Параграф 7. Слагаемые успеха в бизнесе
- ГДЗ
- 1 Класс
- Математика
- Английский язык
- Русский язык
- Немецкий язык
- Природоведение
- Основы здоровья
- Музыка
- Литература
- Окружающий мир
- Человек и мир
- Технология
- 2 Класс
- Математика
- Английский язык
- Немецкий язык
- Украинский язык
- Природоведение
- Основы здоровья
- Музыка
- Литература
- Окружающий мир
- Технология
- 3 Класс
- Математика
- Английский язык
- Русский язык
- Немецкий язык
- Украинский язык
- Информатика
- Литература
- Окружающий мир
- Технология
- 4 Класс
- Математика
- Английский язык
- Немецкий язык
- Украинский язык
resheba.me
Как завоевывать новые рынки без больших потерь | Карьера и свой бизнес
Важный урок, который я вынесла из опыта проникновения на рынки разных стран, заключается в том, что единой технологии экспансии не существует. К каждой стране нужно искать свой подход. Отношения в Азии и в Европе строятся по-разному. При открытии собственных представительств и дочерних предприятий следует учитывать юридические сложности, которые могут возникнуть в разных странах. Поэтому перед выходом на новый рынок мы обязательно спрашивали совета у партнеров, как лучше вести переговоры.
Начать следует с оценки перспективности рынка, особенно если речь идет о крупных регионах или странах. Принимая в 1997 году решение о выходе на рынок Германии, «Лаборатория Касперского» использовала, например, такую матрицу:
Выбор способа выхода на рынок определяется финансовыми возможностями, особенностями продукта и желанием рисковать. В целом, чем богаче компания, чем более она уверена в себе, тем более независимый способ продвижения на зарубежном рынке она может себе позволить. Я знаю пять основных способов покорения международного рынка, о которых и пойдет речь далее.
Дистрибуторский договор
Этот вариант требует наименьших затрат. «Лаборатория Касперского» прибегала к нему в США и в Германии. Схема проста. Вы предоставляете контрагенту лучшие условия, а он в свою очередь обязуется рекламировать ваш продукт, оказывать поддержку пользователям и продавать не ниже оговоренного минимума. Один нюанс: даже если вы готовы предоставить партнеру эксклюзивные права, обязательно ограничьте в договоре срок их использования и аккуратно пропишите условия расторжения контракта. Нам по неопытности приходилось попадать в ситуации, когда эксклюзивный договор оказывался «нерасторгаемым». Если результат сотрудничества окажется хорош, эксклюзивный договор можно будет продлить. Если нет — надо искать другого партнера, который создаст конкуренцию первому. Когда оборот и известность торговой марки вырастут, условия соглашения можно ужесточить.
Плюсы: дешево; риски относительно низкие
Недостатки: медленное проникновение на рынок; невысокая эффективность
Эксклюзивное партнерство под вашим брендом
Один из вариантов организации продаж через партнера — создание на базе местного партнера компании под вашим именем. Это не совсем франшиза, так как от партнера не требуется начального взноса за право стать частью системы, ему не предоставляется система ведения бизнеса и проч. Это именно вариант дистрибуторского договора с переименованием местного агента. «Лаборатория Касперского», например, имеет переименованных агентов в Польше и Нидерландах.
Как это работает? Сначала мы заключаем с партнером дистрибуторское соглашение, в котором прописано сотрудничество с обязательным условием успешных продаж наших программных продуктов на местном рынке. Далее мы подписываем меморандум об открытии партнером новой компании с нашим именем, на основании которого затем заключается новый дистрибуторский договор с расторжением предыдущего. По такому принципу в различные страны выходит, например, компания ESET.
Плюсы: дешево; относительно быстро; создание видимости местного представительства
Недостатки: репутационные риски при неверном выборе партнера; риск потери рынка, если у эксклюзивного партнера что-то пойдет не так; доля в доходах меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре.
Совместное предприятие
Этот способ обычно используют для выхода на азиатские рынки (я не знаю ни одной компании, которая начинала бы бизнес в Азии самостоятельно). Позже можно выкупить фирму у партнера.
Схема проста: договариваемся о сотрудничестве и распределении бизнеса. Очень важно оговорить в контракте ставку регулярных отчислений с продаж продукта, потому что прибыль может так и не появиться. Именно по этой причине «Лаборатория» всегда брала миноритарную долю в бизнесе, оставляя партнеру большую часть. Если бизнес будет успешным, мы позже сможем увеличить свою долю, поскольку партнер зависит от нашего продукта. В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы, по крайней мере, не будем нести лишние риски.
Плюсы: относительно быстро и недорого — партнер несет расходы; фактически наличие локального представительства; при проблемах с партнером легче купить компанию.
Недостатки: полная зависимость от партнера — принятие на себя его рисков; трудности контроля; доля в доходах обычно меньше, чем при обычном дистрибуторском договоре; репутационные риски при неправильном партнере.
Собственное представительство или дочернее предприятие
На мой взгляд, этот способ — самый эффективный, хотя и дорогостоящий. Сначала мы адаптируем продукт к местному рынку, переводим его на язык страны. Нанимаем управляющего, который набирает персонал и при необходимости арендует офис. Далее создается локальный прайс-лист и начинаются пробные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить потребителям: запустить рекламную кампанию, провести пресс-конференцию.
Создание дочерней компании — это весьма рискованный способ, поскольку успех зависит от того, удастся ли найти хорошего управленца. Затраты же на вывод продукта на рынок могут быть очень высоки. Поэтому при выборе этого способа надо очень тщательно рассчитывать бюджет.
Плюсы: возможность относительно быстрой экспансии; полный контроль над ситуацией; наличие собственного представительства.
Недостатки: дорого; зависимость от местного менеджера; в случае неудачи — полная потеря рынка.
Покупка иностранной компании
Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой. Алгоритм здесь может быть следующим. Анализируем рынок. Выбираем объект поглощения, исходя из занимаемой доли рынка, известности, соответствия нашей бизнес-модели, наличия дополняющих наши программы продуктов. Делаем предложение, договариваемся о цене.
Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт поглощения и значительные свободные средства (например, таким образом осуществляет свою экспансию «Лукойл»). Ни в «Лаборатории Касперского», ни в InfoWatch мы так ни разу не действовали.
Плюсы: быстрое расширение своей доли на рынке; наличие собственного представительства
Недостатки: дорого; проблемы с интеграцией разных бизнес-культур.
Напоследок скажу, что менеджеру, который собирается выводить компанию на мировые рынки, потребуется умение преодолевать кросскультурные барьеры и ладить с разными людьми, терпение и упорство, крепкие нервы, готовность к неожиданностям и неприятностям. И конечно, необходимо крепкое здоровье для перелетов, адаптации к национальным кухням и работы в режиме 24 Х 7. Международный бизнес — удовольствие на любителя.
Автор — председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского», гендиректор InfoWatch
www.forbes.ru
Отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход, называется стратегической зоной хозяйствования
Быстрый рост рынка и его высокая доля характерны для товарной группы «звезда»:
(*ответ*) да
нет
В зависимости от содержания хозяйственной деятельности планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным:
(*ответ*) нет
да
В основе стратегического планирования лежит потенциал успеха:
(*ответ*) да
нет
В основе стратегического планирования лежит потенциал успеха:
(*ответ*) да
нет
В хозяйственном портфеле фирмы имеются определенные товарные группы, которые схожи между собой по различным своим категориям:
(*ответ*) да
нет
Вопросами стратегического планирования занимается не только фирма и регионы, но и государство:
(*ответ*) да
нет
Доминирующим в системе планов является перспективное планирование:
(*ответ*) да
нет
Достижение целей во многом определяется эффективностью использования внутренних ресурсов:
(*ответ*) да
нет
Достижимость целей мотивирует сотрудников организации:
(*ответ*) да
нет
Задача оперативного контроля — сравнить результаты деятельности подразделений и поставленные цели:
(*ответ*) да
нет
Количественные характеристики являются непременным атрибутом перспективного планирования:
(*ответ*) нет
да
Малая доля рынка и медленный рост — характеристики товарной группы:
(*ответ*) «собака»
«дойная корова»
«звезда»
«знак вопроса»
Метод экстраполяции — процесс перенесения тенденций, существовавших сегодня и в прошлом, в будущее:
(*ответ*) да
нет
На уровне фирмы может существовать несколько планов:
(*ответ*) да
нет
Наименее выгодную позицию занимает товарная группа «дойные коровы»:
(*ответ*) нет
да
Обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка:
(*ответ*) планирование
контроль
организация
мотивация
Оперативное планирование — долгосрочное планирование:
(*ответ*) нет
да
Оперативное планирование в любой организации рассматривается как планирование отдельных операций:
(*ответ*) да
нет
Отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход, называется:
(*ответ*) стратегической зоной хозяйствования
стратегическим хозяйственным подразделением
стратегическим хозяйственным центром
хозяйственным портфелем
www.soloby.ru
Стратегии проникновения на рынок
Орвиль С. Уокер, профессор маркетинга университета Минессоты
Всегда ли имеет смысл быть первым, и имеют ли обе стратегии проникновения на рынок (новатора и последователя) какие-нибудь определенные преимущества в разных обстоятельствах? Выбор наиболее успешной стратегии зависит
Всегда ли имеет смысл быть первым, и имеют ли обе стратегии проникновения на рынок (новатора и последователя) какие-нибудь определенные преимущества в разных обстоятельствах? Выбор наиболее успешной стратегии зависит зависит от нескольких факторов.
Стратегия новатора:
- Эффект экономии на масштабе и эффект опыта
- Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый продукт
- Новатор определяет правила игры
- Возможность положительных сетевых эффектов
- Преимущество распределения
- Влияние на критерии выборе и отношение потребителей
- Возможность использования редких ресурсов раньше других
Стратегия последователя:
- Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора при позиционировании
- Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, связанные с разработкой продукта
- Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора
- Возможность использовать преимущества самой последней технологии
- Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора
Стратегия новатора
Обычный здравый смысл говорит, что, хотя они берут на себя огромные риски и, вероятно, испытывают больше неудач, чем их более консервативные конкуренты, успешные компании-новаторы щедро вознаграждаются. Предполагается, что конкурентное преимущество, свойственное фирмам, которые первыми проникают на новый товарный рынок, может быть устойчивым на протяжении стадии роста и стадии зрелости жизненного цикла товара, что приводит к сильной позиции в отношении доли на рынке и существенным доходам.
Некоторые из потенциальных источников конкурентного преимущества, доступные новаторам, тезисно изложены ниже.
1. Выбор рыночных сегментов и позиций раньше других. Новатор имеет возможность создавать предложение продукта с помощью атрибутов, наиболее важных для самого крупного сегмента потребителей, или продвигать важность атрибутов, которые благоприятствуют его торговой марке. Таким образом, торговая марка новатора может стать эталоном, который покупатели используют для оценки других торговых марок. Это может привести к тому, что последователям с товарами «я тоже» будет труднее убедить существующих покупателей, что их новые торговые марки лучше торговых марок старого и более известного новатора. Если новатор успешно связал свое предложение с критериями выбора наибольшей группы покупателей, последователям также будет труднее дифференцировать свои предложения привлекательным для сегмента массового рынка образом. Возможно, вместо этого они будут вынуждены сфокусироваться на более мелком периферийном сегменте или нише.
2. Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении таких переменных, как качество товара, цена, распределение, гарантии, послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты, устанавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны будут удовлетворить или превзойти. Если новатор устанавливает достаточно высокие стандарты, он может поднять издержки входа на рынок и, возможно, предупредить проникновение некоторых потенциальных конкурентов.
3. Преимущества распределения. Новатор имеет самый большой выбор при создании системы распределения для доставки нового товара на рынок. Это особенно важно для товаров производственно-технического назначения, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор, то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Это может исключить последующее проникновение фирм с некоторых рынков. Дистрибьюторы часто не хотят брать вторые или третьи торговые марки. Это особенно верно в ситуации, когда продукт технически сложный и дистрибьютор должен иметь большие запасы продукции и запасных частей и вкладывать средства в специализированное обучение и обслуживание. Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее задержать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет преимущество в виде получения большего места на полках в начале стадии роста. Быстро расширяя свою товарную линию, новатор может получить еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему, с которой сталкиваются последователи. И поскольку многие розничные торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов и снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марками и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую распределительную сеть.
4. Эффект экономии на масштабе и эффект опыта. Быть первым означает, что новатор может получить накопленные объем и опыт и тем самым снизить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его последователи. Это преимущество особенно резко выражено, когда продукт технически сложный и предполагает высокие затраты на его разработку или когда его жизненный цикл, по всей вероятности, будет коротким, с быстрым увеличением объема сбита и течение стадии внедрения и начальной стадии роста. Новатор может по-разному использовать эти преимущества по издержкам, чтобы защитить свои первоначальные лидирующие позиции от последователен. Одна из стратегии заключается в снижении цен, что может заставить последователей отказаться от вхождения на рынок, потому что это повышает уровень объема продаж, необходимого для достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может инвестировать свои сбережения в дополнительные маркетинговые мероприятия, расширяющие его проникновение на рынок, такие как более активная реклама, более многочисленный штат сотрудников в области сбыта или непрерывное усовершенствование товаров или расширение товарных линий.
5. Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый товар. Покупатели, которые первыми приняли новый товар, могут неохотно менять поставщиков, когда появляются конкурентные товары. Это особенно верно для товаров производственно-технического назначения, где издержки смены поставщиков могут быть особенно высокими. Совместимое оборудование и запасные части, инвестиции в обучение сотрудников и риск ухудшения качества товаров или обслуживания покупателей помогают новатору сохранить с течением времени своих первых покупателей. Тем не менее в некоторых случаях издержки переключения могут работать против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно склонить покупателей к использованию новой технологии, если им приходится нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого способа производства. Например, новаторы, создавшие музыкальные компакт-диски, столкнулись с трудноразрешимой задачей убедить потенциальных покупателей отказаться от значительных вложений в проигрыватели пластинок и фонотек и начать все заново с новой технологией. Тем не менее когда новаторы начали убеждать потребителей, что большее удобство, качество звука и долговечность компакт-дисков оправдают эти высокие издержки переключения, спрос на компакт-диски и проигрыватели компакт-дисков начат быстро расти и последователям стало легче привлекать покупателей.
6. Возможность положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых видов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того, как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользователей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары демонстрируют внешние эффекты сети, или положительные сетевые эффекты. Информационные и коммуникационные технологии, такие как радиотелефоны, факсы, компьютерное программное обеспечение, электронная почта и многие Интернет-сайты, вероятно, будут получать особенно большую выгоду от сетевых эффектов. Если новатор в такой категории товара или услуги может получить и сохранить значительную базу покупателей, прежде чем на рынке появится конкурентные технологии или поставщики, положительные сетевые эффекты, созданные этой базой покупателей будут увеличивать выгоды предложения новатора и последователям будет труднее соответствовать его воспринимаемой потребителями ценности.
7. Возможность раньше других использовать дефицитные ресурсы и поставщиков. Новатор может быть способен заключать выгодные сделки с поставщиками, которые жаждут заниматься новым бизнесом или не оценивают масштаб возможностей в отношении их сырья или комплектующих деталей. Если фирмы, которые позже пошли на рынок, впоследствии обнаруживают дефицит этого сырья и комплектующих, они могут быть ограничены в своей возможности расширяться так быстро, как им. возможно, хотелось бы. или могут быть вынуждены платить премиальные цены.
Не все новаторы извлекают выгоду из своих потенциальных преимуществ
Многие факты свидетельствуют о том, что вышеперечисленные преимущества могут помочь новаторам получить и сохранить конкурентное преимущество на новых рынках. Например, в результате некоторых исследований было обнаружено, что уцелевшие новаторы в среднем имеют значительно большую долю на рынке, когда их отрасли достигают стадии зрелости, чем фирмы, которые или последовали вскоре за лидером, или гораздо позже вошли на рынок данной товарной категории.
С другой стороны, некоторые новаторы терпят неудачу. Они или отказываются от данной товарной категории, прекращают свою деятельность, или оказываются приобретенными другими компаниями, прежде чем их отрасль достигает зрелости. В результате одного исследования, в ходе которого рассматривались обанкротившиеся фирмы и определялись средние показатели эффективности функционирования этих фирм наряду с более успешными уцелевшими фирмами-новаторами, было выявлено, что новаторы в общем и целом демонстрировали в долгосрочном периоде не такие хорошие результаты, как последователи.
Конечно, объем продаж и доля на рынке являются не единственными показателями, посредством которых можно оценить успех. К сожалению, существует мало свидетельств, касающихся влияния времени вхождения фирмы на новый рынок на ее результирующие показатели прибыльности на этом рынке или на ее акционерную стоимость.
Итак, принимая во внимание двойственные результаты исследовании, есть все основания сделать вывод, что, хотя новатор может иметь некоторые потенциальные конкурентные преимущества, не все новаторы добиваются успеха в их реализации. Некоторые терпят неудачу на этапе внедрения или встряски жизненного цикла своих отраслей. А тем, которые уцелели, может не хватить ресурсов, чтобы поспеть за необходимостью быстрого роста или усиления деловых способностей, с тем чтобы сохранить первоначальное лидерство перед лицом натиска сильных последователей.
Стратегия последователя
Во многих случаях фирма становится последователем вследствие неудачи. Просто ее обгоняет более быстрый конкурент в попытке первым выйти на новый товарный рынок. Но даже когда компания имеет возможность первой проникнуть на рынок, вышеперечисленные результаты исследований говорят, что могут существовать некоторые преимущества политики, состоящей в том, чтобы позволить другим фирмам первыми выйти на товарный рынок. Пусть новатор берет на себя первоначальные риски, в то время как последователи наблюдают за его недостатками и ошибками. Возможные преимущества такой стратегии последователя кратко обобщаются и обсуждаются ниже.
1. Возможность использовать в своих интересах ошибки позиционирования новатора. Если новатор заблуждается относительно предпочтений и критериев покупки потребителей сегмента массового рынка или пытается одновременно удовлетворить потребности двух или большего количества сегментов, он становится уязвимым перед внедрением последователем более точно позиционированных продуктов. Приспосабливая свои предложения к каждому отдельному сегменту, последователь (последователи) может успешно «окружить» новатора.
2. Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, касающиеся разработки товара. Если первоначальный продукт новатора имеет технические ограничения или дефекты дизайна, последователь может извлечь выгоду, преодолев эти недостатки. Даже когда нововведение удовлетворяет техническим требованиям, последователь может получить преимущество посредством модернизации продукта. Например, Compaq захватила значительную долю на рынке коммерческих персональных компьютеров, разработав более быстродействующие и компактные версии первоначального компьютера IBM.
3. Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора. Если новатор делает какие-нибудь маркетинговые ошибки при выведении на рынок нового продукта, он открывает возможности для фирм, позже проникающих на данный рынок. Это наблюдение тесно связано с двумя первыми пунктами, однако выходит за рамки позиционирования товара и его разработки и связано с фактической реализацией маркетинговой программы новатора. Например, новатор может не добиться адекватного распределения, тратить слишком мало на информативную рекламу или использовать неэффективные рекламные обращения, чтобы сообщить о выгодах товара. Последователь может подметить эти ошибки, создать маркетинговую программу с целью их преодоления и успешно конкурировать с новатором.
4. Возможность использовать преимущества самой последней технологии. В отраслях, характеризующихся быстрым техническим прогрессом, последователи, вероятно, могут представлять на рынок товары, основанные на более совершенной технологии второго поколения, и тем самым получать преимущество перед новатором. А новатор может испытывать трудности с быстрым реагированием на такие новшества, сети его деятельность сильно связана с более ранней технологией.
5. Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора. Если новатор имеет ограниченные ресурсы для расширения производственных мощностей или маркетинговых программ или не может выделить достаточные ресурсы для своего нового товара, последователи, готовые и способные превзойти новатора по уровню расходов, испытывают мало ограничений.
Определяющие факторы успеха новаторов и последователей
Инновационная фирма имеет наилучшие шансы на долгосрочный успех, касающийся лидерства по доле на рынке и прибыльности, при условии что:
- новый товарный рынок изолирован от проникновения конкурентов, по крайней мере на время, сильной патентной защитой, патентованной технологией (такой, как уникальный производственный процесс), существенными инвестиционными требованиями или положительными сетевыми эффектами;
- фирма имеет достаточный масштаб, ресурсы и деловые способности, чтобы получить полное преимущество своей новаторской позиции и сохранить ее перед лицом последующих конкурентов, проникающих на рынок. Факты говорят о том, что деловые способности организации, такие как навыки в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и маркетинга, не только влияют на успех фирмы как новатора, но также могут в первую очередь влиять на решение компании о том. быть или не быть новатором. Фирмы, которые считают, что им не хватает способностей, необходимых для поддержания преимущества первопроходца, вероятнее всего, будут выжидать, чтобы другая компания выступила инициатором, и войдут на рынок позже.
С другой стороны, последователь, наиболее вероятно, будет преуспевать, когда существует мало правовых, технологических или финансовых барьеров, препятствующих входу на рынок, и когда он имеет достаточные ресурсы или деловые способности, чтобы преодолеть раннее преимущество новатора.
Исследование, проведенное в делом ряде отраслей, подтверждает эти наблюдения: независимо от отрасли новаторы, которые смогли сохранить лидирующую позицию на этапе роста рынка, сопровождали свой выход на рынок следующими элементами маркетинговой стратегии:
- Большой масштаб проникновения — успешные новаторы имели достаточные производственные мощности или могли расширяться достаточно быстро, чтобы следовать стратегии выбора массового целевого рынка, обычно в национальном, а не в локальном или региональном масштабе. Таким образом, они могли быстро наращивать свой объем производства и достичь преимущества эффекта опыта, прежде чем основные конкуренты смогли им противостоять.
- Широкая товарная линия — успешные новаторы также быстро расширяют товарный ассортимент или модифицируют первоначальный товар, чтобы приспособить свои предложения к определенным рыночным сегментам. Это помогает снизить их уязвимость перед последующими участниками рынка, которые могут дифференцировать себя, ориентируясь на одни или несколько периферийных рынков.
- Высокое качество товаров — успешные новаторы с самого начала предлагают высококачественный, правильно разработанный продукт, таким образом лишая последователей одного потенциального преимущества дифференциации. Компетентное проектирование, тщательное тестирование продукта и рынка до коммерциализации и строгий контроль качества во время производственного процесса важны для продолжительного успеха новаторов.
- Большие расходы на продвижение товара — успешные новаторы разрабатывали маркетинговые программы, которые характеризовались относительно высокими расходами на рекламу и продвижение товара на рынок в процентах от выручки. На начальном этапе продвижение товара на рынок помогает стимулировать осведомленность и первичный спрос на новую товарную категорию, создать объем и снизить издержки на производство единицы продукции. Позже политика продвижения фокусируется на создании избирательного спроса на торговую марку новатора и усилении лояльности по мере проникновения на рынок новых конкурентов.
То же самое исследование выявило, что наиболее успешные ранние последователи имели более значительные ресурсы для проникновения на новый рынок, чем новатор. Следовательно, они могли быстро снизить издержки производства единицы продукции, предложить более низкие цены, чем конкуренты, и использовать любые положительные сетевые эффекты. Тем не менее некоторые ранние последователи достигли успеха, обойдя первых участников рынка. Эти последователи отобрали покупателей у новатора, предложив более технологически сложный товар, более высокое качество или лучшее обслуживание.
Наконец, авторы исследования обнаружили, что некоторые фирмы, последними проникшие на рынок, также смогли достичь значительных прибылен, избегая прямой конфронтации с более авторитетными конкурентами и ориентируясь на периферийные целевые рынки. Они часто предлагают изготовленные на заказ продукты небольшим рыночным нишам и обеспечивают их более высоким уровнем обслуживания.
Резюме
Положение новатора в новой категории товара или услуги дает фирме ряд потенциальных преимуществ. Но не все компании-новаторы могут сохранить лидирующую позицию на рынке но мере того, как он растет. Новаторская фирма имеет хорошие шансы на долгосрочное лидерство по доле на рынке и прибыльности, когда рынок может быть изолирован от быстрого проникновения конкурентов с помощью патентной защиты или других средств, а также когда фирма имеет необходимые ресурсы и деловые способности, чтобы использовать свои преимущества первопроходца.
Факты говорят, что новаторы, которые успешно используют свое преимущество первопроходца и удерживают ведущую конкурентную позицию: 1) представляют качественный товар и много внимания уделяют контролю качества; 2) имеют производственные возможности, чтобы освоить рынок в большом масштабе, или ресурсы для быстрого расширения по мере того, как рынок растет; 3) сопровождают внедрение своего товара значительными мероприятиями по его продвижению с целью создания осведомленности и стимулирования опробования; 4) быстро расширяют товарную линию, чтобы удовлетворить потребности многочисленных сегментов покупателей.
Компании-последователи могут превзойти новатора в новой товарной категории, если они смогут выйти на рынок с большими производственными возможностями, подкрепленными значительно более высокими маркетинговыми расходами, пли обойдя первопроходца с помощью более совершенной технологии, лучшего качества товара или обслуживания покупателей.
Не все новаторы стараются проникнуть на массовый рынок и сохранить ведущую долю на рынке по мере того, как рынок растет. Некоторые принимают стратегию, направленную на извлечение прибыли из ориентации на специализированные рыночные ниши, где они будут сталкиваться с меньшим количеством прямых конкурентов. Другие пытаются быть на один шаг впереди конкурентов, представляя поток новых товаров и уходя со старых рынков, когда интенсивность конкуренции на них растет. Выбор наиболее успешной стратегии зависит от ресурсов и деловых способностей фирмы, силы потенциальных конкурентов и характеристик товара и его целевого рынка.
hr-portal.ru