«Золотые правила менеджмента» — Умный менеджмент — LiveJournal
«Золотые правила менеджмента»
- Не работайте по старой классической схеме «Цель – план – действие». Делайте все наоборот: сначала действие – потом план. Другими словами, используйте стратегию «Внимание – огонь – целься». Попытайтесь сначала взлететь, а потом определите свой курс.
- Страх перед ошибками и провалами должен быть изгнан из организации. Нет риска без риска. «Все, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо». Вы свободный человек, если любите неудачи и ошибки.
- Заниматься мотивацией вредно. Ваши работники редко нуждаются в ней. Не надо управлять людьми. Это одно и то же, что оскорблять и унижать их.
- Соберите все должностные инструкции и в торжественной обстановке предайте их огню на глазах всего персонала. Поощряйте всех тех, кто ставит под сомнение внутренние правила и процедуры или нарушает их для продвижения инноваций.
- Необходимо уничтожить все перегородки между подразделениями и отделами, а также отказаться от четко очерченных функциональных обязанностей. Желательно охватить всеобщим проектом всю фирму.
- Социальная защита коллектива может быть по-настоящему обеспечена не тогда, когда мы защищаем слабых и бедных, а когда создаем гарантии для умножения богатства, проявления активности, предпринимательских способностей, защищаем неудобных и неординарно мыслящих людей.
- Не надо создавать спокойной обстановки в коллективе. Самое главное, чтобы котлы всегда находились в рабочем состоянии. Сами же проводите как можно больше времени на линии огня, а не в офисе. Или на выстрел ружья, туда, где кипят боевые действия.
- Чем лучше у вас дела, тем более вы ослеплены собственными успехами. Необходимо сделать так, чтобы заставить самих себя «устаревать».
- Если вы не пытаетесь изменить мир, значит, вы не идете в ногу со временем. Для того, чтобы творить, нужно набраться мыслей, не совпадающих с официальной точкой зрения. Рациональное мышление – на свалку.
- Следует от руководства персоналом перейти к его обслуживанию. Вы не имеете права руководить, поскольку чаще всего не знаете, как себя вести во многих ситуациях. Вы как руководитель должны стать обслуживающим звеном.
- Практически все, за исключением «души компании», может быть делегировано субподрядным организациям. Субподряд на все и везде.
- Распродавайте и разукрупняйтесь. Можно даже ничего не производить. В конце концов, главное не объем производства, а объем продаж.
- Основное звено на предприятии не производство, а продажа и услуги. Именно это является главным источником дополнительного увеличения объема продукции. Сделайте продавцов и покупателей своей продукции членами вашей компании.
- Только плоские организационные структуры имеют будущее. Наличие трех уровней иерархии даже в крупной компании должно служить сигналом к немедленной организационной перестройке.
- Установите кооперационные связи и партнерские отношения со всем миром. Растворитесь в нем. Исключите из этого мира соперников и перейдите к сотрудничеству во всем и везде.
- Каждый пресс на предприятии должен быть небольшим производственным центром и независимым в финансовом отношении. Дайте сотрудникам и подразделениям, находящимся на «переднем крае» полную автономию в расходовании материальных и финансовых ресурсов.
- Специальной службы маркетинга на предприятии не должно быть. Все сотрудники должны быть рядом с клиентом и обслуживать его.
- Реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или быстрее, чем в других сферах.
- Изменяйте все. Изменяйте все немедленно. Уничтожайте свою компанию как можно быстрее. Уничтожайте до того, как ее начнет уничтожать один из конкурентов.
- Процветание фирмы основывается на максимальном увеличении предпринимаемых децентрализованных независимых попыток. При этом успех очень часто приходит не к тем, кто работал больше всех. Победителями становятся «жертвы» запутанных и капризных факторов в мире рынка.
manage-it.livejournal.com
“Золотые правила” менеджмента новой эпохи |
Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.
Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии ” во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное – правильно определить роль каждого члена команды.
- Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, – рассказал доктор Белбин. – В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост – необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.
Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу “1).
Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.
У каждого менеджера своя роль
Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.
По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.
- “Люди действий” – шйпер, реализатор, педант.
- “Социально-направленные” – координатор, исследователь ресурсов, душа команды.
- “Интеллектуальные роли” – генератор идей, аналитик-стратег, специалист.
Возникает вопрос ” когда и какие роли следует привлекать” Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать “Интеллектуальные роли” ” генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы “люди действий” (шейпер, педант, реализатор).
Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу “2).
Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.
Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его “дополнить” другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.
Главное – чтобы команда была
Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:
Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав ” 4-6 работников. Причем четное число не случайно ” оно связано с ролевыми парами:
- Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст” Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.
Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.
И не менее важное отличие – сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. “Культ личности” препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.
Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент “новой эпохи”, где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.
Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину
| Роль | Характеристика | Допустимые недостатки | Недопустимые недостатки |
| Генератор | Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места. | “не от мира сего”, витает “в облаках” | Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты. |
| Исследователь ресурсов | Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и “прощупывать” людей для получения от них информации. | Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает. | Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности. |
| Координатор | Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением. | Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента. | Присваивает себе достижения команды. |
| Шейпер | Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала. | Раздражает окружающих, агрессивен. | Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора |
| Аналитик-стратег | Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается. | Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения. | Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды |
| Душа команды | Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом. | Не способен принимать решения | Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе |
| Реализатор | Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах. | Медленно принимает все новое | Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости |
| Педант | Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять. | Не готов делегировать полномочия | Одержимость в поведении |
| Специалист | Увлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня. | Ограничены интересы | Игнорирует все, что вне области его компетенции |
Таблица 2. Совместимость ролей.
| Реализатор ” применяет, реализует | Специалист ” специфицирует узконаправленно | Исследователь ресурсов ” видит новые возможности | Шейпер ” движет | |
| Генератор идей ” теоретизирует идеи | ||||
| Координатор ” обобщает | ||||
| Педант ” совершенствует и дорабатывает | ||||
| Душа команды – поддерживает, сплачивает |
Источник: Материал предоставлен журналом “Консультант” (” 9, 2005)
Автор: М.Маслюкова
blog.iteam.ru
Правила эффективного менеджмента — СКБ Контур
Сотрудники — это те люди, которые воплощают ваше видение в жизнь, и ваша задача — убедиться в том, что они делают это эффективно. Заставляя сотрудников работать определенным образом, вы можете впоследствии столкнуться с нелояльностью с их стороны, если же вы будете слишком мягки с ними, есть риск, что они станут ленивыми или заскучают. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку каждого сотрудника нужно рассматривать индивидуально. Однако существуют общеизвестные неправильные способы управления, о которых лучше забыть. Вместо них используйте 10 золотых правил эффективного менеджмента.
1. Будьте последовательны
Это основное правило. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны поощрять одни и те же поведенческие паттерны и не одобрять другие. Относитесь ко всем участникам вашей команды одинаково, будьте справедливы.
2. Придерживайтесь принципа прозрачности и достоверности в коммуникациях
То, как вы взаимодействуете со своей командой, может повлиять на ваш будущий успех. Раздавая инструкции, созывая собрания или просто сообщая последние новости компании, стремитесь к абсолютной прозрачности, точности и завершенности. Это применимо к любому типу общения — личному, по телефону или электронной почте. Благодаря прозрачности и достоверности вы избежите недопонимание и сделаете сотрудников своими единомышленниками.
3. Главное — командная работа
Если вы хотите, чтобы сотрудники работали в команде, сделайте так, чтобы они вместе стремились к чему-то. Устанавливая цели для одного отдела или конкретных сотрудников, вы делаете так, что некоторые ваши работники начинают чувствовать себя изолированными. Вместо этого задавайте общее направление, вдохновляйте всю команду.
4. Публично отмечайте тяжелую работу
Когда один из участников команды делает что-то исключительное, важно это отмечать: вознаграждать каким-то бонусом или же хотя бы просто хвалить. Всегда делайте это публично, перед остальными членами команды, чтобы все сотрудники чувствовали, что компания ценит их труд и старания. Одна важная деталь: всегда помните о первом правиле («Будьте последовательны»), чтобы ваши похвалы не воспринимались так, как будто вы кому-то оказываете покровительство.
5. Подавайте пример
Как менеджер и лидер вы должны подавать пример своим поведением. Если вы будете опаздывать, ваша команда тоже перестанет думать о пунктуальности. Если вы будете легко выходить из себя, остальные так же не станут сдерживать эмоции. Стремитесь стать лучшей версией себя, идеальным работником для своей команды.
6. Никогда не используйте один подход ко всем
Ваша команда состоит из уникальных личностей, каждая из которых имеет свои особенные предпочтения, обладает сильными и слабыми сторонами, какими-то идеями. Помните об этом и никогда не используйте один и тот же подход в мотивации сотрудников.
7. Всегда помните о прозрачности в отношениях
Прозрачность — это демонстрация того, что вы честны с людьми, поэтому они могут вам доверять. Скрыв какую-то информацию, вы можете подорвать отношения с командой и потерять уважение к себе.
8. Поощряйте все мнения и идеи
Чем больше людей принимает активное участие в дискуссиях и старается что-то в компании усовершенствовать, тем лучше. Следует всегда уважительно относиться к любому мнению в команде, даже если оно идет вразрез с вашим или не до конца продумано. Зарубив чье-то мнение, вы вызовите чувство обиды, со временем люди просто перестанут делиться с вами своими мыслями и идеями.
9. Позвольте людям получать удовольствие от работы
Чтобы люди в компании работали с удовольствием, необязательно покупать бильярдный стол или отменять дресс-код. Можно удивить команду, устроив пикник или организовав в офисе комнату отдыха. Сделайте все, чтобы люди с радостью приходили на работу, это непременно положительным образом отразится на их мотивации.
10. Слушайте и задавайте вопросы
Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или недоволен тем, куда движется компания, не пытайтесь заставить молчать этого человека. Лучше внимательно выслушайте его. Поинтересуйтесь у каждого члена команды — что он думает об этом? Открытый диалог поможет заранее выявлять и решать проблемы, а также вместе работать над созданием взаимовыгодных условий. Ваши сотрудники почувствуют, что к их пожеланиям относятся серьезно.
Эти 10 правил оставляют возможности для гибкого управления и не являются строгой инструкцией. Скорее это фундамент, те принципы, которые помогут направить менеджмент в нужное русло.
По материалам Entrepreneur.com
Автор: Джейсон Демерс, основатель и CEO агентства AudienceBloom
kontur.ru
Золотые правила эффективного менеджмента — Business101.ru
Даже если в названии вашей должности нет слов «руководитель» или «менеджер» это еще не значит, что у вас в подчинении не находится хотя бы парочка человек. Поэтому сегодня поговорим о золотых правилах эффективного менеджмента.
1. Будьте последовательны
Мы ставим последовательность на первое место, потому что она относится и к большинству следующих правил. Вы должны быть последовательны в своих взглядах и действиях. То же самое нужно требовать и от своих подчиненных, пресекать неприемлемое поведение и поощрять правильные поступки. И забудьте о двойных стандартах. Каждый в команде обладает одинаковой для вас важностью и нельзя прощать одним то, что не прощается другим. Даже если среди провинившихся были замечены ведущие сотрудники.
2. Сосредоточьтесь на ясности и точности в общении
То, как вы общаетесь со своей командой, определяет адекватность восприятия полученной информации участниками общения и влияет на быстроту и правильность действий исполнителей. В любой ситуации, будь то диалог один на один с сотрудником, общее собрание или мозговой штурм, обязательно кратко, понятно и однозначно резюмируйте свои основные мысли. Это же правило должно работать и при любом другом способе общения: по телефону, видеосвязи или электронной почте. Это не просто сэкономит время в процессе диалога, но и позволит избежать недопонимая.
3. Установите общие цели
Если вы хотите, чтобы команда работала в унисон, то она должна знать, что работает над одним общим делом. Постановка целей перед одним человеком или отделом ограничивает кругозор и не позволяет работникам понять, для чего они выполняют каждую конкретную задачу. Для слаженной и вдохновленной работы ставьте общие задачи и давайте понять каждому участнику процесса степень его вклада в успех всего предприятия.
4. Не забывайте о вознаграждениях и публичной похвале
Когда член вашей команды делает что-то исключительное, это обязательно должно быть замечено. Не забывайте поощрять своих сотрудников за труд: это может быть внеплановый выходной, премия или какой-то материальный подарок. Может быть и просто устная благодарность, но обязательно публичная, чтобы сделать приятное отличившемуся и вдохновить на подвиги остальных. Помните о последовательности. Нельзя награждать людей через раз. Поощрения или должны стать частью внутренней политики вашего предприятия, или же не осуществляться совсем.
5. Покажите личный пример
Как менеджер и руководитель вы должны стать примером для своих подчиненных. Они будут копировать все: манеру поведения, стиль общения, способ решения задач, подход к работе, степень ответственности и т.д. Будете задерживаться с утра в офис, и ваша команда станет опаздывать; позволите себе бурно реагировать на различные ситуации, и ваши люди тоже перестанут сдерживать эмоции.
6. Не стригите всех под одну гребенку
Ваша команда состоит из людей с разными взглядами, воспитанием, образованием, вкусом и предпочтениями. Поэтому никогда не используйте один и тот же подход к мотивации, поощрениям или наказаниям. Что хорошо одному, может оказаться совершенно неподходящим для другого. Индивидуальный подход — ваша палочка-выручалочка.
7. Оставайтесь как можно более прозрачным
Прозрачность (а иногда даже предсказуемость) в действиях станет тем ключом, который поможет сотрудникам понять вас и поверить вам. Ложь, утаивание информации, недосказанность — все это отталкивает работников от руководителя, в результате чего теряется доверие, потому уважение, а вслед за ними уходит и сам сотрудник, который не может работать в таких условиях.
8. Поощряйте мнения и идеи
Чем больше людей активно участвуют в обсуждении способа решения конкретной задачи или стратегии развития компании, тем больше шансов найти наиболее удачное и выгодное решение. Поэтому давайте на собраниях возможность высказываться каждому, даже неудачное (с вашей точки зрения мнение) должно быть выслушано со всей внимательностью и серьезностью.
9. Слушайте и задавайте вопросы
Если вам кажется, что кто-то неправ, не пребывайте его, а выслушайте, задайте вопросы, вызовите человека на диалог и дайте возможность оппоненту самому понять, где именно он ошибается. Спрашивайте совета по актуальному поводу у других подчиненных, дайте им понять, что их мнением дорожат. Это повышает самооценку сотрудников и степень лояльности к вам.
10. Помогайте людям наслаждаться работой
Не нужно отказываться от дресс-кода или покупать в офис биллиардный стол, чтобы сделать процесс работы более приятным. Просто не ругайте людей, если они решили пообщаться за чашечкой кофе, организуйте им комнату отдыха или устройте спонтанную экскурсию. Приятные и совсем недорогие мелочи вполне справятся с задачей скрасить серые рабочие будни.
business101.ru
7 правил успешного менеджера — New Retail
Успех любой компании зависит от способностей менеджера разумно организовать работу. Какие навыки делают управленца незаменимым? Что поможет создать выдающуюся команду? Как делегировать обязанности?
Чем нужно мотивировать сотрудников? На эти и многие другие вопросы отвечает всемирно известный эксперт по продуктивности Брайан Трейси в своей новой книге «Менеджмент» (издательство «Манн, Иванов и Фербер»). Публикуем несколько советов из нее.Вкладывайте средства в развитие сотрудников
Это самое мудрое решение, которое способен принять руководитель. Повышение компетентности сотрудников — важнейший фактор развития компании. В одной из статьей журнала Human Resources Executive, который специализируется на вопросах управления, говорилось, что выгода от вклада в обучение персонала невероятно высока. Она составляет от 10 до 32 долларов прибыли на каждый доллар, потраченный на совершенствование профессиональных навыков людей.
К примеру, Dana Corporation, которая действует на очень конкурентном рынке, еженедельно закрывает свои заводы на целый день, посвященный исключительно тренингам. Несмотря на то, что сотрудники трудятся всего четыре дня вместо пяти, компания всегда оказывается на шаг впереди конкурентов по объему и качеству продукции.
Ставьте измеримые цели
Руководитель обязан определить конкретные стандарты продуктивности для всех видов деятельности, за которые он отвечает. Сотрудникам необходимо четко понимать, каких результатов и в какие сроки вы от них ждете. Подумайте, как именно вы будете оценивать качество выполненной работы. Не забывайте важное правило: «Что измеряется, то делается».
В психологии существует такое понятие, как хоторнский эффект. Оно стало известно в 1928 году, когда появилась любопытное исследование в области производительности труда. Наблюдая за рабочими на заводах General Electric в городе Хоторн, ученые открыли, что, имея ясное представление об определенных целях, сотрудники все время сравнивают свои результаты с заданными цифрами и становятся намного продуктивнее.
Работайте больше и быстрее
Входите в офис с твердым настроем заниматься только работой. Не теряйте времени попусту. Не болтайте с сослуживцами. Не пейте кофе, не сидите в интернете, не читайте газет. Посвятите все рабочее время работе. Вы можете быстро вдвое повысить свою продуктивность, применив простую формулу, которой пользуются лучшие специалисты в любой области. Все элементарно: начинайте чуть раньше, работайте чуть усерднее и трудитесь чуть дольше.
Второй способ повысить свою продуктивность — работать быстрее. Поторапливайтесь! Привыкайте работать на «быстрых оборотах». Двигайтесь живее, как будто вам нужно многое успеть за короткий срок. Работать много и работать быстро — это привычка, которую вы должны в себе развивать и практиковать.
Определяйте приоритеты
Составьте перечень дел и определите приоритетность каждого. По «принципу трех», ценность вашего вклада в бизнес на 90 процентов определяется реализацией всего трех операций, или задач. Какова ваша «троица»? Если бы у вас была возможность справиться только с тремя делами в течение дня, то за какие именно стоило бы взяться?
Восемьдесят процентов работников никогда не задаются подобным вопросом. Они в первую очередь берутся за то, что сделать легче всего, откладывая важные дела на потом, и, как правило, руки до этих дел доходят редко.
Увольняйте плохих работников
Многие менеджеры готовы жертвовать своей карьерой, а нередко и своим душевным покоем, лишь бы избежать тяжелой задачи увольнения некомпетентного сотрудника. Руководитель думает, что, продолжая держать непрофессионала в штате, он делает ему добро. Нередко менеджер даже тешит себя мыслью, что этот работник изменится, перестроится и станет достойным членом коллектива.
Настоящая же причина, по которой руководитель не увольняет плохого сотрудника, — это малодушие. Такое поведение не говорит о проявлении чуткости и сострадания. На самом деле начальник поступает жестоко и бессердечно. Отказываясь сделать правильный шаг, он наносит вред не только компании, но и человеку, который не справляется со своей работой.
Делегируйте задачи правильно
Прежде всего необходимо обдумать, какие умения понадобятся сотруднику для реализации проекта. Поразмышляйте, кому именно из подчиненных можно доверить задачу. Всегда вносите полную ясность в задание. В чем точно состоит работа? Как будет измеряться ее результат? В какие сроки она должна быть выполнена? Вызывая подчиненного, скажите, чтобы он пришел с ручкой и бумагой. После нескольких минут обсуждений, во время которых сотрудник будет делать заметки, попросите его своими словами объяснить, какую работу он должен сделать.
Составьте план встреч, во время которых вы сможете проанализировать ход работ. Это позволит вам быть в курсе происходящего. Бывает, что задание оказалось сотруднику не по плечу. В таком случае необходимо разделить задачу на несколько этапов, дать человеку дополнительные разъяснения или найти кого-то, кто выполнит часть работы, которую подчиненный не способен осуществить самостоятельно.
Мотивируйте людей
По мнению психологов, существует семь основных факторов мотивации, которые может задействовать менеджер.
1. Вызов. Давайте сотрудникам задачи, которые немного превышают их способности, тем самым вынуждая их тянуться вверх и развиваться.
2. Свобода. Наделяйте людей правом самостоятельно выбирать пути и методы достижения поставленной цели.
3. Уважение. Сотруднику важно знать, что он всегда может изложить вам свои свои мысли и вы выслушаете его уважительно.
4. Радушие. Относитесь к людям с личной симпатией, проявляйте к ним интерес не только в связи с работой.
5. Контроль. Активно интересуйтесь ходом выполнения задачи. Демонстрируйте, как она важна. Тем самым вы повышаете значимость сотрудника в собственных глазах.
6. Вкус победы. Всегда находите повод похвалить и приободрить сотрудника, даже если время от времени он будет допускать ошибки.
7. Позитивные ожидания. Постоянно демонстрируйте доверие к команде и убежденность в том, что она справится с работой блестяще.
Больше советов для руководителей от легендарного Брайана Трейси — в книге «Менеджмент».new-retail.ru
Золотое правило менеджера по персоналу
Каждый работодатель, даже если он не отдает себе в этом отчета, участвует в войне за самый ценный талант.
Для успеха в этой войне необходима четкая и эффективная рекрутинговая стратегия, а чтобы ее сформировать, нужно знать и соблюдать ряд основных правил. Одно из этих правил, зародившихся в сфере маркетинга, гласит: «Знай своего клиента». Или если посмотреть с точки зрения рекрутера: «Даже выдающийся талант нельзя правильно продать, не зная его нужд, целей и чаяний».
Этот простой и мудрый принцип на практике часто не соблюдается, по крайней мере если верить результатам опроса, проведенного исследователями из американского Общества по управлению людскими ресурсами. Вот что показал опрос.
Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности работой:
- Надежность рабочего места.
- Выгоды и преимущества.
- Взаимопонимание и коммуникации между сотрудниками и руководством.
- Возможность находить оптимальный баланс между личными и корпоративными интересами.
- Зарплата, премии и т. п.
Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности, с точки зрения HR-специалистов:
- Взаимопонимание и коммуникации между сотрудниками и руководством.
- Признание со стороны руководства.
- Отношения с непосредственным начальником.
- Надежность рабочего места.
- Зарплата, премии и т. п.
Мы видим, что специалисты по HR неверно определили 40% факторов, приоритетных для наемных сотрудников, а 80% факторов они указали в неверном порядке.
Сказываются ли подобные заблуждения HR-менеджеров на эффективности поиска подходящих сотрудников? Сказываются, причем зачастую достаточно неожиданным образом. К примеру, если вы на своем корпоративном сайте неправильно составите список необходимых для занятия должности признаков, то рискуете, во-первых, привлечь неподходящих кандидатов, а во-вторых, отсеять подходящих. В результате вырастают затраты средств и времени на поиск претендентов, а отдача от весьма значительных инвестиций в ваш web-проект падает.
К аналогичным негативным последствиям приводят неправильно составленные объявления о найме, неверное обозначение приоритетов в ходе интервью и т. п. Когда фактически дезинформированные новые сотрудники приступают к работе, они вскоре обнаруживают, что их ценности не совпадают с ценностями их работодателя, а это грозит снижением производительности и в перспективе отражается на зарплате.
Если приоритеты изначально определены правильно, всего этого можно избежать. Однако понять истинные цели имеющихся и потенциальных сотрудников непросто. Проблема осложняется еще и тем, что предпочтения и чаяния людей могут меняться со временем; это значит, что HR-специалист должен постоянно находиться в поиске. Так как же следует определять приоритеты, составляя объявления о найме на работу и вообще проводя рекрутинговую кампанию?
Подобно специалисту из отдела маркетинга, рекрутер должен регулярно проводить исследования в фокус-группах. В данном случае от клиентов, т. е. сотрудников, необходимо получать ответы на два вопроса:
а) почему вы приняли предложение данной фирмы?
б) почему вы продолжаете работать в данной фирме?
Можно проводить такие опросы в ходе личных бесед, в онлайновом режиме или сочетая оба метода. Главное, чтобы это происходило регулярно (желательно раз в квартал) и чтобы индивидуальные и коллективные пожелания находили должный отклик. Подобный отклик от нынешних сотрудников затем поможет и в подборе новых.
Правда, в отличие от исследований в области маркетинга HR-инициативы должны предусматривать особое внимание к двум категориям сотрудников. К первой относятся профессионалы экстра-класса, те, о ком пишут исследователи из компании McKinsey & Co. в своем отчете «Война за талант». Вторая — обладатели редких специальностей, являющихся при этом критически важными для вашего бизнеса.
Это значит, что для победы в войне за талант вам необязательно знать, что требуется среднему клиенту. Главное — понимать нужды самых лучших и самых редких. Именно на эти категории и следует ориентироваться, составляя объявления о вакансиях, проводя интервью с претендентами и вообще строя рекрутинговый брэнд компании.
Питер Уэддл
Источник: Ведомости
hr-portal.ru
Десять золотых правил эффективного менеджмента RosInvest.Com
Даже если название вашей должности не включает в себя слово «менеджер», всегда есть шанс, что когда-то в вашей карьере встретится ситуация, когда вам нужно будет выполнять некоторые функции управления. Как предприниматель, так и менеджер имеют в кругу своих обязанностей некоторые элементы управления.
Короче говоря, ваши сотрудники воплощают ваши идеи в жизнь, и ваша задача состоит в том, чтобы убедиться, что они делают это эффективно.
Быть эффективным менеджером означает больше, чем просто заставлять своих сотрудников работать больше и эффективнее. Принуждение работников к работе может привести к росту недовольства и коварству со стороны подчиненных, в то же время слишком мягкое управление может привести к вредным привычкам, лени или скуке. Нет «правильного» стиля управления, поскольку каждый сотрудник и компания индивидуальны.
Но есть некоторые универсальные «неправильные» способы управления. Избегайте их, руководствуясь 10 «золотыми» правилами эффективного управления:
1. Будьте последовательны.
Это первое правило, поскольку оно дополняет все последующие. Прежде чем подход к управлению станет эффективным, он должен стать последовательным. Каждый раз вы должны вознаграждать за то же самое, препятствовать одному и тому же, относиться к каждому члену вашей команды взвешенно и одинаково.
2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и тщательности в общении.
То, как вы общаетесь с вашей командой может стать основой возможного успеха. При ретрансляции инструкции, резюмируя встречи или просто небольшие обновления в компании, нужно стремиться к ясности, точности и тщательности вашего общения. Это относится к любой другой среде, будет ли это личное общение, общение по электронной почте или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность являются лучшим способом препятствия недопониманию и лучшим способом сохранения вашей команды.
3. Установите цели работы коллектива.
Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, у них должно быть что-то над чем работать вместе. Постановка целей только для отдела или только для одного человека порождает ограниченное сознание и изолирует членов коллектива друг от друга. Вместо этого необходимо дать сотрудникам единую направленность и цель, чтобы вдохновить их как единое целое.
4. Публично вознаграждайте и оценивайте тяжелую работу.
Когда член вашей команды делает что-то исключительное, нужно вознаградить его/ее бонусом, небольшим трофеем или даже просто вербальной оценкой. Сделайте это перед коллективом; это принесет радость получателю и продемонстрирует остальным то, что тяжелая работа вознаграждается. Единственное предостережение заключается в следующем: будьте последовательны в ваших наградах, чтобы в коллективе не считали, что у вас есть фавориты.
5. Будьте примером.
Как менеджер и руководитель, вы должны подавать пример своим поведением. Если вы будете опаздывать, то ваши сотрудники будут менее пунктуальны. Если вы легко выходите из себя, другие будут меньше контролировать свои эмоции. Стремитесь быть вашим собственным идеалом совершенного работника, особенно когда вы на виду.
6. Никогда не расчесывайте всех «под одну гребенку».
Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, идеями, сильными и слабыми сторонами. Никогда не используйте один и тот же подход к мотивации и поощрению. Сосредоточьтесь на индивидуальностях, разработав свой подход для каждого.
7. Оставайтесь как можно более прозрачным.
Прозрачность показывает вашу интегрированность в качестве лидера и строит доверительные отношения с отдельными членами вашей команды. Если вы солжете или дадите неполную информацию, то вы можете поставить под угрозу ваши отношения с коллективом и потерять уважение.
8. Поощряйте все мнения и идеи.
Чем больше людей активно участвует в обсуждениях и пытается внести улучшения в организацию, тем лучше. Никогда не наказывайте члена коллектива за высказывание мнения, даже если это идет вразрез с вашей первоначальной концепцией или не очень хорошо продумано. Обрывание фраз при озвучивании мнения вызывает негодование и препятствует стремлению делиться своими новыми мыслями.
9. Помогайте людям наслаждаться работой.
Вам не нужен бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы сделать работу увлекательной. Вы можете сделать рабочий день более приятным, внеся такие новые элементы как неожиданная экскурсия после обеда, комната отдыха или даже просто случайные разговоры с вашими работниками. Помогите людям получать удовольствие от работы и они будут прилагать максимум усилий.
10. Слушайте и задавайте вопросы.
Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или кому-то не нравится направление компании, не стоит заставлять человека молчать об этом. Слушайте. И задавайте вопросы всей вашей команде: Что вы думаете об этом? Как вы к этому относитесь? Открытый диалог позволяет активно выявлять проблемы и работать вместе, чтобы создать взаимное благоприятное окружение. Это также даст вашим сотрудникам возможность почувствовать себя признанными и нужными.
Как видите, эти правила оставляют много места для маневра, позволяя использовать свой личный «бренд» лидерства и управления. Они являются фундаментальными истинами, соображениями и принципами, которые играют важную роль в управлении, а не строгим руководством для достижения успеха. Оставайтесь верны этим принципам в дополнение к ко всему прочему, и вы объедините свой коллектив для улучшения и обогащения окружающей среды.
rosinvest.com