Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Как мотивировать сотрудников на выполнение скучных задач

Разработчик браузера Firefox – компания Mozilla в прошлом году задумалась над тем, как улучшить процесс исправления ошибок в программном коде. Устранение дефектов, замедляющих или затрудняющих работу браузера, казалось программистам скучной задачей по сравнению с более захватывающей работой над новыми функциями. Раньше в компании не было системного подхода к исправлению дефектов, из-за которых медленно загружались изображения или браузер зависал при попытке пользователя передать информацию на сайт. Исправление таких ошибок просто входило в список обязанностей отдельных команд разработчиков. Такая работа обычно предполагает переписывание небольших частей программного кода. Но у команд разработчиков есть другие, более важные задачи, и на исправление дефектов иногда требовалось слишком много времени. Еще важнее то, что разработчики часто слишком сосредоточивались на сбоях, оказывавших минимальное влияние на работу браузера, а не на тех, что представляли собой серьезную проблему для всех его пользователей, например на скорости открытия новых вкладок, рассказывает Навид Ихсанулла, старший менеджер по разработке, руководивший реформой в Mozilla.

По его словам, чтобы успешно конкурировать с лидером – браузером Chrome от компании Google, Mozilla нужно было сосредоточиться на быстроте реагирования своего продукта, т. е. на возможностях Firefox работать гладко и без сбоев и зависаний.

Для пробуждения интереса к устранению дефектов и вовлечения в него больше сотрудников в начале этого года компания полностью реорганизовала процесс.

Чтобы идентифицировать ключевые проблемы и устранить их, Ихсанулла перезапустил базу данных для отслеживания неполадок, через которую любой сотрудник мог сообщить о замеченной ошибке. Он создал рабочую группу программистов, в которую вошел и сам, для рассмотрения этих проблем, расстановки приоритетов, передачи их для решения нужным командам разработчиков и отслеживания результатов.

Но Mozilla нужно было вовлечь в процесс все структуры организации, имеющие отношение к разработке. Чтобы убедить рядовых сотрудников, менеджеров и высшее руководство в том, что каждый должен внести свой вклад в устранение ошибок, Ихсанулла поставил перед работниками компании две большие цели: исправить 40 самых серьезных дефектов в период между началом работы программы в феврале и очередным запуском бета-версии Firefox 20 сентября и сделать так, чтобы у Firefox было не менее 20% от показателей Chrome по качеству работы интернет-браузера.

С февраля этого года 165 сотрудников Mozilla устранили 400 неполадок, имевших высокий приоритет, а отрыв Firefox от заявленных целевых показателей эффективности в сравнении с Chrome находится «в пределах статистической погрешности», говорит Ихсанулла. По его словам, идея догнать главного конкурента находила отклик у каждого сотрудника, с которым он говорил, и это оказалось достаточной мотивацией, чтобы все они включились в работу.

Перевела Надежда Беличенко

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана?

Как мотивировать сотрудников, добиваясь улучшения показателей производительности труда, выполнения плана? Ответы на этот вопрос вынужден искать каждый руководитель, управляет ли он транснациональной корпорацией или небольшим отделом. Очевидно, что правильная мотивация может заставить людей более ответственно относиться к выполнению профессиональных обязанностей. Как же ее найти и всегда ли все решают деньги?

Как мотивировать сотрудников: благодарность

Удивительно, но материальные бонусы – далеко не единственный инструмент мотивации, который присутствует в арсенале у опытного руководителя, добивающегося от своих подчиненных выполнения плана. Нематериально мотивировать сотрудников начальник может, просто поблагодарив людей за проделанную работу. Речь идет не только о таких популярных средствах выражения благодарности, как доски почета и грамоты, а также публичное признание заслуг человека. Любому сотруднику приятно получить неформальный комплимент от босса, высказанный лично, по телефону или даже в форме смс-сообщения. Используя благодарность как инструмент мотивации, стоит отмечать не только выдающиеся достижения, очевидные для всех. Полезно похвалить начинающего менеджера, сумевшего заинтересовать первого за время своей работы в компании клиента, даже если договор еще не подписан. Поддержав человека, можно не сомневаться в том, что он начнет стараться еще больше.

Инициатива приветствуется

Как мотивировать сотрудников правильно? Эффективный метод, способный обеспечить превосходные результаты, — поощрение инициативы. Многие люди, занимающие руководящие должности, любят говорить о том, как нуждается в инициативных работниках компания.

В действительности же они (вольно или невольно) пресекают попытки подчиненных самостоятельно мыслить. В итоге люди не решаются проявлять инициативу, опасаясь неодобрения начальства, что негативно сказывается на результате работы. Вполне вероятно, что в прошлом руководитель, жалующийся на отсутствие инициативы со стороны подчиненных, неоднократно отвергал высказываемые ими идеи, даже не ознакомившись с ними как следует. Возможно, стоит более внимательно рассматривать поступающие предложения, а также предоставить сотрудникам чуть больше свободы в принятии решений, приветствовать креативный подход – конечно же, в разумных рамках.

Индивидуальный подход

Как мотивировать сотрудников, настроить их на работу? Всем без исключения людям нравится, когда в них видят личность, а не лишенную индивидуальности трудовую единицу. У каждого человека есть таланты, присутствием которых он особенно гордится. Причем эти способности могут, на первый взгляд, не иметь прямого отношения к его профессиональным обязанностям, однако оказаться весьма ценными при более внимательном рассмотрении. Так почему бы их не отметить? К примеру, если человек – педант, он втайне гордится своей способностью содержать документы в безукоризненном порядке. Почему бы не похвалить его за это качество, которое в будущем может уберечь от серьезных проблем не только самого сотрудника, но и компанию в целом! Подчиненному обязательно понравится, если его приведут в пример, сделав акцент на ценности его уникального таланта для организации.

Право на ошибку

Как мотивировать нового сотрудника? Отсутствие опыта нередко вынуждает людей совершать ошибки, которые вовсе не свидетельствуют об их профессиональной непригодности. Если новый человек по незнанию допускает серьезный промах, который оборачивается убытками для фирмы, далеко не всегда целесообразно немедленно распрощаться с ним. «Помилованный» сотрудник может начать работать с удвоенной силой, стремясь доказать свою ценность и преданность общему делу. Разумеется, у каждого руководителя есть собственное представление о масштабе ошибки, на которую можно закрыть глаза.

Создание комфортных условий

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана? Выигрывают руководители, которым удается создать своим подчиненным комфортные условия для работы. Необходимо учитывать, что все люди отличаются друг от друга, следовательно, на производительность их труда влияют различные факторы. В большинстве случаев негативные факторы легко устранить, вызвав у подчиненного чувство признательности, которое также положительно скажется на результате работы. Человек осознает свою нужность компании. Простой пример: люди могут работать хуже из-за того, что в кабинете слишком холодно или, напротив, жарко. В первом случае решением проблемы станет установка обогревателя, во втором – покупка кондиционера.

ГГибкий график работы

Как мотивировать сотрудников? Все большую популярность приобретает такое явление, как гибкий график работы. Многие руководители в наши дни не требуют от своих подчиненных «высиживания» 8-10 часов на рабочем месте, а смотрят лишь на результат их труда. Удивительно, но то, что на первый взгляд кажется отсутствием дисциплины, часто обеспечивает повышение производительности. Сотрудники реже устраивают «перекуры», стараются быстрее закончить текущие дела, имея право на личное время. Стоит также задаться вопросом о том, всегда ли опоздания – зло, с которым необходимо бороться? Многие люди являются профессионалами в своем деле, однако имеют серьезные проблемы с пунктуальностью. Если «привычка» сотрудника опаздывать не сказывается негативно на работе организации, почему бы не закрыть на нее глаза? Разумеется, если человек успевает справляться со своими трудовыми обязанностями.

Стабильность

Как мотивировать сотрудников на работу? Эффективный стимул – ощущение стабильности, которое может дать человеку компания. В век съемных квартир и кредитов для многих людей вопросом «жизни и смерти» является наличие постоянного источника дохода. Следовательно, лучшая мотивация, которую может предложить своим подчиненным руководитель, — это отсутствие сомнений в завтрашнем дне.

Как этого добиться? Заработная плата должна выдаваться без задержек, трудоустройство должно быть официальным. Также важную роль играет перспективность отрасли, с которой связана деятельность организации. Наконец, человек должен видеть для себя возможность карьерного роста, рассчитывать на повышение, которое станет наградой за эффективный труд. В этом случае у него не возникнет и мысли об уходе из организации, он будет прикладывать больше усилий во время работы.

Выполнение обещаний

Как мотивировать сотрудников на работу? Хороший руководитель умеет не только раздавать обещания, но и выполнять их в точности. Любой обман ожиданий, даже незначительный, заставляет людей усомниться в надежности и честности работодателя. В результате производительность их труда также снижается, они, в свою очередь, позволяют себе забывчивость и невнимательность.К примеру, новичку обещают увеличить заработную плату, как только он пройдет испытательный срок, однако забывают об этом. Далеко не каждый человек решается напомнить о данном обещании начальству, некоторые молча продолжают работать, однако эффективность их труда значительно снижается из-за разочарования и обиды, возникает недоверие к работодателю.

Демонстрация доверия

Тотальный контроль далеко не всегда является эффективным средством для того, чтобы мотивировать сотрудников работать. Исследования показывают, что продуктивность труда в большинстве случаев не повышается, а падает, если человек постоянно ощущает наблюдение за собой. Инструменты слежки могут быть различными: установка видеокамер в рабочих кабинетах, отслеживание действий в интернете, использование речевых модулей. Конечно же, подчиненные всегда пребывают в трудовом тонусе, однако при этом не выходят за рамки задачи «отсидеть на работе с 9 до 18». Руководитель, стремящийся мотивировать сотрудников организации, также не должен поощрять доносы подчиненных друг на друга. Отсутствие доверия к коллегам негативно сказывается на командном духе.

Работать в условиях довлеющей атмосферы интриг эффективно способен далеко не каждый человек. Непростые условия труда могут заставить многих профессионалов распрощаться с организацией, в которой им не доверяют.

ОО социальных сетях

Чем можно мотивировать сотрудников еще, помимо всего вышеперечисленного? Руководители, целенаправленно перекрывающие персоналу доступ к социальным сетям, далеко не всегда поступают правильно. Во-первых, популярные сети фактически представляют собой аналог СМИ, они также могут использоваться подчиненными для решения профессиональных задач. Во-вторых, далеко не каждый человек, время от времени заходящий в Facebook, работает плохо. Также не гарантирует рост показателей производительности труда отлучение сотрудников от социальных сетей. Пасьянс «Косынка», мобильный телефон, общение с коллегами на личные темы – люди, у которых отсутствует желание работать, всегда найдут другие способы убить рабочее время. Тогда как доверие, которое выражается в предоставлении доступа к социальным сетям, по достоинству оценят все, следовательно, оно является эффективной мотивацией.

Повышение

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана? Перспектива карьерного роста – безотказный стимул, которым пользуются опытные руководители. Очевидно, что нельзя обеспечить новыми должностями каждого, кто отлично работает в течение пары месяцев. Однако бывают также должности временные, промежуточные. Скажем, собирающийся в отпуск начальник отдела может выбрать самого работоспособного из собственных подчиненных на роль своего заместителя. Также можно назначить сотрудника руководителем важного проекта, над которым в настоящий момент трудится организация. Как правильно мотивировать сотрудников, не обещая повышение в должности? Эффективная альтернатива – возможность улучшения условий труда. К примеру, можно посулить людям такие бонусы, как новый компьютер, современное оборудование, отдельный кабинет и так далее — в зависимости от возможностей, которыми обладает конкретная организация.

Неожиданные премии

Ни для кого не секрет, что проще всего мотивировать сотрудников материально. Речь в данном случае идет не только о размере заработной платы, хотя перспектива ее увеличения также станет замечательной мотивацией. Отлично, если организация обладает фондом для выплаты неожиданных премий для поощрения наилучшим образом проявивших себя сотрудников. Премии-сюрпризы могут выплачиваться по итогам работы за год, после окончания долгосрочного проекта и так далее. Промежуточные премии также будут встречены сотрудниками с благодарностью, мотивируют их на работу. К примеру, возможно поощрение вклада подчиненного в грандиозный проект, даже если работа над ним еще не подошла к концу. Получив денежный бонус, сотрудник будет стараться еще больше.

Обучение сотрудников

Многие современные компании мотивируют сотрудников, оплачивая их обучение. Человек, заинтересованный в своем профессиональном росте, с удовольствием посещает тренинги и семинары, позволяющие ему совершенствоваться в собственной специальности. Также они испытывают благодарность к фирме, предоставляющей им подобную возможность, что положительно отражается на результатах труда. Возможность обучения многие современные организации предлагают в качестве бонуса, который предоставляется работникам, обеспечивающим наилучшие результаты.

Скидки, бонусы

Как мотивировать сотрудников правильно? Многие организации в наши дни предоставляют своим работникам скидки на собственные услуги или товары. Люди получают возможность сократить собственные расходы, в результате увеличивается их лояльность к компании. В эту же категорию попадает компенсация расходов на сотовую связь, проезд, которые могут быть весьма внушительными, организация бесплатных обедов. Популярностью пользуются такие бонусы, как оплата посещения бассейна, фитнес-клуба. Это не только мотивирует персонал, но и позволяет людям поддерживать форму, заботиться о своем здоровье. Очевидно, что от физического состояния человека непосредственно зависят его трудоспособность и энергия, а также частота, с которой он уходит на больничный. Главное, чтобы посещение фитнес-клуба не превращалось в своеобразную обязанность для подчиненных, в противном случае результат окажется обратным.

Корпоративные посиделки

Умение мотивировать сотрудников предполагает также беспрестанную заботу о командном духе. Сплочению коллектива способствует не только совместный труд, но и развлечения. Многие руководители сейчас время от времени собирают подчиненных в таких местах, как бар, боулинг. Люди получают возможность отдохнуть от рутины, узнать друг друга в неформальной обстановке, получить новые впечатления и со свежими силами взяться за грядущий проект. Конечно же, подобные вылазки не должны проводиться слишком часто. Люди, вынужденные раз в неделю ходить с коллегами в боулинг, рано или поздно начнут воспринимать это как еще одну трудовую обязанность.

Готовность к диалогу

Как мотивировать сотрудников на работу? Руководитель должен продемонстрировать подчиненным свою открытость. Многие люди негативно относятся к начальникам, на прием к которым сложно попасть, также это отрицательно сказывается на результатах труда. Обязательно следует выделить время, предназначенное для общения с подчиненными вне производственных совещаний. Исследования показывают, что каждому человеку приятно слышать собственное имя. Разумеется, чем крупнее организация, тем сложнее запомнить имена всех сотрудников. Однако на это стоит потратить время, ведь многие люди остаются в компании годами. Факт того, что руководителю известно имя подчиненного, последнему помогает ощутить собственную значимость для фирмы. Это становится стимулом для более продуктивной работы.

Вредные советы

Существуют действия, которых следует старательно избегать руководителю, размышляющему о том, как мотивировать сотрудников. В первую очередь не стоит ставить людям заведомо невыполнимые задачи, угрожая лишением премий, бонусов и так далее. Цели должны быть достижимыми, в противном случае у подчиненных опускаются руки. Вредно чрезмерное применение инструментов дисциплинарной мотивации, контроля. Люди, которых штрафуют за 5-минутное опоздание, раздумывают о том, как покинуть компанию, а не о том, как увеличить эффективность своего труда. Нельзя постоянно напоминать сотрудникам о допущенных ими ошибках, забывая о похвале, особенно вредно унижать человека публично. Также опасно постоянно подчеркивать, как легко заменить сотрудника другим специалистом, уменьшая его значимость для организации. Приветствуется лишь здоровая конкуренция.

Вадим Пустошкин

перевод статьи

Бинесмен, к.э.н., тренер

Понравилась статья? Расскажите друзьям

Расскажите о нас
своим друзьям

У вас возникли вопросы по статье или тренингу?

Напишите нам, и мы свяжемся с вами для консультации

Получить консультацию

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач.  

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы.  

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала. 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

«Ничто великое не создавалось без энтузиазма»
Ральф Уолдо Эмерсон

 

 

 

 

 

 

Как зажечь глаза у сотрудников?
Как повысить интерес к работе?
Как сократить текучесть персонала и повысить лояльность к вам (руководителю) и к компании?
Как добиться максимальных результатов от сотрудников, не прибегая к существенному увеличению фонда оплаты труда? 

Как руководитель может мотивировать сотрудников на выполнение поставленных перед ними задач, чтобы цели компании достигались в срок и наилучшим образом? Этой емкой и чрезвычайно актуальной мы посвящаем цикл статей под общим названием «5 способов эффективной мотивации сотрудников».

Итак, что же вы как руководитель можете сделать для отличной работы своего коллектива?

1. Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты коллектива, конкретного человека и незамедлительно
2. Объединяйте общей амбициозной целью. Постоянно озвучивайте и концентрируйте внимание людей на стратегически важных целях, а не на поощрениях или наказаниях
3. Создайте увлекательную рабочую атмосферу
4. Упрощайте заоблачные цели, разбивая их на выполнимые краткосрочные задачи, и тогда люди почувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе.
5. Дайте людям то, в чем они нуждаются. 12 мотиваторов.

Рассмотрим по пунктам, что данные советы означают на практике.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ И ПООЩРЯЙТЕ ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОНКРЕТНОГО ЧЕЛОВЕКА И НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО

---

По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют, в рамках того же фонда заработной платы, увеличить производительность труда более, чем на 40% и сократить незапланированную текучесть персонала.

---

Опросы персонала выявили, что одной из основных причин текучести кадров является субъективно ощущаемый «недостаток похвалы и признания». А среди наиболее важных потребностей сотрудников были названы:

• Ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги;
• Сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией.
• Уверенность в том, что сотрудники/ руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе.

Каждый сотрудник, независимо от уровня и ранга, нуждается в ощущении собственной значимости, уверенности в том, что окружающие высоко ценят как его самого, так и его вклад в общее дело.

Важно: речь идет не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы. Кроме того, успешный руководитель должен в равной степени владеть двумя важными навыками: уметь открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и так же спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых.

Чтобы реализовать это на практике, помните: действие, которые вы вознаградили – это повторенное действие. Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Поэтому, те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем.

Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом;
• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения;
• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Примеры поощрений:

• зачитывайте положительные отзывы клиентов,
• озвучивайте самые интересные идеи сотрудников, связанные с улучшением работы компании или обслуживания клиентов, и вручайте за них призы;
• отличившимся предоставьте допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино, один выходной…;
• обсуждайте с людьми их цели личные и карьерные и как их достичь – это вселяет веру в свои силы.

• Важно: поощрения должны быть ценными для сотрудника.

Не пытайтесь отделаться вымпелом или почетной грамотой. Это может идти как сопровождение к основному призу. Чтобы поощрение было действительно ценным для человека, необходимо знать и учитывать его интересы. Кому–то нужно несколько выходных, кто-то мечтает об абонементе в спортзал (салон красоты, бассейн …), кто-то оценит сувенир в виде престижной ручки (делового дневника, сумки для ноутбука…) или золотой значок. Общая мысль такова: изучайте потребности своих подчиненных и отталкивайтесь от них при выборе поощрений.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве: выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника. Форматы могут быть самые разнообразные:

• Лично напишите сотруднику записку с благодарностью за хорошо выполненную работу.
• Передайте положительный отзыв клиента тому сотруднику, благодаря которому он был получен. Положите копию письма в личное дело работника.
• Выскажите признание публично: похвалите сотрудника в окружении коллег. Важно: поощряйте успехи и достижения человека, а не самого человека.

Если ваши люди хорошо трудятся — организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

30 секунд на мотивацию человека

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию — это «правило 30-ти секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводилось Марселем Лосадой. Число — 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя, можно при помощи примерно трех позитивных.

Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (лучший кабинет, лучших клиентов …), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как о руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

• Важно: Поощряя людей, делайте это максимально конкретно, не пытайтесь отделаться общими фразами.

Конкретно – это значит, что вы впечатлены:

• техникой исполнения работы
• дизайнерским решением
• усилиями, которые приложил человек ради достижения результата
• тем, что сотрудник предусмотрел все возможные детали.

Предоставьте людям возможность зарабатывать больше

---

Выделите премиальный фонд и свяжите его с целями и показатели, которые хотите, чтобы люди достигли (KPI-мотивация).

---

Один из лучших способов заставить людей стремится достигать цели компании – это денежное вознаграждение, так как первая причина, по которой люди ходят на работу – это потребность в деньгах. Способ мотивации «сделай А — получишь В» уже стал классикой менеджмента.

Оплата по результату хорошо работает, так как:

• Дает людям возможность зарабатывать больше и понимание, как это сделать.
• Скрашивает неинтересную, рутинную или сложную работу, необходимость соблюдать жесткий регламент или работать внеурочно.

---

Свяжите с оплатой труда финансовые и качественные, соблюдение стандартов работы в компании. 

---

Кроме стратегически важных целей и показателей, также необходимо завязать премию на стопроцентное, четкое и беспрекословное соблюдение стандартов работы в компании. Особенно это важно для стандартов работы с клиентами на всех рабочих местах, от директора компании до уборщицы. Людям, соблюдающим стандарты, выплачивается премия. Те, кто не исполняет стандарты работы, не получают премию или даже штрафуются.

Решение о необходимости вводить штрафы принимается индивидуально. Нередко такие меры оправданы, так как есть категория людей, на исполнительность которых 10$ штрафа оказывают гораздо больший эффект, чем 100$ премии.

Связь премии с исполнением стандартов работы хорошо работает, так как фокусирует человека на соблюдении четкого алгоритма выполнения работы: делай раз, делай два… добивайся нужного результата… получай премию. Когда человеку нужно быстро, методично, без ошибок совершать заранее известные шаги, а работа скучная и не интересная – система KPI-мотивации это то, что нужно.

---

Свяжите с оплатой труда достижение долгосрочных целей (годовые и более).

---

Система мотивации по KPI должна содержать не только квартальные цели, но и годовые (минимально), а годовой бонус должен быть желательно в 1,5-2 раза выше квартального. Это нужно сделать для того, чтобы люди не мыслили только квартальным бонусом и не гнались за краткосрочными результатами, они должны заботиться о долгосрочном успехе компании.

---

Обеспечьте справедливость системы мотивации.

---

Конечно, справедливость понятие очень субъективное, но именно так (субъективно) человек ее и оценивает. Сотрудник оценивает, сколько он затрачивает сил и энергии на то, чтобы достичь того, что от него требует руководитель и что он получает взамен в сравнении с другими людьми занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому, справедливо — это когда другой человек с аналогичным опытом, навыками, ответственностью и объемом задач получает, так же или не намного больше.

Оплата труда должна быть адекватна рынку и загрузке человека, тогда человек может максимально сосредоточиться на работе. Когда человек получает не достаточно, его мотивация будет подорвана, не зависимо от того, что деньги не являются классическим мотиватором.
Дифференцируйте оплату труда в привязке к результатам и успехам сотрудников.

В оплате труда не должно быть уравниловки. Используйте инструмент оценки и дифференциации людей и дифференцируйте оплату труда. Если кто-то выполняет работу более качественно, быстрее, больше задач решает, выше зона ответственности, то и оплата труда должна быть выше. Это позволит удержать лучших людей, создав им лучшие условия по оплате труда.

Если вы будете платить достойным (результативным) людям выше рынка, то:

• Вы привлечете и сможете удерживать более способных, профессиональных людей.
• Закрыв (конечно, насколько это возможно) вопрос денег вы сосредоточите людей только на работе и результатах этой работы.
• Шансы достижения корпоративных целей многократно повысятся.
• Более высокая оплата труда повысит лояльность и преданность руководителю.

Раз в квартал заменяйте одни показатели другими, вводите в систему мотивации новые Smart-задачи

Любые поощрения и наказания, как материальные так и не материальные, как положительные, так и отрицательные вызывают привыкание и не приводят к нужному результату, ради которого они внедряются: повысить интерес к работе, добиться от людей высокой исполнительности, инициативности, вовлеченности и т.д.

Поэтому, вносите изменения (желательно 1 раз в квартал) в систему оплаты труда по KPI:

• Вводите новые показатели, СМАРТ-задачи
• Меняйте размер поощрения
• Платите премию, только, если показатели достигнуты, чтобы люди не воспринимали премии «как данность». Премии должны получать только за достигнутые результаты.
• Поддержать человека, не достигнувшего результаты, хотя очень старался можно системой наставничества: когда вы проводите совместно с сотрудником анализ его результатов и поиск путей, как их улучшить в будущем, разработкой конкретного плана действий. Проявите участие к его работе, помогите разобраться, что не получается и как это улучшить. Можно поддержать энергию сотрудника небольшим подарком.

Тактика неожиданных поощрений

Старайтесь использовать тактику неожиданных поощрений. Это позволит людям не думать о вознаграждении в процессе работы, а когда работа выполнена в соответствии с нужным качеством — получить неожиданный приз и это повысить их мотивацию и лояльность к руководителю. Главное, не делать это очень часто, чтобы не вызвать привыкание и разнообразьте этот процесс.

Не поощряйте слишком часто и однообразно, поскольку они быстро перейдут в разряд ожидаемых и вызовут привыкание и люди начнут выполнять работу ради поощрения, а не ради достижения конечной цели.

---

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент 58306 эксперт по системному управлению

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

 Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

 Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т.д. у них «впитываются с молоком матери«.

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

 Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
• Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
• И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

 Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

ген. директор компании
«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

 Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 
• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
• 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

 Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

 Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

 Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
• Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.
• Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Мотивация сотрудников: 17 способов ее повышения

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

 

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

 

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

 

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

 

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

 

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

 

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

 

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

 

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

 

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

 

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

 

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

 

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

 

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

 

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

 

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

 

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

 

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

 

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

 

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления людьми вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Мотивация сотрудников — эффективные способы мотивации персонала

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

• просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
• они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
• они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
• в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

• лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
• лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
• больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
• приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
• проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

70 отличных способов мотивации сотрудников

Когда дело доходит до развития вашего бизнеса, вы можете использовать все причудливые инструменты и системы, которые вам нужны: но если ваши сотрудники не мотивированы на выполнение большой работы, вы не получите много далеко.

Существует ряд причин, по которым у членов вашей команды может отсутствовать мотивация, необходимая им для того, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом каждый день — они могут чувствовать себя недооцененными, им скучно выполнять свои обязанности или они недовольны предлагаемыми им преимуществами и гибкостью.

Если вы хотите повысить мотивацию в этом квартале, попробуйте эти 70 простых идей, чтобы мотивировать своих сотрудников на работе:

1. Геймификация со стимулами.

Превратите работу в игру и дайте вознаграждение за достижение целей и достижений. Это повысит вовлеченность сотрудников, что является ключевым показателем удовлетворенности и мотивации на рабочем месте.

2. Регулярно признавайте достижения.

Признание достижений не должно быть редкостью.Их нужно делать регулярно. Эти моменты поднимают настроение членов команды и дают остальным отдохнуть от их рабочего дня.

3. Продемонстрировать доверие.

Микроменеджмент — это не доверие. Постоянно исправлять или переделывать работу — это не доверие. Если вы даете сотруднику задачу, и он выполняет ее иначе, чем вы, доверяйте ему достаточно, чтобы оставить ее в покое.

Проявляйте доверие, когда это возможно.

4. Будьте позитивными.

Как босс ведет, остальные последуют.Если ты ворчун, они тоже будут. Настройте тон на рабочем месте, оставаясь позитивным.

5. Обеспечьте максимальную гибкость.

84% работающих родителей заявили, что гибкость — самый важный фактор №1 при поиске работы (по сравнению с 75% для зарплаты)! Будьте гибкими в отношении того, где они работают, как они работают и когда они работают.

6. Дайте им шанс возглавить.

Действительно возглавляйте, а не говорите им, что они ответственны, а затем заходите и контролируйте все, что они сделали, в землю.

7. Собирайте отзывы о наградах.

Поощряйте «спонтанную» обратную связь, предоставляя стимул. Возможно, вы отправите своей команде опрос по электронной почте и предложите тем, кто отвечает, уйти на два часа раньше.

8. Дайте им цель.

Сотрудники должны знать, что они делают, что важно. Они просто затягивают виджеты или строят линкоры? Убедитесь, что они знают, какова цель их работы, и сделайте ее благородной.

9. Поддержите свои новые идеи.

Не только у вас есть идеи. Поощряйте, поддерживайте, а иногда даже воплощайте в жизнь новые идеи, которые у них есть. Независимо от того, связано ли это с новым оконным дисплеем или опробованием новой технологии для планирования работы сотрудников, и сотрудник, и бизнес могут многое получить от простого бета-тестирования новой идеи.

10. Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью.

Настаивайте на балансе между работой и личной жизнью: это важно. Настаивайте на перерывах.Не позволяйте им входить в систему на своем домашнем компьютере в нерабочее время. Все, что нужно. Внедрение цифровых часов для сотрудников может облегчить этот переход.

11. Дайте им увидеть конец игры.

Им нужно не только знать свою цель, но и знать, к чему все стремятся. Помогите им как можно лучше понять, что идея единства команды необходима для этого конца игры. Держите их в курсе, как у них дела.

12.Дайте им возможность отдохнуть.

Можете ли вы установить время для сна? Если вы можете, вы будете удивлены, узнав, сколько у вас на это возьмется.

13. Будьте прозрачны и честны.

Во всем будь честен. В противном случае они не смогут вам доверять, а работать в страхе и недоверии сложно.

14. Ставьте цели любого размера.

Ставьте большие цели, цели проекта, цели отдела, личные цели — чего угодно. Но убедитесь, что у вас есть небольшие цели, которые достижимы, иначе они почувствуют неудачу и разочарование из-за того, что никогда не достигают целей.

15. Дайте каждому человеку силу.

Никто не хочет чувствовать себя бессильным. Дайте им власть, либо вовлекая их в решения, которые их затрагивают, либо позволяя им периодически примерять на себя руководящие роли.

16. Сосредоточьтесь на отдельных лицах, а не только на командах.

Ваши сотрудники — это люди, а не безликие команды. Общайтесь и думайте о них как о таковых.

17. Имейте открытую дверь.

Удалите все препятствия, которые могут помешать им поговорить с вами, будь то ограниченное рабочее время, суетливый личный помощник или отсутствие возможности.

18. Имейте офицера по морали.

Если вы слишком заняты, чтобы беспокоиться о моральном духе сотрудников, поручите это кому-нибудь другому. Сделайте моральный дух своим приоритетом. Поощряйте веселые мероприятия и обновите процедуры, чтобы рабочее место не было утомительным. Сделайте моральный дух настолько целенаправленным, чтобы кто-то делал это как часть их работы.

19. Выполняйте свои обещания.

Сотрудники не могут доверять тому, кто не выполняет обещания. И они возмущаются, особенно если им обещают финансовое или карьерное вознаграждение.Нарушенные обещания немедленно демотивируют.

20. Пусть будут уникальными особями.

Это об уважении к личностям. Например, ваше идеальное открытое рабочее место может стать пыткой для интроверта. Уважайте их индивидуальную природу настолько, насколько можете, и соглашайтесь с тем, что ваши идеалы могут не совпадать с ними.

21. Слушайте их.

Посмотрите им в глаза, узнайте и используйте их имя, задавайте вопросы и отвечайте соответствующим образом. Примите близко к сердцу то, что они говорят.Действуйте в соответствии с тем, что они говорят.

22. Предоставлять бесплатные и полезные услуги.

Пригласите личного тренера, бухгалтера в налоговую службу или специалиста по массажному креслу. Найдите услугу, к которой ваши сотрудники хотели бы иметь доступ время от времени, и предложите ее им бесплатно на работе.

23. Начало трудовых традиций.

Дайте им то, чего они ждут, что-то уникальное для их места работы. Праздники — традиция для всех.Создавайте в офисе традиции, которые они могут назвать своими.

24. Отправьте рукописные благодарственные письма.

Написание настоящей заметки на настоящей бумаге и отправка ее сотруднику означает гораздо больше, чем просто еще одно электронное письмо. Значит, вы не торопились.

25. Убедитесь, что у каждого есть наставник.

Может быть, не всем нужен наставник, но сделайте его доступным для тех, кто хочет.

26. Используйте бонусные баллы за полезные вещи.

Настройте систему баллов для своей программы вознаграждений, которую сотрудники могут использовать для полезных и материальных вещей, таких как подарочные карты наличными, бытовая техника, поездки и т. Д.

27. Избегайте скуки.

Вы можете чувствовать себя комфортно в рутине, но вашим сотрудникам она может показаться скучной рутиной.

Будьте целеустремленными в том, чтобы приправлять вещи, менять вещи вокруг. Переставляйте офисную мебель, приводите разных поставщиков, покрасьте стены в другой цвет, измените недельный график. Просто избегайте ошеломляющего однообразия.

28. Обеспечьте здоровую пищу.

Торт ко дню рождения хорош время от времени, но можно делать свежие фрукты и овощи, йогурт и другие полезные продукты.Заполните свой торговый автомат полезными для здоровья продуктами.

29. Хорошо платите им.

Заплатите им как можно больше. Платите им, сколько они стоят, а если возможно, то и немного. Сотрудники любят просто отсутствие ошибок в расчетах с заработной платой. Свяжите приложение для расписания сотрудников с приложением для расчета заработной платы, чтобы упростить себе задачу и всегда корректировать для своего сотрудника.

30. Не бойтесь перемен.

Изменения могут быть хорошими или плохими, но не бойтесь их. Если вы этого боитесь, вы столкнетесь с вашими сотрудниками, у которых есть мотивация пробовать что-то новое.Примите это и посмотрите, к чему это приведет.

31. Помогите сотрудникам вознаграждать друг друга.

Создайте систему, в которой сотрудники могут сообщать вам о хорошей работе или отношении своих коллег. Дайте им почувствовать удовольствие от осознания того, что они помогли другому получить награду.

32. Отмечайте личные вехи.

Вспомните дни рождения, годовщины приема на работу и любые другие достижения, которых они добились за пределами рабочего места.

33.Отправьте их на тренинг по лидерству.

Дайте им почувствовать вкус мира лидерства. Даже если они не занимают руководящую должность, считайте это тренировкой на тот день, когда они могут оказаться там.

34. Дайте им сток.

Сделайте так, чтобы здоровье вашего бизнеса имело значение, предоставив им акции через Программу владения акциями сотрудников (ESOP).

35. Пусть на работу заводят домашних животных.

Если есть возможность, пусть приносят домашних животных. Это не подходит для всех предприятий (например,грамм. рестораны), но если это так, сделайте это так.

36. Четко говорите, чего вы ожидаете.

Не бойтесь конфронтации. Не заботьтесь о том, чтобы сделать всех счастливыми. Вы должны четко выразить свои ожидания. Это помогает им чувствовать себя в безопасности на работе в долгосрочной перспективе.

37. Помогите им продолжить обучение.

Предложите оплатить часть обучения или отправить их на занятия и тренировки. Предлагайте бесплатные аккаунты для онлайн-курсов. Укрепляйте их уверенность, помогая им узнать больше.

38. Подавайте пример.

Будьте лидером, за которым они хотят следовать. Пройдите разговор. Работайте усерднее, чем они. Дайте им понять, что вы делаете, что не просите от них ничего, чего не просите сами.

39. Целенаправленно поощряйте творчество.

Можно сказать, что любишь творчество, но любишь ли ты это? Настаивайте на том, чтобы практиковать это посредством творческих прогулок, упражнений, групповых мероприятий и даже определенных творческих областей, где они могут выражать себя с помощью игр, письма, искусства и т. Д.

40. Любовный смех.

Если ваша команда смеется, это хорошо. Не сдерживайся.

41. Сделайте единство серьезной целью.

Все ваши цели связаны с производительностью или финансами? Не забудьте включить единство. Сплоченная команда в конечном итоге производит больше и строит ваш бизнес. Составьте план измерения и сохранения единства в центре внимания.

42. Сделайте награды достижимыми.

Если ваша система поощрений и вознаграждений требует невозможной работы, это не совсем система вознаграждений.Сделайте так, чтобы им было легче начать получать выгоду от небольших вознаграждений, чтобы они знали, что это возможно, и переходили к более крупным вознаграждениям.

43. Оставайтесь на передовой.

Джанки оборудование? Устаревшие компьютеры?

Нет. Держите инструменты, которые используют ваши сотрудники, как можно ближе к передовым. Использование лучших инструментов увлекательно и вселяет в сотрудников чувство гордости.

44. Предлагайте акции и бонусы.

Сотрудники должны получать финансовую выгоду и в своей карьере за отличную работу, лояльность и постоянный успех.

Не на каждой должности есть возможность карьерного роста. Это разочаровывает сотрудников. Найдите способ добиться продвижения за счет многоуровневых уровней оплаты, дополнительных обязанностей с соответствующими званиями и корректировками заработной платы и т. Д., Даже если это не совсем продвижение по служебной лестнице. Должно быть ощущение карьерного роста.

45. Дисциплинировать и исправлять в частном порядке.

Никогда, никогда, никогда не стыдите сотрудника перед другими. Если есть проблема, решите ее наедине.Никогда не кричите, не унижайте и не критикуйте сотрудника, пока другие смотрят на него.

46. Публичная похвала.

И наоборот, сделайте похвалу и признание достоянием общественности.

47. Вознаграждение за безопасность.

Стимулируйте тех, кто соблюдает правила техники безопасности на рабочем месте. Сделайте безопасность ценной.

48. Поддержите свою команду.

Заказчик всегда может быть прав, а ваш босс, возможно, жаждет крови, но вы должны защищать свою команду.Им нужно знать, что вы верите в них, доверяете им и защищаете их от всего уродливого и незаслуженного.

49. Избегайте семейственности.

Ничто так не разрушает мотивацию, как осознание того, что вы не получите повышения по службе, потому что вы не родственник или не проработали там столько же, сколько другие сотрудники. Поощрение и вознаграждение должны основываться на упорном труде, квалификации и совершенстве. Все остальное демотивирует.

50. Используйте то, что работает, а не то, что популярно.

Последнее увлечение менеджментом — не то.Используйте то, что работает с вашими сотрудниками, а не методы, которые кто-то далек от вашего бизнеса, говорит вам, что это горячая новая тенденция.

51. Спросите сотрудников, чего они хотят.

Не уверены, чего хотят? Попробуйте спросить их. Все любят делиться своим мнением.

52. Пригласите всех принять участие.

Не все участвуют в мероприятиях и собраниях одинаково. Личности и смелость разнятся. Найдите способ, при котором каждому будет комфортно участвовать.Не угождайте только громким и смелым.

53. Будьте честны. Будьте нейтральны.

Пропустить эмоциональную реакцию. Избегайте фаворитизма. Не усугубляйте конфликты или проблемы, поднимая одного вверх и опуская другого.

54. Используйте мероприятия по построению команды.

Поскольку ваша цель — сплоченность, регулярно проводите тимбилдинговые мероприятия. Убедитесь, что они веселые и кажутся вознаграждением сами по себе.

55. Работайте вместе со своими сотрудниками.

Вы всегда в своем модном фронт-офисе? Спускайтесь в окопы и иногда выполняйте ту же работу вместе со своими сотрудниками.Поймите, что они испытывают.

56. Создавайте уникальные награды.

Может быть, у вас нет кучи денег, которые можно было бы раздать в качестве стимула. Найдите другие способы вознаграждения сотрудников, которые являются необычными и недорогими.

57. Поощряйте группы, которые преуспели.

Сосредоточение внимания на личности жизненно важно, но вы также хотите мотивировать команды и группы. Поощряйте их за хорошо выполненную работу, используя групповые стимулы.

58. Сделайте обратную связь безопасной.

Упростите для сотрудников возможность оставлять отзывы. Это не всегда должно происходить на личных встречах с сотрудниками. Если необходимо, воспользуйтесь старомодным ящиком для предложений.

59. Привлечь учителей.

Пригласите на рабочее место инструкторов и экспертов. Обеспечьте бесплатное и ценное обучение прямо там, где они работают.

60. Вознаграждение за здоровый образ жизни.

Здоровые работники не устают, не утомляются и не берут больничные листы. Разработайте систему поощрения за здоровый выбор, например, езду на велосипеде или ходьбу на работу или 15-минутный перерыв для быстрой прогулки.Подарите своим сотрудникам FitBit и проведите соревнование, кто сделает больше всего шагов каждый месяц.

61. Не опекайте.

Неискренность не мотивирует. Это обидно. Убедитесь, что ваша похвала искренняя и свободна от каких-либо манипуляций.

62. Тщательно охраняйте культуру на рабочем месте.

Не думайте, что ваша высокая культура на рабочем месте будет процветать естественным образом. Регулярно измеряйте температуру и обнаруживайте синяки.

63.Узнайте, что демотивирует.

Одних людей мотивирует награда, других — похвала, а третьих — хорошо выполненная работа. Методы общей мотивации не работают и в некоторых случаях могут навредить. Адаптируйте свои усилия для каждого человека.

64. Дайте им пособие.

Будь то пособие на книги, украшение офиса или украшение кабинета, давайте сотрудникам ежегодно фиксированную сумму.

65. Проведите им профессиональную подготовку.

Отправьте их на тренинг, который учит их не только темам, связанным с конкретной работой, но и таким вещам, как прокрастинация, отсутствие долгов, управление временем и т. Д. Помогите им стать успешными людьми как на работе, так и вне ее.

66. Не навешивайте на них предметы.

Вы можете любить сюрпризы, но ваши сотрудники — нет, особенно если это влияет на их работу. Если грядут большие перемены, сообщите им, в какую сторону дует ветер. Объявить об огромных переменах однажды утром совершенно неожиданно — это расстраивает.

67. Избавьтесь от отказавших систем.

Ваша лояльность связана с вашими сотрудниками, а не с вашей системой или процедурами. Если это не работает, покажите им, что вы откажетесь от этого ради них. Запертость в плохой системе деморализует и делает их бессильными.

68. Пусть решат проблему.

Проблема? Дайте им решить. Покажите им, что вы доверяете и уважаете их достаточно, чтобы сделать это.

69. Создайте буферную плату.

Позвольте вашим сотрудникам выбрать несколько членов для создания комитета, который будет выслушивать опасения сотрудников и сообщать о них руководству.Не каждому сотруднику удобно разговаривать с начальником напрямую.

70. Используйте кросс-тренинг.

Обучайте сотрудников для работы на других должностях, если они этого хотят. Помогите им стать бесценными, имея возможность работать на нескольких должностях и, возможно, иметь продвижение по службе.

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Это великолепный образ: все ваши сотрудники идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой.Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с , а уже с мотивированными людьми.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы возбуждаете их ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников — это управляемых и преданных делу, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, безразличное начальство — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить врожденную мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей». Эти ошибки проистекают из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не надо просто навешивать на него ярлык трудного. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: Путем неформальных разговоров определите, что им движет, что блокирует эти диски, и что может случиться, если блокировки будут устранены. Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением.Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Вы сами: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы относитесь к этому. Что-то элементарное — например, как вы говорите — может не подходить для него, но подходить для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — на меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете присущую людям мотивацию, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и неадекватности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное воздействие. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными таким образом, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь этого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, включая, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой столкнулась Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Всегда что-то вроде индивидуалки, Колин, тем не менее, имеет хорошую историю работы. Но команда чувствует себя неуютно, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и ускорить сроки выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей стоит сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и налаживании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющей улыбкой, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры делают ошибки

Эти два случая имеют общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение представлений приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к тому, что та же самая старая проблема остается прежней, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, с которым я сталкивался снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества, как правило, сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Разнообразные факторы могут блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение — или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из наиболее частых блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, поэтому обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае кажутся неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мной трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели — или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил или не доверял менеджеру.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер поработал над тем, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на руководящих курсах, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются самым мощным источником неудовлетворенности сотрудников и основной причиной, по которой люди уходят с работы.На самом деле, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, скорее худшее, чем лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить воедино картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык «трудных», чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мировоззрения, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Пересмотрите свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особо любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы добиться большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но из неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и прекратил играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать это ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крыс в клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ганса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, не думали.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы, безусловно, получите больше, чем раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать уже давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у вас всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает ему: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойное изображение этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные награды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на это хотя бы час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким и жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она вам кажется, и утверждаете, что все не может и не будет продолжаться так, как сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я не позволю им ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко снова вернуться к рассказу и продаже, переложив факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы получили в ней должное ».

Все готово для момента истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение, которое играет на тех качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что ты так откровенен со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли заниматься делами, в полной мере использующими свои исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться на своем нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом посту, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с момента его откровения с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и бесполезности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят след менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, простое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация выбрасывает, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

20 простых способов мотивации сотрудников

Методы мотивации сотрудников необходимы для успеха компании . Когда вы знаете, как мотивировать сотрудников, вы извлечете из них максимум пользы. Мотивированные сотрудники будут работать усерднее и посвятить себя миссии компании.Счастливые сотрудники более продуктивны и с большей вероятностью останутся в компании, чем ищут другую работу.

Неважно, что это за бизнес, мотивация сотрудников в частном и государственном секторах так же важны, как и друг друга.

Подумайте об этой ситуации — высокопоставленный игрок, которого вы наняли год назад, больше не кажется мотивированным. Они делают минимум работы, не придумывают новых идей, не взаимодействуют друг с другом и, кажется, хотят оказаться в другом месте. Как повысить их моральный дух и мотивацию?

Вместо того, чтобы отказываться от них, прежде всего нужно выяснить, в чем проблема.Устройте неформальный чат и узнайте, почему этому человеку, который до этого был таким трудолюбивым, теперь не хватает мотивации. Затем займитесь проблемой и переломите ситуацию.

Возможно, вам придется разработать , как мотивировать перегруженного сотрудника, как заставить его почувствовать себя ценным или как дать ему более сложную роль . В чем бы ни заключалась проблема, поддержка демотивированного сотрудника даст им импульс.

Существует два основных типа мотивации сотрудников:

• Внутренний — личные проблемы, удовлетворенность работой, самореализация
• Внешний — физические награды, зарплата, бонусы, подарки

Роль работодателя — способствовать мотивации сотрудников и выяснять, что им нужно для мотивации .Есть несколько способов сделать это, чтобы ваша компания стала той, на которую все хотят работать. Это может быть что-то столь же простое, как обеспечение эффективной работы оборудования и систем, таких как интрасеть, проведение опроса вовлеченности сотрудников или покупка обеда для команды раз в месяц.

Вот 20 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Повышение корпоративной и командной культуры

Они необходимы для мотивированного рабочего места.Производительность повышается, когда сотрудники чувствуют себя частью команды и ценным членом компании.

Культура компании начинается сверху и фильтруется вниз. Это отражено в философии, согласно которой все равны и ценны, а также вносят свой вклад в достижение целей компании. Он включает в себя работу в команде и обмен знаниями и идеями .

2. Развитие современной рабочей среды

Рабочая среда — одна из важнейших стратегий мотивации.Умный современный офис способствует большему успеху, чем старое здание с облупившейся краской и плохим декором.

В офисе должно доставлять удовольствие работать, с естественным освещением и комфортной температурой. Сотрудники оценят дополнительные услуги, такие как место, где можно расслабиться, пообедать, поиграть в игры и пообщаться.

Если вам нужно изменить дизайн офиса, почему бы не спросить у сотрудников их идеи?

3. Обеспечить платформу мотивации сотрудников

Еще одна ключевая стратегия мотивации — предоставить платформу, на которой каждый может работать вместе, например, LumApps .Облачная интрасеть — идеальный инструмент для этого. Люди могут быть в курсе последних событий по проектам, сотрудничать с членами команды и коллегами и иметь доступ к информации о компании.

Это верный способ стимулировать мотивацию сотрудников, развивать тимбилдинг и вовлекать людей в их работу .

Используйте LumApps и повышайте мотивацию сотрудников:

Откройте для себя LumApps

4. Обеспечьте прозрачную и понятную коммуникацию

Четкое общение приводит к положительным результатам.Когда сотрудники четко понимают свои роли и то, что им следует делать, они чувствуют мотивацию.

Интранет компании — это способ добиться этого . Он может предоставить доступ ко всему, что необходимо сотруднику для выполнения своей работы:

• Графики и краткие описания проектов
• Технические характеристики
• Маркетинговые материалы
• Справочники для сотрудников
• Информация о продукте
• Внутренние новости…

5. Поощрение совместной работы

Работа в команде — ключ к повышению мотивации сотрудников. Работа в команде гарантирует, что каждый чувствует себя ценным и играет роль в достижении цели .

Это также означает, что вы можете делиться идеями, решать проблемы и планировать вместе с коллегами. Это может происходить в виде чата в интрасети, виртуальной встречи или личного общения.

6. Поощрение инноваций и творчества

Скука разрушает мотивацию. Позвольте сотрудникам выражать свою творческую сторону и воплощать свои идеи в проектах . Тот факт, что кто-то работает со счетами или техническим отделом, не означает, что у него нет инновационных идей.

Поощряйте мотивацию сотрудников к вовлечению, приглашая их поделиться идеями относительно новых продуктов, брендов или логотипов. Предложите приз победителю. Получение признания за другие навыки, помимо тех, на которые мы работаем, может стимулировать высокий уровень мотивации.

7. Выразить благодарность

Легко сказать спасибо или молодец. Эти простые слова имеют большое значение для мотивации и признательности.

Еще один способ признать хорошую работу — это внешние вознаграждения, например, дополнительных дней отпуска, ваучеры или путевых расходов.Это дает сотрудникам над чем работать.

Интранет — отличное место для создания страницы вознаграждений, где сотрудники могут зарабатывать баллы и просматривать предлагаемые призы.

6 простых и эффективных способов мотивации сотрудников

Раннее утро понедельника, и ваши сотрудники медленно проникают в офис. У них опущены плечи, под глазами мешки, и одно совершенно очевидно: никто не заинтересован в работе.

Каждый менеджер время от времени пытается поддерживать мотивацию сотрудников, но отличные менеджеры знают, что мотивация сотрудников является ключом к общему успеху.Хотя не существует единого способа гарантировать, что ваши сотрудники будут оставаться заинтересованными и вдохновленными, есть несколько конкретных и эффективных методов, которые при внедрении могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для мотивации и производительности на рабочем месте. Эти шесть стратегий являются наиболее известными способами мотивации сотрудников:

1. Содействовать открытому общению

Открытое общение со своими сотрудниками имеет решающее значение для поддержания мотивации сотрудников. Никто не хочет работать под началом начальника, к которому ему неудобно приближаться.Применение методов налаживания эффективного взаимодействия с вашей командой творит чудеса с мотивацией ваших сотрудников.

Покажи им свою заботу

У сотрудника, который вкладывается в свою работу, естественно возникают вопросы, комментарии или опасения. Наличие политики открытых дверей и создание постоянно доступных каналов связи поможет вашим сотрудникам почувствовать, что их вклад имеет значение (что должно быть!). Если политика открытых дверей для вас нереальна, не менее эффективным может оказаться выделение некоторого времени во время собраний персонала, чтобы люди могли высказать или записать свои опасения для группового обсуждения.

Всегда следить

Следить за вашими сотрудниками в отношении их вклада так же важно, как и спрашивать их об этом. Хотя вы, возможно, не сможете ответить на все вопросы или решить все проблемы, последующие действия по крайней мере демонстрируют сотрудникам, что вы нашли время, чтобы обдумать их замечания, а не игнорировать их или отправлять их кому-то другому. Ваши сотрудники будут знать, что вы их слушаете, и не будут бояться приходить к вам снова в будущем.

2. Создание гибкой рабочей среды

Еще один чрезвычайно действенный способ поддержать мотивацию и вовлеченность сотрудников — это создание гибкой рабочей среды. «Гибкая рабочая среда» относится к быстро развивающимся методам управления проектами, которые ценят постоянные изменения и корректировку, а не соблюдение жесткой структуры. Хотя этот метод обычно используется при разработке программного обеспечения, принципы, лежащие в его основе, очевидно эффективны в любой отрасли.

Ускорьте темп

В психологии существует концепция, известная как «Принцип удовольствия», которая предрасполагает нас, людей, стремиться к немедленному удовлетворению, а не к долгосрочным вознаграждениям. В гибкой рабочей среде менеджеры могут использовать этот аспект человеческой натуры, заставляя сотрудников работать над проектами с целью достижения результатов как можно быстрее и эффективнее. Быстро меняющаяся среда захватывает и вдохновляет, и сотрудники, естественно, будут гораздо больше вовлечены в проект, который раньше, чем позже, удовлетворит это психологическое желание удовлетворения.

Поощрять инновации

В гибкой рабочей среде для производства большого количества и высокого качества работы требуется тонна творческого мышления. Важно мотивировать своих сотрудников рисковать и проявлять новаторский подход, даже если это означает, что они время от времени будут совершать ошибки. Одно из достоинств гибкой рабочей среды состоит в том, что, когда ваши сотрудники не боятся неудач, они становятся более смелыми, что делает их более склонными выполнять работу, которая потенциально может выделить вашу организацию среди конкурентов.

3. Будьте тем, на кого вы хотите работать

Будь то нереалистичные ожидания, постоянное раздражение или непостижимость, почти у всех нас был один менеджер, который превращал работу в кошмар на жизнь. Даже если вам нравится то, чем вы занимаетесь, наличие несчастного менеджера может испортить работу вашей мечты в рекордно короткие сроки. Вот почему быть тем, на кого вы хотели бы работать, является неотъемлемой частью мотивации ваших сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой

Говорят, что улыбки заразительны, поэтому, если вы сохраняете позитивный настрой и энтузиазм от работы каждый день, ваши сотрудники последуют вашему примеру.Люди не хотят угождать тому, кто кажется неприятным, поэтому очень важно быть увлеченным работой, которая выполняется в вашей организации. Когда вы счастливы на работе, ваши сотрудники будут рады работать на вас и будут заинтересованы в том, чтобы поддерживать хорошее настроение.

Будьте понимающими

Несмотря на все наши усилия, все мы иногда не оправдываем ожиданий. Как менеджеру, понимание того факта, что ваши сотрудники — люди, а не программируемые роботы, необходимо для поддержания их мотивации.Сотрудник, который боится признаться своему руководителю в совершении ошибки, не будет чувствовать себя комфортно на своей должности. С другой стороны, если тот же сотрудник знает, что ее менеджер с пониманием отнесется к ситуации, она будет рада выполнить свою работу, зная, что кто-то рядом, чтобы поддержать ее, когда она в этом нуждается.

Познакомьтесь со своей командой

Отношения один на один с вашими сотрудниками сделают вас более представительным в их глазах и помогут вам лучше понять свою команду, чтобы найти то, что мотивирует каждого человека в отдельности.Индивидуальные отношения с сотрудниками также помогут устранить барьер в их сознании, отделяющий вас от них. Когда ваши сотрудники почувствуют, что у них есть личная связь с вами, они будут мотивированы не подвести вас. Исследование Стефана Штюрмера из Кильского университета показывает, что люди с большей вероятностью будут помогать тем, кого они считают «похожими на них», поэтому постарайтесь показать, что вы являетесь такой же частью команды, как и люди, которыми вы управляете. оказывают глубокое психологическое влияние на то, как они видят работу, которую делают для вас.

4. Стимулируйте рабочее место

Предоставление стимулов или вознаграждений за достижение определенных целей — отличный способ побудить ваших сотрудников сделать все возможное в своей работе. Делать свою работу приятной и веселой, несомненно, повысит мотивацию сотрудников.

Делайте работу интересной

Многие работодатели внедрили стратегию под названием «геймификация», которая включает применение игровых концепций к обычным рабочим задачам, чтобы вызвать энтузиазм и создать дружескую конкуренцию на рабочем месте.Google реализовал отличный пример этой стратегии с помощью так называемого «Google Code Jam», когда компания организует соревнование по кодированию, чтобы выудить потенциальных сотрудников.

Хотя не каждая организация может (или должна) геймифицировать что-то вроде процесса найма, такие простые вещи, как игра в бинго для торговых представителей, чтобы мотивировать их продавать более крупные билеты, сделают работу больше похожей на игру. Вы будете удивлены, насколько конкурентоспособными станут ваши сотрудники из-за такого простого вознаграждения, как подарочная карта на 10 долларов или выходной день (и, конечно же, право на хвастовство).

Наградить людей за труд

Поощрение сотрудников за усердный труд имеет решающее значение для их мотивации. Признание их достижений также может быть рентабельным — вам не нужно использовать денежные вознаграждения или даже тратить деньги на приз. Компания Deloitte обратилась к программному обеспечению, которое помогает стимулировать выполнение задач на рабочем месте, предоставляя сотрудникам возможность появляться на досках лидеров или зарабатывать значки в обмен на выполнение задачи. Предоставление вашим сотрудникам постоянных возможностей получить признание за их обременительные усилия будет поддерживать их мотивацию в течение более длительных периодов времени.

5. Поощрение товарищества на рабочем месте

Средний взрослый сотрудник, занятый полный рабочий день, проводит 40 часов в неделю в одном офисе с одними и теми же людьми. Для менеджера очень важно, чтобы ваши сотрудники были довольны людьми, с которыми они работают, для их мотивации и выполнения задачи.

Фокус на сплочении команды

Вы можете укрепить позитивные отношения с сотрудниками с помощью упражнений по сплочению команды, будь то начало дня с собрания персонала или планирование боулинга один раз в месяц.Сосредоточение внимания на том, чтобы ваши сотрудники были дружелюбны друг с другом, помогает им лучше общаться и, следовательно, лучше решать проблемы без вашей помощи.

Личное разрешение конфликтов между сотрудниками

Конфликт на рабочем месте не всегда можно предотвратить. Если между вашими сотрудниками возникнет проблема, вы должны быть доступны для своих сотрудников, чтобы они могли незамедлительно довести ее до вашего сведения. Беспристрастность и справедливость при общении с двумя сотрудниками поможет вам быстро решить проблему и поможет вашим сотрудникам переключить внимание с драмы на то, что действительно важно.

6. Инвестируйте в счастье своих сотрудников

По данным Фонда социального рынка и Центра конкурентных преимуществ в мировой экономике при Университете Уорика, более счастливые люди более продуктивны. Убедившись, что ваши сотрудники чувствуют себя хорошо, приходя на работу, они будут мотивировать их работать усерднее.

Соблюдайте баланс между работой и личной жизнью

Перегруженные сотрудники не будут заинтересованы в достижении качественных результатов.Следовательно, уважение к тому, что ваши сотрудники ведут жизнь вне работы, жизненно важно для повышения их мотивации. Ваши сотрудники будут намного счастливее, если они будут чувствовать себя комфортно, попросив выходной день, чтобы сосредоточиться на уходе за собой, или если они будут знать, что вы поймете, если у них возникнет чрезвычайная ситуация в семье (то, что также зависит от позитивных индивидуальных отношений с каждым сотрудником член).

Выразить признательность

Как менеджеру может показаться произвольным выражать благодарность каждый раз, когда сотрудник выполняет свою работу правильно.На самом деле, это не просто произвольно — это неразумно! Тем не менее, если вы потратите время на признание даже незначительных достижений членов вашей команды, это может творить чудеса с их мотивацией. Легко упустить из виду повседневные задачи, которые заставляют вашу организацию двигаться, и, в свою очередь, легко упустить из виду людей, которые неустанно работают над выполнением этих задач.

Людям нравится чувствовать, что их ценят, поэтому время от времени, когда они отправляют личное «спасибо», чей-то ответ может иметь решающее значение.По словам основателя Wal Mart Сэма Уолтона: «Цени все, что делают ваши коллеги. Ничто другое не может заменить несколько хорошо подобранных, своевременных, искренних слов похвалы. Они абсолютно бесплатны и стоят целого состояния».

Мотивация сотрудников — незаменимый аспект успеха и продуктивности, который невозможно восполнить никаким количеством кофе. Следование этим рекомендациям поможет вам развить мотивацию и энтузиазм на рабочем месте.

20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте

У каждого есть недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел, и недели, когда вы действительно предпочли бы быть где угодно, кроме работы.

Немного мечтать никому не повредит. 🌴🍹

Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно теряют интерес. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов, которые помогут поддерживать мотивацию вас и вашей команды изо дня в день.

Эти советы не относятся к какой-либо отрасли, и большинство из них либо дешевы, либо бесплатны. Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.

Поделитесь этими идеями со своей командой! Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

Давайте начнем с того, что может все изменить: признание.

1. Признайте великую работу

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их усердие получает признание. 70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если менеджеры будут больше узнавать о них.

В конце концов, если сотрудник прилагает много усилий для достижения исключительных результатов в проекте, но его тяжелый труд не получает должного признания, почему он продолжает оставаться высокопроизводительным сотрудником?

Признать отличную работу важно не только . То, как вы осознаете вклад своей команды, имеет большое значение. Признание сотрудников должно быть не просто ежегодным бонусом в конце года — оно должно даваться осмысленно и часто.

Меган М.Биро поделился отличными советами по эффективному признанию в посте TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:

Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к числам.

2. Ставьте перед собой небольшие измеримые цели

У всех нас были проекты, которые тянулись и продолжались и, кажется, никогда не заканчивались. Быть в тупике может быть действительно деморализующим, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно.Это также явный индикатор того, что наша работа имеет значение.

Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился некоторыми замечательными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса. Вы можете посмотреть полное интервью здесь.

Постановка ясных, достижимых целей дает реальный импульс мотивации каждый раз, когда кто-то побеждает, и удерживает команду на правильном пути. Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.

3. Отмечайте результаты

Отчасти так важна постановка небольших и измеримых целей, так это то, что они предоставляют множество возможностей отметить упорный труд вашей команды.

Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который успел приступить к работе вовремя, но очень важно, чтобы все знали, как (и насколько) каждый из их вкладов продвигает организацию вперед.

Будьте конкретны в своих аплодисментах. Не говорите Марии g ood job .Даже не останавливайтесь на , отличная работа в новой почтовой кампании . Похвалите ее успех, и когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: Отличная работа над новой почтовой кампанией — она ​​действительно поможет расширить наше сообщество и укрепить поток клиентов.

4. Сохраняйте позитивный настрой

Давайте будем реальными — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖

Негативные эмоции имеют свое место, и некоторые действительно хорошие процессы или культурные изменения могут возникнуть в результате жестких разговоров.Однако важно найти способы привнести положительный опыт во взаимодействие вашей команды, чтобы создать чистое положительное рабочее место.

Почему? Потому что счастливые сотрудники — это действительно конкурентное преимущество. Исследования показывают, что счастье повышает продуктивность бизнеса на 31%, а объем продаж — на 37%.

Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы можете себе представить. Если вы еще не полностью уверены, найдите время, чтобы просмотреть эту веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Ахора, объясняющую почему:

Простой сдвиг в сторону позитива и счастья может немедленно повлиять на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и производительности.

5. Оставайтесь на топливе

Трудно оставаться сосредоточенным и управляемым, когда вы голодны. Вот почему так важно, чтобы каждый оставался сытым, гидратированным и, в некоторых случаях, кофеином. ☕️

К сожалению, сотрудники часто становятся настолько заняты своей работой, что едва успевают успеть на обед. Это плохо для их здоровья и даже хуже для их производительности. Не убежден? Ознакомьтесь с этой замечательной статьей соучредителя Buffer Лео Видрича, написавшего выдающуюся статью о решающей роли еды в благополучии сотрудников.

Хранение здоровых закусок на рабочем месте — простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, вероятно, будет компенсирована увеличением производительности вашей команды.

Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных услуг, которые помогут вам снабдить ваш офис полезными закусками. Наши друзья из SnackNation даже бросят тщательно подобранную коробку здоровых закусок прямо у входной двери вашей компании.В Bonusly мы получаем доставку Fruit Guys каждую неделю, что является находкой, когда уже 15:00. и вам нужно немного топлива, чтобы прожить остаток дня!

6. Делайте регулярные перерывы

Биться головой о проблему в течение трех часов редко бывает продуктивно. Сделать шаг назад и воспользоваться моментом для повторной калибровки не только поможет сохранить мотивацию, но и поможет вашему здоровью.

Сидеть весь день — вредно для вас, и ни то, ни другое не работает без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле, особенно для удаленных сотрудников.Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!

Вставайте, вытягивайте ноги, отдыхайте глазами — и возвращайтесь к работе с отдохнувшими душой и телом.

Жажда времени? Щелкните здесь, чтобы загрузить наше бесплатное руководство, The Motivation Manual!

7. Оставайтесь здоровыми

Это подводит нас к следующей теме: оставаться здоровым. Как мы узнали из нашего интервью со Стивеном Милбанком из Button, делиться заботой, но не в том случае, если вы делитесь микробами.😷

Когда заболеешь, оставайся дома! Маловероятно, что вы добьетесь наилучшего результата, если с трудом сможете поднять голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу выздороветь.

Убедитесь, что внедряемые вами политики не мешают людям тратить время на то, чтобы оставаться здоровыми. Подумайте о том, как вы подходите к отпуску, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за переживаний по поводу болезни приводят к отстранению от работы и обходятся компаниям во всем мире в миллиарды долларов каждый год.

Щедрая политика отпусков или варианты более гибкого расписания или удаленной работы могут показаться дорогими на первый взгляд, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег из-за потери производительности, плохой посещаемости и неоптимального взаимодействия.

8. Смотрите и делитесь общей картиной

Большая часть понимания цели вашей работы заключается в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое из их усилий влияет на организацию, клиентов и сообщество.

Выполнение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от разобщенности.

Нужно больше доказательств? Ознакомьтесь с докладом Зака ​​Меркурио о значимой работе:

9. Будьте прозрачны

Любые отношения, в том числе рабочие, построены на доверии. По умолчанию прозрачность — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и вовлечена в свою работу.

Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.

10. Обеспечить ясность

Для мотивации в работе важно, чтобы вы действительно понимали, каковы ваши цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.

Убедитесь, что вы даете каждому очень четкую и краткую миссию, которую они могут мотивировать в первую очередь, потому что практически невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или о чем не знаете.

11. Предвидеть положительные результаты и делиться ими

Легче добиться успеха, если вы можете его представить. Все профессионалы, от спортсменов до музыкантов и руководителей, практикуют эту технику для повышения своей мотивации. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже более чем на полпути.

Помогите команде понять, что будет означать достижение этой цели. Когда кто-то действительно продвигается к этой цели или результату, делитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.

12. Найти цель

Хотя обычно утверждается, что сотрудники-миллениалы мотивированы целенаправленной работой, это действительно верно в отношении большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь разделить и выразить эту цель.

Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для Muse. Она объясняет, почему так важно уделять время объяснению цели вашей работы:

Еще один ключ к сохранению мотивации — это осознание того, что работа, которую вы выполняете, каким-то образом имеет значение — признание того, какое влияние вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.

13. Ослабить поводья

Автономность и гибкий график работы — невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, на самом деле может повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.

В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает отличную основу для начала пути к автономии сотрудников:

Сообщите своим сотрудникам, что нужно сделать в какой срок; позвольте им решить, когда они будут выполнять фактическую работу.Для некоторых это может означать приходить раньше; для других, которые могут включать работу в выходные.

Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своим проектом, когда их мотивация наиболее сильна, а не только когда они находятся на рабочем месте.

Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроменеджмент.

Хотите сохранить эти идеи на потом? Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

14.Обеспечьте чувство безопасности

Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на вашем рабочем месте!). Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы полностью показать себя на работе.

Психологическая теория предполагает, что существует иерархия базовых потребностей, которые требуются людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для полного раскрытия своего потенциала. Безопасность подпадает под такие физиологические потребности, как еда и вода.

Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, у них появится больше шансов достичь и еще больше расширить свой потенциал.

15. Силовая поза

Ваша осанка не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и действительно может повлиять на него. Эми Кадди провела великолепную презентацию на TED о том, что может сказать вам ваш собственный язык тела и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.

Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и о позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они влияют на вашу общую мотивацию.

16. Поощрение совместной работы

Работа в команде — один из величайших мотиваторов. Знать, что ваши коллеги поддерживают вас и являются вашими чирлидерами, — это потрясающее чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде оказываются рядом с вами, болеют за вас, пока вы завершаете свой следующий проект. 🎊

В своем отчете «Вовлеченность сотрудников и организационная культура» команда TINYpulse обнаружила, что коллеги являются фактором №1 в сотрудниках, решивших сделать все возможное. Фактически, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями со сверстниками на работе, а не с отношениями с менеджерами или руководителями.

Подумайте о том, как вы структурируете свою рабочую среду: поощряет ли это командную работу или ограничивает взаимодействие между сотрудниками? Если вы не даете сотрудникам возможность работать слаженно, вы упускаете огромную возможность.

Есть много способов улучшить отношения со сверстниками, один из которых — признание и поощрение со стороны сверстников.

17. Предлагайте небольшие постоянные вознаграждения

Поощрение сотрудников за их усердный труд — это почти само собой разумеющееся правило мотивации.Однако есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.

Ежегодные премии — это распространенный способ, которым многие работодатели награждают сотрудников за их усердный труд. К сожалению, они не часто обеспечивают мотивацию, на которую рассчитаны. Ежегодный бонус, который воспринимается как рутинный, разочаровывающий или несправедливый, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.

Предоставление более мелких и постоянных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.

Нужны идеи? Щелкните здесь, чтобы загрузить наш большой список идей творческих вознаграждений!

18.Сменить декорации

Иногда небольшое изменение обстановки может сильно изменить мотивацию. Если возможно, подумайте о том, как среда, в которой вы и ваша команда работаете, влияет на мотивацию. Если источников естественного света не так много, было бы полезно время от времени выходить на улицу вместе.

Проведение даже нескольких минут в другом окружении может открыть новые перспективы и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять свою команду в отпуск или на отдых, и обратите внимание, как их настроение может улучшиться после рабочего дня за пределами офиса.

19. Практикуйте и развивайте внимательность

Может показаться, что выделение времени в течение дня для замедления и практики внимательности отрицательно скажется на производительности, но во многих случаях верно обратное.

Многие из нас работают на должностях, где стресс — это само собой разумеющееся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье «Внимательность в эпоху сложности», «… стресс не является функцией событий; это функция посмотреть, что вы думаете о событиях «.

Осознанность на работе может повысить продуктивность и мотивацию, предоставляя точку зрения, которая нам нужна, чтобы это увидеть.

20. Развлекайся

Не каждое рабочее задание будет похоже на рабочий день в Six Flags. Это нормально. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — это утомительная работа. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы работа была увлекательной. Находите немного веселья в повседневных делах и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.

Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько интересным может быть небольшое развлечение.

Браво, вы прошли через список! 👏

Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на рабочем месте.Вашей команде повезло, что у вас есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно участвовать в своей работе. 😍

Если вы хотите поделиться этими идеями со своей командой (или просто собрать их все в одном месте!), Загрузите двухстраничный PDF-файл «20 простых способов повышения мотивации на рабочем месте».

В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если они получат большее признание со стороны своих руководителей.По правде говоря, признание сотрудников не всегда должно осуществляться сверху вниз, чтобы быть мотивирующим.

Когда вы даете возможность каждому в вашей команде или в вашей организации оказывать друг другу частое, своевременное, видимое, конкретное, всеобъемлющее и ориентированное на ценности признание, эти искры мотивации могут исходить откуда угодно. Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по признанию современных сотрудников:

14 высокоэффективных способов мотивации сотрудников

Вы всем сердцем верите в свою компанию.Внутри горит предпринимательский огонь, который побуждает работать усерднее каждый день.

К сожалению, не всегда то же самое можно сказать о ваших сотрудниках. В исследовании удовлетворенности и вовлеченности сотрудников SHRM в 2015 году только 69 процентов сотрудников чувствовали, что они постоянно вкладывают все свои усилия в свою работу.

Если вы пробовали использовать различные стимулы, но все еще видите отрицательные побочные эффекты низкой мотивации, вы не одиноки. Иногда даже лучшим менеджерам приходится мыслить нестандартно, чтобы найти творческие и надежные способы мотивации своих сотрудников.

Вот 14 уникальных методов мотивации от других предпринимателей, которые вы можете попробовать со своими сотрудниками:

1. Геймификация и стимулирование

Хотя мы еще не внедрили это, мы разрабатываем систему обратной связи, которая вознаграждает сотрудников за взаимодействовать с нашей вики и узнать, как использовать наше приложение, с помощью наших обучающих видео. Мы также вознаграждаем за результаты за достижение определенных целей. Доказанным мотиватором как для студентов, так и для сотрудников является получение «значка» или баллов за выполнение определенных задач.- Блер Томас, EMerchantBroker

2. Дайте им знать, что вы им доверяете

Если вы дадите им понять, что доверяете им и полагаетесь на них, они заполнят эту обувь раньше, чем вы думаете. Вотум доверия может иметь большое значение. Дайте им понять, что вы доверяете им делать свою работу наилучшим образом, и они редко вас разочаруют. Попробуйте. — Айелет Нофф, Блондинка 2.0

3. Ставьте меньшие еженедельные цели

Вы хотите высоких амбиций, но при этом ставите меньшие цели, чтобы удержать людей в них.Вместо того, чтобы заработать миллиард в этом году, сосредоточьтесь на привлечении 100 новых клиентов на этой неделе — что-то, что приведет вас к этому миллиарду. Затем наградите команду за достижение цели выходным днем, вечеринкой и т. Д. Они увидят, что ваши цели реалистичны и что всем будет полезен упорный труд. — Николас Гремион, Free-eBooks.net

4. Дайте свое Сотрудники Цель

Я могу мотивировать своих сотрудников, давая им цель. Когда вы это сделаете, они лучше поймут видение и смогут более решительно его реализовать.Кроме того, понимая их цель и цель бизнеса, сотрудник лучше понимает, как он вписывается в общую картину. —Влад Молдавский, Mabbly, LLC

Я всегда качаю энергию через офис. Я полон энтузиазма и хочу, чтобы мои сотрудники питались этой позитивной энергией. Поскольку культура так важна для меня, я играю музыку, развлекаюсь, шучу и играю в игры. Мы много работаем, но мы тоже много играем. Вы должны быть в моменте и всегда быть энергичными! — Джош Йорк, GYMGUYZ

Я очень открыто рассказываю сотрудникам о том, что происходит на самом высоком уровне, поэтому нет никаких сюрпризов, и у каждого есть возможность задать вопросы и оставить отзыв.Я хочу, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в важные решения и привержены направлению, в котором движется наша компания. Это помогло поддержать мотивацию и повысить лояльность и гордость компании. — Мартина Велке, Zealyst

7. Мотивируйте отдельных людей, а не команду

Согласованные стимулы — единственный верный способ гарантировать, что каждый в команде работает над достижением цели. Общая цель. Формулирование стратегии несколькими способами гарантирует, что каждая заинтересованная сторона имеет четкое личное понимание того, как совместная работа приносит пользу ему и команде.Этот метод позволяет вам мотивировать команду на достижение удивительных результатов. — Росс Резник, Roaming Hunger

8. Узнайте, что заставляет каждого сотрудника тикать

Спросите, чем они занимаются, а над чем не любят работать, поделитесь общей картиной цели компании и отвечать на их вопросы. Определите их цели, а затем инвестируйте в их профессиональный рост. Во время индивидуальных проверок прислушивайтесь к их идеям, потому что они лучше всех делают то, что они делают. Уважайте их личные графики и нерабочее время и никогда не противопоставляйте их цели / сроки друг другу.- Хизер Макгоф, Lean Startup Company

9. Вознаграждение на основе отзывов

Мы разработали Valuebot — приложение для Slack, которое подсчитывает, сколько раз хвалили каждого сотрудника, чтобы отправлять ежедневные и ежемесячные сводки. Тот, кто наберет наибольшее количество наград, получит различные награды и признание. Valuebot помог нам визуализировать нашу культуру и подтвердить, насколько мы поддерживаем друг друга. Положительная энергия, которую мы создаем в офисе, помогает нам привлекать и удерживать таланты. — Стивен Гилл, http: // www.50onred.com

10. Сделайте ставку на баланс между работой и личной жизнью

У нас есть несколько забавных стимулов, например, офисный автомат в стиле «телефонной будки», который позволяет вам брать долларовые купюры. Это забавный маленький мотиватор, который команда продаж использует в меньших масштабах. В противном случае также важно поощрять сотрудников брать отпуск. Культура, которая ставит во главу угла баланс между работой и личной жизнью, способствует повышению производительности и общему счастью на рабочем месте. — Джесси Липсон, Citrix

11.Имейте политику открытых дверей

Удивительно, как простые «пожалуйста» и «спасибо» работают с сотрудниками. Мы просто разговариваем с персоналом так, как хотели бы, чтобы с нами разговаривали. Мы также придерживаемся политики открытых дверей, когда речь идет о предложениях и идеях. Когда сотрудники чувствуют, что их голос имеет значение, они, в свою очередь, уверены в своем положении в компании и что на кону стоит больше, чем просто зарплата. — Джастин Бигел, Infographic World, Inc.

Мотивация сотрудников — это не просто пожертвования. время отпуска — это значит показать им, что они имеют значение и их ценят.Каждый раз, когда у нас есть встреча, большая или маленькая, мы позволяем другому члену команды вести беседу и обсуждать темы. Они не только могут делиться своим мнением и быть услышанными таким образом, но и мотивированы на то, чтобы впоследствии воплотить свои слова и идеи в жизнь — Майлз Дженнингс, Recruiter.com

13. Покажите им большую картину

Важно, чтобы сотрудники понимают общую картину и видят, как то, что они делают в данный момент, в конечном итоге будет способствовать достижению конечной цели.Дайте им задачи и проекты для работы и убедитесь, что они понимают, как это вписывается в общую картину. Талантливые сотрудники превзойдут то, что вы от них ожидаете, — Брайан Дэвид Крейн, Caller Smart Inc.

14. Создайте ритуалы признания

В Convene каждое собрание руководства и высшего руководства начинается с того, что каждый руководитель отдела кого-то признает. от своей команды, которая сделала все возможное для компании или клиента. Эта положительная обратная связь мотивирует членов команды и заставляет руководство отвечать за признание сотрудников.- Кристофер Келли, Convene

Это лучшие результаты опроса предпринимателей на тему советов по мотивации сотрудников , предоставленные Советом молодых предпринимателей (YEC) , организацией, состоящей только из приглашенных самые перспективные молодые предприниматели в мире. В партнерстве с Citi YEC недавно запустила BusinessCollective , бесплатную программу виртуального наставничества, которая помогает миллионам предпринимателей создавать и развивать свой бизнес.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как мотивировать своих сотрудников за 12 простых шагов

В любой организации будут дни, когда сотрудники или даже менеджеры не будут чувствовать себя мотивированными, однако эти 12 простых шагов помогут избежать уныния команды.

Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного взаимодействия с ними, вы должны заставить их работать каждый день с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и своими коллегами.

Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов мотивации сотрудников:

Создайте дружественную рабочую среду

Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе. Так что постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.

Если вы создадите приятную атмосферу гостеприимства и комфорта, ваши сотрудники будут более чем рады ходить на работу каждый день.

Признать заслуги сотрудников

Каждый хочет, чтобы его признали за то, что он сделал; независимо от того, было ли это ради работы или личного достижения. Признание хорошо выполненной работы со стороны высшего руководства будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете. Всегда не забывайте отдавать должное, когда наступает срок выплаты кредита.

Награждение сотрудников

Будут времена, когда потребуется нечто большее, чем просто похлопывание по спине. Попробуйте дать простые стимулы при поощрении вовлеченных сотрудников.

Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение постоянно; таких простых вещей, как неделя личного парковочного места в офисе, будет вполне достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью преимуществ компании.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Положительное общение — ключ к успеху

Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником.Тем не менее, это может быть и самое сложное. Каждый день выделяйте немного времени, чтобы поговорить с вашими сотрудниками; обсуждение вещей, от проблем до идей.

Это не только порадует ваших сотрудников, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.

Поощрять дружеское соревнование

Небольшая конкуренция среди сотрудников не помешает. Конкурентная среда — это производственная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к усилению духа товарищества.

Дружеское соревнование между командами способствует вовлечению сотрудников и их участию.

Изображение: Meridican, Flickr

Иметь значимую и стоящую цель

Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне. Сотрудники, перед которыми намечен путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они дают сотрудникам стимул работать усерднее, не прося их.

Создайте карьерный путь

Когда сотрудники имеют представление о том, что предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению приверженности своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.

Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое им для продвижения по карьерной лестнице и ознакомления с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

Будьте лидером, за которым стоит следовать

Как руководитель, сотрудники будут смотреть на вас, чтобы подавать пример для остальной группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Поступая таким образом, это могло бы существенно повлиять на менталитет сотрудников. Если лидеры покажут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.

Поощрять творчество

Креативность не обязательно должна основываться на работе, которую выполняют сотрудники.Это может быть простая задача, например, дать идеи по поводу следующего выездного семинара компании или упражнения по тимбилдингу.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом совокупности взаимодействий с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Поощрять командную работу

Постарайтесь устранить любую бюрократию и иерархию в компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.

Приветствуем все идеи

Каждый человек уникален и непредсказуем, у каждого свои желания, а у некоторых — сложные идеи.Помните, что нельзя отказываться от идей или предложений, какими бы глупыми или бессмысленными они ни казались.

Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея рано или поздно может превратиться в нечто блестящее.

Не позволяйте сотрудникам скучать

Некоторым сотрудникам не хватает внимания. Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливые часы каждую пятницу, пообедайте вместе с компанией в офисе поочередно по средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять уныние.

«Для хороших идей и истинных инноваций необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, аргументы, дебаты».

— Маргарет Хеффернан

Резюме

Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для вашего рабочего места, помните, что вам нужно будет внести коррективы и изменения, когда вы обнаружите, что работает, а что нет.

Все компании разные; некоторые из этих идей могут сработать для вашей компании, в то время как другие методы не подходят.

Усовершенствуйте свою стратегию мотивации, когда вы познакомитесь с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотдачей и позитивным взглядом на будущее компании.

No related posts.