Как правильно ставить задачи сотрудникам: Как ставить задачи сотрудникам: лучшие техники

Содержание

Как ставить задачи сотрудникам: лучшие техники

Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения. 

Правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.

Способы постановки задач

Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетный способ постановки задач в компании часто зависит от ее корпоративной культуры. Фредерик Лалу в книге “Открывая организации будущего” описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какой способ постановки задач соответствует разным типам культуры компании.

Требования

Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи сотрудникам в формате требований: “Новый отчет нужно сделать до конца недели”.

Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.

Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения.  Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.

Просьбы, предложения и договоренности

Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.

Просьба: “Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?”. 

Предложение: “Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?”.

Договоренность: “Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?”.

При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Например, в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.

Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.

Независимо от формата задач, их постановка должна состоять из восьми обязательных этапов.

Алгоритм постановки задач сотрудникам

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.

Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий.

1. Выбрать сотрудника для постановки задачи

Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника. 

Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.

2. Выбрать время и место постановки задачи

Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.

Задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для управления задачами удобно использовать программу-планировщик, например Trello. 

3. Объяснить цель задачи и мотивацию

В детстве родители часто говорят “Так нельзя делать”. На вопрос “Почему?” дети слышали ответ “Потому что я так сказал”. Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не объясняют значимость ее результата в общем процессе. Если погрузить сотрудника в контекст ситуации и объяснить, как будет использоваться ее результат, возможно он творчески подойдет к задаче и предложит нестандартное решение. Например, руководитель может сказать: «Подготовь презентацию для выступления». А может изменить подачу: «Через неделю я буду выступать на крупном бизнес-мероприятии. Данные в прошлой презентации сильно устарели, подготовь пожалуйста новую к среде, опираясь на мой план выступления. Если у нас не будет новой презентации в срок, мое выступление будет не таким убедительным». Теперь у сотрудника достаточно вовлеченности в задачу и достаточно информации для поиска оптимального решения.

Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — “Ты будешь первым, кто добился таких результатов”. Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — “За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор”.

4. Обозначить суть задачи и условия выполнения 

Мелкие задачи удобно ставить по технике “Установка ожиданий”. Руководитель говорит “Я ожидаю от тебя … результат в … срок”. 

Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:

Конкретная (Specific)

Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.

Неправильно: “Нужно заказать поставку с завода”.
Правильно: “Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку”. 

Измеримая (Measurable)

Каким критериям должен соответствовать результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?

Достижимая (Achievable)

Есть популярная фраза “Требуй невозможного и получишь максимум”. Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес. 

Совет. Перед постановкой задачи постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на ее выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.

Значимая (Relevant)

Чтобы определить значимость задачи, ответьте себе на вопрос “Можно ли ее вообще не выполнять?”. Если ответ «да», не ставьте эту задачу. Если “нет”, донесите значимость задачи сотруднику. Тогда он более ответственно отнесется к ее выполнению. 

Ограниченная во времени (Time boud)

Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова “быстро”, “скоро” или “не так скоро”. Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.

Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.

5. Проверить понимание задачи

 Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:

— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?

Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.

Совет. Не задавайте вопрос: “Тебе все понятно?”. Это закрытый вопрос, на который сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».

6. Обеспечить ресурсами

Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.

7. Проконтролировать процесс и результат

Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами “ну что там?”. Для этого нужны отчеты.

Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.

Параллельно можно контролировать задачи через системы контроля, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти инструменты позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.

8. Дать обратную связь

Правильная обратная связь в обучении всегда должна быть содержательной и конструктивной. Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки, не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите. Ведите статистику ошибок и разбирайте с сотрудниками наиболее частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу, поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте как должное хорошо выполненную работу. 

Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: “Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю”. Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.

Как ставить задачи сотрудникам: советы руководителю + примеры

Почему одни задачи сотрудники выполняют, а с другими постоянно возникают проблемы? Анализ компании ZSC показывает, на продуктивную работу сотрудник тратит в среднем 3,5 часа из 8. Остальное время он занимается личными делами. Но как ставить задачи сотрудникам, чтобы они эффективно использовали рабочее время? Подготовили материал, из которого вы узнаете:

Про задачи-приказы и задачи-проблемы
Про цели по SMART для сотрудников
Как ставить задачи сотрудникам правильно
5 типичных ошибок в постановке целей и задач

Задачи-приказы и задачи-проблемы

Важно осознать, каждая задача — не приказ с предельно точной инструкцией. Если подойти к решению оптимально и творчески, результат превысит все ожидания.

Примеры задач-приказов

Отремонтируй принтер!
Срочно позвони Ивану Геннадьевичу!
Подготовь отчет за прошедшую неделю!

Последствия задач-приказов

Приказ — бездумное выполнение в узких рамках. Сказано — сделано. Человек выполняет задачу, не задумываясь, зачем и кому это нужно. Такой путь не ведет к развитию навыков и самостоятельности.

Сотрудник не нацелен на результат. Если что-то пошло не так, он не готов стараться усерднее и проявлять инициативу. В итоге не растет ни он сам, ни компания. Такой работник теряет всякую мотивацию, отсиживается в офисе от зарплаты до зарплаты и стремительно деградирует.

Альтернатива: задачи-проблемы

Позвольте сотруднику самому выбирать способ решения конкретной задачи и отвечать за результат. Поощряйте его удачный выбор. Это путь роста. Так сотрудник чувствует себя свободным, выполняет поставленные ему задачи без четких рамок от руководителя. Он осознает свой вклад, значимость для компании и коллектива.

Дело не в глобальных изменениях системы, а только в правильных словах и формулировках. Грамотно выстроив их, вы получаете команду сотрудников, готовых с энтузиазмом, рвением приступать к работе и выполнять даже самые сложные задачи.

Примеры задач-проблем

К обеду придет клиент, нужно отремонтировать принтер и распечатать маркетинг-кит.

Звонил Иван Геннадьевич, просил внести правки в макет.
Конверсия снизилась на 30%, мне важно выяснить причину.

Как грамотно ставить цели сотруднику

  1. Начните с предыстории, расскажите, откуда и для чего важно выполнить текущую задачу.
  2. Обозначьте суть задачи и условия выполнения.
  3. Опишите следующие этапы работы и ответственных за выполнение.
  4. Поставьте и обоснуйте сроки.
  5. Объясните, почему задачу выполняет этот сотрудник, похвалите его сильные стороны.
  6. Предложите вариант решения задачи, но предупредите, он не единственно верный.

Так ваша команда будет видеть всю картину. Он мотивирован выполнить задачу креативно, в срок и с полной ответственностью за результат. Такие сотрудники быстро развиваются, а компания идет вперед.

Цели по SMART для сотрудников

Если сформулировать задачу четко и ясно, достичь её гораздо проще. Разберем концепцию Smart-целей. SMART — это аббревиатура: S — Specific (конкретная), M — Measurable (измеримая), A — Achievable (достижимая), R — Relevant (значимая), T — Time Boand (ограниченная во времени).

Конкретизируйте задачи сотрудникам

  • Определите результат, которого хотите достичь.
  • Используйте глаголы, избегайте общих, неоднозначных формулировок.
  • Назначьте ответственных.
  • Уделите внимание деталям, особенно для формирования задач новичкам.

Неправильно: срочно написать статью об автоворонках.

Правильно: написать статью на 9500 знаков для блога “Практическое применение автоворонок” до 1 июня.

Определите меры результата

Цель должна быть измеримой. Обозначьте конкретные критерии: показатели, метрики и т.д. Используйте вопросы:

  • Когда будет понятно, что цель достигнута?
  • Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
  • Какое значение у этого показателя?

Неправильно: создать пару постов для социальных сетей.

Правильно: создать 2-3 поста для социальных сетей — сообщить об акции до конца недели и охватить не менее 5000 человек.

Убедитесь, что цель достижима в обозначенный срок

Реалистичность цели влияет на мотивацию сотрудника. Если ожидания слишком завышены, исполнитель теряет веру в себя.

  • Убедитесь, что у сотрудника достаточно времени, знаний и опыта для выполнения текущей задачи.
  • Проверьте наличие необходимых ресурсов (инструментов, информации, инвестиций).

Неправильно: поручить дизайнеру создать статью в блог.

Правильно: поручить копирайтеру текст для статьи, дизайнеру — иллюстрации и обратную связь по материалу о дизайне.

Убедитесь, что цель значимая

Задайте вопрос: “Какие выгоды для компании принесет решение поставленной задачи?” Если компания не получит выгоды, такая цель не принесет результатов, а только отнимет ресурсы.

Установите дедлайн и отслеживайте выполнение цели

Ничто так не ускоряет выполнение задачи, как приближение дедлайна.

  • Укажите срок завершения задачи.
  • Большую задачу разделите на этапы и соответствующие им дедлайны.
  • Контролируйте или назначьте ответственных за поэтапное выполнение.

Неправильно: Провести опрос постоянных клиентов в ближайшее время.

Правильно: Провести опрос постоянных клиентов до 10 июня. Список вопросов прилагается.

Чек-лист для постановки SMART-цели сотруднику

  1. Поставьте четкую, конкретную задачу.
  2. Назначьте ответственного.
  3. Пропишите дедлайн.
  4. Когда будет понятно, что цель достигнута?
  5. Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
  6. Какое значение у этого показателя?
  7. Какие выгоды для компании принесет решение
    поставленной задачи?
  8. Все ли ресурсы есть для достижения цели в срок?

Как ставить задачи сотрудникам: примеры

  1. Поручить менеджеру по продажам провести опрос всех постоянных клиентов компании до конца текущей недели. Список вопросов прилагается.
  2. Назначить руководителя отдела продаж ответственным за ежедневную проверку скрипта продаж у каждого менеджера в начале рабочего дня.
  3. Запросить у аналитика посещаемость сайта за последние 3 месяца.
  4. Поручить директору разработку бонусной системы за перевыполнение плана продаж менеджерами до 4 июня.
  5. Поднять оборот отдела продаж на $5000 до конца июля 2018 года.
  6. Поручить копирайтеру макет презентации проекта “Новострой ЖК Павловский” для клиентов до 10 июня.
  7. Поручить верстальщику разработать мобильную версию сайта компании до конца июня.
  8. Запросить у бухгалтера отчет о выдаче заработной платы сотрудникам отдела продаж за последние полгода.

5 типичных ошибок в постановке целей и задач

При всем изобилии информации о постановке целей и уверенности в своей правоте, все мы продолжаем делать ошибки. Разберем самые распространенные.

Нереалистичные цели и задачи

Мы переоцениваем то, что можем сделать за год и недооцениваем, что можем сделать за пять лет. В результате космические планы не выполнены, мотивация действовать дальше на нуле.

Делите слишком объемные задачи на несколько мелких. Ставьте дедлайны и последовательно контролируйте их выполнение. Поручайте сотруднику дела, результат которых зависит от него самого, а не от внешних обстоятельств.

Неправильно: поручить менеджеру сделать оборот $1000 за 2 дня.

Правильно: поручить менеджеру провести 20 презентаций за неделю.

Узкий фокус внимания

Многие сосредотачивают внимание на одной конкретной сфере. Погружаются в неё целиком, не видят общей картины и рычагов с других сфер, которые могут повлиять на общий результат.

Например, нужно вдвое больше продаж. Руководитель проводит ежедневные собрания менеджеров, разрабатывает систему мотивации, создает новые скрипты. Продажи падают. Руководитель злиться, менеджеры стрессуют.

Важно выявить причину. Аудитория может быть холодной, есть ошибки в рекламных объявлениях, неправильно определены интересы потенциальных клиентов, есть стратегические ошибки в подходе к самой лидогенерации. В таком случае уделите внимание маркетингу и поиску ресурсов.

Руководители не отслеживают процесс

Практически у всех руководителей масштабное мышление и глобальные задачи. Они с головой погружены в работу и ждут крутых результатов.

Если не отслеживать короткие успехи, снижается мотивация. Фокус смещается на выполнение конкретной задачи. РУководитель теряет видение более оптимальных путей решения.

Будьте внимательны. Отслеживайте мелкие успехи и корректируйте план выполнения задачи.

Например, если у вас стоит задача повысить продажи на 10% за ближайшие 1,5 месяца, разделите её на ряд подзадач. Усовершенствуйте скрипты, отправьте менеджеров на обучение, поручите создать воронку продаж специалисту и т.д.

Негативные цели

Только 3,5% людей четко знают, чего хотят. Остальные 96,5% знают чего они не хотят и фокусируются на этом.

Четко сформулированные мысли напрямую влияют на достижение цели. Негативные цели (перестать опаздывать, не забывать ежедневно читать) закрывают путь к решению проблем. Более разумно задуматься о путях достижения желаемого результата.

Неправильно: Не опаздывать на работу.

Правильно: С завтрашнего дня приходить в офис за 5 минут до начала рабочего дня.

Слишком много целей

Зачастую хочется сделать или поручить кому-то всё и сразу. В итоге человек не видит приоритетов. У него возникает стресс и нежелание что-либо делать. Груз кажется неподъемным.

Помните, важно не количество, а качество. Выставляйте приоритет по 10-бальной шкале. Прежде делегируйте самые важные задачи и доносите их значимость исполнителю. Анализируйте раз в неделю загруженность своего отдела, чтобы понять, как ставить задачи сотрудникам в будущем.

Что запомнить

  1. Задачи-приказы могут быть эффективными, но не в долгосрочной перспективе.
  2. Задачи-проблемы позволяют найти больше решений и развивают сотрудников.
  3. Ставьте цели по SMART — конкретные, измеримые, достижимые, значимые и ограниченные во времени.
  4. Поручайте сотруднику дела, результат которых зависит от него самого, а не от внешних обстоятельств.
  5. Процесс тоже важен, не нужно мерить только по результату. Отслеживайте мелкие успехи и корректируйте план выполнения задачи.
  6. Учитывайте значимость задач и их приоритет, чтобы упростить жизнь себе и коллегам.

Простые и практичные инструменты легко внедрить, а главное — они работают. Используйте эти советы, чтобы сформировать сильную команду, упростить себе жизнь и вывести бизнес на новый уровень.

Загрузка…

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли — СКБ Контур

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!». 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты. 
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
  • Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.  Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 
  • Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.  
  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
  • Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно. 

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя
  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
  • Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Как правильно ставить задачи сотрудникам

Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так — учитесь на его ошибках!

Какие бывают задачи

Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.

Важные текущие задачи

То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.

Ежедневные задачи

Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.

Прочие задачи

Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива — все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив — это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.

Как делает Плохой Начальник

Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же — Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый — как тут устоять. И друзья на таких ездят.

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.

А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.

С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” — будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.

Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” — прекращайте рассуждения.

Как делает Плохой Начальник

А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер — считать прибыль и налоги, курьер — развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.

Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах — сами скажут, если что. Молчат — значит, все ок.

Задача должна быть ограничена во времени

Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.

Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так — скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут — бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.

Как делает Плохой Начальник

Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.

Задачи должны быть измеримыми

Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” — не вариант. Нужно поднять — говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда — конкретно. Расширить штат сотрудников — на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы — сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно — толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.

Как делает Плохой Начальник

Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу — так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?

Поручения должны быть выполнимыми

Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.

Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове — только горечь поражения.

Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана — и готово.

Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель — это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет — они потеряют интерес.

Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант — оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.

Как делает Плохой Начальник

Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.

Соблюдайте субординацию

У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему — менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала — не мой вассал.

Как поступает Плохой Начальник

Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам — касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.

Простой менеджер не может ослушаться хозяина — все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит — “звони клиенту” — и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.

Грамотно выбирайте адресатов

В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.

Как действует Плохой Начальник

Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается — пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.

Назначайте ответственных

Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” — вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” — добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”

Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь — как пить дать.

Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь — назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.

А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов — за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.

Хвалите и мотивируйте персонал

Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться — он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.

На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием — совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо — начальник заметил и оценил.

Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” — он свернет после этого горы.

Подытожим

Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике — пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!

Как правильно ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение

Результат работы сотрудника зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо неправильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.

Содержание
I. Ситуационное руководство по постановке задач
II. Как управлять удаленными сотрудниками
III. Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.

2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.

Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер

— Выбирая стиль управления, руководитель должен опираться на опыт подчиненного. Например, если сотрудник новичок, то нужно действовать в инструктивном стиле. У новичков высокий уровень мотивации, поэтому поддержка особо не требуется, но зато нужны четкие инструкции.
 
Если у подчиненного уже есть какие-то навыки, подойдет наставнический стиль. Такой сотрудник, как правило, уже работает в организации полгода-год. Он видит, что все намного сложнее, чем казалось изначально, — придется намного глубже изучать продукт, его навыков пока недостаточно. Падает уверенность в себе. Задача руководителя в этом случае — продолжать давать детальные инструкции и подбадривать.

3. Поддерживающий. Для управления теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
 
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки, а затем дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые и так знают, что делать.

Каждый стиль лидерства эффективен для конкретного уровня развития подчиненного.

Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер

— Поддерживающий стиль подойдет в работе с компетентными сотрудниками, которые утратили мотивацию. Им уже не нужны инструкции и рабочие советы, но нужна поддержка, чтобы укрепить их уверенность.
 
Делегирующий стиль нужно использовать в работе с самодостаточными профессионалами. Такие сотрудники умеют и желают работать самостоятельно с совсем небольшой поддержкой и указаниями.

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации
Некоторые люди начинают лениться, если не видят цели. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба,
бизнес-тренер

— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать тем, что ему нужно. Тогда у глаза у сотрудников загорятся, и лень уйдет.

Некоторые плохо работают из принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно не получат премию.

Владимир Якуба,
бизнес-тренер

— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один на один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

При разговоре один на один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

1. Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию?
2. Какие задачи вам наиболее интересны?
3. Что бы вы изменили в своем отделе?
4. Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
5. Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Избегание Достижение
Признаки Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата
Что делать Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов Выслушать и устранить демотиваторы

Как управлять удаленными сотрудниками

По результатам своих исследований компания Strategy Analytics заявила, что к 2022 году количество удаленных сотрудников достигнет 1,87 млрд. Прогнозы ускорила ситуация с пандемией, во время которой большинство компаний перешли на дистанционный режим работы уже в 2020 году. 

В новых условиях именно от руководителя зависит, насколько эффективно будет работать удаленная команда. Собрали советы экспертов:

1. Организуйте онлайн-офис и минимизируйте количество цифровых сервисов

Определитесь, какие корпоративные мессенджеры и сервисы для видеоконференций вы будете использовать. Для общения в чатах подойдет Slack или MS Team, а для видеообщения идеальным вариантом будет Zoom. В нем можно создавать виртуальные комнаты — переговорные для каждой команды, кухню для кофе-брейков и совместных обедов.

Давид Ян,
основатель ABBYY

— Для каждого типа работы используйте только один сервис, от этого выиграет вся организация.
 
С чем необходимо определиться:
 
  • корпоративный мессенджер;
  • сервис для видеоконференций;
  • сервис для хранения документов и управления документами;
  • корпоративная соцсеть;
  • таск-менеджер для управления задачами;
  • CRM-система.

2. Устраивайте ежедневные онлайн-встречи с командой

Короткие регулярные встречи с командой помогут задать рабочий ритм.

Светлана Гончар,
executive коуч и магистр психологии

— Большой коллектив нужно разбить на подгруппы по 5-7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. Обязательно в конце недели планируйте 15-минутные онлайн-созвоны с каждым сотрудником. Тет-а-тет можно обсудить, что удалось сделать за неделю, что мешает работать дистанционно.

Важно уделять время неформальному общению, так как это усиливает привязанность и командный дух.

Давид Ян,
основатель ABBYY

— Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно.

3. Следите за мотивацией и эмоциональным состоянием сотрудников

Для эффективной работы удаленной команды важна миссия проекта и понимание его ценностей. Каждый сотрудник должен понимать, каков его вклад в развитие компании.

Наталия Алекса,
экс-руководитель отдела маркетинга проекта «Антирабство»

— Организуйте общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности и что позволит команде быть еще эффективнее. Поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников, хвалите их за успехи.

Еще один полезный инструмент для выявления проблем в команде — онлайн-опросы. Периодически устраивайте опросы среди сотрудников и узнавайте, что их устраивает и не устраивает в организации рабочего процесса, общении с коллегами и т. д. Чтобы добиться от сотрудников честности, делайте опросы анонимными.

Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM

CRM позволяет контролировать работу сотрудников из любой точки мира в режиме реального времени. На примере S2 CRM посмотрим, какие функции позволяют отслеживать эффективность работы команды:

1. Подробная аналитика по воронке продаж и работе сотрудников. CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.

Примеры отчетов в S2 CRM.

2. Контроль за выполнением задач в режиме онлайн. Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн или выявить лентяя.

Так выглядит цветовой индикатор в S2 CRM,
который помогает вычислить зависшие задачи.

3. Уведомления по задачам. CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно.

Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в S2 CRM.

4 402

Как эффективно ставить задачи подчиненным

Бизнесхак

Как эффективно ставить задачи подчиненным

18 апреля 2018 25 518 просмотров


Лариса Парфентьева

Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.

Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.

0 шаг. Выбор ситуации

Да, вам не показалось. Нулевой шаг.

Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.

Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.

1 шаг. Выполнимость

Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?

С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».

2 шаг. SMART-цель

Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:

S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.

M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми. Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?

A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.

R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.

T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.


Источник

Шаг 3. Обеспечение ресурсами.

Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.

Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.

Шаг 4. Контролируемость

Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?

На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.

Шаг 5. Личная мотивация

Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.


Источник

Шаг 6. Понимание

После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?

Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.

Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.

Источник обложки.

Как ставить задачи | Блог Мегаплана

Каждый — умный, думающий, творческий и ответственный человек. Если это не про ваших сотрудников — значит, вы что-то делаете не так. При должном уважении к собственным способностям любой сотрудник даст отличный результат.

Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им в работе. Возможно, он пригодится и вам.

Проблема, а не приказ

Какую из этих задач вы бы хотели получить?

Приказ Проблема
Сходи в «Звездочку», купи хлеба У нас есть борщ, но кончился хлеб
Позвони своему клиенту Пока тебя не было, звонил клиент
Подготовь отчет о продажах Мне нужно понять, сколько твой отдел продавал в прошлом квартале
Нарисуй рекламный макет Нужно привлечь внимание гостей к новой услуге


Правильно поставленная задача — это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Задачи-приказы

Задачи-приказы подразумевают тупое выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь.

Сказано подготовить отчет — человек подготовит отчет, без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он нужен. Часто сделает абы как.

Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:

Сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват».

У сотрудника накапливается ощущение, что начальник — идиот. Потому что сотрудник «лучше знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет».

Постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех, кому для работы нужна палка. У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа — тупо выполнять нудные неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.

Задачи-проблемы

Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.

Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.

Решая проблемы, сотрудник все время развивается:

Так как он сам выбирает способ решения, он отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится свободным.

Где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера ответственности сотрудника, и он сам скорректирует работу.

Сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу. Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное — теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам себе супергерой.


Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как руководитель формулирует задачу. Дело в словах.

Правильная задача

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Вот они:


ПРЕДЫСТОРИЯ

Объясните сотруднику, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко:

Я приготовила борщ.

Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя.

Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы филиала.


А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой:

Каждый день к нам на сайт приходят 100 000 человек, чтобы купить билеты. Мы запустили для них классную услугу — страхование. К сожалению, только 0,01% посетителей заказали эту услугу за 2 недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту.


Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах бизнеса.


СУТЬ И УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ

Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно — условия и ограничения. Не забудьте о сроках и количественных показателях. Пока что не прописывайте конкретные шаги.

Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта оформлял у нас страховку.

При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или переписать код. Все, что у нас есть — это блок «новости» и раздел с рекламой.


ЦЕПОЧКА

Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы человека на следующем этапе и кто за него отвечает.

За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение.


ОБЪЯСНЕНИЕ СРОКОВ

Ставить сроки просто так, с потолка, бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача поднялась в приоритете, объясните срок:

Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября. 2 сентября начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят страховку, мы недополучим миллион.

Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях, не менее двух недель. Для этого твое решение должно быть готово в пятницу.


МОТИВИРОВКА

Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?». Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился собой:

После того, как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7%, я могу доверить эту задачу только тебе.


Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.


ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ

В самом конце, когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное:

Я думаю, это можно сделать с помощью рекламы на главной и внутренних страницах. Но люди мало откликаются на рекламу, поэтому нужно думать еще.

В жизни

Попробуем «собрать» описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются в целое.


НОВАЯ УСЛУГА

Саша! Каждый день клиенты спрашивает нас об услуге удаленного обслуживания. Очевидно, что им это нужно, и мы можем на этом заработать.

Что мы с этим можем сделать? Ты как руководитель проектного отдела лучше всех знаешь наши возможности.

Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о  конкурентах, наших возможностях и перспективах; представить план на три месяца и команду.

На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей предыдущей компании.

Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском. Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать тему.

Полная совместимость

Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу, и в каждом случае исполнитель будет чувствовать себя свободным.

В то же время, это не ультралиберальная корпоративный культура со свободным графиком. Вы ставите такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность руководителя тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет вперед.

Статья Максима Ильяхова

7 Рекомендации по делегированию задач сотрудникам

Иногда эффективность заключается не в изменении приоритетов или работе над делами в другом порядке. Иногда ваша рабочая нагрузка просто невыносима для одного здравомыслящего человека, и вам нужна небольшая помощь, чтобы все сделать вовремя. Некоторые профессионалы носят тяжелую рабочую нагрузку как своего рода знак почета, считая ее предметом гордости или свидетельством надежности работы, но это не является ценной долгосрочной стратегией, позволяющей справиться с возросшей нагрузкой.

Со временем дополнительный стресс и часы работы негативно скажутся на вашем здоровье как в профессиональном, так и в физическом плане. Если вы перегружены работой, вы не сможете выполнять свою работу так же эффективно, а если вы постоянно находитесь в стрессе, у вас больше шансов заболеть или развить хронические заболевания. Вместо этого используйте силу собственных ресурсов вашего отдела, таких как партнеры, подчиненные или стажеры, чтобы равномерно распределить рабочий процесс и получить наилучшие результаты для вашей компании.

Если вы перегружены работой, сохраните эффективность своего отдела с помощью этих семи стратегий делегирования:

1.Определите ключевые возможности для делегирования. Не все можно делегировать. Вы заслужили свою должность в компании, потому что у вас есть навыки и опыт для успешного выполнения работы. Если бы все в компании обладали такими навыками, ваше положение не было бы уникальным. В результате появятся некоторые задачи и проекты, которые вам придется решать самостоятельно, но на вашей тарелке также должен быть набор задач, с которыми может справиться кто-то другой.

Частью того, чтобы быть эффективным делегатором, является способность определять, какие типы задач подходят для делегирования, а какие — нет.Поначалу вам может быть трудно, особенно если кажется, что ни одна из ваших задач не может быть делегирована, но со временем вы найдете ритм. Если вы чувствуете, что ничего нельзя делегировать, попробуйте разбить свои задачи на требуемые навыки — взгляните на задачи, требующие наименьшего количества навыков, и подумайте о том, чтобы научить кого-то другого справляться с ними.

2. Установите четкий набор целей для каждой задачи. Независимо от того, какой тип задачи вы делегируете, обязательно найдите время, чтобы прояснить все цели для задачи.Это может проактивно защитить от возможности недопонимания или неудачного выполнения задачи. В некоторых случаях это будет очень просто (например, «ввести этот набор данных в эту электронную таблицу»), но в других случаях у вас будет несколько одновременных целей.

В зависимости от размера задачи, которую вы делегируете, и типа человека, которому вы делегируете, может быть полезно провести личную встречу, чтобы обсудить ожидания и любые вопросы, которые могут возникнуть у вашего коллеги.Несмотря ни на что, также неплохо отправить дополнительное электронное письмо, чтобы все ваши ожидания и цели задачи были указаны в письменном виде.

3. Используйте сильные стороны коллег. Даже в вашем отделе все ваши коллеги обладают уникальными навыками, уникальными предпочтениями и уникальными талантами. Эффективное использование этих уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности. Например, представьте, что у вас есть две задачи, которые вы хотите делегировать: одна требует телефонных звонков клиенту, а другая — составления предложения.У вас также есть два стажера, которые потенциально могут справиться с работой: один обладает отличными навыками работы с людьми, а другой — фантастическим писателем.

Ясно, какая задача должна выполняться какому стажеру, потому что это простой пример. Большинство ваших задач не будут выстраиваться так удобно, но принцип все тот же. Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться.

4. Постройте временную шкалу. Сроки позволяют людям сосредоточиться и требовать от всех членов группы ответственности. Это особенно полезно для задач, у которых нет строгих сроков, или для сложных задач, для выполнения которых потребуется несколько этапов. Работайте вместе с коллегой, чтобы установить взаимно согласованные сроки, от начала делегирования задачи до ее окончательного выполнения.

Как и в случае с целями задачи, рекомендуется разослать по электронной почте резюме, в котором повторяется каждый этап временной шкалы.Это гарантирует, что каждый участник проекта имеет доступ к той же согласованной информации, и никакие даты не могут быть потеряны при переводе. Убедитесь, что вы выбрали достаточно разумные сроки, чтобы их можно было достичь, но достаточно агрессивные, чтобы вдохновлять ваших сотрудников уделять первостепенное внимание задаче.

5. Используйте дополнительные задания, чтобы держать своих рабочих в курсе. Во-первых, позвольте мне сказать, что микроменеджмент не рекомендуется. Делегирование задачи только для того, чтобы придираться к каждой детали и каждому выбору, который ваш коллега делает при выполнении этой задачи, только расстроит вашего коллегу и сделает вас более занятым, чем если бы вы просто взялись за задачу самостоятельно.

При этом есть разница между микроменеджментом и простыми действиями. Время от времени отслеживание, особенно для долгосрочных задач, дает вам представление о прогрессе и дает вашему сотруднику возможность поднять любые вопросы или препятствия, которые возникли в процессе. Установите для себя напоминания, чтобы время от времени следить за ними и обеспечивать своевременное и эффективное выполнение задачи.

6. Установи авторитет и уважение. При работе с большой группой людей важно задать тон вашей позиции в отношениях.При работе с сотрудниками или стажерами важно установить авторитетный тон и ожидать, что они будут работать в соответствии с инструкциями. Также важно задать тон уважения, чтобы они понимали, что на них полагаются и их ценят.

Авторитет и уважение также важны при работе с коллегами в сценарии делегирования. Вы должны представить себя уважаемым авторитетом на рабочем месте, а не кем-то, кто просто пытается выдать работу, и вы также должны дать понять своим коллегам, что вы уважаете и цените их готовность помочь.

7. Используйте цикл обратной связи, чтобы упростить будущее делегирование. Успешное делегирование частично является результатом успешного управления отношениями, а отношения требуют участия нескольких людей. После делегирования задач поговорите со своими коллегами, чтобы извлечь уроки из ситуации. Спросите их, было ли им комфортно выполнять задание, и предоставили ли вы им всю необходимую информацию. Спросите, насколько эффективно вы оправдали ожидания и были ли ваши сроки разумными.

Получив эту информацию, вы должны лучше понять, как вы работали в качестве делегата, и вы можете использовать эту информацию, чтобы упростить и повысить эффективность делегирования в будущем. Это особенно полезно для изучения сильных сторон и предпочтений ваших коллег с течением времени.

Некоторые профессионалы опасаются делегирования полномочий, потому что это означает полагаться на внешнюю сторону для выполнения качественной работы, но если вы окружите себя надежными работниками, вам никогда не придется беспокоиться о том, что все будет сделано правильно.Эффективное делегирование — важный навык, который нужно развивать, особенно по мере продвижения по служебной лестнице, поэтому чем раньше вы начнете применять его на практике, тем лучше.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как список задач сотрудников помогает сократить обязанности и сроки | Процессная улица

Обязанности. Практические результаты. Сроки.

Независимо от того, работает ли сотрудник в крошечном стартапе, базирующемся в подвале генерального директора, или в многонациональной компании с офисами по всему миру, у каждого сотрудника есть важные задачи, чтобы выбить из колеи парк.

Но как компании могут гарантировать, что их сотрудники могут эффективно выполнять задачи ? И что сотрудники не создают себе невыполненных заказов, которые могут снизить общую продуктивность до 68%?

Ответ: Список задач сотрудника.

По крайней мере, это то, что бесчисленное количество ведущих, процветающих компаний сказали нам после того, как мы спросили их об их списках задач и привычках.

В этом посте, который является следующей частью серии Process Street, посвященной исследованию , как , , почему , и в , какие способы использования списков успешными предприятиями для своих рабочих процессов, я подробно расскажу о мельчайших деталях. списки задач сотрудников.Кроме того, вы получите эксклюзивную возможность открыть для себя невиданные ранее результаты нашего глубокого исследования. 🚀

Прочтите следующие разделы:

Однако, прежде чем углубляться в наши выводы, я сначала определю именно , что такое список задач сотрудников.

Что такое список задач сотрудников?

Список задач сотрудника — это задокументированная серия обязанностей, которые сотрудник должен выполнять, обычно передаваемые непосредственным руководителем соответствующего сотрудника.Он может предложить сотруднику подробную информацию о , что нужно сделать , , почему ему нужно это сделать, и , как выполнить эти задачи.

В целом, он позволяет сотрудникам справляться со своей рабочей нагрузкой, более эффективно управлять своими повседневными делами и не забывать о важных шагах на этом пути.

Но то, как представлен список задач сотрудников, различается.

Например, распространенный (но проблемный) метод предоставления сотрудникам списка задач сотрудников — это использование физического листа бумаги, который они могут проверить ручкой.Это проблематично, потому что физические объекты могут потеряться, повредить или запихнуть в ящик, чтобы никогда больше не увидеть дневной свет.

Вот почему ведущие компании используют программное обеспечение для бизнеса, чтобы предоставлять своим сотрудникам списки задач. Использование приложения с контрольным списком, такого как Process Street, — верный способ документировать, создавать и затем предоставлять доступные облачные контрольные списки. С легкостью.

Чтобы узнать больше о Process Street, посмотрите видео ниже.

Для каких работ требуется список задач сотрудников?

(Источник)

В рамках нашего качественного исследования мы задали большому кругу учредителей и генеральных директоров, а также самим менеджерам и сотрудникам несколько вопросов, касающихся составления контрольных списков, контрольных списков сотрудников и простого шаблона контрольного списка.

Если вы читали вышеупомянутые сообщения, то знаете, что полученные нами ответы, безусловно, вызвали наше любопытство (и ваше тоже). Поэтому, естественно, мы хотели продолжить наше расследование и посмотреть, как организации используют список задач сотрудников!

Первый вопрос, который мы задали нашему пулу участников, был: «Какие должности, по вашему мнению, абсолютно требуют наличия списка задач сотрудников в вашем бизнесе?»

Reader, результаты уже в формате.

Давайте не будем терять время и погрузимся в них.

Первый ответ нам дает Кенни Трин, генеральный директор Netbooknews. Тринь выступает за то, чтобы списки задач использовались начальством, чтобы их не перегружали:

«Для меня людям, которые одновременно выполняют множество обязанностей или руководят людьми с разными обязанностями, абсолютно необходим список задач. Без этого люди такого типа просто будут перегружены всем объемом работы, которую им необходимо выполнить.Это менеджеры проектов, генеральные директора и исполнительные секретари, и это лишь некоторые из них.

По моему опыту, те, кто использует списки задач, имеют возможность правильно распоряжаться своим временем и, следовательно, могут уложиться в сроки. Поскольку они контролируют свое время, они, как правило, более продуктивны и эффективны ».

С другой стороны, Дэвид Райшер — поверенный и генеральный директор LegalAdvice.com — предполагает, что список задач сотрудников должен использоваться не только высокопоставленными сотрудниками, но и всеми сотрудниками:

«Мы даем всем нашим сотрудникам контрольный список тех пунктов и обязанностей, которые наиболее важны при рассмотрении юридических документов.Всем нашим сотрудникам дается список задач, чтобы не только повысить их эффективность, но и обеспечить высокое качество при проверке большого количества юридических документов.

Без контрольного списка задач сотрудник может легко пропустить важные документы, которые необходимо должным образом сопоставить ».

Точно так же директор по маркетингу find.jobs — Этторе Фантин — говорит, что всем сотрудникам Find.jobs предоставляются разные списки задач, в зависимости от их роли и команды, в которой они работают:

«Мы — компания HR Tech, у которой есть различные доски объявлений о вакансиях.

У нас много разных сторон бизнеса, и очень сложно оставаться организованным без использования контрольного списка. Планируем ли мы разработку нового программного обеспечения или настраиваем нового клиента, контрольные списки помогают нам не сбиться с пути. Наши встречи по планированию продуктов и торговые встречи обычно вращаются вокруг наших списков задач. Мы стараемся быть как можно более подробными с такими деталями, как задания и сроки.

Если бы не использование контрольных списков, мы не были бы так продуктивны, как сегодня.”

До сих пор было несколько генеральных директоров и директоров, которые высказали свои мысли о том, какие роли должны использовать списки задач сотрудников, но каково мнение экспертов по тайм-менеджменту и производительности? Какие роли наиболее полезны из списка задач сотрудников?

Алексис Хазельбергер, который сам занимается производительностью, тайм-менеджментом и лидерством, говорит, что список задач сотрудников действительно невероятно полезен, особенно для офисных сотрудников:

«Огромная часть моей работы — помогать людям создавать списки задач, которые они действительно будут использовать; Я называю это единой надежной системой.

Что касается вашего вопроса, по моему опыту, ответ — большинство офисных вакансий. Я думаю, что исключения — это вакансии, для которых никогда не требуется последующего наблюдения, или это система прямой очереди (подумайте о телефонных операторах авиакомпаний).

Списки задач позволяют людям перестать полагаться на память, чтобы получить доступ к тому, что им нужно сделать, поэтому большая часть мозга освобождается, чтобы сосредоточиться на текущей задаче и решении проблем. Кроме того, если вы пытаетесь держать в голове все, что вам нужно сделать, вы получите:

1) Дать материалу провалиться в щели.

2) Очень сложно расставить приоритеты.

Расставить приоритеты намного проще, когда вы можете видеть все задачи в одном месте и когда вы можете сортировать и классифицировать их. Без списка задач мы часто сосредотачиваемся на, казалось бы, срочном, а не важном, и мы становимся жертвой синдрома блестящего предмета ».

Магдалена Журавска, специалист по персоналу LiveCareer, также соглашается с тем, что списки задач сотрудников хорошо подходят для тех, кто работает в офисе, и дает нам примеры ролей, для которых требуется список задач сотрудников, и как это может помочь:

«Я считаю, что список задач сотрудников является обязательным для предприятий, где сотрудникам поручаются повторяющиеся задачи и процедуры.Это потому, что такой контрольный список гарантирует, что все не провалится и будет достигнута максимальная эффективность.

Вакансии, для которых требуется список задач сотрудников, включают менеджера по персоналу (для выполнения проверки кандидатов), специалиста по заработной плате (для создания счетов), ИТ-поддержку (для эффективной работы с заявками от клиентов) и многие другие, которые входят в стандартную комплектацию с повторяющимися задачами ».

Списки задач могут использовать не только менеджеры по персоналу, начисления заработной платы и сотрудники службы поддержки ИТ, но и разработчики программного обеспечения и инженеры.Блейк Саттон из Electric Knowledge соглашается:

«Мы широко используем контрольные списки как часть нашего процесса проверки кода. Есть десятки элементов, которые необходимо проверить, например, правильное форматирование кода, использование синтаксиса, лучшие практики безопасности, масштабируемость и скорость выполнения. Все эти элементы имеют более детализированные подзадачи, которые также необходимо проверить.

Без подробных контрольных списков мы не смогли бы полностью делегировать работу и расставлять приоритеты.Контрольные списки обеспечивают нашу организованность и продуктивность и являются неотъемлемой частью нашей проверки кода ».

Во-первых, вам не обязательно выполнять чисто офисную роль, чтобы списки задач оказали положительное влияние, как объясняет Мэтью Мейер из MaxTour:

«Наша туристическая компания полагается на контрольные списки, чтобы наши гости каждый раз прекрасно проводили время. Перед каждой поездкой наш операционный менеджер будет готовить туристический автомобиль, просматривая контрольный список перед поездкой, чтобы убедиться, что в туристическом фургоне есть все необходимое для удовлетворения потребностей наших гостей.

До того, как мы внедрили процедуру контрольного списка, в наших турах что-то забывалось или отсутствовало. Теперь нам больше не нужно беспокоиться о том, что кто-то забудет маршрутизатор Wi-Fi или не наливает гостям кофе Starbucks ».

Вот и все: массив проницательных ответов о том, для каких заданий требуется список задач сотрудников.

Но что было обнаружено только из этого раздела?

Справедливо сделать вывод, что вне зависимости от того, в какой команде состоит сотрудник — в офисе, в дороге или в составе виртуальной команды — сотрудники в , все рабочие роли должны использовать список задач сотрудников.

Эффективный список задач сотрудников позволяет сотрудникам выполнять свои повторяющиеся задачи в соответствии с высочайшими стандартами, избегая при этом человеческих ошибок, которых можно избежать.

Если это тот момент, когда вы думаете «Разве на этом не заканчиваются положительные моменты ?!» , вы правы.

Преимущества, конечно же, на этом не заканчиваются.

Чем полезен список задач сотрудников?

(Источник)

В современном мире организации стремительно развиваются.

Это делается для того, чтобы они могли обогнать конкурентов, закрепить за собой лидерство в отрасли и обогнать другие предприятия (на самом деле, исследование Deloitte показывает, что для 96% предприятий инновации являются главным приоритетом!)

Однако для того, чтобы организация могла масштабироваться, ускоряться и внедрять инновации быстрее, чем ее конкуренты, причем здоровым и устойчивым образом, ее сотрудникам необходимы правильные инструменты для достижения успеха.

Один из этих инструментов?

Список задач сотрудника.

Если это звучит слишком просто, чтобы быть эффективным, позвольте мне вас заверить; это не.

Список задач сотрудников снижает тревогу сотрудников, связанных с работой, уровень стресса, чувство перегруженности и четко информирует их о том, какие обязанности следует выполнять, а это означает, что нет никаких сомнений в том, работают ли они над правильными задачами.

В целом, это умное и простое решение, позволяющее снизить стресс и повысить заинтересованность ваших сотрудников, помогая вам по-настоящему ускорить и масштабировать вашу компанию. Если я когда-либо слышал, это многоуровневая победа.

Но не верьте мне на слово.

Доверьтесь лидерам отрасли.

Для начала, вот Рахул Видж, генеральный директор WebSpero Solutions, обсуждает, как списки задач сотрудников и контрольные списки помогли расширить WebSpero:

«Я управляю SEO-агентством, в котором работает около 80 человек, и я просто не могу представить свое агентство без контрольных списков.

В моем бизнесе у нас есть контрольные списки для HR, чтобы стандартизировать все процессы — от приема на работу до введения в должность и до выхода.

У нас есть контрольные списки для менеджеров по работе с клиентами, которые общаются с клиентами, и они несут ответственность за то, чтобы команда вовремя получала доступ и информацию.

У нас есть контрольные списки для наших экспертов по SEO, чтобы убедиться, что ничего не упущено, и все наши клиенты получают одинаковый уровень обслуживания. В SEO существует множество повторяющихся, но важных задач, и каждая повторяющаяся задача имеет свой жизненный цикл, поэтому контрольные списки, особенно умные контрольные списки, делают нашу жизнь очень легкой, показывая нам, что и когда делать, это помогает нам расставлять приоритеты. задачи и гарантии, что ничего не упущено и мы тратим время на правильные дела. И это играет важную роль в расширении масштабов такого агентства, как мы.За последние пару лет мы выросли из команды из 10 человек в команду из 80 человек, и это было бы невозможно без контрольных списков ».

Точно так же списки задач сотрудников помогли предпринимателю Шону Пуру расширить SellMax, услугу по покупке автомобилей, которая теперь охватывает всю страну:

«Я основал компанию, когда мне было 14 лет, и с тех пор превратил ее в общенациональную службу.

Водители эвакуаторов в нашей компании должны использовать список задач.До использования списка задач все было очень неорганизовано. Водители эвакуатора часто забывали заполнить документы. Итак, это must have для водителей эвакуаторов, теперь это сэкономило нам много денег и нервов.

До использования списков задач в нашей компании много времени тратилось впустую, думая о следующей задаче, о которой нужно было позаботиться. Но теперь, когда все спланировано, люди выполняют одну задачу и сразу переходят к следующей.
Значительно увеличена производительность.Это помогло нам уложиться в сроки и расставить приоритеты ».

Что касается масштабирования, Уинстон Нгуен, генеральный директор bitcoinseo.services, был приятно удивлен после того, как его недавно нанятые VA использовали список задач сотрудников:

«Раньше я привлекал людей для работы с общественностью и разъяснительной работы, и это НИКОГДА не шло хорошо, даже несмотря на то, что я платил довольно хорошую почасовую ставку (50-75 долларов в час).

В настоящее время я нанимаю VA из стран третьего мира за 10+ долларов в час, и они работают лучше.Почему? Потому что у меня есть 5-страничный документ, в котором поэтапно описывается процесс от потенциального клиента до создания хорошего электронного письма и управления отношениями.

Я привожу тонны примеров того, что хорошо / что плохо, и включаю каждую мелочь, о которой я могу думать.

Результат? VA работают лучше, чем парни за 50-75 долларов, и, когда я выступаю, добиваюсь тех же результатов, что и я ».

Вышеупомянутые руководители и предприниматели отчасти объясняют свой успех списками задач сотрудников.Мартин Луенендонк, который является соучредителем и генеральным директором Cleverism, онлайн-портала о вакансиях, повторяет, что, исходя из собственного опыта, список задач сотрудников является чем-то вроде предпринимательской необходимости:

«Списки задач нельзя игнорировать или считать ненужными из-за их эффективности. Я встречал других предпринимателей, которые склонны полагать, что их работа не обязательно требует наличия списка задач сотрудников. Возможно, они говорят правду, но мой опыт не позволит мне оставаться на вершине должности без ежедневных списков задач.В этом конкретном случае список задач действует как смазка, которая помогает плавно выполнять задачи. Это поддерживает меня и моих сотрудников в мотивации к невыполненной работе. Таким образом, для меня любая работа требует списков задач сотрудников ».

Организации, которые активно растут и масштабируются, имеют значительные рабочие нагрузки. Мохаммед Абузар, специалист по цифровому маркетингу в Siva Solutions Inc., объясняет, как список задач или контрольный список сотрудников может мастерски помочь в управлении работой:

«Поскольку рабочая нагрузка в нашей компании огромна, контрольный список помогает отслеживать различные задачи и их распределение между различными отделами.Здесь у нас есть специалисты по цифровому маркетингу, интерфейсные веб-разработчики, внутренние веб-разработчики, писатель контента и менеджер, который курирует различные отделы. И каждый из нас использует контрольный список для организации повседневных дел.

Существует система продажи билетов, в которой наши клиенты запрашивают информацию об услугах, которые им от нас требуются. В зависимости от типа запроса билет будет помечен для соответствующих отделов, которые, в свою очередь, будут закреплены за физическим лицом.Сотрудники каждого отдела отмечают выбранные ими задачи и, в конце концов, должны отмечать их снова, если они их выполнили. Это децентрализованная система распределения задач, и этот процесс помогает управлять ими достаточно эффективно, без каких-либо случаев пропущенных задач. Это также позволяет нам выбирать задачи, над которыми мы хотим работать, в то же время упрощая отслеживание того, кто за какие задачи отвечает ».

В ResumeLab списки задач также помогли им масштабироваться, как утверждает Ягода Вичорек в этой информативной цитате:

«Есть два типа контрольных списков:

Подтвердить, когда вы сначала выполняете задачу, а затем отмечаете ее как выполненную, чтобы отслеживать прогресс, и Чтение, когда вы сначала читаете назначенную задачу, а затем выполняете ее.

Используйте контрольные списки для подтверждения в таких областях, как продажи или маркетинг.

Для отдела кадров списки «прочтения» имеют основополагающее значение для отслеживания всех текущих процессов. Иногда у вас может быть 20 вакансий с 50 кандидатами на каждую должность, и важно иметь хорошо спланированный процесс приема на работу для каждого потенциального найма.

В нашей компании этот метод сыграл большую роль в резком масштабировании нашей компании в прошлом квартале.

Итог: используйте списки подтверждения для заданий, в которых необходимо отслеживать большой объем вывода, и расставляйте приоритеты в списках проверки и выполнения для заданий, связанных со сложными процессами, к которым необходимо относиться осторожно.”

Однако список задач сотрудников полезен не только для масштабируемых предприятий; они всегда полезны! Здесь Пламен Бешков из 10Beasts перечисляет некоторые общие преимущества использования списка задач сотрудников:

«Чтобы следить за ходом работы моей команды, я использую ежедневные списки задач. Это действительно помогает, когда дело доходит до соблюдения сроков, обязанностей и рабочего времени.

Пометка чего-то «завершенным» тоже может быть мотивирующим, что создает положительную обратную связь, что приводит к стабильной производительности.

При использовании этих списков становится меньше пропущенных задач и обязанностей. Иногда у людей даже есть шанс пойти домой раньше, потому что они выполнили свои задачи раньше, чем ожидалось ».

В заключение, основатель и генеральный директор Calendar — Джон Рэмптон — объясняет конкретные причины , почему он так страстно любит использовать список задач сотрудников — и почему его сотрудники тоже:

«Как руководитель я согласен с тем, что составление определенных списков задач очень полезно для каждого сотрудника в моей компании.Хотя мне это не нужно, я настоятельно рекомендую его, чтобы помочь моей команде улучшить управление временем и продуктивность. Это действительно помогает моей команде, давая им установленные крайние сроки для работы, чтобы они могли не только выполнять свои собственные задачи, но и задачи, которые им дают. Естественно, они расставляют приоритеты соответственно.

Например, когда люди бегут в магазин, вместо того, чтобы пытаться запомнить все, что указано в списке, они обычно составляют список вещей, которые, как они знают, им нужно получить. Таким образом они не отвлекаются и не покупают больше, чем им нужно, и при этом ничего не забывают.То же самое и со списком рабочих задач — мы используем их, чтобы идти в ногу с тем, что нам нужно делать, а также чтобы помочь нам ничего не забыть ».

Прочитав эти отчеты из первых рук, можно с уверенностью сказать, что список задач сотрудника дает огромное количество полезных преимуществ как для самого сотрудника, так и для команды, частью которой он является.

Говоря о командах, давайте подробнее рассмотрим, как маркетинговые команды, в частности, используют списки задач сотрудников на рабочем месте.

Почему маркетинговые команды по всему миру используют списки задач сотрудников

(Источник)

Маркетинговые команды делают свою работу за них.

Почему?

Потому что лот происходит в любой одной маркетинговой команде.

От графического дизайна до написания контента, от социальных сетей до создания видео — не говоря уже о рекламе и взломе роста — создается, редактируется и публикуется множество материалов, чтобы весь мир мог знать, насколько хорош продукт или услуга рассматриваемой компании является.

Излишне говорить, что без какого-либо руководства и структуры сотрудники по маркетингу не смогли бы выполнять свою работу.

Возьмите меня в качестве наглядного примера.

Я пишу контент в Process Street — отличном приложении с контрольным списком, которое позволяет документировать рабочие процессы, бизнес-процессы и важные процедуры.

После того, как мы спланировали каждый спринт, мне выделяется определенный объем работы, которую нужно выполнять каждый месяц. Чтобы помочь мне разделить мою работу на ежедневные, выполнимые части, я отредактировал шаблон ежедневного списка дел ниже, чтобы я мог соответствующим образом спланировать свой рабочий день. (Со списком задач сотрудника их можно передать напрямую сотрудникам, либо сотрудники могут создавать свои собственные уменьшенные версии!)

Теперь маркетинговые команды по всему миру используют списки задач и контрольные списки сотрудников не только для правильного планирования своих дней, но и по многим, многим другим причинам — все из которых вы скоро узнаете!

Просто прочтите это заявление Дэвида ЛаВина, основателя RocLogic Marketing, о том, почему список задач сотрудников важен для любого достойного маркетолога:

«Если вы занимаетесь цифровым маркетингом, вам понадобится несколько списков задач.Некоторые для создания контента, другие для анализа, некоторые для логистических обновлений веб-сайта, а другие для изучения определенной темы (например, некоторые сверхглубокие аспекты SEO, UX или CRO). У цифрового маркетолога так много аспектов, и многие из этих задач растягиваются на недели и месяцы.

Существует два основных способа, которыми списки задач могут быть полезны цифровому маркетингу: (1) напоминания о возможности беспрепятственно продолжить с того места, на котором вы остановились, и (2) в качестве функции принуждения, чтобы заставить вас следить за тем, на чем вы остановились. задача, которая может быть не очень увлекательной.Например, если вы пытаетесь понять эффективность конкретной статьи в течение многих месяцев, может быть легко перейти к следующей статье, а не возвращаться назад, чтобы собрать данные и проанализировать то, что написано 18 месяцев назад. Списки задач способствуют лучшему поведению в этом отношении. Или, если вам нужно углубиться и понять очень конкретную тему (скажем, доставляемость электронной почты) на более глубоком уровне, даже если это не является приоритетом, элемент задачи может служить хорошим напоминанием, чтобы вернуться к этому, когда у вас есть немного комната для дыхания.

Кроме того, как специалист по цифровому маркетингу, вам часто приходится работать с людьми, не связанными с маркетингом (например, продажами, инжинирингом, клиентами, СМИ), и в этом случае списки задач могут держать вас прямо в текущем состоянии задачи ( например, находится ли мяч на вашей или чужой площадке) ».

Следующей идет Эллисон Хотт из OptinMonster, которая объясняет, как авторам контента в маркетинговой команде нужен список задач (и я, конечно, с ней согласен!):

«Одна работа, для которой требуются списки задач сотрудников, — это составитель контента.

Создание контента, такого как сообщения в блогах, — один из наиболее эффективных способов увеличения посещаемости вашего сайта и привлечения новых потенциальных клиентов. Но, помимо написания статьи, есть ряд шагов, которые авторы должны предпринять, чтобы обеспечить успех своего контента.

Например, список задач для писателя может включать такие шаги, как исследование ключевых слов, создание интерактивного заголовка, составление сообщения, чтение сообщения вслух, связывание связанных сообщений в блогах, загрузка правильно отформатированного избранного изображения и многое другое.”

Теперь у вас есть основатель Growth Marketing Стейси Каприо, которая, как и Эллисон Хотт, знает, что список задач сотрудников может творить чудеса с писателями и их процессом написания:

«Для написания структурированного сообщения в блоге о SEO для клиента требуется список задач, чтобы убедиться, что ни один шаг не пропущен. Это означает, что нужно убедиться, что теги структуры и заголовка верны, что все изображения имеют теги alt, что нацелено конкретное ключевое слово, соблюдается длина слова, и что все цели клиента выполнены.

Ведение контрольного списка при написании статьи также помогает, оглядываясь назад, определить результаты и определить, что сработало, а что нет ».

Точно так же Брайан Чыонг — основатель GameCows — говорит, что списки задач бесценны для него и его команды:

«Управление работой в GameCows было относительно простым и бесперебойным благодаря списку задач, который мы адаптировали для нашего веб-сайта. Я считаю, что все задачи, будь то написание контента или загрузка статей, должны использовать списки задач.Что касается моего бизнеса, я считаю, что использование списка задач является абсолютным требованием для написания контента. Это позволяет нам идти в ногу со сроками и тем, кому поручено писать статьи. Лично мне это помогает получить обзор всего, что было сделано, и остальной работы, которую нам еще предстоит сделать.

В конечном счете, урок, который мы усвоили, заключается в том, что списки задач очень помогли в нашей повседневной работе, и мы призываем другие предприятия также использовать их. Благодаря этому ведение бизнеса становится проще, требует меньше времени и повышает эффективность.”

Поскольку поисковая оптимизация — это большая часть современного маркетинга, ее нужно делать правильно, чтобы занять желанное место №1 на главной странице Google. Рональд Д’уза, менеджер по цифровому маркетингу Angel Jackets, объясняет, как список задач сотрудников может быть полезен для SEO-маркетинга:

«Работа топ-менеджера по SEO абсолютно требует списка задач, между размещением релевантного контента в нужном месте и различными другими факторами, такими как оптимизация на странице и вне страницы, сложно организовать работу, когда дело доходит до базового SEO. предметы первой необходимости.

Для достижения оптимальных результатов вам необходимо отдавать предпочтение определенным задачам над другими. Если вы испортите заказ, вам понадобится дополнительное время и ресурсы для достижения вашей цели. Я согласен с тем, что наличие списка задач помогает расставлять приоритеты и соблюдать сроки ».

Дебашри Датта, контент-маркетолог Blog Tyrant, считает, что список задач сотрудников полезен не только для создания контента, но и для продвижения его вживую после того, как он был создан:

«Контент-маркетингу нужны списки задач.

Для успешного контент-маркетинга необходимо регулярно создавать, редактировать и публиковать большое количество контента. Вам также необходимо разместить его на разных платформах и даже на разных сайтах.

Список задач очень важен, если вы хотите, чтобы темы не повторялись или контент создавался вовремя. Список задач также может помочь отследить, было ли сообщение отправлено / опубликовано.

Если вы отправляете гостевое сообщение, список задач может напоминать вам проверить, опубликовано ли сообщение и есть ли какие-либо ошибки, которые нужно исправить.”

Учитывая все преимущества, которые дает список задач и контрольный список сотрудников для маркетологов, представьте себе множество других преимуществ, которые должны получить в продажах, проектировании, успехе клиентов и HR!

Если вы готовы пожинать плоды списка задач сотрудников для вас и вашей команды, я вам помогу.

Передовой опыт работы со списком задач сотрудников: четкие обязанности и сроки

(Источник)

Что касается списков задач сотрудников, существует правильный способ внедрения, создания и использования списков задач и контрольных списков в вашей организации.

Но есть и неправильный путь.

Чтобы уберечь вас от этого неверного пути, в нашем пуле талантливых участников есть для вас несколько советов и уловок от инсайдеров.

Прочтите их.

Подтвердите их.

Возьмите их на борт.

Без этого вы потенциально можете отвлечься и демотивировать своих коллег (это последнее, что вы хотите делать!)

Первый совет исходит от Барбары Эрнандес-Тейлор, руководителя отдела маркетинга продуктов в Azuga, которая говорит, что список задач следует в основном использовать для стандартизированных процессов:

«Хотя я бы посоветовал любому составить хотя бы приблизительный список задач для себя на своей работе, я бы сказал, что строка, в которой работодателям необходимо предоставить сотрудникам списки задач, — это та линия, в которой их работа зависит от строгих требований. сроки и / или процессы стандартизированы.

Стандартизированный процесс подразумевает, что способы выполнения задач не изменятся и не являются субъективными, поэтому, чтобы убедиться, что задачи выполняются правильно, предоставьте схему видов / документации процесса, чтобы убедиться, что задачи не только выполняются. завершено, но и завершается своевременно.

Строгие сроки подразумевают, что нет места для ошибок или времени, которое можно потратить впустую на выполнение определенных задач, поэтому, чтобы избежать ненужной потери времени, списки задач будут держать сотрудника на более высоком уровне, когда дело доходит до их выполнения. своевременно и не оставляют места для ошибки.”

Точно так же Абир Сайед — CPA, которому принадлежит upcounting.com — предлагает использовать списки задач для основных процессов, где есть небольшие отклонения (и даже приводит пример!):

«Задача, которая, на мой взгляд, очень хорошо подходит для контрольного списка, — это ежемесячное закрытие бухгалтерского учета. Он состоит из длинного списка задач, которые необходимо выполнить, часто в определенном порядке. Редко есть какие-то изгибы, которые потребовали бы от вас не уважать список, и вы не можете совершить ошибку, забыв какие-либо шаги.Кроме того, это список, который будет одинаково использоваться повторно месяц за месяцем. Вам нужно сделать это только один раз, и если вы не приложите к этому слишком много усилий в первый раз, вы можете повторять и улучшать список каждый раз, когда вы его используете.

Он невероятно полезен как для менеджера, так и для исполнителей, включенных в список, и почти не имеет обычных недостатков ».

Между тем, менеджер по цифровому маркетингу WebTek Антонелла Вайдман выступает за списки задач, которые имеют четкое и конкретное время действия, чтобы сотрудники могли выполнять задачи эффективно:

«Хороший общий контрольный список повышает производительность и эффективность.Выполняя цели и отмечая задачи в правильном порядке, вы улучшаете рабочий процесс для себя и членов команды, которые могут работать над одним и тем же проектом.

В нашей компании мы сотрудничаем со многими клиентами, предлагая многогранные маркетинговые решения. Чтобы обеспечить наилучшие результаты для каждого клиента, важно иметь четкий план с конкретными элементами действий — контрольный список необходим для обеспечения успешного выполнения ВСЕХ основных компонентов кампании ».

Подводит нас к нашему заключению основатель CrunchTime Analytics Коди Смит.Смит объясняет, насколько широким может быть список задач сотрудников, как его можно использовать, и даже перечисляет преимущества, которые дает использование списков задач и контрольных списков:

«Списки задач могут быть широкими, включая день, неделю или месяц. Или они могут быть чрезмерно сосредоточены на определенной части роли, проекта или деятельности.

С точки зрения человеческих ресурсов, списки задач — прекрасные инструменты, дающие организации множество преимуществ. Эти преимущества включают:
1) Обеспечение ясности ожиданий.
2) Содействие разработке и реализации программ обучения.
3) Предоставление полезного инструмента для оценки эффективности.
4) Помощь в разработке должностных инструкций.
5) Предоставьте рекрутерам полезную информацию о вакансиях для отбора и проверки кандидатов.
6) Предоставление данных для анализа производительности и разработки действенных идей.

Есть много заданий, которые следует рассмотреть для использования списков задач. Сюда входят административные, служебные, профессиональные должности и даже такие творческие должности, как графические дизайнеры.”

Эта последняя цитата завершает наши исследования и выводы по списку задач сотрудников.

Я хотел бы особо поблагодарить команду Outfunnel, которая также поделилась с нами невероятным пониманием того, как они сами используют списки задач!

Теперь, со всеми полезными утверждениями, приведенными выше, вы почти готовы к внедрению и созданию замечательных списков задач сотрудников и контрольных списков для вашей команды и организации.

Но я еще не закончил.

У меня для вас еще один совет: используйте Process Street!

Используйте Process Street для создания сверхмощного списка задач сотрудников!

Process Street — это сверхмощные контрольные списки.

Документируя жизненно важные рабочие процессы, процессы и процедуры в виде шаблонов, вы можете запускать бесконечное количество контрольных списков из этих шаблонов.

Независимо от того, следуете ли вы ежедневному списку задач сотрудника или чему-то вроде контрольного списка для адаптации сотрудников, вы всегда будете должным образом и в достаточной степени проинструктированы в процессе, чтобы вы могли выполнить качественно работу. Опять и опять.

Если вы еще не смотрели наше информативное вступительное видео, сделайте это сейчас, чтобы узнать больше о Process Street — современном программном обеспечении BPM!

После всего, что вы прочитали о списках задач сотрудников, держу пари, вам не терпится создать собственный список задач сотрудников — или списки задач для коллег, которыми вы управляете.Будь то ежедневные, еженедельные или ежемесячные списки задач, изящные функции рабочего процесса Process Street превратят обычные списки задач и контрольные списки в необычные.

Это связано со следующими особенностями:

  • Остановить задачи. ✋
  • Остановка задач гарантирует, что жизненно важные задачи никогда не будут случайно или намеренно пропущены.

  • Условная логика. 🧠
  • С условной логикой контрольные списки динамически меняются в соответствии с потребностями пользователя — идеально подходят для списка задач сотрудников, который может меняться день за днем ​​или неделю за неделей!

  • Разрешения задач.👀
  • Не хотите, чтобы кто-то видел важную или личную информацию? Разрешения на задачи позволяют скрыть информацию и данные от просмотра.

  • Задания. 👤
  • Если вы сотрудничаете с другими, назначьте им задачи в своем списке задач с назначениями задач!

  • Назначение ролей. 👥
  • В случаях, когда вам нужно работать с разными ролями в вашей команде, используйте назначения ролей, чтобы динамически назначать задачи прямо им.

  • Допуски. ✅
  • Нужен список задач сотрудников, утвержденный в конце каждого дня, недели или месяца? Благодаря согласованию процесс становится невероятно простым.

  • Встроить виджет. 🌐
  • С помощью функции встраивания виджета вы можете включать другие приложения и контент — например, Google Таблицы, интерактивную карту или представление Airtable — в свои контрольные списки.

  • Webhooks. 🎣
  • Отправляйте автоматические сообщения и другую информацию из одного приложения в другое (например, Process Street в Slack) с помощью гениальной функции веб-перехватчиков.

Обратите внимание, что, хотя регистрация совершенно бесплатна, для использования вышеуказанных функций в полную силу вам потребуется один из наших платных планов.

Чтобы получить подробное объяснение того, как работают некоторые из этих функций, просмотрите веб-семинар ниже, организованный отделом по работе с клиентами Process Street.

Итак, чего вы ждете?

Пришло время создать удивительные списки задач и контрольные списки сотрудников с информацией в этом посте и подпиской на Process Street!

Используете ли вы или другие члены вашей команды список задач сотрудников? Есть ли какие-нибудь советы, которыми вы хотели бы поделиться? Если да, запишите их в разделе комментариев ниже! 💡

4 простых шага для более успешного делегирования задач

Эффективное распределение задач между членами команды является важной частью обязанностей лидера.Умное делегирование — вот что заставляет команду менеджеров работать как хорошо отлаженная машина.

Однако знание того, как успешно делегировать ответственность, остается для многих менеджеров крепким орешком. Отказ от контроля может показаться трудным, но в конечном итоге это необходимо для роста.

Некоторые менеджеры стараются делать все самостоятельно, а другие делегируют слишком много, не имея четкого направления. Ни тот, ни другой курс не годятся ни для менеджера, ни для команды.

Работайте эффективнее с гибким управлением проектами

Гибкие команды достигают большего.Посмотреть на себя.

В чем важность делегирования в управлении?

Делегирование существует, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше. Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно сожжет вас в кратчайшие сроки.

Например, если вы специалист по маркетингу, ваше внимание должно быть сосредоточено на контакте с клиентами. Не заставляйте учиться встраивать приложение в свое расписание, если вы можете поручить это кому-то более квалифицированному и который, в конце концов, принесет больше пользы, чем вы.

Успешное делегирование — это возможность использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша продуктивность повысится, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее хлопотным.


Познакомьтесь со своей суперсилой управления

Делегируйте без усилий и наблюдайте за взлетом производительности, когда ваша команда использует Hubstaff.


Процесс делегирования

Теоретически делегирование обязанностей и ответственности понять просто.Но на практике это бывает сложно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.

1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать

Первый шаг к эффективному делегированию — это решить, какие задачи и обязанности вы хотите поручить кому-то еще в вашей команде. Взгляните на ту работу, которую вы сейчас делаете на своей тарелке, и спросите себя: что из этого совершенно необходимо мне делать, а что мог бы сделать лучше кто-то другой?

Кроме того, вы должны также учитывать временные ограничения.У тебя действительно есть время на все эти задачи? Скажите честно о своей текущей загруженности. Сможете ли вы пропустить важные дедлайны, если сделаете их самостоятельно? Цель делегирования — обеспечить бесперебойный рабочий процесс и предотвратить переутомление, поэтому помните об этом, прежде чем даже думать о том, что делегировать.

2. Решите, кому вы будете делегировать работу

Один из ключей к эффективному делегированию — понимание сильных сторон каждого члена вашей команды.После того, как вы составили список задач, которые собираетесь делегировать, вам нужно найти подходящих людей, которым они будут поручены.

Начните с изучения их навыков и расписания. Например, если вам нужно внести изменения в несколько сообщений в блоге, имеет смысл передать это кому-то из команды блога или, по крайней мере, кому-то из маркетинговой группы.

После того, как вы разберетесь со всем и завершите свои планы делегирования, пора приступить к назначению задач вашей команде.


Команды лучше работают с Hubstaff

Назначайте задачи, отслеживайте время, смотрите показатели производительности и платите международным командам — ​​все это возможно с Hubstaff.


3. Делегируйте с доверием и справедливостью

Теперь вам нужно приступить к назначению задач вашей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте полностью доверять их способности справиться с каждой задачей. Нет смысла делегировать полномочия, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы убедиться, что они делают это так, как вы хотите.Микроменеджмент никому из вас не принесет никакой пользы.

С самого начала проясните свои ожидания и дайте им знать подробности того, что вы считаете их высококачественным результатом. Если они не оправдают ваших ожиданий, используйте это как возможность заново согласовать, какой результат вы надеетесь получить от задачи, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на них, что в следующий раз они сделают лучше. Вы как руководитель обязаны сделать так, чтобы ваша команда чувствовала, что ей доверяют, поддерживают ее и вы в нее верите.

Как делегировать задачи — методы

Теперь, когда вы знаете, как проходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.

1. Делегирование задач на основе навыков и опыта

После того, как вы определили задачи, которые можно передать другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто лучше всего их возьмет. Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для решения задачи, и что это не так уж просто для него.

Вы хотите, чтобы ваша команда испытала средний уровень сложности. В идеале им следует бросать вызов, все еще контролируя работу, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.

Еще одна важная часть процесса выбора — помнить о ценностях и чертах характера человека. Для этого полезен тест Gallup StrengthsFinder для предприятий любого размера, от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

2. Предоставьте подробное руководство и контекст

Недостаточно просто передать задачу членам вашей команды.Вам нужно подготовить и дать им все инструкции и документы, которые могут им понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.

Например, если вам нужен пост по определенной теме, который должен извлекать информацию из другого контента, чтобы быть исчерпывающим, вы должны создать подробный план, чтобы дать автору направление. Это сокращает количество разговоров с автором после того, как черновик будет доставлен.


С Hubstaff Tasks ничего не проскальзывает

Оптимизируйте делегирование, улучшите коммуникацию и выполняйте задачи вовремя.


Не торопитесь и развивайте дисциплину, чтобы четко обозначить то, о чем вы просите. Унция профилактики стоит фунта лечения — Мишель Рэндалл

Для более важных задач дайте человеку контекст в дополнение к практическим аспектам. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию. Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях несоблюдения крайнего срока и о том, как это повлияет на других членов команды.

3. Воспитание личной ответственности и собственности

Недостаточно поставить задачу члену команды. Вы должны предоставить людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в ее успешное завершение. Вы также должны убедиться, что при передаче задачи назначенный человек взял на себя полную ответственность за нее.

Формирование культуры подотчетности в вашей команде начинается с включения членов команды в собрания по постановке целей. Вы можете работать вместе, чтобы решить, каковы основные этапы выполнения задачи.Достигнув каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность изложенным ожиданиям. Ключевым моментом является поддержание согласованного понимания задачи от начала до конца.

Вы также можете опробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc.

Fierce назначает задачу на разных уровнях ответственности: корень, ствол, ветвь или лист. На каждом уровне члены команды обладают определенной долей собственности, которая четко определена. Таким образом, становится понятно, когда обращаться к менеджеру, а когда принимать решения самостоятельно.

4. Выделите время для обратной связи и благодарности

Прохождение процесса делегирования требует, чтобы вы давали и получали обратную связь, чтобы создать открытую атмосферу в команде. Выделите время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они сталкиваются, и свои предложения по будущему делегированию.

Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях — Джейсон ДеМерс

Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их почувствовать, что их ценят, и повысит их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им справиться со своими недостатками.

Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать, в каких областях вы приобретаете опыт в качестве делегата или где вам нужно улучшить.

Как отслеживать делегированные задачи

После того, как вы делегировали работу нужным людям, вы должны убедиться, что они действительно работают над ними.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления — не лучшая идея. Это будет пустой тратой вашего времени и может повлиять на способность вашей команды работать эффективно.

Вместо этого используйте Hubstaff, решение для учета рабочего времени со всеми функциями, необходимыми для наблюдения за деятельностью вашей команды, предоставляя им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, какие задачи они выполнили и насколько они были активны при выполнении всех этих задач.Чтобы начать отслеживание, достаточно одного щелчка мышки.

Hubstaff будет автоматически создавать табели учета рабочего времени на основе времени, отслеживаемого вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто наиболее продуктивен и кому может потребоваться помощь на работе. Это позволяет вам проще делегировать работу нужным людям и сэкономить время на проверке обновлений задач.

Мастер-делегация в вашей команде

Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться на вершине своей работы, помогая членам команды получить новые навыки и научиться брать на себя ответственность за выполнение задач.

Делегирование — это также опыт обучения для менеджеров и членов команды, поскольку он позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть к обмену отзывами и взаимной признательности.

У вас есть какие-нибудь советы по успешному делегированию, которые мы здесь не упомянули? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года. Он был обновлен командой Hubstaff Blog Team в октябре 2019 года.

Как эффективно управлять задачами? 10 советов по эффективному управлению задачами

Независимо от того, где вы находитесь в иерархии организации или какие личные достижения, этот блог для вас.Вот список тщательно подобранных советов по управлению задачами, с которыми вы можете работать сегодня, чтобы достичь поставленных целей, не взяв над вами верх.

Наша повседневная жизнь вращается вокруг определенного количества задач, которые мы определяем на пути к достижению наших амбиций и целей SMART. В борьбе за то, чтобы быть лидером в нашей игре и сохранить свое конкурентное преимущество, мы часто откусываем больше, чем можем прожевать.

Хотя все кажется приоритетным, что-то идет не так в этой гонке за выполнением дел и сохранением головы.Некоторые из нас составляют длинный список дел, которые нужно выполнить — до определенного периода времени или до определенного возраста. Другие тратят столько времени на совершенствование одной задачи, что к тому времени, когда она начинает сиять, она устаревает.

Навыки балансировки нагрузки и управления временем связаны не только с руководителями проектов или начальниками. Фактически, эти навыки необходимо применять на каждом уровне, особенно при работе в команде. В противном случае это может иметь ужасные последствия для проекта в целом.

Согласно исследованию Cornerstone, рабочая перегрузка снижает производительность на 68% у сотрудников, которые считают, что у них недостаточно часов в день для выполнения своих задач.Итак, каковы основные советы по управлению задачами, которые нам всем нужны, чтобы быть эффективными и действенными одновременно?

10 лучших советов по эффективному управлению задачами

1. Составьте списки дел

Списки дел

— классические, но мощные и эффективные сегодня как никогда. Раньше люди вели рукописные заметки для идей и того, что нужно сделать. Они похожи на ваши повседневные предметы первой необходимости и дополняют ваши советы по эффективному управлению задачами.

Теперь у людей есть приложения для умных списков дел, которые выдают уведомления и напоминания до того, как наступит срок выполнения задачи. Сейчас проще, чем когда-либо, записывать идеи в виде изображений, голосовых заметок, текста и многого другого.

Шивани Сироя — генеральный директор микрозаймового стартапа Tala. Сироя заявляет: «Я понял, как заставить все эти цифровые системы работать на меня, но, в конце концов, должен признать, что список на бумаге по-прежнему кажется наиболее полезным.”

Возьмите за привычку составлять список дел. Кроме того, воспользуйтесь множеством бесплатных и премиальных приложений со списком дел, которые помогут вам в этом.

2. Установите приоритет

Понятно, что не все в вашем списке дел нужно делать сразу. Да, есть несколько отличных идей, которые могут помочь вам поднять вашу игру на ступеньку выше. Однако важно определить, что важно в конкретном случае.

Майкл Манкинс — партнер Bain & Company и соавтор книги года по менеджменту CMI «Время, талант и энергия».По словам Мэнкинса, «чтобы освободить время, необходимо полностью исключить малоценные виды деятельности, а не просто занести их в список», — подчеркивает он.

Воспользуйтесь помощью матрицы BCG и поймите сильные и слабые стороны своих проектов, а также возможности и угрозы, с которыми они сталкиваются. Когда вы поймете, что важно в данный момент, вы сможете лучше определить важность задач.

3. График

Планирование задач — отличный навык управления задачами, позволяющий сосредоточить команду на том, что есть под рукой, не сбиваясь с пути, беспокоясь о других задачах.Однако удержание на правильном пути само по себе является серьезной проблемой.

Знаете ли вы, что согласно исследованию, человек тратит около 21,8 часа в неделю? На профессионалов в той или иной степени влияют отвлекающие факторы, которые в данный момент кажутся безобидными, но приводят к серьезным неудачам позже. Эти отвлекающие факторы включают использование телефона и светскую беседу.

Согласно исследованию Udemy, более трети миллениалов и поколения Z (36%) говорят, что они проводят два или более часов, проверяя свои смартфоны в течение рабочего дня.

Затем составьте расписание и назначьте даты начала и окончания. Назначая срок выполнения задачи, мы, как правило, лучше осознаем затраты, которые она несет, как в денежном, так и во времени.

Один из лучших способов — перейти на Agile. Создайте бэклоги и назначьте их на спринт. Это также дает лучшее представление о времени, необходимом для выполнения каждой задачи.

4. Будьте гибкими

Сохранение позиции — отличное качество, которое можно воплотить, если вы хотите достичь вех и сроков.Однако некоторые случаи и ситуации требуют пересмотра уже принятых решений. Гибкость — номер 4 в нашем списке лучших советов по управлению задачами.

Это может быть связано с внезапным изменением рыночных тенденций, изменением настроя клиентов или тем, что одна задача затмевает другие.

Любой из этих факторов, если его вовремя не принять во внимание, может лишить команду потенциальных шансов на успех и рост. Важно внимательно следить за возможными лазейками, если нам покажется, что другая возможность упускает нас из виду.При необходимости будьте гибкими с крайними сроками.

Как заявил Осман Хан, генеральный директор и соучредитель онлайн-аукционного дома Paddle8, в интервью Forbes: «В правильных ролях и с правильными людьми flex действительно предлагает огромное повышение производительности.

Это дает людям время для правильной работы и выводит их из офиса, поскольку они увязли в повседневных административных делах. Итак, на стол приходит больше идейного лидерства, и именно здесь проявляются ваши творческие способности и инновации.”

См. Также:

15 лучших оценок производительности от экспертов по продуктивности

5. Управление изменениями

Быть открытым для изменений важно, но не менее важно владеть практическими навыками. В большинстве случаев мы не можем внести изменения, необходимые для определенного проекта или нашей стратегии.

Однако этот навык может помочь увеличить шансы на то, что ваш проект достигнет своих целей в 6 раз больше, чем при плохом управлении изменениями.

Используя методологию Scrum, вы можете быть открыты и легко управлять изменениями на ежедневных встречах Scrum. Ежедневная схватка дает вам возможность не только получить представление о выполняемых задачах, но и о проблемах, с которыми они могут столкнуться. Таким образом, вы можете изменить невыполненные задания в соответствии с меняющимися требованиями.

6. Делегат

Перегрузка — это реальная проблема, и если ее не решить должным образом, это может значительно повлиять на производительность.К концу дня мы всего лишь люди, работающие с другими людьми. Каждый из нас обладает уникальным набором качеств, когда речь идет о терпении, стойкости, работе под давлением или выполнении задачи за минимальное время.

По словам Эли Брода, филантропа и основателя двух компаний из списка Fortune 500: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях». Следовательно, совершенно необходимо осознавать не только свои сильные и слабые стороны, но и свою команду.

Если вы будете бдительны, вы сможете лучше проанализировать, кто может лучше помочь на определенном этапе. Один из лучших советов по управлению задачами — знать, как делегировать задачи нужному человеку.

Это открывает окна для другого человека, который тоже может экспериментировать и расти, что ведет к росту вашей команды.

7. Быть вовлеченным

После того, как вы помогли команде разобраться с их приоритетами и делегировали важные задачи, покидать арену — полное запрещение.Создание команды и расписания — это очень хорошо для успеха, но их также нужно постоянно придерживаться.

Если проект требует ежедневных совещаний по схватке, увеличение рабочей нагрузки или приближение сроков может заставить команды отойти на второй план. Это часто может привести к тому, что руководство будет держаться в стороне в надежде, что команды хватит самой по себе. На самом деле сейчас самое время быть более вовлеченным, чем когда-либо прежде.

Знаете ли вы, что согласно исследованию Университета Оттавы, 33% проектов терпят неудачу из-за недостаточного участия высшего руководства?

Вместо микроменеджмента будьте доступны и доступны, если вы нужны команде.Чтобы максимально использовать ваши планы, расстановку приоритетов и планирование, убедитесь, что все шаги выполняются всеми в команде. Сюда входят заинтересованные стороны и клиенты.

8. Будьте терпеливы

Иногда дела идут не так, как планировалось, что приводит к беспрецедентным неудачам. Согласно исследованию Веллингтона, только 37% команд в Великобритании чаще сообщали о своевременном завершении проектов. Только человек чувствует себя подавленным и испытывает падение морального духа в такие моменты.

Овладев искусством терпения, вы сможете преодолеть сложные ситуации и помочь своей команде быстрее встать на ноги.

Как говорит Джек Ма, предприниматель и основатель Alibaba: «Очень важно иметь терпение».

9. Общайтесь

На протяжении многих лет важность коммуникации неоднократно подчеркивалась по многочисленным каналам на самых разных уровнях. Однако статистика доказывает, что это та область, в которой профессионалы, даже менеджеры, не имеют навыков.

Аномалия здесь в том, что, несмотря на важность этого навыка, проверенного снова и снова, профессионалы предпочитают смотреть в другую сторону, когда дело доходит до общения. Будь то ваше личное управление задачами или основные этапы проекта, которые необходимо достичь в команде, люди редко решают высказать свое мнение. Именно здесь программное обеспечение для совместной работы играет жизненно важную роль в обеспечении бесперебойной связи между заинтересованными сторонами.

Боязнь показаться некомпетентным, недостаточная доступность менеджеров и попытка найти виноватых — вот некоторые из очевидных причин, по которым наиболее важная информация теряется.Это может привести к серьезным неудачам в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

По словам Дэвида Гроссмана в статье «Стоимость плохих коммуникаций», опрос 400 компаний со 100 000 сотрудников в каждой показал, что средний убыток составляет 62,4 миллиона долларов в год (на компанию) из-за недостаточного взаимодействия между сотрудниками.

10. Используйте программное обеспечение для управления задачами

Правильная амуниция может выиграть поле битвы. То же самое касается борьбы с эффективным управлением задачами и отслеживанием времени.Благодаря технологиям многие стартапы стали гигантами рынка и стали миллиардерами.

Правильный инструмент в нужное время может творить чудеса в вашей личной и профессиональной жизни. Навыки управления задачами и проектами могут иметь прямое отношение к нашим личным качествам и качествам, но принятие правильного инструмента управления задачами может значительно повысить шансы на успех.

Обязательно исследуйте и выберите подходящие приложения для управления задачами для вас и вашей команды.

Некоторые из бесплатных инструментов управления проектами, которые вы можете рассмотреть сегодня, — это nTask, Asana, Trello, Wrike и другие. Однако будьте практичны и применяйте инструменты в зависимости от того, что возможно, а не только от того, что управляет рынком, учитывая финансы, кривую обучения и требования команды.

Вы можете начать с бесплатных приложений для управления задачами и повышения производительности и попутно обновлять их.

Какие советы по управлению задачами помогли вам управлять своей рабочей нагрузкой? Поделитесь своей историей и дайте нам несколько советов в комментариях ниже.

Убедитесь, что рабочая нагрузка вашей команды распределена справедливо

Важная часть вашей работы как менеджера — следить за тем, чтобы у каждого в вашей команде был необходимый объем работы. Заманчиво дать рабочей лошадке больше проектов, чем другим (особенно, если она выполнит их быстрее всех), или облегчить задачу того, кто борется, но вы также должны быть справедливыми. Как вы обеспечиваете равномерное распределение работы в вашей команде? Что вы делаете с человеком, который умеет говорить «нет», и тем, кто не может сказать «нет»?

Что говорят эксперты
Делегирование работы вашей команде может показаться простой задачей руководства, но на самом деле это сложно.Вы «жонглируете несколькими интересами» в погоне за оптимальной командной работой, — говорит Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Growing, Get Along, and Get Stuff Done . «Как менеджер, вы думаете о том, что важно для наших клиентов и акционеров? Как добиться наилучших результатов? Как мне сделать это так, чтобы мои люди не сгорели? Как разумно использовать свои ресурсы? И как мне получить больше от недостаточно эффективных ресурсов? » По словам Джули Моргенштерн, эксперта по продуктивности и автора книги Never Check E-Mail in the Morning , существует реальный риск, связанный с несправедливым распределением рабочей нагрузки.«Если вы перегрузите своих высокопроизводительных сотрудников, вы потеряете их, потому что они начнут возмущаться тем фактом, что они делают больше», — говорит она. Точно так же, «если вы отнимаете работу у людей, которые медленнее работают», они потеряют интерес. «Люди приходят на работу, чтобы добиться успеха, расти и быть признанными. Когда у них нет возможности сделать это, это яд ». Независимо от того, распределяете ли вы рабочую нагрузку на следующий год или на следующую неделю, вот несколько полезных стратегий.

Составьте план
По словам Моргенштерна, разделение заданий между членами вашей команды требует предусмотрительности и планирования.«Вы управляете энергией и умственными способностями всей группы», — говорит она. Это не то, чем вы можете заниматься в перерывах рабочего дня между задачами. Вы должны посвятить этому время ». Моргенштерн предлагает выделять один или два часа в конце каждой недели на «стратегию делегирования и обзор». Она предлагает вам подумать: «Чего мы пытаемся достичь? Кто мои игроки? Кто что делает хорошо? И кому нужно развитие и в каких сферах? » Эти вопросы помогут вам выяснить, как лучше всего распределять задания.Дэйви говорит, что без целенаправленного плана «менеджеры слишком часто делают то, что легко в краткосрочной перспективе, и просят самого талантливого человека» сделать тяжелую работу. Проблема в том, что «тогда никто не научится выполнять [задачи], и вы не укрепите потенциал команды».

Уточнение ролей
Ключевым элементом вашей стратегии делегирования является обеспечение того, чтобы «члены вашей команды четко понимали свои роли», — говорит Моргенштерн. «Каждый человек является игроком, и чем увереннее [вы и они]] в своих ролях и обязанностях, тем легче вам распределять работу, проверять работу и требовать совершенства.Она предлагает составить список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем распределить задачи в соответствии с конкретной функцией, положением и сильными сторонами каждого работника. Это упражнение также поможет вам обнаружить любые пробелы в талантах: «У вас может быть 10 аутфилдеров и ни одного на первой базе», — говорит Моргенштерн. «Поместите в список задачи, которые не соответствуют какой-либо конкретной роли, а затем с помощью вашей команды выясните, как с ними справиться». Возможно, вам придется временно передать одни задания другим. Или вам может понадобиться нанять кого-то нового.«Вы должны« обдумать », как распределять работу, — добавляет Дэйви.

Устанавливайте ожидания
Постоянное определение целей, которых вы пытаетесь достичь, а также подчеркивание ожидаемого уровня усилий и вовлеченности, помогает сфокусировать команду, говорит Моргенштерн. «Должна быть четко сформулированная и повторяющаяся ценность, согласно которой каждый должен в равной степени вкладывать свои таланты, навыки и энергию», — говорит она. Пусть будет известно, что «люди должны тянуть свой вес» и должны быть готовы помочь друг другу, — говорит она.Одна из трудностей, связанных с обеспечением справедливости и равноправия рабочей нагрузки, заключается в том, что все сотрудники не работают в одинаковом темпе; то, что может занять у Мэриан один час, может занять у Джима весь день. Другими словами, даже если рабочая нагрузка «ровная», это может выглядеть иначе. «Важно убедиться, что ваши сотрудники понимают, что вы не приравниваете часы к продуктивности», — говорит Дэйви. По ее словам, лучший способ сделать это — открыто похвалить высокие результаты, независимо от количества отработанных часов. «Если Хосе на прошлой неделе назвал большие цифры — даже если он уезжает в 4:30 каждый день — вам нужно отпраздновать его на общественном форуме», — говорит она.«Если люди жалуются [на часы Хосе] или вы слышите сплетни, остановите это на перевале», — говорит она. «Скажите:« Я призываю вас обращать внимание на то, что люди делают и вносят свой вклад, а не на количество часов, которые они работают »».

Общайтесь один на один
Индивидуальные беседы с членами команды об их доле в коллективной рабочей нагрузке имеют решающее значение для обеспечения мотивации и вовлеченности сотрудников. «Вы должны уделять время индивидуальным встречам», — говорит Моргенштерн.«Вы должны быть доступными». Рассматривайте эти разговоры как возможность поговорить с членами вашей команды об их профессиональных целях, получить представление о динамике команды и решить проблемы. Вот несколько советов о том, что сказать.

  • Вашей рабочей лошадке, которая не умеет говорить «нет»: «Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя оскорбленными», — говорит Дэйви. «Вам необходимо продемонстрировать, насколько вы признаете, что полагаетесь на этого человека». Прежде чем вы оперетесь на этого человека для еще одного громкого или ограниченного по времени проекта, вы должны признать, что у него «может быть много дел.Затем скажите: «По причинам A, B и C я хочу передать это вам. Давайте поговорим о том, что еще у вас может быть, и какие проекты можно отодвинуть на второй план. А затем продолжайте свои слова.
  • Человеку, который испытывает трудности: «Это ваша обязанность как менеджера» — иметь дело с сотрудниками, которые не справляются со своей нагрузкой, — говорит Дэйви. Будьте откровенны в своих отзывах. «Скажите:« Я заметил, что вы не справляетесь со своей работой так быстро, как ваши товарищи по команде. На написание этого отчета у вас уходит три дня, а у членов вашей команды — один день.» Попробуй немного. «Спросите:« В чем проблема? Вам нужно больше обучения или больше поддержки? »Возможно, вы могли бы предложить какие-то меры. Но факт в том, что «некоторым людям не место на той работе, на которой они работают, и вам, возможно, придется принять трудное решение переселить кого-то».
  • К вашей звезде: Многие высокоэффективные сотрудники постоянно «ищут более тяжелые рабочие нагрузки, больше возможностей и больше возможностей», — говорит Дэйви. Обычно это хорошо, но для наращивания потенциала вашей команды и обеспечения того, чтобы рабочая нагрузка была равной, вам даже нужно поделиться богатством лучших проектов.«Будьте прозрачны» в отношении своих приоритетов. Если, например, вы предлагаете особенно привлекательное задание кому-то, кроме вашей звезды, «Скажите, я не даю вам это задание, потому что мне нужно, чтобы в этой команде было несколько человек, которые знают, как делать X». Вы можете попросить свою звезду поддержать или наставить назначенного вами коллегу. «Вовлеките человека в другую роль».
  • Человеку, у которого нет мотивации тянуть тяжесть : «Некоторые люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать», — говорит Дэйви.Эти люди могут быть умны и даже неплохо справляются со своей работой, но они редко вмешиваются, когда команда нуждается в помощи. «Вы должны ясно дать понять этому человеку, как его уровень усилий имеет последствия с точки зрения его шансов на продвижение по службе, финансовых стимулов и заданий по выбору», — говорит она. «Вот где в игру вступает эквити». Скажите прямо, что он не оправдывает ваших ожиданий, — говорит Моргенштерн. «Скажем,« мы команда, и нам нужно равномерно распределять нагрузку », — говорит она. «А затем четко и конкретно укажите, что вы хотите, чтобы этот человек сделал и взял на себя.”

Будьте гибкими
Конечно, даже при тщательно продуманных планах и регулярном общении с вашей командой возникают проекты, которые могут мгновенно изменить приоритеты. «Вам нужно проявлять гибкость, но при этом думать о том,« что для вас значит справедливость », — говорит Дэйви. «Бывают моменты, когда справедливость должна иметь большое значение» с точки зрения того, как вы распределяете рабочую нагрузку, но бывают случаи, когда «вам нужен определенный результат» для завершения конкретного проекта в сжатые сроки, и у вас нет такой роскоши. «по честному.Проще говоря, как бы вы ни старались, чтобы рабочая нагрузка была равномерной, это может не всегда происходить так, как вам хотелось бы. Также важно помнить, что рабочая нагрузка вашей команды не статична. «Вы будете переключаться между разными стратегиями в разных ситуациях, в зависимости от обстоятельств», — говорит она. Некоторым членам команды может потребоваться сжечь полночь над проектом, в то время как другим легче. В следующем квартале может сложиться другая история. Цель состоит в том, чтобы «в течение года все уравновесилось.”

Принципы, которые следует запомнить

До

  • Посвятите время в своем расписании обдумыванию стратегии делегирования полномочий.
  • Составьте список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем назначьте задачи в соответствии с конкретной функцией, положением и сильными сторонами членов вашей команды.
  • Создайте культуру, в которой продуктивность ценится больше, чем отработанные часы, открыто хваля высокую производительность.

Не нужно

  • Будьте чрезмерно жесткими в отношении стратегии делегирования рабочей нагрузки; когда возникают проекты и меняются приоритеты, вам нужно проявлять гибкость.
  • Сожгите своего лучшего исполнителя. Прежде чем вы будете больше полагаться на нее, определите проекты, которые могут отойти на второй план.
  • Бегите вокруг да около с сотрудником, который не тянет свой вес. Скажите прямо о своих ожиданиях.

Пример № 1: Создайте культуру, в которой члены команды помогают друг другу и сотрудничают.
Мишель Гарви, директор по кадровой трансформации Ford Motor Company, стремится обеспечить равномерную рабочую нагрузку в своей команде.Но она понимает, что как руководитель ее работа — помогать членам команды сохранять гибкость.

«Рабочая нагрузка будет варьироваться в любой момент времени в зависимости от роли», — говорит она. «Искусство состоит в том, чтобы регулярно контролировать это и создавать среду, в которой члены команды помогают друг другу в часы пик».

Несколько лет назад Мишель руководила внедрением глобальной технологической платформы HR под названием Genesis, предназначенной для улучшения кадрового планирования и аналитики для 150 000 сотрудников Ford в 42 странах.В команду Genesis входили 12 специалистов по персоналу из США, Мексики, Китая и Германии, а также другие сотрудники из ИТ, финансов, офиса главного юрисконсульта и отдела закупок.

По словам Мишель, книга

Genesis была сложной задачей по ряду причин. «Сама работа была очень сложной и взаимозависимой», — говорит она. «Рабочую нагрузку также было трудно предсказать, и она менялась ежедневно».

Сначала Мишель разработала план распределения рабочей нагрузки. План включал сопоставление «ролей и обязанностей» членов ее команды с различными задачами, связанными с Genesis, и выяснение, «как [каждая] роль вписывается в общую картину».”

Затем она сформулировала четкие ожидания с членами своей команды и напомнила им — как в беседах с глазу на глаз, так и на собраниях команды, — что их работа должна поддерживать общие цели команды и что им, возможно, придется время от времени корректировать свою роль. время. Ее цель заключалась в том, чтобы команда Genesis «ощутила сильное чувство цели».

В-третьих, она использовала инструменты управления проектами, в том числе планы работы и диаграммы этапов, чтобы убедиться, что Genesis идет по плану, и постоянно решать проблемы рабочей нагрузки.

Мишель хотела удостовериться, что каждый тянул свой вес и ни одна задача не провалилась.

Чтобы убедиться, что это произошло, она регулярно проводила форумы по вопросам управления рисками. «Если бы поднимались только несколько вопросов, я спросил команду:« Что нам не хватает? Что не дает тебе спать по ночам? Какая помощь вам нужна? »- говорит она.

Время от времени, по словам Мишель, рабочая нагрузка была неравномерной, но она старалась помочь членам своей команды оставаться гибкими.«Они согласились с тем, что иногда некоторые члены команды чувствовали тяжесть стоящей перед ними задачи и помогали, если могли», — говорит она. «Они также знали, что их время придет».

За четыре года у Genesis было более десятка успешных запусков в Ford. «Команда гордилась своими достижениями и наслаждалась путешествием друг с другом», — говорит Мишель.

Пример # 2: поговорите со своими сотрудниками один на один об их доле в коллективной рабочей нагрузке
Кайл Артеага, генеральный директор The Bulleit Group, коммуникационной компании, говорит, что обеспечить равномерную рабочую нагрузку его команды — непростая задача. — особенно когда речь идет об управлении нагрузкой его отличников и рабочих лошадок.Эти талантливые сотрудники обычно больше всего заслуживают выбора, но Кайл понимает, что не должен переутомлять их и что ему нужно распространять проекты, чтобы развивать других членов команды.

В начале своей карьеры, когда Кайл возглавлял команду Reuters, он руководил звездной исполнительницей по имени Дженис. В частности, он вспоминает один случай, когда возникло важное и интересное задание, и у Кайла было желание попросить Дженис поработать над ним. «Я знал ее трудовую этику», — говорит он.«Она никогда не пропускала сроки. И она была надежной ».

Но прежде чем сделать запрос, Кайл откровенно поговорил с Дженис один на один. «Я говорил с ней о том, что сейчас у нее на тарелке. Я также посоветовал ей поговорить со своими клиентами и членами команды, чтобы определить, впишется ли эта дополнительная работа в ее график », — говорит он.

Дженис смогла взять на себя задание, но Кайл помог ей стратегически подходить к другим задачам, которые ей приходилось делать. «Иногда она намеренно ложилась на скамейку запасных, чтобы дождаться лучшей возможности за углом», — говорит он.«Она была очень саморегулируемой, поэтому я помог ей оценить возможности».

Сегодня Дженис управляет корпоративными коммуникациями в крупной консалтинговой компании в Европе.

С другой сотрудницей, Кристиной, все было иначе. «Кристина была хорошим писателем, но она не хотела разговаривать с клиентами; у нее не получалось хорошо работать со своими товарищами по команде, и она, похоже, не была заинтересована в том, чтобы брать на себя больше ответственности ».

Первым делом Кайла было выяснить, почему Кристина не справляется.Было ли это неуверенностью? Отсутствие способностей? Или отсутствие интереса? В ходе беседы один на один он получил свой ответ. «Оказывается, ее долгосрочной целью никогда не было работать в сфере коммуникаций, поэтому вместе мы попытались выяснить, где она хотела бы стать профессионально через пять лет», — говорит он.

Он и Кристина работали вместе, чтобы придумать конкретные задачи в рамках своей роли, которые она могла бы выполнить, чтобы убедиться, что она справляется со своей задачей. «Моя цель как менеджера — дать своим сотрудникам все возможности для достижения успеха, но если они не воспользуются этой возможностью, то пора двигаться дальше», — говорит он.

Кристина сейчас работает телеведущей.

менеджеров должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников.

менеджеры должны выполнить некоторые задачи, но их основная задача — убедиться, что другие выполняют то, что им поручено, для выполнения миссии и целей организации. Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими в организации и мониторинг производительности своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сбрасывание на людей. Настоящее делегирование возлагает ответственность за результаты наряду с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Почему это не выполняется в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не проходили обучение делегированию.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько могли, включают:
  • Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как руководитель.
  • Убеждение, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
  • Недоверие к мотивации сотрудников и их приверженности качеству.
  • Необходимость сделать себя незаменимой.
  • Удовольствие от работы самому.
  • Вина, связанная с тем, что вы больше работаете с перегруженным персоналом.
Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, что очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживает рационального анализа. Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо обсудить цели с другими менеджерами; план возможных изменений экономических условий, факторов конкуренции и т. д .; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии.Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и не отставать от технологий и других инноваций, относящихся к их отрасли и их организации.

Менеджеры несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы они были хорошо обучены, за определение будущих лидеров и за подготовку собственного преемника, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это убедительное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют, насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

  1. Сохраняйте позицию делегирования. Часто задавайте себе вопрос: «Кто еще мог это сделать?» Ставьте под сомнение каждую задачу, особенно ту, которую вы выполняли годами.
  2. Определите желаемый результат. Спросите: «Какого результата я хочу достичь?» Научитесь распределять ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
  3. Выберите человека. Выбирая, кому что-то делегировать, учитывайте несколько критериев.Некоторые моменты, которые следует учитывать: у кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегружать этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую ​​возможность?
  4. Получите мнение других. Спросите идеи о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Проконсультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
  5. Назначьте ответственность и определите временные факторы.Какой крайний срок? Когда вам понадобятся отчеты о проделанной работе?
  6. Обеспечьте обучение и руководство. Требуется ли этому человеку обучение перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится для достижения успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
  7. Определите уровень полномочий. Какая мощность им понадобится? Какая сила? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет право действовать? Обязательно проинформируйте их, чтобы заверить сотрудника в сотрудничестве.
  8. Согласитесь с процессом контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно почувствовать, что все под контролем, и при этом дать сотрудникам возможность действовать независимо?
  9. Отслеживайте прогресс. Обращайте внимание и сохраняйте контроль над ситуацией. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
  10. Оставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая положительное подкрепление и тренируя, когда это необходимо.
  11. Обозначьте извлеченные уроки.Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек, на который возложена новая ответственность, находит более эффективные способы выполнения работы, и такие улучшения необходимо идентифицировать, задокументировать и распространять.
  12. Оцените производительность. Дайте человеку полезный отзыв. Что у них хорошо получалось? Где их можно улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?


Делегирование связи


После того, как менеджеры подготовятся к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с человеком или лицом, выбранным для выполнения вновь назначенных обязанностей.Ниже приводится четырехэтапный процесс коммуникации, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встречайтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важное общение, и личное общение — это подход, который, скорее всего, даст понять, что это обсуждение важно. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за достижение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте другого задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это обычная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли то, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «да» или «я так думаю», даже если сотрудник полностью сбит с толку.Однако не воспринимайте их как тестирование. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверенным, что передал то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали? » Это говорит о том, что вы хотите быть уверенными в том, что общались, не предлагая ничего негативного в отношении слушательских способностей другого человека.

Определите уровень полномочий сотрудника. Какая сила понадобится человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому нужно знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и, при необходимости, обучение и рекомендации. Не бросай человека. Вы делегируете, а не отказываетесь от престола. Будьте готовы задать вопросы и помочь преодолеть сопротивление со стороны других. Но помните, что нельзя оглядываться через плечи тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы закрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте календарь для дат контрольных точек и обновлений о прогрессе.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги Accountability: Managing for Maximum Results (Course Technology (Thomson, 2002).

Адаптировано с разрешения SuccessSystems, Inc. © 2012. SuccessSystems, Inc. Все права защищены.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке.Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это хорошо получится, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование дает гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать.Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может быть шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут делать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

  • эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
  • эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Обратите внимание на эти предубеждения в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то выполнять задачу, может уйти больше времени, чем на то, чтобы просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

  • Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, выполнение которых занимает совсем немного времени, но со временем накапливается.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
  • Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
  • Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
  • Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять кому-то другому? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
  • Terrible at: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
  • Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты со времен, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то другой работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Выучить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегированы, — еще один способ укрепить доверие и воодушевить вашу команду.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей », предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, а теперь попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или чтобы он мог работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-то инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вы, вероятно, были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как у сотрудника, так и у менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*