Ключевые показатели деятельности компании: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

alexxlab

Содержание

Ключевые показатели деятельности для предприятия ОАО «ЗЭТА»

Успешно завершен проект по разработке ключевых показателей деятельности предприятия ОАО «ЗЭТА». Проект выполнен сибирским офисом ГК «ИНТАЛЕВ» и ОАО «ЗЭТА». Проект включал два этапа:  1. Разработка организационной структуры компании. 

2. Ключевые показатели деятельности предприятия: разработка и внедрение 

Благодаря слаженной работе участников проекта внедрения, в ОАО «ЗЭТА» создана комплексная система управления результатами бизнеса, и уже после первых месяцев работы предприятия согласно новой модели управления, показатели эффективности деятельности персонала выросли на 30 %. 

Деятельность ОАО «ЗЭТА» (Завод электротехнической арматуры) сосредоточена на производстве электромонтажной продукции торговой марки «ЗЭТА» с 1999 года. В рамках приоритетов завода — постоянное расширение ассортимента, совершенствование уровня сервиса, внедрение новых технологий. Ассортимент ОАО «ЗЭТА» составляет более 700 позиций. Логистические комплексы завода находятся в Москве, Екатеринбурге и Новосибирске. В организации работают более 80 человек, и с каждым годом количество сотрудников увеличивается. 

Основной целью проекта было повышение эффективности бизнеса. Для ее достижения необходимо было решить главную задачу – разработать модель системы управления, которая будет основываться на распределении зон ответственности между топ-менеджерами и фокусироваться на командной работе. 

На первом этапе была разработана новая орг.структура. В ходе реализации блока «Ключевые показатели эффективности» была разработана факторная модель бизнеса, ключевые показатели эффективности деятельности организации, экономическая модель и система мотивации для руководителей. Разработанная факторная модель дала возможность выявить показатели эффективности каждой должности, затем их оцифровать и выстроить на их базе комплексную систему мотивации в компании. 

ТОП-менеджмент ОАО «ЗЭТА», комментируя результаты, отмечает, что проект был выдержан в изначально оговоренных временных рамках и окончен в срок. Компания получила готовые рабочие документы с результатами, которые могут существенно облегчить работу новых руководителей, включенных в налаженный процесс управления. По итогам сотрудничества с компанией «ИНТАЛЕВ», топ-менеджмент завода смог подняться на более совершенный этап управления: от старой системы, когда процессы принятия решений и ответственность лежала полностью на плечах собственников к «командному» управлению, когда сферы ответственности разграничены между ведущими управленцами и каждый работник завода трудится для достижения общей цели. Для сотрудников ОАО «ЗЭТА» произошла переоценка ценностей и многие увидели реальные возможности для роста и развития, ведь мотивация и эффективность перестали быть официальными словами на бумаге, а стали активными рычагами формирования собственных результатов. Разумеется, в систему будут вноситься свои корректировки и настройки, но главное — намечен четкий курс и сформирована методика действий благодаря компании «ИНТАЛЕВ». 

Ключевые показатели деятельности (KPI) клиентской составляющей

Ключевые показатели деятельности (KPI) клиентской составляющей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наиболее широко используемы следующие ключевые показатели деятельности с клиентами:

 

  • Расширение и обновление ассортиментов продуктов и/или услуг
  • Доля рынка
  • Сохранение потенциально выгодной клиентской базы
  • Расширение потенциально выгодной клиентской базы
  • Возврат бывших выгодных клиентов
  • Удовлетворение потребностей клиента
  • Прибыльность клиента

Среди всех показателей последний – прибыльность клиента дает финансовую оценку деятельности с клиентом. Так как успех в достижении первых четырех показателей не гарантирует достижения финансовых целей компании. Все клиенты хотят получать минимальную цену. Но это не означает, что такие клиенты выгодны компании. Система учета затрат по видам деятельности позволяет оценить как группу клиентов, так и отдельно взятого клиента с точки зрения его прибыльности для компании. Оценка прибыльности клиента позволяет стать компанией ориентированной на покупателя, а не компанией увлекшейся привлечением их максимального количества.


Пример составления ССП для клиентской составляющей виртуальной компании.

Как уже отмечалось ранее, стратегией данной виртуальной компании была минимизация издержек. Сегментом рынка были крупнооптовые покупатели (дилеры) в регионах, а также автосервисы в Киеве.


Для реализации данной стратегии необходимо обеспечить минимизацию затрат на обслуживание одного клиента, что может быть выражено в подборе товара клиентом самостоятельно через Интернет, что частично уменьшит затраты на операционную обработку заказов через сотрудников компании.


Проведя сегментацию рынка, компания выяснила, что 60 % продаж осуществляется через автосервисы, 30 % рынка занимают крупнооптовые покупатели, 10% остальные. Крупнооптовые покупатели, являются покупателями по минимальным ценам. Исходя из этого компания приняла для себя решения в долгосрочной перспективе, в течении 5 лет, выйти из сегмента продаж крупнооптовым покупателям, которые занимают всего лишь 30% рынка и дают наименьшую удельную прибыль, и перейти в сегмент автосервисов, где прибыльность выше. После того, как компанией очерчен свой целевой сегмент рынка, она формирует для него ключевые цели и показатели.


Обычно это два типа показателей. Первый – общие показатели, которые используют все компании в своей деятельности при составлении ССП. К ним относятся – доля рынка, удовлетворение потребительского спроса и сохранение клиентской базы.
Второй – это факторы достижения результатов. Они должны дать ответ на вопрос – «каким образом компания должна действовать, чтобы достичь высочайшего уровня удовлетворения потребности клиента, удержать и расширить клиентскую базу и завоевать свою долю рынка. Сюда относятся рыночные предложения компании – большей потребительской ценности.


Как было отмечено ранее, удовлетворенные клиенты всегда занимают выжидательную позицию и могут покинуть компанию по совершенно разнообразным причинам, например, просто захотят попробовать чего-то новенького. Восхищенные клиенты являются наиболее лояльными к компании и являются «нештатными» продавцами товаров и услуг компании.

Каким образом можно разработать шкалу оценки удовлетворенности клиента?


Наиболее оптимальной характеристикой выбора показателей удовлетворенности клиента является сочетание количественных и качественных показателей. Качественными показателями являются мнения, восприятия и ощущения клиента. Эти данные подкрепляются количественными показателями удовлетворенности клиента, учитывающими то, что действительно делают, а не просто говорят клиенты. Приобретение новых и потеря старых клиентов, доля на рынке и повторные обращения — вот те хорошие количественные показатели удовлетворенности клиентов. Компании со стабильной клиентской базой должны отслеживать увеличение или уменьшение продаж от существующих клиентов.


Как определить правильные количественные показатели удовлетворенности клиентов?


Наиболее хороший индикатор количественного показателя удовлетворенности клиентов является число потерянных клиентов и количество повторных обращений. Так, некоторые западные компании проводят ежемесячную систему оценки удовлетворенности клиентов с использованием отчетной карточки, заполняемой клиентом. Клиенты, заполняя карточку, используют буквенную систему оценок, например А = 4, В = 3, С = 2, D = 1, Е=0. Компания на основании заполненных карточек регистрирует среднее количество набранных баллов. Система бальной оценки построена на убеждении, что удовлетворенный клиент не представляет ценности для компании, так как в любой момент может перейти к конкуренту и начать там приобретать товары. Поэтому в этих компаниях индекс удовлетворенности рассчитывается следующим образом:

A = 150
B = 50
C = 0
D = — 150
E = -300 баллов.

Данная шкала разработана для того, чтобы добиваться увеличения количества восхищенных клиентов, не довольствуясь просто удовлетворенными.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

В 2015 году исследовательский центр портала Superjob сообщил, что почти 50 % российских компаний внедрили на постоянной основе оценку труда персонала с помощью KPI, но только каждая четвертая распространила эту систему на большинство сотрудников1.

 

В 2017 году издание HRTimes компании «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовало сведения, что уже 68 % российских и 81 % крупных компаний в мире используют систему KPI для оценки деятельности руководителей2.

 

При этом метод измерения результатов бизнеса, традиционно позиционируемый как объективный и беспристрастный, подвергается критике3 за подталкивание сотрудников к имитации бурной деятельности и даже мошенничеству в стремлении добиться формально высоких показателей KPI, а не реального бизнес-результата.


Известный американо-австрийский экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер отстаивал преимущества управления на основе измеримых целей, считая, что нельзя улучшить то, что невозможно измерить. 

 

А не менее известный американский экономист Эдвард Деминг был противником этого подхода к управлению и считал, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной4. Другими словами, на объективное измерение изначально влияет субъективный выбор измеряющего.


Так насколько KPI реально полезен бизнесу? Как крупные компании и ведущие HR-аналитики относятся к KPI сейчас и с какими проблемами столкнулись компании при внедрении KPI?

 

От абстракций к измерению

 

В 2004 г. издание Harvard Business Review обнародовало результаты масштабного, широко цитируемого5 исследования, в ходе которого выяснилось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, примерно столько же (5-7 %) всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88-90 % требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем исполнения.

 

 

Для этой самой правильной постановки целей в 1950-60-е гг. Питер Друкер предложил систему Management by Objectives, или управления по целям. Согласно ей, цели деятельности компаний разрабатываются совместно руководителями и подчинёнными сотрудниками, а затем описываются при помощи ключевых показателей эффективности, или KPI. Придерживаясь такого подхода, компания могла:

 

  • очистить стратегию развития от заведомо нерабочих и недостижимых целей,
  • договориться об ожидаемом результате в конкретных, измеримых категориях,
  • привести к универсальной системе оценку труда и мотивацию сотрудников.

 

Некоторые исследователи6 придерживаются мнения, что идея объективной оценки деятельности появилась на полвека раньше, и первым вестником перемен в теории управления стал социолог Макс Вебер, который в конце XIX – начале XX в. описал два способа оценки сотрудников: султанский и меритократический. 

 

  • «Султанский» подход состоял в оценке сотрудника эмоционально-интуитивным путём, и качество работы определялось исключительно по усмотрению руководителя.
  • «Меритократический» подход, напротив, рассматривал результаты труда по реальным достижениям с использованием объективных измерений.

 

Но настоящий взрыв интереса к KPI произошёл после появления работ Питера Друкера. Во второй половине XX столетия концепцию KPI развивали Джим Коллинз, Джек Уэлч, Гэри Хэмел и мн. др. предприниматели, бизнес-консультанты и исследователи в области эффективного управления. 

 

Развитие теории управления по целям привело к своего рода моде на KPI и большому разнообразию предлагаемых коэффициентов измерения эффективности и подходов к их интеграции с бизнес-процессами. 

 

Появилась проблема сверхвыбора наиболее важных индикаторов (измерителей), которые помогут владельцу и генеральному директору увидеть картину в целом, оценить ситуацию здесь и сейчас, а также провести оценку эффективности персонала.

 

 

В 2007 году вышла книга генерального директора и управляющего компанией Waymark Solution Дэвида Парментера7 «Ключевые показатели эффективности», в которой он описал 7 «камней основания» эффективного внедрения KPI и предложил 12-шаговую модель внедрения сбалансированной системы показателей.

 

А несколькими годами позднее увидела свет книга всемирно известного футуролога, инфлюэнсера в области бизнеса и технологий Бернарда Марра8 «Ключевые показатели эффективности: 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер». Его работа признана мировым сообществом одной из самых успешных попыток суммировать и систематизировать представления о том, какие KPI действительно необходимы бизнесу и как ими пользоваться.

 

Бернард Марр распределил 75 показателей эффективности по 6 группам:

 

  • финансовые показатели,
  • клиентские показатели,
  • маркетинговые показатели и показатели продаж,
  • показатели операционной деятельности и логистики,
  • показатели, относящиеся к персоналу,
  • показатели корпоративной социальной ответственности.

 

Книга представляет собой практическое руководство, которое даёт информацию по каждому показателю: каково его стратегическое назначение, где взять данные для расчёта, как производить измерения, как часто это делать и мн. др. с разбором примеров.

 

 

Ключевые достоинства ключевых показателей

 

Прежде всего, в пользу KPI говорит сама задача метода – объективно описать процессы управления в точных коэффициентах. Ещё столетие назад о предприятии можно было сказать сравнительно немного: убыточно оно или приносит прибыль. Но насколько компания эффективна? Может ли она приносить больший доход с теми же ресурсами, и если да, то насколько? Или даже – во сколько раз? KPI – один из инструментов, способных приблизить руководителей к ответу.

 

Система KPI позволяет в позитивном смысле слова формализовать трудовую деятельность: задать критерии успешности и неуспешности для тех 88-90 % сотрудников, которые нуждаются в прописанных обязанностях, должностных инструкциях и контроле. Возможно, именно поэтому некоторые исследователи отмечают рост производительности бизнеса до 30 % после внедрения системы ключевых показателей.

 

Благодаря KPI деятельность сотрудников становится более стандартизированной, предсказуемой и понятной. Работники знают, что хорошая работа может стимулировать их карьерный рост, а установленные минимальные пороги выполнения KPI поддерживают необходимый градус личной ответственности за результат.

 

Наконец, в идеале система KPI отвязывает оценку результатов труда и вознаграждение сотрудников от субъективных представлений руководителя об их способностях и результатах. Другими словами, KPI защищают сотрудников от волюнтаризма руководителей. Но это – в идеале. Как дела обстоят в действительности?

 

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

 

Важной оговоркой к внедрению KPI в организации является соблюдение условий, которые звучат просто, но на практике оказываются практически невыполнимыми.

 

  • Осмысленность KPI: их соответствие целям компании.
  • Прозрачность показателей: все в компании должны понимать KPI одинаково.
  • Баланс стимулирующего эффекта и достижимости нормативов.

 

На этом пути предприниматели совершают немало ошибок. Одна из них – отсутствие целеполагания. В 2011 году консалтинговая компания iTeam9 проводила исследование внедрения KPI в российские компании (более 170 респондентов) и выяснила, что на вопрос о целях внедрения системы KPI компании дают крайне разрозненные ответы или вовсе затрудняются ответить.

 

 

На основе этих результатов в iTeam пришли к выводу, что «планированию проекта KPI уделяется очень мало внимания, проект внедрения проходит несистемно». Очевидно, что это влияет как на планируемые и фактические сроки, так и на качественные результаты внедрения системы.

 

Другая ошибка связана с неосознанным или умышленным приравниванием KPI к системе мотивации. Нередко в коммерческих описаниях преимущества этого метода оценки можно встретить формулировки «повышение мотивации», «нацеленность на результат», «обратная связь». 

 

На самом деле, сотрудники и соискатели до сих пор боятся работать по KPI и – при возможности выбора – отдают предпочтение позициям с фиксированным доходом (пусть даже меньшим, зато стабильным и понятным). 

 

Сотрудник, который при внедрении KPI радуется потенциальным финансовым и карьерным прорывам, в природе встречается редко. Чаще люди воспринимают KPI как угрозу благосостоянию.

 

«Я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что, внедрив KPI, они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать», – комментирует проблему руководитель отдела управления бизнес-процессами «Ростелеком Армения» Гарик Давтян.

 

Распространённым «побочным эффектом» некорректного внедрения KPI является переключение сотрудников на формальные показатели вместо реального результата.

 

Например, основатель и генеральный директор компании Best Practice International Джеймс Мьюир10 в материале «Как закрыть продажи, не манипулируя покупателями» рассказал о клиенте, который отказался работать с торговым представителем «с комиссионным душком» – по причине… впаривания. 

 

«Если специалист, закрывающий сделку, обслуживает себя, он не обслуживает клиента», – утверждает Джеймс Мьюир.

 

Особенно остро проблема стоит в тех компаниях, где показатели KPI оказались несовместимы со здравым смыслом. В РБК цитировали историю американского банка Wells Fargo11, который в 2016 году оказался в центре скандала. 5300 сотрудников открывали никем не востребованные счета и убеждали клиентов открыть новый счёт якобы из-за мошеннических махинаций на старом, чтобы хоть как-то выполнить совершенно невыполнимые планы продаж.

 

Известны и злонамеренные случаи, когда сотрудники не просто выживали в неадекватных условиях, созданных завышенными KPI, но и совершали должностные преступления. Например, использовали лазейки CRM-систем, чтобы перезаписывать продажи из автоматических воронок как продажи менеджера.

 

Но, прежде чем осуждать, полезно вспомнить слова американского социолога и криминолога Дональда Кресси: «Если будут соблюдены 3 фактора, любой обычный человек может совершить мошенничество». Это знаменитый треугольник мошенничества, краеугольные камни которого – необходимость, возможность и обоснование.

 

Есть и другая сторона несбалансированных KPI – когда сотрудник начинает получать слишком высокий доход с точки зрения собственника и в сравнении со средним значением по рынку для данной позиции. В этом случае часто на условно-объективную систему начинают надстраиваться дополнения и калибровки.

 

Ещё несколько частотных ошибок внедрения KPI выявили специалисты «ЭКОПСИ Консалтинг»:

 

  • «качели» и «штрафы за достижения» – когда показатели то завышаются, то занижаются в зависимости от результатов предыдущего отчётного периода,
  • KPI, не зависящие от усилий сотрудника – когда в качестве KPI использованы показатели, на которые сотрудник никак не может повлиять,
  • все KPI взаимосвязаны друг с другом – когда на рынке происходит что-то непредвиденное, все KPI разом проваливаются,
  • постоянная смена KPI – случается, когда из стремления найти идеальную комбинацию показателей компания постоянно делает срезы по разным KPI, из-за чего отчёты не дают динамической картины.

 

А есть ли польза от внедрения KPI?

 

Безусловно. Например, удачным опытом внедрения KPI поделилась региональный директор компании Lindstrom12 Александра Лебедева. В компании изменилась бонусная система для отдела продаж. Ранее мотивационная часть основывалась на объёме заказа в штучном выражении без привязки к выручке и прибыли по контракту. После внедрения KPI бонус рассчитывался исходя из выручки, а не количества позиций в счёте.

 

Таким образом, компании удалось прийти к взаимозависимости дохода продавцов от их продаж. После внедрения новшеств руководители зафиксировали положительный результат: средняя цена продажи выросла, а торговые представители «волшебным образом» – без тренингов и мастер-классов – научились доходчиво аргументировать клиентам цену.

 

Но владельцы, генеральные директора, HR-директора и другие руководители по-прежнему сталкиваются с вопросами, на которые не ответишь цифрой.

 

  • Какие результаты того или иного организационного KPI считать удовлетворительными, а какие – неудовлетворительными?
  • Какие KPI для сотрудников выполнимы / достижимы, а какие уже будут завышены?
  • Какие показатели позволяют оценить клиентский опыт за пределами компании и внутри неё?
  • Как убедиться, что собранные данные а) достаточны и б) качественны?

 

«Сейчас, в связи с тем как меняется характер работы и ожидания работников, мы наблюдаем три тренда развития Performance Management. Первый тренд – трансформация к подходу управлению эффективностью деятельности. Идёт упрощение процесса постановки и отслеживания задач, уменьшается горизонт постановки целей и обратной связи – от года к кварталу или даже чаще, отказ от рейтингов, повышение гибкости процесса.

 

Второй тренд – дифференциация рыночных практик. Эксперименты уводят Performance Management в очень разные стороны и всё делают по-разному. Есть компании, которые предпринимают попытки вообще отказаться от KPI.

 

И третий тренд – основной причиной пересмотра процессов является организационные а не функциональные изменения бизнеса. Agile, плоские оргструктуры, фриланс и смешанные виды занятости полностью всё меняют», – комментирует ситуацию вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин.

 

В свете озвученных фактов бесспорным представляется одно: ко всему следует подходить осмысленно, с разумной долей критицизма. Если перед вашей компанией стоит задача по внедрению KPI – со стандартизацией деятельности, описанием процессов, внедрением цикла целеполагания – полезно вспомнить о том, что с такими задачами лучше всего справляются сотрудники, у которых развиты навыки и качества неформальных лидеров Протекторов. А так как внедрение KPI, как правило, инициируется «сверху» – то и Доминантов.

 

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь в Академии Yva.ai и получите бесплатный доступ к видеоролику «Как эффективно управлять Протекторами» – с Ольгой Павленко и «Как эффективно применять таланты Доминантов» – с Ксенией Россомахиной.

 

 

  1. KPI используют почти в каждой второй компании // SuperJob. 2015.
  2. Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают // HRTimes. Г. Финкельштейн. 2017.
  3. Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу // РБК. 2018.
  4. Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней // Davtyan.Pro. Г. Давтян. 2021.
  5. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов // А. К. Клочков. ЭКСМО. 2010.
  6. Особенности использования ключевых показателей эффективности для оценки функционирования процессов системы менеджмента бизнеса // И. Ю. Кольчурина, Е. С. Осипова, О. Н. Костромина, М. А. Кольчурина, К. В. Базите. «Сибирский государственный индустриальный университет». 2019.
  7. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies // David Parmenter. John Wiley & Sons, Inc. 2007.
  8. Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know // Pearson Education Limited. Bernard Marr. 2012.
  9. Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями // Консалтинговая компания iTeam. 2011.
  10. How to Close Sales Without Manipulating Buyers // James Muir. 2020.
  11. Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack’ // The New York Times. Stacy Cowley. 2016.
  12. Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать // Интернет-газета «Реальное время». 2017.

оценить эффективность легко и просто

Англоязычный термин KPI (Key Performance Indicators), в русскоязычном переводе имеет несколько версий: Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые показатели деятельности (КПД) и ряд других.

Что же скрывается за этими названиями, давайте разберемся…

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании под разным углом. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы:

  • Мы приближаемся к поставленным целям или нет?
  • Что конкретно мешает нам приближаться к цели?

Для того чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор Ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, информирующих о достигнутых успехах и предупреждающих о возможных проблемах.

Таким образом, КПЭ — это индикаторы успеха компании или конкретного сотрудника, разработанные на основе стратегии компании, которые заставляют менеджера ориентироваться в своей работе на те факторы, задачи, области деятельности, которые способствуют достижению им своих целей и целей компании. КПЭ позволяют в полной мере оценить эффективность работы менеджера за отчетный период и его вклад в реализацию целей компании.

В настоящее время, особенно значительную распространенность имеет применение КПЭ в целях мотивации работников. Являясь основой комплексной системы управления эффективностью персонала, КПЭ используются для измерения степени достижения сотрудником поставленных ему целей, и соответственно определения размера его вознаграждения и премирования.

Откуда берутся КПЭ?

Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются Ключевые показатели эффективности.

Отобранные КПЭ сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

Подходы к разработке системы КПЭ

Первый подход — это использование мирового опыта в виде атласов КПЭ компаний из данной отрасли.

Плюс данного подхода — отсутствует необходимость «изобретать велосипед». Минусы — неготовность системы управления работать с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими или казахстанскими и европейскими или американскими компаниями).

Второй подход — это разработка КПЭ с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией.

Плюсы такого подхода — компания получает систему КПЭ, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители, которые не разрабатывают показатели, но принимают участие в процессе их разработки, чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Кроме того, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы КПЭ. Минус — необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке КПЭ в организации.

Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором — на ее разработку. Наш опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным.

Разработка KPI для АО ФНБ «Самрук-Қазына»

Именно комбинация (использование положительных и исключение негативных аспектов) обоих подходов была применена при разработке мотивационных Ключевых показателей деятельности (КПД) управленческого персонала АО ФНБ «Самрук-Казына. Данный проект был реализован совместными усилиями Департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда, Корпоративного университета Самрук-Казына и российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

В рамах проекта были разработаны наборы КПД руководителей Фонда (Управляющих директоров), в полной мере отражающих все аспекты и особенности их деятельности. Для каждого руководителя было разработано от 4 до 6 КПД, которые послужат объективным индикатором эффективности их деятельности.

В рамках программы Фонда «Самрук-Қазына» было разработано порядка пятидесяти КПД. Вот некоторые показатели, по которым измеряется эффективность работы руководителей. Это, например, консолидированный чистый доход. Показатель отражает объем консолидированного чистого дохода компаний Фонда. Другой показатель, эффективность социальных инвестиционных проектов, отражает количество рабочих мест, созданных в рамках реализации социальных инвестиционных проектов Фонда за отчетный период. Показательроста производительности труда говорит сам за себя: насколько повысилась производительность труда по группе предприятий Фонда. И, наконец, уровень текучести сотрудников —показатель отражает процент текучести сотрудников компаний Фонда и характеризует эффективность деятельности по удержанию персонала. При разработке КПД использовались источники, характерные как для первого, так и для второго подхода, а именно:

  • Стратегия Фонда. Стратегические приоритеты развития АО «ФНБ «Самрук-Қазына» Ключевые функции руководителей. Положения о подразделениях, Распределение обязанностей членов Правления
  • Лучшие мировые и отечественные практики
  • КПД курируемых компаний Фонда. Утвержденные наборы верхнеуровневых КПД компаний Фонда

Такой подход позволил всесторонне описать (в формате КПД) все особенности деятельности руководителей, учесть лучший мировой опыт, проанализировать бизнес-процессы их деятельности с учетом лучших практик отечественных и зарубежных компаний.

Следует отметить, что преимущества второго подхода так же были реализованы в полной мере — большинство руководителей приняло активное участие в подготовке своих КПД. Их значительный экспертный опыт и глубокие знания позволили избежать возможных ошибок и вывести проект на совершенно новый, высокий содержательный уровень. В настоящий момент результаты проекта прияты руководством Фонда и разработанные КПД начинают «вливаться» в повседневную управленческую деятельность Самрук-Казына. Более того, Правление Фонда приняло чрезвычайно важное решение о необходимости дальнейшего развития системы КПД — разработке показателей для дочерних компаний Фонда. Такое решение, безусловно, послужит повышению эффективности деятельности компаний Фонда и экономики Казахстана в целом.

Семинар-практикум Олега Кулагина «Ключевые показатели деятельности. 100 KPI для управления компанией и мотивации персонала» — Cеминары и тренинги — Бизнес Академия Ольги Стаценко

 

 

 

 

ПОДРОБНЕЕ О СЕМИНАРЕ:

Если вы решите внедрить в своей организации технологию управления по целям на основе ключевых показателей деятельности (KPI), то перед вами неминуемо встанет ряд вопросов:

  • Какие показатели необходимо и разумно использовать для управления компанией и мотивации ваших сотрудников? 
  • Знаете ли вы эти показатели? 
  • С какой целью и на каких уровнях организации их желательно применять? 
  • По каким методикам и формулам они измеряются и рассчитываются? 
  • Как их учитывать и контролировать? 

 

Далеко не все руководители могут на них ответить. Безусловно, вы можете поискать необходимые показатели в Интернете. Но вы уверены, что не «утонете в море информации»? И насколько можно этой информации доверять? Ведь в разных источниках содержатся слишком противоречивые данные. Решать вам. Но есть более простой и надежный путь.

Вы можете получить готовую коллекцию самых актуальных показателей деятельности на нашем семинаре. Причем, вы получите не только коллекцию из 100 наиболее популярных показателей, используемых для управления предприятиями в разных отраслях и разных странах мира, но и разберете каждый показатель «по косточкам» и увидите его «устройство» и особенности изнутри. 

При этом вы сэкономите «вагон» времени и получите точную и достоверную информацию от ведущего эксперта в этой области из первых рук. Кроме того, вы познакомитесь с некоторыми экзотическими показателями, которые еще неизвестны большинству руководителей российских предприятий. При этом ведущий семинара щедро поделится с вами своими авторскими разработками. 

Итак, на семинаре вы изучите особенности учета и применения наиболее важных показателей деятельности, используемых для управления предприятием и мотивации персонала. Все изучаемые показатели разделены на следующие группы: финансы, производство и оборудование, продажи, клиентская база, закупки, маркетинг, логистика, персонал, управление проектами. 

В ходе семинара по каждому показателю вы получите его подробное описание, формулы и методики для измерения или расчета. Процесс обучения будет достаточно напряженным и потребует от вас активного внимания и полной концентрации. 

Все слушатели будут обеспечены необходимыми методическими материалами, которые возможно в дальнейшем использовать для создания и совершенствования системы KPI и управленческого учета на вашем предприятии.

  

Ключевые показатели деятельности — Энциклопедия по экономике

Создайте электронный контур обратной связи, служащий повышению эффективности физических процессов и качества предлагаемых продуктов и услуг. Каждый сотрудник должен иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели деятельности компании.  [c.19]

В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, отдел финансов, кадровый отдел, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности организации по каждой из этих сфер.  [c.268]

Генеральный директор Руководство текущей деятельностью Компании, ответственность перед Советом директоров за достижение установленных ключевых показателей деятельности (КПД) Компании и исполнение годового бюджета.  [c.436]

Процесс размещения показателей в едином информационном пространстве происходит в следующей последовательности. Специалист-исполнитель по мере совершения операций полученную первичную информацию передает своему непосредственному руководителю или руководству филиала (по должностной инструкции) для использования в руководстве деятельностью филиала, одновременно передает через программную сеть специалисту отдела. Специалист отдела по зоне ответственности обобщает, обрабатывает полученную от всех филиалов информацию. Часть информации вводится в единую информационную базу для использования специалистами смежных отделов (передача-получение информации показано в разделе 5 Положения об отделе), а остальная часть информации используется другими исполнителями в выполнении своих обязанностей. Интегрированные показатели каждым специалистом отдела используются для получения ключевых показателей деятельности отдела. Эти показатели также вводятся в единое информационное пространство предприятия.  [c.59]

При оценке достоинств и недостатков основным является выявление уровня использования внутренней среды компании, а потенциалы и опасности на рынке — ее внешней среды. Изучается динамика и тенденции ключевых показателей деятельности предприятия, состояние его ресурсов, имеющихся возможностей, сильных и слабых сторон бизнеса. Внутренние проблемы организации, как правило, решаются проще, чем те, которые связаны с потре-  [c.132]

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют с такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха.  [c.123]

При определении ключевых показателей деятельности для гибкой оплаты труда очень важно помнить о необходимости обеспечить широкий доступ к информации для их расчета. Опыт показывает, что если часть заработной платы в обязательном порядке выплачивается в зависимости от тех или иных показателей, то совершенно необходимо, чтобы каждый мог взять калькулятор и на основе общедоступных данных подсчитать, какая сумма премии ему причитается. Источники исходной информации для расчета должны вызывать доверие у работников и не допускать манипулирования данными.  [c.55]

Инициативной группе потребовалось провести несколько заседаний, чтобы выработать общие контуры будущей программы премирования. В нее вошли ключевые показатели деятельности и факторы успеха, пороговые значения ключевых показателей, формулы расчета премий, источники их выплаты, коэффициенты распределения премий между сотрудниками и методика определения лиц, имеющих право на премирование.  [c.61]

Ключевые показатели деятельности. Они представляют собой ядро любой программы премирования по результатам деятельности на их основе оцениваются ре зультаты труда коллектива и отдельных работников, определяется размер премиального фонда. Обязательным условием является своеобразное самофинансирование» программ премирования по результатам деятельности премиальный фонд формируется за счет экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии на издержках и т.п. Ключевые показатели деятельности должны легко поддаваться измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые показатели деятельности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на уровне компании в целом), так и для отдельных групп работников.  [c.61]

Поскольку адекватный управленческий учет и информационные системы в компании отсутствовали, инициативная группа была ограничена в выборе ключевых показателей деятельности. Наиболее распространенные показатели эффективности (маржинальные издержки, затраты труда и материалов на единицу изделия) не имели информационной базы для расчета, поэтому инициативная группа остановилась на таких показателях, как уровень отходов и брака, издержки на снабжение и валовая прибыль. Было ясно, что показатель валовой прибыли вряд ли понятен большинству работников и не сможет сыграть роль общедоступного критерия оценки труда. Поэтому инициативная группа решила после формирования новой системы управленческого учета ввести новые ключевые показатели деятельности.  [c.61]

На следующем этапе инициативная группа тесно сотрудничала с финансовыми менеджерами, чтобы определить, какой размер премиального фонда ассоциируется с тем или иным приростом значений ключевых показателей деятельности. В процессе разработки формулы расчета премиальных необходимо было провести анализ издержек на оплату труда в прошлом году, их связи с производительностью труда и спрогнозировать на этой основе издержки на оплату труда в будущем году. Очень важно, чтобы увеличение премиального фонда за счет роста каждого из ключевых показателей было очевидным для работников, поскольку это помогало им осознать связь результатов своего труда с полученным дополнительным вознаграждением. Соответственно в этом случае можно рассчитывать на изменение модели поведения работников.  [c.62]

Регуляторы премиального фонда. Механизм расчета премиального фонда требует определения еще одного параметра — его регуляторов, или «спусковых крючков». Регуляторы выполняют роль логической функции «Да/Нет» при ответе на вопрос, будет ли формироваться премиальный фонд за соответствующий период. Лишь после положительного ответа можно переходить к расчету величины премиального фонда на основе ключевых показателей деятельности. Регуляторы выполняют своеобразные функции агентов безопасности, удостоверяющих способность компании выплатить обещанное вознаграждение и его связь с достигнутыми результатами деятельности.  [c.62]

Инициативная группа решила, что премиальный фонд будет составлять 50% от суммы дополнительно полученной прибыли. Вторые 50% принадлежат компании. Критерии распределения премиальных между работниками зависят от организационного уровня, на котором проводится распределение, и от того, по какому конкретному ключевому показателю деятельности сформирована соответствующая часть премиального фонда. Такая методика несколько усложняла механизм расчета премиальных выплат. Было также решено, что подведение итогов и выплата премиальных будут проводиться раз в квартал.  [c.63]

Инициативная группа планировала также провести углубленный анализ действия новой программы премирования по истечении первых трех месяцев, а затем в конце года, для пересмотра и уточнения ключевых показателей деятельности и ограничителей на следующий хозяйственный год.  [c.64]

Источники финансирования и методика расчета вознаграждений. Механизм расчета вознаграждения включал формулу расчета в зависимости от ключевых показателей деятельности и ограничивающие условия по достижению определенных целей. Под ограничивающими условиями понималось поддержание стабильных отношении с клиентами, рост количества лояльных клиентов. В качестве ключевого показателя деятельности в формуле расчета вознаграждения использовался рост объемов продаж от новых сделок, заключенных как с новыми, так и существующими клиентами. В целом эта система напоминала традиционное стимулирование за рост объемов продаж с дополнительными элементами, направленными на сохранение имеющихся клиентов (табл. 2.1).  [c.70]

Ключевые показатели деятельности. Отличаются простотой и понятностью. Во-первых, это процент сохранения портфеля заказов прошлого года (или среднего портфеля заказов за ряд предыдущих лет), во-вторых, процент роста объема продаж за счет заключения новых сделок как с новыми, так и с имевшимися клиентами. Новые сделки с постоянными клиентами отражают прирост объемов продаж этим клиентам по сравнению с предыдущим годом, чем предотвращается двойной счет. Отчеты по сделкам в разрезе клиентов и продуктов или услуг сдаются менеджерами ежемесячно. Во избежание недоразумений топ-менеджеры дали однозначные определения всех основных понятии, использовавшихся в расчете.  [c.72]

Другие компании предпочитают децентрализовать этот процесс и выделяют своим подразделениям определенное количество акций, позволяя им самим разработать методику распределения. Выбор одного из этих двух подходов зависит от того, какой из них в большей степени соответствует общей стратегии оплаты труда, стилю управления и методологии оценки ключевых показателей деятельности конкретной компании.  [c.233]

Кадровый менеджмент в условиях VBM, 195 Ключевые показатели деятельности, 50 54  [c.400]

Фактор стоимости в том смысле, как это понятие употребляется здесь, — это некая переменная, от которой зависит результативность предприятия (на пример. эффективность производства или удовлетворение потребителей). Единицы измерения факторов стоимости называют ключевыми показателями деятельности (КПД). К ним относятся, в частности, загрузка производственных мощностей или норма сохранности состава потребителей. Набор КПД используется как для установления целевых нормативов, так и для оценки результатов работы. Правильное определение факторов стоимости требует соблюдения трех важных принципов,  [c.115]

В контексте принятия решений отчет о прибылях и убытках, помещенный на рис. 1.10 в центральной колонке, детализирует совершаемые операции и распределение денежных средств, формирующие один из ключевых показателей деятельности предприятия — прибыль или убыток.  [c.46]

Ключевой показатель деятельности]  [c.44]

Целевое значение ключевого показателя деятельности]  [c.44]

Целевое значение ключевого показателя деятельности —числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде.  [c.44]

Таким образом, важнейшей составной частью стратегии развития бизнеса предприятия является определение для каждой из сформулированных целей ключевых показателей деятельности (КПД), с помощью которых  [c.46]

Влияние — в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение.  [c.61]

Отчетность по ключевым показателям деятельности  [c.107]

Шаг 4. Формирование ключевых показателей деятельности по проекту  [c.110]

Система ключевых показателей деятельности для проектов подключения  [c.119]

Координацию деятельности продуктовых групп по отношению к общей стратегии компании осуществляет Координационный совет по продуктам. В обязанности совета входит наблюдение, контроль и координация действий продуктовых групп для достижения ими стратегических целей в соответствии с факторами успеха и заданными ключевыми показателями деятельности компании. Совет действует на постоянной основе по утвержденному Генеральным директором регламенту. Руководителем Координационного совета по должности является заместитель Генерального директора по развитию. В состав Координационного совета входят по должности заместители Генерального директора по направлениям деятельности компании и Главный технолог по продуктам.  [c.149]

Ключевые показатели деятельности ИТ-службы…………………………………….229  [c.224]

Ключевые показатели деятельности ИТ-службы  [c.229]

Наличие правильной стратегии и правильной системы целей является необходимым, но не единственным инструментом эффективной работы компании. Второй важнейший инструмент стратегического управления — система критериев, позволяющих вовремя и правильно оценивать различные стороны работы компании, ее подразделений и сотрудников и на основании этих оценок принимать и своевременно реализовывать правильные управленческие решения. В качестве таких критериев рассматриваются ключевые показатели деятельности (КПД) — количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха в конкретных областях деятельности компании (см. раздел 2.1). Примеры показателей работы ИТ-службы приведены в таблицах 7.2 и 7.3.  [c.246]

Не существует общих правил для установления оценочных показателей или других элементов модели гибкой оплаты труда. Собственный опыт авторов и данные независимых исследований говорят о том, что лучший вариант гибкой оплаты труда — это тог, который обеспечивает связь между заработной платой и целями компании. К тому же, для ключевых показателей деятельности, или, как их еще называют, метрик компании (metri s), как нельзя точно подходит правило «Чем проще, тем лучше». Обычно ключевые показатели деятельности включают три основных аспекта — финансовые результаты, производительность труда и качество продукции.  [c.54]

Программа премирования по результатам деятельности компании действовала в течение двух лет. В течение первых двух кварталов никаких премиальных выплат не проводилось из-за действия регуляторов, но затем шесть кварталов подряд персонал получал премии. При этом по двум направлениям деятельности были дос-игнуты поразительные улучшения, значительно повлиявшие на финансовые результаты Менеджеры по-прежнему считают использование валовой прибыли в качестве одного из ключевых показателей деятельности не слишком удачным решением, но новая система управленческого учета так и не создана, поэтому этот показатель остается на своем месте. В прошлом финансовом году компания  [c.64]

Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы. 2003. № 5.  [c.33]

Успех реализации программ и портфелей проектов во многом зависит от того, насколько грамотно сформирован их состав. В качестве инструментов формирования программ и портфелей мы рассматриваем ключевые показатели деятельности (КПД) и методику Balan ed S ore ard (BS ), подробно описанные, например, в работах [9—11].  [c.44]

Ключевой показатель деятельности (КПД — Key Performan e Indi ator, KPI) — количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели.  [c.44]

Ключевые показатели эффективности деятельности компаний

Эффективность деятельности организации является основным направлением в стратегии развития компании, а также развития ее потенциала для выхода на внешние рынки в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

Классическую идею о сущности эффективности используют в экономической науке по отношению к объекту, либо предмету использования. К примеру, эффективность может рассматриваться как вероятность исполнения, либо невыполнения бюджетных обязанностей с точки зрения целевого для компании, оптимального, либо экономичного применения ресурсов.

При изучении понятийного аппарата, можно выделить, что в определенных научных источниках установлен общефилософский смысл эффективности как способности урегулирования проблем, либо достижения цели в максимально оптимальном виде. Само понятие эффективности определяется как результативный способ или возможность решения задачи [1].

Результат страхования, как и любой тип направленной работы, находится в зависимости от большого количества внешних условий, производящих внешнюю, либо окружающую среду страховой фирмы. Насколько эти условия поддаются управляющим воздействиям и могут, и даже обязаны быть изменены для совершения страховой деятельности. По этой причине эффективную систему бизнес-процессов любой страховой фирмы следует анализировать в комбинации с целенаправленным изменением окружающей среды, а также финансовой мотивацией страховщиков и страхователей, то есть — успешную организацию всей страховой деятельности. Обстоятельства экономической нестабильности приводят к обеднению многих групп общества, уменьшению деловой активности, значимому уменьшению активов страховых фирм, несоблюдению деловых связей, и тем самым подрывают финансовую основу формирования страховой работы. Упадок обостряет, а также выявляет трудности, имевшиеся в российском страховании, в первую очередь, во области управления финансами страховых компаний [2].

Для выявления критериев и оценки эффективности страховой деятельности допускается применять соответствующее абсолютные статистические показатели (рис. 1).

136 Примеры ключевых показателей эффективности (полный список)

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает прогресс в достижении бизнес-целей компании. KPI показывают, достигла ли организация своих целей в определенные сроки.

Подробнее: Что такое KPI? (Полное руководство)

Как правильно выбрать KPI для мониторинга?

Метрики, которые вы измеряете и отслеживаете, полностью зависят от целей и задач вашей организации.Во-первых, спросите себя, чего вы хотите достичь. Затем подумайте, как вы можете измерить прогресс в достижении ваших целей. Ключевой показатель эффективности — это число, которое показывает, приближаетесь ли вы к своей цели или есть отставание в прогрессе.

Читайте дальше: Полное руководство по информационным панелям KPI.

В этом списке примеров ключевых показателей эффективности мы рассмотрим четыре различные категории бизнес-показателей:

  • Продажа
  • Финансовый
  • Управление проектами
  • Маркетинг

ПОМНИТЕ: Измеряйте только те ключевые показатели эффективности, которые имеют отношение к ВАШЕЙ компании и бизнес-целям.Вам, вероятно, понадобится всего 20 KPI из всего этого списка.

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Примеры ключевых показателей эффективности продаж:

1. Прирост продаж за месяц

2. Ежемесячные продажи / новые клиенты

3.Ежемесячно новых потенциальных клиентов / потенциальных клиентов

4. Количество квалифицированных клиентов

5. Ресурсы, потраченные на одного клиента-неплательщика

6. Ресурсы, затраченные на одного платящего клиента

7. Пожизненная ценность клиента / рентабельность клиента

8. Коэффициент конверсии потенциальных клиентов в продажу

9. Стоимость лида по каждому каналу

10. Стоимость нового клиента по каждому каналу

11. Почасовые, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи

12. Среднее время преобразования

13.Скорость отведения до закрытия: все каналы

14. Оборачиваемость клиентов

15. Количество ежемесячных демонстраций продаж

16. Уровень взаимодействия с клиентами

17. Количество брошенных тележек для покупок

18. Уровень отказа от корзины покупок

19. Количество ежемесячных котировок / заявок

20. Средняя стоимость покупки

21. Средняя сумма заказа

22. Продажи на одного представителя

23. Продажи по источникам лидов

24. Обработка входящих звонков на одного представителя

25.Обработка исходящих звонков на одного представителя

26. Средний годовой объем продаж на одного покупателя

27. Среднемесячный объем продаж на одного покупателя

28. Относительная доля рынка

29. Использование товара / услуги каждый день

30. Стоимость возвращаемого товара и гарантии

31. Коэффициент оборачиваемости активов (выручка от продаж)

32. Доля общих продаж от существующих клиентов

33. Торговые представители на 100 тысяч долларов дохода

34.Достижение месячной квоты продаж

35. Достижение квоты продаж торговым представителем

36. Количество клиентских счетов на одного менеджера по работе с клиентами

37. Непогашенные продажи дней

Примеры ключевых финансовых показателей эффективности:

38. Маржа чистой прибыли

39. Операционный денежный поток (OCF)

40. Коэффициент текущей ликвидности

41. Быстрое соотношение / кислотное испытание

42. Маржа чистой прибыли

43. Оборотный капитал

44.Текущая дебиторская задолженность

45. Текущая кредиторская задолженность

46. Оборачиваемость кредиторской задолженности

47. Оборачиваемость дебиторской задолженности

48. Стоимость процесса расчетов с поставщиками

49. Оборачиваемость дебиторской задолженности

50. Разница по бюджету

51. Время цикла создания бюджета

52. Статьи бюджета

53. Количество итераций бюджета

54. Расчетная численность персонала

55. Расходы поставщика

56.Коэффициент ошибок при оплате

57. Продолжительность цикла внутреннего аудита

58. Отчет о финансовой ошибке

59. Отношение долга к собственному капиталу

60. Рентабельность собственного капитала

61. Стоимость управления бизнесом

62. Использование ресурсов

63. Общая стоимость финансовой функции

Подробнее о каждом финансовом KPI

Примеры ключевых показателей эффективности управления проектами:

64. Плановая стоимость (PV)

65. Стоимость фактическая (ВС)

66.Освоенная стоимость (EV)

67. Разница в расходах (CV) (запланированный бюджет по сравнению с фактическим)

68. Отклонение от графика (SV)

69. Индекс производительности расписания (SPI)

70. Индекс эффективности затрат (ИПЦ)

71. Запланированное рабочее время по сравнению с фактической ситуацией

72. Просроченные задачи по проекту / нарушенные сроки

73.% просроченных проектных заданий

74. Пропущенные вехи

75. Доля проектов, завершенных в срок

76.Процент отмененных проектов

77. Доля проектов в бюджете

78. Количество итераций бюджета

79. Доля выполненных задач

80. Использование ресурсов проекта

81. Стоимость управления процессами

82. Рентабельность инвестиций (ROI)

Вот руководство, объясняющее 16 ключевых показателей эффективности проекта

Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга:

83. Ежемесячно новые лиды / перспективы

84.Квалифицированных лидов в месяц

85. Маркетинговые квалифицированные лиды (MQL)

86. Подтвержденные продажи потенциальных клиентов (SAL)

87. Квалифицированные лиды по продажам (SQL)

88. Стоимость привлеченного лида

89. Чистый рейтинг промоутера

90. Стоимость конверсии

91. Стоимость конверсии по каналу

92. Среднее время конверсии

93. Уровень удержания

94. Истощение

95. Ежемесячная посещаемость сайта

96.Трафик из обычного поиска

97. Вернувшиеся и новые посетители

98. Посещений на канал

99. Среднее время на странице

100. CTR на веб-страницах

101. Страниц за посещение

102. Коэффициент конверсии для контента с призывом к действию

.

103. Входящие ссылки на сайт

104. Трафик из обычного поиска

105. Новые лиды из обычного поиска

106. Новые лиды из обычного поиска

107.Количество уникальных ключевых слов, привлекающих трафик

108. Ключевые слова в топ-10 поисковой выдачи

109. Повышение рейтинга целевых ключевых слов

110. Коэффициент конверсии по ключевому слову

.

111. Авторитет страницы

112. Google PageRank

113. Объем трафика от видеоконтента

114. Лиды и конверсии от платной рекламы

115. Количество ежемесячных PPC-кампаний

116. Цена за приобретение (CPA) и цена за конверсию (CPC)

117.CTR по контекстной рекламе

118. Трафик из социальных сетей

119. Количество лидов из социальных сетей

120. Количество переходов из социальных сетей

121. Коэффициент конверсии лидов из социальных сетей

122. Размер управляемой аудитории

123. Уровень вовлеченности

124. Упоминания в социальных сетях

125. Рентабельность инвестиций в социальные сети

126. Качество контента в блоге

127. Количество посещений блога в месяц

128.В этом месяце опубликовано статей в блоге

129. Электронные книги, изданные в этом месяце

130. Инфографика опубликована в этом месяце

131. Рентабельность инвестиций по каждому типу контента

132. Интернет-трафик от PR-кампаний

133. Количество вырезок

134. Звонки по PR-кампаниям

135. Медиа-показы от PR-кампаний

136. PR ROI

Все о вашем бизнесе на расстоянии одного клика

Что такое KPI? Примеры ключевых показателей эффективности

Что такое КПЭ?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает, насколько эффективно компания выполняет ключевые бизнес-задачи.Организации используют KPI для отслеживания своего успеха в достижении целей.

KPI помогают оценить прогресс компании в достижении ключевых целей. Эти показатели используются на всех уровнях, помогая руководителям, менеджерам и сотрудникам определять, где можно внести улучшения. KPI приводят к более правильным решениям и более эффективному достижению целей. Самый важный KPI — это доход, но многие другие могут использоваться в зависимости от целей компании.

KPI должны быть выбраны таким образом, чтобы они соответствовали стратегии и целям компании.Они также должны иметь отношение к отрасли, отделу, команде и навыкам отдельного сотрудника.

KPI — прекрасные инструменты, но только тогда, когда заранее установлены измеримые цели. Вот где полезны цели и ключевые результаты (OKR). OKR — важный инструмент для определения целей. Разные компании и отделы будут использовать разный набор OKR и KPI для измерения успеха.

OKR и KPI : узнайте больше о разнице между OKR и KPI

Хотя KPI оценивают успех, универсального решения не существует.Например, отдел продаж может поставить цель повысить свою продуктивность. В этом случае его KPI могут выглядеть примерно так:

.

Если выручка от продаж (KPI 1) высока и коэффициент выигрыша (KPI 2) высок, но средний размер сделки (KPI 3) слишком низок, эта последняя область может потребовать большей приверженности руководства.

Белая книга: Работа по измерению и анализу

Белая книга: Создание работающего процесса

Примеры КПЭ

Ниже приведены некоторые примеры KPI, основанные на более высоких должностях, чтобы дать вам представление о том, какими могут быть KPI для разных отделов или команд.

КПЭ продаж

  • Продажа

  • Коэффициент выигрыша

  • Подписок

Маркетинговые КПЭ

  • Квалифицированные лиды

  • Коэффициент конверсии

  • Подписчиков в социальных сетях

Связи с общественностью КПЭ

  • Интернет-покрытие

  • Новости

  • Доля голоса

КПЭ интернет-маркетинга

КПЭ контент-маркетинга

  • Постоянные посетители

  • Комментарии в блоге

  • Поделиться в блоге

Партнерские маркетинговые КПЭ

Человеческие ресурсы КПЭ

Инженерные КПЭ

  • очков спринта

  • Прогресс vs.график (сроки успешно соблюдены?)

  • Активные ошибки P-O или P-1 в производстве

  • Переделка

  • Улучшения архитектуры

Обеспечение качества КПЭ

Ключевые показатели эффективности управления продуктом

Успех клиентов КПЭ

Поддержка клиентов KPI

  • Среднее время ответа

  • Среднее время разрешения

  • Частота происшествий

Удержание клиентов KPI

Финансовые КПЭ

  • Оборотный капитал

  • Операционный денежный поток

  • Расчетная численность персонала

Операционные КПЭ

  • Использование рабочей силы (рентабельность инвестиций сотрудников)

  • Отклонение от графика проекта (срыв сроков)

  • Переделка (работа, которую нужно было проделать заново)

Выбор ключевых показателей эффективности

Наличие чисел, графиков и диаграмм повысит доверие вашей команды, но оно того не стоит, если вы в конечном итоге потратите кучу времени на получение данных.

Первый шаг к тому, чтобы этого избежать, — убедиться, что вы измеряете то, что имеет значение. Если вы собираете данные только для того, чтобы иметь больше графиков, то откажитесь от этого KPI или обменяйте его на что-то, что действительно поможет вашей команде быть более эффективной по затратам или времени или улучшить качество ваших результатов.

Использование КПЭ

Начните измерять правильные ключевые показатели эффективности (если вы еще этого не сделали), чтобы вы могли показать своей компании, что вы и ваша команда являетесь неоценимой и неотъемлемой частью успеха бизнеса, и чтобы работа оставалась в ваших руках.

13 Менеджеры по показателям финансовой деятельности должны контролировать

Хотя у вас может не быть опыта работы в области финансов, базовое понимание ключевых концепций финансового учета может помочь вам улучшить процесс принятия решений, а также повысить ваши шансы на карьерный успех. Обладая лучшим пониманием того, как ваша организация измеряет финансовые результаты, вы можете предпринять шаги, чтобы повысить ценность своей повседневной деятельности.

Финансы могут напугать непосвященных.Чтобы вам было удобнее понимать и обсуждать финансовые темы, вот список основных менеджеров по финансовым показателям, которые необходимо понимать.

Что такое финансовые KPI?

Финансовые KPI (ключевые показатели эффективности) — это метрики, которые организации используют для отслеживания, измерения и анализа финансового состояния компании. Эти финансовые KPI подпадают под различные категории, включая прибыльность, ликвидность, платежеспособность, эффективность и оценку.

Понимая эти показатели, вы сможете лучше понять, как работает бизнес с финансовой точки зрения.Затем вы можете использовать эти знания, чтобы скорректировать цели вашего отдела или команды и внести свой вклад в достижение важнейших стратегических целей.

Для менеджеров эти показатели и ключевые показатели эффективности должны быть доступны внутри компании и распространяться еженедельно или ежемесячно в форме обновлений по электронной почте, информационных панелей или отчетов. Если их нелегко распространить, вы все равно можете ознакомиться с показателями с помощью анализа финансовой отчетности.

Бесплатная электронная книга: Руководство для менеджера по финансам и бухгалтерскому учету

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое анализ финансовой отчетности?

Анализ финансовой отчетности — это процесс проверки ключевых финансовых документов для лучшего понимания того, как работает компания. Хотя существует множество различных типов финансовых отчетов, которые могут быть проанализированы в рамках этого процесса, некоторые из наиболее важных, особенно для менеджеров, включают:

  1. Баланс : Отчет, в котором перечислены активы, обязательства и собственный капитал компании на определенный момент времени.
  2. Отчет о прибылях и убытках: Отчет о доходах, расходах и прибыли компании за период.
  3. Отчет о движении денежных средств: Отчет, отражающий влияние на поток денежных средств операций из баланса и отчета о прибылях и убытках, разделенных на операционную, инвестиционную и финансовую.
  4. Годовой отчет: Документ, описывающий деятельность и финансовые условия компании и обычно включающий документы, перечисленные выше, в дополнение к другим аналитическим данным и рассказам ключевых фигур внутри компании.

13 Мониторинг финансовых показателей деятельности

Приведенные ниже показатели обычно встречаются в перечисленных выше финансовых отчетах и ​​являются наиболее важными для понимания менеджерами и другими ключевыми заинтересованными сторонами в организации.

1. Маржа валовой прибыли

Маржа валовой прибыли — это коэффициент рентабельности, который измеряет, какой процент выручки остается после вычета стоимости проданных товаров. Себестоимость проданных товаров относится к прямым производственным затратам и не включает операционные расходы, проценты или налоги.Другими словами, маржа валовой прибыли — это показатель рентабельности, особенно для строки продукта или позиции, без учета накладных расходов.

Маржа валовой прибыли = (Выручка — Себестоимость продаж) / Выручка * 100

2. Маржа чистой прибыли

Маржа чистой прибыли — это коэффициент рентабельности, который измеряет, какой процент выручки и прочего дохода остается после вычета всех затрат для бизнеса, включая стоимость проданных товаров, операционные расходы, проценты и налоги.Маржа чистой прибыли отличается от маржи валовой прибыли как мера рентабельности для бизнеса в целом, учитывающая не только стоимость проданных товаров, но и все другие связанные с этим расходы.

Маржа чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка * 100

3. Оборотный капитал

Оборотный капитал — это мера доступной операционной ликвидности предприятия, которая может использоваться для финансирования повседневных операций.

Оборотный капитал = Оборотные активы — Краткосрочные обязательства

4.Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности — это коэффициент ликвидности, который помогает вам понять, может ли бизнес погасить свои краткосрочные обязательства, то есть обязательства со сроком погашения в течение одного года, за счет своих текущих активов и пассивов.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные активы / текущие обязательства

5. Коэффициент быстрой ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности , также известный как коэффициент кислотного теста , является еще одним типом коэффициента ликвидности, который измеряет способность бизнеса справляться с краткосрочными обязательствами.В числителе коэффициента быстрой ликвидности используются только высоколиквидные оборотные активы, такие как денежные средства, рыночные ценные бумаги и дебиторская задолженность. Предполагается, что определенные оборотные активы, такие как запасы, не всегда легко превратить в наличные.

Коэффициент быстрой ликвидности = (оборотные активы — запасы) / текущие обязательства

6. Кредитное плечо

Финансовый рычаг , также известный как мультипликатор капитала , относится к использованию заемных средств для покупки активов.Если все активы финансируются за счет собственного капитала, множитель равен единице. По мере увеличения долга множитель увеличивается с единицы, демонстрируя влияние долга на левередж и, в конечном итоге, увеличивая риск для бизнеса.

Кредитное плечо = Общая сумма активов / Общая сумма капитала

7. Отношение долга к собственному капиталу

Отношение долга к собственному капиталу — это коэффициент платежеспособности, который измеряет, насколько компания финансирует себя за счет собственного капитала по сравнению с заемным. Этот коэффициент дает представление о платежеспособности бизнеса, отражая способность акционерного капитала покрыть всю задолженность в случае экономического спада.

Отношение долга к собственному капиталу = общий долг / общий капитал

8. Оборачиваемость запасов

Оборачиваемость запасов — это коэффициент эффективности, который измеряет, сколько раз за отчетный период компания продала все свои запасы. Это дает представление о том, есть ли у компании избыточные запасы по сравнению с уровнем продаж.

Оборачиваемость запасов = Себестоимость продаж / (Начальные запасы + Конечные запасы / 2)


9.Общий оборот активов

Общий оборот активов — это коэффициент эффективности, который измеряет, насколько эффективно компания использует свои активы для получения дохода. Чем выше коэффициент текучести, тем лучше производительность компании.

Общий оборот активов = Выручка / (Начальная сумма активов + Конечная сумма активов / 2)

10. Рентабельность капитала

Рентабельность собственного капитала, , чаще отображаемая как ROE, представляет собой коэффициент прибыльности, измеряемый путем деления чистой прибыли на собственный капитал.Он показывает, насколько хорошо бизнес может использовать инвестиции в акционерный капитал для получения прибыли для инвесторов.

ROE = Чистая прибыль / (Начальный капитал + Конечный капитал) / 2

11. Рентабельность активов

Рентабельность активов, или ROA, — это еще один коэффициент рентабельности, аналогичный ROE, который измеряется путем деления чистой прибыли на средние активы компании. Это показатель того, насколько хорошо компания управляет своими доступными ресурсами и активами для получения более высокой прибыли.

ROA = Чистая прибыль / (Начальная сумма активов + Конечная сумма активов) / 2

12. Операционный денежный поток

Операционный денежный поток — это мера того, сколько денежных средств имеет бизнес в результате своей деятельности. Этот показатель может быть положительным, что означает наличие денежных средств для роста операций, или отрицательным, что означает, что потребуется дополнительное финансирование для поддержания текущих операций. Операционный денежный поток обычно указывается в отчете о движении денежных средств и может быть рассчитан одним из двух методов: прямым или косвенным.

13. Сезонность

Сезонность — это показатель того, как период года влияет на финансовые показатели и результаты вашей компании. Если вы работаете в отрасли, на которую влияют высокие и низкие сезоны, этот показатель поможет вам отсортировать мешающие переменные и увидеть, каковы они на самом деле.

Важно отметить, что когда речь заходит о финансовых KPI, нет абсолютно ничего хорошего или плохого. Показатели необходимо сравнивать с предыдущими годами или с показателями конкурентов в отрасли, чтобы увидеть, улучшаются или снижаются финансовые показатели вашей компании и как она работает по сравнению с другими.

Итог

Существует множество других финансовых KPI, которые вы можете отслеживать и отслеживать, чтобы понять, как обстоят дела в вашей компании и как ваши действия влияют на прогресс в достижении общих целей. Перечисленные выше финансовые KPI — отличное место для начала, если вы не знакомы с финансами. Понимание того, как эти показатели влияют на бизнес-стратегию, является важным бизнес-навыком для развития всех менеджеров.

Вы хотите развить или отточить свои финансовые навыки? Изучите наши онлайн-курсы по финансам и бухгалтерскому учету , чтобы разработать свой инструментарий для принятия и понимания финансовых решений.

Полное руководство по ключевым показателям эффективности (KPI)

Большинство предприятий и организаций ставят цели для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.

Есть много разных способов ставить и измерять цели. Один из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели — использование ключевых показателей эффективности или KPI, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.

В этой статье мы определим ключевые показатели эффективности и предложим конкретные примеры с пошаговым руководством по созданию ключевых показателей эффективности для себя, своей команды или своего бизнеса.

Каковы ключевые показатели эффективности?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно человек, команда или организация достигает бизнес-цели. Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели.KPI также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и таланты на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.

Специалисты также могут устанавливать личные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять свои усилия по принятию решений и улучшать производительность с течением времени. Отслеживая KPI, как отдельные лица, так и организации могут лучше понимать свое развитие и развиваться вместе с рынком.

Примеры KPI

Примеры распространенных KPI:

  • Чистая прибыль: Увеличить выручку от продаж на 15% в этом году
  • Онлайн-трафик: Увеличить посещаемость веб-сайта на 10% в этом квартале
  • Оборачиваемость сотрудников: Снизить текучесть кадров на 25% в этом году

Типы КПЭ

КПЭ можно использовать практически в любой части бизнеса.Вот два основных типа, которые можно использовать для учета потребностей группы, использующей их.

Отставание по сравнению с ведущими КПЭ

Отстающие КПЭ измеряют текущее состояние бизнеса и его достижения в достижении цели по истечении установленного периода. времени. Например, измерение того, сколько трафика заработал веб-сайт, сколько людей посетило мероприятие или какой доход заработала программа, — все это запаздывающие индикаторы.

Ведущие KPI измеряют и определяют будущее состояние бизнеса.Например, предприятия могут использовать такие показатели, как рост рабочих мест, интерес к новым рынкам или уровни безработицы, для прогнозирования различных результатов для своей организации.

Высокие и низкие КПЭ

Ключевые показатели эффективности, нацеленные на достижение целей всей организации, называются высокими КПЭ. Эти показатели измеряют успех компании в целом. KPI, нацеленные на более мелкие проекты, такие как стратегии отделов, называются низкими KPI

В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.Оба имеют решающее значение для помощи компании в достижении ее целей и в определении путей улучшения.

Связано: Руководство по OKR

Что делает хороший KPI?

Способность бизнеса отслеживать свой прогресс в достижении цели эффективна только при условии качества его ключевых показателей эффективности. Используя структуру «РАЗУМНЕЕ», хороший КПЭ должен иметь следующие качества:

  1. Конкретный: КПЭ должен быть подробным, простым и ясным описанием того, чего именно вы хотите достичь.Например, фраза «Повышение удовлетворенности клиентов» слишком широка. Лучший KPI — «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу третьего квартала».
  2. Измеряемый: Как показано в приведенном выше примере, KPI должны поддаваться количественной оценке, чтобы установить точное определение успеха. Размышляя о способах измерения, подумайте об использовании долларовых сумм, процентов или необработанных чисел.
  3. Достижимо: Лучше всего, чтобы ваши KPI были амбициозными, но достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие с ними, будут мотивированы и бросают вызов, но не сгорают.Это также помогает установить реалистичные ожидания с заинтересованными сторонами и руководством компании.
  4. Релевантно: Ваш KPI должен способствовать достижению более крупных ключевых бизнес-целей команды, стоящей над вами. Например, если вы входите в команду по работе с клиентами, которая входит в маркетинговую организацию компании, ваши KPI должны соответствовать маркетинговым целям. Все KPI должны соответствовать более крупной ключевой бизнес-цели.
  5. Ограничение по времени: Выберите амбициозный, но реалистичный период времени, в течение которого вы будете измерять свой прогресс в достижении KPI.Например, вы можете решить, что хотите достичь определенного количества продленных продаж к концу квартала, месяца или календарного года.
  6. Evaluate: Регулярная проверка ключевых показателей эффективности — отличный способ убедиться, что вы по-прежнему работаете над достижением правильных целей. Во время оценки вы можете задать такие вопросы, как Актуален ли мой KPI? Какие главные препятствия на пути к успеху? Есть ли у меня подходящий бюджет, инструменты, талант и поддержка? Что следует измерять после того, как этот период KPI будет завершен?
  7. Переоценка / корректировка: Рассмотрите возможность переоценки ваших KPI в определенные периоды — возможно, на полпути через ваш временной интервал KPI и еще раз в конце.Найдите время, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в ключевые показатели эффективности, чтобы они были актуальными, достижимыми, актуальными и соответствовали целям компании.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

Как создавать ключевые показатели эффективности

Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:

1. Определите конечную цель

Создайте четкую видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.Ваш KPI должен быть связан с ключевой бизнес-целью, которая является стратегической и оказывает влияние на организацию. Без четкого видения вы рискуете работать над чем-то, что в конечном итоге приведет к потере времени, энергии, денег и ресурсов. Подумайте о встрече со своим менеджером, чтобы убедиться, что вы ставите перед собой хорошие цели, и попросите его пересмотреть ваши ключевые показатели эффективности после того, как вы их установили.

2. Задавайте ключевые вопросы по эффективности (KPQ)

Рассмотрите возможность разработки KPQ или вопросов, которые определяют, достигли ли вы поставленной цели.При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да или нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Вместо этого задавайте открытые, наводящие на размышления вопросы, например: «Как мне лучше продвигать свой портфель продуктов?» Ответы на ваши KPQ дадут вам полезную информацию для создания полезных KPI.

Другие примеры КПК включают:

  • Какого результата я хочу достичь?
  • Почему такой результат важен?
  • Как определить прогресс?
  • Как я могу повлиять на результат?
  • Как я узнаю, что достиг своей конечной цели?

3.Определите, какая информация у вас уже есть

Прежде чем назначать метрики для решения ваших KPQ, посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если это так, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также помогает установить реалистичную цель для вашего KPI.

4. Сбор подтверждающих данных

Найдите время, чтобы собрать дополнительную информацию для создания ключевого показателя эффективности. В зависимости от цели эта информация может быть отраслевыми тенденциями, демографическими данными, средним трафиком, эффективностью электронной почты, коэффициентами конверсии или анализом конкурентов.Используйте эту информацию для определения ваших ключевых показателей эффективности.

Избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI.

Затем определите подходящую частоту шагов для отслеживания прогресса в достижении KPI.Лучше заранее определить, как и когда вы будете проводить измерения, в том числе какой инструмент вы будете использовать для получения данных заранее.

Имейте в виду, что ваши ключевые показатели эффективности могут и в большинстве случаев должны развиваться и обновляться. По мере развития бизнеса важно пересматривать и корректировать ключевые показатели эффективности, чтобы отразить эти изменения. Регулярно отслеживайте статус KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.

6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для KPI

Например, если ваш KPI — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, лучше разбить его на краткосрочные. вехи.В этом сценарии вы можете установить краткосрочные цели — продавать 200 новых членских взносов в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по ходу дела.

Неспособность достичь цели не означает, что выбор определенного KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помочь компаниям и частным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться с течением времени.

7. Делегирование ответственности за KPI

Когда дело доходит до разработки и сопровождения KPI, существует множество движущихся факторов. Убедитесь, что вы четко назначили отдельных лиц или команды для выполнения конкретных задач. Следует учитывать оценку, сбор и интерпретацию данных, мониторинг и представление КПЭ.

8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с соответствующим руководством и заинтересованными сторонами

Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах.Будьте откровенны при обсуждении того, что вы измеряете и почему. Это может помочь сотрудникам и заинтересованным сторонам почувствовать себя заинтересованными или «заинтересованными» в достижении целей.

Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над их достижением и при необходимости предоставлять обратную связь. Ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.

Шаблон KPI

При разработке новых или улучшении существующих KPI полезно следовать базовой формуле.Вот пример готового шаблона.

Название KPI:
Оценка удовлетворенности клиентов

Цель: Какую стратегию будет измерять KPI?
KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.

Аудитория: Кому будут представлены эти данные?
Данные будут представлены совету директоров компании.

Доступ: Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?
Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.

Ключевой вопрос о производительности: На какой вопрос отвечает этот индикатор?
Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»

Использование KPI: Как вы собираетесь использовать собранные данные?
Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.

Источник сбора данных: Как вы будете собирать эти данные?
Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.

Частота сбора: Как часто вам нужно получать данные KPI?
Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.

Частота представления отчетов: Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?
Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.

Ответственное лицо: Чья задача собирать и вводить эти данные?
Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.

Оценка: Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?
Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы от 7 и выше считаются положительными.

Цели: Какова ваша цель для этого индикатора?
Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.

Расходы: Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?
Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.

Полезность и ограничения: Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?
Мы получим точную оценку уровня удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.

Непредвиденные последствия: Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?
Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.

Срок действия: Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?
Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.

Отчетность по ключевым показателям эффективности

После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, вы, возможно, захотите или должны будете представить свой прогресс в отчете о ключевых показателях эффективности. Обычно это полезно для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и руководителей для общения с руководством компании, руководителями отделов или другими заинтересованными сторонами.

Существует четыре основных категории отчетов KPI, которые вы можете создать в зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей:

  • Аналитический отчет: В этом отчете подробно описаны KPI и объясняется, что больше всего повлияло на ваши результаты.Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
  • Операционный отчет: Этот отчет предоставляет данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
  • Стратегический отчет: Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, достигает ли компания целей.

Что включать в отчет о KPI

Хотя ваш отчет должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять потребности аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые могут быть полезны включать.

Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы можете включить в свой отчет KPI:

  • Цель: Четко определите, какую цель оценивает KPI.
  • Метрика: Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
  • Обоснование: Объясните, почему вы или ваша команда выбрали этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
  • Частота: Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
  • Источник: Укажите, где вы собрали данные, и рассмотрите возможность совместного использования формулы для расчета данных.
  • Наглядные материалы: Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
  • Комментарии: Здесь вы можете кратко добавить любую другую важную информацию или интерпретацию полученных вами показателей.

Советы по отчетности KPI

Вот несколько дополнительных советов по подготовке презентации:

  • Будьте краткими. Ваш отчет должен быть кратким и понятным. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
  • Используйте визуальные эффекты. Диаграммы и графики трендов могут облегчить сохранение результатов.
  • Упростите техническую информацию. Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
  • Будьте правдивы. Будьте честны, независимо от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
  • Включить исторические данные. Если компания использовала предыдущие показатели по этому ключевому показателю эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
  • Предлагаем регулярную отчетность. Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI, чтобы представлять и сравнивать данные по мере их изменения. Отслеживайте прогресс и определяйте, как часто вы на постоянной основе представляете свои выводы заинтересованным сторонам.

Следуйте этому руководству, чтобы узнать, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.

Примеры KPI по отраслям

Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, в то время как розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.

Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль, как правило, намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут основываться на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, человеческих ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.

Продажи и финансы

Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:

  • Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
  • Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
  • Валовая прибыль (какая прибыль остается у компании после вычета себестоимости проданных товаров)
  • Затраты (для определения способов их снижения)
  • Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
  • Сравнение расходов и бюджета
  • Соотношение долга и собственного капитала
  • Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, необходимых для получения платежа после продажи)
  • Региональные или национальные продажи
  • Продажи от новых клиентов
  • Выручка от повторных продаж
  • Предложения выпущены и / или проиграны
  • Сделки закрыты
  • Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
  • Количество возвращенных товаров
  • Количество онлайн ипродажи в магазине
  • Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
  • Средний размер продажи
  • Стоимость содержания торгового персонала

Маркетинг

Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга могут включать :

  • долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
  • Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
  • Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
  • Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
  • Мобильный трафик
  • CTR (отношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
  • Количество посещений определенного фрагмента контента
  • SEO-рейтинг (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов для определенных ключевых слов)
  • Рост трафика в социальных сетях
  • Доход от продаж, полученный от маркетинговых онлайн-кампаний
  • Маркетинговые лиды (потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
  • Квалифицированные продажи лиды (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен, что он, вероятно, купит продукт или услугу компании)
  • Стоимость за лида

Отношения с клиентами

Примеры ключевых показателей эффективности на основе обслуживания клиентов могут включать:

  • Клиенты прирост за установленный период
  • Посещаемость магазинов
  • Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
  • Стоимость привлечения клиентов
  • Жизненная ценность клиента (для определения того, как наилучшим образом привлекать и удерживать клиентов)
  • Удержание клиентов
  • Удовлетворенность клиентов или оценка удовлетворенности клиентов
  • Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
  • Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
  • Количество звонков в службу поддержки клиентов
  • Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами

Человек ресурсы и занятость

Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:

  • Количество новых сотрудников
  • Стоимость одного найма
  • Количество повышений
  • Текучесть кадров
  • Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
  • Выход на пенсию 900 30
  • Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
  • Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
  • Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (чтобы определить, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)

Успех сотрудников

Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:

  • Личные цели, такие как квоты продаж
  • Завершение проекта в течение определенного периода времени
  • Обработанных единиц или решенных проблем за день, неделю, месяц и т. д.
  • Скорость работы
  • Удовлетворенность клиентов
  • Удовлетворенность работой
  • Прогулы

Как использовать КПЭ для индивидуальной производительности

Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения собственных целей в качестве сотрудника. Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее. Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.

Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.

Вот пример, если видение компании заключается в обеспечении высокого уровня удовлетворенности клиентов:
Цель компании: Снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30%
Индивидуальная цель: Увеличить количество урегулированных жалоб на 15% в течение определенного периода

KPI компании: Урегулирование неурегулированных жалоб клиентов каждую неделю
Индивидуальный KPI: Уменьшить процент удовлетворенных жалоб по сравнению сРазрешение неудовлетворенных жалоб

Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы. Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигли поставленных целей, возможно, вам стоит подумать о том, чтобы соответствующим образом изменить свой фокус и тактику.

Отслеживание краткосрочных и долгосрочных профессиональных целей

KPI могут помочь вам наметить карьерные цели, также поставив краткосрочные и долгосрочные цели развития.Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже почасовыми, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.

Записывайте и храните данные KPI

Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями.Если вы начинаете с должности начального уровня, установите KPI, которые отражают ваши основные обязанности, а также ваш потенциал. Выберите показатели эффективности, которые принесут пользу вашему работодателю и поддержат ваши профессиональные цели. Представляйте эти показатели в будущих собеседованиях по мере продвижения на более высокие должности.

Используя ключевые показатели эффективности, компании и частные лица могут оценить свой успех и прогресс. Эти показатели могут помочь вам и вашей компании принимать обоснованные бизнес-решения, повышать производительность и понимать свою эффективность в отрасли.С помощью продуманных KPI вы можете отслеживать свой профессиональный прогресс, принимать разумные решения, достигать целей и повышать производительность.

Отслеживайте эти ключевые показатели эффективности (KPI) для вашего малого бизнеса

Владельцы малого бизнеса могут быть настолько погружены в повседневную жизнь, что теряют из виду, где находится их бизнес. Вот тут-то и появляется отслеживание KPI.

Вы, наверное, знаете, что для того, чтобы помочь вашему бизнесу расти и процветать, важно отслеживать различные ключевые аспекты вашего бизнеса.Но когда вы владелец малого бизнеса, есть много деталей. Сесть и посмотреть на важные показатели может выпасть из вашего списка приоритетов.

Вот здесь и появляются ключевые показатели эффективности (KPI). Они помогают вам измерять и улучшать свой бизнес, не перегружая себя деталями и данными.

Что такое KPI для малого бизнеса?

KPI — это измеримые индикаторы, которые показывают состояние вашего бизнеса и ваш прогресс в достижении целей. KPI для малого бизнеса поможет вам не сбиться с пути и будет знать, окупаются ли ваши усилия.

KPI также помогут вам определить, где что-то не работает в вашем бизнесе, так что вы, надеюсь, сможете скорректировать курс до того, как это станет проблемой.

Как правильно выбрать KPI для малого бизнеса

Нет полного списка ключевых показателей эффективности, которые должна отслеживать каждая компания. То, что вам следует отслеживать, зависит от вашей отрасли, стадии бизнеса и целей.

Однако есть несколько ключевых показателей эффективности, отслеживание которых было бы полезно для каждой компании. Более того, существует длинный список других, которые могут быть полезны в зависимости от типа вашего бизнеса.

Вы не можете отслеживать все ключевые показатели эффективности для малого бизнеса. Это не только будет сложно сделать, но и вы потеряете из виду то, что действительно важно. При выборе ключевых показателей эффективности следует учитывать три момента.

1. Подумайте о целях своего бизнеса

Владельцы бизнеса часто сосредотачиваются на чистой прибыли. Хотя важно знать, становится ли бизнес более или менее прибыльным из года в год, это не единственное, что нужно отслеживать хорошему владельцу бизнеса.

Хорошие KPI помогут вам измерить то, что важно для вашего бизнеса. Подумайте о различных целях, которые вы ставите перед своим бизнесом. У вас могут быть цели, связанные с вашими клиентами или клиентами, вашими сотрудниками, вашей деятельностью и вашим маркетингом. Какие показатели наиболее важны для достижения этих целей?

Например, для некоторых предприятий действительно важны удовлетворенность потребителя и его пожизненная ценность. Успех других предприятий может зависеть от производительности сотрудников или от того, насколько быстро они продают свои товары.Выбор KPI на основе ваших бизнес-целей сделает их более ценными.

2. Подумайте о стадии вашего бизнеса

Различные KPI будут иметь большее значение на разных этапах бизнеса. Относительно новая компания, которая пытается стабилизировать денежный поток, может уделять больше внимания метрике дней невыполненных продаж (DSO). По той причине, что это говорит им, как быстро они могут превратить дебиторскую задолженность в наличные.

Более устоявшаяся компания может меньше заботиться о DSO.Вместо этого они могут захотеть больше сосредоточиться на удержании сотрудников, чтобы помочь им в развитии бизнеса. Постарайтесь сосредоточиться на ключевых показателях эффективности, которые наиболее актуальны для вашего этапа бизнеса.

3. Включая отстающие и опережающие индикаторы

Лучшее сочетание KPI — выбирать как запаздывающие, так и опережающие индикаторы. Опережающий индикатор ориентирован на будущее и может повлиять на результаты. Напротив, запаздывающий индикатор смотрит назад и расскажет вам, какие результаты были достигнуты.

Например, опережающим показателем является удовлетворенность клиентов.Чем больше ваши клиенты довольны вашим продуктом или услугой, тем больше вероятность, что они вернутся. Это главный показатель того, что продажи вашего бизнеса останутся на высоком уровне.

Примером запаздывающего индикатора является прибыль. Этот показатель покажет вам, как именно работает ваш бизнес. Однако это не дает вам представления о том, как ваш бизнес будет работать в будущем.

Примеры КПЭ для малого бизнеса

КПЭ, которые должен отслеживать каждый бизнес

Есть несколько ключевых показателей эффективности, которые полезно отслеживать практически каждому бизнесу.Это основные ключевые показатели эффективности, которые могут помочь контролировать состояние бизнеса. Скорее всего, это не единственные KPI, которые вы хотите отслеживать (подробнее о дополнительных KPI вы захотите рассмотреть ниже), но и хорошее место для начала.

Чистая прибыль

Простой и легкий способ начать работу с KPI для малого бизнеса — это отслеживать вашу чистую прибыль с течением времени. Ваша компания из года в год становится более или менее прибыльной?

Чистая прибыль равна вашей выручке за вычетом расходов.

Вы не всегда ожидаете увеличения чистой прибыли.Иногда вы видите падение прибыли, когда инвестируете в бизнес или в трудные времена в экономике. Но отслеживание прибыли поможет вам увидеть, зарабатывает ли ваш бизнес больше, чем тратит. Конечно, это важный показатель, который нужно знать.

Маржа чистой прибыли

Норма прибыли, также известная как маржа чистой прибыли, используется для измерения прибыльности вашего бизнеса. Подобно метрике чистой прибыли, он покажет вам, насколько эффективно используется ваш доход. Это показатель того, какую прибыль приносит ваша компания.

Расчет: чистая прибыль ÷ выручка.

Если выручка вашего бизнеса в течение года составляет 100 000 долларов США, а чистая прибыль составляет 40 000 долларов США, ваша норма прибыли составляет 40%. Это означает, что на каждый доллар, который вы зарабатываете, ваша компания сохраняет 0,40 доллара. Сравнение размера вашей прибыли из года в год поможет вам увидеть, увеличивает ли рост выручки прибыль с той же скоростью.

Коэффициент быстрой ликвидности

Денежный поток — важная вещь, которую необходимо отслеживать предприятиям. Его часто называют одной из основных причин неудач малого бизнеса.

Коэффициент быстрой ликвидности — это ключевой показатель эффективности, который позволяет легко увидеть, достаточно ли ваших денежных средств, ценных бумаг и денег, которые вы ожидаете получить в ближайшее время (дебиторская задолженность), для покрытия ваших обязательств.

Для его расчета необходимо сложить денежные средства, рыночные ценные бумаги и дебиторскую задолженность и разделить на текущие обязательства.

Например, если у вас есть 10000 долларов наличными, 5000 долларов дебиторской задолженности и 12000 долларов текущих обязательств, ваш расчет будет (10000 долларов США + 5000 долларов США) ÷ 12000 долларов США = 1.25

Если ваш коэффициент быстрой ликвидности равен единице или выше, это означает, что у вас достаточно денежных средств и ликвидных активов (активов, которые вы можете быстро продать, чтобы получить наличные), чтобы покрыть непогашенные счета. Коэффициент быстрой ликвидности меньше единицы означает, что покрыть ваши текущие обязательства может быть сложнее.

Стоимость привлечения клиента

Знаете ли вы, сколько стоит привлечение нового клиента (или клиента) для вашего бизнеса? На ранних стадиях своего бизнеса вы можете не беспокоиться о том, сколько стоит продажа.Но по мере роста вашего бизнеса это важный показатель, который нужно отслеживать.

Это можно сделать, измерив затраты на привлечение клиентов. Или сколько нужно потратить, чтобы получить одного покупателя.

Стоимость привлечения клиентов — это ваши общие расходы на продажи и маркетинг ÷ количество новых клиентов.

Если вы потратили 5000 долларов на маркетинговые расходы в течение квартала и у вас появилось 10 новых клиентов, стоимость привлечения вашего клиента (или клиента) составит 500 долларов на каждого клиента.

Жизненная ценность клиента

Сколько стоит покупатель? Это важный показатель, который нужно знать, потому что он может помочь вам решить, сколько вы можете потратить на продажи и маркетинговые расходы.Если вы знаете, что ваш средний клиент тратит на вас 100 долларов, вам нужно убедиться, что ваши затраты на привлечение этого клиента намного ниже этой суммы.

Это не так просто измерить, как некоторые другие ключевые показатели эффективности. В результате одним предприятиям будет легче его измерить, чем другим. Если ваш бизнес работает с клиентами по модели фиксированного гонорара, это относительно легко измерить. Умножьте среднюю стоимость гонорара на среднее количество месяцев, в течение которых клиент работает с вами.

Если вы работаете с клиентами на проектной основе, вам нужно провести еще немного исследований.Оценка среднего количества проектов, которые вы выполняете с клиентом, и средней стоимости каждого проекта позволит вам измерить среднюю пожизненную ценность клиента.

Другие КПЭ, которые следует учитывать при отслеживании

Указанные выше KPI — не единственные, которые вы хотите отслеживать. В зависимости от типа и стадии вашего бизнеса существуют другие ключевые показатели эффективности, которые могут дать вам точную оценку эффективности вашего бизнеса. Некоторые из этих KPI включают:

Коэффициент конверсии

Этот базовый показатель измеряет, сколько потенциальных клиентов на самом деле становятся клиентами.Вы можете измерить коэффициент конверсии разными способами, в зависимости от типа вашего бизнеса.

Для интернет-магазина это можно измерить, посмотрев на количество людей, совершивших покупку в прошлом месяце, по сравнению с количеством людей, посетивших ваш интернет-магазин. Допустим, у вас 400 покупок и 10 000 уникальных посетителей в месяц. Ваш коэффициент конверсии составит 4%.

Если агентство представит 10 потенциальных клиентов в месяц и приземлит два из них, коэффициент конверсии составит 20%.

Отслеживание коэффициента конверсии с течением времени поможет вам увидеть, улучшают ли изменения, внесенные в ваши продажи и маркетинг, ваш коэффициент конверсии.

Коэффициент валовой прибыли

Если ваш бизнес продает продукты, один ключевой показатель эффективности для малого бизнеса, который вы должны измерить, — это коэффициент вашей валовой прибыли. Ваша валовая прибыль покажет вам, сколько денег осталось после оплаты проданного вами продукта. Вы можете измерить коэффициент валовой прибыли по продуктам или в целом по своему бизнесу.

Допустим, вы продаете продукции на сумму 10 000 долларов в месяц, а стоимость проданных товаров составила 4 000 долларов.Валовая прибыль в процентах составляет 60%. Он рассчитывается путем деления вашей валовой прибыли (продажи в размере 10 000 долларов США минус стоимость проданных товаров в размере 4 000 долларов США) на общий объем продаж.

Если вы хотите рассчитать его для каждого продукта, чтобы узнать, какие продукты наиболее выгодны для продажи, вы выполните тот же расчет для каждого элемента. Допустим, вы продаете рубашки, а покупатель покупает одну рубашку за 20 долларов. Если стоимость этой рубашки для вас составляет 8 долларов, коэффициент вашей валовой прибыли по этой рубашке составляет 60%. (20 $ — 8 $) ÷ 20 = 60%

Чем выше ваша валовая прибыль, тем больше у вас остается денег для оплаты других деловых расходов, таких как зарплата, аренда и маркетинг.

Ежемесячный периодический доход

Некоторые компании, предоставляющие услуги, могут иметь клиентов на гонорарах, что дает им ежемесячный регулярный доход. Если у вас есть два повторяющихся клиентских контракта, каждый на 1000 долларов в месяц, ваш ежемесячный регулярный доход составит 2000 долларов в месяц.

Это может помочь в планировании. В результате вы примерно будете знать, какой почти гарантированно будет ваш минимальный доход за месяц.

дней невыполненных продаж (DSO)

Насколько эффективен ваш бизнес с точки зрения получения оплаты? Это важно для любого бизнеса.Но особенно для новых предприятий или тех, кто работает над стабилизацией своего денежного потока.

DSO измеряет, как долго дебиторская задолженность остается непогашенной. То есть, сколько времени в среднем требуется вашей компании, чтобы получить оплату после совершения продажи.

DSO можно рассчитать, разделив сальдо дебиторской задолженности на общий объем продаж и умножив его на количество дней в периоде.

Например, предположим, что в январе у вас было 50 000 долларов в кредит (продажи, когда покупатель не заплатил сразу).Если у вас есть дебиторская задолженность в размере 30 000 долларов США, то при 31-дневном месяце ваш DSO составит 18,6.

Когда ваш DSO увеличивается или становится слишком высоким, это может быть признаком того, что пора сосредоточиться на улучшении процесса обработки дебиторской задолженности.

Трафик

Если вы ведете онлайн-бизнес, одним из ваших ключевых показателей является знание того, сколько трафика получает ваш веб-сайт. Здесь нет никаких расчетов. Вместо этого вы воспользуетесь такой программой, как Google Analytics, чтобы отслеживать тенденции трафика с течением времени.

Мониторинг вашего трафика может помочь вам понять, когда и почему вы видите всплески и спады трафика, и лучше понять своих посетителей. Если вы запускаете рекламную кампанию, приводит ли это к всплеску трафика? Если у вас есть распродажа, приведет ли это к большему всплеску трафика? Ваш трафик растет с течением времени (хороший знак) или медленно уменьшается?

Взаимодействие с социальными сетями

Если ваш бизнес использует социальные сети для создания бизнеса, взаимодействие с ними — отличный ключевой показатель эффективности для отслеживания.Измерение лайков, комментариев и репостов поможет вам увидеть, какие сообщения способствуют развитию вашего бизнеса.

Как и в случае с посещаемостью сайта, здесь не требуется сложных расчетов. Наблюдение и отслеживание тенденций с течением времени поможет вам сосредоточить свои усилия. Следовательно, вы сможете сконцентрироваться на создании правильных сообщений и контента, которые стимулируют рост бизнеса.

Клиент или удовлетворенность клиентов

Ваши клиенты — ключ к успеху вашего бизнеса. Клиенты и клиенты, которым нравится ваш бизнес и которым нравится работать с вами, станут постоянными клиентами или будут рекомендовать вас другим.

Как узнать, удовлетворяете ли вы потребности своих клиентов и клиентов? Оценка удовлетворенности клиентов может быть отличным индикатором того, как у вас дела и чего вы можете ожидать от своего бизнеса.

Один из способов измерить удовлетворенность клиентов — провести опрос. Попросите клиентов оценить их удовлетворенность по числовой шкале от большого до плохого. Отслеживание оценок с течением времени может помочь вам увидеть, довольны ли ваши клиенты вашим продуктом или услугой (и становятся ли они счастливее).Или есть проблема, которую нужно исправить.

Чистая оценка промоутера

Другой показатель, ориентированный на клиента, — это чистый рейтинг промоутера. Этот показатель показывает, насколько лояльны ваши клиенты и клиенты. Если этот счет звучит сложно, не волнуйтесь, это не так.

Оценка измеряется одним вопросом. Респондентов спрашивают: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию друзьям или коллегам?» Затем они оценивают свой ответ по шкале от нуля до десяти. Ноль означает, что они крайне маловероятны, а десять — с большой вероятностью.

Хотя это кажется простым, есть причина, по которой это так эффективно. Ваши текущие клиенты и клиенты — это самый дешевый и лучший способ получить новых клиентов и клиентов. Это полезный сигнал, позволяющий узнать, готов ли ваш бизнес к органическому росту. Или есть ли какие-то проблемы с обслуживанием, которые вам следует решить.

Коэффициент удержания сотрудников

Наем и обучение сотрудников — это большие расходы. Чем дольше хороший сотрудник остается в вашей компании, тем выше окупаемость вложений, которые вы получите от денег и времени, потраченных на найм и обучение.

Вот почему по мере роста вашей компании ваши ключевые показатели эффективности должны быть сосредоточены на удержании лучших сотрудников. Один из ключевых показателей эффективности, который поможет вам измерить это, — это уровень удержания сотрудников.

Чтобы рассчитать это, предположим, что вы начали год с 20 сотрудниками. К концу года 16 из этих сотрудников все еще работают в вашей компании. Ваш уровень удержания составляет 80%. Это количество сохраненных сотрудников (16) ÷ количество сотрудников на начало года (20), умноженное на 100, чтобы получить процент.

Снижение уровня удержания сотрудников указывает на то, что есть что-то, что можно улучшить, например, удовлетворенность сотрудников.

Настройка ключевого показателя эффективности для отслеживания малого бизнеса

После того, как вы выбрали правильные ключевые показатели эффективности, которые нужно отслеживать для своего бизнеса, вы захотите правильно настроить отслеживание ключевых показателей эффективности.

Используйте инструменты для отслеживания

Как владельцу бизнеса вам есть о чем следить. Добавление нескольких ключевых показателей эффективности в ваш список объектов для мониторинга — без создания простого способа сделать это — вызывает у вас много разочарований.

К счастью, существует ряд инструментов, которые могут помочь вам получить данные, необходимые для отслеживания ключевых показателей эффективности. Таким образом, вы будете тратить меньше времени на работу с таблицами и больше на нашу работу.

  • Программное обеспечение для облачного учета: Использование программного обеспечения для облачного учета позволяет легко проверять важные финансовые показатели в любое время. Это может позволить вам настроить панель управления, чтобы показывать вам самые важные показатели прямо при входе в систему.
  • Google Analytics: Если вы ведете бизнес в Интернете, Google Analytics может помочь вам отслеживать показатели вашего веб-сайта, включая трафик и конверсии.Чтобы упростить и ускорить проверку, вы можете создавать отчеты, которые автоматически заполняются обновленными данными.
  • Инструменты планирования социальных сетей: Если участие в социальных сетях является важным ключевым показателем эффективности, который необходимо отслеживать, многие инструменты планирования социальных сетей будут сообщать данные о вашей вовлеченности. Следовательно, нет необходимости отслеживать его вручную.
Согласование заинтересованных сторон

Важно убедиться, что каждый, кто руководит вашим бизнесом, согласован с ключевыми показателями эффективности, чтобы отслеживать их и соглашаться с тем, что они важны.В зависимости от роли каждого человека у них могут быть разные приоритеты. Например, человек, занимающийся финансами, будет сосредоточен на финансовых показателях. Специалист по маркетингу будет больше заботиться о маркетинговых показателях.

Независимо от сферы деятельности, в которой они работают, каждый руководитель должен согласовать правильные KPI для всего бизнеса. Точно так же они должны взять на себя обязательство отслеживать и улучшать их.

Установите время для проверки ключевого показателя эффективности для малого бизнеса

Собираетесь ли вы пересматривать свои KPI ежемесячно или ежеквартально, установите время заранее и придерживайтесь его.Несмотря на то, что всегда будут более неотложные потребности, крайне важно выделить время для проверки состояния вашего бизнеса и внесения упреждающих изменений.

Итог

Отслеживание ключевых показателей эффективности жизненно важно для здоровья вашего бизнеса. Но это не должно быть обременительной задачей. Выбор правильных ключевых показателей эффективности и использование инструментов для их отслеживания может помочь вам принимать обоснованные решения для развития вашего бизнеса.

Сообщение было обновлено в апреле 2020 года.

об авторе

Внештатный участник Эрика Геллерман — CPA, MBA, писатель по контент-маркетингу и основатель The Worth Project.Ее работы были представлены в Forbes, Money, Business Insider, The Everygirl и других. В настоящее время она живет на Гавайях.

7 ключевых показателей эффективности маркетинга для технологических компаний

Наши клиенты часто спрашивают нас, какие маркетинговые показатели имеют значение? Как узнать, достаточно ли ваших маркетинговых усилий для создания возможностей для бизнеса? В идеале вы хотите установить показатели, соответствующие вашим бизнес-целям. Хотя эти цели могут варьироваться от одной отрасли или компании к другой, Launch Team определила семь ключевых показателей эффективности, которые обычно ценны при оценке эффективности маркетинговой стратегии компании.

1. Стоимость лида

Расчет стоимости привлечения одного лида помогает определить, на что потратить и где сэкономить в своем маркетинговом бюджете. Вот несколько тестов:

  • Средняя стоимость лида для компаний с доходом от 250 000 до 10 миллионов долларов составляет 26-50 долларов. (HubSpot)
    • У
  • американских компаний, тратящих более 25 тысяч долларов в год на входящий маркетинг в 2013 году, средний CPL составил 36 долларов по сравнению с 41 долларом. (HubSpot)

Выставки — это одна из областей, где компании могут отслеживать стоимость лида.Просто сложите то, что вы потратили на гонорары экспонентов, поездки, продажи и маркетинг, а также на рекламные товары, и разделите на количество полученных потенциальных клиентов. Для дальнейшего изучения вы также можете рассчитать стоимость квалифицированных лидов .

Количество квалифицированных потенциальных клиентов — важный показатель того, насколько хорошо вы привлекаете правильных типов потенциальных клиентов. Согласно нашему опросу участников Photonics West в 2016 году, 63% компаний отслеживают потенциальных клиентов в качестве показателя рентабельности инвестиций на выставку.

Журнал

Exhibitor Magazine несколько лет назад сообщил, что затраты на ведение торговых выставок составили:

  • 189 долларов за каждого посетителя, посетившего вашу будку
  • 276 долларов США за участника, участвующего в беседе

Загрузите наш Планировщик выставок, чтобы установить цели по привлечению потенциальных клиентов и другие цели для вашей следующей поездки.

2. Новый трафик

Наши клиенты, которые занимаются стратегическим ежемесячным входящим маркетингом, ежегодно испытывают значительный рост нового трафика. Эти компании не являются стартапами — они стремятся к органическому росту и завоевывают долю рынка с помощью стратегии контент-маркетинга, которая привлекает нужных посетителей в нужное время.

Узнайте, как клиент оптической сборки удвоил веб-трафик за один год и закрыл счета с шестизначными суммами от потенциальных клиентов, сгенерированных через Интернет.

3. CTR

При количественной оценке успеха цифровой рекламы рейтинг кликов или CTR более важен, чем количество показов. Независимо от того, используете ли вы Google AdWords или платите за баннеры на веб-сайте отраслевого издания, просмотры сами по себе не раскрывают всей картины.

Есть кое-что, что нужно сказать о впечатлениях как о показателе узнаваемости бренда, если брендинг является вашей основной целью и ваша реклама хорошо разработана для этой функции.Но для большинства объявлений о товарах или возможностях посетители, переходящие по клику, и их связанное с ними взаимодействие являются лучшими показателями того, действительно ли вы ориентируетесь на своего клиента.

Чего ожидать?

  • Средний рейтинг кликов по платным поисковым объявлениям AdWords составляет около 2%. (WordStream)
  • Для всех форматов объявлений и мест размещения CTR медийной рекламы составляет около 0,8%. (SmartInsights)

4. Показатель отказов

После того, как посетители перейдут на ваш сайт, вы хотите, чтобы они оставались на вашем сайте как можно дольше.Нишевые компании B2B должны стремиться к показателю отказов менее 50%. Следите за своими целевыми страницами для Google AdWords и других кампаний и оценивайте как количество, так и качество привлеченных потенциальных клиентов. Если у вашей страницы высокий показатель отказов и низкий коэффициент конверсии, или если эти лиды не имеют отношения к вашему бизнесу, то трафик, за который вы платите, скорее всего, не будет трафиком правильного .

5. Маркетинговый бюджет в% от выручки

В маркетинге B2B компании, стремящиеся к росту, должны выделять на маркетинг 1–6% прогнозируемой выручки.Если вы также планируете радикально изменить свой бренд или присутствие в Интернете, увеличьте бюджет.

6. Конверсия воронки продаж

Привлечь новых клиентов — это одно, а закрыть их — другое. Определите возможности для роста вашего процесса маркетинга и продаж. Узнайте больше об использовании показателей для улучшения согласованности продаж и маркетинга.

7. Цена закрытия

Стремитесь закрыть 30% квалифицированных потенциальных клиентов. Соответствие требованиям означает, что они прошли «денежный тест» и у них есть интерес, потребность и бюджет для покупки.Для тех компаний, чьи лиды поступают почти исключительно из уст в уста или от рефералов, показатель закрытия может достигать 80%. Но получают ли эти предприятия достаточно рефералов для процветания?

Переход к входящему маркетингу может помочь вам привлечь потенциальных покупателей, и не означает, что означает, что вы должны жертвовать личными, качественными отношениями с клиентами.

Загрузите нашу таблицу KPI для маркетинга, чтобы легко отслеживать наиболее важные бизнес-показатели и маркетинговые показатели.

Хотите лучше понять свои маркетинговые KPI и узнать, как их улучшить? Запросить бесплатную маркетинговую оценку. Мы определим и оценим ваши маркетинговые показатели и предоставим вам конкретный план действий по повышению рентабельности ваших маркетинговых инвестиций.

Ключевые показатели эффективности — узнайте, как устанавливать и измерять КПЭ

Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)?

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности бизнеса. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью работы с целью получения прибыли.Корпорациям разрешается заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата, а также занимать деньги в финансовых учреждениях. или организации для достижения конкретных целей. Они также используются для оценки общих показателей компании по сравнению с другими сопоставимыми компаниями в отрасли.

Источник: CFI’s KPI Dashboard Course.

Ключевые показатели эффективности могут быть внутренними или внешними. Внутренние KPI используются для измерения внутренних целей в отделах или секциях, но также влияют на достижение основных целей компании.KPI помогают мобилизовать сотрудников для работы над достижением основных целей.

Внешние KPI используются для оценки эффективности отделов / подразделений по отношению к общим основным целям компании. KPI варьируются от одной компании к другой, в зависимости от их конкретных целей и выбранных критериев эффективности.

Этапы разработки действенных КПЭ

Шаг 1. Установление целей

Организация должна сначала установить цели, которых она хочет достичь, прежде чем она сможет измерить свою эффективность на основе КПЭ.Он должен устанавливать цели и задачи в отношении всех аспектов деятельности компании, включая такие вещи, как расходы, управление активами. Материальные активы. Материальные активы — это активы с физической формой и удерживающей стоимостью. Примеры включают основные средства. Материальные активы — это выручка, выручка от продаж. Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или оказания услуг. В бухгалтерском учете используются термины «продажи» и т. Д. Цели должны охватывать заявленную бизнес-миссию компании, а не только доходы.

Шаг 2: Установите критические факторы успеха

Критические факторы успеха (CSF) — это действия, на которых организации или ее отделу следует сосредоточиться для достижения успеха. CSF должен быть измеримым и включать конкретные временные рамки, в течение которых организация будет достигать бизнес-целей и задач.

Например, организация с годовым доходом в 50 миллионов долларов может поставить цель заработать 60 миллионов долларов в течение следующих 12 месяцев. Такая цель более конкретна, чем просто постановка цели «увеличения доходов» без определения способа измерения производительности, целевого числа и временных рамок для достижения цели.

Шаг 3. Определение ключевых показателей эффективности на основе CSF

Ключевые показатели эффективности определяют и количественно определяют критические факторы успеха и, что наиболее важно, позволяют измерить производительность. Например, решающим фактором успеха, связанным с KPI «количество просмотров веб-сайта», могут быть «убедительные публикации в социальных сетях». Вы можете рассматривать CSF как критически важные действия, которые при правильном выполнении отразятся на улучшении показателей KPI.

Шаг 4: Сбор показателей для всех аспектов операций

Этот шаг включает определение изменений, которые произошли в числовом выражении в течение определенного периода времени.Текущие цифры помогут организации поставить более действенные и измеримые цели на будущее. Например, если цель компании — увеличить выручку с 50 до 60 миллионов долларов в течение следующего года, она может начать с рассмотрения прогресса, достигнутого между предыдущим и текущим месяцем.

Шаг 5. Расчет показателей на основе показателей

Показатели выражаются в форме соотношений, процентов или ставок. Они показывают, как работают различные исследуемые области.Все ключевые показатели эффективности являются метриками, но не все метрики являются ключевыми показателями эффективности. Чтобы показатель считался ключевым показателем эффективности, он должен быть достаточно значительным, чтобы показать, что фактический прогресс — и прогресс, который считается значимым для достижения компанией своих долгосрочных целей — произошел в течение определенного периода времени.

Как измерить KPI

После того, как организация определила свои ключевые показатели эффективности, она должна передать эту информацию сотрудникам, чтобы все понимали, какие показатели используются для измерения эффективности бизнеса.При внедрении KPI в конкретных отделах организации нет необходимости привлекать всех сотрудников компании — только персонал, прикрепленный к конкретному отделу.

Большинство организаций отслеживают ключевые показатели эффективности с помощью инструментов бизнес-аналитики и отчетности. Эти инструменты собирают данные и представляют информацию в виде отчетов, которые включают числовые представления измеренных уровней производительности. Во многих организациях показатели эффективности представлены руководству в форме оценочных карт и аналитических панелей для удобного просмотра и анализа всех сфер бизнеса.Руководители используют данные для оценки эффективности бизнеса и прогресса, достигнутого в достижении общих целей компании.

Если некоторые KPI больше не используются, их можно изменить или отбросить. Разработка и уточнение ключевых показателей эффективности будет непрерывным процессом. Со временем одни KPI станут более важными, а другие — менее важными. По мере использования KPI вы узнаете, как их настроить для получения наиболее полезных измерений. Как и в случае с любым профессиональным бизнес-инструментом, вы научитесь определять и внедрять ключевые показатели эффективности наиболее эффективным способом.

Факторы, которые следует учитывать при установке КПЭ

1. Фундаментальные цели, которых вы хотите, чтобы компания / сотрудники достигли

Цели могут быть внутренними или внешними. Внутренние цели — это успехи, которые ежедневно достигаются в отделах или отделах. Внешние цели — это успехи, которые способствуют достижению центральных бизнес-целей.

Пример. Роль менеджера по маркетингу заключается в обеспечении наилучшего способа связи с клиентами.Метод будет внутренней целью. Внешняя цель — реализовать стратегии, направленные на минимизацию маркетинговых затрат и максимальное повышение осведомленности клиентов. Без внутренних целей организации будет сложно достичь своих общих целей.

2. Стратегия достижения целей

Это пути и средства, используемые для достижения целей. Следующие вопросы должны помочь в формулировании целей: «ПОЧЕМУ», «ЧТО», «КТО», «ГДЕ», «КОГДА» и «КАК».

«Зачем» нам нужны эти стратегии? Каковы требования для достижения этих целей? Кто будет реализовывать стратегию? Где мы можем применить эти стратегии? Когда наступит крайний срок для достижения этих целей? Как мы собираемся достичь этих целей?

Проблемы, возникающие при разработке KPI

Организация может установить слишком много KPI, так что их будет практически невозможно отслеживать и внедрять.Некоторые руководители могут быть чрезмерно амбициозными и разрабатывать слишком много показателей эффективности, которые могут снизить внимание к основным КПЭ. Результатом этого может быть дублирование обязанностей, невыполненные цели и даже убытки для бизнеса. Организации следует ограничить сферу своей деятельности лишь несколькими критически важными ключевыми показателями эффективности, которые будет легко реализовать и отслеживать.

Еще одна проблема — отсутствие четких целей и стратегии. Первым шагом в разработке KPI является постановка целей и задач, которые организация намеревается достичь.Если цели не ясны, это снизит эффективность показателей эффективности, установленных организацией.

Ключевым моментом, который следует помнить о ключевых показателях эффективности, является то, что они должны быть измеримыми — поддающимися количественной оценке — и что они должны быть напрямую связаны как с конкретным характером вашего бизнеса (например, продаете ли вы продукты или услуги), так и с конкретными целями. и цели вашего бизнеса. Например, у компании, основной целью которой является создание собственной торговой марки на рынке, будут заметно отличаться КПЭ от компании, основной целью которой является создание международных офисов.

Дополнительные ресурсы

CFI хочет помочь всем, кто хочет стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы расширить свои знания и продвинуться по карьерной лестнице, воспользуйтесь следующими бесплатными ресурсами CFI.

No related posts.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*