Сетевая компания это: Сетевой маркетинг что это такое на самом деле вся правда. Мой опыт построения первой линии через Инстаграм

Содержание

Сетевой маркетинг | Мошенничество или хороший план? Navika.Pro

Дата публикации: 3 июля 2019 г.

 

Когда сегодня люди озадачиваются поиском способа заработка, отличающегося от традиционного, их очень быстро находят самые разные организации сетевого маркетинга, немедленно предлагающие массу «невероятных возможностей». Энтони Нэво, начавший свою карьеру в сетевом маркетинге пять лет назад, затем перешедший в интернет-маркетинг и выросший в нем до бизнес-консультанта, расскажет, выгодно ли в наше время заниматься МLМ или это все одно большое мошенничество.

Сетевой маркетинг — это система продвижения продукта благодаря сарафанному радио. Его называют еще многоуровневым маркетингом или маркетингом отношений. Предприятия, следующие этой модели, устраняют таким образом множество посредников, например обходятся без рекламы на телевидении. Всю работу по продвижению товаров делают конкретные люди, а предприятие МLМ начисляет им за это определенный процент от суммы сделки.

Например, Билл рекомендует продукт Клер, она совершает покупку, а Билл получает процент от сделки. Если Клер после покупки тоже захочет быть дистрибьютором и предложит товар Бриджит, которая тоже его купит, то процент от этой сделки получит не только Клер, но и Билл. Потому что Билл «подписал» Клер, а Клер «подписала» Бриджит. Так выстраиваются уровни. Билл будет получать свои комиссионные со всего объема продаж в своей группе.

В чем отличие от продаж по аффилированным ссылкам

При работе с аффилированными ссылками все ограничивается обычно только одним уровнем. Схемы с хотя бы двумя уровнями встречаются крайне редко.

Обучение в МLМ

Понятие обучения чрезвычайно важно в МLМ, потому что это отношения win-win. Чем больше люди, которых вы взяли на работу, имеют результатов, тем выше и ваш результат. Вы будете набирать дистрибьюторов, чтобы они делали то же, что и вы: продавали, набирали новых дистрибьюторов и обучали их.

Кстати, именно благодаря МLМ-предприятиям очень многие открывают для себя курсы личностного развития. Потому что внутри сетевого маркетинга всегда происходит множество тренингов: по продажам, по организации команды, по созданию нужных внутренних убеждений у работников.

Схемы МLМ

В сетевом маркетинге нет определенной фиксированной модели, как в работе по аффилированным ссылкам. В МLМ есть множество схем. Я расскажу о трех самых распространенных моделях.

  1.  Бинарная модель

На первом уровне вы можете «подписать» под себя только двух человек. Под вами каждый из них тоже может «подписать» только двух и т.д. Если возникает необходимость «подписать» третьего, то он оказывается под кем-то из двух уже принятых, то есть уровнем ниже.

Обычно с этой моделью используется система баллов. Вы оказываетесь во главе двух ветвей дистрибьюторов, и ваша оплата будет насчитываться по той ветви, которая набирает меньше всего баллов, чтобы стимулировать вас уделять больше внимания «отстающим».

  1. Усиленная матрица

Здесь могут быть самые разные формулы, например 4×6, 2×5 и т.д. Это значит, что у вас есть возможность «подписать» четырех человек и получать комиссионные с шести уровней. При этом с 1-го уровня вы будете получать, например, 20% комиссионных, со 2-го — 10%, с 3-го — 5% и т.д. Конкретные цифры комиссионных варьируются в зависимости от организации.

У вас получается схема:

1-й уровень — 4 человека;

2-й уровень — 16 человек;

3-й уровень — 64 человека;

4-й уровень — 256 человек;

5-й уровень — 1024 человека;

6-й уровень — 4096 человек.

Но создание такой сети в рамках МLМ требует огромной работы и личного участия.

  1. Неограниченная матрица

Здесь нет никаких ограничений по ширине, зато они есть по глубине. Одна из самых сложных матриц, потому что под вашим управлением оказывается множество ветвей. Их надо обучать и развивать дальше. Гораздо проще заниматься сопровождением только 3–4 человек. 

Какие доходы возможны в МLМ?

Начнем с того, есть ли вообще солидные предприятия среди практикующих сетевой маркетинг.

Загляните на сайт www.directsellingnews.com.

Здесь можно посмотреть актуальный список топ-100 компаний сетевого маркетинга по сумме товарооборота: https://www.directsellingnews.com/dsn-announces-the-2019-global-100/.

Например, сейчас, в 2019 году, во главе списка стоит «Амвей» с товарооборотом 8,8 миллиарда долларов в год. На втором месте — «Эйвон» с 5,57 миллиарда долларов, на третьем — «Гербалайф» с 4,9 миллиарда долларов.

То есть, если смотреть только на цифры, можно заключить, что таких предприятий много и они отлично работают. И все вместе они занимают достаточно большую долю рынка.

Сколько может заработать в МLМ отдельно взятый человек? Есть ли там значительные доходы, как они любят рассказывать?

Такая информация тоже есть в открытом доступе. Здесь можно посмотреть топ-500 заработков: https://www.businessforhome.org/mlm-500-top-earners/.

Igor Alberts & Andreea Cimbala

$ 1,600,000

$ 19,200,000

DagCoin — Success Factory

Jenna Zwagil

$ 1,060,000

$ 12,720,000

MyDailyChoice

Rolf Kipp

$ 900,000

$ 10,800,000

Forever Living

Первые три позиции из этого списка — для примера: в первой колонке — заработок в месяц, во второй — в год, в третьей — название компании.

Можно однозначно сказать, что сегодня в этой индустрии действительно есть люди, зарабатывающие астрономические суммы. А также можно заметить, что в списке успешных работников много семейных пар.

Но надо сделать очень важное предупреждение: если такие люди есть, это совсем не значит, что вы также станете одним из них. Успешных и богатых в МLМ мало и очень мало! В МLМ миллионы людей, так и не добившихся там никаких результатов.

Почему у предприятий МLМ, как правило, плохой имидж?

Это может показаться странным, потому что, как мы только что увидели, в этой индустрии есть надежные предприятия с миллиардными оборотами, есть люди с миллионными заработками. Что не так со схемой сетевого маркетинга?

Финансовые пирамиды

Каждый год открываются и затем исчезают сотни псевдо-МLМ-организаций, являющихся по своей сути финансовыми пирамидами. Они мимикрируют под организации сетевого маркетинга, но внутри них нет никакого товара или продукта. Все те цифры товарооборота, которые мы видели в списке топ-100 предприятий, происходят из реализации их товаров. А в пирамидах, маскирующихся под сетевой маркетинг, обычно продукта нет. И деньги, которые генерирует такое фальшивое МLМ-предприятие, — это взносы вновь вступающих. То есть я плачу деньги, чтобы вступить в организацию, а потом буду получать доход за то, что там числюсь, а деньги поступят от прибывших вслед за мной.

Обычно ложные МLМ-предприятия регистрируются где-нибудь в «фискальном раю» и работают всего 1–2 года. Как только заканчивается приток новичков, они исчезают. А все те, кто там «работал» (развивал свою сеть, вкладывал свои деньги, втягивал своих близких), теряют всё. А вместе с материальными и репутационными потерями также месяцы и годы жизни, потраченные впустую.

Это одна из главных причин плохого имиджа сетевого маркетинга.

Огромное количество предложений о работе в предприятиях такого рода практически ежедневно приходит каждому из нас на электронную почту в виде спама и не только, к сожалению.

Ложь

Вторая причина отрицательного имиджа — это месседж, распространяемый в Интернете: «Стань миллионером благодаря революционной концепции МLМ». Когда человек попадает в МLМ, его цель — нанимать новых дистрибьюторов. Проще всего завлекать слишком многообещающими перспективами, скрывая правду о том, что только чрезвычайно маленький процент дистрибьюторов сможет чего-то достичь. Даже если это возможно, это потребует колоссальных вложений своих ресурсов!

Вследствие этого для многих людей сетевой маркетинг стал синонимом мошенничества. Но по своей сути это не так. Сетевой маркетинг — это только бизнес-модель, используемая предприятиями. А уже среди МLМ-предприятий попадаются обокравшие своих дистрибьюторов и клиентов. То есть мошенниками являются конкретные предприятия, а сама бизнес-модель вполне легальная и рабочая схема.

Причем эта модель даже рекламируется многими успешными людьми в мире финансов. Например, Роберт Кийосаки, известный финансист и автор книги «Богатый папа, бедный папа», написал книгу и о сетевом маркетинге, где подробно остановился на достоинствах этой модели.

Как можно вычислить мошенничества?
  1. Мошенничество — это все то, что на первый взгляд выглядит слишком хорошо. Все эти новые предприятия, которые обещают вам большой процент, при этом вы будете получать процент и от новых участников, которых сами же и приведете.
  2. Обычно у псевдо-МLМ-предприятий реального продукта нет или он существует только на бумаге.
  3. Срок жизни таких предприятий обычно невелик, максимум 2–3 года. Поэтому, когда вы записываетесь в совсем молодое предприятие, у вас намного больше риска, чем если бы организации было хотя бы пять, а лучше даже 10 лет.
  4. Бывают МLМ-предприятия, которые не являлись мошенниками, но закрылись, потому что их продукт оказался некачественным и не выдержал конкуренции на рынке. Качество товара — главнейшее условие для МLМ-предприятий, чтобы оставаться в игре.

Всякий раз, когда вы начинаете подозревать, не стоит ли мошенничество за очередным обещанием легких денег, обращайтесь к своей логике, думайте, как такое «сказочное предложение» вообще возможно. Не слишком ли все красиво, чтобы быть правдой?

 

Андрей Ховратов об эволюции МЛМ в 2020 году и интеграции ИИ в бизнес

Есть ли будущее у МЛМ-бизнеса? Какой курс развития должны взять мировые компании, чтобы выйти из неизбежного тупика? Какие инструменты есть в руках у современного бизнесмена и сетевика?

На эти и другие вопросы отвечает Андрей Ховратов. По мнению многопрофильного инвестора, опытного «сетевика» и президента партнерской сети с 1 400 000 участников, Андрея Фёдоровича Ховратова, будущее мировой экономики и частного предпринимательства тесно связано с МЛМ принципами.

Развитие виртуальных технологий, активная интеграция цифровых и программных инноваций, стремительный рост ассортимента продуктов, желание создавать свой собственный бизнес – все это создает благодатную почву для популяризации многоуровневого маркетинга в XXI веке.

Сетевой бизнес тогда и сейчас

Господин Ховратов уверен, что опыт 2020 года с его пандемией и карантинами сыграл сетевому бизнесу на руку – люди начали активнее интересоваться предпринимательством, в том числе без серьезных стартовых вложений. В кризис дополнительный заработок ищут тысячи людей, а сетевой бизнес во все времена был способом получить такой доход.

То есть, классический бизнес должен либо видоизмениться и подстроиться под современные реалии, либо уйти с арены, уступив место тем компаниям, кто вовремя адаптируется под стремительные перемены.

В то же время, опытный инвестор подчеркнул, что именно сейчас отчетливо видно: сетевой маркетинг 20-летней давности и современный рынок МЛМ компаний – это разные вещи.

Сейчас сетевой бизнес, при всей его универсальности и доступности, требует использования инновационных, многофункциональных, инструментов, автоматизированных программ и даже возможностей искусственного интеллекта (ИИ).

Искусственный Интеллект в помощь бизнесу и МЛМ

Вопросами использования ресурсов ИИ и программного обеспечения как раз и занимаются специалисты Потребительского Сообщества Новой Экономической Эволюции Мира (НЭЭМи), основанного Андреем Федоровичем Ховратовым.

Ее главный приоритет – автоматизация процессов и экономия времени, которое ценнее денег. Система сама изучает целевую аудиторию, подстраиваясь под работу пользователя, и привлекая партнеров без личного участия владельца аккаунта.

При этом Цифровые двойники ничем не отличаются от самого владельца аккаунта, а создание партнерской сети и управление аккаунтами производится автоматически, под руководством ИИ.

По словам Андрея Ховратова, система Дата-майнинг – только одна из уникальных разработок, которые должны быть в арсенале современного «сетевика». Об этой системе и других цифровых продуктах инвестор расскажет на своих тренингах.  

Что касается бизнеса в целом, а не только сетевого, то и он не остался без внимания разработчиков Потребительского Сообщества НЭЭМи. В помощь бизнесу создается платформа uGain – как ее называют, магазин «под ключ» в вашем кармане.

uGain – продукт уникальный, дающий возможность для заработка как бизнесмену, так и его клиенту. Платформа включает в себя приложение для клиентов, приложение для предпринимателей, их кассиров и администраторов, платформу для интернет-бизнеса, программу лояльности и прочие фишки.

Такой помощник в кармане оптимизирует бизнесс-процессы, делает их удобными и выгодными для обеих сторон отношений.

Кто такой Андрей Ховратов в фактах

Узнать больше о тренингах и курсах Ховратова, а также о направлениях работы НЭЭМи и «Академии частного инвестора» вы можете по ссылке https://andreykhovratov.com/.

Сетевой маркетинг: плюсы и минусы

Сегодня вряд ли найдется человек, не слышавший словосочетание «сетевой маркетинг» или «многоуровневый маркетинг» (англ. multilevel marketing, MLM).

Когда же и как появилась такая форма бизнеса? Все прошедшие школу MЛM–мастерства знают американские истории зарождения великой эпохи реализации «американской мечты». Американец Карл Ренборг (1887 – 1973), чьи идеи превратились в индустрию сетевого маркетинга с более чем $200–миллиардным оборотом, называл MЛM «маркетингом по рекомендации». Он видел, что люди делятся со своими знакомыми впечатлениями о купленном товаре или услуге, и подумал: «А почему бы им за это не заплатить?». И стал платить. Суть сетевого маркетинга Ренборг определил так: вы пользуетесь продукцией, которая вам нравится, рекомендуете другим людям делать то же самое и получаете за это деньги.

А знаете ли вы, что сетевой маркетинг имеет исконно русские корни? И, как и многие гениальные вещи, специально его никто не изобретал?

В 1263 году Даниил, младший сын Александра Невского, получил после смерти великого князя маленький городок Москву, малочисленный и бедный. Даниилу тогда было два года, и поэтому Московским княжеством управляли наставники юного князя, которые вели дальновидную и умную политику. Каждой пришедшей в Москву семье предоставлялась уникальная по тем временам льгота. Они получали из княжеских запасов зерно, лес для строительства и могли пять лет не платить оброк. А если они приведут за собой еще одну семью, то срок освобождения от оброка увеличивался до 10 лет. И шел люд большим числом в Москву–град, брат за братом, сосед за соседом, ремесленник за землепашцем.

Вот классический пример использования системы льгот и поощрений за рекомендации (двухуровневый маркетинг). И, наверное, можно привести много примеров из жизни различных государств и народов, где определенная работа выполнялась с учетом вознаграждения за рекомендацию.

Имея исконно народные корни, именно эта схема привлечения и поощрения людей, направленная на удовлетворение их жизненных потребностей, заложена в идее сетевого маркетинга.

СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ – способ распространения продуктов и услуг среди друзей и знакомых. Этот способ обладает целым рядом преимуществ над традиционными методами ведения бизнеса: вы создаете свой собственный бизнес, становитесь собственным начальником и зарабатываете деньги без всяких ограничений.

Вы присоединяетесь к группе дистрибьюторов преуспевающей компании и начинаете строить свой бизнес. Ваш доход зависит от размеров вашей организации и количества продуктов, которые вы и ваша сеть распространяет.


Ценовая политика компаний сетевого маркетинга открытая. Существуют две цены: дистрибьюторская и продажная (клиентская). Разница между ними (20–40%) – это розничная прибыль дистрибьютора. 


Ценовая политика компаний сетевого маркетинга открытая. Существуют две цены: дистрибьюторская и продажная (клиентская). Разница между ними (20–40%) – это розничная прибыль дистрибьютора.

Очень интересным вопросом является соотношение рыночных цен и цен сетевого маркетинга. Продукты аналогичного назначения могут иметь в розничной торговле цену как ниже, так и выше. Но полных аналогов, как правило, не существует. При учете сервисных услуг, сопутствующих товару, цены компаний сетевого маркетинга значительно ниже.

Откуда же берутся астрономические заработки компаний сетевого маркетинга при таком соотношении цен? Это происходит из–за экономии средств на многих формальностях традиционного бизнеса, а также за счет того, как работают деньги в сетевом маркетинге.

При покупке товара в первый раз вы автоматически получаете скидку на последующие разы, этим обеспечивается ваш карьерный рост. По мере возрастания номера ступени, на которой вы стоите (за счет людей, скидок), ваш бонус растет (скидки, материальные вознаграждения).

В чем же реальные плюсы и минусы сетевого маркетинга?

О минусах

Плохая репутация сетевого маркетинга в России.

Внешне похожие на компании сетевого маркетинга финансовые пирамиды и компании–однодневки передают создаваемый негатив на все компании сетевого маркетинга. Естественно, этот негатив переносится и на людей, которые работают в сетевом маркетинге. Радует только то, что постепенно ситуация улучшается, люди становятся более финансово грамотными и все большее их количество не связывают сетевой маркетинг и финансовые пирамиды.


При покупке товара в первый раз вы автоматически получаете скидку на последующие разы, этим обеспечивается ваш карьерный рост. По мере возрастания номера ступени, на которой вы стоите (за счет людей, скидок), ваш бонус растет (скидки, материальные вознаграждения). 


Сетевой маркетинг похож на финансовую пирамиду только тем, что пирамида маскируется под компанию сетевого маркетинга. Отличить сетевой маркетинг от финансовой пирамиды просто: если нет товара или если товар не соответствует своим характеристикам (цена, качество, ликвидность), то это финансовая пирамида. Всегда надо обращать внимание на товар, нужен ли он вам и вообще кому–либо, если нет, то в такую компанию вступать не стоит.

Скверная репутация, созданная самими людьми, работающими в сетевом маркетинге.

Сетевиков не любят. По представлению обывателя это либо неухоженная тетка с сумками, либо плохо одетый мужчина с пакетиком. Да, еще они очень навязчивы, лучше при их появлении переходить на другую сторону дороги. И денег нормальных сетевики не зарабатывают.

Это довольно распространенное видение часто переходит почти на любое предложение стать дистрибьютором компании сетевого маркетинга: «Как, и мне придется так же ходить с сумками и навязываться людям?».

Вследствие того что в сетевом маркетинге нет отбора, имеет место большая текучесть кадров. Люди сначала загораются, а потом при первой трудности уходят из МЛМ, и уходят, как правило, с негативным мнением о компании, о спонсоре, о самой индустрии МЛМ.

Все проходят через жернова бизнеса, и на выходе остается только небольшой процент людей, которые выдержали и не сломались. В результате складывается не совсем добрая репутация сетевого маркетинга, особенно в России и в странах СНГ.

Надо заниматься продажами.

Люди не хотят продавать. Это связано с нежеланием получить отказ или выглядеть слишком корыстным.


Сетевой маркетинг похож на финансовую пирамиду только тем, что пирамида маскируется под компанию сетевого маркетинга. Отличить сетевой маркетинг от финансовой пирамиды просто: если нет товара или если товар не соответствует своим характеристикам (цена, качество, ликвидность), то это финансовая пирамида.


Если человек работает врачом, начальником цеха, мэром, то это престижно. А когда заходит разговор о сетевом маркетинге, люди представляют себе замученного продавца с котомками.

Статус сетевика еще не определен.

Еще одним минусом МЛМ является не совсем юридически отработанный статус сетевика. В основном между компанией и дистрибьютором только договорное соглашение.

Хотя в последнее время стала появляться тенденция к позитивному восприятию и позиционированию сетевого маркетинга, так как и сама индустрия МЛМ начинает приобретать цивилизованный характер. Все чаще производители ищут лидеров для продвижения своего продукта посредством МЛМ–бизнеса.

Сетевой маркетинг как способ ухода от налогов.

Обороты компаний сетевого маркетинга за счет экономии средств являются весьма внушительными. Многие компании, действующие на рынке сетевого маркетинга, находятся на нелегальном положении, а, как следствие, государство теряет достаточно большие средства.

«Сетевики» уходят от налогов несколькими способами, и установить это практически невозможно. В законодательстве РФ нет соответствующего закона, регулирующего деятельность сетевого маркетинга. Все продажи у дистрибьюторов являются прямыми, и никаких документов, подтверждающих причастность того или иного человека к конкретному товару, нет.

О плюсах

Сетевой маркетинг – это работа в свободном графике.

Никаких ограничений во времени. Сетевым маркетингом можно заниматься полчаса в день, можно двадцать четыре часа в сутки. Это зависит от решения самого человека. Эта одна из причин появления различий результата между двумя одновременно пришедшими в сетевой маркетинг людьми.

Накопление результатов в сетевом маркетинге.

Результаты в сетевом маркетинге накапливаются: сегодня у вас в группе один человек, завтра два, послезавтра сто, тысяча, десять тысяч. На наемной работе это очень сложно сделать.

Пример. Зарплата рядового строителя, работающего сто часов в месяц, 1000$. Час его работы (лучше считать как час жизни) стоит десять долларов. Если он тратит всю зарплату, то стоимость часа не увеличивается. Если откладывает по сто долларов в месяц и через год вкладывает в банк 1200$ под десять процентов годовых, то стоимость часа его работы увеличивается до 10,1 доллара в час, то есть возрастает на один процент в год.


Никаких ограничений во времени. Сетевым маркетингом можно заниматься полчаса в день, можно двадцать четыре часа в сутки. Это зависит от решения самого человека. Это одна из причин появления различий результата между двумя одновременно пришедшими в сетевой маркетинг людьми.


Пример из сетевого маркетинга. Если вы регистрируете человека, который будет тратить столько же усилий на бизнес, как и вы, то во взятый промежуток времени затрачиваемые усилия удвоятся, а результат увеличится на х процентов, где Х рассчитывается в зависимости от маркетинг–плана компании. Если, например, компания сетевого маркетинга платит вам 10% от объема продаж человека, которого вы зарегистрировали, то ваш час увеличивается в стоимости сразу на десять процентов.

Малый стартовый капитал.

Если сравнивать с открытием даже самого маленького киоска, то вход в этот бизнес копеечный, во многих компаниях достаточно символичный.

Обучение в процессе работы.

Один из самых ценных моментов в сетевом маркетинге – это обучение. Для тех, кто хочет обучаться, предоставляется огромное количество материалов, спонсорская помощь. Это, конечно, очень большой плюс по сравнению с классическим бизнесом. Только помогая другим достигнуть успеха, ВЫ добиваетесь этого успеха сами.

Неограниченность географии.

Вы можете работать по всему миру, ваш бизнес теперь не зависит от места жительства.

Доход в сетевом маркетинге не ограничен.

При серьезном отношении к этому бизнесу происходит быстрый личностный рост, а вследствие этого и пропорциональный рост ваших доходов. Например, в Америке более 50% миллионеров сделали себе состояние в сетевом маркетинге.


Чтобы система работала, надо, чтобы любой ваш клиент и любой ваш дистрибьютор стал постоянным покупателем продукции компании. Тогда созданная вами система будет приносить вам деньги при любом количестве людей. В противном случае система должна постоянно пополняться новыми людьми.


Этот бизнес передается по наследству.

Можно использовать сетевой маркетинг как способ знакомства с интересными людьми (расширение круга знакомых).

Как правильно выбрать компанию сетевого маркетинга?

На что следует обращать внимание, выбирая компанию сетевого маркетинга?

1. Товар.

Самый первый и главный пункт. Откуда берутся деньги в любой компании (необязательно сетевого маркетинга), чем бы она ни занималась? От конечного потребителя, который приобретает товар или услугу данной компании. Других вариантов нет.

И в сетевом маркетинге платят именно за купленный товар. Если из системы сетевого маркетинга убрать товар, а оплату сделать за привлечение новых людей, то получится примитивная финансовая пирамида.

Какие основные характеристики должны быть у товара, чтобы система работала?

* Он должен быть нужен людям.

* Ликвидность, то есть товар должен легко продаваться.

* Соответствие цены и качества товара.

* Повседневность спроса.

Чтобы система работала, надо, чтобы любой ваш клиент и любой ваш дистрибьютор стал постоянным покупателем продукции компании. Тогда созданная вами система будет приносить вам деньги при любом количестве людей. В противном случае система должна постоянно пополняться новыми людьми.

Пример. Компания реализует через систему сетевого маркетинга шкафы. Вы начали с ней работать и нашли человека, который купит у вас шкаф. Теперь, чтобы продать еще, вам надо искать следующего человека. То же самое придется делать и вашей команде. Пример утрированный, но смысл понятен.

2. Сколько лет компании? Сколько лет компания работает в России?

Есть такая статистика новых компаний (здесь имеется в виду не только сетевой маркетинг): 80% закрывается в первый год работы и 80% от оставшихся компаний закрывается в следующие четыре года.

Так что если компании нет 5 лет, то советую очень подробно рассмотреть все за и против.

По поводу мифа, что в старых компаниях нельзя добиться быстрого роста, а в новых можно (при условии, что товар похожий): если вы не можете добиться быстрого роста вашей структуры в старой компании, то не сможете этого сделать и в новой. Если, конечно, сами не изменитесь.

3. Бренд.

Как компания позиционирует себя на рынке.

Известно ли многим имя компании или название продукта.

4. Маркетинг–план.

Узнайте, сколько вы будете получать на каждом этапе вашей деятельности. Это очень важно. Рассчитайте, с какой скоростью вы будете достигать каждого этапа.

5. Стратегия развития компании.

Спросите о целях и планах компании, что уже сделано и что планируется сделать.

Узнайте о целях и планах компании в вашем городе.

Надо задать человеку, который вас приглашает с ним работать, несколько вопросов:

* Есть ли представительство в вашем городе?

* Способы заказа, скорость их обработки?

* Скорость и способы доставки товара?

* Наличие складов и офисов в вашем городе?

* Как выплачиваются деньги, в какой срок?

* Обучение (качество, количество, тематика, платно, бесплатно)?

* Как осуществляется информационная поддержка?

Это тот минимум характеристик, который вам надо знать, если вы собираетесь работать в какой–либо сетевой компании. Хотя бы для того, чтобы потом суметь ответить на них людям, которых уже вы будете приглашать в свою команду.

Итак, сетевой эффект возникает только тогда, когда есть объединение людей и, соответственно, большое число контактов между ними.

Сеть может возникнуть как коммуникационная база для обычного общения или построиться вокруг потребления продукта, вокруг конкретных интересов пользователей. Это могут быть клубы потребителей товаров или услуг, сети любителей особенного времяпрепровождения… Варианты реализации сетевого эффекта очень разнообразны.

Сети в зависимости от специфики и объединяющего начала могут быть и рекламными площадками, и каналами продаж, и даже инструментом продвижения и формирования лояльности к бренду.

Леонид ПРИМАЗОН, руководитель проекта «Ч.И.П.»

При подготовке материала использованы интернет–ресурсы

Как Выбрать Сетевую Компанию | Multi Level


Сравнение сетевых компаний | 9 критериев для выбора

Как выбрать правильную сетевую компанию? Обычно, каждый бренд стремится рассмотреть этот вопрос с точки зрения своей продукции и маркетинг-плана. Но в этой статье мы хотим дать максимально объективный обзор критериев.

Если ты ищешь сетевую компанию, то наша статья поможет тебе в этом. А если ты уже сотрудничаешь с сетевым проектом, то обязательно проверь его по следующим критериям:

Этика и законность

Некоторые компании до сих пор прикрываются показной надёжностью и всячески хотят показаться стабильными и долгосрочными проектами. Но по факту они нарушают закон Государства, или закон морали и честности. Как вычислить такую компанию?

Проверьте её регистрацию.
В век интернета это несложно. Даже начинающий предприниматель стремится оформить своё ИП хотя бы по упрощённой схеме. Тем более серьёзная компания найдёт способ следовать закону Государства, на территории которого работает. Но иногда можно заметить, что некоторые компании регистрируются на каких-то островах в Бермудском Треугольнике и имеют код телефона, который начинается с +5 786… Стоит задуматься, правда?

Остерегайтесь пирамид!
Финансовая пирамида — это проект, в котором люди платят за факт вступления и получают доход за регистрацию других членов. Сегодня редко можно встретить финансовую пирамиду с такой откровенной схемой. Как правило, компания прикрывается дополнительным товарооборотом, или социальным мотивом (например, благотворительностью). Но правило здесь простое:

прибыль случается только от товарооборота;
нельзя получать деньги за вступление новых людей!

Читайте нашу статью о том,
как отличить финансовую пирамиду от честной компании.
Перейти к статье

Вложения

Очень часто требуются вложения для приобретения стартового пакета, а также на покупку продукта для личного товарного объёма. Но нужно помнить, что существуют вложения и другого типа. Мы вкладываем своё время, а также эмоциональное отношение (то есть своё внимание). Что нужно учесть в плане вложений:

Не вкладывайте то, чего у вас нет.
Печально, но иногда мы видим, как новичок берёт кредит, или занимает деньги, чтобы купить стартовый пакет. В редких случаях это срабатывает и компания может выставлять этот факт как положительный пример. В действительности же, это признак нарушения баланса. Начинать всегда нужно с нуля! Это закон природы.

К примеру, если в спортзале вы возьмёте очень большие веса, то, возможно вам повезёт…
Но стоит ли проверять?

Не жертвуйте ключевыми ресурсами
Всегда стоит вкладывать только свободные средства. То есть те ресурсы, которые не критично потерять. Некоторые жертвуют своими накоплениями, а потом кусают локти. Хуже всего, что у таких людей вырабатывается страх перед ошибками, и они надолго останавливаются в развитии.

Но ещё хуже, когда сетевик уходит в работу с головой, забывая о семье и своём здоровье. Данные ресурсы трудно восполнимы, и их бездумное расходование критично.

Запомните: бизнес должен приносить энергию и средства, а не отнимать их.

Вложения всегда есть в любом деле. Было бы глупо ожидать роста, не посеяв семена. Но, согласитесь, странно сажать арбузы, чтобы получить листья… Вложения всегда должны быть адекватны конечной выгоде!

Продукт

Очень многие приходят в свою компанию именно на продукт. И это логично, так как это основа товарооборота, а ТО — основа прибыли. Поэтому очень важно осознать выгоды продукции своей компании. Разделим продукты на три условных категории:

  • Товары широкого потребления
  • Брендовые запатентованные продукты
  • Инфопродукты

У каждого товара есть свои последователи. И мы считаем, что каждый сам должен решить, какой вид продукции ему нравится.

Товары широкого потребления

Это косметика, одежда, бытовая химия, посуда, средства гигиены и.т.п.

Плюсы:

На эти товары всегда есть спрос.
Вы сами являетесь потребителем данной продукции и можете ненавязчиво её рекомендовать.
Скорей всего, вам несложно будет создать товарооборот, если просто будете показывать продукт разным людям.

Товар качественней, чем в магазине
Просто потому, что распространяются по принципу прямых продаж, минуя посредников. А значит в их стоимость не включена оплата оптовым поставщикам, магазинам и рекламы. Вы платите за продукт, то есть за его качество, а не зарплату посредникам и рекламным агентам.

Минусы

Большая конкуренция
В силу широкого спроса, товаром пользуются многие, и у многих уже есть либо свой знакомый дистрибьютор, либо личный номер в компании. Сегодня мало кого удивишь таким брендом, как Oriflame, Avon, Faberlic или Amway
(Данная проблема решается, опять же, широким спросом. Если продукт нравится лично вам, то вы сможете создать ТО, несмотря на его распространённость. Тем более, что продукция сетевых компаний сильно уступает обычным продуктовым и косметическим магазинам. Так что направлений для роста ещё очень много!)

Что ещё важно учесть:

Ассортимент
В каталоге некоторых компаний совсем немного видов продукта. А некоторые имеют очень широкий ассортимент. К примеру, Oriflame может предложить вам около 1 000 наименований продукции.

Экологичность
Вся продукция признанных компаний МЛМ проходит сертификацию. Очень многие бренды заметно отличаются от компаний, которые торгуют через магазины. Но даже между сетевыми компаниями есть различия. Например, компания Biosea известна тем, что её продукция почти на 100% органическая.

Стоимость
Как правило, компании держат средний уровень стоимости своей продукции. К примеру, компания Avon известна большей ценовой доступностью, чем ряд других аналогичных.

Здесь важно учесть следующее правило

Чем дешевле продукт, тем легче делать товарооборот
Но чем товар дороже, тем меньше клиентов и партнёров вам нужно для получения прибыли

Экономия
Иногда продукт расходуется быстро. Но в некоторых компаниях товар очень экономичный и, при кажущейся дороговизне, его хватает на очень долгий срок. Из за чего он становится более экономным. К примеру, продукции компании Amway хватает очень надолго.

Брендовые запатентованные продукты

Здесь идёт речь о товарах, которые нельзя купить в обычных магазинах, или аптеках. К примеру, компания 4LIFE Research выпускает продукт под названием трансфер-фактор. Согласно презентации компании, этот продукт имеет уникальные свойств и его действительно нигде нельзя приобрести, кроме как у дистрибьютора самой компании.

Плюсы

Такие продукты не имеют прямой конкуренции, и если правильно презентовать товар, то можно сделать хороший товарооборот.

Минусы

Так как продукт не на слуху, требуется убедительная презентация, а также готовность отвечать на вопросы и сомнения клиента.
(Эта проблема решается личной заинтересованностью в продукте и продуманным алгоритмом презентации.)

Инфопродукты

В век информации это вполне нормально. Мы считаем, что нет никакой угрозы в том, чтобы продавать информацию и связанные с ней продукты. Сегодня большая часть аудитории открыта к тому, чтобы покупать курсы, книги, методики и алгоритмы. Правило здесь одно — продукт должен содержать ценность.

Для примера возьмём компанию Pride International. Эта компания продаёт обучающие курсы, которые в игровой форме помогают в развитии Бизнеса и личной эффективности. То есть, партнёр этой компании платит за регистрацию в приложении и за менторство приглашённых тренеров.

Плюсы

В таких компаниях нет и не может быть продаж с каталогами, доставки товара на складе, или в бюро, развоза его по клиентам.

Минусы

В силу отсутствия материальной составляющей, некоторым сложно рекомендовать продукт.
(Проблема решается уверенностью в результативности инфопродукта).

Главный критерий при выборе продукта компании — это осознании личной выгоды и выгоды ваших клиентов. Когда вы чувствуете, что товар продаёт сам себя, вы смело можете рассматривать данную компанию для сотрудничества!

Маркетинг-план

Здесь подразумевается техника ведения бизнеса, а также способ распределения прибыли в компании. Стоит отметить, что маркетинг-план, по сути, везде один: ты пользуешься продуктом и рекомендуешь его другим, создавая сеть потребителей. Но есть ряд нюансов, которые стоит учесть:

Ожидаемый Личный Товарооборот
Во многих компаниях, чтобы получать деньги, необходимо иметь личное потребление (или продажи) на определённую сумму денег. Это важный шаг, который стимулирует продажи и гарантирует рост прибыли. С другой стороны, при неправильном подходе, такое обязательство может лечь тяжким бременем на новичка. Поэтому, в плане ЛТО учитывай следующие моменты.

  • Важно ли покупать (продавать) продукт на определённую сумму?
  • На какую сумму стоит совершать покупки (продажи)?
  • Достаточно ли продуктов, на которые ты можешь регулярно тратить свои деньги?
  • Легко ли тебе рекомендовать товар своему окружению?
  • Надолго ли хватает определённых товаров?
  • Действительно ли тебе выгодно покупать этот продукт?
Важные принципы создания ЛТО мы писали в нашей статье
Личный Товарооборот ЛЕГКО
перейти к статье

Стартовые бонусы
Часто компании стимулируют новичков пользоваться продуктом и приглашать других. Поэтому уже в самом начале предлагают ряд преимуществ. Обязательно уточните у своего спонсора, какие именно бонусы вам полагаются. А если ты уже спонсор, не забывай рассказывать о них своим новичкам, ведь это важная часть маркетинг-плана.

Наличие спонсорского «отрыва»
Многие компании платят лишь небольшой процент от созданного Товарооборота. Например, если у тебя есть право получать 18% скидки, а партнёр, который под тобой имеет бонус в 15%, то ты получишь не все 18%, а только разницу, то есть 3%. Как правило, это небольшие суммы. И чтобы зарабатывать серьёзные деньги, нужно создавать большие структуры.

В некоторых компаниях платят процент независимо от того, сколько заработают твои партнёры. Хотя это кажется более привлекательным, компании, как правило, платят не со всей глубины структуры. А только с нескольких её уровней. Таким образом, создаётся потолок в прибыли. И хотя такие компании являются сетевыми, они в значительной мере имеют признаки линейного бизнеса.

Вывод: в первом случае вы будете создавать прирост прибыли долго, но затем вы получаете хороший пассивный доход, который можете увеличивать почти без ограничений.
А во втором случае прибыль может быть быстрее, но вам всегда нужно будет трудиться для поддержания своего дохода.

Процент в структуру
Как вы понимаете, стоимость родукта компании состоит минимум из двух частей: себестоимость и процент структуры. Здесь имеются ввиду те деньги, которые распределяются в виде прибыли дистрибьютора. Так вот, поинтересуйтесь, много ли денег компания отдаёт на развитие структуры. Чем больше процент, тем больше доход.

Акции и скидки
Многие компании часто проводят акции, которые стимулируют продажи. Будьте маркетологом. Учитывайте все мероприятия своей компании, чтобы увеличить продажи и свой доход.

Способ построения структуры
Здесь речь идёт о том, в какой последовательности будут регистрировать партнёры в вашу сеть. Классический вариант сетевого бизнеса предполагает, что каждый приглашённый тобой партнёр регистрируется под тебя. Но сейчас некоторые компании используют регистрацию под каждого последующего партнёра (бинарные схемы, или схемы с несколькими ветками). В чём их разница?

Когда ты регистрируешь партнёров только под себя и учишь их делать так же, это обеспечивает стабильный рост структуры и более значительную прибыль. Но здесь есть заметный минус: далеко не все твои партнёры будут рекрутировать. А значит в этих местах структуры рост прекратится.

Если же регистрировать партнёров вглубь, то каждый приглашённый получает страховку в виде спонсора. Это создаёт определённую гарантию, так как уже на старте ты получаешь возможность для роста и получения прибыли. Минусом данной схемы является меньшее количество прибыли, при таком же количестве партнёров, как в первом случае.

Наличие обязательных приглашений
Во многих компаниях вы сами будете решать, стоит вам приглашать новых партнёров или нет. Но некоторые компании платят деньги только тогда, когда у вас есть новые регистрации. Как правило, это уравновешивается другими пунктами маркетинг-плана (например, относительной простотой создания ТО, как, скажем, в компании Avon). Но если вы хотите создать структуру раз и навсегда, а потом спонсировать её, то учтите это при выборе компании.

Возраст компании

Здесь существует два полярных и противоположных мнения, каждое из которых имеет свои преимущества.

Компании с большим возрастом

Такие компании всегда ставят на надёжность и стабильность. Гарантией их качества является само время. Они проверенны рынком и клиентами, у них большой опыт, а значит, им можно доверять.

Серьёзным минусом таких компаний является то, что они кажутся заполненными. Не все хотят быть «миллиардными партнёрами», так как думают, что не смогут больше никого пригласить.
Эта проблема решается простой статистикой. Так как при кажущейся заполненности, лишь малая часть рынка на самом деле пользуется продукцией любой компании МЛМ. (Так, например, ни один ритейл, типа «Магнита», или «Пятёрочки» не боится открывать новый продуктовый центр в соседнем доме, хотя магазин из его же сети уже стоит через дорогу. Что тогда говорить про «магазин» сетевой компании…)
Ещё одно решение — это ваша спонсорская сеть. Ведь часто партнёр приходит не в компанию, а в команду. А она может быть весьма молодой и амбициозной.

Молодые компании

Такие компании ставят на новизну. Они очень часто используют выражение «рынок свободен» и подчёркивают, что если сейчас потрудиться, то можно создать серьёзный задел на будущее!

Минус в том, что компании не всегда проверены рынком. И даже если они ведут честный бизнес, то при определённых условиях могут быть задавлены конкурентами. К сожалению, мы знаем примеры таких компаний.
Здесь важно помнить, что люди приходят на ваш бренд. И если лично вы подаёте пример успешного предпринимателя, то сможете построить структуру.

Окно возможностей

Некоторые компании находятся в так называемом временном промежутке, как «окно возможностей». Это когда компания уже какое-то время на рынке и уже получила признание клиентов и гарантии развития, но срок сравнительно небольшой и есть куда расти. Вы также можете учитывать данный факт при выборе компании.

Открытость к тенденциям

Не самый очевидный, но важный критерий. Дело в том, что некоторые компании довольно консервативны и очень «тяжелые на подъём». Да, у них есть опыт и часто они лучше знают, как поступать. Но рынок меняется. Сейчас развиваются технологии, информация становится более динамичной и доступной. Клиенты становятся более избирательны и более критичны. Важно уметь подстраиваться под изменения.

Казалось бы, это очевидно. Но не для всех. К сожалению, некоторые компании являются «бизнес-динозаврами» и если они не учтут тенденции, то «вымрут». Поинтересуйтесь следующими моментами:

Разрешает ли компания использовать интернет в бизнесе?
Настаивает ли она на жёстком регламенте ведении бизнеса, или ей важен конечный результат?
Как она относится к использованию бренда компании в промо-материалах дистрибьюторов?

Для примера: некоторые компании очень жёстко прописывают как именно вы должны вести бизнес. Как приглашать, что говорить, а чего нет. С одной стороны, это хорошо. Но если у вас будут свои креативные идеи, вам будет сложно их реализовать. Бывает и такое, что компания может расторгнуть договор с партнёром, если он в соцсетях обучает техникам ведения бизнеса и публикует информацию о своей компании. Вам стоит решить, подходит ли для вас такое отношение.

Важно отметить, что консерватизм — это не плохо. Порой, это защищает от лавины некомпетентных дистрибьюторов, которые своей активностью портят репутацию компании. Когда прописан регламент, такое понятие как СПАМ просто невозможен. И у людей не возникнет негативных ассоциаций при упоминании таких компаний. Чего не скажешь о некоторых продвинутых «либеральных» МЛМ-структурах.

Миссия

Деньги — это очень важно. Но когда компания имеет более глубокие ценности, это в разы повышает её значимость. Узнайте, какова Миссия вашей компании. Быть может, помимо бизнес-плана у неё есть также глобальный социальный проект? Или она имеет какой-то из следующих идеалов.

  • Красота. Внешняя и внутренняя.
  • Экология. За счёт чистой и натуральной продукции.
  • Здоровье. Благодаря внедрению велнес-продуктов.
  • Благотворительность. Отчисления процента на социальный проект.

А также задайте себе вопрос: на какую миссию вдохновит меня сотрудничество с моей компанией?

Сила команды

Хотя эту информацию не преподносят на презентации проекта, сила команды — это то, на что партнёр на самом деле обращает внимание. Ведь сотрудничать он будет не просто с компанией, а с конкретной спонсорской веткой! Поэтому при выборе компании обязательно поинтересуйтесь, какой дух преобладает в той структуре, куда вы регистрируетесь. Ведь вам придётся регулярно работать с этими людьми. Вот на что стоит обратить внимание:

  • Есть ли результат у вышестоящих спонсоров
  • Насколько команда открыта к вашим вопросам
  • Есть ли у сотрудников конкретные инструменты для бизнеса
  • Проходят ли там практические обучения для новичков (и не только)

Конечно, почти каждая команда будет утверждать, что у них всё это есть. Но поверьте, просто добавиться в чат, в котором будут «хлопать» новичкам и желать успеха — это ещё не получить практическую помощь. А узнать, как отвечать на возражения про финансовую пирамиду — это ещё не знать, как вести диалог от первого контакта до регистрации.

Команда должна внушать уверенность. Ты должен чувствовать плечо и практическую поддержку. Ты должен становиться сильнее. Мир и так полон теми, кто готов тянуть тебя на дно. Важно найти настоящих лидеров и быть с ними!

Рентабельность. Ощущение выгоды

Мы убеждены, что это главный критерий выбора компании. Не продукт и не маркетинг-план. Они все по своему хорошие. Главный вопрос, который задаёт новичок, когда интересуется проектом звучит так:

«А выгодно ли мне начать сотрудничество с этой компанией,
или я потеряю вложенные средства, силы и время?»

То есть, когда вы презентуете свой бизнес, очень важно показать связь между вложенными средствами, действиями и конечным результатом. Что толку, если вы расскажете кандидату про ордена и регалии компании? Ну и что, что она «зарегистрирована в ассоциации прямых продаж» (просто недавно мы слышали такой аргумент)? Нашему партнёру важно понять следующее:

  • Заработает ли он денег?
  • Достигнет ли своих целей?
  • Будут ли учтены его интересы?

Проверьте свои аргументы на ощущение конечной выгоды. Если вы выстраиваете свои рассуждения вокруг результата, а не просто хвастаетесь, то сможете пригласить новичка в свой проект.

Заключение

Мы рассмотрели основные критерии при выборе компании сетевого маркетинга. Конечно, их больше. И каждая компания имеет свои преимущества. Расскажите в комментариях, на что вы опирались, выбирая свой проект.

Этой статьёй мы начинаем серию, в которой мы будем рассматривать основные компании, которые работают по принципу сетевого маркетинга. Наша задача максимально объективно рассмотреть разные проекты, чтобы у вас был осознанный выбор. Присоединяйтесь к читателям нашего блога, чтобы не пропустить новые статье. Присоединиться

ТЕСТ на Экспертность

+

Пройди ТЕСТ | Узнай свой реальный статус в сетевом

ответь всего на 7 вопросов

пройти тест

Сетевой маркетинг: с чего начать?

Сетевой маркетинг или MLM – это концепция, основанная на маркетинге и предполагающая создание многоуровневой (сетевой) организации.

Как работает сетевой маркетинг? Прежде всего, он призван продвигать товары и услуги непосредственно от производителя к потребителям, используя при этом прямой контакт между людьми.

Термин «сетевой маркетинг» сегодня слышал практически каждый, но не все при этом знают, что это такое на практике. Прежде всего, сетевой маркетинг – это одна из форм развития внемагазинной торговли, во время которой дистрибьюторы конкретной фирмы-производителя контактируют с потенциальными покупателями. При этом осуществляется не только продажа, но и доставка товаров, информации или услуг к потребителю при помощи многоуровневой структуры.

В современном мире сетевой маркетинг стал уже многомиллионной индустрией, которая растет и его развитие продолжается с каждым днем. Программа сетевого маркетинга дала возможность тысячам людей обрести финансовую независимость, занимаясь исключительно им и при этом получая колоссальные доходы.

Не зря же MLM считается самым интересным направлением в современном бизнесе, которое предлагает людям больше возможностей разбогатеть, чем другой вид деятельности. Так, например, в США сегодня приблизительно 100 тысяч миллионеров, которые заработали свое состояние благодаря MLM.

Естественно сетевой маркетинг обладает и плюсами, и минусами. Но каждый для себя сам имеет право определить, что для него важно. Ознакомимся немного с информацией, которую раскрывает история сетевого маркетинга.

С чего всё начиналось

Сетевой маркетинг неразрывно связан с Карлом Ренборга, реализованные идеи которого превратились в целую индустрию с многомиллиардным оборотом.

Ренборг в Соединенные Штаты эмигрировал в 1927 году и сразу же приступил к разработке различных пищевых добавок. За основу этой продукции он взял люцерну, в которой содержится множество витаминов, минералов, растительного белка и многих других полезных элементов. Созданные препараты мистер Ренборг предложил для пробы своим знакомым, первый раз раздав продукцию бесплатно.

Каких-либо ошеломляющих результатов не было – все побоялись даже попробовать эти пищевые добавки. Поэтому Карл решил брать за них небольшие деньги, поняв, что в нашем мире ничто бесплатное никогда не ценилось и цениться не будет. Результаты появились в миг, причем результаты самые позитивные.

Информация о витаминных добавках получила весьма быстрое распространение, все больше людей просили Ренборга встретиться с ними, чтобы узнать как можно больше об его продукте. Разумеется, удовлетворить все запросы клиентов Карл не мог.

И тогда он предложил своим друзьям самим рассказывать о пищевых добавках Ренборга всем своим знакомым, а в случае удачной сделки от продажи обещал выплатить щедрые комиссионные, то есть давал возможность заработать. Также он предложил и знакомым своих друзей делать то же самое, при этом он пообещал и им платить, если они помогут дальше продвигать его товар, используя уже свои знакомства и связи. Так родился многоуровневый сетевой маркетинг.

В результате в 1934 Карл Ренборг решил создать компанию California Vitamins и, благодаря развитию своей системы продаж, когда сами потребители продукции становились и ее распространителями, компания разрослась, не вложив ни единого доллара в рекламу своего товара – в первый год основания компания имела финансовый оборот в 7 миллионов долларов. В 1939 году Ренборг переименовал свою дочернюю компанию в Nutrilite Products, при этом сохранив распространение пищевых добавок.

Ее сотрудники для того, чтобы больше заработать, сами приглашали новых людей на работу, давали новичкам необходимую информацию о продукте и предлагали каждому из них создавать свою собственную сеть.

Всем своим дистрибьюторам компания предоставляла продукцию и выплачивала комиссионные не только за проданный ими товар, но и за каждую реализацию, которую осуществил лично им привлеченный в компанию дистрибьютор. Таким образом, Ренборг в классическую модель бизнеса ввел понятие сетевого маркетинга.

История сетевого маркетинга в дальнейшем пересекается с именами сотрудников компании Nutrilite Рича Де Воса и Джея Ван Андела. Они после нескольких лет успешной деятельности в структурах Ренборга открыли свою компанию AMWAY.

Эти люди впервые вышли за рамки продажи только одного продукта, включив в ассортимент своей компании, кроме пищевых добавок, еще и хозяйственные товары, косметику и товары для домашнего употребления.

Плюсы и минусы

Как и любой другой бизнес, этот вид деятельности тоже имеет свои и плюсы и минусы.

Прежде всего, к плюсам стоит отнести то, что с сетевым маркетингом можно заработать неограниченный капитал. Теоретически это легко, но на практике абсолютно все зависит от человека, его характера и стремления заработать. Как правило, большего успеха в СМ достигают те, кто не ищет легких путей заработка и желает заняться чем-то не стандартным.

Если человек готов своей цели добиваться и вкладывать в это все свои силы, то его заработок ничем не ограничен: чем больше реализуешь продукции и чем больше сможешь привлечь к себе в команду людей, тем больше ты в результате заработаешь. Самое главное в этом виде бизнеса – это построить дружную и сплоченную команду, что не требует особого труда, если человек обладает хотя бы небольшими организаторскими способностями.

Один из основных аргументов за программу сетевого маркетинга – это финансовая независимость. Звучит очень даже неплохо. Под этим понятием дистрибьюторы понимают полную независимость от работодателей или от родственников. Но оно не означает, что вы будете защищены от финансовых неурядиц, и при этом не будете зависеть от неожиданных жизненных обстоятельств.

«Неужели вы не желаете использовать возможность и создать собственный бизнес без каких-либо вложений?»- удивленно и при этом заманчиво спрашивает вас дистрибьютор. В этом он действительно прав: такая возможность есть, только при этом он кое-что не договаривает.

Во-первых, ваш бизнес станет полноценным не раньше чем спустя год, когда вы организуете и раскрутите свою систему подбора и обучения людей своей команды, что похоже с составлением бизнес-плана в классическом варианте бизнеса. Во-вторых, фраза «без каких-либо вложений» не точна. Лучше, конечно, будет звучать фраза «без существенных вложений», но именно на этом и построена психология сетевого маркетинга.

Также стоит отметить, что в сетевой компании особое внимание уделяется обучению и тренингам, и не только для новичков. Такой подход к работе редко встречается в компаниях, которые не работают в СМ.

Основной девиз сетевых компаний: «Научился сам – научи другого!» Причем учителями выступают те менеджеры, которые сами уже добились какого-то успеха. Да и, как правило, в такой команде все люди дружелюбны и готовы помочь любому новичку.

Небольшое заключение

Сетевой маркетинг во всем мире завоевал вполне заслуженное признание. Сегодня практически все товары товар, которые вы можете приобрести в магазине: витамины, косметика, книги, произведения искусства, диетические продукты, посуда, одежда, канцтовары и многое другое – уже можно купить и через сеть подобных дистрибьюторов.

Также может быть интересно:

Сетевой бизнес-что это?

Сетевой для убогих. Денег там заработать невозможно. Так думает примерно 90% людей. А остальные 10% сетевики. Можно подумать что сетевой бизнес — это полная лажа — сразу оговорюсь, это не так. Что же собой представляет-сетевой бизнес простым языком?

Что такое сетевой бизнес?

Это всего лишь способ движения продукта от производителя до потребителя и все.

Что это дает простому человеку? Это дает не только качественный продукт, но и возможность заработать.

Можно ли инвестировать средства и свое время в сетевой бизнес, да можно.

Конечно сетевой бизнес будет отнимать какое-то ваше личное время, особенно в самом начале вашего пути в этой среде. Он от вас потребует определенного умения в общении с людьми — это неотъемлемая часть жизни в сетевом маркетинге. Изучения и освоения каких-то навыков, даже торговых и рекламных.
Я знаю людей, которые построили еще в те 90-е, с нуля, сетевой бизнес, и это был семейный бизнес, их очень щедро вознаграждала сетевая компания. Это и туристические поездки за счет компании, и различные подарки, например дорогой автомобиль, это уже стало неотъемлемой частью вознаграждения почти у всех легальных сетевых компаний.

Что еще дает сетевой бизнес?

Это общение и новые знакомства.
В сетевом очень много женщин — они просто нашли себя в нем, есть конечно и мужчины, но их очень мало, и мы в тельняшках.

Поэтому для женщины — это еще и метод реализации себя в социуме, в бизнесе.
По сути люди и так каждый день находятся в этом мире сетевого, советуя своим близким и друзьям, что то из мира услуг и продуктов, окружающих вас.

Такие торговые сети, как Пятерочка, Ашан, Зара, Летуаль, Макдональдс и многие другие — это тоже сетевой бизнес. Предприниматели также продвигают свою торговую марку, но за счёт продажи франшизы.

Не задумываясь над этим, многие сразу говорят: «Нет» на предложение заняться сетевым бизнесом.

В контексте общественного мнения любое нет, сказанное человеком при первом контакте с представителем сетевого бизнеса — не означает ничего. Это просто экстраполяция общественного мнения при первой встрече.

Он говорит нет не предложению, которое ему делается. Он говорит нет своему восприятию этого предложения, основанное на том общественном мнении, носителем которого он является.

И это совершенно нормально. Относится это не только к сетевому маркетингу, а к жизни в целом. Человек всегда боится чего-то нового. И, как правило, первая реакция всегда отрицание.

В целом, объективное мнение о сетевом бизнесе должно строиться на 4х китах: фактах, аргументах, логике, математике.

Подробнее о том, что такое сетевой бизнес простыми словами и как там начать работать читайте здесь.

Маркетинг-планы в сетевом маркетинге млм

Все существующие на сегодняшний день маркетинговые планы можно условно разделить на четыре основных типа:

 
  • Одноуровневый (Unilevel) план
  • План «Ступень — точка отделения»
  • Бинарный план
  • Матричный план

Один из наиболее важных, но все же наименее понятых аспектов Возможности Сетевого Маркетинга – план компенсации или маркетинг-план. Хотите верьте, хотите, – нет, но как это не грустно говорить, большинство дистрибьюторов, вовлеченных в сетевой маркетинг, не могли бы дать Вам поверхностный, не говоря уже об интеллектуальном, глубоком анализе различных планов компенсации, используемых в индустрии сетевого маркетинга. Мало того, большинство дистрибьюторов не могли бы дать точное объяснение маркетинг плана компании, в которой они работают. По этой причине, бесчисленное число дистрибьюторов, оказываются вовлеченными в работу с условиями, которые им вообще не подходят или не реальны для их усилий. Цель этого руководства по изучению планов компенсации состоит в том, чтобы дать Вам реальные критерии оценки различных планов компенсации в нашей большой индустрии, а также обзор некоторых нюансов каждого типа плана. Мы рассмотрим следующие важные аспекты:

  • Как каждый план работает;
  • Различия между планами;
  • Их сильные и слабые стороны;
  • Планы, разработанные для полной или частичной занятости;
  • Ориентированные на персональное потребление, розничные продажи, или на то и другое;
  • Почему много компаний, использующих трудные планы настолько успешны;
  • Почему много компаний, использующих более легкие, более дуплицируемые планы терпят неудачу;
  • Как видеть не только золотые горы в планах, которые могут быть очень соблазнительны, но и тонкие нюансы, из-за которых они недостижимы, но, тем не менее, очень успешно снова и снова привлекают новых дистрибьюторов.

Однако, чего это руководство не будет делать – так это, указывать, которые планы следует выбирать. Только Вы можете сделать это, и выбор плана нельзя отделить от других важных элементов бизнес возможности типа Управления, Продуктов, и Поддержки конкретной компании.
Кроме анализа математики, особенное внимание следует уделить продукту, который является топливом компенсационного плана.
 

Вне зависимости от типа компенсационного плана постарайтесь разобраться за счет чего, за счет каких средств, обеспечивается выплата комиссионных компанией – за счет увеличения товарооборота продукции, или за счет привлечения новых дистрибьюторов?
 

Задать вопрос

Если это выглядит как второе, немедленно разворачивайтесь, и бегите! Дело в том, что если в деятельности компании продажа бизнеса преобладает над продажей продукта, то это обычно слабое оправдание за плохой продукт. Это означает, что потребительская стоимость продукта много ниже, чем та, за которую он продается. А в некоторых случаях такой реально дешевый и никому не нужный продукт служит ширмой для привлечения средств очередной финансовой пирамидой.
 

Оценивая по достоинству те или иные преимущества маркетинг плана компании всегда необходимо иметь в виду, что именно продукт, а не сам план способствуют успеху бизнеса.
Есть три основных категории линий продукции:

  • расходуемые,
  • длительного использования и
  • связанные с обслуживанием.


Просто невероятно, сколько компаний потерпели неудачу из-за того, что имели продукт, не соответствующий компенсационному плану. Несмотря на некоторые исключения, в большинстве случаев это происходит из-за недостаточного разнообразия, отсутствия нужных размеров и / или высокой цены. Например, какие возможности для успеха у компании, имеющей всего пару продуктов, но требующей от дистрибьюторов больших ежемесячных закупок? Если продукт не вызывает привыкание, – успех сомнителен. По иронии судьбы такие программы обычно не имеют проблем с привлечением дистрибьюторов. Это легче всего. И это, главным образом, из-за всячески раздуваемой возможности высоких выплат такого плана компенсации. Неудача у дистрибьюторов, работающих по такому плану, случается оттого, что рано или поздно у них наступают “трудные времена”, когда они вкладывают очень много денег в товар, но, не смотря ни на какие усилия не могут даже просто вернуть их, не говоря уже о получении прибыли. То, что подобные ситуации продолжают часто случаться, поистине отражает общее незнание компенсационных планов дистрибьюторами.
 

Это явление не было бы столь значительным, если бы каждый дистрибьютор мог бы осознать преимущества компенсационных планов до того, как связал свою деятельность с одним из них. Это позволило бы сделать работу дистрибьюторов более интеллектуальной, помогло бы поднять престиж Сетевого Маркетинга и, как результат, увеличить продуктивность бизнеса. Это, в конце концов, заставило бы компании разрабатывать лучшие и более выгодные компенсационные планы, и тем самым дать дистрибьюторам более реальную возможность зарабатывать деньги. А это – основная причина, по которой люди приходят в Сетевой Маркетинг.
 

Есть множество компенсационных планов, используемых в Сетевом Маркетинге сегодня. Мы даем хорошую возможность изучить это руководство, а не тратить свое время на изучение всех и каждого из них. Изучайте различные типы планов до действительного понимания, что же они представляют в математической перспективе. Попытайтесь найти нюансы и лакомые кусочки, присущие многим планам, которые делают их столь привлекательными при поверхностном взгляде. Реально оценивая рассматриваемый план, Вы отделяете его от этой привлекательности, и рассматриваете, насколько он может быть реалистичен для Вас, а так же насколько массово дуплицируем.
Независимо от типа плана, хороший план должен соответствовать некоторым общим критериям, и конечно должен максимально поощрять к достижению основной цели – увеличению объема продвигаемой продукции:

  • Легкость вступления в бизнес. Если для вступления в бизнес достаточно выкупить так называемый Starter Kit, содержащий набор необходимых документов для начала работы, то, скорее всего это нормальная сетевая компания с нормальным продуктом. Если же для вступления нужно сделать солидный денежный взнос, за который вы ничего реально не получаете, кроме права вступления в компанию, то, скорее всего это замаскированная финансовая пирамида.
  • Вознаграждение за прямую продажу. В обычной сетевой компании есть дистрибьюторская или оптовая цена продукта, и есть розничная, или клиентская цена. Разница между этими двумя ценами и есть заработок от прямых продаж. Однако если разницы между клиентской и дистрибьюторской ценой нет, то это еще не означает, что компания является финансовой пирамидой. Дело в том, что некоторые компании ориентированы на построение чисто потребительской сети, и розничные продажи как таковые отсутствуют, а, следовательно, отсутствует и розничная цена.

Вознаграждение за персональное спонсирование. Обычно это либо выплата определенного процента комиссионных от объема закупок первого уровня, либо включение этого объема в групповой объем. Однако следует обратить внимание, что если вознаграждение выплачивается просто за привлечение новых дистрибьюторов, а не за приобретение ими продукции, то, скорее всего это замаскированная пирамида.

Вознаграждение за построение глубокой сети. Опять же это либо определенные проценты комиссионных с определенных уровней, либо включение объема закупок сети в групповой объем. Но некоторые компании специально поощряют к развитию глубины, увеличивая процент комиссионных с некоторых уровней, стимулируя тем самым дистрибьюторов развивать эти уровни, чтобы там было как можно больше закупок. Кроме того, такое увеличение процента комиссионных позволяет новичкам быстрее достичь уровня комиссионных, сопоставимого с требуемым ежемесячным объемом закупок, а это позволяет уделять больше внимания развитию сети, чем розничным продажам. Ведь уже не так актуально вернуть вложенные в продукт деньги, и, при небольших объемах, часть этого продукта можно просто употреблять лично, сконцентрировавшись именно на развитии сети.
Избежание требований высоких показателей личного объема. Если объем закупаемой продукции велик, то это обрекает новичков на тяжелый однообразный труд по его распространению. В тоже время, если этот объем очень мал, то на столько же малы и комиссионные за него.

Предупредительные меры против балласта неработающих дистрибьюторов. Если в Вашей сети будут постоянно присутствовать дистрибьюторы, которые, подписав одного новичка, перестали работать, а этот единственный дистрибьютор разовьет мощную организацию, то это осложнит Вам выполнение квалификаций и уменьшит комиссионные от этой организации. Дистрибьютор, неактивный в течение определенного периода, должен терять права на свою организацию, иначе со временем это приведет к накоплению огромного балласта из людей, которые уже и забыли, что были когда-то дистрибьюторами.
 

Меры против махинаций с маркетинг планом. Например, если разные по квалификации дистрибьюторы могут приобретать продукт с разной скидкой, а тем более, если вышестоящие спонсоры продают продукт своим дистрибьюторам, то это создает почву для манипуляций с ценами. Напротив, если все дистрибьюторы получают продукт непосредственно со склада компании по одинаковой для всех цене, да еще если сеть чисто потребительская, то махинации с ценами практически исключены. Но это крайние варианты, а у всех крайностей – свои минусы.

 

Прежде, чем мы занялись действительно объяснением различных типов планов, взгляните на некоторые основные моменты большинства промахов людей, считающиеся само собой разумеющимся в процессе вербовки:

 

1. За что, и какой процент комиссионных выплачивается. Комиссионные в плане высокие, средние или низкие? Это, в значительной степени определит те рабочие усилия, которые, несомненно, потребуются от Вас, для того, чтобы добиться хорошего чека, а также как скоро эти деньги придут.

2. Если Вы в индустрии недавно, Вы обращали внимание, что многие дистрибьюторы в их презентациях имеют привычку говорить, что планом их компании предусмотрена выплата определенного процента, например 56% от объема закупок сети. Здесь необходимо иметь в виду два момента. Во-первых, – то, что лично Вы не никогда зарабатываете 56%. Вы заработаете такие комиссионные, какие платятся на конкретном уровне, и в совокупности с другими комиссионными процентами и объемами продаж, происходящими на других уровнях, Вы должны найти средний процент (комиссионный чек разделенный на общий объем продаж). Большинство планов платят в среднем по 3-6% за общий объем продаж уровня или поколения дистрибьюторов.

3. 3апомните игру слов. Компания может заявлять на бумаге, что она платит 75% со всех уровней, но в действительности все может ограничиться половиной, или около 35%. Есть много причин для этого, и все они проистекают из этой игры слов. Вот некоторые из них:

  • Все компании получают преимущество находиться на вершине лестницы маркетинг плана. Следовательно, даже при максимальном количестве уровней оплаты, компания обычно не платит все 100% бумажно установленного уровня оплаты. Это особенно верно для молодых компаний, там, где не достигнуто сколь ни будь значительной глубины сети. В этом случае компания получает экономию, беря эти невыплаченные комиссионные, и иногда из них выплачивает дополнительные бонусы, обычно доступные только крупным дистрибьюторам,
  • Количество дистрибьюторов первой линии компании также имеет большое значение в этом уравнении. Если не все из дистрибьюторов первой линии компании имеют максимальную оплачиваемую глубину, некоторое количество невыплаченных комиссионных течет в компанию.
  • Многие компенсационные планы выплачивают различные проценты комиссионных в зависимости от квалификационного статуса. Следовательно, если большинство объемов реализации приходится на уровни с низкими процентами комиссионных, то опять же не выплачивается декларированный на бумаге общий процент.
  • Многие компании платят дополнительные премии дистрибьюторам, и эти премии входят в общий бумажно установленный процент. Очевидно, что только небольшой процент лидеров сети сможет реально получать эти премии, и это также уменьшит реальные выплаты компании.
  • Кроме того, следует понимать, что все деньги, которые выплачиваются в виде комиссионных, в конечном итоге берутся из кармана конечного потребителя. Если компания платит бОльшие комиссионные, то это вовсе не оттого, что она такая щедрая. Размер комиссионных указывает на разницу между действительными затратами компании на производство и доставку продукции и той ценой, которую платит конечный потребитель. Если компания выплачивает в виде комиссионных очень большой процент от объема оптовых продаж, то это говорит о том что у этой компании очень дешевый в производстве продукт, требующий больших затрат на его продвижение. Крайний случай – финансовая пирамида, у которой реальная стоимость продукции стремится к нулю.

4. Описание компенсационных планов включают в себя сопоставление, которое вызывает некоторую неразбериху, – так называемое преимущество получения, связанное с более низким персональным объемом продаж, относительно комиссионных, которые больше розницы.

 

Согласитесь, что компенсационный план, в котором низкий уровень объема персонального потребления, (предположим, что другие важные критерии выбора компании там присутствуют) определяет тип компаний наиболее легко редуплицируемых, в них легче привлечь новых дистрибьюторов. Но имейте в виду, что большинство дистрибьюторов, которые приходят в эти компании, приходят просто, чтобы лично приобретать продукцию компании со скидкой, и вероятно не будут фокусироваться на построении бизнеса. Принимая во внимание, что Вы будете зарабатывать комиссионный доход, базирующийся на объемах продаж, легко заметить, что при таком плане компенсации бизнес будет иметь смысл только в том случае, если будет огромная текущая вербовка, чтобы при малом объеме личных продаж создать общий объем, дающий приличные комиссионные.


С другой стороны, бизнес в компании, имеющей планы с высокими объемами личных розничных продаж обычно труднее в дуплицировании, и обычно имеет более высокие показатели оттока дистрибьюторов, но, тем не менее, за счет бОльших требований объема будет постоянно создавать бОльший объем, с которого Вам платят комиссионные. Большинство таких планов обычно направлены на то, чтобы привлечь крупных организаторов, способных дать мощный толчок бизнесу.


Действительность показывает, что обе таких крайних ориентации компенсационных планов терпят неудачу. Нижние уровни дистрибьюторов практически не зависят от того, в каком из планов компенсации Вы работаете, поэтому Вы должны постоянно разрабатывать стратегию привлечения новых дистрибьюторов, чтобы создавать столь важный для комиссионных объем продаж. Эта задача облегчается, если компания имеет хороший имидж, если есть хорошая поддержка от Ваших спонсоров, если Вы имеете в достаточном количестве продукцию и собственные результаты от его применения, определяющие Ваше личное отношение к нему. Но, также запомните, что для того, чтобы построить успешную сеть, реализующую Ваш бизнес необходимы дополнительные денежные вложения. Есть затраты на рассылку, на телефон, на маркетинговые материалы и другие нужды, и это должно играть роль при выборе компании и компенсационного плана, в которых Вы будете работать.


Нет сомнения, что Вы можете быть успешны в любом компенсационном плане до тех пор, пока Вы осознаете, какие обязательства на Вас и на Вашу организацию накладывает работа в нем.

Одноуровневый (UNILEVEL) план


Так что же такое в точности означает – UNILEVEL план? Прежде всего, это – самое глупое наименование компенсационного плана которое можно придумать. Давайте разберем это подробнее. Есть «UNI», означающее один, и есть «LEVEL,» означающее уровень.


Итак, это – одноуровневый план, правильно? Вовсе нет.


Может, это названо Unilevel, поскольку нет ступенек карьеры, или этапов для роста. Каждый остается на одном этапе. Верно? И снова неправильно!
А может одноуровневый потому, что есть только один уровень объема, который Вам нужно достичь? Нет!


Один уровень бонусных процентов? Пытайтесь дальше!…
Ну хорошо, не будем больше мучаться догадками. Этот тип плана так называется потому, что уровни Вашей организации выстроены… один под другим!!! Здорово! Мы, наконец, разобрались!!!


На самом деле это шутка. Если откровенно, то у нас нет стройной идеи, которая объяснила бы, кто придумал это название или почему. Независимо от этого, одноуровневые планы являются, в общих чертах, самой чистой, самой простой формой компенсационной структуры. Не имея ограничения ширины (количества дистрибьюторов на каждом уровне), количество самих уровней обычно изменяется от трех до девяти, и изменяются бонусные проценты на каждом уровне. Чем больше объем, который Вы и/или Ваша организация продвигаете в пределах определенной глубины, тем больше Вы зарабатываете.


Иногда встречается такая квота, как “количество активных дистрибьюторов”, которая должна быть выполнена для достижения более высоких уровней выплат, подобно, например, всегда популярному «Infinity Bonus» – Премии Бесконечности.


Никто никогда не “вылетает”, никто ни когда не перемещается в структуре, если не нарушает условий контракта. Общий объем по отношению к спонсору всегда считается исходя из требуемого минимального личного объема. Многие одноуровневые планы включают подтягивание и сжатие, называемые иногда “динамической компрессией”, которые позволяют объему активных дистрибьюторов достигать более глубоких, прежде не учитываемых, уровней оплаты за счет временного перемещения, которое поднимает вверх по уровням объем под неактивными дистрибьюторами.


Будучи такой простой, эта форма компенсационного плана – как раз то, что может быть легко объяснено, и понято большинством людей за несколько минут. Она хорошо показывает себя в процессе дуплицирования, а это – ключ к успешному рекрутированию. Одноуровневые планы редко захватывают каждого, но и редко отпугивают новых неопытных дистрибьюторов.


Некоторые компании, пытаясь привлечь лидеров с деловыми качествами, вносят дополнительное оживление в форме Премий или Бонусов. Вы можете встретить такие формы, как автомобильные бонусы, премии быстрого старта, ежемесячные планы участия в прибылях, призовые награды, и так далее.


До сих пор эти планы лидируют при их математическом сравнении со многими другими типа “Ступень – точка отделения” или матричными планами.
Один из нескольких недостатков в этого плана – это то, что у них обычно есть конечные глубины. Если план платит вниз по шести уровням, то затем каждая закупка на вашем седьмом уровне и дальше вниз не дает Вам ни цента, если план не применяет “подтягивание” или возможность это самой “динамической компрессии”. Но даже и при этом, Вы можете приобрести дополнительно всего два-три уровня, и то только в отдельных ветках. Конечно, другие виды премии, подобно популярному теперь “Инфинити-Бонусу” могут изменить это уравнение, и добавить некоторую смелость к такому простому плану.


План “Ступень – точка отделения”, обычно платит за “групповой объем” дистрибьюторской организации, с каждой группы, возможно содержащей многочисленные уровни дистрибьюторов. Технически это означает, что традиционный план “Ступень – точка отделения” обычно учитывает на много больше уровней вниз, чем стандартный одноуровневый план. Матричные планы обычно платят также за конечное количество уровней, но оно обычно большее, чем в одноуровневых, и, конечно же, комиссионные, как правило, больше распределены по сети.
 

Конечно, если Вы строите большую организацию, серьезный бизнес, то у Вас будет значительная часть организации, расширяющаяся ниже уровня оплаты, и у Вас будет проблема в том, что вы от них не будете иметь ничего, кроме их хорошего отношения к Вам. Так давайте всегда помнить об этом моменте и не забывать о перспективе.


Некоторые одноуровневые планы попытались имитировать глубину планов типа “Ступень – точка отделения”, платя небольшие проценты вниз до 20 или 30 уровней. Один из рассмотренных нами недавно планов платит вниз потенциально аж по 49 уровням! Но, к сожалению, не было ни одного случая действительной выплаты полных премий вниз по максимальному количеству уровней. И это при количестве зарегистрированных дистрибьюторов свыше 30.000! На самом деле, если разобраться, то оказывается, что есть только единичные случаи полной выплаты этого вида комиссионных в любой конкретной сети, в любой из компаний, использующих такой компенсационный план.


Одна вещь, которая всегда вызывает наше беспокойство, как дистрибьюторов, – это то, что чем больше уровней, за которые Вы получаете комиссионные, тем меньше проценты комиссионных на каждом уровне. Есть определенная максимальная сумма (обычно определенный процент от товарооборота), которая может быть выплачена в виде комиссионных. Если это 50%, тогда Вы, как владелец компании, можете выплатить по 10% пяти уровням вниз, или по 5% десяти уровням. Тот, кто пришел первым имеет лучшие шансы получить свои комиссионные быстрее, а последний расплатится сполна и даже больше, затрачивая на развитие своих уровней недели, месяцы и годы.
Как правило, за яркой обложкой, фасадом компенсационного плана, скрывается его тяжелая теневая сторона. Пуристы MLM будут настаивать, что эти аргументы относятся только к планам типа “Ступень – точка отделения”. Я использую их здесь, просто чтобы показать потенциал заработков дистрибьюторов, только начинающий строить свою организацию, в сравнении с возможностями дистрибьютора, у которого уже заполнен самый нижний уровень, с которого идут выплаты комиссионных.


Экономика MLM говорит, что, независимо от типа компенсационного плана, чем бОльшие проценты от объема продаж закладываются на выплату комиссионных (чтобы платить бОльшие проценты, или на бОльшую глубину), тем большую придется устанавливать оптовую стоимость продукции, при том же уровне доходности компании. Выше оптовая цена, – выше розничная цена. Выше розничная цена, – меньше объем продвигаемой продукции. Меньше объем, – меньше комиссионные, выплачиваемые в дистрибьюторскую сеть. Круг замкнулся. А это означает, что очень большие проценты, выплачиваемые в виде комиссионных должны настораживать, – это обычно приводит к тому, что розничная цена становится неоправданно завышена по сравнению с потребительскими качествами продукта. А такой продукт сложно продавать!


К счастью, одноуровневые планы имеют неограниченную ширину. Боясь потерь комиссионных на уровнях, ниже уровней оплаты, некоторые “энтузиасты” одноуровневых планов стремятся строить организацию настолько широкой, насколько это физически возможно. Хорошо для них, но не так хорошо для их первой линии, требующей к себе индивидуального внимания. И эта опасность становится еще более реальной за счет Инфинити-бонусов, выплачиваемых обычно за большой первый уровень лично спонсированных дистрибьюторов, поскольку большой первый уровень является условием для получения этого вида комиссионных.


Чтобы стимулировать развитие сети в глубину многие одноуровневые планы увеличивают проценты комиссионных на третьем уровне.


Американцы называют это “собачьей кипой”. Это образное выражение происходит из школьной жизни, когда детвора, резвясь на школьном дворе, сваливаются один на другого, пока нижний не скроется под теми, кто сверху. У нас есть свой подобный термин – “куча мала”. Другими словами первый и второй уровни могут давать Вам по 1%, а продажи третьего уровня могут дать Вам очень высокий заработок. Например, как бы Вы отнеслись, если бы Вам сказали, что Вы будете получать 40-50% комиссионных с третьего уровня (и ведь есть конкретные примеры таких компаний на Российском рынке)? Заманчиво, правда? Но затем процент комиссионных вновь снижается, а это приводит к тому, что становится невыгодно строить глубокую сеть. Стимул здесь в том, что дистрибьюторы САМИ стремятся как можно больше подписывать именно в третий уровень (куча мала).

 

В результате такое перетекание дистрибьюторов в третий уровень становится очень похоже на матричный план. Ваша выгода в том, что Ваш второй уровень – это третий уровень Вашего спонсора, это его “собачья кипа”, расположенная под Вами.


Не будучи планами типа “Ступень – точка отделения”, и редко требуя больших персональных или групповых объемов закупок, одноуровневые планы на первый взгляд не выглядят наиболее мотивирующими и стимулирующими. Но, оценив приведенные критерии, вы не окажетесь в положении многих дистрибьюторов, привлеченных в бизнес одной лишь яркой обложкой, и не оценивших этих действительно сильных стимулов.


Одноуровневые планы наиболее демократичны. Они имеют тенденцию предоставлять хорошие возможности тем, кто хочет просто приобретать продукцию для собственного употребления, у кого есть страх или отвращение к продажам, кто хочет занять более пассивную позицию в бизнесе. Ни кто не говорит, что в одноуровневых планах не никаких стимулов к розничным продажам. Есть. И конечно многие люди очень энергично этим занимаются в качестве основной работы. Но в основном, одноуровневые планы требуют меньше усилий и внимания, и да следует признать, в основном исторически платят меньше, чем “Ступень – точка отделения”, и примерно так же, как и матричные.


Ключевое слово в предыдущем предложении – “исторически”. Относительно возраста сетевой индустрии, Unilevel планы имеют очень непродолжительную историю. На диаграмме показаны процентные соотношения используемых маркетинг планов в выборке из 180 наиболее выдающихся компаний MLM в США.


И при этом, из компаний, возраст которых более 7 лет – уже 86% имеют компенсационный план “Ступень – точка отделения”.
Есть еще некоторые аспекты, которые следует учесть, при рассмотрении возможностей работы в одноуровневых планах:
1. Будете ли Вы получать с каждого комиссионного уровня, или там есть требования выполнения объема, или требования количества активных дистрибьюторов.


Эти требования переходят из одной программы в другую. Многие программы выплачивают за каждый уровень просто при выполнении Вами минимального ежемесячного объема. Тем не менее, некоторые одноуровневые планы, пытаясь привлечь в свои ряды лидеров, выдвигают дополнительные требования для получения бОльших выплат, или бОльшей глубины выплат, или дополнительных премий.

2. Что – объем или/и количество активных дистрибьюторов являются требованиями для получения бОльших процентов комиссионных или бОльшей глубины комиссионных выплат?

 

Это очень важно, поскольку от этого зависит, разработан этот план для частичной или полной занятости. Запомните, что требование активности дистрибьютора – это, в конечном итоге, тоже требование выполнения объема, и оно может быть больше $1000 для получения комиссионных на Вашем 4-м уровне.
План “Ступень – точка отделения”
План “Ступень – точка отделения” несомненно, наиболее распространенный тип компенсационных планов. И это также обычно наиболее реальная возможность сделать действительно большие деньги в индустрии Сетевого Маркетинга. Тем не менее, эти большие деньги зарабатываются только мизерным процентом дистрибьюторов, работающих по плану “Ступень – точка отделения”. Это странно, хотя процентное соотношение больших чеков при любом компенсационном плане обычно небольшое, по сравнению с общим количеством дистрибьюторов работающих с любым конкретным планом и компанией. Есть одно общее для индустрии правило: “правило 80/20” – 80% денег зарабатываются 20% людей.


Что характерно именно для этого типа компенсационного плана, – это то, что в отличие от большинства других планов эти 20% дистрибьюторов, как правило, работают профессионально, то есть на основе полной занятости. Как результат, – при плане типа “Ступень – точка отделения” прилагаемые для достижения успеха усилия выше, так же как и материальные затраты, связанные с работой и построением организации. Из-за этих бОльших инвестиций и бОльших усилий планы “Ступень – точка отделения” имеют невысокую репутацию в глазах большинства дистрибьюторов. Разумеется, в большинстве случаев это происходит из-за недостатка информации о том, на чем следует сосредоточить свои усилия, необходимые для достижения успеха с этим типом плана.


“Ступень – точка отделения” имеет две стороны. Парадная – “Ступень” и теневая – “Точка отделения”. Парадная сторона этого плана обычно представляет собой 3 или 4 нарастающих уровня квалификации, которые достигаются накоплением все большего объема продаж, в течение установленного периода времени. Все дистрибьюторы под Вами считаются частью Вашей персональной группы, их и Ваш персональные объемы продаж, соединившись, помогают Вам занять очередную более высокую ступеньку карьерной лестницы достигнув которой, Вы достигаете точки отделения. Но есть еще теневая сторона, суть которой в том, что Вы обычно зарабатываете бОльшие комиссионные на более низких квалификациях дистрибьюторов под Вами (в вашей персональной группе) и Ваши комиссионные уменьшаются, как только они тоже перемещаются вверх по карьерной лестнице.

Когда Вы достигаете точки отделения, Ваша группа отделяется вместе с Вами и с Вашими персональными объемами, которые все вместе называются групповым объемом. Ваша группа становится “отколовшейся” от группы Вашего спонсора, и Ваш групповой объем перестает учитываться в групповом объеме спонсора. В большинстве таких планов предусмотрен некоторый персональный групповой объем, который должен выполняться каждый месяц, чтобы квалифицироваться для получения комиссионных от таких отколовшихся групп.

Есть также требования персональных объемов продаж, которые Вы лично должны выполнять каждый месяц. Эти персональные объемы продаж обычно относятся как к парадной, так и к теневой стороне. Когда кто-либо из Вашей персональной группы достигает квалификации, такой же, как Вы, он также попадает в точку отделения, официально выходя из Вашей персональной группы, и, забирая с собой всех своих дистрибьюторов и их объемы, которые были под Вами. Они теперь считаются одной из Ваших отколовшихся групп в первом поколении, и Вы заработаете ежемесячные комиссионные от всей этой группы, только выполняя установленные маркетинг планом требования объема продаж заметно поредевшей персональной группы. В большинстве таких компенсационных планов, бОльшее количество таких отколовшихся групп в первом уровне дает квалификацию на получение комиссионных с бОльшего количества уровней в глубину. Имейте в виду, что заставляет дистрибьюторов, работающих по плану “Ступень – точка отделения” работать полный рабочий день – это то, что Вы должны постоянно выполнять Ваши ежемесячные персональные групповые объемы продаж, чтобы получать комиссионные от Ваших отколовшихся групп первого поколения.

 

С другой стороны, если Вы хотите иметь как можно больше отколовшихся групп первого поколения (чтобы получать комиссионные на бОльшую глубину), Вы будете постоянно терять дистрибьюторов (поскольку они – в отколовшихся группах) в Вашей персональной группе, объем продаж, которой необходим, чтобы выполнить требование ежемесячного группового объема. А это означает, что Вам необходимо вновь и вновь рекрутировать дистрибьюторов в свою персональную группу. Это легче сказать, чем сделать.

Мало того, некоторые компенсационные планы предусматривают, что если лидер такой отколовшейся группы в Вашем первом уровне выполняет квалификацию выше, чем у Вас, то он, вместе со своей группой вообще перемещается по сети под Вашего спонсора, если тот имеет квалификацию Выше, чем у Вас. Если же и Ваш спонсор имеет более низкую квалификацию, то вся эта группа перемещается еще выше, под ближайшего верхнего спонсора, имеющего более высокую квалификацию. Надо ли говорить, что такая группа для Вас лично потеряна навсегда!? Есть распространенное выражение, что план “Ступень – точка отделения” отнимает у Вас лидеров.


Зачастую кажется что дистрибьюторы, работающие по планам “Ступень – точка отделения” имеют репутацию “выкачивателей объема” любыми путями, как, например, непосредственное сбывание продукта вновь рекрутированным дистрибьюторам, или затоваривание продуктом, для выполнения квалификационных требований объема. Очень часто они стараются искусственно выполнить эти требования, пытаясь таким образом предотвратить медленное разрушение своей организации.


Мы не можем утверждать, что план “Ступень – точка отделения” – не работающая программа, с этим нет вопросов. Но он требует такой работоспособности, умения торговать и способностей к формированию имиджа, которые свойственны только небольшому проценту населения Америки, не говоря уже о России.


К сожалению, большинство дистрибьюторов, работающих по такому плану, при рекрутировании используют “метод дробовика”. Они просто забрасывают сеть и тянут все подряд, все что плавает – и хорошую рыбу, и всякую дрянь.


Многие промоутеры плана “Ступень – точка отделения” утверждают, что они также платят вниз по уровням до бесконечности. Действительно, это утверждение почти правильно. Из-за природы большинства планов “Ступень – точка отделения”, они фактически платят за более глубокие уровни, чем большинство Одноуровневых и даже Матричных планов, иногда так же глубоко, как и 5-10 уровней или более в каждой отколовшейся группе. Так, шестиуровневый план “Ступень – точка отделения” может действительно платить за более чем 30-45 уровней дистрибьюторов. Очень даже не плохо!


Наиболее часто обсуждаемая тема среди критиков планов “Ступень – точка отделения” – это идея о том, что компании устанавливают такие планы для собственной выгоды, от жадности или других злонамеренных причин. Они осведомлены о богатстве, создающемся на верху сетевой структуры, благодаря объемам, постоянно скатывающимся наверх к нескольким дистрибьюторам, пришедшим в самом начале, которые конечно являются членами семей или друзьями корпоративных должностных лиц, которые вовремя помогли им занять выгодное положение, чтобы захватить этот огромный поток наличности.


Прежде всего, мы не так уж уверены, что есть проблема с корпоративными головами, разрабатывающими структуру оплаты, которая делает им много денег. Мы рассмотрели много компаний, и мы не думаем, что это было разработано для чего-либо другого, чем зарабатывание нами денег. И мы ни разу не видели, чтобы компания вышла из бизнеса из-за того, что их усилия в области продаж были недостаточны. Это когда владельцы не прилагают достаточных усилий, а просто решают свернуть лавочку и уйти. Если откровенно, то мы думаем, что было бы очень эффектно, особенно в нашей индустрии, осознавать, что организаторы и владельцы нашего бизнеса не в накладе, когда компании разрабатывают компенсационные планы для того, чтобы делать деньги самим, а не для того, чтобы делали деньги дистрибьюторы. Если такие мысли бродят в головах дистрибьюторов, то о каком энтузиазме, какой мотивации к действию может идти речь? Но ведь, если вдуматься, то любой тип плана может быть разработан с такой целью.


Во-вторых, есть проблема в том, что дистрибьюторы любят красоваться чеками нескольких “топ” дистрибьюторов, которые зарабатывают иногда по полмиллиона долларов в месяц. Приходя в бизнес, мы, конечно, в глубине сознаем, что реально никогда не сможем достичь такого уровня доходов. Увы, через несколько лет, лучшее, на что мы можем рассчитывать – это на 10-20 тысяч долларов в месяц. Такое разочарование!!! Мы надеялись, что скоро все получится, и мы разбогатеем… И снова – это не недостаток этого типа плана, это недостаток тактики рекрутирования дистрибьюторов, и, возможно контроля компании.


В-третьих, проконсультировавшись в различных компаниях, стартующих в этой индустрии, мы можем Вам гарантировать, что план типа “Ступень – точка отделения” обычно выбирается просто потому, что “все еще используют это!”. Они просто посчитали, что поскольку это – наиболее общая форма, это должно быть наилучшим решением. Поверьте нам, у организаторов бизнеса редко бывают какие-либо другие скрытые мотивы. Наверняка, такие случаи есть. Но этих парней обычно легко определить, не стоит останавливаться на этом на долго, и не распространяйте это на всю индустрию в целом, как, например, пытаются уверять некоторые оппоненты планов “Ступень – точка отделения”.


Просто такие компенсационные планы – не для всех. Обычно они не подходят для пассивного участия, или заполнения свободного времени. Реальный вызов, присутствующий в этих планах состоит в том, чтобы занять определенную позицию по этому вопросу, а не рассуждать о том, как изменить сам этот план. Те, кто очень ленивы и не имеют достаточных финансовых средств, тоже, скорее всего, бросят этот бизнес, либо могут связать свою деятельность с более демократичным маркетинг планом, который допускает участие просто для персонального потребления продукции.


Скажем, Вы купили самолет у шустрого торговца самолетами, который убедил Вас в том, что Вы могли бы летать на нем, даже если раньше Вы никогда в жизни не видели самолетов. “Это легко” – убеждает он Вас. “Любой может это делать”. Это действительно может помочь Вам попасть в любое место значительно быстрее. “А как приятно управлять им!” “Вот подробный 30-ти минутный видеоролик, который покажет Вам как это делать”. “Просто позвоните, если у Вас появятся какие-либо вопросы”. “Поверьте мне”.
 

На следующий день, сгорая от нетерпения, Вы прыгаете в своем самолете, пытаетесь вывести его на взлетную полосу, запустить двигатели, убрать шасси (это старый самолет), и внезапно… у вас съезжает крыша от всех этих измерителей, соединителей, тумблеров, лампочек и кнопочек. Вы все выключаете, и уходите расстроенный. Или, не дай Бог, Вам все же удается взлететь. Но тут, (о ужас!) возникает еще бОльшая проблема – а как теперь сесть?!


Кто виноват в этой ситуации? Производители и разработчики самолетов? Конечно же, нет! Самолет вполне работоспособен. Как насчет торговца самолетами? Определенно! Он преднамеренно переоценил способности своего клиента, или недооценил сложность машины. И что можно сказать о бедном парне, купившем самолет? Сколько усилий ему пришлось бы приложить, чтобы воплотить в жизнь ту красивую картинку, что нарисовал ему шустрый продавец? А как много усилий тратится на то, чтобы определить, насколько сложность маркетинг плана и личная работоспособность новичка реальны для достижения успеха? Несколько телефонных звонков!

 

Этот парень мог бы сначала хотя бы осмотреться внутри самолета, прежде чем покупать его. Другими словами не стоит сначала забивать свой гараж доверху продуктом, а затем вычислять, если Вы сможете работать с этим компенсационным планом, то Вы присоединяетесь.

 


Говорить, что мы должны отказаться от всех планов такого типа, что они непригодны для работы, или разработаны со злым умыслом, все равно, что требовать упразднения всех самолетов на том основании, что большинство просто не в состоянии заставить их взлететь. Кроме того, сейчас есть некоторые красивые, мягкие компенсационные планы типа “Ступень – точка отделения”. Я видел план, где объем отколовшейся группы не перестает считаться частью объема Вашей персональной группы до шести месяцев после ее появления, создавая Вам благоприятную почву для развития новых групп в течение этого времени. Конечно, существуют и некоторые очень жесткие планы типа “Ступень – точка отделения”, о которых мы уже говорили. Некоторые планы имеют такие объемы и квалификации, которые делают их совершенно неработающими для всех, кроме кучки избранных. Но вновь подчеркиваю, это происходит всего лишь от изменения чисел внутри плана. Это не недостаток в самой по себе структуре этого типа плана.

 


Планы “Ступень – точка отделения” в основном имеют тенденцию платить больше – для тех, кто работает в них правильно, то есть профессионально. И главное слово здесь – “работа”. Мы полагаем, что компенсационные планы этого типа имеют свою нишу в индустрии сетевого маркетинга. Но собранные вместе возможности этого плана, требуют тщательного рассмотрения.


Некоторые нюансы для рассмотрения:
1. Сумма объема, который Вы должны набрать, в сочетании с периодом времени, в течение которого это необходимо сделать, чтобы получать от отколовшихся групп: Это ключевая предпосылка для рассмотрения –сможете ли Вы это сделать, и смогут ли это делать дистрибьюторы Вашей организации?


Например, один план может потребовать Вас делать объем $10.000 в одном месяце, в то время как другой по $5.000 за два последующих месяца, а третий может позволить выполнять $10.000 в течение любого периода времени. Время, за которое набираются эти $10.000 в каждом плане определяет существенные различия между ними. Конечно, Вы должны обратить внимание и на некоторые другие элементы, играющие роль выполнимости любого из планов. Например, не учитываемая часть объема, на каком объеме базируется бонус, оптовый или розничный объемы учитываются, насколько сильна линия продукции, маркетинговая стратегия, возможности розничного рынка, и т.д.


2. Сумма персонального объема, который Вы должны делать, чтобы квалифицироваться как активный дистрибьютор в вашей персональной группе.
Это может колебаться между $50 и $300. Сопоставьте, как это соотносится с Вашими возможностями розничных продаж? Кроме того, может ли это быть дуплицировано Вашим окружением?


3. Сумма персонального группового объема, который Вы обязательно выполняете, чтобы квалифицироваться для получения комиссионных от уровней.
Это может колебаться от $0 до более $5.000. Кроме того, вопрос – Вы сможете это делать в связи с другими элементами как, например, продукты и маркетинговые стратегии?
 

4. Количество поколений отколовшихся групп, с которых Вы будете получать комиссионные, зависящие от Вашей квалификации.
Это число может быть большим, в зависимости от плана. Большинство планов имеют как минимум 5 точек отделения или Уровней Квалификации. Для этого примера, давайте назовем их синие, зеленые, красные, пурпурные, желтые и золотые. Синий будет первый или самый низкий уровень квалификации и золотой – самая верхняя позиция в компании. Первый план может работать подобно этому:

 

Уровень

Количество
отколовшихся
групп в
1-м уровне

Количество
оплачиваемых
уровней

СИНИЙ

1

2

ЗЕЛЕНЫЙ

4

3

КРАСНЫЙ

6

4

ПУРПУРНЫЙ

7

5

ЖЕЛТЫЙ

9

6

ЗОЛОТОЙ

11

7

 

Конечно это очень упрощенные пути рассмотрения плана “Ступень – точка отделения”. Вы должны рассмотреть все в совокупности. Сравнивайте маркетинг планы, учитывая все переменные, особенно конкурентоспособность линии продукции и поддержку компании. Это два наиболее важных элемента вне математики компенсационных планов. Например, может иметься один план, который позволяет достичь точки отделения всего с парой тысяч долларов, имеет очень низкие требования персонального и персонального группового объемов, небольшое число отколовшихся групп в первом уровне, квалифицирующее на получение максимальной глубины уровней в сочетании с высоким процентом комиссионных с этих уровней.

 

Такой план выглядит грандиозно, но возможно он будет держать Вас в черном теле. В то время как другой план, имея высокими все требования, мог бы позволить Вам достичь статуса миллионера за один месяц. Чтобы понять этот парадокс следует учесть, что первый предлагает всего лишь один дешевый и никому не нужный продукт, а второй – предлагает продукт, вызывающий сильное привыкание.

 

Бинарный план


Чтобы этот раздел имел какой-либо смысл, мы должны сначала за несколько минут объяснить то, что у большинства дистрибьюторов требует нескольких часов для понимания. Речь вот о чем: как же в точности работает бинарный план?


В большинстве бинарных планов Вы имеете то, что называется Вхождение или Бизнес Центры, пронумерованные 001, 002 и 003. Обычно дистрибьютор может изначально оплатить до 3-х бизнес центров, чтобы получать фиксированную сумму денег, всегда возвращаемую продуктом. 001 – это верхний центр, 002 – строится от него влево вниз и 003 – вправо вниз. От каждого из них у Вас есть по две “ноги”. 001 левая и 001 правая. 002 левая и 002 правая. 003 левая и 003 правая.


Если Вы начинаете только с центра 001, Вы будете иметь только две ноги. 001 левую и 001 правую, которые представляют собой двух дистрибьюторов, рекрутированных лично Вами. Если Вы начинаете со всех трех центров, 002 и 003 в действительности представляют собой две дополнительных персональных ноги вашего 001 центра и от 002 и 003 Вы будете иметь по две ноги от каждого из них, которые могут заполнятся 4 новыми дистрибьюторами. В результате у Вас есть две “стороны” и две “ноги” на каждую сторону, с которых Вы начинаете строить Вашу организацию от ваших центров 002 и 003.


На каждой стороне накапливается объем продаж (обычно оптовый), и в конце каждой недели (не месяца) сравнивается накопленный уровень объема в каждой ноге каждой стороны. Если «слабая» боковая нога (с меньшим объемом) достигла определенного комиссионного уровня объемов продажи, тогда, Вы получаете бонусный чек базирующийся на достигнутом объеме продаж на слабой стороне. Таким образом, ноги на слабой стороне являются ключевым фактором для получения комиссионных. Представьте себе это в виде двух цилиндров, заполняемых жидкостью (которая представляет собой объем продаж).


Рисунок, приведенный ниже, показывает четыре ноги в двух сторонах, которые позволяют получать комиссионные от $200 до $800, при накоплении объема от $1.000 до $4.000 на каждой стороне.

 

Левая сторона

Правая сторона

002
Объем
$1.000

003
Объем
$2.500

002L

002R

003L

003R

В этом примере Вы в течение недели накопили объем $1.000 на одной стороне (суммарный объем ног 002L и 002R) и $2.500 на другой (003L и 003R). Вы получите по 10% или $200 на Вашем 001 центре, исходя из объема, накопленного на слабой стороне ($1.000).


Важный момент: Обычно, независимо от того, сколько центров Вы могли первоначально приобрести, Вы получаете комиссионные только на Вашем 001 центре, до тех пор, пока Вы не достигните максимальных комиссионных для этого центра. Как только Вы достигнете максимальных комиссионных на Вашем 001 центре в одном периоде получения комиссионных (одна неделя) при объеме $8.000 ($4.000 на каждую сторону), это автоматически активизирует Ваши центры 002 и 003, подготавливая Вас к получению комиссионных на них. Это заставляет Вас сосредоточиться на том, чтобы построить по две симметричных ноги (по $4000) в центрах 002 и 003. Если Вы достигли объемов по $4.000 во всех ногах (001 L&R, 002 L&R, 003 L&R) вы достигаете завидного положения с максимальными по этому плану комиссионными в течение одной недели без учета повторных вхождений.
 

Одно из основных соображений и отличий в том, что собственно компания делает с теми оставшимися $1.500 на сильной стороне (за которые Вам не выплачиваются комиссионные в приведенном примере). Большинство переносит эту сумму на следующую неделю. Некоторые “сбрасывают” этот объем и он теряется. Некоторые сбрасывают “избыточный” объем, только, если он превышает определенный уровень, скажем $4.000, например. Если план имеет низкий уровень сброса, то может оказаться, что Вы не будете получать комиссионных со значительной части объема, протекающего через Вашу организацию.


Ну как, крыша не съехала? Это еще не все! Есть еще одно обстоятельство, которое еще больше запутывает ситуацию, – это то, что большинство бинарных планов допускают повторный вход в собственный нижний уровень. Вы видите, каждое новое вхождение создает позицию, которая не всегда адекватна позиции, которую Вы занимаете и поддерживаете ежемесячными закупками, как в других планах MLM.

 

В некоторых бинарных планах каждый раз, когда Вы заказываете продукцию на определенную сумму, Вы можете создавать новую позицию вхождения, расположенную в структуре ниже основной. Подсчитывая объем и комиссионные, обратите внимание, что нет никакой разницы между уровнями. Они есть, но происходит ли продажа на Вашем первом, или на тысячном уровне, это совершенно все равно для Вашего объема для этой ноги. Это реальная стратегия построения Ваших ног как можно более симметричными, особенно в планах с жестким сбросом.


Одним из наиболее легко раскалываемых “преимуществ” бинарного плана является претензия на получение комиссионных от бесконечного числа уровней в глубину. Давайте вначале рассеем этот миф. Скажем, у Вас есть нога, расширяющаяся на 1.000 уровней в глубину (обратите внимание, что в принципе один человек мог бы создать много вхождений и центров). Скажем, $100 – это объем, установленный компанией, на Вашем тысячном уровне. O’key, то, что эта сотня баксов войдет в Ваш объем, в этой ноге, это верно. Но входит ли она в объем одного из Ваших центров первого уровня? И не будет ли эта продажа попадать в объем одной из позиций первого уровня этого центра? В самом деле, не будет ли в потенциале еще тысяча позиций вхождения, которые также имеют право на свою часть комиссионных от этой продажи?

 


Действительно, очень сомнительно, чтобы вся тысяча позиций имела бы право на комиссионные. Многие могут не иметь достаточной квалификации, многие могут быть “мертвыми” позициями (в некоторых бинарных планах позиции вхождения могут быть остановлены, как только они заработают максимальные комиссионные). Давайте примем, что из тысячи только 200 позиций квалифицировались на то, чтобы претендовать на свою часть комиссионных от этих $100, которую мы очень оптимистично оценим в 50% или $50. И даже, если эти 50 баксов разделятся одинаково между этими двумястами позициями (чего никогда не бывает, как Вы скоро обнаружите), вы сможете заработать аж 25 центов от тех $100 на Вашем 1.000 уровне. Но тут настоящий удар!

 

Помните о нашем примере, когда Вы, имея по тысяче долларов в каждой ноге, получаете чек на $200.00? Значит ли это, что в общем объеме одной из ног Вашего спонсора будет $2.000? Не из этих ли $200.00 сначала сформируется половина его/ее комиссионных от Вашего объема? Если Вы еще в состоянии продолжать (мы не виноваты, если Вы уже запутались, у нас та же проблема, хотя мы сами написали этот текст), тогда Вы увидите, что одна четверть из $200.00 комиссионных спонсора вашего спонсора тоже берется от вашего объема.


По-русски, это просто означает, что в каждой определенной точке процент комиссионных от каждой продажи уменьшается вдвое с увеличением уровня в глубину, на котором она сделана. А теперь давайте с этой стороны взглянем на нашу закупку на $100.00 сделанную на 1.000 уровне, за который компания выплачивает 50% комиссионных. К тому же мы приняли, что только 200 позиций между Вами и этой продажей квалифицированы для отъедания каждый своей доли комиссионных.

 

Даже если принять, что непосредственный спонсор той позиции, в которой совершена эта продажа, получит от великодушной компании $25 (что является половиной от того, что план компании предусматривает выплатить в сеть в итоге), то, уменьшаясь на всем пути к Вам (200 раз) вдвое с каждой позицией, до Вас дойдет совершенно ничтожная сумма, которую сразу и назвать-то как то затрудняешься. Мы дошли до 0,00000001 цента после того, как 42 раза разделили $25 на два и дальше уже на калькуляторе не хватило места для большего количества нулей.

 


Так действительно ли бинарный план “платит” бесконечно? Может ли любое число, независимо от того насколько оно крохотно, делиться на два? Ответ на второй вопрос – да, следовательно, и на первый – теоретически тоже да. Однако, приняв, что доли цента нас не интересуют, при любых намерениях и целях, Бинарный план реально платит вниз на 10-15 уровней, так же, как и некоторые другие компенсационные планы, и даже некоторые Одноуровневые и Матричные.

 


Другой “сильный” аргумент двоичных планов – то, что Ваш спонсор может стать Вашим дистрибьютором. Это конечно возможно, как и в любом другом плане, допускающем возможность войти в бизнес вторично в собственный нижний уровень.

 


Скажем, Вы длительное время имеете сильного конкурента на семь уровней выше Вас. Поскольку он/она продолжает выкупать продукт и создавать все больше и больше входящих позиций, они перемещаются в нижние уровни. Упадет ли одна из них под Вас? Давайте посмотрим. Количество позиций удваивается, переходя вниз по семи уровням, что должно означать для Вас, что Вы просто один из 128 возможных получателей такой халявы – менее 1% шансов. А если Вам выпало счастье оказаться в его/ее сильной ноге? Забудьте об этом. Вероятнее всего, что будет заполняться как раз слабая нога, чтобы помочь ей достичь объема, близкого к сильной ноге.

 


Может ли это вторичное вхождение сработать против Вас? Что если Вы являетесь первой линией сильного рекрутера и ловите такие подачки сверху? В один прекрасный день он/она зарабатывает новую позицию и начинает делать это в другой от Вас ноге. Поскольку они строятся под этой новой позицией, не будет ли теперь меньше внимания позиции под Вами?


Другое заблуждение – то, что двоичные планы просто платят больше. Одна компания даже показывала рекламу, утверждающую, что их Бинарный план платит “в шесть раз” больше, чем типичный план “Ступень – точка отделения”. Подумайте вот о чем. Большинство планов типа “Ступень – точка отделения” или любого другого типа реально платят где-нибудь около 30-45 центов за каждый доллар оптового объема. Давайте примем в среднем 40%. Получается, что этот Бинарный план платит $2.40 (6×0.40) на каждый полученный доллар оптового объема? Я надеюсь, нет. Это было бы просто раздачей долларов на халяву.
А как относительно этой претензии: «Бинарные планы не имеют групповых квалификационных объемов»? В нашем примере, сколько Вы должны получать комиссионных, если в каждой ноге у Вас меньше, чем по тысяче долларов? Ничего, по крайней мере, первую неделю, если этот объем накапливается. Это звучит очень похоже на групповые квалификационные объемы.

 


Мы не хотим разгромить здесь этот план сам по себе, поскольку могут быть конкретные его реализации, существенно отличающиеся от приведенного типичного примера. Мы чувствуем, однако, что независимо от тех преимуществ, которые он предлагает, это может быть перевешено условиями на пути к их получению, разработанными компаниями. Бинарные планы может быть значительно проще структурно, чем другие типы планов. Но это тип планов, который требует наибольшего понимания того, как он работает. Существует множество стратегий построения Бинарной структуры, позволяющей оптимально реализовать ее преимущества.

 


Бинарные планы разрабатываются так, чтобы создать ощущение определенных преимуществ, которых они на самом деле не имеют, по крайней мере, в реальной действительности (оплата до бесконечности, комиссионные в шесть раз больше, чем в других планах, огромная халява, сыпящаяся сверху и т.п.). В действительности, те же 40-45% от объема могут так же легко выполняться с любой другой формой плана.

 


Бинарный план – просто еще один тип компенсационного плана. Это ни в коем случае не мошенничество, разработанное для оболванивания и выкачивания денег из несчастных жертв кучкой “звездных” дистрибьюторов, подобно Австралийским планам, например, но это также и не революционный переворот, не подарок Бога Индустрии MLM, как это обычно преподносится. Однако мы думаем, что у него есть потенциал. Но Бинарные планы дают много сбоев. Другими словами большие суммы невыплаченных комиссионных могут удерживаться компанией.

 

В то время как все больше и больше компаний начинают заделывать трещины, через которые может утекать неоплаченный объем, Бинарные планы продолжают расти в популярности, апеллируя своими “преимуществами”. Единственное, что могло бы остановить надвигающийся Бинарный бум, – это пристальное его изучение, которое он сейчас получает, благодаря всем сумасбродным, дискредитирующим индустрию компаниям, имеющим чисто символический продукт, которые на самом деле являются слегка прикрытыми финансовыми пирамидами, которые чаще всего выбирают именно этот тип компенсационного плана. Его репутация, несомненно, страдает из-за такой ассоциации.

 


Бинарные планы предлагают хорошую базу для построения простой, дуплицируемой системы построения сети: рекрутируйте всего двоих (одного 002 и одного 003) и, затем на 100% посвятите себя тому, чтобы помогать им сделать то же самое. Если одна сторона является более слабой, спонсируйте больше людей в самую слабую ногу. Это все так.
Несмотря на свой имидж, Бинарные планы в очень большой степени ориентированы на групповые объемы закупок продукта. И объем реализованной продукции – это то на чем люди реально делают деньги, – не на уровнях, процентах, или других причудливых названиях, а именно на объемах.

 


Некоторые моменты для рассмотрения:
Некоторые другие моменты, которые должны рассматриваться, прежде чем связать себя с Бинарным компенсационным планом.
1. Сколько стоит каждое Вхождение / Бизнес Центр?


Это может преподноситься в замаскированной форме. Скажем $200 за Центр. Если Вы активизируете все центры, то надо говорить об инвестировании $600. Возможно, лучшим решением может быть начать с одного центра, и Ваши два других автоматически активизируются, когда Вы достигнете максимальных комиссионных с первым центром, и у Вас будут деньги, чтобы заплатить за два других.


2. Какие выплачиваются проценты, и каковы ограничения требуемого объема?


Многие Бинарные планы, которые мы рассмотрели, платят 5-10% вплоть до максимального (балансирующего) объема в $10.000. Балансирующий объем для получения комиссионных обычно идет так: $1000, $2000, $3000, $4000 и $5000 на каждую сторону. Однако некоторые новые варианты этого плана снижают минимальный объем в слабой стороне, с которого Вы можете получать комиссионные.


3. Есть ли какие-либо дополнительные пути заработка?


Большинство существующих бинарных планов не имеют других путей для заработка. Тем не менее, некоторые новые Бинарные планы начинают добавлять дополнительные бонусы, например, за личное рекрутирование, а так же создают из прибылей премиальный фонд для поощрения топ лидеров. Это создает им дополнительную конкурентоспособность.

 

Матричный план

 

 

Если бы Матричный план компенсации мог бы говорить, он бы вероятно воскликнул: «Я не получаю никакого уважения!». Хотя много бизнес возможностей использующих матричный план (или его разновидности), до сих пор из всех планов компенсации матричных – меньше 9 процентов. Несмотря на имеющееся, по крайней мере, в теории, несметное число преимуществ перед Одноуровневыми и планами “Ступень – точка отделения”, Матричные в семействе компенсационных планов MLM все еще считаются паршивой овцой.

 


Специфическая особенность матричного плана – ограниченная ширина. В отличие от других типов плана, Матрица ограничивает число дистрибьюторов, которых Вы можете иметь на вашем первом уровне, обычно не более пяти. Наиболее общая форма Матрицы называется 2×12, означая два дистрибьютора в ширину и двенадцать уровней в глубину. Или, что то же самое Вы можете иметь на вашем первом уровне, максимум двух дистрибьюторов, на втором уровне – 4; третьем – 8; четвертом –16; пятом – 32; шестом – 64; седьмом – 128… Вы получаете схему. Конечно, этот тип геометрического роста обычно происходит только на бумаге, но не в реальном мире. Кроме 2 x 12, есть другие типичные Матрицы – 4×7, 5×7, и 3×9.

 


Наиболее очевидная, и наиболее раздуваемая, выгода Матричного плана – возможность «spill-over» – кАпания сверху. Это значит, что как только Вы подписываете максимальное число дистрибьюторов, которое Вам позволяют иметь на вашем первом уровне, каждый последующий будет “капать” в ваш второй уровень, и возможно даже в более глубокие уровни, в зависимости от количества дистрибьюторов, которых Вы лично спонсировали.

 


Как у новичков ниже Вас, так и у капнувших под них дистрибьюторов, по идее, (опять же в теории) при условии, что каждый останется активным и мотивированным, сеть будет “идти глубже” быстрее. Нижние дистрибьюторы могут извлекать выгоду из деятельности их верхних спонсоров, заключающуюся не только в мотивации, и поддержке, идущей в обоих направлениях, получая возможность легко жить и не работать.

 


Другое преимущество состоит в том, что новый дистрибьютор мог бы очень хорошо работать с двумя спонсорами. Один – тот, кто его спонсировал, и другой – тот, тот, под кого он подпадает в Матрице. Однако, кажется, имеется неписаное правило в Матричных планах: Вы должны сосредоточиться только на вашей первой линии. Таким образом, никто не должен когда-либо оказывать внимание, поддержку и обучение бОльшему числу дистрибьюторов, чем ширина матрицы. Матрица двойной ширины означает, что никто не должен когда-либо поддерживать и обучать больше чем двух людей. Мы видели людей в Одноуровневых планах с более чем 50 людьми в их первой линии, и более чем 100 в некоторых планах типа “Ступень – точка отделения”! Как это не жестоко, но поддерживать и мотивировать так много людей – значит не иметь никакой личной жизни.

 


В наблюдении, которое мы недавно проделали, мы заметили, что, как только дистрибьютор имеет трех людей в их нижних уровнях, он, как по волшебству становится связанным с этим бизнесом. Если у него только два дистрибьютора, то это мало может повлиять на решение индивидуума отказаться от MLM возможности. Но как только дистрибьюторов становится три, или их собственными усилиями или от “капания сверху” они уже не уйдут. Даже те, кто никогда не подписывали другого человека лично, оставались активными, по крайней мере, на минимальном уровне, в течение нескольких месяцев. Почему? Обычно из-за страха потери. Не просто потому, что они хотели бы увидеть, сколько им еще может “накапать”, но еще и потому, что они не хотят уйти, пока не увидят, что те трое собираются делать. Рассказывают множество таких историй, это уже фолклер, с организацией из трех человек, из которых никто не хотел рисковать. Во многих Одноуровневых, и большинстве планов “Ступень – точка отделения”, имеется небольшой стимул разместить людей не в первый уровень, а глубже, и закрепить их в бизнесе. В матричном плане, это – естественная часть процесса.

 


Матричные планы обычно имеют тенденцию платить по большим уровням вниз, чем другие типы планов. По крайней мере, на бумаге. Поскольку ширина сети ограничивается, организация в этих планах имеет тенденцию расти глубже, так что комиссионные на бОльшую глубину оправданы. Кроме того, ограничение ширины позволяет легче предсказать, сколько Вы заработаете на каждом уровне, поскольку Вы точно знаете, сколько человек его заполнит. Обычно матричные планы простые в объяснении и легкие в понимании.

 


Но, если Матричные планы такие замечательные, почему же не все их используют? Ну, к сожалению, то, что хорошо “на бумаге”, и “в теории” не всегда работает в реальном мире.

 


Дистрибьюторы компаний, использующих Матричный план известны своими надеждами на “капание сверху”. Они даже претендуют на то, что такое капание создаст им всю организацию. К несчастью, сами они ничего не делают. И те, кто строит свою организацию таким путем, заполняют ее людьми, которые сидят кружком и ждут, когда их спонсор сделает за них всю работу. И, когда все эти торгаши, которые, расхваливая эту возможность, говорили, что “это легко, никакой работы”, начинают получать претензии от своих дистрибьюторов, которым ничего не падает сверху, они сами начинают стонать и жаловаться на то, что их организация говорит о том, что это легко, и работать не надо.

 


Согласно последнему анализу, средний дистрибьютор MLM подписывает по 2.6 (по анализу MLM Insider – 2.1) дистрибьютора. Так что, если Ваша Матрица шире, чем два, то Вы никогда не дождетесь ни одной капли сверху. Также имейте в виду, что это не общая цифра для всех дистрибьюторов, а всего лишь усредненная статистика. Другими словами, большинство новичков вообще не подписывает никого, и лишь единицы из профессионалов подписывают дюжинами или сотнями. Так что никогда не рассчитывайте на “капание сверху” в построении организации. Вы должны всегда вступать в любой MLM бизнес с намерением строить свою собственную организацию, и любая поправка на халяву должна быть лишь приправой к этому.

 


Даже, если некоторые Матричные планы заявляют, что платят вниз по 10 или 12 уровням (что в потенциале может дать больший доход, чем скажем 6 уровней в плане “Ступень – точка отделения” или 7 – в Одноуровневом), они не делают этого в большинстве случаев. Если принять во внимание, что у последних двух планов нет ограничения ширины сети, то мы получим буквально неограниченное количество дистрибьюторов, от закупок которых мы можем получать комиссионные. Однако, в большинстве Матричных планов, как только Вы заполнили всю матрицу, каждый новый дистрибьютор будет капать Вашему нижнему уровню, находящемуся ниже уровня оплаты. Например, Матрица 2х10 содержит только 2.048 человек. Для того чтобы строить бОльшую организацию, Матричный план должен допускать повторное вхождение в бизнес или расширение Вашей первой линии.

 


Большинство законных, профессионально работающих MLM компаний с Матричными планами предусматривают возможность расширения вашей организации в некоторой точке. Тем не менее, Вы все равно рискуете потратить много усилий на подписание активного лидера, который “капнет” куда ни будь на Ваш нижний уровень и принесет больше пользы Вашему первому уровню, чем Вам.

 


Другое соображение, которое в бОльшей степени касается Матричных планов, – они имеют тенденцию привлекать пристальное внимание государственных органов. В США любой тип плана, который платит за более чем три уровня дистрибьюторов, уязвим для атак сверх усердных чиновников Министерства Юстиции и почтовых инспекторов, которые могут изначально обратить внимание на присутствующий в плане фактор удачи. Исторически именно эти агентства указали на то, что дистрибьютор реально имеет прямое влияние только на три уровня дистрибьюторов ниже его (Вы учите Билла, научить Мери, как научить Боба – Тренер, Тренирующий Тренеров). С тех пор, особенно, если есть возможность “капания сверху”, это может быть воспринято в большей степени как лотерея или финансовая пирамида (что и происходит в некоторых случаях).

 


Это восприятие только увеличивается оттого, что подавляющее большинство неразборчивых финансовых игр и настоящих финансовых пирамид все использовали те или иные формы матричного плана. Тем не менее, мы никоим образом не утверждаем, что все компании, использующие Матричный план незаконны. Есть сильные, совершенно законно учрежденные компании, которые активно используют Матричный тип компенсационного плана. Если все делается этически и грамотно в правовом отношении, компания, использующая матричный план может дать большие возможности и преимущества. Несмотря на это, пока они в основном являются гаванью для люмпенов, художников хиппи и ленивых мечтателей, Матричные планы продолжают бороться с репутацией, которую они вполне заслуживают.

 


Некоторые моменты для рассмотрения:


Некоторые другие моменты, которые должны рассматриваться, прежде чем связать себя с Матричным компенсационным планом.


1. Проверьте соотношение ширины и глубины той части сети, с которой выплачиваются комиссионные.


Геометрическая прогрессия на бумаге всегда смотрится лучше, чем в действительности. Это очень редкое явление, когда кто-либо из дистрибьюторов достигает размеров организации, близкой к заполнению матрицы. Ради интереса, просчитайте матрицу 2х10 или даже на 12, которая выплачивает в сеть 90% от оборота, с более высокими процентами комиссионных на низших уровнях, где расположена основная масса дистрибьюторов. Очень заманчиво, да?! На самом деле это не так. Вы, возможно, заработаете больше денег в матрице 5х6, выплачивающей только 40% от оборота.

 


2. Проверьте, получаете ли Вы проценты за каждый уровень.

 


Некоторые матричные планы, как известно, пропускают некоторые уровни комиссионных, пока Вы не достигли определенного количества дистрибьюторов на заданном уровне, или на нескольких уровнях.

 


3. Какой тип продукции продвигают Матричные планы? Все. Тем не менее, они очень популярны, и очень подходят к продуктам, связанным с обслуживанием, как, например, компании сервисного обслуживания, или компании продаж по подписке, где есть определенная базисная ежемесячная стоимость.

Задать вопрос

10 самых влиятельных компаний в сфере корпоративных сетей 2020

Между пандемией и последующими экономическими потрясениями наступили трудные времена для всех. Но в сетевой индустрии есть некоторые элементы в свою пользу. Такие технологии, как Wi-Fi, VPN, SD-WAN, видеоконференцсвязь и совместная работа, играют важную роль в поддержании бизнес-операций и будут играть еще большую роль на этапе повторного открытия и восстановления.

В то же время стало очевидно, что по мере того, как предприятия продолжают переносить приложения в облако, создание сетей для центров обработки данных перестанет быть быстрорастущей отраслью.Так что же делают самые влиятельные сетевые компании? Они диверсифицируются, расширяются в новые области продуктов и продвигаются вверх по стеку, выходя за рамки простых подключений и в такие области, как управление гибридным облаком и автоматизация сетевых процессов.

В список 10 самых влиятельных компаний в области корпоративных сетей в этом году вошли традиционные сетевые центры с акцентом на степень, в которой они приняли эти новые подходы, а также лидеры чистого рынка в таких областях, как беспроводные сети и гиперконвергенция. инфраструктура. (Примечание редактора: мощность — это субъективное качество, и этот список не является рейтингом, основанным на простых, поддающихся количественной оценке показателях. Наш список упорядочен с учетом данных отраслевых наблюдателей, чтобы отразить компании, которые делают самые большие шаги власти и самые широкие влияние на сетевую отрасль.)

1. Cisco стремится расширить доминирующее положение оборудования до мониторинга, автоматизации и безопасности сети

Почему они здесь: Cisco продолжает сохранять лидирующие позиции практически во всех категориях сетевого оборудования.Cisco занимает 51% рынка в доходах от коммутаторов Ethernet и является лидером по совокупным доходам от поставщиков услуг и корпоративных маршрутизаторов с 37%. Она доминирует на рынке WLAN с долей рынка 44,6% (по данным IDC, Aruba-HPE занимает второе место с 13,9%). Cisco также занимает первое место в оборудовании SD-WAN с долей рынка 16%. Когда разразилась пандемия и рабочие перешли в свои домашние сети, Cisco была в хорошем состоянии. У него не только доминирующий VPN, но и единственный сетевой игрок, у которого была собственная платформа для видеоконференцсвязи / совместной работы — WebEx — которая ждет своего часа.

Компания за графиком

Многие руководители вкладывают значительные ресурсы в реструктуризацию своих компаний, рисуя и перерисовывая организационные схемы, но разочаровываются результатами. Это потому, что большая часть реальной работы компаний происходит вне зависимости от формальной организации. Часто внимания требует неформальная организация , сети взаимоотношений, которые сотрудники формируют между функциями и подразделениями для быстрого выполнения задач.Эти неформальные сети могут преодолеть формальные процедуры отчетности, чтобы дать толчок провалившимся инициативам и уложиться в чрезвычайные сроки. Но неформальные сети могут так же легко саботировать самые продуманные планы компаний, блокируя общение и разжигая сопротивление переменам, если менеджеры не знают, как их идентифицировать и направлять. Изучение того, как отображать эти социальные связи, может помочь менеджерам использовать реальную власть в своих компаниях и модернизировать свои формальные организации, чтобы позволить процветать неформальным.

Если формальная организация — это скелет компании, то неформальная — это центральная нервная система, управляющая коллективными мыслительными процессами, действиями и реакциями ее бизнес-единиц.Формальная организация, разработанная для упрощения стандартных способов производства, создана для решения легко ожидаемых проблем. Но когда возникают неожиданные проблемы, в дело вступает неформальная организация. Ее сложные сети социальных связей формируются каждый раз, когда коллеги общаются, и со временем превращаются в удивительно стабильные сети. Высокоадаптивные, неформальные сети перемещаются по диагонали и эллиптически, пропуская целые функции для выполнения работы.

Менеджеры часто гордятся тем, что понимают, как работают эти сети.Они с готовностью скажут вам, кто совещается по техническим вопросам, а кто обсуждает офисную политику за обедом. Поразительно, как часто они ошибаются. Хотя они могут точно изобразить социальные связи пяти или шести ближайших к ним людей, их предположения о сотрудниках за пределами их ближайшего окружения обычно не соответствуют действительности. Даже самым психологически проницательным менеджерам не хватает важной информации о том, как сотрудники проводят свои дни и что они думают о своих коллегах. Менеджеры просто не могут быть везде одновременно, и они не могут читать мысли людей.Таким образом, им остается делать выводы на основе поверхностных наблюдений, не имея инструментов для проверки своего восприятия.

Вооруженные ошибочной информацией, менеджеры часто полагаются на традиционные методы управления этими сетями. Некоторые менеджеры надеются, что авторитет, присущий их заголовкам, превзойдет силу неформальных ссылок. Боясь любых групп, которыми они не могут командовать, они создают жесткие правила, которые будут препятствовать работе неформальных сетей. Другие менеджеры пытаются завербовать «кротов», чтобы предоставить информацию.Более просвещенные менеджеры проводят фокус-группы и проводят выездные семинары, чтобы «связаться» со своими сотрудниками. Но такие подходы не обуздут эти свободные сети и не дадут менеджерам точного представления о том, как они выглядят.

Однако с помощью сетевого анализа менеджеры могут преобразовать множество взаимосвязей в карты, которые показывают, как неформальная организация выполняет работу. Менеджеры могут получить хорошую общую картину, построив схемы трех типов сетей взаимоотношений:

  • Консультационная сеть показывает видных игроков в организации, от которых другие зависят в решении проблем и предоставлении технической информации.
  • Сеть доверия сообщает, какие сотрудники делятся деликатной политической информацией и поддерживают друг друга в кризисной ситуации.
  • Коммуникационная сеть позволяет выявить сотрудников, которые регулярно обсуждают рабочие вопросы.

Карты этих отношений могут помочь менеджерам понять сети, которые когда-то ускользнули от них, и использовать эти сети для решения организационных проблем. Примеры использования вымышленных имен, основанные на компаниях, с которыми мы работали, показывают, как менеджеры могут выявить сильные стороны своих сетей, реструктурировать свои формальные организации, чтобы дополнить неформальные, и «перенастроить» неисправные сети для достижения целей компании.

Шаги сетевого анализа

Мы узнали о значении неформальной сети 12 лет назад, когда проводили исследование в банке, у которого 80% текучести кассиров. Интервью показали, что причины ухода кассиров были связаны не столько с официальной организацией банка, сколько с отношениями кассиров с ключевыми игроками в их доверительных сетях. Когда эти игроки ушли, за ними последовали другие.

Многие исследования уже установили влияние центральных фигур в неформальных сетях.Наши последующие исследования государственных и частных компаний показали, что понимание этих сетей может увеличить влияние менеджеров за пределами внутреннего круга. Если они узнают, кто обладает властью в сетях и как функционируют различные коалиции, они смогут работать с неформальной организацией для решения проблем и повышения производительности.

Консультационные сети по картированию, как показали наши исследования, могут выявить источник политических конфликтов и неспособность достичь стратегических целей. Поскольку эти сети показывают наиболее влиятельных игроков в повседневной деятельности компании, их полезно исследовать, когда компания рассматривает рутинные изменения.Сети доверия часто выявляют причины нестандартных проблем, таких как низкая производительность временных групп. Компаниям следует изучить доверительные сети при внедрении серьезных изменений или в условиях кризиса. Коммуникационная сеть может помочь выявить пробелы в информационном потоке, неэффективное использование ресурсов и неспособность генерировать новые идеи. Их следует исследовать при низкой производительности.

Менеджеры могут анализировать неформальные сети в три этапа. Шаг первый — проведение сетевого опроса с использованием анкет сотрудников.Опрос предназначен для получения ответов о том, кто кому говорит о работе, кто кому доверяет и кто кого консультирует по техническим вопросам. Важно предварительно протестировать опрос на небольшой группе сотрудников, чтобы увидеть, являются ли какие-либо вопросы двусмысленными или встречающими сопротивление. В некоторых компаниях, например, сотрудникам удобно отвечать на вопросы о дружбе; в других они считают такие вопросы слишком личными и навязчивыми. Среди часто задаваемых вопросов можно выделить следующие:

  • С кем вы разговариваете каждый день?
  • К кому вы обращаетесь за помощью или советом хотя бы раз в неделю?
  • За один день обучения, на чью работу вы могли бы перейти?
  • Кого бы вы наняли для поддержки вашего предложения, которое может быть непопулярным?
  • Кому бы вы доверили хранить в тайне свои опасения, связанные с работой?

Некоторые компании также считают полезным проводить опросы, чтобы определить впечатлений руководителей неформальных сетей, чтобы их можно было сравнить с реальными сетями, выявленными в анкетах сотрудников.В таких опросах вопросы ставятся так:

  • Как вы думаете, к кому Стив обращается за советом по работе?
  • Кому Сьюзен доверяет, чтобы сохранять уверенность в своих проблемах, связанных с работой?

Ключ к получению честных ответов от сотрудников — это заслужить их доверие. Они должны быть уверены, что руководители не будут использовать их ответы против них или сотрудников, упомянутых в их ответах, и что их непосредственные коллеги не будут иметь доступа к информации.В целом респондентам комфортно, если результаты видят руководители высшего звена, не упомянутые в опросах.

После заполнения анкет вторым шагом является перекрестная проверка ответов. Некоторые сотрудники, опасаясь обидеть своих коллег, говорят, что ежедневно разговаривают с со всеми в отделе. Если Джуди Смит говорит, что регулярно разговаривает с Биллом Джонсоном о работе, убедитесь, что Джонсон говорит, что разговаривает со Смитом. Менеджеры должны сбрасывать со счетов любые ответы, не подтвержденные обеими сторонами.Окончательная карта должна основываться не на впечатлениях одного сотрудника, а на консенсусе группы.

Третий шаг — обработка информации с помощью одной из нескольких коммерчески доступных компьютерных программ, которые генерируют подробные карты сети. (Составление карт — трудоемкий процесс, который, как правило, приводит к изогнутым линиям, которые трудно читать.) Имея карты в руках, опытный менеджер может разработать стратегию, которая использует сильные стороны неформальной организации, как сказал Дэвид Лирс, основатель и генеральный директор компьютерной компании из Калифорнии.

Кому вы доверяете?

Дэвид Лирс думал, что хорошо знает своих сотрудников. За 15 лет компания подготовила кадры лояльных профессионалов, которые заработали прочную региональную репутацию в области создания специализированных офисных информационных систем (см. «Формальная диаграмма показывает, кто на высоте»). Группа проектирования месторождений, отвечающая за проектирование и установку систем, принесла самый большой блок доходов. В течение многих лет он был стержнем операции, возглавляемой техническими суперзвездами компании, с которыми Леерс поддерживал тесный контакт.

Формальная таблица показывает, кто наверху

Но Леерс опасался, что компания теряет свои конкурентные преимущества из-за сокращения других подразделений, таких как программные приложения и интегрированные коммуникационные технологии. Когда члены полевого дизайна увидели, что Леерс начал вкладывать больше денег в эти подразделения, они забеспокоились о потере своего привилегированного положения. Ключевые сотрудники начали выражать недовольство своим вознаграждением, и Леерс знал, что у него задатки морального духа, которые могут привести к дезертирству.

Чтобы убедить сотрудников поддержать новое направление развития компании, Леерс решил вовлечь их в процесс планирования. Он сформировал стратегическую рабочую группу, состоящую из членов всех подразделений и возглавляемую одним из полевых специалистов, чтобы продемонстрировать свою неизменную приверженность группе. Он хотел лидера, пользующегося доверием у сверстников и хорошо зарекомендовавшего себя. Восьмилетний ветеран компании Том Харрис казался очевидным для этой должности.

Леерс был настроен оптимистично после первой встречи.Члены вызвали хорошее обсуждение ключевых конкурентных дилемм. Однако через месяц он обнаружил, что группа не достигла большого прогресса. В течение двух месяцев группа полностью зашла в тупик из-за того, что участники отстаивали свои собственные интересы. Хотя Леерс был очень эффективным менеджером, ему не хватало дистанции, необходимой для определения источника своей проблемы.

Анализ сети доверия и консультаций компании помог ему получить более четкое представление о динамике работы в целевой группе. Карта доверия оказалась наиболее показательной.Руководитель рабочей группы Том Харрис занимал центральное положение в сети консультантов, а это означало, что многие сотрудники полагались на него за техническими советами (см. «Сеть консультаций раскрывает экспертов»). Но у него было только и одно доверительное звено с коллегой (см. «Но когда дело доходит до доверия…»). Леерс пришел к выводу, что слабое положение Харриса в сети доверия было основной причиной неспособности целевой группы добиваться результатов.

Консультационная сеть раскрывает экспертов

Но когда дело доходит до доверия…

На своей работе Харрис смог использовать свое положение в сети консультантов для быстрого выполнения работы.Однако в качестве лидера целевой группы его технические знания были менее важны, чем его способность смягчать противоречивые взгляды, фокусировать мышление группы и добиваться приверженности членов целевой группы взаимно согласованным стратегиям. Поскольку он был одиночкой, больше интересовавшейся компьютерными играми, чем мнениями коллег, члены целевой группы не доверяли ему серьезно относиться к их идеям или заботиться об их интересах. Поэтому вместо этого они сосредоточились на защите своей территории.

Обладая этой важной информацией, генеральный директор разработал решение.Он не хотел подрывать первоначальное обоснование целевой группы, объявляя ее неудачной. Он также не хотел поставить в неловкое положение уважаемого сотрудника, сняв его с должности главы оперативной группы. Он пришел к выводу, что любой ответ должен исходить из естественной структуры неформальной организации. Он решил перестроить команду, чтобы отразить сильные стороны сети доверия.

Обратившись к карте, Леерс искал в сети доверия кого-нибудь, кто мог бы разделить обязанности с Харрисом. Он выбрал Билла Бенсона, теплого, дружелюбного человека, который занимал центральное положение в сети и с которым Харрис уже установил прочные рабочие отношения.Он публично обосновал свое решение назначить двух глав рабочих групп по мере необходимости, учитывая нехватку времени и масштаб проблемы.

В течение трех недель Леерс смог увидеть изменения в динамике группы. Поскольку члены целевой группы доверяли Бенсону действовать в интересах всей группы, люди говорили более открыто и отказывались от своих фиксированных позиций. В течение следующих двух месяцев целевая группа добилась значительного прогресса в предложении стратегического направления развития компании. И в процессе совместной работы целевая группа помогла интегрировать подразделения компании.

Дальнейшее рассмотрение рекомендаций компании и сетей доверия выявило еще одну серьезную проблему, на этот раз с главой отдела проектирования Джимом Колдером.

Генеральный директор назначил Колдера менеджером, потому что коллеги уважали его как наиболее технически совершенного человека в подразделении. Леерс считал, что у Колдера будет профессиональный авторитет, чтобы возглавить разноплановую группу очень специализированных консультантов по дизайну. Это обычная практика в профессиональных обслуживающих организациях: сделайте своего лучшего продюсера менеджером.Колдер, однако, оказался очень маргинальной фигурой в сети доверия. Его управленческих способностей и навыков крайне не хватало, что оказалось дефицитом, который перевесил положительные эффекты, полученные от его технических знаний. Он регулярно говорил людям, что они глупы, и мало обращал внимания на их профессиональные интересы.

Леерс знал, что Колдер не был дипломатом, но понятия не имел, в какой степени производительность и моральный дух группы страдают в результате тиранического стиля управления Колдера.Фактически, карта, основанная на первоначальном восприятии Лирсом сети доверия, поставила Колдера в центральное положение (см. «Как генеральный директор видит сеть доверия»). Леерс считал само собой разумеющимся, что у Колдера были хорошие личные отношения с людьми в его команде. В его предположении не было ничего необычного. Часто руководители высшего звена предполагают, что формальные рабочие связи со временем приведут к хорошим отношениям, и полагают, что если они кому-то доверяют, то и другие тоже.

Как генеральный директор видит сеть доверия

Карта восприятия Колдера также вызвала удивление (см. «Сеть доверия согласно Колдеру»).Он не видел почти никаких доверительных связей в своей группе. Колдер не обращал внимания на и на доверительных зависимостей, возникающих вокруг него — тревожная характеристика для менеджера.

Сеть доверия согласно Calder

Информация на этих картах помогла Лирсу сформулировать решение. И снова он пришел к выводу, что ему необходимо изменить формальную организацию, чтобы отразить структуру неформальной сети. Вместо того, чтобы повышать или понижать Колдер, Леерс повысил его до элитной «команды по особым ситуациям», подчиняющейся непосредственно генеральному директору.Его работа заключалась в работе с очень искушенными клиентами над специализированными проблемами. Эта должность лучше использовала технические навыки Колдера и оказалась полезной для него в социальном плане. Колдер, как узнал Леерс, ненавидел формальные управленческие обязанности и давление со стороны руководства большой группой.

Леерс теперь мог назначить Джона Флеминга, тактичного и уравновешенного сотрудника, руководителем отдела проектирования. Являясь центральным игроком в сети доверия, Флеминг также имел влияние в сети консультантов.Производительность полевой группы значительно улучшилась в следующем квартале, и компания смогла создать высокоприбыльный поток доходов благодаря деятельности новой команды Колдера.

С кем вы разговариваете?

Когда дело доходит до коммуникации, больше не всегда лучше, как обнаружило высшее руководство крупного банка Восточного побережья. Опрос показал, что клиенты недовольны информацией о банковских услугах, которую они получают. Руководители филиалов, как поняли топ-менеджеры, не передавали кассирам важную информацию о доступных услугах.В результате на вопросы клиентов не давали своевременных ответов.

Руководство

было убеждено, что более широкие переговоры между сторонами улучшат обслуживание клиентов и увеличат прибыль. Была распространена служебная записка, в которой руководителям филиалов предписывалось «усилить коммуникационный поток и координацию внутри и между филиалами, а также приложить личные усилия для увеличения количества и эффективности своего собственного межличностного общения со своим персоналом».

Однако исследование сетей связи 24 филиалов показало ошибочность такого мышления. Подробнее коммуникационные связи не выделяли наиболее прибыльные отрасли; качество общения определило их успех. Неиерархические отделения с двусторонним общением между людьми всех уровней были на 70% прибыльнее, чем отделения с односторонним общением между «начальством» и персоналом.

Об этом свидетельствуют сети связи двух филиалов, расположенных в одном городе. В первом отделении была центральная фигура, супервайзер, с которым многие кассира сообщали о своей работе на ежедневной основе.Руководитель подтвердила, что сотрудники разговаривали с ней, но она сообщила, что к концу дня общалась только с половиной этих кассиров по вопросам, связанным с работой. Как мы позже узнали, кассирам не нравился этот односторонний поток коммуникации. Информация, которую они считали важной для своего успеха, текла вверх по организации, но не вниз. Они жаловались, что начальник ведет себя холодно и отстраненно и не держит их в курсе. В результате снизилась производительность.

Напротив, в Филиале 2 было очень мало односторонних линий связи, но было много двусторонних двусторонних линий.Счетчики в этом отделении заявили, что они хорошо осведомлены о нормальном ходе работы и более удовлетворены своей работой.

После просмотра карты коммуникаций высшее руководство отказалось от стратегии «больше — значит лучше» и начало изучать способы налаживания взаимной коммуникации во всех филиалах. В этом случае руководство не изменило формальную структуру филиалов. Вместо этого он решил улучшить отношения в установленных рамках. При финансовой поддержке банка в филиалах были проведены мини-семинары, на которых открыто обсуждались проблемы, выявленные картами.Эти сеансы повышения осведомленности побудили многих руководителей сообщать кассирам более существенную информацию. Районным менеджерам было поручено разработать свои собственные стратегии улучшения коммуникации. Банк регулярно опрашивал сотрудников, чтобы убедиться, что их руководители общаются эффективно, и надзорные органы были проинформированы о результатах.

В сети связи третьего филиала возникла еще одна проблема управления: филиал разделился на две отдельные группы, каждая со своей культурой и режимом работы.Карта сети показала, что одна группа превратилась в «главный филиал», состоящий из кассиров, кредитных специалистов и административного персонала. Другая группа представляла собой своего рода «отделение», состоящее в основном из кассиров и администраторов. Оказалось, что сотрудники филиала работали в непиковые часы и в субботу, а сотрудники основного филиала работали в часы пик и в будние дни. Две культуры никогда не сталкивались, потому что они редко взаимодействовали.

Группы могли бы мирно сосуществовать, если бы клиенты не начали жаловаться на подразделение.По их словам, персонал главного филиала чутко реагировал на их потребности, в то время как сотрудники подчиненного филиала часто были равнодушны и даже грубы. Оказалось, что сотрудники отделений не чувствовали лояльности к банку, потому что они не чувствовали себя частью организации. Их исключали из собрания персонала, которое было запланировано на утро, и они мало общались с руководителем филиала, который работал в обычную рабочую смену.

Менеджер, который был встроен в главное отделение, даже не подозревал о существовании этой особой культуры, пока не увидел карту коммуникационной сети.Его задачей было объединить две группы. Он решил не обновлять формальную структуру и не организовал крупную пиар-кампанию для интеграции двух культур, опасаясь, что каждая группа отвергнет другую из-за сильных связей между ее членами. Вместо этого он выбрал скрытный подход. Он познакомил людей из одной группы с людьми из другой в надежде на расширение неформальной сети. Хотя такое принудительное взаимодействие не гарантирует появления стабильных сетей, большее количество контактов увеличивает вероятность сохранения некоторых новых связей.

Менеджер не знал, что в его филиале существуют две разные культуры, пока не увидел карту коммуникационной сети.

Ранее запланированные программы технического обучения кассиров дали возможность инициировать изменения. Менеджер изменил свои первоначальные планы по обучению на месте и предпочел обучение за пределами площадки, хотя это было дороже. Он отправил смешанные группы сотрудников дочерних и основных филиалов для участия в программах, направленных на поощрение постепенного, нейтрального взаимодействия и коммуникации.Затем он провел серию выборочных «обменов персоналом», в ходе которых он временно изменил график работы. Когда кто-то из основного филиала заболел или собирался уйти в отпуск, он выбирал другого из подчиненного. И он перенес собрания персонала, чтобы все сотрудники могли их посещать.

Этот подход помог объединить две культуры, что повысило уровень удовлетворенности клиентов филиала в целом за шесть месяцев. Увеличив свое собственное взаимодействие с подразделением, менеджер обнаружил важную информацию о клиентах, процедурах и системах данных.Даже не осознавая этого, он принимал ключевые решения на основе неполных данных.

Сетевые дыры и другие проблемы

По мере того, как менеджеры становятся все более изощренными в анализе своих коммуникационных сетей, они могут использовать их для определения пяти общих конфигураций. Ничто из этого по своей сути не является хорошим или плохим, функциональным или дисфункциональным. Важно то, что соответствует, соответствует ли сеть целям компании. Когда они расходятся, менеджеры могут попытаться расширить или изменить неформальные сети, используя различные тактики.

Взрывные отношения.

Коммуникационные карты часто показывают отделы, у которых мало связей с другими группами. В таких ситуациях сотрудники отдела все время разговаривают между собой и пренебрегают налаживанием отношений с остальными коллегами. Часто в таких случаях только самые старшие сотрудники имеют связи с людьми за пределами своей области. И они могут копить эти контакты, не знакомя этих людей с младшими коллегами.

Чтобы противостоять такому поведению, один менеджер внедрил систему наставников, в которой старшие сотрудники отвечали за знакомство своих учеников с людьми из других групп, которые могли помочь им выполнять свою работу.Другой менеджер ввел политику оплаты «энергетических завтраков», если сотрудники были из разных отделов.

Нерегулярные шаблоны общения.

Противоположная картина может быть не менее тревожной. Иногда сотрудники общаются только с членами других групп, а не между собой. Чтобы укрепить дух товарищества, один менеджер спонсировал сезонные спортивные соревнования с членами «проблемной группы», прикрепленными к одной команде. Собрания персонала также могут быть полезны, если они действительно используются для обмена ресурсами и важной информации о работе.

Отсутствие сплоченности, приводящее к фракционности, предполагает более серьезную основную проблему, которая требует наведения мостов. Обсуждения между периферийными игроками в каждой фракции могут помочь раскрыть корень проблемы и предложить решения. Эти партии будут гораздо менее устойчивы к компромиссу, чем лидеры фракций, которые будут более взволнованы своей позицией.

Хрупкие конструкции.

Иногда члены группы общаются только между собой и с сотрудниками другого подразделения.Это может быть проблематично, когда для быстрого выполнения работы и развития творческих способностей необходимо участие нескольких областей. Один менеджер страховой компании, по природе общительный парень, пытался расширить контакты сотрудников, организовывая встречи и коктейльные вечеринки для сотрудников нескольких подразделений. По возможности он представлял сотрудников, которые, по его мнению, должны развивать рабочие отношения. Из-за его теплого и легкого поведения они не сочли его методы навязчивыми. Фактически, они ценили его личный интерес к своей карьере.

Дырки в сети.

Карта может выявить очевидные сетевые дыры, места, где вы ожидаете найти родственные связи, но не обнаружите. Например, в крупной юридической фирме, занимающейся корпоративным правом, группа судебных исполнителей не разговаривала с юристами фирмы по уголовным делам, и такое положение вещей поразило старшего партнера. Чтобы приступить к решению проблемы, партнер поставил перед юристами по уголовным делам сложные задачи, которые могли решить только регулярные консультации со сторонами в судебном процессе. Опять же, налаживание таких взаимодействий не гарантирует установление прочных отношений, но постоянное воздействие увеличивает вероятность.

«Галстуки-бабочки».

Еще одна распространенная проблема — это галстук-бабочка, сеть, в которой многие игроки зависят от одного сотрудника, но не друг от друга. Лица, находящиеся в центре узла галстука-бабочки, обладают огромной властью и контролем в сети, намного больше, чем это было бы дано им на формальной организационной схеме. Если человек, находящийся в узле, уйдет, связи между изолированными группами могут разрушиться. Если человек остается, организационные процессы становятся жесткими и медленными, и человек часто разрывается между требованиями нескольких групп.Чтобы развязать такой узел, один менеджер сознательно укрепил отношения с человеком в центре. Это сняло давление с сотрудника, который больше не был одиноким оперативником, и помогло рассеять часть его власти.

В целом менеджеры должны помогать сотрудникам развивать отношения в рамках неформальной структуры, которые позволят им внести ценный вклад в компанию. Менеджерам необходимо направлять сотрудников в построении правильного сочетания отношений. Сотрудники могут использовать силу неформальных отношений, выстраивая как прочные связи, отношения с высокой частотой взаимодействия, так и слабые связи, которые реже.Они могут обращаться к последним в ключевые моменты для решения организационных проблем и генерирования новых идей.

Тестирование решения.

Менеджеры могут предвидеть, как стратегическое решение повлияет на неформальную организацию, моделируя карты сети. Это особенно ценно, когда компания хочет предвидеть реакцию на изменения. Например, компания, которая хочет сформировать стратегическую команду спецназа, которая отстранила бы ключевых сотрудников от повседневных операций подразделения, может разработать карту местности без этих игроков.Если удаление центрального консультанта из сети оставляет подразделение с группой изолятов, менеджеру следует пересмотреть стратегию.

Отказ от тестирования решений может привести к неудачным результатам. Когда карта доверительной сети банка показала, что кредитный офицер изолирован, менеджер быстро пришел к выводу, что этот сотрудник был расходным материалом. Менеджер был убежден, что он может заменить сотрудника, ветерана компании, более молодым, менее дорогим человеком, который был бы более умелым командным игроком.

Менеджер не учел того, насколько важен этот сотрудник для повседневной работы компании. Возможно, он не был главным кандидатом в высокопоставленную стратегическую команду, которая требовала отличных социальных навыков, но его знания, отточенные годами опыта, было невозможно заменить. Кроме того, он наладил тесные отношения с крупнейшим клиентом банка — чего никогда бы не обнаружила внутренняя карта сети. Картинки не рассказывают всей истории; сетевые карты — лишь один из множества инструментов.

Самое важное изменение, которого следует ожидать компании, — это полная перестройка ее формальной структуры. Слишком многие компании не понимают, как такая реструктуризация повлияет на их неформальные организации. Менеджеры предполагают, что, если в компании устранены слои бюрократии, неформальная организация просто приспособится. Все будет нормально, но нет никакой гарантии, что это принесет пользу компании. Менеджерам следует подумать, какой вид редизайна повлияет на присущие им сильные стороны ключевых игроков и даст им свободу процветания.Политики должны обеспечивать всем сотрудникам легкий доступ к коллегам, которые могут помочь им выполнять задачи быстро и эффективно, независимо от их статуса или юрисдикции.

Опытные сетевые менеджеры, которые могут использовать карты для выявления, использования и обновления неформальных сетей, будут становиться все более ценными, поскольку компании продолжают сокращать масштабы и полагаться на команды. По мере того, как организации отказываются от иерархических структур, менеджерам придется меньше полагаться на авторитет, заложенный в их должности, и больше на свои отношения с игроками в их неформальных сетях.Им нужно будет меньше сосредотачиваться на надзоре за подчиненными, а больше — на управлении людьми, выполняющими разные функции и дисциплины. Понимание взаимоотношений будет ключом к управленческому успеху.

Корпоративная сеть — часть ИТ-стратегии компании

Трафик данных в корпоративных сетях увеличивается. «В будущем корпоративный успех невозможен без нового дизайна сети», — говорит Патрик Мольк-Удэ, глава сетевого подразделения T-Systems.

Патрик Мольк-Удэ, управляющий директор отдела телекоммуникаций (TC)

г.Мольк-Удэ, какую роль телекоммуникации будут играть для компаний в будущем?

Оцифровка меняет бизнес-модели практически во всех отраслях. Важно не только оцифровать информацию, но и обмениваться информацией в цифровом виде. Это единственный способ по-настоящему воспользоваться дополнительными преимуществами. Оцифровка также означает оцифровку коммуникационных процессов. Три примера: в 2020 году 21 миллиард «вещей» будет обмениваться данными через облако онлайн, например, чтобы сделать возможным удаленный мониторинг.Или возьмем, к примеру, Amazon. Amazon — это в первую очередь коммуникационная платформа между самой Amazon, другими розничными торговцами и покупателем. Или как насчет производителя мебели IKEA: в апреле 2016 года компания выпустила приложение для набора очков виртуальной реальности, с помощью которого покупатели могут совершить виртуальную прогулку по своему каталогу мебели и попробовать варианты дизайна. Как видите, оцифровка использует коммуникационные процессы для оптимизации бизнес-процессов.

Какие новые требования это предъявляет к корпоративной сети?

Подобные сценарии приводят к взрывному росту трафика данных.В период с 2016 по 2019 год IP-трафик удвоится. Более того, количество и разнообразие приложений растет из-за мобильных устройств, межмашинного взаимодействия (M2M) и облака. Они предъявляют совершенно разные требования к передаче данных, что иногда приводит к спорам по поводу пропускной способности сети. Тем не менее, пользователи ожидают, что производительность всегда будет стабильной и постоянной. Более того, пользователи все чаще получают доступ к корпоративным сетям через системы мобильной связи. Это означает, что критически важные корпоративные данные должны быть доступны на мобильных устройствах с помощью автоматизированного и зашифрованного процесса.Для этого сетям требуется значительно лучшая пропускная способность, доступность и безопасность. Ведь они — основа оцифровки.

Готовы ли к этому сегодняшние сети?

В прошлом многие компании ставили свои локальные и глобальные сети на второе место просто потому, что они функционировали и не часто нуждались в изменениях. Вроде как вода или электричество. Из-за этого у большинства компаний нет телекоммуникационной стратегии, а также они не работают над развитием своих сетей.Но в настоящее время этот подход больше не работает. Новые проблемы, связанные с цифровизацией, доводят классические сети до предела своих возможностей. Сети с дальновидным мышлением — ключ к успеху компании. Компаниям нужен сетевой дизайн 2.0.

Как именно выглядит эта конструкция сети 2.0?

Сеть будущего будет универсальной. Он будет использовать различные технологии и автоматически выбирать правильный тип передачи для каждого приложения: мощная сеть MPLS, недорогие интернет-услуги VPN или широкополосные Ethernet и оптические соединения.Эти решения будут приниматься на основе как технических соображений, таких как время передачи, так и экономических критериев. Например, приложения без особых требований к передаче могут обмениваться данными через недорогие интернет-службы VPN. Телефонные звонки будут передаваться через Voice over IP в центральное приложение в сети передачи данных — либо в локальной, либо в глобальной сети (LAN и WAN). При таком виде передачи компании могут получить выгоду от централизованных телекоммуникационных систем, например: они могут совместно использовать центральные соединения для всех мест и настраивать множество услуг через онлайн-портал.Кроме того, корпоративные сети гарантируют наилучшее возможное качество и автоматическую настройку при подключении к облачным сервисам — благодаря «облачному коннектору», интеллектуальному интерфейсу между сетями поставщика облачных услуг и сетевого провайдера компании.

Где происходит взаимодействие телекоммуникационных технологий и информационных технологий (ИТ)?

До сих пор большинство компаний рассматривали эти два типа технологий изолированно друг от друга.В конце концов, классические телекоммуникационные системы состояли из оборудования. Но телекоммуникации и ИТ становятся все ближе и ближе друг к другу. Сегодня возможно предоставление телекоммуникационных систем в виде программного обеспечения или из облака, как это делает NFON. То же самое верно и для таких функций, как сетевая безопасность и управление, которые ранее были связаны со специализированным оборудованием.

Что следует отнять у компаний, если они хотят подготовить свои сети к будущему?

Первый и самый важный шаг — включить телекоммуникации в свою ИТ-стратегию.Это означает создание комплексной ИТ-стратегии, которая рассматривает внутренние и внешние коммуникационные процессы как важнейшие бизнес-процессы. Их необходимо обсуждать на высшем уровне руководства и рассматривать как критически важные для бизнес-операций. Более того, нет возможности сразу модернизировать коммуникационные процессы; для этого потребуется долгосрочное планирование и ресурсы. Компании будут в выигрыше, если они свяжутся с нами на раннем этапе. Прямо сейчас сеть и услуги Telekom также претерпевают фундаментальные изменения.Если компании объединят свою ИТ-стратегию и телекоммуникационную стратегию с нашими новыми услугами и сетями, выгоды от этого выиграют обе стороны.

примеров компании с высокоэффективной сетью создания ценности | Малый бизнес

Сеть создания ценности — это серия действий, взаимодействий и обязанностей, используемых в компании или обществе. Сеть создания ценности состоит из людей, должностей в организации или их комбинации. Эффективность сети создания ценности определяется тем, насколько хорошо сеть приносит пользу и увеличивает активы компании.Walmart, Apple, Cisco и Sony — примеры компаний, которые извлекли выгоду из эффективной сети создания ценности.

Walmart

Одним из примеров компании, использующей высокоэффективную сеть создания ценности, является Walmart. Walmart использует сотрудников как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы найти решения таких проблем, как внедрение устойчивых практик внутри организации. Это приводит к созданию инновационных подходов к проблемам отходов и упаковки, а также к поиску способов сокращения выбросов парниковых газов.Walmart в настоящее время использует возобновляемые источники энергии во многих своих магазинах и значительно сократил отходы за счет внедрения новых технологий упаковки, предназначенных для использования меньшего количества материалов.

Apple

Apple — компания с высокоэффективной сетью создания ценности, которая также обладает некоторыми неэффективными элементами. Когда Apple представила iPhone, она создала сеть ценностей, ранее невиданную на рынке мобильных телефонов. Apple создала очень популярный продукт, который был удобен для пользователя и принес большой объем продаж.В этом отношении Apple зарекомендовала себя как очень эффективная сеть создания ценности. С другой стороны, Apple сохраняет полный контроль над различными приложениями в сообществе iPhone, что снижает потенциал для инноваций.

Cisco

Создание эффективной сети создания ценности влечет за собой обеспечение того, чтобы каждый человек и должность в сети имели возможность и полномочия для решения непредвиденных ситуаций. Одно время Cisco Systems, компания, специализирующаяся на предоставлении технической поддержки операторам компьютерных сетей, страдала от плохих связей с общественностью.Поскольку у компании не может быть эффективной сети создания ценности и плохой прессы, компания предприняла масштабный план реорганизации, чтобы создать наилучшую возможную сеть создания ценности. Для этого он уполномочил сотрудников и руководителей отделов, которые ранее не обладали полномочиями, и при этом многие жалобы от клиентов были разрешены быстро и эффективно.

Sony

Иногда то, что кажется эффективной сетью создания ценности, также может быстро терять эффективность. В свое время Sony Corporation создала сеть создания добавленной стоимости, призванную предоставить своим клиентам универсальный игровой опыт.С 2003 по 2008 год Sony разработала всеобъемлющий игровой портал. Однако сеть была нарушена, когда компьютерные хакеры начали проникать в систему и получать конфиденциальные банковские данные от пользователей сети. В результате эффективность сети была серьезно подорвана.

10 способов выбрать отличную возможность сетевого маркетинга

Хотя некоторые возможности сетевого маркетинга представляют собой мошенничество с целью выманивания ваших денег, хорошая новость заключается в том, что существует гораздо больше возможностей, которые могут иметь хорошие намерения, но имеют плохую репутацию по любому количеству причин.Так как же отличить хорошую возможность на таком огромном рынке?

Вот 10 вопросов о компании, в которой вы потенциально можете работать, и которые помогут вам сделать правильный выбор.

Компания существует как минимум пять лет?

Если вы хотите, чтобы усилия, которые вы вкладываете сегодня, окупились в далеком будущем, выберите компанию, которая доказала, что намеревается существовать в долгосрочной перспективе. Примерно 90 процентов всех компаний сетевого маркетинга терпят неудачу в течение первых двух лет.Вы не хотите вкладывать свое драгоценное время и ресурсы — не говоря уже о своем будущем — во что-то, что может не быть в бизнесе в следующем месяце.

Насколько хорошо компания капитализирована?

Если компания платежеспособна, что означает, что у нее есть капитал, необходимый для роста, поддержания прочной инфраструктуры, привлечения талантливых менеджеров, шага в ногу с технологиями и выплаты комиссионных, вы можете продолжить. Публично торгуемые компании должны подробно раскрывать свое финансовое состояние каждые 90 дней в США.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) и другие правительственные учреждения. К сожалению, финансовые данные частной компании недоступны для общественности, поэтому вам, возможно, придется рискнуть, работая на нее.

Предлагает ли компания уникальные продукты или услуги?

Убедитесь, что продукты или услуги недоступны где-либо еще, особенно со скидкой, и что они не просто еще один продукт или услуга «я тоже», у которых есть масса конкурентов.

Существует ли реальная потребность в продукте или услуге?

Вы, наверное, слышали ужасные истории о людях, попадающих в гараж, полный дорогих фильтров для воды или других предметов.Это происходит потому, что только другие дистрибьюторы будут покупать продукт по этой цене. Ваш продукт или услуга должны удовлетворить настоящих потребностей по справедливой цене, и для них должен быть большой неиспользованный рынок. Другими словами, он должен обеспечивать огромную ценность, чтобы клиент был самым большим победителем.

Кроме того, если вас принуждают покупать больше товаров с соблазном попасть в «элитную» категорию продавцов, это красный флаг. Немедленно отвернитесь от возможности.

Является ли продукт или услуга модным или модным?

Вы не можете получить долгосрочный остаточный доход, если продукт или услуга имеют краткосрочную привлекательность. Всегда думайте о долгосрочной перспективе. Продукт или услуга должны привлекать ваших клиентов и за пределами сегодняшнего дня. К примеру, категория здоровья и благополучия имеет тенденцию к успеху.

Можете ли вы получить немедленный доход?

Вы должны иметь возможность финансировать свой маркетинг и расширение за счет денежных потоков. Необходимость инвестировать сотни или тысячи долларов вперед только для того, чтобы увидеть окупаемость через несколько месяцев, — не лучшая стратегия.

Использует ли маркетинговая система все преимущества технологий?

Не каждый может быть продавцом, но любой может подключиться к системе и инструментам, которые будут продавать и сортировать товары за вас. Это может быть как простой сценарий или рассылка по электронной почте, так и полноценная маркетинговая воронка. Важно то, что вам предоставляется маркетинговая система, которая уже доказала свою работоспособность и не требует самостоятельного метода проб и ошибок.

Стремится ли человек, который знакомит вас с возможностями, добиться вашего успеха?

Если да, то компания сильна, а продукт или услуга — победитель, тогда вы добьетесь успеха.Вам придется приложить усилия, чтобы изучить системы и процессы, которые заставляют его работать, но между спонсором и рекрутером есть большая разница. Спонсор тренирует, мотивирует и тренирует, в то время как рекрутер просто подписывает людей и, в большинстве случаев, бросает их, как только их комиссионные собраны.

Есть ли способ построить свой бизнес на условиях неполного рабочего дня, не теряя при этом доход от полной занятости?

Компания должна иметь автоматизированные системы, которые могли бы выполнять тяжелую работу, такую ​​как продажа и сортировка, за вас, чтобы вы могли эффективно использовать свое ограниченное время.Возможность построить свой бизнес неполный рабочий день при сохранении дохода от полной занятости — наименее рискованный способ перехода к новому источнику дохода.

Повеселитесь ли вы?

Об этом важно помнить. Вы должны развлекаться со своими деловыми партнерами, работая вместе над построением долгосрочного бизнеса. Вам придется поработать над этим, чтобы добиться успеха. При наличии подходящей возможности сетевого маркетинга это достижимо.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или от кого-то, кто использует вашу интернет-сеть.Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы исследовали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini Visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Заводское обозначение: CF-102 / 61df6d1f2d6775b7.

7 советов по созданию сетей в большой компании

В сентябре меня заставили принять предложение стажировки от HubSpot. Это была мечта, потому что я был большим поклонником основателей Дхармеш Шаха и Брайана Халлигана. Моей целью было повысить ценность, многому научиться и построить прочные отношения.Имея более 400 сотрудников, мне нужно было найти способ встретить как можно больше людей, работая там неполный рабочий день. Вот как я взломал процесс:

  • Начните рано: Не ждите первого дня в компании, чтобы познакомиться со своими коллегами. Я следил за некоторыми сотрудниками HubSpot в твиттере еще до того, как подал заявку на стажировку. Это дало мне фору в создании списка людей, с которыми я могу встретиться в компании. Еще один способ, которым я продвинулся вперед, — это участие в массовом мероприятии INBOUND, которое организовывает HubSpot.На мероприятии я встретил много HubSpotters, которые в итоге стали одним из первых людей, с которыми я обедал в начале стажировки.
  • Спросите рефералов: Естественно и подсознательно я использовал классический метод продаж: рефералы. Когда я обедал с кем-то, Я попросил порекомендовать людей, с которыми мне следует пообедать. Таким образом, я получил представление о том, кто такие рок-звезды в компании, и обязательно пообедал с ними.Еще одна причина, почему этот метод работает, — это контекст. Я мог без колебаний связаться с рекомендованным человеком и сказать ему, что «Крис порекомендовал мне пообедать с вами». Это сделало для них практически невозможным сказать «нет».
  • Проявите изобретательность: Я подумал, что обычная фраза «Хотел бы пообедать с вами» может не масштабироваться в компании из 400 человек. Итак, я решил съесть собачью еду HubSpot, то есть «входящую». У компании есть собственная «вики», использующая продукт Atlassian под названием Confluence.Я создал в вики страницу под названием «Smit Patel’s Lunch Hustle» (разумеется, сохраняя неизменным бренд hustler). Эта страница была небольшим представлением обо мне и собиралась перечислить всех людей, с которыми я обедал, и то, что я узнал от них. Это поразило двух зайцев одним выстрелом. Во-первых, я начал получать входящие запросы на обед от людей, а не спрашивать их. Так я познакомился с людьми, о которых иначе мог бы не знать. Второе, чего достигла страница, это то, что она помогла мне показать, насколько я действительно ценю время людей.Чтобы показать, что я действительно чему-то от них научился, они почувствовали себя особенными и показали, что их время потрачено не зря.
  • Think scale: Будь то бизнес / стартапы / маркетинг, вам всегда нужно думать о масштабировании / распределении. Использование корпоративной вики помогло расширить мою цель до, возможно, всей компании, что было бы невозможно (если бы я не сказал об этом каждому человеку в компании). Еще один канал, который помог, — информационный бюллетень компании. Глядя на мою суету, моя страница была представлена ​​в еженедельном внутреннем информационном бюллетене HubSpot, что также помогло распространить информацию.
  • Познакомьтесь с разными людьми: Обязательно встречайтесь с людьми из разных отделов, чтобы получить представление о том, как работает каждый отдел. Это помогает понять, какое влияние оказывает каждый человек на компанию, и оценить свою работу. Как стажер, это может быть действительно полезно, потому что, если вы хотите узнать что-то новое, знание людей с разными наборами навыков может помочь вам в этом. Когда вы обедаете с разными людьми, не забудьте включить в календарь влиятельных лиц, то есть руководителей.Я обедал с генеральным директором, директором по маркетингу, вице-президентом по развитию и вице-президентом по продажам. Они действительно занятые люди, поэтому попросите их пораньше уделить время через пару недель.
  • Не бойтесь: Это, пожалуй, самая важная часть головоломки. Многие люди сильно недооценивают значение «спрашивать». Я увидел нашего генерального директора Брайана Халлигана в офисе через пару недель после начала стажировки, подошел к нему и попросил пообедать. Он был более чем счастлив сказать «да».Когда вы молоды, это помогает вам выглядеть по-другому и показать свою суровость. В худшем случае они откажутся, и вы не будете ругать себя за то, что никогда не пробовали. Как люди, мы обычно любим говорить о себе, поэтому, когда вы кого-то спрашиваете, говорите что-то вроде «Я бы хотел пообедать с вами и послушать вашу историю». Я встретил более 30 человек, несмотря на то, что работал неполный рабочий день.
  • Сделайте домашнее задание: Это относится к любым встречам или продажам в жизни. Когда вы встречаетесь или разговариваете с кем-то, проведите исследование. Погуглите их и посмотрите их linkedin, twitter, блог, веб-сайт и т. Д. Вы хотите иметь контекст, когда вы встречаетесь с ними, чтобы начать разговор. «Итак, Марк, как ты прошел путь от инженера до руководителя отдела продаж?» звучит намного лучше, чем «Итак, Марк, давай послушаем твою историю». Это также показывает другому человеку, что вы провели над ним какое-то исследование, откуда вы узнали, что у него инженерное образование. Мелочи действительно помогают.

Вместо создания сетей, я бы сказал, что построил отношения в своей компании.Слово «нетворкинг» звучит очень эгоистично и как будто вы пытаетесь встретиться с кем-то только для того, чтобы получить от него что-нибудь. Бизнес — это отношения. Если вы искренне заботитесь о том, чтобы узнавать и слышать истории людей, вы построите с ними отношения. Как только это существует, вы можете попросить у них что-нибудь или наоборот. Но помните, это двухсторонний поток.

Есть несколько преимуществ построения отношений внутри вашей компании. Во-первых, это поможет вам познакомиться с людьми из всех слоев общества, услышать действительно интересные истории об их жизни и поучиться у них.Во-вторых, это поможет вам создать бренд внутри компании. Теперь мы все знаем, насколько это важно для профессионального роста. В-третьих, вы можете повлиять на культуру компании. Посмотрев на мою суматоху за обедом, HubSpot официально запустил программу ланч-рулетки, в которой компания будет платить за обед с 4 сотрудниками из разных команд. Наконец, вы можете найти новых друзей. Я могу с гордостью сказать, что за короткий период времени у меня появилось много новых друзей, и это было бы невозможно без моего «нетворкинга», то есть построения отношений.

Есть мысли или вопросы? Напишите мне в Твиттере @thesmitpatel.

Подписаться на @thesmitpatel

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*