Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Стратегия гостиничного бизнеса

Стратегия — вещь очень важная. Только вот никто не знает, что это такое. У каждого профессора имеется собственное определение стратегии, что и позволяет ему и его собратьям занимать свое профессорское место. Правда, менеджменту от этого не легче.

В целом можно выделить две школы, претендующие на истину в последней инстанции и соперничающие друг с другом на книжных полках и в стенах аудиторий. Первая — интеллектуально-аналитическая школа, возглавляемая Майклом Портером. Ее представители явятся к вам с множеством диаграмм и аналитических инструментов, в которых по-настоящему разобраться смогут только такие же интеллектуалы, как они сами. Понятно, что вам придется заплатить им кучу денег за сбор данных о вас и последующую интерпретацию собранных данных с выработкой индивидуальной перспективы. Хорошая новость состоит в том, что перспектива действительно может оказаться продуктивной, а работа на основе фактического материала в любом случае лучше, чем блуждание наугад.

Проблема же состоит в том, что нередко плоды их усилий либо бесполезны, либо просто опасны:

• Имеющиеся данные касаются только прошлого, но не будущего. Стратегия же обращена в будущее. Желая рассмотреть дорогу впереди, в зеркало заднего вида не смотрят.

• Большинство инструментов стратегического планирования имеют инструктивный характер: они указывают вам, что следует делать. Однако все пользуются одними и теми же инструментами, а значит, все начинают следовать сходным вариантам одной и той же стратегии. Это самоубийство. Невозможно обрести какое-либо конкурентное преимущество, ничем не отличаясь от остальных участников рынка.

• Аналитическим подходом игнорируется роль творческого начала как средства выработки оригинальных решений и важность мобилизации организации на осуществление некоего нового способа мышления. Большинство подготовленных консультантами стратегических программ оказываются не более чем дорогостоящими монументами прогрессивности. Возможно, имея их под рукой, старший менеджмент и правление компании чувствуют себя спокойнее, но это не рабочие документы, которыми постоянно пользуются и в соответствии с которыми действуют.

С другой стороны — операционная школа Хэмеля (Hamel) и Прэхэлада (Prahalad), восстающая против засилья интеллектуалов. Основной посыл: хорошая стратегия — стратегия вызова, стратегия направления всех ресурсов на достижение недостижимого. Это мобилизация всех сил организации, призыв к оружию. Акцент делается на амбициозности, активизации резервов, творческом подходе. Все это замечательно, но крайне опасно в случае неправильных действий.

Грань между целями, требующими напряжения всех сил, и целями, способными разрушить организацию, зыбка. На каждый случай постановки фантастических целей и успешного их достижения приходится гораздо больше примеров грандиозных планов, которые так и остались несбыточной мечтой.

Проекты, не подкрепленные пониманием рынка, лишенные фактической основы интеллектуальной школы, свободны от всяких ограничений по части амбициозности. Но по той же причине они могут оказаться оторванными от реальности.

Методики обеих научных школ являются предметом самого пристального внимания со стороны старшего менеджмента компаний и экспертов консалтинговых фирм, в результате на практике стратегия вырабатывается, исходя отнюдь не из потребностей бизнеса. Стратегия определяется теми, к кому вы обращаетесь, и зависит от того, какой подход эти люди используют. Спросите не того человека и получите не ту стратегию.

Учитывая разноголосицу экспертных мнений, менеджмент по большому счету остается один на один с проблемами концепции стратегии для своего бизнеса, ее разработки и внедрения. Спросите совета у пяти экспертов и получите шесть разных ответов.

Однозначных ответов не существует, однако существуют вопросы, которые помогут вашей гостинице идти по верному пути. Отвечая на них, Вы обеспечите себе хороший шанс получить то, что действительно будет работать.

1. Отлична ли ваша стратегия от прочих? Если вы делите со своими конкурентами одну и ту же стратегию или если вашу стратегию легко скопировать, вы либо окажетесь в конкурентном тупике, либо обрекаете себя на игру в догонялки без всякого шанса убежать.

2. Революционна ли ваша стратегия? Революционная стратегия заставляет бизнес искать новые решения профессиональных задач, новые пути конкуренции, новые способы использования ограниченных ресурсов. Ведение бизнеса «как всегда» — выражение преступного безразличия к внутреннему потенциалу и игнорирование открывающихся внешних возможностей. Стратегия подгоняет внутренние возможности под внешние.

3. Не оторвана ли стратегия от реальности? Речь не о том, чтобы в едином отчете собирать 300 развернутых аргументов в пользу ее обоснованности. Стратегия может базироваться на серьезном видении несовершенства сложившегося рынка или конкурентов, интуитивном понимании неудовлетворенности клиентов. Суть ее не должна быть чисто умозрительной, но в любом случае ориентирована на будущее, а не на прошлое.

4. Стала ли стратегия руководством к действию? Стратегия должна быть таковой для всего менеджмента, а не только для исполнительного комитета компании. Каждый обязан руководствоваться ею в своей повседневной работе, стремиться к воплощению ее в жизнь. 

   Привлечение менеджмента к выработке стратегии дает большие шансы на вовлечение его в процесс реализации стратегии, чем простое информирование о рождении стратегии постфактум.

Стратегия – вещь не статичная. Составлять стратегический план сегодня – это значит мыслить в разрезе свыше 1 года. Еще недавно стратегическим планом можно было называть только тот, что создан лет на 5, сегодня, в нашей стране, по крайней мере, все изменилось. Стратегический план к концу отчетного года пишут все подразделения отеля, а задача генерального менеджера – объединить планы всех отделов в единую СТРАТЕГИЮ.

Для начала, при разработке стратегии, необходимо понять на какой стадии жизненного цикла находится ваша гостиница.

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит, компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли.

 По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.

Часто модель жизненного цикла отрасли путают сконцепцией жизненного цикла товара/услуги, но это разные теории. Кривая жизненного цикла товара относится только к определенному товару или услуге и говорит об их уровне актуальности для рынка. Кривая жизненного цикла отрасли отвечает за актуальность всего рынка, на котором существует множество единиц. Как товары и услуги, так и отрасли развиваются с течением времени, увеличиваются или уменьшаются в объеме, стагнируют или растут. Только время каждой фазы рынка длится в десятки раз дольше, если сравнивать со сменой этапов кривой жизненного цикла товара/услуги.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

• Г. А. Булатова Алтайский государственный университет Email: [email protected]

Ключевые слова: стратегия, конкурентные преимущества, гостиничный бизнес, рентабельность, SWOT-анализ, дифференцированный рост.

Аннотация

Аннотация. В статье исследованы стратегии развития предприятий гостиничногобизнеса. Выявлены проблемы развития гостиничного бизнеса в условиях экономическогокризиса. Рассмотрены разновидности стратегий развития бизнеса в гостиничнойсфере и методы их разработки.

Приведен пример разработки стратегии развитияпредприятия гостиничного хозяйства на основе использования метода SWOT-анализа.Обоснована необходимость использования стратегии дифференцированного ростаи определены стратегические цели развития гостиницы «Колос» г. Барнаула.

Скачивания

Данные скачивания пока недоступны.

Биография автора

Г. А. Булатова, Алтайский государственный университет

Литература

Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. —

М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 799 с.

Каурова О. В., Малолетко А. Н., Подсевалова Е. Н. Финансово-экономический анализ предприя

тия туристской индустрии: учеб. пособие. — М. : КНОРУС, 2017. — 216 с.

Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года [Электронный

ресурс]. — URL: http://www.russiatourism.ru/contents/otkrytoe_agentstvo/strategiya-razvitiya-turizma

v-rossiyskoy-federatsii-v-period-do-2020-goda

Основные стратегии, определившие направление развития гостиничной индустрии в ХХ веке

Как уже было отмечено, не существует единого решающего показателя, который бы определял корпоративную стратегию развития в индустрии гостеприимства. Скорее, многочисленные внешние и внутренние факторы соединяются в различных комбинациях, подсказанных историческим опытом компаний, и те, в свою очередь, на этой основе формируют собственную рыночную стратегию. Существует множество способов классификации существующих корпоративных стратегий. Первая группа корпоративных стратегий могла бы быть охарактеризована просто как горизонтальное расширение.

Горизонтальное расширение. Горизонтальное расширение в контексте индустрии гостеприимства означает расширение компанией спектра предоставляемых услуг от одного вида деятельности, включаемой в данную индустрию (например, организации питания), до другого (услуги размещения). Подобным образом компания Мэрриотт расширила свою деятельность за счет охвата большего количества различных видов услуг, традиционно включаемых в сферу гостеприимства: питание, размещение, предоставление услуг связи и т.д. Торговая марка Холидей Инн распространялась на различные виды размещения. На сегодняшний момент эта цепь включает не только гостиницы, но и рестораны, курортные гостиницы, казино и игровые комплексы.

Географическое расширение. Гостиничные компании первоначально развивались в пределах небольшой географической зоны, очерченной вокруг места их возникновения. Например, Мэрриотт сначала был известен как Вашингтон Д.С. Именно этот штат был сферой распространения этой марки до конца 70-х годов. Однако гостиничный бум 80-х годов на западе Миссисипи позволил Мэрриотту выйти на национальный уровень. Холидей Инн был компанией среднего Юга, Рамада первоначально была представлена на юго-западе, корни Ла Квинта – в Техасе. Комбинация различных факторов, таких как существовавшие на рынке в 60-е и 70- е годы благоприятные возможности для роста, франчайзинговые продажи и сложившийся менталитет высшего менеджерского звена, ориентированный на количественные показатели, – все это позволило гостиничным компаниям расширить свой статус сначала до национального, а затем и до международного уровня.

Гибридизация продукта. Гостиницы марок Хилтон Шератон представляют собой примеры рыночной стратегии, ориентированной на комбинацию или гибридизацию различных видов гостиничного предложения, приводящих к изменению базового продукта. Расцвет этой стратегии пришелся на конец 60-х и начало 70-х годов ХХ века. Она получила распространение среди компаний, которые начинали свое вхождение в гостиничный рынок просто как мотели. Через какое-то время эти компании уже строили многоэтажные гостиницы, но «мотельный продукт» продолжал появляться, уже как гибрид отеля и мотеля, то есть строились многоэтажные и средней этажности здания, предлагавшие расширенный ассортимент услуг по сравнению набором, традиционно представляемым в мотелях, и предназначенных для обслуживания автотуристов.

Специализация. Точно также, как Холидей Инн начинался с концепции семейного проживания по доступным ценам, другие участники рынка начинали его освоение с категоризации предоставляемых услуг и составления соответствующего ценового ряда. Например, такие компании, как Motel 6, Days Inns, La Quinta и Budget Inns начинали со специализации на продукте, предлагающем ограниченные возможности, по существу – только услуги размещения. В секторе питания также произошла специализация: появились фаст-фуды, салат-бары, пиццерии, специализированные рестораны деликатесов, морепродуктов и т.д. Специализация в этом секторе происходила как в направлении цен, так и услуг. Сегодня существуют компании, специализирующиеся на предоставлении услуг дорогих и роскошных гостиниц, например, компания Embassy Suites. Достаточно интересен тот факт, что специализация продукта и услуг большинства этих компаний является результатом действия одной из наиболее разработанной на корпоративном уровне стратегий – стратегии классификации.

Стратегия классификации. Появление этой стратегии было первой реакцией гостиничных компаний на замедление темпов роста и старение основных фондов корпораций. Ограничения прироста могли быть вызваны насыщенностью рынка или изменением экономических условий, для которых разрабатывалась первоначальная концепция. В ответ на эти изменения гостиничные корпорации модифицировали свое предложение, связанное в восприятии потребителей с определенной торговой маркой. В результате в рамках одной марки появились разные продукты, отличающиеся по уровню цен, набору услуг и иным характеристикам. Каждый такой продукт получал соответствующее наименование. Например, в начале 80-х годов Рамада разработала и выпустила на рынок концепцию трехступенчатой классификации, предоставленную гостиницами Рамада Инн, Рамада и Рамада-Ренессанс. Холидей Инн, Холидей Инн Нотелз и Холидей-Инн Кроун Плаза представляют пример классификации гостиничного продукта другой гостиничной компании – Холидей Инн. Остальные компании вскоре поддержали инициативу первых двух и предложили свои формы классификации, основанные на градации от небольшого отеля к средней гостинице и далее к супер-отелю. Аналогичные процессы протекали в сегменте качества услуг. Это был ответ гостиничной индустрии на оказываемое воздействие мега-факторов – прироста населения, а также демографической, экономической и психографической сегментации. Классификация продукта как стратегия бурно развивалась в начале 80-х годов и продолжила в 90-е.

Формирование торговой марки продукта. Создание и продвижение торговой марки продукта – это одна из последних корпоративных стратегий прошедшего века. Отчасти она возникла вследствие распространения стратегии классификации и вызванной ею у потребителей путаницей, а также смешением франчайзинговых отношений. Результатом этой путаницы, а также следствием действия более значимого и динамичного рыночного фактора, известного под названием «потребительская осведомленность», развивалась и расширялась стратегия торговой марки или бренда. Эта стратегия нацелена на точное определение и «узнавание» продукта или услуги и их ключевых параметров, а таких как уровень цены и качества, иных характеристик, ориентированных на психологию потребителя, (например, «престижность» или «экономичность»), по одному только названию бренда. Важность данной стратегии подтверждается тем, что торговые марки представляют собой очень специфическое позиционирование продукта. Гостиницы могут изменить собственников, но их торговые бренды остаются при этом неизменными.

Стратегия неприсоединения. Обычно независимые (не присоединившиеся к франчайзинговым соглашениям) компании обладают большей свободой в контроле над качеством, распоряжении собственностью и управлении собственной гостиницей. Часто эти компании финансово достаточно устойчивы, что позволяет им быть самостоятельными. Независимые отели преобладают в Европе и Азии, тогда как в Америке более распространены различные разновидности корпоративных соглашений, касающихся статуса гостиничных объектов.

Франчайзинг. Стратегия франчайзинга более распространена в гостиничной индустрии, чем стратегия неприсоединения. Крупнейшими франчайзинговыми гостиничными цепями являются Холидей Инн, Рэдиссон и Чойс Интернациональ. В секторе питания (особенно быстрого питания) примерами крупнейших франчайзинговых компаний являются McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Dunkin Donuts и Arby’s. Сегодня франчайзинг распространен во всей индустрии гостеприимства – от туристского агентства до курортов.

Контракт на управление. Другим важным изменением, произошедшим в гостиничной индустрии в конце 80-х – начале 90-х годов, стало появление большого количества управляющих компаний. Это были фирмы, которые специализировались на управлении гостиницами и мотелями, находящимися в собственности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, бизнес-компаний или индивидуальных владельцев. В качестве примера можно привести группы Richfield Hospitality, Interstate Hotels, American General Hospitality и Carnival hotels and Casinos.

Объединение торговых марок. В конце 80-х – начале 90-х годов возникла новая стратегия, получившая название «объединение торговых марок». Первоначально это были компании, привлекавшие инвесторов сравнительно низкими ценами, за которые можно было приобрести торговые марки или гостиничные цепи, имевшие высокий потенциал роста, благодаря их вхождению в глобальные франчайзинговые программы. Такие компании, как Хоспиталити Франчайзинг Систем (владеющая гостиницами Рамада и торговой маркой Days Inn) и Choice Hotels International (которая является собственником торговых марок Quality Inns, Comfort Inns и Comfort Suites), в настоящее время представляют собой крупнейшие гостиничные объединения.

Вертикальная и горизонтальная интеграция. Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие тот или иной объект индустрии гостеприимства в несколько сфер бизнеса, связанных с организацией пребываний. Одним из таких примеров может быть компания Carlson и ее филиалы. Carlson – основатель гостиничной цепи Radisson, кроме того, индустрия гостеприимства представлена здесь всемирно известной и второй по величине туристской фирмой, круизной компанией, ресторанами и т.д. В период, предшествующий 1980-му году, интеграция в индустрии гостеприимства понималась как приобретение одной компанией индустрии гостеприимства (например, гостиницей) компаний из других сфер той же индустрии (например, ресторанов или авиалиний). При этом если речь шла об объединении в руках одной компании всей цепочки обслуживания туриста (от перевозчиков до турагентства и гостиницы), то имела место вертикальная интеграция. Когда же в одних руках объединялись компании из различных сфер обслуживания туриста в месте пребывания (гостиница, ресторан, казино), то это являло пример горизонтальной интеграции.

Узкая специализация. Некоторые компании выбирают такое направление развития, которое предполагает наличие только одного продукта или услуги, отличающего этих субъектов рынка от им подобных. Здесь не применяются ни приемы сегментации продукта, ни его классификации, ни вертикальной или горизонтальной интеграции. Компания, делающая ставку на узкую специализацию, по существу заполняет определенную нишу на рынке соответствующих услуг, что отличает ее от конкурентов. Например, Four Seasons представляет единый продукт – услуги высококлассного гостиничного размещения, которое эта компания гарантирует на принадлежащих ей объектах. La Quinta также придерживается этой стратегии, выбрав направление на стоимостной сегмент рынка.

Оценочная связь продуктов и услуг. Residence Inns и Embassy Suites представляют пример концепции предоставления гостиничных услуг, соответствующих специфическим ценностям и психографическим тенденциям потребительского спроса. Поскольку растет искушенность потребителя, выражающаяся в формировании новых видов спроса и новых потребностях, поскольку компании должны выявлять и стремиться удовлетворить эти потребности, применяя соответствующие стратегии. Примером связной оценки сопутствующих изделий и услуг является система кредитных карт, например, золотых или платиновых, которые кредитует оплату различных продуктов или услуг определенного качества, в том числе и гостиничных. Таким же образом сюда включаются разного рода авиаперелеты, например, перелеты первым или экономическим классом, а также новые торговые марки авиаперевозчиков.

Глобализация. В настоящее время океаны, политика или идеология, также как и традиционные торговые барьеры больше не являются непреодолимыми для развития индустрии гостеприимства. Такие компании, как Мэрриотт, Холидей Инн, Рэдиссон, Аккор, Чойс, Хоспиталити Франчайз Систем и другие представлены по всему миру. Торговые марки компаний быстрого питания можно увидеть в столицах и аэропортах практически любой страны мира. Но не только американские торговые марки завоевывают иностранные рынки. Внутренний рынок США также стал прозрачен для проникновения на него иностранных компаний, таких как Ле Меридиен, Форте, Софитель, Никко и других. Инвестиционные условия, уровень риска, стратегии роста и причины, толкающие компании к экспансии на внешнем рынке, все это меняется от одной компании к другой, от одного рынка к другому. На это решение влияют множество факторов социального, экономического и политического характера. Эти корпоративные перспективы варьируются в зависимости от изменений продуктов, услуг и условий на обслуживаемых ими рынках.

 

Для диска 510 час

 

Модель перехода гостиничного предприятия к ориентации на

клиента в данном случае может включать четыре этапа и должна быть рассчитана на то, чтобы можно было определить, на какой стадии ориентации на потребителя гостиничных услуг данное предприятие.

Так, на первом этапе разработки стратегии предприятие должно увязать свои цели в работе с клиентурой (удержание клиента за собой

,степень его удовлетворенности) с общей концепцией развития предприятия. При этом приоритетное внимание должно уделяться

не только удовлетворению запросов потребителей услуг, но и всему процессу ориентации на клиента. Без этого вся информация о клиенте и программе по удовлетворению его потребностей обречена на пров-ал, дальнейшие исследования могут не дать желаемых результатов. При этом большое значение должна иметь разработка системы соответствующих стимулов для персонала гостиницы.

На этапе разработки стратегической ориентации гостиницы, важным является определение целевых рыночных сегментов. Первич-ные исследования потребителей нужны для детального знания их запросов.

Обладая результатами исследования, руководство гостиницы сможет принять решение о том, какой сегмент потребителей предприятию следует выбрать с учетом своих возможностей и компе-тенции, а на основе этого выстраивать общую концепцию деятельнос-ти и устойчивого развития [65,c.57].

Н втором этапе – разработки базовой стратегии в оценки удовле-творенности клиента необходимо добиться того, чтобы весь персонал предприятия четко осознал, почему необходима ориентация на клиента. В противном случае конфликтующие интересы могут воспрепятствовать реализации принятого стратегического направлен-ия. В этом случае важно устранить всякие организационные барьеры.

Основная задача на этом этапе базовой стратегической ориентац-ии развития гостиницы заключается в разработки методики оценки

степени удовлетворенности потребителя гостиничных услуг. Очевидно, что гостиничное предприятие должно руководствоваться количественно измеримыми показателями. Чтобы составить конкрет-ное представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап стратегической ориентации гостиницы в системе управления следует начинать с проведения масштабных исследован-ий, включая разноплановые интервью и социологические опросы. Необходимо также детальное знание ключевых выгод, которые

оределяют удовлетворенность потребителя данного рыночного сегмента, свойствами тех или иных услуг. Важно также и то, чтобы круг предпочтений оценивался с позиции проживающих в гостинице.

Оценочная система при этом должна увязывать удовлетвореннос-ть клиента с контролируемыми предприятием показателями качества (свойствами услуг), а также давать оценку возможным экономическ-им последствиям. Отметим также т то, что знание степени удовлетво-ренности потребителя гостиничных услуг мало что дает гостинице. Более важно в данном случае знать, как повысить степень удовлетво-

ренности проживающих и какие меры, обеспеченные необходимыми видами ресурсов, в оперативном порядке или в среднесрочном, стратегическом периодах времени необходимо предпринять.

В идеальном случае модель удовлетворения потребностей проживающего в гостинице должна охватывать весь процесс, завершающийся анализом данных об издержках и доходах гостини-цы. Если таких данных получить не удается, то лояльность и благоже-лательность проживающего по отношению к гостинице может в какой-то мере заменить экономические потери, связанные с упущен-ной выгодой, отсутствием необходимого роста результатов и уровня эффективности [65,c.72].

В целом модель удовлетворения потребностей проживающего в гостинице и потенциального потребителя гостиничных услуг,

взаимодействие элементных составляющих модели можно представить в виде рис. 1.4.

Важно отметить и то, чтобы подобные модели (рис1.4.) стали рабочим инструментом гостиничного предприятия. Пока различные функциональные подразделения предприятия не осознают фундамен-тального значения этих моделей, то их внедрение не может быть осуществлено в полной мере. Если для анализа взаимодействий элем-ментов этой модели необходимы бухгалтерские данные, то при построении модели отдел маркетинга и бухгалтерия должны работать

совместно, взаимодополняя друг друга имеющейся информацией.

Экономия издержек, рост объемов услуг, прибыли

Рис 1.4. Схема взаимодействия элементов модели удовлетворения потребностей проживающего в гостинице и потенциального потребителя гостиничных услуг.

 

Следующим (третьим) этапом стратегического развития гостинич-ного предприятия должен быть анализ ретроспективных и текущих данных функционирования гостиницы и определение приоритетов ее социально-экономического развития.

С переходом гостиницы к ориентации на клиента перед ней неизбежно встает ряд проблем. Часто гостиница оказывается перегру-женной информацией, в результате чего ей не удается эффективно воспользоваться многочисленными и разнообразными данными для принятия текущих и стратегических решений. Данные по результатам опросов накапливаются, но, как показывает практика, лишь их незначительная часть используется при принятии решения о распред-

елении и эффективном использовании ресурсов.

Чтобы избежать проблемы с избыточной информацией, предприя- тие должно заранее знать как ее анализировать, каким образом из данных о фактическом или потенциальном потребителе услуг извлек-ать информацию необходимую для принятия взвешенных и рациона-льных решениях. Для решения вышеперечисленной проблемы гостиничному предприятию необходимо внедрить вспомогательный инструмент позволяющий скорректировать маркетинговую стратегию гостиницы. Одним из таких инструментов в современных условиях является CRM-система. Аббревиатура CRM расшифровывается как Customer Relationship Management, или Управление взаимоотношени-ями с клиентами.

По нашему определению, CRM — это бизнес-стратегия построения взаимовыгодных отношений с клиентами, направленная на повышение эффективности и доходности деятельности предприятия за счет привлечения и удержания прибыльных клиентов.

В свою очередь решение класса CRM, представляет собой комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу, а также ряд методик, позволяющих систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Эта автоматизированная система, позволит гостиничному предприятию поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать информацию о клиентах и использовать ее в интересах гостиничного бизнеса.

Под понятием CRM-система мы будем понимать идеальную информационную систему клиент-ориентированного подхода, которая с одной стороны, отражает принцип работы с клиентом, а с другой, обладает максимально полным функционалом, а именно:

 

— Управление контактами;

— Управление взаимодействиями с клиентами;

— Управление потенциальными сделками;

— Управление заключенными сделками;

— Система календарей и планировщиков;

— Автоматическая подготовка коммерческих предложений;

— База данных по услугам и ценам предприятия, информация о

о состоянии рынка и конкурентах;

— Анализ и формирование целевой аудитории, генерация списков

потенциальных клиентов и их распределение;

— Планирование проведения маркетинговых исследований и анализ

их результатов.

Необходимо отметить, что внедрение CRM-системы, позволит гостиничному предприятию решить множество актуальных задач.

Во-первых, обеспечить сохранность и целостность клиентской базы. За счет ведения общей клиентской базы, где фиксируются все аспекты взаимоотношений с клиентами (на каких условиях был привлечен клиент, какими услугами он пользовался, какую доходность обеспечивал и т. д.) система позволит избежать потери клиентской базы в случае перехода менеджера в конкурирующее гостиничное предприятие, а также сохранить отношения с теми, кто не стал клиентом гостиницы или перестал им быть, периодически высылая предложение новых услуг или более выгодных ценовых условий.

Во-вторых, систематизация процесса продаж и продумывание тактики работы с клиентами позволит значительно повысить эффективность продаж. Анализ продаж гостиничных услуг разным

группам клиентов, позволяет выделить наиболее «перспективных» клиентов и сосредоточить усилия на работе с ним. Это также может помочь повысить эффективность рекламы за счет сегментации

 

клиентской базы по доходности, роду деятельности, территории и

конкретизации целевой аудитории того или иного вида рекламы. Необходимо также отметить, что система может подсказывать менеджеру правильные ходы и убедительные аргументы, подготавливая, таким образом, предложение клиенту более выгодных для гостиничного предприятия услуг.

В-третьих, система позволяет повысить эффективность маркетинговой службы гостиницы. На основе данных о клиенте, собранных в результате работы с ней и учтенных в системе, гостиничное предприятие может формировать «портрет» целевого клиента, а за счет сегментации клиентской базы, можно создать «портреты» наиболее выгодных для предприятия клиентов (групп), и эффективно использовать как кадровые ресурсы, так и денежные (маркетинговые и рекламные акции). Система также позволяет исследовать спрос на предлагаемые гостиницей услуги. Причем анализ можно проводить по всем сегментам клиентской базы и по всем параметрам продаж. За счет отслеживания сезонности продаж каких-либо гостиничных услуг можно сформировать соответствующ-ее специальное предложение. Возможность системы, также позволяет анализировать эффективность рекламных и маркетинговых акций, изучать конкурентов по каждой услуге, региону и т. п.

В-четвертых, CRM позволяет обеспечить объективную отчетность и анализ деятельности гостиничного предприятия. Вся информация о том, какая работа проделана за определенный период, автоматически собирается в системе, формируя отчетность для руководства. Используя систему, можно получать отчеты о том, каковы прогнозы по продажам, какие привлечены клиенты, каково соотношение

планируемой и фактической доходности по каждой из гостиничных услуг. То есть можно получить статистику по любым срезам информ-ации, которая фиксируется в системе учета отношений с клиентами.

 

В современных условиях создание CRM-проекта, на гостиничном

предприятии подразумевает несколько последовательных шагов. В первую очередь необходимо отметить, что проект внедрения системы CRM должен быть инициирован руководством гостиницы, а не специалистами службы маркетинга или ИТ. Руководство гостиницы должно определить движущие бизнес – факторы CRM-проекта, например, повышение конкурентных преимуществ, и определить методы измерения результатов, связанных с его внедрением. Определение движущих бизнес – факторов, позволит сузить фокус CRM проекта. Необходимо также определить, какие бизнес- процессы будут создаваться, модифицироваться или устраняться в связи с движущими бизнес – факторами. Например, если гостиничное предприятие хочет персонализировать свои отношения с потребител-ями своих услуг, то ему придется определить новые процессы, отвечающие за коммуникации и остановить существующие процессы публикации «обобщенных» информационных бюллетеней.

Одним из следующих шагов является выбор информации необходимой для каждого нового бизнес – процесса. В базах знаний (продуктах группы CRM), должны быть сохранены все знания и информация о потребителе гостиничных услуг. В последующем потребуется сравнить все эти требования к информации с существую-щими на предприятии и зафиксировать возможные пробелы.

Заключительным шагом по созданию CRM-проекта на гостиничном предприятии, является разработка системы информиро-вания сотрудников гостиницы о задачах нового подхода к взаимоотношениям с потребителем услуг и мотивация их участия в нем.

По нашему мнению, выбор технологического решения CRM-проекта, должен определяться поставленными задачами руководства гостиничного предприятия. Это может быть внутренняя разработка,

приобретение, модификация существующих приложений, а также разработка новых возможностей с нуля. Поэтапная реализация внедр-ения CRM-систем гостиничного предприятия представлена на рис.1.5

Важно подчеркнуть, что даже самую простую CRM-систему внедрить на 100% удается в течение нескольких месяцев. Нужно время для того, что бы персонал гостиничного предприятия привык к групповой работе и понял все ее преимущества.

 

 

 

 

 

Рис 1.5. Поэтапная реализация внедрения CRM-системы в гостинице

Недостаточно просто назначить ответственных за внедрение

и долгосрочное функционирование CRM-системы на ранней стадии проекта, доверив задание отделу ИТ. Человек или отдел, назначенный ответственным за реализацию проекта, должен выступать как привратник, и следить за тем, чтобы данные своевременно обновлялись, были значимыми, легко доступными и полезными для пользователей. Таким образом, ответственные должны иметь достаточно знаний и авторитета, чтобы взаимодействовать со всеми областями гостиницы и влиять на ход изменений.

В сегодняшних условиях многие проекты по автоматизации имеют впечатляющие результаты – положительные или отрицательные. Однако чаще всего CRM-проекты терпят неудачу из-за их поспешной реализации, сугубо технологической направленности, нереалистичн-ых сроков исполнения и плохо обозначенных целей. Кроме того, консультантам или лицам, внедряющим проект, не хватает понимания требований и нужд конкретного предприятия.

Необходимо отметить, что ни один из CRM-проектов, сколько бы он не стоил, не принесет результата, если он не будет воплощаться посредством масштабного участия персонала гостиничного предприятия, поскольку именно персонал является движущей силой любых начинаний, связанных с CRM-проектом. В противном случае стремление к ориентированности на клиента ни к чему не приведет.

По нашему представлению завершающим этапом разработки стратегии устойчивого развития гостиничного предприятия должно быть внедрение мер по приоритетности развития гостиницы и удовлетворения потребностей, как фактических, так и потенциальных

потребителей услуг. Данный (четвертый) этап представляет собой процесс реализации приоритетов гостиницы и клиента. Эти приоритеты гостиничного предприятия должны преобразовываться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и

 

инструментов улучшения качества обслуживания проживающих в

гостинице. Особенно эффективен в этом отношении метод широкого «развертывания» функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики оказываемых услуг для проживающего, а также основные сведения о потребностях клиента, которые затем учитываются во внутригостиничных процессах.

Весьма полезным инструментом для разработки новых видов гостиничных услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с менеджером предприятия рассматривают всю совоку-пность характеристик услуг гостиницы.

Все вышеуказанные этапы тесно взаимосвязаны и принятая на предприятиях ориентация на клиента, которая должна действовать постоянно, позволит гостинице устойчиво развиваться в долгосрочн-ой перспективе. Осуществляемая ориентация на каждом из указанных этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного

улучшения качества гостиничных услуг. Знания о потребителе услуг могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении необходимых приоритетов развития гостиницы в стратегическом периоде времени.

В условиях динамично меняющейся внешней среды гостиничные предприятия для поддержания своей конкурентоспособности испыты-вают острую необходимость в постоянном поиске свободных ниш на рынке и новых целевых сегментов потребителей, повышения безопасности инвестирования посредством диверсификации своей деятельности. Все это вызывает необходимость применения новых

подходов к рационализации стратегического управления гостиничным предприятием. Такая ситуация особенно актуальна для индустрии гостеприимства.

Каждый новый сезон отдыха порождает спрос на определенные

 

виды и качество услуг. При этом целью предприятий сферы

гостеприимства является установление и учет новых социально-экономических тенденций будущего сезона, обязательное внесение соответствующих корректив в свою деятельность для того, чтобы быть в состоянии

удовлетворять предъявляемый спрос и не потерять своих клиентов, а возможно и завоевать новые сегменты рынка [18,c.55].

В этих условиях особенно актуальной становится проблема рационализации структуры управления гостиницами. Это касается, в первую очередь, крупных гостиничных предприятий, имеющих разветвленную сеть различных подразделений. Прежде всего формир-уемая или реконструируемая структура управления должна отражать цели и основные задачи, решаемые гостиницей, а следовательно, отражать процесс оказания услуг и хозяйственной деятельности гостиничного предприятия. Важно подчеркнуть, что в кризисный для экономики период изменения в структурах управления должны быть направлены на создание экономико-организационных условий для

стабилизации результативной деятельности за счет более рациональн-ого использования имеющихся ресурсов, снижения размеров затрат и более гибкого приспособления гостиничного хозяйства к требованиям внешней среды. Структура управления, ориентированная на потреби-теля. дает возможность наиболее полно учитывать запросы тех потре-бителей, от которых гостиничное предприятие более всего зависит.

В условиях формирования оптимального плана с целевой функци-ей максимизации объемов оказания гостиничных, медико-диагности-ческих, культурно-досуговых и иных услуг проживающим в гостини-це, создание и экспериментирование на имитационной модели

достижения необходимого (желаемого) показателя эффективности

функционирования предприятия, прогностические оценки предстоящ-его экономического и социального развития гостиницы станут

рабочим инструментом бизнес-планирования, формирования и реализации стратегических планов развития гостиничного предприятия.

Формирование и реализация как базовой, так и функциональных стратегий развития гостиничных предприятий, необходимо для обеспечения стабильной, долгосрочной конкурентной позиции гостиничным предприятием в условиях неопределенности и существ-енных инновационных изменений внутренней и внешней среды.

Необходимо отметить, что стратегическое управление развитием гостиничного предприятия не может быть отделено от остальных видов управления в процессе текущего осуществления регулирующих планово-расчетных, организационных и иных воздействий на гостин-ичное предприятие, так как оно не может каким-либо образом реализ-оваться отдельно от текущего и перспективного управления гостини-чным предприятием [70,c.37].

Таким образом, в конечном итоге можно отметить, что процесс стратегического управления развитием гостиничного предприятия в своем постадийном осуществлении, опирается на: конкретизацию,

корректировку функционального назначения и целевой ориентации хозяйствующего субъекта, установление текущих, долговременных и стратегических целей деятельности и развития объекта управления. А также реализацию комплекса мер по управлению организационно-экономическими изменениями предприятия, формирование адекватн-ой стратегической ориентации организационной структуры, осущест-вление обобщающих и функциональных стратегий управления развитием гостиничного хозяйствующего субъекта.

 

Стратегия (греч. «strategos» — искусство полководца) — это то, как компания видит свое будущее развитие, какие цели она ставит перед собой и как собирается их достигать.

СТРАТЕГИЯ в менеджменте – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям

В первую очередь это даже не документ (его может и не быть), это — ясное представление руководства компании о будущем желаемом состоянии компании и путях достижения этого будущего. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Эталонные или базисные стратегии связаны со следующими основными понятиями: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологии.

Общие конкурентные стратегии по М. Портеру:

• лидерство по затратам (жесткий контроль над затратами, их минимизация)
• индивидуализация (дифференциация услуги, придание отличительных особенностей в виде имиджа, торговой марки, технологии и т.п.)
• фокусирование (концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте, географически обособленном рынке)

При определении стратегии руководство фирмы должно ответить на три основных вопроса: «Какой бизнес прекратить? Какой бизнес продолжить? В какой бизнес перейти?».

Практики в области управленческого консалтинга считают, что начинать работу в области стратегического менеджмента надо с определения VISION организации. Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации — это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.

Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: ка­кой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатыва­ются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходя­щие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий.

При разработке стратегии следует понимать, что стратегия – понятие более широкое, чем прогноз. Стратегия это не предвидение или предсказание, а программа действий.

 

 

 

Стратегия развития на примере мини-отеля Casele, Менеджмент

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Понятие, сущность и классификация стратегий

1.2.Процесс разработки стратегии развития: методы и этапы

ГЛАВА

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МИНИ-ОТЕЛЯ CASELE

2.1. Резюме мини-отеля Casele

2.2. Организационная структура мини-отеля Casele

2.3. Основные, вспомогательные, обслуживающие процессы мини-отеля Casele

2.4. Дерево целей мини-отеля Casele

2.5. Жизненный цикл услуг мини-отеля Casele

2.6. Анализ портфеля предприятия с помощью матрицы МакКинзи

2.7. Анализ окружающей среды мини-отеля Casele

ГЛАВА

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МИНИ-ОТЕЛЯ CASELE

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

Выдержка из текста

Стратегия развития на примере мини-отеля Casele

Совершенствование системы сбыта предприятия сферы услуг на примере мини-отеля ParklaneInn

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности мини-отеля в условиях конкурентной среды (на примере мини-отеля «Басков»)

Рентабельность в отличие от прибыли полнее отражает окончательные результаты хозяйствования, так как показывает соотношение дохода и капитала вложенного в создание этого дохода. Показатель абсолютной суммы прибыли при анализе результатов деятельности предприятия не может полностью охарактеризовать, хорошо или плохо оно работало, так как не известен полный объем работ. Только соотношение прибыли и объема выполненных работ, характеризующееся уровнем рентабельности, позволят оценить производственно-хозяйственную деятельность предприятия в анализируемом году, сравнить с результатами отчетных периодов.

Причем сервис играет определяющую роль при развитии гостиницы, поскольку он обеспечивает высокий уровень комфорта, удовлетворяющий самые разнообразные запросы гостей.Таким образом, целью нашего исследования является совершенствование работы мини- отеля на примере гостиницы «На Садовой».- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности мини- отеля «На Садовой».

Малые гостиницы в сфере услуг: проблемы и перспективы развития (на примере конкретной гостиницы)

Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно — выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства — сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.

Российский туристский бизнес в настоящее время находится в стадии развития, и его эффективное функционирование зависит от влияния целого круга факторов — прежде всего политических, экономических, социальных . Вместе с тем специфика отечественной экономики, особенности российского менталитета и сложности современного переходного периода требуют развития специальных подходов к управлению гостиницами, в полной мере учитывающих объективную реальность .Задачи работы:

1. Провести анализ рынка гостиничных услуг СПб и Ленобласти (на примере мини и малых гостиниц).

• разработать организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование системы обслуживания для повышения спроса на их услуги за счет инновационных технологий апарт -отеля «Сампо»в городе Выборге;
• разработать организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование системы обслуживания для повышения спроса на их услуги за счет инновационных технологий апарт -отеля «Сампо»в городе Выборге;

Информационную базу проведенного исследования составили: федеральные законы РФ; нормативные акты Министерства финансов Российской Федерации и Федеральной налоговой службы, Центрального Банка Российской Федерации и пр. ; статистические данные и статьи, опубликованные в периодических изданиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. – С. 34-39

2.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2007. – 312 с.

3.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.

4.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров //Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii

5.Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. — Киев: ВИРА-Р, 2009. – 212 с.

6.Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Инфра, 2010. – 286 с.

7.Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов: Феникс, 2009. – 279 с.

8.Грачева А.Л. Индустрия гостеприимства: новые тенденции. – М.: МАРТ, 2008. – 98 с.

9.Зорин И.В. Квартальнов В.А. Туристский бизнес и гостиничное хозяйство. — М.: Финансы и статистика, 2009. – 365 с.

10. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент — М.: ИНФРА- М, 2010. – 422 с.

11.ИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха. //Режим доступа http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/

12.Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск: Новое знание, 2009. – 434 с.

13.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: Дашков и К, 2008. – 398 с.

14. Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.

15.Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // Режим доступа http://vuzlib.net/beta 3/html/1/6879/

16.Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг //Режим доступа http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html

17.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие // Режим доступа — http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online. html ?page=1

18.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 414 с.

19.Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Мировая экономика. //Режим доступа www.ereport/article.strplan/strategi.htm

20. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 516 с.

21.Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование //Режим доступа http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

22.Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство – М: Юркнига, 2009

23.Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. Учебное пособие, М., РДЛ, 2008. – 455 с.

список литературы

Стратегия конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО «Белка-Отель» (Курсовая работа)

Введение

Одной из задач управления на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте с максимальным качеством и низкой ценой.

В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.

Управление конкурентоспособностью со стороны предприятия означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.

Тема данного курсового проекта актуальна, так как именно в сегодняшних условиях кризиса становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ — преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Целью курсового проекта является разработка проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО «Белка-Отель».

Задачи курсового проекта:

1) Описать текущую ситуацию и положение дел в отрасли туризма по Сахалинской области;

2) Рассмотреть деятельность и организационную структуру ООО «Белка-Отель»;

3) Оценить угрозы и возможности внешней среды с помощью матрицы анализа конкурентов и SWOT – анализа;

4) Описать проект совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы;

5) Составить производственный и финансовый план по проекту.

Объектом исследования выступает ООО «Белка-Отель».

Предметом исследования является существующая стратегия конкурентных преимуществ фирмы.

1. Описание действующей стратегии конкурентных преимуществ ООО «Белка-отель»

1.1 Текущая ситуация и тенденции развития бизнеса

Анализ современного состояния гостиничного бизнеса в Российской Федерации показывает, что в последние годы эта сфера в целом развивается стабильно и динамично. Отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на гостиничные услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек. Резко увеличился объем инвестиционных предложений по гостиничному строительству как со стороны иностранных, так и со стороны отечественных инвесторов. При этом основные предложения направлены на развитие гостиничного бизнеса в регионах России. Особо следует отметить успехи последних лет в развитии курортно-туристского комплекса Краснодарского края, которые закономерно привели к выбору нашей страны при определении Сочи местом проведения зимней Олимпиады – 2014. Благодаря этому получили всемирную известность не только Красная Поляна и Сочи, но и весь Краснодарский край в целом, что обуславливает долгосрочный бизнес-интерес к развитию туристской инфраструктуры данного региона и гарантию того, что через несколько лет Черноморское побережье станет развитым курортным центром мирового уровня.

Известно, что наша страна насчитывает огромное количество культурных и природных достопримечательностей, а также иных объектов туристского показа. К ним, согласно данным Росстата, относятся 2368 музеев в 477 исторических городах, 590 театров, 67 цирков, 24 зоопарка, почти 99 тысяч памятников истории и культуры, 140 национальных парков и заповедников. В России в настоящее время действуют 103 музея-заповедника и 41 музей-усадьба (идентичные музеям-заповедникам по характеру деятельности объекты, отличающиеся, как правило, небольшой территорией). Музеи-заповедники играют важнейшую роль в формировании привлекательного образа России за рубежом, что положительно влияет на расширение сферы гостиничных услуг. Из 15 объектов культурного наследия, входящих в список Всемирного наследия ЮНЕСКО, 12 находятся в составе музеев-заповедников. В соответствии с этим сеть музеев-заповедников как центров международного и внутреннего туризма требует постоянного совершенствования и развития.

Очевидным является и то, что гостиничный потенциал страны используется далеко не в полной мере, и создание условий для качественного отдыха на территории России российских и иностранных граждан требует более активного проведения государственной политики в сфере туризма и гостиничного дела.

Гостиничный бизнес Сахалинской области является в числе перспективных и развивающихся отраслей экономики, оказывающих мультипликативное влияние на совокупную деятельность различных секторов экономики. Индустрию туризма и гостеприимства следует считать комплексообразующей отраслью, основанной на интегрированном использовании всего экономического, культурного и природного потенциала территории.

Относительно основных международных туристских потоков Сахалинская область является стратегически значимой территорией Российской Федерации в Азиатско-Тихоокеанском регионе, обладающей высоким природно-рекреационным потенциалом и занимающей выгодное геостратегическое положение.

В области имеются бальнеологические и геотермальные источники, месторождения лечебных грязей, более 1000 культурно-исторических объектов показа, ландшафтные возможности для занятия горнолыжным спортом и уникальная гидрология для дайвинга, водного спорта и морских круизов. Однако уровень освоения туристско-рекреационного потенциала невысок. Тем не менее, основные показатели развития отрасли имеют ежегодную тенденцию к росту.

Для сравнения показателей въезда в РФ иностранных граждан рассмотрим показатели, приведенные Росстатом за 2008 и 2009 году, в табл. 1

Таблица 1 − Сравнительная таблица показателей въезда иностранных граждан в РФ в 2008г. и 2009г.

Всего по всем странам	2008 год	2009 год	Отклонения (%)
Всего въездов	23 676 140	21 338 650	-10
Въезды с целью туризма	2 295 074	2 100 601	-8
Въезды по служебным делам	4 112477	3 880 401	-6

Из таблицы видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 году количество въездов иностранных граждан в РФ снизился на 10%. Выезды с целью туризма и выезды по служебным делам также снизились на 8% и 6% соответственно. Но, не смотря на то, что в условиях мирового финансового кризиса количество иностранных граждан, въехавших в Россию снизился, количество гостиниц увеличивается.

Основной целью развития гостиничного бизнеса в области является создание необходимых условий для приоритетного развития въездного и внутреннего туризма, формирование новых туристских комплексов на базе конкурентоспособных туристско-рекреационных и историко-культурных ресурсов Сахалина и Курильских островов.

1.2 Краткая характеристика и организационная структура ООО «Белка-Отель»

«Белка-Отель» — это первая на Дальнем Востоке гостиница, выполненная по финской технологии в деревянном стиле из фрезерованного бруса. Это трёхэтажное здание с цокольным и мансардным этажами построено по индивидуальному проекту, разработанному японскими архитекторами, с максимальным сохранением всех неповторимых свойств дерева — здоровый микроклимат, особая глубинная теплота, уют, создающие благоприятную атмосферу и дающие чувства защищённости и покоя. Гостиница была открыта в 2007 г.

Читать диплом по туризму: «Разработка стратегии развития гостиницы» Страница 1

(Назад) (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Оглавление Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии гостиницы

.1 Развитие гостиничного хозяйства — как составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики

.2 Стратегия управления в сфере гостиничного хозяйства

.3 Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса

Глава 2. Анализ деятельности гостиницы «Останкино»

.1 Краткая характеристика гостиницы

.2 Анализ гостиничного рынка

.3 Стратегический анализ гостиницы «Останкино»

Глава 3. Разработка стратегии развития гостиницы «Останкино»

.1 Определение основных направлений развития гостиницы «Останкино»

. 2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития гостиницы «Останкино»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Процессы интеграции и экономической глобализации, в которые в последние десятилетия все шире вовлекается Россия, способствуют росту возможностей и потребностей населения к путешествиям, деловым поездкам и прочим территориальным перемещениям. Гостиничный бизнес не только обеспечивает комфортность этих перемещений, но и сам, как неотъемлемая составляющая туриндустрии, оказывает существенное влияние на формирование туристской привлекательности регионов. По оценкам Всемирной туристской организации, при условии соответствующего уровня развития инфраструктуры Россия сможет принимать до 40 млн. иностранных туристов в год. В настоящее время на ее долю приходится лишь 7-8 % от общемирового числа туристских прибытий. Между тем, туризм по уровню доходности уступает лишь добыче и переработке нефти. Гостиничный бизнес, обеспечивая услуги размещения и проживания туристам, является одним из важнейших видов экономической деятельности, в котором заложены так называемые «точки роста» для многих российских регионов.

Рынок услуг размещения и проживания предприятий гостиничного бизнеса в России сегодня достаточно привлекателен для иностранных инвесторов. В России регулярно путешествуют 12 % населения, в Западной Европе — около 70 %, т.е. объективно существуют возможности роста российского рынка. Именно поэтому к российскому гостиничному бизнесу проявляют интерес нерезиденты. Тем более, что в структуре доходов турбинеса 40-50 % приходится на предприятия гостиничного хозяйства.

Интерес зарубежных инвесторов к гостиницам дальневосточных российских регионов пока незначителен в силу невысокой активности в сфере въездного туризма. Основными сдерживающими факторами являются: недостаточный уровень развития туристской инфраструктуры и, в частности, дисбаланс на рынке услуг размещения и проживания; дефицит гостиниц туристского класса; низкое качество основных и дополнительных гостиничных услуг; проблемы кадрового обеспечения и др. Выше перечисленное актуализирует вопросы управления предприятиями гостиничного хозяйства с учетом тех факторов, которые являются определяющими и наиболее значимыми для индустрии гостеприимства.

Бизнес-процессы и процессы управления в сфере гостиничного бизнеса в составе туриндустрии являются предметом исследования таких зарубежных и отечественных авторов, как Р.А. Браймер, С. Медлик, Б. Марвин, Х. Инграм, В.И. Азар,

Маркетинговые стратегии и инновации гостиничного предприятия



Ключевые слова: маркетинг, маркетинговые стратегии, маркетинг в гостиничном сервисе, стратегия дифференцированного маркетинга, стратегия недифференцированного маркетинга, концентрированная стратегия маркетинга.

Маркетинговая деятельность в гостиничном бизнесе, как важнейшая функция в индустрии гостиничного бизнеса, должна обеспечивать постоянное, устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта системы маркетинга на гостиничном хозяйственном рынке с учетом состояния внутренней и внешней среды предприятия. В данном смысле маркетинговая деятельность предполагает проведение комплексных маркетинговых исследований и на их основе — создание стратегии и программы мероприятий, использующихся с целью обеспечения экономической эффективности гостиничного бизнеса и повышения степени удовлетворения потребности конечного потребителя-туриста. [2, c. 1]

Стратегия маркетинга гостиничного бизнеса — это формирование целей, достижение их и решения задач гостиничного бизнеса по каждому отдельному гостинично-хозяйственном продукта, по каждому отдельному рынку на определенный период.

На наш взгляд, правильная маркетинговая стратегия помогает создавать положительный имидж гостиницы, противостоять нападкам конкурентов и разного рода внешним воздействиям.

Существуют три подхода, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей:

‒ Стратегия недифференцированного маркетинга.

‒ Стратегия дифференцированного маркетинга.

‒ Концентрированная стратегия маркетинга.

Стратегия недифференцированного маркетинга.Выявленные различия между потребителями не учитываются. Акцент делается на факторах, объединяющих гостей отеля, а не на том, что их различает. Планируется создавать продукт, ориентированный на удовлетворение большинства клиентов. Используя такой подход, гостиница экономит на дополнительном тренинге для персонала, рекламе, маркетинговых исследованиях. Но, кроме плюса, в экономности существует и большой минус в виде высокой конкуренции со стороны других отелей. Сложно создать такой гостиничный продукт, который без различных доработок мог бы удовлетворять потребности всех или хотя бы большинства потребителей.

Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует:

‒ при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта;

‒ если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях;

‒ в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга.Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию.

Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы.

Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов.

Концентрированная стратегия маркетинга.В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента.

Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок. [1, c. 134]

Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех-четырехзвездочные). Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции. Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка.

На наш взгляд, в наши дни залогом успешного ведения бизнеса являются хорошо разработанные и продуманные маркетинговые инновационные программы.

Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов.

О том, что для развития гостиничного бизнеса нужно постоянно изобретать новые продукты, говорят следующие факторы:

‒ короткий жизненный цикл продукта. Все вещи и продукты со временем устаревают как физически, так и морально, следовательно, перестают удовлетворять потребности, и спрос на них падает. Чтобы заменить устаревший товар на новый и более совершенный, который пользовался бы спросом у покупателей, менеджеру приходится постоянно трудиться над созданием чего-то нового и необычного;

‒ конкурентная борьба. Если у отеля появляется какая-либо интересная новинка, то его рейтинг, безусловно, поднимается, а у его конкурентов, не имеющих ничего нового, падает;

‒ потребительские вкусы. Вкусы потребителей постоянно меняются. Они быстро насыщаются имеющимися продуктами и им хочется чего-то нового, ранее неизвестного;

‒ изменчивость рынка. Рынок постоянно меняется под воздействием различных причин (политических, экономических, технологических). Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, гостиница должна успевать подстраиваться под разного рода изменения рынка.

— ведущие технологии.Используя их, можно коренным образом изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Хорошая ведущая технология может перевернуть весь рынок и сделать ее обладателя бесспорным лидером, даже если он не являлся таковым. Поэтому если отель уже является лидером, то он должен следить за появлением ведущих технологий, чтобы не потерять лидирующую позицию.

На рисунке 1 можно наглядно увидеть принцип функционирования данных стратегий.

Рис. 1. Маркетинговые стратегии в гостиничном предприятии

Примерами ведущей технологии могут служить:

Yotel New York, Нью-Йорк, США

Посетителей отеля обслуживают не обычные дворецкие, а роботы. Они размещают багаж клиентов в специальных камерах, убирают номера. В ресторане в лобби отеля заказывать еду можно не через традиционных официантов, а при помощи электронного меню.

theWit, Чикаго, США

В комнатах этого отеля кондиционеры сами знают, какая температура подойдет вам лучше всего. Они считывают данные с термометра на улице, анализируют поведение постояльца и в зависимости от этого меняют температуру в комнате. Также посетитель при помощи смартфона может сам указать частоту и время уборки своего номера — для этого есть специальное приложение.

UshuaiaIbizaBeachHotel, Ибица, Испания

При заселении у постояльца здесь проводят процедуру биометрического сканирования отпечатков пальцев. После этого клиент может просто оставить кошелек в номере и забыть про него до момента выселения. За все услуги, еду и напитки можно рассчитываться без наличных денег и кредитной карточки — просто прикладывая пальцы к сенсорам.

Hotel 1000, Сиэтл, США

Здесь инфракрасные датчики защищают частную жизнь постояльцев. Они отслеживают, есть ли посетитель в номере, благодаря чему уборщица, например, всегда знает, можно убирать комнату, или нет.

Мы полагаем, что инновационные маркетинговые программы позволят обеспечить экономическую эффективности предприятия. [3, c.1]

Разрабатывая новые продукты, необходимо помнить следующие правила:

‒ разрабатываемый продукт должен повышать рейтинг гостиницы и способствовать увеличению его прибыли.

‒ при разработке новых продуктов акцент необходимо делать не на количество, а на качество.

‒ разработать меры, которые помогут защитить продукт от копирования конкурирующими отелями.

‒ необходимо заранее определить возможные доходы и возможные потери, связанные с выводом нового продукта на рынок.

Литература:

1. Елканова Д. Основы индустрии гостеприимства // Litres, 2015. — 264 c.
2. Библиотека литературы по туризму — URL: http://tourism-book.com/pbooks/book-37/ru/ (дата обращения 12.10.2015 г.)
3. Информационный ресурс об инновациях в сфере бизнеса — URL:http://old.ibusiness.ru/blog/tyekhnologii_dlya_zhizni/27948 (дата обращения 12.10.2015 г.)

Основные термины (генерируются автоматически): гостиничный бизнес, дифференцированный маркетинг, недифференцированный маркетинг, стратегия, гостиница, концентрированная стратегия маркетинга, продукт, рынок, США, жесткая конкуренция.

Что такое гостиничный девелопмент? — Разъяснитель сети гостеприимства

Жизненный цикл гостиничного проекта

Девелопмент — девелопмент недвижимости. Жизненный цикл девелопмента начинается с запуска девелоперского проекта и заканчивается выходом из проекта и, как правило, продажей собственности застройщиком.

Жизненный цикл объекта охватывает весь жизненный цикл объекта недвижимости, от его разработки до конца срока полезного использования, включая эксплуатацию:

• Подготовка к строительству — Концептуальное планирование, технико-экономические обоснования, выбор оператора, приобретение земли и прав;
• Строительство объекта — Реализация стратегии проекта, подбор девелопером профессиональных услуг и консультантов для реализации и реализации проекта; и
• После строительства — Эксплуатация и техническое обслуживание объектов после завершения строительства, обычно обозначающая выход застройщика из проекта.

Жизненный цикл гостиничного проекта — это временной промежуток и этапы проекта развития отеля, от его первоначальной идеи до выхода из проекта застройщика и эксплуатации объекта. Он определяет взаимосвязанные этапы разработки проекта и окончательную поставку оборудования его оператору и управляющему активами.

В качестве альтернативы, жизненный цикл проекта развития отеля можно разделить на более детализированные и последовательные фазы, которые параллельны цепочке создания стоимости проекта.Цепочка добавленной стоимости следует за жизненным циклом собственности и описывает действия в производственном процессе, которые необходимы для доставки продукта, а также точки процесса, в которых создается стоимость.

Для выполнения различных действий в течение расширенного жизненного цикла собственности, роли и обязанности принимаются или назначаются разработчиком различным заинтересованным сторонам на каждой фазе проекта развития. Соответствующий уровень интеграции зависит от позиции и функции соответствующей заинтересованной стороны в процессе разработки.

Устойчивое развитие отелей повышает рентабельность на протяжении всего жизненного цикла гостиничного проекта для всех заинтересованных сторон. Выгоды и прибыль реализуются за счет экономии коммунальных услуг, перспективных инвестиционных стратегий, удовлетворения потребительских предпочтений и нормативных стимулов.

Девелопмент гостиничной недвижимости

Девелопмент гостиницы может относиться либо к развитию гостиничного бизнеса, либо к развитию гостиничной собственности, но часто и то и другое является взаимосвязанными требованиями. Полный спектр развития отеля начинается со стратегического управления бизнесом и заканчивается окончательной сдачей в эксплуатацию и передачей вновь построенного отеля оператору.

Развитие гостиничного бизнеса — это процесс достижения стратегических целей организации и расширения ее присутствия на рынке. Это может быть достигнуто за счет организационных слияний, покупки существующей гостиничной собственности, маркетинга, брендинга и репозиционирования бизнеса, расширения отелей и новых построек.

Девелопмент гостиничной недвижимости — это процесс девелопмента недвижимости, который приводит идею или концепцию отеля с соответствующими гостиничными услугами к успешной реализации посредством строительства проекта.Как и любой девелоперский проект , это междисциплинарный сложный бизнес-процесс, охватывающий полный экономический и физический жизненный цикл девелоперской недвижимости.

Девелопмент собственности можно рассматривать в целом как поставку комплексных решений для пространства недвижимости, от концепции проекта и реализации до эксплуатации и утилизации застройки. Результатом является новых построек и ремонт , включая реконструкцию, реабилитацию и реконструкцию, а также сдачу в аренду построенных зданий.

Развитие недвижимости требует навыков и опыта многочисленных профессионалов и поставщиков услуг. Он призывает разработчика собрать команду профессионалов для решения различных экономических, физических, экологических и политических проблем, присущих проекту.

Комплексная разработка вовлекает разработчика проекта в различные профессиональные качества на всех этапах разработки проекта. В результате разработчик получает выгоду по всей цепочке создания стоимости.

Устойчивое развитие требует от всех заинтересованных сторон понимания и принятия принципов устойчивого развития на протяжении всего жизненного цикла собственности.

Устойчивое развитие — это принципиальное использование ресурсов окружающей среды для обеспечения долгосрочных и жизнеспособных экономических операций, которые обеспечивают социально-экономические выгоды для всех участников проекта, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности.

Этапы развития отеля, Часть I — Определение плана действий

Строительство отеля — это невероятно уникальное и выгодное предприятие, но оно не для слабонервных.От замысла до перерезания ленточки процесс развития отеля требует четкого видения, обширного стратегического планирования и серьезной настойчивости. Помимо традиционных проблем, связанных с открытием нового бизнеса, современный экономический ландшафт вынуждает разработчиков проверять каждое решение более тщательно, чем когда-либо прежде, чтобы успешно определить, где развивать, какой тип отеля строить и как он будет привлекать путешественников в наши дни. меняющиеся рынки.

Итак, с чего начать? Это первая серия из трех частей, посвященных развитию отеля, в которых вы найдете советы и информацию о многих этапах запуска нового отеля.

Прежде чем что-либо делать, сделайте разумное планирование приоритетом. Считайте партнера по бренду с обширным опытом, который может поддержать вас в разработке вашего плана. Правильный партнер по бренду дает явное преимущество и является мощным двигателем развития отелей на любом этапе цикла разработки. Выбор правильного бренда позволяет вам получить доступ к десятилетиям отраслевого опыта, а также к ресурсам продаж, маркетинга и распространения, которые необходимы вашему отелю для успеха.Ищите лидера отрасли, обладающего стойкостью, который держит свои бренды в курсе передовых технологий за счет инноваций, но при этом ценит лояльность к бренду разработчиков и их рост. Когда у вас есть партнер, вы готовы начать процесс запуска вашего отеля:

1. Выбор места — поиск лучшего адреса в городе

Местоположение, местоположение, местоположение — фраза имеет стойкость, потому что это правда, правда, правда. « Планирование отеля, который будет приносить финансовое вознаграждение, означает наличие оптимального участка для строительства объекта при поддержке всестороннего технико-экономического обоснования, отражающего потенциал расположения», — сказала Стейси Надольни, управляющий директор HVS.

Выбор места требует высочайшего уровня проверки. Спросите себя: какие проблемы существуют при приобретении земли? Есть ли потенциальные проблемы с зонированием или запретительные стандарты архитектурного анализа? Находится ли объект близко к основным инженерным сетям, и можно ли с легкостью провести модернизацию улиц и инженерных сетей? Насколько близко он находится к основным воротам и достопримечательностям, и какие еще потоки доходов существуют, чтобы привлечь посетителей в этот район? Почему сайт доступен — недостаток предложения отелей или недостаток потребительского спроса?

«Благодаря поддержке лидера бренда, имеющего значительный опыт разработки и давних отношений с профессионалами, которые могут помочь вам при выборе местоположения вашего отеля, навигация в этих сложных водах становится менее сложной», — отметил Чип Олссон, исполнительный вице-президент и директор по развитию. Wyndham Hotel Group.Гостиничные компании, такие как Wyndham Hotel Group, могут предоставить вам контакты, чтобы помочь в поиске земли для проекта, а также фирмы, которые могут анализировать рыночные показатели для принятия стратегических решений. Цель: запустить лучший адрес в городе.

2. Какой бренд имеет наибольшее значение для рынка?

После того, как вы определитесь с местоположением, перед любыми дальнейшими шагами выберите подходящий бренд для вашего отеля. Изучите конкурентный набор, чтобы определить лучший бренд для вывода на ваш рынок — тот, который отличается, будет иметь наибольший потенциал получения дохода и является частью надежной программы лояльности и отличного охвата распространения.

Знайте сильные стороны бренда-франчайзера — франчайзинговая компания и брендовый сегмент должны органично вписываться в структуру существующей собственности дестинации. Множество вариантов под одной торговой маркой помогает разработчикам сосредоточиться на том сегменте, который имеет наибольшее значение для рынка, при этом зная, что они все еще могут использовать ресурсы франчайзера, независимо от того, идут ли они на высококлассные, средние или экономичные. Например, 19 мировых брендов Wyndham Hotel Group охватывают практически все сегменты отрасли, предоставляя вам выбор таких знаковых брендов, как Wyndham Grand, Wingate by Wyndham, Ramada Worldwide, Microtel Inn & Suites by Wyndham и новой независимой концепции Trademark Collection.Кроме того, компания предлагает разнообразные прототипы, позволяющие сэкономить финансовые средства и положительно влияющие на время строительства.

«Отношения между брендом и разработчиком / владельцем имеют решающее значение. У них должно быть отличное двустороннее общение, они должны понимать цели друг друга и разделять схожую философию в отношении обслуживания гостей, — сказал Дэнни Адерхольт, президент Century Hospitality. Уверенность в том, что бренд останется долгосрочным партнером на протяжении всего срока службы собственности и обеспечит поддержку для повышения прибыльности, жизненно важна для разработчиков при определении принадлежности к франчайзеру.

3. Получение финансирования — «Покажи мне деньги»

«Покажи мне деньги» — мечта девелопера, но получить финансирование для строительства нового объекта недвижимости может быть непросто, особенно когда многие кредиторы приближаются к своей способности предоставлять гостиничные ссуды в текущем цикле застройки.

Как вы можете повысить свои шансы на получение финансирования? «Мы хотим видеть стороннее технико-экономическое обоснование и анализ рынка, точный бизнес-план с твердыми прогнозами, анализ затрат на строительство и рабочую силу, послужной список застройщика с прошлыми успехами в отелях, а также то, что на рынке есть спрос на приемлемые цены на номера, — объяснил Майк МакГинли, генеральный директор Live Oak Bank.

Помните: кредиторы чувствуют себя комфортно, предоставляя финансирование, когда проект связан с надежным брендом, известным постоянным успехом в бизнесе и обслуживанием гостей .

Сотрудничество с уважаемой компанией в сфере гостеприимства позволяет вам использовать ее налаженные связи с кредитными учреждениями, которые могут справиться с рисками, связанными с проектами строительства отелей. Благодаря своему положению в качестве ведущего мирового оператора отелей и курортов, Wyndham Hotel Group имеет отличные, давние отношения со многими банками, что является бесценным ресурсом для современных разработчиков.Кроме того, в зависимости от специфики проекта, компания иногда может предложить стимулы для развития, которые можно применить к расходам на финансирование.

………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………….

Планирование отеля — от формирования видения, поиска идеального местоположения, выбора сегмента бренда и получения финансирования — это расчетливое искусство, которое можно значительно улучшить с помощью правильного партнерства с брендом. Разработчики могут с самого начала задействовать исключительную коллекцию ресурсов и знаний о бренде, помогая установить курс для хорошо продуманной собственности, готовой к успеху.После того, как проект будет спланирован и финансирование будет обеспечено, следующим этапом развития будет строительство отеля — строительство, дизайн и архитектурный стиль, закупки и укомплектование отеля хорошо подготовленными членами команды. Следите за обновлениями, часть II…

Единственное руководство по стратегии развития отеля, которое вам когда-либо понадобится

Развитие отеля — это довольно многоуровневый процесс. Под слоями мы имеем в виду, что процесс далеко не прост. Он включает в себя группу профессионалов, работающих в гармонии, чтобы сделать все возможное, учитывая при этом несколько других аспектов, включая финансы, строительство, лицензирование и требования рынка.Все эти аспекты требуют одного — согласования. Этот процесс похож на любой девелопмент коммерческой недвижимости и включает в себя следующее: конкретная идея, технико-экономическое обоснование, физическое строительство, начало операций и управление активами. Сказав это, это не все равно. Это потому, что в отличие от другой коммерческой недвижимости, процесс развития отеля не заканчивается строительством или управлением активами. Отели обслуживают гостей, и делают это круглый год на протяжении многих лет.

Период после завершения строительства чрезвычайно важен, но период до запуска — это то, что предсказывает прогресс в будущем.То, как вы размещаете свой бренд / бренды, является важной частью анаграммы строительства отеля. Таким образом, мы составили список из 4 ключевых стратегий, которые определенно помогут в успешном развитии отеля:

1. Единообразие брендов: С эпохи Куна владельцы отелей всегда стремились создать один сильный бренд. Однако в наши дни операторы стремятся создать двойные или множественные бренды, чтобы максимизировать маржу прибыли. Требования потребителей постоянно меняются и развиваются.Наличие более чем одного бренда помогает победить конкуренцию, обслуживая разные сегменты рынка. В некоторых случаях это также снижает затраты, поскольку затраты на строительство и маркетинг распределяются, а услуги остаются раздельными.

Хотя выгодно иметь несколько брендов для одного отеля, также важно убедиться, что все они соответствуют одному отелю. Проще говоря, ваши бренды не должны конфликтовать друг с другом. Гости должны иметь возможность идентифицировать вас по всем вашим брендам, даже если эти бренды нацелены на разную аудиторию.Например, у Marriott около 30 различных брендов. Некоторые из них предназначены для деловых путешественников, некоторые — для путешественников в роскошных условиях, а некоторые другие ориентированы на конкретный район / вид деятельности. Тем не менее, все они четко отражают личность Marriott.

Вы должны узнавать свои ключевые бренды в своем портфеле брендов и отсеивать компании по управлению отелями с самым высоким рейтингом для развития этих брендов. Однако имейте в виду, что ваша команда (владелец отеля, заинтересованные стороны, консультанты) должна работать в синергии с компанией по развитию бренда.

2. Анализ спроса и предложения по городу: Перед этапом реализации важно сначала проанализировать гостиничный ландшафт страны, а также спрос и предложение в городах. Как вы, возможно, знаете, технико-экономическое обоснование отеля является центральным элементом процесса разработки отеля и во многом помогает понять потребности потребителей. Это, в свою очередь, помогает в сегментации рынка. Кроме того, проницательность рынка будет способствовать диффузии заполняемости отелей, RevPAR, а также средней дневной ставке.

После того, как вы определили ключевые регионы, в которых требуется присутствие вашего бренда, вы должны продемонстрировать свой бренд с помощью различных инструментов, таких как цифровая презентация, социальные сети, специальные мероприятия с бесплатными функциями, PR-кампании и спонсорство. Вы можете получить преимущество над своими конкурентами, проведя корпоративный шпионаж или анализ конкурентов и определив их бреши в броне. Кроме того, вы можете продемонстрировать свои сильные стороны, выделив их слабые места при проведении рекламных кампаний.

3. Настройка бренда и привлечение сильной команды консультантов: Как владелец / оператор отеля, вы должны адаптировать свой бренд к потребностям и ожиданиям местного рынка. Хотя стандартизация отелей помогает снизить расходы, она не гарантирует уникальных впечатлений для гостей. В сегодняшней обстановке высокой конкуренции персонализация вашего бренда стала более важной, чем когда-либо. Когда дело касается отелей, нельзя применять «однородный» подход. В каждой области будет свой набор предпочтений, и для того, чтобы оправдать эти ожидания, создание вашего бренда имеет первостепенное значение.

Вам нужно сделать еще один шаг и превзойти ожидания владельца отеля. Для этого необходимо обеспечить своевременное предоставление услуг по развитию отеля, точную стоимость проекта, строгое соблюдение сроков и рекомендации достойных консультантов. Говоря о консультантах, знаете ли вы, что большинству пятизвездочных отелей требуется 27+ консультантов на борту? Да, взяться за развитие отеля — это ТАКОЕ сложное дело.

Каждый из этих консультантов принесет с собой свой набор навыков и даст экспертные советы по различным аспектам.Очень важно выбрать консультантов, которые будут работать в команде, сосредоточиться на рентабельных методах и проводить периодические встречи с владельцами отелей, а также с заинтересованными сторонами. Более того, эти консультанты помогут устранить преграды и показать путь к вводу проекта в эксплуатацию.

4. Совместите эффективную команду перед открытием: Попасть на рынок с новым гостиничным брендом может быть довольно сложно. Гостей не соблазнит только «новизна» продукта или услуги.Привлечение их в ваш новый отель потребует огромных усилий и времени. При этом представление нового бренда также открывает множество возможностей. Несмотря на то, что подготовка заранее чрезвычайно важна, идя ва-банк может принести убытки. Возможно, вы удивитесь, узнав, что более 60% гостиничных проектов терпят неудачу на этапе, предшествующем открытию. Таким образом, перед запуском необходимо хорошо продуманное планирование маркетинга и распределения.

Вы должны собрать команду до открытия как минимум за 8 месяцев до открытия отеля.Команда перед открытием позаботится обо всем контрольном списке перед открытием, включая PR, разработку веб-сайта и SEO, стратегии управления доходами, продажи, системы бронирования, мероприятия мягкого открытия и набор персонала. Это обеспечит адекватный рост продаж еще до открытия отеля.

Заключение:

Все, что входит в строительство отеля, как бы накладывается друг на друга. Когда вы сосредотачиваетесь на всех факторах в равной степени, и все выходит, как и планировалось, вы достигаете намеченного господства.Таким образом, не существует единого рецепта построения образцовой стратегии развития отеля, которая обеспечила бы бум. Тем не менее, если вы тщательно планируете стратегию, помня о вышеупомянутых моментах, это, несомненно, будет иметь большое значение для достижения успеха.

10 Маркетинговых стратегий умных отелей для увеличения количества бронирований

Есть два типа людей: те, кто любит останавливаться в отелях, и те, кто ненавидит это. Должен сказать, что я больше склоняюсь к последнему и часто выбираю Airbnb, а не проживание в отелях, путешествуя на отдых.Почему? Часто это более доступно, кажется менее стерильным и может предложить уникальные элементы, которые сделают это место более домашним. Однако, если отель сможет правильно продавать себя, предложить разумную цену и относиться ко мне как к королеве, это решение может легко измениться.

Сложность работы в сфере гостиничного маркетинга — это огромная конкуренция. Особенно с ростом популярности таких веб-сайтов, как Airbnb и Home Away, становится еще сложнее выделиться среди конкурентов и собрать больше бронирований.Хотя маркетологи отелей слишком хорошо знакомы с этими проблемами, перед ними по-прежнему стоит задача достичь (и, надеюсь, превзойти) свои показатели, которые часто привязаны к бронированиям.

Итак, что может сделать испытывающий трудности продавец отелей? Как сделать так, чтобы люди с самого начала могли найти ваш отель, а затем были так взволнованы, что не могли дождаться, чтобы забронировать номер? Не бойтесь: вот 10 полезных советов для успеха гостиничного маркетинга!

Совет №1: Будьте легко доступны для поиска в Интернете!

Посмотрим правде в глаза, технологии взяли верх.Давно прошли времена турагентов. Сегодняшние путешественники могут проводить собственные сравнительные исследования, даже не вставая с постели. Так что, если ваш отель нелегко найти в Интернете, неудивительно, что количество ваших бронирований невелико. Вы должны быть ВЕЗДЕ в Интернете для потенциальных заказов, чтобы люди могли найти вас в окне, когда им нужно забронировать место для проживания.

Большинство путешественников (75%!) Начинают с поиска мест, где можно остановиться, так что следите за своей поисковой оптимизацией. Используйте популярные ключевые слова для отелей в тексте своего сайта и убедитесь, что ваш сайт загружается очень быстро.

Туристические компании имеют высокий CTR и низкие затраты на мобильную связь, в частности

Но не полагайтесь только на органическую оптимизацию! SERP (страница результатов поисковой системы) для запросов, связанных с отелями, в значительной степени монетизируется, что означает, что люди сначала увидят рекламу. На приведенном ниже примере снимка экрана весь экран занят рекламой. Вам необходимо назначать агрессивные ставки в поисковой и контекстно-медийной сетях Google (не забывайте о рекламе гостиниц!), Bing, социальных платформах, таких как Facebook и Instagram, и на таких веб-сайтах, как Trip Advisor и Kayak.

Не ограничивайте себя одной социальной платформой, поисковой системой или туристическим сайтом. Хотя, возможно, нет необходимости иметь сильное присутствие на каждом вообразимом веб-сайте, вам следует углубиться в аналитику своего веб-сайта, выяснить, откуда люди обычно совершают бронирование, и создать привлекательное и конкурентоспособное присутствие на этих платформах.

Совет № 2: Ремаркетинг, Ремаркетинг, Ремаркетинг

Знаете ли вы, что процент отказа от бронирования отелей онлайн составляет 75% ?! Верно, трое из четырех человек начинают процесс бронирования, отвлекаются и отказываются от своего опыта.Кто знает, было ли это пиццей, прервавшим их покупку, или подозрение, что они могли бы найти более выгодную сделку в другом месте. Какой бы ни была причина, это не означает, что вам следует отказываться от работы в сфере гостиничного маркетинга.

Ремаркетинг

является важным компонентом гостиничного маркетинга из-за того, что путешественники отвлекаются не только на повседневные отвлекающие факторы (например, всплывающие уведомления на телефоне и плачущие дети), но и на то, что есть сотни других вариантов, из которых они могут выбирать.

С помощью ремаркетинга вы можете снизить процент прерывания и закрыть больше бронирований, показывая привлекательные медийные объявления людям, которые недавно посещали ваш сайт, чтобы напомнить им о своем прибытии и провести их через весь процесс. Попробуйте показать им сделку, чтобы получить небольшой дополнительный стимул бронировать у вас, а не у ваших конкурентов, и сделайте процесс бронирования максимально простым.

Настройте кампании ремаркетинга через Google Рекламу и социальные платформы, включая Facebook, как можно скорее!

Совет № 3: убедитесь, что вы ориентируетесь на правильную аудиторию

Какой тип отелей вы продаете и кто ваш типичный гость? У маркетологов мотеля Super 8 у шоссе 9 должна быть другая стратегия по сравнению с Ritz Carlton на песчаных пляжах Карибского побережья.Эти люди по-разному бронируют билеты, путешествуют по-разному и имеют разные бюджеты. Вот почему вам пригодятся такие инструменты, как таргетинг на доход. Хотя это может показаться очевидным, существуют и другие способы разбить аудиторию, когда дело доходит до маркетинга вашего отеля.

У многих отелей есть множество клиентов с разным уровнем дохода, поскольку они могут предлагать номера более экстравагантного типа (например, президентские апартаменты) и другие номера, которые часто продаются по сниженным ценам. Эти две аудитории необходимо разделить и настроить таргетинг отдельно.Есть даже разница для одной и той же сети отелей в разных местах. Все это очень важно учитывать при разработке маркетинговых кампаний.

При необходимости вам может потребоваться разделить аудиторию на две, три или даже четыре отдельные кампании, чтобы убедиться, что вы отправляете правильное сообщение нужным потенциальным клиентам. И, конечно же, с такими инструментами, как параметры таргетинга Facebook, это не так сложно, как раньше. Просто убедитесь, что вы потратили время на определение своей аудитории, чтобы вы могли передать правильное сообщение нужному человеку в нужное время!

Взгляните, например, на эту рекламу в Facebook — вероятно, ориентированную на опытных деловых путешественников с относительно высоким бюджетом на поездки.

Но если вы работаете в модном отеле в корейском квартале Лос-Анджелеса, вы, возможно, захотите, например, ориентироваться на более молодую демографическую группу одиноких людей.

Совет № 4: Выделяйте больше маркетингового бюджета во время пикового сезона бронирования

Если вы управляете горнолыжным курортом в Альпах или полосой аренды пляжей на мысе, ваши пиковые сезоны бронирования будут совсем другими. Как гостиничный маркетолог, вы, скорее всего, полностью осведомлены о том, когда у вас пик сезона бронирования, но вы можете быть на шаг позади, когда дело доходит до бюджета на рекламу.Просто имеет смысл тратить больше из годового бюджета в самый загруженный сезон.

Определите, когда дела заняты, устойчивы или медленны, а затем соответствующим образом скорректируйте свой бюджет. Убедитесь, что ваши окна не слишком узкие. Это часто требует предварительного планирования, но Google и другие рекламные платформы позволяют довольно легко корректировать ваш бюджет на постоянной основе. Просто убедитесь, что вы действительно это делаете!

Еще одно преимущество — планирование размещения объявлений. Когда люди обычно бронируют поездки? Возможно, вы управляете отелем, который часто принимает деловых путешественников; эти люди могут иметь тенденцию бронировать больше в рабочее время по сравнению с людьми, путешествующими на отдых, которые с большей вероятностью бронируют билеты в будние или выходные дни.Посмотрите на данные, чтобы определить это, и настройте расписание показа объявлений, чтобы ваши объявления показывались с более высоким бюджетом только в эти часы пик.

Совет № 5: Обеспечьте стимулы, чтобы заинтересовать людей

Почему я должен останавливаться с вами в отеле, расположенном ниже по улице, или в более удобном или более дешевом? У вашего отеля должна быть причина, по которой ваши потенциальные клиенты предпочтут вас, а не ваших конкурентов.

Если нет каких-либо очевидных причин, таких как самые низкие цены или лучшие отзывы, проведите мозговой штурм над некоторыми уникальными стимулами и предложениями, которые вы можете предоставить потенциальным клиентам.Например, вы можете предложить всем новым гостям скидку 15%. Поощрения также отлично подходят для создания ощущения срочности, чтобы побудить людей бронировать у вас, прежде чем они пропустят специальное ограниченное по времени предложение.

См. Ниже пример роскошного отеля в Сан-Хуане, Пуэрто-Рико. Они предоставляют целую область своего веб-сайта для специальных предложений. Ниже представлена ​​скидка 30% при проживании в течение двух или более ночей, скидка 15% на питание и круглосуточный доступ в их модный фитнес-центр. Неплохо!

Совет № 6: Стройте местные партнерства

Скорее всего, ваш отель расположен не посреди пустыни.Скорее всего, вы окружены местными предприятиями и достопримечательностями. Будь то известные рестораны, магазины или студии йоги, вам нужно узнать своих соседей. Подружиться с местными владельцами бизнеса — отличный способ наладить партнерские отношения и совместно продвигать друг друга, особенно если вы продаете бутик-отель, а не сеть.

Например, вы можете сотрудничать с популярной пивоварней и провести конкурс, в котором победитель получит бесплатный тур по пивоварне и дегустацию пива вместе со скидкой на проживание в вашем отеле.Построение этих отношений приведет к простому, эффективному и доступному маркетингу, который определенно повысит ваши ставки бронирования.

Совет № 7: не просто продавайте отель, продавайте его местоположение

Скорее всего, многие будущие отдыхающие все еще не решают, является ли город или поселок, в котором расположен ваш отель, местом, где они хотят использовать свой драгоценный PTO. Вот почему вам не следует сосредотачиваться только на удобствах, которые может предложить ваш отель. Хотя да, рекламировать обслуживание номеров и бесконечный бассейн с самым высоким рейтингом — это разумно, но не менее важно продвигать свое местоположение.Что делает ваш город привлекательным местом для посещения? Об этом хотят знать будущие посетители.

Посмотрите этот отличный пример из The W Chicago. Вместо того, чтобы просто продвигать свои современные гостиничные удобства, они также продвигают местные мероприятия, ориентируясь на определенную аудиторию посетителей фестивалей. Скорее всего, эта стратегия помогла им привлечь фанатов фестивалей, которые даже не рассматривали Чикаго как вариант отдыха. Воспользуйтесь преимуществами местных достопримечательностей и событий в своем маркетинге и продвигайте то, чем славится ваш город!

Совет № 8: Убедитесь, что ваш веб-сайт одновременно прост и захватывает дух

Хотя это может показаться здравым смыслом, существует очень много веб-сайтов отелей, которые неактуально подходят к дизайну.Это моментальный откат для тех, кто бронирует отели. Если ваш веб-сайт не выглядит чистым и не привлекательным, тогда почему вы должны быть физически расположены? Веб-сайт часто является первым впечатлением о вашем отеле у человека, поэтому вам нужно сделать его захватывающим, но при этом пригодным для использования . Это означает, что пользователям (на любом устройстве) легко и просто найти нужную информацию, а также выполнить бронирование.

При капитальном ремонте своего веб-сайта сосредоточьтесь на том, чтобы дизайн и навигация оставались чистыми, четкими и простыми.Убедитесь, что фотографии вашего отеля являются профессиональными, имеют высокое разрешение и отображаются в правильных форматах и ​​соотношениях, подходящих как для настольных компьютеров, так и для мобильных устройств. Используйте понятный и простой язык и убедитесь, что процесс бронирования прост, чтобы избежать отказа в середине бронирования. Видео также, как правило, работают хорошо, поскольку они демонстрируют ваше пространство более тщательно и увлекательно.

Badrutt’s Palace — отличный пример веб-сайта отеля, который сочетает в себе все эти чистые и привлекательные элементы дизайна. Их фоновое видео на домашней странице отлично демонстрирует красоту места назначения.В такой визуальной индустрии важно пользоваться красотой, окружающей ваше местоположение.

Совет № 9: Делайте все возможное в обслуживании клиентов до, во время и после их пребывания в отеле

Маркетинг и обслуживание клиентов идут рука об руку, особенно в индустрии гостеприимства. Если вы сделаете все возможное для своих клиентов, то они с гораздо большей вероятностью заплатят вперед и сделают то же самое для вас с точки зрения звездных онлайн-обзоров, рекомендаций и повторных посещений.

Итак, что означает превосходное обслуживание клиентов? Первым шагом является обеспечение найма и обучения вашего персонала с ориентацией на клиента. Хотя работать с людьми может быть очень сложно, всегда важно ставить клиента на первое место. Например, предположим, что посетитель вашего отеля недоволен видом из своего номера, а других открытых номеров нет. Постарайтесь выяснить, сможете ли вы переместить их на оставшуюся часть их пребывания позже, и, чтобы компенсировать проблему, предоставьте им бутылку шампанского и записку с извинениями за неудобства.Эти типы жестов могут оказать длительное влияние и показать клиентам, как вы их цените.

Когда к клиентам относятся исключительно хорошо, они с гораздо большей вероятностью поделятся своим опытом с другими, что приведет к расширению вашего бизнеса. Ознакомьтесь с этими историями обслуживания клиентов, если вам интересно узнать о других способах, которыми вы можете помочь своим посетителям.

Совет № 10: Создайте программу лояльности клиентов

Иногда ваши прошлые клиенты могут составить лучшую аудиторию для продвижения на рынке — если у них был положительный опыт в прошлом, почему бы им не вернуться?

Программы лояльности клиентов — прекрасный способ гарантировать, что клиенты возвращаются снова и снова.Почему? Эти программы предназначены для предоставления больших скидок и специальных льгот для постоянных посетителей. Возможно, ваша программа работает, позволяя гостям зарабатывать баллы и ежегодно достигать определенных уровней (Gold, Platinum и т. Д.).

Посетите некоторые из ваших любимых веб-сайтов отелей и посмотрите, как они запускают свои программы.

Без бронирования

Если после применения всех этих проверенных и проверенных методов количество бронирований не увеличилось, то ваш отель должен быть расположен в глуши! Если серьезно, то это руководство должно вернуть вас на путь безумного успеха.

(PDF) Стратегическое развитие и позиционирование отелей Влияние факторов выручки на прибыльность

стало проблемой для гостиничных фран-

chisors за последние несколько лет.13 Наши данные

показывают, что эта проблема имеет хорошие позиции,

потому что в нашем исследовании выяснилось, что

различных гостиничных брендов обеспечивают разную рентабельность

эля. Владельцы отелей определили это, основываясь на их прежних отношениях с брендами

, и они стали меньше

колебаться в поисках брендов, которые ближе

к их финансовым целям.Чтобы помочь

владельцам и застройщикам отелей

, которые пытаются соответствовать бизнес-модели

, лучше всего для них, мы надеемся, что

прояснит некоторые «шумы», которые существуют в

гостиничном бренде рынок о

отношениях между

верхней и нижней линиями отелей, с использованием наилучших имеющихся статистических данных.

В итоге мы пришли к выводу, что из нашей большой выборки

различных гостиничных объектов заполняемость

в конечном итоге вносит больший вклад в чистую прибыль отеля, чем ADR,

, особенно в условиях рецессии. .При прочих равных условиях более прибыльными являются гостиницы

с более высокой заполняемостью (т. Е. «Голов на

койки»). Этот вывод

не подтверждает часто высказываемое в гостиничной индустрии мнение

о том, что отели с

относительно более высокими ADR и относительно более низкой заполняемостью

более прибыльны, потому что их стоимость относительно ниже.

Наше исследование показывает, что отели с более высокой заполняемостью на

могут на самом деле торговать примерно

ADR для большей эффективности, что позволяет

им быть более прибыльными.

Поскольку связь между загруженностью и

NOI, по-видимому, наиболее сильна в период общего спада в гостиничном бизнесе

, например, в 2002 году, можно предположить, что

, вероятно, было мудрым стратегическим решением для

отельеров пожертвуют некоторыми ADR, чтобы увеличить заполняемость на

во время периода слабого спроса

. Отнюдь не разрушительная стратегия —

egy, потребители получили относительно более низкие тарифы на номера

, в то время как операторы получили максимальную прибыльность

, которую позволяла экономическая ситуация

.По мере того, как экономия

улучшается, и отельеры испытывают меньшее сопротивление

стоимости номеров, существует большая тенденция к быстрому увеличению стоимости номеров.

Однако это исследование показывает, что для операторов жизненно важно всегда максимизировать процент занятости

.

Сноски

1. Дж. У. О’Нил, «Практическое правило ADR: срок действия

и предложения по его применению», Корнелл

Квартал администрации отелей и ресторанов —

terly 44, no.3 (август 2003 г.): 7-16.

2. А. Сингх и Р. Шмидгалл, «Анализ финансовых показателей Fi-

, обычно используемых финансовыми руководителями

», Journal of Leisure

Property 2, no. 3 (август 2002 г.): 201-13.

3. О’Нил, «Практическое правило ADR».

4. См. J. Jacoby, G. Szybillo и J. Busato —

Schach, «Поведение при сборе информации в ситуациях выбора бренда

», Journal of Con-

sumer Research 3, no. 4 (1977): 209-17; и

M.Брукс, В. Цайтхамл и Г. Нейлор, «Цена

и торговая марка как индикаторы качества Di-

для потребительских товаров длительного пользования», журнал

Академии маркетинговых наук 28 (сумма

мес 2000 г.) : 359-75.

5. См. М. Джонсон и Ф. Селнес, «Клиентский порт —

Управление фолио: к динамической теории

отношений обмена», Журнал за март

keting 68, no. 2 (2004): 1-19; и Р. Болтон, К.

,

Лимон и П.Верхоф, «Теоретические выводы

по управлению активами клиентов»,

Журнал Академии маркетинговых наук

32, вып. 3 (2004): 271-93.

6. Г. Витьям, «Размер имеет значение», Cornell Hotel и

Restaurant Administration Quarterly 41, no. 5

(октябрь 2000 г.): 15.

7. А. Сингх и Р. Шмидгалл, «Финансирование жилья —

ing Properties», Cornell Hotel and Restaurant

Administration Quarterly 41, no.3 (

августа 2000 г.): 39-47.

8. Изменение R2 = 0,143, F (2, 1544) = 135,43, p <

,001.

9. t = 16,33, p <0,001.

10. Д. Аакер и Р. Якобсон, «Финансовая информация —

— содержание воспринимаемого качества»,

Journal of Marketing Research 31 (май): 191-

201.

11. JW O ‘ Нил и А.С. Маттила, «Стратегия гостиничного бренда —

: его связь с фракцией удовлетворенности гостей —

и доход от номеров», журнал Hospi-

МАЙ 2006 Администрация отеля и ресторана Корнелл Ежеквартально 153

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОТЕЛЯ И РАЗМЕЩЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

в FLORIDA INTL UNIV 8 июля 2011 г.cqx.sagepub.comDownloaded from

9 стратегий управления доходами для развития вашего гостиничного бизнеса

Для владельцев отелей, стремящихся к развитию своего бизнеса, надежная стратегия управления доходами имеет первостепенное значение, помогая оптимизировать бизнес-результаты. Однако под более широким зонтиком управления доходами существует множество более мелких стратегий, которые могут способствовать росту. В этой статье вы найдете девять стратегий управления доходами, которые сотрудники гостиничного бизнеса могут использовать для достижения этой конечной цели.

Что такое управление доходами?

Управление доходами — популярная концепция в гостиничном бизнесе, которая используется для оптимизации финансовых результатов отеля или курорта за счет максимизации доходов. Принятое определение таково: продает нужный гостиничный номер нужному клиенту в нужное время по правильной цене, через правильный канал и с максимальной эффективностью затрат.

Как правило, для этого требуется, чтобы компании эффективно использовали данные о производительности и аналитику для прогнозирования спроса, создания динамической модели ценообразования и максимизации суммы дохода, которую приносит компания.

Хотя управление доходами применимо и к другим отраслям, оно имеет значение в индустрии гостеприимства, поскольку отели имеют дело со скоропортящимися товарами, фиксированными затратами и различными уровнями спроса. Управление доходами считается важным, потому что оно исключает предположения при принятии ключевых ценовых решений. Более подробную информацию об управлении доходами вы можете прочитать в статье «Что такое управление доходами?».

9 стратегий управления доходами

Ниже вы найдете список из девяти стратегий управления доходами, которые вы можете использовать для развития своего гостиничного бизнеса.

1. Изучите свой рынок

Для реализации успешной стратегии управления доходами крайне важно, чтобы у вас было четкое представление о вашем рынке, откуда исходит спрос и о различных различных местных факторах, которые могут повлиять на сезонный спрос. Вам также необходимо знать свою аудиторию и ее потребности, желания и ожидания.

Более того, вам необходимо понимать конкуренцию, существующую на рынке, и принимать стратегические решения в отношении цен, скидок и рекламы с учетом этой конкуренции.Помните, что эта конкуренция не всегда может быть очевидной и не всегда может происходить в том же месте, что и ваш отель.

2. Сегментация и оптимизация цен

Концепция продажи нужного помещения нужному человеку по разумной цене требует, чтобы вы соответствующим образом сегментировали свою клиентскую базу. Для этого вам необходимо определить различные «типы» клиентов, а затем посмотреть на эти различные сегменты и оценить, когда они бронируют гостиничные номера или помещения в отелях, как они их бронируют, и другие привычки.

Когда это выполняется, это позволяет оптимизировать цены для этих различных сегментов. Одним из ключевых преимуществ этого является то, что после оптимизации цен для определенного сегмента изменение цен можно свести к минимуму. Это, в свою очередь, может помочь вызвать лояльность клиентов у тех, кто ценит постоянство цены, которую вы предлагаете.

3. Тесно сотрудничать с другими отделами

Далее, важно наладить тесное сотрудничество между различными отделами отеля, такими как продажи и маркетинг, чтобы гарантировать, что ваши стратегии управления доходами и их индивидуальные стратегии отделов согласованы друг с другом, и чтобы вы могли решать проблемы коллективно.

Определите ключевых лиц, принимающих решения в департаменте, и привлеките их к работе. Работайте с ними, чтобы внести коррективы в свои стратегии управления доходами, а не навязывать свою волю, которая может встретить сопротивление. Тесное сотрудничество также поможет гарантировать, что вы всегда будете представлять клиентам и клиентам последовательные сообщения.

4. Стратегии прогнозирования

Одним из наиболее важных аспектов управления доходами является прогнозирование, которое позволяет предвидеть будущий спрос и доход, позволяя вносить необходимые корректировки.В индустрии гостеприимства высококачественное прогнозирование основывается на ведении точных записей, включая данные о заполняемости, стоимости номеров и доходах.

Большинство стратегий прогнозирования в значительной степени полагаются на использование исторических данных для выявления тенденций. Например, если вы заметили рост бизнеса в последние три июля, разумно предположить, что то же самое может произойти и в следующий раз. Однако для прогнозирования также требуется осведомленность о текущих бронированиях, показателях конкурентов, местных событиях и более широких отраслевых тенденциях.

5. Используйте поисковую оптимизацию

Поисковые системы предлагают одну из самых больших возможностей для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, по привлечению клиентов, что делает поисковую оптимизацию важной частью надежной стратегии управления доходами. С помощью SEO владельцы отелей могут улучшить видимость своего веб-сайта на страницах результатов поиска.

Как следствие, вы можете повысить шансы на привлечение бизнеса от клиентов, которые не ищут конкретно ваш отель, но ищут отель в вашем районе.Чтобы добиться этого, лучше всего использовать надежную стратегию контент-маркетинга и убедиться, что дизайн вашего веб-сайта оптимизирован для целей SEO.

6. Выберите правильную стратегию ценообразования

Существует множество различных стратегий ценообразования, и ни одна из них не гарантирует успеха. Вместо этого работникам гостиничного сектора необходимо рассмотреть лучшую стратегию для своего конкретного отеля, исходя из того, что они могут предложить, кого они пытаются привлечь и какую стратегию используют их конкуренты.

Стратегия конкурентного ценообразования, при которой цены устанавливаются на основе цен других отелей, ставит ваш бизнес в прямую конкуренцию и хороша, когда ваш отель может предложить больше, чем ваши конкуренты. Тем не менее, в периоды затишья стратегия скидок может быть лучшей, потому что малооплачиваемый клиент лучше, чем пустая комната. Другой вариант — это подход с добавленной стоимостью, при котором ставки выше, но дополнительная ценность обеспечивается за счет дополнительных услуг и бесплатных услуг.

7. Поощрение за прямое бронирование

Хотя, безусловно, важно обслуживать все каналы сбыта и встречаться с клиентами там, где они находятся, а не там, где вы хотите, чтобы они были, также разумно попытаться максимизировать количество сделанных прямых бронирований.

Основная причина этого заключается в том, что при прямом бронировании не требуется выплачивать комиссию третьим лицам, а это означает, что они идеально подходят для максимизации дохода. Один из вариантов — предложить эксклюзивные стимулы, такие как баллы лояльности или бесплатные подарки, для клиентов, которые бронируют напрямую через ваш собственный веб-сайт.

8. Сосредоточьтесь на мобильной оптимизации

Для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, мобильная связь стала одним из важнейших источников дохода. В результате любой отель или курорт, который работает без приоритетной мобильной оптимизации, уже работает в явном невыгодном положении по сравнению со своими конкурентами.

Убедитесь, что ваш веб-сайт оптимизирован для просмотра на мобильных устройствах, то есть он загружается быстро, страницы правильно отображаются на мобильных устройствах и все кнопки полностью функциональны. Кроме того, вам необходимо убедиться, что ваш процесс бронирования также оптимизирован, чтобы клиенты могли бронировать номера со своего мобильного устройства без необходимости переключаться на рабочий стол.

9. Работа с внештатным менеджером по доходам

Наконец, во многих случаях может быть полезно заручиться помощью внештатного менеджера по доходам, который сможет поделиться знаниями, опытом и знаниями в вашей организации.Фрилансеры привыкли быстро приходить в отели и приступать к работе, и могут работать, когда они вам нужны.

Назначение штатного менеджера по доходам внутри компании означает их использование на полную ставку, но фрилансеру нужно будет платить только за ту работу, которую он фактически выполняет, а это означает, что его время будет потрачено меньше времени. Более того, благодаря их накопленному опыту вы сможете сэкономить на расходах, связанных с их обучением.

Концепция продажи нужного гостиничного номера нужному клиенту в нужный момент по правильной цене через правильный канал важна для максимизации доходов и содействия росту.Следуя девяти приведенным выше стратегиям управления доходами, владельцы индустрии гостеприимства могут повысить свои шансы на достижение этой цели. –

Пример стратегического плана

| Как выполнить с AchieveIt

В этом примере стратегического плана мы анализируем структуру стратегического плана для сети отелей и включаем элементы самого плана. New England Hospitality Company, вымышленная компания, которая владеет и управляет 37 отелями, приступает к реализации своего первого стратегического плана, который будет использован в этом примере стратегического плана.Чтобы помочь определить основные области стратегической направленности — и достичь консенсуса среди своей управленческой команды — организация согласилась сфокусировать свою стратегию с использованием конкретных инструментов, а также использовать пятиуровневую иерархию стратегических тем, целей, задач, стратегий и тактика.

Пример стратегического плана: инструменты разработки стратегии

Инструменты разработки стратегии, которые исполнительная команда согласилась использовать:

1. Заявления о миссии и видении
2. SWOT-анализ
3. Анализ PESTEL
4. Конкурентный анализ

Заявление о миссии определяет цель компании и почему она существует, в то время как заявление о видении фокусируется на том, чего организация надеется достичь.Для получения более подробной информации о миссии и миссии загрузите наши официальные документы Mission Statements: A How To and The Strategic Value of Vision Statements . Чтобы обеспечить прочную основу для планирования, New England Hospitality разработала следующие заявления о миссии и видении:

• Миссия: Создать семейные воспоминания.
• Видение: Быть №1 семейной гостиничной сетью в Новой Англии.

SWOT-анализ, который является аббревиатурой от слов «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы».Проанализировав эти четыре критерия, компания New England Hospitality смогла лучше понять, как она взаимодействует с рынком. Для получения дополнительной информации о SWOT-анализах ознакомьтесь с нашим учебным пособием Что такое SWOT-анализ? Компания New England Hospitality также провела анализ PESTEL, который включает в себя политические факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы, факторы окружающей среды и юридические / нормативные факторы. В этом примере стратегического плана анализ PESTEL помог руководству компании обдумать внешние факторы, которые могут представлять внешние возможности или угрозы.

Наконец, New England Hospitality провела конкурентный анализ, чтобы определить, насколько сеть отелей отличается от конкурентов в гостиничной индустрии. Этот анализ помог компании New England Hospitality найти способ занять уникальное положение на рынке.

Пример стратегического плана: 5-уровневая иерархия

В этом примере стратегического плана New England Hospitality выбрала пятиуровневый план, который состоял из следующего:

• Стратегические темы: это заголовки группы из одного-трех слов, используемые для разделения стратегических и операционных планов.Компания New England Hospitality выбрала качество, персонал, сервис и финансы, а также ее стратегические направления.
Цели
• : это общие заявления, которые переводят заявление о видении организации в нечто более значимое и ограниченное по срокам. В рамках стратегической темы обслуживания New England Hospitality команда руководителей ставит перед собой следующие цели: «Быть ​​№1 по удовлетворенности клиентов среди всех гостиничных сетей в Новой Англии.
• Цели: Это поддающиеся количественной оценке и измеряемые цели, которые отвечают на вопросы о том, сколько и когда.Цели включают базовую производительность, целевую производительность и установленную дату достижения даты. В этом примере стратегического плана цели обслуживания New England Hospitality были двоякими: 1) повысить удовлетворенность клиентов с 82,6% до 87,5% к 31 декабря и 2) увеличить процент клиентов, которые повторно приезжают в гостиницу в течение шести месяцев после первоначальное пребывание с 38,1% до 48,4% к 31 декабря.
• Стратегии: Это общие ориентированные на действия элементы, которые мы реализуем для достижения целей.
• Tactics: Это отдельные элементы действий, которые составляют стратегии. Они включают дату выполнения, результат и назначаются для выполнения конкретным людям в организации.

Пример стратегического плана: Стратегический план в сфере гостеприимства Новой Англии

• Миссия: Создать семейные воспоминания.
• Видение: Быть №1 семейной гостиничной сетью в Новой Англии.
• Стратегические темы:
  • 1. Качество
  • 2. Люди
  • 3.Сервис
  • Цель 3: Быть № 1 по удовлетворенности клиентов среди всех гостиничных сетей в Новой Англии.
    • Задача 3.1: Повысить удовлетворенность клиентов с 82,6% до 87,5% к 31 декабря.
      • Стратегия 3.1.1: Реализация программы приветствия гостей
        • Тактика 3.1.1.1: Определить компоненты программы
        • Тактика 3.1.1.2: Тестирование компонентов программы и внесение изменений
        • Tactics 3.1.1.3: Создание дополнительных материалов для программы приветствия гостей
        • Тактика 3.1.1.3: Разработать обучение персонала для программы приема гостей
        • Тактика 3.1.1.4: Вступите в действие с программой обучения гостей
      • Стратегия 3.1.2: Внедрение программы консьержей до прибытия
        • Тактика 3.1.3.1: Создание процедур для программы консьержа
        • Тактика 3.1.2.2: Разработка меню действий гостя
        • Тактика 3.1.2.3: Проведите обучение консьержей
        • Тактика 3.1.2.4: Разработать последующий опрос удовлетворенности клиентов
        • Тактика 3.1.2.5. Начните работу с программой консьержей перед приездом
    • Задача 3.2: Увеличить процент клиентов, которые повторно останавливаются в течение шести месяцев после первоначального пребывания с 38,1% до 48,4% к 31 декабря.
      • Стратегия 3.1.1: Внедрение партнерской программы для частого проживания
        • Тактика 3.1.1.1: Разработайте правила и преимущества программы постоянного проживания
        • Tactic 3.1.1.2: Приобретите программное обеспечение для отслеживания и управления программой постоянного проживания
        • Тактика 3.1.1.3: Создание дополнительных материалов для партнерской программы частого проживания
        • Тактика 3.1.1.4: Обеспечить обучение всего персонала
        • Tactics 3.1.1.5: Вступите в жизнь с программой постоянного проживания

Пример стратегического плана: дополнительные компоненты

New England Hospitality, в центре внимания этого примера стратегического плана, дополнила свой план сбалансированной оценочной картой, ключевыми показателями эффективности, панелями индикаторов и оценочными картами.Располагая всеми компонентами, компания была готова к обеспечению подотчетности, повышению эффективности и ускорению кривой результатов — все это вместе создает классический пример стратегического плана.

О компании AchieveIt

AchieveЭто платформа, которую крупные организации используют для воплощения своих самых крупных и важных инициатив за пределами зала заседаний совета директоров. Слишком много хороших идей никогда не дойдут до финиша, потому что нет реального способа удержать всех на курсе и все в нужном русле.Что нужно для того, чтобы на самом деле привести эти инициативы к завершению? Вам нужно:

1. Получите все в поле зрения — чтобы вы могли видеть, что происходит с каждой инициативой, на всех уровнях, от предприятия до отдельного человека, в режиме реального времени.
2. Вовлекайте всех — с помощью простой в использовании платформы, которая связывает вашу организацию от исполнительного руководства до проектных групп, обеспечивая подотчетность всех и единство действий.
3. Получите все возможные преимущества — не только потому, что у вас есть первоклассная платформа в этой области, но и потому, что вы можете использовать опыт и лучшие практики наших экспертов по исполнению.

Вот почему все, от глобальных корпораций до региональных систем здравоохранения и федеральных агентств, обращаются к AchieveIt для управления интегрированными планами.