Бизнес перекуп автомобилей: Как перекупы перепродают авто и сколько зарабатывают на перепродаже

Содержание

Перегон и перекуп: умирающий бизнес В чем причины исчезновения подержанных иномарок из-за границы? — Статьи — Авто

В наше кризисное время все больше людей задумываются о поиске дополнительного источника дохода. И вот некоторые из тех, у кого есть загранпаспорт и «шенген», вспоминают, сколько прибыли когда-то приносил бизнес по перегону поддержанных авто «оттуда» в нашу страну.

Как это было

В начале 1990-х этот вид деятельности и впрямь позволял озолотиться. Но продлилась эпопея с перегонами не так долго. Правительство спохватилось — и начало душить перегонщиков и перекупщиков таможенными пошлинами. Так что сейчас этот бизнес из бурного потока превратился в пересыхающий ручеек.

Но о полной кончине речи не идет. Хотя ассортимент подержанных иномарок велик, в современных реалиях, когда автопроизводители один за другим уходят из России, порой не так просто найти именно то, чего хочется. Это относится к первой категории потребителей.

Вторые же хотят заполучить машину, которая эксплуатировалась не по московским (воронежским, самарским и так далее) дорогам, а по идеальным немецким. На помощь жаждущим до сих пор приходят «частные» перекупщики и перегонщики, а также компании, специализирующиеся на доставке авто из-за границы.

Работа перекупщика

Задача у перекупщика не самая простая, но относятся он к ней философски. Чаще всего эти люди хватают удачно подвернувшуюся машину, ориентируясь лишь на попадание в нужные критерии. А именно: ликвидность в России (кому захочется тратить много времени на поиск покупателя?) и низкая стоимость (чтобы окупились издержки вояжа, и осталось на бутерброд с колбасой). Состояние автомобиля волнует их в последнюю очередь.

Как правило, в 1990-е в той же Германии приобретался условный «баварец» с пробегом под триста тысяч километров, но ухоженный и «блестящий». Стоила такая машина не дорого. Используя «ловкость рук и никакого мошенничества», этот БМВ появлялся в России уже подогнанным под желания потенциальных покупателей. То есть, с пробегом не в несколько сотен тысяч, а в семьдесят-восемьдесят тысяч километров.

И все же перекупщикам надо отдать должное, большинство из них чурались связываться с восстановленными после ДТП автомобилями. Хотя прецеденты, конечно, случались.

Прибыль в то время была «прыгучей», и зависела от марки авто, его состояния, затрат на перегон и жадности самого перекупщика. Но в среднем он мог за одну машину «поднять» три-четыре тысячи долларов. Хороший автомобиль из Германии улетал буквально за пару дней, и перекупщик мог спокойно отправляться в иностранный вояж еще раз. При удачном стечении обстоятельств таких «рейсов» могло быть четыре, а то и пять в месяц. Соответственно, прибыль была более чем достойной.

В наше время о таком можно лишь мечтать. Бороться с таможенными пошлинами практически бесполезно. Так что почти все перекупщики сейчас мониторят внутренний рынок РФ.

Перегон на заказ

Этот вид деятельности тоже был весьма популярен в 1990-е. В задачу перегонщиков входила достатка уже купленного автомобиля из-за границы будущему владельцу. Либо перегонщику указывался конкретный авто, который нужно приобрести и привезти.

Больших денег данный бизнес не приносил, поскольку заказчик точно знал стоимость своего автомобиля, и перегонщик не мог «накрутить». Зато у него была гарантированная оплата, а также прогнозируемые затраты по времени. Ведь ему не требовалось самому выбирать машину.

Обращались к перегонщикам люди, которые в силу определенных причин сами не могли отправиться в условную Германию. Чаще всего, они просто экономили свое время и силы, не желая связываться с перегоном и растаможкой.

Доход перегонщика зависел от ряда нюансов. Играла роль цена машины, ее марка, а также место покупки. Обычно за свои услуги перегонщики получали несколько сотен долларов. То есть, весьма неплохо даже по нынешним временам.

Но перегонщики недолго оставались монополистами. Очень скоро появились специализированные компании, которые составили им сильную конкуренцию. Дело в том, что они поставили деятельность на поток, поэтому привлекали заказчиков более выгодным ценником. Ведь машины доставлялись на автовозе, который пригонял целую партию. Этому частный перегонщик уже ничего не мог противопоставить.

Вообще же, компании оказывались в более выигрышном положении сразу по нескольким пунктам. Они могли помочь клиенту с выбором. А если потребуется, могли и предоставить ему автоэксперта. Этот человек перед покупкой проверял автомобиль и отправлял покупателю подробный отчет о состоянии «стального коня», а также его реальные фотографии. Плюс представители компании сами отвечали за оформление всех необходимых документов.

«Бодаться» с официальными конторами частные перегонщики были не в силах. Но сейчас и фирмы переживают трудные времена. Курс евро растет, и им приходится работать с минимальной маржой. Так что не за горами день, когда и этот вид бизнеса канет в Лету.

Поэтому уже сейчас все больше компании переключают свое внимание на страны СНГ. А выгодным становится перегон машин из России, например, в Казахстан.

Евгения Алексеева | Интервью | АвтоБизнесРевю

Тольяттинская ГК «АсАвто» начинала как небольшая провинциальная компания, занимавшаяся продажей автомобилей с открытой площадки. За 10 лет она не только стала одним из лучших дилеров китайских брендов в России, собрав под своим крылом основные марки этого сегмента, но и продолжает экспансию за пределы своего региона. О том, почему китайские дистрибьюторы выбирают эту компанию для развития собственного бизнеса в России, рассказывает генеральный директор ГК «АсАвто» Евгения Алексеева

– На Вашем официальном сайте есть две даты основания ком­пании – 2010-й и 2005-й годы. Так какая из них верная?

– Нашу историю мы ведем с 2010 года. Это начало деятельности в области продаж автомобилей. Игра датами – результат работы отдела маркетинга. В 2019 году мы приобрели действующий дилерский комплекс в Самаре на Аэропортовском шоссе вместе с функционирующим бизнесом. Так как владевшая им ГК «СтоАвто» имела большую узнаваемость в Самарской области и более длительную историю и потому что была сохранена коман­да на 90%, мы планировали сделать ребрендинг и заявить о слия­нии. Планы изменились, но след в Интернете остался – отдел маркетинга «увеличил» нашу историю на пять лет. Сейчас мы говорим о том, что нам 10 лет, но если учитывать самарский биз­нес, то работа на рынке ведется с 2005 года.

В 2010 году, когда мы начали торговать с открытой площадки, в таком формате продавать новые автомобили можно было только в статусе «перекупов». Поэтому основной акцент делался на уста­новку дополнительного оборудования на продаваемые машины. Эта деятельность с участием основателя компании Эльчина Мехтиева предшествовала ее созданию и естественным образом в нее перетекла. Я присоединилась к ней практически в момент ее основания с целью создания структуры, способной масштабиро­ваться.

Роли в управлении компанией распределены таким же образом и сейчас: Эльчин остается идеологом, определяющим вектор движения и стратегию развития, а я занимаюсь структурой и технологиями.

– Вы не первая тольяттинская компания, которая за послед­нее время вышла на рынок Самары. Чем было обусловлено такое решение?

– В 2015 году мы перепрофилировали свой действующий объект на улице Алма-Атинской под автосалон – это наш первый объект в Самаре. Расстояние между дилерскими центрами в Тольятти и Самаре составляет 80 км, при этом для бизнеса в областном цен­тре открываются другие перспективы.

Для собственника комплекса, принадлежавшего самарской ком­пании «СтоАвто», бизнес был непрофильным, переговоры о сделке велись с 2018 года. Это было плановым, подготовленным решением.

– Что именно вошло в эту сделку?

– Объект состоит из трех зданий, включающих два шоу-рума и сервис. Общая площадь – порядка трех-четырех тысяч квадрат­ных метров.

Для нас, с учетом того, что наши объекты ранее были более компактными, это существенный шаг в развитии бизнеса. Особенно с точки зрения дилерства – основной целью приобрете­ния объекта было включение в нашу сеть марки Geely. Бренд отсут­ствовал в нашем портфеле и стратегически был нам нужен. Данное решение считаем для себя важным и с точки зрения портфеля, и с точки зрения концепции масштабирования.

– Вы согласны с тем, что в авторитейле Самарской области, где традиционно были сильные дилеры, торгующие машина­ми АвтоВАЗа, в последнее время идет передел ресурсов, осво­бождаются мощности, появляются новые возможности для развития?

– Безусловно. Меняется структура бизнеса: тот формат, который зародился в «нулевых», не соответствует современным требованиям. Не все готовы к переменам, а пандемия ускорила эту необхо­димость.

– Как долго этот процесс будет продолжаться?

– Авторитейлеры должны стать более технологичными и более ориентированными на клиента. Остаться на рынке – значит трансформироваться, адаптировать свои цели, технологии, рабо­чий процесс к новым реалиям. Изменения не происходят «вдруг», неожиданно, у нас есть время на трансформацию.

– Эти изменения предполагают новые инвестиции или другое мышление?

– Прежде всего инвестиции в технологии. Автобизнес сам по себе капиталоемкий. Китайские бренды раньше требовали меньше инвестиций – и это было возможностью выхода на рынок. Сейчас ситуация изменилась. Нужны вложения в шоу-румы, визуализа­цию, тестовый парк и проч. Возможности входа без инвестиций больше нет. Уверена, что в ближайшее время мы уже перестанем говорить о дистрибьюции китайских автомобильных брендов как об отдельном сегменте рынка с особыми условиями.

Наибольшие изменения происходят в технологиях управления и продаж. Основаны они, с одной стороны, на глобальной цифро­визации – для того чтобы быть эффективными, мы должны дина­мично оцифровывать цели и процессы, оставлять все меньше и меньше возможностей для ручного управления. И с другой сто­роны – на принципиальных изменениях в ожидании потребите­лей: им важна честная позиция, ориентация на долгосрочные отношения. При этом действующие технологии продаж часто базируются на совершенно иных принципах, и здесь нужна не только работа с технологиями, но и осознание себя и бизнеса в новой реальности, необходимо развернуть команду лицом к потребителю, от этого зависит очень многое.

АсАвто Начала работу в 2010 году с продаж автомобилей украинской корпорации «Богдан», Ижевского автомобильного завода, «Вазинтерсервис» и «Супер-Авто». В 2019 году завершила крупную сделку по слиянию с самарской ГК «СтоАвто». В 2020 году приобрела дилерский центр Geely саратовской компании «ОВК-Авто» и вошла в дилерскую сеть марки. В активе «АсАвто» дилерские центры китайских марок в Самаре, Саратове и Тольятти. В 2020 году объемы продаж новых автомобилей составили 1 851 единиц (+ 40% к 2019 году). В 2021 году группа планирует увеличить объемы не менее чем на 50%. Количество сотрудников – 240 человек.

– В каком состоянии Вы вышли из пандемии и что успели трансформировать?

– Мы вышли очень быстро: наверное, только дней 20 находились в небольшой сумятице, потому что нужно было понять, как рынок среагирует. Весь остальной процесс у нас как работал, так и про­должал работать. Мы уже давно в онлайне, обрабатываем все заяв­ки и звонки дистанционно, поэтому для нас это не было новым. Нужны были небольшие технологические изменения, в частности требовалось быстро организовать точки выдачи для дистанцион­ной торговли, немного поменять договоры, потому что это другой подход с точки зрения закона «О защите прав потребителей», поя­вились новые риски. 15-20 дней нам хватило, чтобы перестроить­ся. Безусловно, объем трафика сократился, но не глобально. Уже на втором месяце изоляции мы не только полностью восстановили контроль над ситуацией, но и начали извлекать из нее выгоду.

Нам очень помогли наши импортеры, потому что мы оказались с более качественным и богатым стоком, нежели остальные игро­ки рынка. Если у европейских брендов мы наблюдали дефицит и иногда практически остановку продаж, то у нас поставки были постоянными.

Автоцентр «АсАвто» в Тольятти

– Откуда сейчас приходят китайские машины?

– В основном из Китая (Chery) и Белоруссии (Geely), есть поставки отдельных моделей из Калининграда (FAW), тогда как раньше сбо­рочное производство было полностью локализовано на террито­рии России – на заводе «Дервейс».

– Ваша площадка по продаже китайских автомобилей в Тольятти за последние 10 лет мало изменилась. Дистрибьюторы по-прежнему не требуют ребрендинга?

– 10 лет назад на этом месте была открытая площадка. Здание было возведено в 2011 году и постоянно реконструировалось под запросы меняющегося бизнеса. В этом году у нас опять запланиро­вана реконструкция. Поэтому все с точностью до наоборот: за последние 10 лет тольяттинская площадка менялась многократно, в этом году запланировано приведение здания в форматное состояние относительно текущих требований наших поставщиков.

– Несмотря на «неформат», о Вас всегда уважительно отзываются дистрибьюторы. Автопроизводители часто про­водят российские премьеры именно на Вашей площадке, например JAC. Как Вы заработали такую репутацию?

– За 10 лет работы мы начинали с «нуля» как минимум три раза, каждый раз ставя перед собой цель по максимуму использовать те возможности, которые смогли увидеть в новом направлении дея­тельности. У нас говорят, что «год в “АсАвто” – за пять!», потому что постоянная трансформация формирует специфическую команду. На основании опроса сотрудников предприятия, прове­денного в начале 2021 года, ключевая нематериальная мотивация персонала компании определена как «движение и развитие». Это объединяет нашу команду. Это также позволяет вывести наши отношения с дистрибьюторами на соответствующий уровень.

– Как вы пришли к торговле китайскими автомобилями?

– Работу периода «до китайских брендов» с большой натяжкой можно назвать дилерским бизнесом. Мы, скорее, были ориенти­рованы на быструю продажу, маржинальность при установке «допов» и складское хранение, распределение по территории России.

Первые дилерские договоры мы получили в 2011 году: от украин­ской корпорации «Богдан» и российских производителей «ИжАвто» и «Супер-Авто». Таким образом, нашей основной специализацией стала продажа модельного ряда, переданного АвтоВАЗ на другие сборочные производства, а также специальные автомобили на платформе того же производителя и установка «допов». Учитывая активно развивающиеся отношения с партнерами на Украине, был также заключен договор с ЗАЗ. Поэтому можно говорить о том, что именно в 2011 году мы почувствовали вкус к автобизнесу.

Ключевым брендом для нас стал именно «Богдан». В лучшие месяцы объемы продаж по нему достигали 300 автомобилей. Именно тогда мы построили первый шоу-рум в Тольятти по настоятельному тре­бованию дистрибьютора. Плюс, было открыто три дополнительных региональных склада при поддержке дистрибьютора в городах Пермь, Краснодар и Уфа. Таким образом, мы еще взяли на себя функ­цию управления складом. Прочие бренды давали незначительный объем. При этом весь наш модельный ряд позволял продавать и устанавливать дополнительное оборудование в хороших объемах.

Уже 2012 год принес первые переживания, так как мы торговали уходящим модельным рядом и начался нисходящий тренд в объе­мах. Нам нужно было срочно принимать стратегические решения, мы выбирали направление, куда нам двигаться. После посещения Московского международного автосалона мы взяли дилерство первого китайского бренда – FAW.

Между тем, в 2013 году сотрудничество с «Богданом» в прежнем формате было прекращено, но корпорация вернулась на россий­ский рынок с новым продуктом и получила право на дистрибуцию китайской марки JAC в России. Участие украинской стороны в дан­ном проекте не афишировалось, при этом для нас это был тот же партнер, те же ставки друг на друга.

Нам предложили роль регионального дилера в Приволжском феде­ральном округе. Это предполагало субдилерство, и мы начали осваивать новую для себя роль – формирование дилерской сети, создание условий для продвижения бренда на вверенной террито­рии. Все, что работало в ПФО, проходило через нас.

– Почему производителя интересовал именно Приволжский федеральный округ?

– Это не было стратегическим решением, просто мы здесь работаем. Соответственно, в тот период практически все автомобили здесь и продавались. Для нас же это опять было переключением из одного формата бизнеса в другой – это вновь потребовало полного изменения процессов, взгляда на ситуацию. Но тот этап тоже быстро закончился.

К сожалению, тот бизнес оказался под угрозой из-за напряженных отношений между Россией и Украиной. Поставки автомобилей JAC, собираемых на Украине, прекратились, а попытка организо­вать сборочное производство в России на территории завода «Дервейс» не увенчалась успехом. Проект был закрыт, но мы опять получили новый, ценный для нас опыт.

При этом опять нужно было активизироваться в достижении своих стратегических целей.

– Выход в китайский сегмент все-таки был экспериментом или взвешенным решением?

– Наверное, сочетанием всех этих вещей, потому что в тот момент увидеть перспективы было достаточно сложно. Конечно, мы надеялись на рост китайских марок. Мы видели, что отношения с Китаем развиваются, и наблюдали то же самое по корейским автомобилям ранее, поэтому с точки зрения стратегии и потенциала мы считали это верным шагом.

В тот момент мы просто не могли включиться в другие бренды. Люди не воспринимали всерьез китайский автопром, но это сдела­ло нас теми, кем мы стали: продажа «тяжелого» продукта заставляет отрабатывать технологию, создавать структуру и систему, которые позволят быть эффективными. Для того чтобы научиться работать с полным неприятием аудиторией, нужны определенные навыки.

– Вы смотрели в сторону европейских брендов?

– Нет, потому что мы просто не получили бы дилерства. Для этого нужно было иметь средства, которых у нас на тот момент не было, и у нас не было опыта работы в дилерском бизнесе, что тоже важно, потому что дистрибьюторы смотрят не только на наличие активов, но еще и на способность качественно реализовать проект. Основная причина, почему выбор тогда лег на китайские марки – это была свободная ниша, которую мы оценивали как перспективную.

Сейчас, когда китайская дилерская сеть активно формируется, перед импортером всегда встает вопрос: кого и где искать? Нужна сеть, способная отвечать новым качественным критериям. Мы являемся интересным партнером для наших импортеров, потому что находимся в одной с ними фазе развития бизнеса, а следова­тельно, наши совместные с импортером усилия можно эффектив­но консолидировать.

– Многие дилеры китайских марок заостряют внимание на том, что работать с ними «легко», так как требования относи­тельно гибкие, хотя зачастую за этим скрывается отсутствие стандартов. Насколько важно наличие этой гибкости в| рабо­те?

– Гибкость – это умение ориентироваться и находить постоян­ные возможности для развития.

Если говорить о гибкости в общении с «китайцами», хочу подчер­кнуть, что здесь важную роль играет качественная командная работа как китайской, так и российской стороны импортера.

Что мы подразумеваем под гибкостью в данном случае? Если речь идет о стихийных поставках, отсутствии централизованного управления, качественных каталогов запчастей и регламентиро­ванного процесса взаимодействия с дилером, которое побуждает работать в «ручном» режиме, это, безусловно, развивает наши навыки ведения переговоров, но не дает преимущества в бизнесе. По мере того, как появляется система, гибкость где-то теряется.

Должен быть баланс. Абсолютная гибкость – это, наверное, хаос и отсутствие порядка. Мы ориентированы на качественное струк­турированное взаимодействие с импортерами. Неспособность дистрибьютора это взаимодействие выстраивать для меня означает отсутствие перспектив в бизнесе. Динамика, которую демон­стрируют наши импортеры, возможна только при условии серьез­ного вклада в качество взаимодействия с дилерской сетью.

– Можно ли говорить о том, что по сравнению с последним десятилетием «китайцы» пришли к большей структурирован­ности?

– Безусловно. Первым серьезным опытом в дилерском формате стала для нас работа с маркой Lifan, этот опыт также стал образцом качественного взаимодействия с российско-китайской командой. Мы вместе учились и росли, и это приносило свои плоды.

Например, в декабре 2014 года мы реализовали с тольяттинской площадки 70 автомобилей Lifan. Это стало успехом, потому что продавать машины одного китайского бренда с точки в таком объеме в тот период могли единицы. В 2015-16 годах наши годовые объемы продаж по Lifan составляли порядка 600 автомобилей. Это была история, когда бизнес перерастает в настоящую дружбу, осно­ванную на взаимном уважении, доверии и уверенности в каче­ственном партнерстве.

– С какой из марок в Вашем портфеле налажены наиболее тесные взаимоотношения?

– Сейчас наши ключевые партнеры – Chery и Geely. Бренды являются для нас двигателями бизнеса и на них мы делаем ставку. От ряда марок в настоящее время отказываемся и поддерживаем только сервисные контракты, например, с Zotye, Foton, DFM и Brilliance. Это необходимо для сохранения отношений с нашими клиентами. Ведь продвигая на рынке продукт, мы берем на себя ответственность. Отказаться от продукта можно, но от человека, который тебе поверил, нельзя.

По другим китайским маркам мы мониторим ситуацию, держим ее под контролем. В частности, мы верим в перспективу Changan на российском рынке и ожидаем стратегических решений от дистри­бьютора (в настоящее время поставки ограничены). У нас нет офи­циального дилерства Haval по ряду индивидуальных причин, но при этом мы работаем с маркой как обособленное подразделение московской компании «Флагман-Авто». Также ведем переговоры с брендом GAC, который не так давно вышел на российский рынок.

– Что позволило марке Chery стать одним из лидеров китай­ского сегмента?

– В дилерскую сеть Chery мы вошли в 2015 году. На сегодняшний день это самый объемообразующий бренд в нашем портфеле. Согласованный с дистрибьютором план продаж на апрель (по группе компаний) составляет 140 автомобилей. Эта цифра являет­ся значимой как для нас, так и для дистрибьютора: она более чем в два раза превышает среднемесячный факт продаж прошлого года. Основной причиной такого результата, по моему мнению, стало качество взаимодействия с импортером, уровень сотрудни­чества, который не только позволяет эффективно работать на результат, но также экспериментировать и принимать решения «вне рамок». Как пример, получение персонального бюджета на маркетинг для развития региона и контракт с самарской футболь­ной командой «Крылья советов», в рамках которого дистрибьюто­ром был подарен автомобиль Chery Tiggo 4, а тренер футбольной команды Сергей Корниленко стал амбассадором марки.

– Если посмотреть на историю развития компании, получает­ся, что за довольно короткий срок она успела попробовать разные модели бизнеса.

– Именно так. Мы были вынуждены менять бизнес-модель много­кратно. Это предполагало практически полное изменение всех процессов и функционала сотрудников. Сейчас мы уже настолько привыкли к такому режиму, что испытываем в этом потребность: если давно ничего не менялось, это напрягает. Если нет внешнего стимула для изменений, мы находим его внутри.

Ключевым структурным решением для динамических изменений и масштабирования мы считаем создание управляющей компа­нии, формирование которой началось в 2016 году и продолжается до сих пор. Сейчас в ней работает около 40 человек. Ее главными задачами стали постановка процессов, оцифровка, стандартиза­ция, аналитика и контроль, есть отделы с функциями на аутсор­синге. Структура должна быть гибкой, постоянно меняющейся, готовой к экспериментам, ориентированной на «вызов» и высокий стандарт. Это позволяет в период быстро меняющейся среды управлять такими достаточно консервативными бизнес-единица­ми, как дилерские центры.

Создание УК я считаю нашей ключевой инвестицией последних лет. Это не только финансовые вложения с отсроченным экономи­ческим результатом, но и интеллектуальные вложения группы людей, предмет нашего глубокого увлечения.

Опыт работы в 2011-12 годах с региональными складами позволил нам прийти к убеждению, что масштабирование в следующем проекте мы будем осуществлять только с качественным централи­зованным управлением. На протяжении пяти последних лет этот формат постоянно меняется, также как меняется структура УК.

– Каковы особенности привлечения клиентов в Вашей компа­нии?

– Наш маркетинг имеет определенную оцифрованную цель – поставка трафика в салоны. Руководитель направления работает в компании почти с момента ее основания [Антон Еращенко. – Прим. ред.]. С 2020 года мы начали формировать идеологию разделе­ния отдела маркетинга на направления event, digital и PR. Это связа­но с трансформацией целей маркетинга: теперь они включают в себя не только ответственность за постоянный поток трафика в салоны, но и качественные коммуникации с клиентской базой, «дружбу» и доверие клиентов, узнаваемость компании как бренда на рынке.

Мы планируем существенное перераспределение маркетингового бюджета в 2021 году в поддержку существующей клиентской базы (на клиентские мероприятия, бонусную систему, инфраструктуру внутри компании, позволяющую быстро реагировать на запросы клиентов). Из того, что уже реализовано в этом году – запущено мобильное приложение, позволяющее осуществлять запись на сервис онлайн. Мы осуществляем постоянные вложения в систему сквозной аналитики для того, чтобы планировать расходы на рекламу с расчетной эффективностью.

Команда «АсАвто» (слева направо): Андрей Шарай, директор по развитию, Евгения Алексеева, генеральный директор, Элчин Мехтиев, учредитель, Максим Иванов, директор ДЦ в Самаре

– Как набираете в компанию специалистов, способных рабо­тать в новых, более технологичных условиях рынка, где в регионе их можно найти?

– Все изменения рождаются внутри нашей команды. Команду нужно формировать и растить. Иногда пытаемся привлечь специалистов из других регионов для проектной работы. Пока получается не очень успешно, так как любому человеку, даже самой высокой квалификации, когда он приходит в команду, нужно время для адаптации и понимания корпоративных целей и духа компании. Иногда это получается неоправданно долго для текущих реалий. Командообразование и работа с людьми – самая сложная и одно­временно самая интересная часть процесса.

Когда мы говорим о цифровой трансформации, я не понимаю, как можно поставить цель и прийти к ней, не оцифровывая каждый участок пути. Мы следим за лучшими практиками в автобизнесе и постоянно экспериментируем, рождая собственные. Вкладываемся в автоматизацию, CRM-систему. Считаем воронки во всех направлениях: продажах, сервисе и маркетинге. Постоянно их детализируем и углубляем.

– Вы прошли весьма дорогостоящий курс обучение мини-MBA для руководителей и собственников дилерских предприятий, который организовывала Ассоциация РОАД. Насколько это было полезно?

– Это было важно с точки зрения коммуникаций в дилерской среде. Их не так много, потому что мы много работаем и увлечены собственным процессом. Мне было интересно узнать, как действуют мои коллеги в рамках тех же самых задач и условий, что и мы; как они мыслят, какие принимают решения, кто они, в конце кон­цов. С теплом вспоминаю этот период.

Но в целом обучение – это непрерывный процесс, поиск тех людей, которые могут тебе что-то дать. Ценно, когда в окружении есть интересные люди. РОАД смог их собрать. Нам важно быть частью среды.

Елена Костякова

Интервью было опубликовано в журнале «АвтоБизнесРевю» №4 за 2021 год.

Перекупка автомобилей как бизнес | nkpay.ru

Приветствую всех, кто меня читает. Как всегда ищу наиболее актуальные темы для обсуждения. Вот решил написать про туристический бизнес. Конечно же далее….

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как я стал перекупом Сколько зарабатываю на перепродаже