He was covering his bad debts out of the business. Он покрывал свои долги через это бизнес.
I told you last week it was a bad idea to mix business and friendship. Я говорил тебе на прошлой неделе это была плохая идея смешать бизнес и дружбу.
Not that it’s any of your business, but I had a bad back, and I realized, at some point,. Я ничего не принимаю уже З года и 47 дней, за каждый из которых я благодарен.
Listen, Michael, I feel really bad about the whole tacky business with the wire. Слушай, Майкл, мне правда неловко из-за этой дурацкой прослушки.
Is China’s Tibet Policy Bad for Business? Повредит ли бизнесу политика Китая в Тибете?
That political risk may not be as bad as getting to grips with the sudden departure of a leader valued by many of the 2,500 business chiefs gathered in Davos. Этот политический риск может оказаться менее серьезным, чем необходимость принять уход лидера, которого ценит и уважает большинство из 2500 руководителей мирового бизнеса, собравшихся в Давосе.
First, some financial firms failed, and for good reason: their business models were bad, they were badly run, or both. Во-первых, некоторые финансовые компании обанкротились, и не без причины: у них были плохие бизнес-модели или плохое управление, либо и то, и другое сразу.
Some in Russia have argued that opening the economy up to foreign competition would be bad for the country’s nascent businesses who will not be able to compete with global competitors. Некоторые в России выражали мнение, что открытие экономики страны для иностранной конкуренции плохо скажется на зарождающемся бизнесе государства, который не сможет играть на равных с глобальными конкурентами.
Deflation is bad for the economy because it encourages people and businesses to not spend and invest. Дефляция плоха для экономики, т.к. она побуждает людей и бизнес меньше тратить и меньше инвестировать.
Since when was it so bad to want to do business with the Russians? Но с каких пор желание заниматься бизнесом с русскими стало чем-то плохим?
I know, it’s none of my business, but I felt bad for the schmuck hanging around the hospital hoping to see you. Я знаю, знаю, это не мое дело, мне просто жаль бедного парня который бродит по больнице в надежде увидеть тебя.
That fellow wouldn’t make a bad partner in this business some day. А со временем можно будет принять его компаньоном в наше дело.
Le Bron offers them sizable loans, rendering the sanctions toothless and affording the bad actors the ability to continue conducting business as usual. Лё Бран предлагает им крупные ссуды, обращая санкции в прах и предоставляя негодяям возможность продолжать вести дела.
A lot of bad feet around here, apparently. Business is booming. Здесь, по-видимому много плохих ног раз бизнес процветает.
If you don’t want to invest, don’t invest, but I don’t need a lecture from you on what a bad businessman my father is. Не хочешь вкладывать – не надо, но избавь меня от лекции об отсутствии у моего отца деловой хватки.
I know I don’t have a business degree, or an accounting degree or an MBA, but this looks very, very bad. Я знаю, что у меня нет степени по бизнесу, или по бухгалтерии, или МБА, но выглядит очень, очень плохо.
The company has the right to lay off if business is bad. Если у компании плохо идут дела, она имеет право увольнять работников.
Yeah, and Mallory’s roommate, Doug, got some bit part in a movie filming in Chicago, something called Risky Business… bad title. Сосед Мэллори, Дуг, снимается в Чикаго в каком-то фильме, э, Опасное дело — не нравится мне название.
But I think we both can agree that bloodletting is bad for business. Но я думаю, мы оба согласимся, что кровопролитие вредно для бизнеса.
voice. “Scared all my customers away.. .It’s very bad for business, Minister.” спросила мадам Росмерта. — Всех посетителей распугали… Это очень плохо для бизнеса, министр.
It’s too bad that we have to terminate our business. Это очень плохо, что мы должны, прекратить свой бизнес.
So you’re gonna bad-mouth me unless I pull back on the Black Business Leaders? Так ты собираешься оговорить меня, если я не отступлю по Чернокожим лидерам бизнеса?
Mrs. Ostrov may have the generals in her pocket, but the tensions she is fomenting with Ukraine are bad for business. Миссис Острова может и договорилась с генералами, но разжигание напряженности с Украиной пользы ей не принесет.
Mr. Jensen said he did not like volatile industries… and suggested with a certain sinister silkiness… that volatility in business usually reflected bad management. Мистер Дженсен ответил, что ему не нравятся неустойчивые отрасли… и он, со зловещей елейностью в голосе, добавил что… неустойчивость в делах обычно объясняется плохим менеджментом.
Big financial settlements with your ex-wives, entourage. Bad investments and misrepresentations… by your ex-business manager. Большие выплаты твоим бывшим жёнам, расходы неудачные вложения и некомпетентность твоего бывшего менеджера.
From time to time she exhibited some pawn-tickets, to prove how much bad luck there was in her line of business. Время от времени она извлекала на свет божий ломбардные квитанции в доказательство невыгодности своего ремесла.
Conversely, she knows every aspect of my life, personal, business, good, bad and ugly. А она, наоборот, знает о каждой мелоче моей жизни — о личном, о бизнессе, хорошое,плохое и ужасное.
Self-praise is no recommendation, but I may say for myself that I am not so bad a man of business neither. Но ведь я, — хвалить себя не годится, однако должен это сказать в свою защиту, — ведь я тоже не плохо знаю свое дело.
According to her tax records, Cheryl had a pretty robust business selling memorabilia till Leslie started bad-mouthing her. Согласно её налоговым записям, у Шерил был довольно успешный бизнес по продаже коллекционных предметов, пока Лесли не начала её обливать грязью.
Listen, Yoplait. I personally don’t give a crap what you think, but you bad-mouthing our business is upsetting my girl here. Слушай, Даниссимо, лично мне нет никакого дела, что ты там думаешь, но то, как ты охаивал наш бизнес, расстроило вот эту мою подружку.
What, business gotten so bad, you got to become a writer? Что, дела настолько плохи, что ты подался в писатели?
See what this little bad-boy businessman is all about. Посмотрите, что за фрукт этот маленький бизнесмен.
When Madeleine arrived in the neighborhood, Fauchel event, an ex-notary and a peasant who was almost educated, had a business which was beginning to be in a bad way. Когда Мадлен поселился в Монрейле, Фошлеван, довольно грамотный крестьянин, бывший прежде сельским писцом, занимался торговлей, но с некоторых пор дела его шли плохо.

Текст и перевод песни Souls of Mischief

[ Opio ]
Я так сильно во главе , я никогда не слушаю
Вот почему я сократил класс каждый день он чувствовал, что тюрьмы
Poppin ‘ в вашем экс-подруга в заключении
Бросил ее в библиотеке получил свой утка больных затем
На следующий день я был халапеньо член pissin ‘
Сырье ( что необходимость ? )Лисица на самоубийственную миссию
Плохой Бизнескиска был я озадачен
Не мог доверять ей , но я рисковал своей жизнью
Плохой бизнес моя собака в свидетели
Пытался действовать церковь девочку религиозную
У нее был список совпадений
Плохой бизнес повезло , что , если сифилис
Или монстр
Что у тебя , что все для бу ?

[ Phesto Ди ]
Это плохой бизнес
Ты тратишь все свое время Wastin ‘ Ваше время
Это плохо Bidness это плохо Bidness
Да что же мы имеем за занавеской
Номер три, гетто фантазия
Young Buck шестнадцать , в условиях чрезвычайного положения
Получил вы бросили в отношении несовершеннолетних зале
Потому что вы бросить заметное автомобиль это глупо
Отделка в Lakeshore
Но вы хотите отскок на холме к тринадцати ?
Это плохо Bidness
Десять доллар геноцид бессмысленно
Ты хочешь быть фармацевт ?
Все ты делаешь вредит нам
А как насчет Парижа Робинсон
Medgar Эверс и Хьюи
Они выгнали вас из Oakland High
Теперь вы разрезал свой ​​Doobie
Вы будете прикладом несколько шуток
Как Joey Buttafuoco , не лох до
И пусть ваша молодежь идти брат Lil ‘
Это плохой бизнес

[ SOM ]
Это как в том Ха
Имейте в виду свой ​​бизнес
Человек эти ниггеры глупо
Trippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Slippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Что это белый дерьмо
Вы класть ‘ , что в суставе
Имейте в виду свой ​​бизнес
Ой это ниггер это исчадие ада
Slippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Trippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес

[ А-Плюс ]
Йо, йо сейчас
Ты продал некоторое Kid A O -Z
Но это было только , 24 г ‘S
Вы думаете, что только причинить вам О. Г.
Вы можете замкнуть youngstas
Но кто это кулак необратима
СГат указал на Вы чертовски чувак , это плохой бизнес
Вы Rollin ‘ с вашим Homie Джонни
В украденной Mobby
Вы смотришь медленно и любящим выпить
Человек получить ваши люди кофе
Вы prob’ly не Trippin ‘ причинить вам от сорняков
Затем он скорость аварии сейчас твоя задница получил перелом тела
Это плохо Bidness
Messin ‘ с женщинами с психическими проблемами
Двое из моих корешей убили так
Они в некоторых гробах
Удар ножом в они спят
Это дерьмо глубоко
Prob’ly только что сделали waxin ‘ они уроды
Пип это плохой бизнес

[ Tajai ]
Когда ваш ум занят мыслями
Из проступки Hopin ‘ вы не поймают
Это плохой бизнес
Когда истина скрыта
Сделано нечистое
Спикерами нем не уверены больше
Это плохой бизнес
Когда обещания выполнены , что вы должны разорвать
Разговорный напрасно почестей
Это плохой бизнес
Когда вы принимаете неправильный
Вместо исправления неправильного
Это дерьмо не следует спал на
Это плохой бизнес
Когда не не один в мире
Вы можете позвонить другу
Потому что вы сделали ввинчивается
Все они
Это плохой бизнес
Когда вы смотрите в собственных глазах
и признать вы стали все, что вы презираете
Это плохой бизнес

[ SOM ]
Сколько вы платите человека?
Имейте в виду свой ​​бизнес
Человек эти ниггеры новичок
Trippin ‘
Slippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Slippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Эй, Когда ты выйти
Подождите , я думал, вы все получили пять лет
Имейте в виду свой ​​бизнес
Человек этот ниггер это стукач
Trippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Кто-то собираешься получить его
Собираюсь Чья-то получить , что ублюдок
Имейте в виду свой ​​бизнес
То, что вы продажную » трещина, ниггер
Человек это дерьмо разыгрывается
Имейте в виду свой ​​бизнес
Да это ниггер право здесь Trippin ‘
Имейте в виду свой ​​бизнес
Прямо пряталась
Имейте в виду свой ​​бизнес
Вы это ( бесполезно ? ) Головоломка flashin ‘ tweakin ‘
Burpin ‘ sighin ‘ peekin ‘
Чувак ты плохой бизнес
Человек против вашего бизнеса
невыгодная сделка
Дурак не ваше дело

[ SOM говорить ]

Байден считает «Северный поток – 2» «плохой сделкой»

Проект «Северный поток — 2» — это плохая сделка для Евросоюза, заявила сегодня журналистам пресс-секретарь Белого дома Дженнифер Псаки. Власти США, по ее словам, едины в этом вопросе.

«Наша позиция по „Северному потоку — 2“ была ясной и остается неизменной. Президент Джо Байден заявил, что это плохая сделка, потому что она разделяет Европу, делает Украину и Центральную Европу уязвимыми перед Россией и российскими манипуляциями и потому что это идет вразрез с собственными провозглашенными Европой целями в сфере энергетики и безопасности», — цитирует РИА «Новости» Псаки.

Псаки отметила, что Вашингтон внимательно следит за происходящим.

«Если такие действия будут иметь место, мы станем решать вопрос применимости санкций. Важно понимать, что санкции — это только один из многих важных инструментов обеспечения энергобезопасности», — сказала она.

Проект «Северный поток — 2» предполагает прокладку двух газовых ниток общей мощностью 55 млрд куб. м в год от побережья России через Балтийское море до Германии и пройдет через территориальные или исключительные экономические зоны Финляндии, Швеции и Дании. В декабре Nord Stream 2 AG уложил один из двух недостроенных участков магистрали в водах Германии. Общая протяженность двух ниток составляет 2 460 километров. Чтобы завершить проект, нужно проложить еще около 148 км труб: 120 км в датских водах и 28 км — в немецких.

Ранее Европарламент принял резолюцию с требованием остановить строительство трубопровода «Северный поток — 2», а также ввести антироссийские санкции в связи с арестом российского оппозиционера Алексея Навального. Требование было направлено совету Евросоюза. 19 января под санкции США попал российский трубоукладчик «Фортуна» и его владелец — компания «КВТ-Рус». Кроме того, из проекта вышла немецкая компания Bilfinger SE. Предприятие отказалось от участия в проекте из-за страха перед американскими санкциями. Тем не менее «Газпром» планирует завершить строительство.

единиц оружия | ROBLOX Плохой бизнес вики

  • Урон — это количество, нанесенное противникам на минимальном расстоянии от оружия. Второе и третье числа в списке — повреждения туловища и головы соответственно. Враги умирают, когда получают 150 урона без регенерации.
  • об / мин — количество пуль, которое может выстрелить оружие за одну минуту. Другими словами, большее число означает более высокую скорострельность.
    • Автоматическое оружие будет продолжать стрелять, пока нажата кнопка огня.
    • Burst — огнестрельное оружие всегда будет стрелять очередью из трех выстрелов, и будет делать это автоматически, пока кнопка огня удерживается.
    • Semi — автоматическое оружие требует нажатия на спусковой крючок для каждого отдельного выстрела.
  • Вместимость — это количество выстрелов, которое может произвести пушка, прежде чем потребуется перезарядка.
  • Обращение — это ловкость оружия, когда речь идет о боевой готовности, такой как скорость натяжения и время прицеливания.
  • Mobility влияет на скорость передвижения игрока, когда оружие экипировано. Это не повлияет на движение, если экипировано другое оружие.
  • Дальность — эффективная дальность действия оружия. Первое число — это то, на сколько шпилек будет нанесен максимальный урон, а второе число — это расстояние, на котором будет нанесен минимальный урон.
  • Условие Unlock для оружия обычно достигается путем получения достаточного количества уровней, чтобы получить оружие бесплатно, или с помощью Gamepass.Кроме того, это оружие можно купить за кредиты, а оружие более высокого уровня стоит дороже. Некоторое оружие можно купить только за кредиты.

Основное оружие

Они составляют большую часть оружия, и с чем игрок обычно вступает в бой.
Первичные блоки можно установить, нажав [1].

Штурмовые винтовки

Самая обширная категория оружия, штурмовые винтовки — это сбалансированный тип оружия со способностью быстро стрелять пулями на большинстве дистанций, сохраняя при этом достойный уровень точности.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
АК-47 35-45-52 540
Авто
30 70% 90% 125-200 Престиж 0, Уровень 0
FAL 40-50-60 500
Полу
20 80% 95% 200-400 Престиж 0, Уровень 0
G36C 30-36-42 700
Авто
30 80% 95% 125-175 Престиж 0, уровень 10
или 4550 CR
FAMAS 38-38-57 300
Взрыв
30 90% 95% 100-350 Prestige 0, уровень 35
или 6000 CR
M16 30-40-50 600
Авто
30 90% 95% 125-225 Престиж 0, уровень 60
или 7,450 CR
Галил 32-40-48 600
Авто
35 80% 93% 125-300 Престиж 1, уровень 20
или 8,600 CR
SCAR-H 38-38-50 600
Авто
20 80% 91% 150-300 Престиж 1, уровень 45
или 10050 CR
ТАР-21 28-32-50 800
Авто
30 80% 94% 80-200 Престиж 1, уровень 60
или 10,950 CR
ARX-160 30-34-45 690
Авто
30 80% 94% 150–250 Престиж 2, уровень 15
или 11,800 CR
Медовый барсук 32-38-45 840
Авто
30 85% 95% 50–150 Престиж 3, уровень 5
или 14,750 CR
AS Val 30-35-40 900
Авто
20 95% 95% 50–175 Престиж 3, уровень 15
или 15 300 CR
M4A1 30-34-45 800
Авто
30 85% 92% 75-125 Престиж 3, уровень 20
или 15,600 CR
СтГ-44 40-40-57 480
Авто
30 80% 90% 175-300 WW2 Pass
или 7000 CR
G11 36-42-58 180
Взрыв
48 80% 88% 150-300 Пропуск прототипа
или 7000 CR

Пистолеты-пулеметы

Если вам понадобится пистолет для распыления пуль с близкого расстояния, вы можете прикрыть пистолет-пулемет. Это легкий класс огнестрельного оружия, которое стреляет быстрее всего, но в основном неэффективно на больших дистанциях.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
P90 22-27-32 900
Авто
50 97% 97% 60-120 Престиж 0, Уровень 0
УМП-45 28-30-42 720
Авто
30 100% 100% 150–250 Престиж 0, уровень 5
или 4,250 CR
ФМГ-9 26-28-36 840
Авто
30 95% 100% 100-200 Prestige 0, уровень 45
или 6,550 CR
Kriss Vector 26-26-39 1020
Авто
24 90% 100% 75-120 Престиж 1, уровень 5
или 7,750 CR
MP5 24-28-36 780
Авто
30 95% 100% 100-200 Престиж 1, уровень 25
или 8,900 CR
Скорпион EVO 22-26-33 900
Авто
30 95% 100% 75-150 Престиж 1, уровень 30
или 9,200 CR
ПП-19 28-33-39 720
Авто
44 92% 96% 75-150 Prestige 2, уровень 10
или 11,550 CR
AUG A2 34-34-45 780
Авто
25 88% 96% 100-150 Prestige 2, уровень 40
или 13,300 CR
MP7 26-28-39 900
Авто
30 100% 100% 50–150 Prestige 2, уровень 55
или 14 150 CR
Стен-пистолет 32-34-48 660
Авто
30 100% 100% 100-150 WW2 Pass
или 7000 CR
Tommy Gun 28-32-42 720
Авто
20 96% 98% 100-200 WW2 Pass
или 7000 CR
СМ-03 40-45-50 600
Авто
30 90% 100% 100-175 Пропуск прототипа
или 7000 CR

Легкие пулеметы

Если вам нужно удерживать врагов взаперти, не принимайте замены. LMG будет иметь возможность распылять большое количество свинца по противникам, хотя это происходит за счет медленной перезарядки и снижения скорости.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
M249 34-34-51 600
Авто
120 60% 80% 175-300 Престиж 0, уровень 50
или 6,850 CR
Арес Шрайк 30-30-45 720
Авто
100 70% 80% 150-300 Престиж 1, уровень 55
или 10,650 CR
MG42 24-28-39 960
Авто
75 60% 80% 150–250 Престиж 2, уровень 35
или 13000 CR
L85 34-40-45 650
Авто
45 70% 85% 150-200 Престиж 3, уровень 25
или 15,900 CR
SCAR-HAMR 40-40-60 720
Авто *
50 80% 90% 150-300 Пропуск прототипа
или 7000 CR

* Запускается со скоростью 300 об / мин, но увеличивается до 720, пока нажата кнопка огня.

Винтовки

Полуавтоматические винтовки

способны поражать врагов на большом расстоянии с большей скорострельностью и боеприпасами, чем снайперы, а некоторые из них способны сражаться с врагами на близком расстоянии с помощью хорошего спускового пальца.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
Мк 14 50-60-150 270
Полу
10 80% 90% 200-400 Престиж 0, уровень 20
или 5,100 CR
Kel-Tec RFB 50-50-75 480
Полу
20 80% 95% 300-500 Престиж 1, уровень 40
или 9,800 CR
СКС 75-110-150 200
Полу
10 80% 90% 200-400 Престиж 3, уровень 10
или 15 050 CR
М1 Гаранд 70-100-150 250
Полу
8 80% 90% 200-400 WW2 Pass
или 7000 CR
винтовка с подвижным блоком 75-150-150 240
Полу
1 90% 95% 300-400 Перевал Дикого Запада
или 7000 CR

Снайперские винтовки

Снайперы медлительны, но способны нанести удар. Они всегда смогут убить врага как минимум двумя выстрелами, а выстрел в голову — это мгновенное убийство. Использование снайпера с близкого расстояния не рекомендуется, кроме как в экстренных случаях.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
Драгунова 75-75-150 90
Полу
10 68% 94% Бесконечный Престиж 0, Уровень 0
DSR-50 75-150-150 50
Полу
3 76% 90% Бесконечный Prestige 0, уровень 45
или 6,550 CR
Sako TRG 110-110-150 72
Полу
7 80% 95% Бесконечный Престиж 1, уровень 60
или 10,950 CR
Мосин Наган 120-120-150 72
Полу
5 80% 95% Бесконечный Prestige 2, уровень 20
или 12 100 CR
SL7 Матч 75-125-150 96
Полу
10 67% 95% Бесконечный Пропуск прототипа
или 7000 CR
Модель 1873 75-120-150 84
Полу
12 70% 95% Бесконечный Перевал Дикого Запада
или 7000 CR

Ружья

На близком расстоянии дробовики способны убить врагов одним выстрелом. В противном случае они нанесут небольшой урон. Нет никакого множителя выстрела в голову, поэтому стремитесь к центру массы, чтобы максимизировать урон.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
Ремингтон 870 160 102
Полу
6 100% 95% 50-60 Престиж 0, Уровень 0
Сайга-12 104 300
Полу
10 100% 95% 50–250 Престиж 0, уровень 30
или 5,700 CR
СПАС-12 170 180
Полу
7 100% 95% 25-100 Престиж 1, уровень 15
или 8,300 CR
Итака DB 180 600
Полу
2 100% 95% 50-200 Престиж 2, уровень 30
или 12,700 CR
Отбойный молоток Pancor 150 240
Авто
10 70% 90% 25-300 Пропуск прототипа
или 7000 CR
Модель 1887 180 66
Полу
7 100% 100% 25–140 Перевал Дикого Запада
или 7000 CR

Скидки

Особое оружие можно получить только за покупку, за кредиты или игровой пропуск. По своим характеристикам они сильно отличаются от обычного огнестрельного оружия.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
Raygun 40-40-60 540
Авто
30 100% 100% 100-300 10 000 CR
Пусковая установка для снежков 50-50-60 420
Авто
20 80% 90% 75-300 10 000 CR
Лук 100-200-250 84
Полу
1 100% 100% 150-400 Перевал Дикого Запада
или 7000 CR
Арбалет 75-150-250 180
Полу
1 80% 95% 100-300 Средневековый перевал
или 7000 CR
Книга заклинаний 40-40-60 580
Авто
20 90% 100% 100-200 10 000 CR
Священный бластер 30-30-40 300
Взрыв
28 75% 100% 200-400 10 000 CR
Ледяная пусковая установка 84-102-156 250
Полу
20 73% 100% 200-400 6000 CR

Вторичные

Вторичное оружие полезно, когда у вашего основного заканчиваются боеприпасы, или для заполнения другой ниши, чем ваше основное.
Ружье можно оборудовать нажатием [2].

Пистолеты

Пистолеты ближнего боя, которые могут действовать как более слабые версии определенных основных классов оружия. У них неплохая управляемость, что позволяет быстро их вытащить в крайнем случае.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
M1911 45-45-60 480
Полу
12 100% 100% 100-150 Престиж 0, Уровень 0
Tec-9 40-40-60 600
Полу
20 100% 100% 75-125 Престиж 0, уровень 15
или 4,800 CR
G17 40-40-60 600
Полу
17 100% 100% 75-100 Престиж 0, уровень 25
или 5,400 CR
44 Магнум 50-75-150 270
Полу
6 90% 100% 150-300 Престиж 0, уровень 30
или 5,700 CR
ППК с глушителем 40-40-60 420
Авто
10 120% 100% 75-150 Престиж 0, уровень 40
или 6,300 CR
Дигл 75-75-150 300
Полу
7 100% 100% 150-300 Престиж 1, уровень 35
или 9,500 CR
Телец Судья 160-160-192 270
Полу
5 90% 100% 50–100 Престиж 2, уровень 60
или 14,450 CR
Люгер 40-40-70 580
Полу
8 100% 100% 75-125 WW2 Pass
или 5,000 CR
Gyrojet Mk I 35-35-60 480
Полу
6 100% 100% 25–250 Пропуск прототипа
или 5000 CR
Navy Revolver 65-75-150 600
Полу
6 90% 100% 150-400 Перевал Дикого Запада
или 5,000 CR
Золотой пистолет 150-150-150 270
Полу
1 90% 100% Бесконечный Gun Game

Пистолеты для станков

Автоматические пистолеты, способные действовать как пистолеты-пулеметы, но с меньшей дальностью. Они наносят меньший урон, чем полуавтоматические пистолеты, но имеют высокую скорострельность и компенсирующую способность.

Оружие Урон об / мин Вместимость Обработка Мобильность Диапазон Разблокировка
G18 24-26-37 840
Авто
24 100% 100% 75-150 Престиж 0, уровень 55
или 7,150 CR
Скорпион 26-26-39 660
Авто
20 100% 100% 100-150 Престиж 1, уровень 10
или 8,050 CR
МАК-10 22-28-34 900
Авто
32 91% 100% 50-110 Престиж 2, уровень 5
или 11,250 CR

Ближний бой

Вторичные рукопашные схватки, если ножи не справляются со своей задачей. У них большая дальность действия, чем у ножей, но они не оптимальны для атаки врагов вне досягаемости рук.

Оружие Урон Диапазон Мобильность Разблокировка
Riot Shield 75-75 7 85% Prestige 2, уровень 50
или 13,850 CR
Катана 60-80 8 105% Prestige 3, уровень 1
или 14,500 CR
Большой меч 150-150 9 80% Средневековый перевал
или 7000 CR
Топор викингов 75-75 8 100% Средневековый перевал
или 7000 CR
Цеп 50-75 9 100% Средневековый перевал
или 7000 CR
Секира 75-75 12 100% Средневековый перевал
или 7000 CR

Ножи ближнего боя

Холодное оружие обычно используется в крайнем случае или для бесшумного уничтожения врагов. Оружие ближнего боя можно размахивать довольно быстро, хотя дальность его действия очень мала. Разрезание врага в спину — это всегда мгновенное убийство в любом рукопашном бою, кроме кастета.
Оружие ближнего боя можно экипировать, нажав [3].
Быстрый поворот можно выполнить с помощью [V].

Оружие Урон Диапазон Мобильность Разблокировка
Ка-Бар 75-150 6 105% Престиж 0, Уровень 0
Молоток 100-150 7 105% Prestige 0, уровень 57
или 7,250 CR
Рукоять 75-150 6 105% Престиж 1, уровень 50
или 10,350 CR
Латунные костяшки 50-75 6 105% Престиж 1, уровень 57
или 10,750 CR
Керамбит 75-150 6 105% Престиж 2, уровень 5
или 11,250 CR
Нож-бабочка 75-150 6 105% Prestige 2, уровень 57
или 14,250 CR
Охотничий нож 75-150 6 105% Перевал Дикого Запада
или 4,000 CR
Фейерверк 75-150 6 105% 8000 CR
Золотой нож 150-150 6 105% Gun Game

Оборудование

Оборудование можно оснастить нажатием [4].

Гранаты

Брошенные предметы обычно хороши для того, чтобы вывести врагов из укрытия или просто быстро убить их. Все метательные предметы будут перезаряжать одну единицу каждые 30 секунд.
Метательные предметы можно быстро выбросить с помощью [G].

Оружие Урон Сумма Диапазон броска Эффект Разблокировка
Фрагмент 150 2 Среднее Взрывается и наносит урон на небольшой площади. Престиж 0, Уровень 0
Световая граната 10 2 Среднее Временно дезориентирует врагов яркой вспышкой света. Престиж 0, уровень 55
или 7,150 CR
Молотов 30+ 2 Среднее Быстро наносит урон любому, кто попал в огонь. Prestige 2, уровень 45
или 13,550 CR
Ручная граната 100 2 Высокая Взрывается при ударе о землю. WW2 Pass
или 5,000 CR
Динамит 75×3 2 Среднее Взрывается трижды, нанося урон небольшой площади. Перевал Дикого Запада
или 5,000 CR
Известь негашеная 30+ 2 Среднее Создает газовое облако, которое закрывает обзор и ослабляет врагов внутри. Средневековый перевал
или 5,000 CR

Метательные ножи

Кунай, мгновенно убивающий врагов при контакте.

Оружие Урон Сумма Диапазон броска Эффект Разблокировка
Метательный нож 150 3 Высокая Мгновенно убивает при контакте. Престиж 2, уровень 25
или 12,400 CR

Коммунальная

Снаряжение не наступательного характера, используемое для различных целей.

Утилиты Сумма Эффект Разблокировка
Датчик сердцебиения 1 Автоматически обнаруживает ближайших врагов перед вами каждые несколько секунд. Престиж 0, уровень 40
или 6,300 CR
Дымовая граната 2 Создает густое облако дыма, закрывающее обзор. Престиж 1, уровень 5
или 7,750 CR
INSTA-Heal 1 Восстанавливает 150 HP игроку при использовании. Престиж 2, уровень 30
или 12,700 CR

Вложения | ROBLOX Плохой бизнес вики

Вложения

Вложения — это модификации для оружия, которые можно разблокировать, повысив его уровень.Опыт для оружия можно заработать, убивая врагов, хотя помощь в их смерти также даст некоторый опыт. Убийство врага дает оружию 20 опыта. Оружие может достигать максимум 60 уровней.

На каждое оружие можно установить до пяти приспособлений одновременно, включая перки.

Отображаемые уровни для разблокировки насадок предназначены для оружия, которое может использовать насадки в каждой стандартной категории: оптика, лазеры, намордники, подствольный ствол, захваты, перки.Оружие, для которого отсутствуют некоторые категории приспособлений, может иметь несколько более высокие требования к уровню приспособлений, например пистолеты.

M4A1, M16, MAC-10, Dragunov, L85 и UMP-45 уникальны тем, что они могут модифицировать свой ствол, боеприпасы и приклад, что может изменить их характеристики намного больше, чем другие насадки для другого оружия.

Статистика

У каждого оружия есть характеристики, которые по-разному влияют на характеристики вашего оружия и могут быть изменены путем добавления дополнительных приспособлений, хотя они могут иметь недостатки.

У всех орудий есть характеристики, которые не отображаются, но на них в основном влияют насадки.

  • ADS Speed ​​ — Скорость, с которой вы переходите в режим прицеливания и выходите из него.
  • Обработка — Скорость, с которой ваше оружие становится готовым к стрельбе после спринта.
  • Вместимость магазина — Количество патронов, которое может быть произведено до перезарядки.
  • Hip-fire Accuracy — Точность без прицеливания.
  • Мобильность — Скорость вашего движения относительно скорости движения по умолчанию, равной 100%.
  • Отдача (по вертикали и горизонтали) — Как далеко прицельная сетка перемещается в заданном направлении (вверх или влево и вправо) при стрельбе.
  • Recoil Control — Уменьшает интенсивность отдачи. Более высокий контроль отдачи будет означать меньшую общую вариативность (случайность) в разбросе.
  • Уровень звука — Расстояние, на котором противник может обнаружить звуки стрельбы из вашего оружия.Уменьшено за счет навесного глушителя.

Оптика

Лазер

Дуло

Подствольный ствол

Захваты

Перки

Другое навесное оборудование

Эти категории навесного оборудования являются эксклюзивными для модульного оружия, такого как M4A1, M16, MAC-10, Dragunov, L85 и UMP-45. Их можно использовать для резкого изменения свойств оружия, а также его внешнего вида.

Ствол

Blackout Barrel не позволяет использовать дульные насадки для MAC-10.

Боеприпасы

Некоторое оружие может использовать расширенные магазины для дополнительной емкости за счет скорости перезарядки или магазины другого калибра, которые изменяют многие характеристики оружия в соответствии с их характеристиками.

Акции

Оффшорное производство — плохой бизнес

Июль 1985: AT&T решает перенести производство домашних телефонов со своего единственного в США завода по производству телефонов в Шривпорте, штат Луизиана, в Сингапур.

Февраль 1986 г .: United Technologies объявляет о закрытии своего завода по производству деталей для дизельных двигателей в Спрингфилде, штат Массачусетс, и переводе операций на другой завод в Южной Каролине и два завода в Европе.

Февраль 1987: General Motors планирует постепенно свернуть производство автомобилей с кузовом A в Соединенных Штатах и ​​перенести его на свой завод Ramos Arizpe, Coahuila в Мексике.

На протяжении десятилетий прямые иностранные инвестиции были обычной практикой среди американских компаний, поэтому подобные инвестиции не кажутся особо примечательными. Но они. В прошлом американские компании выезжали за границу в первую очередь для того, чтобы обеспечить себе иностранный рынок или добыть сырье. Теперь они уезжают за границу, чтобы купить или изготовить продукты и компоненты для отправки обратно в Соединенные Штаты.Новые инвестиции не дополняют отечественное производство; они его заменяют.

Производители защищают закупки из-за границы как единственный способ конкурировать с недорогим высококачественным импортом. Они говорят, что переход в страны с дешевой рабочей силой, такие как Мексика, Тайвань и Малайзия, для экспорта обратно в Соединенные Штаты, позволяет промышленности США восстановить свое положение в мире. Экономисты в целом одобряют. Они считают миграцию в регионы с низкой заработной платой приспособлением, вызванным изменениями в международных сравнительных преимуществах.

Остальные менее очарованы этой тенденцией. Профсоюзы заявляют, что это деиндустриализирует страну и уничтожает рабочие места в Америке. Некоторые наблюдатели утверждали, что это «опустошает» промышленную базу страны и угрожает уровню жизни.

В спорах о том, хорошо ли оффшорное производство для страны, всегда предполагалось, что это хорошо для отдельной компании. Но мы оспариваем это представление. Тот факт, что многие компании этим занимаются, не делает его умным.Поездка за границу — вряд ли панацея, которую многие думают. В лучшем случае это просто еще одно быстрое решение. Пытаясь сэкономить, менеджеры часто упускают из виду большие штрафы, связанные с переездом за границу. И, постоянно переводя производство в области с наименьшими затратами на рабочую силу, они просто откладывают неизбежный день расплаты, когда им придется столкнуться с теми частями бизнеса, которые действительно нуждаются в реформе.

Это не единственный вариант

американских производителей заявляют, что выход в офшоры — их единственная альтернатива, если они хотят оставаться конкурентоспособными по отношению к иностранным конкурентам.Это либо оффшорное производство, либо его полное отсутствие. Каким бы убедительным ни казался этот аргумент, он не выдерживает критики в свете нескольких фактов.

Во-первых, все большее число американских компаний реагируют на угрозу импорта, улучшая свои конкурентные позиции у себя дома. Они убеждены, что для создания долгосрочного конкурентного преимущества требуется приверженность новому способу ведения бизнеса, а не просто близорукая атака на затраты на рабочую силу.

Возьмите Eastman Kodak.После неутешительного 1985 года, когда прибыль упала на 31% по сравнению с предыдущим годом (без учета 563 миллионов долларов, которые Kodak потеряла, отказавшись от мгновенной фотографии), компания решила кардинально изменить свою стратегию. По-прежнему полагаясь на некоторые оффшорные производства, Kodak также приступила к реализации агрессивной и многогранной программы по восстановлению своих конкурентных позиций у себя дома. Он предпринял тотальную попытку создать долгосрочное конкурентное преимущество, обращаясь к бизнесу в целом, а не только к его отдельным частям.

Рассмотрим некоторые шаги, которые Kodak предприняла или планирует предпринять: сократить накладные расходы за счет сокращения занятости, особенно в руководящем звене среднего звена; пересмотреть план дивидендов по заработной плате; сократить операционный и расходный бюджеты; исключить неэффективные операции и маржинальные продуктовые линейки; реорганизовать внутренне; увеличить расходы на НИОКР; перейти к новым технологиям; вводить новые продукты; и повысить качество и рентабельность. Эффект от этих изменений был незамедлительным: в 1986 году продажи выросли на 9% до 11,5 миллиардов долларов, а операционная прибыль выросла на 24% до 724 миллионов долларов. Прибыль на акцию в 1987 году составила 3,52 доллара против 1,10 доллара в 1986 году.

Black & Decker — еще один тому пример. Он сократил рабочую силу на 40%, консолидировал операции для достижения экономии за счет масштаба, упразднил сотни административных должностей в штаб-квартире, модернизировал заводы, ввел новые методы производства, стандартизированные модели, расширил и модернизировал маркетинговые и инженерные возможности и агрессивно продвинулся в нижний сегмент рынка профессионального электроинструмента.Результаты: за 1986 финансовый год компания сообщила о чистой прибыли в размере 6,3 миллиона долларов, что сопоставимо с чистым убытком в размере 158,4 миллиона долларов в предыдущем году. С 1986 по 1987 год EPS упал с 49 до 95 центов.

Litton Industries вносит аналогичные изменения в свою деятельность, чтобы бороться с иностранной конкуренцией в области микроволновых печей. Компания изменила дизайн своей продуктовой линейки, улучшила качество продукции, сократила трудозатраты и представила новые модели.

Некоторые компании выбрали автоматизацию, чтобы оставаться конкурентоспособными.В 1985 году в GM работало более 4000 программируемых роботов; Ожидается, что к концу 1988 года у компании будет 10 000 единиц. Xerox потратила более 100 миллионов долларов на автоматизацию производства и обработки материалов, а Fairchild Semiconductor вернула свои сборочные операции в США после автоматизации сварки полупроводниковых чипов и отслеживания запасов система.

Во-вторых, еще японская компания строит производственные предприятия в Соединенных Штатах как раз в то время, когда многие американские компании заявляют, что они не могут оставаться дома и быть конкурентоспособными.У каждого крупного японского автопроизводителя есть сборочный завод в Штатах. По некоторым подсчетам, на территории Америки работает более 600 японских заводов. Завод Honda в Мэрисвилле, штат Огайо, завод Nissan в Смирне, штат Теннесси, и завод Mazda во Флэт-Роке, штат Мичиган, — это лишь некоторые из них. Японские производители электроники также работают в США. Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi, NEC, Toshiba — все они имеют сборочные или производственные мощности в Америке.

Японцы инвестируют в Соединенные Штаты по четырем причинам: чтобы увеличить свое политическое влияние и предотвратить дальнейшие торговые ограничения путем создания рабочих мест для американцев; обеспечить доступ на американский рынок в случае дальнейшего ограничения экспорта в США; чтобы лучше понять свой самый важный экспортный рынок, чтобы они могли более оперативно реагировать на него; и чтобы застраховаться от колебаний стоимости доллара.

Безусловно, японцы в США пользуются некоторыми преимуществами перед существующими заводами в США. Из-за более молодой рабочей силы у них низкие пенсионные расходы и низкие расходы на страхование. У них также есть более новые удобства. Но эти преимущества не являются главной причиной конкурентоспособности японских заводов. Заводы успешны благодаря своей технологии производства. Исследования показали, что основная причина, по которой японцы смогли доминировать на рынке небольших автомобилей за последнее десятилетие, была не из-за более высоких темпов капиталовложений или более передовых технологий, а из-за философии управления и передового опыта в производстве. 1 Делая упор на превосходный дизайн продукции, высокое качество, минимальные запасы, устранение отходов и участие рабочих, японцы стали лидерами по стоимости и качеству в отрасли. Теперь, используя ту же технику, японцы обгоняют своих соперников на своем поле.

Способность японцев производить продукцию в Соединенных Штатах вызывает серьезные вопросы о том, почему американские компании используют офшоры. В частности, если японцы могут производить в США и при этом оставаться конкурентоспособными, почему U.S. компании должны уйти в офшоры, чтобы остаться в живых? Что еще более важно, если американские компании имеют возможность стать более конкурентоспособными за счет улучшения производства в домашних условиях, почему они выбирают быстрое решение проблемы производства за рубежом?

В-третьих, японская компания сумела сохранить конкурентоспособность на протяжении многих лет, не прибегая к оффшорному производству. Например, зарубежное производство японской полупроводниковой промышленности составляет менее 4% от общего объема производства. 2 Даже когда иена укрепилась, японцы сочли ненужным искать дешевую рабочую силу. Они оставались конкурентами мирового класса, вкладывая средства в автоматические сварочные машины и используя гибкое производство.

В области бытовой электроники японцы не пошли на офшор, а вместо этого использовали продуманный дизайн продукта и простую автоматизацию, чтобы оставаться конкурентоспособными. В начале 1970-х годов, когда американские производители цветных телевизоров, такие как RCA, GE и Zenith, устремились на Дальний Восток, японские производители перешли на 100% твердотельные шасси, автоматизированную установку и тестирование и сократили количество компонентов за счет широкого использования интегральных схем. , раннее использование линейных ламп и конструкции одноконтурных плат.

Немногочисленные японские компании, решившие уйти в офшоры, сделали это либо для обеспечения своих экспортных рынков, либо, что чаще всего, чтобы обойти торговые ограничения. Японские текстильные компании отправились в Азию в 1970-х, например, чтобы избежать OMA (соглашений о упорядоченном маркетинге), налагаемых на экспорт одежды в США и Европу. Точно так же Sanyo, Sony и Hitachi перемещают производственные и сборочные предприятия в Мексику, чтобы обойти торговые законы США и предотвратить американский протекционизм.

В период с 1985 по 1987 год, когда иена выросла более чем на 60% по отношению к доллару, 53% из 214 японских производителей, ответивших на опрос Keidanren, заявили, что они справятся с сильной иеной, сместив акцент на внутренние рынки. Они планировали сделать это за счет модернизации своей продукции, увеличения добавленной стоимости и минимизации затрат. Что еще более важно, 73% опрошенных компаний сообщили, что они не будут прибегать к дополнительным контрактам со стороны, а 77% сообщили, что не планируют сокращать заработную плату.29%, которые планировали перенести часть производства за границу, делали это для поставок на экспортные рынки, а не на японский рынок. Почти три четверти компаний должны были заменить или уже заменили внешний субподряд на внутреннее производство. Такое поведение резко контрастирует с поведением американских компаний в начале 1980-х годов, когда доллар был сильным.

Терновник полон кустов

Таким образом, оффшорное производство — не единственный вариант, доступный компаниям, находящимся в условиях конкуренции.На самом деле это плохой вариант для многих организаций. Менеджеры должны знать, что оффшорное производство — это еще не все розы и экономия рабочей силы. Прежде чем они начнут действовать, они должны иметь более полное представление о том, куда они направляются. Они должны знать, что есть несколько веских причин, по которым , а не , отправляется в офшоры.

Экономия может дорого обойтись. Конечно, компании часто могут сэкономить деньги на рабочей силе и материалах, закупая или производя продукцию за границей, но другие затраты — некоторые не столь очевидны — вполне могут компенсировать прибыль. Оффшорное снабжение обычно связано с большими запасами, например, и более высокими административными расходами. Детали, произведенные за рубежом, с меньшей вероятностью будут соответствовать спецификациям, поэтому затраты на качество могут быть выше. Учитывайте более высокие транспортные расходы и тарифы, а также не забывайте о стоимости обучения иностранных рабочих.

Доставка из офшора занимает больше времени, поэтому компании, работающие за границей, медленнее реагируют на меняющиеся требования рынка. Это тоже имеет свою цену. В 1984 году какой-то большой U.Розничные торговцы S. были застряли в огромных запасах импортных товаров, которые они заказали годом ранее — когда спада потребительских расходов не было видно!

Эти затраты могут показаться очевидными, но компании редко принимают их во внимание при принятии решения о морском производстве. Согласно исследованию, проведенному по заказу Национальной ассоциации оснастки и механической обработки, американские производители инструментов и штампов обычно игнорируют эти «скрытые» затраты оффшорного производства. Тем не менее, согласно опросу, эти затраты обычно добавляют от 5% до 15% к цене предложения иностранных поставщиков на доставку, 3% на дополнительные документы и связь, от 5% до 10% на добавленные запасы и до 35% на непредвиденный дизайн. изменения.

Прочие расходы менее прямые. Перенос некоторых производственных операций за границу может помешать компании использовать эффект масштаба как внутри страны, так и за рубежом. Последствия могут быть особенно серьезными во время рецессии. Переход на офшор также может вызвать недоиспользование существующих производственных мощностей и, в конечном итоге, закрытие заводов и увольнения.

Наконец, компании, которые переезжают за пределы США, могут потерять ценных клиентов, которые могут переключиться на других поставщиков из США.Итальянский производитель микросхем Dynamit Nobel Silicon входит в число иностранных компаний, открывших завод в США, чтобы быть ближе к своим американским клиентам. Управляющий директор объяснил это решение тем, что «расстояние между Италией и Калифорнией таково, что [клиенты] не хотят получать от нас более 10% своих потребностей».

Вы не особо экономите на рабочей силе. На первый взгляд, поиск мест для производства с низкой заработной платой — логичный способ снизить общие производственные затраты.Но рабочие в менее развитых странах, как правило, менее производительны, чем американцы, поэтому прямое сравнение заработной платы дает неточное представление о потенциальной экономии. Хуже того, в большинстве предприятий прямой труд больше не составляет значительной части общих затрат.

Опрос производителей, проведенный Национальной ассоциацией бухгалтеров, показал, что в среднем труд составляет лишь 15% затрат на производство продукта. Для большинства электронных устройств затраты на рабочую силу составляют от 5% до 10% от общей стоимости. Поэтому сокращение заработной платы вряд ли окажет большое влияние в целом.В некоторых случаях они компенсируются только более высокими транспортными расходами. По словам одного эксперта, типичная стоимость перевозки цветного телевизора из Юго-Восточной Азии на Западное побережье составляет 13% от его стоимости на момент доставки; изготовление набора в Азии экономит всего 10%. 3

Озабоченность менеджеров затратами на рабочую силу отвлекает внимание от остальных 85% структуры затрат. Возможности сэкономить деньги в администрировании, управлении запасами, маркетинге, НИОКР и распределении намного превышают возможности, связанные только с рабочей силой, но их часто упускают из виду.

Вы долбите корпорацию. Полупроводниковая промышленность разделилась на два рыночных сегмента: товарный и полупроводниковый. Сторонники оффшорного производства заявляют, что не имеет значения, уходит ли товарная сторона бизнеса в офшор в поисках более низкой заработной платы. Пока в Соединенных Штатах остаются специалисты в области дизайна и НИОКР, будет сохраняться и добавленная стоимость. Другие отрасли также приняли этот аргумент: до тех пор, пока компания фокусируется на инновациях, передовых технологиях и отличном сервисе, не имеет значения, производит ли она продукцию за границей.

Но бизнес не может проектировать в вакууме. Он не может использовать новые технологии, если у него нет возможности их применить. И ему нужна прибыль от товарного производства для финансирования НИОКР. Дело в том, что дизайн и производство связаны. Компания, которая передает свое производство иностранцам в субподряд, скоро потеряет опыт проектирования и способность вводить новшества, потому что не получит необходимой обратной связи. Перемещение инжиниринга за границу вместе с производством не является решением; это просто ускоряет процесс.Когда компании делают это, они дают потенциальным конкурентам не только финансовые и управленческие знания, но и инженерные навыки.

Неспособность телеиндустрии разрабатывать и разрабатывать новое поколение телевизионных продуктов — видеомагнитофонов и видеокамер — является прекрасным примером. Телевизионная индустрия США начала сборку черно-белых телевизоров за границей в конце 1960-х годов. За сборкой цветных телевизоров последовали черно-белые, а за сборкой последовало производство. К 1987 году ни один США неКомпания производила черно-белые телевизоры на внутреннем рынке, и только две — Zenith и Curtis Mathes — производили цветные телевизоры. Многие люди утверждают, что переход в офшоры лишил американских производителей производственных и дизайнерских технологий, необходимых для внедрения инноваций или даже для конкуренции с ними.

Полупроводниковая промышленность попала в ту же ловушку. Американцы почти отказались от производства крупносерийных полупроводников, таких как микросхемы ОЗУ 64 КБ. Но микросхемы памяти являются краеугольным камнем полупроводниковой технологии.Поскольку это массовый продукт, они служат испытательной площадкой для инженеров, пытающихся разработать новые технологии для других приложений, и для производителей, пытающихся усовершенствовать тонкие процессы. Кроме того, они приносят доход для дальнейших исследований. Отказавшись от обычных продуктов памяти, компании-производители электроники подвергают риску свои конструкторские возможности и технологическое лидерство.

Страдает даже нормальная разработка продукта. Как объяснил один из руководителей крупной корпорации: «Я не думаю, что люди понимают, когда они принимают решение оффшора, что это действительно обязательство заморозить продукт. Невозможно быстро вносить изменения в конструкцию и обновлять продукты в удаленном месте ».

Между тем сотрудники становятся конкурентами. Тот же старший исполнительный директор продолжил: «Чтобы выжить, офшорный производитель должен создать свой собственный дизайн или технологические возможности, и очень быстро игра окончена. У него есть возможности и рынок ». Рассмотрим тайваньскую фанеру и мебель Sunrise. В течение многих лет компания выступала в качестве экспортной платформы для Калифорнийской мебели Mission. Он опирался на проекты и чертежи Миссии для производства мебели, отвечающей американским вкусам.Теперь тайваньская компания является одним из конкурентов Mission, осуществляя экспорт напрямую в Соединенные Штаты через свою собственную сбытовую дочернюю компанию.

Шаблон широко распространен. Hitachi, которая производила микропроцессоры по лицензии Motorola, теперь представляет собственный 32-битный микропроцессор. Toshiba, которая выступала поставщиком копировальных машин для 3M, теперь продвигает свою собственную торговую марку. Singatronics, которая в течение многих лет производила электронные игры и карманные калькуляторы для транснациональных корпораций, теперь продвигает свою собственную линию электронных медицинских инструментов.А Daewoo, все еще являясь субподрядчиком американских компаний, теперь продает свой персональный компьютер.

Опасность того, что сотрудничество уступит место конкуренции, непосредственна и реальна. Поскольку новые индустриальные страны Азии теряют свое преимущество в качестве производителей с низкой заработной платой по сравнению с такими странами, как Китай и Таиланд, они все больше стремятся развивать свои собственные высокотехнологичные отрасли и маркетинговые возможности. Один руководитель крупной транснациональной компании сказал нам: «Многие американцы наивны в отношении того, насколько настойчиво другие страны настаивают на полномасштабном развитии своих возможностей.Даже в аэрокосмической отрасли трудно удовлетворить потребность в совместном производстве, просто позволив иностранному заводу клепать алюминиевый узел. Принимающей стране нужна вся технология, и вскоре появится конкурент ».

Многие предлагают производителям США стимулы приносить с собой свои технологии. Тайвань предлагает возможности для НИОКР и привлекательные кредитные пакеты. Малайзия активизировала свои усилия по привлечению компаний к инвестированию в исследования, а Ирландия поощряла иностранные компании активизировать свои усилия по разработке продуктов там.

американских компаний, передающих технологии через национальные границы, не имеют такой же защиты от пиратства, как дома. Индонезия, например, вообще не имеет патентной защиты. Корея отрицает защиту авторских прав на программное обеспечение, полупроводники или зарубежные разработки. Другие страны требуют, чтобы импортер технологий лицензировал местным компаниям использование той же технологии за умеренную плату.

Преимущество недолго. Оффшорное производство является наиболее многообещающим при соблюдении трех условий: сильный доллар, низкие заработные платы за рубежом и отсутствие торговых барьеров. Ни один из этих факторов не находится под контролем компании. Большинство офшорных инвестиций в период с 1982 по 1985 год были мотивированы сильным долларом. Теперь, когда доллар значительно ослаб, выполнение этих операций обходится дороже. Американские компании, закупающие или производящие продукцию за рубежом, не так конкурентоспособны по ценам, как три года назад; цена на их продукцию выросла вместе с ценами на все остальные импортные товары. У их дилеммы нет простого решения. Deere & Company, например, производит свои малые тракторы для США.S. рынок в Японии и его модели среднего размера в Германии. По мере того, как доллар упадет, Deere придется либо поднять цены, либо снизить маржу прибыли. Действительно, совокупные показатели рентабельности продаж Deere показывают заметное падение в период с 1984 по 1986 год: с 2,3% до –6,3%.

Сокращение офшорной деятельности при ослаблении доллара — нереалистичный вариант. Большинство оффшорных инвестиций — это необратимые капитальные затраты, и их трудно ликвидировать. Но даже порядок закупок сложно изменить в одночасье.И неразумно разрывать прочные отношения с иностранным поставщиком, когда вы знаете, что доллар может укрепиться через год или два.

Более того, неминуемо растет заработная плата за рубежом. По мере того, как рабочие учатся и становятся более производительными, они получают более высокую зарплату. А по мере экономического роста зарубежных стран рабочие хотят получить больший кусок пирога. В Мексике минимальная заработная плата в 1986 году повышалась трижды — в январе, июне и октябре. На Тайване среднемесячная заработная плата в обрабатывающей промышленности выросла в четыре раза за десятилетний период — с 2929 тайваньских долларов в 1974 году до 12844 тайваньских долларов в 1984 году.В Корее с 1979 по 1984 год вознаграждение сотрудников увеличилось вдвое. Американские компании могли вести себя в погоне за низкой заработной платой из одной страны в другую.

Помните также, что угроза протекционизма вырисовывается всегда. Импортеры всегда рискуют ужесточить импортные ограничения. Когда положительное сальдо торгового баланса страны с Соединенными Штатами увеличивается, давление протекционизма усиливается. Например, профицит Тайваня в размере 15,7 миллиарда долларов в 1986 году усилил давление в Соединенных Штатах, чтобы наложить торговые ограничения на тайваньскую продукцию, хотя большая часть этой продукции экспортируется в Америку США.S. компаний, включая GE (крупнейший экспортер Тайваня), IBM, Hewlett-Packard и Mattel. Такие торговые ограничения могли свести на нет любую экономию от субподряда или работы на Тайване. Чтобы избежать грубого обращения со стороны администрации США, Тайвань в конечном итоге увеличил стоимость своей валюты, что сделало оффшорный импорт из Тайваня более дорогим.

американских компаний могут стать цыганами, переезжая из одного места в другое по мере роста стоимости протекционизма.Например, американские розничные торговцы и импортеры одежды начали систематически перемещаться по островам, перемещаясь с одного острова на другой, чтобы обойти ограничения на импорт одежды. Как только обнаруживается новый источник товаров, правительство США вводит квоты, вынуждая американских импортеров перемещаться на другие острова. Это может быть приемлемой краткосрочной стратегией, но рано или поздно у вас закончатся острова.

Вы можете попасть в ловушку. Как только компания переносит свои производственные операции в развивающуюся страну, правительство принимающей страны может начать оказывать давление на руководство с целью передачи более передовых технологий или поддержки местных дочерних предприятий.Во многих случаях принимающие страны настаивают на внутреннем контенте, передаче технологий и внутреннем капитале, которые в конечном итоге приводят к независимому производству. Компания часто оказывается в ловушке: если она хочет остаться в этой стране, у нее нет другого выбора, кроме как присоединиться.

Мексика — тому пример. В начале 1985 года она отклонила план IBM построить там завод по производству микрокомпьютеров. Но когда IBM согласилась увеличить инвестиции в завод с 6,1 до 91 миллиона долларов, чтобы купить детали, произведенные в Мексике, и экспортировать 92% своей продукции, правительство изменило свое мнение. В автомобильной промышленности Мексика требует 60% внутреннего содержания для автомобилей, произведенных для внутреннего рынка, и 30% внутреннего содержания для автомобилей, предназначенных для экспорта. Кроме того, иностранный бизнес ограничен 40% долей в совместных предприятиях по производству автозапчастей.

Рассмотрим также Индию. В 1973 году Индия приняла новый закон, Закон о валютном регулировании, согласно которому иностранные компании, работающие в Индии, должны были уменьшить свои позиции в капитале. Когда в 1977 году правительство попросило IBM уменьшить свой капитал до 74%, а Coca-Cola до 40%, обе компании решили покинуть Индию, а не подчиняться.Coca-Cola не хотела раскрывать свою формулу сиропа, а IBM не хотела терять контроль над своими маркетинговыми операциями. Индия не пропустила две компании: Burroughs и ICL теперь делают работу IBM, а индийская компания по производству безалкогольных напитков под названием «77» захватила рынок Coke. Но IBM и Coke, несомненно, скучают по Индии.

Вы потеряете ценных друзей дома. Когда компании переводят операции за границу, жизнь дома меняется. Профсоюзы, возмущенные потерей работы в домашних условиях, менее склонны сотрудничать в других областях.Их недовольство особенно важно, потому что американским компаниям нужна их помощь, если они хотят стать более конкурентоспособными. Как сказал президент UAW Оуэн Бибер в своей речи в 1986 году: «Если мы не можем получить поддержку от основных игроков отрасли в нашей повестке дня государственной политики, может возникнуть вопрос, почему мы должны продолжать работать с ними в сфере повышения производительности. . »

Недовольство рабочей силой также может стоить дорого. В ноябре 1986 года UAW обрушился на завод GM Delco Electronics в Кокомо, штат Индиана, в связи с планом по увеличению объемов аутсорсинга из Мексики.После семидневной забастовки GM отменила планы. Национальная ассоциация машиностроителей и авиакосмических рабочих предложила программу «Восстановление Америки», которая заставит компании вносить 1% прибыли после вычета налогов в фонд, используемый для создания новых отраслей промышленности для замены тех, которые покидают страну. Точно так же профсоюз водителей предложил план, по которому американские компании, производящие продукцию за рубежом для импорта обратно в Штаты, должны будут платить своим иностранным работникам, по крайней мере, текущую заработную плату в США, или лишаться привилегии доступа в США.С. Рынок. Американские компании, платящие меньше, чем преобладающая почасовая оплата в США, должны будут вложить разницу в фонд переподготовки американских рабочих.

Давление может исходить от общества в целом. По мере того как все больше компаний уходят в офшоры, теряется больше рабочих мест и ухудшается торговый дефицит. Растущее недовольство этими условиями может вызвать давление на правительство, чтобы оно вмешалось и вынудило компании взять на себя часть социальных затрат, которые они генерируют. Правительство могло бы, например, принять закон, обязывающий компании «заблаговременно» уведомлять своих работников о закрытии предприятий или брать на себя ответственность за обучение своих уволенных работников.

Оффшорное производство имеет еще одно политическое значение: компании, которые пять лет назад могли лоббировать коллективно, могут разделиться по вопросам протекционизма. То есть те, кто импортирует большую часть своей продукции и компонентов, озабочены другими проблемами, чем их промышленные коллеги, производящие продукцию в Соединенных Штатах. Вся индустрия теряет влияние. Полупроводниковая промышленность пережила такой раскол. В июне 1985 года Micron Technology Inc. из Айдахо подала антидемпинговую петицию против семи японских производителей чипов DRAM 64K.Однако Ассоциация полупроводниковой промышленности не поддержала этот шаг, поскольку некоторые из ее членов, такие как Motorola и Texas Instruments, производят продукцию в Японии. Официальная политика ассоциации заключается в улучшении доступа членов на японский рынок.

Автомобильная промышленность — еще одна разделенная отрасль. GM, лидер отрасли в создании международных союзов, решительно выступает против протекционизма. Форд и Крайслер, с другой стороны, неоднократно просили надбавки на импорт из Японии. Точно так же в текстильной промышленности производители одежды и крупные розничные магазины не обращали внимания на «Создано с гордостью в США».S.A. » кампанию, которую продвигают текстильная промышленность и профсоюзы. Зачем им, когда 20% их фирменной продукции импортируется?

Конечно, оффшорное производство не во всех случаях неправильно. В самом деле, есть законные причины для размещения за границей — чтобы воспользоваться определенными природными ресурсами, расширить экспортные рынки или более внимательно относиться к местным рынкам. Но менеджеры должны поставить под сомнение предположение, что это всегда верно. Скорее всего, стремясь сэкономить на рабочей силе, многие компании отказываются от большего, чем они ожидали, и не последней из них является их будущая конкурентоспособность.

Компании должны понимать, что оффшорное производство не является долгосрочной стратегией. В лучшем случае это просто краткосрочный тактический ход, который дает компаниям время, чтобы восстановить свое конкурентоспособное здоровье дома. Если американские компании не откажутся от старых традиций и не станут рассматривать свой бизнес как единый комплекс, они не смогут стать мировыми конкурентами.

1. См., Например, Уильям Дж. Абернати, Ким Б. Кларк и Алан М. Кантроу, «Новая промышленная конкуренция», HBR, сентябрь – октябрь 1981 г., с.68.

2. Деннис Дж. Энкарнация, «Перекрестные инвестиции: второй фронт экономического соперничества», California Management Review, Winter 1987, p. 38.

3. Kenichi Ohmae, Triad Power (Нью-Йорк: Free Press, 1985), стр. 5.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1988 г.

Почему хорошие компании портятся

Вкратце об идее

Многие ведущие компании падают с вершины успеха до глубины провала при изменении рыночных условий.Потому что они парализованы? Напротив, потому что они слишком много занимаются — деятельностью неправильного типа. Страдая от активной инерции, они застревают в своих проверенных делах, даже несмотря на резкие изменения в окружающей среде. Вместо того чтобы выкапывать себя из ямы, они копают глубже.

Такие компании стали жертвами собственного успеха: они были настолько успешны, что полагают, что нашли формулы успеха. Но эти же формулы становятся жесткими и перестают работать, когда рынок значительно меняется.

Когда компании понимают, что действия могут быть врагом, они с меньшей вероятностью пополнят ряды павших. Прежде чем спросить: «Что нам делать?» и сразу же приступив к действиям, менеджеры должны спросить: «Что нам мешает?» Им следует внимательно изучить предположения, которые они делают о своем бизнесе и отрасли. И им следует обратить особое внимание на признаки активной инерции: стратегические рамки становятся шорами, процессы превращаются в рутину, отношения становятся оковами, а ценности превращаются в догмы.

Идея на практике

Следующие примеры демонстрируют катастрофические последствия активной инерции:

  • Стратегические рамки становятся шорами. Стратегические рамки определяют то, как менеджеры видят свой бизнес; они помогают менеджерам оставаться сосредоточенными. Но эти рамки также могут закрывать глаза менеджерам на новые возможности и возможности.

Пример:

После семи десятилетий непрерывного роста компания Firestone безраздельно властвовала в США.С. шинная промышленность в 1970-е гг. Затем Michelin представила более безопасную и экономичную радиальную шину. Firestone конкурировала с Michelin в Европе лицом к лицу, но не видела угрозы для своего основного рынка США и поэтому продолжала производить только обычные шины. Firestone потеряла значительную долю рынка и была приобретена десять лет спустя. Пример:

McDonald’s построила свой успех на стандартизированных процессах, продиктованных штаб-квартирой. Неукоснительно следуя этим процедурам в 1990-е годы, McDonald’s уступила долю рынка Burger King и Taco Bell, которые намного быстрее удовлетворили меняющееся желание потребителей более здоровой пищи. Пример:

Видение Apple технически элегантных компьютеров и ее культура свободы действий привлекали самых творческих инженеров мира. Однако, когда компьютеры стали предметом потребления, здоровье компании стало зависеть от сокращения расходов и ускорения производственного времени. Но инженеры Apple отказались меняться, и отношения компании со своими «звездными» сотрудниками подорвали ее способность реагировать на изменения рынка. Пример:

Polaroid придает большое значение передовым исследованиям — до такой степени, что они определяют себя.В конце концов, эта ценность превратилась в догматическое пренебрежение маркетингом, финансами и даже предпочтениями клиентов. Целеустремленность компании чуть не разрушила ее.

Одно из наиболее распространенных бизнес-явлений также является одним из самых запутанных: когда успешные компании сталкиваются с большими изменениями в своей среде, они часто не могут эффективно реагировать. Не имея возможности защитить себя от конкурентов, вооруженных новыми продуктами, технологиями или стратегиями, они наблюдают, как их продажи и прибыль падают, их лучшие люди уходят, а их стоимость акций падает.Некоторым в конечном итоге удается восстановиться — обычно после болезненных раундов сокращения и реструктуризации, — но многим это не удается.

Почему хорошие компании портятся? Часто считают, что проблема в параличе. Столкнувшись с нарушением условий ведения бизнеса, компании останавливаются; их ловят, как пресловутого оленя в свете фар. Но это объяснение не соответствует действительности. Изучая когда-то процветающие компании, которые боролись перед лицом перемен, я обнаружил мало свидетельств паралича. Наоборот.Руководители осажденных компаний обычно рано распознают угрозу, тщательно анализируют ее последствия для своего бизнеса и в ответ выдвигают целый ряд инициатив. Однако, несмотря на всю активность, компании по-прежнему колеблются.

Проблема не в неспособности принять меры, а в неспособности предпринять соответствующие действия. У проблемы может быть много причин — от упрямства менеджеров до полной некомпетентности, — но одна из наиболее распространенных — это состояние, которое я называю активной инерцией .Инерция обычно ассоциируется с бездействием — представьте себе бильярдный шар, покоящийся на столе, — но физики также используют этот термин для описания тенденции движущегося объекта сохранять свою текущую траекторию. Активная инерция — это склонность организации следовать установленным образцам поведения даже в ответ на резкие изменения окружающей среды. Застряв в образах мышления и работы, которые приносили успех в прошлом, лидеры рынка просто ускоряют все свои проверенные временем действия. Пытаясь выбраться из ямы, они просто углубляют ее.

Поскольку активная инерция настолько распространена, важно понимать ее источники и симптомы. В конце концов, если руководители предполагают, что противник парализован, они автоматически приходят к выводу, что лучшая защита — это действия. Но если они видят, что действие само по себе может быть противником, они более глубоко изучат все свои предположения, прежде чем действовать. В результате они получат более четкое представление о том, что на самом деле нужно сделать, и, что не менее важно, что может им помешать. И они значительно снизят шансы пополнить ряды павших лидеров.

Жертвы активной инерции

Чтобы увидеть разрушительный потенциал активной инерции, рассмотрим примеры Firestone Tire & Rubber и Laura Ashley. Обе компании были ведущими игроками в своих отраслях, и обе не смогли справиться с задачей перемен — не потому, что они не действовали, а потому, что они действовали неправильно.

Когда Firestone вступила в 1970-е годы, она пережила семь десятилетий непрерывного роста. Она стояла на вершине процветающей шинной промышленности США, наряду со своим конкурентом из города Акрон, штат Огайо, Goodyear.Менеджеры Firestone имели четкое представление о позиционировании и стратегии своей компании. Они видели большую тройку автопроизводителей Детройта в качестве своих ключевых клиентов, они видели в Goodyear и других ведущих производителях шин США своих конкурентов и видели свою задачу в том, чтобы просто не отставать от постоянно растущего спроса на шины.

Компания стала памятником собственного успеха. Ее культура и деятельность отражали видение ее основателя Харви Файерстоуна-старшего, который настаивал на том, чтобы относиться к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Файерстоун».Загородный клуб Firestone был открыт для всех сотрудников, независимо от ранга, и сам Харви поддерживал тесные дружеские отношения с высшим руководством крупных автопроизводителей. (Фактически, его внучка вышла замуж за внука Генри Форда.) Файерстоун сформировал очень лояльных менеджеров, пропитав их семейными ценностями компании и ее мировоззрением, ориентированным на Акрон.

Операционные процессы и процессы распределения капитала компании были разработаны для использования растущего спроса на шины за счет быстрого ввода в строй новых производственных мощностей.Например, в процессе составления бюджета капиталовложений рядовые сотрудники выявляли рыночные возможности и переводили их в предложения об инвестировании в дополнительные мощности. Затем менеджеры среднего звена выбрали наиболее многообещающие предложения и представили их топ-менеджерам, которые, как правило, быстро одобряли рекомендации менеджеров среднего звена.

Многолетний успех Firestone дал компании прочное, единое представление о ее стратегии и ценностях, ее отношениях с клиентами и сотрудниками, а также ее операционных и инвестиционных процессах.Короче говоря, у компании была четкая формула успеха, которая хорошо служила ей с начала века.

Затем, почти в мгновение ока, все изменилось. Французская компания Michelin представила радиальную шину на рынке США. Благодаря революционному дизайну, радиальные шины были более безопасными, долговечными и более экономичными, чем традиционные диагональные шины. Они уже заняли доминирующее положение на европейских рынках, и когда в 1972 году Ford объявил, что все его новые автомобили будут иметь радиальные диски, было ясно, что они будут доминировать в U.С. рынок тоже.

Firestone не застала врасплох появление радиалов. Благодаря своим крупным операциям в Европе, компания воочию стала свидетелем того, как европейские рынки быстро освоили радиальные шины в 1960-х годах. И он разработал прогнозы, которые ясно указывали, что радиалы будут быстро приняты американскими автопроизводителями и потребителями. Firestone предвидела появление радиальных шин и быстро приняла меры: она инвестировала почти 400 миллионов долларов — более 1 миллиарда долларов в сегодняшних ценах — в производство радиальных шин, строительство нового завода по производству радиальных шин и преобразование нескольких существующих заводов.

Хотя ответ компании Firestone был быстрым, он был далеко не эффективным. Даже вкладывая средства в новый продукт, компания не теряла своих старых методов работы. Вместо того чтобы модернизировать производственные процессы, компания просто повозилась с ними, хотя производство радиальных шин требовало гораздо более высоких стандартов качества. Кроме того, компания отложила закрытие многих своих заводов, производивших диагональные шины, несмотря на явные признаки их предстоящего устаревания. Активная инерция возобладала.

К 1979 году у Файерстоун были серьезные проблемы.Его заводы работали на слабых 59% мощности, он арендовал склады для хранения непроданных шин, его мучили дорогостоящие и неудобные отзывы продукции, а его внутренний шинный бизнес израсходовал более 200 миллионов долларов наличными. Хотя в целом продажи шин в США стабилизировались, в основном из-за того, что радиальные шины служат в два раза дольше, чем диагональные шины, генеральный директор Firestone придерживался предположения о постоянно растущем спросе, заявив совету директоров, что не видит необходимости закрывать заводы. В конце концов, все тщательные анализы и действия Файерстоун оказались напрасными.Компания уступила большую часть своей доли рынка США иностранным корпорациям, и она пережила два недружественных поглощения, прежде чем в 1988 году была окончательно приобретена японской компанией Bridgestone.

Производитель женской одежды Лаура Эшли также пала жертвой активной инерции. Одноименная основательница компании провела свою юность в Уэльсе, а в 1953 году она начала бизнес со своим мужем Бернардом, чтобы воссоздать настроение британской сельской местности. Одежда компании, созданная для того, чтобы вызвать романтическое представление об английских дамах, ухаживающих за розами в своих загородных поместьях, вызвала отклик у многих женщин в 1970-х годах.Бизнес быстро вырос от единственного печатного станка в лондонской квартире Лоры и Бернарда до крупного розничного продавца с сетью из 500 магазинов и влиятельным брендом во всем мире.

Лаура Эшли расширила свое крохотное предприятие не для того, чтобы максимизировать прибыль, а для защиты и продвижения традиционных британских ценностей, которые, как она чувствовала, находились под угрозой секса, наркотиков и мини-юбок в 1960-х годах. С самого начала она и Бернард жестко контролировали все аспекты бизнеса, сохраняя дизайн, производство, распространение и розничную торговлю внутри компании.Пара открыла центральный производственный и распределительный центр в Уэльсе и с гордостью назвала свою одежду «Сделано в Уэльсе». Они обеспечивали своих сотрудников щедрой заработной платой и льготами, тем самым избегая трудовых волнений, которые нанесли вред многим британским отраслям промышленности на протяжении 1970-х годов. Они также установили тесные отношения со своими франчайзи и клиентами, которые стали яростно преданны продукции компании и воплощенным в них ценностям.

Когда Лаура умерла в 1985 году, Бернар оставил компанию на том курсе, который установила его жена.Однако мода изменилась. По мере того, как все больше женщин попадали на рынок труда, они все чаще предпочитали практичную профессиональную одежду романтической одежде Лоры Эшли. Конкуренты публично отвергли стиль Лауры Эшли как более подходящий для доярок в 1880-х, чем для генеральных директоров в 1980-х. В то же время производство одежды претерпевало изменения. С падением торговых барьеров модные дома поспешили перенести производство за границу или полностью передать его на аутсорсинг, резко сократив свои операционные расходы.Лаура Эшли, напротив, продолжала придерживаться устаревших конструкций и дорогих производственных процессов, которые так хорошо служили ей в прошлом.

Однако компания не пострадала. К концу 1980-х годов внешний консультант определил основные проблемы, с которыми сталкивается Лора Эшли, и наметил меры по их устранению. Признавая необходимость действовать, совет директоров под председательством Бернарда пригласил ряд новых генеральных директоров, попросив каждого разработать и выполнить план реструктуризации, который позволит увеличить продажи и сократить расходы.Новые планы вызвали волну активности, но ни один из них не позволил изменить стратегию компании. Оставалось неясным, была ли Лаура Эшли брендом, производителем, розничным продавцом или интегрированной модной компанией. Эти планы также не обновили традиционные ценности компании, чтобы привести их в соответствие с рынком. Пораженная активной инертностью, Лора Эшли сменила семь генеральных директоров за десять лет, но падение компании продолжалось. Американский телеевангелист Пэт Робертсон недавно вошел в совет директоров в качестве внешнего директора, что привело один финансовый журнал к выводу, что компания искала божественного вдохновения для решения своих земных проблем.

Четыре признака активной инерции

Чтобы понять, почему такие успешные компании, как Firestone и Laura Ashley терпят неудачу, необходимо изучить истоки их успеха. Большинство ведущих предприятий обязаны своим процветанием свежей формуле конкуренции — отличительной комбинации стратегий, процессов, отношений и ценностей, которая выделяет их из толпы. По мере того, как формула оказывается успешной, клиенты умножаются, талантливые сотрудники собираются подавать заявки, инвесторы повышают цену на акции, а конкуренты отвечают самой искренней формой лести — имитацией.Вся эта положительная обратная связь укрепляет уверенность менеджеров в том, что они нашли единственный лучший способ, и дает им смелость сосредоточить свою энергию на совершенствовании и расширении своей системы выигрыша.

Свежее мышление, которое привело к первоначальному успеху компании, часто заменяется твердой приверженностью статус-кво.

Однако часто система начинает затвердевать. На смену свежему мышлению, приведшему к первоначальному успеху компании, пришла твердая приверженность статус-кво.И когда на рынках компании происходят изменения, формула, которая привела к успеху, вместо этого приводит к неудаче. (См. Выставку «Динамика неудач».) В частности, происходят четыре вещи:

Динамика неудач Ведущие компании могут застрять в образах мышления и работы, которые принесли им их первоначальный успех. Когда бизнес-условия меняются, их некогда выигрышные формулы приводят к провалу.

Стратегические рамки становятся шорами.

Стратегические рамки — это ментальные модели, образ мышления, которые определяют то, как менеджеры видят мир.Фреймы дают ответы на ключевые стратегические вопросы: чем мы занимаемся? Как мы создаем ценность? Кто наши конкуренты? Какие клиенты важны, а каких можно игнорировать? И они концентрируют внимание менеджеров на том, что важно среди беспорядка необработанных данных, который ежедневно проходит через их столы и экраны компьютеров. Стратегические рамки менеджеров Firestone, например, сосредоточили их внимание на своих конкурентах в Акроне и на их клиентах в Детройте. Фреймы также помогают менеджерам видеть закономерности в сложных данных, помещая информацию в установленную модель.В период расцвета Лоры Эшли ее стратегические рамки позволяли руководителям быстро оценивать потенциальные расширения продуктов на основе их соответствия традиционному английскому стилю.

Но хотя рамки помогают менеджерам видеть, они также могут их ослепить. Постоянно фокусируя внимание менеджеров на определенных вещах, рамки могут заставить их поверить в то, что это единственное, что имеет значение. Фактически, рамки могут ограничивать периферийное зрение, не позволяя людям замечать новые возможности и возможности.Несмотря на то, что Firestone конкурировала с Michelin в Европе и была свидетелем стремительного роста продаж радиальных шин там, ее руководители все еще не видели во французской компании серьезного конкурента на своем основном внутреннем рынке. По мере того как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее. Менеджеры Лауры Эшли неоднократно отвергали снижение продаж как временные колебания, а не как показатель основных сдвигов в женской моде.

По мере того, как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее.

К сожалению, превращение стратегических рамок в шоры — правило, а не исключение в большинстве человеческих дел. Рассмотрим катастрофическую эволюцию военной стратегии Франции в первой половине этого века. На рубеже веков французская военная доктрина прославляла нападение, отражая веру в то, что élan vital возобладает над всеми трудностями.Но стратегия атаки любой ценой оказалась катастрофической в ​​окопах Первой мировой войны. В результате военные страны изменили свои стратегические рамки и заняли чисто оборонительную позицию, которая приняла конкретную форму в линии Мажино, серии исправлены укрепления, возведенные для защиты границ Франции от немецкого вторжения. Эти фиксированные защиты, однако, оказались бесполезными при отражении атак блицкрига. Трудно извлеченный урок Первой мировой войны стал трагической ослепой во время Второй.

Когда стратегические рамки становятся жесткими, компании, как и нации, склонны продолжать вести последнюю войну.Когда руководство Xerox рассматривало поле конкурентной борьбы в 1970-х годах, оно рассматривало IBM и Kodak как врагов, 40 000 торговых и сервисных представителей — как своих войск, а запатентованные технологии — как непреодолимую защиту. Рамы Xerox позволили компании отбиваться от традиционных врагов, используя устоявшуюся тактику, и отражать неоднократные попытки IBM и Kodak атаковать ее основной рынок. Но стратегические рамки не позволили Xerox увидеть новую угрозу, исходящую от партизан, таких как Canon и Ricoh, которые нацелены на частных лиц и небольшие компании за их высококачественные компактные копировальные устройства.

После того, как руководство Xerox осознало масштабы угрозы, исходящей от новых участников, оно запоздало, но агрессивно запустило серию качественных программ, призванных обыграть японцев в их собственной игре. Эти инициативы действительно предотвратили потерю акций Xerox, а о победе компании над японцами возвещали книги с такими названиями, как Xerox: American Samurai . Однако стремление победить японцев отвлекло руководство Xerox от надвигающейся битвы за персональный компьютер.В то время исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером в нескольких технологиях, которые привели к революции персональных компьютеров, включая графический интерфейс пользователя и мышь. Но Xerox не смогла воспользоваться новыми возможностями, поскольку они выходили за рамки ее стратегических рамок.

Процессы превращаются в рутины.

Когда компания решает сделать что-то новое, сотрудники обычно пробуют несколько разных способов выполнения этой деятельности. Но как только они нашли способ, который работает особенно хорошо, у них появятся сильные стимулы, чтобы зафиксировать выбранный процесс и прекратить поиск альтернатив.Сосредоточение внимания на одном процессе освобождает время и силы людей для решения других задач. Это ведет к повышению производительности, поскольку сотрудники приобретают опыт выполнения процесса. А также обеспечивает операционную предсказуемость, необходимую для координации деятельности сложной организации.

Но, как и в случае со стратегическими рамками, устоявшиеся процессы часто начинают жить собственной жизнью. Они перестают быть средством для достижения цели и становятся самоцелью. Люди следят за процессами не потому, что они эффективны или действенны, а потому, что они хорошо известны и удобны.Они просто «так устроены». Когда процесс становится рутиной, он мешает сотрудникам рассматривать новые способы работы. Альтернативные процессы никогда не рассматриваются, тем более не пробуются. Наступает активная инерция.

В Firestone рутинность процессов была одним из основных препятствий на пути эффективного реагирования на радиальные технологии. Компания столкнулась с проблемами производства и качества, потому что она пыталась приспособить радиальное производство, просто настроив свои существующие процессы.Fire-Stone производила шины, которые никому не нужны, потому что ее процесс капитального бюджета способствовал ненужным вложениям в производственные мощности — капитальные затраты определялись непосредственными менеджерами, которые, что вполне понятно, не хотели добровольно предлагать закрытие своих заводов. И ему не удалось привлечь людей со свежими взглядами, потому что его процессы найма и продвижения по службе были сосредоточены на укреплении лояльности и формировании единого мировоззрения. Даже когда компания боролась с переменами, она продолжала нанимать и продвигать «таких, как мы».«В 1972 году все топ-менеджеры Firestone всю свою карьеру проработали в компании, две трети родились и выросли в Акроне, а одна треть пошла по стопам своих отцов в качестве руководителей Firestone.

McDonald’s — еще один пример компании, чья рутина притупили реакцию на меняющиеся рыночные условия. В начале 1990-х годов руководство по эксплуатации гиганта быстрого питания состояло из 750 страниц, в которых подробно описывались все аспекты ресторанного бизнеса. В течение многих лет неустанной фокус компании на стандартизированных процессов, все диктуется штаб-квартирой, позволило ему быстро раскрутить свою выигрышную формулу на рынке после того, как рынок, обеспечение согласованности и эффективности, которые привлекают клиентов и поражаются соперников.

Однако к 1990-м годам McDonald’s находился в состоянии упадка. Потребители искали другую и более здоровую пищу, а такие конкуренты, как Burger King и Taco Bell, извлекали выгоду из изменения вкусов, выпуская новые пункты меню. Однако McDonald’s не сразу отреагировал на изменения. Его историческая сила — целеустремленное стремление к совершенствованию процессов массового производства — превратилась в слабость. Требуя, чтобы решения по меню передавались через штаб-квартиру, компания подавляла инновации и откладывала действия.Его центральная кухня разработки, удаленная от настоящих ресторанов и их клиентов, производила ряд продуктов, таких как McPizza, McLean и Arch Deluxe, но все они не смогли соблазнить посетителей.

Отношения становятся оковами.

Чтобы добиться успеха, каждая компания должна построить прочные отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, кредиторами и инвесторами. Лаура и Бернард Эшли усердно работали, чтобы завоевать сердца новых клиентов, франчайзи и инвесторов на каждом этапе расширения своей компании.Харви Файерстоун-старший поддерживал близкие дружеские отношения со своими клиентами, предоставлял ссуды из собственного кармана борющимся дилерам шин во время Великой депрессии и общался со многими руководителями своей компании. Файерстоун и Эшли, как и многие успешные руководители, сплели основу экономических транзакций с тканью социальных отношений, чтобы укрепить структуру своих компаний.

Однако при изменении условий компании часто обнаруживают, что их отношения превратились в оковы, ограничивающие их гибкость и приводящие к активной инерции.Необходимость поддерживать существующие отношения с клиентами может помешать компаниям в разработке новых продуктов или сосредоточении внимания на новых рынках. 1 Пивоварня Kirin, например, получила контроль над устрашающей долей в 60% на послевоенном японском рынке пива, наладив прочные отношения с бизнесменами, многие из которых получали лагер компании как часть своего пайка в армии. В 1980-х годах Kirin не хотел отталкивать своих основных потребителей, предлагая модное сухое пиво, которое предпочитали молодые пьющие.Медленная реакция Кирин позволила Asahi Breweries наверстать упущенное, а затем превзойти ее в качестве лидера отрасли.

Менеджеры также могут оказаться в затруднительном положении из-за своих отношений с сотрудниками, что ярко иллюстрирует сага об Apple Computer. Видение Apple технически элегантных компьютеров и ее свободная корпоративная культура привлекли некоторых из самых креативных инженеров в мире, которые продолжили разработку ряда потрясающих продуктов, включая Apple II, Macintosh и PowerBook.Когда компьютеры стали предметом потребления, Apple знала, что ее дальнейшее здоровье зависит от ее способности сократить расходы и ускорить вывод продуктов на рынок. Однако установление необходимой дисциплины противоречило культуре Apple, и высшее руководство разочаровывалось всякий раз, когда оно пыталось усилить контроль. Инженеры просто отказались менять свой образ действий. Отношения с творческими сотрудниками, которые позволили Apple быстро развиваться, в конечном итоге помешали ей реагировать на изменения окружающей среды.

Banc One — еще одна компания, которой мешали отношения с сотрудниками, в частности, с менеджерами.Banc One, начавший свою карьеру скромно, в начале 1990-х годов стал самым прибыльным банком США, его рыночная капитализация превысила капитализацию American Express и J.P. Morgan. Его формула успеха заключалась в приобретении здоровых местных банков, удержании их действующих менеджеров и предоставлении этим менеджерам значительной автономии в ведении своего бизнеса. Эти «необычные партнерства», как Banc One назвал эти отношения, побудили менеджеров действовать как предприниматели и реагировать на местные рыночные условия.

Но когда консолидация и дерегулирование изменили банковскую отрасль, Banc One начал бороться. Многие из его лучших клиентов были украдены новыми агрессивными конкурентами, такими как Fidelity Investments, а высокая стоимость его децентрализованных, локально ориентированных операций ставила его в невыгодное положение по сравнению с более эффективными конкурентами, такими как First Union и NationsBank. Banc One не спешил стандартизировать свои продукты и централизовать операции бэк-офиса, потому что знал, что такие шаги ограничат автономию менеджеров местных банков.Он восстановил свой восходящий импульс только после того, как его генеральный директор Джон Б. Маккой решил полностью отказаться от заветных необычных партнерских отношений.

Отношения с дистрибьюторами тоже могут обернуться оковами. Dell Computer опередила конкурирующих производителей ПК, продавая их напрямую клиентам. Такие компании, как Hewlett-Packard и IBM, не спешат копировать модель Dell, опасаясь негативной реакции со стороны торговых посредников, на которые в настоящее время приходится подавляющая часть их продаж. Такие авиакомпании, как Lufthansa, British Airways и KLM, сталкиваются с аналогичной дилеммой.Они не спешат продвигать прямые продажи — например, через Интернет, — потому что не хотят противодействовать турагентам, которым они полагаются при заполнении мест.

Ценности превращаются в догмы.

Ценности компании — это набор глубоко укоренившихся убеждений, которые объединяют и вдохновляют ее людей. Ценности определяют то, как сотрудники видят себя и своих работодателей. «Человек Firestone», например, олицетворяет преданность компании и глубокую приверженность сообществу. Ценности также обеспечивают центростремительную силу, которая удерживает воедино обширные операции компании.Франчайзи Laura Ashley сплотились вокруг традиционных ценностей компании, помогая создавать сильную идентичность бренда во всем мире.

Однако по мере взросления компаний их ценности часто превращаются в жесткие правила и нормы, которые имеют законную силу просто потому, что закреплены в прецеденте. Как окаменевшее дерево, некогда живые ценности постепенно заменяются холодным камнем догмы. Когда это происходит, ценности перестают вдохновлять, и их объединяющая сила вырождается в реакционную тенденцию кружить по кругу перед лицом угроз.Результатом снова является активная инерция.

Неуклонное падение Polaroid показывает, как могут окостенеть некогда яркие ценности. Компания Polaroid, основанная изобретателем Эдвином Лэндом, приобрела известность благодаря внедрению ряда захватывающих технологий, таких как мгновенная фотография, а ее сотрудники гордились лидерством компании в области исследований и разработок. Но со временем преданность Polaroid отличным исследованиям превратилась в пренебрежение к другим видам бизнеса. В частности, маркетинг и финансы считались относительно неважными, пока компания располагала передовыми технологиями.Превыше всего ценив технологические прорывы, менеджеры Polaroid продолжали вкладывать значительные средства в исследования, не учитывая должным образом реакцию клиентов. Неудивительно, что продажи остались на прежнем уровне. Сегодня стоимость компании составляет лишь треть от того, что предлагал участник торгов при попытке приобретения в 1989 году.

Royal Dutch / Shell — еще одна компания, чьи ценности стали помехой. В 1930-х годах в Shell доминировал Анри Детердинг, сильный лидер и сочувствовавший нацистам. Другие руководители Shell в конце концов вынудили Детердинга уйти, и этот болезненный эпизод наложил на компанию отвращение к централизованному контролю — ценность, которая проникла в ее культуру и привела к появлению чрезвычайно независимых менеджеров по стране.Децентрализованная структура позволила Shell использовать возможности роста по всему миру. Но когда в 1990-е годы цены на нефть упали, вера в децентрализованную власть помешала компании быстро рационализировать свою деятельность и сократить расходы.

Обновление, а не революция

Успех порождает активную инерцию, а активная инерция порождает неудачи. Но является ли неудача неизбежным следствием успеха? По крайней мере, в бизнесе ответ — нет. Пока Firestone терпела неудачу, Goodyear плавно перешла на радиальные шины, став одной из трех мировых держав в шинной промышленности.В то время как Лаура Эшли продолжала движение вниз, Gucci выправлялась после короткого спотыкания. История показывает много таких пар лидеров отрасли, судьбы которых разошлись, когда они были вынуждены реагировать на изменения окружающей среды. Вспомните General Electric и Westinghouse, Volkswagen и Renault, Samsung и Hanjin Group, Southwest Airlines и People Express.

Успешные компании могут избежать или хотя бы преодолеть активную инерцию. Однако сначала они должны освободиться от предположения, что их злейший враг — паралич.Им нужно понять, что одно действие ничего не решает. На самом деле, это часто только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы торопиться спрашивать: «Что нам делать?» менеджеры должны сделать паузу, чтобы спросить: «Что нам мешает?» Этот вопрос фокусирует внимание на правильных вещах: стратегических рамках, процессах, отношениях и ценностях, которые могут подорвать действие, направив его в неправильном направлении.

Большинство компаний, испытывающих трудности, хорошо понимают, что им нужно делать. У них есть стопки отчетов от внутренних аналитиков и сторонних консультантов, наполненных одинаковыми рекомендациями.Руководители Firestone были хорошо осведомлены о превосходстве радиальных шин, а руководители Лауры Эшли знали, что все больше и больше женщин присоединяются к рабочей силе. Их проблема заключалась в том, что им не хватало четкого понимания того, как их старые формулы успеха помешают им отреагировать на изменения.

Даже после того, как компания пришла к пониманию препятствий, с которыми она сталкивается, она должна сопротивляться импульсу стремиться вперед. Некоторые бизнес-гуру призывают менеджеров изменять все аспекты своей компании одновременно, чтобы вызвать революцию в своих организациях.Предполагается, что старые формулы нужно выбросить на ветер — и чем раньше, тем лучше. Но ветераны программ изменений, с которыми я разговаривал, возражают против такого подхода. Они говорят, что, пытаясь изменить все сразу, менеджеры часто разрушают важнейшие компетенции, разрывают ткань социальных отношений, на создание которых уходили годы, и дезориентируют как клиентов, так и сотрудников. Революция шокирует систему, но иногда шок оказывается фатальным.

Посмотрите, что произошло, когда Firestone наконец распознала препятствия, мешавшие ему добиться успеха.В 1980 году в совет директоров Firestone вошел генеральный директор, известный своими талантами в области карьерного роста. Новый генеральный директор не терял времени зря. Он закрыл пять из 14 заводов компании в стране, разорвал ее давние отношения с несколькими клиентами, заменил процесс составления бюджета снизу вверх строгим подходом сверху вниз и заполнил ключевые управленческие должности командой посторонних. (См. Вставку «Изнутри-аутсайдер как лидер изменений».)

Революция нового генерального директора спасла Firestone от банкротства, но оставила компанию в плохом положении для будущего роста.Команда внешних менеджеров продала несколько наиболее перспективных предприятий Firestone и вложила значительные средства в розничную продажу шин, несмотря на предупреждения опытных инсайдеров о том, что магазины шин никогда не были прибыльными. Дни Firestone как независимой компании были сочтены.

Goodyear, напротив, пошла по совершенно иному пути. Уважая свое корпоративное наследие, но не будучи обязанным ему, Goodyear адаптировалась к новой конкурентной среде посредством серии тщательно спланированных изменений, избегая необходимости в революции.Компания сократила свои производственные мощности по выпуску традиционных шин, продемонстрировав уважение к своим давним обязательствам перед работниками и обществом. Везде, где это было возможно, он преобразовал существующие фабрики в радиальное производство или построил новые радиальные сооружения рядом с закрытыми заводами, сохранив большую часть сотрудников и, таким образом, уменьшив разрушение общества. В то время как Firestone радикально снизила уровень обслуживания клиентов, Goodyear продолжила инвестировать в отношения с клиентами, создавая основу для будущего роста.

Если когда-либо и появлялся кандидат на революцию, то это была IBM в 1993 году. Когда Лу Герстнер покинул RJR Nabisco, чтобы возглавить IBM, он вошел в компанию, которая за три года потеряла более 16 миллиардов долларов и была выделена как динозавр от Fortune, и находился в процессе разделения на 13 частей, которые можно было продать частями. Герстнер всколыхнул замкнутую культуру IBM и сократил расходы, но он также сохранил и взрастил многие традиционные сильные стороны IBM.Вместо того, чтобы подражать свободному стилю компаний Кремниевой долины, Герстнер подчеркнул репутацию IBM как стабильного и ответственного человека. Он заверил корпоративных клиентов, что они могут положиться на Big Blue, чтобы помочь им перейти в мир сетевых компьютеров. Вместо того, чтобы отказаться от бизнеса IBM в области мэйнфреймов, Герстнер расширил спектр услуг и приобрел программное обеспечение, которое дополнило тяжелый металл IBM, что позволило компании предлагать «комплексные решения» для нужд клиентов в области информационных технологий. Стратегия Герстнера по преобразованию IBM через обновление, а не революцию, превзошла все ожидания, привела к более чем четырехкратному увеличению стоимости акций компании и позиционированию ее как лидера отрасли в следующем столетии.

Решение проблемы

IBM является важным уроком для любой успешной компании, столкнувшейся с большими изменениями. Активная инерция существует из-за сильной тяги прошлого. Попытка сломать это сопротивление посредством радикального акта организационной революции оставляет людей дезориентированными и бесправными, отрезанными от прошлого, но неподготовленными к вступлению в будущее. Менеджерам лучше уважать наследие компании. Они должны опираться на основы прошлого, даже когда они учат сотрудников тому, что старые стратегические рамки, процессы, отношения и ценности должны быть переработаны для решения новых задач.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1999 г.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Evvie Drake: более

  • Роман
  • К: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставляло меня слушать….

  • К Каролина Девушка на 10-12-19

Как прийти в норму после принятия плохого бизнес-решения

Мы все делаем ошибки. На самом деле ошибки — это часть жизни каждого бизнеса и каждого работающего человека.При этом громкая ошибка генерального директора или высшего руководителя малой и средней компании может иметь огромные последствия для компании и ее сотрудников.

Рассмотрим широко разрекламированный беспорядок в фирме по обработке кредитных карт Gravity Payments of Seattle. Генеральный директор этой компании со 120 сотрудниками решил постепенно повысить минимальную заработную плату в своей компании до 70 000 долларов. Хотя на первый взгляд это выглядело великолепно, решение вызвало уход ключевых сотрудников и некоторых клиентов, а также привлекло внимание СМИ, резюме, сообщения в Facebook и электронные письма.

Если вы сделаете так же спорное решение, как вы справляетесь свой путь через него?

Мы рекомендуем следовать четырем принципам «Р», чтобы помочь вам сориентироваться в неспокойной обстановке публичной неудачи или корпоративной неудачи.

  • Сожаление
  • Ответственность
  • Решимость
  • Refocus

Имейте в виду: каждый шаг из четырех R требует от вас напряжения значительных коммуникационных мускулов.

Сожаление

Стоит ли удивляться, что лидерам сложнее всего выразить два слова: «Прошу прощения»? Как ни трудно признать ошибки, выражение искреннего сожаления по поводу случившегося — важный первый шаг к демонстрации той уязвимости, которая восстанавливает доверие и уверенность ваших заинтересованных сторон.Если все сделано правильно, извинения за свои ошибки ломают защиту и посылают мощный сигнал силы и смирения.

Ваш разговор может выглядеть так: «Я понимаю, что из-за того, что я перепутала даты, действительно ставит вашу команду в тупик, и мне очень жаль, что задержка».

Выражайте уважение и заботу о тех, кто имеет дело с последствиями ваших действий. Кроме того, дайте другой стороне возможность высказать любые опасения и задать вопросы.

Тем не менее, будьте осторожны из-за чрезмерных извинений.Слишком много виноватых могут заставить вас казаться неискренним или слабым, что подорвет ваши усилия.

Ответственность

Согласно книге Джастина Менкеса, Better Under Pressure , действительно великие лидеры признают свою собственность, когда что-то идет не так. Осознание проблемы говорит другим, что ваши отношения важнее правильности. Это также подготавливает почву для того, чтобы снять шоры и увидеть наши недостатки. Признать свои ошибки непросто, но их сокрытие или отрицание может нанести непоправимый ущерб.Помните Уотергейт?

Несколько лет назад генеральный директор Apple

Тим Кук дал хороший пример извинений, ответив на проблему с картами Apple Maps: «Мы стремимся к этому. . . доставлять нашим клиентам наилучшие впечатления. … Мы не выполнили это обязательство. Нам очень жаль, что это разочаровало наших клиентов, и мы делаем все, что в наших силах, чтобы улучшить Карты ».

Хотя эта ошибка не была виной г-на Кука, он взял на себя полную ответственность за ошибку своей компании.

Решимость

Если ваше решение выявляет или создает проблему, вы можете обнаружить, что членов вашей команды поощряют к созданию решений, которых раньше не существовало.

Например, одной компании, предоставляющей финансовые услуги, пришлось сократить количество своих сотрудников на 20 процентов, чтобы компенсировать потери бизнеса из-за сбоя продукта. В конечном итоге компания была побуждена к совершенствованию нескольких процессов и систем, которые сделали работу более компактной и надежной.

Итак, как только вы определили решение, следующий шаг — сообщить свой план действий.Подумайте, что вы остановите, начнете или продолжите делать, чтобы изменить ситуацию? Люди склонны к большему пониманию, когда видят, что вы тщательно продумали жизнеспособное решение ситуации.

Начните с признания того, что именно произошло, почему, что вы делаете, чтобы это исправить, и шаги, которые вы предприняли, чтобы это не повторилось. Вы можете начать со слов: «Мне очень жаль, что чеки не погашены, как было обещано. Вот что вызвало ошибку, и вот что я делаю, чтобы исправить ситуацию как можно быстрее.”

Refocus

Неважно, оправляетесь ли вы от незначительной ошибки или от более серьезной стратегической ошибки, после того как вы обозначили путь вперед, пора переориентировать вашу энергию на мощь и обещание бренда вашей компании. Этот шаг подкрепляет мысль о том, что, что бы ни случилось, ваш бизнес остается неизменным в наиболее важных областях.

Например, Gravity Payments сообщила клиентам, что обслуживание останется на высоком уровне без увеличения комиссий для покрытия более высоких зарплат сотрудников, для привлечения или удержания нескольких клиентов.

Более свежий и превосходный пример коммуникации, который затрагивает все четыре аспекта: предельно ясные, прямые извинения, принесенные Майклом Хорном, главой Volkswagen Group of America, после того, как компания была уличена в мошенничестве при проверках выбросов. «Наша компания была нечестной… мы полностью облажались. Мы должны наладить отношения с правительством, общественностью, нашими клиентами, нашими сотрудниками… Мы стремимся сделать то, что должно быть сделано, и начать восстанавливать ваше доверие ».

Помните, мы все делаем ошибки.Если вы этого не сделаете, вы, вероятно, недостаточно рискуете. Если вы будете практиковать четыре R, добавить немного смелости и колоссальную дозу общения, вы станете мастером исправления даже после самых грубых ошибок.

Нужна дополнительная поддержка по мере роста вашей компании? Прочтите наше бесплатное руководство: HR-аутсорсинг: пошаговое руководство для профессиональных организаций работодателей (PEO).

Сколько стоит плохая деловая репутация? —

Йонас Сиклер, ReputationManagement

Неудивительно, что отрицательная репутация вредна для бизнеса, но реальная цена, связанная с доверием компании, рассчитывается редко.Хотя онлайн-обзоры открыто обвиняются в мошенничестве и манипуляциях, потребители по-прежнему очень им доверяют. Это утверждение касается не только крупных розничных магазинов, таких как Amazon. Это не менее важно для отелей, ресторанов и кровельщиков.

Простота входа в сочетании с сильным влиянием на клиентов создали быстро развивающийся бизнес, связанный с покупкой, продажей и написанием поддельных онлайн-обзоров (почти 80 процентов из нас прочитали хотя бы один поддельный обзор за последний год). Даже если ваш бизнес предлагает отличное обслуживание клиентов, вы можете быть уязвимы для репутации со стороны сомнительных конкурентов.

Выручка от продаж упадет

Согласно опросу BrightLocal, 93% потребителей читают онлайн-обзоры. Отдельное исследование показало, что четыре из пяти клиентов не будут покупать товары у компаний с отрицательными отзывами. Это пугающие факты для усердного владельца бизнеса, который годами строил надежную компанию только для того, чтобы наблюдать, как ее репутация выходит из-под контроля.

Независимо от того, являются ли отрицательные отзывы законными жалобами или полностью сфабрикованы, покупатели могут не заметить разницу.Большинство людей обычно упускают из виду некоторые ошибки, но постоянная онлайн-критика оттолкнет клиентов и сократит ваши доходы.

Очевидно, невозможно определить универсальную цену плохой репутации, но один фактологический бюллетень оценивает ее в более чем 537 миллиардов долларов только в Соединенных Штатах. Величина этой цифры показывает, насколько распространена проблема, но как она влияет на малый бизнес?

отелей — Цены на отели всегда менялись в зависимости от сезона, но теперь мы видим, что репутация в социальных сетях влияет на размер тарифов некоторых отелей.Хотя это может помочь предприятиям оставаться конкурентоспособными, ложные отрицательные отзывы могут искусственно снизить цены.

Рестораны — Повышение рейтинга Yelp на одну звезду приводит к увеличению доходов на 5–9 процентов. Это исследование Гарвардской школы бизнеса предполагает, что разница в доходах между 3-звездочными и 5-звездочными рейтингами составляет 18%. Если перевести это в доллары, ресторан с годовым доходом в 1 миллион долларов может ежегодно терять до 180 000 долларов из-за плохой репутации.

Строительные услуги — Выручка строительных компаний сильно зависит от молвы. После того, как один заказчик сделал клеветнические заявления в Yelp и Angie’s List, одной строительной компании было присуждено 750 000 долларов за упущенную выгоду. Несмотря на то, что не рекомендуется подавать иски против ваших клиентов, этот пример дает твердую оценку стоимости отрицательной репутации.

Продажи продукции — Еще проще определить влияние потери четырех из 5 клиентов на продажи продукции.Например, если ваша компания продает пять товаров по 30 долларов в день, и вы теряете четыре из этих продаж, вы упускаете 120 долларов продаж в день. В результате ежегодно упущенные продажи составят 43 800 долларов.

Стоимость найма и удержания вырастет

Плохая онлайн-репутация отразится на компании и скажется не только на продажах. Негативная пресса влияет на стоимость найма и может даже вызвать кризис удержания сотрудников. Согласно опросу CareerBuilder, 71% работников США не будут обращаться в компанию с негативной прессой.Эта ситуация создает круговую проблему, если плохие сотрудники запятнают вашу репутацию, а ваша плохая репутация не позволяет вам нанимать лучших сотрудников.

Негативная пресса не всегда является системной проблемой обслуживания клиентов. Это может быть результатом скандала с сотрудником или компанией. Это может быть настоящий кризис, который часто отталкивает ваших лучших сотрудников и создает вакуум талантов. Даже если вы сможете сохранить большую часть своих сотрудников, это может стоить вам на 21% больше зарплаты. Похоже, их замена не дешевле, согласно исследованию CAP, которое показало, что замена сотрудников, зарабатывающих 50 000 долларов в год, обойдется в 10 000 долларов или 20% от их годовой зарплаты.

Защита вашей репутации

Негативная пресса может устроить засаду на неподготовленные компании. Составив тщательный план кризисного управления до появления негативных новостей, вы сможете более активно защищать репутацию своего бизнеса. Вот шесть основных шагов, чтобы построить цифровую крепость вокруг бизнеса:

  • Предотвратите плохие отзывы — клиенты часто разглагольствуют в Интернете в крайнем случае. Предоставьте им простой способ высказать свое недовольство, прежде чем они будут размещать свои жалобы в Интернете.
  • Мониторинг Интернета. Подпишитесь на оповещения Google, чтобы получать уведомления, если клиент публикует критический отзыв, и вы можете быстро исправить ситуацию. По этой причине используйте отличное программное обеспечение для создания веб-сайтов, такое как B12 Website Builder.
  • Будьте социальными — заявите о себе в социальных сетях, которые имеют смысл для вашего бизнеса, и регулярно публикуйте в них обновления, чтобы расширить свой цифровой след.
  • Запросите отзывы — попросите счастливых клиентов оставить отзыв о вашей компании, чтобы уравновесить или подавить отрицательные отзывы.Чтобы компенсировать один отрицательный, нужно 12 положительных отзывов.
  • Отправляйте пресс-релизы — Если о вас больше никто не пишет, сделайте это сами. Положительный пресс-релиз о благотворительном пожертвовании или мероприятии может привлечь внимание местных СМИ.
  • Составьте план действий в кризисной ситуации — Наличие плана действий в кризисной ситуации уменьшит количество ошибок и недопониманий, которые могут усугубить чрезвычайную ситуацию.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*