Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Для получения дополнительной информации об услугах компании и стоимости WMS системы, пожалуйста, свяжитесь с нами по телефону 8(495) 785-7228 или отправьте запрос на [email protected]  

Вы берете заместителя. Гендиректор разрешил. Какие KPI установить для своей правой руки?

Автор: Екатерина Бойцова, директор по персоналу компании ​BDO Unicon Outsourcing

В принципе в HR-службе есть устоявшаяся оргструктура, по всем важным направлениям сформированы отделы, есть руководители. Директор по персоналу уже давно ставит KPI и руководителям этих отделов, и их подчиненным (и своим тоже), знает, как контролировать их работу, следить за тем, выполняют ли они возложенные на них задачи. Но с тем, какие ключевые показатели вводить для своего заместителя, HR-директору еще предстоит разобраться.

Даже то, какие показатели установить для себя – руководителя службы персонала – HR-директор представляет лучше, чем те, которые надо ставить для своего заместителя. С одной стороны, это управленец, статус которого выше, чем у начальников отделов, но в то же время для Директора по персоналу — он такой же подчиненный. За что должен отвечать заместитель и каких целей достигать?
Решите, ставить заместителю только операционные задачи или и стратегические тоже.

Ведь KPI прямо связаны с задачами, которые надо будет решать Вашему заму. А какие именно задачи решать, зависит от того, насколько он самостоятелен, есть ли у него свой участок работы, за который он отвечает, либо он помогает Вам управлять всем HR-департаментом, решает отдельные конкретные вопросы по Вашей просьбе. Наконец, он может являться, по сути, лишь еще одним специалистом по управлению персоналом, но когда Вы отсутствуете, заменять Вас. Степенью ответственности и полномочий Вашего зама определяется и характер задач, которые Вы поставите перед ним.

Если, к примеру, он профессионален и ответственен, способен решать управленческие вопросы, то ему можно поставить помимо операционных задач (текущих) еще и стратегические. Скажем, сокращение потерь рабочего времени персоналом. Это и есть формулировка одного из KPI. Ведь из-за потерь рабочего времени снижается результативность, а значит, страдает бизнес. Поэтому сократить эти потери – стратегическая задача. Кроме того, ее не решить, применяя лишь один метод, нужно выработать комплекс мер. Это вполне может сделать Ваш заместитель.

Если же он выполняет роль еще одного специалиста, и его профессиональный уровень соответствует этому (определенному уровню мышления человека), то ему стоит ставить лишь текущие задачи или они должны превалировать. Скажем, закрыть вакансии в новых подразделениях до 30.04.2015 года, организовать обучение для подразделений – продаж, IT, маркетинга – до 30.06.2015 года.
Если же заместитель способен выполнять и текущие задачи, то и ставьте ему и те, и другие.

Пример

Разрабатывая KPI для своего заместителя, HR-директор учел, что тот способен решать помимо текущих и часть организационных и управленческих задач. Исходя из этого, глава службы персонала установил два стратегических KPI: 80% сотрудников по уровню знаний и навыков соответствуют требованиям по наличию базовых компетенций и снижение расходов на ФОТ на 5% при том, что персонал не сокращается.

Остальные три KPI были скорее текущими:
– подбор персонала в срок;
– сокращение числа увольнений новых сотрудников на испытательном сроке до 25%;
– обеспечение качества обучения персонала.
Последний третий KPI HR-директор разложил на три фактора, чтобы наполнить более конкретным смыслом, прописал порядок расчета показателя, сделал примечания.

Комментарий: Кристина СОКОЛОВА, Директор по персоналу компании «Техносерв Консалтинг»

Если Ваш KPI как директора – текучесть персонала не выше 15%, то, исходя из этого, поставьте заместителю три операционные задачи.

Первая задача – использовать новые инструменты для снижения текучести персонала. Например, выходные интервью и мониторинг удовлетворенности новых сотрудников в период испытательного срока.
Вторая задача – разработать и подготовить отчет по текучести персонала в подразделениях компании, проанализировать ситуацию и при необходимости скорректировать инструменты.
Третья задача – составить программу лояльности персонала и внедрить ее.

Советую использовать этот порядок постановки KPI, если между Вами и заместителем отношения типа «руководитель – подчиненный», а не «партнер – партнер» (равнозначные). В последнем случае KPI могут быть одинаковыми для обоих.
Посмотрите, какие задачи HR-службы наиболее важны, и превратите это в KPI
Не страшно, если при этом все задачи получатся операционными (текущими), а не стратегическими. Если текущие задачи – самые важные, пусть они и послужат исходной точкой для разработки KPI Вашего заместителя.

Пример

Побывав на ежегодном Совете директоров, Директор по управлению персоналом понял, какие наиболее важные задачи будут стоять перед HR службой в следующем году. Компания намеревается открыть три новых склада в регионах, чтобы увеличить объемы продаж собственной продукции, а также для хранения и транспортировки товаров, выпущенных другими организациями. Это значит, что надо будет разрабатывать штатное расписание, устанавливать оклады, а предварительно провести исследование рынка труда, разработать показатели, от которых будет зависеть зарплата работников, сформировать и внедрить систему мотивации – ДМС, Положение об оплате труда и премировании, а самое главное – подобрать новых сотрудников. По сути, речь идет о массовом подборе на три объекта.

HR директор подумал, что все это умеет делать его заместитель, поэтому все эти задачи можно поставить ему – подать это как проект, который надо реализовать. Следовательно, в общем перечне KPI, которые Директор по персоналу установит заму на следующий год, будут преобладать операционные, связанные с укомплектованием новых складов. KPI предстояло сформировать на основе ключевых задач:

– разработка штатного расписания для новых складов – до 30.03. 2015 г.;
– исследование рынка труда и определение должностных окладов работникам новых складов – до 28.02.2015 г.;
– выработка критериев для начисления переменной части заработной платы (премий) – до 30.04.2015 г.;
– подготовка Положения о премировании – до 30.05.2015 г.;
– подбор сотрудников для новых складов – 25% от необходимого количества – до 30.05.2015 г., 55% – до 15.07.2015 г., 85% – до 01.10.2015 года.

Комментарий: Гоар АНАНЯН, Генеральный директор кадрового агентства SMART

Если заместитель курирует подбор персонала, введите KPI «Процент соискателей, удовлетворенных качеством обратной связи»

Как показывает мой опыт, большинство региональных компаний через два-три года сталкиваются с ситуацией, когда рынок труда полностью обработан и приходится возвращаться к соискателям, которых рассматривали ранее. Если репутация вашей компании не запятнана в глазах кандидата, то Вы можете рассматривать его и его окружение как потенциальных сотрудников. Если была негативная обратная связь, то кандидат потерян для компании.
Поэтому я считаю, что KPI по подбору должен включать четыре стандартных показателя: средняя скорость закрытия вакансий; стоимость одного подобранного кандидата; процент текучести в период испытательного срока; удовлетворенность внутреннего заказчика работой отдела подбора. А также нетипичный критерий – процент соискателей, удовлетворенных качеством работы отдела подбора и обратной связью.

Если зам отвечает за один из участков работы, увяжите KPI с этим участком

Предположим, Вы когда-то решили, что заместитель сможет курировать работу двух подразделений в HR-департаменте – подбора и адаптации персонала – так как в прошлом успешно занимался этим, и кадрового делопроизводства, так как разбирается в законодательстве. Вы же не занимаетесь ни планированием работы этих подразделений, ни подбором специалистов туда (если кто-то увольняется), ни контролем за их работой. Всем этим занят Ваш заместитель, он и информирует Вас о положении дел. Скажем, раз в месяц. А Вы раз в полгода проводите выборочную проверку работы подразделений подбора и адаптации персонала, а также кадрового делопроизводства.

Отразите эту ответственность в KPI своего заместителя

Скажем, один KPI может звучать как «Качественный и своевременный подбор персонала – количество вакансий, закрытых вовремя, не менее 76%». Другой KPI может быть связан с текучестью среди новых сотрудников, третий – с работой инспекторов по кадрам (кадровое делопроизводство). Главный критерий оценки инспекторов по кадрам – отсутствие претензий со стороны проверяющих из Гострудинспекции.

KPI так и сформулируйте: «Правильное заполнение документов и форм кадрового учета, отсутствие штрафов за их неправильное оформление (предписания гострудинспекторов, не предполагающие существенных штрафов и требующие что-то исправить в документах, не учитываются)».

Комментарий: Наталья ПРИЙМАЧЕНКО, начальник отдела по работе с персоналом и делопроизводства «Кей энд Джи» («ЕВРОЦЕМЕНТ Груп»)

Хотите поручить заместителю курировать кадровый резерв и обучение персонала? Установите ему семь KPI

Делегируйте своему заму эти задачи потому, что они взаимосвязаны и позволяют решить вопросы, на которые у HR-директора обычно не хватает времени. Поставьте семь KPI (список смотрите в таблицах 1 и 2). Составьте таблицу, укажите KPI и как они рассчитываются, сделайте пометки, если есть нюансы.

Заместитель помогает Вам на всех направлениях и мыcлит стратегически? Установите собирательные KPI

Иначе говоря, за Вашей правой рукой не закреплен какой-либо конкретный участок работы, и зам помогает Вам управлять всем подразделением, решает проектные задачи, создавая из имеющихся специалистов рабочие группы. Тогда предусмотрите для него собирательные KPI – это такие сложносоставные показатели эффективности, когда каждый показатель включает в себя несколько.
Разумеется, такие показатели не имеют ничего общего с простыми и однозначными: «Закрыть 90% вакансий до 31 марта 2015 года», «Провести сокращение персонала в службе продаж и в отделе логистики», «Разработать положение о мотивации». Это более емкие и многогранные показатели.
Чтобы выполнить собирательный KPI, надо эффективно работать сразу на нескольких направлениях деятельности HR службы, постоянно держать в поле зрения разные процессы, связанные с управлением персонала. Скажем, такой показатель, как «Снижение текучести персонала». На текучесть ведь, как известно, влияют самые разные факторы: качество подбора, адаптация и мотивация, наличие программ удержания, обучение и развитие. Следовательно, чтобы выполнить этот KPI, Ваш заместитель должен следить за работой всего HR-департамента, стараться улучшить его функционирование на всех фронтах. Такие ключевые показатели устанавливаются для руководителей, а не исполнителей.
Заместитель HR-директора – руководящий работник. Устанавливайте такие KPI, если действительно хотите, чтобы он заботился о качестве работы и показателях всего HR-департамента, а главное, понимаете, что он может это делать. Исходите из ожиданий бизнеса от службы персонала и наиболее важных задач.

Пример

Проанализировав, какие задачи ставит HR-службе бизнес на ближайшее время, Директор по персоналу набросал варианты возможных KPI для своего заместителя. Затем руководитель службы персонала подумал, что он сам хотел бы получить от зама, какую поддержку и результаты. Все это он объединил, оценил и в результате сформулировал три стратегически важных собирательных показателя эффективности: «Укомплектованность штата на конец отчетного периода не менее чем на 85%», «Количество сотрудников, успешно прошедших оценку, которая проводится в конце года, – не ниже 80%», «Удовлетворенность внутренних клиентов работой HR-службы – не ниже 65%».
Каждый показатель – очень емкий. Чтобы его выполнить, придется эффективно трудиться сразу на нескольких направлениях. Понимая, что и у заместителя, и у самого Директора по персоналу должно быть единое понимание, из чего каждый критерий складывается, глава службы управления персонала подробно расписал, что значит каждый KPI 

Но обратите внимание! Не следует устанавливать KPI, сформулированные очень общо. Например, «Увеличение влиятельности и авторитета HR-департамента в компании вообще и среди первых лиц, в частности». Такой показатель невозможно выразить ни в количественных единицах, ни в качественных описаниях. Оценивать, выполнен KPI или нет, Вы будете исключительно субъективно.

Кроме того, надо признать, что заместитель директора по персоналу не может сильно влиять на влиятельность и авторитет HR-департамента, так как общается с первыми лицами компании значительно реже, чем Директор по персоналу. Как известно, нельзя устанавливать такие ключевые показатели, которые человек не может выполнить с помощью собственных усилий. Иначе он будет демотивирован. Более того, подумает, что Вы как его шеф хотите переложить на него свою ответственность.

Комментарий: Татьяна ЧЕРВЯКОВА, HR-директор компании РДТЕХ

Чтобы объективно оценить работу заместителя, поставьте ему общекомандные и качественные KPI

По сути, это такие KPI, которые зависят от показателей, достигнутых подразделениями или сотрудниками, которые подчиняются заму. Например, выполнение плана по подбору или размер отклонений от бюджета на персонал. Предусмотрите и качественные показатели – удовлетворенность сотрудников работой в компании, эффективность организации HR‑процессов. Помните: деятельность заместителя HR‑директора сложно оценить с помощью количественных показателей, поэтому прописывать их нет смысла. Лучше наделить Вашего заместителя полномочиями по каждодневной операционной деятельности службы и выразить это в двух типах показателей. Поступив так, Вы не только будете способствовать развитию своего подчиненного, но и высвободите свое время для того, чтобы заниматься стратегией развития и занять полноправную позицию HR-бизнес-партнера.

Посмотрите, какой из Ваших KPI самый важный, поставьте его и своему заму

Если какой-то KPI самый важный, это значит, что он отражает первоочередную задачу, которая стоит перед службой персонала. Значит, будет вполне резонно, если Вы этот же KPI поставите и своему заместителю. Тогда Вы сможете надеяться, что он будет работать над главной проблемой вместе с Вами, помогать Вам достигать приоритетную цель.

Предположим, в регионе, в котором находится ваша компания, появилось много организаций-конкурентов, и увеличился отток сотрудников из вашей компании – они переходят туда. Следовательно, главная задача на ближайшее время – повышать лояльность персонала и удерживать в компании. Именно такой KPI и установите своему заместителю. Сформулируйте его так: «Укрепление HR-бренда компании и удержание лучших специалистов».

Включите в перечень KPI такой, который бы отражал личные достижения заместителя

Этот KPI должен стимулировать заместителя развиваться профессионально и личностно, чтобы соответствовать должности. Как именно сформулировать показатель, зависит от того, что именно недостаточно хорошо делает Ваша правая рука. Возможно, он не имеет достаточного опыта в расчете ФОТ или плавает в вопросах развития HR‑бренда. Например, показатель по ФОТ можно сформулировать так – «Выполнение бюджета расходов на персонал».

Если есть кадровый резерв, привлеките к работе с ним и заместителя. Введите соответствующие KPI

Не стоит в одиночку курировать всю работу с кадровым резервом – и выявлять перспективных сотрудников для зачисления в резерв, и развивать их, и выбирать достойных для назначения на освобождающиеся управленческие должности и на позиции экспертов, и удерживать тех резервистов, для которых пока нет вакантных позиций. Привлеките к этому своего заместителя. Передайте ему часть полномочий либо делегируйте все свои полномочия, но обязательно регулярно требуйте, чтобы зам информировал Вас о состоянии дел в резерве.

Постарайтесь не ограничиваться простой формулировкой KPI, например, «Работа с кадровым резервом». Из такой формулировки не ясно, что именно требуется делать, чего добиваться. Разложите этот ключевой показатель на составляющие факторы. Скажем, на три-четыре, детально пропишите, к какому результату надо прийти, как он будет определяться, рассчитываться и какие особенности в этом есть.  

Разработайте KPI, где опишите обязанности заместителя во время Вашего отсутствия

Тогда в тот момент, когда Вы уедете в командировку или будете в отпуске, Ваш департамент не останется без управленца. Включите в этот KPI четыре задачи:

– контролировать работу всех специалистов службы;
– отслеживать работу по ранее начатым проектам;
– выполнять текущие проекты, которые лично курировал Директор по персоналу;
– связываться с руководителем HR-службы в экстренных случаях.

Оцените, что надо в первую очередь сделать в HR-службе. Это и поставьте в качестве KPI

Пусть Ваш заместитель займется организационными вопросами, связанными со службой персонала. Подумайте, что сейчас надо сделать в Вашем подразделении – провести реструктуризацию или ротацию HR-менеджеров, создать, к примеру, отдел обучения и развития сотрудников, набрать новых менеджеров по подбору персонала, повысить командный дух сотрудников. Поручите своему заместителю заняться этим. Попросите его дать свои предложения и разработать схему действий, обозначить сроки. Обсудите все эти аспекты с ним. На основании этого Вы установите KPI своему заместителю.

Источник: журнал «Директор по персоналу», доступ по подписке

Значение KPI — Компания «АПИ»

Key Performance Indicators (KPI) переводится следующим образом:

• key — ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели;
• indicator — индикатор, показатель;
• понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность.

Поэтому наиболее точным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», показатель, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий конкретным сотрудником, отдельными подразделениями и предприятием в целом.

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. По отчету, содержащему такие показатели, можно оценить, насколько достигнуты запланированные результаты и насколько точными и правильными были плановые величины.

KPI может применяться, в частности, для мониторинга деятельности, составления планов предприятия. Также внедрение этой системы обеспечивает осознание каждым сотрудником своей ответственности за выполнение своего участка работы.

Система мотивации на основе KPI позволяет:

• контролировать текущие и долгосрочные показатели деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом фонда оплаты труда и сократить время на его расчет;
• обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по категориям работников.

Система ключевых показателей эффективности для конкретного предприятия должна создаваться с учетом специфики его деятельности, приоритетных бизнес-процессов, а также других факторов, существенно влияющих на эффективность работы. Однако принципы построения этой системы мотивации одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в применении. Главная задача — грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке. Разумеется, не стоит забывать о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей, при необходимости проводится их корректировка или замена.

Примечание. Вся система KPI «завязана» на результат. Если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя выделить в данной системе.

В основе методики лежат две теории — идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирования их достижения за счет выполнения KPI. Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о намеченных целях. При выполнении KPI работники будут вознаграждены, что является сильным мотивирующим фактором.

Считается, что работу таких сотрудников, как бухгалтеры, специалисты по подбору персонала, программисты, проще описывать должностной инструкцией, чем детализировать для них систему KPI. И это небезосновательное мнение, ведь формирование этой системы отнимает много времени, сил и финансовых ресурсов.

Часто KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеров, директоров, экономистов и т.д.).

Для повышения производительности труда организации необходима рациональная система стимулирования. Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования — увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия.

Чтобы система работала эффективно, нужно прежде всего мотивировать службу управления персоналом.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс  

Статья: Ключевые показатели эффективности (Герш М.В.) («Отдел кадров коммерческой организации», 2016, N 10) {КонсультантПлюс}

Что такое показатели kpi.

Что такое матрица KPI?

Чтобы оценить сотрудников по KPI, создайте целевое соглашение для каждого человека или так называемую «матрицу KPI». Включите в эту матрицу от четырех до пяти наиболее важных показателей эффективности для рядовых сотрудников и от шести до семи для менеджеров среднего и высшего звена.

Эти показатели необходимо выбирать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и работников.Для этого включите в матрицу для каждого сотрудника все основные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и значение должны быть понятны сотрудникам.

Также необходимо соответствовать всем критериям качества KPI, подробнее о которых смотрите в Системе KPI.

Что такое алгоритм построения матрицы KPI

Для разработки матрицы необходимо:

• выбрать индикаторы для конкретной позиции из библиотеки KPI;
• определить вес каждого индикатора;
• определить допустимые значения показателя;
• рассчитать индекс KPI;
• оцифровывать KPI качества;
• оценить производительность сотрудников.

Как выбрать параметры KPI

Выберите ключевые показатели эффективности из библиотеки постов KPI, которые помогут вам в полной мере оценить вклад сотрудника в ближайший месяц (квартал) в достижение бизнес-целей. Определите состав этих показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также характеристики задач, которые сотрудникам предстоит решать в течение отчетного периода.

При этом часть показателей для конкретной позиции может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Это связано с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные, так и качественные показатели, позволяющие проводить глубокий анализ результата работы, и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад к общему результату деятельности.

В то же время есть такие позиции, по которым сложно выделить количественные показатели. В этих случаях оценивайте результаты работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры КПЭ см. В таблице.

Как определить вес KPI

После того, как индикаторы выбраны, определите вес каждого. Под весом понимается коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов подразделения и организации в целом.Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу переводить значения в число от нуля до единицы, это упростит дальнейший расчет. Рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для позиции выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормализовать KPI

Когда вес показатели определены, нормализовать их.Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого индикатора. Где:

• базовый уровень — наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже базового, то это создает угрозу деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Этот показатель представляет собой «нулевую» точку, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового свидетельствует о полном отсутствии результата. Например, менеджер по продажам может установить минимальный объем продаж.Все, что меньше, является нулевым результатом;
• нормативный или плановый уровень — который должен выполнять сотрудник, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значение показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник не выполняет свою функцию. Более того, нормативная ценность качественных результатов должна использоваться недвусмысленно, чтобы сотрудники точно понимали, каких результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
Целевой уровень
• — величина превышения, к которой желательно стремиться.В некоторых случаях целью может быть норма. Но если можно установить целевой уровень лучше нормы, то сделайте это. При этом рекомендуется ставить цели на уровне не выше 20-25 процентов нормы с учетом базы. Если цель «переоценена» по сравнению с нормой, это означает, что либо цель будет недостижимой, либо стандарт недооценен и должен быть пересмотрен.

Например, для менеджера по продажам Alpha менеджер выбрал «Объем продаж» в качестве одного из количественных ключевых показателей эффективности.Для данного КПЭ установлены следующие значения:

• базовый уровень — 100 тыс. Руб .;
Норматив
• — 500 тыс. Руб .;
Целевой уровень
• — 800 тыс. Руб.

Результаты нормализации этого и других КПЭ занесены в таблицу, которая оформлена в произвольной форме.

Как оценивать KPI качества

Оценку показателей качества дают внутренние клиенты сотрудника и, в первую очередь, его руководитель.Основа анализа — качество работы сотрудника за отчетный период. Например, для менеджера по продажам «Альфа» менеджер установил качественный KPI «Internal Customer Satisfaction», то есть удовлетворенность сотрудников смежных подразделений, от работы которых зависит качество взаимодействия с оцениваемыми. Значение этого KPI было взято из результатов опроса.

Чтобы рассчитать общий результат оценки сотрудника, значение любых показателей качества необходимо перевести в баллы.Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в этой шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований управления. Например, шкала может выглядеть так:

• недопустимый результат — от 0 до 20 баллов;
• слабый — с 21 до 40 баллов;
• посредственно — от 41 до 60 баллов;
• хорошо — с 61 до 80 баллов;
• отлично — от 81 до 100 баллов.

А для нормализации качественных показателей по аналогии с количественными установить «ориентиры».Например, для менеджера по продажам ставят базу — от 0 до 20, норму — от 40 до 60, цель — от 80 до 100 баллов. Эти показатели занесены в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим шагом в разработке матрицы KPI является вычисление индекса KPI. Индекс показывает процентную степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Целью индексов является перевод значений KPI, которые измеряются в различных шкалах и единицах измерения, в единую метрическую шкалу (в процентах). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент продуктивности сотрудников.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж — 600 тыс. Руб., Base — 100 тыс. Руб. и норм — 500 тыс. руб. индекс для KPI «Продажи» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 — 100): (500 — 100) × 100% = 125%.

Если КПЭ выше 100 процентов, норма (план) по этому показателю превышена.В этом случае KPI попадает в зеленую (разрешенную) зону. Если KPI ниже 100 процентов, норма не выполняется. При этом индикатор попадает в желтую зону, если KPI превышает 80 процентов. В противном случае этот индикатор попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку эффективности

После определения цифровых значений всех KPI найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов.Для этого рассчитайте процентный коэффициент производительности.

Для этого умножьте значения всех KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Если коэффициент больше 100% (норма), это показатель высокой производительности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем требует от него руководство. Насколько хуже — узнайте, сравнив значение коэффициента эффективности с установленными допустимыми значениями.В этом случае допустимое значение устанавливается непосредственным руководителем подразделения, оцениваемым на основании плана работы, стратегии развития, по согласованию с высшим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После всех этапов разработки матрицы и составлена ​​таблица, предоставьте эту информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей. Это необходимо сделать в начале отчетного периода, в течение которого будет применяться данный метод оценки труда.Таким образом, сотрудник будет знать задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет построить максимально эффективную систему работы.

Чтобы исправить матрицы KPI для каждой позиции в нормативных документах организации, см. Систему KPI.

Пример матрицы коммерческих ключевых показателей эффективности

В Alpha специалисты по продажам оцениваются по пяти отдельным показателям. Из них три показателя являются количественными (объем продаж, денежный поток, просроченная дебиторская задолженность), а два — качественными (внутренняя удовлетворенность клиентов, слаженность в работе).Причем один из этих показателей — «Просроченная дебиторская задолженность» отрицательный, а остальные положительные.

После оценки весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. Через месяц были оценены фактические результаты, рассчитаны показатели KPI и коэффициент производительности сотрудников:

Продажи = (600 — 100): (500 — 100) × 100% = 125%.

Приток денежных средств = (370 — 150): (400 — 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250-800): (300-800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70-0): (80-0) × 100% = 87,5%.

Совместная работа в работе = (60-0): (80-0) × 100% = 75%.

КПД = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, расположенную в табличной форме в произвольной форме.

В итоге по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность — норма превышена.В результате эти KPI имеют показатели выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают допустимые (допустимые) значения показателей.

По оставшимся трем ключевым показателям эффективности: денежный поток, внутренняя удовлетворенность клиентов и командная работа на работе — норма не была соблюдена. Для этих индикаторов возможны два варианта:

• , если индекс находится в диапазоне от 80 до 100 процентов, то индикатор находится в «желтой зоне». Это неавторизованные, но предупреждающие индикаторы;
• , если KPI меньше 80 процентов, то индикатор попадает в красную зону.Этот цвет соответствует запрещенным значениям показателей. Как правило, границу между «красной» и «желтой» зонами можно установить независимо для каждого KPI.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Денежный поток» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» — показатель «Работа в команде» (KPI \ u003d 75%).

Соответственно, этот сотрудник, по мнению своего руководителя, слишком много внимания уделял личным результатам и плохо взаимодействовал с коллегами в своем подразделении.Этот факт, а также положительные результаты работы обсуждались с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI сотрудника?
• Каковы плюсы и минусы использования KPI сотрудника?
• Какие типы сотрудников КПЭ
• Как рассчитать КПЭ сотрудника

Мы говорим языком современного бизнесмена.Для него лучший подарок — деньги. А лучший способ мотивировать сотрудника — это тот, который предлагает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) — идеальные дорожные карты для премиальных бонусов. В предлагаемой статье описывается сущность технологии на основе KPI, методы формирования KPI для конкретных должностей / должностей (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы мотивации KPI на предприятии.

Что такое KPI сотрудника?

Термин KPI (Key Performance Indicators) в русском переводе интерпретируется как «Ключевые показатели эффективности» достижение конечных целей.Мы будем использовать этот термин, хотя слово «производительность» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Другими словами, достижение главной цели современной организации — получение прибыли — должно осуществляться наиболее рациональным образом. С точки зрения системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
Из основ кибернетики мы узнали, по крайней мере, что управление невозможно без обратной связи. Более того, сигнал обратной связи — сигнал несоответствия тока и желаемого состояния — должен быть измерен, оценен, чтобы соответствующим образом дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в этом случае указывать сотруднику, насколько изменится его премия при изменении соответствующих показателей качества его работы. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10% обеспечит ему премию в размере 5% от зарплаты.

КПЭ сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее эффективной в крупных фирмах, где по сравнению с малыми предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело.Кроме того, система KPI является технологичной: она хорошо интегрирована в структуру управления с четко определенным набором функциональных взаимосвязей, зависимостей и ограничений.
Помимо прямого измерения эффективности, КПЭ имеют ряд других преимуществ:

1. Анализ KPI позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению целей.
2. Ясность и ясность оценки труда.Каждый сотрудник знает, за что ему платят и в каких пропорциях. При оценке работы исключена субъективность.
3. Стабильность, отсутствие непредсказуемых колебаний правил оплаты труда и, соответственно, предсказуемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
4. Персональная ответственность сотрудника за качество и объем работы.
5. Умение оценивать влияние нововведений, рационализации, организации труда.

Выполнению КПЭ препятствует консервативность сотрудников, которые давно работают в компании и сумели хорошо адаптироваться к условиям прежней системы оплаты труда.

Ограничения и недостатки:

• Количество КПЭ для каждого рабочего места не должно превышать пяти. В противном случае возможны противоречия в выполнении индивидуальных требований. Кроме того, ослабляется действие важнейших показателей.
• Абсолютное доминирование одного показателя может привести к игнорированию других.
• Явная недостижимость какого-либо критерия приводит к его переходу в категорию безработных.
• Вам следует максимально использовать опыт связанных предприятий и привлекать сторонних специалистов, чтобы минимизировать время и деньги, затрачиваемые на внедрение системы KPI.
• Внедрение KPI в таких подразделениях как бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства осложняется множеством требований и показателей успешности. В связи с этим необходима гибкая настройка системы индикаторов с выделением срочных задач.
• Необходимо следить за эффективностью отдельных КПЭ. Грубая шкала показателей, формальный подход к стимулированию может обрушить весь комплекс KPI для отдельной позиции.

Основные типы сотрудников КПИ

Мы выделяем четыре основных типа сотрудников KPI:
1. Финансовые KPI. Включить показатели, отражающие экономическое состояние предприятия:

2. Клиентские ключевые показатели эффективности. Предназначен для мотивации сотрудников, напрямую взаимодействующих с клиентами:

3. Процесс KPI. К ним относятся показатели, характеризующие скорость отдельных процессов, а именно время:

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческий капитал:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (показателя) КПЭ:

Где F — фактический результат работы;
C — минимальное значение индикатора;
D — плановый уровень.
Таким образом, показатель KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недовыполнение», как выразились проигравшие от планового управления).

Принципы и правила использования КПЭ сотрудника

1. Правило 10/80/10 Это правило, основанное на опыте ведущих экспертов в области технологии KPI, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей эффективности, до 80 показателей производства и 10 показателей KPI. Для отделов рекомендуется использовать не более 10-15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — обсуждениями выполнения тех KPI, которые мало влияют на производительность.
2. Принцип управляемости и управляемости. Подразделению, ответственному за конкретный показатель, должны быть выделены ресурсы для его управления. При необходимости следят за результатом.
3. Принцип партнерства. Для внедрения системы и внесения необходимых изменений необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными сторонами.
4. Передача усилий по основным направлениям. Расширение возможностей сотрудников, работающих «на передовой», помощь в повышении квалификации, дополнительное обучение.Стимулирование саморазвития KPI, улучшение горизонтального и вертикального взаимодействия.
5. Интеграция процессов оценки эффективности, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Постоянный стимул для принятия важных решений.

Как эффективно реализовать KPI сотрудника

1. Количество КПЭ должно быть минимальным. Показатели должны быть четкими и несложными в расчете.
2. Необходима оценка соответствия каждого показателя конечной цели.
3. Для должностей, не относящихся к финансово-экономической и торговой сфере, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть возможность использования других методов стимуляции.
4. Показатели должны быть достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
5. Внедрение системы KPI в небольших фирмах бесполезно. Проблемы решаются быстро без KPI.

Ключевые показатели эффективности = KPI = Ключевые показатели эффективности (KPI) — Это система измерения целей, основанная на обычной математике расчета «плана / факта» достижения цели в процентах. В конкретной ситуации ключевые показатели эффективности (KPI) определяют вехи в процессе выполнения многоэтапных задач.

Ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть переведены на русский язык в разных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели эффективности».

Принято говорить, что индикатор — это KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется Goal Management .

Вычисление ключевых показателей эффективности (KPI) Автоматизация — это проблема для принятия решений на уровне Business Intelligence (BI)

Управление целями = MBO = Управление целями — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, устанавливая цели, как правило, «сверху вниз», понимают наличие иерархии целей внутри компании.

Проще говоря, Управление по целям (MBO) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должны иметь четкие KPI, обеспечивающие выполнение KPI для руководителей более высокого уровня.

В данном случае KPI (Ключевые показатели эффективности) — это ключевые показатели эффективности, которые позволяют измерять достижение сотрудниками целей на всех уровнях в организации.

Управление целями — Это в первую очередь задача управления компанией, которая включает в себя работу:

• по постановке ворот
• по определению KPI
• для информирования сотрудников о целях и KPI
• для обеспечения целей необходимыми ресурсами
• для контроля достижения целей

В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна соответствовать концепции sMART , т.е.е. есть:

• S — специфический / Конкретность (чтобы быть конкретным, чтобы иметь конкретный результат)
• M — измеримый / Измеримость (измеримость, наличие меры достижения, например, КПЭ)
• A — достижимый / достижимость (есть необходимые ресурсы для достижения)
• R — актуально / Значение (актуально, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
• T — ограниченный по времени / Ограниченный срок (есть срок, достоверность во времени)

Организационный подход Управление по целям (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки целей и оценки работы персонала путем установки личных показателей KPI по сотрудникам.

На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражены в так называемой «Матрице показателей MBO» , или все же найдены названия: «Таблица показателей эффективности» — (список ENT) или просто «Личное дело сотрудника» .

Результаты внедрения KPI. Используется в Корпоративном «Система мотивации персонала» , например, при расчете премиальной части (премий) сотрудников.

Методология Управление целями Это эффективный инструмент для постановки и мониторинга задач на уровне тактического управления.Более того, согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001), задачи на уровне тактического управления должны координироваться (перетекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей». (BSC) .

Сбалансированная карта показателей = BSC = Сбалансированная карта показателей (BSC) — один из мощных инструментов стратегического управления, который позволяет формализовать стратегические цели компании и в дальнейшем разложить их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей :

• Финансы (финансовые показатели)
• Клиенты и продукты (данные о продажах)
• Бизнес-процессы (показатели эффективности процессов)
• Персонал (показатели обучения и развития персонала)

На всех уровнях контроля сбалансированная система показателей (BSC) осуществляется через так называемый ключевой показатель эффективности (KPI) — Ключевые показатели эффективности.

Взаимосвязь всех KPI в группах показана в «Стратегическая карта BSC» .

Следует отметить, что в данном случае Kpi Это показатели достижения стратегических целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого отдельного сотрудника.

В разрезе сотрудников Kpi используются в управленческих моделях тактического управления, например, в концепции Goal Management , из которой, как правило, следует «Система мотивации персонала» на основе достижения личных KPI.

Схематично все это можно связать так:

Взаимосвязь BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы *
(Стратегия -> Цели -> План / Факт -> Действия *)

Но все это теория …

На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:

Состав КПИ

В составе КПЭ:

• План КПЭ (плановое значение КПЭ должно быть достигнуто)
• Факт КПЭ (фактически достигнутое значение КПЭ)

Тип КПИ

Ключевые показатели эффективности:

• Абсолютное (числовое)
• Относительное (в процентах / шансах)

Расчет КПЭ

Формула расчета КПЭ:

• Факт KPI / План KPI = Выполнение KPI (Фактически / План = если результат больше плана — хорошо)
• План KPI / Фактический KPI = Выполнение KPI (План / Фактический = если результат больше плана — плохо)

Примеры КПЭ

Я приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности в областях аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях бизнес-аналитики (BI) . .

Абсолютный КПЭ (числовой)

Продажи КПЭ:

• Объем продаж в рублях
• Объем продаж в единицах измерения
• Средняя цена продажи
• Наценка в рублях
• Маржа в рублях
• Скидка в рублях
• Количество продавцов
• Количество продаваемых марок
• Количество проданных единиц
• Количество продаваемых фабрик
• Количество продаваемых поставщиков
• Количество заказов в продаже

Закупка КПЭ:

• Объем закупок в рублях
• Объем закупок в единицах измерения
• Средняя закупочная цена
• Количество брендов в покупках
• Количество товаров в закупках
• Количество заводов в закупке
• Количество поставщиков в закупке
• Количество заказов на поставку

Опись КПЭ:

Дебиторская задолженность KPI:

• Как правило, абсолютные KPI не используются.

КПЭ по кредитору:

• Как правило, абсолютные KPI не используются.

КПЭ по платежам:

• Как правило, абсолютные KPI не используются.

Относительные КПЭ (проценты / шансы)

Продажи КПЭ:

• Рост продаж в рублях
• Рост продаж в единицах измерения
• Процентная наценка
• Процентная маржа
• Процентная скидка

Закупка КПЭ:

• Прирост покупок в рублях
• Увеличение покупок в единицах измерения

Опись КПЭ:

Дебиторская задолженность KPI:

• Доля просроченной дебиторской задолженности (ПДС / ОДЗ,%)

КПЭ по кредитору:

• Доля просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ / ОКЗ,%)

КПЭ по платежам:

• Процент оплаты документов
• Процент распределения платежей
• Процентная маржа по платежам
• Процентная маржа для документов

Это был пример. естественных ключевых показателей эффективности , которые находятся внутри аналитических модулей (кубов OLAP) и имеют полную детализацию для всех измерений (справочников) аналитики OLAP-аналитики.

Также на практике существует искусственный kpi , расчет плана KPI и KPI Fact, который является более сложным и часто включает только определенные детали, например, только для сотрудников. Как правило, такие KPI выносятся в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.

Для такого случая у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI) под названием KPI ANALYTICS.Этот модуль позволяет автоматизировать расчет Plan / Fact по KPI любой сложности.

Внимание! Для работы с показателями эффективности (KPI) и комплексного анализа данных выпущен новый продукт «Business Intelligence and KPI»

Новый продукт для мониторинга показателей от наших разработчиков — программа

Программа позволяет консолидировать информацию из различных баз данных электронной почты. почта, интернет-метрики и анализ в едином центре.

По консолидированным данным можно строить показатели KPI, отслеживать их границы, оценивать эффективность объектов управления и другие особенности.

Для пользователей СЭД корпоративного документооборота скидка 35%

Key Performance Indicators или Key Performance Indicators — это система оценки для определения достижения операционных и стратегических целей предприятия. KPI помогает компании оценить свое текущее состояние и повысить эффективность реализации собственной стратегии развития.

Очень часто методика Kpi Используется для оценки и контроля деятельности и активности сотрудников. В России и странах СНГ термин «ключевые показатели эффективности» часто используется как перевод с английского термина «ключевой показатель эффективности» (KPI). Тем не менее этот перевод нельзя считать достаточно точным.

Если перевод слова «ключевой» как ключевой (необходимый для достижения цели) и слова «индикатор» как индикатор (индикатор) можно считать достаточно точным, то перевод слова «производительность» затруднен. Согласно ISO 9000: 2008 слово «производительность» можно разделить на два термина — эффективность и результативность. Согласно стандарту под производительностью понимается степень достижения запланированных результатов и умение ориентироваться на результат. Эффективность согласно стандарту означает соотношение между результатом и затратами (денежными, количественными, временными и другими) на его достижение. Учитывая тот факт, что производительность сочетает в себе эффективность и результативность, можно более точно перевести KPI как «Ключевые показатели эффективности», так как результат также включает затраты на его получение.

KPI — отличный инструмент для измерения степени достижения определенных целей. В реальной деятельности предприятия необходимо использовать только те показатели, которые связаны с целями предприятия.

Сегодня управление целями предприятия или управление целями предприятия является одной из основ современных концепций управления предприятием. Эта концепция дает возможность предвидеть результаты деятельности и планировать способы их достижения.

Концепция управления целями началась с работ Питера Друкера в 20 веке.Согласно его работе, руководители должны избегать большого внимания к решению повседневных рутинных задач, вместо этого они должны сосредоточиться на достижении целей, поставленных перед предприятием (отделом). В настоящее время система KPI включает эту концепцию, дополненную другими современными технологиями и автоматизированными программными инструментами.

По разным оценкам, сегодня у предприятий есть серьезные проблемы с постановкой правильных целей и системой оценки результатов. Согласно опросам руководителей компаний США, оказалось, что более 60% руководителей недовольны системой оценки эффективности предприятий.В России неудовлетворенность еще больше — более 80%.

KPI и система мотивации сотрудников — вещи очень тесно связанные, с помощью KPI можно подготовить и внедрить высокоэффективную систему мотивации сотрудников.

Есть еще много ключевых показателей. Набор показателей зависит от области их применения; его часто используют для оценки результатов работы руководителей предприятий.

Ключевые показатели предприятия можно разделить на следующие типы:

• Отложенный KPI — показать результаты деятельности предприятия после окончания периода
• Ведущие KPI — позволяют быстро управлять ситуацией в течение заданного периода для достижения заданных результатов после его истечения

Финансовые показатели обычно определяются по запаздывающим КПЭ.Несмотря на то, что финансовые показатели используются собственниками предприятия для оценки способности предприятия генерировать денежные потоки, финансовые показатели из-за того, что они опаздывают, не могут отображать текущую работу подразделений и предприятия как целое.

Ведущие (операционные) КПЭ рассказывают о текущей деятельности предприятия. Эти индикаторы часто могут предоставить косвенную информацию о планируемых денежных потоках. Кроме того, при соответствующих настройках они дают оценку качества бизнес-процессов предприятия, качества продукции и удовлетворенности клиентов.

Набор KPI предприятия является частью сбалансированной системы показателей, которая определяет причинно-следственные связи между производительностью и целями. Такие отношения позволяют нам видеть закономерности и факторы взаимного влияния результатов одних процессов на другие.

Разработка системы КПЭ

При разработке системы ключевых показателей можно выделить несколько этапов:

• Предпроектные работы. Такая работа обычно включает создание команды дизайнеров и предпроектное обследование.На этом этапе также важно получить одобрение и поддержку менеджеров по объему.
• Разработка методологии KPI. На этом этапе файл org. структура предприятия, разработка методологии и набора показателей, разработка механизмов управления на основе KPI, подготовка комплекта документации.
• Подготовка программного обеспечения для управления KPI. Технические спецификации разрабатываются для внесения изменений в программное обеспечение. Непосредственное программирование системы, обучение пользователей и опытная эксплуатация системы. Пример программы на базе «1С» для KPI
• Завершение проекта. На завершающем этапе система KPI (а также методология и программное обеспечение) вводятся в промышленную эксплуатацию.

• Объясните персоналу преимущества использования KPI
• Определение стратегических показателей для всей компании
• Разработка механизмов оперативного мониторинга показателей
• Необходимость дальнейшего постоянного улучшения набора KPI для поддержки развития организации

Правила и принципы выполнения KPI

Существуют различные оценки необходимости и достаточности ряда ключевых показателей эффективности.Нортон и Коплан однажды предложили использовать не более 20 KPI.
Fraser and Hope рекомендуют использовать не более 10.

Наиболее успешной из существующих практик является использование правила 10/80/10.

Такое правило означает, что предприятие должно использовать около 10 ключевых показателей эффективности, около 80 показателей, относящихся к операционной (например, производственной) деятельности, и около 10 ключевых показателей эффективности.

Очень важным в реализации kPI является принцип управляемости и управляемости.Этот принцип гласит, что отделу или отдельному сотруднику, ответственному за результат индикатора, должны быть выделены все ресурсы для управления им, а результат должен быть измеряемым и контролируемым (в том числе им).

Есть и другие принципы построения системы KPI:

• Принцип партнерства — для успешного повышения эффективности необходимо стремиться к партнерству между всеми заинтересованными субъектами компании. Партнерство должно начинаться с построения системы и продолжаться в процессе ее работы.
• Принцип передачи усилий по основным направлениям — повышение эффективности может потребовать значительного расширения полномочий отдельных сотрудников предприятия. Часто это сотрудники на передовой. Им также может потребоваться повышение квалификации, проведение тренингов и включение их в разработку ключевых показателей эффективности, относящихся к их деятельности. Также необходимо улучшить коммуникацию между разными отделами и сотрудниками.
• Принцип интеграции оценки показателей, отчетности и повышения производительности труда.Созданный на предприятии должен побуждать сотрудников к принятию ответственных и конкретных решений. Также необходимо предоставить сотрудникам все необходимые им отчеты в работе.
• Принцип согласования операционных показателей со стратегией. Все показатели должны быть направлены на достижение заявленных целей предприятия. Необходимо постоянно анализировать и оптимизировать ключевые показатели. В работе предприятия не должно быть показателей, не соответствующих стратегическим целям предприятия.

Применение этих принципов позволит построить эффективный механизм управления предприятиями.

KPI — показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Эта система используется для оценки различных показателей (деятельность всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Он выполняет не только контрольные функции, но и стимулирует родовую деятельность. Часто система оплаты труда строится на основе KPI.Это методика формирования переменной части заработной платы.

Ключевые показатели эффективности КПЭ: примеры в Excel

Стимулирующим фактором в системе мотивации KPI является денежное вознаграждение. Получить ее может сотрудник, выполнивший поставленную перед ним задачу. Размер бонуса / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Размер вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах от заработной платы.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого в отдельности.Данные зависят от задач компании. Например:

1. Задача — обеспечить план продаж продукции на 500 000 рублей в месяц. Ключевой показатель — план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель — увеличить объем отгрузки за период на 20%. Ключевой показатель — средний объем отгрузки. Система измерения: фактическая средняя отгрузка / планируемая средняя отгрузка.
3. Цель — увеличить количество клиентов на 15% в определенном регионе.Ключевым показателем является количество клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое количество клиентов / планируемое количество клиентов.

Разброс коэффициента (шкалы) компания также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% недопустимо.
2. Выполнение плана 100% — коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% — коэффициент 0,005 на каждые 5%.
4. Ошибок нет — коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде комментариев не поступало — коэффициент 0,15.

Это единственно возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевым моментом при измерении KPI является отношение фактического показателя к плановому. Почти всегда зарплата сотрудника состоит из оклада (постоянная часть) и бонуса (переменная / переменная часть). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и переменной частей в заработной плате составляет 50 × 50.Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Принимаем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):