Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Способы заключения сделок – рыночные сделки

Существует много различных методов заключения контрактов. Но, судя по своему опыту и опыту других продавцов, обычно вы используете такой способ, который вы уже неоднократно применяли. Он опробован вами, больше подходит вам и дает лучшие результаты. Если у вас еще нет отличной методики заключения сделок, то посмотрите набор таких методик. Опробуйте их все, а затем выберите наиболее для вас подходящую. Методик много – около сотни, а то и более. Я же хочу вас познакомить с теми методиками завершения продаж, которые наиболее часто используются успешными продавцами. В арсенале хорошего продавца всегда есть несколько излюбленных приемов.

Предложение заключить контракт (сделку) с помощью группы вопросов . Это достаточно простой и эффективный метод. Начинаете с вопросов (как и во многих случаях): «Остались ли у вас еще какие‑нибудь вопросы? Вас устроит доставка товара в эту среду или пятницу?» Очень хороши в этом случае альтернативные вопросы.

Вы задаете вопросы, чтобы быть полностью уверенным, что у покупателя не осталось сомнений, которые могут помешать ему в заключении сделки. Не стоит спрашивать напрямую: «А почему бы вам не купить это?» Ведь тем самым вы оказываете на клиента давление, которое может ему не понравиться.

Альтернатива . Данный способ основан на возможности выбора. Никто не любит, когда его лишают права выбора. При альтернативном подходе к заключению сделки вы спрашиваете (в общем виде): «Какой из двух вариантов вы выбираете, Х или Y?» Вы должны всегда предлагать выбор.

Например, различные возможности, касающиеся таких важных частей сделки, как оплата или вопросы поставки:

• Вы хотите, чтобы товар был доставлен вам в офис или на склад?

• Вы расплатитесь кредитной карточкой или наличными?

• Вы предпочитаете модель Х или Y?

• Вы выбрали модель красного или синего цвета?

• Какая дата доставки подойдет вам лучше всего, второго или третьего?

• Вы хотели бы, чтобы вам доставили товар целиком или по частям?

Метод Бена Франклина . Известный и достаточно хорошо себя зарекомендовавший метод. Суть заключается в том, что вы берете лист бумаги, поделенный на две части. В левой части записываете все преимущества (аргументы за покупку) вашего предложения и выгоды, по которым вы достигли согласия. Затем обращаетесь к покупателю с предложением, чтобы он перечислил все «Против». И записываете его аргументы в правой части листа. Дальше ведете подсчет всех «За» и «Против». Обычно «За» больше, что говорит о ценности вашего предложения для вашего клиента.

Есть еще одно применение этого метода, но с некоторыми ограничениям. Это метод суммирования выгод . Вы подчеркиваете те преимущества вашего товара или услуги, которые явно понравились покупателю и могут склонить его к покупке. Начинайте с утверждений: «Мы говорили о таком‑то преимуществе. Вы отметили такое‑то второе преимущество или ценность».

Переключение внимания . При заключении сделки вы должны взять инициативу на себя. Это один из наиболее эффективных методов работы, который используют лучшие продавцы на протяжении всего цикла продаж. Метод состоит в отвлечении покупателя от принятия решения и переключении его внимания на мысли об обладании товаром (услугой) и на связанные с этим преимущества как для самого клиента, так и для его бизнеса (компании).

Вы берете инициативу и контроль над процессом продажи в свои руки и задаете темп заключения сделки.

Как его использовать? После окончания презентации вы задаете заключительный вопрос: «Как вам все это нравится?» Затем, после положительного ответа («Неплохо все выглядит»), фраза: «Хорошо, следующим нашим шагом будет…» В заключение расскажите о следующих этапах данной продажи. Допустим, о подписании договора, о поставках и сервисе.

Дополнительный второй вопрос . Метод достаточно сложный, но очень хорошо срабатывает. Представьте основное решение проблемы покупателя в вопросительной форме, допустим, начиная такими словами: «Да (очевидно, видно), единственный вопрос, который нам осталось решить, это когда…» (вырастет ваша производительность от использования наших новых станков, машин и автоматов, когда вы получите резкое увеличение прибыли, доли рынка и т.

 д.).

Затем, сразу же за этим вопросом, задавайте следующий, отвлекающий внимание от первого. Начинайте вопрос вводным словом «Кстати». «Кстати, вы собираетесь использовать весь комплекс машин или его основную установку?» Главное, переключить внимание на второй вопрос. Клиент уже виртуально работает с вашим товаром или услугой, и он думает об использовании, размещении, установке и т. д.

При использовании метода дополнительного второго вопроса есть пожелания. Основной вопрос задают только с позиции выгоды и ценности для вашего клиента. Нет паузы между первым и вторым вопросами. Второй вопрос всегда альтернативен – вы предлагаете выбор. Вопросы всегда готовят заранее.

Согласие покупателя . Данный метод заключения сделки основывается на согласии клиента. В конце вашей презентации спросите клиента, остались ли у него какие‑нибудь вопросы. Если нет, вы предлагаете подписать контракт. Почти ультиматум.

Прием заключается в том, что вы говорите следующее: «Мы уже достаточно обсуждали этот товар, и вы, скорей всего, уже определились, представляет он для вас ценность или нет.

Если да, то давайте примем решение, чтобы заключить сделку. Если вы согласны, можно подписать контракт». Шансы на успех этого приема составляют около 70 %.

Встречный вопрос . Основа метода базируется на использовании вопросов типа «дикобраз». Основная цель – ответить на вопрос покупателя, ответить вопросом, содержащим основную суть заданного покупателем вопроса. Так, на вопрос «У вас есть модель автомобиля с кожаным салоном?» отвечаете: «Вам нужна модель с кожаным салоном?» Если покупатель скажет «Да», значит, он уже почти купил!

Вдруг вы слышите: «Я хотел (хотела) бы еще подумать». Это означает – покупатель хочет вежливо удалиться. Таким людям необходим небольшой толчок, что вы и должны сделать. От продавцов ждут помощи. Принятие решения о покупке вызывает у клиентов стресс и повышенное давление. Они сильно напряжены. Спросите сразу: «Вы хотите еще подумать, и, скорее всего, у вас есть для этого причины. Можно спросить какие? Это финансы?»

После этого замолчите и смотрите прямо клиенту в глаза. Дружелюбно улыбайтесь. Это решающий момент.

Покупатель обычно говорит: «Да, у меня сомнения насчет цены». Или: «Нет, дело не в деньгах».

Есть второй вариант, спросите: «Можно поинтересоваться, какова основная причина ваших сомнений?»

С. А. Сосновский,
руководитель налоговой практики
В. В. Григорьев,
юрист
Авторы – сотрудники «Пепеляев Групп»
(Санкт-Петербург)
В целях налогообложения прибыли фактические цены сделок с ценными бумагами должны сравниваться с ценами на бирже. Налоговые органы рекомендуют руководствоваться только информацией о биржевых сделках по безадресным заявкам, а сделки по адресным заявкам не признают рыночными. Насколько обоснован такой подход?

Суть проблемы

В соответствии с первым абзацем пункта 5 статьи 280 НК РФ рыночной ценой ценных бумаг, обращающихся на организованном рынке ценных бумаг, для целей налогообложения признается фактическая цена реализации или иного выбытия ценных бумаг, если эта цена находится в интервале цен (между минимальной и максимальной) сделок с указанной ценной бумагой, зарегистрированной организатором торговли на рынке ценных бумаг на дату совершения соответствующей сделки.

На организованном рынке существуют различные режимы торгов. Главное различие, интересующее нас в свете рассматриваемой темы, – сделки могут совершаться либо на основании безадресных заявок (адресованных всем участникам торгов), либо по адресным заявкам, когда стороны известны друг другу и могут специально определять условия сделки.

Статья 280 НК РФ не уточняет, в каком режиме могут быть совершены биржевые сделки, результаты которых должны учитываться в целях определения рыночной цены ценных бумаг1. На практике это приводит к налоговым спорам.

Позиция Минфина России и налоговых органов

Минфин России неоднократно разъяснял, что при определении финансового результата для целей налогообложения прибыли необходимо использовать информацию об интервале цен только по сделкам, совершенным на основании безадресных заявок2.

На практике налоговые органы в основном придерживаются такого же подхода.

Мнение экспертов

Налоговые органы ссылаются на пункт 1 статьи 11 НК РФ, в силу которого понятия и термины других отраслей законодательства, используемые в Кодексе, применяются в том значении, в каком они используются в этих отраслях законодательства (если иное не предусмотрено НК РФ). По мнению налоговых органов, Налоговый кодекс РФ не содержит четкого определения понятия «рыночная цена ценных бумаг», поэтому необходимо обратиться к подзаконным актам, регулирующим рынок ценных бумаг.

В соответствии с пунктом 7.7 Приказа ФСФР России от 09.10.2007 № 07-102/пз-н «Об утверждении положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг» (далее – Положение) организатор торговли обязан раскрывать для каждой ценной бумаги рыночную цену за торговый день, определенную в соответствии с требованиями нормативных правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

Пункт 5.16 Положения устанавливает, что для расчета рыночной цены учитываются рыночные сделки, заключенные на торгах организатора торговли в течение основной торговой сессии. Под рыночными сделками в Положении понимаются сделки, совершенные на основании безадресных заявок на стандартных условиях, установленных организатором торговли3.

Как видим, для целей законодательства о рынке ценных бумагах при расчете рыночной цены результаты сделок, совершенных на основании адресных заявок, действительно не учитываются.

Почему такая «дискриминация»? Чтобы понять, чем руководствовалась ФСФР России, рассмотрим подробнее правила торговли на фондовых площадках.

В соответствии с пунктом 5.3 Положения порядок совершения и исполнения сделок устанавливается организатором торгов самостоятельно, но с учетом требований, изложенных в данном пункте.

В качестве примера обратимся к Правилам ММВБ о проведении торгов по ценным бумагам (далее – Правила)4.

Торги по ценным бумагам на ММВБ могут проводиться в нескольких режимах (всего режимов 19), среди них – режим основных торгов и режим переговорных сделок (далее – РПС). В режиме основных торгов сделки совершаются на основании безадресных заявок участников торгов при совпадении условий заявок противоположной направленности (разд. 14 Правил).

Для заключения сделок в РПС участники торгов подают адресные, то есть направленные конкретному контр­агенту, заявки. При получении встречной адресной заявки в РПС участник торгов, подавший заявку, вправе либо заключить сделку на условиях, указанных в адресной заявке, либо направить контрагенту адресную заявку с новыми условиями, либо отклонить полученную заявку.

Таким образом, при заключении сделок в РПС контрагенты ведут переговоры напрямую и теоретически могут согласовать условия, существенно отличающиеся от цен, по которым в этот период совершаются сделки большинством участников рынка. Видимо, именно поэтому ФСФР России исключает результаты сделок по адресным заявкам из расчета рыночной цены. Впрочем, на биржах существуют специальные правила, ограничивающие манипуляции с ценами (например, разд. 31 Правил).

Но Минфин России и налоговые органы утверждают, что и в налоговых целях нельзя ориентироваться на цены организованного рынка адресных заявок (например, цены торгов на ММВБ в режиме РПС).

Правы ли контролирующие органы? Согласно Определению КС РФ от 18.01.2005 № 24-О приоритет при уяснении значения налогового института, понятия или термина должен отдаваться налоговому законодательству, и только при отсутствии возможности определить содержание налогового института, понятия или термина допускается использование норм иных отраслей законодательства. Из этого исходит и судебная практика, не применяющая при рассмотрении споров положения других отраслей законодательства в случаях, когда в законодательстве о налогах и сборах содержится специальное определение того или иного института, понятия или термина для целей налогообложения5.

В рассматриваемой нами ситуации ключевой вопрос – содержит ли пункт 5 статьи 280 НК РФ специальное определение рыночной цены ценной бумаги в целях налого­обложения или же нормы НК РФ недостаточно и нужно обращаться к подзаконным актам ФСФР России, ФКЦБ России?

По нашему мнению, в названной норме содержится вполне самодостаточное специальное определение рыночной цены ценных бумаг, применяемое в целях налогообложения. Пункт 5 статьи 280 НК РФ не делает различий между применяемыми организаторами торговли режимами торгов и не содержит указаний на то, что для целей налогообложения принимаются только результаты сделок по безадресным заявкам.

Следовательно, разъяснения Минфина России и позиция налоговых органов о необходимости при определении финансового результата использовать информацию об интервале цен по сделкам, совершенным только на основании безадресных заявок, поданных в основном режиме торгов, не соответствуют установленному в пунк­те 5 статьи 280 НК РФ порядку определения рыночной цены ценных бумаг.

СУДЕБНАЯ ПРАКТИКА
Буквальное толкование п. 5 ст. 280 НК РФ не ограничивает интервала цен, в пределах которого могут совершаться сделки, только режимом основных торгов (см.: Постановление ФАС МО от 12.11.2008 по делу № КА-А40/10380-08; Определением ВАС РФ от 12.03.2009 № 2410/09 отказано в передаче дела для пересмотра в порядке надзора).
Нормативные основания для определения рыночных цен ценных бумаг именно по результатам основных торгов отсутствуют; доводы налоговых органов о том, что для определения рыночной цены в целях применения п. 5 ст. 280 НК РФ не должны учитываться сделки, совершенные в режиме РПС на основании адресных заявок, отклонены. В названной норме не установлена обязанность налогоплательщика определять рыночную цену реализации ценных бумаг именно по результатам основных торгов (см. постановления 13 ААС от 15.07.2010 по делу № А56-6808/2010, от 21.07.2010 по делу № А56-9475/2010, от 30.07.2010 по делу № А56-95584/2009).

Справедливости ради отметим, что Минфин России в одном из ранних разъяснений6 указывал на необходимость при формировании налоговой базы по операциям с ценными бумагами, обращающимися на организованном рынке ценных бумаг, принимать за интервал цен, указанный в пункте 5 статьи 280 НК РФ, интервал цен того режима торгов, в котором проводилась сделка с рассматриваемой ценной бумагой, подтверждая тем самым, что в целях налогообложения прибыли по биржевым сделкам на основании адресной заявки принимается во внимание интервал цен этого же режима.

Вывод о необходимости применять данные о результатах торгов с использованием адресных заявок для целей пункта 5 статьи 280 НК РФ подтверждается и судебной практикой (см. текст на полях, с. 64).

Таким образом, требование налоговых органов определять рыночную цену ценных бумаг исключительно при помощи интервала биржевых цен режимов торгов, совершаемых на основании безадресных сделок, не соответствует закону.

1 Даже при внесении Федеральным законом от 25.11.2009 № 281-ФЗ существенных поправок в ст. 280 НК РФ уточнение не сделано.
2 См., например: письма Минфина России от 01.02.2007 № 03-03-06/2/14, от 02.02.2007 № 03-03-06/1/54 и от 25.12.2007
№ 03-03-06/2/237.
3 ФКЦБ России также установила, что при расчете рыночной цены ценных бумаг необходимо принимать во внимание только сделки, совершенные на основании безадресных заявок (п. 1.5 Постановления от 24.12.2003 № 03-52/пс «Об утверждении порядка расчета рыночной цены эмиссионных ценных бумаг и инвестиционных паев паевых инвестиционных фондов, допущенных к обращению через организаторов торговли, и установлении предельной границы колебаний рыночной цены»).
4 Утв. Советом директоров ЗАО «ФБ ММВБ» 15.02.2010. Полный текст см. на сайте ММВБ: www . micex . ru.
5 См.: Постановление пленумов ВС РФ и ВАС РФ от 11.06.1999 № 41/9 «О некоторых вопросах, связанных с введением в действие части первой Налогового кодекса Российской Федерации» (п. 8).
6 См.: письмо Минфина России от 14.01.2004 № 04-02-05/5/1.

Ключевые слова: «рыночная цена» – «ценные бумаги» – «налог на прибыль» – «сделка» – «адресная заявка» – «безадресная заявка» – «интервал цен»

Продавцов и покупателей товаров связывает рыночная сделка. С одной стороны, рыночную сделку можно представить как экономическую сделку, которая выступает в форме обмена одной полезности на другую.

Например, продажа товара с целью получения денег или покупки другого товара. При этом объектами полезности в равной мере могут выступать как товары, так и деньги. С другой стороны, это правовая сделка, выступающая в форме договора купли-продажи. При этом вовсе не обязательно, чтобы в каждом конкретном случае между сторонами заключался письменный договор. Например, покупка билета для проезда в автомобильном или железнодорожном транспорте. Форма договора — билет, который является основанием «прав» и «обязанностей» представителя транспортных средств и пассажира. Любая другая сделка — практически то же самое. Товарный чек является основанием для реализации прав и обязанностей сторон. Согласно договору купли-продажи может иметь место разрыв во времени между оплатой товара (услуги) и ее реальным предоставлением (отгрузкой). Но это не меняет сути, договор может предусматривать этот разрыв во времени. С экономической точки зрения важно, чтобы условия договора были выполнены в срок, иначе — цепная реакция, система неплатежей и т. д. Акты купли-продажи могут не совпадать не только во времени, но и в пространстве. Например, согласно договору купли-продажи, заключенному в пункте А, продукция может передаваться покупателям в различных регионах — А, В, С, Д, и т. д. В историческом процессе развития рынка проявились две тен-денции. Первая тенденция — к экспансии, т. е. территориальному расширению и увеличению сфер влияния рынка. Эта тенденция явилась следствием ряда факто-ров: • роста производства товаров; • углубления общественного разделения труда; • расширения и повышения уровня потребительского спроса параллельно росту благосостояния населения; • совершенствования средств транспорта и связи. Вместе с тем в XX столетии имела место и вторая, противоположная тен-денция — к сокращению рыночного пространства в период командно-административного управления в СССР и ряде других стран, которая в конце XX в. сменилась на первую. Таким образом, важнейшая тенденция современного развития связана с развитием рыночной экономики.

«Без реального товара» — это можно воспринимать как сделки с еще не существующим товаром. Его еще нет у продавца в наличии — или потому, что его еще просто не произвели, или потому, что продавец его еще не успел купить для последующей продажи. Вне биржи с ее развитым контрольным аппаратом подобные сделки могли бы привести к мошенничествам невиданных размеров — еще один аргумент за существование бирж.

Контракт на будущую поставку — договор, заключаемый на поставку еще не произведенной продукции по фиксированной цене. Этот контракт является промежуточным между традиционным форвардом и фьючерсной сделкой. Примером здесь может служить контракт на поставку зерна будущего урожая по заранее оговоренной цене.

Фьючерсные сделки — это сделки, как правило, не с целью покупки или продажи товара, а с целью страхования (хеджирования — см. далее) сделок с наличным товаром. Заключаются они по фиксированной на момент заключения сделки цене, с исполнением операций через определенный промежуток времени. До исполнения сделки в качестве гарантии вносится небольшая сумма. Расчеты осуществляет расчетная или клиринговая палата, которая становится посредником между покупателем и продавцом и гарантирует выполнение обязательств. Объектом сделки является не наличный товар, а биржевой контракт (фьючерс). Фьючерсные операции проводят параллельно наличным сделкам, на ту же сумму, но противоположного содержания. При приближении срока оплаты наличных активов или обязательств фьючерсные операции засчитываются (обратными сделками), что позволяет компенсировать потери на наличном рынке прибылью на бирже и наоборот.

Так как сделка заключается по цене сегодняшнего дня, то при операциях на фондовой бирже фондовая ценность в день ее поставки может уже иметь другую цену. Поэтому объектом сделки становятся не только сами акции (товар), но и биржевые курсы акций. В этом случае продавец и покупатель договариваются о перечислении определенной суммы друг другу в зависимости от того какой курс будет зарегистрирован в момент истечения срока контракта.

Кроме фьючерсных широкое распространение также получили сделки с премиями (опционы).

Опцион — это контракт, фиксирующий право одного из участников сделки купить или продать фиксированное количество акций определенной компании по оговоренной цене в ограниченный период времени у своего контрагента. Опцион дает возможность извлечения выгоды за счет изменения курса ценной бумаги. Существует две их основные разновидности: опционы — колл (call), т.е. право купить, и опцион — пут (put), т.е. право продать.

В отличие от фьючерса, где стороны обязаны выполнять заключенный контракт, опцион позволяет своему владельцу, заплатившему некоторую (фиксируемую при покупке опциона) премию лицу, его выпустившему, в момент покупки, потом отказаться от сделки, если по акциям данной компании складывается неблагоприятная конъюнктура. И наоборот, он приобретает акции, если это сулит ему прибыль.

Основные виды опционов выписываются на акции, на индексы их курсов, на процентные ставки по фьючерсам, на валюту. Опцион, как правило, представляет собой именную ценную бумагу.

Для иллюстрации сделок с опционами рассмотрим пример опциона на покупку фьючерсного контракта по цене 140 единиц с уплатой премии в размере 20 единиц. В этом случае покупатель будет иметь прибыль при цене контракта (фьючерса), превышающей 160 единиц, и убыток при цене ниже 160, который составит не более 20 единиц. У продавца ситуация будет прямо противоположной (пример 1).

Таблица. Пример 1

Для аналогичного опциона на продажу данные приведены в примере 2. Его покупатель получит прибыль при цене ниже 120 единиц, а при ее превышении его убыток составит не более 20 единиц. У продавца — наоборот.

Таблица. Пример 2

Вышеуказанные виды опционов делятся еще на несколько подвидов:

1. Простой опцион (или простая сделка с премией). По этой сделке покупатель опциона вправе потребовать от своего контрагента исполнения обязательств, либо полностью отступиться от сделки (право отхода). Если опцион покупает покупатель товара, то мы имеем дело с условной покупкой, а если продавец, то с условной продажей. Премия может быть отдельной от стоимости товара и уплачиваться при заключении сделки, а может учитываться в стоимости товара. В этом случае сумма сделки с условной покупкой увеличивается на величину премии, сумма сделки с условной продажей уменьшается на сумму премии. Оплата премии в случае отхода от сделки осуществляется в день заявления об этом (отступная премия), в случае исполнения сделки — в день исполнения.

2. Двойной опцион — сделка, в которой плательщик премии получает право выбора между позициями покупателя и продавца, а также право отступиться от сделки. В данном случае права плательщика премии увеличиваются вдвое по сравнению с правами при простом опционе, поэтому и величина премии устанавливается в двойном размере. Как и в простом опционе, премия может учитываться отдельно от суммы сделки (обоюдоострая сделка) или включаться в сумму сделки («стеллаж»). При «стеллаже» стоимость товара увеличивается (при сделке на покупку) или уменьшается (сделка на продажу) на размер премии.

3. Сложный опцион — сделка, соединяющая две противоположные сделки с премией, заключаемые одной и той же брокерской конторой с двумя другими участниками торговли. Если брокерская кантора, заключающая сделку, является плательщиком премии, то ей принадлежит право отхода от сделки. Если же брокерская контора получает премию, то право отхода от сделки принадлежит ее контрагентам. Сложный опцион — сделка, открывающая для брокера очень широкие возможности.

4. Кратный опцион — сделка, при которой один из контрагентов получает право за определенную премию в пользу другой стороны увеличить в несколько раз количество товара, подлежащего передаче или приему. Кратность заключается в том, что большее количество товара должного находиться в кратном отношении к обязательному (твердому) минимуму, т.е. превосходить его в 2, 3, 4 раза и т. д., но в пределах максимума, установленного договором. Кратный опцион представляет собой объединение твердой (обычной) сделки с условной, т.к. хотя количество товара и может меняться, все же некоторое минимальное его количество в любом случае должно быть передано или принято.

Как итог рассмотрения сделок с премией можно сказать, что их использование наиболее эффективно в том случае, если происходят временные изменения величины спроса и величины предложения, но в целом экономическая ситуация стабильна, а рынок близок к состоянию равновесия. Если же на рынке наблюдается избыток товара, то опционы будут выгодны продавцу и не выгодны покупателю, и наоборот в ситуации дефицита.

Конвертируемые ценные бумаги — новые современные срочные операции связанные с появлением одной разновидности фондовых ценностей — конвертабильных (конвертируемых) ценных бумаг (привилегированных акций и облигаций). Суть этой фондовой ценности состоит в том, что ее владелец имеет право их обмена на определенное количество обыкновенных акций этой же самой компании (по фиксированному курсу) через определенное время после их приобретения.

Выпуск конвертируемых ценных бумаг позволяет эмитенту реализовать их по более низкому курсу, привлекая инвестора тем, что ожидаемая цена акций будет выше цены конвертабильности. Однако есть угроза, что весь новый тираж может достаться одному инвестору, что может негативно сказаться на контроле над фирмой.

Варрант — еще одна форма биржевой операции — сделка с варрантом. Варрант представляет собой документальную гарантию, предоставляющую покупателю займ для покупки в течение определенного времени акций у компании-эмитента. Его величина зависит от ставки процента по кредитам, близким по сроку к варранту. Повышение процентной ставки снижает величину варранта, а ее снижение, наоборот, увеличивает стоимость варранта.

Бизнес-психология » Секреты эффективных продаж » Заключение сделок

Последний этап — заключение сделки — выглядит как реализация отношения, развертывавшегося соответственно плану, который мы описали, а также как залог продолжения отношений. Если все развивалось без осложнений и нарушений, этот этап ставит точку над «і» и завершает процесс, начатый ради достижения этой цели. Это очень ответственный этап, и для его проведения необходимы определенный навык и умение.

В самом деле, заключение сделки — главный момент, который фактически должен скрепить соглашение, которое до этого момента оставалось устным, номинальным Он связывает партнера обещанием и ставит перед необходимостью принять окончательное решение (ведь платить по счетам придется ему).

Необходимо, следовательно, выстроить акт продажи в соответствии с достижением этой окончательной цели, которая, в сущности, определяет и оправдывает те или иные методы продажи. Поэтому готовиться к этому надо с самого начала.

Это тем более верно, если учесть, что это момент, когда переходят к делу, когда принимают реальное решение. Он всегда связан с преодолением сопротивления и колебаний: выбрать — значит отказаться от всего остального, отказаться от иных возможностей, иногда с некоторым сожалением, и все это в пользу единственного пути, в неоспоримости которого клиент не всегда уверен. Все сказанное определяет необходимость внимательного отношения и действенного присутствия продавца, его бдительности в отношении всего, что может расстроить решающий момент предстоящей сделки.

Нужно, следовательно, изучить условия, необходимые для успешного осуществления данного этапа.

Прежде всего, не следует переходить к нему слишком рано или слишком поздно: может быть, нет необходимости развивать все аргументы, если клиент уже принял решение после двух первых. Продолжение может лишь поставить под сомнение исход продажи и, как мы уже отмечали, изменить поведение клиента в противоположном направлении (время чаще всего работает против продавца). Вместе с тем слишком ранний переход к завершению акта продажи может негативно повлиять на клиента, который чувствуя себя в ловушке, сочтет благоразумным вежливо отказать продавцу.

Иными словами, важно определить благоприятный момент для завершения акта продажи. Для этого могут оказаться полезными следующие советы:

— стремиться к тому, чтобы постепенно склонять клиента в пользу основных аргументов, вызывая частичные и последовательные «да». Мы должны это обеспечить, запрашивая одобрение клиента по каждому из предложенных аргументов на протяжении всего акта продажи. Например: «Вот это действительно интересное преимущество, не так ли?»;

— укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора, отметив при подведении итогов беседы те многочисленные преимущества, которые ему приносит предложение, и указав, какие возможности он рискует упустить, если откажется от покупки.

Наконец, чрезвычайно полезно, если к моменту заключения сделки продавец сможет ответить сам себе на следующие вопросы:

— Действительно ли клиент желает приобрести товар?

— Доверяет ли он товару, мне самому, моей фирме?

— Осознает ли он все выгоды, которые может принести ему это предложение?

— Сможет ли он обосновать свое решение?

— Действительно ли он полномочен принять решение?

— Остались ли у него еще какие-либо веские возражения? Вообще говоря, существует некий набор приемов, относящихся к завершению акта продажи. Опишем их.

— Потерянное преимущество. Прием, хорошо известный, на практике широко используется. Продавец замечает клиенту, что тот рискует потерять преимущество, если немедленно не примет решение. Пример: «Успейте взять сейчас, это товар, который очень нравится покупателям; завтра у меня его, конечно, не будет…», или: «Воспользуйтесь распродажей, цены самые низкие…», или :»Этот товар — в небольших количествах».

— Подведение итога. Подытоживая возражения клиента и ответы, данные на них, продавец далее обобщает преимущество товара, говоря клиенту: «Ну, хорошо! Если вы согласны, теперь нам остается заключить сделку».

— Подразумевая согласие. Этот прием используют во время всего акта продажи, как если бы клиент уже принял окончательное решение приобрести товар: «Я отложу для вас эту модель», или: «Вы думаете, что тысяча штук будет достаточно для первого раза?»

— Беспроигрышная альтернатива. Хорошо известный прием, который заключается в том, чтобы предоставить клиенту между двумя решениями, каждое из которых ведет к покупке. «Какая из этих двух машин кажется вам наиболее подходящей для вас?», «Вы хотите провести испытания на этой неделе или на следующей?», «Вы предпочитаете расплатиться чеком или наличными?».

— Согласие нарастающим итогом. Он состоит в том, чтобы получать одобрение клиента в течении всего хода обсуждения, которое логически приводило бы к заключению. «Если я правильно понял, вы говорите это, потом это, потом еще и т.д., теперь нам остается заключить сделку».

— Последнее возражение. Чтобы подготовить или ускорить завершение продажи, бывает полезно сказать: «Полагаю, что ответил на ваши замечания, может быть, у вас есть еще один, последний вопрос?»

— Преимущество последней минуты. Наконец, для ускорения процесса принятия решения может быть полезно выдвинуть последний аргумент, который является решающим и который должен положить конец колебаниям клиента и обеспечить его окончательное согласие. Этот последний аргумент должен быть выбран продавцом с учетом вкусов и запросов клиента, а также особенностей предлагаемого товара.

Чтобы закончить разговор об использовании приемов на завершающем этапе продажи, следует подчеркнуть следующее:

— Каков бы ни был используемый прием, он кажется нам полезным в этой последней фазе, если он укрепляет уверенность клиента в обоснованности сделанного выбора или облегчает ему выбор.

— Если продавец и не завершил продажу, хорошо, чтобы он удостоверился в согласии клиента по определенным вопросам и отметил моменты, по которым имеются разногласия. Это может оказаться полезным для продолжения отношений и еще предлогом для нового визита или встречи.

«»» Назад Оглавление

Интересные темы:

• Внешнеэкономическая сделка

  Развитие международных торгово-экономических отношений, их международно-правовое урегулирование всегда выражали интересы национального торгового и аграрно-промышленного капитала,…

• Пересчет итогов регистров

  Сворачивал ИБ УТ 11.3 на 31.12.2016, сформировались корректные документы ВНО, но отчеты показывали движения за…

• Лечебно профилактическое

  Лечебно-профилактическое питание — это питание лиц, работающих в условиях неблагоприятного воздействия производственной среды, например токсических…

Работа с возражениями.

Примеры, техника, упражнения

Подмена возражения Все, что хорошо для карточного шулера, хорошо и для продавца (шутка). Продажи подобны игре. Только в карточных играх сумма всегда равна нулю: насколько один проигрывает, настолько другие выигрывают. Вообще-то, все азартные игры на деньги – игры с нулевой

автора Армстронг Майкл

Ответы на возражения Ни один оратор не может быть нормальным оратором, если он не умеет работать с возражениями. Без отработки возражений вся ваша подготовка пойдет коту под хвост. Поэтому для начала вы должны научиться их классифицировать.Возражения делятся на

Из книги Как оказывать влияние. Новый стиль управления автора Оуэн Джо

Возможные возражения Записывай их все! Давить и идти только вперед важно, но надо быть умным. Итак, записывай возражения и на каждое подготовь 5 ответов. Пусть они будут по системе С.А.Л.О. Реальные доказательства того, что возражение

Из книги автора

Из книги автора

Возражения В книгах российских авторов о продаже теме возражений почему-то уделяется излишне много внимания, причем мнения авторов противоречивы. Одни утверждают, что в идеальной продаже не должно быть возражений вообще; другие же полагают, что о продаже можно

Из книги автора

Возражения Клиентов Есть ли у Клиентов типичные возражения при покупке данной категории продуктов и данного продукта? Если да, то есть ли их перечень и продуманные ответы на них?Знают ли их

Из книги автора

Из книги автора

Принцип возражения Однако иногда стоит воспользоваться еще более эффективным способом для привлечения людей на свою сторону: провоцировать их на возражение. Как ни странно, но это работает точно так же, как просьба о совете. Когда люди возражают вам, они демонстрируют

Возражения (сомнения) – естественное состояние покупателя, «продвигающегося» на пути к завершению сделки.

Сомнения часто высказываются в форме критических замечаний, особенно в нашей стране, но в действительности за ними скрывается желание покупателя получить больше информации о товаре или услуге. Каждый клиент хочет «сохранять лицо»: выглядеть знающим, компетентным и делающим правильный выбор.

Приветствуйте возражения!!! Возражение – знак того, что Вас слушают, принимают решение о покупке и нуждаются в дополнительной информации.

Техника активных продаж в магазине

Ошибочные линии поведения при работе с возражениями клиентов

Спор

Аксиома – спорить с клиентом бесполезно.

Спор заставляет клиента занять жесткую позицию, с которой его очень трудно «сдвинуть». Понятно, что если продавец встречает любое «неправильное» мнение покупателя «в штыки», он действует во вред собственным интересам. Даже если продавец вежливо и корректно пытается переубедить клиента, предлагая самые веские аргументы, он мешает успешной покупке.

Уход из ситуации

Такой стиль поведения вызван следующими соображениями: «Спорить с клиентом бесполезно. Пока он сам не примет какое-нибудь решение, лучше не вмешиваться». В этом случае продавец, заслышав нотки сомнения в голосе покупателя, прекращает всякую активность. Длительное молчание продавца в этом случае расценивается клиентом как невозможность добавить ничего хорошего про товар. Поэтому сомнения усиливаются и покупатель стремиться уйти, чтобы оградить себя от неприятных ощущений.

Оправдание

Удел продавцов, не очень уверенных в себе или в достоинствах своего товара. Нерешительность и оправдывающиеся интонации в голосе продавца резко снижают значимость товара в глазах потребителя. Кроме того, клиент может решить, что продавец просто скрывает от него какие-то недостатки.

Типичные ошибки продавцов:

• Паническая боязнь возражений
• Излишняя эмоциональность
• Не слушание клиента
• Отсутствие анализа после завершения ситуации

Основные правила работы с сомнениями клиента

Правило 1

Сомнения клиента надо внимательно выслушать, даже если на первый взгляд они кажутся нелепыми и бестолковыми. Иногда клиенту бывает достаточно озвучить собственные переживания и опасения для того, что бы понять их беспочвенность. Продавец, внимательно выслушивающий возражения покупателя, дает понять: «Мне действительно интересно ваше мнение, даже если оно расходится с моим. Я уверен в себе».

Правило 2

При ответе на возражения клиента не стоит нервничать и раздражаться.

Правило 3

Если ваши аргументы не производят впечатление на клиента, скорее всего вы отвечаете не на тот «скрытый» вопрос. В этом случае следует прояснить, в чем конкретно заключаются опасения покупателя. В 95% случаев за обычными возражениями скрываются личные убеждения клиента, логика которых понятна лишь ему самому.

«Бросаясь» сразу разубеждать покупателя, мы теряем возможность понять суть его сомнений.

Чтобы точнее определить истинную причину возражений покупателя, необходимо задавать уточняющие вопросы.

Лучше использовать открытые вопросы:

v Скажите, пожалуйста, что заставляет вас сомневаться?

v Почему вы так считаете?

v Какая информация необходима вам для изучения?

Оптимально иметь не меньше 10 таких вопросов, отвечающих единственному требованию – получение ответа на вопрос: «В чем истинная причина сомнений покупателя?».

Правило 4

Самый убедительный ответ на сомнения покупателя – это его собственный ответ. Иногда для этого надо использовать специально подготовленные вопросы, а иногда приемы активного слушания.

Правило 5

При работе с сомнениями покупателя необходимо пользоваться приемом «согласись и опровергни». Прием состоит из двух частей. В первой мы соглашаемся с возможной правдой, которая заключена в словах клиента.

«Некоторым покупателям сначала кажется, что у нашей продукции высокая цена …»

«Мне самому сначала казалось, что продукция конкурентов ничем не отличается от нашей …»

Такие фразы помогают клиенту понять, что его внимательно слушают и частично разделяют его опасения, что повышает уровень доверия клиента к словам продавца. Именно в этот момент мы используем вторую часть приема, которая вводит дополнительную информацию для клиента и опровергает его сомнения.

«Некоторым покупателям сначала кажется, что у нашей продукции высокая цена. Потом после более подробного знакомства со всеми преимуществами они меняют свое мнение на прямо противоположное. Давайте посмотрим, почему так происходит …».

Важно, чтобы первая часть и вторая не были связаны друг с другом по принципу: «Да …, но …».

Лучше использование словосочетаний:

• В то же время
• С другой стороны

Правило 6

Прежде чем переходить к другому аргументу, опровергающему сомнения клиента, необходимо получить его согласие с предыдущим доводом. Если мы не получили от клиента согласия, это означает, что он остался на своей точке зрения и мы не можем продвигаться дальше, к завершению сделки.

Необходимо внимательно следить за невербальными характеристиками поведения клиента.

Однако лучше убедиться в согласии с помощью вопросов:

• Вы согласны с этими аргументами?
• Это снимает ваши опасения?
• Я ответил на все ваши вопросы или какие-то детали остались без ответа?

Правило 7

Необходимо подвести итоги беседы. В этом маленьком резюме должны присутствовать сомнения клиента и те позитивные доводы, с которыми клиент согласился. Во время резюме лучше говорить словами клиента. Это позволит клиенту почувствовать, что он принимает ответственное решение сам, без нажима со стороны продавца.

Правило 8

К сожалению, бывают случаи, когда в результате правильно проведенной работы клиент все равно остается при своем мнении и не желает приобретать товар. Не стоит расстраиваться! Если клиент «дозреет», он придет к нам снова, т.к. когда потребность в товаре усиливается, клиент бессознательно стремиться купить товар именно там, где ему было комфортно общаться.

Типичные ошибки продавцов:

• Неумение работать с возражениями
• Нежелание работать с возражениями
• Неправильное понимание истинных причин возникновения возражений
• Отсутствие анализа
• Отсутствие коллективного обсуждения наиболее типовых и сложных возражений
• Переход на личности

Алгоритм работы с возражением

Например, возникает вопрос цены:

– Почему так дорого?

Согласись!

Не с возражением, а с тем, что возражение важно.

– Я понимаю, сейчас вы думаете именно так…

– Да, я понимаю, мы должны обсудить вопрос качества…

– Да, это важно, мы предлагаем последнюю новинку…

– Уточни и конкретизируй.

• с помощью альтернатив .

– Вы сравниваете наши цены с чьими-то другим или рассчитывали на определенную сумму? Если клиент не понимает, за что такие деньги, то необходимо объяснить ему преимущества своего продукта.

Именно на этом этапе мы можем приблизиться к пониманию «намерения».

Например, конкретизировать необходимо понятие «качество». Это, как и счастье, каждый понимает по-своему.

• перефразировав слова клиента.

Необходимо поддерживать с клиентом «обратную связь», т.к. легче удерживать внимание, находясь в состоянии диалога.

1) «…не так ли?»

2) «я правильно Вас понял, что …?»

Аргументируй.

Аргументация должна быть только с позиции интересов клиента.

Когда клиент общается с вами, нужно узнать, что для него важно в выборе крема для загара.

Пример 1:

-«Почему необходимо использовать несколько степеней защиты от лучей?»

-«Мы предлагаем Вам начать в большей степени защиты, чтобы гарантировать Вам ровный и качественный загар, для Вашего удобства мы предлагаем Вам вот и вот этот крем, и Вы будете уверены в эффективности и красоте загара.»

Пример 2:

– « Почему фирма французская, а производство польша?»

– « Это говорит о том, что фирма активно расширяется и ее продукция пользуется спросом»

То есть, мы объясняем клиенту, почему ему это хорошо.

Резюмируй, или подведи итог.

На этом этапе важно знать об «Эффекте края». Это значит: то, что Вы хотите, чтобы человек запомнил, необходимо поместить в начало и в конец разговора.

Работа с возражением: «Слишком дорого»

Техника работы с возражением:

«Слишком дорого»

Я не могу позволить себе это. 1) Выявление разницы между ожидаемой и предлагаемой ценой и оперировать ею – предложить более дешевый аналог или скидкуНО : если в 1.5 раза больше, убедить сложно.Для меня большая сумма, но я могу ее потратить. 2) Выявление разницы между ожидаемой и предлагаемой ценой и оперировать ею.3) Разбивка цены на срок использования (сколько времени пользоваться)Разница между инвестициями и потреблением4) Сравнение, доведенное до абсурда (сколько у Вас в месяц уходит на бензин, транспорт или телефон?)

Дорого по сравнению с… (мы проводили исследования) Это не должно столько стоить: (Человек хочет, чтобы его убедили, что это столько стоит) 1) цена-качество выясняется 2) цена-престиж на этапе 3) цена-сервис уточнений 4) цена и ее составляющие 1) качество продукции, известность, экологичность, 3) цена-сервис (с нами работают 90% салонов – 8 лет на рынке) 4) В цену входит – дорогие качественные ингредиенты, натуральные масла и травы 5) А сколько по Вашему стоят наши репутация и гарантия?

Завершение сделки

Если вы правильно построили деловую беседу, уделив особенное внимание сбору информации о клиенте, если вы устроили презентацию товара в соответствии с его интересами и особенностями, если вы развеяли все сомнения, вам не нужно прилагать большие усилия для завершения сделки.

Однако, это не всегда так, в реальной жизни возможны варианты.

2.6.1. Клиент готов

Как определить, что клиент «дозрел»?

Существуют так называемые сигналы покупки, когда:

• Клиент обсуждает покупку с подругой.
• Возможность скидок.
• Согласен с ценой.
• Обсуждает вопросы применения, которые обычно следуют после покупки.

При закрытии сделки лучше оперировать альтернативными вопросами: «Вы будете платить наличными или банковской картой?», «Вам упаковать?».

2.6.2. Клиент сомневается

Здесь имеется в виду ситуация, когда клиент сомневается, но его можно «дожать».

Пройдя все стадии, клиент говорит: «Я подумаю», значит:

• У него остались сомнения.
• Он хочет сравнить (с чем-то) или с кем-то посоветоваться.
• Просто отказ.

Здесь важно наблюдать за поведением клиента. Если у клиента возникают сомнения, то ошибки могли быть допущены на этапе выявления потребности (сбора информации), когда вы выясняли мотивы или на этапе презентации, когда вы не все уточнили или слишком загрузили клиента деталями, его не интересующими.

Если остались вопросы на этапе завершения, то есть шанс убедить клиента. Лучше оперировать альтернативными вопросами:

«Скажите, у вас остались еще вопросы или вы хотите с кем-то посоветоваться?»

«Скажите, что вам понравилось и что не понравилось и какие еще есть вопросы?»

На клиента можно повлиять с помощью следующих законов:

• Закон взаимной договоренности

«Мы с вами договорились, что…», «как мы с вами договаривались…» т.е. подведение позитивного итога.

• Закон как условие

«По технологии этого сделать не возможно». На людей с внутренней референцией действует как на быка красная тряпка. Этого закона следует избегать, лучше сказать: «Для вас это выгоднее, т.к. ….».

• Закон общепринятых норм

Хорошо действует на людей с внешней референцией. «Так принято, модно. Большинство заказывают это…»

• Экспертное влияние

Возможно в ситуации, когда вы ссылаетесь на свой опыт: «Я профессионал и могу посоветовать это…», «Когда я это делала для (престижного клиента), он остался очень доволен». Экспертное влияние также может быть основано на статистике: «в России, где принято использовать краски самостоятельно, чаще всего заказывают это..»

• Харизматическое влияние

Эффективно, когда уже установлен контакт: «Для себя я выбрала бы это….», «Вы знаете, я вам советую…»

• Влияние вознаграждения

«Сделав это, вы выиграете в том-то…».

2.6.3. Клиент сравнивает с конкурентами.

Когда клиент хочет сравнить товар и услуги вашей компании с конкурентами, необходимо помнить следующие правила:

1. Сравнивать необходимо корректно – конкуренты не плохие, они другие .
2. Необходимо помнить, что сравнивать лучше с теми марками, которые не обладают каким – то свойством, присущим нашей продукции.
3. Похвали конкурента в малом, а себя в большом и тебе поверят.
4. Ключевые фразы: обратите внимание на …, у нас отличие в том, что …, обыкновенный шампунь продается даже в продуктовом…,
5. ВСЕ НАШИ ПРЕИМУЩЕСТВА ВЫ ДОЛЖНЫ ПРЕДСТАВЛЯТЬ КАК ВЫГОДЫ КЛИЕНТА .

Клиент уходит

Имеется ввиду ситуация, когда клиент дает окончательный отказ и уходит.

Необходимо предложить варианты дальнейшего контакта. Мы опять используем альтернативные вопросы типа: «Вы зайдете к нам в след раз или лучше мне перезвонить Вам в случае проведения акции?». Предложить взять визитку и каталог.

Приемы завершения сделки

Подведение итогов

Нет товаров без недостатков. Кроме того, у любого товара есть один общий недостаток – за него надо платить. В завершающей стадии продажи клиенту надо для облегчения принятия решения – расстаться с деньгами, еще раз помочь взвесить все «за» и «против».

Поэтому необходимо еще раз красочно и коротко описать те преимущества, которые клиент увидел в товаре, остановиться на тех недостатках, которые были выявлены в процессе беседы и наглядно показать, что плюсы перевешивают минусы.

Для этого надо соблюдать следующие условия:

• Переходить к завершению сделки можно, если клиент свободно и расковано высказывает свою точку зрения, заинтересовано смотрит на товар и внимательно слушает продавца.
• Все преимущества и недостатки были предварительно обсуждены с клиентом. При перечислении аргументов необходимо использовать слова и суждения клиента.
• Не стоит «пропускать» в своей речи недостатки товара, которые отметил клиент. Следует воспользоваться теми доводами, которыми клиент сам себя «разубедил» на стадии работы с возражениями.
• При перечислении достоинств и недостатков важно использовать наглядность.
• После каждого довода дождаться подтверждения со стороны клиента.

Сведение принятия решения к формальности

На этой стадии не стоит пользоваться «отпугивающими» словами:

• Деньги
• Дорого
• Профессиональные
• Купить

Для перехода к завершению сделки лучше пользоваться фразами:

• Основной вопрос мы решили, теперь остаются лишь детали. Давайте я соберу Ваш заказ.
• Теперь осталось лишь правильно все применить. Посмотрите, пожалуйста, вот сюда я кладу инструкции и каталог

Альтернативный вопрос

Для непосредственного завершения сделки.

ОБЯЗАТЕЛЬНО ВОЗЬМИТЕ КОНТАКТНУЮ ИНФОРМАЦИЮ! (если чувствуете, что клиент является нашим Приверженцем)

Типичные ошибки продавцов при завершении сделки:

• Неправильная диагностика состояния клиента
• Отсутствие доведения сделки до конца
• Додумывание причин, не позволяющих завершить сделку
• Слабое знание конкурентов
• Боязнь конкурентов
• Боязнь давать информацию о конкурентах
• Некорректные отзывы о конкурентах
• Боязнь задавать завершающие вопросы
• Боязнь запросить контактную информацию
• Неумение запросить контактную информацию
• Отсутствие домашних заготовок, для получения контактной информации
• Нежелание запрашивать контактную информацию
• Непонимание важности получения контактной информации
• Неправильная аргументация клиентам необходимости оставления такой информации

Фразы, помогающие аргументировано ответить на некорректные пожелания клиентов.

• Я не могу нарушить указания директора.
• Нам так говорит администрация (директор).
• В компании АВС совместно с партнерами проводили исследования, каким образом это лучше делать и пришли к выводу, что лучше делать так.

Фразы, помогающие убедить клиентов

Мы любим наши товары.

• Вы поедите на машине, в которой вам нравится внешний дизайн, но не работают тормоза?
• Российский автомобиль может выглядеть так же, как и импортный, но стоит совсем по-другому.

Прием «нравится – не нравится»(выяснить, что не нравится и предложить альтернативу)

Пример №1:

Клиент: Этот крем мне, кажется, мне не подойдет. Я должна подумать.

Менеджер: Понимаю. Подобное решение требует внимательного рассмотрения, и я готова помочь Вам принять правильное решение. Вы увидели определенные плюсы в наших кремах, но у Вас есть некоторые сомнения. Скажите мне, пожалуйста, что Вам понравилось больше всего и что вызывает сомнения?

Клиент: Очень хорошо, что в нем есть лечебные травы, а вот можно ли его использовать как увлажняющий и освежающий?

Менеджер: Позвольте предложить Вам вот этот крем…Он как раз обладает и лечебными свойствами и увлажняет.

Пример №2

Клиент: Этот профессиональный фен очень дорогой. Я должна подумать.

Менеджер: Да я согласна с Вами. Цена действительно Выше чем у обычного. Что Вы считаете главным преимуществом этого фена от обычного?

Клиент: Я думаю, что у него мощный мотор и он служит дольше, но он какой то тяжелый.

Менеджер: Давайте я предложу Вам вот эту модель…Она, вполне, легкая, но прослужит очень долго и Вы не пожалеете, что приобрели ее у нас.

Прием «разрешите мне помочь Вам»

(присоединиться и сформировать выбор клиента)

Пример №1

Клиент : Я просмотрела столь оттенков краски. Я должна подумать.

Менеджер: Я вполне понимаю Вас. Вы мне сказали что нуждаетесь сейчас в изменении имиджа и покупке краски за определенный бюджет. Моя цель – помочь Вам получить ее. Вы могли бы сказать, что именно Вас останавливает?

Клиент: Я с одной стороны хочу красный оттенок, а с другой мне кажется он не очень мне идет к лицу.

Менеджер: Разрешите мне помочь Вам. Учитывая Вашу короткую стрижку и цвет Ваших глаз, я рекомендую Вам выбирать вот из этой коричневой палитры. Как Вам вот этот оттенок? Думаю, он как раз будет отражать всю Вашу природную красоту.

Пример №2

Клиент: Не понимаю, почему это шампунь стоит таких денег. Что в нем такого ценного? Я должна подумать.

Менеджер: Безусловно данный шампунь относится к SPA-серии и стоит достаточно дорого. Но эта серия изготавливается на основе морской воды с водорослями и минералами. Давайте я подберу Вам необходимый шампунь. У Вас сухие и ломкие волосы?

Клиент: Да, мне хотелось бы, чтобы они не были такими.

Менеджер: Разрешите мне помочь Вам. Я предлагаю Вам вот этот … уникальный шампунь с питательным эффектом луковиц волос. Постоянное применение его в течение 2-3-х месяцев улучшит структуру Ваших волос. Думаю, Вы останетесь очень довольны.

Прием «Это обычно означает…»

(проговорить возражение клиента вслух и найти решение)

Пример №1

Клиент: Я уже слышала об этом чудо-препарате. Я должна подумать. Спасибо.

Менеджер: Понятно. Всякий раз, когда я слышу такой ответ, это обычно означает, что есть какое-то сомнение, которое останавливает. Вы считаете его действие не реальное?

Клиент: Ну не знаю, моя подруга купила и все как то впустую.

Менеджер: Если Вы позволите, я расскажу Вам как правильно его использовать. Возможно, Ваша подруга использует его не по инструкции. Наша компания как раз всегда продает те средства, которые уже прошли испытания и зарекомендовали себя с лучшей стороны.

Пример №2

Клиент: Ваша цена выше, чем в компании АВС. Я могу купить там это за меньшую цену.

Менеджер: Понятно. Если бы дело было не в цене, Вы бы купили у нас?

Клиент : Вполне вероятно.

Менеджер : Хорошо. Вы правы, цена на шампунь у компании АВС немного ниже, чем у нас. В то же время мы предлагаем дополнительные услуги, которые Вы не получаете прямо сейчас, такие как бонусная карта, розыгрыши подарков, подарочная упаковка, проведение презентаций по использованию средств с распродажей при наличии карты и так далее.

Поэтому, хотя на первый взгляд вы платите больше, на самом деле Вы экономите деньги, покупая у нас. Почему бы нам не оформить покупку и получить бонусную карту для Вас прямо сейчас?

«Договориться так и не удалось, но хоть накричались всласть.» Юрий Татаркин.

Возражения клиентов — это то, с чем действительно трудно «бороться»

— это то, чего очень боятся менеджеры и продавцы в процессе переговоров и продажи.

— это то, что на всегда вызывает живой интерес. Причем при сборе ожиданий эта тема часто звучит как «борьба с возражениями», «преодоление возражений», или — «как разбить возражения клиента», «как доказать клиенту, что он не прав» и т. д.

Я считаю, что с возражениями не надо бороться. Лучше их предупредить. Профилактика — лучшее средство от появления возражений. Вспомните, когда надвигается эпидемия гриппа, мы что все дружно делаем? Правильно, начинаем усиленно пить чай с лимоном, принимать витамин С, т.е. стараемся повышать свой иммунитет различными способами. И в результате всех наших действий вероятность заболевания гриппом заметно снижается.

Так вот, представьте, что возражения клиентов это то, с чем не надо бороться. Их надо просто предупредить. И вместо чая с лимоном у нас должны быть заготовлены вопросы, с помощью которых мы лучше всего сможем выявить потребности клиента. Вопросы — ваше спасение. И тогда, поверьте, возражений обязательно станет меньше. Только не думайте, что их вообще не будет. В этом случае, это уже не продажа, а сбыт.

Схемы работы с возражениями клиентов

Если кто-то забыл, или еще не знает схемы работы с возражениями клиентов, то кратко это должно быть так:

1. Выслушайте возражение до конца. Дайте человеку выговориться и растратить энергию. Каждому клиенту важно быть услышанным. Более того, если он говорит вам о своем недовольстве — он еще готов к сотрудничеству. В противном случае он молча бы ушел, сделав свои выводы.

2. Согласитесь с правом человека иметь свое мнение. И не забудьте «присоединиться» к этому мнению. Только немного иначе, чем его высказывает клиент. Если клиент говорит вам, что дорого, скажите ему, что он прав. И вы согласны с тем, что вопрос цены (и для вас в том числе) имеет важное значение при выборе товара/услуги. И вот здесь на первое место выходят преимущества вашего продукта.

3. Задайте ряд уточняющих вопросов , чтобы найти и понять источник возражения. «Что вы имеете ввиду, когда говорите…», «Что именно вы подразумеваете под …» Т.е. должно быть абсолютно ясно, что вы и клиент имеете ввиду одно и то же. И говорите об одних и тех же вещах, а не о разных.

4. Отвечайте на возражение грамотно и профессионально. Работайте с внутренними убеждениями клиента. Постарайтесь разговорить клиента. Задавайте вопросы, формирующие позитив. Обращайтесь к будущему, к тому удовольствию, которое в результате вашего общения будет у клиента. Дайте понять клиенту, что вы с ним заодно, что вы на его стороне.

5. Найдите выход, удовлетворяющий вас обоих. Подкрепите свое намерение удовлетворить клиента конкретными договоренностями. Поблагодарите за сотрудничество и расстаньтесь в хорошем настроении. Заметьте, что у вас тоже настроение поднялось.

Следующие правила важно не забывать на при каких обстоятельствах. При любых эмоциях, которые вы испытываете во время общения с клиентом, соблюдайте их.

Правило 1. Никогда не спорьте с клиентом. Подстраивайтесь и ведите диалог.

Правило 2. Никогда не нападайте на клиента. Каждый человек имеет право на свое собственное мнение.

Правило 3. Старайтесь сделать так, чтобы человек сам предлагал варианты и возражал на собственные возражения.

Правило 4. В любой коммуникации с клиентом делайте так, чтобы он ушел от вас в лучшем настроении, чем пришел к вам.

Не забудьте в этом увлекательном процессе и про себя. То, какие вы будете испытывать эмоции, будет зависеть в том числе и от вашего знания и умения понимать и желания договориться с вашим самым лучшим в мире клиентом.

А сейчас для тех, кто ищет самые лучшие секреты от самых лучших мастеров в продажах — великолепный мастер-класс Дмитрия Норка! В 2012 году его советы в работе с возражениями клиентов точно пригодятся.

Вы хотите продавать эффективнее? Хотите умело бороться с возражениями при продаже вашего товара? Ниже в статье 12 наиболее частых возражений и методов борьбы с ними.

Как бы хорошо вы не установили психологический контакт с клиентом, как бы ему не понравились, как бы отлично вы не выяснили ситуацию и потребности, все равно может остаться много возражений, с которыми вам придется работать.

Почему возражает клиент?

У него может быть плохое настроение. Возможно, он хочет поторговаться. Возможно, его не устраивает то, что вы предлагаете. Возможно, он хочет доказать вам, что продать товар ему не так просто. Возможно, он хочет оставить последнее слово за собой. Возможно, он такой человек, который привык самоутверждаться, возражая собеседнику. Возможно, он любит поспорить. Возможно, его не устраивает цена.

Как надо работать с возражениями?

Не старайтесь искать «убойный» аргумент: его часто просто не существует. Он может оказаться убедительным лишь для вас, а для клиента — нет. Всегда отвечайте на возражения, даже если ответ не кажется убедительным вам самому.
У вас с клиентом разные лабиринты возражений. Не надо накладывать свой лабиринт на лабиринт клиента. Нельзя форсировать и отвечать на возражения механически, иначе клиент почувствует давление и уйдет. Обязательно работайте с возражениями, добавляя эмоции, шутки, улыбки, комплименты, используя небольшие отступления в сторону.

Работа с возражениями в продажах: Метод 1 — «Да, но…»

Клиент: «У вас дорого».
Вы: Да, но у нас качественный товар.
Клиент: «Я слышал негативные отзывы».
Вы: Да, но положительных отзывов от довольных клиентов гораздо больше.
Клиент: «Долго возите».
Вы: Да, но зато у нас много товара и абсолютно все есть в наличии на складе.
Клиент: «Нет денег».
Вы: Да, но у нас есть возможность кредита (лизинга).
Вы: Да, но давайте встретимся на перспективу.
Вы: Да, но давайте сравним…
Так работает метод «Да, но…».

Работа с возражениями в продажах: Метод 2 — «Именно поэтому…»

Клиент: «Я подумаю».
Вы: Именно поэтому я хочу с вами встретиться, все вам рассказать, чтобы вам было над чем подумать.
Клиент: «Хорошие личные отношения с действующим поставщиком».
Вы: Именно поэтому я и хочу начать с вами сотрудничать, чтобы с нами у вас тоже были хорошие личные отношения.
Клиент: «Не хочу платить предоплату».
Вы: Именно поэтому у нас есть масса других достоинств, которые позволят это компенсировать.
Клиент: «Есть поставщик».
Вы: Именно поэтому я бы хотел с вами встретиться для того, чтобы рассказать о наших преимуществах.
Клиент: «У вас дорого».
Вы: Именно поэтому я и хочу, чтобы вы взяли только пробную партию.
Чтобы сами смогли убедиться, что наш товар стоит этих денег.
Так работает метод «Именно поэтому…».

Работа с возражениями в продажах: Метод 3 — «Задать вопрос»

Клиент: «Дорого».
Вы: С чем вы сравниваете?
Вы: Почему вы так решили?
Вы: Что для вас дорого?
Вы: Сколько для вас недорого?
Клиент: «Нет денег».
Вы: Что вы имеете в виду?
Вы: А когда открывается бюджет?
Вы: А когда мы сможем с вами встретиться для того, чтобы познакомиться на перспективу?
Клиент: «У конкурентов дешевле».
Вы: Как вы определили, что у нас одинаковый товар?
Клиент: «Хорошие личные отношения с другими».
Вы: Почему это мешает вам просто рассмотреть наше предложение?

Это выясняющие вопросы. Можно задать вопрос, который заставит клиента задуматься. Назовем его «подгружающий вопрос». Это вопрос, который содержит скрытое утверждение. Вот пример:

Клиент: «У вас дорого».
Вы: Если бы у нас было дорого, с нами долгие годы не работало бы столько клиентов. Как вы думаете, почему они у нас покупают?
В предыдущем примере мы разбили вопрос на два предложения. Первое — это утверждение, а в конце вопрос. Второй же — это вопрос со скрытым утверждением внутри. Такой вопрос заставляет клиента задуматься.

Работа с возражениями в продажах: Метод 4 — «Давайте сравним»

Метод очень хорошо подходит к возражению «Дорого».
Клиент: «Дорого».
Вы: Давайте сравним.
И начинаете сравнивать по пунктам: Какой объем партии вы берете? С какой периодичностью? На каких условиях происходит оплата? Какая отсрочка? Какова величина товарного кредита? Какое качество товара? Кто производитель? С какого склада отгружается? Есть ли в наличии? Какими партиями? Какой ассортимент дополнительно берете помимо этого товара? Были ли у них проблему с качеством? Как быстро они возвращают в случае брака? Какие гарантийные условия они дают? Какое сервисное обслуживание они предлагают дополнительно? Если ли у них пост сервисного обслуживания? Как давно эта компания на рынке, чтобы гарантировать исполнения тех обязательств, которые она на себя берет?

Вот как много есть параметров для сравнения методом «Давайте сравним», когда клиент утверждает, что у вас дорого. Дело в том, что когда клиент начинает рассказывать, что у вас дорого, он пытается заставить вас поверить, что товар у всех одинаковый, а у вас он просто дороже. Ваша задача, используя метод «Давайте сравним», показать клиенту, что нет одинаковых вещей.

Работа с возражениями в продажах: Метод 5 — «Подмена»

Еще иногда его еще называют «Парафраз». Первый вариант подмены — вы меняете возражение на выгодное вам утверждение. Подмена начинается со слов: «Я правильно вас понял(а)?», «Насколько я понял(а)…», «То есть вы имеете в виду, что…» — и дальше идет изменение возражения на утверждение.
Клиент: «У вас дорого».
Вы: Меняйте возражение на выгодное вам утверждение: «Я правильно понял(а), если вы убедитесь, что наш товар более качественный, вы готовы купить его?»
Клиент: «У вас нет в наличии».
Вы: «Я правильно понимаю, что если мы будем планировать под вас склад, то вы готовы у нас покупать?»
Клиент: «У нас нет денег».
Вы: «Насколько я понимаю, если мы с вами договоримся о качестве товара и об условиях поставки, то при следующей закупке вы купите у нас?»

Так работает метод подмены возражения.
Помните, что вы с одного ответа на возражение не убедите клиента сразу Вы просто обойдете стену возражения в его голове и продвинетесь на шаг ближе по лабиринту из возражений к заветному центру — «Да».

Работа с возражениями в продажах: Метод 6 — «Деление»

Хороший метод, когда вам нужно доказать, что более дорогой товар выгоднее, чем товар более дешевый. Типичный пример — это моющее средство. Всем известная компания, которая продает дорогие моющие средства в небольшой упаковке, пытается доказать, что эти моющие средства более эффективны, чем остальные моющие средства, продающиеся в большей упаковке за меньшие деньги.
Как же это сделать? Все очень просто. Давайте поделим на количество тарелок: «С помощью дорогого моющего средства в маленькой упаковке можно отмыть 1 000 тарелок, а с помощью недорогого моющего средства в большей упаковке можно отмыть только 300 тарелок. Как вы видите, несмотря на то, что наше средство дороже и упаковка меньше, оно отмывает 1 000 тарелок, что в 3 раза больше. Поэтому даже если цена другого средства меньше на 30%, а объем его упаковки больше в 2 раза, все равно это не перекроет трехкратное увеличение количества посуды, которое можно отмыть».
Когда речь идет о моющих средствах, то тут легко поделить на количество тарелок. А если у вас другой товар или услуга? Вы должны выдумать такой параметр, на который вы сможете делить. Причем так, чтобы приведенная стоимость за одну единицу была у вас либо меньше, либо такой же, как у конкурентов.

Работа с возражениями в продажах: Метод 7 — «Сведение к абсурду»

Вы берете возражение клиента и сталкиваете его с более сильным утверждением. Например:
Клиент: «У вас дорого».
Вы: Если бы у нас было дорого, то с нами бы не работало столько клиентов долгие годы.

Работа с возражениями в продажах: Метод 8 — «Ссылка в прошлое»

Чтобы этот метод сработал, найдите в прошлом опыте клиента такие действия, которые похожи на предлагаемые вами. Тогда ему будет легче согласиться на ваше предложение.
Вы: Вы же когда-то выбрали этого поставщика, потому что он предложил выгодные условия. Может быть, пришло время рассмотреть наши условия?
Вы: А у вас был в жизни такой случай, что вы купили более дешевую вещь, а потом все равно купили дорогую, потому что дешевая вас не устроила? И вам было жалко тех денег, которые вы потратили на дешевую вещь?
Конечно, такой случай был. Даже если клиент этого не скажет. Подобный опыт есть у большинства людей, поэтому, не дожидаясь ответа, вы можете подытожить: «Возможно, здесь так же. Давайте вместе посмотрим, устроит ли вас тот более дешевый вариант!» Опираясь на то, что это уже было в прошлом опыте клиента, вам легче его убедить.

Работа с возражениями в продажах: Метод 9 — «Ссылка в будущее»

Очень хороший метод для того, чтобы разговорить клиента. Если клиент у вас еще пока ничего не покупает, вы можете сказать: «А что бы вы выбрали, если бы решили покупать? Что бы вы стали покупать?»
Если у вас хороший психологический контакт с клиентом, то он начнет рассказывать. А если не начнет, то вы можете еще немножко подтолкнуть его к рассуждению о будущем: «Возможно, вы бы стали брать вот это, потому что вот так. Потому что вам необходимо вот это».
Если клиент начал рассуждать о будущем, это дает вам возможность понять, чего он хочет, и выстроить правильную аргументацию, найти правильные зацепки для того, чтобы продолжить продажу.

Работа с возражениями в продажах: Метод 10 — «Ссылка на нормы»

Ссылка на нормы начинается словами: «Для компании вашего уровня совершенно нормально…». Таким образом, я утверждаю, что есть некая норма поведения.
Клиент: «У нас есть поставщик».
Вы: Для компании вашего уровня совершенно нормально иметь несколько поставщиков.
Клиент: «Мы покупаем дешевле».
Вы: Для компании вашего уровня совершенно естественно приобретать более дорогие, но более качественные вещи.
Так работает метод «Ссылка на нормы».

Работа с возражениями в продажах: Метод 11 — «Завышенная планка»

Завышенная планка — это рассказ о более сложном случае. Очень часто менеджер, рассказывая клиенту о том, как он работает с более крупной компанией, получает в ответ возражение клиента: «Ну, это крупная компания, а мы-то маленькие. Мы не можем». Поэтому не рассказывайте клиенту о более крупной компании, расскажите лучше о более сложном случае и о более мелком клиенте. Пример:
Клиент: «Вы далеко находитесь».
Вы: Мы возили и еще дальше. За пределы области.
Клиент: «У нас очень специфичный бизнес».
Вы: Вы знаете, я с вами согласен. Но мы работали даже с фирмами, где настолько специфический бизнес, что никто кроме нас не мог им поставить товар.
И приведите примеры: горнодобывающий комбинат, космический проект и так далее. Там, где специфика была крайне важна, и там, где она была даже более серьезной, чем у вашего клиента.

Работа с возражениями в продажах: Метод 12 — «А что могло бы вас убедить, несмотря на…»

Этот метод — палочка-выручалочка. Даже если у вас все вылетело из головы, прибегайте к нему
Клиент: «У вас дорого».
Вы: А что могло бы вас убедить в необходимости покупки, несмотря на то, что у нас чуть дороже?
Клиент: «Нет денег».
Вы: Что могло бы вас убедить заключить договор, когда появятся деньги?
И так далее. Если же у вас все вылетело из головы и вы не знаете, как ответить на возражение клиента или клиент поставил вас в ступор постоянным упоминанием одного и того же возражения, спросите: «А что могло бы вас убедить, несмотря на это возражение?» Может оказаться, что это возражение ложное и за ним стоит совсем другое возражение, с которым и нужно работать.

Каковы некоторые убедительные варианты использования для зависимых типов методов?

Более или менее любое использование типов членов (т. Е. Вложенных) может привести к необходимости использования зависимых типов методов. В частности, я утверждаю, что без зависимых типов методов классический шаблон торта ближе к анти-шаблону.

Так в чем проблема? Вложенные типы в Scala зависят от включающего их экземпляра. Следовательно, в отсутствие зависимых типов методов попытки использовать их вне этого экземпляра могут быть крайне затруднительными. Это может превратить проекты, которые изначально кажутся изящными и привлекательными в чудовищности, которые кошмарно жестки и трудны для рефакторинга.

Я проиллюстрирую это упражнением, которое я даю во время моего Advanced Scala учебного курса ,

trait ResourceManager {
  type Resource <: BasicResource
  trait BasicResource {
    def hash : String
    def duplicates(r : Resource) : Boolean
  }
  def create : Resource

  // Test methods: exercise is to move them outside ResourceManager
  def testHash(r : Resource) = assert(r.hash == "9e47088d")  
  def testDuplicates(r : Resource) = assert(r.duplicates(r))
}

trait FileManager extends ResourceManager {
  type Resource <: File
  trait File extends BasicResource {
    def local : Boolean
  }
  override def create : Resource
}

class NetworkFileManager extends FileManager {
  type Resource = RemoteFile
  class RemoteFile extends File {
    def local = false
    def hash = "9e47088d"
    def duplicates(r : Resource) = (local == r.local) && (hash == r.hash)
  }
  override def create : Resource = new RemoteFile
}

Это пример классического шаблона торта: у нас есть семейство абстракций, которые постепенно уточняются через иерархию (ResourceManager/Resource уточняются FileManager/File, которые, в свою очередь, уточняются NetworkFileManager/RemoteFile). Это игрушечный пример, но шаблон реален: он используется в компиляторе Scala и ​​широко использовался в плагине Scala Eclipse.

Вот пример используемой абстракции,

val nfm = new NetworkFileManager
val rf : nfm.Resource = nfm.create
nfm.testHash(rf)
nfm.testDuplicates(rf)

Обратите внимание, что зависимость пути означает, что компилятор гарантирует, что методы testHash и testDuplicates для NetworkFileManager могут вызываться только с аргументами, которые ему соответствуют, т.е. это собственное RemoteFiles и ничего больше.

Это, несомненно, желательное свойство, но предположим, что мы хотим, чтобы переместить этот тестовый код на другой исходный файл? С зависимыми типами методов тривиально легко переопределить эти методы вне иерархии ResourceManager,

def testHash5(rm : ResourceManager)(r : rm.Resource) = 
  assert(r.hash == "9e47088d")

def testDuplicates4(rm : ResourceManager)(r : rm.Resource) = 
  assert(r.duplicates(r))

Обратите внимание на использование здесь зависимых типов методов: тип второго аргумента (rm.Resource) зависит от значения первого аргумента (rm).

Это можно сделать без зависимых типов методов, но это крайне неудобно и механизм совершенно не интуитивен: я преподаю этот курс уже почти два года, и за это время никто не нашел беспроигрышного рабочего решения.

Попробуйте сами …

// Reimplement the testHash and testDuplicates methods outside
// the ResourceManager hierarchy without using dependent method types
def testHash        // TODO ... 
def testDuplicates  // TODO ...

testHash(rf)
testDuplicates(rf)

После недолгой борьбы с ним вы, вероятно, поймете, почему я (или, может быть, это был Дэвид Макивер, мы не можем вспомнить, кто из нас придумал этот термин) назвал это Bakery of Doom.

Редактировать: по общему мнению, Bakery of Doom была чеканкой Дэвида Макивера.

Для бонуса: форма зависимых типов Scala в целом (и зависимые типы методов как ее часть) была основана на языке программирования Beta … они естественным образом возникают из последовательной семантики вложенности Beta. Я не знаю ни одного другого, даже слегка мейнстримного языка программирования, который бы имел зависимые типы в этой форме. Такие языки, как Coq, Cayenne, Epigram и Agda, имеют различную форму зависимой типизации, которая в некотором роде является более общей, но значительно отличается тем, что является частью систем типов, которые, в отличие от Scala, не имеют подтипов.

В партнерстве с ребенком: сотрудничество как метод воспитания

Ирина Балманжи

Как правило, жесткий контроль, требования, запреты и нотации лишь ухудшают отношения с ребенком, но не оказывают на него никакого позитивного воздействия. А поощрения если и дают эффект, то только временный. Возможно, вы уже на собственном опыте убедились, что метод кнута и пряника не работает.

Но есть ли какая-то альтернатива? Конечно. Известный детский психолог Росс Грин, автор книги «В партнерстве с ребенком», предлагает революционный подход к воспитанию. Суть этого метода — сотрудничество, выстраивание отношений без конфронтации и применения репрессивных мер.


В партнерстве с ребенком

Делимся идеями из книги.

Альтернатива авторитаризму и попустительству

Относительно методов воспитания детей сейчас многие родители пребывают в некотором замешательстве. Они завязли между попустительством и авторитаризмом.

Они хотят, чтобы их чадо было самостоятельным, но только не тогда, когда оно собирается сделать неправильный выбор.

Они хотят избежать жесткости и непреклонности, но не в том случае, когда в результате сын или дочь проявляют неподчинение и неуважение.

Они хотят избежать чрезмерных давления и контроля, но только если за это не придется расплачиваться отсутствием мотивации и интереса у ребенка.

Они хотят поддерживать с ним хорошие отношения, но так, чтобы не выглядеть слабаками.

Они не хотят кричать, но хотят быть услышанными.

К счастью, царство диктатора и территорию слабака разделяет не трясина, в которой можно увязнуть. Между ними лежат отношения партнерства, ключевая составляющая в которых — сотрудничество, а не власть или сила.

Партнерство поможет вам и вашему ребенку действовать как союзникам, товарищам по команде, а не как противникам. Источник

Партнерство позволит выстроить отношения, которые устроят вас обоих, дадут возможность расти и развиваться, обеспечат ваше чадо хорошей основой, необходимой ему для того, чтобы однажды расправить крылья и взлететь.

Несоответствие

В процессе развития ребенка происходит постоянное взаимодействие его характеристик — навыков, предпочтений, убеждений, ценностей, черт характера, целей и жизненных ориентиров — с вашими ожиданиями и требованиями общества в целом.

Планка постоянно повышается, требования и ожидания становятся более жесткими и сложными. Со временем эволюционируют и характеристики ребенка.

Большинство детей способны в основном оправдывать возлагаемые на них ожидания. Но у каждого в отдельности бывают моменты, когда оказывается трудно им соответствовать, только у одних детей это происходит чаще, у других — реже.

Иными словами, бывают случаи, когда возникает несоответствие характеристик ребенка возлагаемым на него ожиданиям.

Скажем, в таком случае, когда учитель задает на дом очень большой объем заданий по математике, а ваше чадо плохо понимает материал и поэтому испытывает трудности с выполнением домашней работы.

Бессмысленно ругать ребенка за несоответствие ожиданиям. Вместо этого надо помочь ему преодолеть трудности. Источник

Преодоление несоответствия — задача, ответственность за решение которой несет не только ребенок. Иногда ему нужен партнер, способный помочь в трудную минуту.

Идеальный помощник

Одна из ваших главных ролей в качестве партнера — быть помощником.

Обычно мы используем слово «помощник» применительно к профессионалам: врачам, психотерапевтам, педагогам и воспитателям, — но вас как родителя тоже можно отнести к этой категории. А раз так, вы должны знать следующие правила.

1. Помощники приносят пользу. Другими словами, руководствуются клятвой Гиппократа, в которой говорится: не навреди.

2. Помощники должны быть толстокожими. Иначе говоря, не принимать происходящее на свой счет. В этом случае они могут сохранять максимальную объективность и не терять самообладания.

3. Помощники подключаются только тогда, когда их участие действительно необходимо. Тем самым они способствуют развитию самостоятельности.

Плохое поведение — это не корень проблемы, а ее симптом

Как малыши дают понять о наличии несоответствия? Часто с помощью истерики и приступов гнева.

Плохое поведение не означает, что чадо оспаривает ваш авторитет, и не указывает на то, что ребенку нужно почаще демонстрировать, кто здесь босс. Истерики и приступы гнева всего лишь дают понять, что ребенку нужна помощь, чтобы разобраться в окружающем мире, и что настало время запустить процесс обучения некоторым важным навыкам.

Как дают знать о несоответствии подростки? Они дуются, уходят в себя, сердятся, кричат, ругаются, бросаются вещами, хлопают дверями, лгут или прогуливают школу. А в худшем случае — совершают поступки, которые представляют угрозу для них самих или окружающих.

Существует много других признаков несоответствия: плохие оценки, потеря интереса к школьным занятиям, малое число друзей или их отсутствие, чрезмерное увлечение видеоиграми.

Взрослые обычно слишком зацикливаются на поведении ребенка. Но поведение — лишь способ, с помощью которого ребенок сообщает о наличии проблем. Это как жар — симптом болезни.

Поведение — это следствие. А вам нужно отыскать причины. Источник

Чтобы иметь влияние на свое чадо, вы должны уметь видеть то, что стоит за его поступками. Вам нужно сфокусировать свое внимание на выявлении и преодолении несоответствия, а не на поведении ребенка.

План действий

Существует три способа, которые чаще всего применяют родители и другие воспитатели для решения детских проблем. Назовем их план А, план Б и план В.

План А

План А предполагает решение проблемы в одностороннем порядке. Слова «я решил, что…» ясно указывают на то, что используется план А. Вот несколько примеров.

• «Поскольку у тебя проблемы с выполнением домашнего задания по математике, я решил, что ты не пойдешь гулять, пока его не сделаешь».
• «Раз тебе так трудно чистить зубы перед сном, я решил, что, пока ты их не почистишь, не будет тебе вечером ни телевизора, ни видеоигр».
• «Раз ты не можешь убрать свои игрушки, я решил сложить их в кладовку».

В то время, как план А задействует ваши ценности, опыт и житейскую мудрость, он полностью исключает самого ребенка из сложившейся ситуации. Этот подход не принимает в расчет его соображения, интересы, убеждения, предпочтения, личностные особенности, навыки и цели.

План А демонстрирует, что все решает только ваше мнение, а точка зрения ребенка не будет услышана и учтена.

Если вы со всей определенностью заявляете, что не считаете нужным выслушивать и учитывать его соображения, рано или поздно он даст вам понять, что тоже не намерен считаться с вашим мнением. И тогда конец вашему влиянию.

Определенно можно сказать одно: план А находится в полном противоречии с партнерским сотрудничеством. Кроме того, он извлекает на поверхность самое плохое в вас и ребенке, особенно если тот не горит желанием примириться с вашими решениями.

План Б

План Б предусматривает сотрудничество. Он позволяет вам с ребенком услышать друг друга и совместно найти решения проблем, которые отвечали бы и его, и вашим интересам. Беспроигрышный вариант.

Сотрудничество и капитуляция — это не одно и то же. Используя план Б, вы не отказываетесь от своих ожиданий, но при этом учитываете голос ребенка и даете ему возможность принимать участие в решении проблем, которые затрагивают его жизнь. Как показывает практика, это намного результативнее, чем наказания и поощрения, упреки, придирки и увещевания.

План состоит из трех элементов: этап эмпатии, этап определения причин беспокойства взрослых и этап привлечения к участию.

1. Этап эмпатии подразумевает получение информации от ребенка, чтобы понять причины его беспокойства и его видение проблемы или его точку зрения.

2. Этап определения причин беспокойства взрослых включает информирование ребенка о вашей озабоченности и мнении по поводу той же проблемы.

3. Этап привлечения к участию предполагает совместное с ребенком обсуждение и договоренность о решении, которое, во-первых, реалистично, то есть обе стороны действительно могут выполнить то, о чем договорились, и, во-вторых, будет учитывать интересы обеих сторон.

План В

План В заключается в том, чтобы изменить, адаптировать или отложить нерешенную проблему, по крайней мере на какое-то время, или подождать с оказанием помощи ребенку, чтобы посмотреть, не сможет ли он справиться с проблемой самостоятельно.

Для применения этого плана могут быть следующие основания.

1. На самом деле вас не очень волнует выполнение данного ожидания. Многие родители используют все возможности, чтобы добиться реализации того или иного ожидания, а затем, когда позволят себе роскошь как следует поразмыслить, приходят к выводу, что вообще-то оно не так уж и важно. Если это ваш случай, отложите на время эту проблему.

2. Вы решили дать ребенку возможность самому справиться с проблемой. Конечно, вы волнуетесь, но ребенок попросил не вмешиваться в решение проблемы, или вы хотите дать ему возможность разобраться с ней самостоятельно.

3. Ожидание нереалистично на данном этапе развития ребенка. Вам не все равно, но вы пришли к выводу, что в настоящий момент ребенок неспособен уверенно выполнять то или иное требование.

4. У вас есть другие, более приоритетные ожидания. Если вы пришли к выводу, что ваш ребенок может уверенно выполнять данное требование, но решили отдать приоритет каким-то другим, отложите его, хотя бы на время.

Под давлением обстоятельств большинство родителей хватаются за план А. Нам часто кажется, что гораздо легче и эффективнее просто заставить ребенка сделать то, что мы хотим. Но теперь вы знаете: настаивать на своем и требовать выполнения своих условий — далеко не лучший метод. Власть не решает проблем, во всяком случае на долгий период.

Конечно, потребуется время, чтобы привыкнуть к сотрудничеству; придется наработать опыт. Но оно того стоит. Это оптимальный подход к решению проблем. Плюс этой методики еще и в том, что она поможет вам сохранить хорошие отношения с ребенком и развить в нем наиболее позитивные черты человеческой натуры.

По материалам книги «В партнерстве с ребенком»

Обложка поста отсюда

Стратегия в условиях неопределенности — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы. Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.

Четыре уровня неопределенности

Существуют два типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых фирма сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — скажем, получить сведения об эффективности внедрения современных технологий, эластичности спроса на товары определенных категорий и о планах конкурентов по наращиванию производственных мощностей.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, мы называем остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся дебатов об изменении государственного регулирования в той или иной области, показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и т.п. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению, причем, как показывает практика, она имеет четыре уровня.

Уровень 1: достаточно точно прогнозируемое будущее

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

Уровень 2: альтернативные варианты будущего

В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Рассмотрим конкретную ситуацию. В конце 1995 г. американские фирмы, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонной связи, начали разрабатывать стратегии выхода на рынок услуг местной телефонной связи. В тот момент законопроект о полном дерегулировании данной отрасли рассматривался в Конгрессе, и большинству аналитиков уже было известно, что новый закон будет охватывать весьма широкий круг вопросов. Однако оставалось неясным, примут ли этот закон, и если да, то насколько быстро он станет воплощаться в жизнь. Никакой анализ не позволил бы поставщикам услуг дальней связи точно спрогнозировать, чем закончатся шедшие в тот момент дебаты, а ведь именно от их результатов зависела программа действий компаний (например, выбор времени для осуществления инвестиций в сетевую инфраструктуру).

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Например, на олигополистических рынках (таких как рынки целлюлозно-бумажных, химических и сырьевых товаров) главным фактором неопределенности, как правило, являются планы конкурентов по расширению производственных мощностей. Законы «экономии на масштабах» диктуют необходимость создания крупного производства, функционирование которого, естественно, серьезно повлияет на ценообразование и уровень прибыльности в данной отрасли. Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Уровень 3: диапазон возможных вариантов будущего

На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологических отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило, имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя—пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (т.е. не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Уровень 4: полная непредсказуемость

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.

Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности и деловых операций, — в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию.

Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время — с ростом политической и законодательной стабильности — решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, менеджерам провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций (см. врезку «Позиции и действия»).

Позиции и действия

В условиях неопределенности компания может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии.

Стратегические позиции: формирующая, адаптивная и сохраняющая право на участие в игре. По сути, позиция определяет предназначение стратегии, связанное с настоящим и будущим состояниями той или иной отрасли.

Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей — путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.

Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.

Третья позиция — сохранение права на участие в игре — представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

Виды действий: высокие ставки, опционы и беспроигрышные ходы. Стратегическая позиция — это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения. В условиях неопределенности особенно важны следующие три вида действий.

Высокие ставки — это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других — значительные убытки. Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.

Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков — при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов — внедрение пилотного проекта перед началом полномасштабного производства нового товара; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в совместные предприятия, занимающиеся сбытом продукции на новом рынке; приобретение лицензии на альтернативную технологию, которая может оказаться более эффективной, чем применяемая в настоящее время. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, — либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок (т.е. для минимизации связанного с ними риска).

И наконец, беспроигрышные ходы — меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария (их суть полностью соответствует названию). Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (например, на сокращении издержек, сборе важной для победы в конкурентной борьбе информации, накоплении новых знаний и навыков). Однако в условиях высокой неопределенности беспроигрышными ходами могут стать и такие решения, как инвестиции в расширение производственных мощностей и выход на новые рынки.

Стратегии для разных уровней неопределенности

Первый уровень неопределенности

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

В ситуациях первого уровня неопределенности адаптивные стратегии вовсе не обязательно являются пошаговыми и скучными. Например, к числу инновационных, повышающих стоимость компании адаптивных стратегий относятся те, которые были избраны авиаперевозчиком Southwest Airlines и производителем персональных компьютеров Gateway. Первый ввел авиарейсы по сниженным тарифам, базируясь на принципе «прямой рейс и сервис без излишеств», второй — дешевую сборку и прямые продажи с помощью почтовой рассылки (эта стратегия, получившая название Gateway 2000, использовалась фирмой при выходе на рынок персональных компьютеров в конце 1980-х гг.). В обоих случаях менеджеры выявили в условиях низкой неопределенности те или иные возможности, которые можно было развивать, не выходя за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых бизнес-процессов; каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.

На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Компания, взявшая на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка — в противном случае он остался бы предсказуемым.

Рассмотрим стратегию курьерской экспресс-доставки писем и посылок в течение суток, введенную Federal Express (FedEx). Когда эта фирма вышла на рынок доставки почтовых отправлений, он был вполне стабильным и вписывался в первый уровень неопределенности. Выбор новой стратегии привел к созданию для FedEx неопределенности третьего уровня. Дело в том, что хотя главный исполнительный директор FedEx Фредерик Смит (Frederick Smith) и обратился к услугам консультационных фирм, подтвердивших в своих детальных отчетах обоснованность его концепции, в тот момент можно было выявить лишь довольно широкий диапазон оценок потенциального спроса на данные услуги.

Для таких «старожилов» отрасли, как United Parcel Service (UPS), уровень неопределенности повысился до второго. Перед UPS встали два вопроса: окажется ли успешной стратегия доставки в течение суток и следует ли UPS также обеспечить подобный сервис для сохранения своих конкурентных позиций?

Со временем отрасль вернулась к неопределенности первого уровня, но уже на ином витке, т.е. с другой структурой. Сделав ставку на новый вид услуг, FedEx выиграла, что заставило остальных участников рынка воспользоваться адаптивными стратегиями и приспособиться к изменившейся ситуации.

Второй уровень неопределенности

Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они (посредством все той же стратегии) стремятся снизить его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Так, в капиталоемких отраслях (например, в целлюлозно-бумажной промышленности) использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом, можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством проведения слияний и поглощений.

Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную. Рассмотрим, как действовала корпорация Microsoft Network (MSN). Сначала она применяла формирующую стратегию, но по мере развертывания конкуренции между открытыми и закрытыми компьютерными сетями некоторые индикаторы (например, темпы роста числа пользователей Интернета и абонентов MSN-сети, а также особенности их поведения) просигнализировали, что рынок развивается в сторону преобладания открытых сетей. Тогда Microsoft переориентировал концепцию развития MSN на Интернет. Перемена стратегии Microsoft свидетельствует о том, что к избранной позиции нельзя относиться как к догме, и подтверждает важность гибкого подхода к установлению стратегического курса в условиях неопределенности.

При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами — при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно, поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».

Третий уровень неопределенности

При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае — на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

Рассмотрим конкурентную борьбу в области стандартов на проведение операций с использованием электронных денег. Mondex International (консорциум фирм — разработчиков технологий, а также финансовых учреждений) создает такие стандарты в расчете на то, что со временем они станут универсальными. Эта формирующая стратегия подкреплена крупными инвестициями (высокими ставками) в разработку электронных платежных инструментов, в инфраструктуру и реализацию пилотных проектов, нацеленных на ускорение принятия клиентами новых технологий. Напротив, многие банки, не имеющие значительных средств и опыта для разработки стандартов, но стремящиеся предоставить своим клиентам возможность пользоваться электронными банковскими услугами, выбирают адаптивную стратегию. В условиях третьего или четвертого уровня неопределенности она находит воплощение, как правило, в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора любого из появляющихся стандартов (см. рисунок).

Наиболее распространенной позицией является «сохранение права на участие в игре». В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. В начале 1990-х гг. телекоммуникационная компания анализирует возможность принятия стратегического решения об инвестициях в размере 1 млрд долл. в развитие широкополосной кабельной сети. Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня, таких как потенциальный спрос на услуги интерактивного телевидения. Оценить объем спроса не позволит никакое исследование рынка (указанные услуги еще просто не существуют). Однако инвестиции в экспериментальные проекты создания широкополосных сетей, осуществляемые по принципу «шаг за шагом», обеспечат фирме приток полезной информации и привилегированное положение в будущем. Действительно, если новый вид сервиса окажется привлекательным для потребителей, эта компания уже будет иметь базу для расширения своего бизнеса.

Четвертый уровень неопределенности

Как ни парадоксально, ситуации четвертого уровня (которые, соответственно, характеризуются максимальной степенью неопределенности) могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго и третьего уровней. Вспомним, что ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.

Так, премьер-министр Малайзии Махатхир Мохамед использует формирующую стратегию для развития рынка мультимедийной продукции в своей стране. Сейчас данная отрасль находится в типичной ситуации четвертого уровня: неизвестно, какие типы товаров окажутся наиболее востребованными, каковы будут главные участники рынка, уровень потребительского спроса и технологические стандарты. Малайзийское правительство стремится упорядочить хаос путем инвестирования 15 млрд долл. в проект создания «мультимедийного суперкоридора» — зоны площадью 750 км2, расположенной к югу от Куала-Лумпура. На этой территории намечено построить здания с самым современным технологическим оснащением, в которых разместятся фирмы — разработчики программного обеспечения и представительства международных корпораций. Кроме того, там появятся «мультимедийный университет», электронный правительственный центр Путраджайа и новый город Киберджайа.

Для привлечения инвесторов правительство использует различные стимулы — например, освобождение от налога на прибыль на десять лет вперед. В результате более 40 малайзийских и иностранных компаний (включая таких гигантов, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle, Sun Microsystems) объявили о своем намерении принять участие в проекте. Формирующая стратегия Махатхира Мохамеда основана на идее, согласно которой «коридор» обеспечит организацию сети взаимосвязей между поставщиками компьютерного оборудования и разработчиками мультимедийного информационного наполнения, а также позволит создать четкие отраслевые стандарты и комплекс дополняющих друг друга мультимедийных товаров и услуг.

Чтобы добиться успеха, применяя формирующую стратегию в условиях третьего или четвертого уровня неопределенности, вовсе не обязательно делать такие же высокие ставки, на какие идет малайзийское правительство. Все что требуется — заслужить доверие других участников рынка и, таким образом, стать признанным центром координации осуществляемых ими стратегий в соответствии с выгодным для себя вариантом развития отрасли. К примеру, компании Netscape Communications не понадобилось вкладывать огромные финансовые ресурсы в формирование стандартов на Интернет-браузеры. Ее команде разработчиков удалось завоевать в отрасли столь высокий авторитет, что остальные участники рынка пришли к выводу: если Netscape считает необходимым идти по данному пути, значит, это хорошо и для нас.

В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре, однако это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил.

Во-первых, нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами. Так, при создании плацдарма для выхода на китайский рынок (т.е. в случае применения опциона в рамках сохранения права на участие в игре) нефтяная компания может либо создать в Китае собственное подразделение (что потребует серьезных расходов, даже если филиал будет небольшим), либо организовать совместное производство с местной фирмой (это обойдется дешевле). Соответственно, при прочих равных составляющих лучше выбрать последний вариант.

Во-вторых, компании следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции. Так, опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня. Сложность управления опционами в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.

***

Описанный нами подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позволяет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности. В более широком смысле наша концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии. В сущности, она является руководством для принятия самых трудных стратегических решений.

Патрик Вигери (Patrick Viguerie) — партнер McKinsey, Атланта
Джейн Керкланд (Jane Kirkland) — бывшая сотрудница McKinsey, Нью-Йорк
Хью Кортни (Hugh Courtney) — старший менеджер McKinsey, Вашингтон

Безусловное принятие — основа для обучения и воспитания ребенка

В предыдущих публикациях много говорилось о поведении детей и взрослых, о возможностях управления поведением, его коррекции. Но поведение — это, если можно так выразиться, не весь человек. Человек не сводится к своему поведению, также как не сводится он и к своим чувствам, и к своим мыслям. Он значительно больше, чем даже сочетание всех этих трех сторон его жизни. Тогда, не является ли работа отдельно с поведением (или с эмоциями, или с мышлением) принижением человеческого достоинства ребенка или взрослого? Эдаким вариантом скрытой или явной манипуляции или даже дрессировки? Мой ответ: однозначно нет, если до начала взаимодействия с ребенком родитель, педагог или психолог занимают по отношению к нему позицию безусловного принятия.

В этой публикации я постараюсь раскрыть значение этого термина и показать, как выражается и как действует позиция безусловного принятия в воспитании и обучении детей. Наиболее важной я считаю эту позицию для родителей, поскольку учителя и психологи находятся с учениками и клиентами в формальных отношениях. То есть от учителей и психологов требуется, в первую очередь, профессионализм, а не проявление личных чувств или выстраивание дружеских отношений с учеником (клиентом). И все же, без предварительного принятия ребенка, как личности, вряд ли педагогу удастся проявить свой профессионализм. Так что думаю, материал этой статьи будет полезен и для педагогов (воспитателей, учителей, психологов и др.).

Известный отечественный психолог Юлия Борисовна Гиппенрейтер так определяет безусловное принятие: «Безусловно принимать ребенка — значит, любить его не зато, что он красивый, умный, способный, отличник, помощник, и так далее, а просто так, просто за то, что он есть!» (кстати, очень рекомендую родителям и педагогам почитать ее книги, и, прежде всего, книгу «Общаться с ребенком. Как?»). Но возможно ли любить и принимать ребенка всегда? А если не слушается, грубит, обижает младших? Обсудим это подробнее.

Отчего зависит, принимаем ли мы ребенка и насколько принимаем? По мнению психологов, от нескольких вещей.

1) От личности самого взрослого. Наиболее «принимающими», как правило, оказываются люди внутренне уверенные в себе, с высоким уровнем эмоциональной устойчивости; их чувства относительно самих себя независимы от того, что происходит вокруг них, они нравятся себе и т. п. При этом есть довольно много взрослых, которые склонны «не принимать» окружающих в принципе. Так происходит из-за наличия у них сильных и негибких понятий о том, как «нужно» поступать, как «правильно» и как «неправильно» себя вести в самых разных ситуациях и т. п.

2) От личности или других особенностей ребенка. Некоторых детей очень трудно принимать из-за их агрессивности, или физической непривлекательности, или других поведенческих особенностей или черт, которыми трудно восхищаться. Некоторые родители больше принимают девочек, другие — мальчиков. Некоторые легче принимают спокойных, чем более подвижных, «живых».

3) От состояния родителей. Например, здоровый и бодрый родитель скорее «примет» ребенка, чем уставший или больной.

4) От ситуации. Например, иногда родители не принимают в гостях или на улице какое-то поведение ребенка, которое принимают дома.

Таким образом, степень принятия-непринятия взрослыми ребенка может меняться и быть разной. И это важно учитывать. Американский психолог Томас Гордон (Гордон Т. «Тренинг эффективного родителя», эту книгу я тоже очень рекомендую прочитать, ее конспект можно найти в Интернете) пишет: «Когда люди становятся родителями, происходит нечто странное и необъяснимое. Они начинают играть такую роль и действовать так, как будто они забыли, что они — люди. Они надевают мантию „родителей“ и стараются вести себя таким образом, как они думают, родители должны вести себя. Они берут на себя ответственность быть лучше, чем просто люди. Они чувствуют, что они должны всегда быть последовательны в своих чувствах, всегда должны любить своих детей, должны безусловно принимать их, должны отложить свои эгоистические потребности и жертвовать собой ради них и, кроме того, не должны делать тех ошибок, которые совершены их родителями». Психолог считает, что родители вполне могут позволить себе во всех ситуациях оставаться людьми. Он продолжает: «Вы можете принять себя как личность, которая имеет позитивные, равно как и негативные чувства по отношению к своему ребенку. Вам даже нет необходимости быть последовательным, чтобы стать эффективным родителем. Вам не нужно притворяться, что вы испытываете чувство принятия или любви к вашему ребенку, если вы в действительности не испытываете этого. Вам нет необходимости испытывать одинаковую степень любви и принятия по отношению ко всем вашим детям. Наконец, супругам нет необходимости образовывать открытый фронт против своих детей. Но существенно, что вы должны научиться узнавать, что вы в настоящий момент чувствуете (переживаете)».

Итак, отметим для себя, что наиболее важным является то, что взрослый чувствует в момент общения с ребенком, и хорошо бы научиться свои чувства (переживания) распознавать. Все это нужно для адекватного выражения принятия ребенку. Ведь для того, чтобы ребенок понял, что мы его принимаем, нам надо как-то свое принятие выразить. Томас Гордон предлагает использовать для выражения принятия способ «открытых дверей», активное слушание, «Я-сообщения» и «беспроигрышный» метод разрешения конфликтов. Коротко их обсудим.

Наиболее конструктивным и эффективным способом ответа ребенку, когда он пытается сообщить о своих чувствах, считается прием «открытых дверей» или «приглашение сказать больше». То есть родители ничего не сообщают ребенку о своих чувствах или соображениях, а предлагают поделиться его чувствами, идеями, суждениями, то есть как бы «открывают дверь» для продолжения разговора. Для этого в ответ на высказывания ребенка можно использовать слова: «я вижу…», «интересно», «правда?», «неужели?», «не шутишь?» и т. п. Или более развернутые фразы: «Расскажи мне об этом», «Я хочу услышать об этом», «Давай обсудим это», «Похоже, это важно для тебя» и т. п. Примеры:

Сын: Мама мы сейчас с ребятами в футбол играли. Я два гола забил!

Мама: Я вижу ты очень горд!

Дочь: Папа, я сегодня на перемене ела яблоко. Ко мне подошли Маша с Катей и попросили поделиться. А у меня только одно еще было. Я отдала его Маше, а Катя на меня обиделась!

Папа: Давай обсудим это.

В приведенных примерах родители как бы приглашают детей высказываться дальше, «открывают двери» для обсуждения важных для детей тем. Этот прием позволяет поддерживать доверие во взаимоотношениях детей и родителей и демонстрирует ребенку принятие его взрослым.

Другой прием выражения принятия детям — «активное слушание». В этом случае взрослый старается понять, что чувствует ребенок, что он хочет сказать своим сообщением, и «возвращает» ребенку то, что, как он чувствует, означает сообщение ребенка. То есть взрослый «посылает» ребенку не свое сообщение (оценку, мнение, совет, вопрос, вывод и т. д.), а свое понимание сообщения ребенка. Пример Т. Гордона:

Дочь: Я не хочу ходить в школу каждый день. Меня тошнит от нее.

Отец: Ты действительно устала от школы.

Дочь: Иногда я ненавижу ее.

Отец: Тебе она не просто не нравится, иногда ты действительно ее ненавидишь.

Дочь: Верно, я ненавижу домашние задания, уроки, учителей.

Отец: Ты просто ненавидишь все, связанное со школой.

Дочь: Я не всех учителей ненавижу, только двух. Одну я не выношу. Она хуже всех.

Отец: Ты ненавидишь какую-то одну. Так?

Гордон отмечает: «Любой человек хочет, чтобы другие понимали, что он чувствует, когда говорит, а не только, что он говорит (особенно дети). Большинство того, что сообщают дети, сопровождается чувствами радости, ненависти, разочарования, страха, беспокойства, гнева, гордости, печали и т. п. Они рассчитывают на эмпатию. Если родители не дают им этого, дети чувствуют, что их не понимают».

Выражая свое недовольство тем или иным поведением ребенка, родители, как правило, используют так называемые «Ты-сообщения». Например: «Ты мне мешаешь!», «Прекращай свою игру, садись делать уроки», «Ты должна вернуться домой до девяти часов вечера» и т. п. «Ты-высказывания» подрывают доверие между родителем и ребенком, поскольку ребенок слышит в них приказы, осуждение, критику, насмешки — в общем, непринятие. Языком принятия являются «Я-сообщения» — высказывание родителем своих чувств, и желаний, в том числе, вызываемых поведением ребенка. Например: «Я сегодня устал на работе и хотел бы отдохнуть. У меня сейчас нет сил поиграть с тобой»; «Когда ты поздно приходишь домой, я очень беспокоюсь, места себе не нахожу. Я хотела бы, чтобы ты приходила не позднее… часов».

Для того, чтобы выражать принятие с помощью «Я-сообщений» нужен некоторый опыт. Т. Гордон приводит такой пример диалога:

Мама: «Я возмущена тобой».

Дочь: «Я знаю, что опоздала».

Мама: «Я действительно расстроена, что мне пришлось не спать».

Дочь: «Почему? Ты бы спала и не беспокоилась».

Мама «Как я могла? Я с ума сходила!» и т. д.

Как видим, в этом диалоге мама «посылает» только отрицательные «Я-сообщения». Кроме того, она пропустила самое первое чувство, которое испытала, когда услышала возвращение дочери. Речь идет о чувстве огромного облегчения, что дочь вернулась благополучно, целой и невредимой. Начало диалога, выражающего принятие, могло бы выглядеть так:

Мама: «Слава богу, ты наконец-то пришла домой! Я так рада, какое облегчение. Я так боялась, что-то случилось!»

Дочь: «Ты, правда, рада…»

Согласитесь, теперь диалог будет протекать иначе, чем в первом примере, и оставит другие последствия. Сделаем вывод: нужно научиться распознавать свои «первичные» чувства и именно о них говорить в «Я-сообщении» (это могут быть облегчение, радость, удивление, или, например, раздражение, боль, разочарование, страх и т. п.).

Наконец, еще одним способом проявить свое принятие ребенку может стать «беспроигрышный» метод разрешения конфликтных ситуаций. Почему возникают конфликты между родителем и ребенком? Дело в том, что и у родителя, и у ребенка есть свои (разные!) потребности. Часто случается так, что в одно и то же время родитель и ребенок испытывают потребности, которые не могут быть удовлетворены одновременно или противоречат друг другу. Например, маленький ребенок испытывает потребность пойти гулять, а родитель в это же время испытывает потребность остаться дома. Или подросток испытывает потребность отправиться в поход с ночевкой со своей компанией, а родитель испытывает потребность обеспечить безопасность своему ребенку.

Часто такие «конфликты потребностей» решаются в пользу одной из сторон. Либо родитель, пользуясь своим авторитетом и властью, продавливает свое решение. Либо ребенок, используя свои «инструменты» — капризы, плач, истерику, вплоть до угрозы самоубийством, — добивается своего.

Т. Гордон предлагает третий вариант — беспроигрышный метод: «Родитель и ребенок встречаются в ситуации конфликта потребностей. Родитель просит ребенка участвовать с ним вместе в поиске решения, приемлемого для обоих. Один или оба могут предлагать возможные решения. Они критически оценивают их и, в конце концов, принимают решение, приемлемое для обоих. Не требуется никакого внушения другому, после выбора решения, т. к. оба приняли его. Не требуется силы для обеспечения согласия, т. к. никто не сопротивляется решению». Конечно, такой подход не дает стопроцентной гарантии выполнения принятого совместного решения, поскольку у детей, особенно маленьких, не всегда хватает на это силы воли и самодисциплины. И все же, вероятность выполнения договоренностей при таком подходе сильно возрастает. К тому же ребенок видит проявление доверия, уважения и принятия по отношению к нему родителя, на что реагирует ответным доверием и принятием.

Фактически, беспроигрышный способ разрешения конфликтов представляет собой метод решения задач. Т. Гордон подробно описывает технологию его использования.

Как начать?

Мы советуем сесть и объяснить детям всю суть этого метода. Дети обычно выражают любопытство по поводу метода, но боятся попробовать. Конечно, этот метод не годится для детей менее 3 лет. С ними можно начать без объяснений.

2. 6 шагов (этапов) беспроигрышного метода.

1. Идентифицировать и определить конфликт.
2. Генерировать возможные альтернативные решения.
3. Оценить альтернативные решения.
4. Прийти к выводу о наилучшем, наиболее приемлемом решении.
5. Выработка путей воплощения этого решения в жизнь.
6. Проследить и оценить, как это решение работает.

Есть несколько ключевых моментов, о которых нужно помнить на каждом этапе; это позволяет избежать трудностей и неудач. Это важно даже тогда, когда решение конфликта не включает все стадии («быстрые» конфликты).

Этап 1. Идентифицирование и определение конфликта

Что нужно помнить:

1. Выберите время, когда ребенок не занят, чтобы он не сопротивлялся тому, что его перебивают или откладывают его дела.

2. Скажите ему ясно и убедительно, что есть проблема, которая должна быть решена. Не нужно употреблять неэффективные заявления типа «Не хочешь ли ты решить проблему?» или «Я думаю, это хорошая мысль — попытаться решить это».

3. Скажите ребенку ясно и твердо и так сильно, как вы чувствуете и совершенно точно, ЧТО вы чувствуете и какие ваши потребности не удовлетворены или что беспокоит вас. Здесь чрезвычайно важно посылать «Я-сообщения». (Мне не нравится, когда я вижу, что кухня, которую я убрала, вся захламлена, после того, как ты пришел из школы и обедал там.)

4. Избегайте сообщений, которые принижают или порицают ребенка («Ты неряшлив», «Ты неосторожен с моей машиной» и т. п.)

5. Дайте ясно понять, что вы хотите, чтобы дети присоединились к вам в поиске решения, приемлемого для обоих, где никто не проиграет, и где потребности сторон будут удовлетворены. Весьма важно, чтобы дети поверили в вашу искренность в том, что вы хотите найти беспроигрышное решение.

Этап 2. Генерирование возможных решений

На этом этапе ключевым является генерирование различных решений. Родитель может предложить подумать о возможных решениях.

Что здесь может помочь:

1. Постарайтесь сначала получить решения от ребенка — свое вы можете добавить позже.

2. Наиболее важно не оценивать, не судить предлагаемое решение. Для этого найдется время на другой фазе. Примите все идеи. Для сложных задач лучше записать все решения.

3. Старайтесь на этом этапе не делать никаких замечаний по поводу того, что какое-либо решение вас не устраивает.

4. Используя метод для решения проблемы, в которой участвуют несколько детей, и если кто-то из них не предлагает решения, побуждайте его сделать это.

5. Старайтесь искать альтернативные решения до тех пор, пока нельзя будет предложит ничего нового.

Этап 3. Оценка альтернативных решений

Круг решений обычно сужается до 1-2-х. Здесь родители должны помнить, что нужно честно выражать свои чувства («Мне это не нравится», «Это меня не удовлетворяет».)

Этап 4. Выбор наилучшего решения

1. Проверьте, что чувствуют дети по поводу оставшихся решений («Годится ли это?», «Все ли довольны?»)

2. Но думайте о решении как обязательно окончательном и что его невозможно изменить. Можно сказать: «Давай, попробуем это и увидим, годится ли это».

3. Если решение требует ряда шагов (выполнения пунктов), хорошо записать их, чтобы не забыть.

4. Убедитесь, что достигнуто ясное понимание того, что каждый берет обязательство выполнять решение.

Этап 5. Воплощение решения

После принятия решения потратьте время на то, чтобы определить, как решение будет выполняться: кто будет делать, что и когда.

Этап 6. Последующая оценка

Не все решения, принятые этим методом, оказываются хорошими. Иногда приходится спрашивать ребенка, доволен ли он решением. Иногда дети берутся за решение, которое им потом трудно выполнить. Иногда родители не могут по тем или иным причинам продолжать «сделку». Иногда первоначальное решение должно быть заменено.

Итак, я коротко описал отношение безусловного принятия, а также основные приемы его выражения во взаимоотношениях с ребенком — «открытые двери», «активное слушание», «Я-высказывания» и «беспроигрышный метод» разрешения конфликтов потребностей. Еще раз отмечу, что все эти приемы служат не для манипулирования ребенком и принуждения его к выполнению требований родителя, а для демонстрации искреннего доверия, любви и уважения. Выражением этих чувств может стать и взаимодействие с ребенком по поводу его обучения и воспитания. В таком случае, образовательная работа не станет манипулированием или дрессировкой, позволит вовлечь в нее самого ребенка, сохранит достоинство и самооценку и педагога, и ученика.

101 метод развития креативности •

В моём списке тем «Креативность+» уже более 50 разных и интересных комбинаций. А это значит, что тем хватит на целый год, если я буду каждую неделю публиковать по одному посту.

У меня уже есть предыдущий положительный опыт такого рода — весь 2019 год я писал дайджесты креативности, значит и в этот раз всё получится. Но я вижу этот процесс двусторонним — мне важна ваша обратная связь. Поэтому, если вас что-то зацепило, пишите.

Среди предложенных вами тем есть очень серьёзные, есть весёлые, есть абсурдные, а есть и насущные, вот например, как эта.

Креативность и выбор профессии

Я пробую в свободном формате размышлять «как же креативность поможет вам в выборе профессии», возможно куда-нибудь в своих размышлениях улечу, но всё в итоге будет хорошо.

Предлагаю нам с вами думать о креативности как о навыке видеть новое в уже существующем и делать привычное непривычным способом

Сфокусирую своё и ваше внимание на трёх направлениях:

1. профессии
2. критерии поиска и выбора
3. навыки и компетенции

Профессии и креативность

Профессии. Что вам надо знать о них?

Первое — они как живые организмы: рождаются, развиваются, стареют и умирают. Подумайте, профессия, которую вы выбираете на какой сейчас стадии? Подумайте более абстрактно, а на какой стадии сейчас выбираемое вами направление деятельности? Может и оно уже дряхлеющий старичок?

Чтобы справиться с этой задачей, посмотрите вот эту ссылку и прочитайте вот эту книгу.

Второе — профессию можно придумать, если её ещё нет, а вы уже понимаете важность выполняемой вами работы. Тот же самый атлас, на который я дал ссылку, явно показывает направления развития профессий.

Третье — если вам что-то нравится делать, но за это не платят деньги, это не профессия. Это хобби. Бывает так, что увлеченность своим хобби начинает приносить деньги, к сожалению — пока это исключение из правил. Но мы не сдаёмся, потому что используем свою креативность! Подумайте, что нужно сделать, чтобы ваше хобби приносило деньги и стало профессией?

Критерии поиска и выбора

Как вы сейчас выбираете? Какие критерии вы брали в расчёт при выборе? А может выбирали за вас? Или вы положились на случай, как в фильме «Человек из Подольска»?

Выбирая составьте список всех значимых для вас положительных и отрицательных критериев профессии, оцените каждый по десятибалльной шкале, положительные с плюсом, отрицательные с минусом. Посчитайте сумму, если она больше 0 — вы на правильном пути, если она равна 0 — подумайте ещё, если она меньше 0 — сделайте другой выбор.

Когда посчитали, посмотрите трезво на выбираемую профессию — опишите, как она выглядела год назад, как выглядит сейчас и как будет выглядеть через год? Если все три варианта одинаковые — вы в тупике, или выбрали профессию президента России.

Примеры значимых положительных критериев: возможность реализации, возможность развития, высокий интерес деятельности, личный вызов, достойная мотивация, …

Примеры значимых отрицательных критериев: стабильность, шаблонный день, неясные перспективы развития, моральный конфликт, …

Расширьте списки до 10 позиций в каждом и у вас готовый фильтр выбора профессии.

Навыки и компетенции

Предлагаю вам подумать вот на чем.

В 1991 году Дэвид Гест сформулировал концепцию T-Shaped People. T-Shaped People — это «специалисты, которые сочетают экспертный уровень в своей профессиональной сфере с широкими знаниями в смежных областях».

В этой концепции все знания и навыки (скиллы) рассматриваются с точки зрения двух векторов:

• Вертикальный — глубина компетенций, знание дисциплин
• Горизонтальный — ширина знаний и умений, кругозор, возможность построения междисциплинарных конструктов

Вертикаль буквы Т связана с выбираемой профессией напрямую, а горизонталь — с возможностью менять вектор, вплоть до полной смены основной деятельности. Вертикаль — стабильность, горизонталь — свобода.

Также, к горизонтали T-Shaped People очень хорошо подходит модель мягких компетенций 4k (soft skills, гибкие навыки). Про эту модель можно почитать здесь и вот в этом пособии НИУ ВШЭ.

Рефлексия

Я подсветил три вектора для размышлений относительно выбора професии. Это очень важная тема и спасибо, что вы предложили её.

В конце хочу ещё несколько вопросов вам подкинуть для домашней работы. Что вы хотите от жизни? Как поступить с выбором, когда много неопределенности? Чему учиться сейчас? Нужно ли бояться ИИ, если да — почему? Есть ли страховка на случай неправильно выбранной профессии? И что будет, если никогда ничего не выбирать?

Отвечайте честно. Креативность вам поможет.

Ранее в сериале

Креативность и новый год

Креативность и выбор профессии 14 января, 2021vetas

Win Win Negotiation: управление удовлетворением вашего партнера

Как продемонстрируют следующие моменты беспроигрышных переговоров, обеспечение того, чтобы ваш партнер был удовлетворен конкретной сделкой, требует, чтобы вы управляли несколькими аспектами переговорного процесса, включая его ожидания результата, его восприятие вашего результата, сравнения, которые он делает с другими , и сам его общий опыт переговоров.

Сделайте своего партнера счастливым: удовлетворение результатами переговоров

Win Win Negotiation Пример 1.Ожидаемые результаты

До и во время переговоров у людей складываются ожидания относительно типа сделки, которую они получат. Работа профессоров бизнес-школ Ричарда Оливера и Брюса Барри из Университета Вандербильта и Сундара Балакришнана из Вашингтонского университета демонстрирует, что участники переговоров автоматически сравнивают свой фактический результат с исходом, которого они ожидали до начала переговоров.

В результате процесса два переговорщика с одинаковым результатом могут по-разному относиться к своей сделке.

• Например, рассмотрим двух покупателей автомобилей, которые купили одну и ту же модель автомобиля за 30 000 долларов. Покупатель, который рассчитывал заплатить 29 000 долларов, будет недоволен этой сделкой, а покупатель, который рассчитывал заплатить 31 000 долларов, будет вполне доволен.

Квалифицированные переговорщики управляют ожиданиями до и во время переговоров, чтобы создать по-настоящему беспроигрышные переговоры. Некоторые менеджеры делают это инстинктивно.

• Например, за месяц до переговоров с сотрудниками о заработной плате менеджеры могут передать сообщение о том, что этот год был трудным для компании.После того, как их ожидания снизились, некоторые сотрудники могут быть удовлетворены даже небольшим повышением стоимости жизни.

Ваша реакция на открытое предложение также может повлиять на ожидания вашего партнера. Отреагируя удивленным взглядом, смехом или вздрагиванием, вы можете снизить ожидания вашего собеседника в отношении возможной зоны возможного согласия (ZOPA). И наоборот, проявив готовность к сотрудничеству или особенно стремясь к соглашению, вы можете повысить ожидания своего партнера.

Одна из распространенных ошибок на переговорах, которая саботирует беспроигрышную ситуацию, состоит в том, чтобы усилить ожидания, сделав резкую уступку, которая может заставить другую сторону ожидать другой.

Представьте, что вы делаете ставку на дом, который находится на рынке в течение некоторого времени, по высокой прейскурантной цене в 390 000 долларов. Вам нравится дом, но начните с более низкого предложения: 300 000 долларов. В ответ продавец предлагает вам небольшое снижение прейскурантной цены до 385 000 долларов. Надеясь преодолеть разрыв, вы делаете предложение, близкое к вашей чистой прибыли: 340 000 долларов.

Продавец может неверно истолковать этот шаг и полагать, что вы легко можете совершить еще один прыжок на 40 000 долларов. Вместо того, чтобы быстро согласиться с вашим предложением, продавец может повысить свои ожидания относительно вероятных результатов.

Связанная с этим беспроигрышная ошибка — слишком быстро соглашаться с требованиями вашего оппонента.

Адам Галински и Виктория Медвек из Северо-Западного университета, Ванесса Сейден из Чикаго Ruda Cohen and Associates и Питер Ким из Университета Южной Калифорнии изучали реакцию на первоначальные предложения в ходе переговоров.Они обнаружили, что переговорщики, чьи первоначальные предложения были немедленно приняты, были менее удовлетворены своим соглашением, чем переговорщики, чьи предложения были приняты после задержки, даже если первая группа достигла лучших конечных результатов, чем вторая группа.

Те, чьи первоначальные предложения были приняты немедленно, с большей вероятностью думали о том, как они могли бы достичь лучшего результата, чем участники переговоров, чьи предложения были приняты после задержки.

Как следует из этих результатов, вы можете сделать вашего собеседника менее удовлетворенным, если согласитесь слишком быстро.Фактически, лучшая беспроигрышная стратегия может заключаться в том, чтобы отложить достижение соглашения и даже попросить дополнительных уступок, потому что вы можете сделать своего партнера более удовлетворенным сделкой.

Win Win Negotiation Пример 2. Восприятие вашего результата

Точно так же, как участники беспроигрышных переговоров оценивают, насколько выгодна сделка для себя, они также оценивают, насколько выгодна сделка для своего партнера. Например, при заключении трудового соглашения профсоюзы часто заботятся не только о том, сколько они получают в виде льгот по заработной плате и льготам, но и о том, как обстоят дела у руководства.

Это урок, который Дональд Карти, бывший генеральный директор American Airlines, на собственном горьком опыте усвоил в 2003 году. Авиакомпания боролась с неопределенным финансовым будущим, и руководство попросило профсоюзы сотрудников сократить свои льготы на 10 миллиардов долларов в течение шести лет. После длительных переговоров профсоюзы наконец согласились на сокращение заработной платы с 15,6% до 23%.

Профсоюзы считали, что эта сделка была в их интересах — пока они не узнали о специальной сделке, которую руководители American Airlines разработали для себя.Шесть топ-менеджеров компании, включая Карти, договорились о получении больших премий (вдвое больше зарплаты), если они останутся в компании до 2005 года; компания также создала специальный пенсионный фонд для 45 руководителей на случай, если American Airlines объявит о банкротстве. Эти льготы были раскрыты в документации Комиссии по ценным бумагам и биржам, опубликованной через день после того, как руководство профсоюзов аннулировало сделку. Через неделю Карти был вынужден уйти в отставку.

Социальные психологи Джордж Левенштейн из Университета Карнеги-Меллона, Ли Томпсон из Северо-Западного университета и Макс Базерман из Гарвардского университета продемонстрировали, что на удовлетворенность переговорщика влияет социальная полезность — сравнения, которые люди проводят между своим результатом и результатами своего коллеги.Рабочие American Airlines были готовы согласиться на уступки по заработной плате, но они хотели, чтобы их жертва распространилась на всю компанию.

В ходе переговоров мы формируем представления о претензиях обеих сторон. Как показывает первоначальная сделка с American Airlines, эти представления могут быть ошибочными. Профсоюзы не знали, какие сделки будут заключать руководители, пока руководство не было вынуждено раскрыть свои преимущества.

Урок? Как научились продавцы автомобилей, будьте скромны в отношении своей выгоды от сделки и поблагодарите своего коллегу за ее жесткую торговлю, чтобы создать беспроигрышную ситуацию.

Win Win Negotiation Пример 3. Социальные сравнения

Профессор Wharton School Морис Швейцер и профессор Йельского университета Натан Новемски считают социальные сравнения еще одним важным фактором, определяющим удовлетворенность переговорщиков, ведущих беспроигрышный вариант.

Участники переговоров не только сравнивают свою прибыль от сделки с прибылью, которую, по их представлениям, заработал их партнер, но они также сравнивают свою прибыль с прибылью других участников переговоров, которые оказались в аналогичной ситуации.Например, покупатель автомобиля может не только оценить, сколько на нем заработало автосалон, но и сравнить свою цену со сделкой, заключенной его соседом. Если сосед покупателя купил машину той же модели по более высокой цене, он, вероятно, будет более удовлетворен своей покупкой, чем если бы его сосед заключил более выгодную сделку.

Социальные сравнения могут кардинально исказить наше восприятие конкретного результата. К сожалению, наши возможности проводить исчерпывающие и точные социальные сравнения ограничены.Обычно мы сравниваем наши собственные результаты с теми, кто нам близок — соседями, коллегами и членами семьи.

Кроме того, отдельные лица или организации иногда ограничивают наш доступ к информации, которая может повысить точность наших социальных сравнений; например, многие компании не рекомендуют сотрудникам сообщать другим о своей зарплате. Точно так же ваш зять может рассказать вам только о приобретенных им акциях, которые выросли в цене.

Как переговорщик, вы должны осознавать ограничения, с которыми вы сталкиваетесь при разработке полного и точного набора социальных сравнений.Кроме того, вы должны стремиться проводить сравнения, которые выбирает ваш партнер, если ваша цель — беспроигрышные переговоры. Например, участвуя в трудовых переговорах, команда менеджеров может выделить недавние трудовые контракты, в которых другие профсоюзы получили менее выгодные условия, чем того желает профсоюз.

Win Win Negotiation Пример 4. Опыт переговоров

Исследование процедурной справедливости, проведенное социальным психологом Джеральдом Гринбергом из Университета штата Огайо, показало, что мы придаем большое значение не только нашим результатам, но и тому, как мы их достигли.В частности, люди чувствуют себя более удовлетворенными, когда переговоры включают процедуры, которые они считают справедливыми, даже если результат для них неблагоприятен.

Чтобы руководствоваться этим беспроигрышным восприятием, дайте своему партнеру по переговорам право голоса в процессе принятия решений. Даже когда вы находитесь у власти, обязательно признайте точку зрения своего оппонента и предложите ему высказать свое мнение, предложить альтернативы и отреагировать на первоначальные предложения.

Вы также можете улучшить восприятие справедливости после достижения результата, предоставив подробные объяснения непривлекательных действий или результатов.Эти объяснения, хотя в краткосрочной перспективе и отнимают много времени, могут помочь вашему партнеру составить более благоприятный взгляд на процесс — и в конечном итоге сэкономить вам значительное время и усилия в дальнейшем. И это явно беспроигрышный результат.

Что еще вы бы добавили к этому списку советов по ведению переговоров?

Связанные беспроигрышные переговоры Статья: Деловые переговоры: беспроигрышная стратегия для виноградников Хосписа де Бон

Первоначально опубликовано в 2013 г.

Похожие сообщения

5 беспроигрышных стратегий переговоров — PON

Деловые переговорщики понимают важность достижения беспроигрышных переговоров: когда обе стороны удовлетворены своим соглашением, шансы на долгосрочное и успешное деловое партнерство намного выше. Но конкретные стратегии создания беспроигрышного переговорного контракта часто кажутся труднодостижимыми. Следующие пять рекомендаций от экспертов Программы переговоров Гарвардской школы права помогут настроить вас и вашего партнера на действительно беспроигрышную сделку.

1. Беспроигрышная стратегия переговоров №1: Сделайте несколько предложений одновременно.

Когда вы кладете на стол только одно предложение, вы узнаете очень мало, если другая сторона его отклонит. Напротив, подумайте, что происходит, когда вы одновременно представляете несколько предложений, каждое из которых одинаково ценно для вас, советует профессор Гарвардской школы бизнеса Макс Х. Базерман. Если другая сторона отвергает все ваши предложения, спросите ее, какое из них ей больше нравится.Ее предпочтение конкретному предложению должно дать вам четкое представление о том, где вы можете найти выгодные, беспроигрышные сделки и получить взаимную выгоду. Помимо определения потенциальных беспроигрышных ходов, когда вы делаете несколько предложений одновременно, вы сигнализируете о своей покладистости и гибкости, а также о своем желании понять предпочтения и потребности другой стороны. Итак, в следующий раз, когда вы собираетесь сделать предложение, советует Базерман, подумайте о том, чтобы вместо этого сделать три, которые вы цените одинаково.

2.Беспроигрышная стратегия переговоров № 2: Включите право совпадения.

В переговорах включение права на совпадение в ваш контракт — гарантия того, что одна сторона может соответствовать любому предложению, которое другая сторона позже получит, — может быть классическим беспроигрышным ходом, по словам профессора Гарвардской школы бизнеса и Гарвардской школы права Гухана Субраманиана. Представьте, что вы — домовладелец, ведущий переговоры с потенциальным арендатором. Вы хотите сохранить возможность продать квартиру кому-то еще в будущем, в то время как потенциальный арендатор хочет, чтобы арендатор сдавал квартиру столько, сколько он захочет.Предоставление арендатору соответствующего права — возможности соответствовать любому законному предложению третьей стороны — позволит вам сохранить свою гибкость, в то же время дав арендатору возможность избежать срыва переезда. Таким образом, права совпадения могут повысить шансы на заключение беспроигрышного соглашения.

3. Беспроигрышная стратегия переговоров № 3: Попробуйте условное соглашение.

В переговорах стороны часто заходят в тупик, потому что у них разные взгляды на вероятность будущих событий.Например, вы можете быть уверены, что ваша фирма выполнит проект вовремя и в рамках бюджета, но клиент может посчитать ваше предложение нереалистичным. В таких ситуациях условное соглашение — согласованные обещания «если, то», направленные на снижение риска будущей неопределенности — дает сторонам возможность договориться о разногласиях, продолжая двигаться вперед, — пишет профессор Массачусетского технологического института Лоуренс Сасскинд в своей книге «Хорошо для всех». Вы, отлично для меня: поиск торговой зоны и выигрыш в беспроигрышных переговорах (PublicAffairs, 2014).Условные обязательства часто создают стимулы для соблюдения или штрафы за несоблюдение, объясняет Сасскинд. Вы можете предложить уплатить определенные штрафы за позднюю сдачу проекта или согласиться значительно снизить ставки, например, если вы превысите бюджет. Чтобы добавить условное соглашение к вашему контракту, сначала попросите обе стороны написать свои собственные сценарии развития событий в будущем. Затем обсудите ожидания и требования, которые кажутся подходящими для каждого сценария.Наконец, включите в свой контракт как сценарии, так и согласованные последствия и вознаграждения. Условное соглашение может значительно увеличить ваши шансы на удовлетворение имеющихся средств правовой защиты и помочь заключить беспроигрышную сделку.

4. Беспроигрышная стратегия переговоров №4: Предварительное согласование убытков .

Поскольку не все будущие события можно предвидеть с помощью условных соглашений, еще один способ способствовать достижению беспроигрышного соглашения — это включить в контракт положения о заранее оцененных убытках, в которых указывается, сколько будет выплачено в случае нарушения контракта, согласно Субраманиану.Учтите, что если одна сторона подаст иск против другой стороны за нарушение контракта, истцу (если она выиграет) будет присуждена денежная компенсация, а не конкретные товары или услуги, которые были потеряны. Таким образом, предварительная договоренность о том, сколько будет выплачиваться за каждую задержку или пропущенную доставку, например, может упростить любые альтернативные меры по разрешению споров или судебные иски, которые могут возникнуть. Кроме того, переговоры о возмещении убытков ставят новую проблему на стол — и, таким образом, расширяют потенциал для создания стоимости.Таким образом, добавление новых вопросов увеличивает возможность для беспроигрышных переговоров.

5. Беспроигрышная переговорная стратегия №5: Поиск послегарантийных поселений.

Представьте, что вы только что достигли соглашения. Вы вполне довольны сделкой, но подозреваете, что могли бы извлечь из нее большую выгоду. Согласно общепринятому мнению, вам следует прекратить разговоры о соглашении с вашим коллегой и двигаться дальше, чтобы не испортить сделку. В отличие от этого, Базерман советует спросить другую сторону, готов ли он еще раз взглянуть на соглашение, чтобы увидеть, можно ли его улучшить.Объясните своему коллеге, что каждый из вас может отказаться от пересмотренной сделки, если она не улучшит оба ваших результата. Этот тип урегулирования после проведения расчетов может привести к появлению новых источников стоимости, которые вы разделите между собой. Это также может помочь заключить беспроигрышный контракт, если у вас его раньше не было. Ваш успех в достижении первоначального соглашения, возможно, укрепил доверие, необходимое для изучения возможности еще более выгодной сделки.

Какая ваша любимая история беспроигрышных переговоров? Поделитесь с нами в комментариях.

Похожие сообщения

Методы управления конфликтами

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу. На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиентов, начальников и подчиненных, потребности организации в сравнении с личными потребностями.Часто конфликт возникает из-за восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как конкурирующий . Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры того, когда принуждение может быть уместным:

• В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
• Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
• Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например, в опасной для жизни ситуации, чтобы остановить агрессию)
• В крайнем случае для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

• Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
• Повышает самооценку и вызывает уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждения :

• Может отрицательно повлиять на ваши отношения с противник в долгосрочной перспективе
• Может заставить оппонента отреагировать таким же образом, даже если противник не намеревался быть насильственным. ul первоначально
• Невозможно воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
• Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Беспроигрышный (сотрудничество)

Также известен как , противостоящий проблема или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — такое, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

• Когда консенсус и приверженность других сторон важны
• В среде сотрудничества
• Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
• Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
• Когда важны долгосрочные отношения
• Когда нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
• Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

• Приводит к решению актуальной проблемы
• Приводит к беспроигрышному результату
• Укрепляет взаимное доверие и уважение
• Строит основа для эффективного сотрудничества в будущем
• Общая ответственность за результат
• Вы зарабатываете репутацию хорошего переговорщика
• Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предостережения ниже)

Некоторые предостережения относительно сотрудничества :

• Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
• Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
• По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрый ответ
• Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компромисс

Также известен как , сверяющий . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры того, когда компромисс может быть уместным:

• Когда цели умеренно важны и не стоит использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
• Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
• Достичь целесообразных решений по важным вопросам
• В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
• При сотрудничестве или принуждении не работают

Возможные преимущества компрометация :

• Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда фактор времени.
• Может предоставить временное решение, но при этом все еще искать беспроигрышное решение
• Снижает уровни напряжения и стресса, возникающие в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

• Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
• Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
• Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Изъятие

Также известно как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры того, когда отозвать может быть уместным:

• Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
• Когда возникают более важные проблемы, и у вас нет времени на их решение
• В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно для вас, например —
  • Когда не подходящее время или место для решения проблемы
  • Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
• Когда вы не видите шансов на то, что ваши опасения будут решены, или вам придется приложить необоснованные усилия
• Когда вам придется иметь дело с враждебностью
• Когда вы не можете справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с этим лучше)

Возможные преимущества отказа от :

• Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
• Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
• Вместо этого дает возможность / время сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах
• Дает вам время лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать. позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
• Когда задействовано несколько сторон, отказ может отрицательно повлиять на ваши отношения с стороной, которая ожидает вашего действия.

Сглаживание

Также известно как с учетом . Сглаживание — это в первую очередь удовлетворение интересов других людей, а не приоритеты собственных интересов.

Примеры того, когда сглаживание может быть подходящим:

• Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
• Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека
• Когда вы признаете свою неправоту
• Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

Возможные преимущества сглаживания :

• В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
• Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
• Как правило, не требует больших усилий

Некоторые предостережения сглаживания :

• Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.е.е. противник может постоянно пытаться использовать вашу склонность к сглаживанию / примирению. Следовательно, важно поддерживать правильный баланс, а для этого требуются определенные навыки.
• Может негативно повлиять на вашу уверенность в своей способности реагировать на агрессивного оппонента
• Может затруднить переход к беспроигрышному решению в будущем
• Некоторым из ваших сторонников может не понравиться ваш сглаживающий ответ, и они будут отключены.

Книги по управлению конфликтами

Дальнейшие действия

Беспроигрышных ситуаций — ADR Times

Беспроигрышная ситуация возникает, когда обе стороны выходят из переговоров в лучшем положении, чем когда они вошли, и, по сути, для обеих сторон достигается лучший результат, чем ожидалось заранее.Беспроигрышные результаты («расширение пирога») часто представляют собой продвинутую версию интегративного торга против распределительного торга, который следует теории игр. Теория игр относится к тому, как могут проводиться двухсторонние состязательные переговоры, и к тому, как стороны видят их результаты. В теории игр «победа» — это ситуация, в которой сторона находится или считает себя лучше, чем когда она начала. И наоборот, «проигрыш» — это когда сторона находится или считает свое положение хуже, чем в начале.Оба исхода возможны для любой стороны переговоров, и то, будут ли стороны конкурировать или сотрудничать во время переговоров, скорее всего, определит исход стороны.

Как упоминалось минуту назад, в переговорах по теории игр три исхода: (1) беспроигрышный, (2) беспроигрышный и (3) проигрышный. Определение выигрыша или проигрыша обычно субъективно и основано на том, что стороне нужно было от переговоров. Если стороны получают равные результаты, это может рассматриваться как победа для одной стороны и проигрыш для другой.Цель большинства переговоров, особенно в рамках альтернативного разрешения споров, таких как посредничество, — найти беспроигрышное решение. Однако это не всегда возможно из-за спора между сторонами и поведения сторон в споре, поэтому ситуации выигрыша-проигрыша или проигрыша-проигрыша часто возникают, а иногда и должны происходить. В этой статье основное внимание будет уделено концепции беспроигрышных ситуаций, определению этого термина и приведению примеров беспроигрышных ситуаций. Также будет обсуждаться, как достичь беспроигрышной ситуации.

Определение беспроигрышных ситуаций:

Беспроигрышная ситуация возникает, когда обе стороны выходят из переговоров в лучшем положении, чем когда они вошли. Это также означает, что обе стороны чувствуют, что они выиграли в споре. Беспроигрышные ситуации требуют, чтобы одна из сторон добилась той или иной победы. Эта победа может быть денежной, но это также может быть чувство гордости, собственного достоинства или автономии. Это может быть даже достижение ожиданий относительно того, как будет идти процесс или его результата.Какой бы ни была победа каждой из сторон, стороны, скорее всего, будут чувствовать, что они достигли своих целей. Беспроигрышные ситуации часто являются наиболее долгосрочными решениями, поскольку все стороны заинтересованы в результате и чувствуют, что их потребности удовлетворяются путем переговоров и урегулирования.

Любой из результатов, упомянутых в теории игр, может быть лучше объяснен с помощью идеи, известной как целевой диапазон. Это диапазон, между которым стороны готовы согласиться. Этот целевой диапазон определяет, что сторона считает приемлемым для спора, и стороны обычно выходят за пределы этого диапазона, только если им предлагают взамен что-то, что совпадает с другой заинтересованностью.Однако в беспроигрышной ситуации обе стороны достигают решения в пределах своего целевого диапазона. Или они могут найти уникальное и креативное решение, отвечающее их потребностям.

Беспроигрышная ситуация может возникнуть по-разному.

• Беспроигрышная ситуация может возникнуть, когда стороны найдут справедливую золотую середину, которая выгодна обеим сторонам.
• Это также может быть результатом совместной работы сторон над созданием нового творческого решения, которое настраивает стороны на улучшение их положения.

Беспроигрышная ситуация обычно возникает в результате комбинации этих характеристик или ситуаций. Как правило, одним из важнейших индикаторов возможной беспроигрышной ситуации является способность сторон к сотрудничеству. Стороны будут сосредотачиваться на своих собственных интересах, одновременно принимая во внимание интересы другой стороны, пока они не найдут решение, которое будет работать для обеих сторон. Кроме того, беспроигрышные ситуации наиболее распространены в интеграционных переговорах, когда стороны работают вместе и имеют свободу вести переговоры между разными интересами для поиска решения.

Беспроигрышные ситуации обычно являются наиболее желаемым исходом, поскольку они вызывают чувство справедливости и беспристрастности в сторонах. Такое соглашение может положительно повлиять на отношения между сторонами в долгосрочной перспективе. Поскольку стороны договорились вместе, и это помогает им обоим, они склонны укреплять доверие другой стороны и стремиться к созданию новых и прочных отношений. Если отношения между сторонами, будь то личные или деловые, являются ценным активом, важно поощрять стороны к ситуациям и решениям, которые могут привести к беспроигрышному результату.

Пример:

Патти и Дарла — братья и сестры, которые унаследовали семейный бизнес по производству сладостей в равных долях от своего дяди. Дарла выросла в бизнесе, изучила все лучшие рецепты и внесла множество рецептов в магазин. Одна из самых продаваемых конфет в бизнесе — одно из творений Дарлы. Патти работает бухгалтером в государственной фирме, но помогала своему дяде вести бухгалтерский учет, чтобы снизить его расходы. После его смерти Патти полностью взяла на себя ведение бухгалтерии.Бестселлер Дарлы, The Darla Drop, недавно был упомянут в статье на известном веб-сайте о поп-культуре, и продажи резко выросли. Патти и Дарла расходятся во мнениях о том, как вместе вести бизнес. Патти считает, что им следует вести дела как есть, по крайней мере, до тех пор, пока они не освоятся. Дарла считает, что им следует расширять производство, особенно «Капли Дарлы», и извлекать выгоду из своей новообретенной славы. Они решают попытаться договориться о том, как продолжить вести бизнес, уважая при этом пожелания своего дяди.

Две сестры встречаются и обсуждают варианты. Патти думает, что, если Дарла хочет расширить их производство, часть этих затрат должна покрываться ей из собственного кармана, и предлагает это. Она также хотела бы расширить свои бизнес-знания, получив степень MBA, и хотела бы профинансировать это через компанию в качестве стимула для своей новой должности. Дарла хотела бы пойти в кулинарную школу, потому что она чувствует, что обучение кондитерским изделиям поможет ей и дальше создавать декадентские конфеты для своих клиентов.Она также хотела бы увеличить свою долю прибыли от Darla Drops. Обе сестры представляют свои доводы и доводы, стоящие за ними. Оба они видят ценность предложений друг друга и хотят работать, чтобы воплотить их в жизнь.

Патти и Дарла обсуждают свои опасения и надежды на расширение. После долгого обсуждения и обмена по разным вопросам сестры решают, что бизнес будет расширяться, но по ступенчатой ​​шкале, которая зависит от результатов после каждого шага. Дарла оплатит небольшой процент начальных затрат и откажется от части своих гонораров от Darla Drops, чтобы помочь финансировать расширение.Если расширение пройдет успешно, он будет возвращен, а ее гонорары за «Капли росы» увеличатся. Патти станет штатным сотрудником компании и будет получать полную зарплату. Кроме того, и Патти, и Дарла будут иметь доступ к пособию на образование, которое они могут использовать для продолжения своей карьеры, поскольку они поддерживают бизнес. Они покидают переговоры, чувствуя невероятное воодушевление, продолжая вести дела. Это решение беспроигрышно, потому что обе стороны выходят из ситуации с позитивным взглядом и чувствуют, что выиграли.

Достижение беспроигрышных ситуаций:

Некоторые действия, которые стороны и нейтральные лица могут предпринять, чтобы гарантировать, что стороны урегулируют свои дела в беспроигрышной ситуации. Эти действия включают:

• Поощрение сотрудничества: Когда сотрудничество и сотрудничество поощряются, стороны с меньшей вероятностью будут преследовать свои собственные интересы за счет других. Это может привести к более творческим решениям, которые включают более широкий потенциал и возможности.
• Поделиться информацией: Одна из главных причин, по которой человек предпочитает уступить, прежде чем он должен это сделать, заключается в том, что он не знает всей информации.Свободно обмениваясь информацией, стороны смогут принимать наиболее обоснованные решения.
• Фокус на решениях: Сосредоточившись на создании вариантов и решений, стороны смогут избежать сосредоточения внимания друг на друге и приписывания спора другой стороне, а не проблемы. Это также помогает сторонам сосредоточиться на будущем, а не на ошибках прошлого.
• Понимать интересы: Часть опыта квалифицированного переговорщика — это способность понимать интересы другой стороны, которые влияют на потребности и запросы другой стороны, а также на ваши собственные.Это позволяет сторонам находить творческие решения.
• Отложите эмоции: Обратной стороной внимания к решениям является то, что стороны также должны быть осторожны, чтобы отложить в сторону свои эмоции, чтобы не позволить им влиять на разговоры. Если эмоции возьмут верх, стороны, скорее всего, испортят свои отношения и скажут то, о чем не собираются говорить или обычно не говорят. Сдерживание эмоций поможет сторонам эффективно сотрудничать.

Заключение:

Результат переговоров между двумя противоборствующими сторонами, скорее всего, закончится одним из трех исходов — беспроигрышным, беспроигрышным или проигрышным.Результат может зависеть от множества факторов в споре, но часто случается в результате способности сторон сотрудничать. Беспроигрышная ситуация — это когда обе стороны уходят от переговоров в лучшем положении, чем когда они начали. Беспроигрышные ситуации обычно являются целью большинства переговоров и альтернативных процедур разрешения споров. Следует поощрять стороны к обмену информацией и совместным обсуждениям. Переговоры позволяют сторонам контролировать исход их спора и могут гарантировать, что они достигнут результата, который удовлетворяет некоторые из их потребностей и желаний.

беспроигрышных | Выигрыш-проигрыш | Проиграть проиграть

Хотя многие люди думают о переговорах как о соревновании, в котором одна сторона побеждает, а другая проигрывает, в действительности переговоры включают более сложную смесь победы и поражения. Результат почти всех двухсторонних переговоров можно разделить на беспроигрышных (одна сторона выигрывает в ущерб другой), проигрышных (обе стороны хуже после переговоров) или беспроигрышных результатов. (впереди выходят обе стороны).Если переговоры не удастся, соглашение не будет достигнуто, и стороны будут вынуждены искать альтернативные решения.

Результаты переговоров

Результаты переговоров

Выигрыш-проигрыш

Часто в сценариях выигрыша-проигрыша обе стороны пытались выиграть, не обращая особого внимания на результат другой стороны. Обе стороны могли вступить в переговоры с желаемой целью и точкой «ухода». В случае беспроигрышного сценария одна сторона попадает в этот целевой диапазон (или даже превышает его), а другая сторона падает ниже своего целевого диапазона.

Обратите внимание, что выигрыш-проигрыш наступает, когда проигравшую сторону можно подтолкнуть ниже точки «ухода». Это может произойти, когда проигравшая сторона не знает, какова ее лучшая альтернатива достижению результата в переговорах, или где они продолжают вести переговоры против своих собственных интересов. Многие другие факторы, такие как принуждение и асимметричная информация, также могут привести к беспроигрышным результатам.

Проигрыш

В сценарии проигрыш-проигрыш обе стороны уступают позиции, выходящие за пределы их целевого диапазона.Если переговорщикам не удается прийти к соглашению, обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем когда они начали переговоры, это часто считается безнадежным исходом.

Если одна или обе стороны не могут отказаться от переговоров, но не желают идти на уступки, обе стороны будут вынуждены иметь дело с плохими последствиями недостижения соглашения. В качестве альтернативы, обе стороны могут слишком быстро пойти на уступки и прийти к компромиссу, который будет справедливым, но пагубным для обеих сторон.Точно так же, если обе стороны ошибаются в отношении преимуществ того, что предлагает другая сторона, они могут прийти к соглашению, о котором позже будут сожалеть.

Беспроигрышный

В случае беспроигрышного сценария обе стороны, как минимум, попадают в свои целевые диапазоны. Это может быть просто достижение справедливой золотой середины, от которой выигрывают обе стороны, или поиск нового творческого решения, которое улучшит положение обеих сторон.

Если обе стороны сойдутся за стол переговоров с целями, которые взаимно совместимы, велика вероятность того, что переговоры могут привести к победе для обеих сторон.Конечно, ничто не мешает переговорщику попытаться воспользоваться преимуществом и подтолкнуть другую сторону к проигрышной позиции, но в этом случае существует риск того, что другая сторона откажется от переговоров.

Беспроигрышный результат — наиболее стабильный исход переговоров; так как обе стороны довольны результатом, у них мало причин отступать позже. У обеих сторон есть стимул снова вести переговоры друг с другом, закладывая основу для взаимовыгодных рабочих отношений.

Маленькая теория игр

В теории игр (применение математического моделирования к соревнованиям и принятию решений) некоторые соревнования или игры называются «с нулевой суммой». В играх с нулевой суммой один игрок может только выиграть в равной степени с другим плательщиком. Примером этого является разделение конечного ресурса; каждое увеличение запаса игрока должно происходить из запаса другого игрока. Поскольку ресурс может быть передан только между игроками, любое изменение от равного распределения будет беспроигрышной ситуацией.Не все игры с нулевой суммой. Фактически, многие переговоры в реальном мире, даже конкурентные, могут быть решены таким образом, чтобы обе стороны могли выйти вперед. Эти игры с ненулевой суммой — это то, что делает возможным сотрудничество, рыночную экономику и просоциальную деятельность.

Пример переговоров — три разных результата

Imagine Craftsy Corp. ведет переговоры с Алекой о продаже ее кустарных виджетов. Их опытная команда кураторов считает, что у нее отличный продукт с большим потенциалом. Единственным камнем преткновения в контракте является количество виджетов Craftsy Corp.потребности от Alexa для предприятия.

Ремесленные виджеты трудоемки, поэтому Алексе было сложно масштабировать свой бизнес. У нее на складе всего 250 виджетов, и, возможно, она могла бы заработать еще 250, если бы ей понадобилось, прежде чем у нее закончатся средства. Craftsy Corp. необходимо начать с как минимум 1000 виджетов, чтобы покрыть фиксированные затраты на привлечение Alexa.

Давайте посмотрим на возможные результаты этого сценария.

Пример результатов переговоров

Твоя очередь

Не все переговоры могут закончиться удовлетворительно для обеих сторон, но беспроигрышное решение гораздо более вероятно при некотором планировании до переговоров.Для ваших следующих переговоров попробуйте использовать Storyboard That, чтобы представить сценарии и выбрать тот, который приведет к беспроигрышному результату. Раскадровки — отличный инструмент для определения интересов и прогнозируемого поведения обеих сторон. Это исследование может показать, являются ли переговоры игрой с нулевой суммой, как будет выглядеть успешный результат и где лучше всего уйти.

Дополнительная литература

Если вы хотите узнать больше о переговорах и о том, как улучшить результаты переговоров, прочтите нашу статью о Getting To Yes и о принципиальных переговорах.

Win Win Negotiation Примеры в бизнесе

Примеры переговоров на рабочем месте

Переговоры включают диалог между двумя или более сторонами, направленный на достижение соглашения, которое устраняет разногласия. Традиционные переговоры основаны на позиционном подходе к переговорам, когда каждая сторона в переговорном процессе пытается получить выгодные условия, не обращая внимания на другую сторону, и что, естественно, встречает сопротивление с другой стороны. Переговоры заканчиваются, когда все стороны определяют точки соприкосновения и достигают на этой основе соглашения.В этой статье приведены различные примеры беспроигрышных переговоров. Беспроигрышные переговоры позволяют обеим сторонам иметь благоприятный результат [/ caption] Беспроигрышный подход к переговорам — это новый подход к переговорам, и он является предпочтительным вариант среди других стилей переговоров: беспроигрышный, проигрышный и проигрышный. При таком подходе одна сторона смотрит на другую как на партнера, вместо того, чтобы пытаться получить максимальное преимущество.

Договорная цена

Предположим, что поставщик программного обеспечения оценивает программу верхнего уровня на уровне 20 000 долларов.Следующая альтернатива стоит 15 000 долларов, поэтому продавец готов снизить цену до 15 000 долларов как наименее приемлемый вариант. Таким образом, любой расчет в размере от 20 000 до 15 000 долларов становится приемлемым для поставщика программного обеспечения. Теперь компания, которой требуется программное обеспечение для реализации проекта, имеет бюджет всего в 17 000 долларов, и все, что превышает 17 000 долларов, приведет к тому, что продукт не будет стоить стоимости проекта. От 15 000 до 17 000 долларов США — это точка соприкосновения между сторонами, участвующими в переговорах, и беспроигрышные переговоры приведут к урегулированию в любом месте в этой группе.С другой стороны, беспроигрышные переговоры приведут к тому, что одна сторона попытается использовать слабость или уязвимость другой стороны. Например, если поставщик программного обеспечения обнаруживает, что компания отчаянно нуждается в программном обеспечении для реализации проекта и не знает об альтернативе, предлагаемой конкурентом, он не может сдвинуться с места ниже 19 000 долларов. Точно так же руководитель проекта может попытаться создать у продавца впечатление, что он разрабатывает программное обеспечение собственными силами, и попытаться выручить его, скажем, за 14 000 долларов.

Сила эмоций

Беспроигрышные стратегии также затрагивают чувства любой из сторон. В приведенном выше примере менеджер проекта, охотно согласившийся на предложение в размере 17000 долларов, может заставить поставщика программного обеспечения почувствовать, что он указал слишком низкую цену, а продавец, охотно согласившийся на 15000 долларов, может заставить менеджера проекта пожалеть о том, что он не указал 14000 долларов. Они уходят с чувством, будто не выиграли. Несмотря на то, что сделка для вас выгодна, вам следует потратить некоторое время, прежде чем отправлять свой ответ.Например, представьте, что работник ведет переговоры о заработной плате и условиях труда. Менеджер проекта, охотно уступающий требованиям профсоюзов о повышении заработной платы или сокращении рабочего времени для смягчения стресса, создает впечатление, что рабочие заключают грубую сделку. Менеджер проекта, допускающий то же самое после долгих размышлений, анализа и изучения, создает впечатление честной сделки. Точно так же менеджер проекта, согласившийся с идеальным предложением результатов проекта без каких-либо комментариев, может привести к тому, что у владельцев проекта сложится впечатление, что сроки слишком малы, что заставит их настаивать на дополнительной работе или выдвигать результаты.

Формирование отношений

Третье измерение беспроигрышных переговоров — это оценка отношений, основанных на доверии и надежности. Это влечет за собой соблюдение обязательств и открытый подход. В приведенном выше примере поставщика программного обеспечения поставщик указывает 16000 долларов в качестве абсолютной последней цены, предлагая 15000 долларов аналогичной компании по соседству, или поставщик заключает договор на 15000 долларов, а затем взимает дополнительную плату на 1000 долларов во время выставления счета за неизбежное дополнение, которое не упомянутые во время переговоров примеры неэтичного и недостоверного поведения.Точно так же менеджер проекта, ведущий беспроигрышные переговоры с рабочими о результатах проекта, понимает личные обязательства сотрудников и требования к качеству жизни и не пытается втиснуть больше работы, чтобы закрыть проект раньше срока. Эффективные беспроигрышные переговоры являются краеугольным камнем успешных сделок и помогают установить долгосрочные взаимовыгодные отношения. Есть ли у вас другие примеры беспроигрышных переговоров, которыми вы можете поделиться? Оставьте комментарий ниже!

Список литературы

1. Университет Северной Каролины.«Беспроигрышные основы». https://www.ils.unc.edu/daniel/131/131notes/1024-winwin.html. Проверено 21 апреля 2011 г.

Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay

Беспроигрышный вариант — всегда лучшая стратегия ведения переговоров

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Это отрывок из классического бестселлера 7 навыков высокоэффективных людей , отредактированный для краткости.Привычка 4 обсуждает множество подходов к переговорам и объясняет, почему одна стратегия выделяется среди остальных. Издание к 30-летию знаменитой книги покойного автора выходит в следующем месяце Саймоном и Шустером.

Холлоуэй | Getty Images

Win / Win — это настроение и сердце, которые постоянно ищут взаимную выгоду во всех человеческих взаимодействиях. Выигрыш / Выигрыш означает, что соглашения или решения являются взаимовыгодными, удовлетворяющими друг друга.

В случае решения Win / Win все стороны довольны принятым решением и привержены плану действий. Win / Win рассматривает жизнь как кооператив, а не как арену соревнований. Большинство людей склонны мыслить категориями дихотомии: сильный или слабый, хардбол или софтбол, победа или поражение.

Но такое мышление в корне ошибочно. Он основан на силе и положении, а не на принципах. Выигрыш / Выигрыш основан на парадигме, согласно которой для всех есть много, что успех одного человека не достигается за счет успеха других или за счет его исключения.

Win / Win — это вера в третью альтернативу. Это не твой путь или мой путь; это способ лучше , способ выше.

Из пяти обсуждаемых философий — выигрыш / выигрыш, выигрыш / проигрыш, проигрыш / победа, проигрыш / проигрыш и выигрыш — какая наиболее эффективная? Ответ: «Это зависит от обстоятельств». Если вы выиграете футбольный матч, это означает, что другая команда проиграет.

Долгосрочные варианты взвешивания

Если вы работаете в региональном офисе, который находится далеко от другого регионального офиса, и у вас нет функциональных отношений между офисами, вы можете захотеть соревноваться в ситуации выигрыша / проигрыша для стимулирования бизнеса.Однако вы не захотите создавать ситуацию выигрыша / проигрыша, когда вам нужно сотрудничество между людьми или группами людей для достижения максимального успеха.

Если вы цените отношения и проблема на самом деле не так важна, вы можете пойти на поражение / победу, чтобы искренне поддержать другого человека. «То, что я хочу, для меня не так важно, как мои отношения с тобой. Давай на этот раз сделаем по-твоему. Вы также можете пойти на поражение / победу, если чувствуете, что затраты времени и усилий на достижение победы не стоят того.

Есть обстоятельства, при которых вы хотели бы выиграть, и вас не слишком заботит отношение этой победы к другим. Если, например, жизнь вашего ребенка была в опасности, вы могли бы периферийно беспокоиться о других людях и обстоятельствах. Но спасти эту жизнь было бы чрезвычайно важно.

Таким образом, лучший выбор зависит от реальности. Задача состоит в том, чтобы точно понять эту реальность, а не переводить сценарий Win / Lose или другие сценарии в каждую ситуацию.

Фактически, большинство ситуаций являются частью взаимозависимой реальности, и тогда победа / победа — действительно единственная жизнеспособная альтернатива из пяти.

Уважайте своего двойника

Выигрыш / поражение нежизнеспособны, потому что, хотя я, кажется, выигрываю в конфронтации с вами, ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши отношения были затронуты. Например, если я являюсь поставщиком вашей компании и выигрываю на своих условиях в определенных переговорах, я могу получить то, что хочу, прямо сейчас. Но ты снова придешь ко мне? Мой краткосрочный выигрыш действительно будет долгосрочным проигрышем, если я не получу ваш повторный заказ.Таким образом, взаимозависимая победа / поражение на самом деле в конечном итоге означает поражение / поражение.

Если мы дадим «Проигрыш / Победа», может показаться, что вы получаете то, что хотите на данный момент. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, к выполнению контракта? Возможно, я не так сильно хочу доставить вам удовольствие. Итак, мы снова переходим к проигрышу / проигрышу. Очевидно, что проиграть / проиграть неприемлемо ни в каком контексте.

И если я сосредотачиваюсь на своей собственной победе и даже не принимаю во внимание вашу точку зрения, не будет никакой основы для каких-либо продуктивных отношений.В конечном итоге, если это не победа для нас обоих, мы оба проигрываем. Вот почему Win / Win — единственная реальная альтернатива во взаимозависимых реальностях.

Но если люди не могут придумать синергетического решения, приемлемого для обоих, они могут пойти на еще более высокое выражение «победа / победа» — «победа / победа» или «нет сделки».

Уход может иметь смысл

Нет сделки в основном означает, что, если мы не можем найти решение, которое принесло бы пользу нам обоим, мы соглашаемся не соглашаться в согласии — Нет сделки.Не было создано никаких ожиданий, не было заключено договоров об исполнении. Я не нанимаю вас, или мы не беремся за конкретное задание вместе, потому что очевидно, что наши ценности или наши цели идут в противоположных направлениях.

Намного лучше осознать это заранее, а не вниз по течению, когда ожидания сформировались и обе стороны разочаровались.

Когда у вас в голове есть вариант «Нет сделки», вы чувствуете себя освобожденным, потому что вам не нужно манипулировать людьми, продвигать свои собственные планы, добиваться того, чего вы хотите.Вы можете быть открытыми. Вы действительно можете попытаться понять более глубокие проблемы, лежащие в основе позиций.

Если вы выберете вариант «Нет сделки», вы можете честно сказать: «Я хочу только выиграть / выиграть. Я хочу победить, и я хочу, чтобы победила ты. Я бы не хотел добиваться своего, чтобы вы не чувствовали себя хорошо по этому поводу, потому что ниже по течению это в конечном итоге всплывет на поверхность и вызовет уход. С другой стороны, я не думаю, что вам было бы хорошо, если бы вы добились своего, а я уступил. Так что давайте работать на Win / Win. Давайте действительно выберем это.

А если не найдем, то договоримся, что мы вообще не пойдем на сделку. Лучше не иметь дела, чем жить с решением, которое не подходит нам обоим. Тогда, может быть, в другой раз мы сможем встретиться вместе ».

Концепция может привести к большему успеху.

Когда-то после изучения концепции Win / Win или No Deal президент небольшой компании, производящей программное обеспечение, поделился со мной следующим опытом.

«Мы разработали новое программное обеспечение, которое мы продали по пятилетнему контракту определенному банку.Президент банка был в восторге от этого, но его люди на самом деле не стояли за этим решением.

«Примерно через месяц в этом банке сменились президенты. Новый президент подошел ко мне и сказал: «Меня не устраивают эти преобразования программного обеспечения. У меня руки в беспорядке. Все мои люди говорят, что они не могут пройти через это, и я действительно чувствую, что просто не могу настоять на этом в данный момент ».

« Моя собственная компания испытывала серьезные финансовые проблемы. Я знал, что у меня есть все законные права на обеспечение исполнения контракта.Но я убедился в ценности принципа Win / Win.

«Я сказал ему:« У нас есть контракт. Ваш банк защитил наши продукты и наши услуги, чтобы привлечь вас к этой программе. Но мы понимаем, что вам это не нравится. Итак, что мы хотели бы сделать, так это вернуть вам контракт, вернуть вам ваш депозит, и если вы когда-нибудь будете искать программное обеспечение в будущем, вернитесь к нам ».

« Я буквально ушел от контракт на 84000 долларов. Это было близко к финансовому самоубийству.Но я чувствовал, что в конечном итоге, если принцип будет верным, он вернется и принесет дивиденды.

«Три месяца спустя мне позвонил новый президент. «Сейчас я собираюсь внести изменения в мою обработку данных, — сказал он, — и я хочу вести с вами дела». Он подписал контракт на 240 000 долларов ».

Всегда взвешивайте соотношение затрат и выгод

Все, что меньше, чем выигрыш / победа во взаимозависимой реальности, — не лучший вариант, который повлияет на долгосрочные отношения. Необходимо тщательно взвесить стоимость такого воздействия.Если вы не можете добиться истинного выигрыша / выигрыша, вам очень часто лучше отказаться от сделки.

Подход «Выиграл / Выиграл» или «Нет сделки» наиболее реалистичен на этапе — начале деловых отношений или предприятия. При продолжении деловых отношений «Нет сделки» может оказаться неприемлемым вариантом, что может создать серьезные проблемы, особенно для семейных предприятий или предприятий, которые изначально начинаются на основе дружбы.

Стремясь сохранить отношения, люди иногда годами идут на один компромисс за другим, думая о победе / проигрыше или проигрыше / победе, даже когда говорят о победе / победе.