Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Мотивация сотрудников: 17 способов ее повышения

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

 

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

 

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе.

Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

 

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

 

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

 

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами.

Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

 

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

 

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

 

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками.

Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

 

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

 

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

 

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

 

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег.

Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

 

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

 

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

 

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

 

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon. com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

 

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

 

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

 

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления людьми вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу, со скидкой.

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.  

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент 55617 эксперт по системному управлению

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

 Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

 Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т. д. у них «впитываются с молоком матери«.

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

 Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
• Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
• И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

 Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

ген. директор компании
«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

 Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 
• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
• 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

 Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

 Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

 Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
• Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.
• Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников?

Мотивация сотрудников — действенный инструмент для успешной реализации целей бизнеса. Каждого человека мотивируют разные факторы и HR-менеджеру необходимо понимать какие именно. Разобраться, что конкретно вдохновляет и стимулирует специалистов вашей компании помогут теории мотивации.

Сегодня мы разберем мотивирующие факторы по теории ожидания Врума и протестируем мотиваторы по теории Герцберга.

Канадский психолог Виктор Врум в 1960-х годах представил теорию ожидания. Она гласит, что уровень мотивации сотрудников обусловлен их представлениями о своих способностях выполнить задачи и получить вознаграждение. 

Другими словами, сотрудников мотивирует осознание, что их выбранная модель поведения приведет к желаемому результату.

Врум определил мотивацию по теории ожидания как взаимодействие трех элементов: 

Таким образом, формула теории ожидания выглядит так:

Мотивация будет высокой при условии, если все составляющие будут высоки. Если же хоть один из компонентов будет равен нулю, то и общая мотивация также будет равна нулю.

Согласно теории, мотивацию можно строить на таких принципах:

Это означает, что руководство способно влиять на мотивацию персонала:

1. Путем решения существующих проблем, связанных с производительностью труда.

2. Изменяя условия работы на более комфортные. 

3. Через внедрение обучающих мероприятий.

Каждый сотрудник желает получить соответствующее вознаграждение за приложенные  усилия и для каждого оно имеет свою форму.

Конкретный результат должен оцениваться и вознаграждаться.

Таким образом, задача HR-специалиста — создать необходимые условия для комфортной работы сотрудников и обеспечить им желаемое вознаграждение за их усилия. Но как понять, какое именно вознаграждение необходимо вашим сотрудникам?

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет мотивы каждого человека на две категории: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой. К ним относят:

Мотивирующие факторы соотносятся с характером работы:

Разберем примеры вознаграждений по мотивам сотрудников.

Данный тест содержит 28 вопросов. На каждый вопрос сотрудник получает 5 баллов, которые он распределяет между двух ответов. Например, отвечающий полностью согласен с ответом А и не приемлет ответ Б. Значит, он ставит 5 баллов А и 0 баллов Б. Или же они ему кажутся равнозначными, но А в приоритете. Значит, он ставит 3 балла ответу А, и 2 балла ответу Б. Соответственно: 5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5.

1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но серой и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но не денежным даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Г) Предпочтительны хорошие отношения с руководителем.

(В) Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться на хорошо оплачиваемой работе, и продолжить выполнять неинтересные поручения или перейти на другую, социально значимую, но менее оплачиваемую работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

4. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, которое связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Д) Для любого главное — получить повышение в должности.  

(А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и пустую, или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение. 

(Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

(Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить? Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность при­нимать важные решения.

(А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

(Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

(Б) Для каждого человека в работе главное — общественное признание.

10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признании успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

(Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

(З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

(А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. 

(Е) Более ценно быть успешным в работе.

13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

(З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников.  

(В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнее выполнять ответственную работу.

(Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

(Е) Важнее всего чувство успеха в работе. 

(Б) Важнее всего общественное признание.

16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

(З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

(Г) Важнее хорошие отношения с руководством, чем поддержка коллег.

17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

(В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна.  

(Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

(Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. 

(Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

19. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

(Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

(Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

20. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

(Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

 (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

21. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

(Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

(Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

22. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

(Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

(Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

23. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

(З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

(А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

24. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

(В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

(Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

25. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

(Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повы­шение по должности в будущем.

(Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

26. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

(З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по долж­ности с переводом.

(Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

27. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

(Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные и сложные задачи.

(Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

28. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

(З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

(Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

Буквы, набравшие больше всего баллов, отвечают за определенные мотивы:

По теории Герцберга полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов означает неудовлетворение сотрудника на рабочем месте. В то же время, их достаточное количество не гарантирует мотивированность работника, а их наличие в полной мере означает удовлетворенность и высокую степень мотивации. 

Отсутствие мотиваторов не всегда означает, что сотрудник не удовлетворен работой. Но их наличие определенно повышает производительность и приносит удовлетворение от работы. 

В соответствии с результатами теста, подберите необходимые вознаграждения, список которых мы давали выше. 

Повышение личной эффективности сотрудников — одна из приоритетных задач  HR-специалиста. Понимать, что конкретно мотивирует и стимулирует ваших работников важно и необходимо. Это поможет избежать ошибочных решений при выборе мотиваторов, сохранить время и удержать таланты.  

Как мотивировать сотрудников — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Мотивация в буквальном смысле слова означает побуждение к действию. Если вы думаете, что постоянно должны мотивировать сотрудников, чтобы они нормально работали, вы в ловушке

Фото: Headway / Unsplash

Текучка: найти и обезвредить

Сотрудники HR-департаментов работают с огромными массивами данных, и если анализировать их с помощью машинного обучения и искусственного интеллекта, это может принести заметную пользу бизнесу — как нематериальную, выраженную в повышении вовлеченности и лояльности сотрудников, так и материальную, реальные деньги. Наем нового сотрудника вместо уволившегося, по подсчетам аналитиков Work Institute, стоит компании 33% годовой зарплаты последнего, то есть чем ценнее специалист, тем не только сложнее, но и дороже будет найти ему замену.
Дмитрий Пучков, руководитель HRTech-направления TalentTech, рассказал, почему важно удерживать сотрудников и как построить с помощью предиктивной аналитики индивидуальный прогноз увольнения, чтобы сократить потери от нежелательной текучести персонала. На реальном примере эксперт показал, как развертывается модель предиктивной аналитики в ИТ-компании.

Как HR-специалисту предсказать увольнение сотрудника с точностью 70%

Быть лидером — значит вести за собой

Легко говорить, что каждый сам строит свою карьеру. Это не работает, если не давать сотрудникам обратную связь, не поддерживать их и не объяснять, какие есть возможности для роста в компании. Международное рекрутинговое агентство Kelly Services провело исследование и выявило, насколько российские компании готовы мотивировать персонал и как удержать сотрудников. Поощрение поставленных работниками целей, мониторинг их продуктивности и постоянная коммуникация с ними могут стать отличными мотиваторами.

Kelly Services: как удерживать и мотивировать сотрудников

Вознаграждение на выбор

Начнем с основ. Стандартный набор льгот — ДМС, столовая, абонемент в фитнес-центр — нужен не всем, поэтому важный тренд в HR-индустрии — персонализированный подход к вознаграждению. Компании все чаще предоставляют гибкий социальный пакет, чтобы сотрудник собрал свою «корзину» мотивирующих бонусов. Чем лучше он работает, тем выше шансы получить то, что нужно ему — повысить языковой уровень, поехать на международную выставку или получить расширенный сертификат на медицинское обслуживание. Татьяна Бурцева, директор по развитию Европейской юридической службы, рассказывает о плюсах и минусах такого подхода.

Татьяна Бурцева Мотивирующая корзина: зачем работникам выбирать себе льготы

Офис для миллениалов

Работа должна приносить деньги — и удовольствие, особенно когда речь идет о молодых сотрудниках — миллениалах и поколении Z. Именно они ввели моду на «домашние» офисы. Но это не только пуфы и теннисные столы, это еще и эффективные планировки, правильное остекление, продуманное зонирование, функциональные общие пространства и рабочие места. Елена Полухина, руководитель отдела коммерческой недвижимости ГК Stone Hedge, рассказывала, как организовать офис с «человеческим лицом» и почему качество рабочего места так же важно, как зарплата и хороший социальный пакет.

Елена Полухина «Одомашнивание»: как ваш офис может помочь (или нет) удержать сотрудников

Если не в деньгах счастье, тогда в чем?

Публичная похвала и благодарность больше не работают, еще бесполезнее только мероприятия внутри компании и поздравления со значимыми датами. Сотрудники хотят учиться — причем за счет компании, а не только ходить в спортзал или заниматься йогой. Нормальная коммуникация лучше антистрессовых зон. Для 80% сотрудников важен work-life balance.
Если вы считаете, что переработки — инициатива самого работника и компенсировать тут нечего или что возможность неоплачиваемых переработок обсуждалась при приеме на работу и сотрудник на это согласился, вам пора повторить матчасть по мотивации. Эксперты Hays расспросили работодателей и наемных сотрудников о том, как они относятся к традиционным способам мотивации, и назвали способы, помогающие мотивировать команду и снизить уровень стресса на работе.

Личная жизнь важнее работы: 8 тенденций в мотивации персонала

Во всем виновата работа

Профессиональное выгорание — антоним мотивации, и оно связано с обидой. Если сотрудник постоянно вынужден отказываться от личной жизни из-за неотложных рабочих дел, он начнет винить в этом свою работу. А рассерженный или обиженный работник — непродуктивный работник.
Руководитель может не допустить этого, если возьмет курс на прозрачность и последовательность. Марисса Майер, бывший топ-менеджер в Yahoo! и Google, считает, что еженедельные встречи, на которых обсуждаются рабочие вопросы и высказываются мнения, позволяют сотрудникам чувствовать себя оцененными. На этих встречах также можно понять, почему сотрудники обижаются на работу. Майер рассказывает о своих ошибках в Yahoo! и делится советами о том, как управлять бизнесом, чтобы сотрудники оставались в компании долго и работали эффективно.

Как не обижаться на работу: экс-глава Yahoo! — о риске выгорания

Поиграем в работу

Взрослые любят игры не меньше подростков, а списки лидеров, рейтинги, звания — все эти инструменты помогают создать ощущение игры на рабочем месте. Они мотивируют на новые победы и укрепляют командный дух.
Основатель платформы мобильного обучения Skill Cup Роман Мандрик на конкретных примерах рассказывает о том, какие цифровые технологии помогут повысить мотивацию сотрудников, добавляя в рабочие процессы игровые или соревновательные элементы. Например, Альфа-банк использует симулятор под названием «Альфа-город» — приложение, в котором сотрудники тренируются в продажах. Успешные действия вознаграждаются баллами, которые можно обменять на подарки. А Сбербанк активно продвигает компьютерную игру «Битва банков», имитирующую работу отделений компании, чтобы привлечь молодых и перспективных.

Нанять и мотивировать: как роботы облегчают работу HR-отдела

VR-шлем для борьбы со стрессом

А вот еще представьте. Надеваете вы VR-шлем — и переноситесь из офиса в африканскую саванну: на закате гиена доедает антилопу, лев спешит к водопою, в ушах звучит голос Николая Дроздова, рассказывающего о зверях Африки. Так выглядит мир VR-приложения, созданного российско-британским проектом Virry, для отделов управления персоналом. Выйдя с работы на прогулку по виртуальным пейзажам, сотрудники эффективно избавляются от стресса, а стресс — один из основных демотиваторов. Основательница стартапа Светлана Драгаева верит, что у проекта большое будущее в корпоративном сегменте. По ее словам, более 70% сотрудников Сбербанка, принявших участие в разовых VR-сессиях, отмечали мгновенное улучшение настроения.

Офисный вельд: как африканские хищники борются с выгоранием сотрудников

Из наемника в собственника

А что делать с топ-менеджерами, которые и так на вершине карьерной лестницы и довольны зарплатой? На первом месте для них — самореализация, персональный рост, творчество и обучение. Это общие слова, а как бизнесу на практике удовлетворить этот запрос, удержав опытных управленцев в компании и добившись от них максимальной отдачи?
Илья Биндюк из Expert Me помимо привычных бонусов вроде VIP-обслуживания, персональных ассистентов, полисов ММС и обучения по программе MBA предлагает обратиться к более современным практикам. Самая классическая из них — опционы, которые дают возможность приобретать акции компании по фиксированной стоимости, чаще всего ниже рыночной, превращает «наемника» в собственника, более заинтересованного в развитии бизнеса. Самая новая для России — хедрентинг, отраслевые топовые эксперты могут участвовать в проектах других компаний. Он удовлетворяет свои потребности в переменах и самореализации, а компания получает более мотивированного и опытного сотрудника.

Илья Биндюк Не в деньгах счастье: чем еще мотивировать топ-менеджеров

Чем вдохновлять программистов?

Но все сотрудники хотят повышения и мечтают о карьерном взлете. Например, в ИТ-среде главная причина ухода разработчиков заключается в том, что они не могут получить повышение, если не готовы занять руководящую должность. А операционный директор интернет-компании Stack Owerflow Джефф Щепаньски по собственному опыту знает, что разработчики нередко разочаровываются в компании, если им приходится отчитываться перед начальниками, у которых нет технического образования. Это наводит тоску и на тех, и на других. Fast Company объясняет, что вдохновляет программистов, чем отличается управленец от ментора и зачем регулярно проводить промежуточные «собеседования» и давать обратную связь.

Исхода код: как компании не растерять своих лучших разработчиков

Не путать бонусы и необходимый минимум

Мотивировать интересными задачами можно в креативных индустриях, а заводского рабочего ждет станок. Рекрутинговая компания Coleman Services проанализировала привлекательность компенсационного пакета и рассказала, чем мотивировать сотрудников производственной сферы и какие льготы выходят за рамки стандартного пакета. Например, предоставление спецодежды — это не совсем компенсация, потому что работнику положен определенный минимальный пакет средств индивидуальной защиты. Стоит учитывать условия труда и обеспечить не только необходимым минимумом, но и позаботиться о том, чтобы работники были тепло одеты и получали горячее питание.

Семь принципов внутренней мотивации

А вот бизнес-тренер Владимир Герасичев уверен, что мотивация — это личное дело каждого, потому что работает только внутренняя мотивация. Когда работодатель приглашает кандидата на собеседование, он предлагает ему определенные условия труда: оклад, бонусы, рабочее место, коллектив. Если кандидат соглашается на эти условия, вопрос внешней мотивации закрыт. Однако работодатель может создать условия, в которых сотрудник будет мотивирован, следуя семи принципам. Главное — не давите и играйте с открытыми картами.

Владимир Герасичев Какие инструменты мотивации дают результат

Как мотивировать сотрудников лучше работать

Автор: Галина Анохина, эксперт, бизнес-тренер в сфере HoReCa, основатель, генеральный директор и ведущий бизнес-тренер компании «Лаборатория гостеприимства Галины Анохиной»

Почему сотрудники ленятся работать? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу с душой? Ведь где, как не в Индустрии Гостеприимства так важен искренний сервис и гостеориентированность! Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать.  И я с уверенностью говорю, что добрая половина из них – косяки самого руководителя!

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации стратегии и упрочении её положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Обязательным условием профессионального стимулирования работников к трудовой активности является системный подход к мотивации персонала.
В этой статье я хочу поделиться с вами Матрицей «Мотивация/Компетентность», и лайфхаками, которые позволят выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, определить общие цели менеджмента и за счёт этого увеличить управленческую эффективность.
Матрица использует два параметра категоризации –компетентность и мотивацию.
Взгляните на схему справа.

Шкала Навыки или Профессиональная Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.
Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням.
Например:
  Отношение к гостю. Гостеориентированность
  Знание своих обязанностей
  Знание стандартов обслуживания
  Эффективная коммуникация
  Знание алгоритма разрешения сложных ситуаций с гостями
  Знание продукта (меню, номеров, сервировки стола, технологии уборки номера и т.п.)
  Знание инструментов продаж
  Правила поведения в гостевой зоне
  Знание бренда, истории санатория и др.

Шкала Мотивация

Мотивация – стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/организации производственной нормы (средний чек продаж, количество положительных/отрицательных отзывов гостей, проверка выполнения стандартов обслуживания по чек-листам и т.п.). Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации.
Проверка мотивации выполняется по следующим компетенциям:
Например:
  Отношение к гостю
  Отношение к санаторию, бренду
  Выполнение своих обязанностей
  Выполнение стандартов обслуживания
  Выполнение правил поведения на гостевой зоне
  Выполнение внутренних правил санатория
  Взаимоотношения в коллективе. Умение работать в команде
  Использование навыков продаж и др.
За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник.

Индикаторы (признаки) мотивации:

1. Инициатива, проактивность
2. Творческий подход
3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность)

Присмотритесь к вашим сотрудникам! Кто из них инициативен, кто подходит к работе творчески, насколько этот сотрудник готов к открытому диалогу.

На высокий уровень мотивации влияет, прежде всего, непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Руководитель должен контролировать уровень мотивации, проводить анализ и предпринимать определенные действия.
Ну, а теперь лайфхаки!

Методы развития, мотивации и контроля сотрудника

Лайфхак №1. 
Что делать, если у вас есть сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций

Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций – это новичок – первый приоритет руководителя.
Цель взаимодействия с сотрудником – развитие основных навыков.
Методы развития: наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу. В этот период проводится целый ряд мероприятий по вводу сотрудника в должность, в коллектив. 
Совет: Время на развитие такого сотрудника – примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. 
Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно, т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.
Вид контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И, конечно, в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание, как её выполнять.
Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале.
Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.

Лайфхак №2. 
Что делать, если у вас есть сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций – это «звезды», которые приносят наивысший результат – первый приоритет руководителя. 
Цель взаимодействия с сотрудником – последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.
Методы развития: делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. 
Совет: оптимальное время, потраченное на такого сотрудника – 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.
Вы же понимаете, что цель – удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Поэтому необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».
При постановке задач такому сотруднику руководителю следует задавать больше вопросов о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т. д.
Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.
При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

Лайфхак №3. 
Что делать, если у вас есть сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией – «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию.
Цель взаимодействия с сотрудником – восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.
Методы работы: консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.
В зависимости от ситуации, задачи такому сотруднику ставятся также, как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.
А вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.
В качестве примера даю вам схему мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

• Говорите о конкретном событии.

«Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения.
А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь». Генерализация, обобщение – 
излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

• Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. 

Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-гостем. Давай посмотрим, что удалось в этот раз».
Для сравнения: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-гостя. Давай разберём, какую ошибку ты там допустила»”. Как там говорится? Кто старое помянет?

• Используйте подтверждённые конкретные факты.

«Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету-опрос при работе с этим гостем». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно!
А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать». Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

• Вовлекайте сотрудника в обсуждение – давайте высказаться.

«Как ты думаешь, что будет делать гость, который хотел сделать срочную бронь номера, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?». Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я была свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта, а в последствии оказалось, он просто упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчётности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить надо было.

• Обсуждайте события и действия. Не личность.

Приклеить человеку ярлык – минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?» Скажите такое сотруднику пару раз – и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность – дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: «Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с гостями. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди гостей твои действия могут создать нашему санаторию?»

• Говорите о том, что можно изменить.

Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение гостей». А вы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Значит теперь придётся ей помочь! «Если ты наклонишься чуть вперед, гости будут лучше тебя слышать, давай попробуем».

• Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует – раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится – это два. И три – если вы неправы (такое может быть, см. выше в п.4), вы будете неправы для всех. Оно вам надо? Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила гостя, но почему ты не рассказала о новой услуге?» Это похвала или критика? 
Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить гостя – поделись секретом, как это у тебя получается?» А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начните пользоваться этими правилами и заметите, насколько более продуктивными стали ваши встречи с сотрудниками.
Менеджеру необходимо дать ясно понять сотруднику, что: «Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей», т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

Лайфхак №4. 
Что делать, если у вас есть сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией

Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.
Цель взаимодействия для такого сотрудника – «UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.
Методы работы: мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговаривается период исправления ситуации (т. е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также чётко обозначаются последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И, конечно, стоит добавить положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.
Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.
Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это.

Задание

Уделите время и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».
Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».

Рекомендации

Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при постановке серьезных задач и поручений, анализируйте конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.
В заключение, хочу добавить, что всё очень индивидуально, и в отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – нет. Большое значение имеет ситуационный фактор. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в разных условиях может приводить к различным результатам.  

Поделиться в социальных сетях и мессенджерах:

 

Как правильно мотивировать сотрудников? Зажги их!

Человеческим существам нравится, когда им говорят, что следует делать, однако ещё больше им нравится сопротивляться и не делать того, о чём им говорят.
К. Кастанеда, «Колесо времени»

Специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития. Почему мотивация сотрудников столь важна?

Политика кнута и пряника

Кнут как первый принцип мотивации был хорошо освоен ещё в рабовладельческом обществе. Древние греки стимулом называли острую палку: ею тыкали в ягодицы вьючных животных, когда хотели ускорить их ход. Пряник — второй принцип мотивации. Все хорошо знают, как им пользоваться. Помните про пучок соломы на палке перед носом осла?.. Если будете относиться к сотрудникам как к вьючным животным, на что сможете рассчитывать?

На тему мотивации издано огромное количество работ, ежегодно проводятся сотни семинаров и тренингов. Количество выпускников, квалифицированных по дисциплине «Управление персоналом», растёт день ото дня. Но системы стимулирования на российских предприятиях приживаются весьма тяжело. Причин множество — нежелание руководителей платить лишние деньги, непрозрачная модель ведения бизнеса, отсутствие профессионального специалиста по подбору персонала, а порой и недальновидность владельцев компании. «При современных рыночных отношениях и повышенной конкуренции кадры — основная движущая сила любого бизнеса, — утверждает менеджер по маркетингу типографии “Триада, лтд” Александр Николаев. — В нашей стране руководители первоочередной задачей видят получение прибыли, зачастую не задумываясь, как повысить эффективность персонала за счёт внедрения современных методов мотивации, успешно применяемых на Западе».

Но всё больше компаний используют различные мотивационные методы. Николаев отмечает: «Любой сотрудник должен быть не только компетентен в своей области, но и следовать общепринятым корпоративным приоритетам — профессионализм в общении с клиентами, работа в первую очередь на компанию, а не на себя, целеустремлённость». В представительствах больших зарубежных корпораций в основном используется «материнская модель мотивации» с небольшой адаптацией под российский рынок. Для сотрудников предусматривается как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Как ни странно, последнее иногда превалирует. «Если всё решать только деньгами, — говорит генеральный директор “Терема” Вадим Дуда, — это будет слишком дорого и, как правило, приведёт к усталости и демотивации. Каждый следующий доллар приносит всё меньше удовольствия. Важно найти правильный баланс между деньгами и похвалой».

Материальные вознаграждения

Наиболее распространены две системы оплаты труда: фиксированная и гибкая. Последняя — PFP (Pay for Performance), «плата за исполнение» — популярна в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. PFP может быть в виде комиссионных (процент от продаж), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника), процента прибыли компании и акций (особенно распространено в США). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и не забывать делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, наделите их определёнными полномочиями. В некоторых компаниях менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между сотрудниками подотчётных им отделов в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, создайте систему независимых оценок. В западных компаниях давно используется делегирование полномочий, т. е. передача части обязанностей и ответственности по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. Это стимулирует сотрудников: они чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности. К тому же есть возможность удовлетворения 5-й и 6-й потребности по пирамиде Маслоу. Один из минусов PFP — ненужная конкуренция между сотрудниками, выход — командные вознаграждения.

Нефинансовые вознаграждения

Порой близость места работы к дому или ненаказуемость опозданий играют решающую роль при выборе компании-работодателя. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, каждая организация сама выбирает методы мотивирования. Например, льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника). Весьма популярна система «банка нерабочих дней». Предоставьте сотруднику некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

К материальным нефинансовым вознаграждениям относятся подарки, которые фирма делает сотрудникам, — небольшие сувениры или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, медицинские страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение определённых товаров и др. Часто вознаграждением служат корпоративные мероприятия (праздники, экскурсионные и загородные поездки, оплачиваемые обеды и др. ). Важная составляющая нефинансовых вознаграждений — признательность. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде. Развесьте их фото на видном месте или увековечьте имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией. Психологическим вознаграждением считается изменение рабочего места (простое техническое переоснащение, переезд в отдельный кабинет) или предоставление служебного автомобиля. С изменением статуса сотрудника можно применить особое вознаграждение: обучение за счёт компании (эффективно соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник), выступления на профессиональных семинарах, участие в интересных проектах. Наиболее часто применяются системные нефинансовые вознаграждения — «пакет услуг». Они способны удерживать квалифицированных сотрудников, привлекать новых: текучка в вашей компании останется на низком уровне.

В «Тереме» несколько схем мотивации для сотрудников разных уровней, квалификации, жизненного опыта. «Главное — помимо денежной компенсации, мы всегда стараемся проявить максимум уважения к личности, создать интерес и перспективу, дать возможность получить новые знания и опыт, чтобы каждый смог максимально реализовать свои жизненные планы, — рассказывает Дуда. — Мы проводим на работе более половины жизни и хотим получать адекватный нашим ожиданиям результат. Позволять себе испытывать постоянное чувство дискомфорта или бессмысленности движения по замкнутому кругу — это слишком дорого и недопустимо для всех нас. Даже за деньги. Мы очень гордимся тем, что многие наши сотрудники, попробовав силы в других компаниях, возвращаются к нам. Причина — очень хороший психологический климат».

Система мотивации в Hewlett Packard уходит далеко в прошлое. Дэвид Паккард в книге «HP way» рассказывает о внедрении премиальных выплат в начале 40-х гг., связывающих поощрение сотрудников с результатами работы компании. К концу 60-х гг. были сформулированы и основные задачи. Недавно была анонсирована стратегия «People Promise», определяющая развитие карьеры, управление талантами, развитие навыков руководства и дифференцированный подход к вознаграждению сотрудников. «Лояльность наших сотрудников к компании можно продемонстрировать на примере генерального директора НР в России Оуэна Кемпа, – рассказывает консультант по премиям и компенсациям сотрудников НР в России и СНГ Яна Евсеева. – Начав свою карьеру именно в НР, он работает в компании по сей день (почти 30 лет)».

В июле в «Триада, лтд» провели внутренний опрос персонала, чтобы выяснить, какие виды материального и нематериального поощрения наиболее привлекательны для сотрудников. «Среди нематериальных были названы участие в профессиональных конференциях, семинарах, тренингах, курсах повышения квалификации, посещение зарубежных выставок, — рассказывает Николаев. — Материальные составляющие: 13-я зарплата, медицинское страхование, дополнительная оплачиваемая неделя к отпуску».

Один из важных признаков здоровой мотивационной системы — небольшая текучесть кадров. Несмотря на относительную молодость компании (5 лет), «Полиграфические системы (Россия)» гордятся стабильным костяком сотрудников на ключевых постах.

Азартный сотрудник лучше работает?

Слово «азарт» пришло к нам из Франции: hasard — риск, случай. Французам его подарили вместе с игрой в кости (azar) испанцы, в свою очередь позаимствовавшие его у арабов. Но только в русском языке понятие азарта связывается не только с игрой, но практически со всеми сферами жизни.

Один из способов мотивирования сотрудников — азартность во внутрикорпоративном соревновании за звание лучшего. «Постоянно действующих соревнований мы не проводим, — говорит Дуда. — Но по итогам года выделяем лучших в своём деле — менеджеров по продажам, специалистов бэк-офиса и всех, кто внёс наибольший вклад в успех компании, был заметен или активно участвовал в жизни коллектива. Победителей выбираем в нескольких номинациях (каждый год меняются), они бывают обычные (“Самый крупный проект”, “Лучшее качество работы”) и не совсем (“Секс-символ года”, “Душа компании”, “Сверхчеловек года”). Награды, которые победители получают на “Дне рождения компании”, раз от раза меняются». В «Ксерокс Россия», кроме публичного признания, победитель получает возможность за счёт компании съездить в отпуск или потратить средства на развлечения. «При этом мы стараемся максимально точно учесть интересы победителя – все детали будущей поездки сотрудник определяет сам», — говорит менеджер по персоналу «Ксерокс Россия» Мария Свинова. Лучший производственный работник в «Триада, лтд» премируется зарубежной поездкой для двоих на известные курорты мира. Hewlett Packard вручает награду Circle Awards за лучшие маркетинговые проекты по всему миру. Есть награды за перевыполнение планов по продажам, за лучшие показатели страны или представительства по некоторым направлениям, конкурс инноваторов и многие другие.

Тяжело в учении, легко в бою

Тренинги и семинары — норма для любого предприятия, численность работников которого превысила 20 человек, поскольку повышают уровень технических знаний и степень лояльности к компании.

«Полиграфические системы» уделяют большое внимание уровню технических знаний, регулярно проводят обучение и аттестацию сервисных специалистов на заводах-изготовителях оборудования. Тренинги лояльности более присущи большим международным компаниям, особенно когда есть что рассказать. В «Ксерокс Россия» есть курсы (в первую очередь для новых сотрудников), рассказывающие о том, что это за компания, чем она знаменита, о её основных достижениях. Помимо этого существуют курсы (для кадрового потенциала компании), которые создают и ведут менеджеры очень высокого уровня в рамках международного Xerox. Их цель – поделиться опытом, показать, какие возможности даёт компания тем, кто является её будущим. Существует также возможность повысить менеджерские навыки и уровень финансовых знаний в рамках программ MBA /CIMA/ACCA. Такое обучение предоставляется на конкурсной основе. «С 2003 г. мы также проводим обучение персонала работе над оптимизацией бизнес-процессов при помощи методологии Lean Six Sigma», — говорит Свинова.

«Триада, лтд» регулярно проводит технические тренинги на производстве, отправляет сотрудников на семинары по повышению квалификации в МГУП 2-3 раза в месяц. Типография успешно сотрудничает с командой профессиональных психологов и тренинг-менеджеров, обучающих технике успешных продаж, умению общаться с клиентами. «НР тратит на обучение и развитие около 200 млн долл. в год, – рассказывает Евсеева. – Ведь компания предлагает не просто работу, а карьеру – а это значит, что обучение сотрудников имеет приоритетное значение». В компании существует программа «Управление талантами», в рамках которой с сотрудниками проводится индивидуальное планирование карьеры. Обсуждаются возможные сценарии дальнейшего развития и карьерного роста, цели на ближайшие 1, 3, 5 лет. Через запланированное время сотруднику предлагается принять участие в конкурсе на желаемую должность в честной борьбе с другими желающими завоевать на неё право.

Делу — время, потехе — час. «На прошлых выходных ГК DataLux, в состав которой мы входим, играла в захватывающий и увлекательный автомобильный квест DataLux Quest, — с удовольствием вспоминает генеральный директор “Полиграфические системы” Михаил Харузин. — С помощью фонариков, коммуникаторов, ноутбуков и GPS-навигаторов игроки разгадывали одно задание за другим. Экипажи-победители были награждены кубками, грамотами и аплодисментами».

Курить или не курить?

6 июня была принята поправка к федеральному закону «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ограничении курения табака» и в Кодекс РФ об административных нарушениях. Компании по-разному отнеслись к закону. Одни активнее стали использовать систему штрафов за курение, другие не обратили на него внимания. В «Полиграфических системах» закон одобряют и поддерживают. «В помещениях офиса курение запрещено, — говорит Харузин. — Однако подавляющее число сотрудников (около 70%) и так некурящие. Те же, кто курит, не злоупотребляют этим ни в служебное время, ни вне офиса. Особое внимание уделяем здоровому образу жизни». В «Тереме» никаких материальных наказаний применяться не будет, ибо один из главных принципов компании — свободный выбор: «Мы за здоровый образ жизни, курение — явно не лучший способ его улучшить. Но выбор должен быть свободным, и мы не будем принимать финансовых мер по ограничению курения. А вот пропагандировать и стимулировать здоровый образ жизни будем всегда. Именно он помогает сделать правильный выбор». В «Триада, лтд», в рамках системы «Антиникотин», некурящих сотрудников поощряют премиальными надбавками. Николаев объясняет: «Да, типография оснащена специально отведёнными местами для курения, но наши специалисты вполне самостоятельные и ответственные люди, способные принять решение — курить им или нет».

А у нас…

Стараясь удержать наиболее ценных сотрудников, специалисты по персоналу придумывают разные методы. Самые оригинальные даже попадают в учебники для студентов. Так, многие компании используют ежеквартальную квалификацию работников на основе экспертной оценки результатов труда. Набрав определённое количество баллов, сотрудник получает прибавку к жалованию либо повышение в должности. Иногда результат зависит от того, как его характеризуют коллеги.

В «Ксерокс Россия» существует программа «Клуб100%», поощряющая выполнение индивидуальных планов продаж продавцами. Причём для долгосрочного выполнения планов по продажам (регулярно из года в год) поощрение прогрессивное– его размер увеличивается с каждым годом успешного выполнения плана. «Программа существует примерно 7 лет и уже показала довольно неплохие результаты, — рассказывает Свинова. – Это один из инструментов, позволяющих из года в год достигать поставленных планов. Мы считаем, что усилия и достижения наших сотрудников должны надлежащим образом вознаграждаться. В свою очередь, интерес со стороны наших продавцов к программе позволяет сделать вывод, что подобный способ дополнительного вознаграждения им важен».

«Терем» использует методику EVA (добавленной экономической стоимости) в качестве основы для финансовой мотивации руководителей разных уровней. В «Триада, лтд» за оформление крупных заказов менеджеров дополнительно премируют. Стремясь расширить не только технические знания сотрудников, но и общий кругозор, «Полиграфические системы» оплачивают курсы английского языка и полиграфическое образование для желающих получить его в МГУП, предоставляют беспроцентные кредиты сотрудникам со стажем. В Hewlett Packard, помимо традиционной бонусной программы и социального пакета, есть электронная система премирования за отдельные достижения eAwards, где сотрудники могут номинировать коллег, влиять на поддержание и развитие корпоративной культуры, демократичную обстановку и индивидуальный подход к организации труда и гибкий график для сотрудников.

Что делать, если система мотивирования создана, а её эффективность вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы, а они «не чешутся»… Убеждения «если объёмы продаж возрастут, они заработают много-много» уже не помогают. Продавцы продолжают сидеть на рабочих местах и обслуживают традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или раскрутке нового продукта. Пряник уже нельзя сделать слаще, но и кнут тоже не помогает — есть риск потери ценных сотрудников. Ведь они понимают, что освоение новых рубежей потребует гораздо больше сил, чем возрастёт материальное вознаграждение.

Очевидно, что ваши сотрудники находятся на 4-м уровне по Маслоу. Дело за самоуважением и самореализацией. Указания и инструкции теперь не требуются. Им нужно ваше доверие. Если сотрудник видит открывающиеся перспективы, в работе появляется цель и смысл. Николаев считает: «Когда руководство компании чувствует, что у сотрудника есть желание и интерес к работе, оно приложит максимум усилий, чтобы раскрыть его потенциал». Но при господстве командно-административного стиля руководства, ценный кадр в фирме не задерживается. Дуда заключает: «Если на начальном уровне достаточно решения проблем базовых потребностей (то, что можно легко перевести в денежный эквивалент), то дальше следуют всё более сложные потребности в самореализации, профессиональном признании, творчестве. Деньгами откупиться уже не получится. Ключевые слова в правильных системах мотивации: уважение, развитие, взаимное партнёрство в реализации долгосрочных целей».

---

Система потребностей по Маслоу:

6. Самореализация
5. Потребность в самоуважении
4. Потребность в уважении других
3. Потребность принадлежать группе, определённому социуму
2. Необходимость иметь кров и безопасность
1. Потребность в воде и пище

---

Как повысить лояльность сотрудника к компании, не потратив ни копейки

1. Поздравлять с днём рождения (повышением, прибавлением в семействе и т. д.) должен один из топ-менеджеров.
2. Оформите доску почёта, где регулярно будут появляться все сотрудники.
3. Через определённый промежуток времени объявляйте «лучшего менеджера по продажам», «лучшего печатника», «лучший цех по послепечатной обработке» и т. д., с обязательным вручением переходящего кубка.
4. Главный приз лучшему работнику: обед с руководителем компании.
5. Выделите ценным сотрудникам VIP-места для парковки автомобиля.
6. Донесите до каждого сотрудника историю развития компании и расскажите о людях, которые сыграли в нём важную роль. Сделайте из них «легенды», на которые нужно равняться.
7. У каждого новичка должен быть наставник. Первому приятно думать, что о нём заботятся, второму даётся понять, что компания считает его достойным учить. Проводите регулярное анкетирование на тему «Что бы я хотел изменить» и поощряйте интересные предложения грамотами.

---

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых безадресно

1. Питание за счёт компании.
2. Чай, кофе, печенье — не выходя из офиса.
3. Оплата проезда в общественном транспорте.
4. Предоставление спецформы.
5. Медицинская страховка.
6. Организация обучения.
7. Корпоративные праздники.
8. Абонементы в спортивные клубы.
9. Техническое оснащение рабочего места.
10. Эстетическое восприятие офиса и продуманный дизайн помещений.
11. Гибкий график работы некоторым категориям сотрудников.

---

Примеры финансовых вознаграждений, распределяемых адресно

1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
2. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжёлая болезнь ближайших родственников или их смерть и т. д.).
3. Оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
5. Предоставление служебного автотранспорта.
6. Оплата мобильного телефона.

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы нанимали выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши.Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохие новости: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что существуют проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их производительность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали рост вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1.Признать хорошо выполненную работу

Как признание будет мотивировать моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их тяжелый труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их Счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания. Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и принятия заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это благодарность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — это человек» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа или простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, призывающим к их удивительной работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять ».

Мотивация — это то, что каждый из нас воспринимает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Для менеджеров важно прислушиваться к своей команде и адаптировать методы, подходящие каждому человеку.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с бонусом

• Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц. (Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно легко.)
• Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, связав награду с членом команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
  Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

В то время как концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет много смысла в теории, но логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие культурное значение. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных преимуществ на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте следующее: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

1. 1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальный случай, который подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать настраиваемый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Каждый раз, когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
   2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Помните, что изложенные вами цели должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
   3. Выбери свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Фирменные подарки более высокого уровня (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
   4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свою задачу и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создание сложных целей

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Эти цели будут мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде убрать ногу с лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

1. 1. • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С. M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финиша, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. Хотя S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны быть включены в ваши дополнительные цели для достижения результатов.

• Специальный
• измеримый
• достижимо
• Реалистичный
• Хронология

Попробуйте следующее: Попросите свою команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

• Конкретно: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
• Возможные измерения: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
• Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
• Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
• График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотели бы представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход № 1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, будут иметь существенное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время, чтобы объяснить причину своего направления, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой мы сталкиваемся, когда менеджеры пытаются мотивировать своих сотрудников, заключается в том, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя. Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «Почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте следующее: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

1. 1. • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотивирующем элементе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно искать дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо — так что если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это то, что не только наиболее важно, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно движут иглой в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

1. 1. • Создавайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью подходящей атрибутики

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала сигнализировать, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав соответствующие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

• Поощряйте команды к тому, чтобы они напечатали одинаковые футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите подчеркнуть тему спортивной команды.
• Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы команда.
• Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс тщательно контролирует каждый аспект моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность — безусловно, самый важный фактор мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает более самодостаточные команды, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Руководители опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст расслабленную среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнута считается способом предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как мне кажется, делают менеджеры, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут увидеть проект полностью от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам проявить себя и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Главное — дать вашей команде чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как расписание и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение, которое приходит от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

1. 1. • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно смотрело им через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Одно мы можем гарантировать практически: все ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Одни полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент

TaskUs и соучредитель Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать и адаптироваться к каждому человеку ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто проверять каждого сотрудника и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

1. 1. • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и наград, о которой весь офис гудит.

Представьте себе видеоигру из реальной жизни, где члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

1. 1. 1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST открывают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление участникам SnackNation лучшего «вау» момента.

Одна из причин успеха программы заключается в том, что Челси, Брендан и Клей внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых изображено имя каждого представителя MST и его область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и вознаградите подарками!

1. 1. • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является абсолютно бесплатной !

11.

Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее чувство благополучия.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях, где больше естественного света и открытые планировки.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы будет мотивировать вашу компанию, сводить к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

1. 1. • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
      Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Она подробно описывает свой опыт здесь.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям в работе заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

1. 1. • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеские соревнования могут быть хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет производительность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.

Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что цель уже видна. Вот здесь-то и появляется видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу компании Clear, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску идей компании.

1. 1. • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе даст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — делать все возможное. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

1. 1. • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней такого вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера выросли на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотруднику опционные программы акций (ESOP)

1. 1. • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам понадобится значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, наметив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития … даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» выше удержания.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому люди неизбежно вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте следующее: Реализуйте индивидуальные планы развития (IDP)

1. 1. • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
      .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам, взявшись за новый проект, вероятно, последняя стратегия, которую вы бы рассмотрели. Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга изменяться.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга изменения воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, которые он должен решать.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и захватывающее для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К моменту завершения нового проекта старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местонахождение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, которые эмигрировали по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Запланируйте отступление, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, в котором творческий мозговой штурм сочетается с практическими стратегиями. Когда ваша команда воодушевляется идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, сделайте ставку, предложив каждому придумать способы применения своих инновационных идей в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание — это признание конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется намного дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни, — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей мощностью.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

1. 1. • В SnackNation мы собираемся как одна команда каждую пятницу, чтобы отметить одного человека, который «раздавил все», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
        • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон на выходные.
      • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность. Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых выражается благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковывали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, где мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей самого лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

1. 1. • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в пределах границ вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Выработайте привычку хвалить себя

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые уважают себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно быть, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете сильно влиять на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете хорошее настроение.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

1. 1. • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут пойти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Он не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить позитивные эмоции в следующем проекте. Встречи с друзьями и коллегами приносят большое удовлетворение и обязательно поддерживают мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отметьте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

1. 1. • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей производительности на работе

идей о том, как мотивировать новых сотрудников

Консультации для менеджмента и компаний

Новые сотрудники могут быть полны энергии, вопросов или даже нервозности, поэтому важно ориентировать их на работу таким образом, чтобы это было эффективно, позитивно и увлекательно.Независимо от того, насколько квалифицирован ваш сотрудник, всегда есть период адаптации при начале новой работы, и мотивация их на этом этапе важна, если вы хотите, чтобы они полностью раскрыли свой потенциал или оставались на долгие годы.

Направлять энергию новых сотрудников лучше всего с помощью комбинации инструкций, оценки и мотивации. Если кажется, что они не обладают каким-либо энтузиазмом первого дня, особенно важно сосредоточить их на поставленной задаче, а также на вознаграждении, которое они могут заработать, выполняя свою работу на высоком уровне.Сделав процесс адаптации максимально практичным, мотивирующим и увлекательным, вы можете вдохновить новых сотрудников отдать все свои силы новому работодателю.

Важность адаптации

Для мотивации новых сотрудников важен тщательный процесс адаптации. Слишком часто ориентация сотрудников забывается, когда начинается некоторая «настоящая работа», оставляя сотрудника в замешательстве или неуверенности в своей новой должности.

Это не то пространство, в котором вы хотите, чтобы ваш новый сотрудник был.Даже в крайний срок или в «кризисное время» очень важно проверить нового сотрудника, пока вы оба не будете удовлетворены тем, что они могут работать автономно, и вы не сможете вернуться к своей работе.

Новые сотрудники всегда испытывают давление, чтобы показать себя (или нет), и могут брать на себя задачи, которые они не могут выполнить в соответствии со стандартами или стилем работы, выполняемой в вашей компании. Когда вы начинаете доверять им автономно производить законченный продукт их работы, вы хотите быть уверены, что не потушите какие-либо пожары, приняв их заверения.

Еще один риск неправильного приема на работу — это неспособность нового сотрудника наладить связь со своим новым работодателем, что делает его более склонным к потере мотивации после вступительного периода. Первые впечатления имеют значение, и по прошествии первых 6 месяцев или первого года начало их опыта будет фактором, определяющим то, как они думают о своем будущем.

Итак, для эффективного мотивационного обучения вам необходимо убедиться, что вы достигли следующих показателей:

ОРИЕНТАЦИЯ

• Нанимающий чувствует себя комфортно в своем окружении и может перемещаться по вашему офису и по окружающей среде вокруг вашего офиса.
• Сотрудник знает функциональную цель своей работы и почему она важна для вашей компании.
• Наниматель знает людей, с которыми работает, и знает, к кому можно обратиться за советом или консультацией.
• Сотрудник знает культуру вашей компании, ее ценности и миссию.
• Сотрудник знает, чего ожидать от процесса адаптации, и знает, что будет дальше этого вводного периода.

МОТИВАЦИЯ

• Наниматель знает, какие должности и функции компании поддерживаются их тяжелым трудом.
• Сотрудники знают, что они являются ценным активом вашей компании, но также ценятся как личность с уникальными целями и ценностями.
• Наемный работник знает, как его работа способствует успеху работодателя.
• Сотрудник знает модель стимулирования производительности, которую использует ваша компания, и понимает, как получить эти награды.
• Сотрудник знает, какие возможности карьерного роста открываются для него в вашей компании, если он будет уделять достаточно времени и усердно работать на своей новой работе.

Прием на работу новых сотрудников должен быть сложным, но не изнурительным процессом. Несмотря на то, что в процессе адаптации будет много процедур и деталей, этот процесс все же должен мотивировать сотрудников, а не сбивать их с толку или подавлять. Однако, убедившись, что новый сотрудник набирает эти знания / опыт в процессе адаптации, вы можете обеспечить его эффективную работу, мотивировать его заниматься своей работой и позволить им связать себя с вашей компанией.

Переезд в большую автономию

В конечном счете, цель тщательного адаптации — настроить сотрудников на эффективную самостоятельную работу. После того, как вы понаблюдали за новыми сотрудниками в действии, дали им указания и увидели конечный продукт их работы, у вас есть вопрос, на который нужно ответить.

«Доверяю ли я этому сотруднику, что он будет работать автономно, или ему на данном этапе будет полезно дополнительное обучение и инструктаж?

Если ваш ответ «нет», вам следует связаться с новым сотрудником и обсудить потенциальные препятствия, которые вы видите для их работы самостоятельно.

Если ваш ответ «да», вы должны сообщить новому сотруднику, что вы готовы позволить ему работать самостоятельно. Однако вы должны оставить дверь открытой, чтобы они могли запросить дополнительное обучение, помощь или выезд. Даже если они уверены в своей работе, у сотрудников, которые заботятся о качестве своей работы, может быть много вопросов к вам. Вы должны сказать что-то вроде этого:

«Вы показали себя очень способными с задачами, над которыми мы сейчас работаем.Я уверен, что у вас все получится, но я хотел знать, что вы думаете. Готовы ли вы работать по собственному усмотрению или вам нужны дополнительные инструкции до начала следующего этапа? »

Это показывает новым сотрудникам, что вы верите в их навыки, но также дает им возможность попросить дополнительную помощь, если она им нужна. Это легкий способ поощрить нанятого человека начать ходить в новой обуви, которую он заполняет, предлагая ему большую свободу, а также поддержку.

Когда сотрудники правильно ориентированы на новую работу, у них будет гораздо больше мотивации делать все возможное в этой работе. Никогда не рекомендуется оставлять сотрудников разобраться во всем самостоятельно, пока и менеджер, и сотрудник не будут уверены в этом. Если процесс адаптации не существует или сбивает с толку, то новые сотрудники будут мотивированы только страхом быть уволенными с работы, которую им так и не объяснили должным образом. Мотивируйте своих сотрудников большим опытом адаптации и знанием того, чего добьется их тяжелая работа и какие награды она принесет им.

5 советов для менеджеров на основе данных

Последние данные Gallup показывают, что только 33 процента всех рабочих в США заняты на рабочем месте. К сожалению, для бизнеса такое размежевание обходится дорого. По оценкам, от 960 до 1,2 триллиона долларов ежегодно тратятся впустую из-за потери производительности.

Как руководитель, вы, вероятно, хорошо осведомлены о негативных последствиях отсутствия заинтересованности сотрудников. Однако вы можете не знать, как повысить вовлеченность сотрудников, чтобы люди, которыми вы управляете, чувствовали себя вовлеченными в свою работу и имели возможность не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их.

Один из наиболее эффективных способов, с помощью которых менеджеры могут повысить мотивацию своих подчиненных — это эффективное общение. Ниже мы предлагаем руководителям советы, как поддерживать мотивацию сотрудников и стремиться к достижению общих стратегических целей вашей организации.

---

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, необходимым каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Изучите навыки, необходимые, чтобы быть более эффективным коммуникатором и лидером.

СКАЧАТЬ

---

5 советов по мотивации сотрудников

1.Признать хорошо выполненную работу.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, не нужно много времени, чтобы послать положительный сигнал. Такой простой поступок, как похвала членов вашей команды за хорошую работу, может иметь огромное влияние на моральный дух сотрудников.

Психология этого очевидна: положительная обратная связь помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными на своих должностях. Когда кто-то чувствует себя ценным, у него появляется больше мотивации продолжать работать на самом высоком уровне. Данные показывают, что у них меньше шансов бросить свою текущую работу в течение следующего года.

2. Позвольте вашим сотрудникам продемонстрировать здоровый уровень автономии.

Исследования показывают, что работники, которые обладают более высоким уровнем автономии на рабочем месте, также сообщают о более высоком уровне благополучия, связанного с работой. В частности, повышенная гибкость в отношении того, где происходит работа (офисная или домашняя обстановка), расписания, темпа работы и порядка выполнения задач, способствовала более высокому уровню удовлетворенности сотрудников.

Если вы не знаете, как начать включать автономию в рабочие процессы своей организации, начните медленно.Вам не нужно переходить из одной крайности (полностью зависимые сотрудники) в другую («автономные» сотрудники) за одну ночь. Однако есть несколько простых в реализации стратегий, которые вы можете использовать, чтобы дать вашим сотрудникам больше свободы в их работе.

Например, вы можете предоставить сотрудникам больше гибкости в отношении своего рабочего графика и того, где они выбирают работу (например, удаленная работа или в офисе), в качестве награды за достижение индивидуальных или корпоративных целей. Или вы можете скорректировать свой стиль управления так, чтобы управлять критическими этапами, но при этом предоставить вашим сотрудникам гибкость, которую они хотят, для выполнения задач, необходимых для их достижения.

3. Включите своих сотрудников в постановку целей.

В своем обновлении для исследования вовлеченности сотрудников BlessingWhite Research попросила респондентов определить элемент, который «в наибольшей степени улучшит их работу». Двадцать процентов всех респондентов, в том числе почти треть уволенных работников, назвали своим основным ответом «большую ясность в том, что организации нужно от меня делать и почему».

Эти данные показывают, почему постановка целей является критически важным процессом, который должен вовлекать ваших сотрудников на каждом этапе пути, а не только среди руководства в вакууме.Когда сотрудники понимают цели компании, им легче понять, как их действия могут напрямую повлиять на прогресс в достижении этих целей.

Согласно отчету, такое согласование может иметь положительные результаты с точки зрения вовлеченности и мотивации сотрудников:

«Мы все чаще обнаруживаем, что ключом к вовлечению в большинство организаций является ориентация на согласованность», — говорится в нем. «Никогда не предполагайте, что сотрудники понимают потребности организации и могут соответствовать им».

4.Содействуйте уважительным отношениям.

Уважение является мощным мотиватором во многих отношениях, в том числе между руководителями и их сотрудниками.

Согласно опросу 20 000 работающих профессионалов, сотрудники оценили «способность демонстрировать уважение» как наиболее важное лидерское поведение, и те, кто сказал, что они чувствуют себя уважаемыми руководством, были на 55 процентов более вовлечены, чем те, кто не чувствовал уважения.

К сожалению, для многих организаций, однако, 54 процента респондентов заявили, что они не регулярно чувствуют уважение со стороны своего руководства.Таким образом, очевидно, что сделать относительно небольшой шаг к уважению своих сотрудников — это не просто хорошие манеры, это хорошее деловое чутье. Независимо от того, встречаетесь ли вы со своими сотрудниками один на один, отправляете им электронное письмо, даете им обратную связь или разрешаете конфликт, внесите свой вклад в поощрение уважительного обмена мнениями.

5. Переосмыслите процесс проверки эффективности.

Проверка эффективности — один из наиболее распространенных инструментов, используемых предприятиями и руководством для измерения успешности сотрудников, причем примерно 91% организаций используют какой-либо формальный процесс проверки.Теоретически эти обзоры позволяют руководству определить, насколько хорошо сотрудник соответствует ожиданиям, продвигается к своим целям и способствует успеху компании, и все это в попытке улучшить взаимодействие и мотивировать сотрудника работать лучше.

К сожалению, реальность часто не соответствует теории. Согласно опросу, проведенному Gallup, только 14 процентов сотрудников «полностью согласны с тем, что получаемые ими оценки производительности вдохновляют их на улучшение».

Если вы обеспокоены тем, что ваши обзоры эффективности не окажут положительного воздействия на вас, вы можете предпринять шаги, чтобы улучшить этот процесс.Например, вместо ежегодных обзоров вы можете перейти на полугодовые или ежеквартальные обзоры, чтобы сделать отзывы сотрудников более действенными, или вы можете использовать более индивидуальную оценку для учета уникальных потребностей и обязанностей сотрудников.

Для мотивации сотрудников требуется четкое общение

В менеджменте немногие навыки важнее, чем способность ясно и эффективно общаться с вашими сотрудниками и членами команды. Фактически, для каждого из приведенных выше советов общение является ключом к успеху:

• Признание того, когда сотрудник соответствует ожиданиям и превосходит их, — это все о признательности и ценности.
• Чтобы позволить вашим сотрудникам стать более автономными в том, как они работают, вы должны четко сообщать об ожиданиях и эффективно делегировать задачи.
• Включение ваших сотрудников в постановку целей требует, чтобы вы были способны сообщать о том, что иногда является сложными стратегическими целями, таким образом, чтобы это могли понять неисполнительные лица.
• Уважительное отношение к своим сотрудникам требует от вас понимания многих уровней социального и делового этикета.
• Эффективный анализ производительности сотрудников означает, что вы должны четко понимать свои ожидания, а также сотрудничать в определении целей и путей улучшения.

Как менеджеру или руководителю в вашей организации, очень важно, чтобы вы полностью развили свои коммуникативные навыки, чтобы управлять своим персоналом и сотрудниками. Как и в случае с любыми другими навыками, практика и последовательность являются ключами к тому, чтобы стать эффективным коммуникатором, но — это , чтобы дать толчок вашему профессиональному развитию и в этой области. Например, получение степени в области коммуникации может помочь вам заложить основу для успешной карьеры.

Чтобы узнать больше об улучшении коммуникативных навыков и карьерном росте, загрузите наше бесплатное руководство по Навыки, необходимые каждому коммуникатору в цифровую эпоху .

---

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Великолепный образ: все ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой. Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с , а это уже мотивированных людей.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как подать энергию на , на них ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников являются управляемыми и совершенными, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергают их как «плохих персонажей».Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые необходимо решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте комплексную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: Путем неформальных разговоров определите, что им движет, что блокирует эти диски, и что может случиться, если блокировки будут устранены.Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением. Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как может вы, выявлять худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может быть неправильным для него, но подходящим для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — требуемые новые формы поведения угрозой увольнения, если он не подчиняется — на меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с покупателями могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему так, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании добиться взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать увлечения человека для продуктивных целей. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из человека. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете внутреннюю мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей своей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом в работе и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это отличный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их чуть более чем чувством вины и несостоятельности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры об увлекательной беседе, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей следовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Добиться такого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранение препятствий, включая, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой столкнулась Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует жар, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и сократить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так это видят Аннет и Дэйв, руководитель проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дейвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей стоит сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе менеджером в международной компании-застройщике. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и развитии стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок на этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло несколько раз встречается с Джорджем, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющей улыбкой, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном итоге, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может возникнуть в результате конфронтации.Он будет и дальше получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свои взгляды и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить свое отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам делают

Эти два случая имеют общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение представлений приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер неоднократно пытается навязать мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток босса, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Подумайте о Джордже и его неуловимых обещаниях. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило управления — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Что особенно важно, это также включает в себя изменение точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Для обсуждения этого изменения в перспективе см. Врезку «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и приверженности в своей работе, эти качества обычно сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим внешним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность участвовать в своей работе так, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Естественную мотивацию людей может блокировать множество факторов. Например, препятствия могут появиться внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно в течение многих лет, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из наиболее частых блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что начальство на них не заботится. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно применить подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за рамки «застревания», характерной для многих отношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете изменить каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но трехэтапный метод, который я предлагаю, положит конец уклонениям, повторениям и нарушенным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не думали. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели — или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят от разговоров о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, печально распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер поработал, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может случиться, если будут устранены препятствия? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как руководитель и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Ясно, что этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на светских мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на руководящих курсах, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются самым мощным источником неудовлетворенности сотрудников и главной причиной, по которой люди уходят с работы.Фактически, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, как будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается в отношении преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу по мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что частично виновато ваше собственное поведение.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуативные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто называть людей сложными, чем выяснять, как они к этому пришли, или вовлекать себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Переосмыслить свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ганс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов от него избавиться. Но в результате неформального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и прекратил играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитируя своенравного сотрудника. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, необходимого для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крысы в ​​клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ханса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ханс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке необходимо восстановить мосты с секретарем — не говоря уже о Хансе, — но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, не думали.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен начальником отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард, как и Джерри, которому за тридцать, — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно вносить свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, отличное от его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: по кусочкам сложил многослойную картину этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о приезде Джерри), возможно, способствовали проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли для повышения. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, утвердить свою власть и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает самоубийственную позицию и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже пришел к выводу, что он — часть проблемы и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального общения, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на это хотя бы час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинетесь в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему, как она вам кажется, и утверждаете, что вещи не могут и не будут продолжаться так, как они есть сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы отвечали мне несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я не позволю.

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь необходима осторожность: очень легко вернуться к рассказу и продаже, переложив факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Отлично. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит отверстие: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы получили в ней должное ».

Подготовка к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение, которое играет на тех качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда как стимул для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что был так открыт со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли заниматься делами, которые в полной мере использовали бы свои исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться в нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она заключает, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она понимает, что такое давление только усилится, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что он должен нести большую ответственность за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки нынешней ситуации потребует некоторых трудных выборов. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом посту, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили и он унес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, в конечном итоге Джордж, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с момента его откровения с Паоло.

Независимо от того, решена ли проблема или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает всем моральный дух. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и бесполезности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также посылают сильный сигнал. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят печать менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, простое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отказывается, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но, по крайней мере, они будут двигаться в правильном направлении своим ходом.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

10 шагов к поддержанию вовлеченности и мотивации сотрудников

Автор: Адина Мирон | 11 февраля 2013 г. Отношения с трудовым коллективом

Когда дело доходит до удовлетворенности работой, финансовое вознаграждение может быть ниже в списке, чем думает большинство людей.Быть довольным своей работой часто больше зависит от нематериальных активов, таких как ощущение себя частью команды и чувство, что вас ценят и ценят. Фактически, эти факторы неизменно превосходят деньги, когда сотрудники опрашиваются об удовлетворенности работой.

Например, «Билл» — очень компетентный менеджер проектов в компании по разработке программного обеспечения. Его наняли несколько месяцев назад, и он уже думает о поиске в другом месте, потому что он не получает отзывов от своего менеджера и не понимает, как его работа соответствует общим целям компании.Его мотивация и моральный дух также низки, потому что он не получает отзывов о своей работе. Хотя его часы намного лучше, чем в его последней компании, он не так занят своей работой и не заботится об этом. Как известно многим менеджерам, история Билла не уникальна. Итак, вот несколько советов и стратегий для мотивации и удержания ценных сотрудников. Многие из них могут показаться здравым смыслом, но вы будете удивлены, сколько менеджеров пренебрегают им.

Шаг 1. Четко определите свое видение. Убедитесь, что вы доносите свое видение до сотрудников, и они понимают шаги, которые вы и они будете предпринимать.

Шаг 2. Предоставьте сотрудникам необходимые им инструменты. Не думайте, что каждый из ваших сотрудников получает все необходимые инструменты, обучение и поддержку от руководителей. Свяжитесь с ними лично и узнайте.

Шаг 3. Постоянно общайтесь. Пожалуй, самая важная часть работы хорошего менеджера — это эффективное общение.Создание культуры общения, в которой менеджеры и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе, может сделать хорошую компанию великой и исправить неэффективную компанию. Используйте такие каналы, как электронная почта, информационные бюллетени, тренинги и общие собрания, чтобы представить свое видение своим сотрудникам. Обязательно задавайте вопросы, а если они запутались, объясните по-другому.

Шаг 4. Вовлеките всех. Найдите способ вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений.Таким образом, проект становится их детищем, и они хотят добиться успеха. Просите внести свой вклад и максимально используйте их идеи, чтобы они были заинтересованы в успехе проекта. Это может не только расширить возможности и мотивировать сотрудников, но и может привести к новым и более продуктивным способам работы, которые обычно игнорируются.

Шаг 5: Коуч для успеха. Обратная связь — еще один отличный мотиватор. Предлагайте отзывы как можно чаще вместо того, чтобы ждать периодических обзоров.Как положительные, так и отрицательные отзывы следует давать немедленно, чтобы стимулировать более высокую производительность и позволить сотрудникам предпринять корректирующие действия. Если можете, планируйте еженедельные встречи с отдельными сотрудниками, чтобы дать возможность обсудить текущие проекты и проблемы. Эти встречи не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения. Не забудьте сказать «Спасибо!» за хорошо выполненную работу. Это мощный мотиватор, и по возможности его следует делать лично.Еще лучше публично признать вклад сотрудников.

Шаг 6: Действуйте честно, уважительно и создавайте доверие. Используйте свое суждение, мудрость и опыт для создания благоприятной среды. Когда возникают проблемы, проанализируйте ситуацию, поймите контекст, а затем вынесите суждение. Уважайте и доверяйте своей команде, и вы получите то же самое взамен. Если вы допустили ошибку, извинитесь и признайте, что ошибались. Это позволит вашим сотрудникам лучше относиться к вам, и они оценят вашу честность.

Шаг 7. Доверяйте и проверяйте, развлекая работу . Хорошие начальники обращают внимание на общую картину и детали и заботятся как о продукте, так и о сотрудниках. Хороший способ показать это — участвовать в процессе создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Свети! Получение удовольствия от работы окупается, поскольку люди делают гораздо больше, когда им нравится.

Шаг 8: Привлекайте высокопотенциальных сотрудников. У сотрудников с высоким потенциалом всегда есть другие возможности — даже во время рецессии, и исследования показывают, что если они беспокоятся о своем будущем, они, скорее всего, будут строить планы по увольнению. Чтобы поддерживать их заинтересованность, подумайте о том, чтобы вкладывать больше ресурсов в развитие карьеры и обучение. Или, возможно, вы можете предложить им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к меняющимся условиям рынка, расти и развиваться.

Шаг 9: проявите изобретательность, чтобы избежать уменьшения размеров. Работодатель, который относится к сотрудникам как к настоящим партнерам, прилагает все усилия, чтобы избежать увольнений.Сотрудники должны быть уверены, что руководство делает все возможное, чтобы удержать их, включая добровольные шаги по снижению затрат. Этот шаг может показаться надуманным, но вы удивитесь, насколько разумно люди могут относиться к сокращению заработной платы и / или сверхурочной работе в рамках антикризисной стратегии, если они знают, что это означает, что у них все еще есть работа.

Шаг 10: Реализуйте программы стимулирования. Вам следует подумать о программах мотивации независимо от того, каким бизнесом вы занимаетесь, потому что доказано, что они мотивируют сотрудников.И главное преимущество заключается в том, что стоимость может основываться на фактической производительности и выплачиваться только после того, как сотрудник достигнет желаемой цели. Отправка сообщения о том, что если вы преуспеете, вы будете вознаграждены, окажет положительное влияние на компанию в целом, и сотрудники будут усердно работать для достижения цели.

Когда сотрудники чувствуют, что их работа ценится, текучесть кадров обычно не является большой проблемой. Когда компания поддерживает своих сотрудников, текучесть кадров значительно снижается, а признание, похвала и особые стимулы — это инструменты, которые вы можете использовать, чтобы показать сотрудникам, что их работа ценится.

УСЛУГИ ДЛЯ ЗРЕЛЫХ: Помощь пожилым людям вернуться к работе

Mature Services использует eSkill для оценки уровня навыков зрелых соискателей работы до и после их участия в программах обучения. Объективные результаты тестов определяют их планы обучения, а онлайн-оценки повышают уровень комфорта клиентов при использовании компьютеров.

Смотри сейчас

20 простых способов мотивации сотрудников

Приемы мотивации сотрудников необходимы для успеха компании .Когда вы знаете, как мотивировать сотрудников, вы извлечете из них максимум пользы. Мотивированные сотрудники будут работать усерднее и посвятить себя миссии компании. Счастливые сотрудники более продуктивны и с большей вероятностью останутся в компании, чем ищут другую работу.

Не имеет значения, чем является бизнес, мотивация сотрудников в частном и государственном секторах так же важны, как и друг друга.

Подумайте о такой ситуации — высокопоставленный игрок, которого вы наняли год назад, больше не кажется мотивированным.Они делают минимум работы, не придумывают новых идей, не взаимодействуют друг с другом и, кажется, хотят оказаться в другом месте. Как улучшить их моральный дух и мотивацию?

Вместо того, чтобы отказываться от них, сначала нужно выяснить, в чем проблема. Устройте неформальный чат и узнайте, почему этому человеку, который раньше был таким трудолюбивым, сейчас не хватает мотивации. Затем займитесь проблемой и переломите ситуацию.

Возможно, вам придется выработать , как мотивировать перегруженного сотрудника, как заставить его почувствовать себя ценным или как дать ему более сложную роль. .Какой бы ни была проблема, поддержка демотивированного сотрудника даст им импульс.

Существует два основных типа мотивации сотрудников:

• Внутренний — личные проблемы, удовлетворение работой, самореализация
• Extrinsic — физические награды, зарплата, бонусы, подарки

Роль работодателя — способствовать мотивации сотрудников и выяснять, что им нужно для мотивации . Есть несколько способов сделать это, чтобы ваша компания стала той, на которую все хотят работать.Это может быть что-то столь же простое, как обеспечение эффективной работы оборудования и систем, таких как интранет, проведение опроса вовлеченности сотрудников или покупка обеда для команды раз в месяц.

Вот 20 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Повышение корпоративной и командной культуры

Они необходимы для мотивированного рабочего места. Производительность повышается, когда сотрудники чувствуют себя частью команды и ценным членом компании.

Корпоративная культура начинается сверху и фильтруется вниз. Это отражено в философии, в которой все равны и ценны, а также вносят свой вклад в достижение целей компании. Он включает в себя работу в команде и обмен знаниями и идеями .

2. Создание современной рабочей среды

Рабочая среда — одна из важнейших стратегий мотивации. Умный современный офис приносит больше успеха, чем старое здание с облупившейся краской и плохим декором.

Офис должен доставлять удовольствие работать в , наполненном естественным освещением и комфортной температурой. Сотрудники оценят дополнительные услуги, такие как место для отдыха, обеда, игр и общения.

Если вам нужно изменить дизайн офиса, почему бы не спросить у сотрудников их идеи?

3. Обеспечьте платформу мотивации сотрудников

Еще одна ключевая стратегия мотивации — предоставить платформу, на которой каждый может работать вместе, например LumApps .Облачная интрасеть — идеальный инструмент для этого. Люди могут быть в курсе последних событий по проектам, сотрудничать с членами команды и коллегами и иметь доступ к информации о компании.

Это верный способ стимулировать мотивацию сотрудников, развивать тимбилдинг и вовлекать людей в свою работу .

Используйте LumApps и повышайте мотивацию сотрудников:

Откройте для себя LumApps

4. Обеспечьте прозрачную и понятную коммуникацию

Четкое общение приводит к положительным результатам.Когда сотрудники четко понимают свои роли и то, что им следует делать, они чувствуют мотивацию.

Интранет компании — это способ достичь этого . Он может предоставить доступ ко всему, что необходимо сотруднику для выполнения своей работы:

• Графики и краткие описания проектов
• Технические характеристики
• Маркетинговые материалы
• Справочники для сотрудников
• Информация о продукте
• Внутренние новости…

5. Поощряйте командную работу

Работа в команде — ключ к повышению мотивации сотрудников. Работа в команде позволяет каждому почувствовать себя ценным и внести свой вклад в достижение цели .

Это также означает, что вы можете делиться идеями, решать проблемы и планировать вместе с коллегами. Это может происходить в виде чата в интранете, виртуальной встречи или личного общения.

6. Поощрение инноваций и творчества

Скука разрушает мотивацию. Позвольте сотрудникам выражать свою творческую сторону и воплощать свои идеи в проектах. . Тот факт, что кто-то работает со счетами или техническим отделом, не означает, что у него нет инновационных идей.

Поощряйте мотивацию сотрудников к вовлечению, приглашая их поделиться идеями для новых продуктов, брендов или логотипов. Предложите приз победителю. Получение признания за другие навыки, помимо тех, на которые мы работаем, может стимулировать высокий уровень мотивации.

7. Выразить благодарность

Легко сказать спасибо или молодец. Эти простые слова имеют большое значение для мотивации и признательности.

Еще один способ распознать хорошую работу — внешние вознаграждения, например дополнительных дней отпуска, ваучеры или проездные .Это дает сотрудникам над чем работать.

Интранет — отличное место для создания страницы вознаграждений, где сотрудники могут зарабатывать баллы и просматривать предлагаемые призы.

Как мотивировать утомленных и подверженных стрессу сотрудников в Новом году

Прошел почти полный год с тех пор, как сотрудники начали работать из дома или следовать протоколам COVID-19 на рабочем месте.

Даже если сотрудники брали дополнительное время, чтобы расслабиться во время праздников, большинство сотрудников, вероятно, не вернулись к работе с обновленным чувством цели, которое обычно ассоциируется с началом нового года.Вместо этого первый квартал 2021 года, скорее всего, будет похож на то же самое — бесконечные встречи Zoom, отсутствие четкого конца пандемии, а домашняя и рабочая жизнь полностью переплетены.

«Мы только что закончили невообразимо трудный год», — сказала Нэнси Халперн, основательница «Политический IQ», консалтинговой фирмы в Нью-Йорке, которая помогает организациям решать вопросы офисной политики. «Для вашей команды начало 2021 года может показаться таким же. То, как вы будете мотивировать и поддерживать их сейчас, задаст тон на следующие шесть месяцев.

Вот четыре способа, которыми менеджеры могут помочь мотивировать сотрудников в 2021 г. хорошее время для другого типа беседы один на один с сотрудниками. «Вместо того, чтобы сосредоточиться на работе, сосредоточьтесь на их семье, психическом здоровье и их личном состоянии», — сказал Халперн. Задавайте открытые вопросы и, если они говорят, что все в порядке, побудите их быть честными, поделившись своими проблемами и проблемами.«Если вы уязвимы и откровенны, они ответят тем же», — отметила она.

Цель состоит в том, чтобы понять текущее состояние ума каждого сотрудника и то, что ему или ей необходимо для достижения успеха, — сказал Ким Харрис-Ли, коуч для руководителей из Атланты. Вы можете спросить: «Когда вы думаете об этом новом году, каковы ваши цели, чего вы хотите достичь, чем я могу вам помочь?»

Еще один вопрос, который следует поднять: «Как я могу создать условия, которые помогут вам выжить и процветать?» Если сотрудник признает, что преуспевать — это непросто и что он просто сосредоточен на том, чтобы держать голову над водой, спросите, как вы можете помочь ему выполнить свою работу, чтобы он мог лучше управлять своей семейной жизнью, — сказала Энн Шумейкер, тренер женского пола и стратег из Гринсборо, штат Нью-Йорк.C. «Роль менеджера, независимо от того, работает ли персонал дома или в офисе, — создавать условия, в которых члены команды могут проявить себя наилучшим образом».

Подумайте об индивидуальной ситуации каждого человека. Скорее всего, прямо сейчас перед вашими сотрудниками стоят две разные проблемы: чувство перегруженности множеством обязанностей и чувство одиночества, сказал Халперн. «Думайте столько же о человеке, который пытается учить своих детей на дому, так и об одиночестве дома».

Поощряйте сотрудников мыслить стратегически. Один из уроков, извлеченных большинством менеджеров из 2020 года, заключается в том, что сотрудники не ценят параллельные виртуальные встречи, потому что они не дают им много времени подумать или выполнить реальную работу, сказал Харрис-Ли.

Она порекомендовала менеджерам разрешить сотрудникам отказываться от одного-двух собраний в неделю в течение первого квартала 2021 года при условии, что они используют время, которое они не на собрании, для размышлений о своей работе.

Чтобы поощрить стратегическое мышление, Харрис-Ли предложил раздать сотрудникам журналы, чтобы помочь им обдумать свои идеи и перечислить, что их мотивирует делать все возможное.Поощряйте сотрудников делиться своими предложениями с командой; по ее словам, это может помочь выявить передовой опыт, который принесет пользу команде или даже всей компании.

Создавайте легкие победы. По словам Халперн, вместо того, чтобы устанавливать долгосрочные квартальные или среднегодовые цели, ставьте ежемесячные цели, сосредоточенные на действиях, которые персонал может контролировать.

Подумайте о том, чтобы переопределить, что значит «хорошо провести месяц», — добавила она. Может быть, «хороший месяц» означает, что все уложились в сроки, команда освоила новый навык или все преуспели в управлении временем и не должны были работать в выходные.

Подумайте, выполнили ли сотрудники то, что они хотели в короткие 30-, 60- и 90-дневные горизонты, сказала она.

Будьте осторожны с отзывами. «В первой половине 2021 года будьте избирательны и целенаправленны с отзывами», — сказал Халперн. «Сосредоточьтесь на тенденциях и моделях, а не на одном инциденте.