Замотивированный сотрудник: Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Содержание

Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Культивирование чувства вины, практика премий и штрафов, психологическое давление на сотрудников – не самые лучшие способы повысить эффективность работы компании. Любой специалист принесет максимальную пользу, если у него есть внутренняя мотивация к работе, связанная не с доходом, а с интересом к собственной деятельности, говорится в исследовании Лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ, посвященном теме трудовых мотиваций

Чем выше у сотрудника должность, тем более он мотивирован к работе как к делу, которое соответствует его жизненным целям и установкам. Люди рабочих специальностей и сотрудники низшего звена, как правило, менее мотивированы к своему труду. Они чаще склонны держаться за зарплату и льготы, чем за возможность реализовать свой потенциал. Мотивации к работе во многом зависят от личностных ресурсов – таких, как, например, жизнестойкость, оптимизм и толерантность к неопределенности. А мотивация в свою очередь определяет эффективность вложения личностных ресурсов в труд. Взаимосвязи мотивации и личностных ресурсов в исследовании уделено особое внимание.

В опросах, проведенных в ходе работы над проектом, приняли участие около пяти тысяч сотрудников российской производственной компании, имеющей филиалы в разных регионах страны. «Мы первыми в России апробировали батарею методик для исследования личностных ресурсов, характера трудовой мотивации и удовлетворённости трудом в организационном контексте», – рассказал один из руководителей проекта*, доцент факультета психологии НИУ ВШЭ Евгений Осин.

Уникальность исследования состоит еще и в том, что в нем приняли участие сотрудники, занимающие разные должности, разного возраста и образования, отличающиеся по многим другим социальным и демографическим характеристикам. «Обычно в такого рода исследованиях участвуют небольшие выборки, как правило, менеджеров, и очень мало данных о том, как чувствуют себя рядовые сотрудники на местах», – пояснил Осин. Разработанные в ходе исследования лабораторией позитивной психологии инструменты, находятся в открытом доступе для любых некоммерческих исследований со всеми психометрическими характеристиками, которые необходимы, чтобы оценить качество полученных методик.

Мотивация мотивации рознь

Трудовая мотивация – одна из ключевых тем в организационной психологии. «Мотивированный работник представляет собой однозначное преимущество в сегодняшней конкурентной экономике», – замечают авторы исследования. Между тем, сам термин «мотивация», как они указывают, имеет более 140 различных определений. Одно из наиболее распространенных заключается в том, что это система побудительных сил, которые исходят как от самого работника, так и извне. Мотивация бывает внешней и внутренней. Исследование опирается на теорию самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана, которые показали, что внешняя мотивация имеет различные формы с разными психологическими последствиями. Внешнюю мотивацию на контролируемом уровне определяют обещанные награды и стремление избежать наказания, ощущения вины или стыда.

Существуют и автономные формы внешней мотивации, когда работник воспринимает свою деятельность, подчиненную внешним целям, как результат собственного выбора, согласованного со своими личными устремлениями. Наиболее автономная форма внешней мотивации выражается в отношении к работе, как к призванию.

Внутренняя мотивация – это, прежде всего интерес к работе, когда сотрудник получает удовольствие от ее выполнения. Для внутренне мотивированных работников, как указывают авторы, важна автономия. Это не означает полную независимость от других людей, но предполагает наличие возможности самостоятельно контролировать собственные действия и чувствовать выбор. Уровень внутренней мотивации наиболее высок у творческих специалистов, топ-менеджеров, учёных.

Авторы отмечают, что внутренняя мотивация наиболее важна, когда речь идет о сложной, нерутинной деятельности. В простой деятельности необходима внешняя мотивация. Но чем автономнее внешняя мотивация сотрудника, тем больше пользы компании он способен принести. То есть, любая самая простая деятельность будет эффективнее, если человек видит в ней не только источник дохода и льгот, но и способ самореализации. Такой сотрудник не только более удовлетворен своим трудом и психологически благополучен, но и готов вкладывать дополнительные усилия в деятельность даже при отсутствии внешних наград. «Преимущество автономной мотивации имеет место даже в случае достаточно монотонной работы», – замечают авторы исследования.

Авторы исследования указывают на многочисленные плюсы ситуации, когда сотрудник любит свою работу и видит в ней смысл, как для себя, так и для общества. Такой человек вряд ли столкнется с ощущением конфликта, разрыва между семьей и работой, неприятием коллектива и недовольством жизнью в целом. Соответственно он потенциально может быть максимально эффективным для компании.

Пропасть от рабочего до топ-менеджера

Тем не менее, монотонная работа по понятным причинам не способствует выработке автономной мотивации, если, конечно, у работника нет цели, например, побить все рекорды и стать бригадиром. Исследование показало наиболее благополучную картину мотивации в верхней части организационной иерархии, наименее благополучную – у рабочих.  «Они наименее внутренне мотивированны, у них мало интереса к работе, они чаще работают только за зарплату и наименее удовлетворены трудом», – отмечают авторы исследования.

Характер мотивации сотрудника зависит не только от уровня занимаемой должности. Сюда вносит свой вклад, например, образование. Чем образованнее сотрудник, тем выше может быть уровень его внутренней и автономной мотивации. Более мотивированными работниками могут быть люди предпенсионного возраста или те, кто работает в течение многих лет в одной компании. Большой стаж работы в профессии или в одной компании может свидетельствовать о приверженности сотрудника своему делу. Но в этой же группе оказываются и наименее мотивированные сотрудники. Ведь в России человек часто вынужден дорабатывать до пенсии на определенном месте, потому что других вариантов нет, отмечают исследователи.

Личностный ресурс решает все

Работодателям стоит учитывать, что характер мотивации взаимосвязан с личностными ресурсами работника. Изучая эту взаимосвязь, авторы выделили «джентльменский набор» личностных ресурсов, которые предложены в ряде западных концепций. «Это базовые убеждения, которые помогают человеку оставаться мотивированным, не сдаваться перед трудностями и неопределённостью, не поддаваться действию стресса: жизнестойкость, оптимизм, общая самоэффективность (вера в свои силы) и толерантность к неопределённости», – рассказал Евгений Осин. Так, например, оптимизм помогает сохранить человеку мотивацию в случае неудач.

Связи между личностными ресурсами сложнее, чем их обычно рассматривают в литературе. Так, личностные ресурсы не только способствуют успешной деятельности сами по себе, но и поддерживают мотивацию, то есть, выполняют инструментальную и  мотивационную функции. Но от характера мотивации, в свою очередь, зависит то, в какой мере личностные ресурсы будут вносить свой вклад в деятельность человека, указывают авторы исследования.

Рисунок. Теоретическая модель 

Источник: презентация «Автономные и контролируемые формы мотивационной регуляции у российских сотрудников: роль личностных ресурсов» (Евгений Осин, Татьяна Иванова, Тамара Гордеева, Елена Рассказова)

Деньги поддерживают мотивацию, но не создают

Штрафы и премии – один из наиболее распространенных способов повышения мотивации сотрудников к труду в компаниях. Но если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были искренне увлечены своей работой, ему придется искать нефинансовые «аргументы». «Деньги – далеко не такой сильный мотиватор, как многие считают: неадекватное вознаграждение может подорвать внутреннюю мотивацию, однако создать её с помощью денег невозможно», – говорит Евгений Осин.

Развитие внутренней мотивации возможно на любом должностном уровне другими способами, указывают исследователи. Западные исследования показывают, что внутренняя мотивация определяется, с одной стороны, особенностями личности, с другой, особенностями среды.

Внутренняя мотивация развивается, если среда дает человеку возможность удовлетворить три базовые потребности – в автономии, компетентности и отношениях. То есть, когда на работе у человека есть свобода выбора, возможности почувствовать себя успешным, эффективным, а также надежные связи и эмоционально теплые взаимоотношения с окружающими людьми, возможность быть понятым и принятым ими.

«Мы получаем эти результаты и в России на материале различных видов деятельности», – пояснил Евгений Осин. Для развития внутренней мотивации необходима личная работа с непосредственными руководителями на местах, чтобы помочь им понять, насколько всё это важно и с помощью каких конкретных шагов можно помочь сотрудникам в удовлетворении базовых потребностей. «В нашей стране работники организаций часто страдают от недостатка уважения к личности, внимания к мнению и предложениям каждого человека. Поэтому даже простое проведение опроса является важным мотивирующим фактором, если, конечно, он анонимный и подаётся как изучение мнений сотрудников, а не как оценка персонала, которой люди боятся, поскольку по ее результатам могут быть приняты меры», – отмечают исследователи.

Бизнесу в России есть к чему стремиться

Как российские компании решают вопросы мотивации сотрудников?

«В тех сферах, где предложение на рынке труда превышает спрос, работодатели очень мало уделяют внимания мотивации и благополучию сотрудников – есть постоянная «текучка», – замечает Евгений Осин. – В сферах, где от личности сотрудника зависит успех организации и сотруднику не так просто найти замену, работодатели постепенно осознают важность психологической работы, развития мотивации». Но на Западе организации больше заботятся о благополучии сотрудников, поскольку там бизнес нацелен на долгосрочную перспективу, отметил эксперт. В результате в западных компаниях гораздо активнее используются программы по развитию лояльности сотрудников, поддержке их мотивации, развитию корпоративной культуры.

Тем не менее, для многих прогрессивных российских компаний, особенно крупных, вопрос выявления, развития и использования потенциала сотрудников выходит на первый план, замечает участник группы исследователей**, сотрудник Лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ Ольга Дергачева. «Для того чтобы создавать кадровый резерв, планировать карьерные перемещения, «вкладываться» в развитие людей работодателю нужно понимание, какие именно люди являются «носителями» тех ресурсов, которые приведут к развитию организации в будущем», – замечает она.

*Руководители проекта: доцент факультета психологии ВШЭ Евгений Осин, младший научный сотрудник Лаборатории позитивной психологии ВШЭ Татьяна Иванова
**Участники проекта: старший научный сотрудник лаборатории позитивной психологии НИУ ВШЭ Елена Рассказова, профессор факультета психологии МГУ, заведующий лабораторией позитивной психологии НИУ ВШЭ Дмитрий Леонтьев, доцент факультета психологии МГУ Тамара Гордеева, аспирант факультета психологии НИУ ВШЭ Анна Горбунова, доцент факультета психологии НИУ ВШЭ Елена Мандрикова

См. также:

Задержка зарплат провоцирует прогулы
Геи и красавицы с точки зрения работодателей
Побороться за человеческий капитал

Полный текст презентации «Автономные и контролируемые формы мотивационной регуляции у российских сотрудников: роль личностных ресурсов» (Евгений Осин, Татьяна Иванова, Тамара Гордеева, Елена Рассказова)

 


Подпишись на IQ.HSE

Как правильно мотивировать

В чем скрытые причины известного заблуждения «зарплата мотивирует», когда денежная «морковка» все-таки выстреливает и как правильно мотивировать персонал с помощью признания заслуг?

На эти вопросы порталу HR-tv.ru ответил  Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute.

— Джон, сегодня много разговоров о мотивации персонала и гораздо меньше о продуктивности. Как вы думаете, с чем это связано?

— На мой взгляд, мы имеем дело просто со смешением причины и следствия. Например, можно говорить о правильном питании и занятии спортом, но важны они не сами по себе, а чтобы человек был здоровым и жил полноценной жизнью.

То же самое и с мотивацией и продуктивностью. Замотивированный сотрудник – это продуктивный сотрудник, а продуктивные сотрудники могут творить просто чудеса, что, в свою очередь, положительно влияет на финансовые результаты компании.

Читайте также: 3 действенных инструмента нематериальной мотивации

— Как мотивация персонала влияет на показатели бизнеса?

— Только замотивированные сотрудники будут отлично обслуживать клиентов, делать это от души и с пониманием, что лояльные сотрудники – это рост продаж, прибыль для бизнеса, сохранность их рабочего места и карьерный рост.

Замотивированные сотрудники менее склонны менять работу, а это значит, что расходы на подбор персонала снижаются.

— Замечаете ли вы, что сегодня больше компаний задумываются о мотивации персонала?

— К сожалению, нет. Конечно, мы все слышим примеры компаний, например, Googlе, но поверьте, таких до сих пор меньшинство.

Большинство думает больше о том, как сохранить оборудование, чем людей, а среди тех, кто думает о мотивации, мало кто делает это правильно.

Читайте также: 10 мнений о мотивации

— В чем же ошибка?

— В мотивации деньгами. Зависимость между размером компенсации и производительностью весьма мала. Позиция “Вот мы сейчас повысим зарплату, и все будут работать лучше” – это всеобщее заблуждение.

— Почему так?

— Для сотрудника зарплата – это гигиеническая потребность. Он дает вам свое время, навыки, знания, умения – и вы за это платите. Если вы повышаете зарплату, человеку свойственно воспринимать это как оплату за то, что он уже сделал. Это не мотиватор.

— Может быть, тогда обещать сотрудникам премию по завершению конкретного проекта в качестве награды?

— Такая денежная “морковка” действительно нередко используется, но мотивирует меньше, чем соревнование. Например, две команды от одного отдела соревнуются в объемах продаж, и победитель получает приз – премию или поездку за границу. Однако мотивирует не приз, а соревновательный дух, желание быть лучшим.

— Что же мотивирует людей больше всего?

— Признание их заслуг. Мы все хотим, чтобы нас хвалили, ценили и уважали. Для человека это дороже денег. Признание может быть в самой разной форме, не обязательно в денежной. Иногда простого “Спасибо” достаточно.

Представьте себе менеджера, который ежедневно дает своему ассистенту десятки и сотни поручений, но никогда не благодарит. Рано или поздно, несмотря на зарплату и соцпакет, терпение у ассистента иссякнет, и на столе у руководителя окажется заявление об увольнении.

Читайте также: 16 способов поощрить персонал: от «Оскара» до парковки гендиректора

— Как правильно мотивировать персонал с помощью признания заслуг?

Во-первых, обращайте внимание на позитивные моменты. Очень часто на людей обращают внимание только в тех случаях, когда они допускают ошибку. Это негативное внимание в форме выговора. При этом ежедневно сотрудники выполняют массу действий правильно, и за это нужно говорить им “Спасибо”.

Сотрудник мастерски разрулил сложную ситуацию и сохранил клиента? Отметьте его на следующем собрании или в рассылке. Признание заслуг имеет дополнительный вес, если о нем услышат другие.

Во-вторых, не откладывайте на потом. Признание заслуг по горячим следам показывает, что для вас действительно это важно. Говорите искренне, просто и будьте конкретны. Не нужна хвалебная речь на сорок минут с обилием штампов и канцеляризмов. Просто скажите, что отличившийся сотрудник – молодец, и вы ему благодарны.

В-третьих, обучайте персонал. Сотрудники ценят инвестиции в себя, кроме того, они приобретают знания и навыки, которые помогут им работать еще лучше. Самое главное, проводить обучение не для галочки и регулярно.

Люди должны чувствовать, что работают в организации, для которой обучение и развитие – часть корпоративной культуры. Если же вы просто провели двухневный тренинг раз в три года, то вы не обучаете свой персонал.

В-четвертых, дайте сотрудникам полномочия. Люди, которые имеют права и полномочия, чувствуют себя важными и нужными, они знают, что могут контролировать ситуацию и принимать решения. Это знак доверия и уважения их как личностей и профессионалов.

В-пятых, станьте наставником для ваших сотрудников. Помогите вашим сотрудникам раскрыть свой потенциал и избавиться от тех ограничений, которые они установили для себя сами. Замотивированы и продуктивны те, кто верит в себя.

В-шестых, хорошо относитесь к вашим людям. Это элементарно, но встречается не так часто, как хотелось бы. Уважайте, цените, слушайте, благодарите. То, как вы относитесь к сотрудникам, будет транслироваться ими во внешний мир – клиентам и партнерам.

И, наконец, сами станьте лидером. Лидером является не тот, кто стоит в углу с кнутом и ждет, когда сотрудник допустит ошибку и его можно будет наказать. Лидер замечает позитивное, подбадривает, благодарит и помогает сделать еще лучше. 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 01 июля 2016

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Почему они не работают — Business Team – коммуникационная платформа для управления бизнесом

Cнижение продуктивности и исполнительской дисциплины на удалёнке

Говорят, хорошо замотивированный сотрудник в контроле не нуждается. И действительно: люди, осознанно выбравшие удалёнку, не менее эффективны, чем их коллеги в офисе. Но, как показал опыт апреля и марта текущего года, при стихийном переводе в дистанционный режим мотивация персонала падает. Сотрудники не готовы к новому формату: они выпадают из процессов, теряют связь с командой, хуже понимают свои задачи и цели компании.

Все это ведет к снижению исполнительской дисциплины, и в итоге к падению эффективности бизнеса. Поэтому у руководителя появляются две новые задачи: восстановить мотивацию и выстроить системный контроль удаленного персонала. Давайте разбираться, как быстро и эффективно ответить на эти вызовы нового времени.  

Синхронизация с командой 

Решить вопрос с выпадением из контекста и ослаблением связей внутри команды поможет система регулярных синхронов.  Онлайн-синхроны – это аналог личных встреч: планерок, летучек, совещаний, ретроспектив по итогам периода и т.д. Чем реже вы встречаетесь вживую, тем больше виртуальных встреч вам понадобится. Мы знаем команду, которая запускает переговорную комнату в 10 утра и закрывает только в конце рабочего дня. Ее участники говорят, что им удается сохранять уровень коммуникации на офисном уровне и быть на одной волне. По нашему опыту, важно включать камеру: визуальный контакт и возможность видеть собеседников обеспечивает большую вовлеченность участников. В некоторых компаниях включение видеокамеры – обязательное условие онлайн-встреч. И совсем неважно, что у кого на заднем фоне.   

Оффлайн-синхроны – это, как правило, дополнительная отчетность. Важно, чтобы не только руководство, но и сотрудники понимали ее пользу: иначе мотивация просядет еще сильнее. Например, в «Додо Пицца» пишут вечерние письма – главные результаты дня, цели на завтра, препятствия и все, чем хочется поделиться. А тимлид использует эту информацию, чтобы корректировать движение команды и оперативно подключаться при необходимости. 

Целеполагание 

Четкая, ясная, хорошо сформулированная цель тоже работает на мотивацию. Но когда мы день за днем видим только стены своего хоум-офиса, понимание целей размывается. Чтобы решить эту проблему, компании заводят доски целей. Среднесрочные и долгосрочные цели должны быть мотивирующими, важно их визуализировать. Текущие цели компании, отдела и каждого сотрудника необходимо разложить на задачи. 

Управление задачами 

Разложив цели на задачи, мы переходим от мотивации  к контролю. Из целеполагания совершенно логично вытекают задачи. И здесь помогут доски задач – с ответственными, сроками, трекингом, чек-листами. Мы в IT Pro очень любим приборные панели и вообще выступаем за интерактивный подход к управлению задачами. Поэтому наших сотрудников всегда перед глазами дашборды, на котором виден процент выполнения KPI в режиме реального времени. Доски задач работают не только на контроль, но на мотивацию и помогают справляться с выгоранием. Сотрудники имеют конечные задачи, могут их закрывать и поступательно двигаться дальше. 

Геймификация 

Распределенные компании часто повышают вовлеченность персонала с помощью игровых механик. Это не всегда история про инвестиции, большую корпоративную игру или какое-то особенное мобильное приложение. Можно визуализировать на дашборде простейший отчет по рейтингу сотрудников и спровоцировать соревновательный эффект. Иногда самые простые вещи дают самый быстрый результат.  

ВАЖНО

Вывод: Сотрудники делятся всего на два типа: первых надо контролировать, вторые контролируют себя сами. К сожалению, в дистанционном формате вторые могут быстро превратиться в первых. Мы должны защитить людей от выгорания и создать им комфортные условия для работы с прежней эффективностью. В идеале нам хотелось бы стереть грань между сотрудниками в офисе и на удаленке. Это реально: есть множество практик, которые давно и с успехом применяют распределенные компании. И есть инструменты, которые позволяют покрывать бизнес-процессы удаленной работы с максимальным эффектом. Добро пожаловать в  MS Teams. 

По нашему опыту владельцы бизнеса во время организации удалённого формата работы также сталкиваются с такими задачами как:

  1. Делегирование не работает. Задачи и поручения теряются, выполняются не вовремя.
  2. Много времени тратится на совещания. Итоги совещания не фиксируются. Нет понимания что обсуждали сотрудники, о чём договорились и выполняются ли эти договорённости.
  3. Сотрудники совершают ошибки, часто одни и те же. Отвлекают хаотичными вопросами в мессенджерах или звонками. Как следствие не хватает времени на развитие и решение стратегических задач.
  4. Между подразделениями часто возникают кофликтные ситуации. Подразделения обособлены и не способны давать синергетический эффект. Информация искажается. Сотрудники не знают что происходит в организации. Снижается мотивация команды.
  5. Корпоративные данные пересылаются в разных мессенджерах, хранятся на флешках, файловых обменниках. Высокий риск утечки или утраты корпоративной информации.
Поделиться

Как правильно мотивировать сотрудников и подчиненных?

1 274 просмотров. Последнее обновление: 06.05.2019

 

Данная статья, это конспект вебинара Александра Фридмана, который он провел в онлайн школе Premiummanagement 18 апреля 2019 года. Материал даст ответы на вопросы, что вообще такое мотивация, как мотивировать сотрудников, как выявлять выгоревших сотрудников и помогать им вернутся в рабочее русло. Местами жестко, но честно и с вниманием к деталям. 

Сокращения: Д.Т. — Дария Тарасова, ведущая вебинара; А.Ф. — Александр Фридман, лектор вебинара.

 

Содержание

 

 

Материальная и нематериальная мотивация

 

Д.Т.: Сегодня вебинар Александра Фридмана, который является экспертом по регулярному менеджменту и по профессиональной эксплуатации персонала. А тема сегодняшнего вебинара звучит так «Мотивация: мифы, рифы и как её обеспечить». Сегодняшний регламент, как обычно 45 минут теоретическая часть, плюс 7 минут на то, чтобы вы задали свой продуманный вопрос, очень попросим вас придерживаться темы, для того, чтобы это было полезно для нас для всех. Александр, слово вам.

А.Ф.: Хорошо. Итак, мотивация. Вообще, я Александр Фридман, я консультант и бизнес-тренер, я 26 лет занимаюсь своим делом и буду рассказывать о каких-то своих впечатлениях. Итак, по моему мнению мотивация — одно из самых размазанных определений в менеджменте. Ну второе по размазанности — слово лидерство. Но про него мы, наверное, сегодня говорить не будем. Нет, лидерство существует несомненно, я сам лично его видел неоднократно. Просто что это такое? Да?

Ну так вот мотивация, я к тому, что если провести какой-то такой социологический опрос, сделать репрезентативную выборку руководителей со стажем с определенным, от 3 и больше лет, то есть не спрашивать начинающих, студентов, молодых рьяно, а вроде бы людей, которые уже побывали в управлении и задать им вопрос, — «Что нужно, чтобы люди хорошо работали?». Полагаю, опять же, мое личное мнение, что 98-97 из 100 ответят – мотивация, нужна мотивация. А если спросить, а какого рода мотивация, уважаемые руководители, нужна, то опять же 99-98 ответят, — «Материальная».

И обоснуют это — «бесплатно чирикают птички, спасибо оно не булькает и людям, знаете ли, Александр, важны деньги, людей не интересуют призывы, лозунги». И всё вроде бы просто, то есть как считает наша целевая, репрезентативно выбранная аудитория, как только мы обещаем людям энное количество денежных знаков, люди тут же начинают работать хорошо, так? Ну вроде бы так. Но если тех же людей, а я всегда на семинаре задаю такой вопрос, между разных ситуаций, спросить, — «А не сталкивались ли вы с таким, когда у людей есть возможность, рифмованно говоря, поработать и заработать, и у них же есть возможность не поработать и не заработать, они как правило, выбирают именно второй вариант?».

Ну я немножко расшифрую, поработать и заработать, я так опять немножко пометафизирую, имеется ввиду, что есть возможность приложив вполне себе реальные усилия, не важно какого рода, да? То есть мы говорим, что эти усилия в рамках доступного для человека. От человека не требуется решения сверхзадачи, воспарения в 9 уровень астрала, там разрыв на британские флаги своих различных технологических отверстий, уж простите за терминологию, да? Вот можно напрячься, вектор, и ты получишь достаточно разумную, ощутимую прибавку.

То есть вот я специально так со всех сторон обкладываю вот эту тему, речь не идет о каких-то разводных схемах, пирамидах, дутых обещаниях, совершенно явно завышенных рамках, — паши, не паши ничего не получишь, нет – реальная возможность, то есть они могут, но почему-то выбирают другой путь. Ну почему этим же людям, которые выбрали путь не поработать и не заработать задать следующий вопрос, — «Довольны ли вы своей жизнью полностью, уровнем, стандартом, они ответят, — «Да нет».

То есть мы не имеем дело с полностью счастливыми людьми, которые находятся на вершине пищевой пирамиды и которым на завтрак подают соловьиные языки и птичье молоко 18-ти видов. То есть человек говорит, — «Нет, конечно, есть дырки в хозяйстве, есть запросы, хотели же быть лучше». Конечно, кто же не хочет. Итак, странная идея, вот эта упрощённая модель «Плати людям деньги, они будут хорошо работать» не работает — раз. Второе — не работает она у людей, которые вовсе не являются полностью удовлетворенными, значит они вроде как бы недовольны, но вместе с тем почему-то выбирают не работу.

То есть получается, что мотивация не так проста, как это говорят те же руководители. Кроме того, мотивация очень мифологизирована. Не смотря на вот то, что мы с вами сейчас обсудили, очень многие руководители, а тут я уже говорю о своей практике, похвастаюсь опять: 26 лет в теме, в профессии, постоянные встречи с целевой аудиторией. Они, руководители, очень образно проводят дни и ночи в поисках волшебных формул.

Какого рода? Есть некое таинственное сочетание постоянных и переменных издержек, присыпанное неким количеством KPI (Key Performance Indicators), которые в определенный день и час, будучи соединенные вместе обеспечивают мощнейший мотивационный эффект и стадо сытых котов превращают в толпу целеустремленных, мускулистых бизонов. И вот в поисках этого волшебного сочетания, постоянных, переменных KPI, этого философского камня проводят часы и дни. Они пытаются найти, ну где же вот эти деньги, наконец, людей замотивируют и люди начнут работать. То есть хотя вроде бы мы сами говорили, что одна лишь материальная мотивация этого не обеспечит, но, возможно, дело в процентах, надо немножко подвигать туда, подвигать сюда и вот, наконец, оно заискрит. И вот это поиск той формулы.

Следующий момент, мотивация, зачастую, вот этот термин, воспринимается как некий условный веселящий газ, который, будучи запущенный в вентиляционную систему компании, опять образует какое-то совершенно магическое воздействие на людей, у которых загораются глаза, начинают дымиться уши, начинает валить дым из-под хвоста и они опять начинают ломиться вперед. Руководитель как бы к этому не причастен, под мотивацией понимается некое воздействие внешнее, после которого роль руководителя заканчивается, а люди начинают давать стране угля, а он над этим как бы присутствует и окаймляет. Я над ними летаю, а они работая, посылают мне лучи восхищения и поют псалмы. И в итоге в конце отличный результат.

Ну разумеется, я имею дело все-таки с нормальными людьми и вот такой ясной картинки у них нет, но судя по разговорам где-то есть некое туманное пятно представления, что всё должно происходить именно так, вот тут мы чего-то такого нахимичили, подвесили и они как заработали. И вот это, действительно, на мой взгляд один из самых страшных и очень распространенных управленческих мифов, на котором, естественно, паразитирует какое-то количество предложений, потому как если есть спрос, то появятся и предложение. Ну да ладно. Итак, это миф – мое мнение.

А теперь я попробую рассказать, как я вижу вот эту самую тему мотивации. При этом хотел бы оговорить вот что, в менеджменте не существует единой теории, что безусловно затрудняет его изучение, поэтому поиск руководителя пытающегося найти какую то истину в последней инстанции, а этим тоже многие заняты, оно априори бессмысленно, потому что этой истины пока еще нет и любая книга представляет собой мнение автора или группы авторов, которое зачастую, чем более известные люди или группа, автор или группа авторов, тем больше опровержений от не менее серьезных людей. Вот так. Как с этим быть? Ну вот как-то придется с этим жить. Я к чему, что я изложу естественно какое-то свое частное мнение и отнюдь без претензий на истину в последней инстанции, а вот ваше дело хотеть принимать,  хотеть не принимать, хотите спрашивайте.

 

Что такое мотивация по Фридману

 

А.Ф.: Так вот, сначала я дам определение, а что такое мотивация в моем, подчеркиваю, в моем частном представлении, а потом буду потихонечку разворачивать идею каким образом её обеспечить и что нужно, чтобы она у людей появилась. Итак, мотивация – это потребность в правильном отношении к работе. Теперь начинаю расшифровывать, а какое отношение, вы вправе спросить, к работе является правильным? Ну, наверное, не открою Америку, не буду оригинальным, если скажу, что наверное разные работы требуют и разного правильного отношения.

Какая-то работа требует глубочайшего осмысления, многократных проверок, семь раз отмерь, один раз отрежь. Какая-то работа может потребовать готовность действовать в условиях полной неопределенности, рисковать, быстро принять решение и на ходу его корректировать. Я указал два возможных диапазона. Ну такой диапазон, в середине там множество миксов, поэтому конечно же не может существовать единое отношение правильное ко всем работам, но, как мне кажется, есть одна какая-то такая характеристика, которая присутствует в любом правильном отношении к работе.

То есть какая бы работа на была, такое бы отношение к данной работе являлось правильным. Это характеристика следующая: человек готов инвестировать в работу все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. То есть поэтому потребность в правильном отношении к работе равно потребность в инвестировании в работу всех своих ресурсов: знания, умения, интеллект, интуиция, если я руководитель, то ресурсы подчиненных, технологическая, бюджетная, в общем те ресурсы, которые вот есть в моем распоряжении на расстоянии вытянутой руки и немножечко дальше.

По умолчанию я считаю, что требовать от людей готовности к подвигу неправильно. Значит, когда я говорю обо всех ресурсах, я говорю о тех, которые, еще раз, на расстоянии вытянутой руки и чуть-чуть дальше. То есть человек использует всё, что у него есть и готов разумно напрячься, потому что не смотря на известнейшую, растиражированную, истертую до дыр цитату господина Горького, по-моему, если я не ошибаюсь, «Старуха Изергиль» его рассказ, что «в жизни всегда есть место подвигу». Помните такую фразу? И этой фразой кормили очень активно в советское время, эту фразу не устают повторять и сейчас. Все мечтают о героях, но известный драматург Бертольд Брехт в свое время сказал, что «Жаль страну, которой понадобились герои». А мой любимый классик, гуру менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, да, я действительно господина Жванецкого считаю абсолютно гуру менеджмента, я постоянно его цитирую.

Он говорит, что «Героизм одного, всегда прикрывает преступления другого». Правда добавлю, что по моему опыту героизм одного прикрывает его же преступления и зачастую герой спасает родную компанию из ситуации, которую он бы сам замутил, более того заодно часто герою очень нравится спасать родину, потому что нет опасности, нет подвига — нет героизма, нет внимания, нет сверх ресурсов, нет сверх восхищения. Но у меня есть отдельная тема «Осторожно, героический менеджмент», это чуть в сторону. Так вот, поэтому мы и не говорим героизм, мы говорим доступные человеку ресурсы. И он их должен вложить. И у него есть потребность в этом вкладе. Теперь понятно, да? — Правильное отношение к работе.

 

Три характеристики хорошей работы

 

А.Ф.: Кстати, заодно могу предложить и свои характеристики какую работу можно считать хорошей. Ну, вдруг, да пригодиться, сделайте ссылочку, надеюсь кто-то записывает, вдруг пригодится. Я считаю, что хорошая работа отвечает трем характеристикам или должна быть какая-то специальная ситуация, в которой одна из характеристик должна оговорено отсутствовать. 

  1. Первая характеристика хорошей работы – она актуальна. Что это значит? Человек делает именно то, что нужно делать именно сейчас, не раньше, не позже. И наверное, уважаемые мои слушатели руководители, вы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда человек делает, к сожалению, не то, что нужно и этим вызывает определенный сбой. То есть у него есть выбор что делать и он выбирает не ту работу. То есть работа не актуальна, она не актуально не то, чтобы вообще, она сейчас не актуальна. Сейчас нужно делать что-то другое, а он делает это. Кстати, Питер Фердинанд Друкер, провидец, который, он в свое время сказал, что «Нет ничего страшнее и обиднее, когда сотрудники мотивированны и профессионально делают то, что делать не требуется». Это действительно ужасно. Ну да ладно. Значит первая характеристика работы – актуальность.
  2. Вторая характеристика работы, разумеется – качество. Куда же без него, да? Если нет специальной команды можно делать, грубо говоря, спустя рукава, а бывают ситуации когда это нужно. Значит качество по умолчанию. И как осетрина, по словам классика «бывает первой свежести», так и работа бывает двух видов: качественная или некачественная, промежуточные в моем понимании отсутствуют, кроме специально оговоренных случаев, когда руководитель дает вводную: «Александр, с договором не копайтесь, сдайте рыбу, остальное как получится, мне щас нужно вот это». Это специальная команда, которую там можно не редактировать, не смотреть шрифты, не ставить номер, не сверять счета и так далее, но это специальная команда. Но если мне руководитель говорит: «Александр, сделайте мне, пожалуйста, договор», — и больше ничего не говорит, то по умолчанию Александр сдает договор, который можно подписать не глядя и отправить дальше. Если он этого не делает, с ним надо провести ну какую-то беседу о добре и зле. У Александра явно смещенные понятия, что такое хорошо и что такое плохо. Ну да ладно. Итак, второе понятие – качество.
  3. И третий параметр хорошей работы – это конечно, производительность. Потому что если работа актуальна, качественна и непроизводительна, то вы за нее, уважаемые руководители, платите дороже чем стоило. И в конечном итоге у вас в конце отчетного периода возникает неоригинальная мысль, выраженная Высоцким «Где деньги?». Они вот в этих постоянных затягиваниях и непроизводительности в работе, вот эта вся прибыль она, тут чуть опоздали, тут чуть позже, тут чуть-чуть не так и в итоге низкая производительность. Итак, три параметра хорошей работы – актуальность, качество, производительность.

 

Как выглядит мотивированный сотрудник

 

А.Ф.: И вот у человека есть потребность в инвестировании всех ресурсов, чтобы работа была хорошей. А теперь я объясню почему я использую слово «потребность». Опять поговорим о расхожих представлениях о мотивации. Я иногда в корпоративных проектах, в консалтинговых, провожу такой легкий мини-конкурс. Я прошу руководителей, рассадив их отдельно, или на группы разбив, в зависимости от ситуации, нарисовать мотивированного сотрудника или сотрудников, или мотивированную команду, ну по ситуации.

И всегда практически, ну за редким исключением, которое как раз подтверждает правило, рисуют какое-то восторженно прыгающее существо, вопящее от восторга, ну дальше уже от мастерства художника, но суть одна. Человек, вот знаете, как видели эти картинки в  интернете, мотивированная команда и там восхищенные какие-то люди, часто политкорректно разного цвета кожи, которые, что-то их видимо очень здорово завеселило, обрадовало, они вот прямо все в восторге.

Такие люди очень часто встречаются на рекламных билбордах крупных компаний. И к сожалению, такие люди практически не встречаются в офисах этих компаний, возможно, их выпускают на время съемки, потом куда-то прячут, чтобы они не растратили свой пыл или жар, или их перед съемками чем-то кормят. Серьезно, может я повторюсь, у меня один раз был разговор с серьезными людьми очень, очень, очень три раза очень серьезного банка, а я являюсь клиентом этого банка и говорю, — «Коллеги, дайте мне тайные пароли и явки». Они говорят, — «Какие?». Я говорю, — «Я хочу обслуживаться у этих ребят из вашей рекламы. Как я не приду, всё не моя смена. По свойски, говорю, — дайте мне пароли, явки где вы их держите. Почему реальность не соответствует вашим плакатам? Грустно». Мысль понятна, да?

То есть мотивированный сотрудник – это радостно прыгающий от восторга, искрящиеся глаза, вот такой человек является мотивированным. И руководители всё время пытаются вызвать эту вот реакцию. Как же сделать так, чтобы сотрудник придя на работу, подпрыгивал от радостного возбуждения и носился как укушенный электровеник. Куда ему что налить? Что с ним сделать? Как бы его вот так завести? Да, вот такие представления и, конечно, это не получается. Потому что, на мой взгляд, нормальным людям такое поведение свойство крайне редко и в особых ситуациях.

 

Потребность в правильном отношении к работе

 

А.Ф.: Так вот, потребность в правильном отношении к работе. Почему я использую слово «потребность»? Опять вернусь к этой теме. На семинарах я обычно предупреждаю, сейчас будут два дурацких тренерских вопроса. Вопрос первый. Кто учил в школе таблицу умножения? Ну да, лес рук. Я говорю: Опустите руки. Второй вопрос. Кто учил таблицу умножения из-за любви к искусству? Народ как-то застывает.

Ну вы учили таблицу умножения потому что вас она восхищала стройностью математических рядов, когда вы считали семью девять шестьдесят три, на ваше лицо наползала счастливая улыбка от приближения к истине? Да, когда вы узнавали, что девятью девять будет восемьдесят один, вы вообще прыгали от восторга по стенкам буквально и с нетерпением изучали столбец за столбцом, испытывая от этого неимоверное удовольствие?

Я говорю: Кто учил таблицу умножения так? Обычно не поднимается ни одна рука, но в одном случае из трех, поднимается одна рука, но может быть человек действительно, а может быть это так называемое протестное голосование. Я не знаю. Но статистика подтверждает, из 100-200 присутствующих один заявляет, что учил из-за любви к искусству.

Я спрашиваю дальше. Коллеги, а почему остальные учили таблицу умножения? Я уже не говорю про более сложные вещи. Ну например, я спрашиваю кто занимался спортом — поднимают руки. Я говорю, а были ли в процессе занятий спортом какие-то занятия, упражнения, которые не вызывали вашего восторга, но тем не менее вы их выполняли? Ну вот я занимался разными видами спорта, причем в разных ситуациях, причем даже при службе в армии у меня были упражнения, которые у меня восторга не вызывали, а я их выполнял. Почему мы учили таблицу умножения? А я вам говорю, вы учили таблицу умножения потому что у вас, правильно, мотивация. У вас была потребность в изучении таблицы умножения. Обратите внимание — мотивация ошибочна.

Почему рисуют радостных людей? Воспринимают как эквивалент желания. То есть мотивация равно желание, равно горячее желание, равно восторг и равно процитирую, по-моему, господина Чиксентмихайя, когда человек находится в состоянии такой повышенной верхней эйфории, он работает как бы не думая ни о чем кроме работы, испытывая от этого восторг. Мотивацию воспринимают почему-то именно так.

Я говорю, когда мы учили таблицу умножения, её мало кто учил из желания учить таблицу умножения, из желания знать математику, ну вернее может быть и было желание знать математику, но, возможно, оно было несколько абстрактным и не хотелось учить таблицу умножения, конкретно. Это в спорте также бывает, мы хотим стать чемпионами, мы хотим, чтобы любовались на наши портреты, мы хотим быть обвешанными золотками по самое не балуйся, но мы не хотим ходить гусиным шагом, бегать кроссы, отжиматься, мы хотим получить то, что приятно. Мы хотим гонять мяч, но не хотим заниматься ОФП. Мы хотим заниматься единоборствами, в смысле одевать кимоно и махать руками и ногами, но мы не хотим стоять на пальцах. Я могу продолжить, то есть в каждом деле есть вещи, которые кого-то не вдохновляют и тем не менее мы это делаем. Почему? А потому что у нас есть мотивация.

То есть, коллеги, я так полого подъезжаю вот к какой теме, я считаю, что мотивация может быть сплетена из разных эмоций и хотя я сам, наверное, первый был бы рад, если во всех случаях у всех сотрудников, с которыми мне надо работать в консалтинговых проектах и которые мне по указу собственника временно подчинены административно, я бы был искренне, без малейшего ерничества счастлив, если бы все дела, которые им предстояло делать вызывали бы у них самое горячее желание и радость. Возможно ли это? Чет сомневаюсь.

Я в бизнесе с 1988 года и сталкивался с тем, что есть ряд работ, но они, в принципе-то, обрадовать не могут. Если они вдруг кого-то обрадуют, меня это, скорее, насторожит. Ну есть такие неприятные, сложные, рисковые, эмоционально нагруженные работы. Ну простейший пример, крупный клиент для вашей компании не доволен какими-то действиями вашей компании, приглашает вас на разбор полетов. Есть конечно люди изысканной мотивации, а-ля мистер Пропер из рекламы, который любит драить унитазы и честно хвалиться с экрана. Но не все ж. И зачастую человек идет на переговоры с этим клиентом без восторга, не факт, что с унынием в общем-то, но знаете, делает свою работу и при этом никакого драйва активного у него там нет, дым у него из всех щелей не валит тоже.

Я вот к чему — он просто делает свою работу. То есть, есть работы очевидно неприятные, и конечно, иногда многие выступающие, в том числе и мои коллеги по профессии они грешат, что руководитель должен замотивировать сотрудника на работу. Согласен — должен, но замотивировать в моей картине отнюдь не значит вызвать у него чувство восторга. Я уже молчу, что одному работа может нравится, а другому не нравится, второму наоборот. Значит я всё равно считаю, что правильно рассматривать мотивацию именно как потребность. А вот сколько в той потребности желания, ну оно, как говорится, может быть по-разному.

Потому что идеальный руководитель, который живет в идеальном мире, наверное, может каждую работу обернуть и завернуть так, чтобы её выполнение вызвало желание. Кстати схожая тренерская байка, пример Тома Сойера, его очень любят приводить, я не знаю раз 30 слушал лекции различных авторов различного веса, которые говорят, что нельзя замотивировать, а как же Том Сойер? И всё так, точно. Он же что? Замотивировал своих друзей бесплатно красить забор. Значит можно. Но на мой взгляд, Том Сойер не столько история мотивации, сколько история красивого развода. Но вот так если задуматься, что Том Сойер сделал? Он создал интригу, фактически это манипулятор, харизматичный, приятный, известнейший герой, но вообще-то он обманул своих друзей, он еще с них и денег взял, ну не деньги, а там огрызки, я не помню что там, за право покрасить забор, шарики, там была своя валюта.

Но вообще-то если так посмотреть на это с точки зрения регулярного менеджмента, было ли это честно? Нет. А этика окупается в долгосрочной перспективе. Бизнес – это не спринт, а марафон. Несомненно, опытный человек может развести менее опытных. Сколько раз? Сколько вы хотите, чтобы человек раскрасил забор? Один раз прокатит, второй раз не думаю. Поэтому пример Тома Сойера для меня не является уместным кейсом для подражания, а скорее всего то, что ловкий человек всегда может развести, ну скажем, менее изощрённых, с этим собственно никто и не спорит.

Но можно ли так выполнять работу постоянно? И нужно ли так делать? С моей точки зрения не нужно и нельзя, потому что, еще раз — долгосрочная этика окупается, значит мы такую ситуацию рассматривать не будем. По крайней мере я её рассматривать не хочу, потому как она мне технически не интересна, почему абсолютно понятно. Более того, честно скажу, что я ей неплохо владею, просто не очень люблю использовать, только если очень просят, но редко отказываю, даже если просят. Ну да ладно. Речь то не обо мне, Том Сойер у нас тоже не прокатит.

 

Позитивные и негативные эмоции в мотивации

 

А.Ф.: Есть еще один момент, а почему считается, что сотрудник должен всегда испытывать только хорошие эмоции? А вы знаете, наверное знаете, что у плохих эмоций тоже есть своя роль и, например, хорошая эмоция с одной стороны дает веру в свои возможности, дают энергию, а с другой стороны расслабляет и может привести к недооценке препятствий, может привести к некой размашистости, разухабистости, разве не так?

Негативные эмоции, имея безусловный минус — падение энергии, пессимизм, преувеличение возможных реакций, неверие в свои силы, неумение вести за собой людей, а с другой стороны негативные эмоции, ну скажем так, не совсем позитивные, способствуют осторожности, тщательности, скрупулёзности, предвидению, просчету своих действий.

Ну допустим, ворваться мы туда ворвемся, а что будет после этого? Если мы не собираемся вознестись на небо, а что будет после этого? А там посмотрим. Ну да, это тоже выход. Я к чему, что и положительные, и отрицательные эмоции играют свою роль, но интересно, что в большинстве комиксов по менеджменту, потому что есть такая категория комикса, есть учебники, а есть комиксы. Признак комикса он легко читаем и предлагает простые решения для очень сложных ситуаций, я бы сказал упрощенную модель мира. Ну в этом его достоинство, можно не заморачиваться. У комиксов обычно есть цифровое название, там «148 способов замотивировать кого угодно», примерно так, когда угодно. Или там «Как создать супер команду. 355 способов успешного мотивирования». Обычный признак комикса, там всегда цифра. Ну это так, не единственный признак, ну да ладно.

Так вот, в комиксах всегда рекомендуется представлять мотивированных людей как сильно радостных, но понимаете, если мне нужно, чтобы человек выполнил сложную, многослойную, многоходовую какую-то задачу, и для принятия управленческих решений учел большое количество разнородных факторов, где зеленое, где квадратное, где толстое, чтобы он как следует всё обдумал и вдруг он после получения этого задания, радостно прыгая побежит, я буду скорее испуган, чем обрадован. Я его скорее всего верну обратно, потому что он явно либо что-то не то покурил перед встречей со мной, либо просто не понял, что ему предстоит делать.

Потому что там для эйфории места нет, там серьезная, вязкая, часто совсем довольно такая эмоционально сложная задача. Я к чему? Ведь хороший тренер, если уместны спортивные метафоры, он тоже должен мотивируя спортсмена вызвать у него правильный баланс положительных и отрицательных эмоций, потому что если спортсмен выйдет на ковер, на татами, на дорожку в плохом настроении, то он проиграет, но если он выйдет в избыточно залихватском настроение, там где ему предстоят какие-то схватки, какие-то противодействия, то он тоже может проиграть именно из-за недооценки, избыточной размашистости, из-за некой псевдо метровской вальяжности, когда мне сам черт не брат и так далее, и его очень быстро вынесут с места куда он войдет. Значит задача тренера замотивировать спортсмена должным миксом.

Значит вопрос не в том, чтобы только положительные эмоции, поэтому вот эти прыгающие люди равно замотивированные сотрудники для решения сложных, долгосрочных, интеллектуальных задач идея сильно странная  мне кажется. А вот если потребуется тяжелый кузнечный горн, там не знаю, наковальню перетащить метров на 200 толпой, вот тут эйфория самое то. Ну, потому, что это действие физическое, а не интеллектуальное, оно простое с точки зрения содержания, а не сложное и оно действительно требует готовности не ждать подъемника, а схватить и потащить. И всегда вопрос, какая работа – такая мотивация. На перетаскивание наковальни одно, на интеллектуальную работу другое, а самый сложный вид управления, это управление людьми занятыми интеллектуальным трудом.

 

Мотивация и участие в принятии решений

 

Если  посмотреть расхожие мнения как мотивировать сотрудников, ну опять же, из наиболее распространённых комиксов, это методы интересные, но вызывающие осторожность, потому что у них есть, как мне кажется, определенные ограничения и даже на расстоянии вытянутой руки. Старайтесь вовлекать людей в процесс принятия решений, они будут замотивированы. Но, коллеги, у процесса вовлечения подчиненных в процесс принятия решений столько же плюсов, сколько и минусов. И существует одно правило, никогда не следует привлекать в решение, если решение уже вами принято. Бывает такое, что вы уже приняли решение.

Да и вот когда вы начинаете людей туда вовлекать, то у вас получается очень плохой выбор. Первое, если они с вами не согласятся, то вам нужно следовать их воле, а они, кстати, могут быть не правы. А второе, если они не согласятся, а вы начнете исподволь отжимать на свое решение, это называется демократический театр и, возможно, вы участвовали в подобных собраниях, когда шеф принял решение и спрашивает, — «Ну что? Какие будут ваши мнения?». И какой-то говорит,  — «Вот знаете, мне кажется, что это не самый удачный вариант». И он тут же получает апеллирующее высказывание: «Александр Семенович, вы вечно как-то против позитивных решений. Какие еще будут мнения?». А все уже понимают.

Кстати, люди поопытнее не торопятся высказываться, потому что они понимают, надо угадать, что шеф  уже решил и поддержать это. А есть и более сложные решения, надо не торопиться, шеф будет ломать первых, которые против, устанет, а тут мы из кустов как засадный полк. Корпоративные интриги – интереснейшая штука, взрослые от детей отличаются только стоимостью игрушек, безумно интересно на них на советах директоров наблюдать, за многоходовкой. Но вопрос, зачем это нормальному руководителю?

Поэтому я всегда говорю, если вы приняли решение, не спрашивайте и не вовлекайте, продавайте, а это другое. Продать решение – это серьезно, это нужно подготовить презентацию, аргументы работы с возражениями, но обратите внимание, вы не вовлекаете людей в решение, вы продаете им решение, это совсем другой вектор. Второе предложение, которое очень часто звучит. Поручите людям интересную работу, они будут с радостью её выполнять. Кто ж против? А где ж её взять на всех?

Следующий момент, вот допустим, завтра пятница, 10:00, я не уверен, что у меня будет та работа, которая завтра в пятницу в 10:00 будет конкретно интересна конкретному Александру Фридману. Я честно говоря даже и не знаю, что ему будет интересно в 10:00, он просто не в курсе. Может быть ему будет интересно какао с печенькой или смотреть на падающий снег? А я его буду отвлекать всякой ерундой. Нужно разобраться, вот клиент зовет.

Я так немножко яркими красками рисую проблему, то есть понимаете, у меня не всегда есть та работа,  которая будет интересна еще и в конкретный момент. У меня есть та работа, которую ты делаешь в конкретный момент, а вот будет ли она интересной Александру Фридману? Не знаю. Я конечно попытаюсь как-то там упаковать, но зачастую, я считаю, более правильно сказать, Александр Семенович, это я к себе обращаюсь. Дело откровенно дерьмовое, сложное, упущенное, там уже метастазы, ну наверное это правильно, а не посылать человека на эйфорию, тебя ждет интереснейшая, веселая прогулка, чтобы он обрадовался. И что вы думаете, он на кураже всю эту тему решит? Сомневаюсь.

Еще иногда предлагается давать людям полномочия, полномочия должны мотивировать, но полномочиями разбрасываться не стоит, мне кажется. Полномочия надо давать тем, кто в них заинтересован, раз. И кто сможет их использовать, два. Чисто квалификационно и нравственно, полномочия – это очень серьезный ресурс руководителя, и если он их правильно делегирует, он укрепит свою власть, расширит свое влияние. Если он не правильно делегирует, в его власти, в его влиянии образуется большая дырка и поэтому считать, что полномочия надо разбрасывать как удобрения, чтобы росло и все будут радостны, мотивированны — ой вряд ли.

Правда, я могу сказать при каких условиях эта штука будет работать. При условиях жесточайшего отбора, ну если вы где-то проводите отбор, селекцию генетическую, не знаю еще какую и к вам попадают люди вполне определенной конфигурации, им можно разбрасывать полномочия, но это скорее вопрос некоего будущего. Вот так. Поэтому все эти расхожие представления обычно не годятся.

Хорошо, вы мне скажете, Александр, напугал ты нас достаточно, а как же мотивировать сотрудников? Я считаю, что мотивация – это следствие профессионального управления и денежная мотивация необходима но недостаточна. Еще такой ученый как Макклелланд, запишите фамилию кто хочет, найдите в  букинистических книгу Макклелланда, в букинистический не потому, что она устарела, потому что её не переиздают, к сожалению, а это был автор одной из базовых мотивационных теорий и он давно исследовал эту тему, и он всегда говорил, что «деньги – это гигиена», то есть это необходимо, но не достаточно.

Герцберг «Двухфакторная теория», он тоже считал, что деньги – это гигиенический фактор, то есть без денег разговора нет, с денег разговор только начинается. И с точки зрения финансов, оклад – это сумма, за которую мы выкупаем время человека и за которую он обязан качественно выполнять все свои обязанности, при соблюдении всех корпоративных правил. Другой вопрос насколько он в курсе этого. Но оклад, правда, соответствующий рыночной ставке оговорим. То есть не значит, что премия не нужна, как мы уже говорили, премия ничего не решает. Деньги это необходимое, но не самое, а остальную мотивацию руководитель создает управленческими компетенциями, то есть мотивация – это метаболит, как белок метаболит аминокислот, аминокислоты прекурсора, так и мотивация следствие профессионального управления, а не какая-то отдельная управленческая компетенция, отдельное великое искусство как мотивировать людей, как управлять людьми.

Значит если вы профессионально управляете людьми, у людей будет мотивация. Насколько процентов она будет состоять из  чего – неизвестно, но индивидуальный подход как раз в том и заключается, что руководитель, понимая характеристики человека, умеет так обставить взаимодействие, чтобы у человека появилась мотивация. Понимаете? То есть правильное применение управленческих компетенций. Руководитель работает инструментами, компетенциями.

Например — планирование, делегирование, контроль. Три базовых, которые я выделяю. Планирование отвечает за целеполагание, оценку ресурсов, расстановку приоритетов, за ряд еще других факторов. Если вы вместе со мной, вы будучи моим руководителем, обсудите цели, продадите мне, покажите почему вы считаете, что они реальны, расскажите мне о своих аргументах, если вы вместе со мной, не важно в какой степени вовлеченности расставите приоритеты выполнения работ, можете думать, что у меня появится мотивация? Не путаем с желанием.

У меня появится ясность, у меня появится уверенность, а кроме того потом, с помощью делегирования, это компетенция, вы мне четко поможете сформулировать набор действий, объясните информацию какую-то, по задаче, вокруг задачи. Это может улучшить мотивацию, опять не путать с эйфорией, с наркотическим возбуждением. Да? Потому что хорошо делегированную работу легко сделать, трудно не сделать. Легко сделать потому, что она понятна, а трудно не сделать, потому что ну фактически нужно вступить в конфронтацию с системой. И наконец, третья компетенция, контроль — чтобы Александр Семенович не сбился с дороги. Если Александр Семенович четко понимает, что к такому-то сроку вы говорили нужно сделать вот это, он знает, что в этом месте руководитель будет его ждать с ласковой улыбкой на добродушном лице, будет ли это способствовать его мотивации? Наверное да. Но опять под мотивацией мы не понимаем сплошь эйфория.

То есть мое мнение, мотивация как потребность в правильном отношении к работе появляется в результате профессионального подхода в управлении, а именно правильной комбинации правильно используемых управленческих компетенций. Компетенция – инструмент. Любой инструмент надо использовать по возможности по назначению и правильно. Значит, если руководитель умеет управлять, то у сотрудников появляется мотивация. И там в должном проценте желания потребность, кроме того, простите, пожалуйста, если мы говорим о внутренней мотивации человека, у кого-то она есть, у кого-то её нет.

Мотивация бывает к достижению, таких людей надо мотивировать поощрениями дополнительно. Мотивация бывает к избеганию. Человек делает что-то хорошо, потом может избегать неприятности. Мотивация бывает нравственно-этическая — когда у человека есть внутренняя потребность работать только хорошо. Это, кстати, самый ценный фонд, потому что эти люди практически не нуждаются в управлении, им главное не мешать, но таких людей процентуально мало и поэтому я бы на них сильно не рассчитывал.

А у остальных — у них баланс мотивации к избеганию и мотивации к достижению. И вот руководитель должен с помощью управленческих компетенций повлиять на этот баланс. Да, кстати, а почему вы учили таблицу умножения? Я формулирую такую диаграмму векторного менеджмента, вектор поощрения. Я думаю, что вы примерно хорошо себе предоставляли что вам будет за хорошо выученное задание, ну там пятерка, похвала, радость мамы, может быть покупка шоколадки, я не знаю чего. А может вас мотивировало знание, что вы будете хорошо знать математику, математика царица наук, кто его знает?

Скажите, пожалуйста, второй вектор, который есть в векторной диаграмме – это вектор принуждения. Я не боюсь этого слова, потому что любой регламент, любая норма, любая договоренность, есть инструмент принуждения. Простейший пример, когда вы договариваетесь со своим будущим руководителем, вы договариваетесь о сроках выполнения работы, скажите откровенно, положа руку на сердце, это поощрение или принуждение? На мой взгляд — принуждение. Понимаете, срок является поощрением когда за три года надо купить коробку скрепок, тогда да. В остальных случаях срок будет неким принуждением, даже сказка о царе Салтане была и «.. роди богатыря мне к исходу сентября..» — вот такое делегирование. Ну там биология в помощь, как говорится. А в остальных случаях всё не так явно.

И третий вектор, вы учили таблицу умножения по методичке, у вас была тетрадка или учебник и вот этот третий вектор векторной диаграммы, так называемый вектор поддержки. То есть для того, чтобы человек шел к поощрению, для того, чтобы тех, кто не рвется к поощрению, подталкивали по принуждению, чтобы человеку было легче — должен быть вектор поддержки, нужна методика, нужна технология, нужно разъяснение последовательности действий. Понимаете идею? И когда эти три векторные диаграммы складываются правильно, человек учит таблицу умножения. И вот был ли вектор принуждения при изучении таблицы умножения? Боюсь был, потому что вы, представляя что вам будет за хорошо выученную таблицу представляли, что с вами будет за плохо выученную таблицу. Ну как минимум плохая оценка, как минимум укоризненный взгляд родителей, может быть расстройство бабушки, ну я не говорю о том, что вас ремнем собирались пороть, надеюсь не собирались, но всё равно расстраивать родителей ребенок не хочет.

Поэтому нам мой взгляд, не существует отдельного искусства мотивации, не существует отдельных приемчиков как мотивировать сотрудников, чтобы они бегали как на скипидаре вне зависимости от того, существует ли управленческий профессионализм, инструменты управления, перечень управленческих компетенций и правила применения к каждой компетенции. Всё это вместе взятое составляет управленческое мастерство, квалификацию. И у квалифицированного руководителя, у профессионального руководителя подчиненные всегда мотивированны и не путать их с радостно вопящими идиотами из рекламы. Всё, коллеги. Готов рассказывать долго.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Что бы вы посоветовали для борьбы с выгоранием сотрудников и собственным выгоранием?

А.Ф.: Да, такой двойной простенький вопрос. Коллеги, не покажусь оригинальным. Для того, чтобы бороться с выгоранием сотрудников нужно определить в чем причина выгорания, потому что человек просто так не выгорает. И то, что он должен каждые три года менять работу, чтобы не выгореть, а кто-то говорит, что каждые 5 лет, кто-то каждые два года, а кто-то сегодня говорит, что каждый месяц, мне кажется собачьим бредом.

Поэтому чтобы определиться с сотрудниками нужно определиться с причиной выгорания. А причинами могут быть, например, непрофессионализм, неумение организовать свою работу, плохие рабочие условия, ну я могу продолжить, но эти причины известны, банальны. Вопрос почему они у вас выгорают? Если выгорают. Что же касается вашего собственного выгорания, то тут несколько моментов. Первый – это физика, то есть, простите, вот то, что в здоровом теле здоровый дух, это банальная  фраза, но тем не менее если вы неправильно обращаетесь с собой, по каким бы то ни было причинам обращались неправильно, у вас не будет энергии.

Энергия – это не метафора, это глюкоза, это кислород, это в популярных и не в популярных книгах написано. Вообще, если вы не умеете поддерживать параметры своей тушки, то собственно, энергии у вас не будет, это как минимум. А остальное то же самое, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий «понос, рвота, кровоизлияние» — плохие рабочие условия, отсутствие профессионализма, может быть какое-то внешнее давление, может быть рабочие перегрузки. То есть у выгорания есть конкретные причины. Коротко так. Устраните причины – исчезнет выгорание.

Как работать с сотрудниками типа:  «не мое», «а почему я», «это Иванов в прошлый раз делал»?

А.Ф.: Как работать? Это такой великолепный вопрос по своей всеобъемлемости. Но если вы приводите действительно не расхожие байки, а реальные высказывания сотрудников, то мое впечатление, которое может быть неполное, но создано по тому, что вы спросили. Говорит о том, что у вас плохо выражен вектор принуждения как минимум. И ваши люди, мягко говоря, не субординационны. В кругах не очень презентуемых, сказали бы, что они «рамсы попутали», но я далек от использования подобных выражений, поэтому у меня впечатление, что они не видят краев и не понимают, как устроен мир. Но это не их вина, а ваша недоработка, потому что люди работают так, как ими управляют. Если человек может вас спросить «почему я», то ему повезло с шефом, потому что у него шеф очень толерантен. Подумайте об этом.

С чего начать мотивировать сотрудников если на предприятии авторитарный стиль руководства, невысокая заработная плата, сотрудники делают всё из под палки?

А.Ф.: Ну я наверное предложил бы изменить условия на предприятии. Потому что если на предприятии не высокая заработная плата, я это понимаю так, она не высокая  в сравнении с рынком труда и вы с этого рынка труда берете кадры, соответствующие невысокой оплате, раз. Авторитарный стиль руководства сам по себе не плох и не хорош, это одни из стилей, но авторитарный стиль руководства как раз и предполагает, что люди делают только из-под палки. То есть для этого он и авторитарный и как говорится, если морковку съесть, то брюква не растет. И видите, вы не можете изменить стиль руководителя, наверное, вы же не про себя говорите про авторитарный стиль, а про какого-то здесь отсутствующего человека.

Значит я думаю, что вы не можете что-то сделать многое, и если ваше предприятие с их оплатой труда позволяет брать с рынка не самых позитивных с точки зрения квалификации людей, и социальной зрелости, и ваш руководитель авторитарен, то видимо вам следует учится работать, развивая стили, есть такое понятие ситуационные стили. Руководитель должен уметь владеть разными стилями, которые обеспечивают управление теми людьми, которые у вас работают. Честно говоря, способы решения волшебной реинкарнации мне не известны, но руководитель профессиональный умеет работать с теми людьми, которые есть в его распоряжении.

В команде  есть сотрудники, которые демотивированы прошлыми событиями до моего прихода как руководителя в команду, а именно, их понизили в должности в момент реструктуризации и теперь этот шлейф разочарования отражается на их мотивации, у них отсутствует проактивная позиция в решении вопросов, нет желания брать на себя сложные развивающие задачи, есть огромное желание расстаться с ними и не мучиться, но сотрудники опытные, сложно найти, стоит ли инвестировать в них время и мотивировать?

А.Ф.: Вы знаете, мне кажется, что стоит, потому что простите за прагматичность, переходящую  в цинизм, как говорят, на тот свет никогда не поздно и всегда рано. Я имею ввиду, что уволить вы их всегда успеете.  И раз вы сами оцениваете, что они люди опытные, то грех в них не попробовать инвестировать. Но тем более, что вы сказали, что вам известны болевые точки. И на мой взгляд, лучший способ — это  откровенный разговор с сотрудником наедине, потому что нельзя строить будущее, не проговорив прошлое. Если игнорировать проблему и бояться её коснуться, то это проблема будет влиять на сегодняшнее и на будущее.

Мне кажется, что руководитель  должен с сотрудником откровенно переговорить, при этом, естественно не ругать прежнее руководство, а действовать где-то в векторе — «это было, это понятно, мне жаль, что так произошло, давай думать, как строить, жить дальше, что от меня требуется, что ты бы от меня хотел, каких гарантий, обещаний, брозулеток, что бы тебе казалось правильным». Я бы попробовал, мне кажется, что это очень правильная точка зрения. Уволить вы всегда сможете.

Как вовремя распознать выгоревшего сотрудника? Можно ли вернуть его к жизни? С чего бы вы посоветовали начать?

А.Ф.: Подозреваю, что выгоревшего сотрудника очень легко по низкой энергетике и по общему состоянию пофигизма. Вы знаете, я никогда не задавался специальной задачей как-то их дифференцировать, специально отмечать, потому что они видны на мой взгляд, это первое. Второе, можно ли его вернуть к жизни? Ну поскольку подобный вопрос был, я отвечу – можно, если мы понимаем причины выгорания, потому что выгорание на пустом месте не происходит.

Причем, кстати, я в ответе на первый вопрос забыл сказать, что выгорание может быть вызвано чисто личными причинами человека. Потому что человек, к сожалению, не робот, он не может вынуть флешку из какого-то места, оставить её дома и прийти на работу как бы отключив часть мозга, сколько бы мы их к этому не призывали. Поэтому, повторюсь, всегда стоит попробовать, но для этого нужно разобраться в причинах выгорания, а не практиковаться в чтении мотивирующих проповедей, как некоторые занимаются. Как-то так. Наверное, да.

Какие факторы указывают на то, что у сотрудника падает мотивация? Первые сигналы обозначьте, пожалуйста.

А.Ф.: Падает мотивация. Падает, падает, ну поскольку я определяю мотивацию как потребность в правильном отношении к работе, то для меня первый сигнал, когда человек начинает неправильно относиться к работе. То есть он, например, не учит таблицу умножения или учит её не твердо, или всё время пытается заглянуть в шпаргалку, на лицо отсутствие потребности в правильном отношении к работе, для меня это признак.

Но, простите, есть нюанс, мы можем говорить о неправильном отношении к работе, только в том случае, если с сотрудником оговорено, что есть правильное отношение к работе. Если же сотрудник использует термин Владимира Константиновича Тарасова «не лишен незнания», то, собственно, я бы начал с того, что синхронизировал понятия, что такое правильное отношение к работе и какое бы отношение вы считали правильным. Потому что я считаю, что чем лучше сотрудник осведомлён о ваших представлениях о правильно и неправильно, тем больше вероятности, что он захочет этим представлениям соответствовать, но вероятности конечно не гарантии.

Поэтому я бы начал с синхронизации. А опознать человека легко, по тому что у него нет потребности в правильном отношении к работе, что видно по его деяниям. Вот пример, вы мне поручили выучить таблицу умножения, вы меня снабдили методичкой, вы сказали, что ожидаете беглого ответа без заглядываний в бумажку, вы мне дали достаточно времени, а я этого не сделал — на мой взгляд налицо некая демотивация.

Как мотивировать сотрудников, которые давно работают в компании, а ты новый сотрудник, руководитель?       

А.Ф.: Видите ли, я все-таки буду настаивать на своем, потому что большинство вопросов они все равно формулируются так, что мотивация рассматривается как опять-таки отдельная технология, причем отдельная для старых и отдельная для новых. Я этот вопрос так не рассматриваю и не готов эту задачу так принять, вы уж простите. Поэтому естественно у нового руководителя могут возникнуть некие сложности со старенькими сотрудниками, но единственный способ, позволяющий эти сложности преодолеть – это управленческий профессионализм, чему я, кстати, и обучаю. То есть я не обучаю волшебным ключам, чудодейственным мантрам, я не раздаю на семинарах артефакты и серебряные пули, я обучаю методикам.

То есть, если вы квалифицированный руководитель и понимаете какие сложности возникают и предполагаете почему они возникают, а новенькие, как правило, всегда испытывают и нового учителя, и нового офицера, и нового руководителя, то у вас есть инструменты для преодоления этого, для установления своего авторитета определенного, не путать с колотить понты. Если же вы не профессиональны, то жаль вас, потому что никаких специальных методов мотивирования старых сотрудников со стороны нового руководителя, на мой взгляд, просто не существует. Поэтому корень ваших движений, направления не к особой мотивации стареньких, а к развитию управленческой квалификации. Эта ситуация может быть конечно же не точечная, потому что ни одну квалификацию не продают на флешках, примерно так.

Александр, подскажите, какие средства нематериальной мотивации действительно работают в наше время для большинства наемных сотрудников, отдельно для каждого из поколений — X, Y, Z?

А.Ф.: Под нематериальной мотивацией, судя по вопросу, вы понимаете нематериальное поощрение, то есть опять вы приравниваете, не смотря на мой подход мотивация равно поощрение. Я осмелюсь напомнить, что я так мотивацию не рассматриваю и не буду так рассматривать, вне зависимости от содержания вашего вопроса. Поэтому я могу перефразировать ваш вопрос о способах нематериального поощрения и только в этом ключе ответить.

Сейчас кое-что скажу, потому что подробный ответ на этот вопрос, тот который можно использовать, к сожалению, в моем исполнении занимает 8 академических часов. Изложить это кратко я просто не в состоянии, за что приношу вам свои глубочайшие извинения. Я не уверен, что существуют отдельные феньки для каждого поколения, потому что к какому бы поколению человек не относился, вам не предстоит мотивировать миллионы, норма управляемости — 8-10 сотрудников. Значит вам тогда лучше изучить специальную литературу, принципиальные различия между поколениями. Такая литература сейчас есть, сходу я назвать авторов не могу, но Гугл вам в помощь, уверен, что найдете.

Следующий шаг, когда вы поймете, в чем разница между поколениями, это использовать управленческие компетенции с учетом этой разницы и мотивации после этого. Что же касается нематериальных форм поощрения, то не буду оригинален – это похвала, раз, но более сильный ход – это внимание к человеку, два. А внимание проявляется, например, в том времени, которое вы выделяете человеку, в вашей готовности принять человека таким, как он есть, конечно не выпуская его за края и вашей готовности при встрече с человеком не столько говорить, сколько слушать, и умело направлять беседу не лидируя в ней откровенно.

То есть как бы следуя за человеком, то есть проявите к человеку внимание, он это воспримет как уважение и, на мой взгляд, это лучшая форма поощрения от руководителя при одном единственном условии, что руководитель обладает авторитетом. Если же руководитель не обладает авторитетом, то следует начать с укрепления авторитета и это опять разговор, простите, к сожалению, на 8 часов. Ну и еще одна маленькая рекомендация, вместо того, чтобы сказать человеку, – «Ты молодец», — и прочие пустые слова, гораздо лучше проявить интерес, например, сказать, — «Александр, я восхищен твоей работой».

И моя рекомендация, потренируйте Я-высказывания вместо оценочных суждений. Когда я вам говорю, — «Вы молодец», – это оценочное суждение, которое ставит меня выше вас. Когда я говорю, — «Я восхищен вашей работой», – это Я-высказывание, которое не ставит меня выше вас, но показывает вам искренность моих эмоций. Разумеется восхищаться стоит тем, чем действительно стоит восхищаться. Можно вместо восхищения использовать другие слова более соответствующие моменту — впечатлен, обрадован, удивлен в приятном смысле. А после этого задайте человеку какие-то вопросы относительно его подходов в работе, это и будет свидетельствовать о вашем внимании и уважении и поверьте мне — любым человеком из любого поколения, хоть Игрек, хоть Зэт, хоть еще какой-нибудь звезды, он это будет воспринимать положительно. Поэтому проявите к человеку уважение, остальное вам последует.

Как выявить истинные мотиваторы сотрудников? Например, в случае когда человек сам не знает, чего хочет?

А.Ф.: В подавляющем большинстве случаев человек сам не знает чего он хочет. Существуют определенные методики тестирования, которые позволяют с этим разобраться и я не являюсь специалистом в данном вопросе. Уверен, если захотите — отыщите. И я не рассматриваю эти методы как первичные. Какие методы рассматриваю как первичные вы уже знаете, но есть специалисты, есть люди, которых зовут психологи, есть специалисты по личностной диагностике. Я уверен, что если вы найдете соответствующих экспертов, они вам помогут составить эти тесты.

Как быть с собственной мотивацией, когда некогда творческая работа превратилась в рутину. Сотрудники утомляют детскими вопросами. Денежная мотивация замерла хоть и на приятной отметке. Как побороть или не допустить эмоциональное выгорание?      

А.Ф.: Вы знаете, это моя специальность. Я считаю, что руководитель должен мотивировать себя и уметь мотивировать других. Если руководитель теряет энергию, люди это мгновенно ощущают. Но самомотивация лежит в области ценностей, принципов, и я не занимаюсь коучингом в этом направлении, скажу откровенно, не считаю себя специалистом. Поэтому ничего в этой теме порекомендовать не могу, кроме чтения книг хороших авторов, к примеру Маршала Голдсмита, есть такой автор. Но сам я, как сделать так, чтобы руководитель был замотивирован, еще раз повторяю, я не специалист. Я считаю, что это некая обязанность руководителя разбираться в себе, это вопрос вашей личностной компетенции, вашей рефлексии, вашего умения работать с собой, и тут я, именно я, к сожалению, ничем не могу быть полезен.

Я новый стажер руководителя в чужом мне подразделении. Прямые способы поощрения и наказания для меня недоступны. Финансового рычага нет. Какие инструменты мотивации можно порекомендовать в моем случае для успешного прохождения стажировки?

А.Ф.: Я опять остановлюсь на том, что я не рассматриваю мотивацию как отдельный инструмент, а рассматриваю мотивацию как следствие правильного применения управленческих компетенций. И мне бы хотелось, чтобы все господа спрашивающие, которых я в дальнейшем адресую, в каком-то месте это вырубили себе зубилом. Потому что другого ответа они от меня не получат, с какой бы стороны они на это не заходили. Итак, мотивация – результат применения управленческих компетенций. Финансовая мотивация вам не доступна, ну и Бог с ним. Вам доступны другие управленческие компетенции, в частности те, о которых я говорил. Развивайте их, и тогда у сотрудников появится мотивация. Повторюсь еще раз, я не рассматриваю мотивацию как некий кайенский перец, который сыплют сотруднику на какое-то место каждому свою порцию.

Полностью согласен с вашим подходом, но как доступно объяснить собственнику или учредителям тот факт, что смена мотивации не может прямо повлиять на результат? В данной компании уже 4 раза пересматриваю мотивацию, новые формулы, разные цифры, у меня сотрудники уже с ума сходить начинают. Ну и на закуску, какое соотношение переменной и постоянной части в заработной плате должно быть?

А.Ф.: Вот на этот вопрос я отвечаю сразу – правильное соотношение, учитывающее рынок труда и практику, существующую на нем. Единого соотношения постоянной и переменной не существует, не может быть, в принципе. Поэтому на этот вопрос у меня не может быть ответа. Соответствующие расчеты делаются в соответствии с рынком труда и конкуренцией за трудовые ресурсы, дальше математика вам в помощь.

А теперь о первом вопросе, как донести до собственника, учредителя и так далее, вы знаете, для меня существует один способ – это вступление с ними в переговоры, если это не противоречит личной безопасности. Как подготовиться к переговорам? ну видимо, подготовить презентацию, выбрать день и час, а дальше в помощь любая методика проведения переговоров. Отдельная методика как влиять на собственников мне, к сожалению, не известна, подозреваю, что её нет в принципе. Поэтому, если её вам кто-то будет продавать, то гоните его поганой метлой в три шеи. Ну, я не иронизирую. Действительно, как убедить человека, которому я не могу приказать, вступить с ним в переговоры, что же я могу придумать еще? Другой вопрос, еще раз, будут ли вас слушать, захотят ли вас слушать – это уже ваш авторитет, ваша позиция, ваша безопасность, всё.

Подскажите, есть ли способы замотивировать выгоревшего сотрудника?

А.Ф.: Видимо, для меня она отнюдь не совершенно самая актуальная, и опять, ок, я отвечу, вопрос не убран. Что сначала нужно определить причину выгорания. Потом подумать о том можете ли вы их устранить. Потому что далеко не все причины выгорания вы можете устранить. Опять причина выгорания личности: перенапряжение, проблемы на личностном фронте, внутренняя болезнь, поэтому определяем сначала причины, смотрим как мы их можем устранить, потом устраняем, видим выгорание после этого заканчивается. Всё.

Источник: YouTube

Загрузка…

 

Иван Палий

Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.

Как мы повышаем KPI и мотивацию через обучение полевого персонала — рассказывает Юлия Буянова

Успех любого предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому обучение персонала давно перестало быть рутинной необходимостью. Сейчас это – удобный и действенный инструмент для укрепления привлекательности бренда компании и повышения бизнес-показателей. 

К организации процесса обучения необходимо подходить комплексно, особенно если речь идет о «полевом» персонале. Это самая многочисленная категория сотрудников, которая отвечает за конечный результат деятельности компании. Обеспечить правильную и своевременную выкладку товара на полку магазина – основная задача мерчандайзера, и от того, как хорошо он ее выполнит, зависят объемы продаж производителя и репутация мерчандайзингового агентства. Несмотря на то, что понятия KPI и мотивации давно уже вошли в лексикон каждого работодателя, порой бывает сложно представить себе, как именно они должны работать в данной области.

Что влияет на результаты работы полевых сотрудников

–  Мы в OPEN Group пришли к выводу, что KPI – это не просто метод оценки эффективности персонала, это показатель успешности нашей работы с человеком. Обученность сотрудника обеспечивает постоянное повышение качества оказываемых им услуг, открывает им возможности профессионального и карьерного роста, что в итоге благоприятно сказывается на имидже компании и ее ключевых показателях, – отмечает руководитель отдела обучения OPEN Group Юлия Буянова.

   
KPI и мотивация персонала важны в комплекте – и поэтому рассматривать одно в отрыве от другого было бы неправильно. В первую очередь это связано с тем, что одним из основных вызовов сегодня является проблема баланса между целями компании и целями человека, работающего в этой компании. Для достижения максимальной эффективности необходимо связать KPI и мотивацию воедино в единый алгоритм обучения и карьерного развития. 

–  Работа с мотивацией начинается в первую очередь с выявления целей сотрудника. Еще перед началом работы мы узнаем прошлый опыт и пожелания сотрудника по своему будущему карьерному развитию. Именно для этого в нашей компании существует Корпоративный университет OpenSkills. Это не просто набор курсов, это система адаптации и развития сотрудников, основой которой являются карьерные треки — программы, которые визуализируют движение сотрудника по карьере, а также добавляет геймификацию в обучение и развитие сотрудников, – рассказывает Юлия.

 

Что должен уметь мерчандайзер и как этому научиться

Специфика профессии мерчандайзера в ее доступности и относительной простоте. Однако в этом и основная загвоздка: ведь просто – не значит примитивно. Мерчандайзер занимается выкладкой товара на полку по определенному стандарту. Он работает в соответствии с планограммой торговой сети или производителя, которая согласована с торговой сетью. Мерчандайзер контролирует наличие товара на полке и восполняет пробелы в случае их возникновения, а также регулярно сверяет актуальность и корректность ценников. Он проводит инвентаризацию продукта на полке и на складе, сверяет сроки годности, поддерживает отношения с администрацией магазина для оперативного решения возникающих вопросов. 

Для выполнения этих задач не требуется специального образования или длительной подготовки, но нужно быть активным, коммуникативным, внимательным к деталям и в хорошем смысле дотошным человеком. Остальное мерчандайзеру дадут на обучении, которое проводится для всех перед выходом на работу. Именно на этом этапе и начинается и работа с мотивацией сотрудника – с выявления его целей.

Как уже было отмечено, основой Корпоративного университета являются карьерные треки. Они объединяют в себе программу обучения и практические задания от руководителя, благодаря чему полученные знания можно сразу отработать на рабочем месте. Особенностью программ мерчандайзеров является проведение так называемого полевого обучения. В ходе тренингов непосредственно в магазине мерчандайзер может получить обратную связь о том, что получается хорошо, и какие могут быть зоны роста. Само движение по карьерному треку мотивирует сотрудника не только на обучение, но и на достижение высокого бизнес-результата, который является определяющим при переходе с одного уровня на другой.

Инструменты Корпоративного университета позволяют отслеживать результаты сотрудников и проводить дополнительные тренинги с теми, у кого наблюдаются заниженные результаты. В течение месяца с ними проводятся регулярные скайп-встречи или очные консультации. Таргетированное обучение позволяет выявить проблемные точки и помочь мерчандайзеру выстроить более результативный рабочий процесс. 

Как замотивировать сотрудника обучаться

–  Как компания, работающая со штатом полевого персонала численностью более 20 тысяч человек, мы понимаем, что для эффективной деятельности необходимо, чтобы сотрудник изъявил желание проявить собственные профессиональные качества. Замотивированный сотрудник как правило делает больше, чем от него требуют должностные инструкции, он чаще участвует в жизни коллектива, проявляет активность и берет на себя дополнительные задачи на саморазвитие и развитие команды. Правильная мотивация в таком случае может стать движущим фактором, – подчеркивает руководитель отдела обучения OPEN Group Юлия Буянова.

В системе обучения и адаптации сотрудника в OPEN Group заложены специальные мотивационные программы. Условно их можно разделить на материальные и нематериальные. Важной частью материальной мотивации также является своевременная выплата заработной платы и понятное формирование итоговой суммы: когда сотрудник понимает, за что именно он получает свою зарплату и премию, он начинает иметь более чёткое представление о своих задачах. Кроме того, мерчандайзер может влиять на уровень оплаты труда через увеличение дополнительных мест продаж и увеличение выкладки.


 
К нематериальной мотивации можно отнести факторы, создающие комфортные условия для мерчандайзера и позволяющие ему задуматься о продолжении своей карьеры внутри компании. Это близость места работы к дому, хорошие условия труда, лояльные отношения с руководством и, конечно, возможность карьерного роста. При продвижении по карьерному треку у сотрудника есть возможность обучаться, проходить путь развития от стажера до кадрового резерва на любой из позиций. При этом он понимает, что может расти в профессиональном плане и по должности, что зачастую является важной и мощной мотивацией.

Важной составляющей процесса обучения является возможность давать и получать обратную связь. Сотрудники и их руководители могут оценивать обучающий контент (каждый из курсов и тренингов оценивается руководством и обучающимся и корректируется на основе обратной связи; в теоретические материалы встраиваются практические уроки, исходя из реальных ежедневных бизнес-задач в компании). По завершении обучения оцениваются его результаты и их влияние на качество работы сотрудника.
 

Какой эффект удается достичь, благодаря обучению

–  Замотивированный сотрудник куда больше заинтересован в достижении ключевых показателей эффективности. Для нашей компании KPI – это сквозные задачи, на основе договора с клиентом. Как правило, мы работаем с покрытием (количество визитов, отработанное время в торговой точке, частота визитов), а также берем на себя специфические задачи проекта в соответствии с пожеланиями наших клиентов, — говорит Юлия Буянова.

Хорошие результаты работы, высокие оценки тестирований и стремление сотрудника развивать или расширять свои компетенции – залог успеха его продвижения внутри компании. Работа мерчандайзером достаточно кропотлива, но именно эта позиция позволяет изучить тонкости торгового маркетинга и увидеть на практике, как работают инструменты мерчандайзинга. Полученные знания будут явным преимуществом в продвижении по карьерной лестнице и помогут вырасти внутри компании. В Open Group предусмотрен линейный процесс развития сотрудника от мерчандайзера до регионального менеджера и выше. 

Обучение и мотивация эффективно работают вместе как единая система. Связав их воедино, возможно создать эффективную хорошо обученную структуру полевого персонала, нацеленную не просто на результат, но и на развитие каждого сотрудника.

А тому, как может осуществляться оценка результативности затрат компании на обучение персонала, мы посвятим отдельный материал

Как ответственный коллектив влияет на показатели компании

/ Новости / Как ответственный коллектив влияет на показатели компании

Каждая компания и предприниматель стремится к улучшению своих показателей в бизнесе, увеличению выручки, валовой прибыли. Сергей Наседкин, руководитель офиса ЦКТ в Москве, уверен, прямое влияние на эти показатели оказывают сотрудники, и они бывают как мотивированными, так и наоборот.

Сама мотивация может быть материальная и нематериальная, и именно нематериальная мотивация, когда сотрудник разделяет политику компании, интереснее и разнообразнее.

Немотивированный сотрудник может повлечь за собой череду сложностей: это и низкая эффективность, и опоздания, безынициативность и даже халатность на рабочем месте.

Как влияют мотивированные сотрудники, разделяющие вектор движения компании, на бизнес-показатели, настолько высок положительный эффект?

По материальной мотивации, на наш взгляд многое понятно: все мы живем в материальном мире, и без достаточного уровня заработка человеку будет трудно обеспечивать необходимые ему потребности для жизни. Следовательно, материальная мотивация является базовой. Но человеку присущи и желание чего-то достичь, добиться, намерение получить удовольствие от места, где он трудится, мотивация развиваться разнопланово на месте работы. Если человек находит такое место, где ему нравятся материальная составляющая, а также условия труда, коллектив, и импонирует социальная политика, проводимая в компании, то такого сотрудника можно назвать вдвойне замотивированным.

Что может такой мотивированный сотрудник, как он поможет показателям компании?

Показывает высокий уровень самоотдачи

Мотивированный сотрудник может просто делать чуть больше, чем его сослуживцы, стремясь достигать тех или иных показателей с большим усердием. Это происходит от понимания, что он трудится вместе с единомышленниками, в одном едином ключе, преследуя общие задачи. Такой сотрудник вкладываться искренне в общее дело с большим желанием. В итоге такой работы где-то он будет стремиться к уменьшению расходов, а где надо, наоборот, показывать высокие результаты. От такого сотрудника компания может получить больше обработанных заказов, или же сделанных изделий. Если в штате таких замотивированных работников несколько, то возможно их трудозатрат будет достаточно для покрытия всего объема работ, и в компании не будут нанимать «лишнего» и раздувать штат.

Исполняет работу в высоком качестве

Качество проделанной работы замотивированного сотрудника будет выше ожидаемого, ведь такой человек будет трудиться, как говорят, «на совесть». В этом случае меньше жалоб от клиентов, больше положительных отзывов, что влечет за собой улучшение имиджа компании и ее репутации. Т.е. за счет улучшения качества труда сотрудника, улучшатся будут и качество услуг предоставляемых компаний или качество производимых изделий. Как итог — меньше возврата и брака, что также экономит средства компании, а за счет улучшения качества и роста репутации будут привлекаться и новые клиенты.

Имеет повышенную ответственность

Замотивированный сотрудник будет понимать, что в зону его ответственности входит не только узкий участок работы, но и любая область деятельности компании, в той или иной степени. Представим себе, что в фирме много заказов, и все курьеры заняты, а клиент очень просит срочную доставку. Замотивированный менеджер понимает и быстро оценивает сложившуюся ситуацию, и он может осуществить доставку сам. И такой сотрудник не будет считать это делом ниже своего достоинства, или, наоборот, предъявлять руководству, как подвиг. Он просто понимает, что таким образом он помогает компании и человеку, клиенту.

Будет верным и лояльным к компании

Если с материальной точки зрения, в коллективе верном и лояльным к компании могут быть практически полностью исключены возможности воровства и/или «подковёрных» игр. За всю историю бизнеса множество компаний пострадало из-за бывших сотрудников как в малых объемах, так вплоть и до банкротств. Замотивированный сотрудник всегда будет стремиться к развитию компании и к саморазвитию, и даже если его пути когда-нибудь разойдутся с конкретной организацией, их «развод» будет мирным и дружественным, а не оставит после себя руины.

Кроме того, ответственный сотрудник сможет помогать компании выдерживать тот курс, который она для себя определила. Тем самым он будет мотивировать и других сотрудников, начнет разделять те ценности, которые компания продвигает. Как следствие, в компании будет улучшение показателей и у других сотрудников.

В заключение

Для компании очень важен мотивированный сотрудник. Своим трудом он поможет в условиях конкуренции рынка, кризисных ситуаций, улучшит показатели компании, позволяя ей расти. За счет мотивированных сотрудников в организации всегда будет расти качество товара, качество тех услуг, которые компания предоставляет. За счет той самоотдачи, которую смогут показывать сотрудники, фирма будет всегда иметь тот дополнительный ресурс, который позволит ей быть чуть, крепче чем конкурент. За счет ответственного персонала компания всегда будет привлекать к себе внимание: порядком, основательностью, которая будет проявляться за счет ответственности друг за друга и за дело. Ну и, конечно, при наличии мотивированного персонала появляется лояльность и верность к компании, что позволяет рассчитываться на дружный, слаженный и крепкий коллектив, без обмана, провокаций и воровства.

Автор: Сергей Наседкин

Источник: Hr-tv.ru

как связаны вовлечённость сотрудника и результаты организации?

«Большую часть рабочего времени я провожу в офисе за написанием отчётов. У меня больной позвоночник. Комфортное офисное кресло в моём случае – не блажь, а производственная необходимость», – рассказывает специалист по оценке недвижимого имущества Вера Анатольевна.

 

На новом месте работы Верино кресло оказалось кошмарно неудобным. Сотруднице приходилось часто вставать, чтобы избавиться от напряжения и болей в спине. Под конец рабочего дня Вера чувствовала себя измотанной не работой, а преимущественно борьбой с креслом. Через пару месяцев женщина стала замечать, что мысли о работе вызывают у неё раздражение. Вера стала затягивать сдачу отчётов, чаще отпрашиваться… Чаще болеть.

 

Не выдержав, сотрудница рассказала о проблеме руководителю. Компания пошла навстречу и заказала для неё ортопедическое офисное кресло. Уже через несколько дней настроение Веры улучшилось. Она почувствовала прилив энергии, стала больше успевать и чаще радовать коллег рабоче-боевым настроем.

Какая связь существует между креслом сотрудника и эффективностью компании? Чем мотивация отличается от вовлечённости? Какие аспекты влияют на эффективность предприятия и как они связаны с мотивацией? Как измерить влияние мотивации на эффективность бизнеса? Читайте об этом в новом материале Yva.ai

 

Что мотивирует сотрудников работать эффективнее?

 

Нередко люди путают между собой понятия «мотивация» и «вовлечённость». Чего делать категорически нельзя. 

 

«Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности

с помощью внутриличностных и внешних факторов», – говорит академик РАЕН, доктор философских наук профессор Василий Павлович Пугачёв.

 

Вовлечённость – это лояльность сотрудника к компании и его готовность работать с полной отдачей, прилагать дополнительные усилия. 

 

Мотивация – необходимость совершить действие, чтобы завладеть желанным «мотиватором». Например, выполнить квартальный план с целью получить премию. А вовлечённость – желание и решимость совершить это действие. Приложить все свои усилия и перевыполнить план, чтобы компания обошла конкурентов. 

 

Эффективная система мотивации помимо работы с индивидуальными мотиваторами включает в себя аспект вовлечённости сотрудника. 

 

Что важно знать о вовлечённости?

 

В одном из исследований института общественного мнения Gallup было установлено, что производительность труда и прибыльность бизнеса с высокой степенью вовлечённостью персонала на 20 % выше, чем в компаниях, где при прочих равных условиях вовлечённость находится на низком уровне1.

 

Невовлечённые сотрудники формально подходят к своим обязанностям. Они могут имитировать загруженность, саботировать рабочие процессы, отвлекать коллег и т. п.

 

Бывает, что вовлечённость сотрудника направлена только на дело, которым он занимается. Тогда он будет добиваться высоких результатов в своей работе, не особо заботясь о командном результате. 

 

Такое возможно в двух вариантов. 

 

Если это одиночный игрок. Интроверт, которого не встретишь на корпоративе или в курилке в окружении коллег. Это внутренняя особенность человека. Его стиль жизни, не связанный с отношением к компании. И на него вряд ли удастся повлиять. 

 

Это необходимо учитывать при формировании проектной команды. Не стоит отводить ему роль, в которой приходится много взаимодействовать с людьми. 

 

Второй вариант – наиболее частый – сотрудник не испытывает лояльности к компании. Он профессионал и не может позволить себе плохо делать свою работу. Однако, намеренно не включается в общее дело. 

 

Например, знает как улучшить тот или иной процесс в компании, но молчит. Не станет помогать новичку, если от этого не зависит его личный результат. Он вовлечён в работу, но не в компанию. 

 

С вовлечённостью таких сотрудников можно и нужно работать, но как? Подробнее об этом вы можете почитать в нашей статье «Как оценить и повысить вовлечённость персонала в работу?»

 

Уровень вовлечённости персонала напрямую связан с его благополучием. 

 

Благополучие – здоровое физическое и эмоциональное состояние человека, отсутствие у него стресса, удовлетворённость работой и жизнью. Противоположное ему состояние – неблагополучие – выгорание, стресс, разочарование, подавленность, нездоровье и т. п. 

 

Сложно работать с полной отдачей, когда тебя травят коллеги или болит спина от неудобного кресла. А если ты находишься на глубокой стадии выгорания, то это и невозможно. 

 

 

Благополучие сотрудников складывается из следующих аспектов: 

 

  • карьерная самореализация, 
  • финансовая эффективность, 
  • физическое здоровье, 
  • психологическая устойчивость, 
  • социальная востребованность. 

 

Что важно знать о благополучии?

 

Институт Gallup за последние 20 лет изучил эффективность сотен организаций и провёл измерения вовлечённости 27 миллионов сотрудников и более 2,5 миллионов рабочих единиц2. В результате исследователи выявили связь между благополучием сотрудников и ключевыми показателями эффективности компании:

 

  • прибылью, производительностью, качеством продуктов / услуг,
  • меньшим количеством невыходов на работу и сокращений,
  • меньшим количеством инцидентов, связанных с безопасностью,
  • снижением текучести персонала и затрат на поиск новых сотрудников.

 

Компания не может вылечить сотрудника от неизлечимой болезни, отменить его бракоразводный процесс или вынужденный переезд. 

 

Но работодатель может позаботиться о

 

  • комфортном микроклимате в коллективе, 
  • удобном рабочем месте, 
  • сбалансированном режиме труда и отдыха, 
  • оптимальном графике, 
  • эффективном обучение и развитие,
  • удовлетворяющем компенсационном пакете и т. п. 

 

Компания интернет-рекрутмента HeadHunter в 2019 г. провела исследование с целью узнать, что мотивирует людей лучше работать. Эксперты опросили 5000 российских сотрудников и соискателей3

 

 

Около 61 % опрошенных назвали своим главным «мотиватором» заработную плату. А 34 % респондентов отдали свои голоса за удобный график и возможность карьерного роста и развития. Четверть людей проголосовали за интересные задачи, официальное трудоустройство и премии. Для 18 % важным оказались похвала и признание, а также комфортный офис и удобное рабочее место. 

 

На благополучие влияет личность сотрудника – ценности, убеждения, опыт, цели и ожидания. Например, благополучие человека может пошатнуться, если должность, к которой он стремился годами, достанется его коллеге. 

 

Говоря о благополучии, стоит упомянуть ещё один аспект, который тесно связан с эффективностью компании – удовлетворённость сотрудников. 

 

По мнению экспертов Yva.ai, удовлетворённость – один из важных факторов, влияющих на эффективность компании. 

 

Удовлетворённость через культуру благополучия влияет на вовлечённость сотрудника. 

Довольный сотрудник не испытывает стресса и не выгорает. Его устраивает дело, которым он занимается, взаимоотношения с коллегами и начальством, условия работы, заработная плата и мн. др. Он разделяет ценности компании. А значит может работать эффективно. 

 

Бизнес-школа при Университете Восточной Англии провела исследование – «Удовлетворенность сотрудников и эффективность бизнеса в Великобритании». Результат впечатлил. Доходы организаций с высоким уровнем удовлетворённости сотрудников, намного выше, чем у компаний с низким уровнем4. Довольный персонал повышает эффективность бизнеса.

 

Что важно знать об удовлетворённости?

 

На удовлетворённость, благополучие и вовлечённость оказывает влияние корпоративная культура компании. Не только сам офис и его местоположение, но и ценности компании могут вызвать недовольство сотрудников. И чем сильнее будет это недовольство, тем ниже будет вовлечённость. А значит и эффективность бизнеса. Даже длина каблука и цвет лака могут иметь значение. Корпоративная культура должна вдохновлять и мотивировать сотрудников, а не вызывать раздражение. 

 

И вот мы плавно переходим к важному аспекту, который напрямую влияет на эффективность компании – личная эффективность сотрудников. 

 

На эффективность сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов, лидерских качеств и приобретённых знаний, умений, навыков. Самый замотивированный сотрудник будет неэффективен, если ему не хватит навыков для выполнения работы. Столкнувшись с непреодолимыми трудностями, он разочаруется и потеряет к ней интерес.

 

Поэтому HR-ам при отборе кандидатов важно учитывать соответствие профессионального уровня соискателя вакантной должности. А также заниматься развитием и обучением сотрудников. 

 

Как измерить влияние мотивации на эффективность компании?

 

По данным исследований Gallup организации с мотивированными сотрудниками превосходят конкурентов с низким уровнем мотивации на 202%5.

 

«Чем больше компания знает о сотруднике, тем лучше может подобрать систему мотивации – как общую корпоративную, так и персональную», – утверждает Виктория Лачинова, директор по персоналу «СберМаркета»6.

 

Как мы уже выяснили, на эффективность предприятия влияют 6 аспектов:

 

  • благополучие персонала, 
  • вовлечённость,
  • удовлетворённость, 
  • эффективность сотрудников,
  • навыки сотрудников,
  • лидерские качества.

 

 

Сбалансированная система мотивации включает в себя работу со всеми этими аспектами. По их уровню можно оценить насколько она развита и какое влияние оказывает на эффективность компании. Сделать это можно с помощью различных тестовых методик – тематические интервью, анкеты, опросы.

 

Однако, традиционная оценка занимает достаточное количество времени, как у HR-ов, так и у самих сотрудников. Кроме того, нет никакой гарантии анонимности, а значит и честности ответов. Ещё одно ограничение – невозможность в режиме реального времени отследить динамику интересующих показателей. 

 

Как быть? Можно воспользоваться HR-платформой непрерывной обратной связи (continuous listening) сотрудников на основе искусственного интеллекта (ИИ). Например, платформой по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников в режиме реального времени Yva.ai.

 

Платформа Yva.ai c помощью умных опросов оценивает опыт сотрудников – удовлетворённость, вовлечённость, благополучие (стресс, выгорание). А также исследует их эффективность – результативность, неформальное лидерство, навыки 360. 

 

Это помогает HR-ам и руководителям предупреждать выгорание сотрудников, снижать уровень стресса, повышать вовлечённость и заботиться о благополучии. Сотрудникам платформа Yva.ai даёт возможность наращивать экспертность, развивать лидерский потенциал и повышать эффективность. 

 

Методика умных опросов, реализованная в платформе Yva.ai 

 

  • освобождает время HR-руководителей, 
  • масштабирует работу, 
  • доставляет ценность каждому сотруднику, 
  • повышает объективность, непредвзятость и скорость принятия решений.

 

Ничего сложного. Две минуты времени сотрудника раз в неделю на опрос и пара кликов эйчара или руководителя, чтобы посмотреть отчёт. Анонимность данных и личный кабинет для каждого сотрудника с развивающей информацией о себе повышают доверие к компании и честность ответов. 

 

Хотите узнать, как с помощью новых технологий можно заботиться о благополучии сотрудников, работать с мотивацией  и повышать эффективность бизнеса? Запишитесь на мастер-класс, посвящённый функционалу платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Просто выберите удобный день и время!

 

  1. The Two Sides of Employee Engagement // 2015. 
  2. Why Good Managers Are So Rare // Harvard Business Review. Randall Beck and James Harter. 2014.
  3. Что мотивирует сотрудников хорошо работать: результаты опроса // HeadHunter. 2019.
  4. The Informational Value of Employee Online Reviews // European Journal of Operational Research, Efthymia Symitsi, Panagiotis Stamolampros, George Daskalakis, Nikolaos Korfiatis. 2018.
  5. Чем корпоративная культура поможет вашему бизнесу: опыт «СберМаркета» // Rb.ru. Виктория Лачинова. 2020.

 

Мотивация сотрудников — подробное руководство

Мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашей организации. Это корень, из которого проистекает как прогресс, так и падение вашей компании.

Мотивацию сотрудников можно определить как отношение сотрудников к своей работе. Именно желание и энергия делают людей постоянно заинтересованными и приверженными работе. Это то, что движет ими, подталкивает их или «мотивирует» добиваться или даже появляться на работе каждый день.

Важность мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников имеет важное значение для вашей компании. Мотивированные сотрудники преданы своему делу, работают усерднее и, следовательно, производят больше. Другими словами, мотивация сотрудников повышает качество работы.

Ни одна компания, малая или большая, не может победить в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. – Джек Уэлч

Без мотивированного рабочего места компания может столкнуться со значительными потерями.
Сотрудник, который не чувствует мотивации, не сможет работать хорошо. Он не захочет делать все возможное и усердно работать для достижения своих целей.

Мотивированные сотрудники помогают достигать бизнес-целей. Они также повышают общую производительность организации.

Что движет мотивацией сотрудников?

В некотором смысле мотивация сотрудников влияет на вовлеченность сотрудников. Вовлеченный сотрудник эмоционально привержен компании. Это обязательство имеет тенденцию влиять на его поведение по отношению к организации.И такое отношение влияет на его мотивацию к работе.

Чтобы объяснить это, Гэллап провел исследование и обнаружил некоторые тревожные результаты. Выяснилось, что только 15% сотрудников по всему миру чувствуют себя вовлеченными в свою работу. Это верно. ТОЛЬКО 15%.

Что движет мотивацией для этих 15%? А как насчет остальных 85% рабочей силы? Почему они не мотивированы на работу? Мотивация является результатом взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов.

Некоторыми из этих факторов трудовой мотивации являются–

Значение награды за цель .Значимое вознаграждение в конце их усилий — отличный способ сохранить мотивацию сотрудников. К вознаграждению должен быть приложен фактор хорошего самочувствия. Таким образом, они чувствуют мотивацию работать усерднее, работать эффективно и добиваться лучших результатов.

У них есть лидера, которым они могут доверять . Лидеры, которые ценят их и относятся к ним с таким же уважением, как и к старшему сотруднику. Лидеры, которые верят в свои способности и включают их в важные процессы принятия решений.

Профессиональное продвижение — еще одна важная мотивация на работе.Сотрудники высоко мотивированы на работу, если это означает карьерный рост. Лидеры, которые предоставляют сотрудникам возможности для развития своей карьеры, имеют более мотивированных сотрудников.

Счастье , вероятно, является наиболее важным топливом для мотивации сотрудников. Автор Forbes сказал: «Ваша мотивация к достижениям в конечном итоге основана на заработке на жизнь, который приносит вам огромную радость и удовлетворение».

Мотивационные теории

Энциклопедия

определяет мотивацию как «силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и постоянство целенаправленных добровольных усилий.Таким образом, Теория мотивации занимается процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение».

Теория потребностей Маслоу

В Иерархии Потребностей Маслоу подчеркнул, что людей мотивированы потребностями. Он классифицировал требования в пирамиду из пяти уровней в соответствии с их важностью и приоритетом. Он сказал, что когда одна потребность удовлетворяется, она перестает быть мотивирующим фактором. Как только это происходит, следующий набор потребностей в порядке иерархии занимает свое место.

Он разделил потребности на пять категорий: физиологические, безопасность, социальная принадлежность, самооценка и самоактуализация.

Физиологические потребности охватывают основные потребности, такие как пища, вода, тепло, сон.

Далее идут потребности в безопасности, которые являются нашей заботой и охватывают комфорт, безопасность и стабильность.

Следующими идут социальные потребности, то есть стремление к любви или принадлежности. Включает в себя дружбу, отношения.

Потребности в самооценке — это потребности в положительном представлении о себе, престиже и статусе.

Наконец, на вершине пирамиды находятся наши потребности в самореализации. Это находится на вершине наших потребностей и связано с желанием того, кем можно стать. Это чувство наполняется через рост, продвижение и творчество.

Но как HR-специалисты используют это для привлечения и удержания талантливых сотрудников?

Как вы можете использовать эту теорию мотивации в управлении ?

Физиологические потребности – Регулярная заработная плата, безопасная рабочая среда, перерывы на обед, кофеварка/чайник.

Потребности в безопасности – Пенсионные планы, больничные листы, программы здоровья и хорошего самочувствия, страховые планы, гарантия занятости.

Социальные потребности – Командная работа, групповые проекты, общественные собрания для поощрения общения между сотрудниками.

Потребности в самоуважении – Поощрения, чтобы ценить и ценить сотрудников. Используйте программы обратной связи и оценки, чтобы распознать их.

Потребности в самореализации – Интересная работа, продвижение по службе, программы обучения для продвижения по карьерной лестнице и повышения квалификации.

Теория подталкивания

Центральная концепция поведенческой экономики, теория подталкивания — отличный способ повысить мотивацию сотрудников.

Он был разработан американским ученым-юристом Кассом Санстейном и Ричардом Талером, прошлогодним лауреатом Нобелевской премии по экономике.

Авторы определяют теорию подталкивания как –

Подталкивание — это любой аспект архитектуры выбора, который предсказуемо изменяет поведение людей, не запрещая какие-либо варианты или существенно меняя их экономические стимулы.Чтобы считаться простым подталкиванием, вмешательство должно быть легким и дешевым, чтобы его можно было избежать. Подталкивания не являются мандатами.

Проще говоря, менеджеры могут изменить отношение сотрудников к чему-либо, не навязывая им это. Они просто «подталкивают» их или влияют на принятие правильных решений.

Эту теорию можно объяснить тем, как выставляется еда. Если вы размещаете здоровые закуски на уровне глаз, а нездоровую пищу — подальше, вы подталкиваете их к здоровому выбору.Конечно, если они хотят есть нездоровую пищу, они ее съедят, но осторожно подтолкните их к лучшему выбору.

В отделе кадров менеджеры используют подталкивание, чтобы мотивировать сотрудников на посещение обучения. С помощью обучающих программ вы помогаете им продвигаться по карьерной лестнице. Вы подталкиваете их к возможности отточить свои навыки. Затем они будут использовать эти навыки для повышения производительности организации.

Еще один способ подтолкнуть их к здоровому образу жизни.
Отличным способом было бы разработать планы оздоровления, спортивные соревнования и многое другое.

Подробнее: Создание эффективной корпоративной программы оздоровления

Типы мотивации

Какие существуют типы мотивации и как они работают на рабочем месте?

Существует два типа мотивации на рабочем месте – внешняя и внутренняя .

Внутренняя мотивация относится к мотивам, возникающим внутри.Это глубоко укоренившиеся желания и желание их исполнить. У работника есть желание выполнить задание, потому что результаты соответствуют его возможностям.

Это поведение обусловлено внутренним вознаграждением. Психология говорит,

«Внутренняя мотивация возникает, когда мы действуем без каких-либо очевидных внешних вознаграждений. Мы просто наслаждаемся занятием или рассматриваем его как возможность исследовать, учиться и реализовывать свой потенциал».

На рабочем месте:

Сотрудники работают больше из-за любви к делу, чем из-за денег.Эта мотивация возникает, когда сотрудники выполняют задачу, потому что она их удовлетворяет.

Внешняя мотивация , с другой стороны, управляется внешними вознаграждениями. Этот вид мотивации наиболее осязаем в природе. Внешние факторы, такие как деньги, слава, похвала, используются для мотивации сотрудников. Когда известное вознаграждение привязано к задаче, сотрудники внешне мотивированы на ее выполнение.

На рабочем месте:

Работодатели обеспечивают внешнюю мотивацию в виде повышения заработной платы и других льгот.Преимущество этой мотивации в том, что вы можете сделать услуги прямыми и измеримыми.

Однако рассматривать оба эти мотиватора как противоположности было бы неправильно. Относитесь к ним не как к противоположностям, а как к комбинации. Не все сотрудники будут внутренне мотивированы с самого начала. Но вы можете предоставить им ощутимые преимущества, чтобы поощрять их извне. В конечном итоге это приведет к внутренней мотивации.

Вы также можете прочитать: Внешняя и внутренняя мотивация — обзор

Как вы мотивируете сотрудников?

Теперь, когда вы создали компанию своей мечты и наняли талантливых людей, вам нужно удержать их.И хотя деньги могут показаться хорошим способом сохранить их, исследования показывают, что этого недостаточно.

На мотивацию сотрудника влияет множество других факторов. Ниже указаны факторы мотивации сотрудников –

Офисы как дома

Когда мы говорим «офис», на ум приходят комнаты, выкрашенные белой краской, кабинки, компьютеры. Это становится обыденным и скучным. Сотрудники не хотят торчать в таком месте часами. И уж точно не «вау» при входе в такой офис.

Вы можете изменить это. Измените внешний вид вашего офиса. Поставьте удобные диваны, картины, растения. Вы можете сделать его хорошо освещенным, раскрасить стены в уютные тона. Другими словами, спроектируйте свое рабочее место так же, как вы спроектировали бы свой дом, где ваши сотрудники хотели бы проводить время.

Общайтесь, а затем общайтесь еще

В большинстве случаев отношения между работником и работодателем портятся из-за недопонимания. Сотрудники не понимают, чего хотят их руководители.Работодатели злятся, когда не получают ожидаемых результатов.

Итак, сообщение, которое я пытаюсь донести здесь, всегда должно быть ясным, кратким и прозрачным. И вы можете начать сразу после регистрации. Когда вы нанимаете их, сообщите им о политике, правилах и целях компании. Со временем включите их во все, что вы делаете, что имеет к ним отношение. Делитесь данными, сообщайте им о новых вещах, которые вы планируете сделать, делитесь идеями. Это заставит их чувствовать себя вовлеченными и поддерживать их мотивацию.

Вознаграждайте и признавайте своих сотрудников

Благодарность — фундаментальная потребность человека. Когда вы привязываете вознаграждение к работе, каждый получает автоматическую мотивацию. Кроме того, признание сотрудников за их усилия заставляет их чувствовать себя ценными. Это также повышает мотивацию сотрудников.

Например-

Сегодня утром мой босс сказал, что каждый, кто улучшит свой блог, получит награду. И теперь я более мотивирован, чтобы сделать эту мою лучшую статью!

То же самое и со спортивными соревнованиями.Игроки чувствуют мотивацию стремиться к первой позиции, потому что наградой является золотая медаль. Это результат их тяжелой работы. Это мотивирует их работать усерднее в следующий раз.

Связанный: 33 награды и идеи признания, которые повышают узнаваемость

Одноранговая мотивация

Мотивация коллег — одна из самых эффективных форм мотивации сотрудников.

Сотрудники формируют культуру организации. И когда вы нанимаете сотрудника, важно проверить, вписывается ли он в эту культуру.Смогут ли они работать в команде, быть полезными другим и участвовать в открытом общении.

Простое общественное признание — один из самых эффективных и малоиспользуемых инструментов управления. — Лазло Бок, Google

.

Более того, сотрудники также являются главными мотиваторами друг для друга. Важно, чтобы окружающие поддерживали вас. Чтобы они ценили ваши усилия, делились похвалой и брали на себя ответственность за свои действия.

Связанный: Создание культуры признания коллег на рабочем месте

Деньги и другие блага

Своевременная оценка и повышение заработной платы – важный фактор мотивации сотрудников.И хотя это важно, этого не всегда достаточно. Фактически, исследование показало, что 79% сотрудников предпочли бы льготы повышению заработной платы.

Более того, когда миллениалы выходят на работу, важно иметь разнообразный социальный пакет. Причина в том, что это поколение гораздо больше фокусируется на значении своей работы, чем на зарплате, которую они получают за эту работу. Поэтому предоставление неденежных выгод не менее важно.

Некоторыми популярными неденежными льготами являются пенсионные планы, компенсация за обучение и многое другое.

Связано с: Главные идеи вознаграждений и компенсаций работникам

Дайте сотрудникам цель

Иногда ваши сотрудники могут чувствовать себя невежественными или неуверенными в своих целях и задачах. Или если работа, которую они выполняют, служит какой-либо из целей их жизни. Как только возникают сомнения, сотрудники обязательно чувствуют себя немотивированными и обескураженными.

Влад Молдавский из Mabbly, LLC говорит: «Я могу мотивировать своих сотрудников, ставя перед ними цель». Он говорит, что это помогает сотрудникам лучше понять видение компании.Это, в свою очередь, помогает им понять свою цель и то, как они вписываются в культуру

.

Мотивируйте сначала отдельных сотрудников, а затем команды

Забота обо всех ваших сотрудниках одинаково важна. Организация — это люди. Таким образом, важно убедиться, что вы признаете усилия каждого человека. Сотрудники чувствуют, что их ценят, когда знают, что вы признаете и цените их тяжелую работу.

Они должны знать, что их индивидуальные усилия помогут компании достичь своих целей.Сотрудники, которые знают, что их вклад помогает компании преуспеть, чувствуют мотивацию к работе.

Связанный: 50 лучших слов признательности для сотрудников, которые вы не можете игнорировать

Сделайте работу сложной

Изменение — единственная константа.

Для поддержания мотивации сотрудников важно, чтобы они были постоянно мотивированы. Один из способов сделать это — сделать работу интересной. Организация должна постоянно работать над изменением дизайна работы сотрудника.Продолжайте добавлять новые задачи и цели для их достижения.

Когда вы привлекаете сотрудников к решению новых проблем, они придумывают новые и творческие способы решения этой проблемы. Это улучшает их набор навыков, делает их более динамичными и адаптируемыми к изменениям.

Кроме того, исследования также показывают, что отсутствие сложной работы является одной из основных причин ухода с работы. Более 30% сотрудников назвали это причиной ухода с работы.

Связанный: Величайшие мотивационные цитаты для работы, которые мы отобрали для вас вручную (издание 2021 г.)

Вкратце

Единственный способ подняться на вершину — создать благоприятную рабочую атмосферу.Позитивная рабочая среда повысит мотивацию сотрудников, сделает их сосредоточенными и преданными делу.

Подводя итог, можно сказать, что когда сотрудники чувствуют мотивацию, они чувствуют себя вовлеченными или эмоционально заинтересованными. Вовлеченность обеспечивает эффективную работу, которая повышает общую производительность организации.

Эта статья написана Shreya Dutta , автором контента и маркетологом в Vantage Circle .Она увлечена литературой и предпринимательством. Чтобы связаться с нами, напишите по адресу [email protected]

Мотивация сотрудников — советы, как сделать сотрудников счастливыми и мотивированными

Было мудро замечено, что «мотивы — это формирующиеся привычки». Это означает, что сегодняшняя мотивация является семенем и субстанцией завтрашних привычек, хотя бы потому, что так много привычек создается с помощью одного-единственного первоначального шага мотивированного поведения.Идея и цель «поддерживать мотивацию сотрудников» звучит умно. Но это также звучит в какой-то степени избыточно: если сотрудник действительно выполняет свою работу, разве он не мотивирован? Разумный ответ состоит в том, что «выполнение работы; но зато выполнение работы очень хорошо и с удовольствием». Быть мотивированным на выполнение работы не означает быть мотивированным на то, чтобы делать ее хорошо или даже сносно.

Вот почему работодатели, которые не могут мотивировать своих сотрудников делать больше, чем просто остаться, должны научиться тому, как этого добиться.

Со стороны сотрудников мотивация является очень важным аспектом вовлеченности сотрудников, поскольку вдохновение является ключом к профессиональному выполнению любой работы. Одна из сложностей, однако, заключается в возможности обоюдоострой мотивации, например, мотивация сотрудников, которая хороша для прибыли компании, но плоха в каком-то другом отношении, например, враждебные отношения с коллегами в силу принципа «собака-собака». подход к мощным продажам.

В качестве альтернативы мотивация работника может быть отличной для него самого, например.г., сделать что-то экологически важное и ответственное, но не очень важное для имиджа или морального духа горнодобывающей компании. В идеале, конечно, мотивация сотрудника должна быть гармонично согласована как с его собственными целями и ценностями, так и с целями и ценностями компании.

Соответственно, ключевой задачей в управлении мотивацией является создание стимулов и целей, которые не только приемлемы как для работодателя, так и для работника, но подкрепляют и удовлетворяют их обоих.

Следующие шаги потенциально могут мотивировать ваших сотрудников:

* Используйте вознаграждение вместо наказания.Эмпирические исследования и человеческая природа, кажется, доказывают, что это более эффективно. (Однако по крайней мере в одном отчете предполагается, что этот метод может быть более эффективным с детьми, чем с молодыми людьми, потому что, как утверждается, обработка информации, основанной на вознаграждении, для детей проще, чем обработка наказания. Это, в свою очередь, из-за большей неопределенности.

* Избегайте двойного удара по принижению и повторному дублированию усилий сотрудника (запрещая его работу и требуя, чтобы она была переделана).

* Будь справедлив. Это означает отсутствие дискриминации (в худшем смысле этого слова). Это также означает быть последовательным и неизменно справедливым в распределении задач, похвале, компенсации, критике и т. д.

* Поощряйте сотрудников реагировать на проблемы и вызовы, даже если они не должны нести ответственность за их создание.

* Избегайте возложения ответственности без полномочий. Это плохая комбинация, которая поставит сотрудников в затруднительное положение и расстроит, если не разозлит их.

* Будьте дружелюбны, но тверды (и справедливы).Будучи уважительным и дружелюбным, но не бездельником, работодатель может установить ограничения, которые также будут соблюдаться.

* Никогда не кричите на сотрудников. Атмосфера гнева, страха, враждебности и обиды сильно демотивирует.

* Пригласите дисциплинированного сотрудника в качестве наставника для других работников. Это облегчит распространение информации о необходимости санкций, не унижая дисциплинированного работника и не вызывая беспокойства по поводу того, что считать «преступлением и наказанием».

Мотивация сотрудников

7.3 Мотивация сотрудников

Цель обучения

  1. Дайте определение мотивации и опишите несколько теорий мотивации.

Мотивация Внутреннее стремление к достижению цели или следованию определенному курсу действий. относится к внутреннему побуждению к достижению цели или следованию определенному курсу действий. Высоко мотивированные сотрудники концентрируют свои усилия на достижении конкретных целей; те, кто немотивирован, — нет.Таким образом, работа менеджера заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников — заставить их стараться выполнять работу как можно лучше. Но что мотивирует сотрудников работать хорошо? Как руководитель поощряет сотрудников каждый день приходить на работу и хорошо выполнять свою работу? Их оплата помогает, но многие другие факторы влияют на желание человека (или его отсутствие) преуспеть на рабочем месте. Что это за факторы? Они одинаковы для всех? Изменяются ли они со временем? Чтобы ответить на эти вопросы, мы рассмотрим четыре наиболее влиятельные теории мотивации: теорию иерархии потребностей, двухфакторную теорию, теорию ожидания и теорию справедливости .

Теория иерархии потребностей

Теория иерархии потребностей психолога Абрахама Маслоу Теория мотивации, согласно которой люди мотивированы иерархическим рядом неудовлетворенных потребностей. предположил, что нас мотивируют пять неудовлетворенных потребностей, расположенных в иерархическом порядке, показанном на рис. 7.3 «Теория иерархии потребностей Маслоу», где также перечислены примеры каждого типа потребностей как в личной, так и в рабочей сферах жизни. Посмотрите, например, на список личных потребностей в левой колонке.Внизу находятся физиологических потребностей (таких жизнеобеспечивающих потребностей, как пища и кров). Поднимаясь вверх по иерархии, мы испытываем потребностей в безопасности, потребностей (финансовая стабильность, свобода от физического вреда), социальных потребностей, (потребность принадлежать и иметь друзей), уважения, потребностей (потребность в самоуважении и статусе) и самореализация потребности (необходимость полностью раскрыть свой потенциал или добиться некоторого творческого успеха).

Рис. 7.3 Теория иерархии потребностей Маслоу

В модели Маслоу нужно помнить две вещи:

  1. Мы должны удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня.
  2. Как только мы удовлетворили потребность, она больше не мотивирует нас; его место занимает следующая более высокая потребность.

Предположим, например, что вы только что вернулись в колледж и по разным причинам, не зависящим от вас, вы разорены, голодны и бездомны.Поскольку вы, вероятно, возьметесь почти за любую работу, которая будет оплачивать еду и жилье ( физиологические потребности ), вы пойдете на работу по изъятию автомобилей. К счастью, ваш студенческий кредит наконец-то выплачен, и, имея достаточно денег, чтобы прокормить себя, вы можете искать работу, которая не так рискованна ( безопасность потребность). Вы находите работу ночным уборщиком в библиотеке, и, хотя вы чувствуете себя в безопасности, вы начинаете чувствовать себя отрезанными от своих друзей, которые активны в дневное время. Вы хотите работать среди людей, а не книг ( социальная потребность).Итак, теперь вы присоединились к нескольким своим друзьям, продающим пиццу в студенческом центре. Эта работа улучшает вашу социальную жизнь, но, несмотря на то, что вы очень хорошо готовите пиццу, она не очень удовлетворяет вас. Вам нужно что-то, что позволит вам проявить свои интеллектуальные таланты (потребность в уважении ). Итак, вы усердно учитесь и получаете работу стажера в офисе губернатора. По окончании учебы вы продвигаетесь по карьерной лестнице через ряд государственных назначений и, в конечном итоге, баллотируетесь на пост сенатора штата. Принимая присягу, вы понимаете, что полностью раскрыли свой потенциал ( потребность в самореализации ), и говорите себе: «Лучше и быть не может.

Теория потребностей и рабочее место

Какое значение имеет теория Маслоу для бизнес-менеджеров? Есть два ключевых момента: (1) не все сотрудники руководствуются одними и теми же потребностями, и (2) потребности, которые мотивируют людей, могут меняться со временем. Менеджеры должны учитывать, какие потребности пытаются удовлетворить разные сотрудники, и должны соответствующим образом структурировать вознаграждения и другие формы признания. Например, когда вы получили свою первую работу по изъятию автомобилей, вы руководствовались потребностью в деньгах для покупки еды.Если бы у вас был выбор между повышением зарплаты или табличкой в ​​знак признания ваших достижений, вы, несомненно, выбрали бы деньги. Как сенатор штата, напротив, вы можете предпочесть публичное признание хорошо проделанной работы (скажем, избрание на более высокий пост) повышению заработной платы.

Двухфакторная теория

Другой психолог, Фредерик Герцберг, задался целью определить, какие рабочие факторы (такие как заработная плата, гарантии занятости или продвижение по службе) заставляют людей чувствовать себя хорошо, а какие — плохо.Он опросил рабочих, проанализировал результаты и пришел к выводу, что для понимания удовлетворенности сотрудников (или неудовлетворенности ) ему пришлось разделить рабочие факторы на две категории:

  • Факторы мотивации . Те факторы, которые в значительной степени способствуют удовлетворенности работой
  • Факторы гигиены . Те факторы, которые , а не сильно способствуют удовлетворенности, но которые должны присутствовать, чтобы оправдать ожидания работника и предотвратить неудовлетворенность работой

Рис. 7.5 «Двухфакторная теория Герцберга» иллюстрирует двухфакторную теорию Герцберга. Теория, согласно которой мотивация включает в себя как факторы мотивации (которые способствуют удовлетворенности работой), так и факторы гигиены (которые помогают предотвратить неудовлетворенность работой). Обратите внимание, что факторы мотивации (такие как продвижение по службе) возможности) относятся к характеру самой работы и способу ее выполнения работником . Гигиенические факторы (такие как физические условия труда) относятся к среде, в которой он выполняется .(Обратите внимание также на сходство между факторами мотивации Герцберга и потребностью Маслоу в уважении и самореализации.)

Рисунок 7.5 Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория и рабочее место

Мы зададим тот же вопрос о модели Герцберга, что и о модели Маслоу: что она означает для менеджеров? Предположим, вы старший менеджер в бухгалтерской фирме, где вы руководите группой бухгалтеров, каждый из которых работает в фирме по пять лет.Как бы вы использовали модель Герцберга для мотивации подчиненных вам сотрудников? Начнем с гигиенических факторов. Адекватны ли зарплаты? А условия работы? Есть ли у каждого бухгалтера свое рабочее место, или они забиты в крошечные кабинеты? Находятся ли они должным образом под присмотром или их оставляют наедине с тем, чтобы тонуть или плыть? Если подобные гигиенические факторы не соответствуют ожиданиям сотрудников, они могут быть недовольны своей работой.

Как видно на рисунке 7.5 «Теория двух факторов Герцберга», устранение проблем, связанных с гигиеническими факторами, может уменьшить неудовлетворенность работой , но не обязательно улучшит чью-либо удовлетворенность работой . Чтобы повысить удовлетворенность (и мотивировать кого-то работать лучше), вы должны учитывать факторы мотивации. Является ли сама работа сложной и стимулирующей? Получают ли сотрудники признание за хорошо выполненную работу? Поможет ли порученная бухгалтеру работа продвинуться в фирме? По Герцбергу, мотивация требует двоякого подхода: устранения неудовлетворенных и повышения удовлетворенности.

Теория ожидания

Если бы вы были менеджером, разве вы не хотели бы знать, как ваши сотрудники решают усердно работать или бездельничать? Было бы неплохо узнать, будет ли запланированная программа поощрений иметь желаемый эффект, а именно мотивировать их лучше выполнять свою работу? Разве не было бы полезно, если бы вы могли измерить влияние бонусов на производительность сотрудников? Это вопросы, рассмотренные психологом Виктором Врумом в его теории ожидания «Теория мотивации», которая предполагает, что сотрудники будут усердно работать, чтобы получить вознаграждение, которое они ценят и считают достижимым., который предполагает, что сотрудники будут усердно работать, чтобы получать вознаграждения, которые они ценят и считают доступными.

Как видно из рис. 7.6 «Теория ожидания Врума», Врум утверждает, что работник будет мотивирован прилагать большие усилия для получения вознаграждения при соблюдении трех условий:

  1. Сотрудник считает, что его или ее усилия приведут к приемлемой производительности.
  2. Сотрудник считает, что приемлемая производительность приведет к желаемому результату или вознаграждению.
  3. Сотрудник оценивает вознаграждение.

Рисунок 7.6 Теория ожидания Врума

Теория ожидания и рабочее место

Чтобы применить теорию ожиданий к реальной ситуации, давайте проанализируем автомобильную страховую компанию с сотней агентов, работающих в колл-центре. Предположим, что фирма платит базовый оклад в размере 2000 долларов в месяц плюс комиссионные в размере 200 долларов за каждый проданный полис свыше десяти полисов в месяц.С точки зрения теории ожидания, при каких условиях агент будет мотивирован продавать более десяти полисов в месяц?

  1. Агент должен был бы верить, что его или ее усилия приведут к продаже полисов (другими словами, существует положительная связь между усилиями и производительностью).
  2. Агент должен быть уверен, что, если он или она продаст более десяти полисов в данном месяце, действительно будет бонус (положительная связь между производительностью и вознаграждением).
  3. Бонус за полис — 200 долларов — должен представлять ценность для агента.

Теперь немного изменим сценарий. Скажем, компания поднимает цены, что затрудняет продажу полисов. Как повлияет мотивация агентов? Согласно теории ожидания, пострадает мотивация. Почему? Потому что агенты могут быть менее уверены в том, что их усилия приведут к удовлетворительной работе. Что, если компания введет политику, согласно которой агенты получают бонусы только в том случае, если покупатели не отменят полисы в течение девяноста дней? Как эта политика повлияет на мотивацию? Теперь агенты могут быть менее уверены в том, что они получат бонусы, даже если продадут более десяти полисов.Мотивация снизится, потому что ослабнет связь между производительностью и вознаграждением. Наконец, что произойдет, если бонусы урежут с 200 до 25 долларов? Очевидно, что вознаграждение будет иметь меньшую ценность для агентов, и опять же пострадает мотивация. Таким образом, идея теории ожиданий довольно ясна: менеджеры должны предлагать вознаграждения, которые ценят сотрудники, устанавливать уровни производительности, которых они могут достичь, и обеспечивать прочную связь между производительностью и вознаграждением.

Теория справедливости

Что, если бы вы потратили тридцать часов на работу над классным отчетом, сделали все, что должны были сделать, и сдали отличное (по вашему мнению) задание.С другой стороны, ваш сосед по комнате потратил около пяти часов и собрал все в последнюю минуту. Вы знаете, кроме того, что он проигнорировал половину требований и даже не проверил свое задание через проверку орфографии. Через неделю ваш учитель возвращает отчеты. Вы получаете C, а ваш сосед по комнате получает B+. Скорее всего, вы почувствуете, что с вами обошлись несправедливо по отношению к вашему соседу по комнате.

Ваша реакция имеет смысл в соответствии с теорией справедливости. Теория мотивации фокусируется на нашем восприятии того, насколько справедливо к нам относятся по отношению к другим.мотивации, которая фокусируется на нашем восприятии того, насколько справедливо с нами обращаются по сравнению с другими . Применительно к рабочей среде эта теория предлагает, чтобы сотрудники анализировали свой вклад или вклад в работу (отработанное время, образование, опыт, производительность труда) и свои вознаграждения или результаты работы (зарплата, льготы, признание). Затем они создают соотношение вкладов и вознаграждений и сравнивают его с другими людьми. Основанием для сравнения может быть любой из следующих:

  • Кто-то в аналогичной должности
  • Лицо, занимающее другую должность в той же организации
  • Кто-то с похожей профессией
  • Тот, кто обладает определенными характеристиками (такими как возраст, образование или уровень опыта)
  • Себя в другой момент времени

Когда люди понимают, что отношение их вклада к вознаграждению сравнимо с отношением других, они считают, что с ними обращаются справедливо; когда они понимают, что соотношение не сбалансировано, они воспринимают несправедливость.Иногда люди замечают, что с ними обращаются лучше, чем с другими. Однако чаще они приходят к выводу, что с другими обращаются лучше (а с ними хуже). Вот к чему вы пришли, когда увидели свою оценку. Вы подсчитали соотношение своего вклада (отработанных часов, навыков исследования и письма) к вознаграждению (оценка проекта), сравнили его с соотношением вашего соседа по комнате и пришли к выводу, что эти два соотношения не сбалансированы.

Что сделает сотрудник, если он или она заметит несправедливость? Человек может попытаться сбалансировать это соотношение, либо уменьшая затраты (работая меньше часов, отказываясь брать на себя дополнительные задачи), либо увеличивая результаты (прося о повышении).Если эта стратегия терпит неудачу, сотрудник может пожаловаться начальнику, перейти на другую работу, покинуть организацию или рационализировать ситуацию (возможно, решив, что ситуация не так уж и плоха). Теория справедливости советует менеджерам сосредоточиться на справедливом обращении с работниками, особенно при определении вознаграждения, которое, естественно, является общей основой для сравнения.

Ключевые выводы

  • Мотивация описывает внутреннее побуждение, которое побуждает людей достигать целей или следовать определенному курсу действий.
  • Существуют четыре влиятельные теории мотивации: теория иерархии потребностей, теория двух факторов, теория ожидания и теория справедливости.
  • Теория иерархии потребностей предполагает, что мы мотивированы пятью неудовлетворенными потребностями — физиологическими, безопасностью, социальными потребностями, уважением и самоактуализацией и должны удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем мы будем стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня. .
  • Двухфакторная теория делит рабочие факторы на факторы мотивации (те, которые в значительной степени способствуют удовлетворенности работой) и гигиенические факторы (те, которые, хотя и не являются сильными факторами удовлетворенности, должны присутствовать, чтобы предотвратить неудовлетворенность работой).Чтобы повысить удовлетворенность (и мотивировать кого-то работать лучше), менеджеры должны учитывать факторы мотивации.
  • Теория ожидания предполагает, что сотрудники усердно работают, чтобы получить вознаграждение, если они ценят вознаграждение, верят, что их усилия приведут к приемлемой производительности, и верят, что приемлемая производительность приведет к желаемому результату или вознаграждению.
  • Теория справедливости фокусируется на нашем восприятии того, насколько справедливо к нам относятся по отношению к другим.Эта теория предполагает, что сотрудники создают соотношение взносов и вознаграждений, которое они сравнивают с другими. Если они почувствуют, что их отношения сравнимы с другими, они поймут, что с ними обращаются справедливо.

Упражнение

В этой главе описываются четыре теории мотивации: теория иерархии потребностей, теория двух факторов, теория ожидания и теория справедливости. Кратко опишите каждую теорию. Какой из них имеет для вас самый интуитивный смысл? Почему вы находите это привлекательным?

Пять способов мотивировать сотрудников

Мнения, выраженные участниками Entrepreneur , являются их собственными.

Вы читаете Entrepreneur Middle East, международное издание Entrepreneur Media.

Всегда легко распознать высоко мотивированного и заинтересованного сотрудника. Они более продуктивны, они делают все возможное и ни в чем не останавливаются. Но почему это так?

Шаттерсток

Ответ прост. Это потому, что таких сотрудников вдохновляет их работа, и они хотят чувствовать себя более продуктивными.Они также чувствуют себя более связанными со своей организацией и верят в цели, которых пытаются достичь. Если бы один сотрудник чувствовал себя так, представьте, насколько продуктивной была бы компания, если бы все игроки команды чувствовали мотивацию выполнять свою работу?

Хотя это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, все мы слышали о таких высокоэффективных командах, существующих в таких компаниях, как Google и Microsoft. Однако все эти успешные предприятия имеют общий знаменатель: лидерство, которое постоянно мотивирует и вдохновляет сотрудников.

Таким образом, как бизнес-лидер, вы должны знать, как заинтересовать подчиненных и бросить им вызов. Как только вы научитесь вдохновлять свою команду, управлять ею станет намного проще, и вы также заметите, что продуктивность растет. С другой стороны, если вы не сможете мотивировать своих сотрудников, ваш бизнес может не достичь своих целей, учитывая, что за вами стоит деморализованная рабочая сила.

Итак, как создать среду, в которой каждый чувствует себя вовлеченным и мотивированным? Вот пять стратегий, которые помогут вдохновить ваших сотрудников:

1.Ставьте цели, чтобы создать смысл Самый важный урок, который я усвоил за последние пару лет, управляя бизнесом, заключается в том, что всегда нужно ставить цели и задачи прежде всего. Но как это мотивирует сотрудников? Постановка целей придает смысл повседневным ролям сотрудников. Исследования показывают, что сотрудники, пришедшие с собой в путешествие по постановке целей, в 3,6 раза более заинтересованы и мотивированы на работе, в отличие от тех, у кого нет заранее поставленных целей.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо сделать следующее:

  • Заранее установить, что от них ожидается
  • Помочь им понять, как выглядит успех в их роли
  • Объяснить им, насколько важен их вклад в общий успех компании

Постарайтесь связать бизнес-цели с целями сотрудников, признавая роль, которую должен играть каждый человек.Опросы показали, что 55 % сотрудников чувствуют себя более мотивированными, если считают, что выполняют значимую работу. Такие люди, как известно, гордятся своей работой, и они даже сделают все возможное, чтобы работа была выполнена.

2. Обеспечьте поддержку руководства Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, действия должны начинаться с высшего руководства. Обратитесь к членам вашей команды и всегда дайте им знать, что вы всегда рядом, когда они в вас нуждаются. Кроме того, поощряйте открытое общение снизу вверх и слушайте, что говорят сотрудники.Так вы поймете их недовольство и ожидания, что даст вам возможность создать среду, способствующую повышению производительности и морального духа сотрудников. Как руководитель вы должны доверять талантам своих сотрудников. Это потому, что как только вы начнете верить в них, вы заметите повышение уверенности, продуктивности и приверженности с их стороны. Поддерживающие лидеры тесно сотрудничают со своими сотрудниками и служат хорошим примером для подражания.

3. Создайте благоприятную среду Большинство работающих людей проводят на своих рабочих местах более половины своего дня.Это означает, что хорошо оформленное и ухоженное рабочее место имеет решающее значение не только для их физического благополучия, но и для их психического здоровья и продуктивности. Хорошая рабочая среда должна быть в состоянии сделать сотрудников более комфортными, повышая при этом их производительность. Такое пространство также создает хорошее настроение на предстоящий день, тем самым поддерживая мотивацию ваших сотрудников. Вы можете слушать и вовлекать своих сотрудников в аспекты проектирования, заставляя их чувствовать себя частью компании. Как правило, убедитесь, что офисное помещение имеет достаточное освещение, предпочтительно естественное.Интерьер всегда должен быть чистым, с соблюдением самых высоких стандартов гигиены. Не забудьте также инвестировать в хорошую мебель, такую ​​как эргономичные офисные стулья, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и безопасно в течение дня. Еще один метод создания позитивной рабочей среды — поощрять общение и командную работу среди сотрудников. Всякий раз, когда им становится комфортнее друг с другом, они становятся более продуктивными и мотивированными.

4. Признавайте и поощряйте вехи Мотивированные сотрудники, скорее всего, будут работать лучше.Иногда требуется нечто большее, чем просто похлопывание по спине, когда сотрудники превосходят ожидания. Лучший способ обойти это — дать простые поощрения, которые мотивируют сотрудников стать успешнее. Высшее руководство может разработать программу поощрений, которая поощряет сотрудников всякий раз, когда они достигают определенных результатов на рабочем месте.

Регулярные награды и признания напоминают сотрудникам, что их ценят. Вы можете поискать соответствующие подарки для сотрудников, которые будут служить им напоминанием о том, что вы их цените.

Помимо признания того, что сотрудник сделал на рабочем месте, вы можете дополнительно мотивировать его, отмечая его достижения вне работы. Признание хорошо выполненной работы руководством для сотрудников означает для них мир, поддерживая их мотивацию и признательность.

5. Тренер по достижению успеха Конструктивная обратная связь является краеугольным камнем командного успеха и организационного прогресса. Прежде всего, это отличный мотиватор и основа для индивидуального развития.Вместо того, чтобы ждать периодических обзоров, вы должны предлагать как положительные, так и отрицательные отзывы как можно чаще, чтобы сотрудники могли принять корректирующие меры.

Хороший способ научить вашу команду добиваться успеха — организовывать еженедельные встречи с отдельными сотрудниками, чтобы получать актуальную информацию о текущих проектах и ​​проблемах, с которыми они могут столкнуться. Хотя такие встречи обычно не занимают много времени, они могут укрепить рабочие отношения. Кроме того, вы должны использовать такие возможности, чтобы исправить своих сотрудников, когда вы чувствуете, что они не прилагают должных усилий или выполняют работу, которая не соответствует целям организации.При этом разумно использовать правильный тон и отношение, так как сотрудники не должны чувствовать себя униженными, оскорбленными или побежденными при разговоре с ними. Не забывайте, что основная цель предоставления конструктивной обратной связи — поощрить сотрудников, понять причины их неудач и найти правильный подход, чтобы заменить отрицательный аспект положительным для будущего успеха.

Прощальные мысли

Когда сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, текучесть кадров не будет большой проблемой.Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, имеют чувство причастности к компании, и они станут успешнее, когда будут мотивированы. Имейте в виду, что четкое общение является неотъемлемой частью хороших рабочих отношений. Поощряйте открытые линии связи между руководством и сотрудниками и дайте им знать, чего вы от них ожидаете.

Прежде всего, поставьте перед своими сотрудниками разумные цели и задачи. Это позволит им иметь цель для достижения, мотивируя их работать дополнительные часы, чтобы гарантировать, что они достигают этих целей.Станьте лидером, которым вы хотели бы быть, улучшайте эстетику рабочего места, тренируйте для достижения успеха и отмечайте образцовую работу. Эти пять методов помогут повысить моральный дух ваших сотрудников и, в конечном итоге, повысить их производительность.

Связано с: Четыре способа сохранить приверженность вашей команды, когда ваше предприятие находится в кризисе

Мотивированная рабочая сила

Назад в библиотеку >>


Мотивация определяется как «психологический процесс, который придает поведению цель и направление.” 1  Поддержание мотивации рабочей силы важно по ряду причин, таких как:

1. Он привлекает перспективных работников и помогает удерживать уже талантливых работников в организации.

2. Это обеспечивает более высокое качество работы и лучшее обслуживание клиентов, потому что мотивированный, счастливый работник более вовлечен.

3. Сотрудники чувствуют побуждение делать больше, чем от них ожидают.

Это означает, что менеджеры должны ПОКАЗАТЬ ПРИМЕР и поощрять высокий уровень производительности труда, вознаграждая своих сотрудников, а не наказывать сотрудников, когда их работа неудовлетворительна. 2  Обязательно вознаграждайте отличников и всех инициативных сотрудников, чтобы закрепить такое продуктивное поведение. Никогда не манипулируйте комиссионными или максимальными бонусами, потому что это снижает доверие сотрудников к вашей организации.

Поведение является продуктом подкрепления. 3  Чтобы мотивировать сотрудников на желаемое поведение и воздерживаться от нежелательного поведения, менеджеры могут использовать подкрепление. Есть три закона, которые управляют подкреплением:

  1. Закон эффекта – утверждает, что поведение с положительными последствиями имеет тенденцию к повторению, в то время как люди будут воздерживаться от поведения с отрицательными последствиями. 4
  2. Закон условного подкрепления гласит, что поведение может быть сформировано только в том случае, если после того, как желаемое поведение уже установлено, следует вознаграждение. 5
  3. Закон немедленного подкрепления гласит, что поведение лучше всего формируется, когда вознаграждение предоставляется сразу же после проявления желаемого поведения. 6

Вот четыре типа армирования и их определения 7 :

  1. Положительное подкрепление – использование положительных последствий для поощрения желательного поведения; например, менеджер продвигает сотрудника.
  2. Отрицательное подкрепление – устранение неприятных последствий желаемого поведения; например, когда менеджер прекращает придираться к сотруднику.
  3. Исчезновение – удержание положительного вознаграждения за поведение, чтобы уменьшить вероятность его повторения в будущем; например, когда менеджер удерживает премию от ленивого сотрудника.
  4. Наказание – применение негативных последствий для изменения нежелательного поведения; например, менеджер понижает сотрудника.

Менеджеры должны стремиться применять положительное подкрепление, но должны вознаграждать сотрудников только сразу после того, как они демонстрируют желаемое, а не ожидаемое поведение. Вы должны четко сообщать о своих ожиданиях и использовать различные вознаграждения, учитывающие индивидуальные различия.

Важно помнить, что самый ленивый член команды играет самую большую роль в определении успеха или неудачи команды в целом. Даже когда другие члены команды прикладывают свои усилия, они не могут компенсировать человека, который вносит наименьший вклад.Самый ленивый сотрудник определяет успех или неудачу группы. 8

Пока кто-то другой может взять на себя часть незавершенной работы бездельника, это пустая трата времени и денег. Помните, что менеджер должен использовать положительное подкрепление, когда это возможно. 9 Он или она должен подойти к вялому сотруднику и мотивировать его или ее, похвалив то, что сотрудник сделал хорошо, и отметив, что низкая производительность сотрудника будет препятствовать достижению целей компании.Менеджер должен сообщить сотруднику, что компания не может позволить себе выделять свои ресурсы на кого-то, кто не выполняет его или ее часть, и что потребуются дальнейшие действия, если производительность не улучшится. Часто этого достаточно, чтобы добиться цели.

О менеджерах судят по их способности делегировать полномочия — выполнять работу за счет других. Они должны убедиться, что цели их подчиненных совпадают с целями организации в целом, чтобы эффективно делегировать полномочия. Это означает мотивацию сотрудников путем установления соответствующих внешних и внутренних вознаграждений.Внешнее вознаграждение — это вознаграждение, например, деньги, полученные за выполнение определенной задачи. Но деньги — это лишь краткосрочный мотивационный инструмент, и они не приведут к долгосрочным обязательствам. 10 Следовательно, внутренние вознаграждения не менее важны. Внутренняя награда – это удовлетворение, которое человек получает от выполнения задачи. Но как вызвать это чувство удовлетворения?

Вы должны апеллировать к мотивам своих сотрудников. Даррен Харди, всемирно известный бизнесмен, а также издатель и директор-основатель журнала SUCCESS, говорит, что на людей влияют пять конкретных мотиваторов:

  1. Люди. Самый главный мотиватор — это люди. Сюда входят коллеги, руководство и все, с кем ваши сотрудники могут ежедневно взаимодействовать. Больше всего на свете ваши сотрудники стремятся окружить себя хорошими людьми.
  2. Вызов. Второй по важности мотиватор — сложная рабочая среда. Ваши сотрудники хотят, чтобы их каждый день вдохновляла новая работа. Они не хотят, чтобы им поручали утомительные задачи, которые утомляют их с 9 до 5. Дайте вашим сотрудникам повод чувствовать, что их работа имеет смысл.
  3. Возможность. В-третьих, ваши сотрудники хотят чувствовать, что их работа открывает большие возможности. Они хотят быть уверены, что приняли мудрое решение, работая в вашей компании. Помогите своим сотрудникам рассматривать свою работу как привилегию, а не как источник необходимого дохода.
  4. Личностный рост. Это четвертый по значимости мотиватор. Ваши сотрудники хотят любой ценой избежать чувства застоя. Они хотят чувствовать, что работают над чем-то лучшим.Чаще вознаграждайте своих сотрудников и поощряйте их к внимательной работе.
  5. Деньги. Харди говорит, что деньги на самом деле являются наименее важным мотиватором. Да, ваши сотрудники работают в первую очередь для получения дохода, но не этот доход мотивирует их на оптимальное выполнение своей работы. Деньги мотивируют их каждый день приходить на работу, но психологические мотивы — это то, что делает их счастливыми и усердными.

Поскольку сотрудники знают свои потребности, хорошей управленческой практикой для установления взаимопонимания с вашими сотрудниками является проведение регулярных индивидуальных собеседований.Вместе ставьте цели и подчеркивайте важность этой деятельности. Возможно, это лучший способ оставаться на правильном пути и расти как организация. Постановка целей вместе с вашими сотрудниками заставляет их чувствовать себя членами команды. Сообщая руководству общие цели проекта, в том числе требования для выполнения задачи, гарантируется, что все находятся на одной волне, когда дело доходит до результатов.

Начните с простых целей, чтобы вы и ваши сотрудники могли видеть немедленный прогресс. Обязательно предоставьте четкие возможности для продвижения.Это укрепит уверенность в ценности вашего общения и увеличит импульс, поскольку ваши сотрудники будут стремиться к достижению более сложных целей в будущем. Это называется укрупнением рабочих мест. Увеличение количества задач на работе после того, как сотрудник уже добился успеха, не только увеличивает его или ее способность выполнять различные задания, но и повышает мотивацию. 11

Получение мнения сотрудников поможет руководителю распределять работу в соответствии с их вкладом и личными целями.Это называется обогащением работы и состоит из создания мотивирующих факторов, таких как ответственность, достижения, признание, стимулирование работы и продвижение по службе. 12

Интервьюирование ваших сотрудников также позволяет вам обсудить любые жалобы ваших сотрудников и обсудить решения. Интервьюирование ваших сотрудников помогает им почувствовать, что их мнение имеет значение. Всегда слушайте своих сотрудников, потому что для того, чтобы ваша компания была успешной, не вам нужно быть счастливыми, а им.

Это также поможет вам установить конкретные стимулы для сотрудников. Это могут быть оплачиваемые выходные, возможность работать дома и возможность самостоятельно определять график работы. Эта практика известна как гибкий график. 14 Хотя количество часов (основное время) может не измениться, ему или ей может быть разрешено работать, например, с 12 до 8, а не с 9 до 5.

При правильном внедрении гибкий график мотивирует сотрудников, заставляя их чувствовать себя более независимыми и давая им время для выполнения нерабочих обязательств, таких как их семья. 15 Но будьте осторожны, так как гибкий график усложняет возможность менеджера контролировать сотрудника и может вызвать неприязнь между сотрудниками, которым предлагается гибкий график, и теми, кому он не предоставляется.

Три важнейшие психологические черты, определяющие мотивацию, — осмысленность работы, ответственность за результат и знание результата. Это приводит к результатам работы, таким как высокая производительность, удовлетворение и мотивация. 16 На них влияют следующие факторы:

  1. Разнообразие навыков
  2. Идентификатор задачи
  3. Значение задачи
  4. Автономия
  5. Обратная связь

Таким образом, руководители могут измерять мотивацию своих сотрудников и при необходимости вносить коррективы, выполнив следующие действия:

  1. Используйте диагностический опрос для определения уровня мотивации сотрудников.
  2. Определите, какие основные факторы необходимо переоценить.
  3. Перепроектируйте работу, чтобы улучшить области, в которых наблюдается низкая удовлетворенность.

Конечно, это потребует общения между менеджером и его сотрудниками; если руководство не может донести до своих сотрудников, чего компания ожидает и желает от них и для них, теряется всякая мотивация. Недостаток общения отдаляет сотрудников от работодателей и снижает их желание и способность работать эффективно.Общение является краеугольным камнем мотивации.

Мотивация сотрудников необходима для поддержания эффективного рабочего места. Мотивированная рабочая сила всегда будет привлекать и удерживать таланты, производить более качественную работу и поощрять сотрудников делать больше, чем от них ожидают.

 

Как мотивировать сотрудников — CIPHR

Нередко сотрудники время от времени теряют мотивацию. Мы изучаем признаки и опасности отсутствия мотивации, а также шесть способов повышения мотивации персонала

Несмотря на все ваши усилия, вполне возможно, что даже самые лучшие сотрудники со временем теряют мотивацию — фактически, согласно данным Investors in People за 2017 год, почти треть британских работников недовольны своей нынешней работой.

HR-специалисты и менеджеры должны научиться распознавать признаки демотивированного сотрудника и разработать стратегии, чтобы помочь им и зарядить их энергией, прежде чем ситуация перерастет в более серьезную проблему.

В этой статье мы рассмотрим причины отсутствия мотивации; признаки немотивированности сотрудника; последствия немотивированного сотрудника; и шесть советов по улучшению мотивации человека.

 

Из-за чего сотрудники могут потерять мотивацию?

Уважительное отношение к сотрудникам и демонстрация того, что ваша организация ценит их как людей, поможет снизить вероятность падения уровня мотивации.

Лидеры должны находить время, чтобы просто поговорить со своими командами и быть в курсе того, что может демотивировать сотрудников.

Чувство подавленности и отсутствия мотивации может привести к тому, что сотрудник станет отстраненным и тихим; если они знают, что могут поговорить со своим руководителем, то ситуацию можно обсудить и улучшить или преодолеть.

Отсутствие мотивации может быть вызвано рядом факторов, в том числе:

  • Отсутствие карьерного роста
  • Скука
  • Отсутствие уверенности в управленческих решениях
  • Чувство недооценки
  • Неуправляемая рабочая нагрузка
  • Микроменеджмент
  • Неподходящая рабочая среда
  • Отсутствие коммуникации и прозрачности

 

Каковы признаки того, что сотрудник немотивирован?

Каждый лидер должен иметь (или научиться) способность выявлять потенциальные проблемы со своими подчиненными.Выстраивание отношений является важным элементом роли любого менеджера и означает, что вы сможете лучше заметить, когда что-то не так.

Некоторые из явных признаков демотивации включают:

  • Отсутствие фокуса
  • Увеличенное отсутствие (вам нужно будет отслеживать это с помощью ручных записей, системы учета рабочего времени или с помощью программного обеспечения HR)
  • Увеличенные перерывы или время отсутствия на рабочем месте
  • Увеличено время начала работы после прибытия в офис
  • Общее изменение поведения и настроения по отношению к коллегам и/или сверстникам
  • Неуместные комментарии или замечания
  • «Удаленность» от коллег

 

Каковы последствия демотивированного сотрудника?

Чувство демотивации влияет не только на производительность конкретного сотрудника, но и на окружающих и на общую атмосферу в отделе или офисе.Отвлекаться и отвлекать других — обычная черта человека, который не мотивирован.

Демотивированные сотрудники могут брать больше личных выходных в рабочее время, например на прием к врачу. Этот отпуск обычно не считается ежегодным отпуском и поэтому стоит вашей организации времени и денег.

Если сотрудник работает с клиентами, проблема может повлиять и на отношения вашей организации с клиентами.

 

Что вы можете сделать, чтобы поддержать и улучшить мотивацию?

1) Просто спросите, в чем проблема

Избегание проблемы или неудобного разговора — не лучший способ справиться с ситуацией.Если вы спросите сотрудника, все ли с ним в порядке и можете ли вы чем-нибудь помочь, это будет оценено по достоинству, и часто этого достаточно, чтобы начать решать любые проблемы. Как менеджер вы обязаны заботиться о своей команде и устанавливать прочные отношения, которые создают пространство для открытого и честного обсуждения любых вопросов, как только они возникают.

Проблема может заключаться в том, что рабочая нагрузка сотрудника слишком велика или нереалистична для выполнения к определенному сроку. Если это так, то проблема может быть легко решена путем делегирования работы или изменения сроков, где это возможно.

2) Проявите искренний интерес к своим сотрудникам

Если ваши сотрудники уважают вас и знают, что вы искренне интересуетесь их благополучием и карьерными устремлениями, они будут более уверены в том, что их усилия не останутся незамеченными. Демонстрация реального и искреннего желания помочь вашей команде прогрессировать побудит их производить работу, которой они гордятся, и хотят, чтобы вы были так же впечатлены.

Регулярные встречи с менеджером — отличный способ для обеих сторон быть в курсе проектов, идей и любых потенциальных проблем друг друга.Эти мини-встречи также помогают укрепить отношения между менеджером и сотрудником и создать сплоченную командную культуру.

3) Ставьте перед собой четкие цели

Если сотрудник знает и полностью понимает, над чем он работает, ему легче планировать и управлять своим временем для достижения своей цели. Отсутствие четких вех и конечной цели сбивает с толку и может заставить задачи казаться бессмысленными и пустой тратой времени.

Наличие четких целей также помогает сотрудникам измерять собственный успех.Завершение проектов досрочно или достижение сверх первоначальной цели может стать отличным стимулом для мотивации.

4) Дайте сотрудникам то, к чему можно стремиться

Дополнительные поощрения в дополнение к стандартной оплате и вознаграждению могут стать мощным инструментом мотивации. Внедрение комплексного пакета льгот, включающего такие элементы, как частное медицинское обслуживание, цикл до работы, субсидированное членство в тренажерном зале и расширенные родительские родительские обязанности, может стать экономически эффективным способом повышения вовлеченности персонала.

Создание чувства здоровой конкуренции — это управленческая тактика, которая успешно используется отделами продаж в течение многих лет, и ее можно использовать и в других отделах. Для улучшения самочувствия сотрудников и поощрения чувства общности и сотрудничества следует использовать общеорганизационные стимулы для достижения конкретных целей.

Использование внутренней сети компании для создания сообщества очень эффективно. Публикация новостей о сотрудниках, конкурсах и поощрениях стимулирует общение и культивирует культуру счастья и взаимопонимания.Счастливые, сплоченные сотрудники более мотивированы на успех и развитие бизнеса.

5) Предлагайте гибкость

Демонстрация того, что вы как работодатель можете быть гибкими и приспосабливаться к потребностям своих сотрудников, повышает мотивацию, а также внутренние отношения и самочувствие. Сотрудники, которые могут, в случае необходимости, работать удаленно или работать в другое время, будут чувствовать себя ценными и уважаемыми в организации, а взамен они будут более мотивированными и продуктивными.

6) Завоевать доверие как лидер

Люди уважают других, которым они могут доверять: если члены вашей команды не доверяют вам, вам будет трудно их мотивировать. Завоевание доверия требует времени и прозрачности; хороший лидер открыт, честен и проявляет уважение ко всей своей команде. Сотрудники, которые знают, что могут доверять своему руководителю, будут чувствовать себя комфортно, обращаясь к нему, если у них возникнут какие-либо проблемы или они почувствуют себя немотивированными. Гораздо лучше, если они обсудят свои проблемы с вами, а не будут искать новую работу в другом месте.

Эта статья была впервые опубликована в июне 2014 г. Она была обновлена ​​в марте 2018 г. для обеспечения свежести, точности и ясности.

Как мотивировать сотрудников | Советы по поддержанию мотивации вашей команды

Независимо от того, являетесь ли вы владельцем компании или руководите командой, важно поддерживать мотивацию сотрудников. Наличие мотивированных сотрудников улучшает корпоративную культуру и моральный дух сотрудников, не говоря уже о том, что мотивированные сотрудники с большей вероятностью достигают целей компании.

Мотивированные сотрудники также склонны оставаться на работе дольше, поскольку они удовлетворены своей работой и профессиональным развитием.Это становится все более важным сейчас, поскольку многие компании видят, что работники увольняются с исторически высокими показателями, поскольку возможности трудоустройства растут благодаря удаленной работе. По данным Бюро статистики труда США, только в сентябре 2021 года свою работу уволили около 4,4 миллиона человек.

В этой статье будут рассмотрены причины, по которым сотрудники теряют мотивацию, а также научно обоснованы эффективные методы поддержания мотивации на высоком уровне.

Мотивированные сотрудники: Почему мотивация начинает снижаться?

Чтобы узнать, как лучше всего мотивировать сотрудников, важно понять распространенные причины, по которым вовлеченность сотрудников начинает падать.Вот несколько признаков того, что ваши сотрудники теряют мотивацию.

1. Они не считают, что их работа представляет ценность. Допустим, ваш босс просит вас выполнить ежедневное задание. Может быть, это отчеты по конкретным показателям или обновление конкретной электронной таблицы. Эта задача начинает занимать большую часть вашего рабочего дня, но каждый раз, когда вы отправляете отчет своему боссу, вы не получаете никакого ответа.

Вы начинаете чувствовать, что эта задача на самом деле не имеет значения для общего успеха вашей команды или компании.Это также не соответствует работе, для которой вас наняли, и отвлекает вас от работы, которую вам нравится выполнять в компании.

Сотрудникам неизбежно придется брать на себя по крайней мере часть задач, которые им не нравятся в любой роли, но обеспечение того, чтобы рабочая нагрузка ваших сотрудников в основном состояла из функций, которые они считают полезными, поможет сохранить их мотивацию на более длительный срок. .

2. Выражают неконтролируемые эмоции. Предположим, что сотрудник, который обычно ведет себя спокойно, начинает ругаться в ответ на просьбу выполнить задачу, в ответ на отзыв или в любой другой рабочей ситуации.Это может быть признаком того, что они испытывают разочарование и застой в своей роли. Если такое поведение сохраняется, возможно, пришло время обсудить с вашим сотрудником работу, которую он выполняет, и то, что можно изменить, чтобы сохранить его мотивацию.

3. Они не чувствуют себя способными. В любой роли наступает момент, когда ваш руководитель просит вас взять на себя что-то новое. Хотя это может быть интересно для некоторых сотрудников, сотрудники, которые теряют мотивацию, могут чувствовать, что они не способны взяться за что-то новое, и могут быть обеспокоены тем, что они не будут хорошо выполнять свою работу.

4. У них нет эффективного лидера. Если у сотрудника нет руководителя, ради которого он чувствует мотивацию усердно работать или к которому, по его мнению, он может обратиться в случае неизбежного возникновения проблем, это может сказаться на мотивации сотрудника. Хотя наличие менеджера, который может поощрять участие сотрудников и повышать вовлеченность сотрудников, является не единственным фактором поддержания высокой мотивации, он имеет решающее значение.

5. Они не видят будущего в компании. Если в их отделе или внутри компании нет четкого пути для продвижения по службе, мотивация сотрудников будет истощаться довольно быстро. В идеальном сценарии менеджеры могли бы часто и легко предлагать денежные поощрения в виде повышения и продвижения по службе, но реальность такова, что многие компании не предоставляют такие виды поощрений так быстро, как должны.

Если это так, поддержание мотивации вашей команды путем создания карьерной траектории в компании до того, как они начнут показывать признаки того, что их потеря мотивации поможет сохранить их вовлеченность, даже если продвижение по службе может произойти через год или два,

6.Они начинают совершать ошибки по невнимательности. Ошибки случаются, и даже лучшие сотрудники иногда могут ошибаться. Но когда такое поведение становится постоянным, это может быть признаком того, что ваш сотрудник теряет мотивацию к правильному выполнению своих задач. Если вы продолжаете наблюдать этот паттерн, выделите некоторое время вместе с вашим сотрудником, чтобы выяснить, в чем проблема и как вы можете помочь ему сохранить мотивацию, чтобы продолжать выполнять ту работу, на которую, как вы знаете, он способен.

Как мотивировать сотрудников

Найти способный талант — это только полдела.Если компании хотят сохранить сотрудников, им необходимо учитывать, что сотрудники больше всего ценят на рабочем месте, и продолжать уделять этим мотивирующим факторам ключевой приоритет. Вот несколько способов повысить общую удовлетворенность сотрудников, повысить вовлеченность сотрудников и мотивировать команду постоянно выполнять свою работу наилучшим образом.

1. Сделайте рабочее место прекрасным местом для жизни

Независимо от того, работают ли ваши сотрудники удаленно, в офисе полный рабочий день или совмещают офисную и удаленную работу, превращение работы в увлекательное и приятное место поднимет настроение.Если ваши работники находятся в офисе, подумайте, как оптимизировать рабочее пространство, чтобы сделать его более привлекательным. Согласно одному исследованию, добавление растений и зелени в офис может повысить производительность труда на 15%.

(Getty)

Если ваша команда работает удаленно, подумайте о том, чтобы запросить стипендию для своих сотрудников в офисе. Это позволяет им улучшать свою работу из домашнего пространства, что помогает им сохранять мотивацию и чувствовать, что их ценят.

2.Предлагайте поощрения сотрудников

Когда ваша компания выигрывает, ваши сотрудники тоже должны пожинать плоды. Подумайте о том, чтобы предложить программу поощрения, которая ежеквартально возвращает денежные выплаты в их зарплату, когда компания достигает или превышает свои цели. Или предоставьте дополнительные опционы на акции или участие в прибылях внутри компании, чтобы выразить благодарность и вознаградить сотрудников. Еще один вариант — отложить немного денег на корпоративное уединение, и это может быть одним из способов мотивировать сотрудников, укрепляя миссию компании.

3. Оставить положительный отзыв

Отличным мотивационным фактором является то, что команда чувствует, что ее работа ценится. Обратите внимание на небольшие победы за неделю, которые добились сотрудники вашей команды, и хвалите их, когда это необходимо. В зависимости от типа компании это может быть успешное взаимодействие с клиентом, проблема, которую решил сотрудник или даже член команды, проявивший инициативу, чтобы помочь другим; заставить сотрудников чувствовать себя ценными будет иметь большое значение.

4.Стремитесь быть поддерживающим менеджером

В большинстве компаний восходящая мобильность означает, что вам внезапно приходится управлять командой. Часто новым менеджерам не дают обучения или инструментов, необходимых для того, чтобы знать, как руководить командой и помогать сотрудникам расти и добиваться успеха — их просто повышают по службе, потому что они хорошо справляются со своей работой.

Таким образом, независимо от того, продвигаете ли вы кого-то на руководящую должность, сами впервые являетесь менеджером или некоторое время руководили командой и хотите убедиться, что вы поддерживаете мотивацию своих непосредственных подчиненных, стоит узнать, что делает отличный менеджер.Потратьте время на изучение книг и ресурсов для менеджеров, в которых описываются лучшие практики и тактики, которые можно использовать, чтобы вести себя как человек, на которого мотивированы сотрудники.

5. Предоставлять возможности для роста

Выполнение одной и той же работы с одним и тем же списком задач и рабочей нагрузкой изо дня в день может быстро вызвать у сотрудников чувство застоя. В то время как деньги являются важным мотивирующим фактором для сотрудников, менеджеры иногда упускают из виду небольшие способы, которыми они могут предоставить возможности для роста в рамках текущей роли сотрудника.

Это может служить способом подготовить сотрудников к следующему шагу, дать им возможность работать и поддерживать мотивацию сотрудников. Поговорите со своим сотрудником о том, чем он больше заинтересован в выполнении своей роли, и поработайте над тем, чтобы определить, как он может начать решать задачи, которые подготовят его к росту в организации. Обязательно найдите время, чтобы признать, как они продемонстрировали рост в рамках своей роли, чтобы ваша команда чувствовала себя ценной.

6. Предложите гибкость

Чем больше удаленная работа и технологии изменили традиционную офисную работу, тем больше сотрудников хотят гибкости в своем рабочем графике.Прошли те времена, когда нужно было находиться в офисе, чтобы проверить электронную почту или пообщаться с членами команды — это можно сделать из своего кармана, когда это необходимо.

Будьте внимательны к индивидуальным потребностям ваших сотрудников, когда речь идет о расписании, и делайте все возможное, чтобы предоставить им пространство, необходимое для поддержания их идеального баланса между работой и личной жизнью. Например, если у вас есть сотрудник, который хотел бы однажды днем ​​посетить мероприятие, посвященное их ребенку, предоставление этой гибкости будет мотивировать сотрудника выполнять необходимую работу до и после мероприятия, чтобы гарантировать, что такая же вежливость будет доступна в будущем.

7. Поощряйте сотрудников

Предоставление сотрудникам положительного подкрепления один на один — эффективный способ поддерживать высокую мотивацию. Но признание их достижений более заметным образом во всей компании также может иметь большое значение для мотивации сотрудников работать усерднее.

Определите возможности для демонстрации ваших сотрудников в вашей организации. Есть ли еженедельный информационный бюллетень, где вы можете освещать их работу? Или поделитесь историей о ситуации, с которой они справились невероятно хорошо? Воздать должное там, где это необходимо, — это простой и эффективный способ мотивировать людей в вашей команде.

8. Общайтесь со своими сотрудниками

Это может показаться очевидным, но четкое понимание того, что ваш сотрудник ценит больше всего — как в своей текущей роли, так и в будущих целях — может дать представление о наиболее эффективном методе мотивации вашего сотрудника. Не пытайтесь угадать, что заставит членов вашей команды чувствовать себя мотивированными, и не используйте универсальный подход для мотивации. Адаптация ваших усилий к индивидуальным потребностям ваших сотрудников поможет сохранить их мотивацию и заставить сотрудников чувствовать, что их ценят.

9. Обеспечение прозрачности

Будучи максимально прозрачным с сотрудниками, когда речь заходит о целях компании, о том, как команда в настоящее время движется и какие задачи должны быть приоритетными, сотрудники чувствуют себя частью команды и могут повысить командный дух и дух товарищества. Не просто делитесь победами компании, а спокойно обсуждайте проблемы, с которыми в настоящее время сталкивается бизнес. Вы можете обнаружить, что ваши сотрудники заинтересованы в изучении различных способов решения этих проблем.

10. Ввести товарищеское соревнование

Будь то мотивация сотрудников к достижению конкретной цели продаж, увеличение количества положительных отзывов об обслуживании клиентов или поощрение к эффективному прохождению определенных учебных модулей, геймификация рабочего процесса вашей команды может стать важным мотиватором. Это можно сделать путем признания с помощью определенных сертификатов, вознаграждения работника месяца или даже подарочных карт, которые относятся к интересам вашего сотрудника. Такая осязаемая оценка работы вашего сотрудника может стать эффективным мотиватором и отличным способом выразить благодарность.

11. Предоставьте своим сотрудникам необходимую им автономию

Хотя вы можете делать это из лучших побуждений, постоянная проверка работы и производительности вашего сотрудника в течение дня может иметь неприятные последствия, когда дело доходит до мотивации сотрудников. На самом деле, исследования показали, что сотрудники, которые более автономны на рабочем месте, также более удовлетворены своей работой. Если вы хотите сохранить видимость работы и рабочей нагрузки вашего сотрудника, но хотите дать им свободу развиваться самостоятельно, внедрение инструмента управления программой, который позволяет командам видеть выполняемую работу без необходимости постоянно проверять, может быть отличным способом. начать.

12. Уважайте своих сотрудников

Это также может показаться очевидным способом поддерживать хорошее настроение, но на руководящей должности может быть легко упустить из виду, как ваши непосредственные подчиненные могут также обучать и информировать вас об идеях и проблемах рабочего процесса, к которым вы не были причастны с тех пор. вы дальше удалены от процесса. Если сотрудник приходит к вам с проблемой или наоборот, подойдите к разговору с уважением и любопытством.

Обучение у своих сотрудников не делает вас плохим менеджером или владельцем бизнеса.На самом деле, как раз наоборот — это улучшает ваш бизнес и прибыль вашей компании. Проявление уважения таким образом побудит сотрудников заранее обращаться к вам с проблемами и решениями, а также будет поддерживать открытую линию связи между вами обоими.

13. Оцените процесс проверки эффективности

Действительно ли ваш процесс оценки эффективности мотивирует ваших сотрудников делать все возможное? Или они боятся ежегодного пересмотра? Кроме того, является ли ваш процесс обзора эффективным инструментом, позволяющим действительно показать работу, проделанную вашим сотрудником за последний год? Или это стало формальностью? Чтобы убедиться, что ваша модель оценки эффективности мотивирует сотрудников, поговорите с ними о том, как, по их мнению, можно улучшить текущий процесс.Подумайте о том, чтобы внедрить более частый процесс оценки производительности, чтобы мотивировать сотрудников на ежеквартальные обсуждения, а не ждать до конца года, чтобы все упаковать.

14. Ставьте небольшие еженедельные цели

Компании и команды постоянно работают над достижением важных целей, будь то квартальные продажи или годовые темпы роста. Из-за чего недели и месяцы, предшествующие общим плодам вашего труда, начинают казаться далекими. Чтобы мотивировать вашу команду продолжать делать все возможное каждую неделю, подумайте о том, чтобы ставить еженедельные цели, которые легче достижимы и часты.Например, дайте сотрудникам выходной, если вы получили большое количество положительных отзывов об обслуживании клиентов на этой неделе, или купите обед для команды, если им удалось закрыть определенное количество еженедельных дел, чтобы мотивировать сотрудников.

15. Будьте доступны

Если у ваших сотрудников сложилось впечатление, что они не могут обратиться к вам с проблемой или предложением, скорее всего, они этого не сделают. Чтобы члены команды чувствовали, что их можно услышать, рассмотрите политику «открытых дверей», будь то в вашем физическом офисе или виртуально, когда ваша дверь открыта означает, что сотрудники могут обращаться к вам с вопросами, предложениями или отзывами.Когда сотрудники знают, что их слышат, они чувствуют себя мотивированными.

16. Покажите своим сотрудникам, как их работа влияет на общую картину

Даже если ваша команда постоянно добивается поставленных целей, иногда объединение точек для сотрудников, чтобы показать, как их индивидуальные усилия способствуют достижению общих целей компании, может помочь сотрудникам понять значение их усилий.

(Getty)

В следующий раз, когда вы узнаете новости об успехах компании, не бойтесь потратить время, чтобы показать своим сотрудникам, как их работа привела к этому невероятному недавнему достижению.Это может быть мощным способом мотивации и поощрения сотрудников продолжать усерднее работать.

17. Сохраняйте мотивацию в качестве менеджера членов вашей команды

Если вы не будете мотивированы как менеджер, ваши сотрудники это почувствуют. Потратьте время, чтобы понять, что вас мотивирует — как внутренняя мотивация, так и внешняя мотивация. Делитесь вещами, которые поддерживают вашу мотивацию на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели — будь то отзывы вашего собственного начальника или вышестоящего руководства, которые поддержали вас, или то, как команда достигла цели, ради которой они упорно трудились.

Резюме

Сохранение мотивации сотрудников необходимо для успеха любой компании или бизнеса. Когда сотрудники знают, что их ценят, повышается производительность труда, моральный дух сотрудников и командный дух. Как менеджер или владелец бизнеса, в ваших интересах мотивировать свою команду на сохранение и развитие имеющихся у вас талантов.

Оставляйте положительные отзывы, выражайте благодарность, обсуждайте возможности роста и используйте четкую коммуникацию с членами вашей команды.

Отставить комментарий

Обязательные для заполнения поля отмечены*