Расчет kpi сотрудников – 17 KPI + примеры расчётов

Как рассчитать KPI

Для оценки работы отдельных категорий сотрудников российские компании используют систему мотивации сотрудников персонала, основанную на разработанных внутри организации KPI (показателях эффективности). В чем заключаются эти показатели, как рассчитать KPI и какова методика определения эффективности, расскажем в этой статье.

Суть явления

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые дают оценку работы каждого сотрудника. Они также помогают анализировать работу всей компании, достижения за определенный период и являются прекрасным мотиватором к качественной работе. Главное – правильная разработка системы KPI под определенную должность, учитывающей все нюансы деятельности сотрудника в компании.

Универсальные показатели эффективности применять ко всем должностям нельзя, т.к. удовлетворить ожидания они просто не смогут. Скажем, практически невозможно составить KPI для бухгалтера. Разработка системы мотивации на основе KPI – это аналитическая работа, включающая и составления KPI, и анализ результата.

Важно учесть следующее:

  • Показателей эффективности должно быть немного, иначе расчеты будут запутанными и в результате не будет достигнута цель оценки.
  • Каждый показатель KPI должен соответствовать финальной цели.
  • Установленные показатели KPI должны быть гарантированно достижимыми и четко соответствовать сфере влияния и ответственности сотрудника (должности).
  • Прописывать мотивацию сотрудника можно и нужно только на основе ключевых показателей эффективности, тогда работник будет понимать, чего от него ожидают, и будет двигаться к ясной цели.

Какие показатели бывают

Зачастую в компаниях и на предприятиях показатели KPI классифицируют как оперативные и те, которые запаздывают с результатом.

Долгосрочные показатели показывают результат по истечении какого-то определенного времени, в свою очередь оперативные (опережающие) позволяют оценить эффективность работы очень быстро.

Разновидности показателей в бизнес-процессах:

  • Показатели эффективности результата – это KPI прибыли, выручки и продаж за конкретный период.
  • Затратные KPI – помогают оценить достижение с учетом финансовых и временных затрат.
  • Показатели эффективности функционирования отражают правильность деятельности сотрудника, его системы работы в соответствии с регламентом и алгоритмами его должности.
  • KPI эффективности показывают уровень соотношения результата к расходам на него в разных вариантах.
  • Коэффициент эффективности производительности дает понимание о результате, достигнутом в определенном соотношении с потраченным временем.

При расчете KPI следует сразу сформировать цель и приоритеты по выбранной должности. В каждом конкретном случае они рассчитываются отдельно, в зависимости от сферы деятельности компании. От этого зависят методы оценки и конкретная формула расчета для грамотной оценки результатов.

Рассчитываем показатели KPI

Для понимания картины разработки показателей KPI мы приведем пример, который указывает на алгоритм действий.

Этапы разработки показателей KPI:

  1. Формирование коллектива, выбор членов рабочей группы и исследование по каждой должности.
  2. Составление методологии действий. На основе анализа создаются модели системы показателей эффективности для должностей, прописываются регламенты, прорабатываются и тестируются показатели.
  3. Внедрение системы KPI: установленные показатели эффективности интегрируются в программное обеспечение, а сотрудники информируются об условиях и требованиях под подпись.
  4. Завершающий этап разработки: контроль выполнения KPI, корректировка показателей в течение тестового периода.

На практике чаще всего используют 2 метода разработки KPI: процессный и функциональный метод.

Процессный подход основывается на показателях эффективности на основе внутренних бизнес-процессов предприятия.

Функциональный подход опирается на саму структуру производства или менеджмента организации, функциональные обязанности должности, отдела, филиалов.

Приведем в таблице пример расчета двух методов разработки показателей эффективности.

Процессный метод Функциональный метод
Цель бизнес-процесса (продажи)
Динамика появления новых клиентов (конкретное число) Прибыль

Рентабельность

Прирост активов в компании

Цель бизнес-процесса (результативность)
Динамика прироста оборачиваемости денежных запасов в соотношение предыдущим периодом Количество лояльных клиентов

Объемы продаж за период в денежном эквиваленте

Цель бизнес-процесса по удовлетворенности клиента
Минимизация количества возвратов товаров

Снижение времени осуществления заказа (оформления заказа и доведение до покупки)

Число новых клиентов

Снижение времени на обслуживание одного клиента

Цель кадрового бизнес-процесса
Быстрый подбор новых менеджеров Процентное соотношение закрытых и открытых вакансий на конкретный период

На примере

Пример расчета KPI для одного работника приведен в таблице менеджера отдела продаж, где присутствует индекс показателя.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Из этого примера и индекса KPI мы можем увидеть, что данный менеджер по продажам перевыполнил план на 6% и, соответственно, ему положено вознаграждение, согласованное в его мотивации.

Для расчета KPI должности можно использовать несколько показателей эффективности и высчитать мотивацию по формуле:

Оклад + K1 + K2 + K3. Где K1, K2, K3 – показатели KPI (оклад менеджера + установленный % от продаж + % количества привлеченных клиентов за период (месяц) + согласованная премия за качественное обслуживание клиентов).

Таким простым способом можно в формулу вводить любые показатели KPI, которые в результате можно просчитать.

В итоге

Для расчета эффективности работы сотрудника необходимо тщательно подойти к оценке и целям деятельности должности, а для этого потребуется проанализировать уровень результативности и сферы влияния работника в конкретной организации. Определив показатели KPI, можно прописать систему мотивации, от которой будет зависеть заработная плата работника.

zhazhda.biz

Как подсчитать показатели KPI сотрудников?

То, что может быть подсчитано, должно быть подсчитано.

Представьте, Вы наняли токаря. И поставили перед ним задачу — точить 100 деталей в месяц. Как будете оценивать его эффективность?

“Куда уж проще!” — воскликнете Вы. Но подождите делать выводы.

  • Во первых, Вы хотите, чтобы он не просто приходил на работу и точил. А чтобы точил именно гайки (не болты или стержни). И ставите план — 100 штук в месяц.
  • Во-вторых, Ваш гипотетический токарь иногда болеет, ездит навещать больную бабушку и т.д. А Ваша работа стоит в это время.
  • В-третьих, как оплачивать работу? Вроде бы всё понятно: токарь точит — Вы платите. Но тут работник ставит вопрос ребром: “Если Вы хотите, чтобы я точил каждый день и даже получались гайки, да еще и в количестве 100, то платите премию.”

Проходит время и токарь приносит Вам 123 гайки. И, естественно, требует доплаты за 23 гайки сверх нормы.

Теперь как в школьной задачке:

Дано: токарю в начале месяца было поручено наточить 100 гаек. И обещана премия, если он выполнит задание в срок. Токарь наточил 123 гайки.
Вопрос: получит ли токарь премию? Если да, то какую?

Чтобы принять решение, не хватает много информации. Например, выполнил ли токарь задание? Вроде бы да. А если эти гайки из серебра? И сделав лишние гайки, мастер испортил дрогоценный материал. Или окажется, что половина сделанных гаек — бракованные. Или станок сломался из-за слишком интенсивной эксплуатации.

Как видите, на данном этапе Вы не уверенны даже в том, что работник выполнил свой план вообще. Что уж говорить о премии. Всегда есть другие факторы, о которых нужно помнить при оценке результата. Как же учесть все факторы?

Ответ: оцените эффективность работы токаря.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Оценить компетентность и потенциал сотрудника легко. Для этого существует много методик.

А вот с оценкой эффективности труднее.
В России за последние 3-4 года стали широко использовать систему KPI.

Что же скрывается за аббревиатурой, уже привычной в бизнес-кругах и в среде HR-менеджеров?

Что такое KPI — даем определение

KPI — это показатели, которые отображают, насколько эффективно компания движется к выполнению своих целей и задач.

Индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Чтобы чем-то управлять, нужно это измерять!

Цель системы — сделать работу всех подразделений слаженной. Когда каждый специалист трудится во имя общей цели и получает бонусы за выполнение поставленных перед ним задач.

KPI нужен для того, чтобы в организации были максимально четкие плановые задания для сотрудников (цели) и максимально эффективная, прозрачная и справедливая система оплаты труда сотрудников.

Как это выглядит на практике?

Начинаем работу с KPI

Внедрение KPI не должно возникать ниоткуда и существовать изолированно. Важно представлять себе его взаимосвязи с другими процессами.

Любая организация ставит перед собой стратегические цели. Потом большие цели дробятся на более конкретные тактические задачи. А для этого нужно выделить критические факторы успеха. Это основа для разработки KPI.

(По материалам www.kpilib.ru)

Ключевые показатели KPI

Четверть всех отечественных компаний не имеет утвержденных критериев оценки эффективности персонала. И напрасно. Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить.

Как оценить эффективность процесса? По таким показателям:

  • соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс;
  • количественные и качественные результаты процесса.

Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов).

Обычно измеряют следующие характеристики работы:

1. Полезный эффект — то, ради чего выполняется работа. Чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы и другое.

2. Побочный эффект — нежелательные результаты, которые сопутствуют желаемым результатам. Например, текучесть персонала, кредиторская задолженность.

3. Затраты ресурсов — любые издержки и затраты, которые можно выразить в деньгах.

4. Затраты времени — время, затраченное на выполнение работы.

5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени — оценка эффективности работы на основе сравнения полезного эффекта и затрат ресурсов/времени.

Вообще, любой показатель можно отнести к тому или иному виду. Основные виды KPI перечислены ниже на рисунке.

(По материалам www.e-xecutive.ru)

Такие разные показатели KPI

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий:

Если основная цель — «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин.
У школы будет совсем другой набор KPI. Например, количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы.

Также важно выбрать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные диапазоны изменения параметра:

Если HR-менеджер поставил себе цель «1000 новых вакансий в день», он делает измерения (считает новые вакансии), вычисляет метрику (новых вакансий в день) и приводит диапазон действительное-желаемое по этой метрике к 100%. Вот у менеджера получился KPI, который позволяет отслеживать, насколько успешно он продвигается в поставленной цели.

А для токаря в качестве KPI выступит “количество гаек”. Или часы работы, если он делает не только гайки.

Кстати, часы работы — один из самых популярных показателей KPI. Как только его не измеряют! Табель учёта, видеокамеры, вход по карточкам или отпечаткам пальцев…

Если Ваши сотрудники работают за компьютерами, всё может быть значительно проще.

Автоматизация — наше всё! или Как вычислить KPI автоматически?

Сервис Yaware.TimeTracker — это удобный инструмент для измерения работы на компьютере. Руководитель оценит соотношение полезного эффекта и реальных затрат времени:

1. Часы работы:

2. Продуктивность.
В отчётах Yaware.TimeTracker руководитель видит, какие программы и сайты сотрудники используют. Если эти ресурсы относятся к работе — они помечены зеленым цветом на графиках. Если не относятся — красным.

Программа учета рабочего времени сотрудников Yaware.Timetracker

Вскоре руководители смогут выставлять KPI в самом сервисе. В ближайших планах — интеграция Yaware.TimeTracker с системами управления задачами.

Чего ждать? Узнайте, насколько эффективна Ваша команда — протестируйте Yaware.TimeTracker в своей компании уже сегодня!

Скачайте приложение и установите на рабочие компьютеры сотрудников. Первые 14 дней — бесплатно.

timetracker.yaware.com.ua

Обзор программ KPI-автоматизации / Habr

Больше половины топ-менеджеров и собственников бизнеса в настоящее время недовольны текущей ситуацией в компании по управлению сотрудниками, постоянной текучкой, недовольством и разгильдяйством персонала. Руководители отделов либо замалчивают проблемы внутри вверенного им коллектива, либо ничего не делают для их решения, получая оклад и делая скидку на «постоянный кризис в экономике».

Поэтому правильная постановка целей бизнеса, оплата по результату, введение kpi-показателей эффективности оценки деятельности для каждого работника компании, будь то линейный персонал или топы, становится задачей и головной болью №1, тем более, что чаще всего собственник бизнеса узнает о проблемах в коллективе чуть ли не последним, и он чаще всего очень занят, чтобы исправить ситуацию быстро и малой кровью в краткие сроки. В итоге бизнес теряет эффективность на 15-20% и проседает по времени на пару-тройку месяцев почти всегда.

Однако не все так просто, многие компании уже научились ставить годовые цели, однако этого не достаточно. Экономический кризис, по большому счету, в голове, но за год многое может поменять от введения нового Федерального закона, до ухода в декрет ключевого сотрудника, отвечающего за ведение проектов. Поэтому методология Performance Management — это прежде всего регулярная оценка персонала (методик много: ассесмент-центры, оценка 360 и т.д.), повышение мотивации и вовлеченности персонала, а также управление талантами и кадровым резервом организации.

Вторая сложность заключается в автоматизации процесса сбора, структурирования и оценки информации по показателям. Для многих крупных Российских компаний до сих пор считается нормальным «вывозить» весь этот огромный пласт работы на главном бухгалтере в екселе для 1500-2000 человек (памятник такому сотруднику — мнение автора).

Ниже представлена сравнительная характеристика программных решений для автоматизации KPI-управления, не просто для расчета ежемесячных премий и бонусов, а для прозрачного и эффективного контроля деятельности всех сотрудников организации, включая руководство. Это программы, которые знаю я, похожий обзор я когда-то уже видела на сайте, но к сожалению давно, а тема стала актуальной с приходом нового руководителя в компанию.

На российском рынке для оценки персонала по KPI существует много программных решений, отличающихся между собой как набором функционала, глубиной методической проработки, так и удобством интерфейса. Однако, целесообразным будет рассмотреть наиболее популярные решения. В обзоре мы рассмотрим такие программные продукты, как «KPI-Drive», «1C: Управление по целям и KPI», «HighPer», «KPI Monitor», «Elma KPI», «KPI Suite», «Sucsess Factors». Данные для обзора были взяты из открытых источников, в частности, с официальных сайтов разработчиков. Необходимо отметить, что какая-та информация в обзоре может отсутствовать, ввиду того, что разработчик не разместил ее у себя на сайте, а получение demo-версии не всегда бывает возможным.

По своему опыту могу сказать, что информации в сети много, но она разрозненная и ее нужно структурировать перед тем, как говорить что-то своему директору. Не буду никого пиарить, даже не скажу, кого мы выбрали в итоге, просто представляю Вашему вниманию созданный мной сравнительный анализ.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management. 

KPI-Drive


Решение KPI-Drive было разработано одним из первых на российском рынке. Изначально развивается на облачной платформе и работает через веб-браузер. При этом внешне интерфейс программного продукта выглядит несколько устаревшим. Автор продукта разработал собственную методику внедрения системы оценки персонала и, как следствие, функционал продукта развивался в соответствии с авторской методикой. Большинство пользователей решения – те, сотрудники кто прошел авторские курсы и разработал систему оценки по предложенной методике. Поскольку продукт построен полностью на авторском подходе, это является его слабым местом как с точки зрения универсальности (применения методик оценки персонала, получивших широкое распространение на российских предприятиях), так и возможности адаптации. Помимо функционала по учету исполнения количественных и качественных показателей, хорошо проработан функционал для управления выплатами сотрудников: расчетный лист, налоги и т. д. Решение подразумевает коллективную работу сотрудников с системой для согласования целей и подведения итогов. Мобильной версии у решения нет. Отсутствуют какие-либо инструменты визуализации, нет открытой информации о наличии инструментов автоматизированной загрузки данных. Есть своего рода конструктор отчетов. На сайте представлены обзоры и отзывы по внедренным решениям.

1C: Управление по целям и KPI


Программный продукт 1C: Управление по целям и KPI написан на платформе 1С: Предприятие 8.3. Это одно из конкурентных преимуществ решения, поскольку платформа нашла широкое распространение в компаниях на территории постсоветского пространства. Решение может интегрироваться с другими учетными системами на одноименной платформе. В системе можно самостоятельно конструировать различные методики оценки персонала (KPI, задачи, стандарты), автоматизировать регулярные оценочные процедуры (типовой бизнес-процесс и настройка оповещений). Интерактивность реализуется за счет использования личных кабинетов пользователей, которые могут быть настроены в соответствии с ролями и правами. Кадровый и сервисный функционал включает в себя: расчет премий, формирование рейтингов, дашборды и графики по показателям, конструкторы отчетов для бизнес-анализа. Интерфейс обеспечивается платформой 1С: Предприятие и знаком для большинства пользователей, работающих в секторе b2b. Возможно использование WEB-интерфейса и работа «в облаке», мобильная версия отсутствует. Существует развитый функционал по автоматическому сбору данных: сбор данных через com-соединение, обмен xml-пакетами, подключение внешних источников данных – бесшовная интеграция с большинством популярных СУБД. Имеется информация по внедренным решениям как среди компаний среднего бизнеса, так и крупного.

KPI Monitor


Продукт KPI Monitor запатентован и внесен в реестр российского софта (также как и «1С: Управление по целям и KPI»), в рамках программы импортозамещения. Решение больше позиционируется как инструмент business intelligent (BI). Как следствие в архитектуре решения сделан акцент на работу с количественными данными (KPI), функционал позволяет использовать многомерный анализ данных и интерактивную визуализацию. Программа имеет широкие возможности по консолидации количественных показателей, удобный и дружественный интерфейс. Развитие функционала в рамках концепции EPM позволяет использовать решение топ-менеджменту и финансовым службам для финансового планирования и прогнозирования. Для решения задач performance management предусмотрена возможность запуска «отчетной компании», сбора оценок по компетенциям, но отсутствует возможность согласования плана мероприятий (задачи и проекты). Также к плюсам можно отнести мобильное приложение. В списке покупателей числятся крупные компании, в частности, банки. Есть особые условия по приобретению для образовательных учреждений.

Highper


Решение Highper имеет весьма ограниченный функционал и несколько устаревший дизайн, несмотря на то, что на рынке появилось относительно недавно. С другой стороны, простой инструмент расчета KPI, возможно, будет востребован малым бизнесом, поскольку не требует серьезных затрат на первоначальную настройку. Модель оценки позволяет использовать как количественные критерии, управлять задачами, так применять оценочные листы. Есть несколько преднастроенных отчетов, инструменты графической визуализации отсутствуют совсем. Имеется функция напоминаний: для простановки факта администратору системы или о непобедимости заполнения оценочных листов. Есть возможности загрузки данных из MS Excel, 1C (для зп), csv, xml.

SAP SuccessFactors


SAP SuccessFactors – относится к комплексным HRM-системам, поэтому в данном обзоре рассматривается модуль Performance & Goals. Решение развивается на облачной платформе и представляет собой веб-портал для согласования целей и организации процесса оценки сотрудников в организации. Имеется возможность ставить цели, каскадировать их по организации, отслеживать актуальные статусы исполнения. Высокая степень интерактивности за счет обеспечения взаимодействия на одной площадке, использования мобильного приложения. Для процесса оценки может быть настроена маршрутизация, реализована интеграция с электронной почтой для отправки напоминаний и сообщений о сроках. Процесс калибровки целей позволяет выявить лучших и худших работников в компании, широкие возможности для визуализации динамики по исполнению целей и большой выбор кадровых форм и отчетов. Имеется возможность настройки вознаграждения в соответствии с размером личного вклада в успех компании. На основании доступной информации на сайте разработчика можно сделать вывод о наличии масштабных проектов с крупным бизнесом (преимущественно не в России). При этом инвестиции на реализацию проекта с этим продуктом будут одними из самых высоких. Кроме того, доступ к решению может быть ограничен на территории России, в связи требованиями законодательства хранить персональные данные на серверах, размещенных в РФ (сейчас дата-центр размещены за рубежом).

Elma KPI


Elma KPI – автоматизированная система, позволяющая построить карту стратегических и операционных целей компании, а после декомпозировать их до отдельных сотрудников. Для создания матриц результативности используются как количественные показатели, так и качественные. Есть конструктор для настройки бизнес-процессов, но шаблонов для проведения оценочных сессий нет, при этом хорошо проработана функция внутренних коммуникаций: можно оставлять комментарии, отправлять сообщения. Совсем отсутствуют возможности по управлению ФОТ, был найден только один отчет по трудозатратам. Имеется конструктор, через который можно настроить контрольные панели, много фильтров и возможностей по сортировке данных. У программы имеется приложение в App Store для iPAD. Решение имеет большую вариативность механизмов сбора данных: измерение встроенных бизнес-процессов, прямые запросы к базам данных, сбор данных с веб-сайтов, сбор данных из электронной почты, интеграция с OLAP-кубами и т.д. Опубликованные внедренные решения по этому модулю системы на сайте отсутствуют.

KPI Suite


KPI Suite позиционируется как программная платформа, предназначенная для организации совместной работы сотрудников. Разработчик предлагает готовые продукты (модули), разработанные на этой платформе, в том числе для оценки персонала. Основной упор в решении сделан на организации интерактивной работы сотрудников, визуализации данных с использованием информационных панелей. Имеется блок управления проектами, рисками, стратегическая панель в виде классической BSC-карты. Не найдено никакой информации о возможности формировать отчеты. Также отсутствуют какие-либо инструменты поддержки типовых процессов performance management и оповещений. Поставщик заявляет о поддержке загрузки данных из различных СУБД с использованием промежуточных таблиц — витрин. Очень скромно представлена информация по реализованным проектам.

Выводы


Для того, чтобы представить всю собранную информацию, в итоге была подготовлена сравнительная таблица с оценкой программных продуктов по каждому из критерием с использованием пятибалльной шкалы. Такая информация поможет сэкономить время и силы во время принятия решения о выборе программного продукта и запуска проекта автоматизации. Однако нужно понимать, что проект внедрения performance management в малом, среднем и крупном бизнесе будет иметь свои особенности и приоритеты. Отраслевая специфика также накладывает свои требования и ограничения. По этой причине в таблице не выставлен итоговый балл по каждому решению. Чтобы принять правильное решение в каждом конкретном случае, нужно понять, какие из критериев необходимо брать в расчет и с каким весом.

habr.com

Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?

Для проведения оценки персонала по ключевым показателям эффективности для каждого сотрудника организации формируется соглашение о целях или «матрица KPI». В эту матрицу мы включаем ограниченное число показателей из библиотеки KPI должности. Обычно рекомендуется четыре-пять показателей для сотрудников, шесть-семь показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны и их простотой и понятностью для сотрудников ― с другой. Общая форма матрицы KPI показана ниже.

Соглашение о целях, или что такое матрица KPI

Матрица КPI заполняется следующим образом:
1. Выбираем из библиотеки KPI должности ключевые показатели эффективности, по которым будет оцениваться работа сотрудника в предстоящем месяце (квартале). Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить и командные / индивидуальные, и количественные / качественные и другие показатели деятельности.
2. Определяем веса КPI ― коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше 0,5 и ниже 0,1.
Далее выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.
3. Определяем базовый уровень. База ― это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База ― это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Хуже базы ― это отсутствие результата. Например, для деятельности каждого менеджера по сбыту начальник отдела продаж может установить минимальный объем продаж, имеющий смысл для предприятия. Все, что меньше, ― это нулевой результат.
4. Определяем нормативный (плановый) уровень. Норма ― это норма. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет.
5. Определяем целевой уровень. Цель ― это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Но, если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, но это важно сделать. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20-25% от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть. Наличие целей (а не только планов и нормативов) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.
В таком виде KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).
6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.
7. Для каждого показателя рассчитываем индекс КPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс KPI выше 100%, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Индекс KPI рассчитывается как отношение «факт/норма» с учетом базы. Расчетные формулы приведены ниже. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Расчет индексов KPI

8. Вычисляем коэффициент результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Расчетные формулы для вычисления индексов KPI и коэффициента результативности сотрудника приведены ниже.

Расчет результативности сотрудников

Для оценки качественных KPI рекомендую использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу, включающую пять уровней:
1. «Неприемлемый результат».
2. «Слабый результат».
3. «Посредственный результат».
4. «Хороший результат».
5. «Отличный результат».
После выбора определенного уровня, соответствующего с точки зрения руководителя (внутреннего клиента) качеству полученного результата, определяется количественная (балльная) оценка значения показателя. Если, например, по качественному KPI руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. Это позволяет более точно дифференцировать результаты работы сотрудников, поскольку, например, посредственный результат может быть ближе к слабому результату или, напротив, к хорошему. Эти отличия можно учесть с помощью количественных оценок.

Оценка качественных показателей

Однако, при постановке целей по качественным KPI важно истолковать хотя бы нормативные значения показателей и сделать это достаточно подробно, чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель.
Рассмотрим пример постановки целей и оценки результатов работы для менеджера по продажам в одной небольшой оптовой компании.

Матрица KPI Менеджер по продажам

В этом примере сотрудник оценивался по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя ― количественные («Объем продаж», «Поступление денежных средств», «Просроченная дебиторская задолженность») и два ― качественные («Удовлетворенность внутренних клиентов», «Командность в работе»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» ― негативный, а остальные ― позитивные. После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Мы видим, что по трем показателям («Объем продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Удовлетворенность внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Поступление денежных средств» и «Командность в работе») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, граница между красной и желтой зоной может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Поступление денежных средств» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» ― показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его начальника, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.
На самом деле, показатель «Командность в работе» ― это не результат работы, а компетенция сотрудника. Компетенции ― это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку ключевых компетенций сотрудников можно и нужно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь той же самой балльной шкалой. При этом, по меньшей мере, нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.
Рассмотрим еще один пример.

Матрица KPI водитель-экспедитор

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора, два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а остальные ― качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция. Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.

Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI. Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.

Матрица KPI офис-менеджера

По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета. Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.
Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Методика расчета показателей


Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.
Автор: Олег Кулагин

topfactor.pro

0 0 vote
Article Rating
Подписаться
Уведомление о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments