Клинбиз | Клининговая компания в Нижнем Новгороде | Цены на клининговые услуги и уборку

Как составить план проекта за восемь простых шагов

Четверг. Вечер. Вы знаете, как идут дела у вашей команды, дальнейший план работ намечен. Вы готовы к следующей неделе и впереди у вас прекрасные выходные.

И вдруг начальник приносит вам неожиданную новость. Вам предстоит возглавить новый крупный проект, работать над которым будут несколько команд. Запуск должен состояться уже на следующей неделе. Новость отличная, но над вашими выходными нависла угроза. Вам нужно организовать все как можно скорее. Но когда в проекте принимают участие столько различных сторон, с чего лучше начать?

Процесс составления плана проекта может быть непростым, особенно если речь идет о сложных проектах. По данным Forbes, 25% технологических проектов оканчиваются провалом. Но есть и хорошая новость — вам вовсе не обязательно быть крутым специалистом в управлении проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешный запуск проекта за минимальное время.

Чтобы составить план проекта, достаточно восьми простых шагов.

Как составить план проекта за восемь простых шагов…

Шаг 1. Объясните суть проекта ключевым участникам. Определите цели и заручитесь поддержкой

Первый этап любого проекта сводится к ответам на вопросы «что?» и «зачем?». У ключевых заинтересованных лиц достаточно влияния и полномочий, чтобы чтобы от них зависела успешность проекта, и поэтому их цели обязательно нужно достичь. Даже если выполнить проект вам поручил генеральный директор, вам все равно понадобится его хорошее отношение.

В ходе первоначальных переговоров постарайтесь найти общий язык, сформулировать цели и определить ценность проекта. На первом этапе планирования вам нужно обсудить потребности и ожидания и заложить основу для определения объема работ по проекту, составления сметы и календарного плана. Все эти данные станут надежной платформой для рабочего плана проекта.

Вопросы, которые нужно согласовать с ключевыми участниками:

• Как согласуется проект с целями компании?
• Чего ожидают участники? Что ожидается от них?
• Каким образом будет измеряться успех?
• Какими ресурсами вы располагаете?
• Какие материалы или конечные продукты должны быть созданы при выполнении проекта?

Шаг 2.

Составьте список целей, согласуйте OKR и наметьте план

По мнению руководителей высшего звена, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Если у вас нет четкой цели, не будет и связи между требованиями, задачами и сроками, указанными в плане проекта. Но на данный момент у вас уже есть список потребностей основных участников, вы заручились их поддержкой, и пора назначать им цели и ключевые результаты (OKR). OKR — это методика планирования и постановки целей, которая стала известной благодаря таким компаниям, как Intel и Google. Ваш проект должен быть согласован с корпоративными OKR и с OKR вашей команды.

Попытайтесь записать цели проекта на доске планирования проекта и свяжите их с требованиями ключевых участников, которые обязательно нужно удовлетворить. От этой исходной точки начинайте выстраивать структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения целей. Вехи могут выполнять роль контрольных точек на протяжении всего проекта и помогать участникам следить за ходом выполнения работ, оценивать прогресс и помнить об ожиданиях.

 

Шаг 3. Создайте документ с описанием объема работ по проекту

Вы составили предварительный план, согласовали задачи и цели и заручились поддержкой команды. Теперь пришла пора составить описание объема работ по проекту и подробно задокументировать все элементы проекта, перечисленные в пункте 2.

Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите серию задач, которая должна быть выполнена для создания данного материала. Для каждой задачи укажите продолжительность ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственного исполнителя. Доработайте и запишите все сведения о проекте, чтобы ваши сотрудники смогли пользоваться единым источником достоверной информации. Обеспечьте свободный доступ к этому документу, например, разместив его в системе управления проектами, чтобы предотвратить возможные недоразумения, которые ведут к лишним затратам.

Хотя подготовка документации об объеме работ по проекту должна быть стандартной процедурой, каждый четвертый менеджер проекта, принявший участие в опросе об управления проектами Wellingstone State, признался, что «никогда» не занимался подготовкой таких документов или составлял их «изредка». Создание такой документации даст вам преимущество и поможет всем участникам проекта быть в курсе событий.

Шаг 4. Составьте подробный календарный план проекта

Когда цели, задачи и вехи уже намечены, пора приступить к составлению календарного плана. Диаграмма Ганта — удобный инструмент, позволяющий представить временную шкалу проекта в наглядном виде. Эта интерактивная временная шкала дает полное представление о ходе выполнения проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости указывают, какие задачи необходимо выполнить до начала других задач. При планировании сроков используйте подзадачи, чтобы разбивать задачи на более удобные элементы. Это упрощает последующее составление отчетов и управление загруженностью команды. Давайте дадим определения:

• Задачи — это отдельные операции, которые необходимо выполнить для достижения целей.
• Подзадачи с длительностью не более пары дней позволяют разбить задачу на более мелкие составные этапы.
• Вехи — крупные этапы или события в ходе проекта, помогающие в разбиении проекта. Вехи можно использовать в качестве контрольных точках на протяжении работы над проектом.

Совет от профессионала. Хотите узнать секрет? Настраивая сроки задач, добавляйте к ключевым задачам буферное время, чтобы у вас была возможность для маневра. Например, если клиенту потребуется дополнительное время для утверждения или участник команды неожиданно заболеет. В идеальном мире некоторые задачи можно сделать за день. Возможно, стоит запланировать для них два дня. Впрочем вовсе необязательно добавлять буферное время к каждой из ваших задач. Взвесьте риски и добавьте его только в том случае, если это имеет смысл. В будущем вы скажете себе спасибо.

Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы

Под ресурсами обычно подразумевается персонал, оборудование или деньги, необходимые для выполнения проекта. Выбрав инструменты и получив финансирование, не забудьте и про нужных специалистов.

Даже люди, умеющие составлять рабочий план проекта и делавшие это сотню раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Схема распределения ответственности поможет вам определить, кто будет выполнять ту или иную работу по проекту. Это таблица с перечислением всех задач по проекту и указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). Шаблон схемы распределения ответственности для скачивания вы найдете по ссылке.

Когда начнете назначать задачи, обязательно учитывайте возможности сотрудников. Четко определите круг обязанностей и ожидания, которые возлагаете на каждого из них. Не забывайте, что 95% сотрудников работают с более чем одной командой или над несколькими проектами. Если эти проекты не согласованы, рабочая загрузка становится для них чрезмерной.

Стресс — именно та причина, по которой 50% сотрудников начинают искать другую работу, а 25% увольняются, как показал наш недавний отчет «Эпидемия стресса».

В ходе планирования проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки и смету проекта. Такие инструменты, как Wrike Resource, помогают менеджерам проектов представить в наглядном виде задачи по проекту с точки зрения рабочих процессов команды, позволяя наглядно и гибко сбалансировать рабочую загрузку.

Шаг 6. Определите процессы взаимодействия и проверки

По данным исследования McKinsey, за неделю сотрудники тратят около 20% рабочего времени на сбор и поиск нужной информации. К тому же неэффективное общение и сотрудничество — это две главные причины стресса на рабочем месте. Когда участникам приходится рыться в куче электронных сообщений или постоянно задавать вопросы, чтобы узнать последние новости, от их мотивации не остается и следа.

Вы можете снизить уровень стресса, если будете хранить всю информацию по проекту — материалы, обсуждения, задачи, сроки, новости, отчеты — централизованно, например, в решении для совместной работы.

Так вам будет проще следить за ходом работ, обмениваться новостями и вносить исправления. Установите правила для общения в ходе работы над проектом и храните все данные в одном программном инструменте, чтобы у всех участников имелся доступ к информации.

Шаг 7. Составьте план на случай, если что-то пойдет не по плану

Даже если вы крутой специалист и умеете составлять планы проектов, правда в том, что каждый из проектов может преподнести вам неожиданный сюрприз, и именно это делает их интересными. Допустим, вы предусмотрели буферное время при составлении календарного плана, вы убедились, что все участники знают свою роль, и внедрили правила обмена информацией.

Но перед запуском вам все же стоит поискать возможные источники проблем, такие как отпуск кого-нибудь из сотрудников, праздники или привлечение сторонних специалистов. Установите четкую цепочку команд и составьте список ключевых контактных лиц. Заранее обсудите с командой возможные риски, чтобы ваши сотрудники были к ним готовы.

Шаг 8. А вот теперь можно праздновать запуск проекта!

В ходе каждого успешного проекта обязательно проводится установочное совещание. Организуйте встречу с ключевыми участниками и разработайте четкую повестку дня. Ваша цель — донести до всех информацию о целях, ролях, процессах и сроках. В повестку дня должна быть включена вся информация, о которой мы говорили выше:

• Определите цели проекта и пользу, которую он принесет.
• Составьте список материалов, которые будут созданы в ходе проекта.
• Составьте схему связей между требованиями участников и задачами проекта.
• Продемонстрируйте временную шкалу проекта (диаграмму Ганта), чтобы все могли видеть зависимые задачи и ожидаемые даты.
• Опишите роли и обязанности всех участников.
• Объясните, как будет осуществляться взаимодействие в ходе проекта, где искать нужную информацию, например документ об объеме работ, и к кому обращаться с вопросами.
• Обсудите риски и убедитесь, что команда к ним готова.
• И на этом все!

Дополнительный совет. Вам не нужно каждый раз начинать планирование с нуля! Набирая опыт, вы сможете создавать различные шаблоны для планирования проектов определенного типа. Для начала предлагаем воспользоваться этими бесплатными шаблонами плана проекта.

Прямиком к счастливому финалу

Похоже, мы избавили вас от необходимости работать на выходных! Всегда пожалуйста. Теперь у вас есть готовый процесс планирования проекта, а заодно и простой шаблон плана, который поможет привести к успеху ваш следующий проект и все остальные проекты. Возможно, когда все это сложное планирование упростится, работа будет доставлять вам больше удовольствия. Как вы считаете?

Ну а теперь, когда вы освоили составление плана проекта, предлагаем лучшие советы от руководителей, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

План проекта — как составить, этапы и примеры

Планирование проекта – это непрерывный, уточняемый на протяжении всего жизненного цикла процесс, в ходе которого определяется лучший способ достижения поставленных целей и задач с учётом текущей и меняющейся ситуации. Грамотный план проекта, учитывающий специфику продукта, особенности и тенденции рынка, предпочтения потребителей, риски и другие факторы, позволяет избежать неэффективных трат ещё на стадии замысла и разработки. Такое планирование не всегда обеспечивает положительные результаты, но даже отрицательные выводы приносят большую пользу.

Содержание статьи

Первая задача написания плана реализации проекта – дать непосредственный толчок к запуску проектного процесса. План проекта должен убедить принимающих решения лиц в том, что замысел рентабелен, что его реализация будет соответствовать ожиданиям, срокам, бюджету и т. д. Если разработка будет неубедительна ещё на уровне плана, проект может не выйти за пределы начального этапа. И наоборот – успешный план сразу формирует репутацию руководителя проекта и даёт прочные основания для запуска реализации процесса.

Составление плана проекта

Составление плана проекта происходит по стандартной общей схеме, но содержание документа всегда уникально, поскольку уникально сочетание характеристик продукта и условий его внедрения. План исполнения проекта включает руководство к действию для всей проектной группы и даёт указание:

• по объёму работ,
• по приоритету,
• по выбору методик управления,
• по нормам качества,
• по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
• по критериям измерения производительности и др.

Чек-лист по основным категориям позволяет, как составить план, в котором составляющие согласованы между собой, так и не пропустить значимых параметров проектного управления. Грамотный план будет состоять из следующих разделов.

1. Предыстория проекта.
2. Задачи и цели.
3. Масштаб.
4. Границы (ограничения).
5. Предположения (допущения).
6. Влияния и зависимости.
7. Риски и проблемы.
8. Стратегии и методики.
9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
10. Коммуникации.
11. График поставок.
12. Производительность и её измерение.
13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта. Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает. А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Отсутствие должной детализации приводит к ошибкам, но и избыток деталей с многочисленными повторениями мешает пониманию содержания проекта. Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории. Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование предметной области

Предметной областью здесь называется совокупность продукции и услуг, которые должны производиться в результате завершения проекта. Планирование проекта в части предметной области включает следующие процедуры:

• Анализ состояния на текущий момент.
• Уточнение базовых характеристик проекта.
• Подтверждение критериев успеха и проблем проекта.
• Анализ допущений и ограничений, которые были приняты на первоначальной стадии проекта.
• Определение критериев результатов проекта на промежуточном и финальном этапах.
• Выстраивание структурной декомпозиции данной области.

В процессе проектной жизни элементы, из которых составляется данная область, могут претерпевать изменения. Цели работы и характеристики могут уточняться как при достижении промежуточных результатов, так ещё и на стадии разработки проекта.

Планирование проектного времени

Основные понятия этого параметра: сроки выполнения, продолжительность работ, ключевые даты и др. Согласованная работа участников организовывается на основе календарных планов – проектно-технических документов, которые определяют перечень работ проекта, взаимосвязь между ними, последовательность, сроки, исполнителей и ресурсы. Во время работы над проектом на весь жизненный цикл составляется расписание работ для этапов и уровней управления.

Структурная декомпозиция работ (СДР)

СДР – графическое отображение иерархии проектных работ – первый этап календарного планирования проекта. По сути, СДР – это разделение проекта на такие части, которые нужны и достаточны для планирования и эффективного контроля.

Составление иерархической структуры предполагает соблюдения следующих правил:

1. Исполнение работ верхнего уровня достигается путём исполнения работ нижнего уровня.
2. Родительский процесс может иметь несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически завершает родительский процесс. Но для дочерней работы существует только одна родительская.
3. Декомпозиция родительского процесса на дочерние работы производится по единому критерию: либо по привлекаемым ресурсам, либо по видам деятельности, либо по этапам жизненного цикла и др.
4. На каждом уровне должны быть собраны равнозначные дочерние работы. Критериями для выявления их однородности могут, например, выступать объём и время выполненных работ.
5. При построении структуры в целом нужно применять разные критерии декомпозиции на разных иерархических уровнях.
6. Последовательность для критериев декомпозиции выбирается так, чтобы максимально большая часть взаимодействий и зависимостей между работами оказалась на нижних уровнях иерархической структуры. Работы высших уровней – автономны.
7. Декомпозиция работ считается завершённой, если работы нижнего уровня понятны менеджеру и участникам проекта, ясны способы достижения конечного результата и его показатели, однозначно распределена ответственность за выполнение работ.

На основе СДР создаётся список работ проекта. А далее определяется последовательность их выполнения, взаимосвязи с помощью организационно-технологических моделей и продолжительность работ.

Продолжительность работ

Продолжительность работ определяется на основе нормативов, на основе личного опыта (когда существует пример аналогичных работ), на основе расчётных методов планирования проектов. К таким методам относится, например, метод событийного анализа PERT, применяемый при неопределённости в оценке продолжительности операций. Существуют, однако, различные способы управления проектным временем.

PERT

Метод рассматривается как средневзвешенная трёх видов прогнозов: оптимистичного, ожидаемого и пессимистичного. После установления продолжительности по каждому прогнозу (с применением формулы и/или с привлечением экспертов) рассчитывается вероятность каждого из прогнозов. А затем значения каждого из прогнозов и их вероятности перемножаются, а величины складываются.

Сетевая диаграмма

Сетевой диаграммой называется отображение работ и зависимостей между ними в графическом виде. Чаще она представлена в виде графика, вершинами которого становятся проектные работы, а их последовательность и взаимосвязь демонстрируется соединительными стрелками.

Диаграммы Ганта

Это горизонтальная диаграмма с отображением проектных работ в виде отрезков, ориентированных по календарю. Длина отрезка соответствует продолжительности работы, а стрелки между отрезками – взаимосвязь и последовательность работ.

Помимо этого, в каждом проекте обеспечивается оптимизация работ по критерию времени, утверждаются календарные планы. Общая цель методов при планировании проектного времени – сокращение продолжительности проекта без потери качества его составляющих.

Трудовые ресурсы проекта

В этой части планирования сначала определяется объём доступных ресурсов. Это делается путём составления перечня исполнителей, доступности и возможности их участия в проекте.

Затем на каждую работу проекта назначаются исполнители с определением зоны их ответственности. Нередко в календарном плане на уровне распределения трудовых ресурсов возникают противоречия. Тогда производится анализ противоречий и их устранение.

Все эти взаимоотношения рекомендуется отражать в сводном документе, поскольку проговорённая, но незадокументированная информация часто исполнителями не воспринимается как однозначная.

Стоимость проекта

В планировании стоимости проекта можно выделить несколько этапов:

1. На первом этапе определяется стоимость использования ресурсов, каждой проектной работы и проекта в целом. Стоимостью проекта здесь становится совокупность стоимостей ресурсов и выполнения работ. В число учитываемых факторов входят стоимости оборудования (в том числе, – взятого в аренду), труд штатных сотрудников и нанятых по контракту, материалы, перевозки, семинары, конференции, стоимость обучения и др.
2. Второй этап предполагает составление, согласование и утверждение сметы проекта. Смета проекта здесь – это документ, в котором содержится обоснование и расчёт общей стоимости проекта. Производится он, как правило, на основе величины необходимых ресурсов, объёмов работ и др.
3. Третий этап включает составление бюджета проекта, его согласование и утверждение. Бюджет вводит ограничения на ресурсы и составляется в виде:
   • столбчатых диаграмм затрат и кумулятивных затрат,
   • линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределённых во времени,
   • круговых диаграмм расходов,
   • календарных графиков и планов,
   • матриц распределения расходов.

При этом управление бюджетными рисками рассматривается в отдельном разделе проектного планирования.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

• рисковым событием,
• вероятностью наступления рискового события,
• размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Как отслеживать выполнение

Для отслеживания хода исполнения плана нужно собрать фактическую информацию о выполненных задачах. Этот процесс — первый шаг по контролированию состояния работ. Для этого налаживают обратные связи между исполнителями заданий и руководством. Процесс отслеживания происходит снизу вверх.

Менеджер определяет последовательность сбора данных и периодичность их составления. Главное при этом следить, чтобы фактические данные соответствовали действительности. В зависимости от цели проекта, руководитель назначает определенные показатели для составления отчетов.

Основная информация по итоговым результатам приводится в таблице.

№ п/п	Фактические данные по выполненным задачам	Отслеживаемый показатель
1	Время выполнения задания	Срок реализации намеченных целей
2	Материальные ресурсы	Объем необходимого сырья, материалов для осуществления проекта
3	Финансы	Стоимость работ = денежные затраты на материалы + зарплата + непредвиденные расходы
4	Объем выполненных работ	Процентное выполнение задач по каждой фазе проекта или по трудозатратам
5	Качество	Соответствия работы к требованиям потребителя, заказчика

Наибольшая точность достигается путем детализации выполненных заданий. Отслеживается выполнение каждой конкретной задачи, а затем всего проекта в целом.

Как обеспечить точность планирования

При планировании лучше использовать технологию WBS: Work Breakdown Structur. Суть сводится к разделению общего объема работ на мелкие задачи. Это помогает учесть все нюансы и вовремя скорректировать действия.

Эффективные тактические действия при планировании:

1. Определение исчерпывающего перечня работ и задач (SMART).
2. Распределение ресурсов на каждое задание. К этой категории относятся людские, материальные и финансовые ресурсы.
3. Построение «дерева взаимосвязи» между этапами производственного цикла. Учитывается возможность параллельного и последовательного совершения работ.
4. Прогнозирование рисков и форс-мажорных обстоятельств: непредвиденные материальные и финансовые затраты.
5. Составление сметного расчета стоимости с учетом всех факторов.

Точность планирования достигается четкостью поставленных целей перед персоналом; учетом всех событий и ситуаций, влияющих на производство; использованием современных разработок и методов прогнозирования. В современных условиях, в эпоху IT-технологий, используется метод математического программирования.

На повышение точности планирования влияет сотрудничество с заказчиком. Привлечение их к содействию при формировании планов компании.

Планирование рыночных данных

Стартовая точка для точного прогноза market data — начало проведения анализа рыночной ситуации. Изучение ситуации на рынке услуг и работ, позволяет найти оптимальный баланс между рыночными данными.

Ключевым пунктом в согласовании между спросом, предложением и ценой, выступает изучение спроса на той или иной товар, услугу. При прогнозировании спроса учитывают статистические данные прошлых периодов. Процесс планирования начинают со сбора и анализа информации по истории продукта.

Факторы, которые необходимо учитывать при планировании спроса:

1. Сезонность, жизненный цикл товара.
2. Деятельность конкурентов.
3. Тренды рынка.

При планированье предложения надо учитывать как спрос, так и производственные возможности компании, инфляционные процессы.

Цена имеет обратную зависимость от спроса. Этот факт учитывается при ее прогнозировании.

В табличной форме зависимость выглядит так:

Цена	325	226	121	119	109	103	88	0
Спрос	0	74	88	119	132	187	211	325

Закон спроса также используется в математических моделях прогнозирования рыночных данных.

Бесплатный шаблон плана проекта в Excel

В зависимости от ваших целей шаблон плана проекта может быть очень простым или очень сложным. В шаблон можно добавить статическую временную шкалу или изменяющуюся диаграмму Ганта, сфокусироваться на действиях или на бизнес-целях.

Ниже располагаются различные шаблоны проектных планов, и указаны варианты их использования: 

Шаблон плана работы

 

 Загрузить шаблон плана работы

Шаблон плана работы помогает разбить крупные цели проекта на более мелкие, лёгкие в выполнении шаги. Этот тип шаблона показывает, какие задачи необходимо выполнить, кто ответственен за их выполнение, а также содержит срок выполнения задач. В шаблон включена временная шкала, которая помогает определить ожидания и улучшить прозрачность выполнения задач, давая возможность всем участникам проекта быть в курсе конечных результатов и крайних сроков. Шаблон плана работ лучше всего подходит для больших команд, работающих над крупными проектами с большим количеством задач и сроков выполнения.

Шаблон плана работы с диаграммой Ганта 

 

 Загрузить шаблон плана проекта

План проекта чаще всего используется в сфере управления проектами, где для планирования и создания отчётов о прогрессе проекта необходимы диаграммы Ганта. Представление Ганта – это динамичная горизонтальная диаграмма, используемая для визуализации графика проекта и представляющая собой важный инструмент для организации доступа заинтересованных лиц к изменениям статуса проекта. Этот шаблон подойдёт менеджерам проектов, которые работают с крупными проектами с большим количеством участников.

Шаблон плана действий 

 

 Загрузить шаблон плана действий

План действий перечисляет все шаги, необходимые для достижения определённой цели. В него включаются все сведения о действиях, которые необходимо предпринять, ответственных за их выполнение лицах, сроках выполнения, приоритетах и статусе. План действий похож на план работы, но план действий фокусируется на целях, в то время как шаблон плана работы отображает этапы выполнения задач, которые обычно отображены в хронологическом порядке. Шаблон плана действий подходит для индивидуального использования или для небольших команд.

Шаблон бизнес-плана 

 

 Загрузить шаблон бизнес-плана

Шаблон бизнес-плана отображает бизнес-цели и действия, необходимые для их достижения. Бизнес-план фокусируется на будущем развитии вашего бизнеса и показывает, каким образом вы можете достигнуть ваших целей. Бизнес-планы – более стратегические, чем планы работ или действий, и часто включают в себя определение концепции, бизнес-профиль, экономическую оценку и т. д. Бизнес-план подойдёт владельцам уже работающего бизнеса, начинающим предпринимателям или предпринимателям, которые нуждаются в сторонней помощи.

Как составить план проекта по разработке сайта

Задача	Исполнитель	Часы	Комментарий
Выделение основных услуг и определение конкурентов	Маркетолог	6	Важно для понимания объема сайта. После изучения конкурентов, список может быть скорректирован.
Экспресс-анализ сайтов конкурентов	Маркетолог	24	В зависимости от знания рынка и сложности проекта, время может быть скорректировано.
Формулировка преимуществ и разработка УТП	Маркетолог	8	На основе информации о компании и конкурентах вырабатываем основное предложение и тезисно отвечаем на вопрос: «почему надо купить у нас».
Начальное планирование структуры сайта	Маркетолог	2	Только после этого можно составить базовую структуру сайта, которая выглядит на данном этапе как список страниц.
Сбор семантического ядра и сегментирование	SEO-спец	26	SEO-специалист собирает полный список запросов и объединяет их в смысловые группы. Время я рассчитываю примерно по 2 часа на каждую страницу предварительной структуры сайта (для которых актуально SEO, разумеется). Если уже существует сайт, то следует учесть запросы, по которым сайт уже находится в поисковой выдаче.
Согласование и утверждение сем. ядра	Маркетолог	8	Лучше семантическое ядро согласовать и с заказчиком, чтобы избежать недопонимания в дальнейшем.
Корректировка структуры сайта с учетом сем.ядра	SEO-спец	6	Предложения SEO-специалиста по списку страниц, навигации.
Доработка и согласование структуры сайта с учетом сем.ядра	Маркетолог	4	На данном этапе мы получаем скелет сайта. Дальше я предполагаю наличие типовых страниц. К примеру, что все страницы разных услуг выполнены по одному шаблону.
Базовые рекомендации SEO по контенту для страниц постранично	SEO-спец	8	Чтобы не пришлось переделывать прототипы или даже готовые страницы, я рекомендую, получить SEO пожелания уже на этом этапе. Этот пункт про блоки на странице. Я закладываю 0,5 часа на 1 стр.
SEO ТЗ на контент страниц	SEO-спец	30	Данный пункт про рекомендации по текстам, которые должны быть на страницах. Я закладываю по 2 часа на каждую страницу.
Написание текстов	Копирайтер/Маркетолог	90	Если вам повезло найти хорошего копирайтера, можете доверить написание текстов ему. В большинстве случаев тексты для страниц услуг, уникальных страниц типо «О компании», «404», «Контакты» и т.п. я пишу сама. Время беру по своим меркам, поэтому закладываю по 6 часов на 1 стр. Но от проекта к проекту может меняться.
Прототипирование страниц	Маркетолог	82	Закладываю также по 6 часов на 1 страницу, плюс 2 рабочих дня на главную, так как необходимо подготовить разметку макета, шапку и подвал. Мне удобно делать прототипы параллельно с написанием текстов.
Подготовка ТЗ дизайнеру	Маркетолог	13	Хотя прототипы в Axure RP достаточно наглядные, по некоторым пунктам дизайнеру необходимо дать отдельные рекомендации, особенно в начале. Описать стиль, цветовую гамму. Мне удобно прислать примеры стиля и обсудить устно, чтобы быть уверенной, что мы говорим об одном и том же.
Дизайн главной страницы + рекомендации на адаптив	Дизайнер	16	Так как сейчас невозможно жить без мобильного сайта, то советую подумать об адаптивной версии уже на этом этапе. Показала себя рабочей схема, когда дизайнер готовит не несколько вариантов дизайна, а пишет рекомендации. Времени тратится меньше, а результат одинаковый.
Дизайн остальных страниц + рекомендации на адаптив	Дизайнер	66	Я считаю по 6 часов на страницу. Где-то может быть больше, где-то меньше. В это время закладываю и подготовку верстальщику рекомендаций для адаптивной верстки.
Утверждение и согласование дизайна	Маркетолог	14	На утверждение макетов всегда тратится время, особенно, когда речь идет об утверждении стиля и дизайну первых страниц. Советую заложить в плане время на это.
Подготовка оптимизированных метатегов и h2	SEO-спец	16	В целом этот пункт можно включить в любой момент до запуска сайта, но не забываем!
Составление ТЗ на верстку и программирование	Маркетолог	17	Так как я рассматриваю вариант сайта услуг, то не предполагаю сложных в реализации модулей. Поэтому закладываю 1,5 часа на страницу.
SEO рекомендации для этапа верстка и программирование	SEO-спец	6	Опять же, чтобы не переделывать, лучше сразу готовить сайт с учетом дальнейшего продвижения в поисковиках.
Верстка (адаптивная)	Верстальщик	104	Тут все зависит от сложности макетов. Я предполагаю 2 дня на разворачивание инфраструктуры, подготовку к работе и по 8 часов на 1 стр.
Утверждение и согласование верстки	Маркетолог	24	Можно не включать этот пункт, но проверять верстку, писать правки и принимать все равно придется. В зависимости от команды и проекта на это может уйти достаточно много времени. Поэтому я рекомендую заложить его в проект.
Программирование	Программист	80	Сборка разрозненных страничек в готовый сайт. Вывод в CMS модулей для дальнейшего управления контентом сайта без участия разработчика.
Утверждение и согласование программной части	Маркетолог	15	Честно говоря, кажется, что я мало времени закладываю на эту задачу. Без этого этапа вы 100% не обойдетесь, оставляйте на него время.
Тестирование и отладка	Маркетолог	40	Это задача нажать на все кнопочки, посмотреть все странички, попробовать все функции в CMS и проверить сайт в разных браузерах и на разных устройствах. Если проект небольшой, то может быть достаточно проверки своими силами, для сложных подключаем тестировщиков.
Запуск боевой версии сайта	Программист	8	До этого момента все проверки шли на тестовой площадке. Только сейчас переходим на открытый сайт для пользователей.
Подключение аналитики+CallTouch+настройка целей	Маркетолог/Программист	16	Опциональный пункт, который начинает становится нормой, так как без аналитики невозможно понять, на сколько сайт справляется со своими задачами.
Рекомендации по первичная SEO-оптимизации	SEO-спец	8	Внимательно слушаем, что нам говорит SEO-специалист и выполняем его рекомендации. Если изначально сайт готовился по текущему плану, то доработок должно быть минимум, но robots.txt и карту сайта готовим только сейчас.
Реализация SEO-рекомендаций	Верстальщик/Программист	16	Рассчитываю 2 рабочих дня.
Проверка применения SEO-рекомендаций на тестовой площадке	Маркетолог	4
Применение SEO-рекомендаций на основном сайте	Программист	3

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

• Уточнить, кто заинтересованные стороны проекта.
• Понять их ожидания и уровень влияния.
• Решить, как реализовывать обратную связь от коллег и заинтересованных сторон по мере продвижения проекта.
• Соотнести все потребности и ожидания с мероприятиями по планированию рисков и реагированию на риски.
• Добросовестно спланировать все стратегии коммуникации в рамках проекта.

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4. Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

• Ресурсы: какие требуются навыки и кто занят на проекте? Каков бюджет?
• Решения: кто предоставляет рекомендации и кто в итоге принимает решение?
• Коммуникация: кто получает сообщения о проекте, когда и в каком формате?
• Риски: на что участники команды должны обращать внимание, и что собой представляет процесс регистрации и отслеживания рисков?
• Проверки: каким образом вы собираетесь получить отзывы, прежде чем выпустить проект?
• Утверждения: кто еще должен подписать данный план? Кто выносит окончательное решение?
• Сроки: соответствует ли ваш график работы графику проекта? Каким образом вы определили срок выполнения проекта?

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

• Название проекта
• Срок сдачи
• бюджет;
• Цели плана
• Обозначенные контрольные точки и ожидаемое измеримое воздействие
• Запланированные сроки начала и завершения каждого задания
• Выноски с указанием исполнителей отдельных заданий
• Подробности заданий и уточняющие замечания
• Выноски, в которых указаны зависящие друг от друга риски и задания (или команды) с целью предотвращения задержек

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

Как составить план и получить от жизни желаемое

Представьте, что вы однажды проснулись и решили построить дом.

С чего вы начнете? Просто возьмете молоток и гвозди и приступите к работе? Или для начала подумаете над чертежами, очистите участок и подготовите прочный фундамент?

Если идея начать без плана кажется вам смешной — вы абсолютно правы. Это практически гарантия провала или, как минимум, очень хлипкой постройки. Но именно это вы делаете со своей жизнью, если не составляете план.

Сначала внесем ясность: наличие плана отличается от наличия цели. У многих людей есть цели, например, найти новую работу, заработать больше денег или похудеть. Но без плана достижения этих целей, согласно исследованиям, 92 процента людей терпят неудачу.

Что делают оставшиеся восемь процентов преуспевших, о чем не знаем мы, все остальные? Они знают, что «цель без плана — это просто желание».

Преимущества планирования

Если вам хочется прямо сейчас сделать жизнь лучше, создание плана кажется неприятным неудобством. Однако путешествовать гораздо проще, если у вас есть карта местности — будь то путешествие, повышение по работе или начало нового бизнеса.

Вот четыре четких преимущества планирования:

• Повышение продуктивности. Если вы знаете, как добраться из одного места в другое, вы с меньшей вероятностью пострадаете от так называемого «бессилия от изобилия». Планирование не позволит вам тратить энергию на ненужные задачи, и, как говорит автор Брайан Трейси, «каждая минута, потраченная на планирование, экономит до десяти минут от выполнения задачи».
• Повышение концентрации. Планирование помогает сосредоточиться на поставленной задаче — вы знаете, что вам нужно сегодня сделать и почему. Это помогает лучше контролировать ситуацию, показывая, что вы можете контролировать и над чем вы не властны.
• Большая уверенность в себе. Если вам никогда не удавалось добиться поставленных целей, возможно, вы никогда не создавали эффективный план по их достижению. Вы удивитесь, как многое вы можете сделать с планом.
• Повышение самосознания. Создать план — значит начать понимать самого себя. План помогает узнать ваши увлечения и приоритеты, а также то, насколько они отражают ваши истинные ценности. Вы познакомитесь со своими склонностями, сильными и слабыми сторонами — и поймете, как с ними обращаться!

Когда вы составляете план, вы создаете невидимый путь от отправной точки в настоящем к вашей цели в будущем. Таким образом ваша цель перемещается из области фантазий в реальность.

Как создать план, который работает

Теперь, когда мы разобрали важность планирования, мы предлагаем четыре шага для создания плана.

Запишите свою цель

Как только вы определились с целью, запишите ее. Доктор Гейл Мэтьюз из Доминиканского университета Калифорнии обнаружил, что простое написание цели увеличивает вероятность ее достижения на 42 процента.

Сначала представьте вашу цель. Закройте глаза и попробуйте ее увидеть … почувствовать, попробовать. Теперь запишите все настолько подробно, насколько это возможно, используя формулу SMART:

• Конкретная. Это «кто, что, когда, где и почему» вашей цели. Опишите, как именно вы определяете успешно достигнутую цель, и перечислите действия, которые вы готовы предпринять для ее достижения.
• Измеримая. Как вы будете измерять успех? Например, если ваша цель — сэкономить деньги, на сколько вам нужно сократить расходы? Как говорит писатель Пауло Коэльо : «Никто не может поразить цель с закрытыми глазами».
• Достижимая. У вас есть необходимые навыки для достижения цели? Если нет, можете ли вы их получить? Не подумайте, это не должно вас разубедить идти к цели; скорее это должно мотивировать вас ставить реалистичные цели и обращаться за помощью в случае необходимости.
• Актуальная. Вы действительно хотите добиться этой цели? Это соответствует вашим амбициям? Создание «карты жизни» с использованием подхода Swiss PDP может помочь вам разобраться, что для вас действительно важно.
• Ограниченная по времени. Когда вы хотите добиться цели? Если у вас нет четких сроков, у вас не будет необходимости приступать к реализации цели. Ограничение по времени мотивирует начать действовать, пока не стало слишком поздно.

Профессиональные советы:

• Как только вы определились с целью, запишите ее в шаблон Evernote Цели на год. Если цель записана а бумаге, отсканируйте ее в Evernote, чтобы она не вылетела из памяти.
• Используйте Web Clipper, чтобы сохранить любую мотивирующую информацию из Интернета, которая может помочь приблизиться к цели.
  

Создайте план, разделив вашу цель на отдельные задачи

Определение цели — важный первый шаг. Но слишком масштабные цели могут казаться неподъемными. К сожалению, на этом этапе многие сдаются.

Не сдавайтесь, просто, зная цель, попробуйте разбить ее на задачи. Например, если вы хотите построить бизнес с нуля за два года, какой у вас план на ближайший год? На шесть месяцев? Что должно быть готово уже на следующей неделе?

Создайте план, разбивающий цель на маленькие этапы. Запишите каждый шаг и установите срок его завершения. Таким образом, вы не сталкиваетесь с непреступной скалой, а просто переставляете ногу с одной ступени на другую. Каждое утро вы знаете, что нужно сделать в течение дня.

Профессиональный совет:

• Используйте шаблоны Evernote Ежедневник и Еженедельник, чтобы разбить цель на задачи. Опишите каждый шаг, который вам нужно сделать, и не забывайте хвалить себя за достигнутые результаты!

Ежедневно пересматривайте свой план

От плана нет никакого смысла, если вы ни разу на него не взглянете. Чтобы не сбиться с курса, регулярно возвращайтесь к первоначальному плану — по возможности ежедневно.

Читайте цели вслух, лучше всего делать это утром сразу после пробуждения. Это отличный способ настроиться на продуктивный день и сосредоточиться главном: на плане, который вы разработали, и на конкретных действиях, которые приблизят вас к вашей цели.

Профессиональные советы:

• Установите напоминание о своей цели на одно и то же время каждый день. Когда вы получите напоминание, потратьте несколько минут, чтобы открыть заметку и продумать планы на день по достижению цели.
• Добавьте свой план в ярлыки в Evernote. Таким образом, он всегда будет виден в верхней части списка в левой части экрана.

Будьте целеустремленными

Если ваша цель слишком амбициозна, вам нужно сосредоточиться на ее достижении — в конце концов, мы говорим о деле жизни.

Выполнив каждую часть плана, найдите время, чтобы оценить результаты. Это позволит отпраздновать достижения и переоценить проект: он все еще актуален? Нужно ли что-то скорректировать? Переключение внимания на поставленную цель поможет вам вспомнить, почему вы все это начали, и даст вам заряд энергии на будущее.

Профессиональные советы:

• Поделитесь планами с другом. Если кто-то узнает о ваших планах, вы будете более ответственно относиться к поставленной цели, друг может стать источником мотивации и поддержит вас в сложный период.
• Наряду с основной целью, не забывайте возвращаться к ежедневным и еженедельным планам, чтобы максимально эффективно использовать время.

Достижения в жизни не даются случайно; это результат тщательного планирования и решимости добиться успеха. Как только вы создадите четкий план по достижению цели, вы удивитесь, насколько возрастет ваша мотивация. Теперь достижение — это только вопрос времени.

---

Примечание автора: хотя я не цитировал его в этой статье, я обязан вдохновением культовой книге Наполеона Хилла «Думай и богатей». Несмотря на то, что книга была написана в 1937 году, многие из принципов, которые он назвал важными для достижения успеха, остаются в силе и сегодня. Возможно, язык немного устарел, но если смотреть сквозь призму того времени, книга остается отличным руководством по планированию успешной жизни.

Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т. д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т. д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т. п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл НогалесПрограммное обеспечение для планирования проектов

| Создавайте планы проектов в сети вместе с вашей командой

Как планировать проект с помощью ProjectManager.

com

На базовом уровне программное обеспечение для планирования проектов позволяет вам организовать все ваши задачи и ресурсы, чтобы вы могли разбить проект на фазы и установить разумные сроки для вашей команды.

ProjectManager.com — это программа для планирования проектов, которая держит вас в соответствии с графиком и позволяет сообщать о ходе выполнения. Вот пошаговое руководство, чтобы вы могли получить больше от своих проектов.

1. Создание списка задач

Быстро запускайте проекты, импортируя список задач в наше программное обеспечение. Мы можем импортировать файлы MSP, чтобы вы могли легко редактировать их и делиться ими со своей командой. Конечно, вы тоже можете начать с нуля. Просто начните вводить задачи в любом из представлений нашего проекта.

2. Добавьте описание задачи

Добавьте краткое описание ваших задач, чтобы дать вашей команде четкие указания. Установите приоритеты и создайте теги, чтобы упростить поиск задачи. Это позволяет легко увидеть, какие задачи можно исключить из плана.

3. Переключитесь на просмотр диаграммы Ганта

Наша диаграмма Ганта отображает все ваши задачи на временной шкале проекта. Оцените продолжительность каждой задачи, добавив дату начала и окончания. Если у вас есть зависимые задачи, их можно связать, чтобы избежать узких мест в будущем. Кроме того, добавляйте суммарные задачи и создавайте этапы, устанавливая контрольные точки для планирования задач.

4. Присоединяйтесь к своей команде

Присоединяйтесь к своей команде, как только вы закончите график проекта по диаграмме Ганта. Пригласите их в программу на странице команды, и они получат уведомление по электронной почте.Добавьте подробности о том, в какой проектной команде они участвуют, и об их навыках.

5. Добавьте доступность

Определите доступность своей команды, чтобы вы могли правильно назначать задачи и соблюдать сроки. У нас есть функция, которая блокирует ваш календарь, включая рабочие дни, местные и глобальные праздники. Даже добавьте затраты на рабочую силу своей команды. Как только вы добавите доступность, она будет отображаться во всем программном обеспечении.

6. Назначить работу

Начните назначать задачи прямо с диаграммы Ганта. Просто щелкните задачу и используйте раскрывающееся меню, чтобы выбрать одного или нескольких членов команды для ее выполнения.При необходимости добавляйте комментарии, документы и изображения. Команды получают уведомления по электронной почте и оповещения, когда в задачу вносятся изменения.

7. Канбан для обновлений задач

Используйте представление доски канбан, чтобы увидеть все назначенные задачи, расположенные в виде карточек под столбцами, представляющими этапы производства. Команды могут использовать доску для управления своей работой, не влияя на ваш план на диаграмме Ганта. Они могут планировать спринты, делать невыполненные задания и сотрудничать.

8. Наблюдение за прогрессом

Отслеживайте свой фактический прогресс по сравнению с запланированным, чтобы не сбиться с пути.Получите общее представление с нашей приборной панелью в реальном времени. Мы отслеживаем время проекта, стоимость, задачи и многое другое в красочных графиках и диаграммах. Наша диаграмма Ганта отслеживает ваш прогресс с помощью затенения на шкале продолжительности.

9. Настройте рабочие нагрузки

Используйте страницу рабочей нагрузки, чтобы убедиться, что задачи распределяются равномерно. Исправляйте любые ошибки в расписании всего несколькими щелчками мыши, чтобы поддерживать высокий боевой дух и продвигать проект вперед.

10. Создавайте отчеты

Создавайте отчеты, чтобы держать заинтересованные стороны в курсе.Наши подробные отчеты можно фильтровать, чтобы получать только те данные, которые вы хотите видеть. Смотрите отчеты о статусе проекта, отклонениях и многом другом. Всеми нашими отчетами можно легко поделиться.

Как провести технико-экономическое обоснование

Почему технико-экономическое обоснование так важно для проекта? Во-первых, технико-экономическое обоснование — это фундамент, на котором строится остальная часть вашего проекта. Если он не может поддержать ваш проект, значит, у вас его нет. Теперь, когда мы привлекли ваше внимание, читайте дальше, чтобы узнать, что вам нужно знать о технико-экономических обоснованиях.

Что такое технико-экономическое обоснование?

Начнем с выяснения того, что такое технико-экономическое обоснование. Технико-экономическое обоснование — это просто оценка практичности предлагаемого плана или метода. Как следует из названия, вы спрашиваете: «Возможно ли это?»

Например, есть ли у вас или вы можете создать технологию, чтобы делать то, что вы предлагаете? У вас есть необходимые люди, инструменты и ресурсы? И принесет ли проект ожидаемую рентабельность инвестиций?

Когда нужно делать технико-экономическое обоснование? Это должно быть сделано на этом этапе жизненного цикла проекта после завершения бизнес-обоснования.

Итак, вот «что» и «когда», но как насчет «почему?» То есть зачем вам технико-экономическое обоснование? Что ж, он определяет факторы, которые сделают бизнес-возможность успешной, что делает его очень важным.

Организуйте все необходимое для технико-экономического обоснования в одном онлайн-инструменте. Попробуйте ProjectManager.com бесплатно

7 шагов для технико-экономического обоснования

Выполните следующие шаги при проведении технико-экономического обоснования:

1. Проведите предварительный анализ

Начните с обрисовки вашего плана.Вам следует сосредоточиться на необеспеченной потребности, рынке, на котором спрос превышает предложение, и на том, имеет ли продукт или услуга явное преимущество. Затем вам необходимо определить, не слишком ли высоки препятствия для устранения (т.е. слишком дорого, невозможно эффективно продавать и т. Д.).

2. Подготовьте отчет о прогнозируемых доходах

Этот шаг требует от вас работы в обратном направлении. Начните с ожидаемого дохода от проекта, а затем с того, какие инвестиции необходимы для достижения этой цели.Это основа отчета о прибылях и убытках. Здесь следует принять во внимание, какие услуги требуются и сколько они будут стоить, любые корректировки доходов, такие как возмещение расходов и т. Д.

3. Провести исследование рынка или провести исследование рынка

Этот шаг является ключевым для успех вашего технико-экономического обоснования, поэтому сделайте его как можно тщательнее. Это настолько важно, что если у вашей организации нет ресурсов для того, чтобы сделать это должным образом, было бы выгодно нанять для этого стороннюю фирму.

Исследование рынка даст вам наиболее четкое представление о доходах, которые вы можете реально ожидать от проекта. Некоторые вещи, которые следует учитывать, — это географическое влияние на рынок, демография, анализ конкурентов, стоимость рынка и ваша доля, и если рынок будет открыт для расширения (то есть ответ на ваше предложение).

4. Планирование организации и операций бизнеса

После того, как будет заложен фундамент предыдущих шагов, пора наладить организацию и операции запланированного коммерческого предприятия.Это не поверхностная попытка. Он должен быть тщательным и включать начальные затраты, постоянные инвестиции и эксплуатационные расходы.

Эти затраты относятся к таким вещам, как оборудование, методы мерчандайзинга, недвижимость, персонал, наличие поставок, накладные расходы и т. Д.

5. Подготовьте бухгалтерский баланс на день открытия

Сюда входит оценка активов и пассивов, которая должна быть максимально точным. Для этого создайте список, включающий элемент, источник, стоимость и доступное финансирование.Обязательствами, которые следует учитывать, являются такие вещи, как аренда или покупка земли, зданий и оборудования, финансирование активов и дебиторской задолженности.

6. Просмотрите и проанализируйте все данные

Все эти шаги важны, но обзор и анализ особенно важны, чтобы убедиться, что все в порядке и ничего не требует изменения или настройки. Итак, найдите минутку, чтобы просмотреть свою работу в последний раз.

Пересмотрите свои предыдущие шаги, например, отчет о прибылях и убытках, и сравните его со своими расходами и обязательствами.Это все еще реально? Это также время подумать о рисках, их анализе и управлении, а также разработать планы действий в чрезвычайных ситуациях.

7. Принятие решения «Пойти / нет»

Теперь вы должны принять решение о целесообразности проекта. Звучит просто, но все предыдущие шаги мы ведем к этому моменту принятия решения. Перед тем, как сделать этот бинарный выбор, следует подумать еще о том, стоит ли данное обязательство потраченных времени, усилий и денег и соответствует ли оно стратегическим целям и долгосрочным устремлениям организации.

Лучшие практики для технико-экономического обоснования

• Используйте программное обеспечение для управления проектами, такое как ProjectManager.com, для организации данных и работайте эффективно и результативно
• Используйте шаблоны или любые данные и технологии, которые дают вам преимущества.
• Привлекайте соответствующие заинтересованные стороны, чтобы получить их обратная связь
• Используйте маркетинговые исследования для дальнейшего сбора данных
• Делайте домашнюю работу и задавайте вопросы, чтобы убедиться, что ваши данные надежны

ProjectManager.С помощью диаграмм Ганта com вы можете управлять расписанием, затратами, трудозатратами и т. д. Попробовать бесплатно

Шаблон технико-экономического обоснования

Наконец, вот схема девяти частей технико-экономического обоснования:

1. Краткое содержание
2. Описание продукта / услуги
3. Технологические соображения
4. Рынок продуктов / услуг
5. Маркетинговая стратегия
6. Организация / укомплектование персоналом
7. График
8. Финансовые прогнозы
9. Выводы и рекомендации

Этот последний пункт разбит на подгруппы технологических, маркетинговых, организационных и финансовых результатов и рекомендаций.

Посмотреть видео по технико-экономическому обоснованию

ТЭО состоит из множества этапов и аспектов. Если вы хотите, чтобы ваш проект был точным и правильно прогнозировал, выполним ли ваш проект или парень, то вам необходимо иметь четкое представление обо всех его подвижных частях.

Дженнифер Бриджес, PMP, является экспертом по всем аспектам управления проектами и ведет это бесплатное обучающее видео, которое поможет вам получить твердое представление о предмете.

Вот скриншот для справки!

Спасибо за просмотр!

Pro-Tip: При выполнении технико-экономического обоснования всегда полезно иметь план действий в чрезвычайных ситуациях, который вы проверяете, чтобы убедиться, что это жизнеспособная альтернатива.

ProjectManager.com улучшает ваше технико-экономическое обоснование

Технико-экономическое обоснование — это проект, поэтому приобретите программное обеспечение для управления проектами, которое поможет вам его выполнить. ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение, которое может помочь вам управлять вашим технико-экономическим обоснованием на всех этапах.

После того, как у вас будет план технико-экономического обоснования, загрузите этот список задач в наше программное обеспечение, и вся ваша работа будет занесена в нашу онлайн-диаграмму Ганта. Теперь вы можете назначать задачи членам команды, добавлять затраты, создавать сроки, собирать все исследования рынка и прикреплять заметки на уровне задач.Это дает людям план, над которым нужно работать, и платформу для совместной работы для сбора идей и комментариев.

Если вы решили реализовать проект, значит, он у вас уже запущен в нашем программном обеспечении, которое теперь может помочь вам отслеживать и сообщать о его ходе. Попробуйте сами с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии и сразу приступите к выполнению технико-экономического обоснования.

Транскрипция

Сегодня мы говорим о том, как провести технико-экономическое обоснование, но прежде всего я хочу начать с разъяснения, что такое технико-экономическое обоснование.

По сути, это оценка практичности предложенного плана или метода. В принципе, мы хотим знать, возможно ли это? Некоторые из вопросов, которые могут вызвать это, или мы можем услышать, как люди спрашивают: «Есть ли у нас или можем ли мы создать технологию для этого? Есть ли у нас людские ресурсы, которые могут это сделать, и получим ли мы рентабельность инвестиций, рентабельность инвестиций? »

Итак, когда мы сделаем технико-экономическое обоснование? Таким образом, это делается в течение жизненного цикла проекта и после бизнес-кейса, потому что бизнес-кейс описывает то, что мы предлагаем.Мы предлагаем товар или услугу?

Так зачем мы это делаем? Причина, по которой мы делаем это, заключается в том, что нам нужно определить факторы, которые сделают бизнес-возможность успешной.

Что ж, давайте поговорим о нескольких шагах, которые мы делаем, чтобы провести технико-экономическое обоснование.

Ну, прежде всего, мы проводим предварительный анализ того, что все задействовано в бизнес-модели, и что мы анализируем, и что мы пытаемся определить, возможно ли это.

Затем мы составляем прогнозный отчет о прибылях и убытках.Нам нужно знать, каковы потоки доходов, как мы собираемся на этом зарабатывать? Откуда доход? Также нам необходимо провести исследование рынка.

Нам нужно знать, это спрос? Есть ли на это рынок? Готовы ли клиенты использовать этот продукт или воспользоваться этой услугой?

Четвертый — планирование организации бизнеса и операций. Мол, какая структура, какие ресурсы нам нужны? Какие у нас кадровые требования?

Мы также хотим подготовить бухгалтерский баланс на день открытия.Каковы… как еще раз, каковы расходы, каков доход, и чтобы мы могли определить, получим ли мы рентабельность инвестиций.

Итак, мы хотим просмотреть и проанализировать все данные, которые у нас есть, и на основе этого мы определим, что мы собираемся принять решение, которое не годится. Имея в виду, собираемся ли мы делать этот проект или эту бизнес-возможность или нет.

Итак, вот некоторые из лучших практик, которые можно использовать во время вашего технико-экономического обоснования.

Один из них — использовать существующие сегодня шаблоны, инструменты и опросы.Хорошая новость в том, что данные становятся все более и более распространенными. Есть всевозможные технологии. Есть группы, которые занимаются только исследованиями. Вещи, которые мы можем использовать сегодня.

Мы хотим привлечь соответствующие заинтересованные стороны, чтобы убедиться, что вклад разных вовлеченных людей учитывается.

Мы также хотим снова использовать исследования рынка, чтобы убедиться, что мы получаем достоверные и надежные данные.

Мы также… Я имею в виду, делаем домашнее задание, то есть действуем так, как будто это ваш проект, если это ваши деньги.Так что делайте домашнее задание, делайте его хорошо и убедитесь, что вы предоставили достоверные данные.

Итак, в конечном итоге то, что мы делаем, мы производим и предоставляем технико-экономическое обоснование. Считайте, что в этом отчете это как шаблон.

Итак, что вам нужно сделать, это дать ему краткое изложение бизнес-возможности, которую вы оцениваете, и описание продукта или услуги.

Вы хотите рассмотреть различные технологические аспекты. Вы собираетесь использовать технологию? Вы собираетесь создавать технологию?

Какой рынок продуктов и услуг и снова иметь возможность определить конкретный рынок, на который вы собираетесь ориентироваться.Кроме того, какую маркетинговую стратегию вы собираетесь использовать для таргетинга на рынок?

А также какова организационная структура? Каковы кадровые требования? Какие люди вам нужны, чтобы предоставлять продукт или услугу и даже поддерживать их?

Итак, мы также хотим знать график, чтобы иметь возможность иметь вехи, чтобы гарантировать, что по мере того, как мы строим вещи, когда мы тратим деньги, мы начинаем приносить доход для оплаты и зная, когда мы » мы собираемся начать возвращать часть финансирования.Опять же, что также связано с финансовыми прогнозами.

В конечном итоге в этом отчете вы представите выводы и рекомендации.

Опять же, наверное, поговорим о технологиях. Вы собираетесь его построить? Вы собираетесь его покупать? Каковы маркетинговые стратегии для конкретной рыночной организации? У вас могут быть некоторые рекомендации относительно того, собираетесь ли вы привлекать персонал, возможно, вы собираетесь передать какой-то персонал на аутсорсинг и как это выглядит, а также финансовую рекомендацию.

Итак, это немного о технико-экономическом обосновании, и если вам нужен инструмент, который может помочь вам с вашим, подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.

(Этот пост был обновлен в феврале 2021 г.)

Как написать план проекта за 8 простых шагов

День пятницы. Вы поговорили со своей командой, ваши проекты достигаются, и вы готовы к следующей неделе. Ваши выходные выглядят яркими.

Внезапно к вашему столу приходит начальник с интересными новостями.Вы возглавите следующий крупный многопрофильный проект с ключевым клиентом, и его начало состоится на следующей неделе. Это отличные новости, но теперь этот призрак нависает над вашими выходными. Вам нужно организовать проект как можно скорее, но с чего начать?

Процесс планирования проекта может быть сложным, особенно когда проекты становятся более сложными. По данным Forbes, 25% технологических проектов терпят поражение, что является мрачной статистикой для руководителей проектов. Хорошая новость в том, что вам не нужно быть экспертом по управлению проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешное начало проекта в короткие сроки.Вам просто нужно понять 8 простых шагов, как написать план проекта.

Как написать план проекта за 8 простых шагов …

Шаг 1: Объясните проект ключевым заинтересованным сторонам, определите цели и получите первоначальную поддержку

Первый шаг в любом проекте — определить «что» и «почему». Ключевые заинтересованные стороны имеют влияние и полномочия, чтобы определять, успешен ли проект, и их цели должны быть выполнены. Даже если проект исходит от самого генерального директора, вам все равно нужна его поддержка.

Используйте этот начальный разговор, чтобы согласовать, определить цели и определить ценность проекта. В этой части процесса планирования проекта обсудите потребности, ожидания и установите базовые параметры для содержания проекта, бюджета и сроков. Это создает прочную основу для рабочего плана вашего проекта. Для начала рассмотрите возможность использования шаблона плана проекта. Venngage предлагает более 30 шаблонов планов проектов для визуализации вашей стратегии и обеспечения успеха вашего проекта.

Вопросы, которые следует рассмотреть вместе с заинтересованными сторонами:

• Как написать план проекта, соответствующий целям компании?
• Чего ожидают заинтересованные стороны? Чего от них ожидать?
• Как вы будете измерять успех?
• Каковы ваши ресурсы?
• Какие активы или результаты ожидаются от этого проекта?

Шаг 2: Составьте список целей, приведите в соответствие OKR и наметьте проект

По словам руководителей, отсутствие четких целей является причиной неудач проекта в 37%.Без четких целей вы обнаружите, что требования, задачи и сроки, которые вы устанавливаете для рабочего плана проекта, не имеют ничего общего с ними. Но теперь, когда у вас есть список потребностей ключевых заинтересованных сторон и их заинтересованность, начните соотносить их с целями и OKR. OKR — это метод планирования и постановки целей, прославивший Intel и Google. Ваш проект должен соответствовать OKR вашей команды и компании.

Попробуйте записать цели проекта на доске плана проекта и связать их с требованиями заинтересованных сторон, которые они решают.Оттуда выстраивайте структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения этих целей. Контрольные точки могут определять контрольные точки на протяжении всего проекта, чтобы всем было ясно, как выглядит прогресс, каковы ожидания и когда они будут измеряться.

Шаг 3. Создайте документ о содержании проекта

Теперь, когда у вас есть очертание проекта, соответствие ваших задач целям и поддержка команды, пора создать документ о содержании проекта, в котором подробно описаны элементы проекта, перечисленные на шаге 2.

Посмотрите на каждый результат и определите серию задач, которые необходимо выполнить для достижения каждой из них. Для каждой задачи определите количество времени, необходимые ресурсы и ответственных за выполнение. Завершите и запишите детали проекта, чтобы у каждого был единый источник правды. Сделайте документ легко доступным для совместного использования, как в инструменте управления проектами, чтобы снизить вероятность дорогостоящего недопонимания.

Хотя подготовка документации по содержанию проекта и расчет освоенной стоимости должны быть стандартной практикой, каждый четвертый руководитель проекта, опрошенный в рамках исследования Wellingstone State of Project Management Survey, сказал, что они «никогда» или «иногда» готовят стандартные документы по определению объема работ.Его создание поможет вам выделиться из толпы и поможет всем оставаться на одной волне.

Шаг 4. Составьте подробный график проекта

Когда ваши цели, задачи и вехи уже намечены для вас, пора начать включать ваш проект в расписание. Диаграмма Ганта — это удобный инструмент, который помогает легко визуализировать временную шкалу проекта. Это интерактивная временная шкала, которая дает вам полное представление о ходе проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости — это задачи, которые необходимо выполнить, прежде чем можно будет начать другие задачи.При планировании задач используйте подзадачи, чтобы разбить более крупные на более мелкие. Это может упростить создание отчетов (вы можете ознакомиться с нашим руководством по написанию отчета об управлении проектом!) И управление ресурсами. Определим каждое:

• Задачи: Отдельные задачи, которые люди должны выполнять для достижения ваших целей.
• Подзадачи: Каждая задача, не превышающая нескольких дней, поможет вам взять задачу и разбить ее на более мелкие шаги, которые завершат более крупную задачу.
• Вехи: Основные этапы или события в вашем проекте, которые помогают разбить проект. Используйте контрольные точки как контрольные точки на протяжении всего проекта.

Совет от профессионала: Хотите узнать маленький секрет? По мере их настройки добавляйте подушки к ключевым задачам, чтобы у вас было пространство для маневра для пожарных учений или неожиданных узких мест — например, если клиенту нужно дополнительное время для проверки или член команды заболел. В идеальном мире некоторые задачи могут занять день. Так что, может быть, в вашем плане будет два.Тем не менее, не нужно давать подушку для каждой задачи. Взвесьте риски и добавьте их туда, где это наиболее целесообразно. Будущее тебе скажет спасибо.

Шаг 5: Определите роли, обязанности и ресурсы

Ресурсы — это люди, оборудование или деньги, необходимые для завершения проекта. Выбрав инструменты и получив бюджет, не забывайте о людях. Даже люди, которые уже знают, как составить план работы над проектом и сделали это сотни раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Диаграмма RACI помогает вам конкретно определить, кто и что будет делать для вашего проекта. Это матрица всех задач проекта, вместе с тем, кто несет ответственность (назначено для выполнения работы), подотчетен (имеет право да / нет / вето), консультируется (необходимо одобрить или вносить вклад) и информирован (необходимо знать о действии). или решение). Здесь вы найдете все, что вам нужно знать о диаграммах RACI.

Когда вы начнете назначать задачи, убедитесь, что вы принимаете во внимание пропускную способность. Уточните обязанности и ожидания каждого человека.Имейте в виду, что 95% сотрудников сообщают, что работают над несколькими командами или проектами одновременно, и если проекты не согласованы, рабочие нагрузки становятся слишком стрессовыми для команд. Согласно нашему недавнему докладу «Эпидемия стресса», из-за стресса около 50% работников начинают искать другую работу, а 25% вообще бросают текущую работу.

При планировании проекта подумайте о том, как вы будете фильтровать входящие запросы, которые влияют на сроки или бюджет проекта. Знание того, как рассчитать освоенную стоимость, чтобы контролировать уровень работы, выполненной над проектом, по сравнению с планом, является обязательным.Для руководителей проектов такие инструменты, как Wrike Resource, могут помочь вам визуализировать задачи вашего проекта с точки зрения рабочего процесса команды, обеспечивая наглядность и гибкость для балансировки рабочих нагрузок.

Шаг 6: Определите процесс связи и регистрации

По данным McKinsey, сотрудники тратят почти 20% рабочей недели на поиск и сбор информации. Кроме того, неэффективное общение и сотрудничество — две основные причины стресса на рабочем месте.Когда заинтересованным сторонам приходится рыться в электронных письмах или постоянно спрашивать обновления, они разочаровываются и мотивация падает.

Сгладьте разочарование, разместив все элементы проекта — такие как активы, разговоры, задачи, сроки выполнения, обновления, отчеты — в одном месте, как инструмент для совместной работы. Это позволяет легко отслеживать прогресс, делиться обновлениями и вносить изменения. Определите, как каждый должен общаться на протяжении всего проекта, и используйте его в одном инструменте, чтобы каждый мог получить доступ к информации.

Шаг 7. Планируйте, чтобы все не пошло так, как планировалось

Даже если вы эксперт и уже знаете, как написать план проекта, правда в том, что у всех проектов есть перипетии — вот что делает их интересными.Вы дали себе передышку в процессе составления расписания, вы убедились, что все знают свою роль, и вы наладили общение.

Но перед запуском сядьте и определите потенциальные проблемы, такие как предстоящие отпуска для членов команды, праздники или внешние группы, которые могут быть задействованы. Установите четкую цепочку команд и перечислите ключевые контакты в рамках проекта. Сообщайте заранее о рисках, чтобы вся команда могла быть готова к их совместному устранению.

Шаг 8: Организуйте вечеринку, посвященную запуску!

Каждому успешному проекту нужен толчок.Назначьте быструю встречу с ключевыми заинтересованными сторонами и составьте четкую повестку дня. Ваша цель должна состоять в том, чтобы собрать всех на одной странице с указанием целей, ролей, процессов и сроков. Ваша повестка дня должна включать в себя все, на чем вы сосредоточились на шагах выше:

• Определите цели проекта и ценность, которую они приносят.
• Перечислите активы, которые, как ожидается, принесет проект.
• Проведите связь между требованиями заинтересованных сторон и задачами проекта.
• Покажите временную шкалу (диаграмму Ганта) проекта, чтобы каждый мог видеть зависимости и знать ожидаемые даты.
• Опишите роли и обязанности каждой заинтересованной стороны.
• Просмотрите, как и где каждый будет общаться на протяжении всего проекта, где они могут получить информацию — например, ваш документ о содержании — и к кому обращаться, чтобы задать вопросы.
• Обсудите риски и убедитесь, что команда подготовлена.
• Примите это окончательное обязательство!

Бонусный совет: Не нужно каждый раз начинать с нуля! Теперь, когда вы знаете, как написать план проекта, который будет согласован с вашей командой, вы можете скопировать план проекта в шаблон, чтобы использовать его снова и снова.По мере вашего роста вы можете создавать несколько шаблонов для определенных типов планов работы по проекту. Давайте сразу приступим к работе с этими бесплатными образцами шаблонов планов проектов.

Достижение «конца»

Похоже, ваши выходные спасены! Пожалуйста. Теперь у вас есть полномочия для процесса планирования проекта, и после этого у вас будет простой шаблон плана проекта, который поможет вам привести к успеху ваш следующий проект, а затем и следующий за ним. На самом деле все эти сложные проекты станут настолько легкими, что, может быть, вы начнете чувствовать, что находитесь в отпуске.Верно?

Теперь, когда вы научились составлять план проекта, вот основные советы по управлению проектами, которые помогут вашей команде работать более эффективно.

6 шагов к надежному плану проекта

Раннее утро понедельника. Ваши руководители приглашают вас на встречу, чтобы обсудить некоторые ключевые инициативы, которые они надеются реализовать в этом квартале. Вам нужно составить удобный план проекта, который ваша команда сможет реализовать в соответствии с этими инициативами.Они хотят это до конца недели. Но с чего начать?

Не паникуйте! Вам не нужно знать все основы управления проектами, чтобы выполнить успешный план проекта. Следуйте этим шести шагам, чтобы составить план управления проектом и уверенно руководить своей командой.

Подождите! У вас есть где начать свой план? Запустите бесплатную пробную версию Wrike, чтобы создать план проекта и поделиться им.

Шаг 1. Определение заинтересованных сторон и встреча с ними

Заинтересованная сторона — это любое лицо, на которого влияют результаты вашего плана проекта.Это включает в себя ваших клиентов и конечных пользователей. Убедитесь, что вы определили все заинтересованные стороны и учитываете их интересы при создании плана проекта.

Встретьтесь со спонсорами проекта и ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы обсудить их потребности и ожидания от проекта, а также установить базовые уровни содержания проекта, бюджета и сроков. Затем создайте документ «Заявление о содержании», чтобы завершить и записать подробные сведения о содержании проекта, собрать всех на одной странице и снизить вероятность дорогостоящего недопонимания.Вот шаблон заявления о содержании, с которого вы можете начать. В частности, на этом этапе процесса критически важен контроль затрат.

Совет: Не ограничивайтесь заявленными потребностями заинтересованных сторон, чтобы определить основные желаемые преимущества. Эти преимущества — цели, которые должен достичь ваш проект.

Шаг 2. Установите цели и расставьте приоритеты

Когда у вас есть список потребностей заинтересованных сторон, расставьте приоритеты и установите конкретные цели проекта. В них должны быть изложены цели проекта или показатели и преимущества, которых вы надеетесь достичь.Напишите свои цели и потребности заинтересованных сторон, которые они решают, в плане вашего проекта, чтобы он был четко изложен и легко доступен.

Подсказка: «Но важно все!» Если у вас возникли проблемы с расстановкой приоритетов, начните ранжировать цели на основе срочности и важности или ознакомьтесь с этими полезными советами по принятию решений.

Шаг 3: Определите конечные результаты

Определите результаты и шаги планирования проекта, необходимые для достижения целей проекта. Какие конкретные результаты вы ожидаете получить?

Затем оцените сроки выполнения каждого результата в плане проекта.(Вы можете завершить эти даты, когда сядете и определите график своего проекта на следующем этапе.)

Совет: Установите твердые вехи для важных сроков и результатов. Вы сможете отслеживать свой прогресс, как только начнется работа, чтобы гарантировать своевременное выполнение задач и удовлетворение интересов заинтересованных сторон.

Шаг 4: Создайте расписание проекта

Посмотрите на каждый результат и определите серию задач, которые необходимо выполнить для достижения каждой из них. Для каждой задачи определите количество времени, необходимое для выполнения, необходимые ресурсы и ответственных за выполнение.

Затем определите все зависимости. Вам нужно выполнить определенные задачи, прежде чем начнутся другие? Введите результаты, зависимости и вехи в свою диаграмму Ганта или выберите из множества доступных онлайн-шаблонов и приложений. Убедитесь, что вы также понимаете, как написать отчет об управлении проектом для краткого обзора текущего статуса проекта.

Чего вы ждете? Попробуйте бесплатно воспользоваться диаграммой Ганта Wrike.

Совет: Вовлеките свою команду в процесс планирования.Люди, выполняющие работу, имеют важное представление о том, как выполняются задачи, сколько времени на них потребуется и кто лучше всех их решит. Воспользуйтесь их знаниями! Вам нужно, чтобы они согласились с графиком проекта и установили ожидания для бесперебойной работы.

Шаг 5: Выявление проблем и завершение оценки рисков

Ни один проект не является безрисковым. Скрещивать пальцы и надеяться на лучшее — не к лучшему. Есть ли какие-либо проблемы, о которых вы заранее знаете, которые повлияют на процесс планирования проекта, например, предстоящий отпуск ключевого члена команды? Какие непредвиденные обстоятельства могут вызвать икоту? (Вспомните международные праздники, невыполненные заказы или напряженные сезоны.)

При разработке плана проекта вы должны знать, как управлять рисками в проекте, и продумать шаги, которые вы должны предпринять, чтобы либо предотвратить возникновение определенных рисков, либо ограничить их негативное влияние. Проведите оценку рисков и разработайте стратегию управления рисками, чтобы убедиться, что вы готовы.

Совет: По возможности решайте вопросы с высоким уровнем риска на ранних этапах проекта. Или создайте небольшой «временной буфер» вокруг задачи, чтобы помочь вашему проекту идти в ногу со временем в случае задержки.

Шаг 6: Представьте план проекта заинтересованным сторонам

Важно понимать, как эффективно представить проект. Объясните, как ваш план соответствует ожиданиям заинтересованных сторон, и представьте свои решения для любых конфликтов. Убедитесь, что ваша презентация не односторонняя. Вместо этого проведите открытое обсуждение с заинтересованными сторонами.

Затем вам необходимо определить роли: кому и как часто нужно видеть, какие отчеты? Какие решения нужно будет одобрить и кем?

Сделайте план проекта понятным и доступным для всех заинтересованных сторон, чтобы им не приходилось преследовать вас за простыми обновлениями.Размещение всех данных плана проекта в одном месте, как инструмент совместной работы, позволяет легко отслеживать прогресс, делиться обновлениями и вносить изменения, не заполняя календарь собраниями.

Общайтесь четко. Убедитесь, что заинтересованные стороны точно знают, чего от них ждут и какие действия им необходимо предпринять. То, что это очевидно для вас, не значит, что для них это очевидно!

Не ждете открытого обсуждения с заинтересованными сторонами? Вот несколько стратегий, чтобы вооружиться против сложных заинтересованных сторон, чтобы продвигать процесс планирования проекта.

Совет: Если ваш план или график не соответствуют первоначальным ожиданиям заинтересованных сторон, сообщите об этом сейчас, чтобы избежать неприятных сюрпризов или напряженных разговоров в будущем.

Вместо того, чтобы сообщать заинтересованным сторонам, что их ожидания или просьбы нереалистичны, расскажите им, что требуется, чтобы это произошло, в том числе сколько времени, денег или рабочей силы. Позвольте им решить, стоит ли выделять дополнительные ресурсы.

После создания плана проекта

Поздравляем, вы выполнили план проекта! Следующий шаг: назначьте встречу, посвященную открытию проекта.

Теперь начинается настоящая работа. Задание правильного тона на стартовом совещании может как сделать, так и разрушить ваш проект. Следуйте нашему 10-этапному контрольному списку для начала проекта, чтобы оптимизировать процессы управления проектом и начать с правильного пути. А если у вас есть дополнительные советы о том, как управлять проектом от начала до конца, дайте нам знать в комментариях ниже!

Готовы составить план вашего проекта? Вот быстрый трехэтапный процесс создания шаблона рабочего плана проекта в Wrike.

Дополнительная литература по созданию плана проекта

Как написать хороший план проекта

Глава 5

Бретт Харнед

Каждый проект рассказывает историю о своих целях, команде, сроках и результатах — и для того, чтобы получить правильную историю, требуется подробное планирование и управление проектом. Некоторые из этих историй короткие и по существу, в то время как другие представляют собой эпические романы, изобилующие перипетиями и поворотами. Независимо от продолжительности или уровня драматизма, каждая история основана на сюжетной арке или наброске, или, как мы называем это в мире управления проектами, на плане проекта.

Загрузить это руководство

Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

Что такое планирование проекта?

Планирование проекта — это процесс установления объема и определения целей и шагов по их достижению. Это один из самых важных процессов, составляющих управление проектами. Результатом процесса планирования проекта является план управления проектом.

‍

Что такое план проекта?

План проекта, также известный как план управления проектом, — это документ, который содержит объем и цель проекта.Чаще всего он представлен в виде диаграммы Ганта, чтобы упростить обмен информацией с заинтересованными сторонами.

Изучение того, как разработать план проекта, не должно быть сложным. Продолжайте читать, чтобы узнать, какой подход к планированию проекта следует использовать, чтобы создать план проекта, который понравится вашей команде.

Как составить план проекта:

1. Поймите объем и ценность вашего плана проекта
2. Проведите обширное исследование
3. Задайте сложные вопросы
4. Составьте план плана проекта
5. Поговорите со своей командой
6. Напишите свой полный план проекта
7. Выполните свой план в TeamGantt
8. Опубликуйте свой план
9. Поделитесь своим планом с командой и убедитесь, что они его прочитали!
10. Приготовьтесь к продолжению планирования

В условиях нехватки времени? Посмотрите наше видео: Как спланировать проект.

‍

1. Понять масштаб и ценность вашего проекта

По сути, план проекта определяет ваш подход и процесс, который ваша команда будет использовать для управления проектом в соответствии с масштабом. План проекта передает важную информацию всем заинтересованным сторонам проекта. Если вы подойдете к нему как к чему-то большему, чем сухой документ и по-разному доносите этот аспект до всех участников, он может и будет рассматриваться как неотъемлемая часть успеха вашего проекта. Дело в том, что план — это больше, чем даты.Это история вашего проекта, и вы же не хотите, чтобы это была сказка! Как и в любой хорошо написанной истории, в ней есть компоненты, которые делают ее хорошей. Фактически, любой твердый план должен отвечать на следующие вопросы:

• Каковы основные результаты?
• Как мы доберемся до этих результатов и в срок?
• Кто входит в команду проекта и какую роль они будут играть в этих результатах?
• Когда команда встретит вехи и когда другие члены команды сыграют роль, внося свой вклад в эти результаты или предоставляя обратную связь по ним?

Если ваш план отвечает на эти вопросы и знакомит вашу команду и клиентов с логистикой проекта, вы создаете жизнеспособный стратегический план игры для своего проекта.Вам кажется, что вы написали художественную литературу? Используйте эти вопросы для проверки интуиции после того, как составите план, и продолжайте читать. Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы ваш план проекта вошел в историю как хорошо составленный и точный.

‍

2. Проведите обширное исследование

Перед тем, как приступить к созданию плана проекта, убедитесь, что вы знаете все факты. Погрузитесь в документы и сообщения, относящиеся к проекту. Изучите объем работы и сопутствующие документы (возможно, запрос предложения или заметки о телефонных звонках или встречах с вашей командой клиентов).Будьте внимательны. Разберитесь в деталях и задайте вдумчивые вопросы, прежде чем что-либо делать. Хороший руководитель проекта хорошо осведомлен и методичен в том, как он или она решает написать план проекта. Как минимум, вы будете ответственны за полное понимание:

• целей проекта
• потребностей и ожиданий вашего клиента
• состава вашей клиентской команды и процесса принятия ими решений (т. Е. Того, как они рассмотрим и утвердим работу вашей команды), который может ответить:
• Кто является спонсором проекта и насколько он доступен?
• Кто такой премьер-министр и будет ли он / она поддерживать с вами постоянный контакт? (Они должны быть).
• О каких еще заинтересованных сторонах следует знать вашей команде?

‍

3. Задавайте сложные вопросы

В дополнение ко всем своим вопросам о вашей команде клиентов и их ожиданиях выделите время для вашего основного контактного лица с клиентами и задайте им несколько сложных вопросов о процессе, организационной политике, и общие риски до создания плана проекта. Это покажет, что ваша команда имеет опыт работы с любыми сложными личностями или ситуациями и что вы с самого начала заботитесь об успехе проекта.

‍

Вопросы, которые могут повлиять на план проекта:

• Обсуждала ли ваша команда, как вы будете собирать отзывы?
• Кто окончательный ответ? Или кому принадлежит проект?
• Есть ли заинтересованная сторона, которую мы должны рассмотреть, которой нет в вашем списке? (Президент, декан, супруга босса?)
• Каков крайний срок проекта? Какие факторы или события вызывают эту дату? (встреча, рекламная кампания, мероприятие?)
• Есть ли даты, когда вы будете закрыты или недоступны?
• Будут ли в проекте какие-либо встречи или моменты, на которых вы хотите, чтобы мы представили текущее состояние проекта более широкой группе (т.е., заседание правления)?
• Реализовывала ли ваша команда в прошлом подобные проекты?
• Как все прошло?
• Что может помешать успеху проекта?
• Есть ли предпочтительный способ общения и инструменты онлайн-планирования проекта?
• Есть ли в процессе какие-либо моменты, которые некоторые заинтересованные стороны могут не понять, и которые мы можем объяснить?

‍

4. Создайте схему плана проекта

Получив необходимые ответы, подумайте над ответами в свете целей проекта и того, как ваша команда может подойти к аналогичному проекту.Если вы не знаете, с чего начать, взгляните на вопросы в начале этой главы, чтобы обозначить, кто, что, когда и как в проекте. Подумайте о задачах, изложенных в объеме работ, и попытайтесь разработать подход к планированию и управлению проектом, создав общую схему. Все, что вам нужно, это календарь, чтобы проверять даты.

Первый план может быть очень грубым и может выглядеть как структурная декомпозиция работ, как указано в главе 4. Убедитесь, что ваш план включает:

• Результаты и задачи, предпринятые для их создания
• Процесс утверждения вашего клиента
• Сроки, связанные с задачами / результатами
• Идеи относительно ресурсов, необходимых для задач / результатов
• Список допущений, которые вы делаете в плане
• Список абсолютных значений, поскольку они относятся к бюджету проекта и / или срокам

Боковое примечание: Всегда будет несколько способов выполнить запланированную работу, и легко сосредоточиться на том, как будет выглядеть конечный продукт.Не ходи туда. Вместо этого сосредоточьтесь на механике того, как это произойдет. Привязанность к исполнению только запутает вас и, вероятно, заставит вас не впечатляться конечным продуктом, потому что это не то, что вы себе представляли. Напомните себе: вы должны планировать и направлять проект, а не создавать его.

План проекта поможет вам организовать свои мысли, сформулировать, что может сработать для проекта, а затем превратить все в обсуждение. Найдите время, чтобы составить простую схему плана проекта — в нем еще не обязательно должны быть все детали.Это закладывает основу для прочного и устойчивого плана проекта.

‍

5. Поговорите со своей командой

Если вы читали главы 1 и 2, вы знаете, что менеджеры проектов должны поддерживать постоянную связь со своими командами. Запуск проекта должен начинаться с четкого информирования о целях проекта и усилиях, необходимых для их достижения. Это приходит с пониманием того факта, что менеджер проекта не может быть единственным, кто пишет план проекта. Конечно, вы можете попробовать, но если вы заинтересованы в поддержке команды, вы этого не сделаете.Причина, по которой вы этого не сделаете, заключается в том, что вы не хотите поставить себя или свою команду в неловкое положение, не придя к консенсусу по подходу, прежде чем представить его своему клиенту. Это все равно что нанести удар в спину каждому из ваших коллег. Не так хорошо для старой репутации.

Также здорово использовать супер-умных людей, окружающих вас, чтобы узнать их мнение о том, как команда может выполнять поставленные задачи, не убивая при этом бюджет и моральный дух команды. Как менеджер проекта, вы можете выбрать водопадный или гибкий подход, но когда дело доходит до этого, вам нужно знать, что команда может реалистично выполнить план.

Вы также можете использовать время обзора плана проекта, чтобы подвергнуть сомнению собственное мышление и подтолкнуть команду к новому подходу к работе. Например, если вы работаете над дизайном веб-сайта, могут ли дизайнеры начать создавать визуальные концепции, пока разрабатываются каркасы? Будет ли это иметь смысл для этого проекта и для команды? Можно ли иметь два ресурса, работающих над одной задачей одновременно?

Выдвижение идей командой и открытый диалог о подходе не только помогут вам в построении плана проекта, но и очень помогут заставить всех думать о проекте одинаково.Этот тип поддержки и общения укрепляет доверие в команде и вдохновляет людей на совместную работу над достижением цели. Он может творить чудеса на благо вашей команды и вашего проекта.

‍

6. Напишите и запланируйте полный план проекта

Когда у вас есть вся необходимая информация и вы поговорили со всеми сторонами, вы почувствуете себя более чем достаточно комфортно, чтобы составить твердый график проекта. используя любой инструмент, который вам подходит. (Кхм, TeamGantt отлично подходит для многих счастливых клиентов).Любой хороший инструмент онлайн-планирования проектов поможет вам формализовать свои мысли и изложить их в последовательной и удобочитаемой форме.

Сделайте его читабельным

Чтобы сделать план проекта читабельным, убедитесь, что задачи, продолжительность, контрольные точки и даты четко обозначены. Постарайтесь составить простой план проекта — чем он будет понятнее и легче для чтения, тем лучше. Независимо от того, какой инструмент вы используете, вы должны включить следующие функции:

• Включите всю соответствующую информацию о проекте:
• Имя клиента, Имя проекта
• Номер версии, Дата поставки
• Разбейте этапы и результаты по разделам, создав заголовки и отступ для последующих задач.(Чтение одного длинного списка задач действительно монотонно и может ошеломить даже лучших из нас.)
• Назовите команду, отвечающую за каждую задачу. (например, «КЛИЕНТ: Оставить отзыв»)
• Добавьте ресурсы, ответственные за каждую задачу, чтобы не было путаницы в том, кто за что отвечает.
• Обязательно четко указывайте длительность задач. У каждой задачи должна быть дата начала и окончания.
• Добавляйте примечания к задачам, которые могут показаться запутанными или нуждающимися в объяснении. Никогда не помешает добавить детали!
• Вызов зависимостей проекта.Это важно, если вы планируете риск задержек.
• Включите логотип своей компании и логотип вашего клиента, если вам нравится.
• Используйте фирменные шрифты вашей компании, если вам действительно нравится.

В программном обеспечении для управления ресурсами TeamGantt вы можете назначить ответственных за каждую задачу, чтобы не было путаницы в том, кто за что отвечает.

В дополнение ко всему этому вы должны быть максимально гибкими, когда дело касается представления плана вашего проекта.Когда дело доходит до того, как вы представляете свой план, не может быть абсолютного, если вы и ваша команда понимаете, что входит в него. Помните, люди по-разному воспринимают информацию; в то время как некоторые люди предпочитают просмотр в виде списка, другие могут предпочесть календарь или даже диаграмму Ганта. Вы можете заставить все эти варианты работать, если предприняли шаги для создания надежного плана. Если ваша команда в настоящее время предпочитает традиционную диаграмму Ганта в Excel и еще не совсем готова к использованию TeamGantt, попробуйте наш бесплатный шаблон Excel.

‍

7. Выполните свой план в TeamGantt

TeamGantt, онлайн-инструмент планирования проекта, который дает вам возможность быстро и легко построить план проекта, используя большинство советов, перечисленных выше, и упрощает настройку с помощью простая функция перетаскивания. Создать диаграмму Ганта на основе шагов, которые вы наметили для своей команды, легко и весело. Кроме того, после того, как вы создали свой проект, вы можете быть спокойны, зная, что вы думали о будущем и у вас есть план, который поможет вам в этом.Попробуйте и создайте диаграмму Ганта совершенно бесплатно!

‍

8. Опубликуйте свой план

Вы почти закончили! Вы провели исследование, изложили свой подход, обсудили его со своей командой и составили формальный план проекта. Сделайте себе одно быстрое одолжение и попросите кого-нибудь из вашей команды просмотреть его, прежде чем передавать его своим клиентам. Нет ничего более неприятного, чем быть менеджером проекта и представить план с ошибкой, например, с неправильной датой. У кого-то это займет 10 минут, и вы обретете душевное спокойствие.

‍

9. Поделитесь своим планом с командой и убедитесь, что они его прочитали

После того, как вы вложили всю эту работу в создание этого важного документа, вы хотите убедиться, что он действительно был рассмотрен. Когда вы излагаете свой план проекта, убедитесь, что вы предоставили его краткое изложение в формате прозы. Короткое сообщение, охватывающее общую методологию, ресурсы, предположения, сроки и соответствующее время проверки, поможет вам донести до проекта и всех участников, что означает план проекта.

Не стесняйтесь: объясните мысль, которая возникла в процессе построения плана проекта, и предложите ее для обсуждения. Было бы неплохо организовать звонок для просмотра плана построчно с клиентом. Это гарантирует, что ваш клиент поймет процесс и значение каждого шага в плане. Конечно, вам, возможно, придется объяснить это еще несколько раз, но, по крайней мере, вы прилагаете усилия, чтобы помочь установить хорошие стандарты планирования проектов по всем направлениям и рассказать своим клиентам о том, как работает ваша команда.И снова это показывает, что вам не все равно.

‍

10. Готовьтесь к дальнейшему планированию

Некоторые проекты проходят гладко и легко, а другие — это полный кошмар, который будит вас в 3 часа ночи каждую вторую ночь (такое случается). Тем не менее, планы изменятся. С хорошей командой и четким объемом работы вы на пути к составлению надежного плана, который будет управляемым и хорошо продуманным. Наличие надежного плана проекта — ваша лучшая защита от проектного хаоса.

Если вы беззаботный руководитель проекта, который может адаптировать ваш подход и план, чтобы плыть по течению, отмечая соответствующие риски, вы будете счастливы.В противном случае ежедневные изменения омрачат ваше видение, и вы сосредоточитесь на вещах, которые не помогут вашей команде, вашему клиенту или проекту. И помните: менеджеры проектов тоже могут повеселиться! Так что выбирайте объем своего проекта, копайтесь в собственном исследовании и начинайте писать свой следующий шедевр.

‍

Планируйте свой проект за считанные минуты

Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с TeamGantt. Создайте свою первую диаграмму Ганта бесплатно!

‍

‍

Лучшие шаблоны плана проекта для Excel

Предварительно созданный шаблон проекта

Smartsheet с диаграммой Ганта упрощает организацию задач, способствует общению и повышает прозрачность.В этом шаблоне продолжительность автоматически рассчитывается для вас, а интерактивная диаграмма Ганта позволяет перетаскивать панели задач для настройки дат. Мощные функции Smartsheet для совместной работы позволяют вам обсуждать прямо в плане проекта, прикреплять файлы и устанавливать предупреждения и напоминания.

Вот как использовать шаблон плана проекта в Smartsheet:

1. Выберите шаблон проекта

1. Перейдите на Smartsheet.com и войдите в свою учетную запись (или запустите бесплатную 30-дневную пробную версию)
2. На вкладке Home щелкните Create и выберите Browse All Solutions .
3. Введите « Проект с временной шкалой Ганта » в поле поиска или выберите Проекты из списка категорий.
4. Щелкните плитку Project с временной шкалой Ганта , затем нажмите синюю кнопку Use .
5. Назовите свой шаблон, выберите, где его сохранить, и нажмите кнопку Ok .

2. Перечислите информацию о вашем проекте

Откроется готовый шаблон с образцом содержимого, заполненным для справки, и уже отформатированными разделами, подзадачами и подзадачами.В Smartsheet можно легко добавлять или удалять столбцы в зависимости от объема вашего проекта.

Просто щелкните столбец правой кнопкой мыши и выберите Вставить столбец слева / Вставить столбец справа , чтобы добавить столбец, или Удалить столбец, , чтобы удалить столбец.

1. Добавьте свои задачи в столбец Имя задачи . Вы заметите, что иерархия уже отформатирована для вас. Поэтому не забудьте ввести имя фазы проекта или имя группы в поля Раздел 1, Раздел 2 и Раздел 3 (это называется родительской строкой.Для получения дополнительной информации об иерархии щелкните здесь)
2. Введите свои задачи и подзадачи в родительские строки.
3. В левой части каждой строки вы можете прикрепить файлы непосредственно к задаче (идеально подходит для прикрепления списков заинтересованных сторон, бюджетов и т. Д.) Или начать обсуждение определенного элемента.

3. Добавьте даты начала и окончания

1. Добавьте даты начала и окончания для каждой задачи. Если вы щелкните и перетащите любой конец полос задач на диаграмме Ганта, Smartsheet автоматически настроит даты в вашей таблице.
2. Щелкните ячейку в любом столбце даты.
3. Щелкните значок календаря и выберите дату. Вы также можете вручную ввести дату в ячейку.

4. Введите% завершения и присвоено информации

Столбцы «% выполнения» и «Назначено для» предоставляют дополнительную информацию о вашем проекте и повышают прозрачность, позволяя членам группы видеть, кто чем занимается, и статус каждой задачи.

На диаграмме Ганта тонкие полосы внутри полос задач представляют процент выполненной работы для каждой задачи.

1. В столбце % завершения введите процент выполненной работы для каждой задачи. Введите целое число, и Smartsheet автоматически добавит знак процента.
2. В столбце Назначено выберите имя из списка контактов (в раскрывающемся меню) или введите имя вручную.

Как создать план управления проектом (шаг за шагом)

Вот как составить план управления проектом, даже если у вас в этом нет опыта.

Независимо от того, являетесь ли вы новым руководителем проекта или тем, кто годами рушит игру, наличие правильного плана имеет важное значение для успеха вашего проекта. В конце концов, когда у вас все обрисовано в общих чертах и ​​аккуратно организовано, у вас будет гораздо больше шансов управлять проектом, который будет бесперебойно работать от начала до конца.

Плохие новости: именно этот шаг, собственно создание плана, сбивает с толку многих менеджеров. К счастью, с помощью сегодняшней статьи вы не попадете в эту ловушку.Я покажу вам все, что вам нужно знать о том, как создать план управления проектом, чтобы у вас была дорожная карта для работы.

Мы расскажем, как:

Итак, приступим.

Хотите узнать больше?

Поднимите свои навыки управления проектами на новый уровень с помощью нашей всеобъемлющей (и бесплатной) электронной книги!

Как создать план управления проектом

Выполните следующие восемь шагов, чтобы создать надежный план управления проектом с нуля:

Шаг 1: Определите цель проекта

Чтобы построить что-нибудь существенное, первое, что вам нужно сделать, — это создать правильную основу.

Задайте себе эти вопросы, чтобы заложить основу:

1. Почему вы создаете этот проект?
2. Какова его цель?
3. Как это повлияет на ваши заинтересованные стороны?
4. А как насчет вашей команды?

И чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, обязательно выполните следующие действия:

Исследования и домашние задания

• Возможно, вы уже хорошо представляете, зачем вы создаете этот проект, но важно подкрепить это исследованиями.
• Как дела у вашей компании сейчас? Что работает? Что не работает?
• Достаточно ли ресурсов? Что еще нужно?
• Выясните настоящую проблему и получите глубокое понимание текущих механизмов, прежде чем пытаться их улучшить.

Познакомьтесь с вашей командой для обратной связи

• Встретьтесь со всеми, кто мог бы участвовать в этом проекте на этом этапе. Прежде чем сузить круг вопросов, обязательно поговорите со всеми сотрудниками, которые будут участвовать в этом проекте.
• Вам нужно смотреть на вещи с их точки зрения, чтобы у вас были все ваши утки в ряд, когда придет время представить план вашим заинтересованным сторонам.
• Как только об этом позаботятся, вы сможете уверенно встречаться с заинтересованными сторонами.

Выясните, кто является заинтересованной стороной

• Конечно, у вас может быть совет директоров или другие заинтересованные стороны, но не забывайте, что это не единственные люди, которых следует учитывать.
• Ваши клиенты и сотрудники также могут быть заинтересованными сторонами в этом проекте.
• Короче говоря, любой, на кого могут повлиять эти изменения, является заинтересованной стороной и должен считаться таковым.
• После того, как вы сформулируете свое «почему» и встретитесь со своей командой и всеми известными заинтересованными сторонами, вы будете готовы определить свои приоритеты и цели.

Определить приоритеты

• Прежде чем приступить к достижению целей, сначала подумайте о своих приоритетах. Что здесь важнее? Что можно отойти на второй план?
• Определите свои приоритеты, прежде чем переходить к завершению своих целей.

Ставьте четкие цели

• После того, как вы взялись за все это, вы готовы ставить конкретные измеримые цели.
• Эти цели служат основой вашего плана управления проектом, поэтому очень важно, чтобы вы потратили достаточно времени на их выяснение, прежде чем переходить к остальным шагам.

Вам нужно будет ответить:

1. Чего вы здесь надеетесь достичь?
2. Как вы это измерите?
3. Что считается успехом?

Собрав эту важную информацию, вы можете наметить масштаб вашего проекта.

Шаг 2: Составьте карту

Если вы сравните свой план управления проектом со строительством дома, вашим первым шагом будет бетонный фундамент.

Следующий шаг — это план того, как все будет выполняться и как будет выглядеть ваш проект, когда он будет запущен.

Итак, прежде чем продолжить, ответьте на следующие вопросы:

Каков ваш бюджет?

• Прежде чем вы создадите сложный объем проекта, который недоступен, вам нужно сначала рассмотреть свой бюджет.И я имею в виду не только ваши финансовые вложения.
• Вы также должны принять во внимание другие ваши ценные ресурсы, такие как время и рабочая сила. Сколько из них вы можете себе позволить?
• Обозначьте свой бюджет с точки зрения финансовых вложений, времени и необходимых ресурсов. Только тогда вы сможете создать реалистичный объем проекта, что также станет вашим следующим шагом.

Каков объем вашего проекта?

• Как и при постановке целей, важно расширить ваш проект до нужных границ.Вы не хотите заходить так далеко, что ваша команда не может достичь своих целей, но вы также не хотите создавать проект, который не дает многого.
• Чтобы достичь правильного баланса, создайте кристально ясный масштаб проекта и очерчивайте все детали — как большие, так и мелкие.
• Объем вашего проекта также должен включать ваши результаты и график результатов.
• Чтобы узнать больше о том, как сохранить объем вашего проекта в определенных рамках, ознакомьтесь с нашим подробным руководством по расширению масштабов.

Каковы ваши результаты?

• Каждый в вашей команде должен знать, что и когда нужно доставить. Изложив это в рамках своего проекта, вы именно это и сделаете.
• Этот список результатов не только создает рабочий процесс, которому каждый может следовать, но и помогает всем не сбиться с пути.
• Вы также покажете заинтересованным сторонам или клиентам, чего они могут ожидать, что естественным образом включит подотчетность в ваш план управления проектом.
• Итак, когда вы учитываете все результаты, за которые отвечаете, ваша следующая задача — составить график результатов.

Каков ваш график результатов?

• Очень важно, чтобы на этом этапе вы не обещали слишком много. Сделайте это, и ваша команда останется в затруднительном положении на протяжении всего проекта, а качество ваших результатов пострадает.
• Лучше всего использовать исследование, проведенное на шаге 1, чтобы отточить реалистичный график доставки.
• Если ваше исследование показало, что на выполнение задачи уходит 2 недели, не рекомендуется давать вашей команде только несколько дней и надеяться, что все каким-то образом станет на свои места в более короткие сроки.
• Также разумно добавить буфер в любые области, в которых вы не уверены, на всякий случай. Это дает вашему проекту и вашей команде передышку, необходимую для правильного выполнения работы.
• Если вы беспокоитесь, что ваши заинтересованные стороны будут беспокоиться о количестве необходимого времени, заверьте их, что для правильного выполнения работы с первого раза потребуется именно столько времени.В противном случае вы застрянете переделывать вещи на долгие месяцы.
• Теперь, когда вы набросали все это, вы готовы создать первый черновик плана проекта.

Шаг 3. Разработайте схему или план

Ваш следующий шаг — создать схему и план действий на основе всего, что вы уже узнали.

Хотя на данный момент это только первый черновик, стоит доработать столько, сколько вы можете (как если бы это была настоящая вещь), чтобы вы могли избежать многократных раундов исправлений.

В эту схему укажите:

1. «Почему»
2. Голы
3. Заинтересованные стороны
4. Бюджет
5. Область применения
6. Результаты
7. График поставки

Вы также должны включить страницу о своем исследовании, чтобы выделить наиболее важные ключевые выводы и обсудить, как они повлияли на ваш план управления проектом.

Отполируйте свой документ, добавьте элементы брендинга, и вы будете готовы поделиться им со своей командой.

Шаг 4. Поделитесь этой первоначальной идеей со своей командой

Прежде чем вы будете слишком взволнованы и отправите свой документ всем заинтересованным сторонам, вам необходимо заранее согласовать его со своей командой.

Этот шаг — тот, который многие руководители проектов упускают из виду ради экономии времени, и это серьезная и дорогостоящая ошибка.

Когда есть несоответствие между первоначальным планом и тем, как выполняется работа, на этом пути вы столкнетесь с несколькими препятствиями.

Вам лучше доработать этот черновой план вместе со своей командой, прежде чем он перейдет на стадию утверждения.

Это гарантирует, что ваш проект будет работать так гладко, как вы мечтаете.

Итак, на этом этапе проведите стартовое собрание по адресу:

• Разъясните тонкости проекта
• Сообщите своей команде, чего от них ждут и когда
• Устраните возможные перегибы

Особенно важно обратить внимание на последний пункт.

Как бы вы ни старались охватить все свои базы, икота неизбежно появится в любом проекте.

Но при правильном планировании вы минимизируете проблемы настолько, насколько это возможно. Я подробнее остановлюсь на этом позже.

Шаг 5. Завершите разработку плана

Используя отзывы вашей команды, вы готовы доработать свой план.

Это официальный план, который вы отправите заинтересованным сторонам, поэтому здесь важно не торопиться.

Вам также следует добавить раздел о любых проблемах, которые могут возникнуть, в том числе о том, как вы планируете их решать.

Может показаться нелогичным подчеркивать возможные проблемы для заинтересованных сторон, но вы покажете им, что используете упреждающий, а не ответный подход.Эта дальновидность всегда ценится.

Также идеально распределить роли на этом этапе плана проекта, чтобы заинтересованные стороны знали, как связаться с вашими контактными лицами на каждом этапе.

Наилучший способ отобразить этот тип информации как внутри компании, так и за ее пределами для заинтересованных сторон — это использовать диаграмму Ганта.

Шаг 6. Используйте диаграмму Ганта, чтобы упорядочить вещи

Если у вас есть Excel, вы можете использовать этот бесплатный шаблон диаграммы Ганта для создания временной шкалы результатов.

Source

Этот полезный трекер гарантирует, что и ваша команда, и заинтересованные стороны знают, чего ожидать и когда.

По мере развития проекта обновляйте его в течение дня, чтобы каждый мог видеть, где находится ваш проект в настоящее время.

После того, как вы закончили создание плана управления проектом и создали временную шкалу с помощью диаграммы Ганта, вы, наконец, можете поделиться своим планом со всеми.

Шаг 7. Распространите план управления проектом

Когда ваш план будет готов разослать заинтересованным сторонам и всем остальным в вашей команде, вы сможете ответить на вопросы и приступить к реализации плана.

Чтобы не сбиться с пути, сначала наметьте основные вехи, а затем то, как вы планируете достичь каждого из них, используя меньшие цели, такие как ежедневные, еженедельные или ежемесячные цели.

После этого вы просто управляете результатами и своей командой. Очень просто.

Теперь, прежде чем вы снова будете использовать этот шаблон в своем следующем проекте, проведите вскрытие проекта, как я вам покажу дальше.

Шаг 8: Проведите вскрытие проекта

Это похоже на стартовую встречу, за исключением того, что она происходит после завершения проекта.

Я подробно рассказал об этой теме в этом руководстве, поэтому буду краток. Если вам нужна дополнительная помощь, ознакомьтесь с этим руководством, когда закончите читать это.

При вскрытии проекта ваша цель — выяснить, как продвигался ваш проект от начала до конца, включая любые неровности на дороге, с которыми вы столкнулись.

• Вы бежали по расписанию?
• Если были пропущены какие-то этапы, что вызвало задержку? Можно ли предотвратить это в следующий раз?
• С какими другими проблемами вы столкнулись?

Вам также следует сравнить, насколько ваши результаты соответствуют вашему первоначальному плану.

Обдумав это время, вы почти гарантируете, что ваш следующий проект не станет жертвой тех же ошибок.

Вы также хотите выделить то, что прошло хорошо, и воздать своей команде должное за хорошо выполненную работу.

Это поможет сохранить положительный импульс прямо в вашем следующем проекте.

Запишите все, что вы здесь обнаружите, чтобы вы могли использовать эту информацию для улучшения вашего следующего плана управления проектом.

Создайте план управления проектом прямо сейчас

Не позволяйте мысли о создании плана управления проектом с нуля утомлять вас.

Выполните эти 8 шагов, и у вас будет все необходимое для успеха вашего проекта уже сегодня!

Хотите освежить свои навыки управления проектами? Ознакомьтесь с курсами «Основы управления проектами» и «Управление проектами для членов команды», чтобы получить прочную основу для лучшего управления своими проектами.

Подготовьтесь к прохождению сертификации по управлению проектами

Начните обучение сегодня с курсами GoSkills

Начать бесплатную пробную версию .