Золотое правило менеджера: (. 75 ) | — Pandia.ru

Содержание

«Золотые правила» агентского менеджера или как вести клиентов

Как правило, взаимодействие в бизнесе строится по схеме заказчик (клиент) — исполнитель (агентство/подрядчик). При этом успех совместной работы напрямую зависит от взаимоотношений между сторонами. Мне удалось и побывать в роли клиента, и поработать в агентстве. Поэтому я составила свой список «золотых правил» агентского менеджера, которым с удовольствием поделюсь с вами.


Весь процесс взаимодействия я делю на три этапа. Этап первый — начало работы.
Будьте человеком. Как бы вам ни пришлось знакомиться с клиентом: при личной встрече или через интернет, постарайтесь при первом же контакте произвести хорошее впечатление. Очень важно, чтобы ваш клиент воспринимал вас как человека, а не информационного бота. Например, когда я начинала сотрудничать с новым подрядчиком, то старалась сразу же выяснить, что представляет собой курирующий мою компанию менеджер. Если он был дружелюбен, и расположен к общению, то в большинстве случаев с этим подрядчиком выстраивались длительные и продуктивные отношения. Если же мне приходило письмо с шаблонными фразами, напоминающими запись на автоответчике, то я сразу просила сменить менеджера. Постарайтесь быть собой, разумеется, не выходя за рамки профессиональной этики.


Не тратьте время зря. После знакомства с клиентом, сразу переходите к деловой части. Помните, дороже всего для бизнесменов время. Чтобы его сэкономить, вместе с приветствием направьте представителю компании предложение по вариантам взаимодействия и исчерпывающий список важных для работы вопросов, чтобы не раздражать его просьбами «а еще вот это подскажите», «и вот это пришлите». Чем быстрее вы договоритесь о «правилах игры», тем проще и эффективнее у вас пойдет работа. Во многих агентствах существует правило ведения переписки через почту, но некоторым заказчикам такой формат может быть неудобен. Работая на стороне клиента, я одновременно курировала несколько направлений в компании, поэтому искала себе подрядчиков, которые смогли бы выходить на связь посредством разных каналов коммуникации, например, через скайп, по мобильному телефону или с помощью мессенджеров (в моем случае это был WhatsApp). Если ваш клиент просит вас о такой возможности, лучше поддержите его инициативу. В результате он станет к вам лояльнее и будет идти навстречу в других принципиальных для вас вопросах.


После знакомства и подписания официальных документов начинается основной этап — процесс работы.

Говорите с клиентом на одном языке. Как правило, компании прибегают к услугам агентств в двух случаях: когда у внутренних сотрудников недостаточно знаний или когда у них нет времени на выполнение соответствующих задач. Постарайтесь сразу же понять, в какой ситуации вы оказались. В первом случае вам нужно более подробно рассказывать клиенту о процессе работы, минимизируя использование профессиональной лексики в своей речи. Никто не любит выглядеть дураком, а особенно это не любят заказчики. Ведите понятный диалог и никогда не демонстрируйте клиенту, что вы умнее его. В конце концов, поэтому вас и наняли.
Во втором случае, наоборот, постарайтесь отчитываться о проведенной работе кратко и использовать термины, чтобы у клиента не сложилось впечатление, будто вы новичок в своем деле.
Знайте, в чем заключается ваша работа. Мне приходилось сталкиваться с такой проблемой: вместо того, чтобы присылать на согласование уже оформленные идеи и креативы, подрядчик спрашивал меня, что ему лучше написать, какую картинку выбрать и т.д. Вы должны понимать, зачем вас наняли, и в чем состоит ваша работа. Клиент может вносить корректировки и давать общие рекомендации, но выполнять дело за вас он не должен. Иначе, зачем вы ему?


Соблюдайте баланс в общении. Помимо взаимодействия с вами у клиента есть много других дел. Поэтому не нужно по пять раз в день отправлять «пустые» и бессмысленные письма. Пишите только тогда, когда вам действительно есть, что сказать по делу. При этом слишком надолго оставлять клиента без внимания тоже нельзя. Даже если ваша работа автоматизирована, и вопросов к заказчику нет, хотя бы раз в неделю направляйте ему отчет о делах и уточняйте, не нужна ли ваша помощь в чем-то еще.


Следите за сроками. На моей практике случались казусы, когда я обнаруживала, что по прошествии дедлайна оговоренная ранее работа не была выполнена. В качестве оправдания мои подрядчики ссылались на необходимость им обо всем напоминать. Такого рода объяснения несовместимы с бизнесом и успешным сотрудничеством. Поэтому, работая теперь на стороне агентства, я убеждена: соблюдение сроков — моя забота.


Придерживайтесь субординации. Опасность установления неформальных отношений с заказчиком сродни роману между коллегами. На этот счет у каждой компании своя политика. Лично я придерживаюсь мнения, что заводить дружбу с клиентом можно, но только в том случае, если вы способны отделять работу от личных отношений. Иначе вы рискуете не только испортить отношения с представителем компании, но и потерять контракт.


Третий этап — это завершение отношений. Многие компании в течение долгих лет сотрудничают с одним и тем же агентством, а случается, что отношения прекращаются. Причины этому могут быть разные: достигнуты необходимые результаты, и в продолжении работы нет смысла; не устроило качество предоставляемых агентством услуг; закончилось финансирование в компании и др. В любом случае, расставаться нужно красиво.


Если контракт не будет продлен, поблагодарите всех сотрудников компании, с которыми вы взаимодействовали, за совместную работу и попросите у тех, с кем вам удалось установить наиболее дружеский контакт, разрешение обращаться за рекомендациями. Ни в коем случае не заканчивайте сотрудничество претензиями или негативом, даже если у вас остались «смешанные чувства».

Управляя коллективом, нарушьте все правила / Хабр

В искусстве управления много противоречивых рецептов, и лучшие в мире менеджеры придерживаются своих собственных правил. Правы ли они и почему процесс найма в лидирующих на рынке компаниях устроен так, а не иначе? Нужно ли всеми силами пытаться преодолеть свои недостатки? Почему самоуправляемые команды часто не работают? На кого нужно тратить больше времени менеджеру — на лучших или худших сотрудников? Что за странные вопросы на собеседованиях Google? Прав ли начальник, когда указывает, как мне делать мою работу? Как вообще оценить, насколько я хорош как менеджер?

Если ответы на эти вопросы вас интересуют, то вам стоит почитать книгу Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому». Эта книга могла бы стать для меня настольной, но перечитывать нет времени, поэтому я сделал выжимку, которой и хочу с вами поделиться.


Источник

Книга (издательство, литрес) родилась как результат эмпирических исследований, которые проводил институт Гэллапа в течение 25 лет и в которых приняли участие более 80 000 менеджеров, и их научной обработки. Журнал Time причислил книгу к списку The 25 Most Influential Business Management Books.

Цитируя издание, я в таком стиле привожу ссылки на другие книги или материалы, которые пересекаются с идеями данной книги, а также некоторые свои выводы и рассуждения. В частности, я обнаружил, что книга Работа рулит вице-президента Google по персоналу Л. Бока является практически примером внедрения идей из рассматриваемой книги.

Многие компании задаются вопросом, как привлечь лучших сотрудников и как их потом удержать. Есть компании, в которых все хотят работать. Некоторые компании, напротив, мало популярны. Институт Гэллапа создал инструмент, который позволяет оценить преимущества одного работодателя перед другим. 

В результате многолетних исследований институт Гэллапа выявил 12 вопросов, определяющих способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников. Эти вопросы перечислены ниже.

  1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
  2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые мне необходимы для правильного выполнения моей работы?
  3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
  4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
  5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
  6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
  7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
  8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
  9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
  10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
  11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
  12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Ответы на эти вопросы определяют удовлетворенность сотрудника свои рабочим местом.

Авторы утверждают, что имеется корреляция между ответами на эти вопросы (т.е. удовлетворенностью сотрудников) и коммерческой успешностью организационной единицы. Наибольшее влияние на эти вопросы имеет личность непосредственного начальника.

Порядок вопросов важен. Вопросы расположены в порядке увеличения важности: сначала сотрудник осознает, в чем состоят его индивидуальные задачи и свой вклад, потом он понимает, насколько он соответствует команде, потом понимает, как ему расти в компании и как проводить инновации. Первые вопросы удовлетворяют более базовые потребности. Можно удовлетворить более высокие потребности, но без базовых потребностей такая конструкция не будет устойчивой.

У нас в ЛАНИТ недавно стали проводиться опросы для оценки вовлеченности сотрудников. Методика этих опросов очень сильно пересекается с тем, что написано в этой книге.

Фундамент успеха лучших менеджеров состоит в указанной ниже идее. 

Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено.
Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их.
При этом у каждого менеджера может быть свой собственный стиль. Для компании должно быть не важно, каким образом менеджер достигает результата, – компания не должна навязывать единый стиль и правила.

Часто можно встретить следующие ошибочные рекомендации менеджерам:

  1. отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
  2. формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
  3. стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
  4. развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.

Вместо этого авторы предлагают помнить, что люди не меняются, и использовать следующие четыре ключа.

  • Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.
  • Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
  • Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.
  • Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.


Что такое талант?

Авторы пишут, что в процессе взросления у человека до 15 лет формируется его мозг. За это время у человека формируются связи между нейронами мозга и в результате получается что-то вроде сети автодорог. Какие-то связи напоминают скоростные автомагистрали, какие-то – заброшенные дороги. Эта сеть автодорог или система ментальных путей становится фильтром, через который человек воспринимает мир и реагирует на него. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным. 

Человек может усвоить новые знания и навыки. Однако никакие тренинги не смогут превратить пустынную ментальную дорогу человека в скоростную магистраль.

Ментальный фильтр и определяют таланты, которые присущи человеку. Талант заключается в поступках, которые вы совершаете часто. А секрет совершенного выполнения работы по мнению авторов состоит в том, чтобы таланты сотрудника подходили для его роли.

Чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант так же, как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.

Компании часто руководствуются стереотипом, оценивая кандидатов на должность по их опыту, уму и целеустремленности. Это все, конечно, важно и полезно, но это не учитывает того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного выполнения любой роли. Для нападающего НХЛ нужны свои таланты, для священника – другие, для медсестры – третьи. С учетом того, что талант нельзя приобрести, важнее отбирать по таланту.

Может ли менеджер изменить подчиненного?

Многие менеджеры считают, что да. Авторы книги считают, что люди почти не меняются, и пытаться вложить в людей то, что им не свойственно, – это пустая потеря времени. Гораздо лучше выявлять в людях то, что в них заложено. Бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать.

Отсюда вывод, что нужно больший упор делать на процесс найма и в меньшей степени надеяться на программы обучения. В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет, что в Google тратят «на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы». Автор убежден: «Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения».
Интересную мысль услышал в докладе на DevOpsPro 2020: прежде чем научиться новому, ты не только должен понять суть нововведения, но и еще сначала должен забыть (или разучиться делать) старое. В свете предположения авторов о наличии «ментальных дорог» у каждого из нас — процесс переучивания может быть очень труден, если вообще возможен.

Как развивать человека?

Во-первых, можно помочь обнаружить скрытые таланты.

Во-вторых, можно помочь приобрести новые знания и навыки.

Навык – инструмент. Знания – то, о чем человек имеет представление. Знания бывают теоретические и экспериментальные. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая суть. Талант – это скоростные магистрали. Например, для бухгалтера – это любовь к точности. Авторы категоризируют таланты на три вида – таланты достижения, таланты мышления, таланты взаимодействия.

Навыки и знания помогают справиться со стандартными ситуациями. Сила навыков в том, что их можно передать. Однако если талант отсутствует, в случае возникновения нестандартной ситуации человек, скорее всего, не справится. Талант нельзя передать.

Пример экспериментальных знаний – это культура написания постмортемов, т.е.  честного и открытого разбора ситуаций, когда что-то пошло не так. 

Про культуру постмортемов в Google см. в SRE Book и SRE Workbook. Написание постмортема – это чувствительный момент для участника процесса, и только в компаниях, где действительно построена культура открытости и доверия, сотрудник может не бояться учиться на своих ошибках. В компаниях, где нет такой культуры, сотрудники постоянно повторяют одни и те же ошибки. А ошибки у Google очень даже случаются.

Культура постмортемов в Etsy — https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Источник

Компетенции, привычки, жизненные установки, энергия

В жизни мы используем много терминов, не особо понимая их смысл.

Понятие «компетенция» появилось в британской армии во время Второй мировой войны для определения лучших офицеров. Сегодня оно часто используется для описания характеристик хороших менеджеров и лидеров. Компетенции состоят частично из навыков, частично из знаний, частично из талантов. Все это перемешано между собой, некоторым характеристикам можно обучить, некоторым – нет.

Большинство привычек – это таланты. Вы можете развивать их, комбинировать усиливать, но сила в том, чтобы осознать ваши таланты, а не отрицать их.

Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. – это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.

Внутренняя энергия человека остается неизменной и определяется его ментальным фильтром. Энергия определяется талантами достижения.

При описании человеческого поведения авторы советуют сосредоточиться на точном определении навыков, знаний и талантов. Это позволит избежать попыток изменить то, что по сути изменить нельзя.

Измениться может каждый: каждый может научиться, каждый может стать немного лучше. Концепция навыков, знаний и талантов просто поможет менеджеру понять, в каком случае радикальное изменение возможно, а в каком – нет.

В компании Amazon, например, весь процесс найма крутится вокруг 14 принципов лидерства. Процесс интервью структурирован таким образом, что каждому интервьюеру дается задание проанализировать кандидата на соответствие одному или нескольким принципам. 
Очень интересно также почитать ежегодные письма акционерам основателя Amazon Джефа Безоса, где он постоянно обращается к основным принципам, объясняет и развивает их.

Какие мифы мы можем развенчать?

Миф 1. Талант – уникальное (редко встречающееся) качество. В действительности у каждого человека свои таланты. Просто часто люди не находят им применение.

Миф 2. Некоторые роли настолько легки, что для их исполнения не требуется талантов. Часто менеджеры судят всех по себе и считают, что все стремятся к повышению, а часть ролей рассматривают как непрестижные. Однако авторы полагают, что многие люди имеют таланты к непрестижным профессиям и что они гордятся ими, например, горничные и т.д.

Как находить таланты?

Необходимо сначала понять, какие таланты вам нужны. Разобраться в этом может быть сложно, поэтому можно для начала ограничиться ключевыми факторами в каждой из основных категорий талантов (достижения, мышления, взаимодействия). Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.

Для того, чтобы понять, какие таланты вам нужны, изучайте ваших лучших сотрудников. Вам могут мешать стереотипы. Один из главных стереотипов – это то, что лучшее – противоположность плохому. Авторы считают, что это не так и нельзя понять успех, вывернув наизнанку поражение. Успех и неудача удивительно похожи, а вот аномалией является нейтральный результат.

В книге Работа рулит Л. Бок в главе 3 пишет: «Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьется успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же».

Смотри также MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире М. Льюис и  Человек, который изменил все.



Дистанционное управление

Как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете их постоянно контролировать?

Проблема – вы отвечаете за работу своих подчиненных, но при этом работу они делают сами без вашего непосредственного участия. 

Любая организация существует для достижения определенной цели – получить результат. Основная обязанность менеджера – получить результат, а не раскрывать потенциал команды и т. д.

Чтобы сфокусировать человека на результате, необходимо правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Если цели четко сформулированы, то отпадет необходимость «передвигать ноги руками». Например, директор школы может сосредоточиться на рейтингах и оценках учеников, управляющий отеля – на впечатлении и отзывах клиентов.

Средство достижения результата каждый подчиненный лучше определит сам исходя их своих особенностей. Такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. 

В книге Работа рулит Л. Бок автор пишет «Давайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно». Л. Бок также считает, что, конечно, есть примеры успешных компаний с низким уровнем свободы, но все же в будущем все лучшие, талантливые и мотивированные специалисты предпочтут работать в компаниях с высоким уровнем свободы. Поэтому давай свободу — это прагматично. Конечно, это зависит от того, какой горизонт планирования у вас и какими категориями вы мыслите.

Распространенные заблуждения

Почему же многие менеджеры пытаются определять методы, а не цели? Некоторые эксперты считают, что есть единственный верный путь решения каждой задачи.

Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.

Некоторые менеджеры считают, что их подчиненные недостаточно талантливы. На самом деле, скорее всего, они нанимают на работу без учета специфики роли, а когда люди начинают плохо справляться, то пишут тома инструкций. Такая политика возможна, но неэффективна.

Некоторые менеджеры считают, что их доверие надо заслужить: они заранее предвзято относятся к людям.

Многие считают, что не все цели можно сформулировать.

Действительно, многие результаты сложно определить. Однако авторы полагают, что те менеджеры, которые взяли такой подход на вооружение, просто слишком рано сдались. По их мнению, даже самые невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Это может быть трудно, но лучше потратить время на определение результата, чем на написание бесконечных инструкций.

Источник

Как убедиться в правильности целей? Попробовать ответить на вопросы: что хорошо для ваших клиентов? что хорошо для вашей компании? подходит ли цель под индивидуальные особенности ваших сотрудников?


Как лучшие менеджеры реализуют потенциал каждого работника?

Сосредоточьтесь на сильных сторонах и не зацикливайтесь на слабых. Вместо того чтобы искоренять недостатки, развивайте достоинства. Помогите каждому человеку добиться большего.

Мифы о превращениях

То, что в людях заложен равный потенциал и каждый из нас может его раскрыть, если будет упорно трудиться, –  это миф. Это противоречит тому, что у каждого есть индивидуальность. Другой распространенный миф – это то, что надо упорно работать со слабостями и избавляться от недостатков. На самом деле нельзя улучшить то, что не существует. Люди часто страдают от отношений, когда их пытаются улучшить, тыкают носом в оплошности и т. д. 

«Не понимая различий между знаниями и умениями, которым можно научить, и талантами, которым научить нельзя, эти «наставники» начинают «наставлять человека на истинный путь». В итоге проигрывают все – и подчиненный, и менеджер, поскольку результата все равно не будет. 

«Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников».

Главное – распределить роли

«Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям». «Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров».

Хорошие менеджеры, попадая в новую команду, поступают так:

«Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому по результатам этих наблюдений  предстоит найти себе другое применение. Но главное, они добавляют третью категорию — «перемещаемых лиц». Это относится к людям, обладающим недюжинными, но по каким-то причинам нереализованными способностями. Переместив каждого из них на другую позицию, лучшие менеджеры дают этим способностям зеленый свет.

Управление не по правилам

Лучшие менеджеры ежедневно нарушают золотое правило – относитесь к людям так, как хотите, чтобы относились к вам. «Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились».

Как выявить потребности? «Спросите у подчиненного о его целях, о том, чего он хочет добиться на нынешней должности, к каким карьерным высотам стремится, какими личными целями хотел бы поделиться».

«Почувствуйте, какие виды поощрения нужны работнику: нравится ему публичное признание или высказанное приватно, в письменной форме или устно? Какая аудитория для него подходит лучше всего? Спросите его о самом ценном признании его успеха, которое он когда-либо получал. Почему именно это ему запомнилось. Узнайте, как он оценивает ваши взаимоотношения. Как повышает свою квалификацию. Были ли у него в прошлом наставники или коллеги, которые ему помогли. Как им это удалось? 

Всю эту информацию нужно аккуратно записывать.

Про мотивацию:

Тратьте больше времени на своих лучших сотрудников

«Чем больше энергии и внимания вы вкладываете в талантливых людей, тем больше отдача. Проще говоря, время, которое вы тратите на лучших, — ваше самое продуктивное время».

Вкладываться в лучших – это справедливо, т.к. лучший работник заслуживает большего внимания исходя из его результатов.

Вкладываться в лучших – лучший способ обучиться, т.к. неудача – это не противоположность успеха. Тратя время на выяснение неудач, вы не найдете успешное решение.

«Изучение чужого опыта, несомненно, полезно, однако по-настоящему вам необходимо изучение собственных лучших кадров. Как это осуществить? Уделяйте как можно больше времени наиболее успешным работникам. Для начала расспросите, как они добиваются своего успеха».

Не попадайтесь в ловушку усредненного мышления. «Ставьте высокую планку при расчете лучшего результата. Вы рискуете значительно недооценить возможности совершенствования. Сосредоточитесь на лучших исполнителях и способствуйте их развитию». 

В чем причины плохой работы? Авторы считают, что основные причины могут быть следующие:

  • недостаток знаний (решается обучением),
  • неправильная мотивация.

Если этих причин нет, то проблема в отсутствии таланта. «Но идеальных людей не бывает. Ни у кого нет всех тех талантов, которые необходимы для полного успеха в какой-нибудь роли».

Как нивелировать недостатки? Можно создать систему поддержки или найти дополняющего партнера.

Если человек участвует в тренинге, то это, как минимум, позволяет ему разобраться в своих задачах, понять, какие качества у него развиты, а какие – нет. Однако, по мнению авторов, было бы ошибкой пытаться себя перекроить под образцового менеджера. Вы не сможете овладеть талантами, которых у вас нет. Вместо этого попробуйте, например, найти дополняющего партнера, например, Билл Гейтс и Пол Аллен, Хьюлетт и Паккард и др.

Вывод: нужно искать способ извлекать выгоду и своих достоинств, а не зацикливаться на попытке развить качества, которых у вас нет.

Однако часто в компаниях препятствуют такому партнерству тем, что нацелены на расширение навыков, развитие слабых качеств и т. п. Один из показательных примеров – это попытка создать самоуправляемую команду, основываясь на принципе важности только команды и отвергая индивидуальные качества. Авторы считают, что в основе эффективной команды все равно должны лежать индивидуальности, которые понимают свои сильные стороны и максимально эксплуатируют их.

Иногда бывает так, что ничего не получается с человеком. Тогда единственный вариантом может быть смещение исполнителя и перевод его на другую роль.

Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.


Выбиваясь из сил, слепо карабкаемся вверх

Согласно принятым стереотипам, карьера должна развиваться по предписанному пути. Сотрудник постоянно должен карабкаться вверх. К карьерным уровням привязываются размер заработной платы и привилегии. Это так называемый принцип служебного продвижения. 

«В 1969 г. Лоуренс Питер в своей книге «Принцип Питера» (The Peter Principle) предупреждал о том, что если бездумно следовать по этому пути, то в итоге каждый человек поднимется до уровня своей некомпетентности».

Эта система служебного продвижения основана на трех ложных предпосылках.

«Во-первых, мнение о том, что каждая следующая ступенька лестницы — это лишь более сложная версия предыдущей, ошибочно. Если человек превосходно справлялся со своими обязанностями на одной ступени, это отнюдь не значит, что он повторит свой успех, поднявшись чуть выше».

Во-вторых, престижными должны считаться более верхние ступеньки.

В-третьих, считается, что чем более разнообразный опыт, тем лучше.

«Создайте героев в каждой роли. Сделайте так, чтобы любая роль, выполненная с блеском, стала достойной признания профессией».

«Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники демонстрировали мастерство, она должна изыскать способы вдохновить их на повышение своей квалификации. Определение для каждой роли уровня мастерства — в высшей степени эффективный способ достичь этой цели». Система уровней мастерства – это альтернатива карьерной лестнице. Однако это не сработает, если система вознаграждений будет привязана только к карьерной лестнице и игнорировать систему уровней мастерства.

«Прежде чем приступить к разработке схемы оплаты, учтите один нюанс. Превосходное исполнение простой роли ценнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке традиционной карьерной лестницы. Хороший бортпроводник более ценен, чем посредственный пилот». «Для всех должностей вы должны создать схему, в которой вознаграждение за высокие уровни мастерства на низких должностях должно совпадать с вознаграждением за низкий уровень мастерства на должностях, находящихся выше по карьерной лестнице».

С учетом того, что сотрудники могут уйти в любой момент в другую компанию, и что в целом сотрудник сам должен взять под контроль свою карьеру, в чем же задача менеджера?

Менеджеры выравнивают поле для игры

«Чтобы успешно справляться со своей ролью, менеджерам нужны такие методы, как создание новых героев, установление ступенчатых уровней мастерства и диапазона вознаграждений. Эти методы позволяют создать такую рабочую атмосферу, когда деньги и престиж рассредоточены по всей компании. Если каждый работник знает, что к ним открыто множество путей, то денежный достаток и престиж перестают быть решающими факторами при принятии решений. Теперь любой может выбрать себе карьеру на основе знания своих талантов».

Building a technical career path at Spotify
The Spotify Technology Career Steps

Менеджер держит зеркало

Лучшие менеджеры общаются с сотрудниками регулярно, обсуждают результаты и планы. «Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов».

Про обратную связь:

Авторы выделяют три основные черты такого общения: регулярность бесед, каждая беседа начинается с обзора выполненной работы, общение ведется с глазу на глаз.

Испокон веков менеджеры задаются вопросом: «Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?» Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй». «То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, «что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности».

Если сотрудник что-то делает не так, например, опаздывает, то первый вопрос лучших менеджеров «Почему?»

В исследовании Project Aristotle Google пыталась определить, что влияет на эффективность команды. По их мнению, самым важным было то, чтобы в команде сложилась атмосфера доверия и психологической безопасности. Это означает, что сотрудники не боятся рисковать и знают, что не будут подвергнуты обструкции за ошибку. Но как добиться психологической безопасности? В статье NY Times приводится пример, когда менеджер рассказывает команде о своей тяжелой болезни и тем самым переводит общение на другой уровень. Не у всех, конечно же, к счастью, есть тяжелые болезни. По-моему опыту, отличный способ сплотить команду — это спорт. Если вы вместе тренировались и сумели достичь результата, то вы потом и в работе будете общаться совсем другим образом (см., например, как мы участвовали в триатлонной эстафете IronStar 226 или утопали в грязи в Алабино).

Менеджеры обеспечивают подстраховку

Карьерная лестница подразумевает, что пути обратно нет. Это отбивает желание у людей узнавать о себе что-то новое и экспериментировать. Хороший подход обеспечить безопасность для сотрудника – это испытательный срок. Сотрудник должен понимать, что испытательный срок ему позволяет вернуться на прежнюю позицию, если в новой роли у него не заладилось. Это не должно быть стыдно, это не должно расцениваться как поражение. 

Искусство требовательной любви

Увольнять людей не легко. Как вести себя, когда человек постоянно не справляется со своими обязанностями? Универсального решения нет. 

«Лучшие менеджеры оценивают работу своих подчиненных с точки зрения достижения наилучшего результата, поэтому требовательная любовь не допускает компромиссов. На вопрос «Какой уровень исполнения является недопустимым?» эти менеджеры отвечают: «Любое исполнение, колеблющееся вокруг среднего уровня без какой-либо тенденции к повышению». На вопрос «Как долго следует терпеть такой уровень исполнения?» они отвечают: «Не очень долго».

«Лучшие менеджеры не прячут своих чувств. Они понимают, что только наличие или отсутствие таланта создает устойчивые закономерности. Они знают, что, если перепробованы все методы борьбы с плохим исполнением, а человек все равно не справляется со своими обязанностями, значит, у него нет талантов, необходимых для этой работы. Постоянная недоработка — «вопрос не глупости, слабости, непослушания или неуважения. Это вопрос несоответствия».

Сотрудники могут отказываться смотреть правде в глаза. Но лучшие менеджеры должны постараться дать сотруднику то, что больше всего ему подходит, даже если это означает уволить его.

Данный раздел сильно перекликается с главой 8 книги Работа рулит Л. Бок.

«У каждого талантливого менеджера имеется свой стиль, но при этом их всех объединяет одна цель — направить таланты подчиненных на получение коммерческого результата. А четыре ключа — отбор по таланту, нахождение правильных целей, сосредоточенность на сильных сторонах и поиск правильной роли — помогают им в этом».

Как выявлять талант на собеседовании?

Цель – выявить повторяющиеся паттерны поведения. Поэтому хороший способ выявить их – это задавать открытые вопросы по поводу тех обстоятельств, с которыми он может столкнуться на новом месте работы, и позволить человеку проявить себя через выбор. «То, что постоянно встречается в его ответах, отражает способ действия человека в реальной ситуации».

Очень хороший вопрос – вопрос вида :«Приведите пример ситуации, когда вы…».  При этом преимущество должно отдаваться ответам, которые первыми пришли человеку на ум. «Детали менее важны, чем наличие конкретного примера, спонтанно пришедшего на ум кандидату». «Поэтому основывайте свои выводы на том, был ли пример конкретным и спонтанным».

«Быстрое обучение — это ключевой показатель таланта. Спросите кандидата, в какой работе ему удалось быстро разобраться».

«То, что доставляет человеку удовольствие, — это и есть ключ к его талантам. Поэтому спросите кандидата о том, что приносит ему наибольшее удовлетворение, о том, какие ситуации придают ему сил, о том, в каких обстоятельствах он себя комфортно чувствует».

Другой способ – это выявить такие вопросы, на которые лучшие сотрудники отвечают как-то по особенному. Например, учителям должно нравится, когда ученики подвергают сомнению их слова. Эти вопросы можно попробовать выявить в разговорах со своими наиболее успешными подчиненными.

В компании Amazon (и многих других топовых компаниях) процесс найма основан на т.н. поведенческих вопросах — см здесь раздел In-person Interview. Кроме того, эти вопросы крутятся вокруг ценностей компании, сформулированных в виде 14 принципов лидерства.

Рекомендую также книгу  Карьера программиста. 6-е издание Л.Г. Макдауэлл и Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology McDowell et al. для тех, кто хочет разобраться, как устроен процесс найма технических специалистов и менеджеров продуктов в компаниях Google, Amazon, Microsoft и других.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google


Управление исполнением

Для того, чтобы держать руку на пульсе, авторы рекомендуют встречаться с каждым сотрудником как минимум раз в квартал. Такие встречи должны быть простыми, они должны быть сфокусированы на будущем, достижения должны записываться. 

Вопросы, которые стоит задать сотруднику после приема на работу или в начале года

  1. Что вам больше всего нравилось на прошлой работе? Что привело вас сюда? Что держит вас в компании? (Если человек работает давно).
  2. Каковы, по вашему мнению, ваши сильные стороны (навыки, знания, таланты)?
  3. А как насчет недостатков?
  4. Каковы ваши цели в текущей работе? (Уточните цифры и сроки).
  5. Как часто вам бы хотелось обсуждать со мной свои достижения? Вы сами будете рассказывать мне, что чувствуете по отношению к работе, или предпочитаете, чтобы я задавал вам вопросы?
  6. Есть ли у вас какие-либо личные цели и планы, о которых вы бы хотели мне рассказать?
  7. Каким было лучшее поощрение, которое вы когда-либо получали? Чем оно вам так понравилось?
  8. У вас были когда-нибудь партнеры или наставники, вместе с которыми работалось продуктивнее? Как вы думаете, почему это сотрудничество было полезным для вас?
  9. Каковы ваши карьерные цели? Какие навыки вы бы хотели приобрести? Есть ли особые задачи, которые вам бы хотелось решить? Как я могу вам помочь?
  10. Осталось ли еще что-то, имеющее отношение к эффективности нашей совместной работы, что мы не успели затронуть?

Далее с каждым сотрудником стоит регулярно проводить встречи, посвященные планированию достижений. На встрече сначала обсуждаются следующие вопросы (10 мин).

«А. Какие действия вы предприняли? Этот вопрос предполагает подробное описание работы, выполненной за последние три месяца, включая числовые показатели и сроки.

В. Что нового вы открыли для себя? Здесь могут быть отмечены новые знания, приобретенные на тренингах, в ходе подготовки презентации, на совещании или просто из прочитанной книги. Откуда бы ни были получены эти знания, сделайте так, чтобы работник сам отслеживал свое обучение.

C. С кем вам удалось выстроить партнерские отношения?

Потом обсуждаются будущие планы.

D. Какова ваша основная цель? На чем работник собирается сосредоточиться в течение следующих трех месяцев?

E. Какие новые открытия вы планируете? Какие новые знания работник собирается получить в ближайшие три месяца?

F. Какие партнерские взаимоотношения вы хотите построить? Как работник собирается расширять свои связи?

Ответы на вопрос стоит записывать и сверять на каждой встрече. «Обсуждая успехи, трудности и цели, старайтесь сосредоточиться на сильных сторонах. Формулируйте такие ожидания, которые будут подходить именно этому человеку».

Далее сотрудник может захотеть обсудить альтернативные пути развития карьеры. 

«Для этого воспользуйтесь пятью вопросами, посвященными развитию карьеры.

  1. Как вы можете описать свой успех в текущей работе? Можете ли вы его измерить? Вот что я думаю об этом (ваши комментарии).
  2. Что именно в вашей работе делает вас таким, какой вы есть? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Мое мнение (ваши комментарии).
  3. Что в вашей нынешней работе вас привлекает больше всего? Почему?
  4. Какие рабочие моменты вызывают у вас наибольшие проблемы? Что это говорит о ваших навыках, знаниях и талантах? Как мы можем с этим справиться?
  5. Вам нужен тренинг? Смена роли? Система поддержки? Дополняющий партнер?
  6. Какой должна быть ваша идеальная роль? Представьте, что вы уже в этой роли: сейчас четверг, три часа дня, — чем вы занимаетесь? Почему вам так нравится эта роль?

Вот что я об этом думаю (ваши комментарии).

«Ни один руководитель не в состоянии заставить подчиненного продуктивно работать. Менеджеры — это катализаторы».

Каждый сотрудник должен:

При любой возможности смотреть в зеркало. Используйте все предоставляемые компанией виды обратной связи, чтобы лучше понять, кто вы и как вас воспринимают другие».

«Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?

  • Открывать в себе новое. С течением времени ваше представление о собственных навыках, знаниях и талантах будет расширяться. Используйте это расширенное понимание, чтобы вызваться на подходящие вам роли, стать лучшим партнером и выбирать направление вашего обучения и развития.
  • Расширять и укреплять связи. Определите, какие виды взаимоотношений вам больше всего подходят, и начинайте их строить.
  • Следить за достижениями. Записывайте, какие новые открытия вы сделали.
  • Приносить пользу. Приходя на работу, вы не можете не повлиять на свою компанию. Благодаря вам ваше место работы может стать немного лучше или немного хуже. Пусть оно будет лучше

Рекомендации для компаний


А.

Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель. Задача каждого человека — найти наиболее подходящие средства для достижения этой цели». «Менеджеры должны отвечать за результаты анкетирования сотрудников по 12 вопросам (см. начало поста). Эти результаты являются важными показателями.

B. Цените совершенное выполнение в каждой работе. В сильных компаниях каждая совершенно выполненная работа пользуется уважением. Также необходимо проработать уровни мастерства и отмечать ежемесячно или ежеквартально личные рекорды.

C. Изучайте лучших работников. Сильные компании учатся у своих лучших сотрудников. Такие компании взяли себе за правило исследовать совершенное исполнение.

D. Обучайте языку лучших менеджеров.

  • Обучите руководителей пользоваться четырьмя ключами лучших менеджеров. Особенно подчеркните разницу между навыками, знаниями и талантами. Убедитесь в том, что менеджеры понимают, что для совершенного выполнения любой работы необходим талант, который является любой возобновляемой моделью мышления, чувств и действий, и что таланту невозможно обучить.
  • Измените процедуру набора новых кадров, описания должностных обязанностей и требования к резюме, исходя из важной роли таланта.
  • Пересмотрите вашу систему тренингов с тем, чтобы она отражала различия между знаниями, навыками и талантами. Хорошая компания понимает, чему можно научить, а чему нет.
  • Уберите из программы тренингов все исправительные элементы. Отправляйте ваших наиболее талантливых сотрудников получать новые знания и навыки, сочетающиеся с их талантами. Прекратите посылать менее талантливых людей на тренинги, где их должны «подтянуть».
  • Осуществляйте обратную связь. Помните о том, что всесторонние исследования, индивидуальные профили или система «поощрения за работу будут полезны только в том случае, если они помогают человеку лучше понять себя и извлечь пользу из своих достоинств. Не используйте их для выявления недостатков, которые надо исправить.
  • Внедрите программу управления исполнением.

* * *

Книга, признаюсь, сначала сломала мне мозг. А после осмысления сложилась целостная картина, и я стал лучше понимать, почему у меня что-то работало или не работало во взаимоотношениях с сотрудниками и куда дальше двигаться. Я с удивлением обнаружил, что понимаю, как устроен процесс найма в лучших компаниях мира, почему у нас процветает спорт в компании и что нужно подкрутить у меня в команде. 

Буду признателен, если в комментариях накидаете ссылок на примеры практик успешных компаний, которые перекликаются с идеями книги. 

Для чего нужен HR-менеджер? — ТД ВИДЕОГЛАЗ Москва

Для чего нужен HR-менеджер?

Многие молодые компании задаются вопросом о пользе HR-менеджера и, посчитав данную единицу бесполезной, сами ставят под угрозу эффективную деятельность компании.  Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности компании и несомненно влияет на ее успех. Рано или поздно руководитель компании задается вопросом о том, как правильно организовать работу по управлению персоналом. Как правило, на начальных этапах развития организации, когда общая численность персонала незначительная, функция управления персоналом сводится к кадровому учету и возлагается на бухгалтера. Но в процессе роста компании возникает ряд вопросов, задач, когда потребность в отдельной функциональной единице очевидна. Однако, когда владелец бизнеса/ руководитель компании приходит к осознанию этой необходимости, возникает масса вопросов.  

• Оправдано ли введение в компании такого подразделения?
• Каков функционал отдела по управлению персоналом?
• С чего начать?

Задаваясь вопросом «оправдано ли введение в компании такого подразделения?», очень многие забывают золотое правило — успех бизнеса зависит от работы ваших кадров. При этом работодатели списывают HR-менеджеров со счетов, по привычке рассматривая их как обычных специалистов по подбору персонала, добавляя к их деятельности только делопроизводство. Но хороший HR-специалист активно участвует в бизнес-процессах и прикладывает все усилия в разработке стратегического планирования по работе с кадрами.


В первую очередь HR-менеджеры — управляющие. От них требуется разработать конкретную программу с описанием плана действий по поиску, подготовке и организации четкой слаженной работы сотрудников, проводить тренинги персонала, следить за поддержанием рабочей дружелюбной атмосферы в коллективе, создать корпоративную культуру, а также выявить мотивацию персонала с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Задача менеджера по персоналу — обеспечить эффективную работу сотрудников и защитить предприятие от текучести кадров. HR-менеджеры призваны следить за количеством кадров и направлять их работу.

На первом этапе создания новой структуры HR-менеджер решает следующие задачи:
1. Организация системы кадрового документооборота.
2. Разработка локально-нормативных актов, регламентирующих внутреннюю жизнедеятельность компании и определяющих требования к выполняемым работам и квалификации персонала.
3. Организация системы поиска и подбора персонала.

Это основа для дальнейшего развития подразделения по управлению персоналом. Остальные функции вводятся последовательно, по мере роста организации и по мере возникновения связанных с этим вопросов. Это могут быть следующие направления работы: адаптация персонала, оценка и аттестация, мотивация, обучение и развитие персонала и пр. При этом сама структура организации системы работы с персоналом варьируется в зависимости от специфики деятельности подразделения.
Небольшие компании могут обойтись силами одного-двух HR-менеджеров. В крупных организациях необходимо разделение обязанностей, исходя из специализации менеджеров. Одному специалисту очень сложно охватить полный спектр задач, ведь знания потребуются в психологии, педагогике, социологии, научной организации труда, производстве и управлении, базовых знаниях юриспруденции по трудовому, гражданскому и административному правам, в современных методах оценки персонала. Также требуется четкое представление о целях компании и перспективах её развития. Поэтому в крупных организациях штат HR-менеджеров значительно расширяется.

Очевидно, что деятельность HR не может быть изолирована от работы других отделов. Необходимо постоянное и тесное взаимодействие с руководителями остальных подразделений организации. Это даёт возможность постоянно «держать руку на пульсе» компании, видеть слабые места и перспективы роста, влиять на принятие решений в отношении управления персоналом. Автор: Наталья Томилина, руководитель HR-отдела компании Видеоглаз.

Компетентность менеджера в конфликте (HR-Journal.ru — электронный журнал про управление персоналом) — Учебный центр — Корпоративное обучение

 

Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг»

 

Мы все воспитанные взрослые люди и стремимся к здоровым конструктивным отношениям с окружающими. «Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – так звучит золотое правило общения. Однако настолько ли универсальна эта окаменевшая догма?

Очередной менеджер, проглотив ее на каком-либо из тренингов по бизнес-общению, решит применять этот принцип в повседневной практике. И будет крайне удивлен результатами.

Вместо ожидаемого обретения гармонии в межличностных отношениях он скорее всего получит непонимание, переходящее во вспышки откровенных конфликтов. В лучшем случае он сможет вовремя – до перехода ситуации в статус неуправляемой – остановиться и вернуться к надежному директивному стилю решения управленческих задач с жестко ограниченным набором «кнутов и пряников». Тема новаторства и эксперимента в области общения на работе будет заблокирована всерьез и надолго.

Как часто мы убеждены в своей готовности строить конструктивные отношения и разрешать недоразумения и конфликты! Единственное, что мешает этому – наши оппоненты: недалекие, ограниченные, своекорыстные, упрямые, неорганизованные ________________(нужное подчеркнуть или добавить). Не в этом ли причина типичных искажений и упрощений в восприятии конфликтных ситуаций?

«Обращайся с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой» – а хотят ли этого другие? И как на самом деле они хотят, чтобы с ними обращались? Каким они видят вас в процессе общения?

Как правило, мы настолько уверены в своей интуиции, подкрепленной нашим опытом общения, что считаем, что можем чувствовать реакцию других на наше поведение. Увы, чаще это бывают наши собственные фантазии и проекции. «Мы только тогда постигаем истину, когда начинаем видеть себя такими, какими видят нас окружающие», – писал Роберт Бернс. «Избавься от двойника – обретешь собеседника» – это уже наш Ухтомский.

Беда в том, что в ситуации конфликта наш поведенческий диапазон и восприятие ситуации в значительной степени сужаются – эффект «туннельного сознания»: осознание приходит значительно позже вместе с чувством вины, обиды и прочими элементы богатой эмоциональной жизни.

«Обращайся с другими так, как они хотят, чтобы с ними обращались» – такая формулировка золотого правила поможет как минимум избежать проекций и необоснованных ожиданий в отношении других. Дело за малым: узнать, а как же они ХОТЯТ?

Присущие нам от природы особенности темперамента плюс наши привычки, эмоциональные стереотипы, предрассудки, полученные в ходе взросления и воспитания, складываются в определенный поведенческий стиль. В 1928 году Уильям М. Марстон опубликовал труд «Эмоции нормальных людей», в котором разработал модель четырех стилей поведения, известную сегодня как модель DISC. Наблюдая поведение человека, Марстон выделил четыре основных поведенческих фактора, определяющих тип личности: dominance (доминирование), influence (влияние), steadiness (постоянство), compliance (соответствие правилам), отсюда сокращение – DISC. Для удобства Марстон ввел также цветовые характеристики типов, вызывающие устойчивые ассоциации: D – красный, I – желтый, S – зеленый и С – синий. Различные комбинации четырех факторов модели д-ра Марстона отражают все многообразие поведенческих особенностей личности. Как правило, один из четырех факторов превалирует. В конфликтной ситуации это становится очевидным.

D. Доминирование. Как человек реагирует на проблемы и трудности

Люди типа D сосредоточены на достижении немедленного результата любой ценой. «Пришел, увидел, победил». Они – бойцы по сути, обладают быстрой реакцией, не терпят промедления: «Ввяжемся в бой, там видно будет».

Как правило, они говорят то, что думают, иногда в жесткой форме, мало заботясь о реакции окружающих. Они стремятся полностью контролировать ситуацию и требовательны к другим. Их кредо в отношении к работе можно сформулировать следующим образом: «Приступаем к делу немедленно и действуем так, как я сказал».

Эти люди весьма эффективны, когда возглавляют какой-либо проект. Однако объединение нескольких человек подобного типа в руководстве проектом может привести к взрыву борьбы за лидерство, которая перечеркнет их личные и деловые достоинства.

Кроме того, людей D-типа раздражает ситуация, когда в мелочах их планы зависят от коллег и партнеров. Неподготовленный вовремя документ, недостаток нужной информации, беспредметность длинных разговоров, когда, как им кажется, все уже решено, приводят их в бешенство от осознания напрасно потраченного времени и сил.

Их стратегия поведения в конфликте – волевое давление на оппонента, интенсивность которого нарастает с накалом борьбы. Человек подобного типа не отступит, пока не убедится, что окружающие приняли его точку зрения. В особо острых ситуациях для представителей D-типа характерно желание сломать оппонента, поставить на место, показать, кто здесь командует парадом.

Однако «молчание ягнят» не является гарантией того, что собеседники с вами согласны и инцидент исчерпан. Как правило, конфликтная ситуация этим не снимается, а переходит на иные уровни эскалации, продолжая существовать в скрытой форме.

Что можно предпринять в общении с ярко выраженным D? Прежде всего, не следует пытаться обороняться и вступать в спор в поисках виноватого. Однако в то же время нельзя показывать неуверенность в том, что решение существует. В конфликтной ситуации с таким человеком эффективно будет предложение оставить за скобками личные отношения и сосредоточиться на поиске конструктивного решения проблемы: «Да, господин D, ситуация, конечно, критическая, однако, что мы можем предпринять, чтобы улучшить положение?»

Верните D в привычную для него ситуацию, когда он может единолично принимать решения, сохраняя контроль над ситуацией и не впадая в ярость из-за пустяков. Направьте взрывную энергию D в конструктивное русло разрешения проблемы.

I. Влияние. Как человек взаимодействует, влияет на окружающих

Ах, эти золотисто-желтые I! Люди, относящиеся к этому типу, жизнерадостны и полны оптимизма, желаний, амбиций, увлечений. Они любят знакомиться с новыми людьми, отличаются творческим подходом и стремятся претворить свои мечты в реальность. Впрочем, в обычном для них состоянии творческого полета, вдохновения, границ между их мечтами и реальностью будто и не существует. Они стараются быть в курсе всего, что происходит вокруг них, их экспансивность может быть безгранична – их «длинный нос» проникает во все уголки окружающего пространства и времени. Это признанные гении коммуникации. Общение с ними захватывает яркостью эмоций, красками подробностей, плотностью обсуждаемых тем за единицу времени и скоростью их смены. Рутинная повседневная работа людей подобного типа угнетает. Отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Давайте хорошо проведем время вместе, а заодно решим несколько вопросов».

Критичным для таких людей являются вопросы признания их заслуг, престижа в группе, влияния на происходящие в ней процессы, для них болезненно ограничение свободы их действий требованиями реальности. Им сложно принять мысль, что кто-то может разбираться в их бизнесе лучше, чем они, чьи-то оценки и прогнозы могут быть более точными.

В конфликте для I характерна потеря фокусировки на предмете обсуждения: «Не хочу думать об этом сегодня». Такой человек может перескакивать с одного предмета на другой без видимой логической связи, обсуждать незначимые вопросы. Попытки оппонента вернуться к проблемной ситуации вызывают раздражение: «Не грузите меня». Позвольте человеку типа I получить подтверждение признания его заслуг, статуса и творческого потенциала – верните ему крылья (в особо острых случаях позвольте распустить хвост) и лишь после этого переходите к поиску решения проблем. Будьте готовы к фейерверку неожиданных решений и воздержитесь от критики – не удивляйтесь, если по зрелому размышлению вы обнаружите немало рационального в креативном бреде I.

S. Постоянство. Как человек реагирует на изменения

Для людей типа S важны надежные и стабильные отношения с узким кругом близких людей. Их отличает способность налаживать хорошие взаимоотношения с окружающими, обходить острые углы в общении: «Давайте жить дружно! Давайте относиться друг к другу с уважением и не наступать друг другу на больные мозоли! Пожалуйста». Поведение такого человека зависит от влияния и предполагаемых ожиданий окружающих. При принятии значимых решений он старается все взвесить, учесть последующие неудобства и дискомфорт: «Узнает ли меня любимая собачка?» Очень часто эти последствия и возможная негативная реакция окружающих существуют лишь в его воображении.

Человек S-типа старается избегать конфликтов, находить компромиссы. Однако часто, к своему удивлению, оказывается в эпицентре боевых действий и провоцирует конфликтные ситуации. Конфликт предполагает выбор, принятие решения и готовности ответить за последствия. Стараясь учесть мнение всех заинтересованных сторон, S старается избежать выбора, чрезмерно затягивая с необходимым решением, когда «неожиданно» обнаруживается, что сама по себе ситуация не разрешилась (само не рассосалось). Поведение человека S-типа часто бывает примером того, что компромисс – это не способ решения конфликтной ситуации, а лишь временная отсрочка, отчасти снимающая остроту. Ключевая проблема для S – сохранение гармонии в динамично меняющихся отношениях – проявляется в выраженной инертности поведения (с места не сдвинешь), замешательстве и спутанности коммуникаций.

Если вам действительно необходимо, чтобы человек S-типа эффективно решил задачу – выясните, чьи интересы в данной ситуации он старается учесть, отделите разумные риски от его фантазий и проясните вопрос ответственности за решение. Отделите содержание конфликтной ситуации от его переживаний по поводу ситуации, кто и что конкретно сказал, сделал. На чем основаны его драматические выводы и прогнозы.

C. Соответствие. Как человек следует правилам

Для C важен порядок в делах и голове: «Каждая вещь на своем месте, всякому овощу свой срок». С подобной педантичностью C подходит и к вопросу взаимоотношений. Человек, относящийся к данному типу, всегда тщательно анализирует каждую деталь обсуждаемого вопроса, прежде чем принять окончательное решение. «Семь раз отмерь…» Он действует в соответствии с детально проработанным и продуманным планом. Любая мелочь, незначительное отклонение от плана вызывают тревогу C и блокируют дальнейшие действия.

Сотрудник C-типа зачастую производит впечатление холодного человека, лишенного эмоций, поскольку не стремится к личному контакту. В команде он находится в изоляции, излишний уровень возбуждения и контактов вызывает у него раздражение и дискомфорт, нарушает динамику его работы. Однако он же часто оказывается признанным экспертом, авторитетом в своей области. Его отношение к работе можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность тщательно обдумать этот вопрос. Будем продолжать в соответствии с четким планом». Непостижимая задача для C – принять во внимание возможность различных вариантов развития ситуации (сценариев) и гибко подстроиться под нее.

В конфликте человек С-типа часто не видит реальной ситуации общения и своих оппонентов. На его внутреннем мониторе представлена ситуация, какой она должна быть. Логику отклонений от того, что положено, он не может ни понять, ни принять. Его и без того сдержанные эмоции блокируются, он как бы эмоционально отстраняется от ситуации, чтобы рассмотреть ее «объективно». При повышении напряженности, внутренней тревоги и опасений возможны вспышки гнева, упреков, нервозности.

Таким людям следует давать четкие алгоритмизированные инструкции и предоставлять максимальную информацию и время на освоение новых моделей поведения. Примите право C на тайм-аут и предоставьте максимум необходимой информации: «Понятно, что ситуация неприятная и застала нас врасплох. Давайте обсудим, что нам необходимо для ее решения». Наберитесь терпения. А новые правила игры они придумают сами.

Развитие чувствительности к «цветовым» сигналам общения разумно начинать с определения своего собственного стиля поведения. Спросите близких людей – друзей, коллег, каким они видят вас в обычных ситуациях, в конфликте, какие особенности вашего поведения им импонируют, какие – блокируют общение.

Начните определять проявления того или иного фактора поведения в очевидных ситуациях. С практикой очевидных ситуаций будет становиться больше, то есть ваша компетентность в определении стилей поведения будет возрастать, и вы станете находить все более адекватные и эффективные решения проблемных и конфликтных ситуаций в общении. Затем придет способность определять включение типологических факторов поведения «по щелчку»: вот у меня включился «красный», привет, «зеленый» и т.д. Это уже значительный шаг к возможности владения своим поведением в конфликте и выборе наиболее эффективной поведенческой стратегии – в зависимости от поведения собеседника.

 

о роли аккаунт-менеджера в общении подрядчика с клиентом — ppc.world

Успех продвижения проекта в соцсетях во многом зависит от командной работы. Разобрать всю информацию о проекте по полочкам, оперативно передать нужные файлы специалисту по таргетированной рекламе, чтобы тот запустил рекламную кампанию, или просто поделиться первыми успехами с клиентом — всё это про аккаунт-менеджера. Сегодня речь пойдет об этом человеке-оркестре.

Вначале было слово: кто такой аккаунт-менеджер?

Аккаунт-менеджеры — это мостик между клиентом и агентством. Именно через аккаунтов проходит вся важная информация и коммуникация: от составления договоров до согласования постов.

На протяжении всего сотрудничества аккаунт общается с клиентом и рассказывает ему о промежуточных результатах. Если у заказчика возникают вопросы, то их решает именно аккаунт-менеджер. У нас в агентстве считается, что аккаунт — это представитель клиента в нашей компании: он отстаивает интересы клиента, просит специалиста срочно запустить рекламу в выходной или требует сообщить статусы по проекту.

Принципы работы аккаунт-менеджера

Персональный подход

К каждому клиенту необходим индивидуальный подход. Как правильно выстроить общение с клиентом — это больше психологический момент. Аккаунт разбирается, предпочитает ли заказчик официально-деловой стиль общения или, наоборот, не прочь использовать смайлики и эмодзи в сообщениях. Задача аккаунта — подстроиться под ситуацию и вести работу так, чтобы заказчику было комфортно.

Пишет первым

Золотое правило отдела аккаунтинга — нужно всегда писать клиенту первым. Связывайтесь с заказчиком несколько раз в неделю, чтобы рассказать о промежуточных результатах, поделиться первыми заявками, комментариями под постом и обсудить изменения в продвижении.

Объясняет все сложное простым языком

В SMM-маркетинге есть термины и процессы, которые не всегда понятны предпринимателям. Клиент должен понимать, что происходит с его рекламной кампанией, но не обязан вникать во все технические тонкости.

Если у владельца бизнеса есть вопросы, задача аккаунта — простым языком объяснить и разложить по полочкам все, что непонятно. Например, где посмотреть количество заявок или как пополнить бюджет. Можно расписать подробные инструкции, которые менеджеры будут скидывать клиентам.

Лучше дать полную информацию по всем вопросам, даже если у вас заказали только рекламу, а спрашивают о контенте. Обязательно подскажите, сделайте аудит — вы поможете сделать проект успешным со всех сторон.

Где аккаунту общаться с клиентом

Перед стартом работы менеджеру стоит спросить, какие каналы, соцсети или мессенджеры удобнее для общения.

Аккаунты создают чат с клиентом, где обсуждают статистику, готовятся к запуску, согласовывают материалы для контента и таргета. Кроме этого, специалисты агентства созваниваются примерно один раз в две недели (бывает и чаще, зависит от клиента), чтобы обсудить промежуточные результаты, обсудить дальнейшие планы и ответить на вопросы.

Аккаунт-менеджеры нашего агентства в самом начале работы на первом созвоне знакомят клиента с его командой и презентуют стратегию. А уже по завершении периода также связываются, чтобы презентовать итоговый отчет.

В коммуникации стоит опираться на режим работы по местному времени. Но если ситуация в проекте такая, когда нужно быть начеку, например, запуск кампании, аккаунты могут отвечать и в нерабочее время. Возможность быть на связи с клиентом в случае форс-мажоров влияет на лояльность к подрядчику.

Как аккаунты выходят из сложных ситуаций

В работе над проектом может возникнуть ситуация, в которой клиент начнет паниковать. Тогда аккаунт должен рассказать, что с проектом всё хорошо, и объяснить, что происходит. Ниже несколько ситуаций из практики.

  1. «Вчера включили таргет, а результата нет». В этой ситуации менеджер объясняет, что таргет может не работать так быстро, как, например, поисковая реклама, и почему. Также он напоминает, что на старте продвижения специалисты тестируют настройки и креативы, а самые эффективные из них будут транслировать более широкой аудитории. Еще одна возможная причина — отложенный спрос и долгое время для принятия решения о покупке, характерное для многих продуктов.
  2. Клиент не отвечает долгое время в мессенджерах. Аккаунт звонит по номеру телефона или пишет на почту — все зависит от срочности вопроса.
  3. «В другой соцсети результат лучше». Менеджер объясняет, почему результат может отличаться. Например, на это могут повлиять настройки: в Facebook нет таргетинга на сообщества конкурентов, во «ВКонтакте» есть. И зачастую этот таргетинг позволяет добиться дешевых кликов.
  4. «Мне не нравятся креативы. Сделайте другие!». Аккаунт рассказывает, что объявления готовят дизайнеры и специалисты по продвижению, ориентируясь на предпочтения ЦА бизнеса. Они тестируют разные форматы, так как до старта эксперимента неясно, что будет наиболее эффективно. Также менеджер запрашивает, что конкретно не нравится клиенту, и просит пример-референс.

Контроль проекта и отчетность

В нашей компании два раза в неделю проходят планерки с руководством. Они необходимы, чтобы:

  • контролировать процесс продвижения проекта;
  • регулярно обновлять статистику;
  • обсуждать поставленные задач на следующий период.

После планерки аккаунт-менеджеры пишут клиенту о результатах.

Когда рекламная кампания завершилась, аккаунт-менеджер и команда, работавшая над проектом, созваниваются с клиентом и презентуют итоги и предлагают план на следующий месяц. Затем клиент делится обратной связью. Команда рассматривает его пожелания и подходящие внедряет в проект.

Итого

Аккаунт-менеджер — это человек-оркестр, от работы которого во многом зависит продвижение и результативность проекта. Он модерирует коммуникацию и работу со стороны агентства и помогает достичь понимания.

Хороший специалист должен:

  • иметь отличные навыки переговорщика, чтобы найти нужные слова для клиента в любых ситуациях;
  • выходить на связь первым;
  • оперативно отвечать на вопросы клиента, чтобы держать клиента в курсе по его проекту;
  • к каждому клиенту находить персональный подход;
  • оперативно передавать всю информацию от клиента команде;
  • объяснять заказчику все сложные термины простым языком;
  • разбираться в маркетинге на уровне стратегии.

Формирование условий согласованности интересов акционеров и менеджеров в корпоративном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — СПб.: Питер, 2001. — 336 с.

ФОРМИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ СОГЛАСОВАННОСТИ ИНТЕРЕСОВ АКЦИОНЕРОВ И МЕНЕДЖЕРОВ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

© Ионов А.В.*

Глазовский инженерно-экономический институт, г. Глазов

Рассмотрен инструментарий согласования, как правило, несовпадающих интересов акционеров и менеджеров, основанный на построении эталонной динамики ключевых показателей.

Корпоративная форма предприятия предполагает, прежде всего, разделение функций владения и управления корпорацией. Именно отношения между собственниками и менеджментом компании являются определяющим признаком корпоративного управления. Но предоставление широких полномочий подразделениям предприятия и их руководителям породило проблему совпадения собственных интересов с интересами корпоративными. Интересы верхнего уровня управления с более низким здесь совпадают далеко не всегда. Любой фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля. Данная проблема усугубляется по мере усложнения форм организации бизнеса. Одной из самых сложных форм является как раз корпоративная, поэтому в корпоративном управлении эта проблема носит особо актуальный характер и является специфической особенностью такого способа ведения бизнеса. Разделение собственников и управляющих в современных корпорациях приводит к проблеме «владелец-агент».

Суть проблемы заключается в том, что акционеры рассматриваются в качестве хозяев, которые нанимают менеджеров-агентов. Деятельность агента должна быть направлена на увеличение благосостояния акционеров, что может проявляться, например, через увеличение стоимости компании. Тем не менее, на практике усилия менеджеров не всегда направлены на удовлетворение потребностей акционеров. В особенности это связано с альтернативностью решений, одни из которых обеспечивают быструю прибыль, а другие носят долгосрочный характер.

* Соискатель кафедры «Экономика и менеджмент»

Нанимая менеджера — агента для увеличения собственного благосостояния, владельцы фирмы — хозяева ставят перед ним определенные цели. Отсюда естественным было бы предположить, что достижение намеченных ориентиров свидетельствует о деятельности управляющих, в полной мере соответствующей стремлениям акционеров. В свою очередь уровень достижения или перевыполнения плановых показателей мог бы характеризовать степень сбалансированности корпоративных интересов, особенно если среди поставленных целях присутствуют цели, адекватные, в том числе, и желаниям менеджеров. Достаточно простой и понятный механизм внутрикорпоративного контроля, легко осуществляемый на практике акционерами-инсайдерами, непосредственно участвующими в работе корпорации. Однако при его применении может возникнуть ряд подводных камней. Покажем это на простом примере.

Пусть в качестве главных приоритетов акционеры выдвигают достижения определенных значений показателей выручки от реализации, чистой прибыли и суммы совокупных активов. В этих требованиях присутствует и забота о нуждах менеджеров, предпочитающих управлять крупными компаниями и стремящихся к росту выручки и активов. Допустим также, что по всем намеченным характеристикам произошло их превышение, а темпы роста показателей за три года составили (табл. 1)

Таблица 1

Темпы роста показателей сбалансированности корпоративных отношений за три года

Показатель Темпы роста, %

1 год 2 год 3 год

Выручка от реализации 105 106 117

Совокупные активы 102 108 120

Чистая прибыль 110 112 115

Такое представление информации, скорее всего, послужит основой утверждения, что за последние годы деятельность менеджеров по балансированию корпоративных интересов находится на высоком уровне и, более того, имеет тенденцию к улучшению. Темпы роста представленных показателей только подтверждают это. Все более быстрыми темпами растут целевые характеристики. Тем не менее, произведем простое преобразование таблицы. Заменим значения темпов роста рангами этих характеристик, рассчитанными в порядке неубывания. Ранжирование позволит сравнить, какой из показателей растет более быстрыми темпами, а какой медленнее всего. Результаты ранжирования представлены в табл. 2.

Специалистами в области корпоративных финансов отмечается так называемое «золотое» правило: «Темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпа роста активов …».

Таблица 2

Ранги темпов роста показателей сбалансированности корпоративных отношений за три года

Показатели Ранги темпов роста

1 год 2 год 3 год

Выручка от реализации 2 3 2

Совокупные активы 3 2 1

Чистая прибыль 1 1 3

Исходя из этого, не проводя специальных расчетов, можно увидеть, что, несмотря на ежегодное превышение плана по отдельным показателям корпоративных интересов, а также ускорение темпов их роста, положение во втором году ухудшилось, а не улучшилось, а к третьему году еще более усугубилось.

Поэтому объемные характеристики результатов, взятые изолированно, не в состоянии выразить то, что пытаются выразить с их помощью. Показатели деятельности предприятия, характеризующие корпоративные интересы, изменяются во времени, могут быть лучше или хуже, устраивать или нет различные заинтересованные группы. Более того, совокупные корпоративные интересы сами могут меняться со временем, сегодня у акционеров одни требования по прибыли, завтра другие; сегодня менеджеры получают удовлетворение от достигнутых результатов, завтра — нет. Поэтому при построении оценки деятельности корпорации необходимо, с одной стороны, критерию баланса интересов придать динамическое представление, с другой стороны, измерить степень отклонения реальных показателей функционирования от данного критерия. К тому же, необходимо учесть, что в целях согласования интересов их придется каким-то образом упорядочивать, расставляя приоритетность, которая устраивала бы большинство участников корпоративных отношений. Разнородность и многообразие интересов затрудняет эту задачу в рамках существующих подходов. Для устранения названных проблем припишем требуемому подходу к оценке свойства динамической сопоставимости и динамической соподчиненности показателей, которые означают, что последние должны гарантировать сравниваемость во времени и пространстве оценок принимаемых решений. Это приводит к тому, что несопоставимые в статике характеристики хозяйства становятся сопоставимыми в динамике.

Проиллюстрируем эту мысль простым примером. Пусть, например, имеются три несопоставимых в статике показателя:

1. Длительность обращения дебиторской задолженности.

2. Среднесписочная численность работающих.

3. Валовая прибыль корпорации.

Сравнить эти величины трудно, если их рассматривать как статические. — темп роста длительности оборота дебиторской задолженности.

Соблюдение указанного порядка свидетельствует об эффективности управления предприятием. Его нарушение говорит о наличии проблем. Так изменение порядка в соседних показателях неравенства указывает на имеющиеся отдельные недостатки в деятельности менеджеров и, как следствие, недостижение результатов, устраивающих владельцев, так как есть нарушения в хозяйственном обороте, которые наверняка сказываются на их совокупном благосостоянии. Обратный представленному выше порядок может являться признаком серьезных проблем во взаимоотношениях владелец-менеджер. В этом случае наемные менеджеры управляют корпорацией далеко не в интересах акционеров.

Таким образом, несопоставимые в статике показатели становятся сопоставимыми в динамике. Более того, в динамике темповые характеристики организации имеют некоторый естественный порядок, могут быть проранжированы и соподченены относительно друг друга. Можно утверждать, что развитие предприятия адекватно описывается динамической моделью, в которой различные частные характеристики должны находиться в определенной соподчиненности.

В качестве основных показателей баланса корпоративных отношений выбраны следующие показатели: выручка от реализации продукции (ВР), прибыль до налогообложения (П), чистая прибыли (ЧП), численность персонала (Ч), совокупные активы (СА) и выплаченные дивиденды (Д). Именно эти показатели отвечают требованиям, предъявленным к оценке деятельности наемных менеджеров.

Используя «золотое правило» экономики предприятия, рассуждения относительно смысла рассматриваемых показателей, теоретические основы политики выплаты дивидендов, а также, учитывая свойство общности измерителя, получим следующее упорядочение темпов анализируемых характеристик (См. напр. [1]):

Г1 < к(Ч) < к(СА) < к(ВР) < к(П) < к(ЧП) [1 < к(Д)

Здесь ^а) — темп роста показателя а.

Среди представленной совокупности показателей, характеризующих сбалансированность корпоративных интересов, отсутствует рыночная стоимость предприятия в силу следующих причин:

1. Не все предприятия имеют рыночную стоимость, тогда как наша задача — построить измеритель, пригодный в отношении подавляющего множества фирм.

2. Рассмотренные показатели представляют собой основные факторы изменения стоимости предприятия, то есть достижение заданной динамики показателей является признаком сбалансированности корпоративных интересов, что ведет к повышению капитализации корпорации. Получается, что в этом контексте стоимость бизнеса выступает скорее в качестве следствия баланса интересов, а не его составной частью.

3. Как показано в [1], не всегда собственники заинтересованы в повышении стоимости бизнеса, а в отношениях «владелец-менеджер» эта характеристика только добавляет рассогласования.

4. Стоимость бизнеса сильно зависит от субъективных и не поддающихся формализации факторов, что затрудняет выбор ее места в упорядочении предпочтений участников корпоративных отношений в системе (4).

Выражение (1) является эталонной динамикой развития компании и основой управления корпорацией в интересах ее акционеров. Степень приближения реальной динамики к эталонной и будет характеризовать уровень менеджмента корпоративных систем, а также его соответствие ожиданиям акционеров. Помимо этого, система (1) в необходимой мере описывает направление развития предприятия и может служить основой мониторинга деятельности корпораций различных отраслей и масштабов деятельности.

Таким образом, в настоящей работе сформулирован оригинальный инструмент регулирования корпоративных отношений. В нем мы постарались учесть все основные интересы, соответствующие как акционерам, так и менеджерам. Причем мы мотивированно взаимоувязали и упорядочили их, расставив приоритеты без ущемления интересов ни одной из сторон. Что немаловажно, мы оцениваем финансовые интересы субъектов корпоративного управления, тогда как в основном они трактуются в правовой плоскости. Тем самым учтены базовые потребности рыночных субъектов в получении дохода как материального, так и морального на предоставленный капитал.

Широкое применение на практике сформулированных предложений позволит избегать неформализованных оценок качества корпоративного управления и принятия решений, основанных только на интуиции, а значит несущих в себе значительный риск.

Нами разработан сайт «Новые технологии финансового анализа» (www.freean.ru), где можно в свободном доступе по новым технологиям провести финансовый анализ и оценку сбалансированности интересов «владелец-менеджер». Кроме того, там есть ряд публикаций, посвященных вопросам корпоративных финансов, база данных по крупным российским предприятиям, а также калькулятор позволяющий оценить качество корпоративного управления и финансовой деятельности.

Список литературы:

1. Тонких А.С. Моделирование результативного управления корпоративными финансами. — Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2006.

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

© Мамаев Д.Е.*

Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева,

г. Саранск

В статье даны рекомендации по созданию автоматизированных систем стратегического управления

Рынок информационных систем для бизнеса предлагает сегодня разнообразный выбор решений, помогающих предприятию организовать управленческий учет, обеспечить оперативное управление производством и сбытом, осуществлять эффективное взаимодействие с заказчиками и поставщиками.

Отдельную нишу на рынке бизнес-систем занимают аналитические программные продукты, предназначенные для поддержки принятия решений на стратегическом уровне управления предприятием. Главное отличие таких инструментов от систем оперативного управления состоит в том, что последние обеспечивают управление предприятием в «режиме функционирования», то есть выполнения вполне определенной производственной программы, в то время как аналитические системы стратегического уровня помогают руководству предприятия вырабатывать решения в «режиме развития». Масштабы происходящих изменений могут быть различными от глубокой реструктуризации до частичного обновления технологий на отдельных производственных участках, но, в любом слу-

* Старший лаборант кафедры Бухгалтерского учета и аудита

Что отличает успешных людей от всех остальных?

3. Выживают не самые сильные и не самые умные, а самые быстро адаптирующиеся к переменам. В большинстве случаев начальник одинаково сосредоточен как на краткосрочных целях, так и на долгосрочных, но только анализ далекого будущего позволит уловить первые признаки грядущих перемен. Адаптивность — то качество, которое поможет вам держать под контролем разные источники, любые сигналы и их изменения, а это, в свою очередь, выиграет вам время, чтобы подготовиться к переменам и продумать дальнейшие шаги, заранее проложить путь к будущим перспективам.

Вы можете быть гигантом среди лидеров, уничтожать конкурентов одним взглядом, вас могут боготворить ваши подчиненные, но если у вас отсутствует стратегическое мышление и вы не умеете просчитывать ситуации наперед, то рано или поздно вы потонете в куче беспрерывно наваливающихся на вас новых задач.

Вместе с дальновидностью и гибкостью стоит развить и умение правильно делегировать свои полномочия. Если отладить работу так, что поставленные подчиненным задачи не будут требовать постоянного контроля, то это освободит ваше же время для других задач, которые требуют участия начальника. Отрегулированная структура играет большую роль в оперативности и качестве принимаемых решений.

Случай из практики: Андрей, 30 лет, IT-директор. На данную должность Андрей попал случайно. Предыдущий руководитель ушел, и, так как компания не смогла быстро найти замену, ему предложили попробовать свои силы в качестве руководителя департамента. Но, увы, несмотря на высокий профессионализм, руководство давалось ему с трудом. Перейдя на новый уровень, подразумевающий ответственность за весь департамент, Андрей стал бояться доверять решение задач подчиненным. В итоге все его сотрудники были обречены на постоянное вмешательство в их процесс работы. Андрею казалось, что без ежеминутного контроля все сроки будут нарушены и он не сможет оправдать ожидания генерального директора. Даже первый отпуск в новом статусе он провел с ноутбуком, постоянно проверяя, как идет решение задач. Кончилось все тем, что Андрей просто не выдержал объема задач, который взвалил на себя. Потеряв контроль над ситуацией, он попросил найти ему замену, а сам вернулся на должность руководителя отдела разработки, где он чувствовал себя в своей тарелке.

Какое твое любимое «золотое правило»?

​Многие руководители компаний говорят, что они прививают на работе свои собственные «золотые правила» и стремятся их придерживаться. Они радуются, когда видят, что их сотрудники следуют этим правилам на рабочем месте — часто тогда, когда мудрое руководство больше всего необходимо.

Вот некоторые из их историй.

«У кого есть обезьяна?» Рик Эберли, генеральный директор компании Chembio Diagnostics Inc. со штаб-квартирой в Хауппоге, штат Нью-Йорк, говорит, что его любимое золотое правило — ответственность.

«Мое любимое золотое правило для… менеджмента взято из самой читаемой статьи Harvard Business Review , впервые опубликованной в 1974 году, под названием «У кого есть обезьяна?» — сказал Эберли. «На самом деле, это один из двух лучших переизданий HBR за всю историю».

Эберли более 20 лет работал генеральным директором публичной компании на рынке здравоохранения, и генеральный директор внушал своим менеджерам концепцию «обезьяны».

«Суть в том, чтобы не приносить свои проблемы своему боссу без предложенных решений или, по сути, [не кладите] обезьяну на спину вашего босса», — объяснил он.«Это приводит к успешному делегированию, прозрачности и подотчетности во всей организации».

Как только лидеры понимают, что они несут ответственность за решение проблем и улучшение работы, это распространяется по всей организации. «Это приводит к более быстрому внедрению решений во всех областях бизнеса», — сказал Эберли.

На лишней миле нет пробок. Лучшие золотые правила применяются последовательно, сказал Чарльз Дж. Рид, президент и генеральный директор Custom Payroll Associates Inc.в Льюисвилле, штат Техас.

«Правило следует соблюдать почти каждый раз», сказал он. «Могут быть редкие исключения».

Это соответствует любимому золотому правилу Рида: на лишней миле не бывает пробок.

«Многие компании и компании [менеджеры] не пойдут дальше необходимого минимума», — сказал он. «В бизнесе всегда идите дальше в заботе о людях, клиентах или сотрудниках. [Это] означает из кожи вон лезть, чтобы сделать жизнь наших клиентов как можно проще. Мы всегда пытаемся найти лучшие и более простые способы предотвращения и решить проблемы и сделать рутину еще проще.» 

Все задачи — это наши задачи . Филлипу Лью, генеральному директору C9 Staff, компании, занимающейся решениями для удаленного персонала в Сиэтле, золотое правило — это любое убеждение или практика, которые позволяют выполнять работу в соответствии со стандартами и как можно быстрее. Кроме того, это должно поддерживать позитивную рабочую атмосферу.

Любимое правило Лью: «Все задачи — это наши задачи». задача. У вас есть время до конца недели, чтобы выполнить его», — должен сказать хороший менеджер: «Вот задача.Изучите это. Прежде чем закончится день, я хочу, чтобы вы вернулись ко мне и сказали, как я могу помочь вам выполнить это задание к концу недели».

«Таким образом, повышается вероятность того, что задача будет выполнена в соответствии со стандартами [и вы избежите риска] необходимости переделывать все заново, если оно будет выполнено неправильно», — сказал он.

Действуйте по предложениям вашей команды . Стивен Роу, основатель и руководитель отдела цифровой стратегии в мексиканском SEO-агентстве Grow Atom, клиентами которого являются Salesforce и AT&T, определяет золотое правило как правило, в котором участвуют все сотрудники компании.

Его любимое золотое правило: действовать в соответствии с предложениями своей команды.

«Это звучит очевидно, но слишком многие менеджеры игнорируют предложения сотрудников или откладывают их выполнение», — сказал он.

Один из примеров действий по предложению его команды произошел, когда Роу увидел, что в клиентском содержимом отсутствуют необходимые данные. «После отправки проектов контента обратно писателю наш ассистент предложил добавить контрольный список в наш инструмент управления проектами, чтобы предотвратить ошибки. Мы внедрили его в течение 24 часов, и с тех пор у нас не было ни одного фрагмента [контента] с отсутствующими данными.»

По словам Роу, лучшая часть действий в соответствии с предложениями команды заключается в том, что команда захочет предложить больше предложений. «Наши процессы улучшились в значительной степени потому, что все ищут пути улучшения — и [не] боятся

Сосредоточьтесь на ценности, а не на деятельности . Золотое правило — это руководящий принцип, установленный наверху организации (в идеале на уровне правления или генерального директора). «Он должен быть простым для понимания , легко общаться и жить во всей организации, сверху донизу», — сказал Мартин Г.Мур, соучредитель бостонской организации Your CEO Mentor и ведущий подкаста No Bullsh!t для бизнес-лидеров.

Мур сказал, что его золотое правило — фокус на ценности — соответствует этому определению.

«Очень многое из того, на что мы вкладываем ресурсы в компании, не приносит никакой пользы; на самом деле это просто деятельность ради самой себя», — сказал он. «Ценность исходит из множества разных источников, и понимание того, как можно создать ценность, будь то финансовые результаты, снижение рисков, повышение безопасности, удовлетворенность клиентов, — это первый шаг.»

Как только самая большая ценность определена, единственное внимание должно быть сосредоточено на использовании всех доступных ресурсов, чтобы использовать рычаги самой большой ценности. можно попытаться сделать, — сказал он. — Ведь деятельность живет своей жизнью, люди к ней эмоционально привязываются, и ее трудно даже увидеть, не говоря уже о том, чтобы отсеять».

Одна возможность остановить маргинала деятельности в течение годового цикла планирования.«Научиться говорить «нет» тому, что нельзя четко связать с ценностным результатом, сложно, но это необходимо сделать», — сказал он. «Ресурсы могут быть выделены только на инициативы с четким ценным результатом, который имеет ощутимые преимущества и может быть проверен».

Брайан О’Коннелл — писатель-фрилансер из округа Бакс, штат Пенсильвания. Бывший трейдер с Уолл-стрит, автор книги CNBC Making Wealth (John Wiley & Sons, 2001) и The Career Survival Руководство (McGraw-Hill, 2004 г.).

10 золотых правил эффективного управления

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Даже если в названии вашей должности нет слова «менеджер», велика вероятность того, что когда-нибудь в вашей карьере вам придется выполнять какие-то управленческие обязанности. И, как предприниматель, вы уже менеджер, потому что почти в каждой из ваших обязанностей есть элемент управления.

Шаттерсток

Связано: 7 уроков управления от семикратного генерального директора

Короче говоря, именно ваши сотрудники претворяют ваше видение в жизнь, и ваша задача – убедиться, что они делают это эффективно.

Но быть эффективным менеджером — это больше, чем просто заставлять своих сотрудников работать усерднее или эффективнее. Принуждение сотрудников к работе определенным образом может вызвать обиду и даже нелояльность, а излишняя мягкость может привести к плохим привычкам, лени или скуке. Не существует «правильного» стиля управления, поскольку каждый сотрудник и компания будут иметь индивидуальную точку зрения.

Но есть несколько универсально «неправильных» способов управления. Избегайте их, следуя этим 10 золотым правилам эффективного управления:

1.Быть последовательным.

Это первое правило, потому что оно применимо к большинству остальных. Прежде чем ваш подход к управлению станет эффективным, он должен быть последовательным. Вы должны вознаграждать одно и то же поведение каждый раз, когда оно появляется, препятствовать такому же поведению, когда оно появляется, и относиться ко всем членам вашей команды с равным, уравновешенным взглядом.

2. Сосредоточьтесь на ясности, точности и тщательности в общении.

То, как вы общаетесь со своей командой, может определить ваш конечный успех.Когда вы передаете инструкции, подводите итоги совещаний или просто делитесь новостями компании, стремитесь к ясности, точности и тщательности вашего общения. Это касается любого другого средства коммуникации, будь то личное общение, электронная почта или телефонный звонок. Ясность, точность и тщательность — лучший способ избежать недопонимания и держать вашу команду на одной волне.

3. Поставьте перед собой цель работать в команде.

Если вы хотите, чтобы члены вашей команды работали вместе, пусть они работают над чем-то вместе.Постановка целей только для отдела или одного человека порождает ограниченный менталитет и вынуждает членов команды оставаться изолированными. Вместо этого дайте сотрудникам единую направленность и цель, чтобы вдохновлять их вместе.

4. Публично вознаграждайте и признавайте тяжелую работу.

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, вознаграждайте его/ее — бонусом, небольшим трофеем или даже просто признанием. Сделайте это перед группой; это заставит предполагаемого получателя чувствовать себя хорошо и покажет остальной команде, что тяжелая работа вознаграждается.Единственное предостережение восходит к первому правилу: будьте последовательны в своих наградах, чтобы вас не считали фаворитом.

5. Будьте примером.

Как менеджер и лидер, вы должны подавать пример своим поведением. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальной. Если вы легко выходите из себя, другие не умеют сдерживать свои эмоции. Стремитесь быть собственным идеалом идеального работника, особенно перед коллективом.

Связано: 5 признаков того, что пора уволить руководителя компании

6.Никогда не выбирайте «один размер подходит всем».

Ваша команда состоит из людей с уникальными предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеями. Никогда не используйте один и тот же подход, чтобы мотивировать, поощрять или формировать их всех. Сосредоточьтесь на отдельных людях и адаптируйте свой подход к каждому из них.

7. Оставайтесь максимально прозрачными.

Прозрачность демонстрирует вашу честность как лидера и укрепляет доверие между отдельными членами вашей команды. Если вы солжете о чем-то или утаите информацию, вы можете поставить под угрозу ваши отношения и уважение, которым вы пользуетесь как лидер.

8. Поощряйте любые мнения и идеи.

Чем больше людей активно участвуют в обсуждениях и пытаются внести улучшения в организацию, тем лучше. Никогда не наказывайте члена команды за уважительное выражение мнения, даже если оно идет вразрез с вашим первоначальным видением или непродуманно. Увольнение кого-то за выражение мнения вызывает обиду и отбивает у людей охоту делиться своими новыми мыслями.

9. Помогите людям получать удовольствие от работы.

Вам не нужен бильярдный стол или отмена дресс-кода, чтобы сделать работу веселой. Вы можете сделать рабочий день более приятным с помощью таких новых элементов, как неожиданные обеды, специальная комната отдыха или даже просто непринужденные беседы с вашими работниками. Помогите вашим людям получать удовольствие от работы, и они сделают все возможное для вас.

10. Слушайте и задавайте вопросы.

Если кто-то не согласен с вашим стилем управления или ему не нравится направление компании, не заставляйте этого человека замолчать.Слушать. И задайте вопросы всей вашей команде: Что вы об этом думаете? Как вы к этому относитесь? Этот открытый диалог облегчает заблаговременное выявление проблем и совместную работу для создания взаимовыгодной среды. Это также заставит ваших сотрудников чувствовать, что их ценят и признают.

Как вы заметили, эти правила оставляют много места для маневра, чтобы вы могли применить свой личный «бренд» лидерства и управления. Они представляют собой фундаментальные истины, соображения и принципы, определяющие эффективную управленческую роль, а не строгое руководство по достижению успеха.Оставайтесь верны этим принципам в дополнение к своим собственным, и вы объедините свою команду в полезной и обогащающей среде.

По теме: 5 правил продвижения менеджеров в быстрорастущем стартапе

10 золотых правил эффективного управления

Ваш стиль управления уникален, и его следует развивать таким образом.

Важно знать, что для эффективного применения вашего стиля управления вам потребуется следовать нескольким простым правилам.Независимо от того, являетесь ли вы владельцем бизнеса, руководителем группы или руководителем проекта, мы выбрали эти 10 золотых правил эффективного управления для вас.

1. Будьте последовательны

Ключевым фактором является согласованность. Быть последовательным означает вознаграждать одни и те же хорошие поступки, пресекать одни и те же плохие поступки и относиться ко всем членам вашей команды одинаково. Успешное овладение этим правилом обеспечит успех большинства других правил.

2. Иметь четкую, краткую и полную коммуникацию

Общение является основой сообщества.Будьте ясны, кратки и полны во всех каналах общения, включая личную встречу, телефон и электронную почту. Следуйте этому правилу, и вы избежите дорогостоящих ошибок в общении.

3. Ставить цели перед командой

Вместе мы стоим. Постановка целей не только помогает обеспечить успех проекта, но и помогает вашей команде работать вместе. Когда вы устанавливаете цели для команды, вы создаете творческий потенциал и сотрудничество, а также обеспечиваете единую направленность и цель.

4. Публично признавать тяжелую работу

Хорошие вещи приходят к тем, кто много работает.Когда член команды делает что-то выдающееся, вознаграждайте его бонусом, призом или словесной похвалой. Более того, презентуйте награду публично, чтобы подбодрить получателя и показать команде, что тяжелая работа вознаграждается.

5. Будьте примером

Лидеры подают пример — хотят они этого или нет. Если вы опоздаете, ваша команда будет менее пунктуальна; если вы возьмете на себя ответственность за ошибки, ваша команда найдет в себе смелость признать свои ошибки. Покажите своей команде, чего вы от них ожидаете, вместо того, чтобы рассказывать им об этом.

6. Будьте прозрачными

Доверие и прозрачность идут рука об руку. Если вы хотите, чтобы ваша команда доверяла вам и следовала вашим указаниям, вы должны быть прозрачными. Конечно, будут моменты, когда вы не сможете поделиться информацией, но сохранение важной информации при себе ставит под угрозу отношения и уважение.

7. Адаптируйте свой подход к отдельным лицам

Один размер не подходит всем. Команды состоят из людей, каждый со своими предпочтениями, сильными и слабыми сторонами и идеалами.Сосредоточьтесь на индивидуальных чертах и ​​настройте свой подход, чтобы мотивировать, поощрять и формировать каждого человека в вашей команде.

8. Поощряйте мнения и идеи

Мнения, они есть у каждого. Однако на работе не все делятся своими, опасаясь насмешек. Однако чем больше людей участвует в беседе, тем лучше для всех. Поэтому важно побуждать всех делиться своим мнением и идеями для разнообразного обсуждения.

9. Помогите людям получать удовольствие от работы

Вся работа и отсутствие развлечений делают день скучным.Развлекаться на работе не обязательно означает играть в бильярд или отказываться от дресс-кода. Вы можете просто добавить специальную комнату для отдыха или пообщаться с вашими работниками во время простоя.

10. Слушайте, задавайте вопросы, слушайте

Чем тише ты становишься, тем больше слышишь. Легко отмахнуться от грохота недовольства на рабочем месте, но с ним нужно бороться. Открытый диалог облегчает выявление и устранение проблем, а также гарантирует, что сотрудники чувствуют, что их ценят и признают.

 

Эти правила не являются строгими стандартами, они больше похожи на руководящие принципы. Дополнение к вашему стилю управления, а не альтернатива.

Золотые правила эффективного управления

Золотые правила эффективного управления

Эффективное управление не только побуждает ваших сотрудников работать лучше, но также требует уважительного отношения к ним и обеспечения их счастья. На самом деле не существует такого понятия, как «правильный» стиль управления, поскольку все зависит от точки зрения разных людей.

Тем не менее, есть несколько золотых правил, которые помогают повысить управленческую эффективность и эффективность. Прочитайте следующий блог, чтобы понять, как обеспечить наиболее эффективное управление.

Что такое эффективное управление?

Прежде чем понять концепцию эффективного управления, важно понять, что делает менеджера эффективным. Эффективные менеджеры — это те, кто достигает поставленных целей раньше установленного срока и использует ресурсы наилучшим образом.

Эффективное управление относится к степени, в которой менеджеры достигают своих целей с помощью организационных ресурсов. Эффективные менеджеры несут ответственность за выполнение определенных ключевых функций, таких как:

  • Установление целей и сроков для своих сотрудников;
  • Составление финансовых прогнозов;
  • Эффективная организация работы;
  • Координация и разумное использование организационных ресурсов;
  • Контроль организационной деятельности и помощь в повышении эффективности сотрудников.

Эффективные менеджеры помогают своим сотрудникам в успешном достижении их целей, что также помогает организации достичь своих общих целей. Эффективный управленческий подход помогает:

  • Достижение целей и видения, поставленных организацией;
  • Поощрение сотрудников к творчеству;
  • Улучшение подотчетности сотрудников в отношении их ролей и обязанностей;
  • Предоставление сотрудникам возможности учиться и развивать новые навыки.

Эффективный менеджер должен обладать определенными навыками, такими как:

  • Навыки тайм-менеджмента;
  • Лидерские качества;
  • Навыки управления конфликтами:
    • Эмоциональный интеллект;
    • Креативное решение проблем;
    • Посредничество;
    • Переговоры.
  • Навыки управления людьми:
    • Терпение;
    • Доверие;
    • Здравый смысл;
    • Навыки слушания;
    • Эмпатия.
    • Навыки самоуправления:
      • Инициатива;
      • Организация;
      • Подотчетность.

Как улучшить свои управленческие навыки

Вот несколько советов, которые помогут улучшить ваши управленческие навыки:

  • Определите свое видение и поделитесь им с сотрудниками : Чтобы ваши сотрудники работали с высокой производительностью, важно, чтобы вы делились с ними видением организации.Видение должно быть кратким и ярким.
  • Определите слабые места: Чтобы добиться успеха, вы должны определить слабые места в своей организации. Это можно сделать с помощью различных профессиональных оценок. Сосредоточение внимания и улучшение этих областей поможет организации в достижении ее целей.
  • Поговорите со своими сотрудниками: Как менеджер, вы имеете команду сотрудников, и важно поговорить с ними, если вы хотите улучшить свои управленческие навыки.Это можно сделать определенными способами:
    • Сообщите им, что вы сосредоточены на улучшении своих управленческих навыков;
    • Попросите свою команду пройти анонимный опрос, задав им различные вопросы о вашем стиле управления;
    • Проведите встречи один на один со стажерами управления в вашей команде и спросите их, как вы могли бы улучшить свои управленческие навыки.
  • Общайтесь со своей командой: Общение часто считается одним из самых важных навыков, которыми может обладать менеджер.Если вы не можете должным образом общаться со своей командой, им может быть трудно понять, каково видение организации и что от них ожидается.
  • Пройдите курсы лидерства: Прохождение курсов лидерства также может помочь вам улучшить свои управленческие навыки; эти курсы могут быть онлайн или офлайн. Курсы обучения лидерству могут помочь вам развить критическое мышление, быстро принимать решения и научиться эффективно проводить изменения.

Типы методов управления

Существуют различные методы управления, такие как:

  • Честность: Согласно журналу Entrepreneur, честное общение является ключевым методом управления.Поддержание честных и профессиональных отношений с вашей командой ведет к росту их доверия и уважения к вам.
  • Мотивация: Менеджеры должны регулярно использовать этот метод и стремиться понять, что мотивирует их сотрудников. Оплачиваемый отпуск, больший доход и признание — вот некоторые общие мотивирующие факторы. Согласно современному исследованию сотрудников, проведенному Badgeville и Make Your Day, 70% сотрудников мотивированы похвалой, а не денежным вознаграждением.
  • Сообщите своей команде о целях организации: Рассказ о целях организации поможет им понять ценность работы, которую они выполняют. Проводите ежемесячные или раз в два месяца сеансы обратной связи, чтобы обсудить статус их работы.
  • Предоставление возможностей для обучения и развития: Поощряйте своих сотрудников к обучению и развитию новых навыков в областях их интересов, это поможет организации и привьет лояльность всей компании.

Золотые правила эффективного управления

Вот несколько золотых правил эффективного управления:

  • Будьте последовательны: Прежде чем ваш стиль управления можно будет считать эффективным, он должен быть последовательным. Это означает, что вы не можете препятствовать и наказывать определенное поведение и вознаграждать другого человека за такое же поведение, когда оно происходит. Вы также должны относиться ко всем членам своей команды одинаково, так как это показывает, что вы непредвзяты.
  • Общайтесь четко: При общении с вашей командой убедитесь, что ваша речь точна, ясна, обстоятельна и кратка.Это лучший способ избежать недопонимания и держать вашу команду на одной волне.
  • Признание и вознаграждение тяжелой работы: Признание хорошей работы является одним из ключевых мотивирующих факторов. Когда члены вашей команды работают хорошо, вы должны признать их усилия, так как это порадует их и покажет всей команде, что тяжелая работа вознаграждается.
  • Будьте прозрачными: Будучи прозрачным лидером, вы демонстрируете свою честность и укрепляете доверие в своей команде.Ложь или сокрытие информации может повлиять на ваши отношения с группой и на уважение, которое они к вам испытывают.
  • Поощряйте членов команды выдвигать идеи: Вовлекайте членов команды в сеансы мозгового штурма, поскольку они могут выдвигать потрясающие идеи.
  • Подайте хороший пример своей команде: Быть менеджером не означает, что вы можете отвлекаться от любой работы. Наоборот, вы должны выполнять свою работу с большим уровнем серьезности, поскольку другие смотрят на вас снизу вверх.Если вы не относитесь к своей работе серьезно, они тоже.
  • Создайте позитивную атмосферу: Наличие позитивной атмосферы на работе побуждает сотрудников работать лучше, что способствует общему успеху организации. Если сотрудники довольны работой, их производительность, вероятно, будет улучшаться на регулярной основе.
  • Помогите своим сотрудникам получать удовольствие от работы: Отмена дресс-кода или установка стола TT на работе — не единственный способ сделать рабочее место приятным для ваших сотрудников.Вы даже можете взять их на неожиданные обеды и ужины. Когда сотрудники получают удовольствие от работы, они, как правило, работают лучше.
  • Будьте организованны: Организованность в вашей работе, как правило, является разницей между завершением задачи до установленного срока и полным пропуском срока. Это также помогает улучшить общение между вами и вашей командой, что приводит к повышению производительности и снижению уровня стресса.

Если вы хотите стать менеджером или хотите узнать больше об управлении бизнесом, Лондонская школа бизнеса и финансов (LSBF) предлагает несколько курсов — глобальный онлайн-MBA, Grenoble MBA, последипломный сертификат по менеджменту, краткие курсы по менеджменту и менеджменту. Программы развития.Чтобы узнать больше о программах управления бизнесом, предлагаемых LSBF, нажмите здесь.

Этот текст был написан Варуном Мехтой и отредактирован Амелией Хейворд-Коул.

5 золотых правил управления

Хорошие менеджеры и хорошее управление вносят огромный вклад в достижение успеха внутри организации или функции. В то же время многие исследования показывают, что качество управления сильно варьируется.

 

Итак, каковы 5 золотых правил управления?

 

Правило 1. Сделайте это приоритетом

 

Вероятно, вас повысили, потому что вы хорошо справлялись с делами и демонстрировали потенциал.Часто, когда люди с профессиональным опытом переходят в управление, они совершают ошибку, продолжая стараться и делать многое, не оставляя времени для управления.

 

Правило 2. Инвестируйте свое время с умом

 

Время действительно является вашим ограничивающим фактором. Неважно, кто вы или насколько вы хороши, количество часов, которое у вас есть в день, неделю и месяц, ограничено. В результате вы должны инвестировать его с умом.

 

Правило 3: Познакомьтесь со своими людьми

 

Одна из самых больших проблем, на которую обращают внимание менеджеры, заключается в том, что им трудно мотивировать других.Тем не менее, когда я спрашиваю их, сколько времени они тратят на то, чтобы узнать свой народ и что для них важно, часто его очень мало или совсем нет.

 

Если вы не знаете, что мотивирует людей, вы никогда не добьетесь от них максимума.

 

Правило 4: Делегат

 

У вас есть выбор. Попробуйте и сделайте все сами, перегрузитесь и станьте неэффективным или делегируйте и добивайтесь результатов. Менеджеры придумывают множество причин, по которым они не могут делегировать полномочия, большинство из которых связано с ложными убеждениями или недоверием к моему опыту.

 

Правило 5. Решение проблем

 

Возникнут проблемы и препятствия. Может возникнуть соблазн игнорировать их в надежде, что они исчезнут. Реальность такова, что они никогда этого не делают. Примите тот факт, что решение проблем и поиск путей продвижения вперед являются ключевой частью вашей роли.

 

Итог : Быть успешным менеджером не обязательно. В то же время есть несколько простых вещей, которые вы можете сделать, чтобы повысить свои шансы на успех.

 

 

Дункан Броди помогает бухгалтерам и профессионалам добиться большего карьерного успеха, помогая им пройти путь от технического эксперта до эффективного менеджера. Он приглашает вас воспользоваться его бесплатным электронным курсом по менеджменту.

7 золотых правил управления изменениями

Существует множество правил управления изменениями, но лишь несколько золотых правил управления изменениями.

Эти золотые правила являются основными принципами управления изменениями… принципами, которые должен понимать каждый специалист по изменениям, если он хочет успешно руководить изменениями.

Ниже мы рассмотрим:

  • 7 золотых правил управления изменениями
  • Почему они важны
  • И как их применять может помочь вам создать долгосрочные, эффективные и поддерживаемые изменения.

    Золотые правила управления изменениями

    Вот 7 наиболее важных правил, которым необходимо следовать при внедрении организационных изменений:

    1.Изменения движут людьми

    Самые успешные современные предприятия понимают ценность клиентоориентированности и ориентированности на пользователя.

    Другими словами, они знают, что в основе любого бизнеса лежат люди.

    Они также лежат в основе любой программы изменений.

    Их поддержка необходима для проведения успешных изменений, вот почему вы всегда должны :

    • Держите их в центре внимания при разработке инициатив по изменению
    • Общайтесь открыто и честно во всем (см. – клиенты, пользователи и сотрудники – стимулируйте ваши усилия по изменению

    Понимание этого основного принципа является наиболее важным аспектом управления изменениями.

    Неукоснительно следуйте ему, и ваши программы изменений принесут пользу.

    2. Коммуникация — улица с двусторонним движением

    Коммуникация — это, пожалуй, самый ценный навык в управлении изменениями.

    Это правило следует за первым правилом.

    Ведь неэффективная коммуникация может:

    • подорвать доверие и доброжелательность
    • разрушить доверие к руководству, компании или программе изменений
    • создать сопротивление
    • оттолкнуть сотрудников
  • Лучшее общение предполагает слушание , а затем говорение.

    Помните об этом, и ваши усилия по изменению принесут отличные результаты.

    3. Современный мир цифровой, поэтому разрабатывайте стратегию соответственно

    Да, управление изменениями ориентировано на людей.

    Но современный мир цифровой.

    Многие из сегодняшних усилий по изменению управляются цифровыми технологиями.

    Сюда входят такие инициативы, как:

    И другие технологические инициативы.

    Менеджеры по изменениям могут стать более подкованными в области цифровых технологий, если:

    • Следят за технологическими разработками на своем рынке
    • Внедряют программы изменений, которые поддерживают их организацию в актуальном состоянии, такие как внедрение цифровых технологий и усилия по преобразованию
    • Применение цифровых технологий в своей собственной рабочие процессы для оптимизации усилий по внесению изменений и улучшения результатов

    Опытный менеджер по изменениям понимает, что цифровые технологии играют ключевую роль в современной экономике… и разрабатывает соответствующую стратегию.

    4. Данные способствуют успеху

    Точно так же данные — это топливо, которое подстегивает успешные деловые усилия.

    Инициативы по изменению не являются исключением.

    Способы использования данных для получения информации об управлении изменениями:

    • Анализ первоначальной бизнес-проблемы
    • Выполнение пользовательского тестирования
    • Анализ отзывов пользователей
    • Оценка проектов изменений во время и после
    • 9005 9025 ваша программа изменений может предложить больше объективности и больше понимания.

      Это, в свою очередь, может помочь вам добиться лучших результатов от программы изменений.

      5. Зрелые, сложные изменения выигрывают

      Насколько зрелым является ваш потенциал управления изменениями?

      Каждая организация имеет различный уровень зрелости корпоративных изменений.

      Некоторые из них не имеют формальной структуры программ изменений.

      Другие интегрируют управление изменениями в свою организационную стратегию с помощью выделенного персонала, ресурсов и исполнительного руководства.

      Естественно, зрелые функции управления изменениями дают лучшие результаты.

      Они:

      • Проактивно, стратегически и комплексно анализируют бизнес-проблемы
      • Имеют установленные процедуры и процессы, которые оптимизируют проекты изменений и дают лучшие результаты
      • Нанимают преданных своему делу профессионалов, чья работа заключается в обеспечении успеха — это лишь несколько причин, по которым сложные, зрелые отделы изменений работают так хорошо.

        Поставьте перед собой цель повысить уровень зрелости управления изменениями в вашей организации, и ваши усилия по внесению изменений значительно улучшатся.

        6. Для изменений нужны лидеры

        Менеджмент необходим, но лидерство необходимо.

        Лидеры — это профессионалы, которые:

        • Создают видение перемен
        • Выступают в качестве движущей силы программы изменений
        • Воплощают изменения
        • Приступают к работе, мобилизуют и мотивируют сотрудников
      они должны убедить вас в том, что лидерство необходимо для проекта изменений.

      Такое лидерство может проявляться в форме:

      • Исполнительного спонсорства
      • Сторонников перемен, назначенных в затронутых отделах
      • Сторонников любого уровня

      Заручившись их поддержкой, вы ускорите свою программу изменений, уменьшите сопротивление и подпитаете поддерживать.

      Без такого руководства вы можете столкнуться с большими препятствиями.

      Поэтому как можно скорее найдите лидеров и убедитесь, что они будут активно поддерживать вашу программу изменений.

      7. Будьте открыты для изменений

      Наконец, менеджеры по изменениям должны быть открыты для изменений.

      Это правило можно применять несколькими способами:

      • Будьте открыты для новых идей, новых способов мышления, новых теорий изменений и новых процессов решать проблемы
      • Сохраняйте свои проекты изменений гибкими, гибкими и адаптируемыми, чтобы вы могли быстро реагировать на изменение обстоятельств

      Эти качества очень полезны в современном быстро меняющемся деловом мире.

      Рынки быстро меняются, потребители быстро меняются, технологии быстро развиваются.

      Поскольку обстоятельства могут измениться за одну ночь, вам нужно быть открытым и готовым меняться вместе с ними.

      Будьте открыты для изменений, и вы сможете быть в курсе таких изменений.

      Заключение

      Эти 7 золотых правил управления изменениями необходимы для современного бизнеса.

      Безусловно, существуют и другие правила и принципы управления изменениями — многие другие можно найти в этом блоге.

      Однако простое применение этих принципов может помочь вам реализовать программы изменений быстрее, эффективнее и дешевле.

      Если вам понравилась эта статья, вам также могут понравиться:

      Кристофер Смит

      Крис — ведущий автор и редактор блога об изменениях. Крис создал блог Change, чтобы создать источник новостей и дискуссий о некоторых проблемах, проблемах, новостях и идеях, касающихся управления изменениями.

      7 золотых правил эффективного управления

      Согласно исследованию, опубликованному Development Dimensional International, 85% руководителей не уверены в своих способностях к лидерству.Поскольку менеджер считается самым важным винтиком в гигантском механизме организации, отсутствие способности эффективно управлять рабочей силой становится одним из самых больших препятствий.

      Существует тонкая грань между «Управление» и «Эффективное управление». Интересно, что эффективность менеджера измеряется его эффективностью в принятии необходимых решений в соответствии с различными сценариями и тем, насколько успешно он вызывает у всех в команде энтузиазм по поводу достижения определенных целей компании.Когда менеджер осознает свою роль, можно начать путь к тому, чтобы стать эффективным менеджером.

      Поскольку роль менеджера была распространена с незапамятных времен, есть несколько золотых правил, которым должен следовать менеджер:

      1. Быть последовательным

      Первое правило, так как оно связывает воедино все остальные правила. Прежде чем любой подход станет эффективным, он должен быть последовательным. Менеджер должен стараться быть последовательным в своем подходе, когда у сотрудников появляется желательная или нежелательная черта.Непоследовательность в действиях руководителя только посеет путаницу в сознании сотрудников, что в конечном итоге приведет к дезорганизации.

      2. Эффективное общение

      Это может решить любую командную задачу. Согласно результатам глобального исследования, 69% сотрудников считают, что недопонимание является основной причиной дезорганизации на предприятии. При передаче работы, руководств или просто не столь важного обновления компании менеджер всегда должен стремиться к ясности и тщательности.

      3. Настройка примера

      Как сказал Сократ, «Лучший способ чему-то научить человека — воплотить это в жизнь». Вы можете научить своих сотрудников хорошим рабочим привычкам и дать им уроки того, как быть лучшими в работе, будучи человеком, который все это делает. Это также повысит уважение ваших сотрудников к вам, сделав их более согласными с вашими предложениями.

      4. Общественное признание тяжелой работы

      По словам Питера Ф.Друкер «Что измеряется, то улучшается» . Для человека нет ничего лучше, чем общественное признание его работы, тем более, если он вложил в нее свое сердце и душу. Когда член команды или сотрудник делает что-то исключительное, вы должны наградить его трофеем, премией или просто признанием. Выполнение этого перед группой также будет продвигать такое поведение как желательную черту.

      5. Прозрачность имеет решающее значение

      Если и есть что-то общее, что всем не нравится, так это лицемерие.Если вы прозрачны со своими сотрудниками, это сигнализирует о честности, которая станет основой для построения доверительных отношений с отдельными членами рабочей силы. Ложь или сокрытие информации от ваших сотрудников в конечном итоге приведет к тому, что вы потеряете контроль над командой как хороший лидер.

      6. Приглашение обратной связи

      В исследовании, проведенном аналитической группой SIA, 36 процентов сотрудников назвали отсутствие вовлеченности причиной своего увольнения. Если сотрудник не согласен с вашими управленческими решениями или политикой компании, руководитель никогда не должен пытаться заставить этого человека замолчать, унижая его.Первый шаг — выслушать, а затем попытаться начать диалог между членами вашей команды.

      7. Признание и уважение индивидуальности работников

      Эффективный менеджер никогда не должен пытаться использовать тактику «один размер подходит всем» . Поначалу его легко применять, однако в долгосрочной перспективе это приводит только к обратным результатам. Команда состоит из уникальных людей с разными сильными и слабыми сторонами. При распределении задач менеджер должен сосредоточиться на различных наборах способностей людей и соответствующим образом адаптировать свой подход.

      Если вы надеетесь вывести свою карьеру на новый уровень, вам понадобится более отточенный набор навыков. Один из самых престижных университетов Индии, IIM Calcutta, предлагает программу Executive Business Management (EPBM), которая предназначена для обучения навыкам и опыту, необходимым для того, чтобы стать эффективным менеджером. Курс продолжительностью 12 месяцев подготовит вас как человека, способного справляться с быстро меняющимися технологическими и организационными перспективами корпоративного рабочего пространства.

  • Отставить комментарий

    Обязательные для заполнения поля отмечены*