Организация филиала: подводные камни и плюсы
В данной статье Санкт-Петербургская консалтинговая компания Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА рассматривает основные плюсы, минусы и ошибки в организации процесса экспансии в регионы по пути создания Филиальной сети. Модель экспансии в регионы на основе модели создания собственной филиальной сети является одной из самых стабильных моделей. Одновременно она является самой дорогой, сложной моделью развития бизнеса, а также самой рентабельной и 100% управляемой. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии, что является невозможным при использовании Филиальной модели развития компании.Основные минусы данной модели экспансии:
- Требует достаточно больших инвестиций (по сравнению с другими моделями экспансии).
- Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.
- Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро-материальных ценностей.
- 100%-ая управляемость филиала.
- Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
- Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.
- Упрощается «обратная связь» с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
- Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
- Появляется взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.
- Готовится смена кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
- 100%-ая гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть Вашим партнёром в регионе.
- Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом.
- Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает её цена.
- Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).
- Первичная постановка упрощённых задач и целей перед руководством филиала.
- Требование выполнения всеми сотрудниками филиала не стандартизированных правил и обязанностей.
- Полное отсутствие проработанных Корпоративных Стандартов.
- Отсутствие проработанной административно – функциональной модели управления.
- Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
- Отсутствие возможностей для контроля сохранности товаро-материальных ценностей.
- Отсутствие контроля за лояльностью и карьерным ростом сотрудников филиала.
- Отсутствие единой корпоративной системы учета и контроля (программного продукта).
- Ошибки в подготовке юридических документов.
- Только 34% руководителей рассматривают кандидатуры сотрудников филиалов на имеющиеся вакансии в головном офисе.
- 47 % руководителей считают эффективность перевода сотрудников из филиала в головной офис отрицательной.
- 19% руководителей готовы рассмотреть перевод сотрудника из филиала в головной офис только при инициативе самого сотрудника.
Хотя, привлечение сотрудников из филиалов в головной офис даёт следующие плюсы:
- Экономия временных и материальных затрат на обучение специалиста.
- Каждый сотрудник филиала начинает понимать, что его карьерный рост не ограничивается «стенами» филиала.
- Желание сотрудников оказаться нужными в головном офисе заставляет их более качественно относиться к своим должностным обязанностям.
- Возможность перевода сотрудника из филиала в головной офис заставляет последнего постоянно заниматься собственным дополнительным образованием.
- Увеличивается лояльность сотрудников компании.
www.klerk.ru
Организация работы филиала при его открытии RosInvest.Com
После выполнения всех подготовительных работ по маркетинговой ситуации в регионе и подбору персонала в новый филиал необходимо организовать начало работы филиала. «Старту» филиала рекомендуется уделять особое внимание и обеспечить сопровождение со стороны Головного офиса. Многие компании выделяют открытие филиала как отдельный бизнес-процесс и формализуют эту процедуру с распределением сроков, ответственности и исполнителей по процессу. Большое внимание со стороны Головного офиса новому филиалу не случайно. Даже при поставленной системе отбора и обучения новых сотрудников в филиалы далеко не все технологии, особенности взаимодействия со специалистами Головного офиса, не все аспекты сложившихся практики и корпоративной культуры возможно передать через обучающие программы и регламенты. Самый действенный способ передачи бизнес-процессов осуществляется в процессе непосредственной работы или стажировок на рабочем месте. Поэтому в большинстве компаний отработаны процедуры сопровождения открытия новых филиалов.
В зависимости от сложности бизнес-процессов на вновь открываемом филиале, от финансовых возможностей компании и ряда других причин используют несколько способов сопровождения открытия регионального подразделения.
1. Команда открытия. Чаще используется компаниями с обширными бизнес-процессами, требующими точного воспроизведения. Многие розничные сети магазинов и ресторанов, а также оптовые и производственные компании, развивающие прямые поставки в розницу через филиалы, используют этот способ открытия новых региональных подразделений. Технология открытия предполагает работу команды из нескольких человек, дублирующих функции ключевых менеджеров филиала. Команда начинает работать в регионе за несколько дней до открытия филиала и сопровождает основную команду 1-2 недели. Возможно расширение временных рамок присутствия команды открытия в регионе. Как правило, команды открытия — это мобильные команды, которые после запуска подразделения уезжают на следующий «объект». При работе одновременно двух команд – основной и команды открытия в регионе – возникают вопросы по распределению ответственности между ними, один из эффективных способов решения которых состоит в назначении ведущей командой команду из Головного офиса (с правом подписи всех документов) на начальном этапе. После окончания работы команды составляется акт приемки-передачи управления подразделением, в котором отражаются все недочеты и проблемы в работе подразделения, а также сроки их решения.
Важнейшие функции команд открытия: постановка бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры в удаленном подразделении, решение всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения. Зачастую при открытии нового подразделения возникает необходимость в решении множества проблем и затруднений , не связанных с основной работой филиала, например, подготовка и подписание разрешительной документации от внешних организаций (пожарники, СЭС и др.). Взаимодействия с внешними службами могут результативно завершаться с участием сотрудников основной команды, знающих местные особенности и возможно, обладающих связями, и при участии специалистов команды открытия, владеющих большим опытом и навыками решения подобного рода проблем.
В состав команды открытия входят специалисты, дублирующие ключевых сотрудников филиала, поэтому «стандартного» или «типового» состава не существует. В компании, работающей на ресторанном рынке, в команду открытия входят несколько инструкторов, «дублирующих» функции ключевых специалистов ресторана: директор, заместитель директора, заведующий производством, кладовщик-оператор и 2 члена бригады. В команду открытия другой розничной сети входят руководитель и четыре менеджера, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. По психологическим характеристикам сотрудники команды открытия являются антикризисными менеджерами, способными справится с различными проблемами нового филиала.
При использовании работы открывающей команды одним из важнейших вопросов, который непременно встанет перед организаторами сети, является определение размера и характера вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам команды. Один из основных принципов построения системы стимулирования – выплаты за достижение фактических результатов первоначально группы открытия, а затем филиалом, например, плановых показателей по продажам, по выходу подразделения в запланированные сроки на окупаемость, по прибыли.
2. Опен-Менеджер. На настоящее время самая распространенная технология открытия филиалов. Используется оптовыми и производственными компаниями, открывающими торговые филиалы. Общий перечень и детализация бизнес-процессов в таких компаниях обычно не широки, поэтому для передачи технологий и подходов к организации бизнеса в подразделении достаточно одного менеджера из головного офиса. Менеджер из головного офиса выезжает, как правило, непосредственно перед открытием филиала и вводит в курс дел основного директора филиала. Зачастую это не выделенный специалист, а сотрудник подразделения по управлению филиалами, долгое время работающий в компании, или руководитель филиальной сети, который после открытия филиала возвращается к выполнению своих основных обязанностей. Время работы опен-менеджера в регионе редко превышает одну неделю.
Важнейшие функции открывающего менеджера, так же как и команд открытия, состоит в постановке бизнес-процессов, формировании корпоративной культуры в удаленном подразделении, решении всех «нетипичных» ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения.
3. Проектная группа открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным, но в то же время непросто реализуемым. В основе его – проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы . Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений Головного офиса, непосредственно задействованных при открытии (рис. 1). Руководит группой руководитель филиальной сети. Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5-1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.
Пример. В состав группы по открытию филиалов оптово-розничной компании входят менеджеры подразделений: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. В работе группы принимают участие два представителя от каждого функционального подразделения – руководитель и сотрудник. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений.
rosinvest.com
Особенности и порядок открытия филиала
Разбираемся как открыть филиал и когда это потребуется.
Услуга по открытию филиалов в настоящее время всё чаще становится актуальной и востребованной, так как не оценить преимущества, связанные с открытием филиалов просто невозможно.
Не редки случаи, когда открытие филиала путают с открытием компании, объясняя это тем, что разница между филиалом и, например, обществом с ограниченной ответственностью не существенна.
Всё же, давайте попробуем разобраться с таким вопросом как открытие филиала и определить связанные с этим плюсы и минусы.
Важно при открытии филиала обратиться к специалисту, которые поможет и возьмет решение всех вопросов на себя.
Чем отличается филиал от представительства
Часто филиал сравнивают с представительством, объясняя тем, что они являются обособленными подразделениями, а значит, разделения между ними быть не должно.
Наш «старый добрый друг» Гражданский кодекс РФ дает следующую формулировку филиала и представительства:
Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.
Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
Действительно, на первый взгляд, практически идентичные фразы, но почувствовать разницу между ними можно будет лишь в том случае, когда юридическое лицо начнет работу непосредственно с филиалом и представительством.
Как говорится : «Всё познается в сравнении», поэтому каждое из этих двух обособленных подразделений обладает теми характеристиками, которые способны отвечать требованиям определенного юридического лица.
Представительства и филиалы не являются юридическими лицами, но их объединят одно общее понятие, как филиал так и представительство являются обособленными подразделениями.
Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений.
Исходя из определений, следует, что филиал является наиболее расширенным понятием чем представительство и может заниматься предпринимательской (коммерческой) деятельностью.
Функции представительства ограничены в большей степени, поэтому оно создается, в первую очередь, для представительства и защиты интересов создавшего его юридического лица.
Давайте разберем эти моменты подробнее, а также определим общие черты, объединяющие филиал и представительство
- филиал и представительство ведут деятельность исключительно от имени создавшей ее организации, так как не являются юридическими лицами;
- филиал и представительство не несут ответственность по обязательствам учредивших их организаций;
- филиал и представительство имеют право отстаивать свои интересы во всех инстанциях, включая возможность подачи исковых заявлений с суд, но только от имени головной организации;
- филиал и представительство не могут быть зарегистрированы в государственных органах, в связи с тем что этой обязанностью наделена организация, учредившая филиал или представительство;
- филиал и представительство наделены имуществом создавших их обществ, но собственниками этого имущества они быть не могут;
- в филиалах и представительствах должны быть руководители, назначаемые головной организацией и действующие на основании Положения;
- филиал и представительство действуют на основании утвержденных Положений.
Это всего лишь минимальный перечень, который можно поверхностно обозначить.
Как и любая юридическая процедура, создание филиала или представительства не может обойтись без решения общего собрания учредителей общества.
Данную обязанность закрепляет Гражданский кодекс РФ, указывающий также на то, что в устав организации в обязательном порядке должны быть внесены изменения, касающиеся как создания филиала/представительства, так и их прекращения деятельности в дальнейшем.
Так как филиал и представительства являются обособленными подразделениями, их часто путают со структурными подразделениями, информацию о которых вносить в учредительные документы не обязательно.
Поэтому в данном случае следует внести ясность относительно того, какое подразделение всё же необходимо указать в уставе общества.
В статье 55 Гражданского кодекса РФ дается четкое указание, что представительства и филиалы должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица.
Следует обратиться и к Налоговому кодексу РФ, в котором формулировка обособленного подразделения трактуется следующим образом: «…любое территориально обособленное от нее (организации) подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места.
Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение.
При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца…».
Конечно, из положений законодательства РФ можно сделать вывод о том, что создавая, например, структурное подразделение в обществе, в дальнейшем, его можно будет признать обособленным и легко спутать с филиалом/представительством, достаточно всего лишь оборудовать рабочие места, но, учитывая размытость данной информации, всё же необходимо учесть один важный фактор, влияющий на его полноценную работу, соответствовать целям создания и выполнять определенные функции обособленное подразделение сможет тогда, когда информация о нем будет содержаться в уставе юридического лица.
Основываясь практическим опытом, не зависимо от названия и общей формулировки обособленного подразделения, указанной Налоговым законодательством РФ, филиалы и представительства должны иметь документальное основание своего создания, только тогда деятельность филиала или представительства можно считать законной.
Под документальным основанием понимается, как раз, формулировка в Уставе головной организации о создании либо филиала либо представительства, а также наличие Положения о деятельности обособленного подразделения.
Учредительные документы должны дополнительно содержать информацию об адресе (место нахождение) филиалов или представительств и, если это необходимо, контактные телефоны.
Ни одно обособленное подразделение не может полноценно функционировать без руководителя и Положения, регламентирующего его деятельность.
Руководитель обособленного подразделения назначается юридическим лицом, создавшим филиал или представительство и осуществляет свои функции на основании доверенности, выданной исключительно руководителю обособленного подразделения.
Положения о филиале или представительстве определяются юридическим лицом – головной организацией.
Как правило, в Положении указываются основные цели и задачи создания обособленного подразделения, виды деятельности, органы управления, информация по имуществе филиала/представительства, способы и порядок взаимодействия обособленного подразделения и общества, а также компетенция органов управления.
Когда стоит открывать филиал?
Тема открытия филиальной сети по определенным регионам является распространенной и заманчивой, но для того, чтобы открыть для начала хотя бы один филиал, необходимо всё-таки ответить на единственный вопрос: «Зачем?».
Так как при создании филиала необходимо пройти государственную регистрацию устава юридического лица, а функционировать филиал не сможет без оборудованных рабочих мест, головной организации нужно заранее просчитать затраты и провести анализ регионов и регионов с наибольшим потенциальным ростом развития производства.
Если компания ограничена в средствах, а без выхода на рынок не обойтись, неуправляемый риск – это не самое лучшее решение, которое могут принять руководители компаний на данный момент.
Единственным возможным вариантом будет являться использование дилерских услуг, которые требуют меньших вложений и приносят стабильный доход, причем дилерами могут быть как физические, так и юридические лица.
Наверное, это самая подходящая альтернатива для компаний, которые находятся на стадии развития и не имеют доходов, позволяющих расширять сети оказания своих услуг созданием филиалов.
Безусловно, у каждого варианта имеются свои достоинства и недостатки.
С филиалами легче работать, так как крупные клиенты отдают преимущество именно филиалам или представительствам, а те, в свою очередь, начинают зарабатывать репутацию – одно из главных составляющих успеха.
Среди минусов – риски, которые как «русская рулетка» в случае небольшого отступления от плана могут обернуться крахом всего бизнеса в целом.
Не секрет, что стратегия компания в рамках планирования не всегда находит своё отражение в режиме времени «Он-лайн», так как реальная ситуация при условиях экономической нестабильности по сути очень уязвима, поэтому, отвечая на вопрос: «Когда открыть филиал?» нужно понять нужен ли компании филиал именно сейчас.
Когда мы слышим из СМИ об известном бренде одежды или новом продукте Банка, многие из нас делают поспешные выводы о том, что «такой раскрутке» бренд или Банк обязаны благодаря филиальным сетям, рекламной акции и правильным подсчетам аналитиков, но на самом же деле, секрет успеха, возможно, скрыт в терпеливом ожидании и попытках найти компромисс между быстрым ростом дохода и узнаваемостью компании.
Определяя рациональные пути следует понимать, что управление рисками – это искусство, которому следует учиться годами и, даже десятилетиями, а создание филиальной сети – это всего лишь необходимость.
Итак, пришло время пройтись по документам, необходимым для открытия филиала
- принятие решения общим собранием участников об открытии филиала;
- внесение изменений в Устав юридического лица в связи с созданием филиала;
- утверждение Положения о филиале;
- подача заявления в регистрационный орган по месту нахождения юридического лица;
- изготовление печати филиала.
Срок регистрации изменений в уставе, связанных с открытием филиала составляет по закону пять дней.
По истечении этого времени регистрационный орган выдает Свидетельство, новую редакцию Устава, Положение о филиале, выписку из ЕГРЮЛ.
Далее необходимо поставить на учет обособленное подразделение в налоговом органе.
В соответствии со статьей 23 Налогового Кодекса РФ налогоплательщики, в течение одного месяца со дня создания подразделения или прекращения деятельности организации через него (закрытия), обязаны письменно сообщать в налоговый орган обо всех обособленных подразделениях, созданных на территории Российской Федерации.
Постановка на учет в налоговых органах по месту нахождения обособленного подразделения осуществляется на основании заявления.
В случае невыполнения требования о постановке на учет обособленного подразделения организация может быть оштрафована.
Что же касается постановки на учет в фондах, то необходимость регистрации организации во внебюджетных фондах по месту нахождения обособленного подразделения возникает, если филиал имеет отдельный баланс и расчетный счет.
Основными документами филиала являются
- Положение о филиале;
- Свидетельство об изменениях юридического лица – головной организации;
- Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц;
- Уведомление о постановке на учет в налоговом органе;
- Решение о создании филиала;
- Постановка филиала во внебюджетных фондах;
- Приказ о назначении на должность руководителя филиала.
Если Вам требуется помощь юриста по регистрации — смело обращайтесь — консультация совершенно бесплатно!
Советуем почитать:
www.fiokan.ru
Что делать, если вам не удаётся контролировать работу филиалов в других городах
Олег Шитиков
Генеральный директор «ЮстицГарант»
1
Строительная компания открыла филиал в Санкт-Петербурге, чтобы обслуживать интересы постоянных клиентов головного офиса. Дополнительная задача — привлечение новых клиентов. Структура филиала была достаточно простая — наняли руководителя филиала, который самостоятельно формировал штат, расходовал деньги, которые поступали из головного офиса, и направлял отчёты бухгалтеру. Через несколько месяцев после открытия всё вышло из-под контроля. Направляемые отчёты были неконкретными. Часть клиентов жаловалась на невыполнение работ, часть не оплачивала выполненные. Меня попросили решить проблему. Первое, на что я обратил внимание, — это слабый уровень проверки филиала. Взаимодействие через бухгалтера было неоправданно, поскольку он не будет заниматься решением проблем с отсутствием поступления денежных средств, рассматривать жалобы заказчиков, да и сами отчёты руководителя филиала интересовали его только в плане цифр. Вся отчётность стала направляться мне, как и претензии заказчика, и информация об отсутствии оплаты. Почти все претензии удалось урегулировать в ходе переговоров с заказчиком. Неплательщикам вручили претензии и провели переговоры. Все имевшиеся проблемы решили менее чем за месяц. Вопрос с расходованием денежных средств был более сложным, однако помог контроль закупок и всех выплат строительным бригадам. Моё личное знакомство со всеми работниками позволило решить вопросы, связанные с имевшимися у них трудностями взаимодействия с руководителем филиала. Проблема заключалась в том, что строительные бригады были полностью зависимы от него. Он определял их объём работы и размер оплаты труда. Мы выявили случаи, когда работники подписывали ведомости о получении больших сумм денег, чем они получали на самом деле. Это приводило и к потере компанией денег, и к падению лояльности работников. Руководителя филиала уволили. Деятельность нового руководителя я полностью перепроверял на месте.
secretmag.ru
Секреты эффективного управления филиалами
В современных условиях модель управления любым проектом может быть разложена на несколько простых шагов и эффективное управление филиалами здесь не исключение. Итак, вот какие шаги по формированию продуктивного управления филиалами наиболее важны.
Шаг 1: ищем регионального руководителя. Подбор руководящего состава в отдалённом от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство либо разместив вакансию в средствах массовой информации и интернете. Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной сферы деятельности, в рамках которой развивается компания. Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.
Шаг 2: вводим руководителя филиала в курс дела. В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса. Кроме этого, существуют две схемы введения управляющего филиалом в курс дела.
1. Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).
2. Организация представительства в отдаленном регионе.
Читайте также: Уроки делегирования полномочий
Шаг 3: управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов. На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль. Региональный представитель обладает определенной автономностью и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.
Шаг 4: организовываем информационное управление филиалами. Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия – сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.
Виды управления филиалами
Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, так как по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы. Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает. Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений. Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):
1. Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).
2. У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.
3. Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).
4. Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса). Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции. Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.
Структура управления филиалами
Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления. В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур: линейно-функциональную, дивизиональную, матричную. Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия.
Смотрите также: Безжалостный менеджмент
Детально ознакомимся с моделями
Линейно-функциональная. В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителям региональных филиалов обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы.
При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка. При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.
Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.
Дивизиональная структура. Предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.
В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры. Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления.
Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.
Матричная структура. Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов. Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране. В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач.
Центральному офису нужно следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы. Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.
Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Добавлено 23 мая 2018
Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!
hr-tv.ru
Создание филиала ООО: пошаговая инструкция
Филиал или представительство?
Для начала разберемся, что же такое филиал общества с ограниченной ответственностью. Согласно ст. 5 Федерального закона № 14 «Об ООО», это обособленное подразделение, которое располагается вне общества и не является отдельным юридическим лицом. По сути, тем же самым является и представительство ООО. Однако филиал может частично или в полной мере выполнять функции общества и, что важно, исполнять функции представительства, то есть представлять интересы ООО и по мере необходимости осуществлять его защиту в суде. Можно сказать, что понятие филиала компании гораздо шире, нежели представительства, которое весьма ограничено в своих возможностях. Здесь решать вам – в каком именно обособленном структурном подразделении нуждается организация.
С выбором определились. Далее рассмотрим алгоритм регистрации филиала общества с ограниченной ответственностью в 2017 году. В принципе, открытие представительства ООО осуществляется таким же образом.
Функции филиала гораздо шире возможностей представительства общества. Он может представлять интересы компании и осуществлять ее защиту в суде.
Регистрация филиала ООО
Итак, вы нашли прекрасное место, где будет располагаться офис подразделения вашей компании, теперь нужно созвать собрание всех учредителей ООО или собраться с мыслями самостоятельно.
Пошаговая инструкция
1. Для начала следует сообща выбрать название филиала.
Если в ближайшее время не предвидится кардинальных изменений в бизнесе, то целесообразнее оставить прежнее, но можно «подстелить соломки» на случай смены деятельности и выбрать нейтральное название.
2. Затем собрание учредителей компании назначает генерального директора ООО, принимает решение о создании филиала (обязательно набрать при этом 2/3 голосов) и утверждает Положение о филиале общества с ограниченной ответственностью.
Положение станет основанием для ведения коммерческой деятельности вашего структурного подразделения. Гораздо проще, когда во главе компании один учредитель, он выполняет функции генерального директора и главного бухгалтера.
3. Обязательно обсудите, чем филиал будет заниматься и какой формой отчетности пользоваться.
Назначьте руководителя подразделения. Обсудите конкретно, какими полномочиями он наделяется. Например, это может быть полная или частичная самостоятельность в принятии решений, касающихся деятельности филиала, заключение договоров, совершение сделок, распоряжение имуществом и несение материальной ответственности перед ООО. Все это нужно предельно четко обозначить в генеральной доверенности. Да, еще необходимо рассмотреть и утвердить эскиз печати вашего филиала.
4. Не забывайте про устав ООО.
Подготовьте новую версию устава с изменениями, касающимися нового филиала. В нем нужно указать полное название подразделения, его юридический адрес. Юридические адреса филиала и головного офиса компании должны быть разными.
Важно! Юридические адреса филиала и головного офиса компании должны быть разными.
В уставе прописываются правовой статус, цели и предмет деятельности, уставной капитал: денежные средства, ценные бумаги, имущество ООО, передаваемое в пользование подразделения, а также интеллектуальные права, которые могут быть выражены в денежном эквиваленте. Здесь же необходимо указать правила и порядок прекращения деятельности данного подразделения.
5. Подготовьте пакет документов для предъявления в налоговые органы.
Прежде всего, нужно собрать документы для заверения у нотариуса, а именно:
- Решение о создании общества с ограниченной ответственностью. Составьте протокол.
- Положение о создании филиала.
- Устав с внесенными изменениями.
- Заявление о создании филиала по форме 13002 (госпошлина за него не платится).
- Генеральная доверенность на руководителя.
После того как заявление будет заверено, пакет документов с уставом в 2 экземплярах отправляете в налоговую инспекцию.
Согласно закону № 229-ФЗ, который приняли в 2010 году, не обязательно регистрировать филиал по месту его расположения. Подать документы можно в ИФНС по месту регистрации головной компании.Документы можно представить лично, через доверенное лицо или отправить заказным письмом по почте. В последнем случае составьте опись вложения. Через 5 дней вам придет ответ из налоговой. Если ответ положительный, то вместе с ним вы получите выписку из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ), один экземпляр устава ООО, уведомление о внесении изменений, связанных с поправками в вашем уставе.
Теперь осталось только проследить, чтобы произошел межведомственный обмен информацией и сведения о филиале поступили в Пенсионный фонд России, в Фонд социального страхования и Росстат. Если этого не произошло, не нужно паниковать и отказываться от создания филиала, ведь основной путь уже пройден. Обратитесь в налоговую инспекцию по месту расположения головного офиса вашей компании и узнайте причины.
Отчет по правилам
В заключение поговорим об отчетности обособленных подразделений. Бухгалтерский учет здесь может быть двух видов – выделенный на отдельный баланс и невыделенный. Если в вашем филиале немного сотрудников и объем операций невелик, то лучше всего учет проводить без выделения на отдельный баланс. В этом случае всеми делами подразделения занимается бухгалтерия головного офиса. Для этого создаются специальные счета, на которых ведется учет всей финансовой жизни филиала.
Бухгалтерский учет может быть вынесен на отдельный баланс, но это потребует создания собственной бухгалтерии филиала.
Если же деятельность филиала разнообразна, в нем работает много сотрудников, то такое подразделение стоит перевести на отдельный баланс. Создаете в филиале бухгалтерию, назначаете главного бухгалтера, они в дальнейшем будут заниматься ведением всей отчетности и передавать ее в головной офис, где уже и формируется общая отчетность компании в целом.
Расширение в бизнесе – вещь хорошая, однако стоит помнить о том, что создание филиала не позволит вам пользоваться упрощенной системой налогообложения. Регистрация филиала потребует особой внимательности к отчетности, так что будьте готовы к любому развитию событий.
zhazhda.biz
Создание филиала ООО: пошаговая инструкция
Открытие филиала ООО — комплекс мероприятий, направленный на создание подразделения компании с учетом существующих законодательных норм. Для правильного выполнения задачи необходимо иметь перед глазами четкий план действий, чтобы избежать ошибок и последующих разбирательств с контролирующими органами.
Чаще всего решение о создании филиала принимается на общем собрании (если участников несколько) или одним учредителем ООО. По законодательству оно может приниматься и другим коллегиальным органом, к примеру, советом директоров. Но такие особенности должны находить отражение в уставе.
Как открыть филиал компании: последовательность действий
Пошаговая инструкция открытия филиала ООО — возможность быстро провести необходимые процедуры и исключить нарушение действующих законодательных норм. Ниже рассмотрим последовательность действий.
Сбор собрания
Первый шаг на пути к созданию филиала общества — созыв собрания учредителей ООО, обсуждение вопроса и вынесение соответствующего решения. Собрать учредителей не составляет проблем, ведь по плану эта процедура проводится ежегодно (в обязательном порядке) или при необходимости.
Подготовка проекта
Как только решение о создании филиала ООО принято, можно приступать к оформлению положения о новом подразделении. Именно этот документ будет использоваться сотрудниками представителя в качестве основного. После разработки проекта последний должен утверждаться на общем собрании. В компании с одним учредителем подобное решение принимается единолично. Стоит понимать, что в случае несогласия участников с текстом документа придется перерабатывать положение, а через время снова собирать учредителей.
Принятие решения о правке устава
На следующем этапе общество должно определиться в необходимости внесения корректировок в устав. В ряде случаев создание филиала не является поводом для изменений. Это стало возможным с 29.12.2015 года, когда компании получили право не отражать факт создания представительства в главном документе ООО. Все, что требует законодательство — отражение информации о филиале в ЕГРЮЛ. Этот вариант более удобен для бизнесменов, ведь так можно сэкономить на выплате госпошлины и не тратить время на сбор учредителей для принятия решения о внесение правок в устав.
Но иногда без такой процедуры не обойтись:
- В ситуации, когда в прежнем уставе уже присутствует информация о других филиалах. В такой ситуации необходимо внести в документ сведения о новом представительстве или пересмотреть документ полностью, исключив из него пункт с информацией о других подразделениях. Если данные о количестве филиалов в уставе не соответствует реальному положению вещей, это может стать причиной проблем с контролирующими органами.
- При наличии подозрений, что регистрирующий орган может отказать во внесении данных в ЕГРЮЛ без указания информации о новом филиале. В этой ситуации также необходимо собрать учредителей и принять решение о внесении правок в устав ООО. Чем же могут быть вызваны проблемы?
Как отмечалось выше, по законодательству разрешается отражать сведения о новом представительстве общества только в ЕГРЮЛ. Все, что требуется в таком случае — передать в уполномоченный орган форму Р14001. Недостаток документа в том, что в нем отсутствуют причины создания филиала. Этот пункт присутствует в другой форме (Р13001), а она предусматривает внесение правок в устав, а не только информирование регистратора.
Вот почему в различных частях РФ возможны проблемы с налоговой службой, связанные с невнесением информации о филиале в устав. Во избежание двояких толкований ФНС России предоставила ряд разъяснений. В них отмечено, что правки при открытии представительства могут вноситься по двум формам — Р13001 или Р14001. Но в отношении последней формы осталась недоговоренность, ведь правила ее заполнения оговорены не были.
Опасаясь проблем с налоговой инспекцией, многие ООО продолжают заполнять форму Р13001. Таким способом они перестраховываются и в обязательном порядке вносят изменения в устав компании. Некоторые общества заполняют форму Р14001 и также не имеют проблем с ФНС. В любом случае, чтобы исключить неприятности в будущем, перед выбором одного из вариантов желательно обратиться в ФНС своего региона и уточнить, по какой же форме лучше работать.
Внесение изменений в устав
Если обществом принято решение в пользу заполнения формы Р13001, требуется подготовить новый проект устава с упоминанием о новом подразделении компании и особенностях его работы. Допускается и другой вариант, когда в «тело» документа правки не вносятся, а составляется дополнение, где и отражаются данные о новом представительстве. Оба варианта соответствуют требованиям законодательства, а решение по выбору принимается собранием.
Практика показала, что лучше вносить корректировки в «тело» устава, чем создавать отдельный документ. Так будет удобнее работать в будущем и удается исключить множество разногласий. Готовый проект должен быть рассмотрен на общем собрании, утвержден, а впоследствии зарегистрирован в государственном органе.
Принятие решения
Как только организационные вопросы решены, и необходимый пакет бумаг собран, можно проводить общее собрание и выполнить следующие манипуляции — принять решение о создании филиала, утвердить новый устав (если принято решение о внесении в него изменений) и положение в отношении нового представительства общества. Результаты собрания должны быть закреплены в протоколе, которые далее передается в регистрирующую структуру.
Заверение документов
Заполненная форма заявления о создании филиала, а также доверенность на одного из учредителей предаются нотариусу (может быть государственным или частным) для заверения.
Передача документов в регистрирующий орган
У участников общества имеется трое суток, чтобы передать оформленные бумаги в регистрирующую структуру. Форма заявления зависит от необходимости внесения корректировок в устав. Как отмечалось выше, после создания представительства правки в главный документ ООО можно не вносить. Вне зависимости от того, какая форма заявления передается для регистрации (Р13001 или Р14001), в них должна стоять подпись руководителя общества. Кроме того, сам документ должен быть заверен нотариально.
В течение пяти суток государственный регистрирующий орган рассматривает обращение, после чего принимает решение об отражении факта создания филиала в ЕГРЮЛ или отказывает в выполнении этих манипуляций. При получении одобрения требуется поставить вновь созданный филиал на учет в ФНС. Но компании не нужно осуществлять каких-либо действий, ведь регистрирующий орган передает необходимые сведения самостоятельно. При этом подразделение ставится на учет в налоговой службе по месту нахождения.
Назначение директора
На следующем этапе необходимо определиться с директором общества и предоставить ему нотариальную доверенность. Процесс назначения может производиться двумя путями:
- Вопрос решает лично руководитель общества.
- Директор филиала назначается на общем собрании.
Сведения о том, кто имеет право или должен назначать руководителя, содержатся в уставе общества. Что касается трудового договора с новым директором представительства, документ подписывается исключительно руководителем ООО. Кроме того, именно он выдает доверенность на ведение деятельности вновь назначенному директору филиала. В документе должны быть подробно описаны полномочия, которые получает руководитель. В этом случае удается избежать многих правовых коллизий и конфликтных ситуаций с партнерами в будущем.
Постановка на учет во внебюджетных фондах
Последний шаг, который придется выполнить после создания нового филиала ООО — прохождение регистрации во внебюджетном фонде, расположенном по месту работы филиала. Стоит учесть, что такая процедура необходима только при наличии у открытого подразделения отдельного баланса и своего расчетного счета, а также при самостоятельном начислении филиалом заработной платы сотрудникам.
Для регистрации филиала во внебюджетных фондах требуется подготовить следующие бумаги:
- Заявление (должно оформляться по установленному образцу). Стоит брать во внимание, что у каждого фонда имеется индивидуальный бланк.
- Уведомление, подтверждающее регистрацию главной фирмы во внебюджетных фондах в привязке к юридическому адресу.
- Бумаги, необходимые для создания филиала, а также заверенные нотариально (нотариус может быть частным или государственным).
Как только регистрационные процедуры произведены, филиал получает свидетельство. В нем указывается, что открытое подразделение причисляется к плательщикам страховых платежей по месту нахождения.
Особенности создания филиала в другом городе
Если компания создает представительство в другом населенном пункте, пошаговая инструкция будет аналогичной. Главное — постановка на учет в фондах и налоговом органе по месту фактического базирования нового филиала. Как уже отмечалось, с 2010 года ООО вправе не обращаться для регистрации в налоговые органы — эту работу выполняет регистрирующий орган (ФНС по месту расположения главного офиса). Если подразделение открывается в том же городе, достаточно уведомить налоговую службу о его создании.
Итоги
Наличие пошаговой инструкции по созданию филиала компании позволяет с легкостью выполнить все манипуляции, расширить бизнес и избежать проблем с контролирующими органами. Главное — заранее определиться с формой регистрации и уведомить уполномоченные органы о создании представительства.
urlaw03.ru