Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Примеры эффективных организационных целей могут включать шаги, предпринятые для сокращения времени, затрачиваемого на улучшение и обработку онлайн-заказов для клиентов, поддержание программного обеспечения в актуальном состоянии путем применения исправлений безопасности, когда это необходимо, или улучшения взаимодействия со службой поддержки клиентов за счет оптимизации производительности центра обработки вызовов.

Например, если официальной целью компании является повышение удовлетворенности клиентов за счет предложения многоканальной поддержки клиентов, такой как социальные сети, мобильный телефон, чат и электронная почта, ее оперативной целью будет разработка стратегии для создания, поддержки и интеграции каналов поддержки клиентов. . Организационная цель, поддерживаемая успешным выполнением оперативных задач, будет достигнута, когда компания будет эффективно собирать все запросы бизнес-процессов в едином центральном инструменте для обеспечения эффективной многоканальной поддержки.

Пять торговых марок гибких организаций

Эта статья была написана совместно McKinsey Agile Tribe, группой из более чем 50 коллег по всему миру, обладающих опытом в области цифровых технологий, операций, маркетинга и организации. Они объединяют свой глубокий опыт и интеллектуальное лидерство, чтобы извлечь максимум из глобального опыта McKinsey, поскольку он помогает организациям превращаться в гибкие организации.

Наш опыт и исследования показывают, что успешные гибкие организации постоянно демонстрируют пять товарных знаков, описанных в этой статье.Товарные знаки включают в себя сеть команд в рамках культуры, ориентированной на людей, которые работают в циклах быстрого обучения и быстрых решений, которые возможны благодаря технологиям, и общей цели, которая создает ценность для всех заинтересованных сторон. Эти товарные знаки дополняют выводы исследования «Как создать гибкую организацию».

Старая парадигма: организации как машины

Взгляд на мир — парадигма — будет существовать до тех пор, пока не сможет объяснить новые свидетельства. Затем парадигма должна измениться, чтобы включить эту новую информацию.Сейчас мы наблюдаем сдвиг парадигмы в том, как организации уравновешивают стабильность и динамизм.

Во-первых, старая парадигма. В 1910 году Ford Motor Company была одним из многих небольших производителей автомобилей. Десять лет спустя Ford занимал 60% мирового рынка новых автомобилей. Ford сократил время сборки автомобиля с 12 часов до 90 минут, а цену — с 850 до 300 долларов, а также выплатил сотрудникам конкурентоспособные ставки.

Идеи Форда и его современника, Фредерика Тейлора, явились результатом научного менеджмента, прорывной идеи, которая позволила оптимизировать производительность труда с помощью научного метода; он открыл эру беспрецедентной эффективности и действенности.Идеи Тейлора послужили прообразом современного контроля качества, тотального управления качеством и — через ученика Тейлора Генри Ганта — управления проектами.

Гарет Морган описывает тейлористские организации, такие как Форд, как иерархические и специализированные, изображая их как машины. На протяжении десятилетий организации, которые использовали эту машинную модель и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили другие организации и привлекали лучшие таланты. Начиная с Тейлора, с 1911 по 2011 год был «веком менеджмента».”

Подрывные тенденции, бросающие вызов старой парадигме

Теперь мы видим, что парадигма машин меняется перед лицом организационных проблем, вызванных «цифровой революцией», которая трансформирует отрасли, экономики и общества. Это выражается в четырех современных тенденциях:

• Быстро меняющаяся среда. Модели спроса всех заинтересованных сторон быстро развиваются: у клиентов, партнеров и регулирующих органов есть насущные потребности; инвесторы требуют роста, что приводит к приобретениям и реструктуризации; конкуренты и сотрудники требуют действий, чтобы приспособиться к быстро меняющимся приоритетам.
• Постоянное внедрение прорывных технологий. Существующие предприятия и отрасли превращаются в товар или заменяются за счет оцифровки, достижений биологических наук, инновационного использования новых моделей и автоматизации. Примеры включают такие разработки, как машинное обучение, Интернет вещей и робототехника.
• Ускорение оцифровки и демократизация информации. Увеличение объема, прозрачности и распространения информации требует от организаций быстрого вовлечения в разнонаправленное общение и комплексное сотрудничество с клиентами, партнерами и коллегами.
• Новая война за таланты. По мере того, как задачи, основанные на творческих знаниях и обучении, становятся все более важными, организациям требуется отчетливое ценностное предложение для приобретения и удержания лучших талантов, которые часто более разнообразны. Эти «обучающиеся работники» часто имеют более разное происхождение, мысли, состав и опыт и могут иметь разные желания (например, миллениалы).

Когда машинные организации пытались взаимодействовать с новой средой, у многих это не сработало.Очень небольшое количество компаний со временем преуспели; менее 10 процентов нефинансовых компаний из S&P 500 в 1983 году оставались в S&P 500 в 2013 году. По нашим наблюдениям, машиностроительные организации также испытывают постоянный внутренний отток. Согласно нашему исследованию с участием 1900 руководителей, они адаптируют свою стратегию (и свою организационную структуру) с большей частотой, чем в прошлом. 82% из них претерпели редизайн за последние три года. Однако большая часть этих усилий по изменению дизайна терпит неудачу — только 23 процента были реализованы успешно.

Новая парадигма: организации как живые организмы

Описанные выше тенденции кардинально меняют то, как работают организации и сотрудники. Что же тогда будет доминирующей организационной парадигмой в следующие 100 лет? Как компании будут уравновешивать стабильность и динамизм? Более того, какие компании будут доминировать на своем рынке и привлекать лучшие таланты?

Наша статья «Гибкость: рифмуется со стабильностью» описывает парадигму, которая достигает этого баланса, и парадокс, которым овладевают по-настоящему гибкие организации — они одновременно стабильны и динамичны.Они создают стабильные базовые элементы, которые медленно развиваются и поддерживают динамические возможности, которые могут быстро адаптироваться к новым задачам и возможностям. Смартфон служит полезной аналогией; физическое устройство действует как стабильная платформа для множества динамических приложений, предоставляя каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Наконец, гибкие организации быстро мобилизуются, они маневренны, наделены полномочиями действовать и позволяют легко действовать. Короче говоря, они реагируют как живой организм (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Когда оказывается давление, гибкая организация реагирует не только на прочность; производительность фактически улучшается по мере увеличения давления. Исследования показывают, что гибкие организации имеют 70-процентный шанс оказаться в верхнем квартиле организационного здоровья, что является лучшим показателем долгосрочной эффективности. Более того, такие компании одновременно достигают большей клиентоориентированности, более быстрого вывода на рынок, более высоких темпов роста доходов, более низких затрат и более вовлеченной рабочей силы:

• Глобальное предприятие по производству электроники показало EBITDA на 250 миллионов долларов и 20-процентное увеличение стоимости акций за три года за счет внедрения гибкой операционной модели с помощью своих команд от обучения до найма.
• Глобальный банк сократил свою базу затрат примерно на 30 процентов, значительно повысив вовлеченность сотрудников, степень удовлетворенности клиентов и время выхода на рынок.
• Компания по производству основных материалов способствовала постоянному совершенствованию рабочих, что привело к повышению эффективности на 25 процентов и снижению травматизма на 60 процентов.

В результате маневренность, еще находящаяся на начальной стадии своего развития, загорелась. Это было подтверждено в недавнем обзоре McKinsey Quarterly , в котором приняли участие 2500 руководителей предприятий.Согласно результатам, немногие компании достигли гибкости в масштабах всей организации, но многие уже начали добиваться ее в подразделениях по эффективности. Например, почти четверть рабочих мест являются гибкими. Остальным производственным единицам в компаниях не хватает динамизма, стабильности или того и другого.

Однако, хотя менее десяти процентов респондентов завершили преобразование гибкости на уровне компании или подразделения, отвечающего за производительность, у большинства компаний гораздо более высокие ожидания в отношении будущего. Три четверти респондентов считают, что гибкость организации является одним из главных или трех главных приоритетов, и почти 40% в настоящее время проводят трансформацию гибкости организации.Высокие технологии, телекоммуникации, финансовые услуги, средства массовой информации и развлечения, по-видимому, лидируют в группе с наибольшим количеством организаций, осуществляющих гибкие преобразования. Более половины респондентов, которые еще не начали гибкую трансформацию, говорят, что у них есть планы начать такую ​​трансформацию. Наконец, респонденты во всех секторах считают, что больше их сотрудников должны использовать гибкие методы работы (в среднем респонденты считают, что 68 процентов сотрудников их компаний должны работать гибкими методами, по сравнению с 44 процентами сотрудников, которые в настоящее время это делают).

Остальная часть статьи описывает пять основных «товарных знаков» гибких организаций, основанных на нашем недавнем опыте и исследованиях. Компании, которые стремятся создать гибкую организацию, могут нацелить свои взгляды на эти товарные знаки как на конкретные маркеры своего прогресса. Для каждого товарного знака мы также определили новый набор «практик гибкости» — практических действий, которые, по нашим наблюдениям, организации предпринимают на пути к гибкости (Приложение 2).

Приложение 2

Пять товарных знаков гибких организаций

Хотя каждый товарный знак имеет внутреннюю ценность, наш опыт и исследования показывают, что настоящая гибкость достигается только тогда, когда все пять действуют вместе и работают вместе. Они описывают органическую систему, обеспечивающую гибкость организации.

Связав их друг с другом, мы обнаруживаем ряд фундаментальных сдвигов в мировоззрении людей в этих организациях.Внесите эти изменения, и мы считаем, что любая организация сможет использовать эти товарные знаки во всей или части своей деятельности, в зависимости от обстоятельств.

1. Полярная звезда, воплощенная во всей организации

Сдвиг мышления

От: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая прибыль от конкурентов, клиентов и поставщиков для наших акционеров».

Кому: «Осознавая обилие возможностей и ресурсов, доступных нам, мы добиваемся успеха, создавая ценность совместно со всеми нашими заинтересованными сторонами и для них.”

Гибкие организации переосмысливают то, для кого они создают ценность, и как они это делают. Они сильно ориентированы на клиентов и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла клиентов. Кроме того, они стремятся создавать ценность для широкого круга заинтересованных сторон (например, сотрудников, инвесторов, партнеров и сообществ).

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, гибкие организации разрабатывают распределенные гибкие подходы к созданию стоимости, часто интегрируя внешних партнеров напрямую в систему создания стоимости.Примеры можно найти во многих отраслях, в том числе: модульные продукты и решения в производстве; гибкие цепочки поставок в дистрибуции; распределенные энергосистемы в электроэнергетике; и платформенные компании, такие как Uber, Airbnb и Upwork. Эти модульные инновационные бизнес-модели обеспечивают стабильность и беспрецедентное разнообразие и возможность настройки.

Чтобы обеспечить согласованность и сосредоточенность своих распределенных моделей создания ценности, гибкие организации установили общую цель и видение — «Полярную звезду» — для организации, которая помогает людям чувствовать себя лично и эмоционально вовлеченными.Эта Полярная звезда служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники решают, где работать, а партнеры решают, где им работать. Такие компании, как Amazon, Gore, Patagonia и Virgin, ставят акцент на заинтересованные стороны в основу своей Полярной звезды и, в свою очередь, в основу создания ценности.

Гибкие организации, сочетающие глубоко укоренившуюся Северную звезду с гибким распределенным подходом к созданию ценности, могут быстро ощутить и воспользоваться возможностями . Сотрудники организации индивидуально и проактивно следят за изменениями предпочтений клиентов и внешней среды и действуют в соответствии с ними.Они ищут отзывы и предложения заинтересованных сторон различными способами (например, обзоры продуктов, краудсорсинг и хакатоны). Они используют такие инструменты, как карты пути клиента, чтобы выявлять новые возможности для лучшего обслуживания клиентов и собирать информацию о клиентах как с помощью формальных, так и неформальных механизмов (например, онлайн-форумов, личных мероприятий и инкубаторов для стартапов), которые помогают формировать, пилотировать, запускать и повторять новые инициативы и бизнес-модели.

Эти компании также могут гибко и быстро распределять ресурсы туда, где они больше всего нужны.Такие компании, как Google, Haier, Tesla и Whole Foods, постоянно изучают окружающую среду. Они регулярно оценивают прогресс инициатив и решают, активизировать их или свернуть, используя стандартизированные процессы быстрого распределения ресурсов для быстрого перемещения людей, технологий и капитала между инициативами, из замедляющегося бизнеса в области роста. Эти процессы напоминают модели венчурного капитала, которые используют четкие метрики для распределения ресурсов по инициативам на определенные периоды и подлежат регулярному анализу.

Старшие руководители гибких организаций играют интегрирующую роль в этих распределенных системах, обеспечивая согласованность и обеспечивая четкое, действенное, стратегическое руководство в отношении приоритетов и результатов, ожидаемых на уровне системы и команды. Они также гарантируют, что каждый сосредоточен на предоставлении ощутимой ценности клиентам и всем другим заинтересованным сторонам, обеспечивая частую обратную связь и коучинг, которые позволяют людям работать автономно для достижения результатов команды.

2. Сеть уполномоченных команд

Сдвиг мышления

От: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать, и будут просто заботиться о себе. Будет хаос ».

Кому: «Когда люди получают четкую ответственность и полномочия, они будут активно вовлечены, будут заботиться друг о друге, найдут гениальные решения и достигнут исключительных результатов».

Гибкие организации поддерживают стабильную структуру верхнего уровня, но заменяют большую часть оставшейся традиционной иерархии гибкой масштабируемой сетью команд.Сети — это естественный способ организации усилий, потому что они уравновешивают индивидуальную свободу с коллективной координацией. Чтобы создавать гибкие организации, лидеры должны понимать человеческие сети (деловые и социальные), как их проектировать и строить, как взаимодействовать между собой и как развивать и поддерживать их.

Гибкая организация включает плотную сеть уполномоченных команд, которые работают с высокими стандартами согласованности, подотчетности, опыта, прозрачности и сотрудничества. Компания также должна иметь стабильную экосистему, чтобы эти команды могли работать эффективно.Гибкие организации, такие как Gore, ING и Spotify, сосредоточены на нескольких элементах:

• Реализуйте четкие плоские структуры , которые отражают и поддерживают способ создания ценности организацией. Например, команды можно объединить в целевые рабочие группы (например, «племена» или «решетка»), которые разделяют общую миссию. Эти группы различаются по размеру, обычно не более 150 человек. Это число отражает как практический опыт, так и исследования Данбара о количестве людей, с которыми можно поддерживать личные отношения и эффективно сотрудничать.Количество команд в каждой группе может быть адаптировано или масштабировано в соответствии с меняющимися потребностями.
• Обеспечьте четких, подотчетных ролей , чтобы люди могли взаимодействовать в рамках всей организации и сосредоточиться на выполнении работы, а не терять время и энергию из-за нечетких или дублированных ролей или необходимости ждать утверждения менеджера. Здесь люди проактивно и незамедлительно обращаются к любому недостатку ясности в отношении ролей друг к другу и рассматривают роли и людей как отдельные объекты; Другими словами, роли могут быть общими, и у людей может быть несколько ролей.
• Foster практическое управление , где управление эффективностью внутри команды и права принятия решений выдвигаются на грани границ. Именно в этот момент взаимодействия решения принимаются как можно ближе к соответствующим командам на высокопроизводительных координационных форумах с ограниченным членством. Это дает высшему руководству возможность сосредоточиться на общем дизайне системы и предоставлять рекомендации и поддержку ответственным, наделенным полномочиями командам, которые сосредоточены на повседневной деятельности.
• Evolve функционирует, чтобы стать надежными сообществами знаний и практики как профессиональными «домами» для людей, несущими ответственность за привлечение и развитие талантов, обмен знаниями и опытом, а также обеспечение стабильности и непрерывности с течением времени по мере того, как люди меняются между различными операционными командами.
• Создайте активных партнерских отношений и экосистему , которая расширяет внутренние сети и создает значимые отношения с обширной внешней сетью, чтобы организация могла получить доступ к лучшим талантам и идеям, генерировать идеи и совместно разрабатывать новые продукты, услуги и / или решения. В гибких организациях люди работают на практике и изо дня в день с клиентами, поставщиками, учеными, государственными учреждениями и другими партнерами в существующих и дополнительных отраслях, чтобы совместно разрабатывать новые продукты, услуги и / или решения и доводить их до рынок.
• Проектируйте и создавайте открытых физических и виртуальных сред , которые позволяют людям выполнять свою работу наиболее эффективно в наиболее благоприятной для них среде. Эти среды предлагают возможности для повышения прозрачности, общения, сотрудничества и случайных встреч между командами и подразделениями по всей организации.

Подобно клеткам в организме, основными строительными блоками гибких организаций являются небольшие функциональные ячейки, соответствующие назначению .По сравнению с машинными моделями, эти производственные ячейки обычно обладают большей автономией и подотчетностью, более многодисциплинарны, быстрее собираются (и растворяются) и более четко ориентированы на конкретные действия по созданию ценности и результаты деятельности. Они могут состоять из групп людей, работающих над общей задачей (например, команд), или сетей людей, работающих отдельно, но скоординированным образом. Определение того, какой тип ячеек производительности создать, похоже на построение из блоков Lego.Различные типы (Иллюстрация 3) можно комбинировать для создания нескольких индивидуальных подходов.

Приложение 3

Три наиболее часто наблюдаемых сегодня гибких типа ячеек производительности включают в себя:

• Межфункциональные команды предоставляют «продукты» или проекты, которые гарантируют, что знания и навыки для достижения желаемых результатов принадлежат команде.В эти группы обычно входит владелец продукта или проекта, который определяет видение и расставляет приоритеты в работе.
• Самоуправляющиеся группы обеспечивают базовую нагрузку и относительно стабильны во времени. Команды определяют лучший способ достижения целей, расставляют приоритеты и сосредотачивают усилия. Различные члены команды будут руководить группой в зависимости от их компетенции, а не должности.
• Пулы потоков на работу сотрудников укомплектованы для выполнения различных задач на постоянной основе в зависимости от приоритета потребности.Этот метод работы может повысить эффективность, позволить людям приобрести более широкий набор навыков и обеспечить адекватное финансирование бизнес-приоритетов.

Однако в процессе экспериментов и адаптации постоянно появляются и другие модели.

3. Циклы быстрого принятия решений и обучения

Сдвиг мышления

От: «Чтобы добиться правильного результата, самые высокопоставленные и опытные специалисты должны определить, куда мы идем, подробные планы, необходимые для этого, и способы минимизировать риски на этом пути.”

Кому: «Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха — принять неопределенность и максимально быстро и продуктивно пробовать новое ».

Гибкие организации работают в быстрых циклах мышления и действий, которые тесно связаны с их процессом творчества и достижений. Вне зависимости от того, используются ли они как дизайн-мышление, бережливые операции, гибкая разработка или другие формы, эта интеграция и постоянная быстрая итерация мышления, действий и обучения формируют способность организации внедрять инновации и действовать гибко.

Этот способ работы с быстрым циклом может повлиять на каждый уровень. На уровне команды гибкие организации радикально переосмысливают рабочую модель, отходя от подходов к управлению проектами «водопад» и «стадия». На уровне предприятия они используют модель быстрого цикла для ускорения стратегического мышления и выполнения. Например, вместо традиционного годового планирования, составления бюджета и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как цели и ключевые результаты (OKR), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Влияние этой операционной модели может быть значительным. Например, глобальный банк закрыл свой офис по управлению проектами и перевел свою организацию по управлению продуктами с традиционного каскадного подхода на минимально жизнеспособный процесс, основанный на продуктах. Он перешел от четырех основных выпусков в год к нескольким тысячам изменений продукта в месяц; это одновременно увеличило продуктивность разработки, развертывания и обслуживания продуктов более чем на 30 процентов.

Модель быстрого цикла имеет несколько характеристик:

• Гибкие организации фокусируются на быстрых итерациях и экспериментах .Команды создают единственный основной результат (то есть минимально жизнеспособный продукт или результат) очень быстро, часто в течение одной или двух недель «спринтов». Во время этих коротких всплесков активности команда проводит частые, часто ежедневно, проверки, чтобы делиться своими успехами, решать проблемы и обеспечивать согласованность действий. Между спринтами члены команды встречаются, чтобы рассмотреть и спланировать, обсудить прогресс на сегодняшний день и установить цель для следующего спринта. Для этого члены команды должны нести ответственность за конечный результат своей работы.Они уполномочены искать непосредственный вклад заинтересованных сторон, чтобы гарантировать, что продукт удовлетворяет все потребности группы клиентов, и управлять всеми этапами операционного процесса. Следование этому структурированному подходу к инновациям экономит время, сокращает количество доработок, создает возможности для творческих «скачкообразных» решений и повышает чувство сопричастности, ответственности и достижений в команде.
• Гибкие организации используют стандартизированных способа работы для облегчения взаимодействия и коммуникации между командами, включая использование общего языка, процессов, форматов встреч, социальных сетей или цифровых технологий, а также выделенное личное время, когда команды работают вместе для всю или часть каждой недели спринта.Например, под командованием генерала Стэнли Маккристала военные США развернули ряд стандартизированных способов работы между командами, включая совместные призывы к руководству, ежедневные брифинги для всех, коллективные онлайн-базы данных, а также краткосрочное развертывание и совместное размещение людей из разных подразделений. . Такой подход обеспечивает быструю итерацию, ввод данных и творческий подход в отличие от фрагментированной и сегментированной работы.
• Гибкие организации ориентированы на результат по своей природе. Они исследуют новые подходы к управлению производительностью и последствиями, основанные на общих целях на протяжении всей непрерывной работы конкретного процесса или услуги, и измеряют влияние на бизнес, а не на деятельность.Эти процессы основываются на диалогах о производительности, состоящих из очень частых формальных и неформальных отзывов и открытых обсуждений производительности по сравнению с целевым показателем.
• Работа в быстрых циклах требует, чтобы гибкие организации настаивали на полной прозрачности информации , чтобы каждая команда могла быстро и легко получить доступ к необходимой информации и обмениваться информацией с другими. Например, сотрудники подразделения могут получить доступ к неотфильтрованным данным о продуктах, клиентах и ​​финансах.Люди могут легко находить и сотрудничать с другими в организации, у которых есть соответствующие знания или аналогичные интересы, открыто делясь идеями и результатами своей работы. Это также требует, чтобы члены команды были открытыми и прозрачными друг с другом; только тогда организация сможет создать среду психологической безопасности, в которой можно поднимать и обсуждать все вопросы и где каждый имеет право голоса.
• Гибкие организации стремятся сделать непрерывное обучение постоянной и постоянной частью своей ДНК.Каждый может свободно учиться на собственных и чужих успехах и неудачах, а также опираться на новые знания и способности, которые они развивают в своих ролях. Эта среда способствует постоянному обучению и корректировкам, которые помогают быстро развиваться. Люди также посвящают время поиску способов улучшения бизнес-процессов и методов работы, которые постоянно повышают эффективность бизнеса.
• Гибкие организации делают упор на быстрое, эффективное и непрерывное принятие решений , предпочитая 70-процентную вероятность сейчас, а не 100-процентную уверенность позже.У них есть понимание того, какие решения они принимают, и кто должен участвовать в этих решениях. Вместо того, чтобы делать большие ставки, которые делаются редко, они постоянно принимают небольшие решения в рамках быстрых циклов, быстро проверяют их на практике и корректируют их по мере необходимости для следующей итерации. Это также означает, что гибкие организации не стремятся к консенсусным решениям; все члены команды вносят свой вклад (заранее, если они будут отсутствовать), точка зрения членов команды с глубочайшим опытом в актуальных вопросах придается больший вес, а другие члены команды, включая лидеров, учатся «не соглашаться и брать на себя обязательства», чтобы дать команде возможность двигаться вперед.

4. Модель динамичных людей, разжигающая страсть

Сдвиг мышления

From: «Для достижения желаемых результатов лидерам необходимо контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи и направляя работу сотрудников».

Кому: «Эффективные лидеры дают возможность сотрудникам брать на себя полную ответственность, будучи уверенными, что они приведут организацию к достижению ее цели и видения».

Гибкая организационная культура ставит людей в центр внимания, что вовлекает и расширяет возможности каждого в организации.Затем они могут быстро, совместно и эффективно создавать ценность.

Организации, которые преуспели в этом, вложили средства в лидерство, которое расширяет возможности и развивает своих сотрудников, сильное сообщество, которое поддерживает и развивает культуру, а также лежащие в основе человеческие процессы, которые способствуют развитию предпринимательства и навыков, необходимых для обеспечения гибкости.

Лидерство в гибких организациях служит людям в организации, расширяя их возможности и развивая их. Вместо планировщиков, директоров и контролеров они становятся провидцами, архитекторами и коучами, которые наделяют людей наиболее значимыми компетенциями, чтобы они могли руководить, сотрудничать и добиваться исключительных результатов.Такие лидеры являются катализаторами, которые побуждают людей действовать в команде и участвовать в принятии стратегических и организационных решений, которые повлияют на них и их работу. Мы называем это общим и служебным лидерством .

Agile-организации создают сплоченного сообщества с общей культурой. Культурные нормы подкрепляются позитивным поведением сверстников и влиянием в среде с высоким уровнем доверия, а не правилами, процессами или иерархией.Это распространяется и на набор. Zappos, интернет-магазин обуви, приобретенный Amazon, изменил набор персонала, чтобы поддерживать подбор людей, соответствующих его культуре, — даже заплатив сотрудникам 4000 долларов за увольнение во время адаптации, если они не подходят.

Человеческие процессы помогают поддерживать культуру, включая четкую подотчетность в сочетании с автономией и свободой использовать возможности, а также постоянный шанс получить новый опыт. Сотрудники гибких организаций демонстрируют предпринимательского драйва , берут на себя ответственность за цели, решения и производительность команды.Например, люди активно выявляют и используют возможности для развития новых инициатив, знаний и навыков в своей повседневной работе. Гибкие организации привлекают людей, которым движет внутренняя страсть к своей работе и которые стремятся к совершенству.

Кроме того, развитие талантов в гибкой модели — это создание новых возможностей с помощью разнообразного опыта. Гибкие организации допускают и ожидают ролевой мобильности , когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями и командами в соответствии с их целями личного развития.Открытый рынок талантов поддерживает это, предоставляя информацию о доступных ролях, задачах и / или проектах, а также об интересах, возможностях и целях развития людей.

5. Технологии нового поколения

Сдвиг мышления

От: «Технология — это вспомогательная возможность, которая предоставляет определенные услуги, платформы или инструменты для остальной части организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом».

Кому: «Технология бесшовно интегрирована и является основой каждого аспекта деятельности организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон.”

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукты и процессы, а также технологических практик, необходимых для поддержки скорости и гибкости.

Гибкие организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, вероятно, потребуют оцифровки или поддержки цифровых технологий. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует развивающейся технологической архитектуры, систем и инструментов .

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств связи и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения позволяет командам эффективно использовать технологии, разработанные другими подразделениями. Это сводит к минимуму передачу обслуживания и взаимозависимости, которые могут замедлить производственные циклы. Технологии должны постепенно включать новые технические инновации, такие как контейнеры, микросервисные архитектуры, облачные хранилища и сервисы.

Чтобы разрабатывать, создавать, внедрять и поддерживать эти новые технологии, гибкие организации интегрируют в свой бизнес ряд технологий разработки и внедрения технологий нового поколения.Сотрудники, работающие в сфере бизнеса и технологий, образуют кросс-функциональные группы, отвечающие за разработку, тестирование, развертывание и поддержку новых продуктов и процессов. Они используют хакатоны, краудсорсинг и виртуальные пространства для совместной работы, чтобы понять потребности клиентов и быстро разработать возможные решения. Широкое использование автоматизированного тестирования и развертывания обеспечивает экономичный, непрерывный и непрерывный выпуск программного обеспечения на рынок (например, каждые две недели по сравнению с каждые шесть месяцев). Внутри ИТ разные дисциплины тесно взаимодействуют друг с другом (например, ИТ-специалисты по разработке и эксплуатации совместно работают над упрощенными практиками DevOps без передачи обслуживания).

Таким образом, сегодняшняя среда требует от организаций повышения гибкости; в ответ появляется новая организационная форма, в которой представлены пять упомянутых выше товарных знаков. В совокупности эти товарные знаки позволяют организациям балансировать между стабильностью и динамизмом и преуспевать в эпоху беспрецедентных возможностей.

Следующий вопрос, как туда добраться? В быстро меняющейся коммерческой и социальной среде некоторые организации рождаются гибкими, некоторые достигают гибкости, а некоторые предпочитают гибкость.Чтобы узнать больше о том, как начать путь к гибкой трансформации, следите за другой статьей из серии динамических гибких организаций «Путь к гибкой организации».

ВТО | Что такое ВТО?

ВТО предоставляет форум для переговоров по соглашениям, направленным на сокращение препятствия для международной торговли и обеспечение равных условий для всех, тем самым способствуя экономическому росту и развитию.ВТО также предоставляет правовая и институциональная база для реализации и мониторинга этих договоров, а также для разрешения споров, возникающих из их толкование и применение. Текущий корпус торговых соглашений В состав ВТО входит 16 различных многосторонних соглашений (по участниками которого являются все члены ВТО) и два разных плюрилатеральных соглашения (участниками которой являются только некоторые члены ВТО).

За последние 60 лет ВТО, созданная в 1995 году, и ее организация-предшественница ГАТТ помогла создать сильную и процветающая международная торговая система, тем самым способствуя беспрецедентный рост мировой экономики.ВТО в настоящее время членами, из которых 117 являются развивающимися странами или отдельными таможенными территориями. ВТО деятельность поддерживается секретариатом из 700 сотрудников, возглавляемым ВТО. Генеральный директор. Секретариат находится в Женеве, Швейцария, и имеет годовой бюджет составляет примерно 200 миллионов швейцарских франков (180 миллионов долларов, 130 миллионов). Три официальных языка ВТО — английский, французский. и испанский.

Решения в ВТО обычно принимаются консенсусом всего членство.Высшим институциональным органом является Министерская конференция, который собирается примерно раз в два года. А Генеральный совет проводит деятельность организации в промежутках между Министерскими конференциями. Оба эти органа состоят из всех членов. Специализированные вспомогательные органы (Советы, комитеты, подкомитеты), включая всех членов, администрировать и контролировать выполнение членами различных ВТО соглашения.

В частности, основными направлениями деятельности ВТО являются:

переговоры о сокращении или устранении препятствий в торговле (импорт тарифы, другие барьеры в торговле) и согласование правил, регулирующих ведение международной торговли (например, антидемпинговые, субсидии, товарные стандарты и др.)
администрирование и мониторинг применения согласованных правил ВТО для торговля товарами, торговля услугами и интеллектуальная собственность, связанная с торговлей права
мониторинг и анализ торговой политики наших членов, а также обеспечение прозрачности региональных и двусторонних торговых соглашений
урегулирование споров между нашими членами относительно интерпретации и применение договоров
наращивание потенциала государственных служащих развивающихся стран в вопросы международной торговли
содействие процессу присоединения около 30 стран, которые еще не члены организации
проведение экономических исследований, а также сбор и распространение торговых данных в поддержку других основных направлений деятельности ВТО
объяснение и просвещение общественности о ВТО, ее миссии и виды деятельности.

Основополагающие и руководящие принципы ВТО остаются стремлением к открытому границы, гарантия принципа наибольшего благоприятствования и недискриминационное обращение со стороны членов и среди них, а также обязательство прозрачность в ведении своей деятельности. Открытие национального рынков в международную торговлю, с оправданными исключениями или с адекватными гибкости, будет поощрять и способствовать устойчивому развитию, повышать благосостояние людей, сокращать бедность и способствовать миру и стабильности.В в то же время такое открытие рынка должно сопровождаться надежными внутренними и международная политика, способствующая экономическому росту и развитию в соответствии с потребностями и стремлениями каждого члена.

Глава 1

Физическая активность в 22 странах Африки: результаты поэтапного подхода Всемирной организации здравоохранения к эпиднадзору за факторами риска хронических заболеваний

Фон: Базовые данные о физической активности необходимы для эффективного планирования программ и политики по профилактике неинфекционных заболеваний, но для многих африканских стран эти данные отсутствуют.

Цель: Описать и сравнить уровни и модели физической активности среди взрослых в 22 африканских странах.

Методы: В 2010 г. были проанализированы данные 57 038 человек из 22 стран (11 национальных и 11 субнациональных выборок), которые участвовали в поэтапном подходе к надзору за факторами риска хронических заболеваний (2003-2009 гг.).Утвержденный глобальный опросник по физической активности (GPAQ) использовался для оценки дней и продолжительности физической активности на работе, в транспорте и в свободное время в течение обычной недели.

Полученные результаты: В целом 83,8% мужчин и 75,7% женщин выполнили рекомендации ВОЗ по физической активности (не менее 150 минут умеренной активности в неделю или эквивалент). Распространенность по странам варьировалась от 46.От 8% (Мали) до 96,0% (Мозамбик). Физическая активность как на работе, так и на транспорте, включая ходьбу, вносит большой вклад в общую физическую активность, в то время как физическая активность в свободное время была редкостью в проанализированных странах.

Выводы: Уровни физической активности сильно различались в африканских странах и подгруппах населения. Активность в свободное время была стабильно низкой.Эти данные будут полезны для информирования политиков и для руководства мерами по поощрению физической активности.