Постановка задач сотрудникам: Как ставить задачи сотрудникам: лучшие техники

Содержание

Как ставить задачи сотрудникам: лучшие техники

Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения. 

Правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.

Способы постановки задач

Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетный способ постановки задач в компании часто зависит от ее корпоративной культуры. Фредерик Лалу в книге “Открывая организации будущего” описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какой способ постановки задач соответствует разным типам культуры компании.

Требования

Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи сотрудникам в формате требований: “Новый отчет нужно сделать до конца недели”.

Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.

Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения.  Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.

Просьбы, предложения и договоренности

Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.

Просьба: “Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?”. 

Предложение: “Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?”.

Договоренность: “Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?”.

При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Например, в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.

Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.

Независимо от формата задач, их постановка должна состоять из восьми обязательных этапов.

Алгоритм постановки задач сотрудникам

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.

Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий.

1. Выбрать сотрудника для постановки задачи

Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника. 

Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.

2. Выбрать время и место постановки задачи

Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.

Задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для управления задачами удобно использовать программу-планировщик, например Trello. 

3. Объяснить цель задачи и мотивацию

В детстве родители часто говорят “Так нельзя делать”. На вопрос “Почему?” дети слышали ответ “Потому что я так сказал”. Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не объясняют значимость ее результата. Например, руководитель сказал менеджеру обрабатывать заявки клиентов в течение минуты после получения. А менеджер звонит через час и не понимает, что за этот час клиент уже мог купить у конкурента.

Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — “Ты будешь первым, кто добился таких результатов”. Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — “За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор”.

4. Обозначить суть задачи и условия выполнения 

Мелкие задачи удобно ставить по технике “Установка ожиданий”. Руководитель говорит “Я ожидаю от тебя … результат в … срок”. 

Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:

Конкретная (Specific)

Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.

Неправильно: “Нужно заказать поставку с завода”.
Правильно: “Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку”. 

Измеримая (Measurable)

Каким критериям должен соответствовать результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?

Достижимая (Achievable)

Есть популярная фраза “Требуй невозможного и получишь максимум”. Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес. 

Совет. Перед постановкой задачи постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на ее выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.

Значимая (Relevant)

Чтобы определить значимость задачи, ответьте себе на вопрос “Можно ли ее вообще не выполнять?”. Если ответ «да», не ставьте эту задачу. Если “нет”, донесите значимость задачи сотруднику. Тогда он более ответственно отнесется к ее выполнению. 

Ограниченная во времени (Time boud)

Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова “быстро”, “скоро” или “не так скоро”. Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.

Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.

5. Проверить понимание задачи

 Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?

Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.

Совет. Не задавайте вопрос: “Тебе все понятно?”. Это закрытый вопрос, на который сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».

6. Обеспечить ресурсами

Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.

7. Проконтролировать процесс и результат

Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами “ну что там?”. Для этого нужны отчеты.

Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.

Параллельно можно контролировать задачи через системы контроля, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти инструменты позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.

8. Дать обратную связь

Правильная обратная связь в обучении всегда должна быть содержательной и конструктивной. Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки, не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите. Ведите статистику ошибок и разбирайте с сотрудниками наиболее частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу, поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте как должное хорошо выполненную работу. 

Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: “Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю”. Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач – древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты.

Я попытался собрать прочитанное, додуманное и опробованное на личном опыте в какой-то простой и понятный алгоритм.

Сначала привожу алгоритм с комментариями, ниже будет сокращенная версия. Прошу коллег поделиться своим опытом и высказать замечания к предложенному алгоритму, я абсолютно уверен, что он содержит изъяны и хотел бы их устранить 🙂

Все картинки в статье, кроме одной, – это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе «Настенькиных комиксов»

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

  • Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
    • Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
  • У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
    • В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
      • Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
      • Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
    • В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
  • У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
    • Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
    • Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
    • Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
    • Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
    • У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
    • Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

  • Коротко рассказываем, что нужно сделать.
    • Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
  • Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
    • По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
  • Указываем сроки
    • Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
    • Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
  • Озвучиваем приоритет относительно других задач.
  • Озвучиваем цель выполнения задачи.
    • Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
    • Сотрудник должен понимать:
      • почему важно выполнить задачу,
      • что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
      • почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
      • почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса, а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

  • Мотивируем сотрудника
    • Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
    • Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
      • Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
      • Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
      • Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
  • Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
    • Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
    • Какие подводные камни вы видите
    • Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
  • Контроль и согласования
    • Как действовать в случае проблем
    • В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
      • Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
    • Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
    • С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
      • Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
  • Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
    • Как будешь выполнять (в общих чертах)?
    • Повтори суть задачи своими словами
      • Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос – это уже половина решения».
      • Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать – над правильной постановкой задач 🙂
  • Убеждаемся, что все хорошо
    • Есть вопросы?
    • Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
    • Есть ли конфликты с текущими делами?
      • Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

 Несколько общих советов

  • Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова – плохая база данных.
  • Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
  • Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
  • Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу – ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
  • Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

Почему все-таки задача не выполнена?

Отношения с сотрудниками очень легко испортить неправильной постановкой задачи. Если сотрудник что-то не сделает, то причин у него лишь четыре:

  • Не умеет (зачем же ему поставили эту задачу, не обучив или не предоставив возможности учиться и ошибаться?)
  • Не понял (ему поставили задачу плохо, сотрудник понял по-своему)
  • Не может (ему не дали ресурсов или полномочий)

Четвертый вариант настолько маловероятен, что я его в список выше просто не включаю. Да, иногда сотрудник не хочет. Но случиться это может от того, что долгое время его руководитель ставил задачи очень плохо, а потом сотруднику за это попадало.

Правильная постановка задачи – это способ повысить не только эффективность сотрудника, но и свою личную. Затратив чуть больше времени на постановку, вы выиграете море времени, т.к. будет успешно выполнена с минимальным вашим участием.

Сэкономленное время можно потратить на более крупные и интересные задачи, которые так манят и тревожат своей необъятностью и таинственностью 🙂

Правильная постановка задач для подчиненных по технологии SMART | HR-elearning

Правильная постановка задач для сотрудников

Часто в бизнесе результат и ожидания не совпадают, вызывая ощущения досады и попусту потраченного времени. Иногда в этом винят людей, выполняющих поручения, говоря об их минимальных способностях, безответственности и переизбытке лени. Не прокаченный руководитель винит сотрудника, а опытный начнет с себя.

По статистике, чаще всего подчиненные не понимают ожиданий от них и даже до конца не осознают возложенной ответственности.

Как показала практика между точными науками и менеджментом много общего, об этом говорит и способ правильной постановки задач. Простая логика и структура, проследовав которой руководитель доволен итогом, а работник доволен руководителем.

Назначение будет предельно понятным при использовании технологии SMART (в переводе с англ. «Умный»), эта техника и является стандартом для оценки качества выданной задачи.

Алгоритм умной постановки задач для сотрудников

Шаг 1: Выдача информации.

Задача должна быть:

S – Конкретной (содержать полную и наглядную информацию для четкого понимания).

M – Измеримой (параметры для оценки ее поэтапного достижения).

A – Достижимой (трудной, но выполнимой).

R – Ориентированной на результат (как поймет, что достиг).

T – Определена во времени (конечные сроки).

Многим известна эта техника, но кто ей постоянно пользуется? Ведь знать и применять это разные вещи. Формулировка: «Нужно сделать хорошо и быстро, иди и сделай это как можно скорее», скромно говоря, далека от идеала.

Шаг 2: Мотивация.

Можно сказать подчиненному, что его взяли для выполнения функционала и у него нет выбора; а можно зажечь на ее реализацию. Трудозатратнее и эффективнее станет второй вариант. Доказано исследованиями, что замотивированный сотрудник в разы эффективнее напуганного и заруганного. Мотивация на выигрыш от реализации (рост, карьеру, почет – у каждого свое) быстрее активирует человека.

Ведь лучше работает тот, кто делает это для себя, а не потому, что просто надо.

Шаг 3: Логика постановки.

Предлагаемый алгоритм стал неотъемлемым инструментом управленцев.

1. Озвучить по SMART.
2. Записать формулировку обоим участникам беседы.
3. Дать возможность задать вопросы, доходчиво ответить на них.
4. Снять информацию с него информацию о понимании изложенного (пункт один из самых значимых).
5. Убедиться, что правильно осознает положительный исход дела и зоны ответственности.
6. Правка недопонятых аспектов.
7. Повторная проверка на правильность понимания всех важных деталей.

Шаг 4: Оценка средств для решения.

Совершенно необязательно разжевывать сослуживцу все нюансы, достаточно убедиться, что он использует нужные ресурсы. Если человек опытный можно обсудить методы получения информации (интернет, коллеги, конкретные книги) для более молодых рассказать о прошлом опыте решения, дать больше деталей. Ключевой момент: если хочется, чтобы итог был равен выставленной цели, давать основные и обязательные моменты под запись, максимально детально.

Шаг 5: Обговорить риски.

Заранее обсудить моменты, вызывающие опасение, на пути решения вопросов и с чем он точно не согласен, а возможно, не готов сталкиваться. Так можно уберечься от затягивания сроков, увидеть возможные промахи и зоны для контроля.

Шаг 6: Взять обязательства по выполнению.

Слова «Я сделаю все возможное» или «Я постараюсь» руководители принимают, как готовность выполнять порученное. Важно не напутать два значения: «попробую» не равно «добьюсь результата». Если человек не берет на себя конкретных обязательств по положительному завершению, скорее всего, можно не ждать полноценной отдачи.

Шаг 7: План действий при отклонении от графика.

Встречаются ситуации, когда наступает дед лайн, а достижений нет. Налицо 2 управленческие ошибки: не объяснено, что делать, если все пошло не так и отсутствие промежуточного контроля. Спасает четкая последовательность действий на случай риска, тогда не будет сбоев, когда исправить уже ничего нельзя.

Гениальное просто, любой менеджер сможет с легкостью добиться полного понимания и максимальной отдачи. Главным фактором успеха станет выполнение всех семи шагов единовременно, ведь технология работает только тогда, когда ее использую полностью и стабильно.

Постановка задач сотрудникам онлайн бесплатно

Для руководителя любого уровня навык постановки задач сотрудникам — самый полезный и часто используемый. Сначала задания даются по электронной почте, телефону, устно, записываются на стикеры, заносятся в ежедневники и просто запоминаются. Но как только задач становится больше 15 и появляется несколько проектов, этот процесс перестает быть таким понятным как для постановщиков, так и для исполнителей. Руководитель не уточнил, сотрудник забыл, а дедлайн уже прошел, и вообще неизвестно, кто отвечает за тот или иной этап. В результате — проекты провалены, прибыль не получена, сотрудники оштрафованы. И всем становится очевидно, что необходима общая система управления, выполнения и контроля задач. Для решения всех этих и многих других проблем и предназначен Мегаплан. С его помощью можно:

  • Контролировать каждый этап работы над проектом. Руководитель всегда может увидеть, кто отвечает за то или иное задание и на какой стадии выполнения оно находится. Забудьте о цейтнотах и беспорядке — Мегаплан поможет упорядочить и структурировать работу в команде.
  • Оценивать результаты. Постановка задач сотрудникам — это половина дела, гораздо важнее всегда иметь возможность оценить успехи или понять, на каком этапе допущена ошибка. В Мегаплане руководитель в любой момент сможет увидеть, как работает отдел и конкретный сотрудник, и, исходя из этого, внедрить ряд мер по улучшению бизнес-процесса.
  • Планировать. Бизнес не должен стоять на месте, он должен развиваться, а это невозможно без грамотного планирования. Мегаплан поможет ставить цели и достигать их, рассчитывать необходимые ресурсы для выполнения тех или иных планов и рубежей.
  • Мотивировать. Правильная постановка задач подразумевает не только корректную формулировку поручения и определение сроков, но систему мотивации. Для этого в Мегаплане предусмотрены различные инструменты, которые помогут разработать систему поощрения с учетом особенностей работы компании.
  • Упрощать. Нередко при постановке и контроле выполнения задач как у сотрудников, так и у руководства уходит много времени на заполнение необходимых форм, составление отчетов и пр. Ставить и объединять задачи в проекты в Мегаплане очень просто, достаточно всего несколько минут — и задание появляется у исполнителя. С другой стороны, сотрудник всегда видит свою практическую нагрузку и знает, кому он может задать тот или иной вопрос по проекту. А чтобы сделать отчет, не нужно тратить полдня по сбор данных и оформление результатов — Мегаплан максимально автоматизирует эту работу. Остается только сделать правильные выводы.
  • Объединять. Успех зависит не только от постановки и выполнения поручений, но и от совместной работы в команде, направленной на достижение одной общей цели. В Мегаплане каждый всегда может рассчитывать на помощь коллег, а модуль «Обсуждения» позволит сплотить коллектив на неформальном уровне.
  • Улучшать. Совершенствование бизнес-процесса — непрерывный процесс, а Мегаплан — всего лишь средство, которое поможет двигаться в правильном направлении. В нем есть все, чтобы улучшить работу в коллективе и повысить эффективность, и это не сложные системы аналитики, а простые и удобные инструменты, доступные для понимания каждого. И хотя Мегаплан подходит любой компании, он, тем не менее, позволяет каждой определить свой, уникальный алгоритм работы, который позволит выйти на новый уровень.

Для постановки и контроля задач мы рекомендуем продукт Мегаплана под названием «Таск-Менеджер». В нем собраны все необходимые модули для совместной продуктивной работы в коллективе от 3 до несколько сотен человек.

Для того чтобы начать работу, достаточно 30 секунд на регистрацию компании — и в течение месяца вы сможете абсолютно бесплатно использовать возможности системы для своего бизнеса. И для этого не нужна установка ПО на компьютеры, достаточно только выхода в Интернет.

А теперь вы можете использовать Мегаплан неограниченное количество времени абсолютно бесплатно, воспользовавшись уникальным предложением — Таск-Менеджер Free.

Работайте сообща и на достижение одной цели вместе с Мегапланом!

?

Постановка задачи сотруднику

Есть три способа постановки задач, каждый из которых удобен в определенной ситуации

1-й способ постановки задачи — просто перетяните задачу на нужного сотрудника мышкой

В большинстве случаев это самый быстрый и простой способ постановки задачи. Вы можете перетянуть задачу на одного сотрудника или на нескольких

Этот способ лучше всего подойдет в случае, если Вам удобней сначала сделать список задач (проектов) с подзадачами, а уже потом «раскидывать» задачи по сотрудникам.


2-й способ постановки задачи — выделите контакт и создавайте задачу, она будет назначена выбранному сотруднику.

Щелкните мышкой на нужного сотрудника и создавайте задачи. Если при создании задачи выставлена галочка «Делегировать создаваемую задачу», то задача будет назначена выбранному сотруднику.

Этот способ постановки задачи удобен тогда, когда Вам нужно поставить сразу несколько задач какому-то конкретному сотруднику.

На странице “Рабочий день” в правом нижнем окне выберите вкладку “Контакты”. В этой вкладке Вы видите список сотрудников и других контактов. Выберете сотрудника, которому хотите поставить одну или несколько задач:


Теперь в поле, расположенном выше, введите название задачи и нажмите кнопку “Добавить”:


Задача будет поставлена выбранному сотруднику, появится в Вашем списке задач, а исполнитель получит соответствующее сообщение:


После принятия сотрудником задачи к исполнению, задача появится в его списке задач. Сотрудник сможет работать над задачей, смотреть ее параметры, описание, читать комментарии по задаче и писать свои комментарии, а также получать уведомления о новых сообщениях и изменениях по задаче.

3-й способ постановки задач — через свойства задачи

Это самый удобный способ ставить задачу в том случае, когда нужно дать доступ к задаче относительно большому числу сотрудников

Перейдите к свойствам задачи двойным щелчком мыши по задаче (или другим способом). Перейдите во вкладку «Доступ» и нажмите на кнопку «Добавить исполнителей»

Выберите задачу мышкой и щелкните на кнопку редактирования параметров задачи:


В открывшемся окне параметров задачи перейдите во вкладку “Доступ”:


В открывшемся окне параметров задачи перейдите во вкладку “Доступ”:


Во вкладке “Доступ” щелкните на пункт “Делегировать”:


Далее выберите сотрудника или сотрудников, которым хотите поставить эту задачу:


Теперь нажмите “Сохранить” и Вы вернетесь во вкладку “Доступ”, которая будет выглядеть следующим образом:


Нажмите еще раз кнопку “Сохранить”, и окно свойств задачи закроется, а задача будет поставлена выбранному сотруднику (сотрудникам):


Как видно из картинки, напротив задачи появилась фиолетовая стрелка, что означает, что задача поставлена от Вас кому-то, другими словами, делегирована.

Теперь если вновь откроете свойства задачи, то увидите, что оформление страницы задачи несколько изменилось. Появилось поле комментирования для переписки с участниками задачи, а во вкладке “Доступ” напротив исполнителя (исполнителей) написано “Приглашен”, что означает, что задачу поставили данному сотруднику, но он пока не принял задачу к исполнению:


Как только сотрудник увидит в полосе уведомлений сообщение о новой задаче и примет ее к исполнению, то в свойствах задачи во вкладке “Доступ” статус “Приглашен” изменится на “Работает”, что означает, что сотрудник принял задачу к исполнению:


Разумеется, постановщик задачи также получит сообщение в полосе уведомлений о том, что исполнитель приступил к работе над этой задачей.

Если же сотрудник, которому поставили задачу, отклонит ее выполнение, то Вы получите соответствующие сообщение в полосе уведомлений. После прочтения соответствующего сообщения задача вновь станет Вашей личной, т.е. без фиолетовой стрелки, что означает, что Вы можете назначить ее тому же исполнителю повторно, другому исполнителю (исполнителям) или выполнить задачу самостоятельно.

Алгоритм постановки задачи — Результативный руководитель

Что это?

Речевой шаблон постановки задач.


Этап

Фразы

1. Обрисуйте контекст встречи

У нас сейчас такая ситуация…

Вышестоящее руководство поставило задачу…

Я планирую…

2. Сформулируйте задачи сотруднику, соответствующие SMART-критериям: Конкретна, Измерима, Определена во времени

Тебе предстоит…

Ты выполнишь задание, если…

Это надо будет сделать к …

3. Оцените, мотивирован ли сотрудник на выполнение задачи

Если Вы выполните…

Если Вы не выполните…

Эту задачу я поручаю тебе, потому что…

4. Проверьте понимание и принятие сотрудником задачи

Повторите задачу, как ее поняли…

Уверены ли Вы в ее выполнении…

5. Обсудите ресурсы и полномочия, необходимые для выполнения задачи

Вы можете воспользоваться …

Можно обращаться за помощью к …

6. Установите конкретные сроки контроля и форму его проведения.

Давай мы проверим, что получилось…

Тебе надо будет …

7. Поддержите сотрудника

Я уверен, что у тебя все получится!

В каких ситуациях используется?

при постановке задачи сотруднику

Для чего инструмент?

для корректной постановке задачи сотруднику

Что в результате?

задача поставлена сотруднику в соответствии с требованиями SMART с учетом мотивации и необходимых ресурсов

Задача: менеджеру по закупкам необходимо сделать по 3 кейса по основным таблицам контроля закупок: Таблица для контроля цен и Товарный отчет по изменению себестоимости еженедельный, а также 3 кейса для расчета Заказа товара поставщику. По этим кейса управляющий выполнит задание и пришлет его тебе на проверку. Это надо будет сделать к  19.01.

Этап

Фразы

1. Обрисуйте контекст встречи

У нас сейчас такая ситуация: по итогам обучения регионального управляющего прошло тестирование на понимание, как происходит процесс контроля закупок. Уровень подготовки — 38% при норме — 70%. Поэтому вышестоящее руководство поставило задачу провести повторное обучение.

2. Сформулируйте задачи сотруднику, соответствующие SMART-критериям: Конкретна, Измерима, Определена во времени

Тебе предстоит сделать по 3 кейса по основным таблицам контроля закупок: Таблица для контроля цен и Товарный отчет по изменению себестоимости еженедельный, а также 3 кейса для расчета Заказа товара поставщику. По этим кейсам региональный управляющий выполнит задание и пришлет его тебе на проверку. Кейсы надо будет сделать к 19.01.

3. Оцените, мотивирован ли сотрудник на выполнение задачи

Эту задачу я поручаю тебе, потому что ты лучше всех разбираешься в этом вопросе и постоянно выполняешь аналогичные задачи.

4. Проверьте понимание и принятие сотрудником задачи

Повторите задачу, как ее поняли? …

Справитесь? …

5. Обсудите ресурсы и полномочия, необходимые для выполнения задачи

За помощью в формулировке кейса можно обращаться ко мне.

6. Установите конкретные сроки контроля и форму его проведения.

Давай мы проверим, что получилось. Ты мне пришлешь варианты кейсов 19.01 до 10 ч. Я посмотрю, если что-то будет непонятно, позвоню и уточню и отправлю региональному управляющему. Он в течение недели выполнит задания и пришлет тебе на проверку.

7. Поддержите сотрудника

Я уверен, что ты справишься с задачей лучше всех!

Практическое задание

1) написать текст постановки 3 задач в таблице в соответствии с алгоритмом постановки задач

2) распечатать (файл прикреплен внизу страницы) и выучить алгоритм наизусть

3) в течение периода между занятиями потренироваться на менее 10 раз в постановке задач по алгоритму

Дополнительно

Более подробная схема

Правильные методы руководства: постановка целей и контроль

Автор: Михаил Владимирович Кларин, доктор педагогических наук, ведущий научный сотрудник Института теории и истории педагогики Российской академии образования, Ведущий эксперт Российского института директоров.

 

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей, а также частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

  1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
  2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
  3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

 

Легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.

Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает.

Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

  • определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
  • обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
  • обеспечить понимание заданий исполнителями;
  • добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
  • выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
  • определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

 

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, но приняты ими в качестве собственных и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
  2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
  3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
  4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
  5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
  6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
  7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
  8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
  9. Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

 

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все способы контроля можно свести к трем и оценить, насколько они могут мотивировать людей к продуктивному и качественному труду:

  1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
  2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
  3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

 

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

  • подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
  • создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
  • добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
  • получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
  • определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить, и нуждается ли он в помощи.

 

Чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями:

  1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
  2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
  3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
  4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
  5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
  6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
  7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
  8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

 

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти системные курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации.Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это хорошо получится, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно. Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктораСкотт Уильямс, профессор менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование полномочий — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам.”

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы», — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co.«Таким образом, они не делают этого и в конечном итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может быть шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

  • эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
  • эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого контроля

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить.

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« опытным экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, ориентированной на развитие молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что научить кого-то выполнять задачу может занять больше времени, чем просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

  • Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
  • Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
  • Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
  • Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
  • Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
  • Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты с тех пор, как вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегированы, — еще один способ укрепить доверие и воодушевить вашу команду.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у этого человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-то инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вы, вероятно, были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им наиболее подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование возлагает ответственность за результаты наряду с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
  • Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
  • Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
  • Недоверие к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
  • Необходимость сделать себя незаменимой.
  • Удовольствие от работы самому.
  • Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если организация недоукомплектована персоналом или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.

Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

  1. Сохраняйте позицию делегирования. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
  2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
  3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
  4. Получите мнение других. Спросите идеи о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
  5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
  6. Обеспечение обучения и рекомендаций. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
  7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно сообщите об этом, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
  8. Согласен по поводу процесса контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать контроль и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
  9. Наблюдать за прогрессом. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
  10. Оставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
  11. Обозначьте извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
  12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?


Делегирование связи


После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, передаст сообщение о важности этого обсуждения. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении способностей слушателя.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому еще нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, инструктаж и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.

Гибкое лидерство: как ставить задачи перед сотрудниками и добиваться результатов | Константин Калушный | Стартап

К сожалению, невозможно быть идеальным менеджером для всех сотрудников: каждому нужен индивидуальный подход.Невозможно одинаково взаимодействовать со всеми работниками: у каждого свой опыт и своя мотивация. Что может сделать менеджер среди всего этого «не могу»? Используйте гибкое руководство для достижения целей вашей компании.

Фото Остина Дистела на Unsplash

Нельзя сказать, что в работе абсолютно все зависит только от сотрудника или только от руководителя. Сотрудничество руководителя и подчиненного — это активная встречная работа. Существует множество различных теорий мотивации и способов вовлечения сотрудника в выполнение рабочих задач.Один из инструментов, доступных любому менеджеру, — это ситуативное или гибкое лидерство.

Ситуационное лидерство — это подход, сочетающий четыре стиля управления и четыре степени подчиненного развития. В зависимости от целей компании и уровня профессионального и личностного развития сотрудника этот инструмент позволяет определить наиболее эффективную модель постановки задачи и контролировать ее выполнение.

Для определения уровня сотрудника существует два основных критерия, позволяющих отнести его к уровню развития по отношению к задаче — профессионализм и мотивация.

Первый уровень (P1) : рабочий не может, но настроен. У сотрудника только базовые знания, но он полон энтузиазма, у него высокая мотивация. Например, в организации есть бригада слесаря ​​по ремонту. Он энтузиаст, студент: он умеет держать лопату правильно, но не знает, что такое шарф. Однако он хочет откопать этот платок.

Уровень два (P2) : рабочий неспособен и не настроен. У него уже есть профессионализм, теоретические знания и практические навыки для выполнения этой задачи.На том же примере слесаря ​​ремонтной бригады — он уже шарф накопал, что-то у него получилось, совсем не идеально, конечно, правда, для повышения мастерства не ставится. Его мотивация низкая. Возможно, его ожидания от работы или работодателя не оправдались, его новаторские идеи не нашли должного отклика со стороны руководителя, сотрудник перестал верить в компанию. Назовем такого сотрудника новичком.

Уровень Третий (P3) : работник способен, но не настроен.У него уже есть определенные профессиональные навыки и опыт, сотрудник умеет выполнять свои задачи. Что касается его мотивации, то определенная уверенность в себе и своих силах есть, но пока она еще нестабильна, и этот фактор влияет на мотивацию. В случае с нашим слесарем необходимо дать ему обратную связь, чтобы он понял, что ему доверяют, чтобы ему предложили быть независимым: отправляют копать шарф и предлагают самостоятельно выбрать лопату, чтобы определить время, необходимое для работы.Такой сотрудник будет называться специалистом.

Четвертый уровень (P4) : Рабочий имеет возможности и настроен. Именно на этом уровне мы уже видим высокий профессионализм, мастерство. У него тоже высокая мотивация, сотрудник достаточно уверен в себе. Назовем этот уровень развития сотрудников звездным. Он может получить задание с фразой «есть задание выкопать шарф» и все: сотрудник выполнит задание, его не нужно мотивировать и контролировать.

Напомню, что данный подход относится к оценке и развитию персонала применительно к выполнению конкретной профессиональной задачи.Один и тот же подчиненный может находиться на разных этапах профессионального развития по отношению к разным задачам. Некоторые уже даются ему легко, а другие борются. Опять же, на примере той же ремонтной бригады слесаря: он прекрасно может выкопать шарф, не нарушая никаких коммуникаций, а края шарфа не упадут от груза и не уплывут от дождя — это высокий уровень мастерства в работе. отношение к этой задаче. Но слесарь пока не может, например, локализовать утечку газа, для такого рабочего задания он еще на уровне «Студент.”

В зависимости от уровня профессионализма сотрудника его или ее руководитель выбирает один из четырех стилей управления: принятие решений, наставничество, поддержка или делегирование полномочий.

Первый стиль (S1) — это директивный стиль руководства по приказу. Менеджер дает четкие, понятные и конкретные инструкции подчиненным и следит за качеством выполнения задачи. На примере слесарь наглядно объясняет, какого размера должна быть косынка, как выполнять косынку. Здесь главный способ лидерства — это приказы и жесткая постановка целей.

Второй стиль (S2) — стиль наставничества или лидерства через передачу знаний, что означает, что руководитель сосредоточен как на рабочей задаче, так и на подчиненных. Менеджер дает слесарю понятные объяснения и следит за технологией выполнения работ, при этом при необходимости, объясняя принятые им решения, также побуждает подчиненного вносить свои предложения, внимательно их выслушивает, анализирует и дает обратную связь.

Третий стиль (S3) — это поддерживающий стиль или стиль руководства, участвующий в организации самого рабочего процесса, что означает, что руководитель уделяет большое внимание своим подчиненным и меньше — самой рабочей задаче.Менеджер активно поддерживает и помогает советам или непосредственно «руками» в их работе, участвует вместе с ними в процессе принятия решений, но последнее слово в большинстве случаев остается за подчиненными. Итак, у нашего слесаря ​​ведущий спросит: какой будет платок, зачем в этом месте, каков будет результат.

Четвертый стиль (S4) — Стиль делегата или руководство делегированием. Менеджер почти полностью передает полномочия, право принятия решений и ответственность остальной части своей команды.

Фото Остина Дистела на Unsplash

В зависимости от уровня профессионального развития сотрудника в отношении конкретной рабочей задачи менеджер выбирает соответствующий стиль управления.

  • Если мы определили уровень сотрудника как P1, то стиль управления будет S1. То есть наш сотрудник мотивирован, но непрофессионален: ему нужны директивы. Поскольку наш ученик-стажер интересуется всем, и им движут амбиции и желание покорить мир, мы будем применять стиль, когда все объясняется ясно, понятно, структурировано.И стоит выстраивать их управление через приказы: давать четкие и понятные инструкции, а потом контролировать их выполнение. Дисциплина очень важна для учеников, поэтому опытные руководители сразу же выстраивают сложный процесс. В качестве примера: «К 15:30 я ожидаю от вас, что в 16:00 мы обсуждаем, и вы дорабатываете, к 17:00 мы смотрим финальную версию, а в 17:20 вы выполняете, результат ожидается вот такой». ” Проблема такого подхода в том, что работа по инструкции не учит сотрудника самостоятельно решать реальные рабочие задачи.Его нужно за руку вывести на следующий уровень. Подчеркну одно важное условие: для сотрудника уровня Р1 (он не умеет, но настраивается) мы ставим четкую задачу и даем инструкции. Мы помним, что на таком уровне развития профессионализма сотруднику необходим контроль.
  • Определите уровень сотрудника как Р2, выберите стиль управления S2. Подчиненный не мотивирован и непрофессионален, ему нужен сон. Это самый опасный промежуточный пункт в системе повышения квалификации — новый сотрудник.Если «Студент» хочет работать в компании и расти, но ему нужна поддержка, «Новичку» не нужно профессиональное развитие. Итак, мы выбрали стиль управления: наставничество. А сейчас строим работу, начинаем активно преподавать. На этом этапе стоит помнить, что страх приводит к снижению мотивации. «Новички» не могут сами работать, им нужно помогать. Компетентные и мудрые лидеры придумывают способы мотивировать, передавать знания и контролировать достижение результатов. Очень важно не слишком остро реагировать на контроль, потому что в «Новичках» необходимо развивать способность мыслить самостоятельно.Да, это отнимает у руководителя драгоценное время, но развивает сотрудника. Пример: «Подумайте, что мы можем, но я предлагаю вам обсудить результат в 13:30». То есть сотруднику уровня Р2 (неспособному и ненастроенному) нужны как четкие директивы, так и моральная поддержка со стороны руководителя, поэтому наиболее оптимальным будет стиль наставничества (S2). Вы «подталкиваете» сотрудника, повышаете его профессиональный уровень.
  • Если мы определили уровень сотрудника как Р3, то выбираем стиль управления S3, потому что сотрудник профессионален, но не мотивирован, ему нужна поддержка.В эту группу мы включаем специалистов, независимых и опытных сотрудников. Они постоянно учатся и уже могут планомерно добиваться результатов. Но с желанием у них пока не все в порядке: мотивацию нужно подтянуть. И мы выбираем поддерживающий стиль управления. Помните, что на этом этапе подчиненного нужно мотивировать, не обязательно контролировать каждый шаг, но необходимо знать основные контрольные точки выполнения рабочего задания. Нам важнее сосредоточиться на внутреннем настроении сотрудника: теперь это его единственная слабость.Пример: «Важно выполнить это задание до конца недели. Чтобы дела шли гладко, ведите себя как в прошлый раз, тогда у вас все получилось. «Подведем итог: сотрудник уровня Р3 сам может решить проблему, но не имеет моральной решимости. У него все в полном порядке и с теоретическими знаниями, и с практическими навыками, проблема в уровне мотивации и самой уверенности в себе. Соответственно, компетентный руководитель выбирает поддерживающий стиль управления (S3), чтобы его подчиненный понимал, что ему позволено быть независимым, предлагаемые ему идеи находят отклик и помогают компании достичь результата.
  • В случае последнего, четвертого, типа Р4 (мотивированный и профессиональный) необходимо выбрать стратегию S4 (только делегирование). Этот сотрудник — наша полноценная боевая единица. Результат достигается уже без участия менеджера. Такой сотрудник должен доверять, давать максимум ответственности за задачу, минимизировать контроль и полагаться на свою компетентность. Сотрудникам этого типа важно осознавать свою квалификацию, поэтому ненужное внимание со стороны руководства может оскорбить его или ее.Пример: «Надо сделать… До конца недели расскажите, как решалась задача. «Сотрудник уровня Р4 (способный и настроенный) может не только хорошо выполнять поставленные задачи, но и управлять, применять разные стили управления к менее опытным сотрудникам.

Для взаимодействия с каждым сотрудником менеджеру необходимо выбрать индивидуальный подход. Для этого вы можете использовать гибкое руководство. Он содержит рекомендации по выбору типа управления исходя из опыта и мотивации сотрудника.Обратите внимание, что этот инструмент необходимо применять для каждой конкретной задачи. В чем-то ваш сотрудник может быть асом, а в некоторых ситуациях — новичком, какой-то проект может его мотивировать и вдохновлять, а в некоторых — вызывать только скуку и тоску.

Убедитесь, что рабочая нагрузка вашей команды распределена справедливо

Важная часть вашей работы в качестве менеджера — следить за тем, чтобы у каждого в вашей команде был необходимый объем работы. Заманчиво дать рабочей лошадке больше проектов, чем другим (особенно, если она выполнит их быстрее всех), или облегчить задачу того, кто борется, но вы также должны быть справедливыми.Как вы обеспечиваете равномерное распределение работы в вашей команде? Что вы делаете с человеком, который умеет говорить «нет», и тем, кто не может сказать «нет»?

Что говорят эксперты
Делегирование работы вашей команде может показаться простой задачей руководства, но на самом деле это сложно. Вы «жонглируете несколькими интересами» в погоне за оптимальной командной работой, — говорит Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Growing, Get Along, and Get Stuff Done .«Как менеджер, вы думаете о том, что важно для наших клиентов и акционеров? Как добиться наилучших результатов? Как мне сделать это так, чтобы мои люди не сгорели? Как разумно использовать свои ресурсы? И как мне получить больше от недостаточно эффективных ресурсов? » По словам Джули Моргенштерн, эксперта по производительности и автора книги Never Check E-Mail in the Morning , существует реальный риск, связанный с несправедливым распределением рабочей нагрузки. «Если вы перегрузите своих высокопроизводительных сотрудников, вы потеряете их, потому что они начнут возмущаться тем фактом, что они делают больше», — говорит она.Точно так же, «если вы забираете работу у людей, которые медленнее», они потеряют интерес. «Люди приходят на работу, чтобы добиться успеха, расти и быть признанными. Когда у них нет возможности сделать это, это яд ». Независимо от того, распределяете ли вы рабочую нагрузку на следующий год или на следующую неделю, вот несколько полезных стратегий.

Составьте план
По словам Моргенштерна, разделение заданий между членами вашей команды требует предусмотрительности и планирования. «Вы управляете энергией и умственными способностями всей группы», — говорит она.Это не то, чем вы можете заниматься в перерывах рабочего дня между задачами. Вы должны посвятить этому время ». Моргенштерн предлагает выделять один или два часа в конце каждой недели на «стратегию делегирования и обзор». Она предлагает вам подумать: «Чего мы пытаемся достичь? Кто мои игроки? Кто что делает хорошо? И кому нужно развитие и в каких сферах? » Эти вопросы помогут вам выяснить, как лучше всего распределять задания. Дэйви говорит, что без целенаправленного плана «менеджеры слишком часто делают то, что легко в краткосрочной перспективе, и просят самого талантливого человека» сделать тяжелую работу.Проблема в том, что «тогда никто не научится выполнять [задачи], и вы не укрепите потенциал команды».

Уточните роли
Ключевым элементом вашей стратегии делегирования является обеспечение того, чтобы «члены вашей команды предельно четко представляли свои роли», — говорит Моргенштерн. «Каждый человек является игроком, и чем увереннее [вы и он]] в своих ролях и обязанностях, тем легче вам распределять работу, проверять работу и требовать совершенства». Она предлагает составить список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем распределить задачи в соответствии с конкретной функцией, положением и сильными сторонами каждого работника.Это упражнение также поможет вам обнаружить любые пробелы в талантах: «У вас может быть 10 аутфилдеров и ни одного на начальном этапе», — говорит Моргенштерн. «Поместите в список задачи, которые не соответствуют какой-либо конкретной роли, а затем с помощью вашей команды выясните, как с ними справиться». Возможно, вам придется временно передать одни задания другим. Или вам может понадобиться нанять кого-то нового. «Вы должны« обдумать », как распределять работу, — добавляет Дэйви.

Устанавливайте ожидания
Постоянное определение целей, которых вы пытаетесь достичь, а также подчеркивание ожидаемого уровня усилий и вовлеченности, помогает сфокусировать команду, говорит Моргенштерн.«Должна быть четко сформулированная и повторяющаяся ценность, согласно которой каждый должен в равной степени вкладывать свои таланты, навыки и энергию», — говорит она. Пусть будет известно, что «люди должны тянуть свой вес» и должны быть готовы помочь друг другу, — говорит она. Одна из трудностей, связанных с обеспечением справедливости и равноправия рабочей нагрузки, заключается в том, что все сотрудники не работают в одинаковом темпе; то, что может занять у Мэриан один час, может занять у Джима весь день. Другими словами, даже если рабочая нагрузка «ровная», это может выглядеть иначе.«Важно убедиться, что ваши сотрудники понимают, что вы не приравниваете часы к продуктивности», — говорит Дэйви. По ее словам, лучший способ сделать это — открыто похвалить высокие результаты, независимо от количества отработанных часов. «Если Хосе на прошлой неделе собрал большие цифры — даже если он уезжает в 4:30 каждый день — вам нужно отпраздновать его на общественном форуме», — говорит она. «Если люди жалуются [на часы Хосе] или вы слышите сплетни, остановите это на перевале», — говорит она. «Скажите:« Я призываю вас обращать внимание на то, что люди делают и вносят свой вклад, а не на количество часов, которые они работают.’”

Общайтесь один на один
Индивидуальные беседы с членами команды об их доле в коллективной рабочей нагрузке имеют решающее значение для обеспечения мотивации и заинтересованности сотрудников. «Вы должны уделять время индивидуальным встречам», — говорит Моргенштерн. «Вы должны быть доступными». Рассматривайте эти беседы как возможность поговорить с членами вашей команды об их профессиональных целях, получить представление о динамике команды и решить проблемы. Вот несколько советов о том, что сказать.

  • Вашей рабочей лошадке, которая не может отказаться: «Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя оскорбленными», — говорит Дэйви. «Вам необходимо продемонстрировать, насколько вы признаете, что полагаетесь на этого человека». Прежде чем вы оперетесь на этого человека для еще одного громкого или ограниченного по времени проекта, вы должны признать, что у него «может быть много дел». Затем скажите: «По причинам A, B и C я хочу передать это вам. Давайте поговорим о том, что еще у вас может быть, и какие проекты можно отодвинуть на второй план.А затем продолжайте свои слова.
  • Человеку, который испытывает трудности: «Это ваша обязанность как менеджера» — иметь дело с сотрудниками, которые не справляются со своей нагрузкой, — говорит Дэйви. Будьте откровенны в своих отзывах. «Скажите:« Я заметил, что вы не справляетесь со своей работой так быстро, как ваши товарищи по команде. На написание этого отчета у вас уходит три дня, а у членов вашей команды — один день ». «Спросите:« В чем проблема? Вам нужно больше обучения или больше поддержки? »Возможно, вы могли бы предложить какие-то меры.Но факт в том, что «некоторым людям не место на той работе, на которой они работают, и вам, возможно, придется принять трудное решение, чтобы кого-то уволить».
  • К вашей звезде: Многие высокоэффективные сотрудники постоянно «ищут более тяжелые рабочие нагрузки, больше возможностей и больше возможностей», — говорит Дэйви. Обычно это хорошо, но для наращивания потенциала вашей команды и обеспечения того, чтобы рабочая нагрузка была равной, вы даже должны делиться богатством лучших проектов. «Будьте прозрачны» в отношении своих приоритетов. Если, например, вы предлагаете особенно привлекательное задание кому-то, кроме своей звезды, «Скажите:« Причина, по которой я не даю вам это задание, состоит в том, что мне нужно иметь в этой команде несколько человек, которые знают, как делать X.» Вы можете попросить свою звезду поддержать или наставить назначенного вами коллегу. «Вовлеките человека в другую роль».
  • Человеку, у которого нет мотивации тянуть вес : «Некоторые люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать», — говорит Дэйви. Эти люди могут быть умны и даже неплохо справляются со своей работой, но они редко вмешиваются, когда команда нуждается в помощи. «Вы должны ясно дать понять этому человеку, как его уровень усилий имеет последствия с точки зрения его шансов на продвижение по службе, финансовых стимулов и заданий по выбору», — говорит она.«Вот где в игру вступает эквити». Скажите прямо, что он не оправдывает ваших ожиданий, — говорит Моргенштерн. «Скажем,« мы команда, и нам нужно равномерно распределять нагрузку », — говорит она. «А затем четко и конкретно укажите, что вы хотите, чтобы этот человек сделал и взял на себя».

Будьте гибкими
Конечно, даже при тщательно продуманных планах и регулярном общении с вашей командой возникают проекты, которые могут мгновенно изменить приоритеты. «Вы должны проявлять гибкость, но при этом думать о том,« что для вас значит справедливость », — говорит Дэйви.«Бывают моменты, когда справедливость должна иметь большое значение» с точки зрения того, как вы распределяете рабочую нагрузку, но бывают случаи, когда «вам нужен определенный результат» для завершения конкретного проекта в сжатые сроки, и у вас нет такой роскоши «чтобы быть справедливым.» Проще говоря, как бы вы ни старались, чтобы рабочая нагрузка была равномерной, это может не всегда происходить так, как вам хотелось бы. Также важно помнить, что рабочая нагрузка вашей команды не статична. «Вы будете переключаться между разными стратегиями в разных ситуациях, в зависимости от обстоятельств», — говорит она.Некоторым членам команды может потребоваться сжечь полночь на проекте, в то время как другим легче. В следующем квартале может сложиться другая история. Цель состоит в том, чтобы «в течение года все уравновесилось».

Принципы, которые следует запомнить

До

  • Посвятите время в своем расписании обдумыванию стратегии делегирования полномочий.
  • Составьте список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем назначьте задачи в соответствии с конкретной функцией, положением и сильными сторонами членов вашей команды.
  • Создайте культуру, в которой продуктивность ценится больше, чем отработанные часы, открыто хваля за высокие результаты.

Нет

  • Будьте чрезмерно жесткими в отношении стратегии делегирования рабочей нагрузки; когда возникают проекты и меняются приоритеты, вам нужно проявлять гибкость.
  • Сожгите своего лучшего исполнителя. Прежде чем полагаться на нее больше, определите проекты, которые могут отойти на второй план.
  • Ничто не мешает сотруднику, который не тянет на себя внимание.Скажите прямо о своих ожиданиях.

Пример № 1: Создайте культуру, в которой члены команды помогают друг другу и сотрудничают.
Мишель Гарви, директор отдела кадровых преобразований Ford Motor Company, стремится обеспечить равномерную рабочую нагрузку в своей команде. Но она понимает, что как руководитель ее работа — помогать членам команды сохранять гибкость.

«Рабочая нагрузка будет варьироваться в любой момент времени для каждой конкретной роли», — говорит она. «Искусство состоит в том, чтобы регулярно контролировать это и создавать среду, в которой члены команды помогают друг другу в часы пик.”

Несколько лет назад Мишель руководила внедрением глобальной технологической платформы HR под названием Genesis, предназначенной для улучшения кадрового планирования и аналитики для 150 000 сотрудников Ford в 42 странах. В команду Genesis входили 12 специалистов по персоналу из США, Мексики, Китая и Германии, а также другие сотрудники из ИТ, финансов, офиса главного юрисконсульта и отдела закупок.

По словам Мишель, версия

Genesis была сложной задачей по ряду причин. «Сама работа была очень сложной и взаимозависимой», — говорит она.«Рабочую нагрузку также было трудно предсказать, и она менялась ежедневно».

Сначала Мишель разработала план распределения рабочей нагрузки. План включал сопоставление «ролей и обязанностей» членов ее команды с различными задачами, связанными с Genesis, и выяснение, «как [каждая] роль вписывается в общую картину».

Затем она установила четкие ожидания с членами своей команды и напомнила им — как в беседах один на один, так и на собраниях команды, — что их работа должна поддерживать общие цели команды и что им, возможно, придется время от времени корректировать время.Ее цель заключалась в том, чтобы команда Genesis «ощутила сильное чувство цели».

В-третьих, она использовала инструменты управления проектами, включая планы работы и диаграммы этапов, чтобы убедиться, что Genesis идет по плану, и постоянно решать проблемы с рабочей нагрузкой.

Мишель хотела удостовериться, что каждый тянул свой вес и ни одна задача не провалилась.

Чтобы убедиться в этом, она регулярно проводила форумы по вопросам управления рисками. «Если бы поднимались только несколько вопросов, я спросил команду:« Что нам не хватает? Что не дает тебе спать по ночам? Какая помощь вам нужна? »- говорит она.

Мишель говорит, что время от времени рабочая нагрузка была неравномерной, но она старалась помочь членам своей команды оставаться гибкими. «Они согласились с тем, что иногда некоторые члены команды чувствовали тяжесть поставленной задачи и помогали, если могли», — говорит она. «Они также знали, что их время придет».

За четыре года у Genesis было более десятка успешных запусков в Ford. «Команда гордилась своими достижениями и наслаждалась путешествием друг с другом», — говорит Мишель.

Пример № 2: поговорите со своими сотрудниками один на один об их доле в коллективной рабочей нагрузке
Кайл Артеага, генеральный директор The Bulleit Group, коммуникационной компании, говорит, что убедиться, что рабочая нагрузка его команды ровная, является сложной задачей. — особенно когда речь идет об управлении нагрузкой его отличников и рабочих лошадок. Эти талантливые сотрудники обычно больше всего заслуживают выбора, но Кайл понимает, что не должен переутомлять их и что ему нужно распространять проекты, чтобы развивать других членов команды.

В начале своей карьеры, когда Кайл возглавлял команду Reuters, он руководил звездной исполнительницей по имени Дженис. В частности, он вспоминает один случай, когда возникло важное и интересное задание, и у Кайла было побуждение попросить Дженис поработать над ним. «Я знал ее трудовую этику», — говорит он. «Она никогда не пропускала сроки. И она была надежной ».

Но прежде чем сделать запрос, Кайл откровенно поговорил с Дженис один на один. «Я говорил с ней о том, что сейчас у нее на тарелке. Я также посоветовал ей поговорить со своими клиентами и членами команды, чтобы определить, впишется ли эта дополнительная работа в ее график », — говорит он.

Дженис смогла взять на себя задание, но Кайл помог ей стратегически подходить к другим задачам, которые ей приходилось делать. «Иногда она намеренно ложилась на скамейку запасных, чтобы дождаться лучшей возможности за углом», — говорит он. «Она была очень саморегулируемой, поэтому я помог ей оценить возможности».

Сегодня Дженис управляет корпоративными коммуникациями в крупной консалтинговой компании в Европе.

С другой сотрудницей, Кристиной, все было иначе. «Кристина была хорошим писателем, но она не хотела разговаривать с клиентами; у нее не получалось хорошо работать со своими товарищами по команде, и она, похоже, не была заинтересована в том, чтобы брать на себя больше ответственности.”

Первым делом Кайла было выяснить, почему Кристина не справляется. Было ли это неуверенностью? Отсутствие способностей? Или отсутствие интереса? В ходе беседы один на один он получил свой ответ. «Оказывается, ее долгосрочной целью никогда не было работать в сфере коммуникаций, поэтому мы вместе попытались выяснить, где она хотела бы стать профессионально через пять лет», — говорит он.

Он и Кристина работали вместе, чтобы придумать конкретные задачи в рамках своей роли, которые она могла бы выполнить, чтобы убедиться, что она справляется со своей задачей.«Моя цель как менеджера — дать своим сотрудникам все возможности для достижения успеха, но если они не воспользуются этой возможностью, то пора двигаться дальше», — говорит он.

Кристина сейчас работает телеведущей.

Установление четких ожиданий в отношении целей и задач сотрудников

Эффективная постановка целей сотрудниками может служить мощным инструментом для:
— Moti
увольнения сотрудников
— Повышение производительности сотрудников
— Развитие организационных талантов
— Установление измеримых стандартов для анализа
— Преобразование целей организации в результаты
— Налаживание взаимодействия с сотрудники

Постановка цели также может быть неприятным процессом, если за нее не взяться должным образом.Самая неприятная часть постановки и выполнения целей — это когда результаты не соответствуют ожидаемым. Менеджеры склонны предполагать, что сотрудник будет действовать в соответствии с их видением, и затем сбиты с толку, когда результаты не соответствуют намеченному направлению. Что не так с процессом?

Марни Грин, главный консультант группы управленческого образования и новейший партнер emPerform, учит руководителей, что проблема эффективной постановки целей заключается в отсутствии четких ожиданий, устанавливаемых менеджерами.Марни считает, что независимо от того, ставите ли вы цели, задачи или задачи, результаты можно оптимизировать, следуя контрольному списку для определения четких ожиданий.

Установите четкие критерии успеха: При определении и выражении ожиданий менеджеры всегда должны говорить: «эта цель / задача / задача будет успешной, если…». а затем заполните бланк. Это устанавливает четкие критерии успеха, которые обеспечивают направление и фокус для сотрудника, а также позволяют достичь измеримых результатов.

Сообщите дату завершения: При определении четких ожиданий в отношении целей, проектов или задач, один из наиболее важных моментов, которые следует сообщить, — это когда вы ожидаете завершения. Возможно, завершение будет поэтапным, и в этом случае следует указать дату завершения каждой фазы и нанести ее на карту, чтобы избежать каких-либо узких мест в других процессах.

Краткое описание Уровень полномочий: Менеджеры должны учитывать уровень полномочий, который они ожидают от сотрудника при выполнении определенных целей или задач.Для этого менеджеры должны учитывать следующее: Как далеко они могут зайти? Сколько они могут потратить? С кем они могут поговорить и / или привлечь? К каким ресурсам у них есть доступ?

Сообщите об областях риска, приоритета или видимости: Какой уровень приоритета должна иметь цель или задача? Попытки ли это сделать в прошлом и каковы были обычные результаты? Есть ли элементы, которые необходимо выполнить, прежде чем можно будет приступить к основной цели или задаче? Есть ли ключевые игроки, с которыми сотрудник должен проконсультироваться или рассмотреть? Ответы на эти вопросы — все элементы, которые могут сделать или сломать успех сотрудника.В целом, с какими рисками или препятствиями руководители ожидают столкнуться с сотрудником?

Установить промежуточные отчеты о ходе выполнения: Необходимость в этом шаге зависит от сложности, временных рамок, приоритета и характера конкретной цели или задачи. Это также зависит от осведомленности менеджера о том, что сотрудник знаком или имеет опыт решения схожих целей и задач. Если прошлый опыт показывает, что сотрудник сталкивался с подобными проблемами или вы знаете, что характер цели выходит за пределы их зоны комфорта, менеджеры должны сообщить, что они ожидают промежуточных отчетов о проделанной работе или обсуждения статуса с сотрудником.

Установление ожидаемых конечных результатов: Этот шаг может трансформироваться в течение жизненного цикла цели или задачи; тем не менее, полезно сообщить, как ожидается конечный результат, с точки зрения отчетов, встреч, событий, результатов и т. д., чтобы сотрудник был в курсе.

Установление четких и реалистичных ожиданий в отношении целей и задач — верный способ избежать недопонимания и гарантировать, что конечные результаты будут лучше соответствовать тому, что видят менеджеры.
Чтобы узнать больше о постановке целей сотрудников, загрузите БЕСПЛАТНЫЙ архивный веб-семинар: « Использование целей SMAART для безболезненного управления производительностью сотрудников» с веб-сайта emPerform. Нажмите здесь, чтобы загрузить.

Ресурсы:
https://www.wisc-online.com/objects/ViewObject.aspx?ID=LDD202
https://employee-performance.com/webinar_request_SMAART_goals.php

Возможно, вам также понравится:

5 способов удержать сотрудников на работе в течение дня

Менеджерам может быть трудно смотреть на показатели производительности сотрудников.Согласно некоторым исследованиям, 40% рабочего дня в среднем тратится на нерабочую деятельность. Конечно, этот процент включает в себя некоторые необходимые задачи, такие как проверка электронной почты, но это, безусловно, правда, что почти каждый сотрудник может получить значительную выгоду от меньшего количества отвлекающих факторов.

Кроме того, сотрудники, которые могут оставаться полностью вовлеченными в свою работу, становятся более счастливыми. Не секрет, что немногие сотрудники довольны работой в среде, которая постоянно отвлекает их от хвастовства коллег, бесконечных предупреждений в Slack или очередных встреч.

Однако избавиться от отвлекающих факторов в офисе не так просто, как кажется. Менеджеры не могут требовать, чтобы они не отвлекались: даже если сотрудники хотят, любой легко может отвлечься на новую статью или уведомление. Единственное решение — создать на рабочем месте культуру, не позволяющую отвлекаться.

Вот пять советов, которые следует иметь в виду, работая над созданием собственного рабочего места с внутренним чувством покоя.

Уменьшите уровень звукового загрязнения

Согласно одному исследованию 2019 года, звонки на телефоны являются одними из самых отвлекающих факторов в офисе, прямо среди коллег, которые говорят слишком громко, чтобы их можно было игнорировать.Другими источниками отвлечения внимания в офисе с большим количеством децибел являются системы отопления, кондиционеры, кофеварки и копировальные аппараты. Все это может привести к какофонии, которая резко снижает способность сотрудников оставаться привязанными к своей рабочей нагрузке.

Хуже того, весь этот звук может иметь даже смертельный удар: шумное рабочее место повышает риск сердечных заболеваний, как выяснили врачи. Из-за воздействия производственного шума у ​​сотрудников на 14% выше вероятность развития высокого кровяного давления и на 9% — повышенный уровень холестерина.Это тот случай, когда продуктивный выбор также является более здоровым.

Вы можете попросить сотрудников сократить шумные процессы и полностью запретить некоторые из них или полностью передать их в комнату отдыха. Если определенные сотрудники испытывают больше затруднений, чем другие, могут помочь качественные наушники.

Конечно, вы не можете рассчитывать на то, что полностью избавитесь от шума, но, превратившись в рабочее место с повышенным уровнем шума, вы поможете своим сотрудникам стать более продуктивными, сохраняя при этом их здоровье и слух.


Обратиться за обратной связью

Обратная связь важна, потому что вам часто приходится иметь дело с конкретными отвлекающими факторами в каждом конкретном случае. В качестве примера возьмем предыдущий пункт: следует ли устранять громкие телефонные звонки или шумы уведомлений в офисе, установив на рабочем месте зону, свободную от звонков, или ваши сотрудники будут возмущаться? Это зависит от того, как они себя чувствуют, и вы узнаете это, только спросив их.

То же самое касается планов по объединению празднования дня рождения в одно ежемесячное мероприятие, позволяя домашним животным находиться на рабочем месте или перемещая настольный футбол за угол из вашего открытого офиса.Во всех случаях вы можете запросить обратную связь, будь то через анонимную онлайн-форму или через случайные беседы один на один.

Прежде всего, обратная связь должна сочетаться с управленческими действиями. Не все решения должны приниматься сотрудниками в одностороннем порядке, но важно прислушиваться к их мнению по поводу любого важного решения. Это позволяет руководителю согласовать свой стиль управления с тем, на что его сотрудники будут хорошо реагировать.

Оптимизация общих задач

Проверка электронной почты, чтение последних отраслевых новостей и выяснение вопросов, связанных со вчерашним днем, может занять целый час рабочего дня, даже до того, как сотрудник начнет минутную работу над своим текущим проектом.Помогая сотрудникам сосредоточиться на задаче, важно обращать внимание на обычные обязанности, такие как ответы на электронные письма или общение с клиентами. Чем быстрее вы избавитесь от этой рутинной работы, тем продуктивнее будут все.

Лучший способ упростить повседневную работу — использовать высококачественное программное обеспечение. Изучите лучшие инструменты управления продуктами и выберите один из лучших, таких как Jira, Mavenlink или Asana. В некоторых случаях более конкретные программные услуги могут быть полностью посвящены управлению временем или оптимизации рабочих процессов в вашей отрасли.

Сначала продемонстрируйте программное обеспечение одной командой, чтобы убедиться, что оно работает хорошо, и распространите его на остальных сотрудников, если вам нравятся результаты.

Вы можете ожидать небольшого падения производительности, пока рабочие привыкнут к сервису, но конечный результат должен с лихвой компенсировать любые спады.

Создайте культуру подотчетности

Культуру на рабочем месте, как известно, трудно изменить после того, как она будет создана. Подрывные привычки легко становятся культурной нормой, от сплетен до громкой музыки и разговоров, которые прерывают рабочий процесс коллеги.Однако это не означает, что невозможно изменить культуру в сторону более ответственного направления.

Лучшее время на этапе приема на работу, когда потенциальные новые сотрудники впервые устанавливают свои ожидания. Попробуйте задавать вопросы о мотивации и приоритетах сотрудника во время работы и нанимайте сотрудников, которые не просто «соответствуют культуре», но могут служить «культурными добавками», привнося собственное ощущение сосредоточенности на рабочем месте.

Когда достаточное количество сотрудников будет требовать друг от друга ответственности за выполнение своих повседневных задач, они естественным образом склонятся к тому, чтобы оставаться вовлеченными и продуктивными в течение всего рабочего дня.

Поощряйте перерывы

Как сотрудники могут оставаться продуктивными, если у них перерыв? Потому что нельзя избежать того факта, что всем время от времени нужен перерыв. Люди запрограммированы на то, чтобы время от времени делать перерывы. Если они пытаются уклониться от них и прорваться вперед, уровень их вовлеченности падает, делая их работу еще медленнее, чем если бы они изначально взяли перерыв. Другими словами, это марафон, а не спринт.

Один из методов, Техника Помидора, предлагает строгий распорядок дня, требующий пятиминутного перерыва после каждых двадцати пяти минут работы.Вам не нужно быть настолько строгим. Выполняя регулярные пяти- или десятиминутные интервалы, чтобы выпить воды, выпить чашку кофе, перекусить или отдохнуть в ванной, ваши сотрудники будут оставаться свежими в течение дня.

Передвижение — тоже отличная идея: обеспечение кровотока может помочь рабочим получить немного энергии. Это служит двойной цели: работник будет здоровее и счастливее, а днем ​​будет расслабленнее. Попробуйте поощрять хобби или занятия во время обеденного перерыва.Предложение тренажерного зала для сотрудников или оплата членства в тренажерном зале через стороннее приложение — отличный выбор, в то время как введение занятий йогой или даже просто книжный клуб также может быть подходящим для интересов ваших сотрудников.

Правильно мотивируйте перерывы, и ваши сотрудники вернутся заряженными и готовыми приложить все свои лучшие усилия к текущей задаче.

Как начать эффективное делегирование задач (пошаговое руководство)

Все менеджеры и лидеры должны овладеть искусством процесса делегирования.Понимание того, как и когда распределять ответственность между другими, необходимо для поддержания высокого уровня производительности как на личном, так и на организационном уровне. Делегирование задач также важно для эффективного руководства.

Научиться делегировать полномочия — значит создать сплоченную и эффективную команду, способную уложиться в сроки. Более того, знание того, когда и как делегировать работу, снизит вашу рабочую нагрузку, тем самым улучшив ваше самочувствие на работе и повысив удовлетворенность работой. К сожалению, многие лидеры не знают, как правильно делегировать полномочия, или не решаются это сделать.

В этом руководстве вы узнаете, что на самом деле влечет за собой делегирование, как делегирование задач приносит пользу вашей команде и как эффективно распределять задачи.

Важность делегирования

Хороший лидер умеет делегировать полномочия. Когда вы делегируете часть своей работы, вы высвобождаете свое время и ежедневно добиваетесь большего.

Эффективное делегирование также способствует продуктивности и эффективному управлению временем в команде, опираясь на существующий набор навыков ее членов и позволяя им развивать новые знания и компетенции в процессе работы.В результате получается более гибкая команда, которая может делиться ролями, когда возникает необходимость.

Когда вы готовы делегировать полномочия, вы создаете атмосферу уверенности и доверия. Ваши действия посылают четкий сигнал: как лидер вы доверяете своим подчиненным в достижении желаемых результатов. В результате они будут думать о вас как о симпатичном и эффективном лидере, уважающем их навыки и потребности.

Делегирование — это не лайкающий приказ и надежда на то, что ваши сотрудники подчинятся. Задача менеджера — извлекать максимум из своих подчиненных и, таким образом, максимизировать производительность и прибыль .

Вот пример неправильного делегирования:

Тщательное делегирование помогает выявить и извлечь выгоду из уникальных сильных и слабых сторон членов команды. Делегирование также повышает вовлеченность сотрудников, поскольку доказывает, что менеджеры заинтересованы в использовании их талантов.

Почему люди боятся делегировать задачи?

Делегирование повышает продуктивность, но не все менеджеры хотят или могут делегировать полномочия. Почему? Вот несколько распространенных причин:

  • Они негодуют по поводу того, что кто-то другой может получить кредит за проект.
  • В принципе они готовы делегировать полномочия, но боятся, что их команда не сможет взять на себя больше ответственности.
  • Они подозревают, что их сотрудники уже перегружены работой, и не хотят увеличивать свою ношу.
  • Они подозревают, что проще и быстрее выполнить задачу самостоятельно.
  • Им не нравится отпускать дела, которые им нравятся.
  • Они опасаются, что если они делегируют ответственность, их собственный руководитель решит, что они не справятся со своей рабочей нагрузкой.

Разница между делегированием и распределением

Большинство людей думают, что делегирование и распределение являются синонимами, но между ними следует проводить важное различие.

Когда вы назначаете задачу, вы просто инструктируете подчиненного выполнить определенное действие. Вы говорите им, что делать, и они это делают — все очень просто.

С другой стороны, делегирование подразумевает передачу части вашей работы другому человеку. Они не просто получают набор инструкций.Важной частью является то, что им отводится роль, которая требует, чтобы они принимали решения и несли ответственность за выполнение задачи.

Как эффективно делегировать задачи

Итак, как лучше всего делегировать работу, чтобы вы могли побороть страх перед делегированием, создать эффективную команду и работать быстрее? Вот пошаговое руководство:

1. Знайте, когда делегировать

Понимая, какой уровень контроля вам нужно поддерживать над ситуацией, вы можете определить лучшую стратегию расширения прав и возможностей сотрудников.Существует 7 уровней делегирования, которые предлагают работникам разную степень ответственности.

Это короткое видео объясняет эти уровни и предлагает примеры того, когда целесообразно использовать каждый из них:

Делегирование происходит по спектру. Самый низкий уровень делегирования происходит, когда вы говорите другим людям, что делать. Это не дает сотрудникам возможности попробовать новые подходы. Наиболее воодушевляющая форма делегирования возникает, когда вы можете передать большую часть своего контроля над проектом сотруднику.

Знание того, как делегировать работу, помогает вам понять, как объединить людей с задачами, которые наилучшим образом используют их таланты. Когда все сделано правильно, это гарантирует, что вы получите наилучший конечный результат.

Когда вы решаете, как делегировать работу, задайте следующие вопросы:

  • Вы должны отвечать за эту задачу, или кто-то другой может ее выполнить?
  • Требуется ли для этого ваше внимание?
  • Поможет ли эта работа сотруднику развить свои навыки?
  • У вас есть время научить кого-нибудь делать эту работу?
  • Ожидаете ли вы, что задачи такого характера будут повторяться в будущем?
2.Определите, кто лучше всего подходит для работы

Вы должны передать факел нужному члену команды, чтобы делегирование заработало. Ваша цель — создать ситуацию, в которой у вас, вашей компании и сотрудника будет положительный опыт.

Подумайте о навыках членов команды, их готовности учиться, их стилях работы и интересах. Человек, которого вы делегировали, сможет выполнять работу более эффективно, если он будет способным, готовым к обучению и заинтересованным. По возможности дайте сотруднику возможность проявить свои сильные стороны.

Неопытным работникам может потребоваться больше наставлений, чем опытным ветеранам. Если у вас нет времени настраивать нового сотрудника на успех, было бы несправедливо делегировать ему полномочия.

Вы также должны учитывать, насколько заняты ваши сотрудники. Меньше всего вам хочется ошеломить кого-то, возложив на него слишком много обязанностей.

3. Скажите и продайте, чтобы получить членский взнос

После того, как вы нашли идеального человека для работы, вам все равно нужно заставить его взять на себя новую ответственность.Сообщите им, почему вы выбрали их для работы. Когда вы показываете другим, что поддерживаете их рост, это создает культуру доверия. Сотрудники, которые рассматривают делегированные задачи как возможности, с большей вероятностью будут инвестированы в результат.

Когда вы работаете с новыми сотрудниками, выразите готовность оказывать постоянную поддержку и обратную связь. Опытные сотрудники должны учитывать их мысли и опыт.

4. Будьте ясны и конкретны в работе

Очень важно объяснить сотрудникам, почему проект необходим, чего вы от них ожидаете и когда он должен быть завершен.Если они знают, чего вы ожидаете, у них будет больше шансов сделать это.

Установив четкие ожидания, вы поможете им спланировать выполнение задачи. Установите контрольные точки проекта, чтобы вы могли отслеживать прогресс без микроменеджмента. Если у вашего сотрудника есть проблемы с достижением вехи, у него все еще есть время, чтобы исправить курс до того, как будет выпущен конечный продукт.

Этот тип отчетности обычно используется в университетах. Если студенты знают только срок сдачи и основные требования для завершения основных исследовательских работ, они могут отложить работу до одиннадцатого часа.Многие программы требуют, чтобы студенты встречались с консультантами еженедельно, чтобы получить рекомендации, обсудить структуру и проработать недостатки в своих методах до наступления крайних сроков. Эти меры настраивают учащихся на успех, давая им возможность выполнять отличную работу.

5. Поддержите своих сотрудников

Чтобы увидеть наилучшие возможные результаты делегирования, вашим подчиненным нужны ресурсы и поддержка с вашей стороны. Подключите их к обучению и материалам, чтобы развить навыки, которых у них еще нет.

Для выделения ресурсов может потребоваться больше времени, но вы сэкономите время, если сделаете работу правильно.Для повторяющихся задач это обучение многократно окупается.

Иногда сотрудникам нужна помощь, чтобы увидеть, что у них хорошо получается и как можно улучшить. Предоставление и получение обратной связи — важная часть делегирования задач. Это также хороший способ контролировать делегированные задачи в качестве лидера. Хотя вы можете отслеживать ход выполнения задач, вы не управляете сотрудниками на микроуровне.

На протяжении всего проекта периодически спрашивайте своих сотрудников, нужна ли им поддержка или разъяснения.Дайте понять, что вы доверяете им работу и хотите создать для них пространство, чтобы они могли задавать вопросы и предлагать отзывы. Эта обратная связь поможет вам улучшить способ делегирования работы.

6. Покажите свою признательность

Во время периодических проверок узнавайте все победы, которые вы видели в проекте до сих пор. Признайте, что ваши сотрудники продвигаются к цели. Принцип прогресса устанавливает, насколько важно отмечать небольшие победы, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников.Сотрудники будут более эффективными и целеустремленными, если будут знать, что вы замечаете их усилия.

Признание сотрудников, когда они хорошо работают, помогает им понять качество работы, на которую вы рассчитываете. Это повышает вероятность того, что они снова захотят поработать с вами над будущими проектами.

Итог

Теперь, когда вы точно знаете, что такое делегирование и методы эффективного делегирования работы, вы можете оптимизировать свои задачи и повысить продуктивность своей команды.

Делегировать — значит предоставлять автономию и полномочия кому-то другому, облегчая тем самым вашу собственную рабочую нагрузку и создавая разностороннюю, хорошо спланированную команду.

Навыки делегирования могут показаться сложными или пугающими, но со временем это станет намного проще. Начните с малого, делегировав пару решений членам вашей команды в течение следующих недель или двух.

Дополнительные советы для продуктивного лидерства

Изображение предоставлено: CoWomen через unsplash.com

.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*