Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

ВИДЫ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ. Шпаргалка по теории организации

ВИДЫ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

В государственной системе существует большое количество социальных организаций, решающих самые разнообразные задачи: хозяйственные, культурные, общественные, религиозные и т д. Одновременно с выявлением сходства происходит описание основных отличий.

Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, поскольку многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся социальные цели. Даже при решении бытовых задач мы пользуемся классификацией. В зависимости от конкретной ситуации нас могут интересовать торговые организации, организации, оказывающие социальные, бытовые или медицинские услуги.

Принадлежность организации к определенной группе может определять ее отношение к органам государственного контроля, к таможенной службе, к налоговой инспекции и т. п. Традиционной классификацией является различие организаций по территориальному признаку или, например, по виду деятельности.

Из сказанного следует, что существует достаточно много способов разделения организаций на виды и типы. Выбор конкретного способа определяется поставленной задачей или целью проводимого исследования.

Организации можно разбить на следующие категории: правительственные и неправительственные, коммерческие и некоммерческие, бюджетные и внебюджетные, общественные и хозяйственные, формальные и неформальные организации.

Организации могут быть классифицированы по их отраслевой принадлежности: транспорт, промышленность, торговля, производство и переработка сельскохозяйственной продукции и другие направления деятельности. Различают организации и по типу решаемых ими социальных задач: экономические, финансовые, политические, медицинские, образовательные и другие виды деятельности.

Принято выделять три основных вида социальных организаций: деловые, общественные, ассоциативные.

Деловые организации

(предприятия, учреждения и т. п.). Целевой установкой таких организаций является коммерческая идея, в основе которой – способ получения прибыли.

Общественные организации представляют собой союз индивидуальных участников, объединенных общественно значимой целью. В отличие от деловых (хозяйственных) организаций, ориентированных на удовлетворение потребностей населения, общественные организации занимаются решением социальных проблем общества или проблем членов своих организаций.

Ассоциативные организации построены на основе личных симпатий, взаимной привязанности, общих интересов – это семья, круг друзей из накомых, студенческая компания, неформальные группы и объединения. Приведенная классификация носит обобщенный характер.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Типы организаций — Энциклопедия по экономике

Тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма на работу, основывающиеся на компетенции работника (претендента на рабочее место).  [c.31]

В-четвертых, каковы мотивы поставщика услуг (коммерция или некоммерческая деятельность) и в какой форме предоставляются услуги (обслуживание отдельных лиц или услуги общественного характера) Сочетание этих двух характеристик дает в результате совершенно разные по своему типу организации обслуживания. Совершенно очевидно, что маркетинговые программы частной коммерческой больницы, частной благотворительной больницы и госпиталя Управления ветеранов войны будут отличаться друг от друга.  [c.642]

Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. В данной книге основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.  [c.84]

Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гт. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся портфеля кредитов .

Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки.  [c.428]

Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организациях прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.  [c.554]

Какой тип частных компаний лучше всего приспособлен для разработки технологий будущего крупные, ведущие или небольшие, рисковые Многие скажут, что вторые — лучше, судя по блестящим достижениям таких фирм в США. Но это слишком общий ответ. Тип организации, наиболее соответствующей научно-исследовательским работам, в первую очередь зависит от характера темы и самих этих работ.  [c.258]

Научная организация. Структура организаций, выполняющих научные исследования и разработки. Классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций.  [c.90]

Единоличное владение — самый простой тип организации, когда владелец имеет материальные ресурсы, оборудование, денежные средства и лично контролирует деятельность предприятия.  [c.39]

Типы организации производства и их экономическая характеристика  [c.112]

Типы организации производства влияют на производственную структуру предприятий (объединений). Например, использование поточного (массового) метода и концентрация больших потоков газа, как правило, улучшают показатели работы предприятия.  [c.113]

Наиболее распространены следующие три типа организации традиционный, проектно-строительный и профессиональное управление.  [c.193]

Рациональное размещение процесса производства в пространстве и во времени зависит от многочисленных — производственных факторов и обусловливает тип его организации. В практике промышленного производства различают три типа организации параллельную, последовательную и параллельно-последовательную.  [c.92]

Сущность параллельной организации заключается в том, что различные стадии производственного процесса осуществляются одновременно в один и тот же промежуток времени на различных рабочих местах, т. е. полностью реализуются требования принципа параллельности. Параллельное и одновременное выполнение работ благоприятствует значительному сокращению длительности производственного цикла. Однако ранее рассмотренные особенности процесса строительства скважин исключают возможности широкого использования преимуществ этого типа организации. Это  [c.92]

Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций в сфере производства и обслуживания, в частном и общественном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях. Хотя детали могут быть разными, общая цель представления полезной информации для оказания помощи руководству и общие принципы, связанные со вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, в значительной степени одинаковы независимо от типа организации. По этой  [c.16]

В промышленности он применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства. Такие предприятия организуются для изготовления изделий ограниченного потребления. Наиболее типичны заводы тяжелого машиностроения, создающие блюминги, прокатные станы, экскаваторы больших мощностей, а также военно-промышленного комплекса, где преобладают механические процессы обработки и производится неповторяющаяся или редко повторяющаяся продукция.  [c.115]

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора  [c.431]

На выбор объектов учета затрат существенное влияние оказывают особенности технологии производства, тип организации производства, структура управления предприятием, технические параметры вырабатываемой продукции, степень развития внутренних хозрасчетных отношений и др. Характеристики различны и потому номенклатура объектов учета затрат разрабатывается индивидуально каждым предприятием.  [c.159]

Непрерывно-поточный вид основан на равенстве или кратности норм затрат времени на операциях производственного цикла, перемещении предметов труда между операциями без пролеживаний, расположении рабочих мест в порядке технологической последовательности и постоянстве закрепленных за ними операций. На предприятиях такого типа организации производства распространена глубокая внутризаводская специализация отдельных цехов, производственных участков, бригад и арендных коллективов, где применяются специальное оборудование, однопредметные поточные линии обработки и сборки изделий. Рост уровня унификации деталей приводит к развитию групповых методов обработки.  [c.209]

Для государств с федеративным устройством можно выделить три типа организации бюджетной системы централизованные, децентрализованные и комбинированные.  [c.233]

Децентрализованные типы организации бюджетной системы строятся на признании высокой степени самостоятельности региональных и местных бюджетов. Финансовая помощь из вышестоящих бюджетов сведена к минимуму. И наконец, полномочия в сфере расходов адекватны полномочиям в сфере доходов. При этой организации проведение единой финансовой и экономической политики в рамках государства весьма затруднено.  [c.234]

Дайте характеристику типов организации бюджетной системы государств с федеративным устройством и приведите примеры.  [c.251]

Структура аппарата бухгалтерии и самой бухгалтерии зависит от особенностей каждой организации. В современных условиях сложились три основных типа организации структуры бухгалтерии линейная (иерархическая), по вертикали (линейно-штабная) и комбинированная (функциональная).  [c.199]

При использовании любого типа организации структуры бухгалтерии только хорошо наложенные взаимоотношения с другими службами и подразделениями организации дают возможность получать необходимую информацию для управления и обеспечения контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью организации.  [c. 200]

Назовите основные типы организации структуры бухгалтерии.  [c.252]

С момента выпуска Гражданского кодекса Российской Федерации в нормативных правовых актах, издаваемых федеральными органами, в отношении хозяйствующих субъектов фигурирует единственное обобщенное понятие — организация, в связи с чем иногда возникают сложности лингвистического характера — типа организация бухгалтерского учета в организации . В связи с этим в данной книге нередко будут употребляться термины компания , предприятие и другие, понимаемые автором как синоним термина организация .  [c.13]

Несмотря на единство целей и задач, стоящих перед различными хозяйствующими субъектами, их производственные процессы различаются. Поэтому учет производства в разных организациях имеет свои особенности. Вот почему нам необходимо остановиться на особенностях отдельных типов организации производства, их принадлежности к различным формам собственности.  [c.10]

Организация производства зависит от характера изготавливаемой хозяйствующим субъектом продукции и от объемов выпуска отдельных видов продукции. Различают три основных типа организации производства индивидуальное, серийное и массовое производство.  [c.10]

Средства в экономике распределяются прежде всего на основе пены, выраженной при помощи ожидаемого дохода. Субъекты рынка, испытывающие дефицит средств, должны выдержать борьбу с конкурентами за эти средства. Хотя процесс распределения подвержен влиянию внутренних соотношений капитала, ограничений со стороны правительства и ограничений по типам организаций, ожидаемые доходы создают первичный механизм, при помощи которого балансируются спрос и предложение на финансовых рынках по отдельным финансовым инструментам. Если присущий им риск постоянен, субъекты рынка, готовые заплатить больше остальных, получают эти средства. Если мотивы поведения хозяйствующих субъектов рациональны, то субъекты рынка, предлагающие наивысшую цену, имеют в своем распоряжении наиболее выгодные инвестиционные возможности. Следовательно, капитал получат те, кто используют его эффективнее всего.  [c. 48]

Наиболее распространенными типами организации диалога являются меню, шаблон, команда, естественный язык.  [c.173]

Многие компании начинают с первого из ных выше типов управления, и сбыт за рубежом обеспечивается специальной торговой фирмой под контролем отдела экспорта. В корпорациях, у которых объем экспорта очень велик, под эгидой отдела экспорта учреждаются зарубежные производственные филиалы (тип 2), но производство в них контролируется производственным отделом, так что этот вид управления превращается в разновидность матричного. Пример такого типа организации управления дает Тоёта . По мере роста зарубежных инвестиций международный отдел организует и контролирует как производственные филиалы, так и дочерние торговые фирмы (тип 3). Кроме этого, филиал также контролируется производственным отделом, поэтому данный тип управления фактически является матричной организацией. Ее используют Мацусита , Сони , Хитати и Адзиномото .  [c.203]

Выбор подходящего типа управления зависит от сле-факторов. Первый — продолжительность сущес 1-филиала. Например, филиал Мацуситы в Ма-сначала использовал первый тип организации, затем — третий. Второй фактор — технический уровень производства. Чем выше требуемый уровень технологии, производства, тем больше японских специалистов занято в фирме-филиале. Третий фактор — степень интеграции с компанией. Чем острее необходимость инте-I, тем больше используется японских специалистов, меченное обстоятельство больше характеризует фи-японских корпораций, нежели, например, амери-Согласно обзору МВТП, японцы составляют 42% всех управляющих филиалами японских корпораций в обрабатывающей промышленности и 70% управляющих торговыми филиалами. По сравнению с этим доля американцев в японских филиалах американских корпораций меньше, иногда их нет  [c.208]

Каким типом организации международного маркетинга рекомен-  [c.633]

МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО (JOB SHOP ONVERSION SYSTEM) — тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.  [c.687]

КЕРЖЕНЦЕВ ПЛАТОН МИХАЙЛОВИЧ (1881 —1940) — советский гос. деятель, экономист, историк, публицист, исследователь в области организации труда и управления. К. выделил три взаимосвязанных самостоятельных направления в НОТ и управления а) изучение личного фактора производства, человека с точки зрения максимальной эффективности его работы б) изучение вещественных факторов производства в) изучение организаторских методов (научную организацию управления — НОУ). Рассматривал в качестве задач НОУ — изучение основных приемов и определение наиболее рациональных методов организации работы, в качестве объекта НОУ — проблемы планирования, учета, контроля производственной деятельности, формирования структуры организационных объединений, правильного распределения обязанностей и ответственности среди отдельных лиц и частей организации, вопросы дисциплины, методы подбора и использования кадров и пр. Выработанный К. подход к управлению, базирующийся на выделении общих черт в любой работе по управлению людьми, предвосхитил основную идею праксеологии. К. обосновал вывод о полезности перенесения организационного опыта из одних областей в др., сформировал некоторые признаки общеорганизационного порядка (установление цели и задач организации, выбор типа организации, выработка плана и методов  [c.124]

В начале XX века на Западе и в 30-х гг. в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных. Послевоенный период четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Два фактора обусловили эти изменения (1) чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин (2) диферси-фикация направлений деятельности. Однако сами по себе эти факторы не приводят (и не привели) к сдвигам в системе внутрифирменного управления, и подтверждением является консерватизм практики управления предприятиями в СССР.  [c.299]

Тип организации вес в группе обследо- Рентабельность Собственные Заемные средства Темпы роста Непосредственные причины  [c.374]

Для определения уровня проработки HRA, необходимого для конкретной компании, Фламхольц [7, с.275] предложил оценивать четыре основных фактора тип организации ее размер и  [c.448]

Эдхократические структуры — тип структуры и отношений

Организационные структуры представляют собой форму организации бизнес-пространства предприятия. Обычно это совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними. Вся организация делится на области (например, функциональные), которые с одной стороны, построены по иерархическому принципу, а с другой стороны взаимодействуют между собой для решения общих целей организации. То есть организационная структура определяет и закрепляет горизонтальные и вертикальные связи между различными должностями и подразделениями.

Однако это справедливо только для традиционных организационных структур, причем как механических (линейно-функциональных, дивизиональных), так и органических (матричных, конгломератных).

Но в последнее время все большее распространение стали получать организационные структуры, которые, в сущности, таковыми не являются. Речь идет о так называемых эдхократитических структурах. Термин «эдхократия» дословно означает – власть знаний, компетенции.

На наш взгляд, правильнее все-таки говорить не об эдхократической структуре, а об эдхократической организации, так как эдхократия – это не только принцип построения организации, но стиль управления, атмосфера организации. Строго говоря, в эдрократических организациях жесткая структура как таковая отсутствует. По той причине, что она постоянно меняется в зависимости от стоящих задач. В каждый конкретный момент структура закреплена, но если рассматривать более длительную перспективу, то структура «плавает».

Ключевым параметром эдхократической организации является компетентность. Это особенно важно для отраслей в области высоких технологий, там, где знания устаревают особенно быстро. Если сотрудники не способны постоянно поддерживать и повышать свою компетентность, обновлять знания, организация неминуемо становится неэффективной. Поэтому весь упор сделан на профессионализм. Тот, кто более компетентен, тот и обладает большей властью, имеет больше полномочий и соответственно занимает приоритетное место в компании. При этом название должности может не иметь никакого значения – каждый может стать главным в той области, в которой он добился наибольшего мастерства. В эдхократической организации руководитель обязательно должен быть экспертом.

Эдхократический тип организации предоставляет высокую степень свободы действий работникам, использует их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. В такой организации человек испытывает сильное давление извне, потому что работает в постоянно меняющемся окружении и не может пользоваться шаблонными схемами, каждый раз работник вынужден заново «изобретать велосипед», потому что ежедневно сталкивается с новыми задачами. Именно поэтому обычно в таких организациях сильно развито командное начало. Поддержка коллег, возможность обсудить вопрос и вместе найти нестандартное решение позволяет работникам чувствовать себя более защищенными. Группа совместно противостоит постоянно меняющейся среде.

Для эдхократической организации не типичны формальности, обычно сложно отличить рядового сотрудника от руководителя, все сотрудники общаются как коллеги, на равных обсуждая и решая задачи. Потому что главная ценность такой организации – качество работы и умение решать проблемы.

Рассмотрим основные особенности эдхократической организации.

Отличие традиционной и эдхократической организации

	Традиционные организации	Эдхократические организации
Власть	Основана на позиции в иерархии	Основана на знаниях и компетентности, способности справляться с новыми задачами
Цели	Чаще определяются исходя из достигнутого уровня, планы строятся по устоявшемуся стандарту	Чаще определяются исходя из требований изменяющейся внешней среды Напряженные и инновационные
Структура	Жестко определена	Не закреплена, часто меняется в зависимости от ситуации. Практически каждый сотрудник в разных условиях может играть роль лидера и руководителя. Такое лидерство может быть формально закреплено (формируется проектная группа), а может и не закрепляться (под разовую небольшую задачу).
Деятельность ориентирована	На выполнение определенных функций	На решение разноплановых задач
Квалификация сотрудники	Сотрудники имеют различный уровень квалификации. Требуется достаточно большое количество персонала невысокой квалификации.	Большинство сотрудников эксперты в одной и более областях. Высокий образовательный уровень персонала.
Карьера	Карьера сотрудника происходит ввысь. Стаж работы является одним из важных факторов продвижения по службе	Карьера сотрудника происходит не ввысь, а вглубь. Сотрудник может занять ведущее место не зависимо от стажа работы, а исходя из уровня профессионализма и способности решать поставленные задачи
Способы решения поставленных задач	Чаще определяются непосредственным руководителем	Чаще определяются исполнителем самостоятельно
Отношения подчиненности	Развиты вертикальные и горизонтальные связи	Основной упор делается на горизонтальные связи и неформальные отношения
Правила	Направлены на поддержание порядка, дисциплины, поддержание иерархии	Направлены на развитие организации, стимулируют повышение компетентности и инициативности сотрудников
Отношения начальник — подчиненный	Строится на безусловном выполнении приказов начальника	Строится на совместном обсуждении и принятии решений, руководитель и подчиненный взаимодействуют как коллеги
Режим работы	Как правило, жестко определен, нарушения (опоздания, отсутствие на рабочем месте) наказываются	Режим работы гибкий, сотрудник сам определяет удобное для него время работы с учетом интересов других членов группы
Корпоративная культура	Зависит от целей и ценностей ключевых лиц	Творческая неформальная атмосфера, стремление к развитию, уважение каждого члена команды, нацеленность на создание нового.
Стимулирование	Используется весь спектр стимулирующих воздействий (поощряющих и наказующих) в зависимости от целей компании и уровня ее развития	Приоритет отдается поощрительным стимулирующим воздействиям, особое внимание уделяется нематериальному стимулированию. Материальное стимулирование завязано на результат работы группы.
Бизнес-процессы	Определена основная бизнес-технология, бизнес-процессы повторяются. Деятельность можно регламентировать.	Бизнес-процессы постоянно меняются, технологии совершенствуются, каждый новый проект отличается от предыдущего, сложно жестко регламентировать деятельность. Творческий характер работы.

Появление организаций эдхократического типа стало ответом менеджмента на изменения, происходящие в окружающей среде. Наиболее подходит такой тип организаций для небольших научно-исследовательских центров, инновационных и консалтинговых фирм. Именно организации этих отраслей вынуждены очень часто меняться, постоянно адаптируясь к изменениям среды.

Эдхократические организации могут вызывать ощущение неупорядоченности и хаоса. Но это лишь видимость. На самом деле в эдхократической организации в каждый конкретный момент времени функции, полномочия и власть распределены между участниками команды и закреплены. Конечно, это временное разделение, до тех пор, пока не будет решена текущая задача и не появится новая. Такая структура более сложна в управлении, особенно если руководитель имеет большой опыт работы в традиционных структурах. Очень важна компетентность руководителя как специалиста, и если он в чем-то сильно уступает своим подчиненным и не стремится к развитию, ему будет сложно завоевать авторитет. Кроме того, если он не сумеет построить с ними отношения как с коллегами, а будет пытаться управлять силой приказа, то также не добьется желаемых результатов. Профессионалы в творческих областях деятельности очень требовательны и признают лишь самого лучшего из своих рядов.

Часто попытки инновационных компаний построить традиционную структуру наталкиваются на большие трудности и приводят к снижению эффективности.

Так в одной организации, занимающейся разработками в области высоких технологий, была проведена реорганизация. Были введены дивизионы, каждый из которых занимался разработкой разных видов технологий. Планировалось построить конгламеративную структуру, путем выделения проектных групп из разных дивизионов для решения смежных задач. Кроме того, был выделен штаб, который обеспечивал взаимодействие вновь созданных дивизионов и проектных групп. В итоге организация столкнулась с двумя проблемами:

1. Штат увеличился на 30%. С одной стороны, до реорганизации многие высококвалифицированные специалисты успешно совмещали несколько функций, а в новых условиях это стало невозможно, в силу того, что проектные группы стали носить более устойчивый характер и существовали более длительный срок. Тогда как раньше многие специалисты эпизодически привлекались только как эксперты и не были закреплены за одной или несколькими проектными группами. С другой стороны, был создан штаб, который стал выполнять в большей мере функции связующего звена. То, что раньше легко и быстро решалось за счет горизонтальных связей, теперь стало оформляться официально, что в конечном итоге привело к увеличению сроков согласований.
2. Некоторые специалисты отказались стать руководителями дивизионов, так как эти должности предусматривали больше управленческой деятельности, а эти специалисты стремились заниматься решением практических творческих задач. В итоге несколько руководящих должностей остались вакантны. Попытки пригласить на эти места менеджеров со стороны (не профессионалов в это деле) закончились неудачей. Один из них ушел сам, не сумев разобраться с проблематикой работ дивизиона, другого пришлось уволить, так как коллектив, игнорируя его как руководителя, продолжал работать как самоорганизующаяся система.

Однако эдхократические структуры могут быть эффективны не только в небольших инновационных компаниях. Их с успехом можно внедрить с исследовательских подразделениях крупных фирм. При этом руководитель такого подразделения будет связан отношениями подчиненности в традиционном смысле с вышестоящим руководителем, тогда как организация работы отдела или службы будет построена по эдхократическому принципу. Такое часто наблюдается в многомерных организациях, когда ее разные подразделения построены по различным принципам.

Например, в состав крупного холдинга входит производство, которое организовано по линейно-функциональному принципу, подразделение стратегического развития и инвестиций и дизайн-студия организованы по проектному принципу, а отдел НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) – по эдхократическому.

Тем не менее важно отметить, что эдхократические структуры эффективны только в описанных выше случаях. Попытки внедрить такой принцип работы в традиционных организациях, с устойчивым производственным процессом, не подверженным частым изменениям, на рынках с устоявшимися потребительскими предпочтениями (например, пищевая и легкая промышленность, бытовые услуги, транспорт и т.д.) может привести к дезорганизации и потере управляемости. Не стоит забывать, что чем ниже культурный, профессиональный и образовательный уровень большинства персонала, тем более жесткие формы и структуры управления эффективны и дают желаемый результат.

Авторы: Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф., компания «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 
Опубликовано в журнале «БОСС»

ОКОПФ по ИНН | Как узнать код ОКОПФ по ИНН? — Контур.Бухгалтерия

Предприятия, зарегистрированные на территории России, включаются в сложную систему государственных кодов и классификаторов. Коды статистики представляют собой индикаторы, содержащие информацию об организации, их включают в документы в качестве реквизитов. Код ОКОПФ — один из них, но не все предприниматели знают, для чего нужны коды ОКОПФ и как их можно узнать.

Что такое ОКОПФ

ОКОПФ — это общероссийский классификатор организационно-правовых форм (ОПФ) собственности. Организации и предприниматели получают код ОКОПФ при регистрации. Они присваиваются Росстатом всем хозяйствующим субъектам, независимо от сферы деятельности, размера и местоположения. Код ОКОПФ устанавливается на основании формы собственности, заявленной при регистрации. Код ОКОПФ не уникален, организации, ведущие деятельность в одной ОПФ имеют одинаковые коды. При регистрации, код ОКОПФ получают:

• коммерческие и некоммерческие организации;
• унитарные предприятия;
• филиалы, представительства, подразделения, действующие без образования юрлица;
• международные компании;
• ИП и физлица, ведущие деятельность не относимую к предпринимательству.

Структура кода ОКОПФ

Для классификации организационно-правовых форм созданы пятизначные коды, каждый знак имеет определенное значение: оно помогает налоговым органам контролировать правильностью предоставленной информации. Код имеет структуру А АА АА и включает в себя три разряда. Имейте в виду, что использование укрупненного кода ОКОПФ запрещено. Нельзя указать только первый и второй разряд, в реквизитах нужно писать полный код.

Первый разряд означает раздел к которому относится объект классификации. ОКОПФ включает семь разделов, и в код включается соответствующая цифра.

1.  — для коммерческих организаций;
2.  — для некоммерческих организаций;
3.  — для организаций, без прав юрлица;
4.  — для международных организаций;
5.  — для деятельности физлиц;
6.  — для коммерческих унитарных организаций;
7.  — для некоммерческих унитарных организаций.

Второй разряд обозначает тип организационно-правовой формы. Он свой для каждого раздела. Для раздела 3 и 4 тип ОПФ имеет вид 00. Для пятого выделили два типа — 01 и 02. Остальные разделы включают множество типов ОПФ.

Третий разряд характеризует вид организационно-правовой формы. Каждому типу ОПФ соответствуют свои виды. Например среди хозяйственных товариществ выделяют полные и коммандитные, они имеют коды 1 10 51 и 1 10 64 соответственно.

Для чего нужен код ОКОПФ

Код ОКОПФ помогает определить, к какой форме собственности относится организация. С его помощью государство собирает информацию о компаниях, ведет учет, делает прогнозы и дает рекомендации. 

ОКОПФ нужен не только государству, он применяется и в практике обладающих им компаний. Его нужно указывать при регистрации и перерегистрации компании. Код является обязательным реквизитом в статистической и бухгалтерской отчетности, включается в банковские реквизиты и единый государственный реестр.

Как можно заметить, никакой пользы для организаций код ОКОПФ не несет. Но его нужно знать, чтобы избежать проблем с контролирующими органами. Подходите к заполнению документации ответственно и используйте только официальную и актуальную информацию.

Как узнать код ОКОПФ

После регистрации ОКОПФ присваивается Росстатом. При этом не выдается никакого заверенного печатями документа. Коды статистики сообщаются по почте простым письмом. Организации получают коды в течение 7 рабочих дней после регистрации, а предпринимателям их даже не отправляют. Вы можете не знать свой код, но это не наказуемо.

Чтобы узнать код ОКОПФ, вы можете подать письменный запрос в отделение статистики. Это можно сделать лично или направить заявление по почте. В течение 5 рабочих дней вы получите ответ. Однако такой способ потребует затрат времени и сил.

Как узнать код ОКОПФ по ИНН

Есть возможность узнать ОКОПФ онлайн по ИНН и другим реквизитам на официальном сайте Росстата. Вы получите код в течение нескольких секунд бесплатно, информация будет абсолютно достоверной.

Кроме кода ОКОПФ по ИНН можно найти и другие коды статистики. Введите данные об организации (ИНН, ОКПО или ОГРН) в соответствующее поле и запустите поиск. В результате вы получите уведомление для печати, подобное тому, что Росстат высылает при регистрации. В списке представленных кодов есть ОКОПФ.

Автор статьи: Елизавета Кобрина

Отправляйте статистические отчеты, не отходя от ноутбука. Облачный сервис Контур.Бухгалтерия помогает вести учет и формировать отчетность, работать с сотрудниками и контрагентами. Поля реквизитов автоматически заполняются кодами статистики. В течение 14 дней новые пользователи могут бесплатно работать в программе.

Что такое некоммерческая организация, и как она устроена

Материал обновлен в августе 2021 года. Некоммерческий сектор часто называют третьим сектором; другие два сектора — это государство и бизнес. В связи с этим под гражданским обществом подразумеваются неправительственные, некоммерческие объединения граждан.

Согласно российскому законодательству, некоммерческая организация (НКО) — это организация, у которой извлечение прибыли и распределение ее между участниками не является основной целью деятельности.

Под такое определение НКО подпадают совершенно различные типы организаций — наряду с общественными организациями, это и госкорпорации, бюджетные и муниципальные учреждения, институты развития, политические партии, ТСЖ и садовые общества, адвокатские палаты и прочие (всего около 20 организационно-правовых форм НКО).

«Все эти образования, в том числе какой-нибудь безвестный клуб любителей бабочек, являются формой социальной самоорганизации, основой гражданского общества», – отмечает директор по развитию Центра развития некоммерческих организаций Анна Клецина.

Все НКО – это организации гражданского общества?

Не совсем так. С одной стороны, выделить среди НКО именно неправительственные организации (у которых среди учредителей нет государственных структур) не представляется возможным. С другой стороны, деятельность НКО зачастую слабо отличается от коммерческих организаций.

Официальная классификация российских НКО, которая используется государством, и то, чем являются НКО на самом деле, — две разные вещи. К такому выводу пришел директор АНО «Инфокультура» Иван Бегтин, проанализировав устройство некоммерческого сектора в России (подробнее см. первую и вторую части исследования).

Большинство НКО, которые составляют основу гражданского общества, занимаются помощью людям (сиротам, малоимущим, людям с особыми потребностями, бездомным, тяжелобольным, заключенным и пр.), заботой о животных и экологии, оказанием социальных услуг, привлекают внимание к вопросам, которые затрагивают все общество.

Ближе всего к этому типу организаций гражданского общества относятся социально ориентированные НКО (СОНКО). Социально ориентированные некоммерческие организации (СОНКО) — некоммерческие организации, осуществляющие деятельность, направленную на решение социальных проблем, развитие гражданского общества и т.д. Всего установлено 18 видов деятельности, по которым НКО можно отнести к СОНКО (статья 31.1 Федерального закона № 7-ФЗ). В 2018 году в России было зарегистрировано 140 247 СОНКО.

Все НКО – это благотворительные организации?

Нет, благотворительные организации — это один из статусов, который может быть у НКО. Согласно закону, такие НКО обязательно должны иметь в своем названии слово «благотворительный» и могут быть созданы только в форме фондов, общественных организаций или учреждений (только если оно само учреждено благотворительной организацией).

Благотворительные организации не могут быть созданы государством или его субъектами.

При этом НКО могут заниматься благотворительной деятельностью, не будучи благотворительными организациями. Всего, согласно исследованию Фонда «Нужна помощь», в 2018 году в России действовало порядка 11 тысяч таких организаций.

Большинство благотворительных организаций занимаются фандрайзингом — собирают средства на свою деятельность от людей, компаний. Отдельного учета таких организаций в России не ведется. Чтобы хоть как-то разобраться с тем, кто работает в этом поле, сколько средств и на что собирает, Русфонд ежегодно проводит исследование и представляет базу фандрайзинговых организаций.

Фандрайзинговые платформы осуществляют сбор средств в пользу «проверенных», «честных» организаций, прошедших строгую верификацию. Например, Нужна помощь, Добро.Mail.ru, Blago.ru, Сбербанк Вместе. На этих платформах представлены не только НКО со статусом благотворительных организаций; часто это НКО, которые занимаются благотворительной деятельностью.

Все НКО должны быть зарегистрированы как юрлица?

Нет. НКО может действовать и без регистрации юрлица. Регистрацией НКО в качестве юрлиц занимается Министерство юстиции РФ.

В 2019 году Минюст разработал поправки к закону «Об общественных объединениях», которые обяжут регистрировать все НКО. Пока что эти поправки не приняты.

Где можно найти список всех НКО?

Информацию о зарегистрированных НКО можно посмотреть на сайте Минюста; здесь же можно ознакомиться с отчетами, которые все НКО обязаны ежегодно предоставлять.

Гораздо удобнее получить информацию о российских НКО на портале Открытые НКО, который ведет АНО «Инфокультура». Здесь представлены более подробные сведения, включая отчеты, данные об учредителях, опыт получения госсредств и пр.

Каталог НКО социальной направленности ведет БФ «Нужна помощь». По состоянию на июнь 2020, в каталоге 22 393 НКО, включая 9860 благотворительных организаций. В отличие от многих других каталогов НКО, здесь возможна фильтрация организаций по тому, какой проблемой она занимается.

В 2020 году Министерство экономического развития РФ подготовило реестр СО НКО, которым в связи с пандемией будут предоставлены дополнительные меры поддержки. По состоянию на 19.06.2020, в реестр вошло 22485 СОНКО.

На какие средства живут НКО?

У НКО могут быть различные источники финансирования: пожертвования частных лиц, компаний или других НКО, членские взносы, государственные гранты (например, Фонда президентских грантов), субсидии, контракты и пр.

НКО, которые получают средства из иностранных источников, рискуют получить статус «иностранных агентов», если занимаются также «политической деятельностью», суть которой сформулирована очень широко. Реестр НКО, выполняющих функции «иностранного агента», ведет Министерство юстиции РФ.

Могут ли НКО заниматься коммерческой деятельностью?

Нет. НКО могут заниматься только предпринимательской деятельностью (услуги и работы, реализация товаров), могут получать доход от инвестиций, целевых капиталов и пр. Однако вся прибыль должна идти на цели деятельности организации (прописаны в уставе), а не распределяться между участниками.

Платят ли НКО налоги?

Да, как и все юридические лица. Некоторые виды НКО (например, благотворительные фонды) имеют послабления.

В связи с пандемией коронавируса, для СОНКО, включенных в специальный реестр, предусмотрено освобождение от налогов, авансовых платежей по налогам (за исключением НДС), страховых взносов в государственные внебюджетные фонды за 2 квартал 2020 года.

Есть ли налоговые льготы для коммерческих компаний, участвующих в деятельности НКО?

С 2020 года юридические лица, оказывающие благотворительную помощь НКО, могут получить налоговые льготы (в соответствии с Федеральным законом от 8 июня 2020 г. № 172-ФЗ «О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации»).

Чем регулируется деятельность НКО?

Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», федеральным законом «О некоммерческих организациях», законом «Об общественных объединениях», Законом о благотворительной деятельности и добровольчестве (волонтерстве) и другими законодательными актами.

Законодательство в сфере некоммерческого сектора чрезвычайно запутано. По интересующим вас вопросам обращайтесь к профессионалам. Например, в Ассоциацию «Юристы за гражданское общество».

Подробнее про то, как зарегистрировать НКО — в материалах курса «Как открыть НКО: от идеи до регистрации». На нем эксперты подробно рассказали, как выбрать правовую форму, пройти регистрацию и избежать ошибок.

Примечание: статья дополнена 17.08.2021.

Еще по теме

Процедура создания АНО и в чем отличия данной организации

Наверное, многие сейчас знают, что АНО – это некоммерческое автономное учреждение унитарного типа, в том числе фондовые, религиозные и другие организации. Однако особенности такой организации (ее отличия от других организационно-правовых форм) мало кому известны.

Ключевая характеристика – отсутствие членской формы участия. Возникает на базе имущественных паев физлиц и юрлиц. Цель учреждения – предоставление услуг в соцсферах: например, спортивная, здравоохранительная, образовательная, правовая и научная деятельность.

Невзирая на тот факт, что АНО –автономная некоммерческая организация, это учреждение имеет право вести предпринимательскую деятельность. Но лишь теми ее видами, которые соответствуют его организационным целям и требуются для их достижения. А потому подобные некоммерческие учреждения весьма распространены на территории РФ. В формате АНО создаваться могут: медучреждения (здравоохранительные центры, клиники), пансионаты, организации юридического направления, спортклубы.

Естественно, что первый вопрос, возникающий у лиц, желающих образовать подобное учреждение: как зарегистрировать автономную некоммерческую организацию. Прежде чем приступать к регистрации, учреждение необходимо сформировать фактически и лишь после этого (при формировании требуемого пакета документации) приступают к регистрационному этапу.

АНО: процесс создания

Учредителями такого типа учреждения выступают физлица и юрлица. Отличие от иных предприятий: учредителем АНО может быть одно лицо. Также учредители используют услуги, оказываемые этой компанией, но лишь наравне с иными лицами.

Учредители по долгам образованного ими учреждения ответственности не несут, равно как и АНО по долгам учредителей.

Правление в АНО осуществляют учредители согласно порядку, регламентированному Уставом. Высший управленческий орган АНО – Общее собрание его учредителей.

Учредители организовывают и постоянно функционирующий орган с коллегиальным типом правления. Они назначают единоличный орган исполнительной власти (гендиректора, Председателя), обычновыбирая кандидатуру из числа физлиц-учредителей.

Порядок регистрации АНО в Москве

Стоит упомянуть, что решение об учреждении АНО принимается ее учредителями (либо единоличным учредителем самостоятельно). В пределах 3-х месяцев с момента принятия решения об организации АНО следует подавать пакет документации в компетентный орган, правомочный зарегистрировать новое учреждение. Необходимо оплатить соответствующую этому случаю госпошлину. Документы для регистрации АНО: Устав, заявительная форма, квитанция, свидетельствующая об уплате госпошлины, данные об юрадресе, решение. В зависимости от профиля АНО потребоваться может и другая документация, в том числе: виза для учредителей-иностранцев, выписки из реестров зарубежных юрлиц, согласование использования имени. Важно:госпошлина за регистрацию АНО оплачивается предварительно (еще до подачи документов в госорганы).

По завершении регистрации АНО, согласно действующему порядку, сведения о новом АНО вносятся также в ЕГРЮЛ. Не стоит забывать, что регистрация АНО самостоятельно — достаточно сложная процедура. Лучше доверить это мероприятие профессионалам. По доверенности любое лицо может осуществить за вас все необходимые регистрационные действия.

Какие документы необходимы для открытия АНО

Базовой учредительной документацией АНО выступает Устав, в котором прописывают нижеследующее:

• наименование, содержащее сведения о роде деятельности и включающее словосочетание «автономная некоммерческая организация»;
• местонахождение;
• порядок управления;
• цели, предмет деятельности;
• способы формирования имущества;
• порядок редактирования учредительной документации;
• порядок действий с имуществом при ликвидации;
• другая информация, не противоречащая действующим нормативным актам.

Также АНО заключать может Учредительный договор, не подлежащий регистрации, в отличие от Устава, но необходимый для урегулирования жизнедеятельности учреждения. В таком договоре могут прописываться: условия передачи материальных ценностей, порядок организации, выход учредителей из АНО и иные положения.

Формирование имущества АНО

Учредители формируют имущественную основу некоммерческого автономного учреждения. Имущество, передаваемое учредителями в АНО, превращается в собственность этого учреждения. Поэтому учредители утрачивают правомочие на переданное ими имущество в АНО.

Выход из состава учредителей АНО

По действующим правовым нормам выход из числа учредителей АНО можно осуществить по своему усмотрению. Но включение нового учредителя возможно лишь по общему решению учредителей организации.

Следует обратить особое внимание и на тот факт, что с 2014 года возникла необходимость при входе/выходе учредителей из АНО вносить соответствующие сведения в ЕГРЮЛ. Редакция помимо реестра фиксируется в Уставе, если такие данные в нем не указаны.

Реорганизация АНО

АНО по решению его учредителей может преобразовываться в фонд.

Понятие некоммерческой организации

1. Главная
2. Гражданская активность
3. Некоммерческие организации
4. Понятие некоммерческой организации

Понятие некоммерческой организации

Некоммерческая организация (НКО) — организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей, в сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации добра.

НКО как «третий сектор»

Современное гражданское общество можно представить в виде трех секторов:

первый сектор — государственный: органы государственной власти на всех уровнях, а также все виды государственных организаций;

второй сектор — коммерческие организации;

третий сектор — некоммерческие организации.

Третий сектор является:

негосударственным, неправительственным;

независимым, так как множественность источников финансирования делает его относительно независимым как от государства, так и от бизнеса.

некоммерческим, неприбыльным,

сектором добровольной активности (волонтёрским, добровольческим), поскольку в нем широко используется добровольный труд волонтёров.

филантропическим, благотворительным, так как существенную часть этого сектора составляют благотворительные организации.

Виды некоммерческих организаций

Автономная некоммерческая организация

Адвокатское образование (коллегия адвокатов, адвокатское бюро и юридическая консультация)

Ассоциация и союз (в том числе биржевой)

Благотворительная организация

Государственная корпорация

Государственная компания

Государственное и муниципальное автономное, бюджетное и казенное учреждение

Национальный парк, природный парк, государственный природный заповедник

Казачье общество

Жилищно-строительный кооператив

Некоммерческое партнерство

Неправительственная организация

Кондоминиум (Товарищество собственников жилья)

Общественное объединение (Политическая партия, общественная организация (в том числе инвалидов), общественное движение, общественный фонд, общественное учреждение, орган общественной самодеятельности, Профсоюз)

Общество взаимного страхования

Объединения юридических лиц

Объединение работодателей

Община коренных малочисленных народов

Потребительские кооперативы (в том числе Кредитный потребительский кооператив (граждан, первого и второго уровня), Сельскохозяйственный потребительский кооператив (перерабатывающий, сбытовой (торговый), обслуживающий, снабженческий, садоводческий, огороднический, животноводческий), Жилищный накопительный кооператив

Религиозная организация /объединение (религиозная организация (местная и централизованная), религиозная группа)

Садоводческое, огородническое или дачное некоммерческое объединение

Торгово-промышленная палата

Территориальное общественное самоуправление.

Учреждение (в том числе частное)

Автономное учреждение

Фонд

ООН

Как создать организационную диаграмму в Google Docs

Вы, вероятно, уже знаете, что организационные диаграммы — отличный способ визуализировать роли и структуры отчетности и согласовать сотрудников с вашей общей бизнес-стратегией. Но организационные диаграммы не будут иметь такого большого влияния, если каждый не сможет получить доступ к документу и увидеть его. Google Docs упрощает обмен информацией в вашей организации, но когда дело доходит до создания организационных диаграмм, это менее чем интуитивно понятно и требует использования Google Sheets.

Вместо этого используйте Lucidchart, интерактивную визуальную рабочую среду, для интеграции с G Suite и автоматизации большей части создания организационной диаграммы.Следуйте нашему удобному руководству, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму с помощью Google Таблиц и надстройки Lucidchart для Google Docs.

Используйте Lucidchart для автоматического добавления организационной диаграммы
Используйте Google Таблицы для создания и добавления организационной диаграммы вручную

Вариант № 1: Используйте Lucidchart для добавления организационных диаграмм непосредственно в Документы Google

Не тратьте зря время создания организационной диаграммы в Google Таблицах — вместо этого используйте интеграцию Lucidchart с G Suite, чтобы вставить диаграмму прямо в Google Документы.Интуитивно понятные функции построения диаграмм, обширные библиотеки форм и набор шаблонов, доступных в Lucidchart, позволяют быстро и легко добавить профессиональную организационную диаграмму. Lucidchart даже интегрируется с такими платформами, как BambooHR, поэтому вы можете включить всю информацию о сотрудниках в свои организационные диаграммы.

Если вам нужна дополнительная помощь, ознакомьтесь с нашим пошаговым руководством, чтобы узнать, как создать организационную диаграмму.

Еще не пользуетесь Lucidchart? Начните пробную версию прямо сейчас.

Как установить надстройку Lucidchart для Google Doc

Сначала вам необходимо загрузить надстройку Lucidchart для Google Doc.Это просто! Просто выполните следующие действия:

1. Откройте новый документ Google.
2. Выберите «Дополнения»> «Получить дополнения».
3. Найдите и выберите Lucidchart.
4. Предоставьте Lucidchart доступ к Документам Google.
5. Войдите в систему, используя свои учетные данные Lucidchart, и вы готовы начать работу!

Как вставить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

Вставьте изображение с высоким разрешением своей организационной диаграммы прямо в документ Google с помощью надстройки Lucidchart.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите к диаграммам Lucidchart> Вставить диаграмму.
4. Найдите диаграмму, которую хотите вставить.
5. Щелкните кнопку «+» в углу изображения. Появится предварительный просмотр.
6. Нажмите «Вставить». Тогда ваша организационная структура появится в вашем Google Документе.

Создайте новую организационную диаграмму в Документах Google с помощью надстройки

Если вы еще не создали организационную диаграмму, вы сможете сделать это, открыв редактор Lucidchart из надстройки .

1. Откройте документ Google.
2. Выберите «Надстройки»> «Диаграммы Lucidchart»> «Вставить диаграмму».
3. Щелкните значок оранжевой кнопки «+» в нижней части панели.
4. Выберите предлагаемый шаблон для настройки или пустой документ во всплывающем окне.
5. Создайте свою организационную диаграмму в редакторе Lucidchart. Узнайте, как можно импортировать данные о сотрудниках для автоматизации этого процесса.
6. Вернитесь в свой документ Google и выберите вновь созданную организационную диаграмму.
7. Щелкните значок «+» в углу изображения.
8. Нажмите «Вставить», чтобы добавить организационную диаграмму в Google Doc.

Как обновить организационную диаграмму с помощью надстройки Lucidchart

С помощью надстройки Lucidchart вы можете быстро обновлять диаграммы в своем документе Google без необходимости повторно вставлять диаграмму целиком.

1. Откройте документ Google.
2. Перейти в «Дополнения».
3. Перейдите в Lucidchart Diagram> Обновить вставленные диаграммы. Все ваши диаграммы обновлены!

Для получения дополнительной помощи по установке надстройки Lucidchart посетите Справочный центр или просмотрите видеоурок ниже.

Вариант № 2: Используйте Google Таблицы, чтобы добавить организационную диаграмму в Google Документы

Многие пользователи создают диаграммы непосредственно в Google Документах с помощью Google Рисунков, но из-за сложности организационных диаграмм вам придется использовать Вместо этого Google Таблицы.

Создание таблицы Google для создания организационной диаграммы

1. Откройте таблицу Google.
2. Добавьте «Имя сотрудника» в столбец A.
3. Добавьте «Имя менеджера» в столбец B.
4. Введите имена сотрудников, которые должны быть включены в организационную диаграмму, в столбце A.
5. Введите соответствующего менеджера для каждого сотрудника в столбце B.
6. Выберите и выделите оба столбца.
7. Перейдите в меню «Вставка»> «Диаграмма». Появится боковая панель.
8. Щелкните «Тип диаграммы».
9. Прокрутите, чтобы найти и выбрать «Организационная диаграмма». Организационная диаграмма появится в вашей таблице Google.

Вставьте организационную диаграмму в Google Docs

После того, как вы создали свою организационную диаграмму в Google Sheet, вы можете добавить ее в свой Google Doc.Вот как это делается:

1. Откройте документ Google.
2. Поместите курсор в то место, куда вы хотите добавить организационную диаграмму.
3. В меню выберите Вставка> Диаграмма> Из листов.
4. Выберите файл организационной диаграммы, который вы создали ранее в Google Таблицах.
5. Нажмите «Связать с таблицей», если вы хотите, чтобы ваша организационная диаграмма всегда отражала исходную таблицу Google.
6. Нажмите «Импорт».

Почему вам следует выбрать Lucidchart для создания организационной диаграммы для Google Docs

Вам не нужно выбирать между Lucidchart и Google Docs, когда дело доходит до создания организационной диаграммы.Используйте Google для слов. Используйте Lucidchart для визуальных эффектов.

Комбинация этих продуктов позволяет мгновенно разместить всю свою организацию на одной странице. Кроме того, при использовании Lucidchart вы можете делать больше, чем просто отображать иерархию своей организации:

• Выберите из обширного набора шаблонов организационной диаграммы.
• Импортируйте данные из Google Таблиц, Excel, CSV или BambooHR для автоматического создания подробных организационных диаграмм.
• Отформатируйте и стилизуйте организационную диаграмму по своему усмотрению.Добавьте изображения, ярлыки и многое другое.
• Используйте групповое представление, чтобы систематизировать своих сотрудников по набору навыков, местоположению или другим критериям.
• Интегрируйте свою организационную диаграмму в такие платформы, как Confluence, Slack, MS Office и другие.

Начните сегодня, когда зарегистрируетесь в Lucidchart, чтобы создать профессиональную организационную диаграмму.

Узнайте, почему Lucidchart — идеальное решение для создания динамических организационных диаграмм.

Узнать больше

Как создать структуру Scrum-команды для гибкой разработки

По мере ускорения темпов бизнеса все больше и больше организаций обращаются к гибким методологиям, чтобы не отставать.

И с учетом того, что главные бизнес-приоритеты связаны с удовлетворением потребностей клиентов, сокращением времени выхода на рынок и сокращением времени цикла, структура команды Scrum стала очевидным ответом для многих организаций.

Ниже мы расскажем, что такое Scrum и как создать эффективную Scrum-команду для гибкой разработки.

Что такое Scrum-команда?

Scrum — это итеративная структура управления проектами для реализации гибкой методологии. Структура Scrum ориентирована на постоянное совершенствование и обучение, чтобы способствовать гибкому мышлению и позволить командам работать вместе над разработкой проектов.

Имея всего несколько наборов правил, фреймворк Scrum предоставляет командам гибкие рекомендации, которым они должны следовать и адаптироваться к своим конкретным проектам и средам разработки. Такая гибкость делает его привлекательной структурой для команд и организаций.

Базовая структура Scrum состоит из следующих элементов:

• 3 роли гибкой команды Scrum: владелец продукта, мастер Scrum и команда разработчиков
• Приоритетное отставание требований пользователей
• Спринты
• События Scrum

Scrum Мероприятия включают встречи по планированию спринтов, ежедневные встречи Scrum, встречи по обзору спринтов и ретроспективы спринтов.

Состав Scrum-команды

Типичный размер Scrum-команды составляет от пяти до девяти человек (семь из которых являются идеальными: один владелец продукта, один мастер схватки и пять разработчиков).

В отличие от традиционных структур разработки, команды Scrum не имеют структурной иерархии. Вместо этого они самоуправляемые и многофункциональные. Все члены команды одинаково важны и вместе обладают всеми навыками и знаниями, необходимыми для создания работающего продукта.

Несмотря на то, что все имеют равный голос, в структуре команды Scrum есть три разные роли.

Владелец продукта

Владелец продукта — чемпион продукта и основа его успеха. Их основная обязанность — понимать требования бизнеса и клиентов, а также соответствующим образом определять и расставлять приоритеты.

Эта роль включает в себя:

• Создание и управление отставанием продукта
• Общение с бизнесом и командой, чтобы все были на одной странице
• Указать команде, какие функции следует предоставить в следующий раз
• Решить, когда отправлять продукт

Другими словами, product owner выступает в качестве ориентира для команды на протяжении всего процесса разработки.В то время как все члены команды будут сотрудничать и обсуждать, как выполнять работу, последнее слово в выборе приоритетов и времени остается за владельцем продукта.

Подробнее о семи ключевых обязанностях владельца продукта.

Узнать больше

Scrum Master

Scrum Master помогает команде успешно применять структуру Scrum. Они обеспечивают бесперебойную работу команды, управляя властными владельцами продуктов, сводя к минимуму отвлекающие факторы и обучая команду лучшим практикам.

Скрам-мастер также ведет ежедневную встречу по Скраму, которая помогает команде оставаться на задаче и в процессе.

Команда разработчиков

Разработчики составляют основу команды Scrum. В то время как product owner определяет приоритеты, а мастер Scrum контролирует процесс, команда разработчиков отвечает за определение того, как выполнить работу.

По сути, они автономны (одна из особенностей, которая отличает Scrum от других методологий). Эта функция делает команды Scrum очень сплоченными и сплоченными, что часто приводит к более высокому моральному духу, удовлетворенности и целеустремленности.

Преимущества гибкой структуры команды

Структура команды Scrum — популярный подход для многих команд — и не зря. У Scrum есть несколько преимуществ:

1. Более короткий цикл обратной связи

Благодаря инкрементальному подходу к разработке, Scrum-команды могут быстрее получать отзывы и действовать в соответствии с ними.

Например, вместо того, чтобы тратить шесть месяцев на разработку и затем выпуск продукта на основе исходных требований, команды Scrum сокращают цикл разработки с помощью нескольких более коротких выпусков (часто в течение нескольких недель).

Эта структура позволяет им получать обратную связь на ранних этапах процесса разработки и адаптировать продукт на основе своих знаний и отзывов пользователей.

2. Большая способность адаптироваться к изменениям

Команды Scrum созданы с учетом ожиданий и адаптации к изменениям. Гибкие фреймворки, такие как Scrum, позволяют командам легко разворачиваться на основе отзывов пользователей и меняющихся требований по мере их возникновения — вместо того, чтобы позволить этим изменениям нарушить или сорвать процесс разработки.

3. Продукты более высокого качества

Поскольку команды Scrum гибки, они могут предоставлять продукты более высокого качества с большей согласованностью.Помимо получения дополнительных отзывов и адаптации к ним, команды Scrum также тестируют продукт на каждом спринте, обеспечивая выявление и устранение проблем по мере их возникновения.

4. Прозрачность

Прозрачность и коммуникация — ключевые принципы структуры Scrum. Владелец продукта и заинтересованные стороны играют активную роль в процессе разработки.

Следовательно, прозрачность критически важна как для взаимодействия внутри команды, так и для взаимодействия с внешним клиентом (или пользователем), чтобы работа всегда соответствовала целям и требованиям продукта.

5. Повышение удовлетворенности пользователей

Неудивительно, что благодаря более высоким результатам, отзывчивым циклам обратной связи, четкому общению и управляемым областям действия команды Scrum так часто получают более высокую удовлетворенность пользователей.

6. Общая цель команды

Культура Scrum — это культура сотрудничества. Сердце команды Scrum — разработчики. Поскольку не существует традиционной иерархии с руководителем команды, а сама работа структурирована совместно, участники разделяют чувство собственности за продукт.

Это чувство сопричастности повышает моральный дух, дает команде цель и помогает всем работать более продуктивно.

Когда использовать структуру команды Scrum

Команды Scrum могут работать над всеми типами проектов разработки программного обеспечения, включая полные пакеты программного обеспечения, клиентскую или внутреннюю работу. Хотя Scrum — это гибкий и ценный подход для многих типов проектов, есть несколько способов определить, когда он лучше всего применяется.

Когда требования четко не определены

Иногда клиенты имеют общее видение своего продукта, но не имеют четких требований.Это может затруднить оценку объема времени и затрат, которые необходимы для проектов с фиксированными затратами или более традиционных методологий.

Фреймворк Scrum создан для адаптации к меняющимся требованиям, что делает его естественным выбором для проектов с неопределенными масштабами.

Когда ожидаются изменения во время разработки

Точно так же Scrum особенно хорошо работает для проектов, которые предполагают изменения во время разработки. Это может произойти даже тогда, когда требования четко определены с самого начала.

Например, изменения в бизнес-среде или развивающиеся технологии могут повлиять на требования к продукту в середине проекта. Гибкая структура Scrum позволяет легко поворачиваться, чтобы приспосабливаться к изменениям в процессе разработки.

Когда проект сложный

Сложные проблемы трудно решить эффективно и действенно с помощью традиционных методологий разработки. Чем сложнее проект, тем больше проблем может возникнуть в процессе.

Scrum хорошо оборудован для работы со сложными проектами, поскольку разбивает их итеративно и поэтапно.Вместо того, чтобы пытаться предвидеть все требования в одном плане в начале проекта, команды Scrum работают над ним по частям, адаптируясь по мере обучения.

Выбор правильных людей для вашей Scrum-команды

Чтобы создать успешную Scrum-команду, вам необходимо собрать вместе правильных людей. Но что вы ищете?

Хорошая команда Scrum:

• Коллективная ответственность за работу
• Автономная и самоорганизующаяся
• Межфункциональная и сбалансированная
• Размещенная, и все работают вместе полный рабочий день

Кроме того, ищите владельца продукта который полностью доступен для проекта.Они должны быть полностью вовлечены, чтобы команда всегда имела правильные приоритеты и руководящие требования.

Когда вы определили ключевые компетенции, необходимые для данного проекта, рассмотрите возможность использования визуального рабочего пространства, чтобы выделить сотрудников с необходимыми сильными сторонами и наборами навыков. В Lucidchart вы можете создать организационную диаграмму из данных о сотрудниках, добавить условное форматирование и сгруппировать сотрудников по различным факторам.

Визуализируйте свою организацию, чтобы согласовать команды схватки с вашей бизнес-стратегией и направить нужных сотрудников в нужные проекты.

Узнать больше

Почему вашей компании следует объединять команды Tiger

Ключом к решению проблем является способность адаптироваться. В условиях высокоскоростного современного бизнеса гибкость означает разницу между конкурентоспособной организацией и опережающей реликвией. Иногда, например, при запуске нового продукта, реорганизации организации или внедрении новых процессов, вашей компании может потребоваться большая команда экспертов, чтобы довести дело до конца.

Вот как тигровые команды повышают ценность вашей организации.

Ценность команд тигров

Если вы регулярно работаете в команде, вы, вероятно, понимаете ценность лидерства и то влияние, которое размер команды может иметь на производительность, прозрачность и подотчетность. При решении больших проблем часто лучшие решения исходят от небольшой команды талантливых творческих мыслителей, а не от консенсуса краудсорсинга.

Войдите в команду тигров — высококвалифицированный, тщательно подобранный список экспертов, которым поручено решать первоочередные проблемы.Команды Tiger используют глубокий технический и методологический опыт для решения проблем новыми, но эффективными способами.

Самым известным примером команды тигров и создателем этого термина является историческая группа лунных миссий Аполлона-13, возглавляемая директором полета Джином Кранцем. Когда команда Аполлона-13 услышала глухой хлопок, за которым последовали электрические проблемы, угрожающие безопасности корабля, мир узнал вторую по популярности фразу в истории освоения космоса: «Хьюстон, у нас возникла проблема.

НАСА собрало группу высокоспециализированных инженеров в центре управления на земле, чтобы решить их сейчас неотложные и все более высокие задачи и направить корабль «Аполлон-13» обратно домой. СМИ окрестили эту когорту «командой тигра», и за их успех они были награждены президентской медалью свободы.

Первоначальная команда Tiger Team подчеркнула то, что мы уже инстинктивно знали: небольшие команды из разных и опытных участников очень эффективны в стратегическом решении проблем.Команды Tiger проявляются по-разному в профессиональной, политической и социальной среде, от военного совета четырехзвездных генералов до группы устранения неполадок программного обеспечения в технологическом стартапе Кремниевой долины.

Почему вы должны использовать подход тигровой команды

Бизнес строится на частично совпадающих системах. Неизбежные изменения в системе означают, что вызовы являются нормальным явлением. Однако для решения ваших самых сложных задач наличие целевого мозгового доверия, состоящего из талантливых и проверенных членов команды, может сэкономить вам время, капитал, энергию и, в конечном итоге, вашу компанию.

Хотя самостоятельное решение самых серьезных проблем своей организации может казаться обязательным, если вы привыкли выполнять большие обязанности, и даже может приносить удовлетворение, когда результаты в вашу пользу, единоличное управление кризисными ситуациями в конечном итоге является плохим подходом. Команды Tiger помогают распределить ответственность за результаты и использовать критические идеи с разных точек зрения.

Вот несколько стратегий, которые вы можете использовать при создании своей собственной тигровой команды.

Избегайте разрозненности

Перед вашей командой стоит задача сформировать новый подход, а это означает иметь полное представление о результате.Очень важно избегать разрозненности как при создании своей тигровой команды, так и при подходе к управлению проектами. Члены вашей тигриной команды должны быть не только специалистами, но и обладателями нескольких дефисов — новые решения возникают в результате синтеза концепций, а синтез процветает благодаря междисциплинарному подходу.

В конечном итоге, применение знакомых концепций в новых контекстах — это залог инноваций. Многопрофильные команды тигров опираются на более глубокий и широкий банк знаний и имеют потенциал для развития этих инноваций.

При управлении проектами с помощью команд-тигров, избегание разрозненности означает полную прозрачность всех процессов — команды должны знать объем проекта не только по горизонтали, но и от начала до конца. Когда члены команды знают, как их вклад влияет на других членов команды, а также на конечный результат, они лучше подготовлены к тому, чтобы знать, когда сделать шаг вперед и внести свой вклад, а когда сделать шаг назад и оценить.

Сосредоточьтесь на проблеме

На протяжении всего процесса управления командой тигров вы должны иметь полное согласование в видении и понимании, начиная с лидерства и затем распространяясь на других членов команды.Чем яснее вы понимаете проблему, которую пытаетесь решить, тем эффективнее будет набор вашей тигровой команды.

Возможно, вы даже захотите составить формальное соглашение между руководством о масштабах проблемы, а также соглашение с вашей тигровой командой о масштабах решения. После того, как вы четко определили свою проблему, начните работу по согласованию со своей командой тигров, начиная с таких вопросов:

• Каковы наши идеальные результаты?
• Какие проблемы?
• Зачем здесь каждый член команды и где, как мы предполагаем, потребуется их набор навыков?
• Как мы подойдем к проекту?
• Какие ресурсы и партнеров мы будем использовать для достижения наших результатов?
• Какие шаги мы предпримем и как мы будем бороться с препятствиями на пути к этим шагам?

Экономьте время и ускоряйте развертывание

В режиме кранч время становится особенно драгоценным.Многие команды испытывают искушение занижать план и перевыполнять его, тратя драгоценное время на корректировку курса, которую можно было бы решить с помощью более продуманного планирования. Тщательное планирование наилучшего курса действий и прогнозирование того, как будут преодолеваться потенциальные препятствия, сэкономят вам критически важное время в будущем, когда оно вам понадобится больше всего.

Тем не менее, команды тигров, и все шустрые команды, если на то пошло, должны регулярно применять на практике мантру «терпеть неудачу быстрее и терпеть неудачу лучше». Ваша команда тигров должна иметь внутреннюю культуру быстрого принятия идей и еще более быстрого восстановления после сбоев.

Ваше развертывание должно включать понимание всей командой того, что сбой информативен, а не окончен, как будто руки лепят глину, а не разбивают чайник. Хороший способ достичь баланса между вашим планированием и реализацией — провести небольшие тесты, где вы можете, отслеживать результаты и включать их в свое планирование.

Сделайте ставку на прозрачность прогресса

Подотчетность играет центральную роль для всех команд, и команды тигров не исключение. Скорее всего, не все члены вашей команды будут иметь одинаковый уровень понимания проблемы.Они могут решить сосредоточиться только на той части или частях, которые влияют на их конкретный вклад.

Чтобы ограничить этот тип отключения, четко обозначьте проблему, включая определение существующих процессов, которые изначально привели к возникновению проблемы. Регулярно проверяйте, чтобы напомнить всем о конечной цели и дать членам команды контекст, показывая им, как их работа влияет на конечный результат. Это будет способствовать развитию культуры прозрачности и ответственности в вашей команде.

Кроме того, вы должны задокументировать каждый этап вашего процесса, включая устранение неполадок, меры по исправлению и осложнения.Запись вашего рабочего процесса имеет решающее значение для обеспечения прозрачности между членами команды и управления командами к конечной цели.

Вовлекайте обучение сотрудников в процесс

Перед современными предприятиями стоит уникальная задача — поддерживать операции и постоянно внедрять инновации, превосходящие их конкуренцию. Подобно тому, как компьютер использует оперативную память для обработки данных, команды тигров — это интеллектуальное решение для поддержки современных компаний, которым необходимо внедрять инновации во время работы.

Команды Tiger не только разрабатывают основы для динамической адаптации, но также могут обучать другие команды и распространять знания по всей организации с минимальными перерывами. Как только команда тигров получит подтверждение концепции решения или процесса, они могут максимизировать его влияние, подключив свою работу к остальной части организации.

Сделайте ставку на экономию

Может показаться, что команда «тигр» требует значительных затрат, но это не обязательно. Фактически, для многих организаций инвестирование в команду тигров может быть единственным надежным способом избежать более высоких затрат в будущем в виде упущенных продаж, упущенных возможностей или неисправимых сбоев в работе.

В то время как некоторые организации строят свои «тигровые команды» из внешних экспертов и консультантов, ваша «тигровая команда», вероятно, может состоять из членов вашей организации. Звания или сертификаты не являются наивысшим приоритетом для тигровых команд — что наиболее важно, так это то, что каждый член является профильным экспертом (SME). После того, как ваша команда будет собрана, перед ними всегда должна быть поставлена ​​задача сформировать комплексное решение вашей проблемы или проблемы с наименьшими затратами.

Свести к минимуму риск

Использование «тигровой команды» само по себе является мерой минимизации риска, поскольку она распределяет принятие решений от одного или двух до нескольких или многих.Когда дело доходит до формирования решения, члены команды тигров всегда должны стремиться к инновациям, одновременно снижая риск, связанный с их решениями. Это отличная черта для прогулки, но именно поэтому вы собрали команду экспертов, которым можно доверять.

Сделайте первый шаг

Вы решили собрать свою первую команду тигров, но не знаете, с чего начать? Начните с организационной схемы, чтобы визуализировать и понять, какие члены команды доступны, у кого есть нужные навыки и кто имеет подтвержденный опыт решения сложных проблем.

10 типов организационных структур (с плюсами и минусами)

Для обеспечения бесперебойной работы многие предприятия придерживаются организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует их размеру и бизнес-целям. Наличие и информирование о четкой организационной структуре помогает вашим сотрудникам понимать свои роли и соответствующие ожидания и способствует постановке целей. В этой статье мы определяем 10 распространенных типов организационных структур, а также их плюсы и минусы, чтобы помочь вам выбрать наиболее подходящую для вашего бизнеса.

Что такое организационная структура?

Организационная структура, также известная как «структура органограммы» или «структура организации», очерчивает иерархию внутри организации и описывает роли, обязанности и линии команд, которые существуют для достижения бизнес-целей организации.

Устанавливая четкие взаимоотношения между отделами, организационные структуры обеспечивают ясность, целенаправленность и эффективность сотрудников, чтобы они знали, кому они подчиняются и каковы их цели.
Чтобы наглядно объяснить структуру отчетности и подотчетности компании, компании часто создают «организационные диаграммы».

Связано: Организационная структура: определение и типы

10 наиболее распространенных типов организационных структур

Вот 10 типов организационных структур, обычно используемых предприятиями, с плюсами и минусами для каждого:

1. Иерархическая структура

В иерархической организационной структуре сотрудники сгруппированы и им назначается руководитель.Это наиболее распространенный тип организационной структуры. Сотрудники могут быть сгруппированы по их роли или функциям, географии или типу продуктов или услуг, которые они предоставляют. Эту структуру часто изображают в виде пирамиды, потому что существует несколько уровней или полномочий с высшим уровнем руководства наверху, их непосредственными сотрудниками ниже них и т. Д.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Установление четко определенных уровней полномочий
• Содействие командной работе и лояльности отделов

• Расширение возможностей развития и продвижения сотрудников

Возможные недостатки включают:

• Ограничение сотрудничества
• Ограничение инноваций

• Создание бюрократии, которой необходимо управлять

Связано: Иерархическая структура: определение и примеры

2.Функциональная структура

В функциональной структуре организация делится на группы по ролям, обязанностям или специальностям. Например, в организации у вас может быть отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел продаж, каждый из которых контролируется менеджером, у которого также есть супервизор, который наблюдает за несколькими отделами. Функциональная структура может быть полезной, потому что отделы могут быть уверены, что их сотрудники обладают навыками и опытом, необходимыми для достижения их целей.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Установление четко определенных ролей и ожиданий
• Содействие повышению производительности и производительности

• Обеспечение развития навыков и специализации

Возможные недостатки включают:

• Создание препятствий или разрозненность, между функциями
• Ограничение взаимодействия и знаний сотрудников с другими отделами

• Запрещение сотрудничества и инноваций

Связано: Руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

3.Матричная структура

Матричная организационная структура напоминает сетку, в которой сотрудники с одинаковыми навыками сгруппированы вместе и подчиняются более чем одному менеджеру. Сюда часто входят функциональный менеджер, который наблюдает за проектами и их прогрессом, и менеджер по продукту, который отвечает за стратегию компании и успех в отношении продуктовых предложений. Матричная структура обычно используется крупными многонациональными организациями и способствует обмену навыками и знаниями между отделами для достижения целей.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Обеспечение гибкости рабочей среды
• Содействие сбалансированному процессу принятия решений

• Продвижение открытого взаимодействия и общих ресурсов в рамках всего бизнеса

Возможные недостатки:

• Создание путаницы в отношении полномочий
• Отслеживание бюджетов и ресурсов может быть затруднительным

• Ограничение эффективности ключевых показателей эффективности (KPI)

Связанное: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

4.Плоская структура

В плоской организационной структуре большинство уровней среднего менеджмента удалено, поэтому сотрудники на уровне штата практически не отделяются от высшего руководства. Сотрудникам предоставляется больше ответственности и больше полномочий в принятии решений без обычного иерархического давления или надзора, и они часто могут быть более продуктивными. Этот тип структуры в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранних стадиях, потому что у них часто меньше сотрудников и проектов, которыми нужно управлять. Ее также можно назвать «горизонтальной структурой».”

Преимущества этого типа структуры включают:

• Снижение бюджетных расходов из-за отсутствия среднего звена
• Построение отношений между персоналом и начальством

• Содействие более быстрому и легкому процессу принятия решений

К потенциальным недостаткам относятся :

• Требование обширного планирования для обеспечения эффективности
• Вызывает путаницу в отношении того, кто принимает решения

• Требование планов действий в чрезвычайных обстоятельствах для разрешения конфликтов

Подробнее: Что такое упорядоченная организационная структура? (С пособиями и советами)

5.Структура подразделения

В структуре подразделения организации делятся на подразделения в зависимости от конкретных продуктов, услуг или географического положения. По этой причине эта структура обычно используется крупными компаниями, которые работают в обширных географических регионах или владеют отдельными небольшими компаниями. Каждое подразделение имеет собственное исполнительное руководство, отделы и ресурсы. Например, крупная софтверная компания может разделить свою организацию в зависимости от типа продукта, поэтому есть подразделение облачного программного обеспечения, подразделение корпоративного программного обеспечения и подразделение программного обеспечения для персональных компьютеров.

Преимущества этой структуры включают:

• Разрешение подразделениям работать независимо
• Более быстрое и конкретное удовлетворение потребностей отдельных подразделений

• Повышение внимания к конкретным продуктам или услугам

Возможные недостатки включают:

• Ограничения масштабирования
• Дублирование ресурсов или действий

• Децентрализация принятия решений

6. Сетевая структура

В сетевой структуре менеджеры организации будут координировать отношения как с внутренними, так и с внешними организациями для предоставления своих продуктов или услуг.Например, розничная компания сосредоточится только на продаже предметов одежды, но передаст на аутсорсинг разработку и производство этих предметов в партнерстве с другими компаниями. Эта структура больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Повышение маневренности и гибкости организации
• Позволяет основной компании сосредоточиться на том, что лучше всего в

• Снижение затрат за счет аутсорсинга

Возможные недостатки включают:

• Дублирование услуг и ресурсов
• Создание путаницы в отношении конкретных ролей и должностных функций

• Слишком сложный рост и трудность управления

7.Линейная структура

В линейной структуре полномочия внутри организации передаются сверху вниз, и здесь нет специализированных или вспомогательных услуг. Это один из простейших типов организационной структуры. Организация обычно делится на отделы, которые находятся под надзором и контролем генерального менеджера, и каждый отдел имеет своего собственного менеджера, наделенного полномочиями над своим персоналом. Отделы работают независимо друг от друга для поддержки основной цели организации.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Создание эффективных коммуникаций и стабильной среды
• Обеспечение четко определенных обязанностей и полномочий

• Легкая адаптация к изменяющимся условиям или ситуациям

Возможные недостатки включают:

• Ограничивающая специализация
• Становление жесткой и негибкой

• Предоставление слишком больших полномочий менеджеру

8.Командная структура

В командной организационной структуре сотрудники сгруппированы в группы, основанные на навыках, для работы над конкретными задачами, в то время как все работают для достижения общей цели. Часто это гибкая структура, которая позволяет сотрудникам переходить из команды в команду по мере завершения проектов. Эта структура ориентирована на решение проблем и сотрудничество сотрудников.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Помощь в оптимизации процессов организации за счет устранения разрозненности
• Расширение возможностей принятия решений при минимальном уровне управления

• Повышение гибкости за счет сосредоточения внимания на опыте, а не на старшинстве

Потенциал К недостаткам можно отнести:

• Снижение согласованности организации
• Ограничение контактов с другими функциями

• Повышение конфликтности

9.Круговая структура

Круговая организационная структура опирается на иерархию для изображения сотрудников более высокого уровня внутри внутренних колец круга и сотрудников более низкого уровня вдоль внешних колец. Находясь в центре организации, лидеры посылают приказы не вниз по иерархической цепочке, а, скорее, вовне. В то время как многие другие типы структур содержат разные отделы, которые работают независимо с индивидуальными целями, эта структура устраняет это строгое разделение и рассматривает более широкую картину, когда все отделы являются частью одного целого.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Поощрение коммуникации между сотрудниками всех уровней
• Содействие свободному потоку информации в рамках всего бизнеса

• Сотрудничество между отделами вместо разделения

К потенциальным недостаткам относятся:

• Вызывает путаницу, кому отчитываться
• Требуются дополнительные ресурсы и обучение

• Вызывает замедление процесса принятия решений

10.Структура, основанная на процессах

В структуре, основанной на процессах, организация строится вокруг потока своих процессов и того, как обязанности, выполняемые ее сотрудниками, взаимодействуют друг с другом. Вместо того, чтобы идти сверху вниз, эта структура обрисовывает услуги слева направо.

Руководитель наверху структуры наблюдает за отделами, расположенными ниже, которые представляют различные процессы, но каждый процесс не может начаться, пока не завершится тот, который еще не завершился. И у каждого отдела будет собственное руководство и команда, работающая над выполнением своих обязанностей, чтобы бизнес мог перейти к следующей задаче и в конечном итоге достичь своей конечной цели, такой как продажа продукта потребителям.

Преимущества этого типа структуры включают:

• Повышение эффективности и скорости бизнеса
• Поощрение совместной работы между отделами

• Легкая адаптация к отраслевым изменениям

К потенциальным недостаткам относятся:

• Возведение барьеров или бункеров , между группами
• Ограничение связи
• Требуются дополнительные ресурсы для оптимизации процессов

Типы организаций — принципы управления

Что такое организация?

Значение организации: — Организация — это организация, такая как компания или ассоциация, которая состоит из одного или нескольких человек и имеет конкретную цель.Слово происходит от греческого слова «орган», означающего инструмент или инструмент, музыкальный инструмент и орган. Организация — это группа людей, которые работают вместе, например, районная ассоциация, благотворительная организация, союз или корпорация. Организация также является актом создания или учреждения чего-то (например, организации). Давайте рассмотрим пять распространенных типов организации и причины, по которым вы могли бы рассмотреть каждый из них.

Существует 5 типов организаций , таких как организация линейной структуры, линейная организация и организация персонала, организация функциональной структуры, организация матричной структуры и организация структуры проекта.

1. Линейная структура O Организация

Значение организации линейной структуры: — Организация линейной структуры — это простейшая и старая форма организационной структуры. Это называется скалярным типом вооруженных сил, дивизий или организаций. В рамках этой системы полномочия перетекают прямо и вертикально вниз от вершины управленческой иерархии к различным уровням менеджеров и подчиненных и вниз к оперативному уровню работников.Это также известно как цепочка подчинения или скалярный принцип.

Преимущества линейной структуры : —

• Простой для понимания и простой в эксплуатации;
• Связь быстрая и простая;
• На обратную связь можно реагировать быстрее;
• Ответственность фиксирована и унифицирована на каждом уровне, а полномочия и подотчетность четко определены, поэтому каждый человек знает, перед кем он несет ответственность и кто несет или действительно несет ответственность перед ним;
• Поскольку это особенно полезно для небольших компаний, оно обеспечивает больший контроль и дисциплину в организации.
• Это стабильная форма организации.

Недостатки линейной структуры организации : —

• Это жесткая и негибкая форма организации;
• Линейная власть имеет тенденцию становиться диктаторской;
• Он перегружает исполнительную власть подавляющими действиями, так что долгосрочному планированию и выработке политики часто пренебрегают;
• Линейная организация может страдать от недостатка специализации. Это потому, что каждый руководитель отдела занимается только деятельностью своего отдела.
• Различные отделы могут быть больше заинтересованы в своих интересах, чем в общих интересах и благосостоянии организации;
• Это может поощрять кумовство;
• Это может остановить процесс и помешать эффективной работе устройства.
• Он не предоставляет никаких средств, с помощью которых хороший работник может быть вознагражден, а плохой — наказан.

2. Линейная и кадровая организация

Значение линейной и штатной организации: — Линейная и штатная организация в управлении, подходящие органы (например: — менеджеры) устанавливают цели и инструкции, которые затем выполняются сотрудниками и другими работниками.Линейная и штатная организационная структура пытается более гибко представить крупное и сложное предприятие без ущерба для управленческих полномочий. Коллективы обслуживают тех, кто занимается основной производственной деятельностью предприятия. Они поддерживают свою работу. Группы сотрудников помогают организации в анализе, исследовании, консультировании, мониторинге и оценке деятельности.

Преимущества линейной и кадровой организации : —

• Линейные руководители могут в основном сосредоточиться на задаче, поскольку планирование и проверка выполняются сотрудниками.Специализация обеспечивает экспертные консультации и навыки управления.
• Поскольку организация включает линейные и штатные функции, решения могут приниматься легко.
• Штабные офицеры предоставляют линейным офицерам полные фактические данные о деятельности внутри и вне их подразделений. Это поможет улучшить координацию.
• Предоставляет широкие возможности для продвижения работников.
• Штатные службы предоставляют полигон для работы на различных должностях.
• Эта схема является гибкой для новичков, поскольку сотрудники могут быть вынуждены заранее вносить коррективы в схему расположения линий.
• Штатные эксперты идеологически ориентированы на то, чтобы смотреть вперед, и у них есть время для выполнения программного и стратегического планирования и анализа потенциальных последствий будущих потенциальных событий.

Недостатки линейной и штатной организации : —

• Между линией и персоналом могут возникнуть путаница и конфликт. Поскольку распределение полномочий и ответственности неясно, и члены более низкого уровня могут быть перепутаны с различными линейными приказами и советами персонала.
• Персонал обычно консультирует линии, но линия принимает решения и задачи. Поэтому сотрудники часто чувствуют себя бессильными.
• Слишком большая зависимость от штабных офицеров может оказаться невыгодной для бизнеса, поскольку линейные офицеры могут многое потерять из-за своих решений и дублирования.
• Поскольку штатные специалисты требуют высокой оплаты труда, это дорого.
• Сотрудники не могут выполнить свой план или рекомендации из-за отсутствия полномочий. Иногда они становятся неэффективными, это делает их небрежными и равнодушными к своей работе.
• По мере того, как линия выполняется с советом сотрудников, если все идет хорошо, сотрудник берет на себя кредит, а если что-то пойдет не так, вину за это возлагается линия.

3. Организация функциональной структуры

Значение организации функциональной структуры: — Организация функциональной структуры — одна из наиболее распространенных структур организации. Они сгруппированы по их конкретным навыкам и знаниям. В рамках этой структуры сотрудники делятся на группы по организации в соответствии с конкретными задачами или группами задач.Там, где функциональные структуры хорошо работают в стабильной среде, где бизнес-стратегии мало склонны к изменениям или мобильности, уровень бюрократии мешает организациям быстро реагировать на рыночные изменения.

Преимущества функциональной структуры Организация : —

• Руководитель или руководитель группы обладает знаниями и опытом в этой конкретной области. Например, человек, возглавляющий ИТ-отдел, будет иметь образование и навыки, необходимые для выполнения этой обязанности и успешного управления своей командой.
• Поскольку сотрудник имеет опыт в этой конкретной области, работа становится более эффективной и точной. Ошибок меньше. Это также помогает с мотивацией сотрудников компании.
• Поскольку все члены команды имеют схожее происхождение, это позволяет им обмениваться идеями и предлагать решения. Есть обмен знаниями, который всегда полезен.
• Сотрудники также имеют четкое представление об иерархии фирмы. Им не нужно сообщать или отвечать нескольким менеджерам.
• Также сотрудники чувствуют себя в безопасности на работе. Они видят, что их труд и усилия не останутся незамеченными. Это чувство безопасности помогает им работать лучше.

Недостатки функциональной Структура Организация: —

• Работа может быть довольно одномерной. Через некоторое время сотрудники могут начать чувствовать однообразие или скуку. Отсутствие новых задач может лишить их энтузиазма по поводу выполняемой работы.
• В этой структуре менеджер должен позаботиться о системе оценки.При неправильном подходе между сотрудниками могут возникнуть конфликты по поводу продвижения по службе или оценки.
• Кроме того, эта форма организации требует высокой степени специализации, которую сложно установить.
• Необходимая смена персонала может нарушить работу всей системы и ее баланса. К тому же это довольно жесткая конструкция, не оставляющая большого простора для адаптации.
• В функциональной организационной структуре сотрудники никогда не получают никаких знаний или навыков за пределами своего отдела.Это может вызвать трудности в межведомственном общении.

4. Организация матричной структуры

Значение организации матричной структуры: — Матричная организационная структура — это структура организации, в которой некоторые люди подчиняются более чем одному руководителю или руководителю, которая описывается как прочная Линия или пунктирная отчетность. В более широком смысле, он также может описывать управление кросс-функциональными, кросс-бизнес-группами и другими моделями работы, которые не содержат жестких бизнес-единиц или разрозненных структур, сгруппированных по функциям и географическому положению.Например, у сотрудника может быть главный менеджер, которому он подчиняется, а также один или несколько менеджеров проектов, под которыми они работают.

Преимущества матричной организации : —

• Поскольку существует как вертикальная, так и горизонтальная связь, это увеличивает координацию, что приводит к большему и более эффективному контролю над операциями.
• Поскольку матричная организация выполняет множество проектов, имеющиеся ресурсы будут полностью использованы.
• Он фокусирует ресурсы организации на определенных проектах, что позволяет улучшить планирование и контроль.
• Он очень гибок в соблюдении правил, процедур и т. Д. Опыт, полученный здесь, является лучшим руководством для установления правил и процедур.
• Поскольку любой отдел должен приложить усилия для завершения любого проекта, сотрудники получают эффективную мотивацию.

Недостатки матричной организации : —

• Поскольку на каждого работника приходится более одного руководителя, это вызывает путаницу и конфликты и снижает эффективность контроля.
• Существует непрерывная связь как по вертикали, так и по горизонтали, что увеличивает бумажную работу и расходы.
• Сложно добиться отрицательного баланса по техническим и административным аспектам проектов.

5. Структура проекта Организация

Значение структуры проекта Организация: — Организационная структура структуры проекта используется для определения иерархии и полномочий людей, вовлеченных в конкретный проект.Эта организационная структура временно создается для конкретных проектов на определенный период, чтобы проект достиг цели разработки нового продукта, специализировался на различных функциональных отделах, таких как производство, инжиниринг, контроль качества, маркетинговые исследования и т. Д., И будет готов к работе. работать вместе. Эти специалисты возвращаются к своим обязанностям, как только проект будет завершен.

Фактически, проектная организация создана с целью преодоления основных недостатков функциональной организации, таких как отсутствие единоначалия, задержка в принятии решений и отсутствие координации.

Когда использовать структуру проекта организации?

• Это разовая задача, которая фиксируется в контексте одной конкретной цели.
• Большой по объему Это незнакомый или не имеющий прецедента.
• Это сложно и требует высокой степени свободы.
• Успешное завершение проекта имеет высокую ставку.
• Результат очень важен для организации.

Преимущества организации структуры проекта : —

• Это примечательное изображение взаимосвязи между средой, стратегией и структурой.
• Команда может правильно сконцентрироваться.
• Кластеризация действий на основе каждого проекта инициирует новые шаблоны авторизации.
• Поскольку специалисты из разных организаций готовы работать вместе в рамках проектной организации, это помогает в координации.
• Это позволяет осуществлять личный контроль и определять персональную ответственность.

Недостатки организации структуры проекта : —

• Неопределенность может быть отнесена на счет разнообразного опыта профессионалов, представленных в проекте.
• Руководителю проекта сложно управлять традиционным способом, чтобы мотивировать и контролировать сотрудников, при отсутствии нормы линий и норм, отвечающих за коммуникацию.
• Завершение проекта может быть отложено.
• Эффективному управлению проектами также может препятствовать высшее руководство, которое может не полностью осознавать проблемы в проектном центре.

Проблемы матричных организаций

Ни один организационный дизайн или метод управления не идеальны.И любая форма может страдать от множества проблем, которые развиваются из-за самой конструкции. Это особенно верно, когда компания пробует новую форму. В этой статье мы рассмотрим одну относительно новую организационную форму — матрицу, которая приобрела значительную популярность в последние годы, но имеет некоторые серьезные патологии. Однако, прежде чем обсуждать его недостатки, давайте взглянем на матричное управление и организацию (см. Врезку ниже) и на то, насколько широко распространена матрица в промышленности США сегодня.

Список известных компаний, использующих ту или иную форму матрицы, становится длинным и впечатляющим. Возьмем, к примеру, компанию, годовой объем продаж которой составляет 14 миллиардов долларов, и в которой работает около 400 000 человек в самых разных сферах деятельности — General Electric. На протяжении десятилетий, несмотря на разнообразие своего бизнеса, GE использовала одну базовую структуру в своей организации: пять функциональных менеджеров, подчиняющихся одному генеральному директору. Используя логику, которую компания должна организовать для удовлетворения конкретных потребностей каждого бизнеса, некоторые группы, подразделения и отделы GE, которые сочли пирамиду громоздкой, обратились к матрице как к фундаментальной альтернативе.

Планируя свою организацию на следующие десять лет, руководство GE заявляет в своем бюллетене по организационному планированию (сентябрь 1976 г.):

«Мы выделили матричную организацию. не потому, что мы хотим, чтобы вы все запрыгали на подножку, а потому, что это сложная, трудная, а иногда и разочаровывающая форма организации, с которой приходится жить. Однако это также предвестник грядущих событий. Но при правильной реализации он предлагает лучшее из обоих миров. И всем нам придется научиться использовать организацию, чтобы подготовить менеджеров к тому, чтобы все чаще сталкиваться с высокими уровнями сложности и двусмысленности в ситуациях, когда они должны получать результаты от людей и компонентов , а не от под их непосредственным контролем …

«Успешный опыт работы в рамках матрицы представляет собой лучшую подготовку для человека к управлению огромным диверсифицированным учреждением, таким как General Electric, где необходимо уравновесить так много сложных, противоречащих друг другу интересов, чем продукты и функциональные режимы, которые были нашей отличительной чертой в прошлом. двадцать лет.”

Другие крупные корпорации, занимающиеся различными видами деятельности, такие как Bechtel, Citibank, Dow Chemical, Shell Oil, Texas Instruments и TRW, и многие другие, также обратились к матрице. Основываясь на наших исследованиях матрицы в этих компаниях, мы полагаем, что, хотя популярность матрицы в некоторых случаях является лишь преходящим увлечением, большинство ее применений основано на серьезных деловых причинах, которые сохранятся. Основное преимущество матрицы перед знакомой функциональной или продуктовой структурой заключается в том, что она способствует быстрому реагированию руководства на меняющиеся рыночные и технические требования.Кроме того, это помогает менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с точки зрения общего управления.

Поскольку матрица является относительно новой формой, компании, которые ее приняли, по необходимости учились методом проб и ошибок. Ошибки, а также успехи этих пионеров могут быть очень информативными для компаний, которые следуют их примеру. Здесь мы представляем некоторые из наиболее распространенных проблем, которые возникают, когда компания использует матричную форму. Для удобства мы сначала диагностируем каждую патологию, а затем обсуждаем ее профилактику и лечение.Однако, используя этот формат, мы не подразумеваем, что простая первая помощь при патологиях вылечит их.

Болезни матрицы

Многие из болезней, которые мы обсуждаем, действительно возникают в более традиционных организациях, но матрица кажется несколько более уязвимой для этих конкретных. Поэтому для менеджеров, думающих о принятии матрицы, разумно быть знакомым с диагнозами, профилактикой и лечением девяти конкретных патологий: тенденции к анархии, борьба за власть, тяжелый группит, коллапс во время экономического кризиса, чрезмерные накладные расходы, опускание вниз. уровни, неконтролируемое наслоение, пристальное внимание к пупку и удушение принятия решения.

Тенденции к анархии

Состояние бесформенного замешательства, когда люди не узнают «начальника», перед которым они чувствуют ответственность.

Диагноз — Многие менеджеры, не знакомые с матричными организациями из первых рук, склонны наполовину выражать опасения, что матрица ведет к анархии. Основаны ли эти опасения на реальных опасностях? Фактически сегодня значительное количество организаций успешно используют матричную форму, поэтому нам не нужно рассматривать анархию как общую опасность матрицы.Однако существуют определенные условия или серьезные заблуждения, которые могут привести компанию в бесформенное замешательство, напоминающее анархию.

Из первых рук мы знаем только об одной организации, которая, используя «скрытую» матричную форму, буквально развалилась по швам во время довольно умеренного экономического спада. Следуя стратегии быстрого роста, эта компания использовала свой большой запас акций для приобретения, а затем и полной ассимиляции более мелких компаний в области оборудования для отдыха.Примерно за шесть месяцев компания превратилась из впечатляющего успеха в драматическую катастрофу. Вся его производственная, сбытовая и финансовая системы вышли из-под контроля, оставив после себя невыполненные заказы, закрытые фабрики, проблемные запасы и огромные долги.

Конечно, есть много возможных причин, почему это могло произойти, но одно вполне разумное объяснение состоит в том, что организационная структура потерпела неудачу из-за стресса. Что это был за дизайн?

По сути, организация использовала функциональную структуру.Приобретая каждую небольшую компанию, высшее руководство сначала поощряло увольнение владельцев и генеральных менеджеров, а затем закрепило за своими коллегами в головной организации три основные функции компании: продажи, производство и инжиниринг. В родительском отделе маркетинга молодой агрессивный менеджер по продукту должен был разработать для приобретенной линейки продуктов комплексный маркетинговый план, который включал составление прогнозов продаж, планов продвижения, планов ценообразования, прогнозируемых доходов и т. Д.Как только высшее руководство одобрило план, оно велело выбранному менеджеру по продукту поторопиться и воплотить свой план в жизнь. Здесь на помощь приходит скрытая матрица.

Менеджер по продукту обнаруживал, что работает по нескольким функциональным направлениям, пытаясь координировать производственные графики, запасы, денежные потоки и схемы распределения без каких-либо явных и формальных соглашений о характере его отношений с функциональными менеджерами. Поскольку он был привязан к утвержденному маркетинговому плану, когда продажи отставали от графика, его ответ заключался в том, чтобы призывать людей стараться изо всех сил, а не сокращать объемы производства.

Но как только одна или две вещи начали рушиться, в системе не хватило резерва, чтобы все остальное не пошло не так. Когда менеджер по продукту потерял контроль, образовался вакуум власти, в который попали функциональные менеджеры, каждый из которых схватился за полный контроль. В результате умеренная рецессия спровоцировала условия, приближающиеся к анархии.

Профилактика — Мы считаем, что урок из этого опыта очевиден. Организации не должны слишком полагаться на неформальную или скрытую матрицу для координации важнейших задач.Взаимоотношения между функциональными менеджерами и менеджерами по продукту должны быть явными, чтобы люди примерно договорились о том, кто и что должен делать при различных обстоятельствах. При правильном использовании матрица не оставляет такие вопросы в неопределенном состоянии; это определенная структура, а не организация «свободной формы».

Полезный «индекс анархии» — это то, сколько людей в организации не признают одного начальника, перед которым они чувствуют ответственность за большую часть своей работы. В исследовании пяти медицинских школ, которые заведомо анархичны, школа с наиболее явной матричной структурой оказалась и школой с наименьшим количеством «без начальников». ¹

Лечение — Если случится худшее и компания погрузится в анархию, истинное антикризисное управление будет лучшим ответом. Реакция на кризис действительно не является загадкой. Генеральный директор должен сосредоточить всех ключевых людей и важную информацию в центре. Он должен лично принимать все важные решения в круглосуточном режиме до тех пор, пока кризис не закончится. Тогда и только тогда он сможет приступить к работе по перестройке организации, чтобы она могла выдержать любые будущие потрясения, такие как небольшая рецессия.

Борьба за власть

Менеджеры стремятся к власти во многих организациях, но матричный дизайн почти поощряет их к этому.

Диагностика — Суть матрицы — двойная команда. Для того, чтобы такая форма выжила, необходим баланс сил, при котором ее локус, кажется, постоянно меняется, и каждая сторона всегда борется, чтобы получить преимущество. Недостаточно просто создать баланс, но также должны быть постоянные механизмы для сдерживания возникающего дисбаланса.

В бизнес-организациях, которые работают с формой баланса сил, существует постоянная тенденция к дисбалансу. До тех пор, пока каждая группа или измерение в организации пытается максимизировать свое преимущество перед другими, будет происходить постоянная балансирующая борьба за доминирующую власть. Борьба за власть в матрице качественно отличается от борьбы в традиционно структурированной иерархии, поскольку в последней она явно незаконна. Однако в матрице борьба за власть неизбежна; границы полномочий и ответственности пересекаются, побуждая людей максимально использовать свои преимущества.

Предотвращение — Большинству топ-менеджеров будет чрезвычайно трудно предотвратить любую борьбу за власть. Однако равная сила обеих сторон не позволит борьбе достичь разрушительных высот. Следует поощрять дружеское соревнование, но строго наказывать тотальный бой. Менеджеры в матрице должны продвигать свои преимущества, но никогда не с намерением устранить тех, с кем они делят власть, и всегда с точки зрения, которая охватывает обе позиции.

Лечение — Лучший способ гарантировать, что борьба за власть не подорвет матрицу, — это дать менеджерам на осях власти осознание того, что абсолютное завоевание власти — это ее окончательная потеря. Эти менеджеры должны видеть, что полная победа одного измерения только положит конец равновесию, положит конец двойственности командования и разрушит матрицу. Они должны рассматривать это разделение власти как основополагающий принцип до и во время всей последующей неизбежной борьбы за власть.

Matrix-менеджеры должны осознавать, что им нужны достойные противники, партнеры, которые могут им соответствовать, чтобы превратить конфликт в конструктивные цели.Для такого успешного исхода необходимы три вещи.

Во-первых, матричные менеджеры всегда должны придерживаться институциональной точки зрения, рассматривая свою борьбу с более широкой, общей точки зрения. Во-вторых, они должны совместно согласиться устранить других матричных менеджеров, которые из-за слабости или какой-либо иной неспособности теряют безвозвратные позиции. И, в-третьих, они заменяют этих слабых менеджеров самыми сильными из имеющихся людей — даже если это означает размещение очень сильных менеджеров в ослабленных частях организации и отмену их властных инициатив.

Еще одним ключевым элементом в прекращении борьбы за власть до того, как она выйдет из-под контроля и нарушит баланс, является высший уровень, которому подчиняются дуэльные менеджеры. Из-за этого элемента матрица представляет собой парадокс: система с разделением власти, которая зависит от сильного человека, который не разделяет делегированные ему полномочия (скажем, советом директоров) в качестве арбитра между своими подчиненными, разделяющими власть. .

У топ-менеджера есть много средств для этого: количество времени, которое он проводит с одной или другой стороной матрицы, разница в оплате, скорость продвижения по службе, прямые приказы, отданные в одно измерение, а не в другое, и так далее.Однако прежде всего он должен защищать слабое измерение в организации, не обязательно слабого менеджера, отвечающего за это измерение.

Групит тяжелой степени

Ошибочное мнение, что матричное управление — это то же самое, что и групповое принятие решений.

Диагноз — Смешение матричного поведения с групповым принятием решений, вероятно, возникает из-за того, что матрица часто развивается из новых проектных или бизнес-команд, которые действительно предполагают групповой процесс принятия решений.Конечно, во многих обстоятельствах для менеджеров вполне разумно принимать решения в группах. Но менеджеры должны ожидать возникновения трудностей, если они считают, что групповое принятие решений является сутью матричного поведения.

Мы видели одну матричную организацию, у которой был тяжелый случай «групита». У этой многопродуктовой электронной компании был менеджер по продукту и продуктовая группа, состоящая из специалистов, набранных из каждого функционального отдела, назначенных для каждого продукта.Все идет нормально. Но каким-то образом идея о том, что матричная структура требует, чтобы все бизнес-решения принимались на групповых собраниях, стала преобладающей в организации. Принятие решений другими способами считалось незаконным и не соответствовало духу матричных операций.

Многие решения, которые необходимо было принять по каждому продукту, касались подробных вопросов, с которыми регулярно были знакомы только один или два человека. Тем не менее, все члены команды были вынуждены выслушивать эти обсуждаемые вопросы до тех пор, пока не будет принято решение, и даже должны были участвовать в обсуждении и влиять на выбор.Некоторым людям нравилась постоянная диета на собраниях и возможность практиковаться в универсальности.

Однако большее количество людей считало, что их время зря тратится, и предпочли бы оставить решения наиболее информированным людям. Инженеры, в частности, жаловались, что время, которое они проводят на совещаниях, лишает их возможности укрепить свою особую компетентность и индивидуальность. Отмечая эту личную реакцию, высшее руководство сообщило об общем разочаровании скоростью и гибкостью реакции организации.

Предотвращение —Поскольку сама идея матричной организации все еще незнакома многим менеджерам, понятно, что они путают ее с такими процессами, как групповое принятие решений. Ключ к профилактике — образование. Топ-менеджеры должны сопровождать свой стратегический выбор перехода к матрице серьезными образовательными усилиями, чтобы разъяснить всем участникам, что такое матрица, а что нет.

Лечение — В случае компании, выпускающей многоцелевое электронное оборудование, проблема обнаружилась, когда мы исследовали матричный подход.Как только пожилые люди четко диагностировали проблему, она была излечена на 90%. Высшее руководство категорически заявило, что в решениях группы нет ничего священного и что неразумно постоянно вовлекать в процесс всех членов продуктовой группы. После того, как была проведена граница между индивидуальными и групповыми вопросами в соответствии с тем, у кого была информация, действительно имеющая отношение к принятию решения, собраний стало меньше и меньше, а работа стала более экономичной и отзывчивой. Концепция совместной работы была представлена ​​в перспективе: как можно чаще и как можно реже.

Коллапс во время экономического кризиса

Когда бизнес приходит в упадок, матрица становится козлом отпущения за плохое управление и отбрасывается.

Диагноз — Матричные организации, которые процветают в периоды быстрого роста и процветания, иногда отбрасываются в периоды экономического спада. Поразмыслив, мы можем это понять. В процветающие времена компании часто расширяют свои бизнес-направления и рынки, которые они обслуживают. Последующая сложность может обратить их в сторону матричного управления и организации.

Однако, если эти компании будут следовать нормальному бизнес-циклу, пройдет период от двух до пяти лет, прежде чем они испытают еще один экономический кризис, которого более чем достаточно для распространения концепции матрицы по всей компании. К тому времени матрица занимает центральное место в разговорах компаний и является привычной частью этих организаций. Хотя могут все еще быть некоторые проблемы, матрица, кажется, остается.

Когда начинается нижняя часть экономического цикла, высшее руководство в этих компаниях может быть заметно обеспокоено конфликтом между подчиненными, а также очевидной медлительностью, с которой они реагируют на ситуацию.«Нам нужны решительные действия» — это их сплоченный клич.

В авторитарной структуре высшее руководство может действовать быстро, потому что ему не нужно учитывать спектр мнений. Думая, что сейчас нет времени для организационных игрушек и возни, менеджеры высшего уровня берут на себя командование почти, но не совсем забытым способом, и утрамбовывают свои директивы. Матрица «завершена».

Предотвращение — Высшее руководство может предотвратить такой вид коллапса матрицы, применяя общие управленческие навыки, независимо от матрицы, задолго до того, как наступит кризис.Например, хорошее планирование часто позволяет спрогнозировать спад экономического цикла. Корпоративные структуры, такие как матрица, не должны меняться из-за стандартных изменений бизнес-цикла. Однако при плохом планировании управления матрица становится легким козлом отпущения.

Компании, которые переживают тяжелые экономические кризисы, часто вносят радикальные изменения сразу во многих направлениях: сокращают продуктовые линейки, закрывают офисы, значительно сокращают персонал и бюджет, а также ужесточают управленческий контроль.Матрица часто заполняется в этот период по нескольким причинам: это слишком большой риск; «Он никогда не работал должным образом», и придание ему удачного удара может замаскировать провал реализации; а качество принятия решений не улучшило производительность настолько, чтобы уравновесить тяжелые времена. Меры, которые руководство может принять для предотвращения этой патологии, лежат не в самой матрице, а в улучшении базовых управленческих навыков и планирования.

Компания по недвижимости и строительству представляет собой пример того, как компания может предвидеть экономический кризис и гибко реагировать на него, который демонстрирует силу, а не слабость матрицы.Компания разработала структуру, а также процедуры, которые особенно хорошо подходят для экономической неопределенности бизнеса. Сюда входит набор полностью принадлежащих дочерних компаний, каждая из которых эквивалентна функциональному отделу производственной компании, и каждая «базовая база» для различных специалистов, необходимых для выполнения всех этапов крупного строительного проекта. Руководители дочерних компаний выступают в качестве главных продавцов различных услуг и часто возглавляют команды торгов, которые составляют сложные предложения.

По мере продвижения проекта предложения, выбранный менеджер проекта вовлекается в команду в ожидании заключения контракта. Это обеспечивает упорядоченный переход к этапу управления проектом. На проектный офис возлагается основная ответственность за контроль затрат, графиков и качества проекта, но высшее руководство материнской компании регулярно рассматривает проект в качестве резервной копии.

Компания успешно использовала матрицу, чтобы выдержать серьезные изменения как в доступности бизнеса по сегментам рынка, например, от школ до больниц, так и в уровне строительной активности.Он поддерживает кадры профессиональных специалистов и менеджеров проектов, которые могут быть заняты во время минимума цикла, который он быстро расширяет во время подъема за счет субподряда на временные услуги.

Лечение —Эта патология требует профилактического лечения; мы не знаем никакого лекарства. Когда матрица действительно рушится во время экономического кризиса, очень маловероятно, что ее можно будет воскресить. В лучшем случае организация вернется к своим временам маятника, чередуя централизованное управление в период кризиса и децентрализованные свободы в более благополучные времена.Даже если высшее руководство попытается еще раз, оно, скорее всего, получит отрицательный ответ от руководителей более низкого уровня. «Они сказали, что привержены матрице, но при первых признаках трудных времен все хорошие слова о преимуществах матрицы оказались просто красивыми словами». Если условной реакцией компании на тяжелые времена является сокращение расходов, ей, в первую очередь, не следует пытаться создать матрицу.

Чрезмерные накладные расходы

Боязнь больших затрат, связанных с матрицей.

Диагноз — На первый взгляд матричная организация может удвоить расходы на управление из-за двойной цепочки подчинения. Этот вопрос заслуживает внимательного рассмотрения.

Ограниченный объем исследований матричных накладных расходов показывает, что на начальных этапах накладные расходы действительно возрастают, но по мере созревания матрицы эти дополнительные затраты исчезают и компенсируются увеличением производительности. ² Наш опыт подтверждает этот вывод. В крупной электронной компании мы довольно подробно наблюдали, как начальное увеличение накладных расходов не только обязательно происходит в матрице, но и как оно может увеличиваться без необходимости.В этом случае компания решила использовать матричный дизайн с самого начала при создании своего нового производственного подразделения на новой производственной площадке.

Этот уникальный организационный эксперимент имел ряд положительных качеств, но одна из проблем заключалась в накладных расходах. Укомплектовывая новое подразделение персоналом, высшее руководство заполнило каждый функциональный офис и каждое место менеджера по продукту одним сотрудником, работающим полный рабочий день. В результате получилось относительно небольшое подразделение, в котором были менеджеры высшего уровня, а также штатные функциональные группы и менеджеры по продуктам.Однако через несколько месяцев это высшее тяжелое подразделение было сокращено до более разумного штатного расписания; Распределив сотрудников по двум или более позициям, руководство взяло под свой контроль расходы.

Предотвращение — Проблема подразделения была вызвана предположением высшего руководства о том, что для каждой должности менеджера требуется постоянный сотрудник. Избыток персонала гораздо менее вероятен, когда организация постепенно переходит от традиционного дизайна к матрице, а менеджеры выполняют функции как функциональных менеджеров, так и менеджеров по продукту.Хотя этот метод можно оправдать как переходную стратегию, он также имеет свои опасности. Более безопасный путь — назначить руководителям роли на одной стороне матрицы (т.е. две функциональные должности или две должности по управлению продуктом).

В качестве последнего аргумента против опасений накладных расходов, учтите, что ни одна хорошо управляемая организация не примет матричную структуру без долгосрочных ожиданий, что при заданном уровне выпуска операционные затраты будут ниже, чем с другими организационными формами. .Каким образом можно достичь такой экономии?

Потенциальная экономия исходит из двух общих источников: меньше плохих решений и меньше оперений. Во-первых, что наиболее важно, матрица может улучшить качество бизнес-решений, поскольку она помогает своевременно предоставлять необходимую информацию и уделять особое внимание критическим решениям. Второй источник, меньшее количество перин, не так очевиден, но потенциально имеет большее значение. Как это может работать?

Обработка — Возможно, наиболее ярким примером потенциала матрицы для сокращения избыточности человеческих ресурсов является то, как ее используют некоторые консалтинговые организации.Эти фирмы обычно создают матрицу функциональных специалистов против менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами. Другие консультанты сгруппированы со своими коллегами-специалистами, но доступны для назначения в проекты под руководством менеджеров по работе с клиентами или менеджеров по работе с клиентами.

Таким образом, с точки зрения бухгалтерского учета, время консультантов выставляется напрямую на счета клиентов, когда они работают на менеджера по работе с клиентами или на менеджера по заданию. В противном случае их время оплачивается из бюджета их функционального руководителя.Таким образом, не подлежащие оплате расходы фирмы очень заметны как по отделам, так и по отдельным консультантам. Конечно, время, отведенное функциональным отделам, такое как предварительное изучение, исследовательская работа и время между заданиями, ни в коем случае не следует рассматривать как потраченное впустую. Но руководство может заранее запланировать такое время, чтобы изучить отклонения от бюджета.

Как сказал один старший менеджер консалтинговой фирмы: «В матричной организации негде спрятаться.«Этот факт предъявляет четкие требования к людям среднего звена и, следовательно, заставляет их производить. Для долгосрочного блага как людей, так и организации, высшее руководство должно не допускать, чтобы такое давление стало слишком сильным. Поскольку вполне возможно получить как слишком большое, так и слишком маленькое давление, требуется творческое напряжение.

Опускание на более низкие уровни

Матрице трудно оставаться в живых на высоких уровнях корпорации, и у нее есть соответствующая тенденция опускаться до уровней группы и подразделения, где она процветает.

Диагностика — Опускание может произойти по двум причинам. Либо высшее руководство не поняло или не смогло реализовать концепцию матрицы так же, как руководители более низкого уровня, либо матрица нашла свое подходящее место. Например, если компания устанавливает матрицу между своими основными функциональными группами и группами продуктов, менеджеры по продуктам никогда не откажутся от своего полного контроля, и матрица не сможет закрепиться на корпоративном уровне.

Но, скажем, один или два менеджера считают эту идею полезной в своих подразделениях.Их собственные функциональные специалисты и руководители проектов могут совместно использовать делегированные им полномочия, и проект может сохраняться в рамках подразделений корпорации. Например, попытка Dow Chemical поддерживать баланс продукта / географического положения на вершине не удалась, но баланс функции / продукта сохранялся в пределах географических регионов в течение нескольких лет.

Когда опускание происходит из-за недопонимания высшего руководства, это может произойти в сочетании с другими патологиями, особенно с борьбой за власть.Например, если многие высшие руководители рассматривают возможность принятия идеи матрицы, но только один или несколько действительно убедятся в ее ценности, существует опасность: те наверху, которые придерживаются философии и метода, которые они сами не использовали, будут противостоять. те, кто может показать, что это работает.

Предотвращение —Если высшее руководство компании продумывает, какие измерения компании оно должно сбалансировать и на каком уровне агрегирования, оно может предотвратить падение матрицы.Например, топ-менеджеры должны спросить себя, нужно ли уравновешивать все бизнес-единицы центральными функциональными подразделениями. Если ответ отрицательный, то некоторые бизнес-единицы должны работать как продуктовые подразделения с традиционной пирамидой командования, в то время как другие совместно используют функциональные услуги в частичной матрице. Однако опускание не всегда плохо, и его следует предотвращать только тогда, когда оно указывает на то, что соответствующая конструкция разрушается.

Обработка — Для того, чтобы управление матрицей могло работать бесперебойно, оно должно быть в правильном месте.Очень часто, когда матрица опускается, она может просто испытывать здоровую адаптацию, и ее следует рассматривать как оседание, а не как опускание. Расселение, вероятно, произойдет на ранних этапах эволюции матрицы и приведет к созданию управляемых матричных единиц.

Вопрос размера очень беспокоит многих менеджеров, которые, по сути, спрашивают: «Это звучит отлично для компании с оборотом 250 миллионов долларов и несколькими тысячами сотрудников, но может ли это сработать для компании с 2 или 3 миллиардами долларов с 50 000 сотрудников. сотрудники? Вся его компания размером с одно из наших подразделений.«Наш опыт показывает, что матричное управление и организация работают лучше, когда в матричные отношения вовлечено не более 500 менеджеров. Но это не исключает компанию с оборотом от 2 до 3 миллиардов долларов. В компании с 5000 человек только около 50 менеджеров могут быть в матрице; Таким образом, в компании с 50 000 сотрудников, возможно, потребуется задействовать только около 500 человек в двойной подчиненности. Имея это число, люди, которым необходимо регулярно координировать свои действия, могут делать это через сети связи, основанные на личных отношениях.

Независимо от размера единицы, в которой работает матрица, важно, чтобы руководство тщательно рассуждало, начиная с анализа задачи и кончая дизайном организации. Затем, если происходит урегулирование, это следует рассматривать не как патологию, а как самонастройку, которая предполагает способность организации развиваться вместе с ростом.

Неконтролируемое наслоение

Матрицы, которые лежат внутри матриц, которые лежат внутри матриц, часто являются результатом динамики власти, а не логики проектирования.

Диагностика —Иногда матрицы не только опускаются, но и спускаются вниз по организации и фильтруются по нескольким уровням и по нескольким подразделениям. Этот процесс наслоения может быть патологическим, а может и не быть. Фактически, это может быть рациональное и логическое развитие матрицы, но мы кратко включаем его сюда, потому что иногда он создает больше проблем, чем решает. С точки зрения метафоры, которую мы использовали в этой статье, наслоение является патологией только в том случае, если матрица начинает метастазировать.Когда это происходит, организационные схемы начинают напоминать чертежи сложной электронной машины, отношения становятся излишне сложными, а матричная форма может стать большим бременем, чем того стоит.

Профилактика и лечение — Лучшее средство от неконтролируемого наслоения — это тщательный анализ задачи и уменьшение борьбы за власть. Мы видели несколько случаев, когда одно измерение матрицы явно теряло силу по отношению к другому, поэтому, адаптируя философию «если вы не можете победить их, присоединяйтесь к ним», он создал матрицу в своем собственном измерении.Например, продуктовое подразделение разработало собственные функциональные знания, отличные от функциональных подразделений более высокого уровня. Лучшая защита — это нападение, по крайней мере, так казалось.

В двух других случаях, каждое из международных подразделений двух крупных компаний создало свою собственную матрицу, добавив бизнес-менеджеров в качестве наложения к своему географическому формату, не согласовывая их с менеджерами, которые руководили национальными группами продуктов / услуг. В каждом случае адекватное осмысление со стороны топ-менеджеров, вероятно, упростило бы структуру организации и предотвратило бы расслоение, которое произошло из-за маневров власти.Руководство может лучше всего справиться с этим нездоровым состоянием, перебалансировав матрицу так, чтобы ни один менеджер одного измерения не подвергался слишком большой угрозе или слишком сильно подталкивался к достижению цели власти.

Конструкция матрицы

достаточно сложна и без дополнительных усилий. Хорошо продуманная матрица неизбежно будет менее сложной и более простой в управлении, чем нелогично организованная.

Взгляд пупка

Менеджеры в матрице могут поддаться чрезмерной внутренней озабоченности и потерять связь с рынком.

Диагноз — Поскольку матрица способствует значительной взаимозависимости людей и задач и требует навыков ведения переговоров со стороны ее членов, менеджеры матрицы иногда склонны поглощаться внутренними отношениями за счет внимания к миру за пределами организации, особенно клиентам. Когда это происходит, организация тратит больше энергии на разрешение собственных споров, чем на обслуживание клиентов. Внешний фокус исчезает, потому что краткосрочные потребности повседневной трудовой жизни еще не решены.

Наблюдатели отнюдь не вялые; скорее они вовлечены в горячую братскую любовь / ненависть друг к другу. Эта внутренняя озабоченность чаще встречается на ранних этапах матрицы, когда изучается новое поведение, чем в матрицах, которые действовали в течение нескольких лет.

Профилактика — Какие бы другие патологии ни развивались в матрице, внимание к их лечению обязательно увеличит внутреннюю сосредоточенность членов; поэтому профилактика других патологий, безусловно, снизит вероятность возникновения этой.Осведомленность о тенденции также поможет. Поскольку продуктовое измерение организации обычно имеет больше внешнего внимания, чем измерение ресурсов, ответственность за предотвращение чрезмерного самоанализа распределяется неравномерно. Люди, работающие в сфере продукта, могут помочь другим сохранить перспективу, но сильная маркетинговая ориентация — лучшее средство предотвращения.

Лечение — Если менеджеры в матрице смотрят на пупок, первым шагом в лечении является ознакомление этих менеджеров с эффектами.Клиенты жалуются много или, по крайней мере, больше, чем обычно? Менеджеры должны противостоять внутреннему конфликту, но также осознавать, что конфронтация вторична по сравнению с поддержанием эффективных внешних отношений. Наблюдение за пупком обычно происходит, когда матрица полностью запущена, но еще не отлажена. Люди принимают это, но они поглощены выяснением того, как заставить это работать.

Второй шаг — рассматривать внутреннюю направленность как симптом основной проблемы: как институционализировать матричные отношения, чтобы они стали привычными и удобными рутинами и чтобы люди могли работать над ними, не становясь ими одержимы.Наконец, всегда нужно помнить, что любая форма организации является лишь средством и никогда не должна становиться самоцелью.

Решение удушения

Слишком много демократии, мало действий?

Может ли переход в матрицу привести к удушению процесса принятия решений, к бесконечным задержкам для обсуждения, для выяснения отношений со всеми, кто находится в поле зрения? Будут ли решения, независимо от того, насколько они хорошо продуманы, будут приниматься слишком поздно, чтобы их можно было использовать? Сможет ли слишком много людей ослабить все смелые инициативы или наложить на них полное вето? Такие условия могут возникнуть в матрице.Мы имеем в виду три ситуации — постоянное очищение, эскалацию конфликта и односторонний стиль, каждая из которых требует немного разных превентивных действий и лечения.

Постоянное согласование — В одной известной нам компании различные функциональные специалисты, которые подчинялись второму боссу, менеджеру по продукту, подхватили идею, что они должны решить все проблемы со своими функциональными боссами, прежде чем соглашаться с решениями по продукту. Это означало, что каждый вопрос должен был обсуждаться как минимум на двух встречах, если не больше.Во время первой встречи специалисты и менеджер по продукту могли только рассмотреть факты проблемы, которые затем были вынесены на обсуждение до тех пор, пока на второй встрече специалисты не выяснили этот вопрос со своими функциональными начальниками, которым в ходе этого процесса было дано указание. факто вето на решения о продуктах.

Эта невозможная процедура очистки, на наш взгляд, представляет собой сбой делегирования, а не матрицы. Возникает вопрос, почему нельзя было доверять функциональным специалистам, чтобы они действовали на месте в отношении большинства продуктовых решений, и это соответствовало бы общим руководящим принципам их функциональных отделов? Либо специалисты были плохо отобраны, слишком неопытны и плохо информированы, либо их начальству не хватало практического доверия друг к другу.Тем не менее, эту проблему, ее профилактику и лечение необходимо решать напрямую, не делая матрицу козлом отпущения.

Эскалация конфликта —Еще один возможный источник удушения решений в матричных организациях возникает, когда менеджеры часто или постоянно передают решения по двойной цепочке подчинения. Видя, что одно из преимуществ традиционной единой цепочки команд состоит в том, что два несогласных партнера могут обратиться к своему общему начальнику для решения проблемы, менеджеры, незнакомые с матрицей, беспокоятся об этой проблеме почти больше, чем о любой другой.Они смотрят на матрицу и понимают, что ближайшим общим начальником может быть генеральный директор, который может быть на пять или шесть ступеней выше. Они понимают, что не так уж много проблем можно доверить генеральному директору для решения без чрезмерной информационной перегрузки. Так что, думают они, неизбежное разногласие не приведет к огромному скоплению неразрешенных конфликтов?

Конечно, это может произойти в неисправной матрице. Произойдет ли это, зависит в первую очередь от глубины понимания требуемой матрицы поведения со стороны менеджеров в двойной структуре.Представим себе следующую сцену: менеджер с двумя начальниками получает резко противоречащие инструкции от своего продукта и его функциональных начальников. Когда он безуспешно пытается согласовать свои инструкции, он совершенно правильно просит о сеансе с двумя своими боссами, чтобы решить этот вопрос. Три человека встречаются, но обсуждение замирает, решение не достигается, и ни один босс не уступает.

Два босса затем апеллируют к проблеме на более высокий уровень своему начальству в каждой из двух цепочек подчинения.Это критический шаг. Если два начальника правильно понимают поведение матрицы, они сначала выяснят, отражает ли спор нерешенный более широкий политический вопрос. В противном случае они знают, что их правильный шаг — научить своих подчиненных решать проблему самостоятельно, а не решать ее за них. Короче говоря, они не позволят нерешенной проблеме обостриться, но заставят ее вернуться на надлежащий уровень для решения и настаивают на том, чтобы решение было найдено в кратчайшие сроки.

Часто конфликт не может быть разрешен; однако им можно управлять, что должно быть, если матрица должна работать.Любой другой образ действий будет означать неспособность руководства понять сущность проекта.

Односторонний стиль — Третья возможная причина удушения решения в матричной системе может происходить из совершенно другого источника — личного стиля. Некоторым менеджерам кажется, что они на самом деле не управляют, если не в состоянии принимать четкие односторонние решения. Отождествляя лидерство с решительными действиями, они очень разочаровываются, когда им приходится участвовать в тщательно аргументированных дебатах о мудрости того, что они хотят делать.

Такой менеджер, вероятно, будет разочарован даже в отношении бизнес-проблемы, решение которой существенно повлияет на функции, отличные от его собственных, например, в компании, которая испытывает критическое двойное давление со стороны рынка и со стороны развития технологий. Матрица, которая намеренно вызывает одновременное принятие решения между двумя или более точками зрения, может еще больше расстроить такого человека.

Если менеджеры начнут чувствовать себя выхолощенными из-за двустороннего принятия решений, они наверняка будут недовольны матричной организацией.В таких случаях удушение происходит на глазах у смотрящего. Такие люди должны работать над своим личным стилем принятия решений или искать работу в нематричной организации.

Наконец, легитимность

Мы не рекомендуем всем компаниям применять матричную форму. Но там, где это актуально, это может стать важной частью эффективного управленческого процесса. Как и любой новый метод, он может привести к серьезным ошибкам, но опыт, который многие компании получают с этой организационной формой, теперь может помочь другим осознать ее преимущества и избежать ее ошибок.

Матрица, кажется, распространилась вопреки самой себе и своим патологиям: то, что было необходимо, превратилось в желаемое. Это сложно и сложно, и для достижения гибкости организации требуется человеческая гибкость.

Но верно и обратное; успех придал форме легитимность, и по мере распространения концепции знакомство, кажется, снижает сопротивление и трудности, с которыми люди сталкиваются при использовании матрицы. Теперь менеджеры начинают говорить: «В конце концов, все не так уж и ново и не по-другому.«Это знакомство — знак принятия, больше, чем изменения или умеренности дизайна.

На протяжении многих поколений менеджеры жили счастливой выдумкой пунктирных линий, указывающих на то, что вторая линия отчетности была необходима, если не формальна. Результатом всегда был своего рода управленческий ménage à trois, треугольная структура, в которой у менеджера были одни законные отношения (линия подчинения) и те, которые существовали, но не получали равных привилегий (пунктирная линия).

По мере того, как руководители начинают больше доверять матричной форме, они выводят из шкафа отношения пунктирной линией и придают ей легитимность.

Каждый раз, когда другая организация обращается к матрице, у нее появляется все больше и больше разнообразных предшественников, которые наметили путь. Примеры более широкого применения показывают, что матрица становится все менее и менее экспериментальной и все более зрелой формулировкой в ​​организационном дизайне. По мере того, как все больше организаций проходят кривую обучения, сама кривая становится все легче подниматься. Аналогичным образом, по мере того, как все больше менеджеров приобретают опыт работы в матричных организациях, они обязаны распространять этот опыт по мере того, как некоторые из них переходят, что неизбежно, в другие организации.

Мы считаем, что в будущем матричные организации станут почти обычным явлением и что менеджеры будут говорить не столько о трудностях и патологиях матрицы, сколько о ее преимуществах и преимуществах.

1. Из предстоящей статьи М.Р. Вайсборда, М.П. Чарнс и П.Р. Лоуренс, «Организационные дилеммы академических медицинских центров», Журнал прикладной поведенческой науки, Том. XIV, № 3.

2. C.J. Миддлтон, «Как создать проектную организацию», HBR, март – апрель 1967 г., стр.73.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1978 года.

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. рассмотреть возможность.Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Разумеется, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса.Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно изменить или сместить свое руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка команд — , как делегируются задач и утверждается работа.Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Ваш диапазон контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера … ну, за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений.После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не сразу понадобится организационная структура, но чем больше продуктов вы разрабатываете и нанимаете людей, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «6 строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механистический vs.Органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая структура

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жесткие в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, в рамках этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних этапах, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане… никогда не знаешь, когда это понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, подчиняющихся одному человеку и выполняющих проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует специальный подход к потребностям бизнеса.Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным.Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра .

Типы организационной структуры

1. Функциональная организационная структура
2. Дивизиональная структура на основе продуктов
3. Рыночная дивизиональная структура
4. Географическая структура подразделения
5. Процессно-ориентированная структура
6. Матричная структура
7. Круглая конструкция
8. Плоская конструкция
9. Структура сети

1.Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Загрузить этот шаблон

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура носит механистический характер — что может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в рамках дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Загрузить этот шаблон

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделений, основанных на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Загрузить этот шаблон

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура подразделения

Географическая организационная структура устанавливает подразделения на основе — как вы уже догадались — географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Загрузить этот шаблон

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас несколько отделов маркетинга — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослабить) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Скачать шаблон

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения подотчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии указывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продуктам.

Скачать шаблон

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, курируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

7. Круглая структура

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

Скачать шаблон

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного и того же целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Такая структура может также заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без управленческих решений со стороны лидера или менеджера. Из-за сложности конструкции структуры может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной диаграмме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

.