Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

8 главных вопросов по внедрению и использованию

7 вопросов для собеседования, которые помогут вам нанять лучшего кандидата

Эксперт по подбору кадров выяснил, какие качества требуются людям, чтобы преуспеть в работе. Чтобы определить, есть ли у кандидата нужные качества, следует задать ему эти вопросы. Нанимать людей нелегко. Рынок труда в наши дни очень ограничен, особенно в технической сфере, а гласные и негласные правила найма очень часто не работают. Зачастую кандидаты хорошо выглядят «на бумаге», но на практике выясняется, что они никуда не годятся. Настало время переосмыслить качества, которыми должны обладать лучшие сотрудники! Со-основатель и генеральный директор компании Koru, предлагающей программу по бизнес-тренингу для новых сотрудников, Кристен Хэмилтон помогает людям сгладить переход от студенчества ко взрослой жизни и найти работу, в которой они могут преуспеть. Общаясь с кандидатами без реального опыта, Хэмилтон четко сформулировала список качеств, которыми обладают все великолепные сотрудники. На основании этого списка Хэмилтон создала свою систему ценностей, которая позволяет ей без труда отыскивать и нанимать ценные кадры. Компания Koru отказалась от стандартных показателей — таких, как средний балл выпускника или рейтинг колледжа, который тот окончил. Вместо этого Хэмилтон и ее коллеги оценивают навыки и образ мышления кандидата. Они считают, что это способствует формированию более качественного прогноза о профессиональном будущем кандидата. Оценка проводится по семи критериям, которые в совокупности описывают идеального сотрудника. Критерии не зависят от специфики работы и ступени карьерного развития, то есть могут применять как к начинающему инженеру, так и к директору по маркетингу. И, что еще более важно, эти критерии действительно работают! 85% молодых специалистов, отобранных для участия в образовательной программе в соответствии с обозначенными критериями, очень быстро находят себе работу! Некоторые из них получают по несколько предложений одновременно, а компании, которые их нанимают (например, LinkedIn, Facebook и Yelp), остаются очень довольны своими приобретениями. «Ласло Бок, директор по персоналу Google, одним из первых попытался проверить, влияют ли университетские оценки сотрудников на их производительность. Оказалось, что нет», — говорит Хэмилтон. — «Самыми надежными индикаторами успеха оказались технические и социальные навыки, которые оказывают влияние на бизнес-процессы». Рассказывая нам о Koru (именно так в компании называют новый принцип найма), Хэмилтон поделилась с нами особыми вопросами и тактиками, которыми она пользуется при проведении собеседований. Любой стартап может взять их на вооружение, чтобы убедиться в том, что те, кого нанимают, действительно будут хорошо работать.Твердость характераСовременные стартапы развиваются очень быстро, и их сотрудникам нередко приходится занимать должности без четко определенных должностных обязанностей. Им необходимо делать дела очень быстро и схватывать все на лету, не забывая при этом о рутинных процедурах, поэтому вам нужны настойчивые и несгибаемые люди, способные выживать в бесконечной гонке. О чем спрашивать? «Попросите кандидата рассказать о том, как он чего-то сильно хотел, настойчиво преследовал свою цель и наконец добился ее, преодолев все преграды», — предлагает Хэмилтон. Слушая ответ, обращайте внимание не только на саму проблему, но и на период времени, в который все происходило. «Вам нужно понять, насколько настойчив тот, кто перед вами сидит. Как долго он может биться над решением проблемы, которая его интересует?» Такое качество, как настойчивость, часто проявляется в самых повседневных вещах, то есть не стоит ждать от кандидата героических историй. Напротив, вполне вероятно, что история будет очень скучная, но по ней вы сможете распознать человека, способного хорошо делать свою работу.СкрупулезностьКаждый день в мире появляется новая информация и инструменты для ее получения, и это замечательно! Тем не менее, сами по себе цифры ничего не значат. «Это верно для любой работы, вне зависимости от ее уровня. Каждый сотрудник, будь то руководитель или простой исполнитель, должен обладать аналитическим складом ума и стремиться находить ответы на вопросы самостоятельно. Инструментов для этого сегодня полно, нужно лишь использовать их правильно», — говорит Хэмилтон. Скрупулезность — это стремление кандидата постигать факты, интегрировать информацию из разных источников, правильно ее толковать и быстро принимать важные решения. Неважно, кого вы ищете — специалиста по обработке данных или менеджера по работе с клиентами. Он должен уметь это делать. О чем спрашивать? Проверить, насколько скрупулезен человек, несложно. Для технических специальностей можно устроить практический или логический тест на время. С представителями всех остальных специальностей можно поговорить о случаях из практики. «Попросите кандидата рассказать вам о том, как он принимает решения. Проанализируйте то, как он мыслит и анализирует имеющуюся у него информацию, не сосредотачиваясь на конечном результате», — советует Хэмилтон.ВлияниеЛидеру важно знать, что все члены его команды понимают конечную цель и стремятся к ней приблизиться. Вам нужны люди, способные прочувствовать свою роль в общем деле, понять связь между конкретными задачами и результатом, а также расставить приоритеты и действовать в нужном направлении. О чем спрашивать? Спросите кандидата, знает ли он, каким образом его работа влияет на деятельность всей организации. Попросите привести измеримые факты — например, «увеличил прибыль на Х%», «порекомендовал Y специалистов, которые впоследствии вошли в штат» или «привлек Z новых клиентов». Кроме того, вы можете попросить кандидата описать человека или компанию, которые ему нравятся, а также их способы влияния на окружающих. «Вам нужен человек, который видит общую картину и знает, как распределять силы и средства и расставлять приоритеты», — говорит Хэмилтон.Командная работа»По нашим временам мало кому удается отсиживаться в уголке», — утверждает Хэмилтон. — Почти в каждой компании существуют кроссфункциональные команды, многи сферы деятельности становятся прозрачнее, а работодатели стремятся укреплять свои коллективы, делая их более разнообразными. Таким образом, основой для здоровой и деятельной команды могут стать специалисты, способные понимать и принимать разные социальные стили. Ищите кандидатов, которые ясно видят свои достоинства и недостатки и умеют сопереживать, то есть обладают способностями к эмпатии и высоким уровнем эмоционального интеллекта. О чем спрашивать? «Есть одно любопытное исследование, которое связывает способность работать в команде со способностью распознавать эмоции других людей. Кроме того, в этом исследовании указывается, что уровень эмоционального интеллекта можно измерить с помощью 10 вопросов. На этом и базируется наш подход», — утверждает Хэмилтон.  Конкретные вопросы предельно просты: Что для вас самое сложное при работе в команде? Расскажите об опыте работы в проблемной команде. Какова была ваша роль и в чем заключались проблемы? Какие аспекты работы в команде приносят вам радость и удовлетворение? Кроме того, Хэмилтон использует один хитрый прием, выработанный за долгие годы проведения собеседований. Она просит кандидата описать свои достоинства и недостатки словами друзей или членов семьи. «Так люди отвечают честнее. Это гораздо лучше, чем спрашивать их о недостатках напрямую», — советует Хэмилтон.Ответственность»Неприятные события происходят на каждом шагу. Предположим, вы получили новую работу, а ваш предполагаемый босс через три дня уволился, или оказалось, что работа не соответствует вашим ожиданиям. Успешные люди не расстраиваются, если жизнь подкидывает им лимоны. Они делают лимонад и не зацикливаются на неприятностях. И все же, одного позитивного отношения к жизни будет недостаточно. Вам нужны люди, способные инициативно решать проблемы и быстро двигаться вперед. «У хорошего кандидата нет времени на то, чтобы искать виноватых. Он несет ответственность наряду с другими членами команды, и говорит «мы» чаще, чем «я». Следите за этими словами», — советует Хэмилтон. О чем спрашивать? Опыт Хэмилтон подсказывает, что это качество оказывает наибольшее влияние на организационную культуру, поэтому им не стоит пренебрегать. «Умение нести ответственность требуется во многих процессах. Вам не нужны энергетические вампиры — они могут все разрушить, даже если они блистательно справляются со своими задачами». Чтобы отсеять таких людей на этапе собеседования, вы должны заставить кандидатов почувствовать жалость к себе, как бы странно это ни звучало. «Спросите о ситуации, в которой кто-то обошелся с соискателем несправедливо, а затем посочувствуйте ему. Скажите: «Правда что ли? Безумие какое-то! Ну и придурок!» Человек, способный нести ответственность, немедленно скажет что-то вроде «Да, все так, но я счел, что не стоит тратить время на нытье и жалобы». Он не будет на этом зацикливаться и жалеть себя», — говорит Хэмильтон. Она вспоминает, как один кандидат рассказывал о своей матери, у которой диагностировали рак, а отчим ушел от них и попытался отсудить часть дома. В результате кандидату пришлось бросить учебу, чтобы заботиться о матери. «В такой ситуации слова сочувствия сами просятся наружу», — резюмирует Хэмилтон. — «Но человек сказал мне: «Знаете, это все неважно. Я счел, что жаловаться бесполезно, и в итоге стал сильнее». Только представьте, как сильно отличает этот человек от тех, кто постоянно пытается выставить себя жертвой обстоятельств!»ЛюбознательностьЭто свойство характера связано с массой других качеств, которые вам пригодятся, — эмпатией, творческим мышлением, стремлением к новому и способностью быстро обучаться. О чем спрашивать? Спросите кандидата, в чем он хорош. Его ответ необязательно должен быть связан с работой. «На днях я беседовала с соискателем, который всегда помогает друзьям совершать покупки», — вспоминает Хэмилтон. — «Друзья ценят его за стремление докопаться до сути. Если им нужна гитара, они точно знают, кто поможет им выбрать лучшую, изучив вопрос до мелочей, вплоть до сортов дерева, из которого изготавливается корпус. Если ваш собеседник не знает, как ответить на этот вопрос, скорее всего, он и на работе не найдет, чем можно сильно увлечься». И никогда не заканчивайте беседу без обманчиво простого предложения задать встречные вопросы, потому что это, возможно, и есть самая важная часть. «Любознательный кандидат к тому моменту, скорее всего, уже засыплет вас вопросами», — утверждает Хэмилтон. — «Если ему нечего спросить, это повод насторожиться, ведь даже в худшем случае он наверняка интересовался вашей компанией и знает, кто перед ним сидит и чему он может здесь поучиться».Умение общатьсяВо время собеседования обращайте внимание на проявления истинной сущности кандидата — например, язык жестов, положение тела и эмоциональную реакцию на ваши слова. «Мы много работаем с неопытными специалистами, которые пишут невероятно сложные научные труды, но при этом не могут составить маркированный список из трех пунктов так, чтобы все было просто и понятно», — говорит Хэмилтон. — «Обращайте внимание на его готовность отступить от дел в случае необходимости. Умение помолчать в те моменты, когда кто-то другой делает что-то важное, многое говорит о характере». О чем спрашивать? Прежде всего, вам стоит обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и как он это говорит. Как он реагирует на замечания? Поблагодарил ли он вас за уделенное время? Умеет ли он высказывать свои мысли лаконично, не разглагольствуя по пустякам? Компания Koru предлагает соискателям снять короткий ролик и отправить его вместе с резюме. «Перед камерой почти все нервничают», — говорит Хэмилтон. — «В ролике мы предлагаем ответить на простой вопрос, например «В чем проявляется ваша решительность?», «Расскажите о своем типичном влиянии на проект, которым вы занимаетесь».» Просматривая ролики, Хэмилтон ищет энергичных и уравновешенных людей. «Очень важно, чтобы люди, которых вы нанимаете, располагали к себе. В конце концов, вам с ними работать!» — говорит Хэмилтон. — «Выбирайте тех, кто способен «зажечь» встречу или собрание». Все эти качества невероятно важны и должны присутствовать в любом человеке, которого вы нанимаете. Тем не менее, для разных ролей акценты могут смещаться, то есть значимость качеств может меняться. «Аналитику потребуется настойчивость и твердость характера, чтобы он мог раз за разом проверять полученные результаты, а вот умение общаться для него будет менее важным, чем, к примеру, для специалиста по продажам. А вот для человека, который будет обеспечивать взаимодействие между разработчиками и другими членами команды, очень важна любознательность», — говорит Хэмилтон. Каждая компания обладает уникальной культурой. “Мы сформулировали Koru7, задавая своим сотрудникам вопросы и используя приемы обратной инженерии. В результате мы выяснили, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, но это вовсе не означает, что наш опыт сработает для всех». Как заставить схему работать? После адаптации вышеприведенного списка качеств под свои нужды, Хэмилтон советует придерживаться следующих ключевых принципов: Последовательность. Необходимо помнить, что оценка кандидата по результатам собеседования всегда субъективна. Тем не менее, вы можете стандартизировать процесс, максимально приблизив его к идеалу. «У нас есть очень четкие рекомендации по оценке. Мы точно определили, какое количество баллов необходимо поставить кандидату в той или иной ситуации. Кроме того, мы тратим много времени на обсуждения и не переходим к следующему этапу, пока не достигнем соглашения», — сообщает Хэмилтон. Она обладает большим опытом работы с компаниями любого размера — от таких гигантов, как Microsoft, до мелких некоммерческих объединений. В этих компаниях Хэмилтон занималась вопросами планирования и разработки маркетинговых стратегий, а также собеседовала новых кандидатов. В процессе работы выяснилось, что ни одна компания не могла предложить ей четких критериев или системы для оценки кандидатов. «Мы проводили собеседование, а потом все участники писали мне письма с субьективными мнениями — стоит или не стоит нам нанимать кандидата. Разумеется, такой подход вряд ли можно назвать последовательным», — говорит Хэмилтон. — «С другой стороны, если вы обозначите качества, которые вы хотели бы видеть в кандидатах, вы на шаг приблизитесь к объективной оценке». Само собой, списки нужных качеств не появляются внезапно. Хэмилтон утверждает, что на формирование Koru7 ушло примерно полгода, но потом усилия окупились сполна. Определив список нужных качеств и связанных с ними компетенций, обязательно нужно поделиться им со всеми, кто проводит собеседования. Расскажите им, что такое «настойчивость» и «ответственность» и как их искать. После собеседования обсудите результаты и уточните оценки. Не относитесь к данным беспечно. Фактически, информация, полученная в процессе приема сотрудников на работу, не менее важна, чем, к примеру, объемы продаж или эффективность рекламы. Храните информацию! В будущем она поможет вам принимать рациональные решения снова и снова. Что касается организации этой информации, Хэмилтон предлагает неожиданное решение: Salesforce. «В Koru мы пользуемся Salesforce на каждом шагу — пишем в ней заметки о кандидатах, приводим количественные и качественные данные. Кроме того, мы ввели туда ключевые определения и ответы на самые распространеннные вопросы, чтобы все, кто работает с кандидатом, могли в любой момент свериться с оптимальными вариантами». Кроме того, Хэмилтон рекомендует стандартизировать список вопросов к кандидатам, чтобы эффективнее управлять информацией, собранной разными представителями компании. Если несколько человек зададут кандидату один и тот же вопрос, вы сможете объективно оценить его ответы. Этот совет особенно важен для компаний, которые массово набирают сотрудников и хотят свести обсуждения к минимуму. Найдите свой собственный источник кадров. Позвольте дать вам ценный совет. Не смотрите, кто и где учился! Забудьте об оценках! Многие передовые компании давно об этом не думают! «Зачастую студентам, которые хорошо учатся, просто повезло — у них было много времени на занятия и не было потребности параллельно работать или выполнять иные обязательства. Между прочим, те, у кого нет ученой степени, тоже на что-то годятся», — утверждает Хэмилтон. Более того, многие стартапы не могут победить гигантов в битве за кандидатов, которые идеально выглядят «на бумаге». «Откажитесь от популярных источников кадров. Все равно вам не удастся платить своим сотрудникам больше, чем Google. Вам придется играть по другим правилам». — справедливо замечает Хэмилтон. Определите качества и компетенции, которые для вас важны, и упорно ищите их во всех, кто к вам приходит. Это и будут ваши правила. Работая в Koru, Хэмилтон вывела простой принцип, который ее еще ни разу не подводил — нельзя судить о книге по обложке, а о человеке по первомуу впечатлению. «Однажды ко мне пришел человек, окончивший колледж Бэйтс, отделение риторики», — вспоминает она. — «У него не было никакого опыта работы в бизнесе, и он считал слово «продажи» ругательством, но при этом он был очень настойчивым. Он даже не думал, что мог бы работать в солидной компании по разработке программного обеспечения. После Koru тот выпускник смог осознать свой бесценный опыт и получил предложения от Amazon и Smartsheet. Теперь он работает в отделе продаж Smartsheet и отлично справляется. «Вот вам отличное доказательство того, что о людях нельзя судить по их резюме и сопроводительным письмам. Стартапы не могут позволить себе нанимать тех, кто плохо работает, поэтому им пора пересмотреть свои принципы найма», — заключает Хэмилтон.

Читать полностью

Эффективность

Функция Эффективность для KPI доступна не на всех тарифах Битрикс24. Узнать подробнее вы можете на странице тарифов.

В любой компании сотрудники выполняют огромное количество задач. Для отслеживания того, как сотрудники справляются со своими задачами, в Битрикс24 есть страница Эффективность.

Для чего она нужна?

Для сотрудников это удобный способ контролировать время выполнения своих задач. Руководитель, например, может определить размер премии или зарплаты в зависимости от эффективности, показанной его подчиненным.

Как рассчитывается эффективность?

Вверху страницы в фильтре вы можете указать, за какой период будут производиться расчеты.

Эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эффективность = 100 — (Замечаний к задачам / Всего в работе за период) * 100

• Завершено задач – сколько было выполнено задач в данный период.
• Замечаний к задачам – тут учитываются замечания в задачах, в которых был нарушен крайний срок. Одна и та же задача может быть просрочена несколько раз – общее количество будет отображаться в «Замечаниях». Неисправленные задачи также будут переноситься в следующий период, исправить их можно, завершив работу или продлив ее срок.
• Всего в работе – общее количество активных и завершенных задач.

Эффективность считается для задач, где вы ответственный либо соисполнитель.

Если задача изначально была поставлена с нарушением крайнего срока, то замечание не появится и эффективность не снизится.

По умолчанию ваша эффективность равна 100%.

Если вы просрочили задачу, когда были в ней ответственным или соисполнителем, ваша эффективность понизится.

В расчет эффективности не попадают задачи, где постановщик и ответственный – один и тот же человек, т.е. поставленные на самого себя. Поэтому накрутить себе высокую эффективность искусственно невозможно.

Как следить за эффективностью подчиненных?

Руководитель может видеть эффективность всех своих подчиненных во вкладке Руковожу.

Если же вы являетесь руководителем проекта, то можете оценить, как эффективно выполняются задачи на странице Проекты.

Рекомендую также прочитать:

Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника

Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Когда можно использовать метод «360 градусов»

1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
   
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

• Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
• Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
• Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
• Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
• Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

• Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
• Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Провести оценку 360 градусов бесплатно в iSpring Learn →

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:	Редко	Иногда	Часто	Всегда		Не знаю
Точно исполняет поручения				✓
Выполняет задания в полном объёме				✓
Соблюдает сроки			✓
Соблюдает регламенты, принятые в компании			✓
Развивает навыки и умения						✓
Спокойно воспринимает конструктивную критику		✓
Повышает имидж компании						✓
Предлагает новые идеи для улучшения командных показателей			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки профессиональных навыков»

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна проявляет эти качества:		Редко	Иногда	Часто	Всегда	Не знаю
Выполняет данные обещания					✓
Справляется с задачами в срок				✓
Понимает свою роль в компании						✓
Помогает в достижении целей и задач компании						✓
Информирует руководство о своих трудностях в работе						✓
Проявляет самостоятельность					✓
Видит свои ошибки и умеет их анализировать				✓
Воспринимает неудачи  как возможность вырасти			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки лидерских способностей»

Как провести оценку по методу «360 градусов»

в iSpring Learn

В iSpring Learn оценку по методу «360 градусов» легко поставить на поток. Чтобы провести тестирование, нужно просто выбрать компетенции для оценки и назначить анкету сотрудникам. Система сама соберёт все данные, проанализирует их и сгруппирует в детальные отчёты. Так вы увидите зоны роста каждого сотрудника и поймёте «температуру» отношений в коллективе. Но без лишней бумажней волокиты.

Чем полезен

• Возьмёт на себя всю операционку. iSpring Learn соберёт все данные и сгруппирует их в детальные отчёты по каждому сотруднику.
• Гарантирует анонимность. Никто, кроме вас, не узнает результаты опроса. А значит, нет риска конфликтов внутри компании.
• Поможет провести оценку быстро. Всё, что вам нужно сделать, — составить анкету и направить её сотрудникам.
• Удобен на любом устройстве. Сотрудники могут заполнить анкету с любого устройства. Например, по дороге домой с работы.

А как запустить оценку «360 градусов» в iSpring Learn, рассказали в видео:

Как провести оценку по методу «360 градусов» в iSpring Learn — видеоинструкция

Выводы

1. Метод оценки «360 градусов» покажет сильные стороны сотрудника и зоны роста. Вы поймёте, насколько он соответствует должности и как ему развиваться дальше, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу. 
2. Чтобы провести оценку, достаточно бумажного опросника. Через онлайн-платформы будет быстрее — меньше ручной работы. Например, iSpring Learn самостоятельно проанализирует результаты и соберёт детальный отчёт по каждому сотруднику. 
3. Соблюдайте анонимность. Так у сотрудников будет возможность ответить честно, не боясь испортить отношения с кем-то из коллег.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Может ли у организации быть слишком много ключевых показателей эффективности (KPI)?

Люди обычно ошибочно полагают, что бухгалтерский учет включает в себя только оценку активов, таких как денежные средства или земля, и оценку расходов, как например аренда или электричество. Безусловно, это важные вычисления, однако организации используют множество дополнительных показателей при ежедневном мониторинге производительности.

В частности, розничная сеть магазинов внимательно отслеживает продажи на квадратный фут; более высокий показатель означает, что компания более эффективно использует свое здание для выработки продаж. Высокотехнологичная компания может отслеживать общие расходы на исследования и разработки, а также сумму, которую она тратит на эти расходы в расчете на одного сотрудника. Компания грузовых перевозок, вероятно, устанавливает процент заказов, которые доставляются вовремя. Также вполне разумно всем предприятиям изучать и контролировать удовлетворенность клиентов и сотрудников.

Организация – это сложное предприятие. Руководитель не может управлять организацией, опираясь на один параметр. Например, рентабельность собственного капитала является отличным финансовым показателем, но генеральный директор компании должен знать больше, чем просто коэффициент ROE для ведения коммерческой деятельности.

Как насчет удовлетворенности сотрудников? Что относительно процента используемой производственной мощности? В качестве другого примера, процент доставок, выполненных вовремя, является большим критерием для компании по доставке посылок, но это не ЕДИНСТВЕННАЯ норма измерения. А как же топливная эффективность? Что насчет скорости сбора денежных средств от клиентов?

Задача отчетности в организации заключается в том, чтобы определить ключевые нормы, преобразовать эти нормы в структуру, которая позволяет их легко запомнить и понять, а затем разработать систему оценки эффективности, которая даст людям в организации стимул обратить внимание на эти нормы. В данной статье мы обсуждаем эти ключевые показатели эффективности, или KPI. Мы также обсуждаем систему сбалансированных показателей (ССП), как один из способов для компании упорядочивать ее KPI.

В 1870-х Альберт Финк был руководителем железнодорожной компании Louisville and Nashville Railroad. Финансовая паника 1873 в Соединенных Штатах оказала финансовое давление на организацию и заставила мистера Финка внимательно изучить железнодорожные расходы. Он сосредоточился только на нескольких ключевых индикаторах, наиболее заметным из которых была себестоимость тонно-мили, а именно себестоимость перевозки одной тонны груза за одну милю.

Г-н Финк обнаружил, что эта себестоимость резко варьируется: от 1/7 процента за высокообъемный груз, перевозимый в обычном режиме в вагонах, которые бы в противном случае возвращались пустыми, до 73 центов за грузовые перевозки в небольших количествах в самых оживленных железнодорожных участках. Иными словами, отправка груза стоила в пятьсот раз больше. Пятьсот раз! Таким образом, г-н Финк сконцентрировался на этом одном показателе, ключевом показателе эффективности, или KPI, поскольку он успешно выстроил операционную деятельность железнодорожной компании.

Сегодня это немудреное представление об управлении организацией, сосредоточившись на одной-единственной мере, переполнено количеством доступных нам данных. За последние 50 лет затраты на их сбор, анализ и передачу резко упали. Например, в 1972 диски для хранения информации размером всего пять мегабайт были около метра в диаметре, толщиной в один сантиметр и стоили $5000. В то время человек мог купить новый автомобиль в Соединенных Штатах за $2000. Выходит, в том году стоимость 5 мегабайт емкости накопителя была эквивалентна цене двух с половиной новых автомобилей. Сколько стоит сегодня купить устройство хранения с пятью мегабайтами?

Словами этого не выразить. Объем памяти слишком мал. По сути в нынешнее время пять мегабайт емкости для хранения данных бесплатны. Аналогичные успехи были достигнуты в вычислительной мощности и скорости передачи данных.

Поэтому в наши дни, если бы мистер Финк попытался управлять компанией Louisville and Nashville Railroad, ему бы не нужно было ограничивать свое внимание только одной мерой – стоимостью тонно-мили. Компьютерная система компании могла бы производить сотни или ТЫСЯЧИ подобных мер. Что не изменилось, так это способность человеческого мозга хранить и обрабатывать информацию. Наши незначительные по объему мозги могут быть ЗАВАЛЕНЫ и перегружены огромными объемами данных, генерируемыми даже обычной информационной системой предприятия. Такое увеличение вычислительной мощности и количества данных в сочетании с неизменной мыслительной способностью человеческого мозга делает все более важным для организаций сводить все эти данные к нескольким важным индикаторам, в частности ключевым показателям эффективности.

Может ли у компании быть слишком много ключевых показателей эффективности, или KPI? Конечно, может.

Слово «ключевых» означает, что компания провела процесс отбора, чтобы определить из многих возможных параметров несколько наиболее важных. Итак, слишком много — это сколько? В 1956Джордж Миллер, профессор психологии Принстонского университета, опубликовал статью под названием «Магическое число семь плюс или минус два. О некоторых пределах нашей способности перерабатывать информацию».

Само название является воплощением идеи обобщения сложного набора данных в несколько ключевых показателей. Исследования профессора Миллера показали, что человеческий мозг может хранить 7 наименований информации в рабочей памяти… плюс-минус пару для числовых цифр и полных слов соответственно. Стало быть, поскольку мы рассматриваем вопрос о том, может ли у организации быть масса ключевых показателей эффективности, запомним это число «7».

Далее, давайте поговорим о законе Парето. Этот принцип назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который обнаружил, что 80% земли в Италии принадлежит 20% населения. Как оказалось, это обыкновенное правило 80/20 работает во многих разных ситуациях. Например:

·         80% прибыли компании приходится всего на 20% продукции.

·         80% студенческих проблем в университете вызваны всего 20% студентов.

·         80% пользователей части программного обеспечения используют только 20% его функций.

Что касается KPI, закон Парето предлагает сфокусироваться на нескольких ключевых индикаторах, которые отражают суть важнейших организационных факторов, т.е. 20% факторов, которые приводят к 80% результатов.

Следовательно, сколько KPI должно быть в организации? По всей видимости, согласованное решение ведет к тому, что их количество должно быть где-то между 10 и 20. Да, это больше, чем у профессора Миллера (7 плюс или минус 2), но здесь мы используем тот факт, что можем записать эти цифры или поместить на экран компьютера, чтобы их не нужно было хранить в кратковременной памяти нашего мозга.

При слишком небольшом наборе KPI вам не хватает норм, которые могут рассказать вам что-то важное о вашей сложной организации. Тогда как с неумеренно большим количеством KPI вы подавляете человеческий мозг. В свою очередь, переполненный мозг имеет тенденцию легко блокировать вещи случайным образом. Правильнее будет стратегически проанализировать набор потенциальных KPI и определить наиболее важные из них, а не перегружать мозг менеджера настолько, чтобы произвольно устремлять внимание на нескольких параметрах. Отсюда следует, каково оптимальное количество KPI? Где-то между 10 и 20.

Численные показатели могут быть мощными источниками мотивации поведения. Частью стратегического планирования любой организации должно быть определение небольшого набора важных норм, ключевых показателей эффективности (KPI), которые характеризуют существенные направления деятельности и текущее положение дел этой организации. Если эта идентификация KPI не будет выполнена основательно, опасность состоит в том, что набор «ключевых» норм превратится в целое множество. Человеческий мозг не может обрабатывать десятки «ключевых» мер, поэтому большинство из них в этом раздутом списке будут проигнорированы.

Система сбалансированных показателей — ССП (от англ. balanced scorecard) – это основа для систематизирования норм производительности компании или ключевых показателей эффективности KPI. Одним из способов структурирования ССП является формирование KPI в четырех перспективах: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие (сотрудники).

Эти четыре категории не являются официальными. Это всего лишь один из способов структуризации KPI компании. Идея ССП состоит в том, что компания должна сгруппировать свои KPI по логическим группам.

Финансовыми показателями являются те, на которые традиционно ориентирован бухгалтерский учет: рентабельность собственного капитала, чистый доход, коэффициент задолженности и т.д. Одним из преимуществ ССП является напоминание всем в организации, что финансовые параметры – это не единственные нормы, которые следует отслеживать, обсуждать и использовать в оценке деятельности.

О чем говорят цифры

В клиентскую перспективу системы показателей входят меры или цифры, которые свидетельствуют о состоянии отношений компании со своими клиентами. Здесь мы не говорим об общем мнении о клиентах. Вместо этого мы говорим о конкретных цифрах, которые измеряют отношения с клиентами, такие как оценка их удовлетворенности. Так, оценки удовлетворенности клиентов, как правило, не считались частью бухгалтерского учета. Но достоинство ССП заключается в том, чтобы напомнить компании, что, помимо отражения ее финансовых показателей, цифры могут так же хорошо показывать состояние других аспектов бизнеса.

Внутренние бизнес-процессы – это суммарные цифры, характеризующие, насколько результативно функционирует реальное предприятие. В частности, измерение внутренних бизнес-процессов магазина по продаже очков – это ежедневное количество очков, возвращаемых техническим специалистам ввиду того, что очки сломаны, не соответствуют рецепту или заказу клиента.

Более подходящим обозначением для норм обучения и развития может служить понятие «нормы персонала». Например, степень удовлетворенности сотрудников – это цифра, подтверждающая, насколько они удовлетворены своей рабочей средой, оплатой, сотрудниками, начальниками и т.д. В большинстве компаний все работает гораздо эффективнее, если работники довольны и полны энтузиазма.

Серьезное воздействие идеи ССП состоит в том, что бухгалтеры теперь обдумывают и анализируют нестандартные нормы, такие как удовлетворенность сотрудников, обслуживание клиентов и мониторинг процессов. Разумеется, в конечном итоге весь упор на перспективы клиентов, внутренних бизнес-процессов и сотрудников помогает компании улучшить финансовые показатели.

Ниже приводится дальнейшее обсуждение каждой из четырех основных перспектив ССП.

Финансовая перспектива

Общепринятые нормы учета включали в себя только финансовые показатели. И в строгом смысле максимизации прибыли, финансовые показатели – это всё, что имеет значение. В таком ключе вы можете рассматривать другие три перспективы сбалансированной системы показателей как нормы, которые, по сути, способствуют повышению долгосрочной рентабельности.

Ключевым моментом является то, что в рамках процесса стратегического планирования компании сначала необходимо точно определить, каковы её финансовые цели (максимизировать текущую прибыль, увеличить долговременную устойчивость или, возможно, что-то еще), и лишь затем разработать нормы, которые помогут в мониторинге прогресса в достижении этих финансовых целей.

Клиентская перспектива

Первым главным условием для высоких финансовых результатов деятельности является определение потребностей клиентов и удовлетворение этих потребностей. Организации, которые понимают, чего хотят и за что будут платить их клиенты, могут моделировать ориентированные на них показатели эффективности. Те, в свою очередь, приводят к росту доли рынка, увеличению доходов и долгосрочной прибыли.

Учитывая потребности клиентов, давайте подумаем о ведущих индикаторах и результатах. Ведущие индикаторы демонстрируют тот факт, удовлетворяет ли компания в настоящее время или превышает ожидания своих клиентов. Показатели результатов отражают, остаются ли клиенты в компании и рекомендуют ли они ее другим.

Вот примеры ведущих индикаторов:

• Количество возвращенных товаров. Увеличение числа клиентов, возвращающих товары, скорее всего приведет к уменьшению числа существующих.
• Процент доставок в срок. Если вы поставляете продукт или услугу и обещаете доставку в определенное время, ваши клиенты будут реагировать отрицательно на позднюю доставку. Снижение доли доставок в срок не является благоприятным сигналом для будущего удержания клиентов.

Эти ведущие нормы дают нам предварительное предупреждение о возможных будущих проблемах с точки зрения удержания текущих клиентов и привлечения новых.

Вот несколько примеров показателей результатов:

Количество существующих клиентов может быть оценено количественно различными способами, такими как доля клиентов в прошлом квартале или в прошлом году, которые вернулись в этом квартале или в этом году. Самые лучшие клиенты – это те, которые возвращаются снова, так как вам не нужно тратить деньги, чтобы находить их и вынуждать попробовать ваш продукт или услугу. Естественно, существует связь между полной энтузиазма основой существующих довольных клиентов и возможностью привлечения новых.

Количество новых клиентов можно определить с точки зрения их фактического числа или денежного эквивалента. Кроме того, важно отслеживать затраты на их привлечение хотя бы для того, чтобы напомнить вам, как дорого обходится замена потерянных вами любых клиентов из-за несоответствия ожиданиям текущих.

Нормы клиентской перспективы в ССП постоянно информируют менеджеров о том, что высокие финансовые показатели начинаются с удовлетворенных клиентов. Существование индикаторов как ведущих, так и результатов напоминает управленцам, что более целесообразно находить, обнаруживать и исправлять проблемы в отношениях с клиентами, а не устанавливать падение их количества и затем пытаться выяснить, как их вернуть.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Показатели внутренних бизнес-процессов в рамках ССП дают возможность менеджерам контролировать, как на самом деле функционирует организация. Эти параметры могут быть объединены в три группы: инновационные, операционные и оказание послепродажных услуг.

Меры инновационного процесса характеризуют процесс выявления и создания новых продуктов и услуг. Для многих компаний инновации — это область, где создается большая часть конкурентного преимущества компании. В целях максимального финансового успеха организации важно эффективно управлять критически значимыми усилиями по выявлению и разработке новых продуктов и услуг. К примеру, для предприятий, оперирующих на быстроразвивающихся рынках, дисциплина расходования средств на исследования и разработки имеет первостепенное значение. Таким образом, одним из показателей инновационного процесса может быть доля доходов, потраченных на НИОКР. Без этой перспективы бухгалтеры и ратующие за сокращение бюджета сократят расходы на прикладные исследования при первых же признаках временного снижения прибыли. И тем самым они могут обеспечить постоянное снижение прибыли.

Меры операционного процесса отличают деятельность, непосредственно связанную с продажей товаров или услуг клиентам, включая получение заказов, производство и доставку продукции. В области операционного менеджмента это иногда называют методикой «шести сигм». Идея методики состоит в том, что операционные процессы должны быть спроектированы и прослеживаться таким образом, чтобы уменьшить количество ошибок или дефектов только до нескольких (3 или 4) на миллион.

Меры процесса послепродажного обслуживания бывают двух типов. Один из них представляет собой выставление счетов и сбор платежей от клиентов. Другой тип подразумевает приверженность организации поддерживать свой продукт, включая затраты на ремонт или замену, и предоставлять послепродажную поддержку и руководство по использованию продукта. «Выставление счетов и сбор платежей» звучит вовсе не интересно, но компании, которые не могут эффективно получать денежные средства от клиентов, при этом не отчуждая их, долго не проживут. Получается, резонным показателем является действительно та заслуженная финансовая норма, средний срок погашения дебиторской задолженности, который представляет собой количество дней с момента продажи до получения денежных средств. Успех постоянной поддержки клиентов может быть определен временем, прошедшим между получением клиентского запроса и его удовлетворением.

Параметры процесса послепродажного обслуживания иллюстрируют взаимосвязь норм ССП. В зависимости от опыта клиента с послепродажным сервисом более или менее вероятно, что этот клиент будет удовлетворен. Напомним, что удовлетворенность клиентов является ведущим показателем в клиентской перспективе сбалансированной системы показателей. Более высокая удовлетворенность клиентов означает их более эффективное удержание, что есть показатель результатов в клиентской перспективе. С тем же успехом более эффективное удержание клиентов означает улучшение финансовой отдачи. Ничего из этого не происходит, если операционная деятельность ведется не должным образом. Внутренние бизнес-процессы в рамках ССП помогают менеджерам контролировать, как на самом деле функционирует организация.

Перспектива обучения и развития – сотрудники

В данной перспективе основное внимание уделяется сотрудникам компании. Привычные финансовые показатели могут убедить управленцев рассматривать сотрудников как затраты для компании, тогда как ССП побуждает рассматривать их в качестве ключевого ресурса. Позорным примером этого является заявление Джерри Кроза, генерального менеджера команды «Чикаго Буллз» Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) в 1980-х и 1990-х. Он сказал, что не игроки выигрывают чемпионаты, а организации. Что ж, оказывается, что организации с правильными игроками (такими как Майкл Джордан) выигрывают чемпионаты. С Майклом Джорданом «Буллз» выиграли 6 чемпионатов NBA. В то время как без него они не выиграли ни одного.

В наши дни многие компании постоянно твердят о «балансе работы и жизни» своих работников. Потому ли это, что эти компании являются благотворительными организациями, которые заботятся только о счастье своих сотрудников? Нет. Вместо этого они понимают, что блестящие сотрудники являются ресурсом, а не затратами для компаний, и, удержав таких сотрудников, они могут увеличить свою финансовую прибыль.

Вот несколько примеров норм, связанных с сотрудниками:

Обучение персонала. Как и расходы на исследования и разработки, эта норма показывает ключевое изменение в перспективе: выделение средств на обучение является не отрицательным, а позитивным явлением. Вычисление расходов на обучение сотрудников или отслеживание числа работников, прошедших дополнительные курсы сертификации, напоминает руководителям о том, что деньги должны постоянно расходоваться на развитие персонала, чтобы обеспечить его удовлетворенность и участие. Опять-таки, без этой перспективы бухгалтеры и ратующие за сокращение бюджета сократят компенсационные выплаты работникам и увеличат увольнения при первом же признаке временного снижения прибыли. Такие краткосрочные действия, мотивированные акцентом лишь на нормы текущей прибыли, снижают лояльность сотрудников и увеличивают издержки на ведение деятельности в длительном плане.

Производительность сотрудников. Конечным результатом построения обучения и развития в организации является повышение производительности труда работников. Организации часто наблюдают и сообщают о своих продажах на одного сотрудника. Предприятие, занимающееся разработкой программного обеспечения, может оценивать линии компьютерного кода, создаваемого каждым работником. Телемаркетинговая компания прослеживает количество звонков, сделанных сотрудником. Многие из статистических данных, созданных применительно к профессиональным спортивным командам, на самом деле представляют собой всего-навсего показания различных направлений производительности сотрудников/игроков.

Удовлетворенность сотрудников. Компании часто думают о проведении опросов для оценки удовлетворенности клиентов. Точно так же имеет смысл опрашивать работников для измерения уровня их удовлетворенности. Вы можете рассуждать о недостаточной удовлетворенности работников как о ведущем индикаторе последующей дорогостоящей их текучести.

Эти три нормы формируют желаемые показатели результатов обучения и развития. Значит, организация должна отслеживать эффективность работы, уровень удержания и удовлетворенность своих сотрудников. Эффективная система бухгалтерского учета может и должна выводить результаты об их удовлетворенности, используя опросы, вести отчеты об увольнениях в компании, а также измерять производительность труда работников по объему, качеству и своевременности выпуска продукции.

Заключение

Вспомним, что ССП является основой для систематизирования норм производительности компании, или ключевых показателей эффективности (KPI). Традиционным способом структурирования ССП является формирование KPI в четырех перспективах: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие (сотрудники). Сбалансированная система показателей помогает менеджерам определять области, в которых они должны создавать ключевые показатели эффективности.

Идея системы сбалансированных показателей заключается в том, что набор ключевых показателей эффективности обычно может быть определен в связанные перспективы. Четыре перспективы, используемые в ССП, — это финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие (сотрудники). Эти четыре категории являются всего лишь примерами. Организация должна использовать идею ССП, чтобы вдохновить определение ее категорий, которые наилучшим образом соответствуют целям этой организации.

Статья доступна на сайте forbes.kz

Заявления о Миссии и Ключевые Показатели Эффективности (KPI)

Важным аспектом при управлении компанией является общее соглашение между ее владельцами и топ-менеджерами о стратегическом направлении компании. Это стратегическое направление или заявление о миссии важно для определения задач, которые организация планирует выполнять и нет. Например, история пронизана компаниями и другими организациями, которые испытывают трудности, поскольку их усилия рассредоточены. Они похожи на маленького ребенка, плескающегося в пруду, пытаясь поймать ВСЮ рыбу, и в итоге не достигнул ни одну.

На протяжении многих лет мы видели множество заявлений о миссии. Существует тенденция к их расплывчатости. Один из критериев оценки заявления о миссии заключается в следующем: дает ли оно четкое представление о том, что организация НЕ будет охватывать? Создавая заявление о миссии, весьма легко обещать солнце, луну и звезды. «Мы сделаем все!» Но миссия, которая обещает все, на самом деле не дает организации никаких указаний о том, как следует направить свои ограниченные ресурсы и дефицит времени ее сотрудников.

Вот пример миссии известной компании, которая почти наверняка слишком абстрактна, чтобы быть полезной: «Наша миссия состоит в том, чтобы дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Можете ли вы догадаться, какая это компания? Вы, конечно же, не видите никаких намеков от самого утверждения. Это миссия Microsoft. При всем уважении к компании эта формулировка действительно не совсем применима, потому как она не дает представления о том, над чем Microsoft будет действовать и нет. В соответствии с этим заявлением о миссии может ли компания продавать программное обеспечение? Конечно. Аппаратные средства? Да. Продовольственные товары? Картофель-фри? Строительное оборудование? Банковские услуги? Да. Одним словом, это заявление Microsoft не дает никакого стратегического направления компании. Такое заявление о миссии действительно не содействует организации в плане принятия решения о том, как использовать свои ограниченные ресурсы и направлять усилия своих сотрудников.

Теперь, вот миссия компании McDonald’s: «Наша миссия заключается в том, чтобы быть любимым местом наших клиентов и возможностью поесть и выпить». Это отличное заявление о миссии. В нем говорится, что McDonald’s решила, по крайней мере на данный момент, не расширять свою мощную торговую марку в широкий спектр товаров и услуг. Компания имеет всемирную репутацию в отношении постоянства и ценностей. Отсюда следует, будут ли люди покупать бензин McDonald’s? Вероятно. Останутся ли они в отеле McDonald’s? Да. Будут ли люди вкладывать свои деньги на депозит в банке McDonald’s? Возможно. Но в заявлении о миссии говорится, что на данный момент все усилия сосредоточены на определенном месте и способе питания. Такое высказывание указывает направление деятельности организации.

Примером чрезвычайно точной миссии являются критерии компании Berkshire Hathaway по приобретению других коммерческих организаций. Эти критерии перепечатываются каждый год в письме Уоррена Баффета акционерам Berkshire Hathaway. В качестве примера специфики этого заявления один из критериев заключается в том, что все потенциальные приобретения должны быть крупными, а целевая компания уже производит годовую прибыль до налогообложения не менее 75 млн. долл. США. Вот несколько других пунктов в этом списке.

• Мы не будем участвовать в недружественных поглощениях.
• [Мы заинтересованы] в несложных направлениях деятельности организаций (если есть много технологий, мы этого не поймем).

С точки зрения поглощения компаний, данные критерии приобретения дают понять, что Berkshire Hathaway желает рассматривать и нет.

В заявлении о миссии также может быть предусмотрено гораздо более широкое видение. Например, миссия компании Ben & Jerry’s (которая теперь принадлежит Unilever, голландской компании потребительских товаров, также являющаяся крупнейшим продавцом мороженого в мире) включает в себя три направления.

• Миссия продукта: производить, распространять и реализовывать самое качественное абсолютно натуральное мороженое, а также продвигать деловые практики, касающиеся Земли и окружающей среды.
• Экономическая миссия: управлять компанией на устойчивой финансовой основе прибыльного роста, повышая ценность для наших заинтересованных сторон и расширяя возможности для развития и карьерного роста наших сотрудников.
• Социальная миссия: управлять организацией таким образом, чтобы активно признавалась центральная роль, которую она несет в обществе…

Некоторые потенциальные акционеры могут не согласиться с акцентом Ben & Jerry’s на окружающую среду, содействием развитию трудовых практик и социальной осведомленности. Хорошо. Преимущество безукоризненной миссии компании заключается в том, что она сообщает возможным инвесторам, какие фундаментальные принципы будут использоваться руководством при принятии корпоративных решений. Если инвестор не согласен с этими основополагающими принципами, то он или она могут легко решить инвестировать в другую компанию.

Таким образом, достойное заявление о миссии конкретно и достаточно ясно определяет виды деятельности, на которых организация будет сосредоточена и нет.

Теперь мы должны четко указать, как заявления о миссии относятся к бухгалтерскому учету, сбалансированным системам показателей и ключевым показателям эффективности или KPI. Именно ключевые показатели эффективности, которые собраны в ССП, воплощают в жизнь заявление о миссии.

С тем чтобы помочь в этом обсуждении, мы будем использовать гипотетический пример офиса офтальмолога. Для тех из вас, у кого отличное зрение и поэтому никогда не посещали его, офтальмолог – это специалист, который диагностирует, прописывает, продает и подбирает очки и контактные линзы. Итак, представьте себе, что вы окулист с вашей собственной фирмой. Ваша текущая стратегическая позиция следующая. В течение последних 20 лет вы ориентируетесь почти исключительно на рентабельность своего предпринимательства в качестве единственного показателя эффективности. Фактически, вы были достаточно прибыльными. Однако за последние два года в вашей области практики открылись новые, недорогие коммерческие офисы оптиков, в том числе торговые точки в супермаркетах. Кроме того, некоторые из ваших клиентов обнаружили, что интернет-сайты являются самым дешевым способом приобрести очки и контактные линзы. В результате, ваша рентабельность снизилась до такой степени, что вы едва ли дотигаете уровня безубыточности. Эта проблема привела к тому, что вы уволили некоторых своих сотрудников, трудящихся на неполной ставке; оставшиеся сотрудники чувствуют, что их рабочие места находятся под угрозой, и ведут себя уже не так терпеливо и отзывчиво с клиентами, как раньше. Ваши давние клиенты также не совсем довольны, как в прошлом; они чувствуют себя брошенными (поскольку вы пытаетесь привлечь больше клиентов для увеличения прибыли), и считают, что сотрудники офиса уделяют больше внимания таким финансовым вопросам, как быстрая оплата. Вы также заметили значительное снижение числа новых клиентов.

Из-за беспокойства о вашем деле вы обратились к бизнес-консультанту посоветовать вам, как дальше действовать. Она сказала вам, что ваш целеустремленный подход к сокращению расходов ничем не отличается от ваших новых коммерческих конкурентов. Также, она убедила вас в том, что эти конкуренты будут более успешными, чем вы, конкурируя за клиентов по цене, поскольку у них более низкие структуры затрат по сравнению с вами. Консультант предложила, чтобы вы рассмотрели формулировку заявления о миссии для своей фирмы, а затем создали некоторые ключевые показатели эфф?

Контроль KPI службы поддержки клиентов: показатели эффективности

В интернете полно статей в духе «100500 показателей службы поддержки» — всё это ерунда, которая почти никому не пригодится. Важных показателей всего несколько — они настолько понятные, что разобраться можно за пять минут. Мы собрали эти показатели, описали применимость каждого на примере Еадеска и дали советы, как их улучшить, когда всё плохо — внедряется без танцев с сигарой.

Все примеры приведены на основе показателей в Еадеске. Еадеск – это инструмент для обработки обращений из соцсетей и мессенджеров, который взял лучшее от CRM и хелпдесков. Чтобы начать работу, выполните три шага:

1. Зарегистрируйтесь в Еадеске, чтобы протестировать бесплатно в течение 7 дней.
2. Изучите руководство для руководителей, чтобы организовать работу сотрудников.
3. Обучите сотрудников, как обрабатывать обращения в Еадеске , с помощью второго руководства.

Контроль нагрузки и производительности службы поддержки

Когда клиент пишет вам, например, в Ватсап, в Еадеске создаётся диалог. Диалог — это переписка, у которой есть начало и конец: начало — когда диалог создан, и конец — когда диалог закрыт. Диалоги идеально подходят для быстрой обработки большого потока простых вопросов: никаких полей. Показатели по диалогам помогают оценить загруженность и производительность сотрудников

Оценивайте производительность и нагрузку на службу поддержки.

Новые — количество диалогов, которые поступили в работу за выбранный период, показывает нагрузку на службу поддержки: чем выше показатель — тем выше нагрузка. Если с ростом нагрузки падают показатели эффективности работы — значит, сотрудники не справляются и нужно что-то менять: процессы, инструменты, сотрудников или их количество.

Не спешите менять сотрудников или раздувать штат — начните с сокращения нагрузки. В ответ на обращение клиента отправляйте автоматическое сообщение через Еадеск: как долго ждать ответа оператора и как найти базу знаний — с её помощью часть клиентов решит свои проблемы самостоятельно, не дожидаясь помощи сотрудника.

Закрытые — количество закрытых диалогов, показывает производительность службы поддержки: чем больше диалогов закрыто за период — тем выше производительность. Когда клиент обращается повторно сразу после закрытия диалога — он открывается заново и перестаёт отображаться в статистике закрытых диалогов. Смотрите на показатель в динамике: как меняется эффективность службы поддержки с изменением нагрузки в разные периоды.

С Еадеском вы сможете повысить производительность службы поддержки:

1. Используйте контекст обращений — мы дадим быстрый доступ к истории клиента, чтобы вы перешли к решению проблемы без уточняющих вопросов.
2. Фиксируйте и распределяйте задачи, возникающие при работе со сложным обращением — не возлагайте всю ответственность на одного сотрудника..

Всего — сумма новых и не закрытых диалогов на начало периода, показывает, насколько служба поддержки справляется с нагрузкой. Чем больше новых обращений, и чем больше обращений тянется с прошлых дней — тем больше общее количество диалогов.

Чтобы не копить хвосты из обращений, используйте шаблоны для быстрых ответов на типичные вопросы клиентов, чтобы повысить эффективность сотрудников и контролируйте скорость с помощью почтовых уведомлений: руководителю придёт письмо, когда сотрудник не ответит клиенту с нужной скоростью.

Развёрнутый контроль нагрузки на службу поддержки

Диалоги состоят из комментариев и сообщений: входящих и исходящих. В комментариях сотрудники смогут незаметно для клиента обмениваться информацией о нём или его обращении. Показатели по сообщениям помогут точно оценить загруженность службы поддержки и отследить, насколько активно сотрудники помогают друг другу.

Конкретизируйте нагрузку и оцените слаженность работы.

Входящие — количество входящих сообщений от клиентов за выбранный период. Как и количество новых диалогов, показывает нагрузку на службу поддержки, но более точно: диалоги бывают и в три, и в тысячу сообщений — они создают разную нагрузку на сотрудников.

Исходящие — количество сообщений, которые сотрудники отправили клиентам. 

Входящие и исходящие сообщения должны быть в балансе: когда исходящих сообщений в пять раз меньше, чем входящих — скорее всего, сотрудники не решают вопрос клиента за один ответ и у него возникают дополнительные вопросы. Обратите на это внимание, проверьте диалоги и примите меры.

Научите сотрудников предугадывать поведение клиентов и давать развёрнутые ответы, после которых не остаётся дополнительных вопросов. Например, когда клиент просит цену — сразу напишите, что в неё входит, чтобы избежать серии из десяти дополнительных вопросов.

Давайте клиенту ссылку на базу знаний, чтобы после основного ответа он мог решить небольшие проблемы самостоятельно — это сократит количество дополнительных вопросов, потому что база знаний возьмёт их на себя.

Комментарии — количество комментариев, которые сотрудники оставили друг другу в диалогах за выбранный период. Показатель поможет оценить интенсивность совместной работы: чем меньше сотрудники помогают друг другу — тем ниже показатель, и тем ниже эффективность неопытных сотрудников.

Новенькие сотрудники быстрее научатся работать и допустят меньше ошибок, если опытные коллеги помогут им комментариями — поощряйте совместную работу, чтобы повысить эффективность службы поддержки.

Эффективность операторов службы поддержки

Когда сотрудники не справляются с нагрузкой, оцените их скорость — может быть они просто разленились и медленно работают. Еадеск покажет, с какой скорость сотрудники реагируют на новые обращения, с каким темпом отвечают и как быстро решают вопросы клиентов. 

Следите за скоростью работы службы поддержки.

Первой реакции — средняя скорость между появлением нового диалога и первым ответом сотрудника: показывает, как быстро служба поддержки берёт в работу новые обращения за выбранный период. Чем дольше на обращение никто не отвечает — тем больше показатель. 

Средняя скорость ответа — среднее время между любым сообщением клиента и ответом сотрудника: показывает темп работы сотрудника за выбранный период. Чем дольше сотрудник думает перед каждым ответом — тем больше показатель. 

Скорость первой реакции и средняя скорость ответа зависят от нагрузки и лени сотрудников. Чтобы отличить одно от другого, посмотрите динамику: как менялись эти показатели при разной нагрузке на службу поддержки. Когда нагрузка стоит на месте, а показатели ухудшаются — скорее всего, сотрудники просто ленятся.

Выявляйте ленивых сотрудников с помощью почтовых уведомлений: руководителю придёт письмо, когда сотрудник не возьмёт в работу порученное обращение или не ответит на сообщение клиента за отведённое время.

Закрытие — среднее время между появлением и закрытием обращения: показывает, как быстро служба поддержки решает вопросы клиентов. Чем дольше диалоги остаются открытыми — тем больше показатель.

Контролируйте скорость работы сотрудников с помощью почтовых уведомлений: руководителю придёт письмо, когда сотрудник не ответит клиенту за отведённое время и помогайте сотрудникам комментариями с полезными советами прямо внутри диалогов, чтобы они допускали меньше ошибок.

Сравнение показателей между сотрудниками

Если предыдущие показатели помогут оценить общую работу службы поддержки, то рейтинг сотрудников поможет сделать более конкретные выводы: какие именно сотрудники работают хорошо, а какие — плохо. 

Сравнивайте успехи сотрудников с помощью рейтинга.

Анализируйте статистику по отдельным сотрудникам за период, чтобы своевременно вмешаться в работу ленивых и неопытных сотрудников:

• Пользователь — имя сотрудника в Еадеске
• Закрыто — количество закрытых диалогов
• Ответов — количество отправленных сообщений
• Скорость первой реакции — средняя скорость реакции на новый диалог
• Средняя скорость ответа — темп, с которым сотрудник отвечает клиенту
• Скорость закрытия — среднее время от открытия до закрытия диалога

Отслеживание количества обращений по каналам

Когда с общим состоянием работы и с сотрудниками всё понятно, можно углубиться в аналитику: найти источники обращений, на которые клиенты не пишут и прекратить их поддержку, или сопоставить рекламные активности с наплывом обращений через конкретный источник — выводов можно сделать много, дело фантазии!

Проанализируйте нагрузку от каждого конкретного источника обращений.

Канал — источник обращения, с которого написал клиент. Отображается то название, которое вы сами задали. 

Диалоги — количество диалогов, которые поступили в работу за выбранный период с каждого отдельного источника обращений. Показывает, какую нагрузку создаёт каждый источник: чем выше показатель — тем выше нагрузка. 

Сообщения — количество входящих и исходящих сообщений: более точно показывает нагрузку от каждого отдельного источника обращений. Чем выше показатель — тем выше нагрузка.

Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества

Согласно стандарту ISO 9004:2018, те из них, которые напрямую влияют на устойчивый успех организации, называют ключевыми показателями деятельности (Key Performance Indicators, KPI). 

 

Ни в одном стандарте ISO вы не найдете четких указаний на то, какие именно ключевые показатели необходимо взять под контроль. Не указаны ни способы, которые вы будете использовать для мониторинга и измерений, ни периодичность. Все это зависит от множества факторов, прежде всего, от потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (акционеров, потребителей, сотрудников, государства, общественности), от поставленных целей, от рисков, которым подвержена организация, от ее размера и возраста.

Какие KPI используют компании для мониторинга результатов в области управления качеством? Не претендуя на исчерпывающий список, приведем 10 показателей, которые могут быть полезны.

НЕФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Список индикаторов качества, измеряемых в натуральном выражении, может сильно варьироваться у разных компаний в силу разницы в процессах, выпускаемом продукте, ожиданий клиентов. Приведенные ниже KPI релевантны для любой отрасли и позволяют мониторить разные аспекты качества.

Количество негативных отзывов за период времени

Наиболее очевидный показатель — количество рекламаций или жалоб клиентов за определенный период. 

Любые отзывы важны. В некоторых случаях понять, что есть проблема, помогает только гневное письмо от клиента. Содержание жалоб — это те проблемы, над которыми следует работать и устранять их причину. А количество — показатель, который интересен в динамике.

Индекс лояльности (Net Promoter Score, NPS)

В основе индекса лояльности лежат ответы клиентов / потребителей на вопрос «Порекомендовали бы вы нашу компанию / нашу продукцию?». Этот показатель отражает общее восприятие продукта или услуги. Его удобно выражать в процентах, исходя из отношения положительных ответов к общему числу опрошенных клиентов. 

Низкий уровень NPS может быть результатом плохого качества продукта или услуги. Чтобы понять, что именно поможет повысить удовлетворенность клиентов, желательно задавать респондентам уточняющие вопросы.

Скорость решения проблем

В оценку системы менеджмента качества можно заложить и показатели, отражающие, насколько хорошо система работает на решение возникающих проблем. Время, затраченное на устранение проблемы, является одним из таких KPI. 

Эффективность решения проблем

Дополнить предыдущий показатель может эффективность найденных решений. Предположим, проблему решили, но она возникла снова. Процент повторяющихся проблем за период времени отражает степень эффективности решений. 

Интересно также сопоставлять оба показателя — время на устранение проблемы и процент повторного возникновения проблем. Тогда можно соотносить скорость и эффективность, выбирая оптимальное соотношение между ними. 

Near Miss

Показатель Near Miss изначально использовался в сфере охраны труда. Это произошедшее потенциально опасное событие, которое не привело к несчастному случаю. 

В сфере качества данный KPI применяется по аналогии: это событие, которое могло бы привести к возникновению дефекта / потере заказчика, но по счастливой случайности не привело. 

Сложно предугадать инциденты, которые никогда не происходили. Near Miss — это возможность учиться на ошибках без затрат на устранение последствий.
Выяснив причины этих событий, можно найти и устранить ошибки в системе менеджмента и избежать подобных случаев в дальнейшем. В отчет о таких событиях включают свидетельства очевидцев: что они наблюдали, когда произошло событие, и какие факторы помогли избежать потерь. 

Количество отчетов по событиям Near Miss в качестве KPI позволяет отслеживать формирование и степень зрелости культуры качества в компании. Ведь сообщать о Near Miss должны сотрудники, каждый на своем месте, и без их вовлеченности и искренней заинтересованности в улучшении качества данный KPI будет проседать.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Введение финансовых KPI в сферу качества обусловлено, прежде всего, тем, что они переводят язык «качественников» (количество дефектов, количество несоответствий, наличие сертификата, объем протестированной продукции) на язык управленцев (расходы, доходы, финансовая выгода). Данные в денежном выражении проще консолидировать, сравнивать между собой, использовать при бюджетировании и для целей контроллинга.

Стоимость низкого качества (Cost of Poor Quality, COPQ)

Издержки, которые связаны с производством продукции или оказанием услуг низкого качества, в сумме образуют «Стоимость низкого качества» или, в формулировке Филиппа Кросби, «Цену несоответствия» (Price of Nonconformance, PONC).

Сюда включаются все расходы по устранению последствий производства и реализации некачественного товара или услуги:

• потери, связанные с неэффективной организацией работ (например, перепроизводство и вследствие этого дополнительные расходы на складирование продукции),
• потери, связанные с производством бракованной продукции, которую невозможно починить, использовать или продать,
• устранение дефектов на продукции, которая еще не вышла на реализацию,
• отзыв продукции с полок магазина (расследование, транспортные расход, штрафные санкции), 
• неустойки за срыв сроков поставки, 
• работа по гарантийным случаям,
• обработка жалоб от клиентов,
• репутационные издержки,
• и т.д. 

Стоимость хорошего качества (Cost of Good Quality, COGQ)

Сколько стоит произвести продукт или оказать услугу хорошего качества? Показатель «Стоимость хорошего качества» (или «Цена соответствия») складывается из расходов на управление качеством и предотвращение выпуска некачественной продукции, в том числе сюда можно отнести расходы на следующие виды деятельности:

Стоимость качества (Cost of Quality, COQ)

Интегральный показатель «Стоимость качества» – это сумма двух предыдущих показателей: «стоимости низкого качества» и «стоимости хорошего качества». Задача организации – последовательно снижать COQ и держать его на том уровне, который экономически целесообразен. 

При этом снижение «стоимости низкого качества» невозможно без роста «стоимости хорошего качества». Но динамика этих слагаемых не сопоставима, поскольку предупреждение проблемы стоит в разы меньше, чем устранение ее последствий, особенно если эта проблема произошла уже после того, как товар попал к клиенту либо услуга оказана. 

Филипп Кросби в своей статье в Quality Digest приводит наглядный пример. Будучи директором по качеству в компании ITT, он внедрил систему учета всех расходов, связанных с устранением несоответствий. Оказалось, что они составляют огромную сумму: около 25% от оборота компании. При этом затраты на управление качеством («стоимость хорошего качества») не превышали 4%. По итогам анализа стало ясно, что разумные инвестиции в управление качеством позволят существенно сократить несоответствия и издержки, связанные с ними. И действительно, за несколько лет корпорация ITT сократила их до 6%.

Другой пример из своей практики приводит на своем сайте консалтинговая компания Quality-One. Некое предприятие оценило свои затраты на исполнение гарантийных обязательств на сумму $400’000 в год. Была сформирована группа, которая провела расследование и выявила причины возникновения гарантийных случаев. С одобрения руководства конструкция устройств, по которым компания получала рекламации, была переработана, а также в процессе были усовершенствованы производственные процессы. 

В течение первого года эксплуатации устройств количество поломок сократилось на 50%, что эквивалентно сокращению гарантийных расходов на $200 000, а за вычетом затрат на повышение качества — $140’000 за первый год. Таким образом, стоимость качества уменьшилась несмотря на то, что одна из ее составляющих («стоимость хорошего качества») выросла. 

Очевидно, что именно наличие объективных данных о происходящем на предприятии позволило принять правильные управленческие решения и направить ресурсы туда, где они были наиболее необходимы.

Еще в 1951 году один из основоположников управления качеством Джозеф Джуран сравнил затраты на устранение дефектов с рудником, из которого можно извлечь ценную золотую руду (Gold in the Mine). Оба приведенные выше примера отлично иллюстрируют данный тезис.

О том, как собирать данные для расчета COQ, читайте в нашей статье Управление затратами на качество: нюансы сбора данных.

Коэффициент рентабельности инвестиций в качество (Return on Investment, ROI)

Коэффициент рентабельности или возврата инвестиций позволяет понять влияние мер по управлению качеством на финансовые результаты бизнеса в целом. 

Он рассчитывается как сумма полученных выгод от улучшений (например, экономия от устранения «узкого места» в процессе или дефекта в готовом продукте), разделенная на сумму затрат на улучшения. 

Данный показатель подходит для оценки проектов и инициатив в области качества, в частности, превентивных мер. Что касается корректирующих действий, как правило, они классифицируются как издержки в связи с выявленными несоответствиями, а не как инвестиции.

Коэффициент рентабельности качества (Return on Quality, ROQ) 

Интересный показатель был предложен в 1995 году профессором Роландом Рустом и его коллегами, хотя он и не получил широкого распространения в бизнес-среде в связи с трудностями в сборе данных для расчета. 

Коэффициент рентабельности качества измеряет рост выручки, связанный с ростом удовлетворенности клиентов, по отношению к затратам на качество, которые позволили достичь этих изменений.

ВЫБОР ЗА ВАМИ

Мы привели лишь несколько примеров KPI в сфере управления качеством. Какие критерии выбрать для оценки и мониторинга, зависит от особенностей компании, от уровня развития ее системы менеджмента. Показатели эффективности могут и должны отражать «узкие места» в процессах организации, ведь в случае проблем в этих «узких местах», пострадает вся система. Очевидно, что эти «узкие места» определяются индивидуально в каждом случае. 

Кроме того, на каждом уровне управления будут актуальны разные KPI. Для генерального директора достаточно отслеживать один или два финансовых показателя, например, COQ и ROI. Для владельцев процессов важно держать руку на пульсе целого спектра специфических KPI, в том числе нефинансовых, отражающих эффективность и результативность их процессов с точки зрения целей в области качества: скорость выполнения заказа, ошибки при выставлении счетов, эффективность решения проблем и т.п. 

Но главное — не останавливаться на измерении, а проводить анализ собранных данных и принимать на его основе такие решения, которые приближают организацию к достижению бизнес-целей.

Понравилась эта статья? Интересуют стандарты ISO и системы менеджмента? Подпишитесь на нашу рассылку и регулярно получайте полезную информацию об изменениях в стандартах, разъяснения от аудиторов SGS и примеры лучших практик.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

8 главных вопросов по внедрению и использованию

Любой собственник, будь то топ-менеджер крупной корпорации или предприниматель из сектора малого и среднего бизнеса, мечтает, чтобы его компания работала как часы и требовала минимального вмешательства руководства в решение рутинных задач. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник бизнеса осознавал важность своего участия в общем успехе всего предприятия и, как следствие, ответственно относился к выполнению должностных обязанностей.

Достигнуть этого можно с помощью системы KPI (ключевых показателей результативности и эффективности), активно набирающей популярность как в западных, так и в российских компаниях. Нам, например, внедрение KPI позволило в короткие сроки добиться отличных результатов: снижения уровня оборачиваемости кредиторской задолженности и коэффициента оборачиваемости товарных запасов, оптимизации структуры оборотного капитала. При этом уровень текучести персонала снизился на 30%, а явочная укомплектованность персоналом повысилась на 18% всего за три года.

Система KPI становится все популярнее, однако у многих предпринимателей до сих пор остаются сомнения — стоит ли внедрять подобный инструмент в собственном бизнесе? Попробуем ответить на самые частые вопросы руководителей.

1. Зачем моему бизнесу система KPI?

Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.

Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.

2. Я владелец малого бизнеса. Как понять, нужны мне KPI или нет?

Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.

Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.

3. Как правильно выбрать KPI для конкретного сотрудника?

Показатели эффективности, естественно, имеют свою классификацию и в зависимости от цели и измеряемой характеристики бывают финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, показатели эффективности и результативности, запаздывающие и опережающие, оперативные и стратегические, функциональные и проектные, индивидуальные и командные и т. д. Чем выше уровень сотрудника, тем более агрегированный показатель может быть заложен в его мотивации.

Например, специалист по подбору персонала отвечает только за «воронку подбора», руководитель отдела развития персонала — за степень исполнения плана обучения, но никто из них не несет ответственности за показатель уровня квалификации персонала, так как для его достижения необходимо обеспечить эффективную работу одновременно системы подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Такие полномочия сосредоточены только в руках HR-директора. Соответственно, ему и следует прописать показатель уровня классификации. Все это примеры функциональных показателей.

Для линейных сотрудников лучше всего работают количественные показатели: например, 100 звонков в месяц для оператора call-центра или не менее 100 продаж для консультанта. Менеджменту среднего звена больше подойдут проектные показатели, ведь эти люди самостоятельно отвечают за результат всего проекта в целом, включая и финансовые показатели, и мотивацию проектной команды.

В целом совет такой: не нужно стремиться установить нормативы на все измеряемые показатели в компании и устраивать так называемую «нормировочную истерию». Безотносительно цели тот или иной показатель не дает нам никакой полезной информации.

4. С чего начать внедрение системы KPI?

Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.

Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.

5. Нужно ли мне нанимать отдельного сотрудника, ответственного за систему KPI, или можно следить за всем самостоятельно?

Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.

Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.

6. Когда можно ожидать первых результатов от внедрения системы KPI?

Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.

7. Как мотивировать сотрудников выполнять KPI и что делать с теми, кто не вписывается?

Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т. д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.

8. Как отнесутся сотрудники к внедрению системы KPI? Что делать в случае сопротивления коллектива?

Можно выделить три распространенных типа реакции сотрудников на внедрение системы KPI. В первом случае сотрудник понимает, зачем она нужна и как работает, однако у него возникает чувство сопротивления изменениям, способным нарушить сложившуюся комфортную стабильность. Это естественная реакция, через некоторое время новая система KPI становится для него привычной и незаменимой.

Во втором случае сотрудник не понимает цели или принципа работы системы. Решить эту проблему поможет обучение, ликбезы, коллективные обсуждения и внутренний PR.

Наконец, некоторые сотрудники отказываются даже от попыток адаптироваться к системе показателей и понять цели ее внедрения. К сожалению, не все изменения принципов управления позволяют на 100% сохранить действующую команду. Главное — помнить, что интересы компании все-таки выше интересов отдельно взятого сотрудника.

topfactor.pro/

Каковы ваши KPI на самом деле?

Управленческие команды часто отключаются при проверке KPI. Это может быть потому, что они ошеломлены нарезкой и нарезкой мер. Им нужно напоминать себе, что KPI касаются взаимоотношений с заинтересованными сторонами, того, как то, что вы делаете, влияет на то, что другой делает с вами, и что показатели не всегда будут одинаковыми.

Ни один генеральный директор не сомневается в важности правильного измерения эффективности своей компании. Тем не менее, команды руководителей, которым я помогал более 25 лет, обычно не справляются с этой задачей.Как сказал мне один генеральный директор, «когда мы переходим к корпоративным KPI, их глаза тускнеют». Или, как сказал другой, «они [менеджеры] начинают искать выходы».

Если вы посмотрите, что это за KPI так часто, вы поймете, почему так много менеджеров отключаются. На первое место возьмут числовые вычисления, которые могут перегружать операционных менеджеров электронными таблицами и точной разбивкой финансовых результатов и показателей выпуска. Довольно скоро менеджеры чувствуют, что их просят прыгнуть через обручи, которые они на самом деле не понимают — и не особенно хотят.

Чтобы этого не произошло, генеральным директорам необходимо напомнить своим командам несколько важных фактов о ключевых показателях эффективности.

KPI касаются отношений.

Менеджеры, особенно в крупных организациях, тратят чрезмерное количество времени и денег на оценку уровня удовлетворенности своих сотрудников. Секции HR посвящены проведению опросов об удовлетворенности сотрудников и обеспечению того, чтобы менеджеры часто проверяли своих подчиненных. Это нормально до определенного момента. Но когда я спрашиваю высшее руководство, что организация извлекает из этого, на меня смотрят пустые взгляды.

KPI должны отражать тот факт, что создание стоимости — это улица с двусторонним движением, и что обе стороны транзакции должны что-то получить от этого. Думаю об этом. Почему вы хотите, чтобы сотрудники были задействованы? Потому что вам что-то от них нужно. Очень важно понимать критерии принятия решений (стратегические факторы), которые ключевые заинтересованные стороны используют для поддержки вашей организации и того, что вы хотите от них взамен. Улица с двусторонним движением для сотрудников определяется тем, насколько хорошо компания выполняет то, что хотят сотрудники, и отслеживается такими инструментами, как приведенные выше, и , отслеживая продуктивность и инновации сотрудников как группы.Большинству организаций не удается разработать меры для обеих сторон.

Вы видите те же проблемы с продажами, когда основное внимание уделяется тому, что компании получают от сделки, а не тому, что они дают клиентам. Грейс, генеральный директор местного банка (и клиент), сказал об этом так: «Несколько лет назад наша группа руководителей обсуждала вопросы продаж и прибыльности, а также разбивку этих цифр. Но… как только мы открыли глаза заинтересованным сторонам, наши ежемесячные обзоры эффективности приобрели иную перспективу.Теперь мы обсуждаем ключевые показатели эффективности, влияющие на движущие силы продаж, такие как оценки обслуживания клиентов и рейтинги продуктов, проводимые такими организациями, как Canstar ».

Грейс признает, что цифровая революция сделала это намного проще: «У вас есть общество, которое намного сложнее и элегантнее в понимании того, чего оно хочет. Благодаря технологиям, и я включаю в это социальные сети, ваша работа становится более прозрачной ».

Учтите причинно-следственную связь.

Для большинства менеджеров набор показателей эффективности выглядит как таблица чисел.Поскольку они кажутся параллельными, менеджеры редко задаются вопросом о том, как каждая мера влияет на другие с течением времени. Но опережающие индикаторы должны предсказывать будущее. Если ваша организация хорошо работает с сотрудниками сейчас, завтра это принесет результаты другим заинтересованным сторонам, например, клиентам. Если завтра ваша организация преуспевает в отношениях с клиентами, то на следующий день результаты для акционеров улучшатся.

Как только менеджеры понимают, что это именно то, что должны делать KPI, они начинают задавать себе несколько действительно интересных вопросов о том, как работает их бизнес.Один из моих клиентов — кооператив, который собирает и сортирует авокадо у фермеров-членов для распределения в розничные магазины. Брайан, управляющий директор, и его команда менеджеров нанесли на карту свои бизнес-показатели.

Он сказал: «Определение наших ключевых показателей эффективности открыло нам глаза на то, насколько важен для нас процесс выставления оценок. Точность классификации [на высший, первый, второй или отклоненный сорт] в цехе влияет на выплаты производителям, которые варьируются в зависимости от сорта фруктов. Это также связано с репутацией наших клиентов, крупных сетей супермаркетов, за надежное качество.Эти результаты, в свою очередь, влияют на продажи и прибыльность нашего бизнеса ».

Цифры — это еще не все.

Ключевые показатели эффективности — это лишь частичные меры чего-либо. Любой набор неполный. Слово «индикатор» выдает это.

Более десяти лет назад я помог некоммерческой ассоциации разработать систему показателей KPI. Организация управляет школами для детей с аутизмом и поддерживает семьи этих детей. Генеральный директор недавно сообщил мне, что оценочная карта организации остается актуальной только при постоянном использовании и проверке.«Каждый год, — говорит он, — по мере изменения обстоятельств мы корректируем нашу систему показателей, чтобы сделать ее немного лучше». Показатели, которые, как было установлено, имеют «слабую» корреляцию с результатами для клиентов — и которые были отброшены — включают количество материалов в СМИ об организации, количество текущих исследовательских проектов, осуществляемых организацией, и капитальные вложения. Они были заменены такими мерами, как корпоративное спонсорство и сбор средств волонтерами. Организация также пытается поддерживать управляемость количества ключевых показателей эффективности и сократила список с 16 до 12.

По мере изменения условий в вашей организации, отделе или отделе будьте готовы изменить свои показатели эффективности. Он устанавливается и сбрасывается, а не устанавливается и забывается. Как заметил генеральный директор банка Грейс, динамика операционной среды вашего бизнеса постоянно меняется в ответ на цифровые инновации, социальные сети и появление Covid-19. Пришло время переосмыслить, как вы разрабатываете свои показатели эффективности. Посмотрите на производительность как на улицу с двусторонним движением и обратите внимание на взаимосвязь между индикаторами и влияние одного на другой.И самое главное, будьте готовы адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

12 основных показателей качества работы сотрудников и ключевых показателей эффективности для измерения

Если вы когда-либо получали сверхъестественное обслуживание, которое сделало вас лояльным клиентом, значит, вы испытали выгоду со стороны покупателя от привлеченного сотрудника. Но как консалтинговая служба, магазин или бизнес B2B мотивировали этого сотрудника и его команду поддержки на обеспечение превосходного качества обслуживания клиентов?

Ответ — самый популярный новый ключевой показатель эффективности управления персоналом: опыт сотрудников.

Интуитивно понятно, что когда ваш персонал заряжен энергией, заинтересован и счастлив, когда находится на работе, это приведет к более высокой удовлетворенности клиентов, формированию позитивной культуры и, в конечном итоге, к успеху в бизнесе. Проблема в том, что по мере роста компании становится все труднее количественно измерить показатели опыта сотрудников.

К счастью, есть способы понять и стимулировать вовлеченность сотрудников.

Что означает опыт сотрудников?

Прежде чем углубляться в формулы, важно понять, что означает «опыт сотрудников» для вашей компании.В зависимости от типа бизнеса и типичной рабочей среды ваши ключевые показатели эффективности могут сильно отличаться от показателей ближайшей фирмы.

Например, опыт работы на складе или производстве будет отличаться от опыта сотрудника розничной торговли или офиса. Для почасовых рабочих на фабрике весь опыт, скорее всего, происходит в обычные рабочие часы и требует значительного взаимодействия с коллегами и руководителями. Для специалиста по финансам или маркетингу, работающего удаленно, опыт сотрудников может распространяться на общение в нерабочее время и включать небольшое личное общение, если вы не учитываете видеозвонки.

Однако, независимо от модели, без KPI для отслеживания прогресса с течением времени понимание того, насколько хорошо вы делаете это, будет делом догадок.

Почему важно измерять KPI опыта сотрудников?

Если у вас нет конкретных измеримых целей, вы не знаете, движетесь ли вы в правильном направлении и как работает ваша команда. Сбор показателей, которые мы обсуждаем ниже, дает раннее предупреждение о том, что сотрудники испытывают трудности, поэтому вы можете решать проблемы до того, как они повлияют на корпоративную культуру или клиентов.

Если ваши люди сталкиваются с препятствиями в течение обычного рабочего дня или боятся въезжать на парковку, есть большая вероятность, что у вас будет высокая текучесть кадров и низкая производительность. Однако, если вы можете поддерживать сотрудников в восторге от вашей миссии, поддерживать связь с их товарищами по команде и уполномочивать их выполнять свою работу, вы тем не менее обеспечите отличное взаимодействие с сотрудниками и, тем самым, обеспечите успех бизнеса.

Что касается частоты, практически каждый бизнес должен измерять KPI опыта сотрудников на регулярной основе, будь то еженедельно, ежемесячно или ежеквартально.

Как измерить опыт сотрудников

Пилот, которому нужны данные о курсе, высоте, скорости или уровне топлива, имеет доступ к приборной панели, которая включает в себя все ключевые детали. Возможно, вы не управляете самолетом на высоте нескольких тысяч футов, но в вашем бизнесе также должна быть информационная панель, которая собирает ваши ключевые показатели эффективности в одном месте.

Когда дело доходит до ключевых показателей эффективности опыта сотрудников, ни одно измерение не даст полной картины.Вместо этого составьте список взаимосвязанных индикаторов.

Некоторые ключевые показатели эффективности легко измерить, используя легко доступные данные из системы расчета заработной платы или системы планирования ресурсов предприятия (ERP). Другие лучше отслеживать с помощью опросов, систем управления персоналом, отзывов менеджеров или показателей эффективности компании.

Давайте посмотрим на некоторые из самых популярных и полезных KPI, которые работают в разных отраслях.

12 основных ключевых показателей эффективности для измерения

Хотя вам могут потребоваться дополнительные KPI для вашего собственного бизнеса, эти 12 основных показателей опыта сотрудников могут помочь вашей управленческой команде измерить прогресс и улучшить качество обслуживания сотрудников.

1. Удовлетворенность сотрудников: Если вы хотите узнать, что кто-то думает о чем-либо, один из лучших способов узнать это — спросить. Опрос сотрудников об их удовлетворенности работой с помощью опросов дает бесценную информацию, которая может помочь определить приоритеты и процедуры.

   Рассмотрите возможность использования последовательного опроса, чтобы вы могли отслеживать тенденцию изменения количества яблок к яблокам с течением времени.

   Запросы на ответы по шкале от одного до пяти превращают мнения в измеримые данные. Разделите свои вопросы на разделы, которые позволяют оценить удовлетворенность организацией в целом, отделом сотрудника, руководителем и повседневной работой. Существует ряд инструментов и сервисов для проведения опросов; Общество управления человеческими ресурсами дает полезное руководство. Убедитесь, что ответы собираются анонимно, чтобы вы могли получить честную оценку.

   Некоторые типичные вопросы:

   По шкале от одного до пяти, где один совсем не поддерживается, а пять очень поддерживаются:

   Чувствуете ли вы поддержку со стороны компании? Вашим непосредственным руководителем или руководителем? Вашими коллегами?

   По шкале от одного до пяти, где один — нет, а пять — очень хорошо:

   Считаете ли вы, что ваш вклад ценится? Считаете ли вы, что работа в вашей группе распределена справедливо? Есть ли у вас инструменты и поддержка, чтобы хорошо выполнять свою работу? Считаете ли вы, что у вас есть возможность приобрести новые навыки? Для продвижения внутри компании? Что компания ценит баланс работы и личной жизни?

2. Производительность сотрудников: Исследование Saïd Business School Оксфордского университета показывает, что счастливые работники на 13% продуктивнее несчастных.Нам это кажется немного низким, но суть в том, чтобы смотреть на продуктивность сотрудников как на направленный показатель счастья сотрудников и положительного опыта сотрудников. Вместо того, чтобы слишком зацикливаться на текущих результатах или конкретных цифрах, лучше взглянуть на эту тенденцию с течением времени, когда она используется специально для оценки опыта сотрудников.

   Измерение производительности ваших сотрудников в час, в день или в месяц может помочь определить, в правильном ли направлении вы движетесь.Помимо отслеживания производительности для KPI опыта сотрудников, вы можете использовать эти данные для других бизнес-решений, таких как планирование персонала, или, в некоторых случаях, для расчета финансовых показателей, таких как стоимость проданных товаров.

3. Здоровье сотрудников: Стресс и жизненные проблемы могут проявляться в здоровье сотрудников в виде высокого кровяного давления, нездоровой прибавки в весе и других неблагоприятных условий.Вы не можете контролировать диету или образ жизни сотрудников вне работы, но стресс на работе, безусловно, влияет на здоровье и благополучие сотрудников.

   Если ваша компания предоставляет медицинское страхование, у вас может быть возможность провести биометрический скрининг сотрудников на месте. Если вы можете получить доступ к результатам в совокупности, защищая конфиденциальную информацию о здоровье, вы сможете использовать данные о здоровье в качестве ключевого показателя эффективности опыта сотрудников. Это может быть особенно полезно для удаленных сотрудников.

4. Удержание сотрудников: Вовлеченные и довольные сотрудники обычно хотят остаться. Помимо высоких затрат на замену уходящих сотрудников и обучение новых сотрудников, высокая текучесть кадров является признаком плохого опыта сотрудников.

   Чтобы рассчитать коэффициент удержания сотрудников, воспользуйтесь следующей формулой:

   (сотрудники на конец периода / сотрудники на начало периода) * 100

   Например, работодатель, который начал квартал со 100 сотрудниками и закончил с 95 сотрудниками, будет иметь коэффициент удержания 95%.Чем выше коэффициент удержания, тем лучше.

5. Набор сотрудников: Для найма у вас есть несколько потенциальных KPI, которые нужно измерить. В целом, когда вновь нанятые сотрудники не проходят период «досрочного найма», это означает, что ваша компания делает что-то правильное с точки зрения отбора кандидатов. Кроме того, высокий процент сотрудников, которые приходят по рекомендации, является сигналом того, что ваши нынешние сотрудники в целом довольны и хотят поделиться своим опытом.

   Дополнительные показатели для этой области вашего бизнеса, ориентированной на HR, включают время приема на работу, влияние новых сотрудников и удовлетворенность процессом адаптации.

6. Вовлеченность сотрудников: В некотором смысле все ключевые показатели эффективности в этом списке дают оценку вовлеченности сотрудников. Однако вы можете использовать конкретное отслеживание, чтобы понять вовлеченность сотрудников, и это может быть отражено в системе показателей KPI.

   Короткие опросы «пульс сотрудников» могут дать вам понимание здесь, как и продуктивность сотрудников. Выйдя за рамки этих типичных мер, вы можете оценить, как сотрудники проявляют инициативу в работе над новыми идеями, усилия по улучшению рабочего места и уровень участия с помощью внутренних инструментов, таких как коммуникационные платформы, интрасети и ERP. Первые два пункта более качественны, чем основаны на цифрах, поэтому рекомендуется попросить менеджеров оценить эти пункты и подкрепить свои ответы маркированными пунктами, такими как фактические новые инициативы или улучшения.

7. Показатель чистого промоутера сотрудника (eNPS): Одним из популярных и, по крайней мере, несколько стандартизированных методов отслеживания эффективности корпоративной культуры является Показатель чистого промоутера сотрудника. Некоторые компании используют опросный вопрос о том, насколько вероятно, что сотрудник порекомендует компанию в качестве места работы. Другие также измеряют, насколько вероятно, что сотрудник порекомендует продукты или услуги компании друзьям и семье.

   В обоих случаях суть того, что вы пытаетесь измерить, — это то, насколько комфортно ваши сотрудники продвигают компанию в кругу друзей, родственников и знакомых. Если сотрудник готов делать это, он, скорее всего, в восторге от того, что он производит, и вовлечен в свою работу и миссию компании. Это отличный знак того, что вы доставляете сотрудникам положительный опыт. Бонус eNPS заключается в том, что вы можете сравнивать свои результаты со средними показателями по отрасли.

8. Прогулы сотрудников: Есть много веских причин время от времени пропускать работу. Однако общая для компании тенденция к частому отсутствию на работе, особенно незапланированным выходным, может означать плохой опыт сотрудников.

   Переутомленная команда может устать, подвергнуться стрессу и с большей вероятностью заболеть. Или, если культура на рабочем месте ухудшается, сотрудник может просто использовать больничный как предлог, чтобы избежать конфликта.

   Для расчета невыходов на работу сложите количество незапланированных отсутствий и общее количество запланированных рабочих дней. Пропущенный процент — это ваш KPI по пропуску занятий.

   Формула: Незапланированные отсутствия / Общее количество запланированных рабочих дней

   Пример: 7 пропущенных смен в месяц при 120 плановых сменах

   7 /120 = 5,8% уровень незапланированных отсутствий

   В этом случае чем меньше, тем лучше.Но это не значит, что все свободное время — это плохо — скорее, наоборот.

9. Отпускных дней: С другой стороны, незапланированные отлучки — это хорошо для сотрудников использовать свои дни отпуска. Использование PTO является признаком того, что сотрудники считают, что их рабочее место хорошо организовано, что их команды не пострадают от их отсутствия и что они не чувствуют себя подверженными давлению или чувством вины из-за пропусков работы.

   Когда сотрудники используют свой отпуск, они возвращаются с меньшим стрессом и с улучшенным психическим здоровьем. Исследования показывают, что отпуск сотрудников на самом деле способствует повышению производительности труда. Беспроигрышный вариант использования свободного времени означает, что вы должны отслеживать дни отпуска, которые используются в показателях впечатлений ваших сотрудников.

10. Внутреннее продвижение по службе: Амбициозные высокоэффективные сотрудники хотят знать, что их усилия заметны и могут привести к появлению возможностей для роста.Хотя может иметь смысл привлекать на должность специалистов извне, это может деморализовать, если не рассматривать существующих членов команды для продвижения по службе до того, как отважится нанять нового сотрудника.

    Сотрудники замечают, когда их коллеги продвигаются по службе, и для морального духа может быть полезно, чтобы людей регулярно признавали за продвижение по служебной лестнице. Отслеживание количества внутренних рекламных акций в месяц, квартал или год может быть ценным KPI.

11. Веб-сайты с рейтингом сотрудников: Думайте об этих сайтах, таких как Glassdoor и PayScale, как о Yelp для рабочих мест.Они популярны среди нынешних и бывших сотрудников, где публикуют зарплаты и оценивают их опыт работы. Хотя эти сайты, скорее всего, будут использоваться специалистами по поиску работы, решающими, подходит ли им ваше рабочее место, они также могут дать вам представление о том, насколько ваши сотрудники довольны или разочарованы опытом своих сотрудников.

    Glassdoor включает в себя общий обзор компании по шкале от одного до пяти, процент сотрудников, которые порекомендовали бы его другу и одобрение генерального директора, а также другие данные.

12. Оценки клиентов: И последнее, но не менее важное: оценки клиентов. Если ваши клиенты в целом положительно относятся к вашей компании и хотят вернуться, это, скорее всего, связано с той большой работой, которую ваша команда проделала над продажей вашего продукта или услуги.

    Отслеживание оценок клиентов, оценок обслуживания клиентов, оценок удовлетворенности клиентов и аналогичных данных — отличный способ дополнить панель показателей опыта сотрудников.

Создание панели мониторинга KPI для опыта сотрудников

Опытные, дальновидные компании могут уже иметь инструменты для создания информационной панели KPI. Например, ваши системы ERP и управления человеческим капиталом (HCM), вероятно, содержат десятки полезных KPI из коробки. Опытные пользователи могут разработать дополнительные ключевые показатели эффективности и информационные панели или нанять партнера по интеграции для получения более индивидуальных результатов.

Для более простых задач вы можете объединить информационную панель и систему показателей с помощью электронной таблицы. Настройте повторяющийся экспорт данных по одному и тому же шаблону каждый месяц. Затем скопируйте и вставьте эти результаты в свою электронную таблицу, которая может автоматически обновлять систему показателей с важными ключевыми показателями эффективности.

Как повысить качество обслуживания сотрудников КПЭ

Создав панель управления KPI для сотрудников, вы можете начать отслеживать, насколько хорошо ваши сотрудники работают сегодня, и следить за тем, как будут двигаться линии тренда в будущем.Но этого недостаточно, чтобы отслеживать свои ключевые показатели эффективности. Вы должны прилагать усилия, чтобы со временем их улучшать.

Важно не принимать все ключевые показатели эффективности за чистую монету, поскольку некоторые корреляции не указывают на причинно-следственную связь. Но когда вы обнаружите потенциально проблемные индикаторы, вы можете наметить стратегию улучшения.

В качестве примера предположим, что вы решили смотреть сверхурочные. Большинство людей не против потратить дополнительные часы во время крупных проектов, но устойчивый рост расходов на ОТ без соответствующей причины — например, если вы розничный торговец и сейчас праздники — может быть ведущим индикатором выгорания сотрудников.OT также довольно легко отслеживать с помощью ваших систем управления вводом и отключением времени, которые обычно рассчитывают запланированные часы по сравнению с фактическими отработанными часами. Получив эти отчеты, вы можете решить, что вам нужен новый сотрудник или перераспределите некоторые задачи.

Отслеживание, измерение и улучшение показателей опыта сотрудников с помощью HR-технологий

В дополнение к отслеживанию KPI по выходным дням, прогулам, текучести кадров и другим данным из единой центральной базы данных, мощные платформы HCM предлагают полный расчет заработной платы и самообслуживание, что дает вам и вашим сотрудникам отличный опыт.

Одно можно сказать наверняка: если вы не отслеживаете показатели опыта сотрудников, у вас нет никакого способа узнать, как у вас дела и в каком направлении вы движетесь. Когда вы используете передовые технологии управления персоналом, создание панели управления опытом сотрудников — это эффективный процесс, который может приносить дивиденды бизнесу на долгие годы.

Что такое ключевые показатели эффективности и как они соотносятся с функцией человеческих ресурсов?

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяются как количественные или качественные, конкретные меры эффективности организации в критических областях ее бизнеса.KPI могут отличаться в зависимости от проекта, отдела или бизнеса; оцениваться по-разному для каждого проекта, отдела или бизнеса; и быть финансовым, нефинансовым или и тем, и другим.

С точки зрения HR, KPI — это метрики, связанные с HR, которые были проанализированы, чтобы показать связь с долгосрочными бизнес-целями организации или критическими факторами успеха. Например, сокращение времени заполнения позиций по продажам не только помогает решить проблемы с планированием, но и увеличивает доход организации благодаря соответствующему уровню укомплектования персоналом.Другой пример HR KPI может заключаться в том, можно ли снизить текучесть кадров внутри организации. Снижение текучести кадров приводит к снижению затрат (например, затрат на обучение, стоимость найма) для чистой прибыли организации.

Ниже приведены некоторые шаги, которые руководство HR может предпринять для определения KPI:

• Поощряйте организацию включать HR в разработку бизнес-целей и стратегий для обеспечения согласования правильных KPI.
• Посмотрите на миссию, цели, культуру и заинтересованные стороны компании, чтобы определить критические области, которые необходимо измерить.
• Решите, какие факторы или «результаты» (например, рост основного бизнеса, эффективность организации, брендинг) являются наиболее важными для организации в целом. Знание этой информации поможет HR определить, на чем сосредоточить свои усилия при определении KPI.
• Определите, какие показатели необходимо проанализировать, чтобы привести их в соответствие с этими факторами или результатами. Иногда HR может потребоваться проанализировать метрику, не связанную с HR, чтобы показать согласованность с конечным результатом (например, время заполнения и продуктивность продаж новых сотрудников).HR, возможно, потребуется сотрудничать с другими отделами, чтобы получить информацию, необходимую для точного отчета о KPI.
• Проанализируйте KPI, чтобы определить, где организация улучшается или где существуют возможности для улучшения.
• Установите, как часто будет сообщаться соответствующая информация о KPI (например, ежемесячно, раз в полгода, ежегодно) и какой формат будет использоваться для распространения информации (например, отдельный документ, часть оценочной карты HR).
• Пересмотрите то, что измеряется на регулярной основе, чтобы убедиться, что KPI измеряют показатели, критически важные для постоянного успеха организации.

Использование HR и составление отчетов по ключевым показателям эффективности демонстрирует способность количественно оценить ценность для бизнеса. Более стратегический подход повысит важность HR для организации.

вызовов, которые мешают вам достичь ваших ключевых показателей эффективности

Компании, которые хотят добиться успеха в современной экономике, должны определить свои цели ясным, измеримым и достижимым образом. Следовательно, им необходимо создать полезный и эффективный набор ключевых показателей эффективности (KPI).

Многие компании борются за постановку правильных целей или слепо принимают отраслевые KPI. Мы покажем вам, какие проблемы могут возникнуть в результате использования несоответствующих ключевых показателей эффективности, и дадим вам несколько советов, которые помогут вам разработать собственные ключевые показатели эффективности.

Хороший KPI поможет преодолеть эти распространенные ошибки.

Проблема 1: Неясные или недостижимые цели KPI

Каждый должен знать метод SMART. Используй это! Этот метод поможет вам четко понять влияние ваших ключевых показателей эффективности.Когда вы устанавливаете свои ключевые показатели эффективности, убедитесь, что ваши утверждения сформулированы четко. Вот несколько примеров:

• Сократите время цикла продаж на X%.
• Увеличьте процент побед на Y%.
• Увеличьте количество чистых новых имен в год до Z.

Не забудьте убедиться, что KPI отражают ваши истинные стратегические намерения на следующие три года. Если вы установите слишком много KPI, вы рискуете запутать команду до такой степени, что ваши основные цели не будут достигнуты.

Проблема 2: Отсутствие связи

Другая проблема заключается в том, что KPI не используются или полностью игнорируются сотрудниками. Причина тому — отсутствие связи. Руководству необходимо четко сообщать о преимуществах и значении ключевых показателей эффективности, связанных с бизнесом. При этом важно, чтобы сотрудники понимали, что KPI — это не шар и цепь — они отражают стремления команды, такие как победа в чемпионате или квалификация на национальную конференцию.

Задача 3: Нет плана действий KPI

Установка правильных KPI требует денег, времени и усилий. Чтобы сделать это правильно и избежать перенапряжения денежных и неденежных затрат одновременно, вам необходимо разбить план на более мелкие этапы. Создание конкретных действий делает ваши цели более понятными для других и помогает им сразу понять, что нужно делать.

Проблема 4: Отсутствие измерения КПЭ

Вы можете только улучшить то, что измеряете. Но если у вас нет стандартизированного способа измерения ключевых показателей эффективности, вам нужно сосредоточиться на этом моменте.Ключевым моментом является то, что вы регулярно измеряете свои ключевые показатели эффективности, не требуя особых усилий.

Решение: Создание плана действий KPI

Чтобы получить правильные KPI, вам необходимо разбить следующие бизнес-области на подразделы:

• Продажи
• Формирование спроса
• Клиенты
• Внутренняя организация и среда

Для этих подразделов вы должны определить, как измерять и достигать КПЭ. В этих подразделах разработайте планы действий с шагами, которые будут ключевыми для обеспечения достижения КПЭ.К сожалению, не существует общего процесса KPI, который можно было бы применить к любой отрасли и бизнесу. Следовательно, разработка и достижение KPI — это деятельность, которая всегда требует определенной настройки в зависимости от стратегических бизнес-целей организации.

У нас есть несколько советов по продажам, которые меняют правила игры, чтобы увеличить процент выигрышей, эффективность продаж и точность прогнозов продаж. Узнайте больше здесь!

Из всех вопросов о KPI, которые задают люди, в первую очередь нужно ответить только на один.

7 февраля 2017 г. , Стейси Барр | Последнее изменение: 1 марта 2017 г.

За последние 10 лет работы Measure Up более 13 000 подписчиков поделились со мной своими самыми важными вопросами о KPI. Почти 90% всех этих вопросов сводятся к базовому набору из 11 вопросов. Только на один из этих вопросов следует ответить в первую очередь.

Таким образом, со всего мира, во всех секторах и отраслях, люди по-прежнему задают основной набор вопросов о том, как лучше измерять производительность и улучшать ключевые показатели эффективности:

1. Какой подход к реализации я должен использовать для измерения производительности?
2. Как мне найти правильные показатели или KPI?
3. Как сделать стратегию измеримой и согласовать с ней ключевые показатели эффективности?
4. Как я могу привлечь руководителей и сотрудников к участию в измерении производительности?
5. Как мне найти правильные меры для управления / оценки эффективности сотрудников?
6. Как начать работу с ключевыми показателями эффективности и измерением эффективности?
7. Какие знания мне нужны для измерения производительности?
8. Как я могу помочь своим коллегам получить нужные им КПЭ?
9. Как использовать меры для повышения производительности?
10. Как мне анализировать и сообщать данные о производительности и KPI?
11. Где я могу найти примеры того, что нужно измерить?

У вас еще остались вопросы?

С чего начать, чтобы ответить на эти вопросы о KPI?

Ну, где начать, это , а не — дело личных предпочтений.Есть логическая причина, по которой в первую очередь нужно ответить на только на один из этих вопросов.

Это потому, что ни на один из других вопросов нельзя дать точный ответ, пока не будет дан ответ на один вопрос.

Сначала ответьте на правильный вопрос о KPI.

На недавнем вебинаре я спросил слушателей, какой из пяти наиболее часто задаваемых вопросов , по их мнению, является наиболее важным, на который нужно ответить первым. Вот что они выбрали:

Самая популярная идея заключалась в том, чтобы сначала сделать стратегию измеримой и согласовать с ней KPI.Затем, во-вторых, найти правильные меры. Это кажется логичным, потому что эти две вещи, безусловно, происходят в указанном порядке, как этапы процесса реализации мер. Но чего-то не хватает.

Мы не можем ответить ни на один из вопросов о KPI, не получив предварительной консультации.

Причина, по которой нашу стратегию невозможно измерить, причина, по которой ключевые показатели эффективности не согласуются со стратегией, причина, по которой мы не можем найти правильные меры, заключается в том, что у нас нет подхода.

Подход — это то, что отвечает на вопрос «как?» вопрос.Как испечь бисквит? Как повторно залить карбюратор? Как подключить новую систему объемного звучания? Вы следуете подходу. Создание хорошего показателя эффективности или KPI — то же самое. Но у большинства людей нет подхода.

Первый вопрос о KPI, на который нужно ответить:

«Какой подход к реализации я должен использовать для измерения производительности? “

Есть ли у вас подход к измерению и KPI? Охватывает ли этот подход все этапы измерения производительности? Рассматривает ли этот подход как социальные аспекты измерения, так и технические аспекты? Является ли такой подход логичным, практичным и легким для понимания? У него есть название?

Если вы не можете ответить «да» на все эти вопросы, значит, у вас нет настоящего подхода к измерению эффективности.И вот с чего вам нужно начать.

ПРИНЯТЬ ДЕЙСТВИЕ:

Как вы подходите к измерению эффективности и KPI? Как это называется? Помогает ли это вам ответить на все другие вопросы, которые часто возникают у людей об измерении эффективности?

Предстоящий тренинг по KPI

Наши следующие семинары по планам показателей эффективности PuMP включают:

>> Великобритания, Online Interactive 5, 12, 19, 26 ноября и 3 декабря 2021 г.

>> Австралия / Новая Зеландия / Азиатско-Тихоокеанский регион, Интерактивный онлайн, 10-11, 15-17 ноября 2021 г. * РЕГИСТРАЦИЯ ЗАКРЫТА *

>> Северная Америка, Online Interactive, 15-19 ноября 2021 г. * ПРОДАНО *

>> Северная Америка, Online Interactive, 7-11 февраля 2022 г.

>> Африка, Интерактивный онлайн, 14-18 марта 2022 г.

>> Африка, Интерактивный онлайн, 20-24 июня 2022 г.

>> Африка, Интерактивный онлайн, 26-30 сентября 2022 г.

>> Африка, Интерактивный онлайн, 28 ноября — 2 декабря 2022 г.

Книги Стейси

Заказать Докажи! здесь.

Заказать практическое измерение производительности можно здесь.

Перепечатка статей

Вы можете использовать статьи из блога Measure Up с этими требованиями

KPI: определение и передовой опыт

KPI обычно попадают в одну из 4 категорий.

• Клиентские КПЭ
• КПЭ команды
• КПЭ бизнес-системы
• Финансовые КПЭ

Разработайте эффективный подход к KPI

Чтобы раскрыть потенциал ключевых показателей эффективности, необходимо изучить данные о своем бизнесе и посмотреть, как они связаны с повседневными операциями.КПЭ эффективны только тогда, когда у вас есть четкое представление о том, как интерпретировать и использовать свои данные.

Обладая этими знаниями, вы должны внимательно подходить к решению, какие KPI оценивать (а не слепо угадывать или следовать общепринятым KPI, признанным в отрасли).

Когда вы определяете, какие ключевые показатели эффективности следует измерять, подумайте о своей общей цели — и, если у вас есть команда, обязательно подключите их. Получите отзывы сотрудников, руководства и, возможно, даже ваших клиентов или клиентов о том, что означает успех для вашего бизнеса.

Определить и уточнить выбор KPI

Когда вы дойдете до этапа выбора KPI, вам нужно будет сосредоточить каждый на конкретных бизнес-результатах. и не забывают о вопросах общей картины.

• Каков ваш идеальный результат и почему он является ключевой бизнес-целью?
• Можно ли измерить прогресс в достижении вашей цели, или вам нужно сузить или переосмыслить ее?
• Какие ресурсы у вас есть, чтобы измерить прогресс?
• Кто отвечает за отслеживание ключевых показателей эффективности и отчетность по ним?
• Как вы будете оценивать прогресс в достижении своей цели?
• Как вы узнаете, что достигли своей цели?

Пример цели, которую можно измерить с помощью KPI, — увеличение продаж электронной коммерции на 40% в течение 12 месяцев.В данном случае KPI — это продажи в электронной коммерции.

Чтобы сделать эту цель более достижимой и лучше понять использование вашего KPI, вам будет полезно сформулировать выбор «почему, как, кто, что и когда».

Вот пример такой разбивки для цели увеличения продаж электронной коммерции на 40% в течение 12 месяцев.

• Почему? Достижение этого показателя принесет больший доход.
• Как? Мы будем периодически измерять KPI продаж в электронной коммерции.
• Кто? Менеджеры по маркетингу и электронной коммерции будут работать вместе, чтобы оценивать прогресс.
• Что? Основываясь на предыдущих данных, мы будем инвестировать больше в тактики электронной коммерции, которые были успешными в прошлом, и сократим вложения в менее успешные тактики.
• Когда? Мы добьемся успеха, если к концу августа 2021 года наши продажи в электронной коммерции увеличатся на 40%.

Ставьте разумные цели; измерить их с помощью KPI

Значимые цели обладают одинаковыми качествами, что упрощает понимание целевых показателей эффективности.Следя за прогрессом в достижении своих целей, убедитесь, что они соответствуют каждому из следующих:

• специальный
• Измеримый
• достижимо
• Соответствующий
• Своевременно
• Объяснимое
• Относительный (сейчас и по мере роста вашей компании)

Некоторые компании интерпретируют последние 2 буквы аббревиатуры как «оценить» и «переоценить», что может быть целесообразно для отслеживания ключевых показателей эффективности, которые меняются вместе с вашим прогрессом. В любом случае, если ваши цели отражают все эти характеристики, они, вероятно, будут более эффективными для достижения вашего успеха.

Как определить и внедрить эффективные KPI

Чтобы быть эффективными, ключевые показатели эффективности должны быть связаны с конкретными бизнес-целями или результатами. Они должны соответствовать конкретным потребностям вашего бизнеса и быть ориентированы на конкретные шаги.

Следуйте этим передовым методам, чтобы определить ключевые показатели эффективности, которые определяют ваши бизнес-стратегии.

Сообщите свои ключевые показатели эффективности ключевым игрокам

Ваши ключевые показатели эффективности не принесут особой пользы, если вы не поделитесь ими с людьми, которых они затрагивают.Ваши сотрудники не смогут помочь вам в достижении ваших целей, если они о них не знают. Убедитесь, что ваша команда понимает, почему и как вы планируете использовать эти показатели, работая над достижением целей компании.

Вы добьетесь большей вовлеченности и, в конечном итоге, большего успеха, если включите свою команду в процесс, начиная с этапа планирования. То же самое и с другими заинтересованными сторонами, такими как инвесторы и члены совета директоров, если они у вас есть. В зависимости от ваших целей вы также можете захотеть подключить своих клиентов или заказчиков.

Как сообщать KPI

Как известно всем умным маркетологам, многоканальный подход лучше всего подходит для донесения вашего сообщения до всех нужных людей. Это означает общение по множеству интегрированных каналов. Например, вы можете:

• Отправьте внутреннее электронное письмо с указанием ключевых показателей эффективности, на которые вы ориентируетесь, и с указанием причин.
• Разместите объявление в канале Slack для сотрудников.
• Поделитесь планом на собрании команды.
• Включите подробности в свой ежемесячный информационный бюллетень.

Убедитесь, что вы разделяете одно и то же фундаментальное сообщение на всех ваших каналах, и используйте каждый канал для поддержки других. Такой подход подчеркнет важность вашего начинания. Это также укрепит идею, убедившись, что она будет доступна всем более одного раза.

Сделайте объявление интересным и мотивирующим. Вы можете включить несколько связанных часто задаваемых вопросов, пригласить сотрудников поделиться идеями и добавить больше контекста для своих целей и ключевых показателей эффективности, которые вы будете отслеживать по мере их достижения.Дайте понять, что вы цените вклад своей команды и что все выиграют, если они помогут вам достичь целевого KPI.

Установить достижимые цели

Будьте реалистичны, когда ставите цели, нацеленные на конкретные KPI. План, который на бумаге кажется простым, может не включать в себя достаточно нюансов для устранения ограничений, которые будут мешать достижению ваших целей.

По мере того, как вы выполняете целевые KPI людьми из вашей команды, они могут помочь вам оценить, достижимо ли это, и предложить бесценную информацию о том, что потребуется для достижения ваших целей.Высокая цель — это хорошо, но вы не хотите настраивать свою команду на поражение.

С другой стороны, вы не хотите устанавливать слишком низкую цель. Если ваши сотрудники могут достичь цели за несколько недель, что, по вашему мнению, займет 3 месяца, вы можете пересмотреть свой график.

Составьте график проверки

Обязательно создайте расписание для обзоров. Расплывчатое намерение «следить за прогрессом» не так эффективно, как повторяющиеся обзорные сессии.

Регулярные обзоры с ключевыми заинтересованными сторонами помогут вам не сбиться с пути несколькими способами.

• Выявите проблемы как можно раньше, чтобы сразу же скорректировать цели.
• Продолжайте набирать обороты — иначе ваша команда со временем может потерять интерес.
• Признавайте достижения по мере того, как ваша команда достигает своих целей, чтобы поднять боевой дух.
• Убедитесь, что все находятся на той же странице.

Напишите действенные цели на основе KPI

Нацеленность на ключевые показатели эффективности, позволяющие сосредоточить и мотивировать вашу бизнес-команду, имеет решающее значение. Вы определили цели KPI, зная, что для их достижения потребуется немало усилий.Убедитесь, что у вашей команды есть план действий.

Убедившись, что ваши цели достижимы, вы узнаете, как вы будете их добиваться. Действующая цель:

• Определил шаги
• Включает достижимые цели
• Использует понятный язык
• Реалистично
• Распределяет роли между ключевыми игроками

Вы хотите вдохновлять и побуждать к действию — дайте своей команде то, что им нужно, чтобы начать работу и продолжать работу.

Включите данные и информацию

По мере того, как вы определяете KPI, на которые будут нацелены ваши цели, привлекайте ресурсы, которые помогут вам установить больше контекста.

• Исторические данные: Просмотрите данные за предыдущие годы. Это поможет вам оценить, что нормально, а что желательно, и избежать ошибок. Например, что способствовало вашему успеху в периоды прибыльности и что происходило в тех кварталах, в которых вы теряли доход?
• Данные об аудитории: Извлеките данные об аудитории из маркетинговой CRM и просмотрите их, чтобы выявить тенденции и определить, на что ваша аудитория лучше всего реагирует. Это можно использовать для повышения четкости ваших сообщений и более эффективного достижения целевого KPI.
• Отраслевые данные: Ищите отраслевые данные, которые могут дать вам представление о соответствующих финансовых прогнозах, чтобы предсказать, какие проблемы могут возникнуть в ближайшие кварталы. Ищите пресс-релизы и другую информацию, публикуемую вашими конкурентами, об их финансовых успехах, приобретениях и других факторах роста.
• Данные о сотрудниках: Ознакомьтесь с данными о текучести кадров и прочтите все отзывы, полученные от членов вашей команды за последний год или около того.Вы замечаете какие-либо тенденции, которые могут помочь нарисовать картину того, на чем следует сосредоточить внимание или уточнить ваши цели и ключевые показатели эффективности?

Совместная работа

Старайтесь не сообщать о целевых KPI таким образом, чтобы у ваших сотрудников возникло ощущение, будто вы даете указ сверху. Привлекайте других заинтересованных лиц и включайте их голоса в свои сообщения.

Когда вы установите совместный подход к определению и передаче ваших KPI, весь процесс будет лучше для этого.Сотрудники и менеджеры, которые чувствуют себя в одной команде, — это самые мощные инструменты, которые у вас есть для достижения ваших целевых KPI.

Ключевые показатели эффективности и рамки управления эффективностью

Многие люди думают о ежегодных обзорах, когда слышат термин «управление эффективностью». Хотя ежегодные обзоры являются составной частью системы управления эффективностью, они не находятся в центре внимания.

Структуры или циклы управления производительностью помогают командам оставаться на одном уровне.Это непрерывный процесс, направленный на повышение производительности за счет постановки индивидуальных и командных целей. В структуре управления эффективностью эти цели совпадают с установленными вами целевыми KPI. Они включают планирование, анализ и оценку прогресса, а также предоставление людям возможности развивать свои навыки и способности.

Создайте структуру управления эффективностью за 4 шага

Согласование индивидуальных целей с ключевыми показателями эффективности помогает создать атмосферу сотрудничества, в которой все работают над достижением одной и той же бизнес-цели.Это можно сделать за 4 основных шага.

1. План

На этапе планирования менеджеры работают с сотрудниками над разработкой целей, связанных с целевыми ключевыми показателями эффективности компании. Менеджер и сотрудник могут составить план личного развития и определить конкретные действия, которые сотрудники должны предпринять для достижения своих целей и содействия достижению ключевых показателей эффективности.

Этап планирования также является идеальным временем для того, чтобы проанализировать требования сотрудника к должности и при необходимости обновить его роль.

Многие компании проводят ежегодные проверки сотрудников. Но в рамках управления эффективностью менеджеры ставят краткосрочные цели, над достижением которых сотрудники работают в течение нескольких месяцев. Более частое прикосновение к базе дает менеджерам больше информации о том, как их сотрудники адаптируют свою работу в соответствии со стратегическими целями и ключевыми показателями эффективности организации. Каждая поставленная цель должна способствовать достижению этих целей.

Этап планирования также включает в себя элемент личного развития. Менеджеры обсуждают поведение, навыки и знания, которые сотрудник должен развивать для достижения своих целей и, в свою очередь, целей компании.

2. Обзор

На этапе проверки менеджеры изучают ключевые показатели эффективности для целей каждого сотрудника, чтобы увидеть, как они продвигаются к достижению целей компании. Это также может включать анализ результатов работы, обсуждение проектов с сотрудниками и оценку эффективности командных стратегий.

3. Колея

Отслеживание — жизненно важный элемент процесса проверки. Менеджеры регулярно отслеживают статус производительности, чтобы вести учет прогресса.Эти данные дают представление о тенденциях, которые могут возникнуть, и помогают менеджерам выявлять потенциальные проблемы до того, как они станут более серьезными.

4. Закон

На этом этапе сотрудники и менеджеры выполняют планы, сформулированные на этапе планирования, принимая во внимание информацию, полученную в процессе проверки. Например, если менеджер посоветовал сотруднику поработать над определенным элементом личного развития, этот сотрудник может начать проходить соответствующий курс.Затем, когда снова начнутся планирование и проверка, это действие проинформирует сотрудника о следующих шагах.

Важно отметить, что эти 4 шага могут быть нелинейными. Эти фазы могут происходить не по порядку, а в любой момент. Отслеживание и действия связаны с задачами, которые выполняются непрерывно, тогда как планирование и проверка могут происходить по мере необходимости или чаще.

Критерии ключевых показателей эффективности

Убедитесь, что индивидуальные цели эффективности соответствуют вашим KPI:

• достижимо
• Соответствует бизнес-целям
• Цель — особенно в отношении личного развития
• Стратегический и ориентированный на улучшение
• Ясно и просто
• Релевантный и точный
• Специальный

Поддерживайте последовательность от проверки к проверке.Если область, нуждающаяся в улучшении, была значительной во время последней проверки, она должна сохранить тот же уровень приоритета в следующем. И когда ваши товарищи по команде ставят цели, убедитесь, что ясно, как их прогресс будет измеряться.

То, что нужно каждому сотруднику, может измениться. Ваши KPI тоже могут измениться. Несмотря ни на что, поощряйте и принимайте обратную связь на всех этапах — так вы сможете адаптироваться по мере необходимости.

Критические компоненты структуры управления эффективностью

Ваша структура управления производительностью может не выглядеть в точности так, как изложенная здесь.Но чтобы убедиться, что ваша структура управления эффективностью согласуется с вашими ключевыми показателями эффективности, обязательно включите эти элементы.

Постановка цели

Ставьте цели в начале процесса и убедитесь, что они значимы и понятны всем участникам. Когда сотрудники поймут контекст, стоящий за целями, которые вы ставите, они почувствуют себя более заинтересованными и осознают, что их личный вклад имеет значение.

Стремитесь к совместному процессу постановки целей. Современные подходы включают в себя отказ от традиционного подхода к постановке целей сверху вниз.Некоторые компании фактически ставят цели в сторону увеличения. Это означает наделение сотрудников полномочиями по постановке целей на основе их понимания целевых KPI компании. Такой вид собственности способствует повышению производительности труда сотрудников.

Прозрачное общение и сотрудничество

Сегодняшние сотрудники ожидают и лучше всего реагируют на руководителей и руководителей, которые открыты и искренни. По тем же причинам, по которым вам нужно эффективно сообщать о ключевых показателях эффективности, не держите своих сотрудников в неведении.Это включает в себя периоды, когда бизнес переживает тяжелые времена.

Честное обсуждение, регулярная обратная связь и общение в режиме реального времени имеют решающее значение для поддержания высокой вовлеченности сотрудников.

Признание сотрудников

В рамках эффективных систем управления производительностью приоритет отдается признанию и вознаграждению сотрудников. Сотрудники, которые понимают свою ценность и чувствуют, что их работа ценится, обычно более удовлетворены и с меньшей вероятностью бросят работу.

Частые отзывы и обзоры

Отдельные сотрудники работают лучше всего, когда они получают частые и точные отзывы.Им необходимо регулярное понимание своего рабочего продукта, чтобы развить уверенность и самостоятельность. Сеансы быстрой обратной связи — еще одна возможность для менеджеров продемонстрировать открытое и честное общение.

Развитие персонала

Не пропустите аспект развития сотрудников на этапе планирования цикла управления эффективностью. Когда вы инвестируете в личное развитие сотрудника, это не только помогает вашей команде продвигаться к достижению целей KPI, но и является способом повысить ценность их работы.

Примеры целевых КПЭ по отраслям

Это далеко не исчерпывающий список, но эти примеры могут помочь вам сформировать правильное мышление для выбора правильных KPI для вашего бизнеса.

Бакалея

Размер корзины: Бакалейщики могут устанавливать целевые KPI на основе увеличения количества товаров, покупаемых клиентами по категориям. Например, «Увеличьте средний размер корзины на 10% в течение следующих 6 месяцев».

Стоимость привлечения клиента (CAC): Этот показатель важен для каждой отрасли, но узкая маржа в продуктовом секторе делает его особенно важным для изучения.Целевой KPI, направленный на снижение CAC, может выглядеть следующим образом: «Снизить средний CAC среди (определенной демографической группы) покупателей на 20% в течение 3 месяцев».

Электронная коммерция

Уровень отказа от корзины: Когда клиенты добавляют товары в свою цифровую корзину, но не завершают транзакцию с высокой скоростью, поставщикам электронной торговли необходимо выяснить, почему. Соответствующим целевым KPI может быть: «Снизить уровень отказов среди постоянных покупателей на 10% в течение 3 месяцев».

Средняя стоимость заказа (AOV): Показатель, который также влияет на обычные магазины, AOV — это популярный показатель KPI в розничной торговле.Пример целевого KPI, относящегося к AOV, может выглядеть так: «Увеличьте AOV на 15 долларов в течение 2 кварталов».

Вовлеченность: Как и в любом другом секторе, который зависит от потребительских расходов, участие имеет решающее значение. Для электронной коммерции ключевые показатели эффективности, как правило, сосредоточены на таких темах, как омниканальность. Примерный целевой KPI мог бы гласить: «Увеличьте открываемость электронной почты на 15% в течение 4 месяцев».

Энергия

Цели в таких секторах, как энергетика, немного отличаются от общих целей розничной торговли. Тем не менее, здесь работает тот же общий процесс создания целевых KPI.

Устойчивое развитие: Энергетические компании постоянно ищут способы повышения устойчивости, поскольку это общая проблема потребителей. Устойчивое развитие также помогает гарантировать, что компания соблюдает отраслевые нормы. КПЭ может быть таким: «К 2022 году стать углеродно-нейтральным».

Практически любая отрасль и сектор могут получить выгоду от разработки действенных КПЭ.

Мониторинг КПЭ

Разработка надежного плана мониторинга для отслеживания ваших ключевых показателей эффективности имеет решающее значение.Вам нужен быстрый доступ к понятным отчетам, которые рассказывают всю историю в любой момент.

Вы можете отслеживать многие ключевые показатели эффективности, используя универсальную маркетинговую платформу Mailchimp. Mailchimp предоставляет вам инструменты, которые вы можете использовать для анализа своей работы, повышения осведомленности о своей аудитории и оттачивания маркетинговых усилий на основе данных, собранных в ваших отчетах.

• Отчеты по электронной почте показывают, насколько ваша кампания соответствует отраслевым стандартам, сколько кликов и открытий вы получаете, уровень взаимодействия ваших контактов в социальных сетях и многое другое.
Отчеты
• по автоматизации дают представление о том, как работает автоматизированная серия электронных писем в целом. Вы также можете глубже изучить статистику отдельных писем.
• Отчеты по целевым страницам позволяют принимать обоснованные решения на основе таких показателей, как просмотры, клики, подписки на списки и доход.
• Отчеты по рекламе позволяют оценить эффективность ваших объявлений с точки зрения таких факторов, как привлеченные клиенты, просмотры, клики и рентабельность инвестиций (ROI).

Отчеты Mailchimp полны и информативны, но при этом их легко понять.Вы можете быстро отслеживать тенденции и отслеживать прогресс в достижении целевых КПЭ.

С Mailchimp вы можете:

• Лучше понять свою аудиторию
• Сравните свой прогресс с конкурентами в вашей области
• Изучите подробные отчеты о доходах
• Проследите путь клиента от клика до покупки

Плюс, вы можете взять с собой мощь Mailchimp, куда бы вы ни пошли, используя мобильное приложение Mailchimp. Получите доступ к данным кампании в реальном времени в любом месте и в любое время.Этот оптимизированный интерфейс продемонстрирует ваши самые важные показатели в едином представлении.

Вы даже можете получать оповещения, когда ваша кампания требует внимания. С универсальной маркетинговой платформой Mailchimp вы сможете в кратчайшие сроки выбить из общего парка свои ключевые показатели эффективности.

KPI: часто задаваемые вопросы

В чем разница между ключевым показателем эффективности и показателем эффективности?

KPI — это метрики, но не все метрики — KPI. Вот почему так важно слово «ключ». KPI измеряют, насколько вы эффективны в достижении бизнес-целей, в то время как другие показатели просто отслеживают конкретную точку данных.Ключевые показатели эффективности помогают понять ваш прогресс в достижении общих целей.

Как мне решить, какие KPI использовать?

• Каждая отрасль и бизнес будут нацелены на разные KPI. Применение структуры SMARTER может дать вам ответы на важные вопросы, которые помогут сформировать ваши ключевые показатели эффективности.
• Насколько конкретна цель вашего бизнеса?
• Как вы планируете оценивать свой успех?
• Насколько реальна и достижима ваша цель?
• Насколько актуальна ваша цель для вашей организации в целом?
• Каковы временные рамки для достижения этой цели?
• Объясняется ли цель так, чтобы ее полностью понимала ваша бизнес-команда?
• Включает ли ваша цель относительная ценность, которая останется полезной по мере изменения и роста вашего бизнеса?

Как отслеживать ключевые показатели эффективности?

Существует множество полезных инструментов, таких как универсальная маркетинговая платформа Mailchimp, которые могут помочь вам отслеживать ключевые показатели эффективности.Mailchimp обеспечивает глубокое понимание ваших маркетинговых данных, рассказывая историю о том, где был ваш бренд и куда он движется.

Сколько KPI нужно отслеживать?

Вы получите наибольшую выгоду от процесса KPI, если сконцентрируетесь только на одном или двух KPI одновременно. Если вы оцениваете слишком много KPI одновременно или выбираете KPI, не относящиеся к текущему состоянию вашей компании, они не будут эффективными.

Почему важны KPI?

KPI позволяют сосредоточиться на наиболее приоритетных задачах, стоящих перед вашей компанией.Они также могут вдохновить вашу команду работать вместе для достижения общей цели. KPI могут служить дорожной картой для вашего ближайшего и долгосрочного будущего.

Когда мне следует проверять KPI?

Регулярно пересматривайте свои KPI. Вы можете адаптировать график проверки к своему общему сроку. Если вы установили ключевой показатель эффективности, который хотите достичь за 12 месяцев, например, ежеквартальные обзоры могут подойти. Более короткие сроки требуют более частых проверок, чтобы убедиться, что вы своевременно достигнете поставленных целей.

Структура управления эффективностью позволит вам анализировать ключевые показатели эффективности в контексте отдельных сотрудников.

Как я могу использовать ключевые показатели эффективности для мотивации моих сотрудников?

Лучший способ мотивировать сотрудников работать над достижением целевых KPI — это поощрять участие и поддержку. Включите свою команду в обсуждения, когда вы определяете и определяете показатели и ключевые показатели эффективности, особенно в отношении того, как отдельные усилия сотрудников повлияют на результат.

Вовлеченные сотрудники чувствуют себя частью процесса и неотъемлемой частью компании — и так оно и есть. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они работают лучше и работают дольше, помогая вам быстрее достичь целевых показателей эффективности.

Какие общие примеры KPI?

КПЭ

могут различаться в зависимости от отрасли и бизнеса — вы должны выбирать их в зависимости от ваших общих целей. Однако эти KPI полезны для самых разных компаний:

• Взаимодействие с клиентами
• CTR для email-кампаний
• Расходы по всей организации
• Коэффициент конверсии
• Среднее время конверсии
• Объем продаж
• Многоканальное взаимодействие
• Среднее время обработки звонков
• Оборачиваемость персонала
• Участие сотрудников в инициативах компании

Пять KPI для отдела инкассации | Thomson Reuters Legal

Объем продаж

дней (DSO)

DSO — это количество дней, которое требуется клиенту для оплаты после выставления счета или совершения продажи.

Один из наиболее часто используемых показателей, DSO, используется для расчета того, сколько времени в среднем требуется для взыскания с дебиторов. Это позволяет легко сравнивать производительность вашей организации с другими в отрасли, чтобы увидеть, насколько улучшится ваша производительность.

В идеале это число должно быть как можно меньшим, поскольку большее число отражает недостаточную эффективность со стороны вашей организации.

Тем не менее, определенно стоит отметить, что эта метрика обычно дает только более глобальное представление об эффективности вашей организации, и вы должны полагаться на другие KPI для получения более подробной информации о конкретных аспектах деятельности вашей организации.

Индекс эффективности коллектора (CEI)

CEI обеспечивает еще один глобальный взгляд на операции вашей организации и является часто используемым KPI, который иногда путают с DSO.

Однако этот показатель отражает способность организации получать свою дебиторскую задолженность от клиентов. Это мера суммы, полученной в течение определенного периода времени, по сравнению с общей суммой дебиторской задолженности за тот же период.

CEI измеряется в процентах, при этом организация на 100% CEI собирает всю свою общую дебиторскую задолженность, когда-либо выставленную в счет.По мере того, как организация снижает количество своих DSO, CEI должен соответственно увеличиваться.

Оценка

CEI, вероятно, должна быть измерена практически любой организацией по сбору платежей, поскольку она может отслеживать направление, в котором движутся ваши операции в течение более длительных периодов времени.

Контакты правой партии (RPC) рейтинг

RPC rate — первая из наиболее точных метрик в этом списке.

Этот KPI измеряет отношение всех исходящих звонков к действительному номеру телефона человека, от которого запрашивается сбор (или «нужной стороны»).Для организаций по сбору платежей, чем выше это число, тем лучше, поскольку высокий балл указывает на высокий уровень успеха в поиске должников.

Очевидно, что поиск нужного человека и установление связи с ним — это первый шаг к взысканию долга, и если показатель RPC вашей организации ниже, чем у других аналогов в отрасли, вам, вероятно, придется внимательно посмотреть, что происходит не так и как вы можете улучшить эти цифры.

Существует множество других KPI, связанных с вызовами, например количество обработанных вызовов и среднее время разговора, но, возможно, наиболее важным для эффективности и успеха вашей организации является то, подключаются ли эти вызовы к нужному человеку на другом конец строки — это именно то, что измеряет скорость RPC.

Любая организация по сбору платежей, имеющая колл-центр, должна использовать этот ключевой показатель эффективности, и показатель может быть улучшен за счет использования сложных частных данных и решения для общедоступных записей, которое использует данные в реальном времени для получения максимально возможной информации о соответствующем должнике.

Процент исходящих вызовов, завершившихся обещанием оплаты (PTP)

Показатель PTP так же важен, как и показатель RPC при измерении эффективности, и это следующий логический шаг к успешному взысканию долга.

Поскольку этикетка настолько информативна, насколько она описательна, этот KPI может не требовать дополнительных пояснений: он измеряет процент всех звонков, завершившихся обещанием платежа должником.

Короче говоря, если частота RPC измеряет степень успешности набора правильного абонента, эта метрика измеряет степень успешности этих вызовов RPC. Это еще один процент, который вы хотите максимально приблизить к 100.

Если ваши показатели ниже, чем у ваших коллег в отрасли, вам, возможно, придется оценить тактику, используемую вашими сотрудниками во время этих звонков, не говоря уже о каких-либо связанных программах обучения сотрудников.

Хотя для отслеживания эффективности ваших сотрудников по сбору данных нет ничего, кроме избытка ключевых показателей эффективности, скорость PTP вместе со скоростью RPC, вероятно, предлагают два лучших способа оценить уровень эффективности вашей организации на практике.

Поиск правильного контактного лица имеет важное значение для обеспечения обещания заплатить. И один из самых быстрых и простых способов найти правильный контакт — это использование технологического решения, которое предлагает обширные, актуальные данные из таких источников, как коммунальные предприятия и агентства кредитной отчетности, и способ, позволяющий копать еще глубже, обнаруживая известных партнеров ваша цель поиска.

Прибыль на счет (PPA)

Наконец, PPA измеряет, сколько прибыли в среднем приносит каждый счет в коллекциях. Короче говоря, этот KPI измеряет, насколько каждая учетная запись влияет на вашу прибыль.

Показатель рассчитывается путем деления валовой прибыли вашей организации (которая рассчитывается путем вычитания общих операционных расходов из общей выручки) за определенный период времени и деления полученного результата на общее количество просроченных счетов, управляемых в течение этого периода.

Существует множество факторов, которые могут помешать усилиям по максимизации прибыли, практически все из которых могут быть прослежены до одного из входных данных в расчете PPA (например, выручка, операционные расходы, количество управляемых счетов и т. Д.).

По этой причине, вероятно, будет хорошей идеей также отслеживать, как эти входные данные работают с течением времени, что позволит вам лучше понять, как изменения напрямую влияют на вашу прибыль.

Например, слишком внезапное увеличение количества учетных записей, управляемых без соответствующего увеличения валовой прибыли, может снизить ваш PPA.Возможно, дальнейший анализ сможет определить возраст, после которого счета вряд ли будут приносить какой-либо доход, и, таким образом, было бы напрасной тратой ресурсов пытаться собрать их.

Здесь может потребоваться осторожность, поскольку постоянные усилия по контролю затрат могут ограничить инструменты, доступные в вашей организации, чтобы максимизировать ее эффективность. Таким образом, хотя затраты действительно необходимо отслеживать и контролировать, окупаемость инвестиций, предлагаемая такими инструментами, часто в несколько раз превышает первоначальные затраты, связанные с увеличением производительности.

No related posts.