Коучем: Коучинг простыми словами. Что это такое?

Содержание

Коучинг простыми словами. Что это такое?

1. Постановка цели и осознания ее реальности

Тут вроде все понятно. Клиент должен определить свою цель, а наша задача донести до него осознание реальности ее осуществления.

2. Анализ необходимых составляющих успеха


    Нужно понять, что необходимо для того, чтобы достичь этой цели. Качества, средства для реализации и так далее.

    3. Анализ имеющихся возможностей

    Это и есть наши сильные стороны, точнее не наши, а нашего клиента. То есть, это те навыки, которые у клиента уже развиты на должном уровне. Зачем изобретать велосипед? Если у клиента уже есть полезные навыки и вы знаете, где и как они ему пригодятся, нужно с ними работать. Важно их быстро определить и указать на них человеку для дальнейшей работы.

    4. Определение путей достижения целей, выбор стратегии

    На этом этапе важно не только расписать стратегию и найти все необходимые дороги, но и научить клиента составлению своего расписания, плана. То есть, человек должен понять, что очень важно структурировать свою жизнь. Необходимо составлять планы на день, на неделю, на месяц, на год, на десять лет. Важно хотя бы примерно представлять свою жизнь через определенный период времени. Мы считаем, что на этом этапе главное, чтобы клиент понял важность структурирования и осознал все преимущества составленной стратегии.

    5. Мониторинг достижения цели и анализ результата

    Теперь наша основная задача – наблюдать. Наблюдение – большая часть нашей работы. Но не думайте, что это так легко. Нет, это довольно трудоемкий процесс. Очень важно тщательно следить за каждым действием клиента, чтобы он не совершил огромных ошибок. Да, на ошибках учатся, иногда даже полезно ошибиться, но задача коуча в том, чтобы человек осознал сою ошибку еще до того, как он ее совершит. Поэтому наша цель – тщательное наблюдение за человеком и помощь в достижении его цели.

    Коучинг простыми словами. Что это такое?

    1. Постановка цели и осознания ее реальности

    Тут вроде все понятно. Клиент должен определить свою цель, а наша задача донести до него осознание реальности ее осуществления.

    2. Анализ необходимых составляющих успеха


      Нужно понять, что необходимо для того, чтобы достичь этой цели. Качества, средства для реализации и так далее.

      3. Анализ имеющихся возможностей

      Это и есть наши сильные стороны, точнее не наши, а нашего клиента. То есть, это те навыки, которые у клиента уже развиты на должном уровне. Зачем изобретать велосипед? Если у клиента уже есть полезные навыки и вы знаете, где и как они ему пригодятся, нужно с ними работать. Важно их быстро определить и указать на них человеку для дальнейшей работы.

      4. Определение путей достижения целей, выбор стратегии

      На этом этапе важно не только расписать стратегию и найти все необходимые дороги, но и научить клиента составлению своего расписания, плана. То есть, человек должен понять, что очень важно структурировать свою жизнь. Необходимо составлять планы на день, на неделю, на месяц, на год, на десять лет. Важно хотя бы примерно представлять свою жизнь через определенный период времени. Мы считаем, что на этом этапе главное, чтобы клиент понял важность структурирования и осознал все преимущества составленной стратегии.

      5. Мониторинг достижения цели и анализ результата

      Теперь наша основная задача – наблюдать. Наблюдение – большая часть нашей работы. Но не думайте, что это так легко. Нет, это довольно трудоемкий процесс. Очень важно тщательно следить за каждым действием клиента, чтобы он не совершил огромных ошибок. Да, на ошибках учатся, иногда даже полезно ошибиться, но задача коуча в том, чтобы человек осознал сою ошибку еще до того, как он ее совершит. Поэтому наша цель – тщательное наблюдение за человеком и помощь в достижении его цели.

      Коучинг простыми словами. Что это такое?

      1. Постановка цели и осознания ее реальности

      Тут вроде все понятно. Клиент должен определить свою цель, а наша задача донести до него осознание реальности ее осуществления.

      2. Анализ необходимых составляющих успеха


        Нужно понять, что необходимо для того, чтобы достичь этой цели. Качества, средства для реализации и так далее.

        3. Анализ имеющихся возможностей

        Это и есть наши сильные стороны, точнее не наши, а нашего клиента. То есть, это те навыки, которые у клиента уже развиты на должном уровне. Зачем изобретать велосипед? Если у клиента уже есть полезные навыки и вы знаете, где и как они ему пригодятся, нужно с ними работать. Важно их быстро определить и указать на них человеку для дальнейшей работы.

        4. Определение путей достижения целей, выбор стратегии

        На этом этапе важно не только расписать стратегию и найти все необходимые дороги, но и научить клиента составлению своего расписания, плана. То есть, человек должен понять, что очень важно структурировать свою жизнь. Необходимо составлять планы на день, на неделю, на месяц, на год, на десять лет. Важно хотя бы примерно представлять свою жизнь через определенный период времени. Мы считаем, что на этом этапе главное, чтобы клиент понял важность структурирования и осознал все преимущества составленной стратегии.

        5. Мониторинг достижения цели и анализ результата

        Теперь наша основная задача – наблюдать. Наблюдение – большая часть нашей работы. Но не думайте, что это так легко. Нет, это довольно трудоемкий процесс. Очень важно тщательно следить за каждым действием клиента, чтобы он не совершил огромных ошибок. Да, на ошибках учатся, иногда даже полезно ошибиться, но задача коуча в том, чтобы человек осознал сою ошибку еще до того, как он ее совершит. Поэтому наша цель – тщательное наблюдение за человеком и помощь в достижении его цели.

        ICF (Международная Федерация Коучинга)

        ICF и коучинг ICF


        ICF — это профессиональная ассоциация персональных и бизнес — коучей, целью которой является формирование и сохранение надежности и качества коучинга в мировом сообществе. ICF — самая большая в мире некоммерческая профессиональная ассоциация персональных и бизнес—коучей, в которой более чем 20000 членов в 50 странах по всему миру.

        ICF
        Помогает людям найти коучей, наиболее отвечающих их потребностям
        Поддерживает и способствует развитию профессии коучинга;
        Создает программы, чтобы поддерживать и модернизировать стандарты профессии;
        Проводит программу сертификации, которая является золотым стандартом для коучей во всем мире;

        Проводит ежегодные всемирные конференции и другие образовательные мероприятия для коучей.

        ICF существует для того, чтобы:
        Создавать;
        Поддерживать;
        Сохранять целостность и надежность профессии коучинга.

        ICF поддерживает, создавая атмосферу сообщества среди членов Федерации. Ежегодные конференции, профессиональное общение и работа местных представительств являются главными инструментами для достижения этих целей.
        Чтобы сохранять целостность и надежность профессии коучинга, ICF активно занимается развитием программ в областях юридического обеспечения, регулирования и аккредитации обучающих курсов — и это является сервисом для коучей и их клиентов.
        Первоочередная цель ICF — вывести организацию на следующий уровень и стать единым сильным голосом профессии коучинга, обеспечивая развитие ценности для ее членов.

        Философия коучинга ICF
        Международная Федерация Коучей придерживается той формы коучинга, при которой уважается личный и профессиональный опыт клиента, и каждый клиент рассматривается как творческая ресурсная и целостная личность. Опираясь на этот фундамент, коучи берут на себя ответственность:
        Обнаруживать, прояснять и придерживаться тех целей, которых желает достичь клиент.
        Стимулировать самостоятельные открытия клиента.
        Выявлять разработанные клиентом решения и стратегии.
        Считать клиента ответственным и надёжным.

        Определение коучинга Международной Федерации Коучинга
        Профессиональный коучинг — это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свою осознанность, повышают личную эффективность и качество жизни.

        На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, а коуч слушает и вносит свой вклад в виде наблюдения и вопросов. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Основное внимание коуч обращает на то, в какой точке находится клиент в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра.

        Сертификаты ICF


        Профессиональные стандарты
        Для того чтобы стать действительно профессионалом, нужно подробно изучать все тонкости профессии и тренироваться. Этого можно достичь, получив специальное образование. Тем более, Россия уже начала работать в соответствии с принятыми в мире стандартами и критериями качества. Целесообразно ориентироваться на стандарты Международной Федерации Коучинга (ICF), а ее сертификат является признанным «золотым стандартом» в мире коучинга. Человек, получивший такой сертификат, обладает высоким уровнем знаний в области коучинга.

        Существует несколько профессиональных статусов сертификатов ICF:

        Associate Certified Coach (АСС) — Ассоциированный Сертифицированный Коуч
        Этот сертификат профессионального сертифицированного коуча. Требует подтверждения не менее 60 часов часов обучения коучингу и 100 часов коучинговой практики.

        Professional Certified Coach (PCC) — Профессиональный Сертифицированный Коуч
        Сертификат следующего уровня для профессиональных коучей. Требует подтверждения не менее 125 часов обучения коучингу и 500 часов коучинговой практики.

        Master Certified Coach (MCC) — Сертифицированный мастер коуч
        Сертификат высшего уровня для профессионального коуча. Требует подтверждения не менее 200 часов обучения коучингу и 2500 часов коучинговой практики.

        Сертификаты предоставляются тем коучам, которые разделяют принципы высокого профессионализма, этики, обучения, прошли программу ACSTH (Approved Coach Specific Training Hours) или ACTP (Accredited Coach Training Program) и хотят получить сертификат и статус в ICF.

        Вступление в ICF


        Зачем вступать в ICF?

        Быть частью этого сообщества является большой ценностью для коучей во всем мире. ICF разработала и постоянно развивает профессиональные стандарты и компетенции коуча, признанные в международной бизнес-среде, следует четким критериям в сертификации профессиональных коучей и аккредитации обучающих программ. ICF продвигает профессию в медиа и бизнес-сообществе, проводит ежегодные всемирные конференции.

        Какие возможности открывает вступление в ICF?
        Включение в международную базу данных коучей — членов ICF, где клиенты могут выбрать для себя коуча в любой стране.

        Скидка, равная годовому членскому взносу на участие в международных Конференциях ICF.
        Скидки при оплате сертификации в ICF.
        Постоянное онлайн обеспечение обучающими программами и другими полезными ресурсами высокого качества.
        Участие в исследованиях ICF и получение результатов исследований.
        Выбор групп по интересам и участие в их деятельности.

        3 Шага к вступлению в ICF, информация на сайте федерации >>>:
        Заполнить анкету в режиме on-line на сайте: www.coachfederation.org
        Оплатить членский взнос кредитной картой через интернетa (для получения подробной информации пишите по адресу: [email protected] )
        Разместить фотографию на личной страничке ICF и скачать логотип ICF для размещения на своем сайте, визитке и других материалах.

        Этический Кодекс ICF

        Информация на сайте федерации >>>
        Каждый коуч, проходящий обучение в Международном Эриксоновском Университете соблюдает Этический Кодекс ICF.

        Часть 1. Определение коучинга

        Раздел 1: Определения
        Коучинг: Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнерства, который стимулирует размышления и творчество клиентов, чтобы вдохновлять их на максимальное раскрытие своего потенциала,: как личного, так и профессионального.
        Коуч ICF: Коуч ICF основывает свою практику на Ключевых Компетенциях ICF и принимает обязательство следовать Этическому Кодексу ICF.
        Профессиональные коучинговые отношения: Профессиональные коучинговые отношения существуют, когда коучинг включает соглашение (включая контракт/договор), определяющий обязанности каждой из сторон.
        Роли в коучинговых отношениях:
        Для того чтобы прояснить роли в коучинговых отношениях, часто бывает необходимо проводить различие между клиентом и спонсором. В большинстве случаев клиент одновременно является и спонсором, в этом случае используется термин «клиент». В целях различения этих ролей ICF дает следующее определение:

        Клиент: «Клиентом» является человек, с которым проводят коучинг.
        Спонсор: «Спонсором» является сторона (включая также ее представителей), которая оплачивает и/или заказывает услуги коучинга. Во всех случаях, если клиент и спонсор не являются одним и тем же лицом, контракт/договор или соглашение об оказании услуги коучинга должен содержать ясное описание прав, ролей и ответственности клиента и спонсора.
        Студент: «Студентом» является человек, посещающий программу подготовки коучей, или работающий с коучем—супервизором или коучем—ментором, для того чтобы изучить процесс коучинга или усилить и развить свои навыки коуча.

        Конфликт интересов: Ситуация, в которой коуч имеет такой личный интерес, который может стать препятствием для исполнения его официальных обязанностей, таких как роли коуча и профессионала.

        Часть 2. Этические стандарты ICF

        Раздел 1: Профессиональная этика, Общие положения
        Я как коуч:
        1. Обязуюсь действовать в соответствии с Этическим Кодексом ICF на всех тренингах в области коучинга, в процессе коучингового менторинга и супервизии.
        2. Обязуюсь предпринимать соответствующие меры во взаимодействии с коучем, коучем—тренером или коучем—ментором, и/или обращаться в ICF в случае нарушения или возможного нарушения этики, как только мне станет известно о подобных нарушениях с моей стороны, либо со стороны других.
        3. Обязуюсь информировать и объяснять заинтересованным лицам, включая организации, сотрудников, спонсоров, и прочих лиц, которых необходимо информировать, какие обязательства накладывает данный Кодекс.
        4. Обязуюсь воздерживаться в своей деятельности от любой незаконной дискриминации, включая дискриминацию по возрасту, расовой, половой, этнической; дискриминации по признаку сексуальной ориентации, религии, национальности или недееспособности.
        5. Обязуюсь предоставлять правдивую и точную устную и письменную информацию о том, что я предлагаю как коуч, о профессии коуча или об ICF.
        6. Обязуюсь четко определять уровень своей квалификации в коучинге, экспертизы, опыта, подготовки, полученных сертификатов и сертификации в ICF.
        7. Обязуюсь признавать достижения, результаты и вклад других людей и претендовать на право собственности лишь на собственный материал. Я понимаю, что нарушение этого требования может привести к иску третьей стороны.
        8. Обязуюсь постоянно делать усилия, чтобы распознавать личные вопросы, которые могут снижать мою эффективность, создавать конфликт или негативно влиять на мою продуктивность как коуча или наносить ущерб коучинговым отношениям. В случае возникновения таких фактов или обстоятельств я обязуюсь немедленно обратиться за профессиональной помощью и определить действия, которые нужно предпринять, включая, при необходимости, временное или полное прекращение контракта(—ов) на коучинг.
        9. Признаю, что данный Этический Кодекс относится к моим отношениям с коучинговыми клиентами, индивидуальными и в организациях, студентами, подопечными в менторинге и супервизируемыми.
        10. Обязуюсь при проведении исследований проявлять компетентность, публиковать честные результаты, опираться на признанные научные стандарты и соответствующие теме руководящие принципы. При проведении исследований я обязуюсь опираться на согласие респондентов и подход, защищающий участников от нанесения любого потенциального ущерба. Все исследовательские мероприятия будут проводиться в соответствии с законодательством страны, где будет проходить исследование.
        11. Обязуюсь обрабатывать, хранить и уничтожать записи, включая электронные файлы и переписку, сделанные в процессе моей работы в коучинге таким образом, чтобы обеспечить конфиденциальность, безопасность и сохранение личных данных в соответствии с действующим законодательством и соглашениями.
        12. Обязуюсь использовать контактную информацию о членах ICF (е—mail, номера телефонов и т.д.) исключительно в формах и рамках, установленных ICF.

        Раздел 2. Конфликт интересов
        Я как коуч:
        13. Обязуюсь отслеживать риски конфликта интересов и потенциальных конфликтов интересов и открыто обсуждать такие ситуации. В случае возникновения конфликта интересов я буду предлагать, чтобы я сам устранился из этой ситуации.
        14. Обязуюсь прояснять роли для внутренних коучей, устанавливать границы и обсуждать с заинтересованными сторонами конфликты интересов, которые могут возникнуть между коучингом и другими ролевыми функциями.
        15. Обязуюсь извещать своего клиента и его/её спонсора обо всех предполагаемых вознаграждениях, которые я могу получить от третьих сторон за то, что рекомендую данного клиента, или за то, что мне его рекомендуют.
        16. Обязуюсь уважительно относиться к любым отношениям коуч – клиент, вне зависимости от формы компенсации.

        Раздел 3: Профессиональное Взаимодействие с Клиентом
        Я как коуч:
        17. Обязуюсь этично объяснять клиентам, потенциальным клиентам или спонсорам, что я знаю и в чем я уверен, о том, что они могут ожидать от процесса коучинга или от меня как от коуча.
        18. Обязуюсь, прежде чем подписывать договор на оказание услуг коучинга либо во время первой встречи с клиентами и спонсорами, убедиться в том, что клиент/спонсор понимает, как будет проходить процесс коучинга, каковы условия и границы конфиденциальности, финансовые договоренности и все остальные условия коучингового соглашения.
        19. Обязуюсь заключать ясные соглашения или контракты с моими клиентами и спонсорами до начала коучинговых отношений и с уважением относиться к этому соглашению. Это соглашение должно содержать описание ролей, ответственность и права всех вовлеченных сторон.
        20. Обязуюсь нести ответственность за установление ясных, соответствующих ситуаций и культурных норм и границ, которые будут определять любые виды взаимодействия, физического или иного, которые могут возникнуть в процессе взаимодействия с коучем и спонсором.
        21. Обязуюсь избегать любого рода сексуальных либо романтических отношений с кем—либо из моих действующих клиентов или спонсоров, или студентов, или подопечных в менторинге или супервизии.
        22. Обязуюсь относиться с уважением к праву клиента прервать коучинговые отношения на любом этапе процесса и оговаривать это в условиях соглашения или контракта. Обязуюсь внимательно отслеживать изменения в ценности, которую приносят клиенту наши коучинговые отношения.
        23. Буду рекомендовать клиенту или спонсору воспользоваться услугами другого коуча или иными ресурсами, если считаю, что это будет для него более продуктивно. И буду, если это необходимо или соответствует ситуации, предлагать клиенту обратиться к иным специалистам.

        Раздел 4: Конфиденциальность и сохранение личных данных
        Я как коуч:
        24. Обязуюсь сохранять высочайший уровень конфиденциальности в отношении всей информации о клиенте и спонсоре за исключением установленных законодательством случаев.
        25. Буду иметь четкую договоренность о том, как будет происходить обмен информацией между коучем, клиентом и спонсором.
        26. Действуя в роли коуча, коуча—ментора, коуча—супервизора или тренера коучей, буду иметь четкое соглашение с клиентом и спонсором, студентом, подопечным в менторинге или супервизируемым относительно того, при каких условиях соглашение о конфиденциальности может не соблюдаться (например, в случаях противоправной деятельности, на основании решения суда или повестки в суд; в случаях риска угрозы собственной личности или окружающим и т.п.), и обеспечу, чтобы клиент и спонсор, студент, подопечный в менторинге или супервизируемый добровольно и осознанно письменно подтвердил согласие с данными ограничениями конфиденциальности. В случае, если я обоснованно считаю, что что—либо из перечисленного имеет место, мне, возможно, будет необходимо обратиться в соответствующие органы.
        27. Буду требовать от тех, кто работает со мной по поддержке моих клиентов, соблюдения п. 26, раздела 4 «Конфиденциальность и сохранение личных данных Этического Кодекса ICF, а также иных разделов Этического Кодекса, которые могут быть применимы.

        Раздел 5: Постоянное Развитие
        Я как коуч:
        28. Признаю потребность в дальнейшем и постоянном развитии своих профессиональных навыков.

        Часть 3: Этическая Клятва ICF

        Как профессиональный коуч ICF, я признаю свою моральную ответственность и юридические обязательства перед коучинговыми клиентами и спонсорами, коллегами и обществом в целом и обязуюсь соблюдать ее. Я обязуюсь соблюдать Этический Кодекс ICF и следовать этим нормам в общении со всеми, для кого я провожу коучинг, менторинг или супервизию.
        При нарушении мной этой Этической Клятвы или любого из пунктов Этического Кодекса ICF, я признаю полное право ICF призвать меня к ответу за совершённые поступки. Я соглашаюсь с тем, что ICF в случае нарушения может применять санкции вплоть до исключения меня из членов ICF и/или лишения сертификации ICF.

        Контакты с ICF


        Вопросы и обращения по этическим вопросам можно направлять сюда:

        Штаб—квартира ICF находится по адресу:
        International Coach Federation
        1444 «I» Street NW Suite 700
        Washington, DC 20005 USA
        Телефоны: 888-423-3131, 202-712-9039
        Факс: 888-329-2423, 202-216-9646
        Е—mail: [email protected] 
        Сайт: https://coachfederation.org/ 

        Ключевые компетенции коуча ICF

        Информация на сайте федерации >>>
        Данные восемь ключевых компетенций коуча были разработаны для того, чтобы способствовать лучшему пониманию навыков и подходов в современном коучинге, как он определяется Международной Федерацией Коучинга (ICF). Они также представляют собой основу для сравнения уровня соответствия той программы обучения коучингу, которую вы проходили, и ожидаемым уровнем специализированного обучения коучингу со стороны ICF.

        И, наконец, эти восемь ключевых компетенций были разработаны как основа проведения экзаменов в процессе cертификации коучей. Ключевые компетенции были сгруппированы в четыре блока по принципу схожести подхода к каждой компетенции в блоке. Каждая из компетенций в равной степени важна, поэтому группировка и порядок следования компетенций в тексте не имеет принципиального значения. Все эти компетенции являются ключевыми и обязательно должны проявляться в работе любого компетентного коуча.

        A. Создание фундамента
        1. Соответствие этическим нормам и профессиональным стандартам
        2. Заключение коучингового соглашения

        B. Совместное создание отношений
        3. Развитие доверительных отношений с клиентом
        4. Коучинговое присутствие

        C. Эффективная коммуникация
        5. Активное слушание
        6. «Сильные» вопросы
        7. Прямое общение

        D. Фасилитация обучения и достижения результатов
        8. Стимулирование осознания
        9. Проектирование действий
        10. Планирование и постановка целей
        11. Управление прогрессом и ответственностью

        Настоящий мастер коучинга способен творчески подходить к поставленной задаче в соответствии с потребностями каждого клиента, интуитивно улавливает момент и способен создать оригинальное решение. Но реальный мастер коучинга не ощущает в себе подобных свойств. Возможно, она или он достаточно скромны или знают ещё недостаточно, чтобы сделаться проводником чудесных даров при обмене между клиентом и коучем.

        Питер Шабо, МCC ICF

        Компетенция №1. Опирается в работе на этику

        Понимает и регулярно применяет этические нормы и следует стандартам коучинга.

        • Демонстрирует личную честность и порядочность во взаимодействии с клиентами, спонсорами коучинга и соответствующими заинтересованными сторонами.
        • Проявляет чуткость к идентичности, к среде и контексту, ценностями и убеждениям клиента.
        • Использует уместный и уважительный язык в общении с клиентами, спонсорами коучинга и заинтересованными сторонами.
        • Соблюдает Этический кодекс ICF и руководствуется Ключевыми ценностями.
        • Сохраняет конфиденциальность информации, предоставленной клиентом, в соответствии с соглашением с заинтересованными сторонами и действующим законодательством.
        • Поддерживает различие между коучингом, консультированием, психотерапией и другими помогающими профессиями.
        • При необходимости направляет клиентов к специалистам других помогающих профессий.

        Компетенция №2. Воплощает коучинговый образ мышления

        Развивает и поддерживает открытый, любознательный, гибкий и ориентированный на клиента образ мышления.

        • Признает, что клиенты отвечают за свой выбор.
        • Занимается непрерывным обучением и развитием себя как коуча.
        • Развивает непрерывную рефлексивную практику с целью улучшения своего коучинга.
        • Осознает влияние контекста и культуры на себя и на других и открыт ему.
        • Использует осознанность и интуицию во благо клиентов.
        • Развивает и поддерживает способность управлять своими эмоциями.
        • Готовится к сессиям эмоционально и на уровне мышления.
        • При необходимости обращается за поддержкой к внешним ресурсам.

        Компетенция №3. Создает и поддерживает соглашения

        Выступает партнером для клиента и заинтересованных сторон при создании ясных договоренностей относительно коучинговых взаимоотношений, процесса, планов и целей. Заключает соглашения как на все время коучингового взаимодействия, так и на каждую сессию коучинга.

        • Объясняет, чем является, а чем не является коучинг, описывает процесс коучинга клиенту и заинтересованным сторонам.
        • Достигает соглашения о том, что уместно, а что не уместно в отношениях, что следует, а чего не следует ожидать, а также об ответственности клиента и заинтересованных сторон.
        • Приходит к соглашению о принципах и конкретных параметрах коучинговых взаимоотношений, таких как логистика, оплата, расписание, продолжительность, прекращение отношений, конфиденциальность и включение в процесс третьих лиц.
        • В партнерстве с клиентом и заинтересованными сторонами формирует общий план и цели на коучинг.
        • В партнерстве с клиентом определяет совместимость коуча и клиента.
        • В партнерстве с клиентом определяет или подтверждает, чего клиент хочет достичь в ходе сессии.
        • В партнерстве с клиентом определяет, на что, по мнению клиента, нужно обратить внимание или что нужно рассмотреть, чтобы достичь желаемого результата сессии.
        • Выступает партнером для клиента при определении или уточнении критериев измерения успеха всего коучингового процесса или отдельной сессии.
        • Выступает партнером клиента в управлении временем и фокусом внимания в сессии.
        • Продолжает вести коучинг в направлении желаемого для клиента результата до тех пор, пока клиент не выберет другое направление.
        • В партнерстве с клиентом завершает коучинговые отношения, отдавая должное ценности этого опыта.

        Компетенция №4. Постоянно развивает доверие и ощущение безопасности

        В партнерстве с клиентом создает безопасную поддерживающую среду, позволяющую клиенту свободно выражать себя. Поддерживает взаимное уважение и доверие в отношениях.

        • Стремится понять клиента в рамках его контекста, что может включать в себя идентичность клиента, его среду, опыт, ценности и убеждения.
        • Демонстрирует уважение к идентичности клиента, его восприятию, стилю и языку, адаптирует свой стиль коучинга под клиента.
        • Отмечает и уважает уникальные таланты клиента, его идеи и работу в коучинговом процессе.
        • Выражает поддержку, проявляет эмпатию и заботу о клиенте.
        • Отмечает и поддерживает выражение клиентом своих чувств, взглядов, опасений, убеждений и идей.
        • Демонстрирует открытость и прозрачность как способ показать уязвимость и выстроить доверительные отношения с клиентом.

        Компетенция №5. Сохраняет присутствие

        Поддерживает полную осознанность и присутствие с клиентом, используя открытый, гибкий, аргументированный и уверенный стиль общения.

        • Остается сфокусированным, наблюдательным, эмпатичным и отзывчивым по отношению к клиенту.
        • Проявляет любопытство во время процесса коучинга.
        • Управляет своими эмоциями, чтобы сохранять присутствие с клиентом.
        • Демонстрирует уверенность при работе с сильными эмоциями клиента во время процесса коучинга.
        • Чувствует себя комфортно, работая в пространстве неизвестности.
        • Создает или дает пространство для тишины, пауз или рефлексии.

        Компетенция №6. Активно слушает

        Фокусируется на том, что говорит и о чем умалчивает клиент, чтобы полностью понимать то, что транслируется с точки зрения систем, в которые клиент вовлечен, и чтобы поддержать самовыражение клиента.

        • Принимает во внимание контекст клиента, его идентичность, среду, опыт, ценности и убеждения, чтобы углубить понимание того, о чем сообщает клиент.
        • Возвращает или обобщает то, что транслирует клиент, чтобы обеспечить ясность и понимание.
        • Замечает, когда есть что-то большее, чем то, что сообщает клиент, и расспрашивает об этом.
        • Замечает, отмечает и исследует эмоции клиента, изменения его энергии, невербальные сигналы и другое поведение.
        • Сопоставляет слова клиента, тон его голоса и язык тела для определения полного смысла того, что сообщается.
        • Замечает тенденции в поведении клиента и его эмоциях в ходе всех сессий для выявления доминирующих тем и паттернов.

        Компетенция №7. Пробуждает осознанность

        Обеспечивает рождение озарения (инсайта) и обучение клиента, используя такие инструменты и техники, как сильные вопросы, тишина, метафоры и аналогии.

        • Учитывает опыт клиента, принимая решение о том, что могло бы быть наиболее полезным.
        • Бросает вызов клиенту как способ пробудить осознанность или создать озарение (инсайт).
        • Задает вопросы о клиенте, например, о его способе мышления, ценностях, потребностях, желаниях и убеждениях.
        • Задает вопросы, помогающие клиенту выходить в исследовании за пределы его текущего способа мышления.
        • Приглашает клиента больше делиться своим опытом в текущем моменте.
        • Замечает то, что работает на рост прогресса клиента.
        • Адаптирует свой коучинговый подход под потребности клиента.
        • Помогает клиенту выявлять факторы, которые влияют на его текущие и будущие паттерны поведения, мышление или эмоции.
        • Приглашает клиента вырабатывать идеи о том, как он может двигаться вперед и что он готов или способен делать.
        • Поддерживает клиента в пересмотре взглядов (рефрейминге).
        • Ненавязчиво делится наблюдениями, озарениями (инсайтами) и ощущениями, которые имеют потенциал к созданию нового знания для клиента.

        Компетенция №8. Способствует развитию клиента

        В партнерстве с клиентом трансформирует знания и озарения (инсайты) в действия. Поддерживает автономность клиента в коучинговом процессе.

        • Работает совместно с клиентом над интеграцией нового осознания, озарений или выводов в мировосприятие или поведение клиента.
        • Выступает партнером для клиента при постановке целей, проектировании действий и определении параметров ответственности, которые интегрируют и расширяют новые знания (выводы).
        • Признает и поддерживает автономию клиента при постановке целей, проектировании действий, определении способов управления ответственностью.
        • Поддерживает клиента в выявлении возможных результатов или выводов из определенных пошаговых действий.
        • Приглашает клиента подумать, как двигаться вперед, включая размышления о ресурсах, поддержке и возможных препятствиях.
        • Выступает партнером для клиента, чтобы резюмировать, чему научился клиент и что он узнал в рамках сессий или между сессиями.
        • Отмечает прогресс и успехи клиента.
        • В партнерстве с клиентом завершает сессию.

        Сертификация коуча АСС ICF


        Если Вы подаете документы на сертификацию коуча АСС ICF после завершения программы Coach mastery, вам важно обратить внимание на следующие моменты.

        Для получения сертификата коуча АСС Вы выбираете на сайте https://coachfederation.org/icf-credential, в разделе Individual credentialing меню Associate Certified Coach (ACC) (активная ссылка на странице >>>) и далее, в зависимости от аккредитованного ICF статуса программы, обозначенного на Вашем сертификате, ACTP, ACSTH или путь портфолио и загружаете таблицу, в которой указаны 100 часов коучинга (75 из них платные), проведеннные, как минимум, с 8 клиентами. В таблицу включаются клиенты, работа с которыми началась после начала коучингового обучения по программе ACTP (с начала 1го модуля программы «Наука и Искусство Трансформационного Коучинга». По крайней мере, 25 часов из этих 100 должны быть получены в течение последних
        18 месяцев до подачи документов на сертификацию в  ICF. 
        Далее Вы проходите онлайн тест на знание компетенций ICF. 

        Аккредитация для членов ICF cтоит 100 USD, для не членов ICF  — 300 USD. 
        Стоимость теста входит в стоимость сертификации. Вы вносите дополнительную оплату, если сдаете тест повторно. Время рассмотрения запроса – 4 недели.

        Сертификация коуча РСС ICF


        Для получения сертификата коуча РСС ICF вы выбираете на сайте www.coachfederation.org, в разделе Individual Credentialing меню Professional Certified Coach (активная ссылка на странице   >>>) и  далее, в зависимости от обозначения аккредитованного ICF  статуса программы, указанного на Вашем сертификате, ACTPб ACSTH  или путь портфолио и загружаете таблицу, в которой указаны 500 часов коучинга (450 из них платные), проведенные, как минимум, с 25 клиентами. В таблицу включаются клиенты, работа с которыми началась после начала коучингового обучения в программе ACTP (с начала 1го модуля программы «Наука и Искусство Трансформационного Коучинга»). По крайней мере, 50 часов из этих 500 должны быть получены в течение последних течение 18 месяцев до подачи документов на сертификацию в ICF. 

        Далее Вы проходите онлайн тест на знание компетенций ICF. 

        Сертификация для членов ICF cтоит 300 USD, для не членов ICF — 500 USD. 
        Стоимость теста входит в стоимость сертификации. Вы вносите дополнительную оплату, если сдаете тест повторно. Время рассмотрения запроса – 4 недели.

        Комментарии:
        Оплата за подачу документов на сертификацию в ICF не включает оплату членства в ICF.
        Документы можно подать/загрузить за один сеанс, длительность которого 30-60 минут, если у Вас готова вся информация.
        После покупки Вы получите 2 email: один, в котором будет ссылка на подачу документов на сертификацию онлайн, и второй – с подтверждением оплаты.

        Продление сертификатов ICF

        Требования к возобновлению/продлению сертификатов коуча АСС ICF и РСС ICF 1 раз в 3 года.

        Вы подаете документы онлайн на сайте www.coachfederation.org, в разделе Individual Credentialing меню Renewal Credential (активная ссылка на странице >>>) и далее АСС, РСС или МСС аккредитацию, и загружаете онлайн информацию, подтверждающую часы вашего обучения и коучинговой практики. После оплаты вам будет направлена ссылка на страницу подачи документов по электронной почте.

        Для подтверждения сертификации вам необходимо набрать, как минимум, 40 часов дополнительного обучения в программах со значком ССЕ (Continuing Coach Education), завершенных в течение 3х лет с момента получения предыдущего сертификата ICF или с момента вашего последнего обновления сертификации. В эти часы должны входить 24 часа обучения Ключевым Компетенциям коуча.

        Начиная с 2016 года, всем коучам-обладателям сертификатов ICF будет необходимо подтвердить обучение, как минимум, 3м часам CCE (Continuing Coach Education) в области коучинговой этики, чтобы выполнить требования для возобновления сертификации ICF. Это требование будет применяться для всех коучей, чьи статусы в ICF заканчивают свое действие после 31 декабря 2016 года. Это не относится к коучам, чьи аккредитованные статусы завершают действие 31 декабря 2015 года. 

        Только для тех коучей, которые продлевают статус АСС ICF, необходимо пройти 10 часов ментор-сессий, дополнительных к часам обучения на первоначальную сертификацию. 10 часов ментор-сессий необходимо пройти в течение 3х лет с момента первой подачи документов на сертификацию в ICF или с момента последнего продления сертификата. Это требование внесено для того, чтобы поддержать ваш рост как коуча и помочь вам продвинуться на следующий уровень сертификации.

        Понравился материал? Поделись с другими!


        Кто такой коуч? — Международный университет Global Coaching — обучение коучингу и менторингу

        Небольшой исторический экскурс

        Основоположниками коучинга считают нескольких людей. Концепцию внутреннего игрового действия, лежащего в основании методики, разработал Тимоти Голви. В начале 70-х он издал бестселлер «Внутренняя игра в теннис», где сформулировал суть идеи.

        Тимоти работал тренером по теннису, повышая уровень результативности и психологической подготовки спортсменов. Во время профессиональных тренировок он обнаружил: очень часто соперник его подопечного находился не по ту сторону сетки, а в его голове. Тщательная проработка техники выполнения удара, тотальный контроль играли роль плохого помощника в достижении результата. А вот игра раскрепощенная, автоматическая и до какой-то меры интуитивная – была значительно результативнее.

        И он стал учить не технической стороне дела, а… способу, как об этом не думать. Ценность подобной коррекции мышления в пользу автоматических, внутренних процессов человека не заставила себя ждать: его система была высоко оценена профессионалами от спорта, а в последствии и профессионалами в бизнесе. Подопечными Т.Голви стали не только спортсмены, а и представители крупнейших компаний: IBM, Apple, Coca-cola, AT&T, Rolls Royce.

        Спустя двадцать лет другим автором – Джоном Уитмором – на страницах книги «Коучинг высокой эффективности» тезисы Голви получили дальнейшее продолжение применительно к бизнесу и менеджменту. Уитмор утверждал, что четкую и понятную концепцию Т.Голви можно использовать в любых ситуациях. С этой целью он разработал модель GROW (Цель – Реальность – Выбор – Воля), структурируя запрос клиента в другой плоскости. Тем самым стимулируя подсознательные процессы поиска.

        В 1988-м на орбите коучинга появилась новая звезда – Томас Леонард. Он не только систематизировал разрозненную информацию, вдохнул в нее жизнь и заставил активно работать, но в 94-м заложил основание Университета коучей, а также создал несколько международных структур, среди которых Международная Федерация Коучей (International Coach Federation — ICF).

        Описывая историю в датах, 80-е годы можно назвать периодом распространения коучинга в США и его активизации в немецком обществе. 90-е годы – это эпоха расцвета коучинга во многих европейских странах, в то время как в Соединенных Штатах эта сфера начала активно разделяться по своей специализации.

        БЫТЬ КОУЧЕМ: ПОЛНЫЙ КУРС ОБУЧЕНИЯ КОУЧИНГУ

        Занятие, на котором сначала объясняется теория, после чего студенты пытаются применить теоретические знания в общении в мини-группах. Студенты разбиваются на тройки, по очереди выступают в роли клиента, коуча и наблюдателя друг для друга. Отрабатывают то, что узнали на предыдущем занятии. Проводится после вебинара и практик.
        Один из тренеров или приглашённый коуч проводит живую коуч-сессию на 30 минут либо со студентом, либо с ассистентом курса (выпускник других программ обучения коучингу).

        Задача студента ー увидеть в живой работе то, о чём рассказали на вебинаре.
        Затем идёт практика ー обсуждаем, что происходило на сессии.

        • Групповой менторинг
        Один из студентов приносит на занятие записанную коуч-сессию. Ментор слушает её. Другие тоже заранее слушают, отмечают, что получилось, а что не получилось у студента. 2 часа группа и наставник обсуждают, какие препятствия встретились. Например, нужно применить коммуникативные навыки с человеком, который ничего не знает о правилах коучинга. Ментор даёт очень бережную позитивную обратную связь, приводит примеры, в каких моментах можно было повести сессию по-другому, чтобы усилить её результат. Подобный опыт и взгляд со стороны сильно продвигает и помогает развиваться в профессии.
        • Индивидуальный менторинг, тариф «Умения»
        1,5 часа студент с ментором один на один разбирают сессию. Ментор рассказывает, где ошибки, а что здорово получилось. Выясняют, что с коучем происходит на сессии, где блоки, зажимы, какие убеждения вскрываются.
        Что с коучем происходит, когда он задаёт определённый вопрос, когда не может задать вопрос, когда клиент отвечает. Всё это нужно, чтобы человек лучше понимал себя, с чем поработать, чтобы стало легче вести сессию.
        • Письменная наблюдаемая сессия
        Студент присылает запись своей сессии, ментор присылает ему отчёт. Это диагностика, чтобы понять, где всё хорошо, а что нужно развить, на что обратить внимание.
        • Устная наблюдаемая сессия (для участников, закончивших неаккредитованный курс обучения коучингу)
        Коуч приходит на работу в тройке (один студент в роли коуча, другой ー в роли клиента + наблюдатель) и там, послушав сессию, в прямом эфире даёт обратную связь по сильным сторонам, что получилось, что можно сделать по-другому.

        Инструкция по применению: как эффективно общаться с коучем :: РБК Тренды

        Ранее РБК и Spencer Stuart развенчали мифы о коучинге и выяснили, когда стоит обратиться за помощью к профессионалу. Ниже — несколько советов о том, как использовать время с коучем эффективно.

        Эта короткая рекомендация главы практики «Розница» Spencer Stuart Юлии Садовниковой поможет вам извлечь максимум из коучинговой сессии.

        1. Начинайте общение с конкретного запроса

        «Чего хочу не знаю, а что знаю — не хочу» — сложный материал для работы, и не факт, что вам с ним к коучу, а не к психотерапевту. Будет полезно сформулировать конкретную проблему или задачу, решения которой у вас нет, и к которой вы не знаете, как подступиться.

        2. Будьте готовы к нелинейной реакции коуча на ваш запрос

        Практически никогда он не расскажет вам, что делать — это не его задача. А вопросы, которые он/она вам будет задавать, могут прозвучать довольно неожиданно и даже ставить в ступор. Первой реакцией может быть недоумение: «у меня проблема А, почему вы спрашиваете меня про Б?» Вопросы о неочевидных сторонах головоломки дают больше важных деталей коучу и разворачивают вашу перспективу. Ваш мозг строит новые нейронные связи, а вы, незаметно для себя, начинаете думать про ситуацию иначе и становитесь на шаг ближе к решению задачи.

        3. Записывайте ваши ага!-моменты, не надейтесь на память

        Вы обнаружите, что размышления и ответы на некоторые вопросы коуча откроют в вашей голове двери, о которых вы и не подозревали. Это ощущение можно проиллюстрировать лампочкой, загорающейся над головой у персонажей мультфильмов. К несчастью, такие лампочки имеют свойство быстро гаснуть: инсайты растворяются в потоке рутины, а гениальные догадки забываются. Заведите блокнот для встреч с коучем и выписывайте все дельные мысли и идеи, которые придут к вам. Особенно это упражнение важно, когда вы прорабатываете очень конкретный запрос: в таком случае зафиксированные инсайты помогут вам продвинуться к его решению.

        4. Рефлексируйте

        Скорее всего, вы будете общаться с коучем примерно раз в месяц-два. Уделяйте значительное количество времени рефлексии и прочей «домашней работе» после встреч с коучем: нужно возвращаться к этому еженедельно, выделяя время в своем календаре. Поначалу это может быть часть выходных, но со временем желательно найти время в будни, поскольку выходные — это время, когда вы восстанавливаете свой ресурс и проводите время с близкими, и это очень важно для продвижения в любом коучинговом запросе.

        5. Напоследок: в вопросах саморазвития как нигде важна самодисциплина и регулярность

        За одну сессию с вами не случится чуда, каким бы осознанным ни был ваш запрос и каким бы хорошим специалистом ни являлся ваш коуч. Актуализация, переформулирование запроса/задачи/фокуса, постоянные обсуждения с коучем, фиксация новых инсайтов и открытие дополнительных перспектив старых, рефлексия и упражнения, — только повторение этого цикла несколько раз может дать системный результат. Последние исследования показывают, что привычки по-настоящему прививаются за три месяца, и это — минимально необходимый срок для запуска маховика изменений, которых вы ждете от работы с коучем.


        Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

        COACH® Outlet | Распродажа

        COACH® Outlet | Распродажа

        Станьте инсайдером Coach Insider!

        Создайте учетную запись, чтобы получить эксклюзивный доступ к новым стилям, специальным предложениям, наградам и многому другому.

        Перейти к основному содержанию

        Спасибо за регистрацию!

        Если ваше членство будет одобрено, вы получите приглашение на свой почтовый ящик.

        Перейти к основному содержанию

        удалено из корзины

        трек Искать

        % 7B% 22category% 22:% 22Clearance% 22,% 22breadcrumbs% 22:% 5B% 22Event% 22,% 22Clearance% 22,% 22Clearance% 22% 5D% 7D

        2

        В вашем браузере отключена функция Javascript. Пожалуйста, включите его, чтобы вы могли в полной мере использовать возможности этого сайта.

        Сопоставимое значение $ 550

        Сейчас $ 165 70% СКИДКА

        +

        Сопоставимое значение $ 328

        Сейчас $ 82 75% Скидка

        +

        НЕ ПРОДАЕТСЯ

        МАСКА БЕСПЛАТНО НА ЛЮБОЙ ЗАКАЗ ПО КОДУ: FREEMASK

        +

        Сопоставимое значение $ 328

        Сейчас $ 82 75% Скидка

        +

        Сопоставимое значение $ 328

        Сейчас $ 82 75% Скидка

        +

        Сопоставимая стоимость $ 298

        Сейчас $ 74.50 75% СКИДКА

        +

        Сопоставимое значение $ 298

        Сейчас $ 74,50 75% Скидка

        +

        Сопоставимое значение $ 298

        Сейчас $ 74,50 75% Скидка

        +

        Сопоставимая стоимость $ 150

        Сейчас $ 37.50 75% СКИДКА

        +

        Сопоставимое значение $ 298

        Сейчас $ 74,50 75% Скидка

        +

        Сопоставимое значение $ 178

        Сейчас $ 44,50 75% Скидка

        +

        Сопоставимое значение $ 178

        Сейчас $ 44.50 75% СКИДКА

        +

        Сопоставимое значение $ 228

        Сейчас $ 57 75% Скидка

        +

        Сопоставимое значение $ 228

        Сейчас $ 57 75% Скидка

        +

        Сопоставимая стоимость $ 98

        Сейчас $ 24.50 75% СКИДКА

        +

        Сопоставимая стоимость $ 128

        Сейчас $ 32 75% СКИДКА

        +

        Распродажа-просмотреть-все-скрыть

        Распределение

        Товар успешно добавлен в корзину

        Срок действия ваших зарезервированных товаров истек. НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, ЧТОБЫ ОБНОВИТЬ

        «Он собирается доказать это»

        Corey Davis Treated No.2

        Университет Миннесоты, координатор совместного нападения и тренер по широким приемам Мэтт Саймон как раз собирался уложить своего сына спать, когда узнал, что Кори Дэвис подписал трехлетний контракт с Джетс.

        Его формальный ученик в Университете Западного Мичигана, Саймон быстро завершил свои отцовские обязанности, чтобы поздравить Дэвиса.

        Дэвис вошел в межсезонье в качестве свободного агента и был назван одним из лучших приемников на рынке после таких, как Kenny Golladay и JuJu Smith-Schuster .

        Но Дэвис первым сошёл с дистанции, когда стало известно, что он направляется в Нью-Йорк, и это был момент, когда Саймон знал, что его прежнее расширение абсолютно заслужено.

        «Чтобы узнать Кори и то, через что он прошел, и всю его историю, а не только некоторые из борьбы и некоторые вещи, которые он пережил за пределами поля со своим братом, счастье даже не описывает это», — сказал Саймон SNY. «Он просто соль земли. Он один из лучших игроков Национальной футбольной лиги. Он заслуживает того, чтобы к нему приходили все.

        Дэвис присоединяется к «Джетс» в качестве главного приемника, поскольку GM Джо Дуглас составил этот контракт, полагая, что тот, кто будет защищать команду в следующем году, получит надежный вариант №1. Но в последние пару сезонов Дэвис сам не владел этим титулом во время его пребывания в Tennessee Titans. A.J. Браун был там лидером.

        И из-за того, что Браун занял эту роль в сочетании с посредственной кампанией 2019 года, Титаны решили не использовать опцион на пятый год по контракту Дэвиса.Их пятый общий выбор в 2017 году — не продлен.

        Когда Саймон услышал эту новость, он снова бросил то, что делал, и написал Дэвису. Полученный ответ его не шокировал.

        «Я не знаю, захочет ли он, чтобы я поделился этим или нет, но я спросил его, потому что в то время Теннесси не продлил его право на пятый год, и я просто позвонил ему и сказал:« Привет, держи голову выше. Впереди у вас большие дела. Ставь на себя. Давай, сделай это. Иди и докажи это самому себе, — объяснил Саймон. «И его ответ был:« Да, они пожалеют об этом.Я обещаю вам это ».

        Продолжение рассказа

        « Это просто его образ мышления. Это не было злым умыслом. Это было: «Я собираюсь доказать это всем в этой организации. Я собираюсь доказать всем в лиге, что я — приемник №1 ». Он хочет таких проблем, и вместо того, чтобы терпеть неудачу и уходить, это был шаг вперед и вперед».

        Вызов был принят, и Дэвис победил, сделав 65 приемов на 984 ярда и пять приземлений. Это был тип производства, который Саймон привык видеть после того, как стал свидетелем одной из самых больших карьер ресиверов в студенческом футболе от Дэвиса.У него было 5278 ярдов за четыре сезона при 52 тачдаунах, в том числе 19 в его старшем классе, что привело к столь высокому выбору драфта.

        Но, как намекал Саймон, успех прошлого сезона не обошелся без препятствий — самой известной была смерть его старшего брата Тита. В июле 2020 года у него была диагностирована редкая форма рака почки, и он умер 11 ноября 2020 года.

        У Дэвиса на следующий день был футбольный матч в четверг вечером, и он оделся, несмотря на горе из-за потери брата, который был также широким приемником в НФЛ с несколькими командами, одна из которых была Джетс в качестве члена тренировочной команды.Дэвис поймал пять из шести мишеней на 67 ярдов в проигрыше Индианаполис Колтс.

        Борьба с невзгодами — это то, что Дэвис научился делать в раннем возрасте, будучи вторым младшим из семи детей. Саймон считает, что это помогло ему пережить подобные ситуации, приведшие к поступлению в колледж и НФЛ, и в тот момент это было очевидно.

        «Эмоции никогда не колеблются. Страсть? Очень страстно. Конкурентоспособный, да. Эмоционально? Нет, — сказал Саймон. «Я думаю, что это одна из тех вещей, которыми он себя вооружил.Он знает, что когда пора выйти на футбольное поле и пересечь белую линию, пора идти ».

        Наблюдение за тем, как Дэвис проходит через эти ситуации с позитивным взглядом и делает то, что необходимо делать каждый раз на поле, дает Саймону уверенность в том, что «Джетс» подобрали нужного парня. Но действительно ли он приемник №1, которого они искали? Саймон так думает, но знает, что Дэвис сам этого не скажет.

        Он просто наденет подушечки и пусть его работа говорит сама за себя.

        «Он собирается доказать это», — сказал Саймон.«И я говорю не только о воскресеньях или числах, но и о том, что он собирается войти в эту раздевалку, и люди, естественно, тянутся к нему из-за его мышления, из-за его трудовой этики. У него такая вера и позиция, что он хочет, чтобы все и все вокруг него лучше. Он получит мгновенное уважение со стороны своих товарищей по команде из-за того, как он себя ведет, из-за того, как он работает.

        «Он просто такой профессионал и такой человек».

        тренер — Викисловарь

        Английский [править]

        Конный тренер в Японии Тренер по теннису во время урока

        Этимология [править]

        Заимствовано из среднефранцузского coche , из немецкого Kutsche , из венгерского kocsi .По словам историков, карета была названа в честь небольшого венгерского городка Коц, который зарабатывал себе на жизнь за счет строительства телег и транспорта между Веной и Будапештом.

        Значение «инструктор / тренер» происходит от сленга Оксфордского университета (ок. 1830 г.) для «наставника», который «проводит» одного через экзамен; атлетическое чутье с 1861 года. [1]

        Произношение [править]

        Существительное [править]

        тренер ( во множественном числе тренеры )

        1. Колесное транспортное средство, тянущее, как правило, с помощью лошадиных сил.
          Синоним: вагон
        2. (железнодорожный транспорт, Великобритания, Австралия) Легковой автомобиль, запряженный локомотивом или частью составного агрегата.
          Синоним: вагон
        3. (первоначально сленг Оксфордского университета) Тренер или инструктор.
        4. (Великобритания, Австралия) Междугородний или частный автобус.
        5. (морской) Носовая часть каютного пространства под кормовыми палубами парусного судна; носовая рубка под квотерой.
          • 1660 13 мая, Сэмюэл Пепис; Майнорс Брайт, переводчик, «3 мая 1660 года [юлианский календарь]», в Генри Б. [энджамине] Уитли, редакторе, Дневник Сэмюэля Пеписа […] , том I, Лондон: Джордж Белл и сыновья […]; Кембридж: Deighton Bell & Co., опубликовано 1893 г., OCLC 1016700617 :
            Все командиры поднялись на борт, а совет сидел в вагоне .
        6. (в основном США) Часть коммерческого пассажирского самолета или поезда, зарезервированная для тех, кто платит более низкие стандартные тарифы; раздел экономики.

          Джон летал на автобусе в Вену, но первым классом вернулся домой.

        Производные термины [править]

        Термины, образованные от существительного тренер

        Связанные термины [править]
        Потомки [править]
        Переводы [править]
        колесный транспорт, запряженный лошадьми — См. также переводы на вагон

        тренажер

        • Арабский: مُدَرِّب (ar) m (mudarrib)
        • Армянский: մարզիչ (hy) (marzičʿ)
        • Ассамский: প্ৰশিক্ষক (проксихок)
        • Болгарка: треньор м (тренджор)
        • Каталонский: entrenador (ca) m , entrenadora (ca) f
        • китайский язык:
          Мандарин: 教練 (zh), 教练 (zh) (jiàoliàn)
        • Чехия: trenér (cs) m , trenérka (cs) f , kouč (cs) m
        • Датский: træner (da) c
        • Голландский: тренер (nl) m , trainer (nl) m , Trainter (nl) f
        • финский: valmentaja (fi)
        • французский язык: entraineur (fr) m , entraineuse (fr) m
        • Галисийский: адестрадор (gl) м , адестрадора f
        • Немецкий: Trainer (de) m , Trainerin (de) f , Coach (de) m , Coachin f
        • Греческий: προπονητής (el) m (proponitís), προπονήτρια (el) f (proponítria)
        • Еврейский: מאמן \ מְאַמֵּן (он) m (meamén), מאמנת \ מְאַמֶּנֶת f (meaménet)
        • Венгерский: edző (hu), tréner (hu)
        • индонезийский: pelatih (id)
        • Ирландский: cóitseálaí m , traenálaí m
        • Итальянский: allenatore (it) m , allenatrice f , istruttore (it) m , istruttrice (it) f , тренер (it) m
        • Японский: コ ー チ (ja) (kōchi), ト レ ー ナ ー (ja) (torēnā)
        • Корейский: 코치 (ko) (kochi), 트레이너 (teureineo)
        • курдский:
          Северокурдский: rahêner (ku) m или f , antrenor (ku) m or f
        • Латиница: тренажер м
        • Македонский: тренер m (тренер), тренерка f (тренерка)
        • Малайский: koc
        • норвежский:
          Букмол: траншеекопатель (№) м
          Нюнорск: тренар м
        • Персидский: مربی (fa) (morabi)
        • Польский: тренер (пл) м , тренерка (пл) ф
        • Португальский: treinador (pt) m , treinadora f , técnico (pt) m , técnica (pt) f
        • Румынский: антренор (ро) м , антреноаре (ро) ф , автобус (ро) м
        • Русский: тре́нер (ru) м (tréner)
        • сербо-хорватский: тренер (ш) м
        • Словацкий: tréner m , trénerka f
        • Словенский: тренер (SL) м , тренерка ф
        • Испанский: entrenador (es) m , entrenadora (es) f
        • Суахили: mkufunzi (sw), kocha (sw)
        • Шведский: tränare (sv) c , тренер (sv) c
        • Турецкий: koç (tr)
        • Украинский: тре́нер м (tréner)
        • Валлония: etrinneu (wa) m , etrinnresse f
        Приведенные ниже переводы необходимо проверить и вставить выше в соответствующие таблицы переводов, удалив все цифры.Числа не обязательно совпадают с числами в определениях. См. Инструкции в Викисловаре: Макет статьи § Переводы.

        Проверяемые переводы

        Глагол [править]

        тренер ( третье лицо единственного числа простое настоящее тренеры , причастие настоящего коучинг , простое причастие прошедшего и прошедшего времени тренированное )

        1. (непереходный, спортивный) Тренироваться.
        2. (переходный) Поручить; тренировать.

          У нее тренера многих оперных звезд.

        3. (непереходный) Учиться у репетитора.
        4. (непереходный) Путешествовать в автобусе (иногда , это ).
          • 1653 , Эдвард Уотерхаус, Скромное извинение для обучающихся и образованных мужчин
            Влияние на благородную моду, коучинг на все стороны
        5. (переходный) Передать в вагоне.«Тренер» в Дугласе Харпере, Интернет-словарь этимологии , 2001–2021 гг.

        Анаграммы [править]


        Этимология [править]

        Заимствовано у английского тренер .

        Произношение [править]

        Существительное [править]

        тренер м ( во множественном числе вагоны или coachen , уменьшительно Coachje n )

        1. тренер, инструктор, наставник, тренер
        2. консультант
        Производные термины [править]
        Связанные термины [править]

        Этимология [править]

        Заимствовано у английского тренер .

        Произношение [править]

        Существительное [править]

        междугородный автобус м ( во множественном числе междугородный автобус )

        1. тренер, инструктор, инструктор
        Производные термины [править]

        Дополнительная литература [править]

        Анаграммы [править]


        итальянский [править]

        Этимология [править]

        Заимствовано у английского тренер .

        Существительное [править]

        междугородный автобус м ( неизменный )

        1. тренер (спортивный инструктор)

        Этимология [править]

        С английского тренер .

        Произношение [править]

        Существительное [править]

        туристический автобус м чел

        1. (спортивный) тренер, тренер (лицо, обучающее другого)
        2. (психология) тренер, инструктор
          Синоним: trener
        Cклонение [править]

        Существительное [править]

        тренер м инан

        1. кузов
        Cклонение [править]
        Связанные термины [править]

        Дополнительная литература [править]

        • автобус в Wielki słownik języka polskiego , Instytut Języka Polskiego PAN
        • тренер по польским словарям в PWN

        Испанский [править]

        Этимология [править]

        Заимствовано у английского тренер .Дублет коше .

        Произношение [править]

        • IPA (ключ) : / ˈkot͡ʃ /, [ˈkot͡ʃ]

        Существительное [править]

        междугородний автобус м ( во множественном числе вагоны )

        1. (спортивный) тренер

        Шведский [править]

        Этимология [править]

        Заимствовано у английского тренер .

        Существительное [править]

        туристический автобус c

        1. тренер; тренер или инструктор
        Cклонение [править]

        тренер | Zappos.com

        Coach возникла 70 лет назад как семейная американская мастерская в Нью-Йорке. С самого начала компания гордится инновациями и качеством. Coach — это роскошный бренд, который уважают и узнают во всем мире, благодаря своему легендарному стилю и знаковой подписи. Настоящий образ жизни бренда с новаторским стилем и мастерством оставляет потребителей всегда желать большего. Coach создает современные сумки, кошельки, обувь, одежду, часы и аксессуары, доступные по всему миру.

        Главный символ статуса женщины — ее сумочка, истинное отражение ее личности и образа жизни.Если вы приверженец минимализма, который постоянно в движении, попробуйте небольшую сумку через плечо или элегантный клатч. Вам также понравится небольшая сумка, такая как сумка Mini Nolita из шагреневой кожи, Nolita идеального размера и доступна в бесчисленных цветах. Если вам нужно брать с собой немного больше вещей в повседневные поездки, вы не ошибетесь с шикарной сумкой Coach. Один с поворотным замком или молнией сохранит ваши вещи в безопасности.

        Сумка Primrose Satchel больше, чем Nolita, но такая же великолепная. Если вы не используете руки, попробуйте элегантный кожаный рюкзак с завязкой на шнурке, такой как рюкзак Turnlock Tie.Сумка-рюкзак очень актуальна, но она так же стильна, как и кошелек, с удобством рюкзака. Не забудьте о вневременной сумке через плечо или обновленном силуэте седельной сумки. Сумки Coach так же универсальны, как и женщины, которые их носят, и бывают самых разных форм, размеров и цветов. Выберите из твердой шагреневой кожи в классическом черном, коричневом и темно-синем или ярко-розовом, красном и желтом цветах. Если вы не можете выбрать только один цвет, выберите их все и выберите сумку с цветными блоками, такую ​​как сумка Rainbow Colorblock Coach Swagger.Для создания классического образа Coach выберите сумку из коллекции Signature из жаккарда с изысканной текстурой на заказ.

        У вас не может быть идеальной сумки без идеального кошелька, в конце концов, эти двое — дуэт, который объединил усилия, чтобы держать вас в порядке. Независимо от того, используете ли вы один и тот же кошелек в течение многих лет или постоянно меняете его, выберите тот, который соответствует вашему стилю жизни и предпочтениям. Вы предпочитаете гладкую кожу или фирменный принт на холсте? Вы предпочитаете тонкий кошелек или кошелек на молнии с множеством отделений и прорезей для карт? Гладкий кошелек с отверстием «гармошка» — это главный продукт кошелька.Минималистам следует выбирать кошельки меньшего размера, а если вы любите носить их с собой, выбирайте кошелек большего размера, который можно использовать как клатч, например, Madison. Для изысканного образа попробуйте кошелек, который сочетается с принтом вашей сумки, или выберите яркий кошелек, чтобы получить веселые цвета.

        Coach — это бренд стиля жизни, который дополняет тщательно подобранная коллекция аксессуаров, в которую входят часы и солнцезащитные очки, дополняющие ваш образ. Солнцезащитные очки Coach представлены во всех силуэтах, которые вы привыкли любить в виде авиаторов, прямоугольных, «кошачьих», овальных и немногих, которые могут стать неожиданным сюрпризом.Что касается часов, вам понравится их разнообразие и стиль. Выбирайте из водонепроницаемых, хронографических и ударопрочных моделей от гладких до больших размеров для мужчин и женщин. Coach также может предоставить вам все необходимое: от каблуков, балеток, ботинок, кроссовок и лоферов до самых популярных тенденций как для мужчин, так и для женщин.

        Теперь, когда вы знаете, что предлагает Coach, самое сложное — это сделать выбор. Делайте покупки с уверенностью в Zappos и пользуйтесь бесплатной доставкой в ​​обе стороны! Вам никогда не придется довольствоваться второстепенным или трудным возвращением.Наша служба поддержки клиентов готова удовлетворить все ваши потребности в покупках 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Позвоните в нашу службу поддержки клиентов или в чат прямо сегодня.

        Кевин Крюгер назначен новым главным тренером по баскетболу среди мужчин

        Сюжетные ссылки

        ЛАС-ВЕГАС (UNLVRebels.com) — Бывший студент-спортсмен Runnin ‘Rebel и помощник тренера Кевин Крюгер назначен новым главным тренером мужской баскетбольной программы UNLV, сообщил в воскресенье директор по легкой атлетике Дезире Рид-Франсуа .
        Крюгер будет официально представлен на виртуальной пресс-конференции в понедельник в 10:00

        «Когда мы методично проходили процесс собеседования, разговаривая со многими сильными кандидатами, Кевин поразил нас своим видением, глубиной и сложностью своего плана, а также своим энтузиазмом. , — сказал Рид-Франсуа. «Он заботится о студентах-спортсменах и помогает им реализовать свои надежды и мечты. Он продемонстрировал честность и последовательное лидерство, и его любовь к UNLV и нашему сообществу в Лас-Вегасе не вызывает сомнений.Он бунтарь, помог программе заложить прочный фундамент и всю свою жизнь готовился к этому. Я горжусь тем, что Кевин и его семья будут с нами на долгие годы ».

        Крюгер только что закончил свой второй год в качестве помощника тренера по программе UNLV после того, как вернулся в свою альма-матер в апреле 2019 года. Разыгрывающий на UNLV. 2007 NCAA Tournament Sweet 16, будучи старшим под руководством своего отца, бывшего UNLV и нынешнего главного тренера Оклахомы Лона Крюгера, Кевин вернулся в Лас-Вегас, проработав три года в качестве помощника тренера Sooners (2016-19).


        ЭТО‼ ️ 👇 #RebelFamily pic.twitter.com/MpZ47qSCri

        — UNLV Athletics (@UNLVathletics) 22 марта 2021 г.

        С Кевином в тренерском штабе «Оклахома» неоднократно выступала на турнирах NCAA. Он также был помощником тренера в Северной Аризоне в течение двух сезонов (2014-16 гг.), После года работал ассистентом аспиранта в Оклахоме. До перехода в тренерскую карьеру Кевин профессионально играл в сезоне 2007-13.

        «Я очень рад, что Кевин станет новым главным тренером мужского баскетбола UNLV», — сказал президент UNLV д-р.Кейт Э. Уитфилд. «Кевин продемонстрировал невероятные знания, высокую честность и подготовку к этой возможности. Я в восторге от того, в каком направлении движется отдел легкой атлетики под руководством Дезире, а Кевин — идеальный человек, чтобы возглавить нашу баскетбольную команду Runnin ‘Rebel».

        Во время своего первого сезона в тренерском штабе UNLV в 2019-2020 годах Runnin ‘Rebels заняли второе место в Mountain West, отметив лучший результат программы в лиге за 12 лет. Команда также потрясла мир студенческого баскетбола своей победой в четвёртом и ранее непобеждённом штате Сан-Диего, опубликовав лучшую настоящую выездную победу программы с 1991 года (промежуток в 29 сезонов).

        «Я очень счастлив и очень благодарен президенту Уитфилду и Дезире за эту невероятную возможность», — сказал Крюгер. «Я с гордостью представлял мужскую баскетбольную программу UNLV, и теперь, когда меня выбрали руководителем, я действительно потерял дар речи. Это дом для меня и моей семьи, и я с нетерпением жду продолжения работы с ребятами из нашей команды. Мы добьемся этого и будем строить на заложенном фундаменте ».

        Успехи в классе были не менее важны с Крюгером в штате.Средняя оценка за семестр за осень 2020 года составила 3,57, что является самым высоким показателем за всю историю программы. Он также имеет рекордный совокупный средний балл 3,32 с девяти студентами-спортсменами в списке почетных наград декана.

        Крюгер начал свою студенческую игровую карьеру в штате Аризона, где он получил степень в области уголовного правосудия в 2006 году, прежде чем перейти в UNLV. За свой одинокий сезон в качестве студента-спортсмена Runnin ‘Rebel UNLV выиграл 30 игр. Он получил награды за третью команду All-Mountain West и был включен в состав команды всех турниров конференции.

        В ASU Крюгер был отмечен наградой All-Pac-10 и второй командой NABC District 15 в своем третьем и последнем сезоне в Темпе. Крюгер, получивший награду среди первокурсников Pac-10, оставил Sun Devils на четвертом месте по проценту штрафных бросков в ASU, пятым за все время по количеству выполненных и выполненных трехочковых и седьмым по проценту трехочковых.

        Крюгер профессионально играл в баскетбол в Болгарии, Италии, Китае, Мексике, Бельгии и Германии в дополнение к приглашениям на тренировочные сборы НБА от Орландо Мэджик и Милуоки Бакс.Он также играл с Utah Flash и Los Angeles D-Fenders в NBA D-League перед тем, как начать свою тренерскую карьеру.

        Его отец, Лон, тренировал Runnin ‘Rebels с 2004 по 2011 год и четыре раза выступал на турнирах NCAA (2007, 2008, 2010 и 2011) и играл в NIT (2009).

        Кевин получил степень магистра в области человеческих отношений в Оклахоме в 2017 году и женат на бывшей Эллисон Гердинг. У пары есть дочь Кэмерон, которая в октябре отметила свой первый день рождения.

        The Scoop — понедельник, 22 марта 2021 г.

        Понедельник, 22 марта 2021 г.

        FBS Staff Tracker: Страница FBS Staff Tracker 2020-21, где вы можете увидеть, как каждый новый главный тренер пополняет свой штат, работает.


        Идея, которую нужно реализовать сейчас к осени № 2: Этой осенью почтите роль своего сообщества и помогите вылечиться после COVID, предоставив медицинским работникам и другим людям, сыгравшим ключевую роль, возможность, уникальную для футбола.

        Тулейн: Как мы первоначально сообщали еще 4 марта, Тулейн объявил о добавлении Криса Уоттса в качестве тренера линии нападения.

        Алабама: Ник Сабан объясняет, как и почему он по-другому учит весной.

        Северная Каролина: UNC передал Mack Brown еще одно расширение. Подробности здесь.

        Орегон: Тренер внутренних полузащитников Кен Уилсон получил новый трехлетний контракт еще в феврале на сумму 465 тысяч долларов в год после передачи штату Монтана (FCS) в начале этого межсезонья, сообщает Oregon Live. Выкуп Уилсона, если Утки уволят его без причины до конца января 2024 года, составляет 60% от его оставшейся зарплаты, и если он уйдет, он будет должен 25% своей оставшейся зарплаты, если только он не уйдет, чтобы стать координатором защиты FBS. с обязанностями по игре или главным тренером FBS.Есть также пункт, который гласит, что если главный тренер Марио Кристобаль должен был покинуть Юджина, Уилсону будет причитаться 60% от 12-месячной зарплаты или оставшейся части срока его контракта, смотря что меньше.

        Сводка новостей: Мяч FCS Spring произвел на свет действительно качественный футбол и несколько очень увлекательных сюжетных линий.

        Мемфис: Мемфис ищет замену помощнику по набору персонала Шерману Уилсону после того, как он ушел, чтобы стать директором по подбору персонала в футбол в Технологическом институте Луизианы.Мемфис ищет кого-то, кто обладает знаниями в области рекрутинга юга и имеет опыт обучения в колледже не менее одного года. Пожалуйста, отправьте все резюме директору по подбору персонала, Ландану Салему по адресу [электронная почта защищена], если у вас есть интерес к этой должности.

        Техас: Шон Льюис присоединился к программе в качестве инструктора по контролю качества и будет работать с приемниками.

        Армия: Армия Вест-Пойнт Футбольный отдел рекрутинга приглашает на должность координатора подборки контента и цифровых коммуникаций.Мы ищем высокомотивированных, творческих, ориентированных на детали и талантливых людей, которые будут разрабатывать и создавать контент для цифровых коммуникаций. Подайте заявку по этой ссылке. Пожалуйста, также не стесняйтесь присылать цифровые портфолио директору по подбору персонала армии Грегу Сварчкопфу ПОСЛЕ заполнения заявки по адресу [электронная почта защищена] edu

        AstroTurf: Поздравляем наших друзей и партнеров в AstroTurf.

        Troy: Согласно источнику, Гриффин Маккарли был назначен главным аналитиком по вопросам защиты.

        Наварро (JC — Техас): Эвандер «Зигги» Худ, 13-летний ветеран НФЛ, согласился работать помощником защитника / специальной группы в Наварро, согласно источнику.

        Технологический институт Луизианы: Шерман Уилсон, аналитик по подбору персонала из Мемфиса, уехал, чтобы стать директором по подбору персонала в Технологическом институте Луизианы, сообщает FootballScoop.

        Новые изменения в тренерах Страница: Следите за всеми тренерскими движениями НФЛ и колледжей 2020-2021 годов здесь.


        Трекер FootballScoop по позиции
        Трекер OC | Отслеживание постоянного тока | OL Coach Tracker

        Лидер как тренер

        Вкратце об идее
        Ситуация

        Чтобы справиться с разрушительными изменениями, компании превращаются в обучающиеся организации. Это требует нового подхода к менеджменту, при котором лидеры служат тренерами для тех, кого они контролируют.

        Вызов

        В этом новом подходе менеджеры задают вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживают сотрудников, а не осуждают их, и способствуют их развитию вместо того, чтобы диктовать, что нужно делать.Но большинство менеджеров не чувствуют, что у них есть на это время — да и вообще у них это не очень хорошо получается.

        Решение

        Компаниям необходимо предложить своим менеджерам соответствующие инструменты и поддержку, чтобы стать лучшими тренерами. И если они хотят быть устойчиво здоровыми обучающимися организациями, они также должны развивать коучинг как организационный потенциал.

        Давным-давно большинство людей начинали успешную карьеру с накопления опыта в технической, функциональной или профессиональной области.Хорошо выполнять свою работу — значит иметь правильные ответы. Если бы вы могли проявить себя таким образом, вы бы поднялись по служебной лестнице и в конечном итоге перешли в управление людьми — после этого вы должны были убедиться, что у ваших подчиненных есть те же ответы.

        Как менеджер вы знали, что нужно сделать, вы учили других, как это делать, и вы оценивали их работу. Главной задачей было командование и контроль, и ваша цель состояла в том, чтобы направлять и развивать сотрудников, которые понимали, как работает бизнес, и могли воспроизвести его предыдущие успехи.

        Не сегодня. Быстрые, постоянные и разрушительные изменения сейчас являются нормой, и то, что было успешным в прошлом, больше не является ориентиром для того, что будет успешным в будущем. У менеджеров XXI века просто нет (и не может!) Правильных ответов. Чтобы справиться с этой новой реальностью, компании уходят от традиционных методов командования и контроля к чему-то совершенно иному: модели, в которой менеджеры оказывают поддержку и руководство, а не инструкции, а сотрудники учатся адаптироваться к постоянно меняющейся среде разными способами. которые высвобождают свежую энергию, инновации и приверженность.

        Короче говоря, роль менеджера становится ролью тренера.

        Это драматический и фундаментальный сдвиг, и мы наблюдали его воочию. За последнее десятилетие мы наблюдали это в наших текущих исследованиях того, как организации трансформируются в цифровую эпоху; мы поняли это из того, что наши студенты-руководители и клиенты-коучеры рассказывали нам о лидерских качествах, которые они хотят развивать в себе и в своих компаниях; и мы заметили, что все больше и больше компаний, с которыми мы работаем, вкладывают средства в обучение своих лидеров в качестве тренеров.Коучинг все чаще становится неотъемлемой частью культуры обучения — навык, который хорошие менеджеры на всех уровнях должны развивать и применять.

        Следует отметить, что когда мы говорим о коучинге, мы имеем в виду нечто большее, чем просто усилия консультантов, нанятых для того, чтобы помочь руководителям развивать свои личные и профессиональные навыки. Эта работа важна, а иногда и жизненно важна, но она временная и выполняется посторонними. Коучинг, о котором мы говорим, — тот вид, который создает настоящую обучающуюся организацию, — продолжается и выполняется людьми внутри организации.Это работа, которую все менеджеры должны постоянно взаимодействовать со всеми своими людьми таким образом, чтобы это помогало определять культуру организации и продвигать ее миссию. Эффективный тренер-менеджер задает вопросы вместо того, чтобы давать ответы, поддерживает сотрудников, а не осуждает их, и способствует их развитию вместо того, чтобы диктовать, что делать.

        Компании отходят от традиционных методов командования и контроля.

        Эта концепция коучинга представляет собой эволюцию.Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена знаниями с кем-то менее опытным или менее старшим, хотя это остается ценным аспектом. Это также способ задавать вопросы, чтобы пробудить в собеседнике понимание. Как определил сэр Джон Уитмор, ведущий специалист в этой области, квалифицированный коучинг включает в себя «раскрытие потенциала людей для достижения максимальной производительности». Лучшие практики освоили обе части процесса — делятся знаниями и помогают другим открывать их сами — и они могут искусно делать и то, и другое в разных ситуациях.

        Одно дело — стремиться к такому коучингу, а другое — сделать его повседневной практикой на многих уровнях организации. В большинстве фирм все еще зияет большой разрыв между стремлением и практикой, и мы написали эту статью, чтобы помочь читателям преодолеть это препятствие. Сначала мы сосредотачиваемся на том, как развивать коучинг как индивидуальный управленческий потенциал, а затем на том, как сделать его организационным.

        Вы не так хороши, как думаете

        Для руководителей, которые привыкли решать проблемы производительности, говоря людям, что им делать, подход коучинга часто кажется слишком «мягким».Более того, это может вызвать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их самого привычного инструмента управления: утверждения своего авторитета. Поэтому они сопротивляются коучингу — и предоставленные сами себе, они могут даже не попробовать. «Я слишком занят», — скажут они, — или «Это не лучшее использование моего времени», или «Люди, на которых я обременен, не поддаются обучению». В классическом исследовании стилей лидерства Дэниела Гоулмана, опубликованном в этом журнале в 2000 году, лидеры причислили коучинг к своему наименее любимому стилю, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и помощи им в развитии.

        Даже если многие менеджеры без энтузиазма относятся к коучингу, большинство думает, что они довольно хороши в этом. Но многие из них — нет. В одном исследовании 3761 руководитель оценил свои навыки коучинга, а затем их оценки сравнили с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не совпали. Двадцать четыре процента руководителей значительно переоценили свои способности, оценив себя выше среднего, в то время как их коллеги поместили их в нижнюю треть группы.Это явное несоответствие. «Если вы думаете, что вы хороший тренер, но на самом деле им не являетесь, — пишут авторы исследования, — эти данные говорят о том, что вы, возможно, намного хуже, чем предполагали».

        Хороший коучинг может быть трудным даже для самых компетентных и доброжелательных менеджеров. Один из нас (Эрминия) преподает класс руководителям, который из года в год разъясняет это. Руководителям дается тематическое исследование и предлагается сыграть роль менеджера, который должен решить, уволить или обучить прямого подчиненного, который не работает на должном уровне.Сотрудник допустил очевидные ошибки в суждениях, но менеджер значительно усугубил проблему, поочередно игнорируя его и управляя им на микроуровне.

        При представлении этого сценария девять из 10 руководителей решают, что они хотят помочь своему непосредственному подчиненному работать лучше. Но когда их просят сыграть с ним в ролевой игре наставническую беседу, они демонстрируют, что есть много возможностей для совершенствования. Они знают, что должны делать: «спрашивать и слушать», а не «рассказывать и продавать». Но это не происходит естественно, потому что в глубине души они уже приняли решение о правильном пути вперед, обычно еще до того, как они начнут разговаривать с сотрудником.Поэтому их усилия по обучению обычно сводятся к тому, чтобы просто прийти к согласию по поводу того, что они уже решили. Это ненастоящий коучинг — и неудивительно, что он не работает хорошо.

        С правильными инструментами и поддержкой почти каждый может стать лучшим тренером.

        Вот примерно как разворачиваются эти разговоры. Руководители начинают с открытого вопроса, например: «Как вы думаете, как идут дела?» Это неизменно приводит к ответу, совершенно отличному от того, что они ожидали.Поэтому они переформулируют вопрос, но это тоже не вызывает желаемого ответа. С некоторым разочарованием они начинают задавать наводящие вопросы, например: «Не думаете ли вы, что ваш личный стиль лучше подходит для другой роли?» Это заставляет прямого подчиненного защищаться, и у него становится еще меньше шансов дать ожидаемый ответ. В конце концов, чувствуя, что разговор ни к чему не приведет, руководители переключаются в режим «рассказывать», чтобы донести свой вывод. В конце упражнения никто ничего не узнал ни о ситуации, ни о себе.

        Знакомо? Такой вид «коучинга» слишком распространен, и он сдерживает компании в их попытках стать обучающимися организациями. Однако хорошая новость заключается в том, что с правильными инструментами и поддержкой, надежным методом, а также большим количеством практики и обратной связи практически любой может стать лучшим тренером.

        Различные способы помощи

        Чтобы заставить менеджеров задуматься о природе коучинга и, в частности, о том, как сделать его лучше в контексте обучающейся организации, мы хотели бы представить им матрицу 2 × 2 ниже.Это простой, но полезный инструмент. Одна ось показывает информацию, совет или опыт, которые коуч вкладывает в во взаимоотношения с обучаемым человеком; другой показывает мотивационную энергию, которую коуч извлекает из , раскрывая собственные идеи и решения этого человека.

        Подробнее
        положить
        1. Директива 4. Ситуационный
        Меньше информации
        положить
        2.Laissez-faire 3. Не директивная
        Меньше энергии
        извлечено
        Больше энергии
        извлечено

        В левом верхнем углу, в квадранте 1, находится директива коучинг, , которая происходит в основном через «рассказ». Наставничество попадает в эту категорию. Все знают, чего здесь ожидать: менеджер с годами накопленных знаний охотно делится ими с младшим членом команды, и этот человек внимательно слушает, надеясь усвоить как можно больше знаний.Этот подход можно порекомендовать, но у него есть и недостатки. Поскольку он состоит из утверждения, что делать и как это делать, он высвобождает мало энергии в тренируемом человеке; действительно, это может даже снизить ее уровень энергии и мотивацию. Это также предполагает, что начальник знает то, чего не знает получатель коучинга — не всегда безопасное предположение в сложной и постоянно меняющейся рабочей среде. Кроме того, поскольку это позволяет лидерам продолжать делать то, в чем они всегда преуспевали (решать проблемы других людей), это не способствует хорошему развитию организационного потенциала.

        Тем не менее, коучинг — не всегда ответ. Бывают случаи, когда все члены команды продуктивно выполняют свою работу, и правильный подход к управлению ими — оставить их в покое. Этот подход, который мы называем laissez-faire, появляется в квадранте 2.

        В правом нижнем углу, в квадранте 3, находится недирективный коучинг , , который основан на слушании, вопрошании и отказе от суждений. Руководители работают над тем, чтобы черпать мудрость, понимание и творческие способности у людей, которых они тренируют, с целью помочь им научиться решать проблемы и самостоятельно справляться с трудными ситуациями.Такой подход может быть очень вдохновляющим для обучаемых, но он не является естественным для большинства менеджеров, которые, как правило, чувствуют себя более комфортно в режиме «рассказывать».

        В правом верхнем углу, в четвертом квадранте, находится ситуационного коучинга, представляет собой золотую середину в нашей структуре. Все менеджеры в обучающейся организации должны стремиться стать экспертами в ситуационном коучинге, который, как следует из названия, предполагает достижение тонкого баланса между директивным и недирективным стилями в соответствии с конкретными потребностями момента.На основе нашей работы с опытными руководителями мы пришли к выводу, что менеджеры должны сначала практиковать недирективный коучинг сам по себе, пока он не станет почти второй натурой, и только затем начинать балансировать эту недавно усиленную способность с периодами полезного директивного коучинга.

        Модель GROW

        Один из лучших способов стать лучше в недирективном коучинге — это попытаться разговаривать, используя модель РОСТА, разработанную в 1980-х сэром Джоном Уитмором и другими. РОСТ включает четыре шага действий, первые буквы которых дают название модели.Концептуально это легко понять, но на практике труднее, чем вы можете себе представить, потому что для этого нужно научиться думать по-новому о своей роли и ценности как лидера.

        Четыре шага действий следующие:

        Гол.

        Когда вы начинаете обсуждать тему с кем-то, кого тренируете, четко определите, чего он хочет достичь. прямо сейчас. Не то, каковы его цели для проекта, или его работа, или его роль в организации, а то, что он надеется получить от этого конкретного обмена.В большинстве разговоров люди не делают этого органично и часто нуждаются в помощи. Хороший способ начать — спросить что-то вроде: «Чего вы хотите, когда вы выходите за дверь, которой у вас сейчас нет?»

        Реальность.

        Установив цель вашего разговора, задавайте вопросы, основанные на , что, когда, где, и кто, каждый из которых заставляет людей спуститься с облаков и сосредоточиться на конкретных фактах. Это делает беседу реальной и конструктивной.Вы заметите, что мы не указали почему. Это потому, что вопрос «Почему» требует, чтобы люди исследовали причины и мотивы, а не факты. Поступая так, он может нести в себе подтекст суждений или инициировать попытки самооправдания, которые могут быть контрпродуктивными.

        На этом этапе можно задать хороший вопрос, ориентированный на реальность: «Какие ключевые вещи нам нужно знать?» Внимательно следите за реакцией людей. Они упускают что-то важное? Говорят ли они об операционных проблемах, но забывают человеческую сторону уравнения? Или наоборот? Когда вы просите людей замедлиться и думать таким образом, они часто теряются в созерцании — а затем загорается свет и они уходят, самостоятельно решая проблему с новой энергией и свежим взглядом.Этот шаг очень важен, потому что он не дает людям упустить из виду соответствующие переменные и сделать поспешные выводы. Ваша задача здесь — просто задать правильные вопросы, а затем уйти с дороги.

        Назарио Грациано

        Опции.

        Когда люди приходят к вам на тренинг, они часто чувствуют себя застрявшими. «Я ничего не могу сделать», — могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный выбор». Или «Я разрываюсь между А и Б.»

        На данный момент ваша задача — помочь им мыслить шире и глубже.Чтобы расширить разговор, иногда достаточно спросить что-то простое, например: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы будете удивлены, насколько этот вопрос освобождает многих людей и как быстро они начинают думать по-новому и продуктивно. Как только они расширили свой кругозор и открыли для себя новые варианты, ваша задача — побудить их углубить свое мышление, возможно, побудив их изучить положительные и отрицательные стороны и риски каждого варианта.

        Will.

        Этот шаг также обычно не происходит в разговорах, поэтому большинству людей снова понадобится помощь. На самом деле этот шаг состоит из двух частей, каждая из которых имеет разное значение слова «».

        В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, выработанный в результате вашего разговора. Если беседа прошла хорошо, она будет иметь четкое представление о том, что это за план. Если она этого не сделает, вам нужно будет вернуться к предыдущим этапам процесса РОСТА и помочь ей определить, как она будет решать проблему.

        Ситуационный коучинг включает балансирование директивного и недирективного стилей.

        Вторая часть включает в себя опрос людей об их желании действовать. «По шкале от одного до 10, — спросите вы, — насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они отвечают восьмеркой или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы довести дело до конца. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не ответят. В этом случае вам снова придется вернуться к предыдущим этапам процесса, чтобы найти решение, на которое они с большей вероятностью будут действовать.

        Конечно, коучинг на рабочем месте обычно проходит вне формальных коучинговых сессий. Чаще всего это происходит в виде коротких обменов мнениями, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один-единственный вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда будет происходить больше таких взаимодействий — когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и работают, исходя из того, что у них нет ответов на все, — вы поймете, что находитесь на правильном пути.

        Коучинг как организационная способность

        До сих пор мы уделяли внимание коучингу как управленческому навыку. Это жизненно важный первый шаг, но чтобы превратить вашу компанию в действительно обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучить. Вам также необходимо сделать коучинг организационным потенциалом, который органично вписывается в культуру вашей компании. И чтобы добиться в этом успеха, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает следующие шаги.

        Сформулируйте «почему».

        Менеджеры и профессионалы — люди занятые. Если коучинг покажется им просто последней модой, которую продвигает HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они воспринимали коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вам нужно будет четко объяснить, почему он важен для бизнеса и их собственного успеха.

        Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации.Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy. Когда Дэвид Морли, в то время старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью лидерской культуры компании, он начал говорить со своими коллегами о важности ценных бесед. Морли — выпускник одного из наших (Энн) тренингов для тренеров по лидерству. «Моя идея, — сказал он нам, — заключалась в следующем:« Как старший руководитель, вы проводите около 100 бесед в год, которые имеют особенно высокую ценность — в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, которого вы ». говорим с.Мы хотим помочь вам приобрести навыки, позволяющие извлечь максимальную пользу из этих 100 разговоров, раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть новые идеи ». Это нашло отклик. Практически все, кто занимал ключевую руководящую позицию в фирме, признавали, что им было трудно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко понимали, что им не хватает навыков ».

        Формулирование «почему» также может включать в себя помощь людям в осознании побочных преимуществ коучинга. Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по вопросам управления, где многие партнеры, прошедшие наше обучение в области коучинга, говорят нам, что это значительно повысило их способность обслуживать своих клиентов.По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры Беркли теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты просят о помощи с большими, запутанными, иногда плохо определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы. Развивая свои коучинговые навыки, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут предложить больше, внимательно выслушивая, задавая правильные вопросы и поддерживая клиентов в поисках лучшего решения.«Теперь, когда мы добавили коучинговый опыт, — сказал нам Фирн, — наша задача иногда может заключаться в том, чтобы просто найти в них ответ, создать пространство для размышлений».

        Смоделируйте поведение.

        Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, приняли коучинг, вам сначала нужно принять это самостоятельно.

        Никто не сделал это лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечается в тематическом исследовании Лондонской школы бизнеса, соавтором которого выступила Герминия, когда Наделла взял бразды правления в свои руки в 2014 году, он был лишь третьим исполнительным директором за четырехлетнюю историю компании.За 14 лет работы его предшественника, Стива Баллмера, выручка утроилась, а прибыль удвоилась, но к концу этого времени компания потеряла свою динамику. Преобладала культура проверки и суждения, а управленческое мышление было неизменным: менеджеры оценивали подчиненных по тому, насколько хорошо они владеют навыками, и генерировали цифры, которые позволили бы им воспроизвести успехи прошлого.

        Эта культура внесла значительный вклад в выдающееся доминирование Microsoft в мире персональных компьютеров.Но по мере того, как энергия в технологическом секторе перешла на смартфоны и облако, старые методы управления начали препятствовать прогрессу. К тому времени, когда Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали межотраслевому сотрудничеству, старшие руководители сопротивлялись инновациям с открытым исходным кодом, и курс акций компании остановился. Кроме того, технологии менялись так быстро, что менеджеры часто обладали устаревшими знаниями и практиками, но они продолжали передавать их, потому что это то, что они знали, как делать.

        Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы восстановить свою динамику и утвердиться в качестве силы в этом новом ландшафте, компании пришлось отойти от укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что психолог из Стэнфорда Кэрол Двек назвала установкой на рост, в которой каждый в организации был открыт для восприятия. постоянное обучение и риск. Как метко выразился сам Наделла, лидерам компании пришлось перейти от всезнайки к «всезнайкам».”

        Наделла понял, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое, по его мнению, должны были перенять менеджеры Microsoft. Он спрашивал мысли у всех, с кем разговаривал, и с сочувствием слушал то, что они говорили. Он задавал недирективные вопросы, демонстрируя, что его роль заключалась в том, чтобы поддерживать, а не судить. Он призвал людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», — сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды.«Вы можете это почувствовать. Вы можете видеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы руководителем высшего звена или продавцом первой линии; у него точно такое же качество слушания ».

        Моделирование мощно, потому что оно показывает, что лидер идет в ногу с разговором. Более того, это придает импульс. Исследователи обнаружили, что, когда люди сомневаются в правильности поведения, они копируют действия других, особенно тех, кто обладает властью и статусом. Поэтому неудивительно, что во времена быстрых изменений, которые неизбежно приводят к неопределенности в бизнесе, сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками, которым они могут следовать.Если они заметят, что их лидеры работают над тем, чтобы способствовать обучению и культивировать тонкое искусство лидерства в разговоре, они поступят так же.

        Расширяйте возможности всей организации.

        После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, и производительность компании резко возросла. Но Наделла не нес единоличную ответственность. Имея более 130 000 сотрудников, он полагался на членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать установку на рост к уникальным требованиям их бизнеса.Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя контроль над глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры от культуры командования и контроля к культуре коучинга.

        Herminia глубоко изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое представление о том, как все происходило. Куртуа признал, что «почему» перехода к коучингу — это переход Microsoft к стратегии, ориентированной на облачные технологии. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за те ресурсы, которые они используют (например, как долго используется сервер или сколько потребляется пропускная способность данных).Поскольку рост доходов теперь в большей степени зависит от потребления предложений Microsoft, каждый в компании должен был научиться вести беседы, в которых они могли бы узнать то, чего они еще не знали, — как удовлетворить неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные по ключевым показателям в реальном времени, менеджерам больше не имело смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Итак, после усилий по реструктуризации, направленных на предоставление отделам продаж Microsoft необходимых технических и отраслевых навыков для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил семинары, инструменты и онлайн-курс, призванный помочь менеджерам компании разработать коучинг. стиль руководства.

        «Если мы хотим осуществить трансформацию всей организации, — сказал он нам, — наша самая большая задача — перезагрузить наших менеджеров по персоналу». «Менеджер по персоналу» — это работа. Вы не просто менеджер по продажам, у вас есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которых нужно достичь. На самом деле вы тот, чья миссия состоит в том, чтобы выбирать, развивать и мотивировать лучшие возможности для достижения успеха у клиентов ».

        Удалите барьеры.

        Как и во многих других организациях, управленческая жизнь в Microsoft определялась ежеквартальными бизнес-обзорами.Одно из них, ежегодное собрание, известное как январский обзор середины года, было одним из самых ярких проявлений культуры командования и контроля.

        Со временем среднегодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда высшего руководства, занимая вопросительную позицию, расспрашивала старших менеджеров со всего мира об их успехах и планах. Этот формат «точного допроса» в конечном итоге «вызвал у людей страх, — сказал один из руководителей, — потому что они чувствовали, что идут на это собрание, чтобы их оценили лично».Поэтому они чувствовали, что должны рисовать как можно лучше, не показывая никаких ошибок или неудач ». Множество рассказов о топ-менеджерах, которые с тревогой начинали свою подготовку, задолго до декабрьских праздников. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных сотрудников компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутренней проверке.

        В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от вопросов точности в пользу подхода, более ориентированного на коучинг, который включал в себя такие вопросы, как «Что вы пытаетесь сделать?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но от старых привычек трудно избавиться.Только после того, как Куртуа отменил среднегодовую проверку, тем самым устранив существенный барьер для изменений, все поняли, что он имел в виду бизнес.

        Нечто подобное произошло в Allen & Overy, где оценки и рейтинги в конце года стали в значительной степени непродуктивным ритуалом. Стремясь стать обучающейся организацией, компания осознала, что эти упражнения сдерживают те виды открытых и поддерживающих бесед, которые необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*